REPBLICABOLIVARIANADEVENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA ESTRATGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE
EDUCACIN PRIMARIA BOLIVARIANA
Tesis de Grado para optar al grado de Magster Scientiarum en
Educacin.
Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora: Lcda. Maritza Montiel
Tutora: Dra. Mara Valbuena
Maracaibo, mayo de 2012
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4
DEDICATORIA
A Dios, porque ha estado conmigo en cada paso que
doy cuidndome y dndome fortaleza para poder continuar.
A mi madre y hermanas por sus grandes ejemplos de
superacin y grandiosos apoyos en todo momento desde el
inicio de mis estudios de postgrado.
A mi esposo por ese optimismo que siempre me
impulso a seguir adelante y por los das y horas que hizo el
papel de madre y padre.
A mis hijas por todas las veces que no pudieron tener
a mami de tiempo completo, a mis profesores, colegas y
compaeros de postgrado que tuvieron una palabra de apoyo
para m durante mis estudios.
Maritza
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5
AGRADECIMIENTO
Estos ltimos dos aos y medio han sido para m unos de los ms
importantes,
intensos y fascinantes de mi trayectoria profesional. En este tiempo he
tenido la enorme
suerte y satisfaccin de conocer y de trabajar con personas que me han
ayudado de
una forma u otra en la consecucin de un esfuerzo de investigacin, que
se recoge en
el presente documento de tesis de postgrado. Quisiera hacer una especial
mencin de

agradecimiento para las siguientes personas.

En primer lugar quisiera mencionar a Dios por haberme dado la sabidura
y
fortaleza para que fuera posible este logro.
A la Dra. Mara Valbuena, por ser mi tutora incondicional, por el tiempo y
el
esfuerzo que me ha dedicado, por sus continuos consejos en el transcurso
de la tesis
de postgrado y por su inters en la consecucin de esta.
Tambin quisiera darle las gracias a la Dra. Roselia Morillo por su
constante
aliento de motivacin desde mis comienzos en la universidad.
Pero especialmente quisiera darle las gracias a unas personas que
siempre han
confiado en mi, que realmente saban lo importante que era para mi este
esfuerzo de
investigacin, y que me han apoyado en los momentos duros, previos a
esta tesis y
durante el transcurso de la misma, a mi madre Sara Montiel, a mi esposo
Jos Sencial y
a mis hermanas.
Tambin quisiera mencionar a mis tres hijas, Rosmary, Maguibel y Mara
Jos que
tanta fuerza me han dado en los momentos difciles. Les agradezco todo
su apoyo y
confianza, y su valiosa ayuda prestada en estos ltimos meses.
Y finalmente agradecer a todos aquellos compaeros de la Universidad, y
colegas
que me han ayudado, aconsejado y apoyado en algn momento del
transcurrir de esta
tesis de postgrado.
A todas estas personas que aqu he mencionado, muchas gracias y que
Dios les
bendiga.
Maritza
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6
NDICE GENERAL
Pgs.
FRONTISPICIO................................................................................................
...... 2
VEREDICTO ..................................................................................................
........ 3
DEDICATORIA................................................................................................
....... 4

AGRADECIMIENTO.........................................................................................
...... 5
INDICE
GENERAL ................................................................................................. 6
INDICE DE
CUADROS .......................................................................................... 8
IINDICE DE
TABLAS ............................................................................................. 9
RESUMEN .....................................................................................................
........ 10
ABSTRACT ....................................................................................................
........ 11
INTRODUCCIN ............................................................................................
....... 12
CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento y Formulacin del
Problema .................................................. 15
1.2. Objetivos de la
Investigacin ......................................................................... 20
1.2.1. Objetivo
General.................................................................................. 20
1.2.2. Objetivos
Especficos........................................................................... 20
1.3. Justificacin de la
Investigacin..................................................................... 20
1.4. Delimitacin de la
Investigacin..................................................................... 21
CAPTULO II. MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la
Investigacin .................................................................. 24
2.2. Bases
Tericas .............................................................................................. 29
2.2.1. Gerencia
Estratgica ........................................................................... 30
2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica.............................. 32
2.2.1.1.1. Componente Estratgico........................................ 33
2.2.1.1.2. Componente Organizacional.................................. 34
2.2.1.1.3. Componente Cultural ............................................. 36
2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica............................. 37
2.2.1.2.1. Liderazgo ............................................................... 38
2.2.1.2.2. Supervisin ............................................................ 40
2.2.1.2.3. Negociacin............................................................ 43
2.2.2. Conflictos
Organizacionales ................................................................ 44
2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales..................................... 46
2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual................................... 47

Page 5
7
2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional........................... 49
2.2.2.2. Estrategias de resolucin de conflictos .................................. 51
2.2.2.2.1. Estrategia de resolucin: Evasin .......................... 52
2.2.2.2.2. Estrategia de resolucin: Mediacin ...................... 53
2.2.2.2.3. Estrategia de resolucin: Arbitraje ......................... 55
2.3. Sistema de
Variables............................................................................ 56
2.4. Operacionalizacin de las
Variables ............................................................... 57
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO
3.1. Paradigma de la
Investigacin....................................................................... 59
3.2. Tipo de
Investigacin. ......................................................................... 61
3.3. Diseo de la
Investigacin ............................................................................. 62
3.4.
Poblacin. ................................................................
63
3.5. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de
datos.................................... 64
3.6. Validez y
Confiabilidad.. .................................................................. 65
3.6.1.Validez.............................................................................
65
3.6.2. Confiabilidad .............................................................................
65
3.7. Tcnicas de Anlisis de los
Datos ................................................................. 67
3.8. Procedimiento de la
Investigacin ................................................................. 67
CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
4.1. Anlisis y Discusin de los
Resultados.......................................................... 70
CONCLUSIONES .........................................................................
.... 82
RECOMENDACIONES ........................................................................
.... 84
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 86
ANEXOS.........................................................................
.... 91
A. Instrumento para la Recoleccin de
Informacin....................................... 92

B. Instrumento de
Validacin ......................................................................... 98
C. Anlisis de la Validacin del
Instrumento .................................................. 105
D. Versin final del
Instrumento..................................................................... 108
E. Resultados de la
Confiabilidad .................................................................. 114
Page 6
8
NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1: Operacionalizacin de las
Variables................................................. 57
Cuadro N 2: Distribucin de la
Poblacin ............................................................. 63
Cuadro N 3: Baremo de Magnitud de la
Confiabilidad .......................................... 66
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9
NDICE DE TABLAS
Pgs
Tabla N 1: Dimensin: Componentes de la Gerencia
Estratgica ........................ 71
Tabla N 2: Dimensin: Caractersticas de la Gerencia
Estratgica....................... 73
Tabla N 3: Tabla General de la Variable: Gerencia
Estratgica ........................... 74
Tabla N 4: Dimensin: Tipos de Conflictos
Organizacionales .............................. 76
Tabla N 5: Resultado General de la Dimensin: Estrategias de Resolucin
de
Conflictos............................................................................................. 78
Tabla N 6: Resultado General de la Variable: Conflictos
Organizacionales ......... 80
Tabla N 7: Correlacin entre Gerencia Estratgica y Conflictos
Organizacionales 81
Page 8
10
MONTIEL, MARITZA. Gerencia Estratgica Educativa y los Conflictos
Organizacionales en el Subsistema de Educacin Primaria
Bolivariana. Trabajo

de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.

Mencin Gerencia
de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios
para
Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012. 116
p.
RESUMEN
La investigacin tuvo como finalidad establecer la relacin entre la
gerencia estratgica
educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de Educacin
Primaria de
las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio
Jess Enrique Lossada. La misma se enmarc en la lnea de investigacin
gerencia
educativa y estuvo soportada en los fundamentos tericos de Belcher
(2006), Avellano
(2006), Chiavenato (2007), Mndez (2006), para la variable Gerencia
Estratgica y para
los Conflictos Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006),
entre otros.
Por su naturaleza, la metodologa es descriptiva, correlacional, con diseo
de campo,
no experimental transeccional. La poblacin estuvo representada por 7
Directivos y 54
docentes para un total de 61 sujetos. La recoleccin de datos se realiz
con un
cuestionario segn escala Lickert, con cinco alternativas siempre, casi
siempre, algunas
veces, casi nunca y nunca, constituido por 33 temes. Con respecto a la
validez de
contenido se realiz la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se
aplic la frmula
de Coeficiente de Alfa Cronbach, con una prueba piloto a 10 personas, se
obtuvo la
confiabilidad de 0,93. Los resultados estadsticos en el estudio permiti
obtener una
correlacin entre las variables gerencia estratgica educativa y conflictos
organizacionales a travs de una prueba de Correlacin de Pearson de
0.634 a un
nivel de significacin de 0.01, lo cual indica que hay una relacin
moderada significativa
entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los
valores de la
gerencia estratgica aumenta de forma media o moderada los valores de
la variable
conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual
permite inferir,

que la gerencia estratgica educativa tiene un alto grado de consolidacin

en las
instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los
conflictos
organizacionales que en ellas se desarrolla.
Palabras clave: Gerencia Estratgica, Conflictos Organizacionales.
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11
MONTIEL, MARITZA. STRATEGIC MANAGEMENT EDUCATIONAL AND
ORGANIZATIONAL CONFLICTS IN THE SUBSYSTEMS OF SCHOOL
EDUCATION.
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en
Educacin. Mencin
Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de
Estudios
para Graduados. Facultad de Humanidades y Educacin. Maracaibo, 2012.
116 p.
ABSTRACT
The research aimed to establish the relationship between strategic
management
education and organizational conflicts in the Primary Education sub
Bolivarian schools
and Suurla Candelario Reyes Medina Municipality Wakuaipa Jesus Enrique
Lossada.
It was part of the research and educational management was supported in
the
theoretical foundations of Belcher (2006), Hazel (2006) Chiavenato
(2007), Mendez
(2006), for the variable for Strategic Management and Organizational
Conflict took
Hannan (2007), Robles (2006), among others. By its nature, the
methodology is
descriptive, correlational design field, not experimental - trans. The
population was
represented by 7 Officers and 54 teachers for a total of 61 subjects. Data
collection was
performed using a questionnaire as Lickert scale with five alternatives
always, almost
always, sometimes, rarely and never, consisting of 33 items. With respect
to content
validity was performed 5 experts and consulting for reliability formula was
applied
Cronbach alpha coefficient, with a pilot test to 10 people, was obtained
reliability of 0.93.

The statistical results in the study yielded a correlation between the

variables of strategic
management and organizational conflicts educational manager through a
Pearson
correlation test of 0634 at a significance level of 0.01, which indicates a
significant
moderate relationship between variables, meaning by this that with
increasing values of
strategic management increases or moderate values of the variable
organizational
conflict in institutions under study. Which allows us to infer that the
strategic
management of educational manager has a high degree of consolidation
in the
educational institutions of study will impact positively on organizational
conflict develops
in them.
Key words: Strategic Management, Organizational Conflicts
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12
INTRODUCCIN
El gerente educativo debe poseer las caractersticas profesionales
requeridas por
la sociedad para ejecutar sus funciones eficientemente. En este sentido,
existe un gran
inters por mejorar la praxis administrativa, convirtiendo a las
instituciones escolares en
centros de excelencia, en donde el docente y los alumnos con el apoyo
del director,
dirijan constantemente sus esfuerzos hacia la consolidacin de las nuevas
propuestas
curriculares e innovaciones que van surgiendo en el da a da, aspectos
que requieren
una constante toma de decisiones por parte de todos los involucrados en
el hecho
educativo.
Por estas razones, se requiere que los directores muestren
comportamientos
idneos para gerenciar, acordes con los cambios y transformaciones que
se suscitan en
la actualidad en todos los mbitos. Se hace referencia, por tanto, a la
persona
encargada de realizar la gestin en el mbito escolar, la cual debe estar
orientada a

mejorar la calidad del proceso educativo. Adems, el xito depende cada

vez ms de
una gestin eficaz de los recursos humanos.
Cabe destacar, que dichos cambios traen presiones hacia el interior de las
organizaciones del sector educativo, as como oportunidades y amenazas
que pueden
alterar el equilibrio en ellas. Por lo tanto, se requieren directores cuya
gestin se
caracterice por sus capacidades para dirigir mostrando disposicin hacia
el logro,
aptitudes para el desarrollo y direccin de personas, entre otros aspectos.
De este modo, la gerencia estratgica educativa, debe buscar la
superacin de las
crisis generadas por la introduccin de nuevas concepciones y por la
necesidad de
modificacin de actitudes dentro de la comunidad de acuerdo al contexto
social.
Asimismo, la gerencia estratgica educativa proporciona energa al
sistema educativo
gracias al establecimiento de las metas que se propone, lo que permite
orientar los
procesos y hablar de dinamismo a su personal. Para alcanzar las
finalidades
establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin,
superarlas y
orientarse operativamente para evitar los conflictos organizacionales
entre los miembros
del centro educativo.
Page 11
13
Por otra parte, la dinmica y crtica de la gerencia estratgica plantea la
exigencia
de un proceso abierto en continua revisin y cambio. Aparece as la
innovacin no
como un fin sino como la consecuencia de la reflexin que busca mejorar
los procesos
administrativos. Esta innovacin en la administracin escolar abarca
intrnsecamente a
los procesos organizativos, donde se considera que siempre se ha
sealado que una
finalidad de estos es conseguir la mejor interrelacin. En ese sentido, la
investigacin
consta de los siguientes captulos los cuales se describen a continuacin:
Dentro del captulo I se expone el planteamiento del problema,
formulacin,

objetivos de la investigacin general y especficos, justificacin y la

delimitacin de la
investigacin. En el captulo II, se plantean los antecedentes y bases
tericas de la
investigacin, la operacionalizacin de las variables en estudio. Asimismo,
en el
captulo III, se presenta el tipo y diseo de la investigacin, poblacin y
muestra,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez, confiabilidad,
tcnicas y los
procedimientos de la investigacin. Finalmente, en el captulo IV se refleja
el anlisis de
los resultados de la investigacin, asimismo se plasman las conclusiones y
recomendaciones derivadas en este estudio.
Page 12
14
CAPTULO I
EL PROBLEMA
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15
CAPTULO I
EL PROBLEMA
En este captulo se expone el planteamiento del problema donde se
identifican,
describen la situacin o comportamiento de las variables as como sus
posibles causas,
asimismo se formula el problema objeto de estudio, de la misma forma el
objetivo
general y especficos que se pretenden alcanzar, la justificacin y
delimitacin de la
investigacin.
1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema
En el contexto mundial, se exigen cambios en el mbito gerencial
estratgico para
tener directores que logren agrupar los intereses y detectar las
necesidades de los
diferentes actores, que conviven en un centro escolar entre ellos;
docentes, personal
administrativo, obrero, estudiantes y representantes.
Al respecto, Belcher (2006, p. 384), expresa que estos cambios
repercuten sobre
el desempeo y desarrollo, al modificar el comportamiento del individuo
para elevar el

aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y productividad de

los servicios
educativos mediante la adecuada combinacin de acciones gerenciales,
ante conflictos
organizacionales. De ese modo, la gerencia estratgica es un proceso
mediante el
cual, se forma, actualiza y desenvuelve el gerente educativo como
elemento sustantivo
que impulsa la productividad y la calidad de la institucin.
Desde esa perspectiva, para el desarrollo de la gerencia estratgica en los
centros
educativos los directivos proyectan cambios en su cultura de trabajo, con
el fin de
mejorar las diferencias de intereses u opiniones entre una o ms partes
sobre
determinada situacin, lo cual es importante para evitar que ocurran
conflictos
organizacionales que afecten la marcha eficiente de los miembros de las
instituciones
educativas.
Para Hannan (2007, p. 8), los conflictos organizacionales buscan dar una
oportunidad de cambio y aprendizaje, la cual se interpreta como el
desacuerdo o
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16
desviacin de la tarea, derivada de la reaccin emocional, ms que de la
oposicin de
aquellos que definen la tarea del colegio de forma distinta. Por
consiguiente, los
conflictos institucionales son considerados como los elementos que
perjudican
gravemente el normal funcionamiento de la organizacin educativa. De
aqu deriva, que
la gerencia estratgica educativa proponga una intervencin oportuna
mediante una
asertiva accin de intervencin para prevenir o limitar al mximo las
situaciones de
conflicto.
De igual modo, la gerencia estratgica educativa busca estar enmarcado
en un
aprendizaje continuo que implica, en un principio, un anlisis, una
valoracin cuidadosa
y objetiva del servicio para que con base en sus resultados se promuevan
las
actividades necesarias para cumplir con xito la labor educativa,
incluyendo el manejo

de conflictos organizacionales, en las escuelas a su cargo. De ese modo,

la mediacin
del director ser, pues, analizar las tipos de conflictos organizacionales
para evitar que
se produzcan, as como resolverlos.
En consecuencia, con ese pensamiento, la valoracin del buen gerente
debe
contemplar de forma prioritaria su competencia para evitar el conflicto en
la
organizacin, sea este, de forma cognoscitiva, afectiva y de
procedimiento, para ello es
necesario distinguir por lo menos tres ejes integradores; el docente, el
proceso, la
institucin donde acta y se desempea el director.
En ese mismo marco de ideas, en Amrica Latina se ha visto complicada
la
intervencin del director en los centros educativos, donde la actual
gerencia educativa
exige cambios y transformaciones en los diferentes niveles educativos,
dndole una
nueva orientacin a las condiciones operativas del gerente educativo
dentro del centro,
que segn Avellano (2006, p. 46), se refiere, a que el director defina su
gerencia
estratgica, la cual debe ser considerada como la herramienta
organizacional, con el
fin de proporcionar una eficiencia pedaggica, administrativa y
comunitaria, donde no
se hace tradicional la conduccin administrativa, sino que se reorienta
para el manejo
de los conflictos organizacionales.
Por ello, se hace necesario enfocar la atencin en la posibilidad que el
director de
las organizaciones educativas utilice su gerencia estratgica, que le
permita valorar su
contexto administrativo para resolver los conflictos organizacionales,
asimismo, sea
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17
capaz de promover una visin compartida, evite la hostilidad, los malos
comentarios,
aislamiento entre el personal y reconozca el rol que le pertenece como
director, para
alcanzar los objetivos propuestos y elevar el grado de satisfaccin dentro
de la
institucin para mejorar as la calidad educativa.

