You are on page 1of 59

Logstica I

Jaime Cardoso
PLANO DE ENSINO

CAPTULO I
Unidade I - EVOLUO DA LOGSTICA
I logstica
I.1 - Origem da palavra Logstica
I.2 - Evoluo do conceito de logstica
Unidade II - PROCESSO DE DEFINIO DA LOGSTICA INTEGRADA
II.1 - A logstica no Brasil
II.2 - Logstica um novo enfoque
II.3 - Conceitos
II.4 - Objetivos da Logstica os 8 R
II.5 - Extenso da esfera da logstica
II.6 - Importncia da Informao
II.7 - Nveis de Planejamento Logstico
II.8 - Sntese
II.9 - Razes de interesse pela logstica
II.10 - Conflito
II.11 - Concluso
Unidade III - CADEIA DE SUPRIMENTOS
III.1 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
III.2 - Estrutura da cadeia de suprimentos
III.3 - Objetivos do Supply Chain Management
III.4 - Importncia do Supply Chain Management
III.5 - Decises de Fornecimento
III.6 - Decises de Localizao
III.7 - Decises de Produo
III.8 - Decises de Estoque
III.9 - Decises de Transporte (Distribuio)
III.10 - Gesto do Conhecimento
III.11 - Eficcia Operacional
III.12 - Concluso
Unidade IV - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
IV.1 - Responsabilidade Social Empresaria (Rse) na Cadeia de Suprimentos
IV.2 - Sustentabilidade - Triple Bottom Line (TBL)
IV.3 - Cadeia de Suprimento mais verde em 12 passos
IV.4 - Planejamento Estratgico Para A Sustentabilidade Empresarial
IV.4.1 - Cadeia de Valor
IV.4.2 - Subsistemas de Abordagem Logstica
IV.4.3 - Atividades Primrias
IV.4.4 - Atividades de Apoio
IV.16.5 - Caso Alcatel
1

Logstica I

Jaime Cardoso

Unidade V - LOGSTICA REVERSA


V.1 - Logstica Reversa
V.2 - Referencial Terico
V.3 - Principais razes que levam as empresas a atuarem em Logstica Reversa
V.4 - Resultados obtidos pela Logstica Reversa
V.5 - Logstica do Ps-consumo
V.6 - Logstica do Ps-venda
V.6 - Textos Logstica Integrada
V.7 - Textos Cadeia de Suprimentos

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. Atlas,1999.
- MARTINS, Petrnio Garcia e CAMPOS, P. Administrao de Materiais e Recursos
Patrimoniais. Saraiva, 2000.
http://www.logweb.com.br/index/home.asp
http://www.cvlog.net/home/
http://www.aslog.org.br/
http://www.imam.com.br/
http://www.clippingdelogistica.com.br/noticias/
Portal de Compras:
http://www.superbuy.com.br
http://www.comprefacil.ind.br

Jaime Cardoso
jaimecardoso@uai.com.br
www.jaimecardoso.adm.br

Logstica I

Jaime Cardoso

LOGSTICA I
UNIDADE I
EVOLUO DA LOGSTICA

I.1 ORIGEM DA PALAVRA LOGSTICA


A origem da palavra vem do grego LOGISTIKOS, do qual o latim LOGISTICUS
derivado, ambos significando clculo e raciocnio no sentido matemtico.
O desenvolvimento da logstica est intimamente ligado ao progresso das atividades
militares e das necessidades resultantes das guerras;
Muitos historiadores argumentam que o antigo Exrcito Romano foi o precursor do uso
da atividade logstica, porm, apenas no sculo 17 a logstica passou a ser utilizada
dentro dos modernos princpios militares.
Uma das grandes lendas na Logstica, que inspirou outros grandes lderes como
Jlio Csar e Napoleo e que at hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o
Grande, da Macednia. Seu imprio alcanou diversos pases, incluindo a Grcia,
Prsia e ndia.
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de
engenheiros e contramestres, alm da cavalaria e infantaria. Os contramestres, por sua
vez, operacionalizavam o melhor sistema logstico existente naquela poca.
Eles seguiam frente dos exrcitos com a misso de comprar todos os suprimentos
necessrios e de montar armazns avanados no trajeto. Aqueles que cooperavam
eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram
assassinados.
O exrcito de 35.000 homens de Alexandre o Grande no podia carregar mais do que
10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de
quilmetros, a uma mdia de 32 quilmetros por dia. Seu exrcito percorreu 6.400 km,
na marcha do Egito Prsia e ndia, a marcha mais longa da histria. Outros exrcitos
se deslocavam a uma mdia de 16 ou 17 quilmetros por dia, pois dependiam do carro
de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a
aproximadamente 3,5 quilmetros por hora, durante 5 horas at que os animais se
esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilmetros por hora, durante 8 horas por
dia. Eram necessrios 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi.
O exrcito de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de
alimentos e 300.000 litros de gua!
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Lus XIV sugeriu a criao de uma nova
estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos
experimentados com o novo exrcito desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada
3

Logstica I

Jaime Cardoso

a posio de Marechal General de Logis, cujo ttulo se originou do verbo francs


loger, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo
planejamento das marchas, seleo dos campos e regulamentao do transporte e
fornecimento.
Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz s Vom Kriege publicou, postumamente, em
1.831, a Bblia da Cincia Militar. Brilhante em seus escritos sobre estratgias e
tticas, a sua obra se tornou a grande referncia em prticas e pensamentos militares
no final da primeira metade do sculo XIX. A obra influenciou a grande maioria dos
lderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logstica,
fazendo com que o conceito de logstica perdesse o sentido militar que Jomini tinha
desenvolvido. Essa situao perdurou at meados do sculo XX, sendo resgatado
pelos militares americanos que fizeram uso da logstica no conflito blico durante a
Segunda Guerra Mundial.
Hoje, a Logstica reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes
bsicas militares:

Estratgia: amplos planos para emprego da fora militar no ar, na terra e no


mar. Isso inclui a estrutura de fora e seus objetivos gerais em tempos de guerra
e paz.
Tticas: o emprego e a manobra de foras para implementar as estratgias.
Logstica: a proviso de recursos para suportar a estratgia e as tticas das
foras de combate.

A OTAN - Organizao do Tratado do Atlntico Norte - define logstica como


a cincia de planejamento e de realizao da movimentao e manuteno das foras,
abrangendo:
O desenho, desenvolvimento, aquisio, estoque, movimentao, distribuio,
manuteno, evacuao e disponibilizao de materiais;
A movimentao, evacuao e hospitalizao de pessoas;
A aquisio ou construo, manuteno, operao e a disponibilizao de
instalaes;
A aquisio ou mobilizao de servios.

Logstica I

Jaime Cardoso

I.2 - EVOLUO DO CONCEITO DE LOGSTICA

Fase zero

Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase

Administrao Administrao
Perspectiva de materiais de materiais
+
dominante
distribuio

Focos

Otimizao do
Gesto de
sistema de
estoques
transporte
Gesto de
compras
Movimenta
o de
materiais

Logstica
integrada

Viso
sistmica da
empresa
Integrao
por sistema
de
informaes

Supply chain Supply chain


management management
+
efficient
consumer
response
(ECR)

Viso
sistmica da
empresa,
incluindo
fornecedores
e canais de
distribuio.

Amplo uso de
alianas
estratgicas,
co-makership,
subcontrata
o e canais
alternativos
de
distribuio.

I.3 - A LOGSTICA NO BRASIL:


ANOS 70
- Desconhecimento do termo e da abrangncia da logstica;
- Informtica ainda era um mistrio e de domnio restrito;
- Iniciativas no setor automobilstico, principalmente nos setores de movimentao e
armazenagem de peas e componentes em funo da complexidade de um automvel
que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs;
- Fora do segmento automobilstico, o setor de energia eltrica definia normas para
embalagem, armazenagem e transporte de materiais;
- Em 1.977 so criadas a ABAM - Associao Brasileira de Administrao de Materiais
e a ABMM - Associao Brasileira de Movimentao de Materiais, que no se
relacionavam e nada tinham de sinrgico;
- Em 1.979 criado o IMAM - Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais

Logstica I

Jaime Cardoso

ANOS 80
- Em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logstica, criando as primeiras
definies e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuio e de Logstica;
- Em 1.982 trazido do Japo o primeiro sistema moderno de logstica integrada, o JIT
- Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;
- Em 1.984 criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logstica;
- Em 1.984 a ABRAS - Associao Brasileira de Supermercados cria um departamento
de logstica para discutir e analisar as relaes entre Fornecedores e supermercados;
- criado o Palete Padro Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veculo
Urbano de Carga;
- Em 1.988 criada a ASLOG - Associao Brasileira de Logstica;
Instalao do primeiro Operador Logstico no Brasil (Brasildocks).
ANOS 90 EM DIANTE
- Estabilizao da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na
administrao dos custos;
- Evoluo da micro informtica e da Tecnologia de Informao, com o
desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazns como o WMS Warehouse Management System, cdigos de barras e sistemas para Roteirizao de
Entregas;
- Entrada de 06 novos operadores logsticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske,
TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;
- ERP / ECR / EDI /;
- Privatizao de rodovias, portos, telecomunicaes, ferrovias e terminais de
contineres;
- Investimentos em monitoramento de cargas;
- Ascenso do e-commerce.

Logstica I

Jaime Cardoso

LOGSTICA I
UNIDADE II
PROCESSO DE DEFINIO DA LOGSTICA INTEGRADA

II.1 - LOGSTICA UM NOVO ENFOQUE


At o final da dcada de 40, Logstica era um assunto hegemonicamente militar, desde
que, em 1837, Antoine de Jomini utilizou o termo em sua obra Prcis de l'art de la
guerre. Depois dos franceses, os americanos assumiram, j neste sculo, papel
relevante na pesquisa logstica. O exemplo mais espetacular do papel da logstica
como diferencial do sucesso foi o dia D, a invaso da Normandia. Depois da guerra, o
Plano Marshall para a reconstruo da Europa tambm um exemplo notvel de
aplicao logstica. Recentemente, com mais uma guerra como pano de fundo, tivemos
a experincia logstica da Guerra do Golfo, quando os Estados Unidos e seus aliados
mobilizaram, vias area e martima, cerca de trs milhes de toneladas de materiais e
equipamentos, envolvendo cerca de meio milho de pessoas. Tudo isso, em questo
de meses, dentro de um raio de alcance de 12.000 milhas. Esse cenrio reflete a
complexidade que tambm ocorre no ambiente das empresas nesse mundo
globalizado. Um outro exemplo o do complexo intermodal do aeroporto de Chek Lap
Kok, em Honk Kong. Alm das instalaes tpicas de um aeroporto, esse complexo
logstico, o maior do mundo, inclui tneis submarinos, pontes rodovirias, terminais
martimos e uma dezena de heliportos. Est ligada ao porto de maior movimentao de
carga unitizada do mundo. Espera-se que o novo aeroporto contribua para realimentar
a economia da regio, vislumbrando-se um crescimento anual do transporte areo em
cerca de 11%, contra 7% da mdia mundial. Outra ilustrao sobre a complexidade
logstica o sucesso da Federal Express Corporation - FedEx., que opera cerca de 500
avies (de "jumbos" a monomotores) e 36.000 veculos terrestres. Com uma equipe
total de 120.000 pessoas, transporta mais de 900 toneladas de carga area a cada 24
horas. Em um dos seus principais centros de operao, nos Estados Unidos, na cidade
de Memphis, uma demonstrao prtica de logstica aplicada feita a cada noite.
Durante duas horas, 135 avies, aterrissando a cada 45 segundos, descarregam e
carregam (em no mais que 30 minutos) centenas de toneladas de cargas que so
processadas e redistribudas para todo o mundo. Um complexo formado por 275
quilmetros de esteiras transportadoras, leitores de cdigos de barras, rede de
computadores e operadores produzem o mais formidvel exemplo de cross-docking.
II.2 - CONCEITOS:
O termo Logstica ainda empregado com significados diferentes. De uma forma
muito rudimentar, ainda empregada por muitos, refere-se a transporte e distribuio de
produtos. Uma viso mais refinada do conceito inclui outros segmentos, como
processamento de pedidos, armazenagem, gesto de estoques, compras e mesmo
7

Logstica I

Jaime Cardoso

produo. O Council of Logistics Management (CLM), organismo de renome mundial


no campo da Logstica, define-a como:
Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e
controla, eficiente e eficazmente, os fluxos adiante e reverso e a estocagem de
bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo, a fim de atender s necessidades dos clientes.
Podemos ver tambm a Logstica, particularmente de Logstica Empresarial, considera
como do seu escopo, todos os processos que envolvam, de forma integrada, na cadeia
produtiva de um bem ou servio, pessoas, recursos financeiros, gesto de materiais e
transporte, equipamentos, tecnologia, fluxos de informao, meio ambiente, destinados
ao atendimento satisfatrio da razo de ser de qualquer organizao: o mercado. A
satisfao desse s ocorrer quando forem atendidos, ao mesmo tempo, pelo menos
trs requisitos: qualidade (inovao), preo e servio. Est ganhando corpo um quarto
requisito: a origem do produto ou servio, o seu rastreamento, principalmente pelos
mercados sensveis s questes ambientais. Assim, o exerccio pleno da Logstica
Empresarial no uma tarefa intra e sim interempresarial, alinhando os diversos
processos operacionais que vo desembocar em quem realmente o fato gerador de
todos esses passos intermedirios, o cliente. No atual mundo globalizado, os conceitos
de empresa estendida e de comrcio colaborativo so ferramentas essenciais para a
prtica efetiva da Logstica Empresarial.
Administrao e a operao eficiente dos fluxos dinmicos de
informaes, de matrias-primas, de produtos acabados, de servios, de
recursos financeiros, baseados na eficiente coordenao da Cadeia de
Suprimentos e pela agregao de valores pelo Transporte, Armazenagem e
Manuseio de bens e servios. Administrao Global do fluxo de
Bens/Servios/Informaes.
Sheffi & Klaus - 1997
A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da
matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito de
providenciar nveis de servios adequados aos clientes a um custo razovel.
Logstica Empresarial Ronald H. Ballou 1995
"A logstica consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias
certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condies e ao mnimo custo; a
logstica constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos
diversos segmentos ou setores que a compem. Compreende a embalagem e a
armazenagem, o manuseio, a movimentao e o transporte de um modo geral, a
i
estocagem em trnsito e todo o transporte necessrio, a recepo, o
acondicionamento e a manipulao final, isto , at o local de utilizao do
produto pelo cliente". ( MOURA, 1998: 51).
8

Logstica I

Jaime Cardoso

"A logstica responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo


o fluxo de mercadorias e informao, desde a fonte fornecedora at o
consumidor". (ALT & MATINS, 2000: 252)
II.3 OBJETIVOS DA LOGSTICA OS 8 R
Segundo a SOLE Society of Logistics Engineers
 Right Material (materiais certos)
 Right Quantity (na quantidade certa)
 Right Quality (de qualidade certa)
 Right Place (no lugar certo)
 Right Time (no tempo certo)
 Right Method (com o mtodo certo)
 Right Cost (segundo o custo certo)
 Right Impression (com uma boa impresso)
Para satisfazer essas exigncias, no suficiente que a logstica se ocupe somente da
entrega dos produtos aos clientes, dos artigos comerciais e dos servios que possui no
momento. Necessita, ao contrrio, reorganizar globalmente as funes de
abastecimento de materiais, componentes, etc., de produo e de compra no atacado,
a funo de desenvolvimento de produtos e de distribuio fsica; necessrio
estrutur-las conjuntamente e fazer das mesmas um sistema.
Tudo isto deve ser extrado dos contedos dos 8 R.

II.4 EXTENSO DA ESFERA DA LOGSTICA


Logstica tem o objetivo importante de aumentar o grau de satisfao dos clientes. Para
atingir essa meta, deve aplicar-se nas reas funcionais e em campos de atividade
muito amplos:
Projetos e tecnologias = unificao dos componentes; projeto orientado
facilidade de manuteno e com segurana;
economia de matrias-primas.
Abastecimento de materiais = sincronizado com a produo; lead time breve;
materiais
e
componentes
de
qualidade;
abastecimento flexvel s variaes da produo.
Produo =

que permita manter-se uma excelente qualidade; que


atenda a demanda existente no mercado.

Distribuio fsica =

lead time breve entre o recebimento dos pedidos e a


expedio do produto acabado; distribuio que atenda os
9

Logstica I

Jaime Cardoso
prazos solicitados pelos clientes; custos de estocagem
reduzidos.

Marketing e venda =

reorganizao dos canais distributivos at os clientes;


distribuio adequada entre os representantes de vendas;
exposio e mostra dos produtos nos pontos de venda.

II.5 IMPORTNCIA DA INFORMAO


Informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da cadeia de
suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessrio para
tomar boas decises. A tecnologia da informao proporciona as ferramentas para
reunir estas informaes e analis-las objetivando tomar as melhores decises sobre a
cadeia de suprimentos. Chopra e Meindl (2004),
II.6 NVEIS DE PLANEJAMENTO LOGSTICO
Estratgico  longo prazo, recursos elevados,
desenvolvimento.

diretrizes

polticas

de

Ttico  mdio prazo, alocao racional e eficiente dos recursos existentes.


Operacional  curto prazo, ambiente dinmico de operao.
Um bom planejamento deve considerar as interferncias de todas as atividades
(principais e de apoio), devendo ser efetuado em etapas. Cada etapa requer
verificaes peridicas de forma a averiguarmos a efetiva implementao do que foi
planejado.

10

Logstica I

Jaime Cardoso

II.7- SNTESE:
SNTESE DO PLANEJAMENTO LOGSTICO
Estratgico
Ttico
Operacional
Tipo de Deciso
Nmero de
Localizao facilidades,
Posicionamento Quantidades de
Tamanho,
do estoque
ressuprimento
Localizao
Dimensionament Roteirizao,
Transportes Escolha Modal o da frota +
Expedio e
Efeito da
Despacho
sazonalidade
Selecionar e
Regras de
Processament projetar o
prioridade de
Ordens de
o do pedido modo de
atendimento dos expedio
receber os
pedidos
pedidos
Armazenagem Definio de
Alocao sazonal Atendimento
lay-outs
de espaos
dos pedidos
Definio de
Contratao,
Liberao de
Suprimento
polticas
Escolha de
compra
fornecedores

II.8 - RAZES DE INTERESSE PELA LOGSTICA


Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode
ser explicado por seis razes principais:

1. Rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de


transporte e armazenagem;
2. Desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao
Capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a
anlise de um problema logstico;
3. Complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica,
tornando necessrios sistemas mais complexos;
4. Disponibilidade de maior gama de servios logsticos;
5. Mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para bens de
consumo;
6. Tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de
administrao dos estoques para os fabricantes.

11

Logstica I

Jaime Cardoso

II.9 - CONFLITOS
Embora a meta do sistema logstico como um todo seja fornecer produtos teis para o
mercado a preos realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razovel, a
meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente.
1. Os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns
a diversos clientes.
2. O produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos
com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia
de qualidade de cada produto individual.
3. O revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial
associado a marca conhecida, com um preo que garanta alta margem de
lucro.
4. E o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual,
preo baixo e boa marca.
Ainda assim, em algumas empresas possvel que:
- O setor de compras deseje minimizar os custos das matrias-primas e reduzir os
riscos de faltas de estoque comprando em grandes quantidades s custas de altos
nveis de estoque de matrias-primas;
- O setor de fabricao exija maiores lotes de produo que possam ser atingidos se os
nveis de estoques de matrias-primas e material em processo forem altos;
- A eficincia do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral,
quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso o transporte e maior o estoque
necessrio para apoiar o sistema de distribuio;
- os vendedores exijam altos nveis de estoques de produtos acabados para garantir
alto padro de atendimento ao cliente.

12

Logstica I

Jaime Cardoso

2.10 CONCLUSO:
Todas estas atividades tm um raio de ao muito amplo e esto interligadas entre si.

PRODUO

MARKETING
Promoes
Custo/preo
Pesquisa de
mercado
Servio ao cliente
Embalagem
Assistncia tcnica

Planejamento
Controle de
qualidade
Lay-out
de fbrica
Controle de
produo
Armazenagem

LOGSTICA
Manuseio/Movimentao
de materiais
Estoque
Trfego e transporte
Comunicao/informao
Aquisio de Materiais e
equipamentos
Compras

FINANAS

Controle de inventrio

Sistema de
Oramentos
Investimentos

13

Logstica I

Jaime Cardoso

LOGSTICA I
UNIDADE III
CADEIA DE SUPRIMENTOS
III.1 - GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
Vamos centrar nossas consideraes na gesto da cadeia de suprimentos ou
cadeia logstica (supply chain management). Esse novo conceito (no to novo - data
de 1990) considera que a integrao ultrapassa a simples cooperao entre clientes e
fornecedores. Vai alm, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logsticos
(terceirizados) e governo troquem planos e informaes, de modo a tornar uma cadeia
logstica mais eficiente e competitiva. A cadeia logstica, na realidade, extremamente
complexa. Slack 17 a imagina como o fluxo de gua de um rio: organizaes
localizadas prximo fonte de fornecimento original so descritas como estando
montante, enquanto que as mais prximas dos clientes esto jusante. Em outras
palavras, a cadeia logstica poderia ser vista como um rio, onde seus extremos,
nascentes e foz, representam, respectivamente, a matria-prima (fornecimento) e o
cliente final (demanda). Entre um extremo e outro, ocorre o fluxo de produtos,
informaes e servios. Para uma determinada linha de produto podem existir dezenas
de empresas na cadeia logstica. Esta a idia bsica de Slack para representar a
cadeia logstica como um rio ao qual acrescentamos afluentes e subafluentes que
significam os diversos fornecedores de materiais e servios que alimentariam o rio
condutor da cadeia.

Se imaginarmos uma determinada empresa, numa posio intermediria, veremos


que montante dela (direo fornecimento) existiro outras empresas, do mesmo
modo que jusante (direo cliente final). Antes da compreenso integral sobre a
cadeia logstica, profissional da logstica tradicional, em geral oriundo de marketing,
14

Logstica I

Jaime Cardoso

atribuam pouca importncia gesto da cadeia montante da funo de compras. Por


outro lado, gerentes de materiais e de produo ignoravam a importncia da gesto do
fluxo de servios e de produtos acabados jusante de suas respectivas reas de
atuao. Para o CLM a gesto da cadeia de suprimentos a coordenao sistmica e
estratgica das funes tradicionais de uma empresa, de suas tticas internas, com os
negcios existentes na cadeia de suprimentos em que est inserida, com o propsito
de melhorar, a longo prazo, o desempenho da empresa e da cadeia de suprimentos
como um todo.
Outros autores preferem considerar uma outra imagem, mais cartesiana, para
representar a cadeia que seria constituda de trs elementos:
Fornecimento ( montante) ou logstica do fornecimento;
Administrao de material/produo (a empresa considerada) ou logstica interna;
Distribuio ( jusante) ou logstica da distribuio.