Ante esa situacin, el Banco Mundial (2005, p. 224), efectu estudios en

relacin a
la implementacin de programas de gerencia estratgica, que impriman
intencionalidad
poltica y tica a la educacin para desarrollar acciones eficientes con un
carcter
pedaggico, administrativo y comunitario de gran trascendencia, donde
no se trata de
administrar unos recursos humanos y materiales, sino lograr la
participacin de los
actores del centro educativo, de forma activa, en las transformaciones
sociales,
adems, en las condiciones necesarias de intervencin, para advertir los
posibles
conflictos organizacionales.
Bajo ese enfoque, Robles (2006, p. 59), expresa, lo siguiente ...para que
las
instituciones educativas progresen cuantitativamente y mejoren
cualitativamente, ha de
hallar modos de multiplicar no solo su efectividad, sino tambin la manera
de solucionar
sus conflictos organizacionales; es decir, lo primero que necesitan las
instituciones
educativas para enfrentar el futuro competitivo, es una visin compartida,
conducente
del director y su personal. Adems, incorporar la voluntad colectiva de
todos sus
miembros para llevarla adelante, la cual debe ser el fundamento del
cambio educativo
en la bsqueda del rescate de los elementos de desarrollo que han hecho
grande a
otros organismos del pas.
En cuanto al sistema educativo de Venezuela, los miembros de las
instituciones
tanto pblicas como privadas, han demostrado cierto inters por la
gerencia estratgica
en las instituciones, segn Cedeo (2006, p. 91), es una de las
herramientas
principales con que cuenta una gestin para enfrentar los retos actuales y
futuros de
una organizacin u institucin, por ello es importante, comprender los
componentes y
las caractersticas de la gerencia estratgica requeridas para implementar
acciones
efectivas que permitan resolver los conflictos organizacionales.
Por otra parte, con la nueva Ley Orgnica de Educacin (2009), se
establecen

modificaciones e introduce innovaciones en el sistema educativo, con el

propsito
fundamental de mejorar la calidad educativa, como medio para lograr el
desarrollo del
Page 16
18
pas. Estos aspectos, se reflejan con hechos concretos, en los que los
directores
participan activamente en las acciones exigidas en la ley, en otras
palabras, la gerencia
estratgica, ha de ser entendida como un proceso de accin institucional
que hace
posible la conduccin, administracin y relacin entre los procesos
productivos
complejos y los objetivos de la gerencia educativa estratgica.
En consideracin a lo expuesto, las instituciones educativas del Estado
Zulia, no
escapan a est necesidad de introducir innovaciones, con el propsito
fundamental de
resolver los conflictos organizacionales entre los miembros de la
institucin, donde las
observaciones realizadas han podido establecer que existen posiblemente
gerentes
educativos que olvidan sumar esfuerzos para desarrollar una gerencia
estratgica como
un proceso cooperativo, por medio del cual se adoptan decisiones bien
informadas para
dirigir acciones e integrar potencialidades para la consecucin de
objetivos comunes,
adems, de la toma de decisiones inmediatas conduciendo esto hacia la
produccin de
conflictos organizacionales.
Es necesario destacar, que las polticas educativas para la gerencia
estratgica
educativa estn bajo las directrices del Ministerio del Poder Popular para
la Educacin
(2008), la cual exige un director eficiente, para conseguir una
comprensin y un
compromiso cada vez ms definido y exigente con el personal de la
institucin. De ese
modo, los conflictos organizacionales estn presentes en el proceso de las
relaciones
humanas, las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el da a
da, tanto en
el aspecto pblico como en la vida privada, es decir, estos existen cuando
y

dondequiera que las personas tengan contacto, y en especial se viene

observando en
las instituciones objeto de estudio de esta investigacin.
En vista de la situacin anteriormente descrita, en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess
Enrique Lossada del Estado Zulia, no escapan a esta realidad, apoyado
por las
observaciones empricas de la investigadora, donde ha podido determinar
la posible
falta de una gerencia estratgica, la cual impide incorporar nuevas formas
de
conduccin, administracin y organizacin de los recursos para alcanzar
objetivos y
metas, dentro de un animo de colaboracin, adems, de estar carente de
relaciones
humanas apropiadas para mantener un clima agradable dentro de las
organizaciones
educativas.
Page 17
19
En lneas generales, se ha observado y adems se han realizado
entrevistas informales donde en las instituciones anteriormente
mencionadas, se ha
observando un ambiente de discordia e indiferencia ante los problemas
que
presenta la institucin, al igual que la falta de compaerismo, que dificulta
el buen trato, el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los
miembros de los centro educativos, lo cual permite afirmar que existe
una serie de sntomas en los docentes, personal administrativos, personal
obrero,
estudiantes y comunidad educativa entre los cuales se destacan los
desacuerdos, discrepancias, divergencias, contrariedades, entre otros,
que
llevan a las instituciones a una situacin no deseada, es decir, hacia
conflictos
organizacionales muy serios, que pueden ser un problema grave para
cualquier centro
educativo.
Ante la problemtica anteriormente descrita en los prrafos anteriores se
formulan
las siguientes interrogantes:
Cul es la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los
conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada?

Cules son los componentes estratgicos, aplicados por los directores en

las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla
Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada?
Cules son las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla
Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada?
Cules son los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las
Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio
Jess Enrique Lossada?
Cules estrategias deben emplearse para la resolucin de conflictos
organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada?
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20
1.2. Objetivos de la Investigacin
1.2.1. Objetivo General
Establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los
conflictos
organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
1.2.2. Objetivos Especficos
Describir los componentes de la gerencia estratgica aplicados por los
directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
Precisar las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las
Escuelas
Primarias Bolivarianas.
Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las
Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio
Jess Enrique Lossada.
Especificar las estrategias para la resolucin de los conflictos
organizacionales
en las Escuelas del Municipio Jess Enrique Lossada.
Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratgica
educativa y los
conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes
Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.

1.3. Justificacin de la Investigacin

Es evidente que las organizaciones educativas actuales se caracterizan
por estar
en constante bsqueda de nuevos mtodos y estrategias, dirigidas a
incrementar los
niveles de rendimiento del recurso humano especialmente del director
para mejorar los
conflictos organizacionales, lo cual, a llevado a instaurar una gerencia
estratgica,
constituyendo uno de los retos de la modernidad de los servicios
educativos, adems,
es un instrumento que debe adoptar el personal directivo, debido a las
crecientes y
diversos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educacin,
para lograr la
eficiencia en la utilizacin de los recursos y sobre todo brindar una
atencin de calidad
dentro de un ambiente institucional de actualizacin constante que d
respuesta a los
problemas organizacionales.
Page 19
21
En ese sentido, la investigacin est enmarcada en cuatro aspectos
fundamentales; en el aspecto terico busca mediante las diferentes
teoras y
constructos mejorar los servicios educativos mediante acciones
innovadoras factibles
de aplicar, entre ellas la gerencia estratgica, la cual constituye, una
herramienta que
permite resolver los conflictos organizacionales, apoyada en los cambios
estructurales,
por medio de los componentes estratgicos, organizacionales y culturales,
as como las
acciones sistemticas que favorezcan el logro de los objetivos
institucionales.
Por su parte, el aspecto prctico permite establecer la aplicabilidad de la
gerencia
estratgica educativa en los conflictos organizacionales, como una
alternativa que
orienta al recurso humano de las instituciones educativas, mediante un
cuerpo de
acciones con base en la configuracin de modelos propios adaptados a las
caractersticas particulares de cada organizacin.
Con relacin al aspecto social, es importante destacar que las
organizaciones

educativas demandan nuevos modelos gerenciales en el gerente

educativo, a nivel
personal y profesional, que le permitan manejar los conflictos
organizacionales
adaptando una actitud de ayuda y cooperacin, asimismo, mantener el
dilogo efectivo
para reorientar las acciones conflictivas entre todos los miembros del
centro educativo,
con el fin de mejorar las relaciones humanas y por ende desarrollar la
fuerza de trabajo
efectiva del colectivo que labora en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
En cuanto al aspecto metodolgico, se disearn los instrumentos que
permitirn
establecer la relacin entre la gerencia estratgica y los conflictos
organizacionales,
adems, esta investigacin servir de apoyo a futuras investigaciones en
concordancia
a las variables de la investigacin, as como los aportes a las
organizaciones educativas
objeto de estudio en esta investigacin.
1.4. Delimitacin de la Investigacin
Esta investigacin se desarroll en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess
Enrique Lossada,
ubicadas en las Parroquias San Jos y La Concepcin. Asimismo, el estudio
se efectu
en el primer perodo del 2010 hasta el primer perodo del 2012. En
relacin al rea
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22
temtica se ubic en la lnea de investigacin Gerencia Educativa, y
estuvo soportada
en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano (2006),
Chiavenato (2007),
Mndez (2006), para la variable Gerencia Estratgica y para los Conflictos
Organizacionales se tom a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros.
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23
CAPTULO II
MARCO TERICO

Page 22
24
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo se presentan los antecedentes y teoras que sustentan el
estudio
de las variables; gerencia estratgica educativa y conflictos
organizacionales.
Asimismo, incluye el sistema de variables con su definicin conceptual y
operacional,
adems el cuadro de la operacionalizacin de las variables del estudio.
2.1. Antecedentes de la Investigacin
Los tericos e investigadores, consideran que la base que sostiene el
funcionamiento armnico de una organizacin esta en los grupos y como
agentes de
cambio, dentro del mundo organizacional en el cual la formacin de un
verdadero
equipo ha sido y es un tema interesante de investigacin, al respecto se
destacan las
siguientes investigaciones:
Gallani (2007), realiz una investigacin en la Universidad Dr. Rafael
Belloso
Chacn denominada Gerencia Estratgica y Resistencia al Cambio
Organizacional en
Instituciones Educativas, la cual tuvo como propsito determinar la
relacin entre la
gerencia estratgica y la resistencia al cambio organizacional en
instituciones
educativas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Enmarcada en las lneas de
investigacin gerencia educativa, desarrollo y comportamiento
organizacional.
Fundamentada en los enfoques tericos de Francs (2006), Certo (1998),
Trompson y
Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Robbins (2004), entre otros.
El tipo de investigacin fue descriptivo correlacional con diseo no
experimental
transeccional bajo la modalidad de campo, en una muestra conformada
por 9 directivos
y 70 docentes. Para la recoleccin de datos se aplic un cuestionario
diseado por la
investigadora, contentivo de 45 temes, con preguntas de acuerdo al
orden de las
variables, dimensiones e indicadores diseccionado a los
directivos/docentes. Se aplic
la validez de criterios de expertos, asimismo, se realiz la confiabilidad
determinndose

por medio de la frmula de Alfa Cronbach obtenindose un valor

significativo para el
Page 23
25
instrumento de (0.79). La tcnica de anlisis se centr en la estadstica
descriptiva,
especficamente medidas de tendencia central, media, mediana y
desviacin estndar.
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Pearson de
0.589 a
un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin
media o moderada
y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello
que a medida
de que aumentan los valores de la gerencia estratgica aumentan de
forma media o
moderada los valores de la variable resistencia al cambio organizacional
Se concluy que existe una relacin significativa entre las variables objeto
de
estudio. Esto es, a mayor proporcin de la inejecucin de la variable
gerencia
estratgica, mayor proporcin en la variable resistencia al cambio
organizacional, lo
cual indica que, en la medida que aumente la inejecucin de la variable
gerencia
estratgica del director, en esa medida aumenta la resistencia al cambio
organizacional
en las instituciones educativas estudiada. Se recomend, favorecer el
clima de trabajo
agradable, a su vez, beneficindose el mtodo cooperativo, al trabajo
conjunto y la
puesta en prctica de valores, hbitos, costumbres, que, en definitiva,
redunden en la
calidad de servicio organizativo.
Ese antecedente ofrece un valioso aporte por cuanto permite, analizar un
marco
referencial sustentable, el cual proporciona elementos, criterios y
aspectos dentro de la
investigacin planteada, adems de brindar varios aportes tericos
establecidos para la
relacin de la variable gerencia estratgica, as como la definicin
operacional
considerando el estudio para comparar los resultados con los obtenidos
en ste.
La revisin del estudio sealado anteriormente, evidencia la imperiosa
necesidad

de las instituciones educativas a preparar a su personal, hacia la

consecucin de
objetivos y metas que incrementen la credibilidad tanto de los programas
desarrollados
como en la institucin y, a su vez, le permitan competir a nivel regional,
nacional e
internacional.
Seguidamente, Morales (2005), desarroll un estudio en la Universidad
Pedaggica Monseor Rafael Arias Blanco titulado La Gerencia
Estratgica y las
Relaciones Interpersonales en las instituciones de Educacin Bsica,
presenta como
finalidad de la investigacin determinar la relacin entre la gerencia
estratgica y las
relaciones interpersonales en las instituciones de la I y II etapa de la
Educacin Bsica
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26
del sector 3 del Municipio San Francisco.
El estudio tom en consideracin la teora de los sistemas administrativos
de
Lickert, la teora de las relaciones humanas, as como los aportes de otros
investigadores de la comunicacin. La investigacin fue de tipo
descriptivacorrelacional, de campo con un diseo no experimental transversal. La
poblacin estuvo
conformada por seis (6) directivos y ciento noventa (190) docentes de las
instituciones
seleccionadas. La tcnica utilizada fue la encuesta, para lo cual se
elaboraron dos (2)
cuestionarios, el primero, la comunicacin, con treinta y tres (33) tems y
el segundo,
relaciones interpersonales con veintisiete (27) preguntas de cuatro (4)
alternativas de
respuestas cada una, los cuales fueron validados por tres (3) expertos; la
tcnica de
anlisis de datos fue la distribucin de frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados del estudio manifiestan que la gerencia estratgica
educativa es
inefectiva porque no se conduce claramente y precisa para que todos
trabajen bajo los
mismos lineamientos, ocasionndose desviaciones por las distintas
barreras
presentadas, lo cual genera desconfianza, inseguridad y poca cohesin
grupal,

igualmente existe inefectividad en las relaciones interpersonales, por

cuanto no hay
oportunidad para ser cohesivo, no se respetan las diferencias individuales,
la integridad,
percepcin y solidaridad, todo lo que confirma una relacin positiva de
considerable a
fuerte, con un marcado efecto de comunicacin en las relaciones
interpersonales, por
cuanto en la medida que la primera funciona inefectivamente la segunda
se deteriora.
La investigacin relacionada con la variable gerencia estratgica,
realizada por el
mismo autor, permite a este estudio construir un marco terico,
metodolgico
sustentable con los constructos de diferentes autores, al igual que la
visin integral de
la base terica del estudio emprendido, con el fin de proporcionar fuentes
confiables de
revisin bibliogrfica.
En relacin a la variable conflictos organizacionales, Romero (2006),
efectu
una investigacin en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn denominada
Funcin
del supervisor educativo en el manejo de conflictos organizacionales.
Esta
investigacin tuvo como objetivo, determinar la relacin existente entre la
funcin del
supervisor educativo y los conflictos organizacionales en las instituciones
de Educacin
Bsica del Municipio Cabimas. Se fundament en las teoras gerenciales
postuladas
Page 25
27
por Chiavenato (2000), Drucker (1999), Koontz y Weihrieh (1999), Robbins
(1998),
Garza (2000) y en la variable conflictos organizacionales segn Salazar y
Molano
(2000).
El tipo de investigacin correspondi al descriptivo correlacional y la
poblacin se
estructur con 12 directivos y 17 coordinadores docentes de cinco
escuelas. se
recolectaron los datos con 4 instrumentos diseados por la investigadora,
validados en
contenido por 10 expertos, confiabilizando con la aplicacin del
coeficiente Alfa

Cronbach a los resultados de la prueba piloto obteniendo respectivamente

el siguiente
puntaje: 0,95; 1; 0,84; y 0,87. Los resultados evidenciaron alta funcin
gerencial y alto
desempeo de equipos, de acuerdo a la frecuencia y porcentajes, al
aplicar el
coeficiente de correlacin de Pearson.
Se constat que el grupo directivo evidenci alta asociacin positiva entre
variables obtenindose como resultado 1. En el grupo coordinador el
resultado (0,32)
evidenci baja asociacin positiva entre ambas variables y se
establecieron
lineamientos para optimizar las variables en las instituciones donde los
indicadores se
visualizaron como debilidades.
Por otra parte, Camero (2005), desarrollo una investigacin en la
Universidad
Rafael Urdaneta titulada La Comunicacin Gerencial y los Conflictos
Organizacionales
en las Escuelas Bsicas de la III etapa del Municipio Jos Tadeo Monagas
en el Estado
Gurico, tuvo como propsito determinar la relacin de la comunicacin
gerencial y los
conflictos organizacionales, la investigacin se enmarc dentro de la
modalidad
descriptiva de carcter correlacional apoyada en una investigacin de
campo. La
poblacin estuvo constituida por el cuerpo de docentes de las Escuelas
Bsicas
Nacionales de la referida jurisdiccin escolar.
A los fines de determinar la representatividad y el tamao de la muestra,
se
utiliz la tcnica de la estratificacin, quedando constituida por el estrato
denominado
personal directivo, al cual se le aplic el muestreo censal, se escogi el
100% de la
poblacin; al estrato denominado personal docente, se le aplic el criterio
del 30%,
quedando la muestra conformada por cuarenta (40) directivos y cincuenta
y un (51)
docentes.
Page 26
28
La encuesta se utiliz para la recopilacin de la informacin; en el marco
de la cual

se disearon dos (2) instrumentos, con respuesta mltiple en escala tipo

Lickert. Los
mismos fueron validados mediante el Juicio de Experto, por su parte la
confiabilidad se
calcul a travs del estadstico Alpha de Cronbach arrojando como
resultado 0,9261
para la variable comunicacin gerencial y 0.8171 para los conflictos
organizacionales.
Para el anlisis se tabularon los datos por estrato muestral y dimensin,
se calcul la
frecuencia de cada tem. Los datos fueron clasificados en totales parciales
favorables y
desfavorables.
Adems, para determinar el tipo de visin que tienen los directivos sobre
el
conflicto se utiliz la diferencia de medias entre los estratos muestrales. A
objeto de
establecer la relacin entre las variables se utiliz el coeficiente de
correlacin de
Pearson, dando como resultado 0.327, lo cual indica que hay una relacin
positiva baja
y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta
investigacin
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la
variable
comunicacin gerencial aumentan los valores en la variable conflictos
organizacionales
en las instituciones objeto de estudio o viceversa.
Como conclusiones se establecieron: la comunicacin en las instituciones
educativas no esta cumpliendo sus propsitos fundamentales;
encontrndose
comunicacin ascendente y descendente deficiente. La mayora de los
conflictos se
originan por insatisfaccin laboral. En relacin a la visin del conflicto se
encontr que
los directivos se manejan entre los enfoques hermenutico y tecnocrtico.
Por ltimo se
estableci que existe una percepcin poco significativa acerca de la
relevancia de la
comunicacin gerencial en relacin con los niveles de conflictividad y su
resolucin.
El antecedente, sirve de soporte fundamental, al estudio realizado, pues
contiene
elementos claves que permiten analizar la variable especialmente los
conflictos
organizacionales objeto de anlisis, de manera ms especfica
considerando el aspecto

metodolgico y las bases tericas como sustento, as como tambin para

contrastar los
resultados.
Finalmente, Gonzlez (2005) efecto un estudio en la Universidad Rafael
Urdaneta denominada Competencias organizacionales del gerente
educativo y
conflictos organizacionales en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa, donde
el propsito
Page 27
29
de este estudio fue determinar la relacin entre las competencias
organizacionales del
gerente educativo y conflictos organizacionales en las escuelas bsicas
del municipio
Escolar Maracaibo N 1.Tericamente se tomo como basamento los
planteamientos de
Mosley 2005 y Chiavenato 2005, Ivancevich 2005, Robbins 2004 entre
otros.
Metodolgicamente la investigacin se enmarc en un tipo de
investigacin descriptivacorrelacional y un diseo de campo, no experimental y transeccional.
La poblacin estuvo conformada por 56 docentes, tres 03 directores y
cuatro 04
subdirectores de los referidos planteles seleccionados, para lo cual se
consider en
estudio en su totalidad, considerndose en una poblacin censal. Se
utiliz la tcnica
de la encuesta utilizando un instrumento denominado cuestionario
compuesto por 42
tems, versionado para ambas poblaciones, con respuestas mltiples
escala tipo Lickert,
la validez de contenido se efectu a travs de una prueba piloto,
aplicando la frmula
Alfa Cronbach, la cual dio un coeficiente para la variable competencias
organizacionales de 0,94 y para la variable manejo de conflictos de 0,94,
que indica que
el instrumento es o no altamente confiable.
El anlisis de los datos se realiz mediante la estadstica descriptiva,
utilizando el software SPSS versin 13.0. Los resultados obtenidos
permiten
concluir que los gerentes educativos tienen debilidades en el manejo de
las
competencias organizacionales, lo que a su vez se evidencia en un
inadecuado manejo
de conflictos.

Desde esa perspectiva, el estudio de Gonzlez (2005), fortalece esta

investigacin
caracterizando los conflictos organizacionales, ya que se relaciona con la
gestin
estratgica del director, en bases a las acciones, funciones, competencias
que debe
buscar resolver los conflictos utilizando estrategias como el arbitraje, la
mediacin, por
tal motivo se considera pertinente con el estudio a realizarse.
2.2. Bases Tericas
Para la concrecin de una formulacin terica lo suficientemente
sustentada es
oportuno sealar algunas consideraciones de especialistas, expertos,
conocedores en
materia de la gerencia estratgica y conflictos organizacionales que van a
permitir, a
posteriori, dar respuesta a los objetivos planteados en la investigacin.
Page 28
30
2.2.1. Gerencia Estratgica
En la situacin educativa actual, los gerentes de las organizaciones
escolares al
asumir nuevas posiciones para alcanzar los objetivos trazados en funcin
de las
polticas educativas e institucionales, van a depender del modelo
gerencial que estos
lleguen a establecer como una postura que lo orienta en los nuevos retos
de los centros
educativos. Para Sallenave (2000, p. 69), si se quiere entender la
estrategia, hay que
conocer al estratega, a los ejecutivos y a los ejecutantes, es decir, en el
mbito
educativo al gerente y a sus docentes los cuales constituyen el cuerpo
social de la
institucin.
Aunado a lo anterior, el autor expresa que la estrategia de una
organizacin es el
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la
institucin, en la
cual el gerente es el actor esencial de la organizacin y responsable de su
estrategia, y
por ello, el gerente educativo debe aplicar no solamente la estrategia
como accin, sino
emplear modificaciones organizacionales y estructurales, adems de
contribuir al
desarrollo del personal.

Desde esa perspectiva, Bentley (2005, p. 102), expresa que la gerencia

estratgica es el proceso indispensable por el cual, los miembros gua de
una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones
necesarias para alcanzarlo, de eso se deduce, que la gerencia
estratgica es
un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de
sus
objetivos, sus planes de accin, es decir, que el gerente debe valerse de
est, para
obtener cambios, transformaciones y superacin del personal dentro del
centro
educativo.
De igual manera, Chiavenato (2007, p. 384), agrega que la gerencia
estratgica
es un acto de participacin intencional, para que el gerente pueda
adquirir estrategias
para el aprendizaje a fin de poder enfrentar los cambios y modificar las
actitudes de los
miembros de las organizaciones, de esto se deduce, que el gerente
educativo, debe
estar orientado a operacionalizar las polticas educativas y de potenciar
los esfuerzos
de la organizacin y participacin comunitaria o la gerencia social, es
decir, ampliar los
aspectos gerenciales de liderazgo, supervisin y mediacin que le
proporcione
establecer; diversas estrategias educativas.
Page 29
31
En ese sentido, se infiere de lo anterior, la importancia de la gerencia
estratgica,
porque slo a travs de este recurso, se puede lograr mejorar la calidad
de la
educacin, hecho que hace que en la actualidad los directivos, sientan la
necesidad de
actualizarse como profesionales, para implementar cambios y
transformaciones en el
entorno social donde stos se desenvuelven, lo cual involucra una
formacin genuina
de transformacin profunda en cuanto, a la manera de pensar, de ser y de
actuar del
gerente.
Por otra parte, Snchez (2005), puntualiza que la gerencia estratgica:
Consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos

comunes de la organizacinotro aspecto de gran importancia de esta

gerencia consiste en el trato de los seres humanos; en tal sentido para la
mayora de los gerentes resulta esencial conocer a fondo los aspectos
tcnicos y humanos del proceso total de la gerencia. (p. 23)
Asimismo, el gerente educativo debe poseer una gerencia estratgica en
el ms
alto nivel administrativo, comunitario, afianzado por principios tcnicos,
cientficos,
ideolgicos, para llegar a ser capaz de asentar la praxis gerencial que le
ayude al
desempeo efectivo. De eso se deduce, que el director de las
Instituciones Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, deben ser capaz de reflexionar entre lo
conveniente y lo
inconveniente de dicha innovacin en el contexto de su aplicacin, un
administrador
educativo debe centrarse en el anlisis, pensamiento, y ser gua
estratgico de los
maestros, estudiantes, padres y representantes.
En consecuencia, en la actualidad, la gerencia estratgica es una tarea
fundamental para que una institucin funcione, debido a que este
elemento es lo que
puede garantizar el xito o no de la misma; slo a travs de esta tarea, se
pueden
desarrollar conocimientos y habilidades en un rea determinada,
cualquiera que sea el
ramo en el cual se desempee una organizacin, siempre la clave del
xito est en la
formacin efectiva y eficiente del personal directivo. De all que una
gerencia
estratgica bien administrada, influye en los proyectos trazados por la
institucin
educativa, pues crea un compromiso tanto de quienes dirigen la
organizacin como de
quienes son miembros de la organizacin. Slo si ambas partes estn
claras en lo que
significa, para su desarrollo organizacional.
Al mismo tiempo, para tener xito es preciso desear aprender, creer que
la
preparacin puede cubrir las necesidades prcticas durante y despus de
la misma,
Page 30
32
frente al intento no todas las personas reciben con agrado la oportunidad
de

capacitarse, muchas veces, la resistencia surge del miedo. En este

sentido, hoy existe
un replanteamiento de la funcin del gerente educativo, puesto que como
gua de una
institucin debe responder a las necesidades de un mundo globalizado, de
un mercado
de trabajo flexibilizado cuyas demandas formativas mutan
constantemente, tomando en
cuenta los componentes de la gerencia estratgica.
2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratgica
Los componentes de la gestin estratgica son todos aquellos
mecanismos
mediante los cuales la administracin se organiza. stos son
fundamentalmente y entre
ellos estn: el estratgico, organizacional y cultural que involucran las
acciones
conjuntas y los procedimientos, donde es importante sealar que los
componentes de la
gestin estratgica, los cuales se concretan en establecer el plan general
de la accin,
que incluye niveles generales y particulares expresarlos para todos los
miembros del
centro educativo.
Esto es ratificado, por Correa (2005, p. 99), al expresar que los elementos
de la
gerencia estratgica involucran los aspectos estratgicos,
organizacionales y
culturales, los cuales pueden perfeccionarse. Desde esa perspectiva,
tienen un sentido
analtico y otro pedaggico, donde el primero se observa a travs de su
profesionalismo
y por ser captador de realidades, por otra parte, en su sentido pedaggico
convierte el
centro educativo en un mundo creativo para lograr que los estudiantes,
docentes,
padres, representantes y vecinos de la comunidad se integren de una
manera
comprometida y solidaria.
En ese mismo orden de ideas, Parra (2005, p. 78), expresa que los
componentes
son las "caractersticas prcticas que le permiten a un individuo guardar
una
relacin causal con su desempeo efectivo o superior en el puesto", de
ese
modo, se hace referencia a la gerencia estratgica educativa para
dominar el
conjunto de tareas que configuran la funcin en concreto dentro de la
organizacin

educativa.
Asimismo, Luna (2005, p. 79), plantea que la gerencia estratgica
educativa
integra un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades,
destrezas)
Page 31
33
que se requieren para realizar una funcin y, al ser verificadas en las
situaciones de
trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de
desempeo y
agrega, que estos componentes permiten orientar los conocimientos,
habilidades,
destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo
y de
calidad.
De la misma forma, el autor antes mencionado expresa que los
componentes de la
gerencia estratgica educativa son los medios para alcanzar la
integracin dentro de los
centros educativos. Complementa Huertas (2008), que los componentes
de la gerencia
estratgica conducen al director a tener en cuenta un estilo de direccin,
un conjunto de
procedimientos, la preocupacin por la eficacia y la eficiencia, es decir,
que los
componentes son los ejes, principios generales de gerencia para asegurar
el
funcionamiento de las organizaciones productivas. De all, los
componentes que se
describen a continuacin:
2.2.1.1.1. Componente Estratgico
El componente estratgico, segn Carreo (2005, p. 58), est
ntimamente ligado
a la actividad gerencial la cual crea una oportunidad de encuentro con el
otro, plantea
una gama de posibilidades de interaccin en el mbito social, porque es
all donde
tiene razn de ser, ya que es a travs de ella que los directivos y docentes
logran el
entendimiento, la coordinacin y la cooperacin entre los miembros de la
comunidad
educativa, posibilita el crecimiento y desarrollo de las organizaciones
educativas,
mediante el manejo de los conflictos organizacionales.
Eso implica, que las relaciones que se dan entre los miembros de una

organizacin educativa se establecen gracias a la eficiencia, sea sta

pedaggica,
administrativa o comunitaria; donde la accin del gerente educativo
permite asignar y
delegar funciones, adems de establecer compromisos institucionales. Por
estas
razones, toda institucin, debe priorizar dentro de su estructura
organizacional un
sistema de comunicacin e informacin que dinamice la integracin que
vivifica la
pertinencia y cooperacin, en el marco de la cultura organizacional, donde
cobra
sentido, el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
individuales y
grupales.
Page 32
34
Para Correa (2005, p. 250), deben existir unos principios estratgicos
bsicos con
los cuales se desarrollen las organizaciones y permitan orientar cada
actividad en el
marco de parmetros de calidad de todo el proceso convirtiendo en rutina
diaria la
gestin empresarial, para ello debe determinarse las necesidades de los
usuarios, al
grado de satisfaccin que proporciona la competencia y la capacidad para
alcanzar
mejores resultados, lo cual sirve de criterios para saber si la gerencia
estratgica se
est desarrollando efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007, p. 108) opina que el componente estratgico
debe
partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientacin
hacia el futuro
auditando todos los elementos que conforman la organizacin para
aumentar su
competitividad. En definitiva, el componente estratgico es esencial para
el
funcionamiento efectivo de cualquier institucin es lo que le da vida a la
estructura y a la
organizacin, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante
la
transmisin de la informacin se pueden coordinar las ideas, sentimientos
y actividades,
as como tambin el personal y sus actividades en la bsqueda de
objetivos comunes y

la satisfaccin social del entorno del centro educativo, para evitar los
conflictos
organizacionales as como los obstculos administrativos.
Por esta razn, la investigadora plantea que el gerente educativo no debe
carecer
de canales comunicacionales, porque genera lentitud en los procesos y en
las acciones
docentes, asimismo, produce retardo en las respuestas y desinformacin
acerca de las
polticas institucionales, adems de romper con una comunicacin abierta
hacia la
comunidad educativa, ya que esto impedira alcanzar los objetivos, que
conducen a la
solucin de los problemas del centro educativo.
2.2.1.1.2. Componente Organizacional
Para lograr el xito en cualquier organizacin educativa se necesita
integrar piezas
fundamentales que componen el trabajo o funcin del gerente, o a travs
de
mecanismos organizacionales, que deben visualizarse y aplicarse bajo un
enfoque
integral, que para Linares (2005, p. 147), se trata de la planificacin
estratgica,
gestin institucional y la coordinacin de acciones, como elementos que
interactan
con el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cmo se estructure el
elemento y
sus indicadores de relaciones con los dems, enmarcada en una gerencia
estratgica.
Page 33
35
Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 7), propone que el componente
organizacional ha de ser el medio de resolver los innumerables conflictos
de intereses,
en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de
individuos, de
esto se infiere, que el componente organizacional pueda contribuir a
resolver los
conflictos organizacionales de todos los miembros de la comunidad
escolar,
apoyndose en la responsabilidad y el respecto mutuo, as como tambin,
en la
honestidad.
En tal sentido, Simones (2007, p. 601), plantea que el componente
organizacional se refiere al comportamiento institucional de los miembros,
es decir, es

el estudio del funcionamiento y dinmica de las organizaciones, y de

cmo se
comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. De all, surge la
interaccin entre
el director, docentes, donde los padres esperan que el directivo cuente
con una
gerencia estratgica, para orientar la integracin, consolidar las prcticas
educativas,
evitando as los conflictos organizacionales dentro de las instituciones
educativas, con
el fin de consolidar un ambiente agradable para todos los miembros que
integran el
centro educativo.
Con respecto a esto, el mismo autor puntualiza que el componente
organizacional es un recurso dentro de la gerencia estratgica, el cual le
permite
exponer cambios organizacionales, los cuales deben ser llevados a cabo
con la
participacin de todos, para crear una integracin en las instituciones,
donde se
reunirn en grupo, para proponer objetivos, elaborar programas
determinados a buscar
soluciones.
De igual forma, se espera que los miembros del centro educativo
respondan con una actitud positiva y con lealtad para la organizacin,
donde
la accin del director propicie el enriquecimiento del puesto de trabajo,
para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que
las relaciones laborales no se deterioren porque los profesores, alumnos
padres y representantes sentiran que son uno dentro de la institucin y
esto
implicara que consolide la integracin, la cual se reflejara en el
rendimiento
del trabajo, la cooperacin y la participacin dentro de cada actividad con
fines
comunes.
Page 34
36
2.2.1.1.3. Componente Cultural
La gerencia estratgica, tiene como requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la institucin educativa el componente cultural,
que segn
Galindo (2008, p. 46) es uno de los mdulos altamente desafiantes y
mviles de la
educacin actual. Por eso, el director debe estar introducido, en los
valores

institucionales, la cooperacin y la confrontacin permanente, elementos

que
contemplan un marco de cambio e innovacin constante.
Con respecto al componente cultural de la gerencia estratgica educativa,
Urrego
(2006, p. 37), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas
digitales, son
siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia,
comportamiento, proceso
de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa,
toma de
decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura, de
all, que la
cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar
de los cuales
recibe influencias, de ese modo, la cultura determina lo que las personas
involucradas
en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la
manera de ser
dirigidos.
A este respecto, la diferencia entre las distintas filosofas
organizacionales, hace
que se considere la cultura nica y exclusiva para cada organizacin y
permite un alto
grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida
por la
mayora. En este sentido, los planteamientos anteriormente sealados, se
mantienen,
porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia
personalidad y su
propio lenguaje, los cuales estn representados por el modelaje (tcticas
o estrategias)
de cada uno de sus miembros que conforma la unidad educativa, con la
finalidad de
ofrecer sus conocimientos.
Sin embargo, Guiot (2005, p. 10), considera que el componente cultural
permite al
director interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interaccin de los
distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se
espera, adems
ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales
no pueden
obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. De eso se
deduce, que le
permite a la organizacin aprender, donde slo gracias a su cultura puede
ser ms que

la suma de sus miembros, mediante sta se ilumina y se racionaliza el

compromiso del
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37
individuo con respecto a la organizacin, con el propsito de crecer
continuamente, en
comunidad.
En virtud a lo sealado, se puede afirmar que el componente cultural
segn Torres
(2007, p. 46), posee caractersticas profundas en relacin con la
personalidad de la
institucin educativa, donde se encuentran las creencias y prcticas
ampliamente
compartidas en la organizacin, por tanto, tiene una influencia directa
sobre el proceso
de decisin y el comportamiento de la organizacin, sin olvidar, que el
director es el
administrador a quien corresponde los procedimientos de gerencia de
primera lnea, sin
descartar su participacin ocasional en la toma de decisiones
estratgicas.
2.2.1.2. Caractersticas de la Gerencia Estratgica
Las caractersticas de la gerencia estratgica permiten crecer y presentar
propuestas a las organizaciones para su continua adaptacin a los
cambios. Es decir,
que las caractersticas estn estrechamente definidas mediante el
desempeo de las
funciones gerenciales, como estructura de la que se dota una sociedad
para la
consecucin de sus fines, acta a nivel educativo fundamentalmente a
travs del
sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento.
Desde esa perspectiva, se establece que las caractersticas de la gerencia
estratgica segn Ferrer (2006, p. 58), se basan en una normativa de
autonoma en los
centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de accin
pasando a
ser, consecuentemente, ms responsables en cuanto a los resultados, de
ese modo,
se mantiene un sistema de relaciones con el sistema socio-cultural, donde
la
concepcin misma de la educacin est ligada a la persona, quien, a su
vez y en
funcin de su propia historia, desarrolla una parte importante de su vida
en contextos
concretos, debiendo ser lderes, supervisores y negociadores.