Por trs dessas estruturas simples est uma intricada malha, que conecta
centenas ou milhares de componentes, como fornecedores, subfornecedores, clientes,
governo, mercado externo, informaes, parcerias, fuses, verticalizao por compra
de empresas e, assim por diante.
A figura mostrada, a seguir, mais realista e mostra os trs grandes blocos de
uma cadeia de suprimentos (supply chain): o bloco do fornecimento (inbound), o da
produo/operao interna e o da distribuio (outbound). A partir do fornecedor mais
primrio formado o produto ou servio at atender, no final da cadeia, o fornecedor
final. Note-se que inclumos nesse primeiro modelo dois agentes muito importantes no
processo: os modais de transporte e a comunicao entre os diversos elos da cadeia.

15

Logstica I

Jaime Cardoso

MODELO TRADICIONAL:
Projetar

Procurar

Produzir

Distribuir

Servir

NOVO MODELO:
Parceiro C
Parceiro B Projetar
Parceiro A

Parceiro F

Parceiro D
Procurar

Produzir

Distribuir

Servir

Parceiro B
Parceiro E

16

Logstica I

Jaime Cardoso

III.2 - Estrutura da cadeia de suprimentos

Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.416).

Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998)

17

Logstica I

Jaime Cardoso

III.3 - Objetivos do Supply Chain Management


Diminuir o total de recursos necessrios para proporcionar o nvel exigido de
servio ao Cliente em um dado segmento.

Sincronizar as necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos


Fornecedores, reduzindo investimentos em estoques na cadeia como um todo,
aumentando o servio ao Cliente, criando vantagem competitiva e valor para a
cadeia de abastecimento.

Colaborao no desenvolvimento de novos produtos

Colaborao em melhoria de processos

Reduo de custos administrativos

III.4 - Importncia do Supply Chain Management


Aperfeioar os processos cross-company o prximo grande avano na reduo
de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operaes. nesta arena que a
guerra da produtividade ser travada. Os vencedores sero as empresas que
trabalharem muito prximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam
alm das fronteiras corporativas (Dr. Douglas Lambert - Ohio State University)
III.5 - Decises de Fornecimento
As Decises de Fornecimento podem ser classificadas em estratgicas e
operacionais. Basicamente, existem quatro reas de deciso no Gerenciamento da
Cadeia de Fornecimento: Decises de Localizao, de Produo, de Estoque e de
Transporte.
III.6 - Decises de Localizao
Posicionamento geogrfico das instalaes de produo, pontos de estocagem,
pontos de fornecimento o primeiro passo na criao de uma cadeia de fornecimento.
III.7 - Decises de Produo
As decises estratgicas incluem determinar que produtos produzir, em que locais
produzir, etc. Obviamente estas decises tm forte impacto sobre receita, custo e nvel
de satisfao do cliente.
III.8 - Decises de Estoque
Uma vez que o custo da mercadoria parada pode chegar a consumir de 20 a 40%
do seu valor, o gerenciamento eficiente do estoque crtico no gerenciamento da
cadeia de fornecimento.

18

Logstica I

Jaime Cardoso

III.9 - Decises de Transporte (Distribuio)


De uma maneira geral, o transporte representa 30% dos custos de logstica. As
decises de transporte (lote a lote x "bulk") so fundamentais para minimizar os custos
da cadeia de fornecimento.
III.10 - Gesto do Conhecimento
O setor varejista do Brasil sofre uma reformulao de sua estrutura resultante de
presses internas e externas. As empresas que almejam manter-se lucrativas devem
criar uma posio competitiva exclusiva e sustentvel nesta nova configurao do
setor. No mundo, trs foras alimentam o crescente poder do varejo e reformulao do
setor:
1 O surgimento de megaformatos:
Supercentros de desconto (Super K-Mart, Wal-Mart Supercenters).
Clubes de atacadistas.
Category Killers (Home Depot, Office Depot, Toys R Us).
2 Fuses e aquisies: redes de lojas de departamentos anteriormente
independentes pertencem agora a conglomerados de varejo.
3 Alianas horizontais: alguns varejos europeus tm-se organizado em centros
de compras para barganhar mais eficientemente com os fabricantes. No Brasil, as
mudanas das empresas no setor so provocadas por fatores como as alteraes
resultantes da estabilidade econmica do Pas, a nova poltica de importao e a
hipercompetio gerada pela exposio das empresas nacionais a grandes redes
vindas do exterior, com tecnologias e prticas empresariais mais avanadas. preciso
considerar, ainda no Brasil, a valorizao crescente dos supermercados como canal de
distribuio, e a operao dos servios com maior eficcia operacional.
III.11 - Eficcia Operacional
A logstica e o gerenciamento da cadeia de abastecimento constituem neste final
de sculo as principais ferramentas para a busca de uma maior eficcia operacional e
posio relativa das empresas no setor de varejo.
A logstica, baseada no conceito de custo total, analisa os custos compensatrios
que ocorrem entre e dentro das atividades do processo de logstica das empresas. Ou
seja, a lucratividade o resultado do ponto de equilbrio proporcionado pela reduo de
custos logsticos e manuteno do nvel de servio ao cliente.
Esta reduo de custos decorrer da utilizao das "best practice", ou melhores
praticas nas atividades do processo, mediante:
O uso dos mais avanados e adequados equipamentos e tecnologia da
informao.
Eliminao de desperdcios, defeitos e atrasos.
Estmulo ao aperfeioamento organizacional contnuo.
Isso se traduz, num processo logstico, em investir em reas de movimentao,
armazenagem, transporte e at projetos de loja. Contudo, esses investimentos sempre
trouxeram uma sensao de perda para muitos empresrios, ficando em segundo
plano ao longo dos ltimos anos. Contudo, analisando o fluxo dos bens de consumo,
que no Brasil representam hoje em torno de 80% das movimentaes de materiais,
19

Logstica I

Jaime Cardoso

vemos que as estruturas dos canais de distribuio, envolvendo basicamente


indstria/depsito ou central de distribuio/loja, demandam tempo e movimentos
excessivos e ineficazes, com grande potencial de melhoria e reduo de custos. Alguns
dados ilustram essa situao:
Indstrias Na grande maioria das indstrias, os sistemas de movimentao e
armazenagem ainda so precrios quanto ao aspecto de paletizao, verticalizao,
endereamento lgico, seletividade e composio de pedidos. Em casos crticos, o
tempo de separao de um pedido com aproximadamente cinco itens pode demandar
mais de 30 minutos, com utilizao de pelo menos dois funcionrios, em razo da falta
de um sistema operacional racional e planejado.
Loja Realidade no menos diferente encontrada em muitos depsitos de
loja. A situao torna-se mais crtica ainda em decorrncia de fatores como baixo pdireito, fluxos e contrafluxos ao longo do layout, baixa utilizao de paletes e precria
seletividade de itens decorrente do mtodo de estocagem (caixas auto-empilhadas
sobre estrados).
Manuseio H excessos de manuseio das mercadorias, tornando-as
vulnerveis a danos e perdas. Na cadeia de distribuio fsica, at chegar gndola,
um produto pode passar por cerca de 15 manuseios, caracterizando a pequena escala
de distribuio paletizada no Brasil.
Carga/descarga As operaes de carga e descarga de veculos, feitas quase
sempre manualmente, so lentas. Pelo sistema manual, uma carreta pode demandar
um tempo de at duas horas para cada operao, mobilizando de trs a quatro
pessoas. Numa situao de operao paletizada, este tempo seria reduzido para
aproximadamente 15 minutos.
Fila Associada ao fator anterior h a realidade das filas de caminhes nas
lojas. Em momentos de pico, um veculo pode aguardar at seis horas para iniciar uma
operao de carga ou descarga.
Projetos de loja Excluindo grandes lojas, os projetos at hoje implantados
dificultam ou bloqueiam, na grande maioria, a operacionalidade total do fluxo de
produtos.
Com essa estrutura de distribuio fsica, as empresas tendem a perder eficcia
operacional e competitividade de forma crescente. E a soluo para o problema no
unilateral: ao contrrio, depende de total integrao de fornecedores e canais de
distribuio. Com essa integrao, os Estados Unidos e pases da Europa tm
desenvolvido modelos eficientes de distribuio fsica, fazendo com que o produto
chegue ao ponto-de-venda menos de 24 horas aps a efetivao do pedido.
"Supply chain management" (administrao da cadeia de abastecimento) a
denominao utilizada para consolidar esses modelos, uma vez que o objetivo tratar
os canais como um todo e no de uma forma fragmentada, diferenciando-se dos
modelos tradicionais de controle de inventrio, voltados somente para o ambiente
interno da empresa. Outro objetivo administrar de forma integrada, desde a origem, o
fluxo total de materiais/produtos e informaes nos canais de distribuio. O sucesso
desse conceito depende muito do bom nvel de relacionamento entre os elementos da
cadeia (fornecedores, distribuidores e transportadores, principalmente) para que os
produtos e informaes fluam de forma satisfatria em termos de tempo e qualidade.

20

Logstica I

Jaime Cardoso

III.12 - Concluso
No novo ambiente competitivo que se configura, a busca por uma posio nica e
sustentvel, assim como a busca da maior eficcia operacional, atravs da logstica e
do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratgia de toda
empresa que queira ser lucrativa a longo prazo. Esta mudana no ambiente
empresarial nacional estabelece o imperativo para as empresas desenvolverem uma
mentalidade competitiva, onde a meta principal deve ser obter um retorno superior dos
investimentos a longo prazo. As organizaes que conseguirem estabelecer um
posicionamento para sua empresa e alinhar cada uma das atividades realizadas no
processo logstico, baseado no conceito de custo total, criaro sistemas coesos difceis
de imitar e sero bem-sucedidas a longo prazo.

21

Logstica I

Jaime Cardoso

LOGSTICA I
UNIDADE IV
CADEIA DE SUPRIMENTOS

IV.1 - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA CADEIA DE


SUPRIMENTOS
As etapas produtivas nas cadeias de suprimentos transformam as empresas em
agentes cuja competitividade depende do seu desempenho e do desempenho de todas
as demais empresas envolvidas no fornecimento de produtos aos clientes finais. O
efeito JAY FORRESTER (SLACK etal. 1997): quanto maior for o nmero de
interlocutores em um processo determinado, maior a tendncia de distoro da
informao.
Nesse sentido, uma empresa pode ser visualizada e analisada a partir de trs
unidades principais:
1. De forma isolada, no contexto de sua cadeia de valor em que as
atividades executadas so analisadas com o objetivo de apontar
potenciais de vantagem competitiva;
2. Como um dos membros de uma cadeia de suprimentos visualizada a
partir de uma empresa, e envolvendo as empresas inseridas a montante e
a jusante desta, desde as fontes originais de matrias-primas at os
clientes finais;
3. Como participante de um dos elos (indstria) de uma cadeia produtiva,
seja na cadeia principal ou auxiliar desta.
A gesto da cadeia de suprimentos possibilita o conhecimento de todo o
caminho percorrido pelo produto, incluindo todas as unidades produtivas que esto
ligadas para prover o suprimento de bens e servios at os clientes finais.
O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de
forma multidimensional e sistmico, buscando interdependncia e interconectividade
entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negcio da empresa.
(ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001).
No h como nominar uma empresa socialmente responsvel se o seu
fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padres de conduta
antiticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminao racial ou no
apresenta condies mnimas de segurana no trabalho.
A preocupao com a responsabilidade social tem se intensificado nos ltimos
anos, e suas prticas diversificadas so aplicadas em diversos setores.
Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsveis Adotados
pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de mbito
federal, como o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei
8.078/89 conhecida como o Cdigo de Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criana e
22