En ese sentido, las caractersticas de la gerencia estratgica, involucra

segn
Roger (2009, p. 86), el ser del director educativo, adems, se deben
conocer los
postulados, misin y visin de las instituciones enfocando los esfuerzos en
las
necesidades del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales
de la
administracin entrante, de igual manera, la organizacin educativa hacia
un futuro de
alianzas, flexibilidad en la ejecucin del trabajo manteniendo propsitos
unitarios en la
formacin de lder de lderes.
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38
Para Drucker (2007, p. 91), las caractersticas se mueven en torno a lo
operacional donde se ofrecen alternativas de trabajo como lo es la
naturaleza
interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, tcnicas,
conocimiento y los
enfoques eclcticos. En diferentes planificaciones son las piezas bsicas
para que el
administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su
organizacin.
Seguidamente, Marsick (2007, p. 51), explica que ests caractersticas
distinguen al
personal de las organizaciones, son utilizados constantemente para el
cambio
institucional, ya que le ofrece la oportunidad de trabajar con las
situaciones diarias o
especiales dentro del sistema educativo.
Para poder lograr una organizacin inteligente y virtual, es necesario que
el
director educativo sea un futurista donde la autoridad sea integral,
adems muestre su
liderazgo, supervisin y negociacin para resolver las situaciones que se
generen de
los conflictos, as como el considerar las habilidades, valores personales o
aptitudes
como reales, asimismo la unin de principios, metas con un fin comn
educativo donde
el poder se logre por referencia y no por autoridad legal, con esto se
evidencia, una
relacin donde los limites son necesarios, para la organizacin educativa y
sus

acciones institucionales, as como para la buena gerencia estratgica

educativa.
Partiendo de estos planteamientos Marsick (2007, p. 53), refiere entre las
caractersticas de la gerencia estratgica las siguientes:
2.2.1.2.1. Liderazgo
En los procesos de organizacin y participacin es preciso reconocer el
papel
fundamental que juega la existencia de lderes, o sea, de personas que
sobresalen por
su espritu de colaboracin, su sentido de pertenencia y sobre todo
porque estimulan e
incentivan a los miembros de su empresa, organizaciones u instituciones
a actuar, a
decidir, a participar, en forma dinmica, as ejerce influencia en los
grupos, que
perciben las necesidades, que visualizan los conflictos, adems que tienen
capacidad
de direccin y control, a quienes todos siguen, son los lderes que se
convierten en
voceros de los grupos, en catalizadores de sus energas y en promotores
de su
desarrollo.
Para Durn (2005, p. 484), el liderazgo es una caracterstica que todas
las
personas, en mayor o menor proporcin, asumen en distintos momentos y
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39
circunstancias. Cada vez que alguien trata de influir en la conducta de
otra persona, se
est ejerciendo una funcin de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que
el liderazgo
es un proceso de influencia, donde el director es aquella persona que
busca siempre el
logro de los objetivos del equipo sin anteponer sus deseos y necesidades
personales,
sin buscar un reconocimiento pblico. Un lder es ante todo un modelo
para el equipo,
un gua, un motivador.
Asimismo, Vsquez (2008, p. 73), seala que el liderazgo dentro de la
gerencia
del director involucra, que como lder deber ser el mayor facilitador del
trabajo en
equipo y nunca convertirse en un obstculo. Para ello requiere
participacin en las
decisiones, espacio para el desarrollo de la creatividad y el manejo
productivo de los

conflictos organizacionales, mucho entusiasmo y perseverancia para

llevar al equipo al
cumplimiento de los objetivos y al desarrollo individual y grupal.
Es por eso, que para el mismo autor, es relevante que el gerente
educativo dentro
de su gerencia estratgica posea tres capacidades bsicas; a) saber
diagnosticar el
problema, b) adaptar la conducta para solucionarlo y c) comunicar las
soluciones, con el
fin de fortalecer su capacidad para decidir libremente y generar una
actitud que permita
a los miembros y organizaciones definir, disear y elaborar sus procesos a
partir de su
propia experiencia, para transmitir y comunicar alternativas de solucin
que mejoren la
calidad educativa.
Precisamente, en esa situacin, se genera, avanza, discurre y comienza a
redefinirse el concepto de liderazgo, hoy se es ms consciente de la
capacidad crtica y
constructiva de los miembros del centro educativo, su potencial creativo y
reflexivo,
donde el director mediante su capacidad gerencial integral, logre
administrar los
conflictos organizacionales valindose del conocimiento como
herramienta para la
democratizacin, y los espacios dentro de la institucin estn en mejor
armona,
demostrando as, el fortalecimiento en la capacidad de gestin.
Al respecto, Correa (2005, p. 28), manifiesta que el liderazgo del director
moviliza
y disminuye su gestin estratgica, considerando que debe conjugar en
su personalidad
y desempeo profesional, humano y social, algunos de los siguientes
indicadores;
autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y
afectuoso, as
como comunicativo, planteando que las caractersticas anteriores, se
materializan en la
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40
personalidad lder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo
dinmico y
eficaz, ser la clave para el crecimiento y el xito de cualquier
organizacin, as como
para el manejo de los conflictos organizacionales, mediante acciones que
permitan

solucionar los problemas.

2.2.1.2.2. Supervisin
Dentro de la gerencia se estudi cada una de las partes que hacen de
sta un proceso, sus actores, sus funciones y sus reas de competencias.
Dentro de
cada una de estas partes inmersa est la supervisin, donde segn Brito
(2005, p. 48),
es una aplicacin administrativa, vinculada dinmicamente a las
funciones
administrativas para garantizar el desarrollo de dicho proceso en las
mejores
condiciones.
Para Gonzlez (2007, p. 44), la supervisin, implica una serie de
funciones,
actividades en sentido planificado, organizado, direccional, coordinado y
evaluado, la
cual se traduce en el generar acciones o cursos de acciones destinadas a
guiar,
ensear u orientar a personas o grupos de personas para hacer posible el
logro de
determinados objetivos. Es decir, que la gerencia estratgica educativa
debe
reorganizar las acciones del personal docente en funcin de determinados
objetivos claramente planificados. Asimismo, Blanco (2005, p. 89),
manifiesta que la
supervisin es una accin positiva dinmica y democrtica que tiene por
objeto mejorar
la educacin mediante el perfeccionamiento continuo de todas las
personas
involucradas: el estudiante, el docente, el administrador, el progenitor o
cualquier otra
persona legal.
En relacin a las posturas anteriores, se infiere, que la supervisin es una
actividad permanente dentro de la gerencia estratgica educativa tiene
por objeto
conocer como realizan los directores y docentes la funcin educativa, para
ayudarlos y orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo
hacen
bien y muestran experiencias que puedan aprender los dems;
entrenarlos para que
interpreten y ejecuten las instrucciones que reciben; prepararlos para que
acepten las decisiones de sus superiores y, finalmente actualizarlos para
que puedan
adaptar su comportamiento a los cambios del mundo moderno y la
dinmica como
stos ocurren.
Page 39

41
En otro aspecto, Fernndez (2005, p. 22), expone que la supervisin
viene a ser
un servicio tcnico experto destinado fundamentalmente a estudiar y
mejorar
cooperativamente todos los factores que influyen en el crecimiento y
desarrollo
institucional, de ese modo, la supervisin presta atencin a los
fundamentos de la
educacin y orienta el aprendizaje y su mejoramiento dentro de la meta
general de la
educacin, es decir, el fin de la supervisin es el mejoramiento de los
proceso
educativos.
Desde esa postura, la supervisin ha ido demostrando dentro de la
gerencia
estratgica educativa, logros en los objetivos planteados, subrayando que
el
acompaamiento formativo del docente y el intercambio de sus prcticas
con otros
actores, sea de una misma escuela o de otro centro educativo, valore
cada da ms la
existencia de personas directamente responsables de ser compaeros
organizacionales.
Cabe destacar, que el gerente educativo necesita ms que nunca orientar
el
acompaamiento armnico, que significa para la autora estar presente,
orientar y
compartir experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la
institucin
educativa para enfrentar las dificultades propias del aula y del centro, lo
cual es slo
posible en el marco de un sano nivel de relaciones personales y de
comunin
organizacional.
De ese modo, el gerente educativo en base a su gerencia estratgica es
un
elemento clave dentro de las instituciones educativas. De l depende la
calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por
parte de los
agentes educativos, donde l acompaa y evala el trabajo, adems
conoce a todo el
recurso humano de las escuelas bsicas nacionales bolivarianas objeto de
estudio, de
all que ha de centrar la administracin educativa en la obtencin ptima
de las metas

organizacionales.
Para Martnez (2005, p. 76), la supervisin se sustenta como proceso en
el
desarrollo armnico y coherente de cualquier accin profesional. En ese
marco, la
supervisin contempla transformaciones de calidad en todas las
estructuras escolares.
Al respecto, Siliceo y Col (2006, p. 102), define la supervisin como la
forma de
conocer, crecer y aprender dentro de la organizacin educativa, para
tener capacidad y
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42
asertividad en las decisiones, adems de trabajar de manera constructiva
con
orientacin al logro y de visualizar un futuro deseado.
Desde este punto de vist, estos elementos son condicionantes de la
gerencia
estratgica educativa pues se entienden y aplican analgicamente a la
vida de toda
organizacin y lo ms importante es que son fundamento de una
supervisin educativa
inteligente. Por su parte, Torres (2008, p. 99), puntualiza que la
supervisin se refiere a
un proceso de madurez y mejora continua, que se ha venido
incorporando de manera
eminente en el campo educativo. Donde es pertinente destacar, que la
supervisin es
un pilar bsico para contribuir de manera relevante al desarrollo de la
dinmica
organizacional escolar, a fin de garantizar el cumplimiento de los cambios
que se
pretenden lograr en las instituciones de Educacin Primaria.
Al respecto, se puede afirmar que la supervisin tiene su enfoque
fundamental en
el mejoramiento de cada una de la etapa que comprende el proceso
administrativo y
acadmico, mediante un sistema total de cambio planeado. En tal sentido,
Lpez
(2005), puntualiza que la supervisin es una respuesta proactiva y
competitiva al
cambio, que provoca una mejora en todos los aspectos administrativos,
tcnicos y
pedaggicos dentro de las escuelas.
De esto se infiere que la supervisin permite a las Escuelas Primarias
Bolivarianas

transformarse por s mismas, a travs del esfuerzo de cada uno de los

miembros que la
conforman, con el fin de alcanzar los objetivos institucionales, adems
como equipo de
trabajo crezcan personal y profesionalmente desvaneciendo as los
conflictos
organizacionales. En ese contexto, la supervisin requiere con mayor
urgencia de un
personal que enfoque su gerencia estratgica, la cual implica un proceso
de
transformacin en la institucin, as como el crecimiento personal y
profesional de los
miembros, con la finalidad de romper viejos modelos y esquemas
autoritarios.
Como se ha podido observar, son variados los conceptos que en cuanto a
supervisin se han emitido, que las acepciones varan en atencin a la
dinmica del
hecho educativo y las corrientes pedaggicas en aceptacin, pero en lo
que todos
coinciden es en considerar a la supervisin como un proceso dinmico,
que est por
encima de la actividad, que con la participacin de los distintos elementos
que en l
intervienen, la utilizacin racional de los factores que hacen posible su
realizacin,
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43
conduzcan a determinar las bondades o los defectos de un contenido
curricular, a
descubrir las irregularidades, a demandar el cambio necesario para
rectificar en aras de
una educacin de mejor calidad.
En ese sentido, es interesante destacar que la supervisin no es una
actividad de
inspeccin y marcada autoridad sobre el personal supervisado, es un
proceso nico e
integral, cuya accin va dirigida a ayudar, apoyar a compartir, adems de
ser una
accin permanente orientada para conocer, investigar, asesorar,
estimular, dar y
difundir lo que los dems estn en capacidad de ofrecer y
fundamentalmente es un
servicio pblico, til, un proceso democrtico donde un grupo de
individuos trabajan
unificadamente en pos de la construccin y logro de metas, as como los
objetivos

institucionales.
2.2.1.2.3. Negociacin
Para lograr el xito en cualquier organizacin inteligente se necesita
integrar
piezas fundamentales que componen el conjunto de la gerencia
estratgica educativa, o
lo que algunos autores denominan negociacin, esta debe visualizarse y
aplicarse
bajo un enfoque sistemtico, en tanto cada uno de los elementos
administrativos, tales
como la cultura, capacidad, visin y misin interactan con el resto y los
habilita o
inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y sus indicadores
de relaciones
con los dems.
Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 54), propone como elemento
bsico a la
negociacin, la cual es el medio de resolver los innumerables conflictos
de intereses,
en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos de
individuos, de
eso se infiere, que la negociacin puede contribuir a la comunicacin de
las partes,
individuos o grupos, los medios justos para encontrar un resultado
aceptable a sus
discrepancias. De all, que sea la va para una organizacin o sociedad
libre,
responsable para armonizar las necesidades de los docentes, a veces
antagnicas, de
los miembros que conforman las instituciones educativas.
En otras palabras, la negociacin es un proceso comunicacional donde las
partes
en conflicto llegan a un acuerdo razonable, entonces dentro de las
Escuelas Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, el director debe escoger, constantemente
qu se debe
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44
hacer, quin debe hacerlo, cundo, para que se produzca la negociacin
de las
acciones a realizar adems de lograr penetrar en esas actividades que
realizan los
docentes y favorecer as al desempeo de los mismos.
Igualmente Ertel (2008, p. 67), considera que la negociacin es un medio
mediante el cual, los directivos y los dems miembros de la organizacin
pueden

resolver sus problemas de manera conjunta; es decir, que se inicia un

camino decisorio
para el director, en forma conjunta seleccione la alternativa ms
adecuada o
conveniente en determinada situacin, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia
donde va la organizacin educativa.
En este mismo orden de ideas, Stoner (2005, p. 51), afirma que la
negociacin es
la aplicacin de habilidades comunicacionales y que las transacciones
para manejar
conflictos lleguen a resultados satisfactorios, en consecuencia dentro de
la negociacin
los gerentes educativos requieren que la comunicacin sea organizada de
manera
racional y est libre de influencias, para as reducir al mnimo los recursos
usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin, constituyendo de esta forma y
bajo una
gestin estratgica el adecuado manejo de los conflictos organizacionales.
2.2.2. Conflictos Organizacionales
Las personas y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida
de las
organizaciones, donde las teoras recientes de la organizacin han
prestado atencin a
los dos, hoy se considera que la cooperacin y el conflictos son aspectos
de la actividad
social o, ms bien, que son dos caras de la misma moneda, segn
Chiavenato (2007, p.
610), expresa que la cooperacin y el conflicto en la prctica estn
ineludiblemente
ligados, de modo que la resolucin del conflicto se entiende, ms bien,
como una fase
de esquema conflicto- cooperacin y no como una resolucin final del
conflicto.
En este sentido, el pensamiento administrativo se ha preocupado a fondo
de los
problemas de cmo lograr la cooperacin y sanar los conflictos, es por
eso, que el
conflicto no es causal ni accidental, sino algo inherente a la vida de la
organizacin o,
en otras palabras, algo inherente al ejercicio del poder. Para Camisn
(2006, p. 48), los
conflictos organizacionales se refieren a los inconvenientes entre los
objetivos
organizacionales y los objetivos individuales.
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45
Para Barnard citado por Chiavenato (2007, p. 247), el individuo debe ser
eficaz
(en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos de la
organizacin) y
eficiente (en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos
personales). En
otros trminos, el individuo necesita ser eficaz (alcanzando los objetivos
organizacionales a travs de su participacin) y eficiente para sobrevivir
en el sistema.
Desde esa perspectiva, debe ser notable que el director mediante su
gerencia
estratgica sea capaz de identificar o indicar un colapso de mecanismos
decisorios, en
virtud de los cuales cada docente o grupos de miembros de la institucin
han de
experimentar dificultades en la seleccin de una alternativa de accin, en
funcin del
tipo de conflicto.
Al respecto, Chiavenato (2007, p. 611), sostiene que la aparicin de los
conflictos
organizacionales, son en gran parte responsabilidad de la alta gerencia o
direccin, por
no conseguir la integracin, de ese modo, el autor define conflictos
organizacionales
como marcas de una incompatibilidad entre la autorrealizacin de
ambos, de esto se
infiere que los conflictos organizacionales son productos de las mismas
estructuras, del
liderazgo del directivo, de los reglamentos, controles administrativos
existentes en las
organizaciones, de all que el director deba enfrentar a diario en las
instituciones los
conflictos organizacionales y como plataforma utilice su formacin
gerencial, para que
logre funcionar de acuerdo a las expectativas de los miembros.
Para la investigadora, los conflictos organizacionales son procesos que se
inician
cuando una de las partes (sea individuo, un grupo o una organizacin)
percibe que la
otra (sea un individuo, un grupo o una organizacin) entorpece o pretende
entorpecer
uno de sus intereses, donde a medida que se da el cambio, las situaciones
se alteran,
asimismo, la cantidad y la calidad de los conflictos organizacionales
tienden a aumentar

y a diversificarse, con base a interrumpir las buenas relaciones, para el

buen
funcionamiento institucional.
Por otra parte, los conflictos organizacionales estn constituidos por las
condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera en el interior de
una
organizacin que ya sea para bien o para mal, inciden en el crecimiento,
desempeo y
desarrollo de la persona o la institucin. Para Fernndez (2005, p. 34), los
conflictos
organizacionales son tambin, la medida receptiva de los atributos
organizaciones. Es
el estado relativamente duradero del ambiente interno de una
organizacin el cual es
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46
experimentado por los miembros de sta, influencia en el comportamiento
de quienes lo
conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto
grupo de
acuerdo a las caractersticas de la organizacin.
De lo anterior se deduce, que los conflictos organizacionales se deben
enfrentar
para la realizacin de la persona como individuo irrepetible, sujeto
original, causa
dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con
responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario
donde la
realizacin personal haga posible la realizacin de la institucin. Donde el
personal vea
la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia, adems que
sus vivencias
estn ligadas a esa organizacin, se habla de un clima que si bien es
cierto debe
buscar el crecimiento y desarrollo organizacional, as como tambin
privilegiar el
crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Al respecto, Jones y George (2006, p. 25), expresan que los conflictos son
una
parte inestable en la vida de las organizaciones porque en ocasiones
existe la
incompatibilidad de las metas de los grupos de inters, como los
administradores y los
trabajadores, por lo tanto, deben desarrollarse habilidades y
competencias necesarias

para poder resolver los conflictos. Desde esa ptica, el buen manejo de
los conflictos
organizacionales muestra el buen cambio organizacional en las
instituciones
educativas, el cual va ms all de las buenas condiciones fsicas en el sitio
de trabajo;
pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales, en su
concepto holstico
de salud y bienestar.
2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales
En relacin a los tipos de conflictos organizacionales, se enfatiza en base
a una
accin, situacin que puede actuar como una fuerza positiva o negativa,
de modo, ante
esto la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a
los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a
alcanzar sus
objetivos. Para Jones y George (2006, p. 128), en las organizaciones
existen varios
tipos de conflictos, entre las personas, dentro de los grupos y entre las
organizaciones,
comprender las diferencias entre estos tipos ayuda a los administradores
y gerentes a
manejar los conflictos organizacionales, lo referido por estos autores, es
una evidencia
que en las organizaciones existen la incompatibilidad entre las metas de
los grupos de
Page 45
47
inters, lo cual, desde diferentes posiciones se obstaculizan o frenan los
intentos para
que los otros cumplan sus objetivos.
Al respecto de los tipos de conflictos Ivancevich y col. (2006, p. 83),
consideran
que los conflictos pueden ser funcionales o disfuncionales dependiendo de
la manera
como surgen, si mejora y sirve para el desempeo de la organizacin, y
por el contrario
si la situacin presente se convierte en un impedimento o obstculo para
el
funcionamiento al generar desventaja del individuo, grupo u organizacin.
Por otro lado, Lussier y Acha (2005, p. 48), refiere a los tipos de
conflictos como
las limitaciones que impiden la consecucin de los objetivos
organizacionales, por lo

tanto, son negativos, sin embargo, pueden ser positivos si el desacuerdo o

la oposicin
sustentan el logro de objetivos. De acuerdo con la posicin de estos
autores, se estima
que existen los conflictos, los cuales deberan de tratar de canalizarse a
fin de contribuir
con el rendimiento de la organizacin. En ese sentido, los tipos de
conflictos se pueden
definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo
este punto de
vista, los conflictos segn Chruden (2005, p. 111), pueden ser a nivel
individual u
organizacional y se describen de la siguiente manera:
2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual
El conflicto a nivel individual, para Villamizar (2005, p. 73), se percibe
como un
problema con relacin al individuo, donde para la organizacin debe ser
tratado con
eficiencia, la cual implica el manejo efectivo, donde el directivo de la
institucin obtendr
beneficiosos resultados. Esto, porque la resolucin de cada dificultad intra
o inter
organizacional, a travs de un sistema efectivo de resolucin de disputas,
constituye
una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de
mutuo beneficio.
De manera que, a nivel individual los conflictos organizacionales se
caracterizan
por contener en su estructura y aplicacin un conjunto de principios,
dentro de los
cuales, obstaculiza la satisfaccin de las personas involucradas, donde
destacan como
mecanismos la mediacin porque a travs de ella las partes, con la
intervencin del
director, apoyado en su gerencia estratgica obtienen una solucin
rpida, efectiva, de
mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el
cumplimiento del
acuerdo, el mantenimiento de las relaciones laborales.
Page 46
48
Donde una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es
su
diversidad de recursos, del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, para
Gonzlez

(2006, p. 48), el nivel individual en el conflicto organizacional, implica

que hasta que las
organizaciones educativas se reestructuren para aprender a trabajar en
equipo, la
necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguir
en aumento.
En ese sentido, una razn para esto podra ser, que los supervisores
dentro de las
organizaciones educativas no estn prestando la suficiente y adecuada
atencin para
resolver los problemas organizacionales.
En definitiva, para Prieto (2005, p. 149), el nivel individual de los
conflictos
organizacionales se presenta por determinados factores, los cuales
demuestran que
cuando los miembros mantienen relaciones de trabajo en equipo con
frecuencia,
descubren sus diferencias en trminos de la energa, los valores, las
actitudes, limitada
comunicacin y los factores sociales, todos estos en general contribuyen a
la creacin
de los mismos, asimismo, el mismo autor expone, que los conflictos a
nivel individual,
estn presenten constantemente en los miembros de una organizacin,
estas son
seales distintivas, que pueden permitir la intervencin oportuna del
gerente educativo
con el fin de distinguir acciones efectivas para la solucin del problema.
Sin embargo, el individuo se enfrentar en ciertas ocasiones a una
situacin de
conflictos que le puedan producir el quiebre emocional, en el momento en
el que sea
incapaz de llevar a cabo o de cumplir tal como deseaba, sus proyectos
planteados, en
este caso, de acuerdo a la definicin de Wittaker (2007, p. 461), "el
truncamiento o
interferencia con la conducta dirigida hacia una meta se llama
frustracin", entonces se
puede decir que la persona se ha frustrado. A pesar de los innumerables
esfuerzos que
los seres humanos hacen para lograr alcanzar sus expectativas, es
frecuente observar
que los individuos no puedan satisfacer completamente sus necesidades e
impulsos, ya
sea por motivos o influencias externas fuera de su alcance, o tambin, por
causas
atribuibles al mismo individuo, as como a las fuerzas externas e internas
que pueden

generar ideas encontradas que afectan su toma de decisiones

ocasionando
incertidumbres.
En ese sentido, Aguirre (2009, p. 100), en su artculo: "Los desajustes
emocionales del hombre", asegura que en ocasiones se pretende alcanzar
determinadas metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de
orden psquico
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49
que puede manifestarse en forma de frustracin o conflicto. Por otra parte
el mismo
autor, seala que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del
orden social o
del econmico y hasta del poltico e incluso de tipo fsico o mental, que
impiden
alcanzar los objetivos propuesto.
En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier
ambiente en
el cul se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a
vivir una
situacin frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y
criterios no sern
suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los
resultados que
desea.
Surgen tambin, conflictos de intereses: cuando desea alcanzar algo que
tiene
tanto aspectos positivos como negativos. Segn Martnez (2006, p. 49),
los
conflictos de intereses son aquellas situaciones en las que el juicio del
cientfico
concerniente a su inters primario, la integridad de una investigacin,
tiende a estar
indebidamente influenciado por un inters secundario, de tipo
generalmente econmico
o personal. Existe este conflicto cuando en el ejercicio de las labores
dentro de una
institucin, sobreviene una contraposicin entre los intereses propios y los
de la
institucin.
Para Barreto (2005, p. 27), se entiende por conflicto de intereses toda
situacin o
evento en que los intereses personales, directos o indirectos, de los
asociados,
administradores o funcionarios de la sociedad, se encuentren en oposicin
con los de la

sociedad, interfieran con los deberes que le competen a ella, o lo lleven a

actuar en su
desempeo por motivaciones diferentes al recto y real cumplimiento de
sus
responsabilidades, de ese modo, los directores implementarn
mecanismos efectivos
con el fin de facilitar la prevencin, el manejo y la divulgacin de los
conflictos de inters
que puedan presentarse entre los educadores, educandos,
administrativos, obreros,
adems de los padres y representantes de la institucin.
2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional
Los conflictos a nivel organizacional, para Zamora (2005, p. 19), existen
cuando y dondequiera que las personas tengan contactos, ya que las
personas
estn organizadas dentro de los grupos, para buscar una menta comn, la
probabilidad de conflicto aumenta grandemente. De ese modo, los
conflictos tienen
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50
una connotacin negativa para muchas personas, es decir, todos los
conflictos no son
los mismos, estos varan y en diversos aspectos, enfrentndose hacia
conflictos de
todos los niveles.
Para Fernndez (2005, p. 59), los conflictos a nivel organizacional son
raramente
resueltos con facilidad, pueden aparecer a distintos niveles donde el
gerente de las
instituciones debe esforzarse en que desaparezca, para eliminar a los
que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus
objetivos, de
ese modo, los conflictos organizacionales se pueden definir en funcin de
los efectos
que produce en una organizacin, bajo este punto de vista pueden ser
funcionales y
disfuncionales.
Conflicto Funcional: Es una confrontacin, que segn Martnez (2005, p.
55), se
da entre grupos y que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin, es decir,
que si en las organizaciones educativas no se produjeran conflictos de
este tipo, habra
pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los miembros
llegaran a una

situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin que para
el
mismo autor se da entre grupos que perjudica a la organizacin o impide
que esta
alcance sus objetivos. De ese modo, el director de la unidad educativa
debe tratar de
manejar los conflictos de este tipo, porque un conflicto beneficioso se
torna a menudo
perjudicial, donde en la mayor parte de los casos es imposible el
identificar con
precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en
disfuncional.
Para Finol (2005, p. 42), los conflictos disfuncionales pueden afectar
negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Estos conflictos
disfuncionales asumen cuatro categoras, las cuales son consideradas
como sus clases
principales:
a) Conflicto de rol mltiple: sera la situacin en que un gerente educativo
sufre
presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada
con colegas.
Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su
grupo de trabajo.
b) Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad
limitada de
tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas
personales y de la
organizacin. Partiendo del inters de esta investigacin, se puede decir
que una fuente
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51
de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes
educativos y los
docentes es mayor que la cantidad de recursos disponibles en las
instituciones objeto
de estudio.
c) Valores y prioridades diferentes: el conflicto ms difcil de resolver es el
que se
relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores
cambien con el
tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo,
as como un
elemento esencial de la cultura organizacional. Por lo tanto, es improbable
que las

disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores

bsicos se
puedan modificar.
d) Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los
miembros de una
institucin pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un
problema, suele
haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes
percepciones de las
causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones
apropiadas a
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los
individuos o
grupos de trabajo en la misma empresa.
Como resultado, en la actualidad los gerentes educativos deben
enfrentarse
regularmente con estas clases principales de conflictos a nivel
organizacional, que para
Sarmiento (2006, p. 283), el conflicto a nivel organizacional, tienen que
ver con los
cambios en las polticas, prcticas y estructuras institucionales que se
sitan en las
unidades de trabajo de cada departamento educativo, que conforman las
instituciones
objeto de estudio. En ese sentido, a medida que las metas y la gerencia
estratgica
cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma institucin se
opongan entre
s sobre cmo lograr los resultados deseados, debido a las diferencias
filosficas y de
percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems
de metas
personales opuestas, lo que marca las relaciones entre s y da poder a la
negociacin
colectiva.
2.2.2.2. Estrategias para la Resolucin de Conflictos
Las estrategias para la resolucin de conflictos, para Quinn (2005, p. 201),
son
los mecanismos de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para
poner en prctica una misin bsica. Es decir, son patrones de objetivos,
los cuales se
Page 50
52
han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una

direccin unificada, para la resolucin de conflictos en la organizacin

educativa, a
travs de una estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a
coordinar los
recursos de la organizacin hacia una posicin nica.
Segn Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolucin de conflictos
son una
va importante para obtener resultados superiores de calidad en la
educacin, a juicio
de este autor, son las que revelan, con una mayor precisin, que los
conflictos son un
proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de
carcter
social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De all, que
un gerente
debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido,
que atienda la
educacin, para lograr, en su desempeo, un resultado superior, en
correspondencia
con las exigencias de la actividad pedaggica profesional que caracterice
su contexto
laboral.
Por otro lado, las estrategias para la resolucin de conflictos estn
sustentadas en
garantizar el carcter plenamente activo y consciente de los miembros de
la
organizacin, para Valbuena (2001, p. 192), es un sistema de acciones
de superacin,
consolidacin, operaciones seleccionadas y organizadas de acuerdo a las
necesidades
individuales y colectivas, de esto se infiere, que es un proceso de
educacin, como
respuesta a una demanda social, que tiene lugar bajo las condiciones de
una institucin
activa para la formacin y superacin de un profesional competente.
Al respecto Steiner (2007, p. 60), puntualiza que las estrategias para la
resolucin
de conflictos es un proceso que permite desarrollar una formula de cmo
la empresa,
organizacin va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas
sern
necesarias para alcanzar tales objetivos", de ese modo, estas estrategias
se destacan y
agrupan en: la evasin, mediacin y arbitraje, en el marco de un entorno
abierto
procurando desarrollar una cultura organizacional, las cuales se describen
a
continuacin:

2.2.2.2.1. Estrategia de Resolucin: Evasin

Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el distanciamiento y la
supresin. Segn Quinn (2005, p. 38-39), el distanciamiento es cuando
una de las
partes o ambas, toman la decisin de evitar la interaccin alejndose de
la otra parte
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53
fsica y/o mentalmente, la supresin es cuando una de las partes decide
retener la
informacin o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra
parte, lo cul
puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Esta tcnica
resuelve realmente el
conflicto.
Desde esa ptica, la evasin se desenvuelve fundamentalmente, en la
esfera de la
accin humana, puede sostenerse con la confrontacin la cual consiste en
el
despliegue de un conjunto de acciones estratgicas, en tiempo y espacio
concreto,
llevadas a cabo por determinados actores, la cual persigue alcanzar un
conjunto de
fines para satisfacer inteligentemente sus deseos, presentes y futuros.
Asimismo, Compas (2007, p. 123), manifiesta que la evasin se refiere al
desarrollo comunicacional, aunque no exclusivamente, de los recursos
localmente
disponibles, tales como conocimiento y cultura local. De las
aproximaciones
conceptuales anteriores se desprende que la evasin es un rasgo
fundamental del ser
humano en tanto individuo y ente social con permanente capacidad para
la creacin de
soluciones en procura de la satisfaccin de necesidades, y no las
expresiones cuanticualitativas.
Es propicio acotar segn Mas (2005, p. 25), que la evasin debe ser vista
como un
fin y estrategia a la vez. En consecuencia, se considera la posibilidad y
necesidad de
someterle tanto al anlisis esttico como imagen objetivo, y al dinamismo
del conjunto
de acciones cambiantes para transitar de estadios inferiores a superiores
y mejores, de
este modo, con la participacin directa de las comunidades, entendidas
stas como

conglomerados humanos con similares intereses y objetivos ms all de lo

meramente
espacial, la cual debe entenderse como accin realizable desde adentro
de la
institucin educativa social, lo que en esencia es un acto de creatividad
personal y
colectiva.
2.2.2.2.2. Estrategia de resolucin: Mediacin
Desde las instituciones educativas se reclama contar con tcnicas y
procedimientos eficaces para resolver los conflictos de un modo pacfico.
Los
docentes deben entonces- enfrentar nuevos problemas para los cuales
muchas
veces no se les han dado herramientas. Para Durn (2005, p. 58), es una
estrategia
que tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya
aplicacin, el
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54
docente debe entrenarse. Para ello, la mediacin como mtodo de
resolucin
alternativa de disputas implica la intervencin en el proceso de
negociacin de una
tercera parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las
partes en su
efectiva comunicacin, en el anlisis del conflicto y en la bsqueda de una
solucin
aceptable para todos.
Idealmente, la persona mediadora no est vinculada a ninguna de las
partes
enfrentadas ni tiene inters por un resultado especfico de la negociacin,
de forma que
cuenta en su labor con la confianza y legitimacin de todas las partes
implicadas. Otro
rasgo definitorio de este procedimiento es que la figura del mediador no
tiene capacidad
de decisin, sino que se limita a guiar a las diferentes partes durante la
negociacin,
facilitando la definicin del problema y de los intereses particulares, la
comprensin de
los puntos de vista opuestos y la elaboracin de un arreglo que cuente
con la
aceptacin general.
En el proceso de mediacin, Chiavenato (2007, p. 63), considera que lo
importante no es vencer en la negociacin, en cuyo caso habra una parte
vencedora y

orgullosa y una parte vencida y humillada, si no crear valor para las dos
partes
involucradas en todas las disputas o canjes, en relacin a lo sealado por
este autor,
es de suponer que el negociador debe manejar un proceso complejo de
comunicacin,
sobre todo cuando una ronda de negociaciones implica episodios de una
relacin a
plazo ms largo.
En ese mismo sentido, Adler y Elmorhst (2005, p. 241), refieren los
mensajes
orientados al problema buscan resolver las necesidades de las dos
personas, la meta
no es solucionar el problema sino, encontrar una respuesta que satisfaga
a todo el
mundo, la mediacin permite abordar situaciones conflictivas y que
facilita a las
personas llegar a acuerdos por diferentes vas.
De acuerdo con lo expresado por estos autores, se observa que la
mediacin es
una variante de la negociacin donde se ve involucrado un tercer
miembro que tiene
como compromiso el desarrollo de las actividades que sean eficaces para
ayudar a la
gente comprometida con el conflicto a resolver esta problemtica, por
supuesto sin
perder de vista el objetivo que se quiere conseguir y sobre todo
interactuando para ser
positivo el conflicto.
Page 53
55
2.2.2.2.3. Estrategia de Resolucin: Arbitraje
Para Estrada (2005, p. 24), el arbitraje es un proceso de resolucin de
conflictos
en el que las partes en disputa acceden a presentar su caso ante un
tercer participante
neutral e independiente, es decir, quien escucha los argumentos de
ambos lados y
posteriormente adopta una decisin, normalmente final y vinculante. El
arbitraje difiere
de la mediacin.
Por lo tanto, en que la tercera parte que interviene en el conflicto s tiene
capacidad decisoria, si bien las partes enfrentadas mantienen el control
sobre el
conjunto de cuestiones a resolver y con frecuencia tambin sobre los
aspectos de

procedimiento. Adems, se trata de un proceso entre contrarios en el que

no hay lugar
para la cooperacin, el restablecimiento de las relaciones o la promocin
de la
confianza mutua entre las partes, posibilidades stas que s existen en el
caso de la
mediacin.
Con relacin a lo anteriormente expuesto, Gonzlez (2006, p. 92), expresa
que el arbitraje envuelve a las partes para llegar a un acuerdo para limitar
el
abanico de posibles resultados previamente al inicio del proceso del
conflicto, de forma
que ambas puedan garantizar para s un mnimo de beneficio. Otras
veces, la figura del
rbitro es instada a seleccionar la oferta final ms razonable de una de las
partes en
conflicto, lo que impulsa a stas a ser suficientemente realistas en sus
posturas y
exigencias.
Con respecto, al arbitraje como estrategia para la resolucin de conflictos
se
plantea lo expuesto por Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la
denominan como
la intervencin de una tercera neutral, seleccionada comnmente en
conjunto, para
resolver una disputa, aunado a esta situacin, es necesario destacar que
el arbitraje se
requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de
irresolubridad de la
situacin. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre
las causas
del conflicto y sus efectos en la organizacin.
Por otra parte, Mc Donalds (2006, p. 166), considera que el arbitraje es
una
alternativa ms conocida y la ms parecida a un juicio formal, se trata de
un proceso en
el que las partes someten su discusin a una tercera persona neutral o a
un arbitro para
tomar una decisin, segn lo expuesto por este autor, el arbitraje es un
mtodo que
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56
permite a una tercera persona que intervenga en la solucin de un
conflicto y que
decida qu es lo que se debe hacer, es como una asesora legal, pero no

necesariamente tiene que ser un juicio formal. Por consiguiente, en la

presente
investigacin se asume la evasin, la mediacin o el arbitraje como
estrategias para la
resolucin de conflictos en las instituciones educativas.
Al considerar las diferentes posturas, sobre la gerencia estratgica,
partiendo de
las diferentes proposiciones tericas, se definen las variables gerencia
estratgica y
conflictos organizacionales.
2.3. Sistema de las Variables
Variable: Gerencia Estratgica
Definicin Conceptual: es el proceso indispensable por el cual, los
miembros gua
de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones
necesarias para alcanzarlo. Bentley (2005, p. 102).
Definicin Operacional: Se manejar mediante un cuestionario por medio
de sus
dimensiones e indicadores componentes (estratgico, organizacional,
cultural)
asimismo, en base a las caractersticas las cuales implica (liderazgo,
supervisin y
negociacin).
Variable: Conflictos Organizacionales
Definicin Conceptual: son una parte inestable en la vida de las
organizaciones porque en ocasiones existe la incompatibilidad de las
metas de los
grupos de inters, como los administradores y los trabajadores. Jones y
George (2006,
p. 25).
Definicin Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los
supervisores,
directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el cual se apoya
con los tipos
de conflictos organizacionales bajo un nivel individual, as como a nivel
organizacional
(funcional, disfuncional), como tambin, las estrategias para la resolucin
de conflicto,
(evasin, mediacin y arbitraje)
Page 55
57
Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Establecer la relacin entre la gerencia estratgica
educativa y