Logstica I

Jaime Cardoso

do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a segurana e sade de trabalhador,


evidente que tambm os clientes esto atribuindo maior valor s empresas mais
eficientes na adoo de polticas de responsabilidade social.
Desta forma, a incorporao da questo social no mbito empresarial no
tarefa simples, pois os problemas no se limitam a reaes de causa e efeito,
envolvendo a participao apenas da empresa. Entretanto, quando associada
estratgia global de negcio, polticas e diretrizes de responsabilidade social so
capazes de desencadear inovaes que reduzem os custos totais de produo e
aumentam o valor agregado perante o mercado.
A reduo dos custos de produo ocorre na medida em que as ineficincias
diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo comeam a ser
identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsvel,
como por exemplo, a reduo no consumo de energia, papis e gua, a diminuio do
absentesmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurana no
trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente
descartados, entre outros.
Dessa forma, no poderamos falar de responsabilidade social, sem mencionar
a importncia da SUSTENTABILIDADE.
IV.2 - Sustentabilidade - Triple Bottom Line (TBL)
Designa a idia de que a performance de uma empresa deve ser medida
baseando-se na sua contribuio para a prosperidade econmica, qualidade ambiental
e capital social (COMISSO EUROPIA, 2001).
Na sua forma mais redutora, o termo Triple Bottom Line usado como uma opo
de medida e de elaborao de relatrios sobre o desempenho da empresa,
confrontando-a com os parmetros econmicos, sociais e ambientais. De um modo
mais abrangente, o termo utilizado para definir o conjunto de valores, assuntos e
processos que as empresas devem ter objetivando a reduo dos danos resultantes
das suas atividades e de modo a criar valor econmico, social e ambiental. Este
procedimento demonstra transparncia no propsito da empresa e leva em
considerao as necessidades de todos os stakeholders (acionistas, clientes,
colaboradores, parceiros de negcios, governos, comunidade local e o pblico)
(STONNER e FREEMAN, 1985).
Dimenses de sustentabilidade:
Sustentabilidade social: ancorada no principio da equidade na distribuio de
renda e de bens; no principio da igualdade de direitos a dignidade humana e no
principio de solidariedade dos laos sociais.
Sustentabilidade ecolgica: ancorada no principio da solidariedade com o
planeta e suas riquezas e com a biosfera que o envolve.
Sustentabilidade econmica: avaliada a partir da sustentabilidade social
propiciada pela organizao da vida material.
Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas
relaes inter-regionais e na distribuio populacional entre o rural/urbano e o urbano.
Sustentabilidade poltico-institucional: que representa um pr-requisito para a
continuidade de qualquer curso de ao em longo prazo.
Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito afirmao do local, do regional
e do nacional, no contexto da padronizao imposta pela globalizao.
23

Logstica I

Jaime Cardoso

Sustentabilidade corporativa segundo a abordagem Triple Bottom Line.

Figura Trip da Sustentabilidade Empresarial


Fonte: Elkington (apud ALMEIDA, 2006).

Atualmente est em andamento no mundo corporativo e na sociedade, novas


exigncias para a manuteno da competitividade das empresas. A gesto empresarial
percebe que oportunidades de negcio oferecidas nas atuais condies econmicas
geram forte procura pelo que foi denominado como o novo contrato social global
(KREITLON e QUINTELLA, 2001).
Por outro lado, o conceito de responsabilidade social das empresas consolida-se
multidimensional e sistemicamente. Surge a noo da interdependncia e da
interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao
negcio da empresa (ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001).
Assim, a RSE deve associar-se, segundo diversos autores (ASHLEY ET AL, 2000;
HOPKINS, 1997; CARTER, JENNINGS, 2000), a um conjunto de polticas, prticas,
rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os nveis e operaes do
negcio e que facilitam e estimulam o dilogo e a participao permanente com os
stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos.

24

Logstica I

Jaime Cardoso

IV.3 - Cadeia de Suprimento mais verde em 12 passos


Os especialistas Paul Brody e Mondher Ben-Hamida da IBM Global Business
Services sugerem 12 medidas prticas para se obter uma cadeia produtiva mais
eficiente, econmica e ambientalmente amigvel, atravs da reduo do consumo de
energia,
e emisso de carbono.
1. Redesenhar o produto tornando-o mais leve, fcil de reciclar ou descartar, com
menos componentes, para encurtar a extenso da cadeia.
2. Reconfigurar o processo produtivo atravs de gesto ambiental, aproveitar
resduos, eliminar desperdcios e rejeitos poluentes.
3. Priorizar fornecedores sustentveis ainda que inicialmente mais caros, eles se
pagam com o valor agregado marca e ao produto.
4. Encurtar distncias trabalhar com fornecedores locais, mais prximos.
5. Mudar exigncias de nvel de servio clusulas de just-in-time e min-max podem
gerar entregas em lotes no econmicos e preciso computar as emisses de carbono
nos custos e qualidade dos produtos.
6. Diminuir as embalagens repensar dimenses dos produtos e embalagens para
otimizar a cubagem do transporte da carga, bem como materiais usados, para posterior
reaproveitamento ou reciclagem.
7. Planejar a cadeia reversa cada vez mais por imposio governamental as
empresas sero obrigadas a assumir responsabilidade pelo descarte de seus produtos
(no Brasil, ver legislao Bero ao Tmulo).
8. Consolidar as remessas planejar cuidadosamente a localizao dos centros de
distribuio e transportadoras parceiras.
9. Planejar rotas menores pasme, a UPS economizou 28.5 milhes de milhas, 3
milhes de gales de combustvel e emisso de 31.000 ton/CO2 em um ano usando
um software que calculou rotas sem viradas esquerda. No se acomodar com meios
de transporte e rotas tradicionais.
10. Coordenar esforos com parceiros integrar a cadeia de suprimentos online, com
rastreabilidade em todas as etapas.
11. Computar todo o ciclo de vida do produto mensurar o consumo de energia e
emisso de CO2 no apenas na fabricao ou distribuio, mas na operao varejista,
no uso pelo consumidor e no descarte.
12. Comear j priorizar as atividades que esto sob controle da empresa, para
depois integrar os parceiros da cadeia produtiva. O mercado j est exigindo essas
posturas, e quanto antes a empresa iniciar, melhor.

25

Logstica I

Jaime Cardoso

IV.4 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A SUSTENTABILIDADE


EMPRESARIAL
IV.4.1 - Cadeia de Valor
Em 1985, Porter desenvolveu o conceito de cadeia de valor nos estudos em que
defendia afirmando que para compreender os elementos importantes na vantagem
competitiva, deve-se analisar as vrias atividades distintas executadas na cadeia de
valor de uma empresa e o modo como elas interagem (PORTER, 1989, p. 31). A figura
4 mostra uma cadeia de valor genrica com as atividades que a integram.

Cadeia de valor genrica

Fonte: (PORTER,1989, p. 35)

Em termos competitivos, valor o montante que os clientes esto dispostos a


pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece (PORTER, 1989, p. 34).
A cadeia de valor composta pelas atividades primrias e de apoio. As atividades
primrias referem-se a atividades envolvidas na criao fsica do produto, na sua venda
e na assistncia ps-venda. Dependendo da empresa, a importncia de cada uma
dessas atividades pode variar em busca da obteno de vantagem competitiva.
As atividades de apoio so atividades de suporte s atividades primrias e a elas
mesmas. A infraestrutura est associada cadeia de valor inteira. Segundo Porter
(1989, pgs. 31-36), o sistema de valores corresponde a uma corrente de atividades,
constituda por elos corrente acima; aqueles que se referem s cadeias de valor dos
fornecedores e elos corrente abaixo; as cadeias de valor dos canais (distribuidores onde eles existirem - e varejistas).
A Logstica e a Cadeia de Valor O
Porter (1986) destaca a agregao de
primrias e secundrias. Para Porter, no
sem analisar a empresa como um todo. A

conceito de cadeia de valor formulado por


valor atravs da realizao de atividades
possvel entender a vantagem competitiva
anlise da cadeia de valor busca enxergar a
26

Logstica I

Jaime Cardoso

empresa como um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam agregar valor


especfico ao cliente. Muitos autores destacam ainda que a cadeia de valor um
modelo que descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima
at o consumidor final, sendo que o objetivo adicionar o mximo de valor aos elos da
cadeia de maneira menos dispendiosa possvel. Segundo o conceito de Porter, as
atividades que geram valor podem ser agrupadas em atividades primrias e atividades
de apoio, e podem ser explicadas da seguinte forma:
IV.4.2 - SUBSISTEMAS DE ABORDAGEM LOGSTICA
A logstica compe-se de dois subsistemas de atividades, cada qual envolvendo o
controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento:
 Administrao de materiais e a distribuio fsica
Adm. de materiais

agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao


dessa atividade com a demanda de produtos/servios. Soma
esforos de vrios setores da empresa, cada qual com
vises/necessidades diferentes. Inclui a maioria ou a totalidade
das atividades de compras, recebimento, planejamento e
controle da produo, expedio, trfego e estoques.

Distribuio fsica

transporte eficiente de produtos acabados do final da linha de


produo at o consumidor. Exige a coordenao entre
demanda e suprimento. Engloba o transporte de carga,
armazenagem, movimentao fsica de materiais, embalagem,
controle de estoque, seleo de locais para o armazm,
processamento de pedidos e atendimento ao cliente.

Sintetizando, so includas entre as atividades logsticas:


 compras
 programao de entregas para a fbrica
 transporte
 controle de estoque de matrias-primas e de componentes
 armazenazem de matrias e de componentes
 previso de necessidades de materiais
 controle de estoque nos CD Centros de Distribuio
 processamento de pedidos de clientes
 administrao e planejamento dos CD
 planejamento e atendimento dos clientes
 planejamento e controle da produo
IV.4.3 - ATIVIDADES PRIMRIAS
Transportes = Absorvem, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos.
Greves ou desastres naturais (chuva, por ex.) paralisam as
atividades, provocando desabastecimento ou deteriorao de
produtos. O cliente no atendido.
Transporte adiciona valor de lugar ao produto.
27

Logstica I

Manuteno de estoques =

Jaime Cardoso

Geralmente, no vivel providenciar produo ou


entrega instantnea aos clientes. Para termos
disponibilidade produto, os estoques agem como
amortecedores entre a oferta e a demanda.
Grandes estoques, sem a contrapartida de
demanda, resultam em altos custos. Estoque
agrega valor de tempo, e deve ser posicionado
prximo ao consumidor. O segredo manter nveis
baixos de estoque, sem deixar de prover a
disponibilidade desejada ao cliente.

Processamento de pedidos= Custos pequenos quando comparados ao de


transporte ou de estoque. Contudo, sua importncia
deriva do tempo crtico necessrio para levar
produtos e servios aos clientes.
IV.4.4 - ATIVIDADES DE APOIO
Armazenagem = administrao do espao necessrio para manter os estoques.
Manuseio de materiais = movimentao do produto no local de estocagem. Deve
considerar a seleo do equipamento de movimentao.
Embalagem = movimentar os produtos sem danific-los. Embalagem preservada
proporciona bom aspecto e indica, ao cliente, qualidade do produto.
Obteno = trata da seleo das fontes de suprimento (fluxo de entrada), das
quantidades a serem adquiridas, da programao de compra e da forma
pela qual o produto ser pago.
Programao do produto = lida com a distribuio (fluxo de sada), quanto e onde
produzir (demanda localizada).
Manuteno da informao = informaes de custo e desempenho so fundamentais
para o correto planejamento e controle logstico.
Apia a administrao eficiente.