los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas

Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
Objetivos Especficos
Variables
Dimensiones
Indicadores
Describir los componentes de la
gerencia estratgica aplicada por
los directores en las Escuelas
Primarias Bolivarianas.
Componentes de la
gerencia estratgica
Estratgico
Organizacional
Cultural
Precisar las caractersticas de la
gerencia estratgica educativa en
las
Escuelas
Primarias
Bolivarianas.
Gerencia
Estratgica
Caractersticas de la
gerencia estratgica
Liderazgo
Supervisin
Negociacin
Identificar los tipos de conflictos
organizacionales que se dan en las
Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique Lossada.
Tipos de conflictos
organizacionales
A nivel individual
A nivel organizacional
Especificar las estrategias para la
resolucin de los conflictos
organizacionales en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa
del Municipio Jess Enrique
Lossada.
Estrategias de
resolucin de

conflictos
Evasin
Mediacin
Arbitraje
Determinar en que aspecto se
relacionan la gerencia estratgica
educativa y los conflictos
organizacionales en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurla Wakuaipa
del Municipio Jess Enrique
Lossada.
Conflictos
Organizacionales
Se alcanz con la aplicacin del Coeficiente
de Correlacin
Fuente: Montiel (2010)
Page 56
58
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
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59
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En el presente captulo se consideran los aspectos metodolgicos
necesarios para
realizar la investigacin, es decir, cul ser el tipo y diseo de la
investigacin,
poblacin, muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos,
validez y
confiabilidad, tcnicas de anlisis de datos y finalmente el procedimiento
de la
investigacin.
3.1. Paradigma de la Investigacin
La investigacin en trminos sencillos, se apoya en un paradigma, el
cual es una
manera de concebir al mundo. Esta visin proclama, entre otras
cuestiones, que la
realidad es una sola y es necesario descubrirla y conocerla. Asimismo, el
sentido de la
percepcin resulta la nica base admisible del conocimiento humano y del
pensamiento

preciso segn Tamayo y Tamayo (2005, p. 29), surge de la teora y mtodo

van siempre
juntos, mientras que la metodologa es la parte fundamental de la
investigacin, de ese
modo, los paradigmas conducen el estudio de la realidad de una manera
lgica,
orientando al investigador sobre cmo actuar para abordar y explicar
fenmenos objeto
de anlisis, de all, el paradigma vendra a ser una estructura coherente,
constituida por
una red de conceptos, de creencias tericas y metodolgicas
entrelazadas, permitiendo
la evaluacin crtica de problemas cientficos a partir de mtodos
coherentes con la
realidad investigada.
Es por esto, que un paradigma de investigacin se plantea como una
concepcin del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas para
estudiar la naturaleza de los mtodos y la forma de explicar, interpretar y
comprender los resultados de la investigacin realizada. En conjunto, el
paradigma
define lo que constituye la ciencia legtima para el conocimiento de la
realidad a la cual
se refiere.
De ese modo, toda actividad cientfica, estar determinada por uno o
varios
paradigmas correspondientes a ellos, los cuales condicionaran el modo de
abordar los
Page 58
60
objetos, los mtodos y todo aquello relacionado con el conocimiento y la
manera de
conocer. En el criterio de Hurtado (2005, p. 123), los paradigmas
constituyen la lgica
de la actividad investigativa, proporcionando una visin de los fenmenos,
un modo de
desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida
normativa al
sealar al investigador las manera de actuar.
Segn Aguado (2006, p. 89), cada paradigma establece reglas que a su
vez
formulan vas de investigacin, obedeciendo a premisas, supuestos y
postulados. Estas
vas desarrolladas en cada paradigma, se le llaman mtodos para hacer
investigacin,
los cuales son comnmente aceptados por la comunidad cientfica.
Considerando lo

expuesto por Hurtado (2005, p. 129), el paradigma positivista o

cuantitativo hace
nfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el
investigador busca
descubrir y verificar las relaciones entre conceptos a partir de un
esquema terico
previo.
Para el paradigma positivista, el investigador debe desprenderse de los
prejuicios
y las presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor,
la ciencia de
la ideologa, para avanzar hacia la bsqueda de la objetividad que solo
podra lograrse
mediante la verificacin en la experiencia y la observacin cientfica de
los hechos. Por
ello, para el positivismo, la objetividad es muy importante, el investigador
observa, mide
y manipula variables; adems de que se desprende de sus propias
tendencias la
relacin entre ste y el fenmeno de estudio es de independencia. Lo que
no puede
medirse u observarse con precisin se descarta como objeto de estudio.
Adems, ste
se encuentra determinado por leyes y axiomas.
Con base a los supuestos anteriores, la presente investigacin se orienta
por el
paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a la
variable de
estudio a partir de la percepcin de la realidad observable empleando
mtodos,
tcnicas y teoras para obtener datos pertinentes al objeto de
investigacin, que en su
cuantificacin y anlisis permitan determinar la naturaleza del problema a
fin de generar
respuestas validas, para responder as, a las interrogantes planteadas. Por
ello, el
presente estudio se orientar siguiendo los criterios del estudio
cuantitativo, al
pretender evaluar las relaciones del conocimiento, en base a la
planificacin estratgica
donde se visualiza como el resultado de una interaccin, entre el
conocedor y el objeto
conocido.
Page 59
61

En relacin al criterio cuantitativo, Tamayo y Tamayo (2005, p. 223),

enfatiza la
necesidad de medir variables a travs de codificaciones requeridas para
el anlisis de
los hechos observados, valindose de procedimientos cientficos. La
cuantificacin se
realiza mediante el procesamiento estadstico de los datos que en su
anlisis permiten
determinar procesos y resultados. En ese sentido, la investigacin
emplear tcnicas
cuantitativas y procedimientos estadsticos, efectuando clculos sobre los
niveles de
respuestas suministradas por la poblacin estudiada, segn categoras
preestablecidas
para medir el comportamiento de las variables, confrontando la teora en
los hechos a
travs de la observacin, verificacin y el anlisis cientfico.
3.2. Tipo de Investigacin
La presente investigacin se caracteriza por ser de tipo descriptiva, ya
que su
funcin primordial es obtener caractersticas fundamentales, utilizando
criterios
sistemticos que permitan establecer la relacin entre la gerencia
estratgica educativa
y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias. Al respecto
Tamayo y
Tamayo (2005, p. 108), expresa que los estudios descriptivos son aquellos
que
comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual y la
composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre
conclusiones
dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o
funciona en el
presente.
En ese sentido, Hernndez y col. (2006, p. 95), sealan que los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno sometido, a anlisis.
Igualmente, la
investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, al respecto
Tamayo y
Tamayo (2005, p. 178) puntualiza las investigaciones descriptivas, son
aquellas que
comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual y la
composicin o procesos de los fenmenos.

Asimismo, el estudio es correlacional porque pretende determinar la

relacin entre
las variables. Segn lo expone Arias (2006, p. 25), la finalidad de este
estudio es
determinar el grado de relacin (no causal) existente entre dos o ms
variables,
primero se miden las variables y luego se aplican tcnicas estadsticas,
para establecer
la correlacin. Igualmente, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 98),
establecen,
Page 60
62
que los estudios correlacionales son aquellos donde se busca establecer
una relacin
entre las variables determinando un ndice estadstico a partir del cual se
interpreta el
grado de relacin que pueda existir entre ellas.
Considerando lo anterior, el estudio es descriptivo pues permiti describir
la
situacin problemtica en las escuelas objeto de estudio; asimismo, es
correlacional porque estuvo dirigida a establecer la relacin entre la
gerencia
estratgica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas
Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique
Lossada.
3.3. Diseo de la Investigacin
En el diseo de la investigacin, conviene hacer referencia a la claridad en
su
soporte al proceso investigativo del estudio, que segn Hernndez y col
(2006, p. 108),
una vez definido el tipo de estudio a realizar y establecido los
lineamientos para la
investigacin, el investigador concibe la manera prctica y concreta de
responder a las
preguntas de la investigacin. Esto implica seleccionar o desarrollar un
diseo de
estudio y aplicarlo a su contexto particular, el cual en esta investigacin
es de campo,
ya que los datos sern recopilados directamente en el lugar en donde se
presenten los
hechos.
Christensen, citado por Hernndez y col (2009, p. 192), explica que el
trmino

diseo se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las

preguntas de
investigacin. El diseo seala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus
objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y
analizar la
certeza de las hiptesis u objetivos formulados en un contexto en
particular.
En este estudio se utiliz un diseo no experimental para la evaluacin de
la
variable en estudio, ya que se van a observar situaciones ya existentes,
determinando
sus caractersticas, sin intervenir o manipular el contexto. A este respecto,
Hernndez y
col. (2006, p. 232), indican que la investigacin no experimental es la
que se realiza sin
manipular deliberadamente la variable. De ese modo, lo que se hace en
el estudio no
experimental es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto
natural, para
despus analizarlos, no se construye ninguna situacin, sino que se
observan
situaciones ya existentes.
Page 61
63
Estas razones, coincide con Balestrini (2006, p. 78), quin indica que los
estudios
no experimentales son aquellos donde se observan los hechos estudiados
tal como se
manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido no se manipulan de
manera
intencional las variables. Asimismo, es de tipo transeccional, dado que la
variable fue
medida en un solo momento en su estado natural. Con respecto a los
estudios
transeccionales Hernndez y col (2006, p. 191), sealan que son aquellos
que
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico; es decir, son
aquellos que
se proponen la descripcin de las variables, tal como se manifiestan y el
anlisis de
stas, tomando en cuenta su interrelacin e incidencia. En los diseos
transeccionales
la recoleccin de los datos se efecta solo una vez.
3.4. Poblacin

La poblacin del estudio representa la totalidad del fenmeno a estudiar,

donde
las unidades poseen caractersticas comunes, las cuales requieren ser
consideradas
para obtener los datos de la investigacin. En el criterio de Chvez (2007,
p.44), la
poblacin se establece como un conjunto integrado de las unidades que
conforman el
universo de la investigacin sobre las cuales se pretende generalizar los
resultados.
Para los efectos del presente estudio la poblacin estuvo conformada por
los
directores y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina
y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada y a
las
Parroquias La Concepcin y San Jos, los cuales representaron las fuentes
indispensables para el desarrollo de la investigacin. De ese modo, la
distribucin de la
poblacin se refleja en el cuadro siguiente:
Cuadro N 2
Distribucin de la Poblacin
Escuelas Primarias Bolivarianas
Personal Directivo
Personal Docente
Candelario Reyes Medina
4
36
Suurla Wakuaipa
3
18
Total
7
54
Fuente: Direccin del Plantel (2011-2012)
Page 62
64
Como se evidencia en el cuadro anterior, se cuenta con una poblacin
finita, de
pequeas dimensiones y dispuestas a participar en la investigacin, la
cual no requiere
del clculo de muestreo, y en su lugar se efectuar un censo poblacional
definido por
Sabino (2005, p. 75), como el anlisis de la totalidad del universo del
inters en el

estudio, para seleccionar a los sujetos claves en la informacin. Este

planteamiento es
corroborado por Tamayo y Tamayo (2005, p. 107), el cual acota que el
censo es el
recuento de todas las unidades poblacionales, es decir, asume la
poblacin completa
como muestra de la investigacin.
3.5. Tcnica e Instrumentos de Recoleccin de Datos
La tcnica es el proceso que determina como se llev a cabo la
recoleccin de la
informacin, la cual segn Mndez (2005, p. 55), tiene aplicacin a
aquellos problemas
que se pueden investigar por mtodos de observacin, anlisis de fuentes
documentales, permitiendo el conocimiento de las motivaciones, las
actitudes y las
opiniones de los individuos objeto de estudio.
En este sentido, para poder llevar a cabo el estudio se emple la tcnica
de la encuesta, la cual utiliza como instrumento el cuestionario, que
segn
Chvez (2007, p. 93), son documentos estructurados o no, que contienen
un
conjunto de reactivos o tems relativos a los indicadores de una variable y
las
alternativas de respuestas. Asimismo, se aplic un instrumento
versionado a los
directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes
Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jess Enrique
Lossada,
el cual estuvo constituido por (33) tems con 5 alternativas de seleccin
segn la
escala Lickert: siempre (S), casi siempre (CS), algunas veces (AV), casi
nunca (CN) y
nunca (N).
De esta forma, el instrumento se ubic en las teoras que sustentan la
investigacin as como tambin en funcin de los objetivos especficos,
variables, dimensiones e indicadores del estudio. Adems, quedaron
acompaados de
una carta de presentacin, con los objetivos de la investigacin y sus
respectivas instrucciones con la finalidad de cumplir con los requisitos
primordiales en
este trabajo.
Page 63
65
3.6. Validez y Confiabilidad
3.6.1. Validez

Para validar el cuestionario aplicado en el estudio fue indispensable

determinar la eficacia que para Hernndez y col (2006, p. 57), se refiere
al
grado en que un instrumento realmente mide la variable, esto se refiere
a la
intensidad con que el instrumento mide la variable en estudio. Por otro
lado, la
validez de contenido se refiere a que cada tem que representa un
indicador de la
variable a medir, est fundamentado por las teoras desarrolladas en la
investigacin,
es decir, que exista pertinencia entre los tems y sus indicadores,
redaccin y
secuencia.
En ese sentido, para obtener la validez de contenido se precis a travs
del juicio
de cinco experto en la materia de administracin educativa y
metodologa, quienes
dieron sus observaciones y sugerencias. Por lo antes sealado, el mismo
autor expresa
que el instrumento debe ser revisado por otros investigadores, de hecho
se consultan
con investigadores familiarizados con el tema y de all, el instrumento
elaborado fue
evaluado por las personas idneas con el fin de garantizar su pertinencia
al estudio
desarrollado.
En este caso, los expertos consideraron importante mejorar la
presentacin del
instrumento, as como tambin la redaccin de los tems 23, 33 del
mismo, de ese
modo tomando en cuenta que todas las preguntas eran pertinentes con
los objetivos,
variables, dimensiones e indicadores, se procedi a realizar las
correcciones sealadas
por los especialistas para luego determinar su confiabilidad.
3.6.2. Confiabilidad
La confiabilidad es requisito esencial de todo instrumento. Para Ruiz
(2005, p. 73),
se refiere al hecho de que los resultados obtenidos en el instrumento en
una
determinada operacin bajo ciertas condiciones, deberan ser los mismo,
si se volviera
a medir el mismo rasgo en condiciones idnticas, lo cual significa que la
aplicacin del
instrumento produce varios valores. Para determinar la confiabilidad del
instrumento se

realiz una prueba piloto a 10 docentes y 2 directivos con las mismas

caractersticas de
Page 64
66
la poblacin objeto de estudio, es decir, que el procedimiento para
estimar la
confiabilidad fue Alfa Cronbach, el cual segn Hernndez y col (2006, p.
64) opera a
travs de la siguiente frmula:

=
2
2
1
1
St
Si
K
K
rtt
Donde:
K= nmero de tems
Si = Varianza de los puntajes de cada tems
St= Varianza de los puntajes totales.
1 = Constantes
De este modo, la confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigacin
al aplicar la formula de Alfa Cronbach, se obtuvo el siguiente resultado: el
instrumento
utilizado para medir la variable gerencia estratgica y conflictos
organizacionales dio
como resultado el valor de 0,93 lo que determina un instrumento con un
grado de
confiabilidad alto, confiable y apto para su aplicacin, se recurri a la
escala presentada
por Ruiz (2005, p.28) para interpretar la magnitud del coeficiente de
confiabilidad.
Cuadro N 3

Baremo de Magnitud de la Confiabilidad.

Rangos
Magnitud
0,81 - 1,00
Muy alta
0,61 - 0,80
Alta
0,41 - 0,60
Moderada
0,21 - 0,40
Baja
0,01 - 0,20
Muy baja
Fuente: Montiel (2012)
[
]
097,0
*031,1
=
1
Rkk
903,0
031,1X
=
kk
R
93,0
=
kk
R

=
9,125
33,12
*1
1
33
33
Rkk
Page 65

67
Para realizar este procedimiento, se analiz el instrumento aplicado a la
muestra
seleccionada asignndole una ponderacin establecida a cada alternativa
de respuesta
elegida, este proceso se llev a cabo manualmente y luego se comprob
mediante la
utilizacin de un paquete estadstico computarizado SPSP Versin 11 para
tal fin. En
ese sentido, los procedimientos metodolgicos a seguir a partir del juicio
de expertos,
resultados de la prueba piloto y confiabilidad del instrumento, reitera la
pertinencia del
instrumento para su aplicacin a docentes y directivos de las instituciones
Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa
pertenecientes al
Municipio Jess Enrique Lossada.
3.7. Tcnicas de Anlisis de los Datos
Aplicado el instrumento de recoleccin de la informacin, se procedi a la
tabulacin de los mismos utilizndose una tabla de doble entrada, en la
que se
especificaron los clculos correspondientes a la sumatoria, medidas
aritmticas por
indicador, dimensiones y variables, segn Hernndez y col. (2006, p. 147),
expresan
que el tipo de anlisis o pruebas estadsticas a realizar dependen del nivel
de medicin
de las variables. Para esta investigacin, se utilizaron los anlisis de las
estadsticas
descriptivas en cada una de las variables.
Seguidamente a los datos aportados por la poblacin estudiada, se
analizaron
mediante la aplicacin del mtodo del Clculo de Correlacin de Pearson,
en el que se
utilizaron los valores obtenidos entre ambas variables, bajo el programa
SPPS for
Windows versin 13.0, lo que permiti el clculo de la media para cada
variable,
dimensiones e indicadores por tems, de los cuales se hizo el anlisis
respectivo,
fundamentndose en las teoras.
3.8. Procedimiento de la Investigacin
La investigacin se efectu siguiendo los procedimientos cientficos
presentados a
continuacin:
Primero: seleccin del tema de investigacin.