28

Logstica I

Jaime Cardoso

Embalagem de proteo

Transporte
Manuseio de materiais

Nvel de
servio

Programao do produto

Manuteno de
estoques

Processamento de
pedidos

PRIMRIAS

Manuteno da informao

Obteno
Armazenagem

APOIO

A partir da infra-estrutura, a organizao tenta identificar de forma eficaz e


consistente as oportunidades e ameaas externas, os recursos e capacidades e
fornecer apoio s competncias essenciais. importante ressaltar que, o sucesso da
organizao, depende no apenas da excelncia do trabalho de cada departamento
isoladamente, mas principalmente da coordenao e integrao destes. Como
podemos perceber, o conceito de cadeia de valor est diretamente ligado aos conceitos
de logsticas e sendo assim, podemos entender que as empresas que buscam a
otimizao de seus processos logsticos buscam tambm adicionar valor aos produtos
e servios ofertados aos seus clientes, fornecedores e colaboradores, conseguindo
assim, aumentar a sua vantagem competitiva.
Uma empresa no pode prescindir de planejar suas estratgias diante de um
cenrio cada vez mais competitivo. Levando em considerao a Sustentabilidade
Empresarial, (PORTER, 1989) desenvolveu as foras competitivas que atuam sobre a
empresa conforme abaixo:

29

Logstica I

Jaime Cardoso

Figura : Anlise das Foras Competitivas


Fonte: Figura adaptada de Thompsom e Strickland (2000, p. 12).

Segundo Ashley (2000), h uma tendncia de consolidao de forma


multidimensional e sistmica. A busca da interdependncia e interconectividade entre
os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negcio da empresa uma
realidade.
A gesto da logstica sob o enfoque estratgico, desde o fornecedor de insumos
ao cliente final integrados por um sistema de informao e uma poltica de
responsabilidade social e empresarial consolida esta integrao formao de uma
cadeia de gesto socialmente responsvel que permitir ganhos de competitividade.
A complexidade de se gerenciar uma organizao atualmente, exige que os
dirigentes sejam capazes de visualizar e analisar o desempenho a partir de elementos
como a RSE.
Abaixo na figura encontramos um novo contexto empresarial, na cadeia
socialmente responsvel.

30

Logstica I

Jaime Cardoso
Cadeia Socialmente Responsvel

Figura :Cadeia Socialmente Responsvel


Fonte Adaptado Aligrere (2001, p.10)

IV.16.5 - Caso Alcatel


Comunidade de Compras da Alcatel est totalmente comprometida a promover
Desenvolvimento Sustentvel. Esta comunidade assegura que os fornecedores
atendem aos padres estabelecidos e os aconselham quando so necessrias
melhorias.
Entidades de compra da Alcatel asseguram que os contratos com os
fornecedores contm clusulas obrigatrias de Prticas de Negcios, e clusulas de
Requerimentos Ambientais quando aplicveis.
Qualquer documento contratual assinado com um fornecedor deve conter a
clusula de Prticas de Negcios, conforme descrito abaixo:
O vendedor reconhece estar plenamente familiarizado com a declarao da
Alcatel em Prticas de Negcios e compromete-se a aplicar os princpios estabelecidos
em respeito a performance deste acordo, em particular a no discriminao dos
empregados, combatendo a corrupo de funcionrios domsticos e estrangeiros,
proteo dos direitos humanos e responsabilidade ambiental. O vendedor reconhece
que a violao destes princpios ser considerada como quebra de contrato.

31

Logstica I

Jaime Cardoso

Quando apropriado, qualquer documento contratual, quanto a componentes ou


produtos de OEM/Revenda, assinada com o fornecedor, deve conter a clusula de
Requerimentos Ambientais, que diz:
O vendedor responsvel por se adequar aos padres industriais quanto ao
cuidado ambiental, bem como a padres especficos requeridos na regio do
vendedor. O comprador se reserva no direito de exigir os requerimentos do ISO 14001.
A pedido do comprador e para a entrega de todos os itens ao comprador, o
vendedor se compromete a prover uma eco-declarao em conformidade com os
padres ECMA-TR70 ou retornar ao comprador o Questionrio Ambiental da Alcatel
aps preench-lo.
Sendo mais especfico, o Vendedor responsvel pelo cumprimento dos
regulamentos Europeus quanto as substncias e fim de vida dos produtos. E ainda, o
Vendedor responsvel em cumprir qualquer padro ambiental designados por
acordos locais entre Vendedor e Comprador.
O Departamento Corporativo de Aquisies & Fornecimento da Alcatel est
comprometida em assegurar que o volume total de compras do departamento esteja
coberto com eco-declaraes ou questionrios ambientais provido pelos fornecedores
da Alcatel. Alm disso, instrui os lderes de Projeto da Alcatel a checar, regularmente,
se os fornecedores locais esto cumprindo os compromisso com a tica em prol das
aes do Desenvolvimento Sustentvel.
Esta informao ser usada para determinar as melhorias
necessrias,
analisando caso a caso, favorecendo a reduo de consumo de energia e restringindo
o uso de Substncias Perigosas.
Atravs destes compromissos, a comunidade de compras da Alcatel se assegura
que os fornecedores da Alcatel daro suporte ativo s numerosas iniciativas que a
Alcatel tem tomado em favor do Desenvolvimento Sustentvel.
Philippe Germond
PRESIDENT & COO, ALCATEL
CORPORATE COMMUNICATIONS 54, rue La Botie 75008 Paris France
(www.alcatel.com)

32

Logstica I

Jaime Cardoso

LOGSTICA I
UNIDADE V
LOGSTICA REVERSA

V.1 - LOGSTICA REVERSA


Ciclo da Logstica Reversa

33

Logstica I

Jaime Cardoso

Logstica Reversa, a rea da logstica empresarial associada a retornos de produtos,


reciclagem, substituio de materiais, reutilizao de materiais, descarte de resduos e
reformas, reparos e remanufatura.
O interesse surgiu na dcada de 1990, de forma similar ao interesse pela
administrao de material, quando os profissionais de logstica reconheceram que
matrias primas, partes, componentes e suprimentos representam custos significativos
que devem ser administrados de forma adequada. Este conceito pode ser classificado
em duas categorias, a saber: reutilizveis e perda.
Reutilizveis so equipamentos de carga unitizada que devem ser recuperados e
devolvidos ao ponto de manufatura, onde podero ser reutilizados.
Perda so equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na
forma mais propcia ao ambiente e eficiente em termos de energia.
Envolve a devoluo de produtos recusados pelo Cliente, devoluo de embalagens
retornveis ou reaproveitveis, remoo de entulho/sucata, etc.
O impacto ambiental provocado na movimentao de materiais, projeto e embalagem
dos produtos significativo, sendo uma grande preocupao todas empresas, reciclar
produtos e materiais so novos desafios aos projetistas de sistema, todos sero
afetados pelo foco de assegurar que a logstica tenha uma funo "ambientalmente
neutra".
Todos desejam fazer alguma coisa de bom para o ambiente, mas o que fazer? Como
fazer? Com certeza, ningum sabe o que a melhor, a forma na qual a empresa pode
fazer a diferena dando passos para reduzir o lixo, reciclando, reutilizando e
retornando materiais de embalagem; para alguns isto, significa reprojetar uma caixa ou
contenedor para reduzir o uso de material, para outros pode ser participar de
programas de reciclagem que foram montados para conscientizao das pessoas.
No Brasil os canais reversos so pouco eficientes em virtude do pequeno volume atual
de retornos, das fbricas terem sido concebidas e localizadas em funo da matria
prima virgem, das transportadoras serem pouco profissionais, dos fretes serem
elevados devido aos baixos volumes.
No se pode mais admitir que um "bom" produto se venda por si s e que o sucesso de
hoje esteja garantido para amanh, temos ento a importncia estratgica da logstica
empresarial. A qualidade que no passado constituiu um instrumento de competitividade
hoje um pressuposto assumido.
V.2 - Referencial Terico
O ciclo dos produtos na cadeia comercial no termina quando, aps serem usados
pelos consumidores, so descartados. H muito se fala em reciclagem e
reaproveitamento dos materiais utilizados. Esta questo se tornou foco no meio
empresarial, e vrios fatores cada vez mais as destacam, estimulando a
responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto.
34

Logstica I

Jaime Cardoso

Numa viso ecolgica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado


com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agresso natureza. Desta
forma surge uma Logstica Verde baseada nos conceitos da Logstica Reversa do Psconsumo.
Numa viso estratgica, a preocupao fica por conta do aumento da confiana do
cliente, com polticas de Logstica Reversa do Ps-venda ou Administrao de
Devolues. Desta forma a empresa se responsabiliza pela troca imediata do produto,
ogo aps a venda.
Outro foco dado logstica reversa o reaproveitamento e remoo de refugo, feito
logo aps o processo produtivo.
O fluxo logstico reverso comum para uma boa parte das empresas. As siderrgicas
usam como insumo de produo, em grande parte, a sucata gerada por seus clientes
e, para isso, usam centros coletores de carga. A indstria de latas de alumnio
notvel no seu grande aproveitamento de matria-prima reciclada, tendo desenvolvido
meios inovadores na coleta de latas descartadas.
Existem ainda outros setores da indstria nos quais o processo de gerenciamento da
Logstica Reversa mais recente, como na indstria de eletrnicos, varejo e
automobilstica. Esses setores tambm tm de lidar com o fluxo de retorno de
embalagens, de devoluo de clientes ou do reaproveitamento de materiais para
produo. Esse no nenhum fenmeno novo e exemplos como o do uso de sucata
na produo e reciclagem de vidro tem sido praticado h bastante tempo. Por outro
lado, tem-se observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e
reaproveitamento de produtos e embalagens tm aumentado consideravelmente nos
ltimos anos.
As empresas incentivadas pelas Normas ISO 14000 e preocupadas com a gesto
ambiental comearam a reciclar materiais e embalagens descartveis, tais como: latas
de alumnio, garrafas plsticas, caixas de papelo, embalagens cartonadas entre
outras, que, por sua vez, passaram a se destacar como matrias-primas e deixaram de
ser tratadas como lixo. A logstica reversa est presente no processo de reciclagem,
uma vez que esses materiais retornam a diferentes centros produtivos em forma de
matria-prima. Um bom exemplo o programa de reciclagem da Tetrapak.
Segundo LACERDA (2004), os processos de Logstica Reversa tm trazido
considerveis retornos para as empresas. O reaproveitamento de materiais e a
economia com embalagens retornveis tm trazido ganhos que estimulam cada vez
mais novas iniciativas e esforos em desenvolvimento e melhoria nos processos de
Logstica Reversa.
Dentre as definies de logstica reversa esta a de. STOCK (1992:73), definio:
Logstica reversa: em uma perspectiva de logstica de negcios, o termo referese ao papel da logstica no retorno de produtos, reduo na fonte, reciclagem,
substituio de materiais, reuso de materiais, disposio de resduos, reforma,
reparao e remanufatura....

35

Logstica I

Jaime Cardoso

De acordo com LACERDA (2004), os clientes valorizam as empresas que possuem


polticas de retorno de produtos, pois isso garante-lhes o direito de devoluo ou troca
de produtos. Esse processo envolve uma estrutura para recebimento, classificao e
expedio de produtos retornados, bem como um novo processo no caso de uma nova
sada desse mesmo produto.
Dessa forma, empresas que possuem um processo de Logstica Reversa bem gerida,
tendem a se sobressair no mercado, uma vez que estas podem atender seus clientes
de forma melhor e diferenciada de seus concorrentes. Preocupadas com questes
ambientais as empresas esto cada vez mais acompanhando o ciclo de vida de seus
produtos. Isso se torna cada vez mais claro quando se observa um crescimento
considervel no nmero de empresas que trabalham com reciclagem de materiais.
Segundo GRIPPI (2001), o lixo a matria-prima fora de lugar. A forma com que
uma sociedade trata seu lixo, dos velhos, dos meninos de rua e dos doentes
atesta seu grau de civilizao, o tratamento do lixo domstico e industrial, alem
de ser uma questo com implicaes tecnolgicas, antes de tudo uma questo
cultural.
fundamental, porm, que a reciclagem seja percebida em toda sua complexidade, e
no apenas como nica e inquestionvel alternativa. O principal enfoque da reciclagem
como instrumento para combate crise ambiental deve se dar muito menos do ponto
de vista da mitigao do esgotamento de recursos, da ecomonia, de energia ou
reduo de inpactos; seu grande valor est no potencial de sensibilizao e
mobilizao dos indivduos e coletividades em relao necessidade de desenvolver
uma viso crtica dos processos de produo e consumo.
Segundo NETTO (2004), o Brasil atualmente o pas que possui o maior ndice de
reciclagem de embalagens de alumnio do mundo. De acordo com a Associao
Brasileira de Alumnio (ABAL), 87% de todas as latas consumidas no perodo (cerca de
9 bilhes de unidades) foram reaproveitadas pela indstria, gerando faturamento de R$
850 milhes e 152 mil empregos diretos e indiretos. A reciclagem proporcionou tambm
economia de 1,7 mil Gigawatts hora/ano, correspondendo a 0,5% de toda a energia
gerada no pas e suficiente para abastecer a cidade de Campinas, com 1 milho de
habitantes.
V.3 - Principais razes que levam as empresas a atuarem em Logstica Reversa
1) Legislao Ambiental que fora as empresas a retornarem seus produtos e cuidar do
tratamento necessrio;
2) Benefcios econmicos do uso de produtos que retornam ao processo de produo,
ao invs dos altos custos do correto descarte do lixo;
3) A crescente conscientizao ambiental dos consumidores;
4) Razes competitivas Diferenciao por servio;
5) Limpeza do canal de distribuio;
6) Proteo de Margem de Lucro;
7) Recaptura de valor e recuperao de ativos.

36

Logstica I
V.4

Jaime Cardoso

Resultados obtidos pela Logstica Reversa


Reaproveitamento de Componentes
Reaproveitamento de Materiais
Incentivo Nova Aquisio
Exerccio de Responsabilidade Ambiental
Obedincia Lei
Resultados
Liberao de rea de Loja no Varejo
Redistribuio de Mercadorias
Recaptura de Valor de Ativos
Fidelizao de Clientes
Obedincia Lei
Feed - Back Qualidade
Competitividade
Retorno financeiro
Imagem corporativa

V.5 - Logstica do Ps-consumo


Os sinais de descarte tornam-se a cada dia mais evidentes. ndices de descarte de
alguns produtos comprovam na pratica o motivo da preocupao. A produo de
plstico no mundo, por exemplo, cresceu de 6 milhes de toneladas em 1960, para 120
milhes de toneladas em 2000. Anualmente so descartados por ano nos EUA cerca
de 1 milho de automveis.
No Brasil no diferente. Os sinais de descarte esto presentes e crescem a cada ano.
Calcula-se que no ano 2000 tnhamos 10 bilhes de latas de alumnio e mais 13
bilhes de garrafas pet. O descarte tambm pode ser visto atravs da quantidade de
lixo produzida pelos grandes centros urbanos. So Paulo produzia em 1985, 4.450
toneladas de lixo por dia, este nmero subiu para 16.000 toneladas por dia em 2000.
O aumento do descarte proporcional diminuio do ciclo de vida dos produtos. O
crescimento do poder de consumo, gerado pelas novas tecnologias de fabricao que
barateiam o custo de venda, sistemas logsticos que buscam cada vez mais a
qualidade do servio garantindo a acessibilidade dos consumidores e o Marketing
acirrado em funo das vendas so fatores que acarretam ao problema.
O perfil do novo consumidor de preocupao com o meio-ambiente, pois ele tem
conscincia dos danos que dejetos podem causar em um futuro prximo. A falta de
aterros sanitrios e o constante aumento de emisses de poluentes, inclusive nos
paises mais desenvolvidos, gera polemicas discusses em mbito mundial. Esta
preocupao se reflete nas empresas e indstrias, que so responsabilizadas pelo
aumento destes resduos. E pensando nestes fatores que surgem polticas de
processos que contribuam para um desenvolvimento sustentvel. A Logstica Reversa
de ps-consumo vem trazendo o conceito de se administrar no somente a entrega do
produto ao cliente, mas tambm o seu retorno, direcionando-o para ser descartado ou
reutilizado.
Aps chegar ao consumidor final o produto pode seguir em trs destinos diferentes: ir
para um local seguro de descarte, como aterros sanitrios e depsitos especficos, um
destino no seguro, sendo descartado na natureza, poluindo o ambiente, ou por fim,
voltar a uma cadeia de distribuio reversa.
37

Logstica I

Jaime Cardoso

Fluxograma Logstica Reversa do Ps-consumo

Este canal de distribuio reversa tem sido utilizado h bastante tempo por fabricantes
de bebidas, que precisam retornar suas embalagens, a fim de reutiliz-las.
Siderrgicas j usam parte da sucata produzida por seus clientes com insumo de
produo. O retorno de latas de alumnio se torna cada vez mais um negcio rentvel,
e as indstrias procuram inovar os mtodos de proceder com o retorno destas
embalagens.
Um outro canal de logstica reversa de ps-consumo tem se tornado necessrio, o
retorno de produtos altamente nocivos ao meio ambiente. Embalagens de agrotxicos,
pilhas, baterias assim como produtos utilizados em pesquisas laboratoriais. Estes
produtos contm compostos qumicos txicos e compostos qumicos radioativos, e
nestes casos o perigo, na falta de uma cadeia reversa de recolhimento, iminente.
O retorno de equipamentos tecnolgicos tem se mostrado um novo e lucrativo setor.
Peas e equipamentos podem ser reutilizados, dentre outras coisas se encontram
minrios de alto valor agregado, como cobre, prata e ouro.
V.6 - Logstica do Ps-venda
Com o aumento da velocidade da prpria logstica, que permite a entrega dos produtos
num menor espao de tempo, segue uma nova forma de consumo, juntamente com
uma nova viso de canal de distribuio. Para este novo formato, o fornecedor no se
preocupa apenas em garantir o produto para o cliente, no menor tempo possvel e com
total segurana, mas tambm em estar pronto para um regresso imediato, caso este
seja necessrio.
O ciclo de vida do produto no termina mais ao chegar no consumidor final.
Parte dos produtos necessita retornar aos fornecedores por razes comerciais,
garantias dadas pelos fabricantes, erros no processamento de pedidos e falhas de
funcionamento. Tem-se um Cdigo do Consumidor bastante rigoroso que permite ao
consumidor desistir e retornar sua compra num prazo de sete dias. Vrias empresas,
por razes competitivas, esto adotando polticas mais liberais de devoluo de
produtos.
Empresas que no possuem um fluxo logstico reverso perdem clientes por no
possurem uma soluo eficiente para lidar com pedidos de devoluo e substituio
38

Logstica I

Jaime Cardoso

de produtos. A ao de preparar a empresa para atender estas exigncias minimiza


futuros desgastes com clientes ou parceiros. A logstica reversa de ps-venda segue o
propsito da criao deste determinado setor, agregando valor ao produto e garantindo
um diferencial competitivo. A confiana entre os dois extremos da cadeia de
distribuio pode se tornar o ponto chave para a prxima venda.
Fluxograma Logstica Reversa de Ps-venda

39

Logstica I

Jaime Cardoso

V.6 - TEXTOS LOGSTICA INTEGRADA

1) LOGSTICA: O MAPA DA MINA EM 2005 E 2006


Ao se aproximar o final de ano muitas empresas do setor de logstica e transportes
iniciam os preparativos para a elaborao de seu planejamento estratgico para o(s)
ano(s) seguinte(s), cujo um dos principais focos a atuao comercial.
Uma dos questionamentos mais comuns : alm do que estamos fazendo, o que mais
podemos fazer para aumentar a rentabilidade e as vendas da nossa empresa? Para
quais
novos
mercados
direcionar
nossos
esforos
e
investimentos?
Novos segmentos vm ganhando destaque no meio logstico, e so ainda muito pouco
explorados pelos prestadores de servios, constituindo-se, portanto, em grandes
oportunidades de negcios. Dentre eles esto a logstica de eventos, o atendimento de
empresas do setor tercirio (servios), a indstria do entretenimento, a logstica
reversa e a logstica do agronegcio.
O mercado brasileiro de feiras e eventos cresceu 300% no Brasil nos ltimos 12 anos.
As 160 feiras brasileiras de negcios renem 38.000 empresas de 30 segmentos; em
1.992 eram apenas 7.500 empresas. So Paulo j considerada a capital sulamericana de feiras e eventos. Este mercado poderia ter crescido ainda mais se no
fossem as dificuldades encontradas pelos investidores estrangeiros, tais como os altos
custos porturios, excesso de burocracias, pouca disponibilidade de vos, questes e
legislaes sanitrias, etc. Cabe aos bons e eficientes prestadores de servios
logsticos gerenciar essas dificuldades e oferecer aos seus Clientes uma soluo livre
de problemas.
A indstria do entretenimento engloba os setores de turismo, cultura, lazer e esporte e
responde por cerca de 6% do PIB do Brasil e por 18% do PIB nos Estados Unidos; no
Rio de Janeiro, a indstria do entretenimento responsvel por 10% do PIB local.
Muitos especialistas econmicos entendem que as indstrias do entretenimento, em
especial o turismo, associada ao agronegcio, levaro o Brasil, no futuro, a posio de
destaque mundial. A indstria do esporte no Brasil pode ser comparada a de pases da
Europa; o PIB do esporte no Brasil representa de 1,5% a 2,0% do PIB brasileiro, tendo
um peso equivalente indstria petroqumica. No mundo, a indstria do esporte
representa algo em torno de US$ 400 bilhes e emprega aproximadamente 100
milhes de pessoas.
J o setor de servios, por muitos anos permaneceu relegado a um segundo plano,
preterido pela indstria, mas aos poucos vem ganhando importncia no meio logstico.
Bancos, hospitais, restaurantes, hotis, etc, possuem uma logstica extremamente
complexa e necessitam de solues desenvolvidas por empresas especializadas para
poderem focar em seu core business. Imagine a complexidade que envolve a logstica
de um grande hospital onde a falta ou o incorreto armazenamento ou manuseio de um
medicamento pode comprometer a vida de diversos pacientes. A logstica hospitalar
envolve atividades de armazenamento de produtos sensveis umidade, temperatura
e luz, montagem de kits individuais de remdios para pacientes, administrao dos
estoques e das compras de milhares de produtos, com diferentes caractersticas de
validade, valor, manuseio e embalagem.
40