Segundo: visitas a la biblioteca en busca de apoyo terico para

fundamentar las
variables de la investigacin.
Page 66
68
Tercero: planteamiento y formulacin del problema, especificacin del
objetivo
general y especficos; justificacin del estudio y la delimitacin
correspondiente.
Cuarto: revisin de trabajo de grado con la finalidad de precisar los
antecedentes
de la investigacin, identificacin de las teoras, postulados tericos y
construccin del
cuadro de las variables objeto de estudio.
Quinto: consignacin de los captulos I, II y III para su revisin y
aprobacin.
Sexto: definicin de tipo y diseo de la investigacin, identificacin de la
poblacin,
as como las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y la
elaboracin del
instrumento.
Sptimo Paso: se recurri a presentar el instrumento a los expertos, para
su
debida aprobacin.
Octavo Paso: se aplic la prueba piloto para determinar su grado de
validez y
confiabilidad.
Noveno Paso: recoleccin de la informacin de las variables en estudio,
anlisis y
discusin de los resultados, as como la correlacin de las variables de
acuerdo a los
objetivos de la investigacin, con sus respectivas conclusiones y
recomendaciones para
cada uno de ellos.
Page 67
69
CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Page 68
70
CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Con la finalidad de sistematizar los datos recolectados en campo, en este

captulo
se analizan y discuten los resultados obtenidos, los mismos son
presentados siguiendo
el orden de exposicin de las variables Gerencia Estratgica y Conflictos
Organizacionales, sus dimensiones e indicadores, en ese caso, el plan de
anlisis de
los datos, se desarrolla a partir de la interpretacin del cuestionario
aplicado, es decir, el
contenido de las respuestas obtenidas de los directivos y docentes de las
Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa.
En consecuencia, la estructura del anlisis se expone por dimensin,
luego se
hace una abstraccin de cada uno de los indicadores, los mismos pueden
ser
observados en las tablas construidas para tal fin. De igual manera, se
muestra la
opinin de la investigadora con base al contraste realizado entre las
teoras y las
evidencias empricas, que contribuyeron a elaborar las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin, con el propsito de suministrar
informacin
cientfica sujeta a comprobacin para determinar la relacin entre la
gerencia
estratgica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas
Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio
Jess Enrique
Lossada.
4.1. Anlisis y Discusin de los Resultados
Se presentan los resultados obtenidos en funcin a la variable Gerencia
Estratgica y su anlisis, de acuerdo con cada dimensin, donde la
interpretacin de los
datos se efectu aplicando la estadstica descriptiva, tomando como base
las
frecuencias y los porcentajes para la disertacin. Para comprender cmo
se observa el
comportamiento de las variables, los cuales se representan en tablas, con
la finalidad
de operacionalizar el primer objetivo especfico dirigido a describir los
componentes de
la gerencia estratgica aplicados por los directores en las Escuelas
Primarias
Bolivarianas, la cual se muestra a continuacin.
Page 69

71
Variable: Gerencia Estratgica
Tabla N 1
Dimensin: Componentes de la Gerencia Estratgica.
ALTERNATIVAS
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc Dir
Doc
Indicadores
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Estratgico
20,73 15,48 44,43
40,5 20,17 15,25
14,8 17,63
0,0 11,13
Organizacional
51,86 36,63 48,13 40,53
0,0
0,0
0,0 15,7
0,0
7,2
Cultural
40,73 35,5 59,26 43,13

0,0
0,0
0,0 14,36
0,0
7,16
(%) Grupo
37,77 29,20 50,60 41,38
6,72
5,08
4,93 15,89
0,0
8,49
(%) Alternativa
33,48
45,99
5,9
10,41
4,22
Fuente: Montiel (2012)
Al observar los valores promedios obtenidos en forma porcentual para
cada una
de las alternativas de respuesta, en la dimensin Componentes de la
Gerencia
Estratgica, el 45,99% de los directivos y docentes encuestados
manifestaron que casi
siempre cumplen con sus compromisos institucionales, las actividades
planificadas las
coordinan en funcin de objetivos comunes y estimulan la participacin de
la comunidad
en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organizacin, el
33,48%
manifest que siempre identifican el equipo responsable de la realizacin
de las
actividades propuestas, al igual que orientan a los miembros de la
institucin sobre las
necesidades a resolver, y finalmente conducen a la consolidacin de las
prcticas
educativas.
Asimismo, se pudo determinar que el 10.41% casi nunca, promueven los
valores
institucionales, con la finalidad de lograr cambios e innovaciones en la
institucin, con
un alto grado de compromiso entre los miembros del centro educativo y
comprenden la
interaccin de los distintos individuos que integran la organizacin, el
5,9% respondi
algunas veces y finalmente el 4.22% de los encuestados se pronunci por
la alternativa

nunca se manifiestan los componentes estratgicos, organizacionales y

culturales de la
gerencia estratgica aplicadas por los directivos.
Despus de sumar las alternativas de respuestas siempre y casi siempre
se
acumul un valor porcentual de 79.47%, lo cual se interpret como un
alto porcentaje
Page 70
72
de manejo de los componentes de la gerencia estratgica, aplicados por
los
directores en las escuelas objeto de estudio, por otra parte, el indicador
con mayor
porcentaje fue el indicador cultural, y el de ms bajo valor porcentaje el
indicador
estratgico.
Se observ que est en desacuerdo, con Correa (2005, p. 250),
quien expone que deben existir principios estratgicos bsicos empleados
por el director, con los cuales se desarrolle la organizacin y permitan
orientar
cada actividad en el marco de parmetros de calidad y conlleve a un
proceso
gerencial estratgico eficaz, para ello debe determinarse las necesidades
del
personal del centro educativo, al grado de satisfaccin que proporciona la
competencia y la capacidad para alcanzar mejores resultados, lo cual
sirve
de criterios para saber si la gerencia estratgica se est desarrollando
efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007, p. 108), opina que el componente estratgico
debe partir de las necesidades del interesado, con una marcada
orientacin
hacia el futuro auditando todos los elementos que conforman la
organizacin para
aumentar su competitividad.
En definitiva, el componente estratgico es esencial para el
funcionamiento
efectivo de cualquier institucin es lo que le da vida a la estructura y a la
organizacin, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante
la
transmisin de la informacin se pueden coordinar las ideas, sentimientos
y
actividades, as como tambin el personal y sus asignaciones en la
bsqueda de objetivos comunes y la satisfaccin social del entorno del
centro

educativo, para evitar los conflictos organizacionales as como los

obstculos
administrativos.
En la tabla N 2 se le dio respuesta al segundo objetivo especfico
de la investigacin, encaminado a precisar las caractersticas de la
gerencia
estratgica del director educativo en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada,
en funcin de la posicin expuesta por directivos y docentes de las
instituciones
seleccionadas.
Page 71
73
Tabla N 2
Dimensin: Caractersticas de la Gerencia Estratgica
ALTERNATIVAS
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc Dir
Doc
Indicadores
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Liderazgo

74,1 39,23
18,5 37,26
0,0
0,0
7,4 15,66
0,0
7,8
Supervisin
48,16 37,26 44,43 41,16
0,0
0,0
7,4 14,36
0,0
7,16
Negociacin
51,86 41,83 37,03 32,03
0,0
0,0
7,4 20,26
3,7
5,9
(%) Grupo
58,04 39,44 33,32 36,81
0,0
0,0
7,4 16,76 1,23
6,95
(%) Alternativa
48,74
35,06
0,0
12,08
4,09
Fuente: Montiel (2012)
Para la dimensin Caractersticas de la Gerencia Estratgica, se observ
que el
48,74% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que
siempre se
imponen los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las
actividades
dentro de la institucin educativa, al mismo tiempo se organizan los
ambientes
institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos, al igual
son capaces de
tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del
centro educativo, el
35,06% respondi casi siempre vinculan las funciones administrativas
para garantizar el

desarrollo de los objetivos planificados, comparten experiencias que

enriquezcan a
todos los miembros de la institucin educativa, sustenta el desarrollo
coherente del
docente, en cuanto a su accin profesional.
De igual manera, emplean la negociacin para lograr una comunicacin
eficaz, propician la negociacin para obtener respuestas inmediatas y
aplican la
negociacin para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la
comunidad
educativa, un 12,08 de los directivos y docentes adujo que casi nunca se
emplea la
negociacin para lograr una comunicacin eficaz y obtener resultados que
ayuden al
desarrollo de la comunidad educativa y finalmente el 4,09% se pronunci
por la
alternativa nunca.
En ese sentido, el valor porcentual ms alto registrado fue el concerniente
a
liderazgo, con un 74.1% para los directivos, en el caso de los docentes la
mayor es de
41,83% y recay sobre el indicador negociacin, para el resto de las
alternativas se
observa la misma tendencia, las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a
los integrantes de la poblacin demuestra una preferencia hacia las
categoras siempre
Page 72
74
y casi siempre con un 83,80%, lo cual indica que la poblacin consultada
considera que
s se identifican con el liderazgo, la supervisin y la negociacin como
caractersticas de
la gerencia estratgica.
Estos resultados, son coincidentes con lo expuesto Durn (2005, p. 484),
el
liderazgo es una caracterstica que todas las personas, en mayor o
menor
proporcin, asumen en distintos momentos y circunstancias. Cada vez
que alguien
trata de influir en la conducta de otra persona, se est ejerciendo una
funcin de
liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de
influencia,
donde el director es aquella persona que busca siempre el logro de los
objetivos del

equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales, sin buscar un

reconocimiento pblico. Un lder es ante todo un modelo para el equipo,
un gua, un
motivador.
Sin duda, esto conduce a establecer el liderazgo del director movilice y
disminuye
su gerencia estratgica, considerando que debe conjugar en su
personalidad y
desempeo profesional, humano y social, algunos de los siguientes
indicadores;
autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y
afectuoso, as
como comunicativo, planteando que las caractersticas anteriores, se
materializan en la
personalidad lder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo
dinmico,
negociador y eficaz, ser la clave para el crecimiento y el xito de
cualquier
organizacin.
Tabla N 3
Tabla General de la Variable Gerencia Estratgica
ALTERNATIVAS
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Dimensin
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Componentes 37,77 29,20 50,60 41,38 6,72 5,08 4,93 15,89 0,0 8,49
Caractersticas 58,04 39,44 33,32 36,81
0,0
0,0
7,4 16,76 1,23 6,95
(x) Grupo

47,90 34,32 41,96 39,09 3,36 2,54 6,16 16,32 0,61 7,72
(x) Alternativa
41,11
40,52
2,95
11,24
4,16
Fuente: Montiel (2012)
Page 73
75
Con respecto a la variable Gerencia Estratgica, se apreci que los
directivos y
docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina
y Suurla
Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada, respondieron mediante el
41,11% que
siempre manejan o dominan los componentes y las caractersticas de la
gerencia
estratgica, el 40,52% afirm que casi siempre aplican los mencionados
componentes
(estratgico, organizacional y cultural) y las caractersticas (liderazgo,
supervisin y
negociacin), el 11,24% casi nunca, adems el 4,16 se pronunci por la
alternativa
nunca y por ltimo el 2,95% en la alternativa algunas veces.
La dimensin que ms frecuencia relativa present fue caractersticas con
un
58,04%, cuya respuestas, indica que siempre se dan stos en los
directivos y docentes
de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla
Wakuaipa
pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada. En base a los
resultados anteriores
se infiere que el director en su gerencia estratgica tiene un alto nivel de
manejo de los
componentes y caractersticas inherentes a su cargo, puesto que, al
sumar las
alternativas de sentido positivo se logr acumular un 81,63%, que se
interpreta como
que siempre existe un dominio.
Estos argumentos concuerdan con los aportes tericos de Ferrer (2006, p.
58),
quin expresa que las caractersticas se basan en una normativa de
autonoma
en los centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de
accin

pasando a ser, consecuentemente, ms responsables en cuanto a los

resultados, de ese modo, se mantiene un sistema de relaciones con el
sistema
socio-cultural, donde la concepcin misma de la educacin est ligada a la
persona, quien, a su vez y en funcin de su propia historia, desarrolla una
parte
importante de su vida en contextos concretos, debiendo ser lderes,
supervisores y
negociadores.
Asimismo, se observaron contradicciones con lo planteado por Roger
(2009, p.
86), el ser del director educativo, adems, se deben conocer los
postulados, misin y
visin de las instituciones enfocando los esfuerzos en las necesidades del
sistema
educativo expuestas en los documentos oficiales de la administracin
entrante, de igual
manera, la organizacin educativa hacia un futuro de alianzas, flexibilidad
en la
ejecucin del trabajo manteniendo propsitos unitarios en la formacin de
lder de
lderes.
Page 74
76
De estos planteamientos, se deduce que las caractersticas de la gerencia
estratgica permiten crecer y presentar propuestas a las organizaciones
para su
continua adaptacin a los cambios. Es decir, estn estrechamente
definidas mediante el
desempeo de las funciones gerenciales, como estructura con la cual se
dota una
sociedad para la consecucin de sus fines, acta a nivel educativo
fundamentalmente a
travs del sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado
cumplimiento.
En la siguiente tabla se le dio respuesta al tercer objetivo especfico del
estudio
que afianza el desarrollo operacional de la investigacin, dirigido a
identificar los tipos
de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias
Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada,
tomando en cuenta la opinin de directivos y docentes.
Variable: Conflictos Organizacionales
Tabla N 4

Dimensin: Tipos de Conflictos Organizacionales

ALTERNATIVA
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc Dir
Doc
Dir
Doc Dir
Doc
Indicadores
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
A nivel individual 29,63 22,9
33,33 35,3
0,0
0,0 25,93 23,53 11,1
18,3
A nivel
organizacional
29,63 16,96
25,9 47,7
0,0
0,0
18,5 16,33 25,9 18,96
(x) Grupo
29,63 19,93
29,61 41,5
0,0
0,0 22,21 19,93 18,5 18,63
(x) Alternativa
24,78

35,55
0,0
21,07
18,56
Fuente: Montiel (2012)
En el caso de la dimensin Tipos de Conflictos, se evidenci que los
encuestados
respondieron mediante el 35,55% que los directores casi siempre
reflexionan acerca de
la necesidad de controlar los problemas cotidianos dentro de la
institucin, al igual
promueven diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la
institucin y
fomentan la integralidad y fortalecimiento de la organizacin, el 24,78%
manifest que
siempre mantienen comunicacin constante con el personal de la
institucin, expresan
una comunicacin abierta para el compromiso institucional e incorporan
con la
comunicacin un proceso dinmico entre los miembros del plantel, el
21,07% contest
casi nunca y finalmente el 18,56% nunca.
Page 75
77
Se debe destacar que entre los tipos de conflictos el indicador que
mayor frecuencia relativa present fue el referente a nivel individual, con
un
33,33% para el directivo y los docentes, se puede sealar que el indicador
a nivel organizacional present debilidad para los docentes con un 47,7%,
destacndose que la poblacin seleccionada identifican algunas veces los
tipos de
conflictos en las escuelas primarias bolivarianas centro de esta
investigacin, por lo
tanto, no son recurrentes en la muestra seleccionada.
No obstante, en el caso del indicador a nivel individual, se obtuvo una
mayor
frecuencia relativa, en los directivos, siendo congruente con los
planteamientos tericos
de Aguirre (2009, p.100), asegura que en ocasiones se pretende alcanzar
determinadas
metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de orden psquico
que puede
manifestarse en forma de frustracin o conflicto. Por otra parte el mismo
autor, seala
que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del orden social o
del econmico y

hasta del poltico e incluso de tipo fsico o mental, que impiden alcanzar
los objetivos
propuesto.
En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier
ambiente en
el cul se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a
vivir una
situacin frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y
criterios no sern
suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los
resultados que
desea.
En efecto, el contraste terico indica que los directivos en las instituciones
estudiadas, se enfrentan casi siempre a conflictos a nivel individual donde
los docentes
se encuentra susceptible a vivir una situacin frustrante, debido a que sus
conocimientos, experiencias y criterios no sern suficientes, en un
momento
determinado, lo cual le impide obtener los resultados que desea dentro
del centro
educativo. De la misma manera, se despejan las incgnitas que se
plantean en torno al
cuarto objetivo especfico caracterizar las estrategias de resolucin de
conflictos que se
desarrollan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y
Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada, como se describe
en la tabla
N 5.
Page 76
78
Tabla N 5
Resultado General de la Dimensin: Estrategias de Resolucin de
Conflictos
ALTERNATIVAS
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Indicadores
%

%
%
%
%
%
%
%
%
%
Evasin
3,7
9,8 18,5 27,46
0,0
0,0
7,4 17,66 70,4
45,1
Mediacin
40,73 32,06 37,03 40,53
0,0
0,0
7,4 14,4 14,8 13,06
Arbitraje
81,5 44,46
7,4
31,4
0,0
0,0
11,1 16,96
0,0
7,16
(x) Grupo
41,97 28,77 20,97 33,13
0,0
0,0
8,63 16,34 28,4 21,77
(x) Alternativa
35,37
27,05
0,0
12,48
25,08
Fuente: Montiel (2012)
Con respecto a la dimensin Estrategias de Resolucin de Conflictos, se
observa
que el 35,37% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que
siempre
resaltan la importancia de las normas administrativas, analizan los errores
y las

equivocaciones bajo condiciones de compresin y expresan disposicin

para atender a
los miembros de la institucin educativa, el 27,05% casi siempre
fomentan el
conocimiento de las normas de la institucin, dan a conocer los objetivos
que se
desean, que se cumplen en la institucin y explican los procedimientos a
seguir en cada
caso, el 25,08% nunca y finalmente 12,48% se inclin por la alternativa
casi nunca.
Desde esa perspectiva, el indicador con mayor frecuencia relativa fue el
arbitraje con un
81,5% para los directivos, coincidiendo los docentes un 44,46%.
Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los individuos
de la
poblacin muestran una preferencia hacia las categoras siempre, casi
siempre con un
62,42%, lo cual indica que los directivos y docentes consultados
consideran que si se
caracterizan los indicadores sealados. Hay que enfocar la debilidad en el
indicador
evasin con un 3,7% para los directivos siempre, lo cual indica que para
ellos nunca
asumen esta estrategias 70,4% comentada la misma por los docentes
45,1% mientras
solo el 9,8% expres que siempre se dan.
Adems, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar
para la
cooperacin, el restablecimiento de las relaciones o la promocin de la
confianza mutua
entre las partes, posibilidades stas que s existen en el caso de la
mediacin.
Asimismo, Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la denominan como
la
Page 77
79
intervencin de una tercera neutral, seleccionada comnmente en
conjunto, para
resolver una disputa, aunado a esta situacin, es necesario destacar que
el arbitraje se
requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de
irresolubridad de la
situacin. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre
las causas
del conflicto y sus efectos en la organizacin.