Logstica I

Jaime Cardoso

A logstica reversa basicamente trata do retorno de produtos, embalagens ou materiais


ao seu centro produtivo. Impulsionada pelas Normas ISO 14000 (logstica verde), a
logstica reversa tem trazido grandes retornos s empresas, motivando o seu
desenvolvimento e crescimento no meio empresarial. Nos Estados Unidos, de um
custo logstico total de US$ 1,006 trilhes, estima-se que 4%, ou US$ 40,24 bilhes
correspondam a custos da logstica reversa. Trata-se de um mercado no qual esto
envolvidas mais de 150 empresas de logstica e onde a logstica reversa representa,
em mdia, 5% do seu faturamento. O foco dessas empresas est no segmento de
eletroeletrnicos, alimentos, automotivo e bens de consumo. No Brasil ainda um
mercado incipiente, carente de solues, infra-estrutura fsica especfica e tecnologia.
Por fim, temos a logstica do agronegcio ou agribusiness. Os problemas relativos
logstica do agronegcio tem sido amplamente discutidos em funo dos recentes
problemas verificados para o escoamento da produo e da exportao. Mais do que
carncia em infra-estrutura, este segmento sofre com a falta de operadores logsticos
especializados e capacitados a agregar inteligncia logstica, na forma de pessoas,
processos e tecnologia.
Sinalizamos para vocs alguns dos segmentos de maior potencial no futuro, para os
quais suas empresas devem, pelo menos, analisar as possibilidades de negcios.
Porm, em 2005 e 2006, continuaro se destacando no meio logstico segmentos
como os automotivos (inbound e outbound), qumicos, farmacuticos, eletroeletrnicos
e tudo aquilo relacionado exportao, inclusive o transporte rodovirio de carga para
os pases do Mercosul.
Como se v, h muito que se trabalhar e se pensar para o planejamento estratgico
dos prximos anos. Uma empresa no sobrevive sem estratgias e ao contrrio do que
muitos pensam, a estratgia no engessa a empresa, mas decide para onde voc quer
que a sua empresa v e, ento, como voc quer conduzi-la at l.
Como escreveu Sun Tzu em A Arte da Guerra, Se voc conhece o inimigo e
conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se
conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria conquistada, sofrer tambm
uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perder todas as
batalhas.
outubro/2.004
Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em
Logstica Ltda.
2) OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVS DA LOGSTICA
Das muitas mudanas que ocorreram no pensamento gerencial nos ltimos 10 anos,
talvez a mais significativa tenha sido a nfase dada procura de estratgias que
proporcionassem um valor superior aos olhos do cliente.
A vantagem competitiva no pode ser compreendida olhando-se para uma empresa
como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma organizao
desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu
produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posio de custo relativo
da empresa e criar a base para a diferenciao.
A cadeia de valor desdobra a empresa em suas atividades estrategicamente
relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de
41

Logstica I

Jaime Cardoso

diferenciao existentes ou potenciais. Uma organizao ganha vantagem competitiva


executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou
melhor do que seus concorrentes.
A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas desempenham estas
atividades discretas dentro da cadeia de valor. Para ganhar vantagem competitiva
sobre seus rivais, uma empresa deve proporcionar valor para seus clientes
desempenhando as atividades de modo mais eficiente do que seus concorrentes ou
desempenhando atividades de forma que crie maior valor percebido pelo comprador.
Pode-se afirmar que o gerenciamento logstico tem potencial para auxiliar a
organizao de alcanar tanto a vantagem em custo/produtividade como a vantagem
em valor.
Existe igualmente uma necessidade crucial de estender a lgica da integrao para
fora dos limites da empresa, para incluir os fornecedores e os clientes neste
contexto que se insere o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizaes, atravs de ligaes
nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma
de produtos e servios que so colocados nas mos do consumidor final.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos no a mesma coisa que "integrao
vertical". Pensou-se uma vez que isto seria uma estratgia desejvel, mas atualmente,
as organizaes esto cada vez mais focando "seus negcios", em outras palavras,
nas coisas que elas fazem realmente bem e onde elas tm uma vantagem diferencial.
O restante "adquirido externamente", isto , obtido fora da empresa. Por exemplo, as
companhias que no passado produziam seus componentes neste momento somente
montam o produto acabado, como os fabricantes de automveis. Outras companhias
podem tambm sub - contratar a fabricao, inmeras empresas em computadores
usam terceiros para servios de distribuio e de logstica.
Certamente, esta tendncia tem muitas implicaes para o gerenciamento logstico,
no sendo menos importante o desafio de integrar e coordenar o fluxo de materiais de
uma variedade de fornecedores, em geral estrangeiros, e, ao mesmo tempo, gerenciar
a distribuio do produto acabado por meio de vrios intermedirios.
No passado, eram freqentes os casos em que o relacionamento com os fornecedores
e clientes (como distribuidores ou varejistas) era mais do tipo adversrio do que
cooperativo. Ainda hoje existem companhias que procuram alcanar reduo de custos
ou aumento nos lucros s custas de seus parceiros. As companhias que procedem
deste modo no compreendem que a simples transferncia de custos para clientes ou
para fornecedores no as torna nem um pouco mais competitivas.
O motivo para isto que, ao final, todos os custos caminharo para o mercado, para
serem refletidos no preo pago pelo usurio final. As companhias de ponta
reconhecem a falcia desta abordagem convencional e procuram tornar a cadeia de
suprimentos competitiva como um todo, atravs do valor que elas adicionam e os
custos que elas reduzem em geral. As empresas compreenderam que a competio
real no feita entre uma companhia e outra, mas entre cadeia de suprimentos e
outra.
Deve-se reconhecer que o conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos,
enquanto relativamente novo, em verdade no nada mais que uma extenso da
logstica. O gerenciamento logstico est primeiramente preocupado com a otimizao
de fluxos dentro da organizao, enquanto que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos reconhece que a integrao interna por si no suficiente.
42

Logstica I

Jaime Cardoso

43

Logstica I

Jaime Cardoso

3) O DESAFIO DO GERENCIAMENTO LOGSTICO


Uma das mais importantes tendncias comerciais do sculo XX foi emergncia da
Logstica como conceito integrado que abrange toda a cadeia de suprimentos, desde a
matria-prima at o ponto de consumo.
A filosofia fundamental, que est por trs deste conceito, a do planejamento e
coordenao do fluxo de materiais da fonte at o usurio como um sistema integrado,
em vez de, como o caso to freqente, gerenciar o fluxo de bens como uma srie de
atividades independentes.
Desta forma, sob o regime de gerenciamento logstico, o objetivo ligar o mercado, a
rede de distribuio, o processo de fabricao e a atividade de aquisio, de tal modo
que os clientes sejam servidos com nveis cada vez mais altos, ainda assim mantendo
os custos baixos.
O ciclo de vida dos produtos est ficando cada vez menor, essa diminuio exige
informaes bem mais velozes, precisas e oportunas, faz com que qualquer falha na
qualidade, quantidade ou processamento da informao seja fatal para a empresa. O
que temos presenciado em muitos mercados o efeito das mudanas de tecnologia e
da demanda do consumidor, que se combinam para produzir mercados mais volteis
em que um produto pode ficar obsoleto quase to logo seja lanado.
Existem muitos exemplos de ciclos de vida que se encurtam, mas talvez o caso dos
computadores pessoais sirva para simbolizar todos. Neste caso particular, temos
assistido a um rpido desenvolvimento de tecnologia que criou mercados onde nada
existia antes, mas que, maneira igualmente rpida, tornaram-se obsoleto com o
anncio da prxima gerao de produtos.
Esse encurtamento do ciclo de vida tem criado srios problemas para o gerenciamento
logstico. De modo particular, os ciclos de vida curtos exigem prazos menores, na
verdade, nossa definio de prazo precisa ser mudada.
Tradicionalmente, prazo (lead-time) definido como perodo de tempo decorrido entre
o recebimento do pedido do cliente e a entrega do produto. Entretanto, no ambiente
atual, existe uma perspectiva mais ampla que precisa ser considerada. O prazo real
o tempo consumido desde a prancheta, passando pela aquisio de material,
fabricao e montagem, at a entrega do produto final. Este o conceito de prazo
estratgico, e o gerenciamento deste tempo a chave do sucesso no gerenciamento
das operaes logsticas.
H situaes em que o ciclo de vida menor que o prazo estratgico; em outras
palavras, a vida do produto no mercado menor que o tempo necessrio para projetar,
fazer aquisies, fabricar e distribuir aquele mesmo produto. As implicaes disto so
enormes prejuzos para o planejamento e para as operaes, em um contexto global, o
problema agravado pelos maiores tempos de transporte envolvidos.
O meio de alcanar o sucesso em tais mercados acelerar o movimento atravs da
cadeia de suprimentos e tomar todo o sistema logstico mais flexvel e sensvel a estes
mercados em mutao rpida. Uma vez que existem muitas implicaes resultantes da
maneira de gerenciamentos como a logstica, h trs pontos chave que so muito
importantes: encurtar o fluxo logstico, melhorar a flexibilidade do fluxo logstico,
gerenciar a logstica como um sistema.
A finalidade principal de qualquer sistema lgico a satisfao do cliente. Esta uma
idia simples, nem sempre fcil de entender por gerentes envolvidos com o
planejamento da produo ou controle de estoque, que parecem estar distante do
mercado. O fato evidente que todas organizaes possuem o servio ao cliente
44

Logstica I

Jaime Cardoso

como meta. Em verdade, muitas pessoas de empresas bem sucedidas comearam a


examinar os padres de seus servios internos para que todas as pessoas que
trabalham no negcio compreendessem que elas deveriam prestar servios para
algum, no caso o cliente.
O objetivo deve ser estabelecido de uma cadeia de clientes, que liga as pessoas em
todos os nveis de organizao, direta ou indiretamente, ao mercado; o administrador
forado a pensar e agir de forma sistmica, transformando a logstica, de ferramenta
operacional em ferramenta estratgica para as empresas.
Ainda que os livros descrevam o marketing como o gerenciamento dos quatro ps:
preo, produto, promoo e local , provavelmente seja correto que , na prtica, o maior
nfase tem sido colocado nos trs primeiros dos ps local , que est evidente nas
palavras do velho clich: o produto certo, no lugar certo na hora certa, raramente foi
considerado parte da filosofia do marketing.
possvel que dois fatores tenham contribudo mais do que qualquer outro para a
importncia cada vez maior do servio de atendimento ao cliente como uma arma
competitiva.
O primeiro fator a da mudana constante da expectativa do cliente, em quase todos
os mercados o cliente atual est mais exigente, mais sofisticado do que era cerca de
30 anos atrs. Do mesmo modo, em situaes de compra industriais, descobrimos que
todos os compradores esperam nveis de servio mais elevados dos fornecedores,
medida que um nmero cada vez maior de fabricantes adota os sistemas de
fabricao just-in-time.
O segundo fator a lenta, mas inexorvel transio para os mercados do tipo
commodities. Isto significa que o poder da "marca" est decrescendo cada vez mais,
medida que as tecnologias dos produtos concorrentes convergem, dificultando assim a
percepo de diferena, nos produtos, pelo menos para o comprador mdio.
Tomemos como exemplo o estado atual do mercado de computadores pessoais.
Existem tantos modelos concorrentes na realidade substituveis entre si,
independentemente do nmero de possveis compradores. A no ser uma pessoa
experiente, qualquer um teria dificuldade para usar as caractersticas do produto como
base de escolha. Ao enfrentar uma situao como esta, o cliente pode ser influenciado
pelo preo ou pelas caractersticas percebidas. Porm, o mais importante pode ser a
"disponibilidade", existe o produto em estoque, posso lev-lo agora? Em uma situao
como esta importantssimo o poder do servio ao cliente.
No somente nos mercados de consumo que estamos encontrando o poder dos
servios ao cliente como determinante da compra, existe muita evidncia do mesmo
fenmeno nos mercados industriais.
Tornar o produto ou servio "disponvel" , em essncia, tudo o que se espera da
funo de distribuio no negcio. A "disponibilidade" , em si, um conceito complexo,
que sofre impacto de uma infinidade de fatores que, juntos, constituem o servio ao
cliente. Nestes fatores, poderamos incluir, por exemplo, a freqncia e a confiabilidade
da entrega, nveis de estoque e tempo consumido no ciclo dos pedidos. Em verdade,
poderamos dizer que o servio ao consumidor final determinado pela interao de
todos esses fatores que colocam o processo de fabricao dos produtos e prestao
dos servios disponveis para o comprador.
O servio ao cliente um dos elementos mais fortes disponveis para a organizao e,
ainda assim, um dos que tm pior gerenciamento. A qualidade do desempenho do
servio ao cliente depende principalmente da habilidade que o sistema logstico
45