Con relacin al indicador mediacin, Durn (2005, p. 58), es una

estrategia que
tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya
aplicacin, el docente
debe entrenarse. Para ello, la mediacin como mtodo de resolucin
alternativa de
disputas, la cual implica la intervencin en el proceso de negociacin de
una tercera
parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su
efectiva
comunicacin, en el anlisis del conflicto y en la bsqueda de una
solucin aceptable
para todos.
En ese sentido, la gerencia estratgica educativa debe estar preparada
para
orientar verdaderamente la administracin del recurso humano que
conforma las
instituciones educativas, a travs de estrategias de resolucin de
conflictos, lo cual
concuerda con lo planteado por Quinn (2005, p. 201), son los mecanismos
de accin
que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en
prctica una
misin bsica. Es decir, son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e
iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una
direccin
unificada, para la resolucin de conflictos en la organizacin educativa, a
travs de una
estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a coordinar los
recursos de la
organizacin hacia una posicin nica.
Segn Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolucin de conflictos son
una va
importante para obtener resultados superiores de calidad en la educacin,
a juicio de
este autor, son las que revelan, con una mayor precisin, que los
conflictos son un
proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de
carcter
social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De all, que
un gerente
debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido,
que atienda la
educacin, para lograr, en su desempeo, un resultado superior, en
correspondencia
con las exigencias de la actividad pedaggica profesional que caracterice
su contexto

laboral.
Page 78
80
Tabla N 6
Resultado General de la Variable Conflictos Organizacionales
ALTERNATIVAS
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Dir Doc Dir Doc
Dimensin
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Tipos de
Conflictos
29,63 19,93 29,61
41,5
0,0
0,0 22,21 19,93 18,5 18,63
Estrategias de
Resolucin de
Conflictos
41,97 28,77 20,97
33,13
0,0
0,0
8,63 16,34 28,4 21,77
(x) Grupo
35,8 24,35 25,29
37,31
0,0
0,0 15,42 18,13 23,45 20,2

(x) Alternativa
30,07
31,3
0,0
16,77
21,82
Fuente: Montiel (2012)
Para la variable Conflictos Organizacionales mediante sus dimensiones
Tipos de
Conflictos y Tcnicas de Resolucin de Conflictos, se observa que el 31,3%
de
directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina
y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada, opinaron que
casi siempre
identifican y caracterizan los Conflictos Organizacionales, el 30,07%
manifest que
siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 21,82% nunca y por
ltimo el
16,77% de directivos y docentes se pronunci por la alternativa casi
nunca.
En ese sentido, si se procede a sumar los porcentaje logrados en las
alternativas
de respuestas, con tendencia positiva es la referente a Tipos de Conflictos,
con un
37,31%, para el resto de las categoras se observa tendencias diferentes,
donde las
respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los directivos y
docentes de la
poblacin, muestran una preferencia hacia las categoras de respuestas
siempre y casi
siempre con un 61,37%, desde el punto de vista de las muestras.
Estos resultados coinciden con lo expuesto por Jones y George (2006,
p.128), en
las organizaciones existen varios tipos de conflictos, entre las personas,
dentro de los
grupos y entre las organizaciones, comprender las diferencias entre estos
tipos ayuda a
los administradores y gerentes a manejar los conflictos organizacionales,
lo referido por
estos autores, es una evidencia que en las organizaciones existen la
incompatibilidad
entre las metas de los grupos de inters, lo cual, desde diferentes
posiciones se
obstaculizan o frenan los intentos para que los otros cumplan sus
objetivos.
Page 79

81
La siguiente tabla, da respuesta al objetivo especfico determinar en que
aspecto
se relacionan la gerencia estratgica educativa y los conflictos
organizacionales en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla
Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada, en funcin al anlisis correspondiente a
las bases
tericas y antecedentes que rigieron esta investigacin.
Tabla N 7
Correlacin entre Gerencia Estratgica y Conflictos Organizacionales
Correlaciones
Gerencia
Estratgica
Conflictos
Organizacionales
G.E Coeficiente de
Pearson
Sig. (bilateral)
N
1
61
,634**
,000
61
C.O Coeficiente de
Pearson
Sig. (bilateral)
N
,634**
,000
61
1
61
** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
El valor obtenido para el Coeficiente de Correlacin de Pearson (0.634)
est
comprendido en una correlacin positiva media o moderada de 0,634 y
estadsticamente significativa, al nivel de 0.01, entre las variables
estudiadas, la cual se
observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a
travs de la
frmula estadstica siguiente y corroborada por los resultados obtenidos
de la aplicacin
del programa estadstico SPSS v. 13.0.

Asimismo, el valor alcanzado para la significancia bilateral (0.000) es

menor que la
probabilidad o error esperado 0,01 = 1.0%, es decir, 0,000 < 0.01, de lo
cual se infiere
que la relacin entre las variables en estudio es media y significativa, al
calcular la
Covarianza, la cual es el coeficiente de Correlacin elevado al cuadrado,
es decir,
(0,634) = 0,40, se infiere que la gerencia estratgica educativa est
empleada en un
40%, aumentan de forma moderada los valores de la variable conflictos
organizacionales en las instituciones objeto de estudio.
Page 80
82
CONCLUSIONES
Luego de realizar la presente investigacin y haber obtenido los
resultados en funcin de los objetivos establecidos para relacionar la
gerencia
estratgica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas
Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa pertenecientes
al
Municipio Jess Enrique Lossada, adems ubicadas en las Parroquias San
Jos y La Concepcin, se llega a las siguientes conclusiones en funcin de
los
objetivos:
Los componentes de la gerencia estratgica aplicados por los directores
en las organizaciones objeto de estudio son el estratgico y el
organizacional. El
componente de la gerencia estratgica cultura tiene poca presencia en la
institucin
educativa, pues las creencias y valores no se manifiestan en las relaciones
interpersonales por la falta de cohesin y comprensin entre los miembros
de las
organizaciones aqu estudiadas.
Las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en los planteles
objeto de
estudio, son el liderazgo y la negociacin. La caracterstica supervisin
tiene poca
presencia en las mencionadas escuelas, pues existe escasa vinculacin de
las
funciones administrativas ejecutadas por el director educativo que
garanticen el
desarrollo de las metas pautadas, adems, dejan de guiar al personal
docente en
cuanto a su accin profesional con los dems miembros del plantel.

Los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las escuelas

estudiadas, son los denominados a nivel individual. El tipo de conflicto a
nivel
organizacional tiene poca presencia, ya que los directivos tratan de
mantener una
comunicacin continua y dinmica con los dems miembros de la escuela
a fin de
apoyar el compromiso organizacional en un ambiente libre de tensiones.
Las estrategias para la resolucin de los conflictos organizacionales
en las escuelas primarias pertenecientes a esta investigacin, son el
arbitraje y la
negociacin. La estrategia evasin tiene poca presencia en dichas
escuelas
pues no se resalta la importancia del cumplimiento de las normas
administrativas,
no se analizan las equivocaciones comprensivamente ni existe disposicin
Page 81
83
para atender las sugerencias, intereses y necesidades de los miembros
del colectivo
escolar.
En referencia, al cuarto objetivo determinar en que aspecto se relacionan
la
gerencia estratgica educativa y los conflictos organizacionales en las
organizaciones
educativas estudiadas, se obtuvo una relacin moderada y significativa
entre las
variables, significando con ello que a medida de que aumentan los valores
de la
variable gerencia estratgica aumenta de forma media o moderada los
valores de la
variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio.
Page 82
84
RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones presentadas, se exponen algunas
recomendaciones
con la intencin de mejorar la gerencia estratgica educativa y conflictos
organizacionales en las instituciones educativas organizacionales en las
Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio
Jess Enrique Lossada;

 Implementar acciones que permitan a los directivos ser innovadores y

asuman
los retos del da a da, igualmente es importante que la gerencia se centre
en los
componentes estratgicos, buscando mecanismos para que los miembros
de la
institucin, sean decididos y competitivos, aspectos que deben reforzarse
con
retribuciones y programas de reconocimiento a los docentes.
Efectuar talleres que permitan orientar el liderazgo, supervisin y
negociacin,
cuando se considere oportuno, para desarrollar el aprender a convivir,
bajo un clima de
cooperacin y ayuda mutua para resolver los conflictos del personal de las
instituciones
educativas estudiadas.
Incorporar crculos de estudios para los directivos y docentes, que les
ayuden
abordar tpicos acerca de los diferentes componentes de la gerencia
estratgica, con el
fin de corregir ciertas actitudes que puedan ocasionar conflictos
organizacionales.
Reflexionar acerca de las situaciones dentro de la institucin, con el fin
de
trabajar en equipo, y consolidar la gestin estratgica del gerente
educativo como
elemento primordial dentro del centro educativo.
Socializar los resultados obtenidos con el personal que sirvi como
muestra, con
mira a concientizar la problemtica detectada y asumir el compromiso en
la resolucin
del problema.
Page 83
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91

ANEXOS
Page 90
92
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE
INFORMACIN
Page 91
93
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN
Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I. 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
Page 92
94
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS
Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relacin entre la
gerencia
estratgica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema
de Educacin
Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio
Jess Enrique Lossada.
La informacin que Usted, suministre ser confidencial y de mucha
utilidad para la
investigacin. De la sinceridad de sus respuestas depender la
confiabilidad de los

resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboracin.

Atentamente,
____________________________
Lcda. Maritza Montiel
Page 93
95
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el
cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los temes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algn tem sin responder.
4. Cada tem est estructurado por un total de cuatro alternativas.
Seleccione
una y mrquela segn su opinin.
5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en
forma
veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la informacin.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al
encuestador.
Page 94
96
CUESTIONARIO
ITEMES
Considera que:
SIEMP
R
E
CASI SIE
M
PRE
ALGU
NAS VECE
S
CASI N
UNC
A
NUN

CA
Variable: Gerencia Estratgica
Dimensin: Componentes de la gerencia estratgica
Indicador: Estratgico
Usted como gerente
1 Garantiza que el personal de la institucin educativa
cumpla con sus compromisos institucionales.
2 Las actividades planificadas las coordina en funcin de
objetivos comunes.
3 Estimula la participacin de la comunidad en todas las
iniciativas que favorezcan el desarrollo de la
organizacin.
Indicador: Organizacional
4 Identifica al equipo responsable de la realizacin de las
actividades propuestas.
5 Orienta a los miembros de la institucin sobre las
necesidades que deben resolverse.
6 Conduce la consolidacin de las prcticas educativas.
Indicador: Cultural
7 Promueve los valores institucionales, con la finalidad
de lograr cambios e innovaciones en la institucin.
8 Logra un alto grado de cohesin y compromiso entre
los miembros del centro educativo.
9 Comprende la interaccin de los distintos individuos
que integran la organizacin.
Dimensin: Caractersticas de la Gerencia Estratgica
Indicador: Liderazgo
10 Impone los aspectos administrativos que se requieren
para ejecutar las actividades dentro de la institucin
educativa.
11 Organiza los ambientes institucionales para un mejor
aprovechamiento de los recursos.
12 Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el
bienestar de los miembros del centro educativo.
Indicador: Supervisin
13 Vincula las funciones administrativas para garantizar el
desarrollo de los objetivos planificados.
14 Comparte experiencias que enriquezcan a todos los
miembros de la institucin educativa.
Page 95
97
15 Sustenta el desarrollo coherente del docente, en
cuanto a su accin profesional.
Indicador: Negociacin
16 Emplea la negociacin para lograr una comunicacin
eficaz.

17 Propicia la negociacin para obtener respuestas

inmediatas.
18 Aplica la negociacin para obtener resultados que
ayuden al desarrollo de la comunidad educativa.
Variable: Conflictos Organizacionales
Dimensin: Tipos de Conflictos
Indicador: A nivel individual
19 Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los
problemas cotidianos dentro de la institucin.
20 Promueve diversas actividades para afianzar la
responsabilidad en la institucin.
21 Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la
organizacin.
Indicador: A nivel Organizacional
22 Mantiene comunicacin constante con el personal de la
institucin.
23 Expresa una comunicacin abierta para el compromiso
institucional.
24 Incorpora con la comunicacin un proceso dinmico
entre los miembros del plantel
Dimensin: Estrategias de Resolucin de Conflictos
Indicador: Evasin
25 Resalta la importancia de las normas administrativas.
26 Analiza los errores y las equivocaciones bajo
condiciones de compresin.
27 Expresa disposicin para atender a los miembros de la
institucin educativa.
Indicador: Mediacin
28 Fomenta el conocimiento de las normas de la
institucin.
29 Da a conocer los objetivos que se desean, que se
cumplen en la institucin.
30 Explica los procedimientos a seguir en cada caso.
Indicador: Arbitraje
31 Escucha atentamente al personal de la institucin, para
mediar en alguna situacin.
32 Establece formas de integracin con el personal del
centro educativo.
33 Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la
meta del personal.
Page 96
98
ANEXO B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN
Page 97

99
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN
Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
Page 98
100
DATOS DEL EXPERTO
Nombre: _________________________________________________
Cdula de Identidad:________________________________________
Titulo de Pregrado:_________________________________________
Ttulo de Postgrado:________________________________________
TTULO DE LA INVESTIGACIN
GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN
PRIMARIA BOLIVARIANA
Objetivo General
Establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los
conflictos
organizacionales del Subsistema de Educacin primaria Bolivariana
Candelario Reyes
Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique Lossada.
Objetivos Especficos
Describir los componentes de la gerencia estratgica educativa
aplicados por los
directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
Precisar las caractersticas de la gerencia estratgica educativa en las
Escuelas
Primarias Bolivarianas.
Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las
Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio
Jess Enrique Lossada.

 Especificar las estrategias para la resolucin de los conflictos

organizacionales
en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla
Wakuaipa
del Municipio Jess Enrique Lossada.
Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratgica
educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias
Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del Municipio Jess Enrique
Lossada.
Page 99
101
SISTEMAS DE LAS VARIABLES
Variable: Gerencia Estratgica
Definicin Conceptual: es el proceso indispensable por el cual, los
miembros
gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo (Bentley, 2005 p.102),
Definicin Operacional: Se manejar mediante un cuestionario por
medio de sus
dimensiones e indicadores: componentes (estratgico, organizacional,
cultural)
asimismo, en base a las caractersticas las cuales implica (desempeo de
las funciones
gerenciales).
Variable: Conflictos Organizacionales
Definicin Conceptual: son marcas de una incompatibilidad entre la
autorrealizacin de ambos, es decir, entre los objetivos organizacionales y
los objetivos
individuales. (Chiavenato 2007, p. 611)
Definicin Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los
supervisores, directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el
cual se apoya
con los tipos de conflictos organizacionales bajo un nivel individual
(frustraciones,
conflictos de intereses), as como a nivel organizacional (funcional,
disfuncional), como
tambin, las estrategias para la resolucin de conflicto.
Page 100
102
TABLA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
OBJETIVOS
VARIABLES

DIMENSIONES INDICADORES
TIPO DE
PREGUNTA
REDACCIN
TEM
Pertinente
No
Pertinente Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
102

Page 101
103
TABLA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
OBJETIVOS
VARIABLES
DIMENSIONES INDICADORES
TIPO DE
PREGUNTA
REDACCIN
TEM
Pertinente
No
Pertinente Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
Pertinente
No
Pertinente
25
26
27
28
29
30
31
32
33
103
Page 102
104
JUICIOS DE LOS EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO
Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores
de
manera:
______Suficiente

______ Medianamente
Suficiente
_____ Insuficiente
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones
de
manera:
______Suficiente
______ Medianamente
Suficiente
_____ Insuficiente
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
Considera Usted que los reactivos del cuestionarios miden las variables de
manera:
______Suficiente
______ Medianamente
Suficiente
_____ Insuficiente
Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________
Segn su opinin, como experto en el rea, el instrumento diseado es:
______Vlido
_____ No Vlido
_____________________________
FIRMA

Page 103
105
ANEXO C
ANLISIS DE LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Page 104
106
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA
ANALISIS DE LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
Page 105
107
NLISIS DE LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
EXPERTO DE LA VALIDACIN
N
NOMBRE
1
2
3
4
5
EXPERTO
SUGERENCIA
CORRECCIN
OBSERVACIN
1
2
.
3
4
5
Page 106
108
ANEXO D
VERSIN FINAL DEL INSTRUMENTO
Page 107
109

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

GERENCIA ESTRTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARIA
BOLIVARIANA
VERSIN FINAL DEL INSTRUMENTO
Autora
Lcda. Maritza Montiel
C.I 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
Page 108
110
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS/ DOCENTES
Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relacin entre la
gerencia
estratgica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema
de Educacin
Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio
Jess Enrique Lossada.
La informacin que Usted, suministre ser confidencial y de mucha
utilidad para la
investigacin. De la sinceridad de sus respuestas depender la
confiabilidad de los
resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboracin.
Atentamente,
____________________________
Lcda. Maritza Montiel
Page 109

111
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el
cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los temes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algn tem sin responder.
4. Cada tem est estructurado por un total de cuatro alternativas.
Seleccione
una y mrquela segn su opinin.
5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en
forma
veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la informacin.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al
encuestador.

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112
CUESTIONARIO
ITEMES
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNC
A
NUNC
A
1

Garantiza que el personal de la institucin educativa cumpla con sus

compromisos institucionales.
2
Las actividades planificadas las coordina en funcin de objetivos
comunes.
3
Estimula la participacin de la comunidad en todas las iniciativas que
favorezcan el desarrollo de la organizacin.
4
Identifica al equipo responsable de la realizacin de las actividades
propuestas.
5
Orienta a los miembros de la institucin sobre las necesidades que deben
resolverse.
6
Conduce la consolidacin de las prcticas educativas.
7
Promueve los valores institucionales, con la finalidad de lograr cambios e
innovaciones en la institucin.
8
Logra un alto grado de cohesin y compromiso entre los miembros del
centro educativo.
9
Comprende la interaccin de los distintos individuos que integran la
organizacin.
10 Impone los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las
actividades dentro de la institucin educativa.
11 Organiza los ambientes institucionales para un mejor aprovechamiento
de
los recursos.
12 Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los
miembros del centro educativo.
13 Vincula las funciones administrativas para garantizar el desarrollo de
los
objetivos planificados.
14 Comparte experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la
institucin educativa.
15 Sustenta el desarrollo coherente del docente, en cuanto a su accin
profesional.
16 Emplea la negociacin para lograr una comunicacin eficaz.
17 Propicia la negociacin para obtener respuestas inmediatas.
18 Aplica la negociacin para obtener resultados que ayuden al desarrollo
de
la comunidad educativa.
19 Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los problemas
cotidianos
dentro de la institucin.
20 Promueve diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la

institucin.
21 Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la organizacin.
22 Mantiene comunicacin constante con el personal de la institucin.
23 Expresa una comunicacin abierta para el compromiso institucional.
24 Incorpora con la comunicacin un proceso dinmico entre los
miembros
del plantel
25 Resalta la importancia de las normas administrativas.
26 Analiza los errores y las equivocaciones bajo condiciones de
compresin.
27 Expresa disposicin para atender a los miembros de la institucin
educativa.
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113
28 Fomenta el conocimiento de las normas de la institucin.
29 Da a conocer los objetivos que se desean, que se cumplen en la
institucin.
30 Explica los procedimientos a seguir en cada caso.
31 Escucha atentamente al personal de la institucin, para mediar en
alguna
situacin.
32 Establece formas de integracin con el personal del centro educativo.
33 Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la meta del
personal.
Page 112
114
ANEXO E
RESULTADOS DE LA

CONFIABILIDAD
Page 113

115