Logstica I

Jaime Cardoso

projetado e gerenciado. Colocado de maneira muito simples, o resultado de toda a


atividade logstica o servio ao cliente.
Depois de um sculo ou mais de confiana nos mtodos tradicionais de contabilidade
de custos, apesar do fornecimento de uma viso duvidosa da lucratividade, os
gerentes comeam a questionar a convenincia destes mtodos.
A estrutura de contabilidade, ainda em uso pela maioria das companhias hoje, confia
em mtodos arbitrrios para a alocao de custos indiretos e, portanto, geralmente
distorce a lucratividade verdadeira por produto e por cliente; estes mtodos tradicionais
de contabilidade so, na maior parte das vezes, inadequados para a anlise de
lucratividade por cliente e por mercado, porque eles foram originalmente inventados
para medir os custos dos produtos.
Uma vez que o gerenciamento logstico um conceito para o fluxo, com o objetivo de
integrar recursos ao longo de todo o trajeto que se estende desde os fornecedores at
os clientes finais, desejvel que se tenha um meio de avaliar os custos e o
desempenho deste fluxo.
Provavelmente a falta de informaes sobre custos, um dos motivos mais importante
para a dificuldade que muitas companhias tm sentido para a adoo de uma
abordagem integrada para a logstica e para o gerenciamento da distribuio. A
necessidade de gerenciar a atividade total de distribuio como um sistema completo,
considerado os efeitos das decises tomadas de uma rea de custo sobre outras, tem
implicaes nos sistemas de contabilidade da organizao.
Aurilia Prado Cicerelli D'Alvia
Mestranda em Administrao pela PUC-SP
Professora dos cursos de Administrao e de Cincias Contbeis das FIG.
4)

A NOVA FASE DA LOGSTICA NO BRASIL


Ao longo de 2004 a economia brasileira esta sendo substancialmente
alavancada pelas exportaes e o agro business, a indstria recentemente comeou a
dar sinais claros de aquecimento.
At este momento a indstria brasileira, vinha crescendo sobre capacidade ociosa
atingindo em Agosto ndices considerados perigosos de 83% de utilizao da
capacidade instalada, segundo a Confederao Nacional da Indstria (CNI), obrigando
os empresrios a investimento na ampliao da capacidade produtiva buscando evitar
o desabastecimento para os anos de 2005 e 2006, para tanto, mandatrio que
tenhamos juros mais baixos e que seja abordado de forma estruturada nossos atuais
gargalos.
O empresariado brasileiro vem trabalhando na ultima dcada de forma obstinada em
tornar seus produtos competitivos internacionalmente na esfera tecnolgica, ou seja,
produzindo com grande qualidade e com preos atrativos no mercado global de
manufaturados, porem, agora esta percebendo que simplesmente no o suficiente
ser competitivo da porta para dentro da sua empresa, esto perdendo competitividade
justamente no custo logstico, ou seja, da porta para fora de suas empresas, que ficam
mais de 40% superior aos praticados na Europa e EUA em alguns casos.
O modelo logstico do Brasil esta essencialmente e excessivamente focado no modal
rodovirio, representando at 65% de todo o volume transportado, alem de ser o
segundo modal mais caro perdendo somente para o areo. Este custo agravado,
ainda, pelo precrio estado de conservao das estradas, principalmente no nordeste
46

Logstica I

Jaime Cardoso

e norte do pais, considerando uma frota de veculos com mais de 15 anos de uso. No
sudeste e sul somos privilegiados por termos estradas privatizadas que de uma forma
cara oferece um excelente servio, mas estruturalmente falando, precisamos de
investimentos estratgicos em infra-estrutura, comeando por espao para
armazenagem e passando por todos os modais principalmente o ferrovirio e
hidrovirio que so alternativas muito econmicas e de grande segurana para a
realidade brasileira, sem mencionar, que so modais mais do que testados em outros
paises. O problema quem ir fazer este investimento, j que, o poder pblico no tem
verbas destinadas para a infra-estrutura logstica e os valores so astronmicos.
A grande duvida que se o Brasil mantiver um crescimento do PIB na ordem de 3% a
4% para os prximos dois anos no teremos como escoar a produo nacional de
forma competitiva. Quando se fala de sistema logstico importante que este seja
harmonioso, ou seja, que todos os estados tenham boa infra-estrutura, afinal
precisamos colocar nosso produto do Oiapoque ao Chu.
A grande oportunidade do "crescimento sustentvel" esta justamente em planejar
estrategicamente como faremos (produzir e escoar) este crescimento, e como
poderemos sustent-lo em termos estruturais (inclusive energia) caso contrario,
estaremos fadados a surpresas, como a crise de 2001 (apago).
Atualmente, alguns setores da industria nacional que vem se destacando no
crescimento das exportaes esto seriamente ameaados a no sustentar tal
performance para os prximos anos, em funo dos atrasos de embarque nos portos
brasileiros que esto engargalados por falta de navios e containeres, criando uma
percepo no exterior de um fornecedor com boa qualidade, bons preos, mas
pssimo servio em virtude dos atrasos de entrega. Sem falar em problemas mais
bsicos como, a indstria de carrocerias e caminhes s estar aceitando pedidos para
o ano de 2005, pois a produo j esta comprometida integralmente neste ano,
gerando uma previso de falta de caminhes para o final do ano em funo das
vendas de Natal que comeam a movimentar o mercado a partir de Outubro.
Alem da questo estrutural temos ainda um grande percurso a ser trilhado na
integrao das cadeias de suprimentos entre fornecedores, indstria e varejo que
ainda esto muito focados em discutir o custo e no as oportunidades, pois, para tanto,
teriam que desenvolver cadeias colaborativas de suprimento dividindo de forma franca
informaes e buscando juntas as oportunidades.
24/11/2004
Carlos Roberto Menchik - Gerente Nacional de Logstica da Cia.Azalia Calados
5) LOGSTICA DE ADVERSRIOS A ALIADOS
Se voc estiver cansado de liderar o rebanho, caar cada centavo de seus
fornecedores veja uma forma melhor de realizar negcios. Adote um foco de cadeia de
abastecimento colaborativa e voc e seus fornecedores podero impulsionar o
conhecimento de cada um em benefcio mtuo. Em vez de correr por uma pequena
reduo de custos, juntos, voc e seus fornecedores, podem criar um grande "pool"
com
mais
benefcios
e
lucros
para
todos.
Um exemplo desta filosofia de negcios da Toshiba. O Programa 'Partners Plus' da
empresa uma iniciativa de reestruturao da cadeia de abastecimento que fortaleceu
os relacionamentos com fornecedores, reduziu custos e melhorou o processo de
47

Logstica I

Jaime Cardoso

suprimentos. A integrao entre as funes internas da Toshiba - produo, logstica e


finanas - fez tudo funcionar.
A Toshiba criou um programa adequado base de fornecedores da empresa - uma
tarefa dura, mas no impossvel - projetado para ajudar fornecer a atender suas metas
de reduo de custo. O programa transformou adversrios em aliados. Empresas
agora se unem para trabalhar com a Toshiba, reduzindo custos de materiais e
melhorando o servio.
O programa visa queles fornecedores responsveis por 80% das compras anuais da
Toshiba. Estes fornecedores so fabricantes baseados nos Estados Unidos ou
fabricantes internacionais que operam com centros de distribuio nos EUA.
O Partners Plus foi inspirado nos programas de integrao com fornecedores da
DaimlerChrysler, os quais resultaram em economias de US$ 259 milhes com 91% de
fornecedores participantes. A General Motors tambm optou por este tipo de iniciativa
e oferece um programa semelhante atravs da Internet.
Contudo, a Toshiba criou seu prprio programa. Diferente do programa da
DaimlerChrysler, o Partners Plus baseado principalmente na recompensa de
fornecedores que concordam em participar como parceiros em vez de adversrios,
aqueles que ajudam a construir o negcio da Toshiba em vez de correr por centavos.
O programa foi projetado para ser benfico tanto para o fornecedor, quanto para o
comprador.
Uma experincia recompensadora
A Toshiba recompensa fornecedores que atendem a suas metas com garantias e
maiores volumes de negcios, reconhecimento pblico, preferncia de
desenvolvimento de novos produtos e prmios pelo desempenho. Tudo isto traduzido
em economia.
Naturalmente, a empresa gravita ao redor de fornecedores que constroem seu
negcio. Para fornecedores que escolhem no participar, a Toshiba no oferece
garantias de volumes, status de no-preferencial e nenhum negcio ou
reconhecimento por parte da Toshiba.
O programa Partners Plus recompensa fornecedores por meio de diversas e diferentes
medidas de desempenho. A Toshiba pesa cada benefcio que um fornecedor
providencia a um determinado percentual. A recompensa do fornecedor depende da
importncia relativa de tal benefcio ao negcio da Toshiba. Cada empresa valoriza
coisas diferentes, mas eventualmente tudo sobre resultado.
As redues de custos diretas so reconhecidas uma a uma em relao aos
percentuais alvo; itens no quantificveis so pontos premiados com base em uma
matriz de itens ponderados por valor. Itens no quantificveis so aqueles itens difceis
de medir, tais como "melhor servio ao cliente". A Toshiba tambm premia o nvel de
crdito para recomendaes a um fornecedor para implementar o que veio de uma
fonte diferente.
48

Logstica I

Jaime Cardoso

Os profissionais de suprimentos da Toshiba identificaram as dez seguintes reas de


oportunidade para melhoria em seu relacionamento de cadeia de abastecimento com
fornecedores:
Custo, qualidade e entrega;
2. Redues do "lead-time";
3. Melhorias da produtividade;
4. Melhorias do projeto;
5. Movimentao de materiais;
6. Suprimentos;
7. Compartilhamento das melhores prticas de negcios;
8. Transporte;
9. Contabilidade;
10. Intercmbio eletrnico de dados - EDI.
O primeiro passo da Toshiba na direo de uma cadeia de abastecimento colaborativa
foi conduzir uma pesquisa de fornecedores no local para documentar e reportar o
status atual de cada fornecedor. A empresa montou um Business Partners
Assessment Committee (Comit de Avaliao dos Parceiros Comerciais), um grupo de
funcionrios da Toshiba encarregados de explorar se cada fornecedor deveria ser
convidado a participar do Partners Plus. Em seguida, o comit teve de concordar com
desempenhos especficos para medir cada fornecedor. Por exemplo, quebra seria um
fator crtico para fornecedores de vidro, mas no para fornecedores de calos de
espuma.
Depois, um grupo da Toshiba que lida mais intimamente com cada fornecedor em
particular recebeu a tarefa de monitorar o desempenho dos fornecedores por meio de
revises peridicas. Tal grupo tambm se subordina matriz do Partners Plus e
reporta aos fornecedores.
Uma vez que as sugestes de fornecedor so implementadas, o comit coleta dados
sobre os efeitos que tais sugestes tiveram na Toshiba. Aps esta avaliao, a
Toshiba premia com crditos ao parceiro e tais crditos significam dinheiro.
A parte mais crtica do programa que ele estimula o feedback de mo dupla. A
Toshiba e seus fornecedores conduzem o negcio falando sobre o processo em vez de
negociar centavos do preo.
O programa Partners Plus obteve participao considervel entre os fornecedores da
Toshiba em seu primeiro ano de implementao. Como resultado, a Toshiba reduziu
custos em mais de 5,4% no perodo e visa uma reduo total de 20% em quatro anos.
O programa continua a ganhar participao de fornecedores adicionais.
Sete passos - de adversrios a aliados.
Uma iniciativa de sucesso da cadeia de abastecimento colaborativa exige esforo
49

Logstica I

Jaime Cardoso

contnuo e honesto, tanto do cliente quanto do fornecedor. Este um programa que


exige trabalho de equipe e compromisso.
O programa significa que voc precisa se tornar um verdadeiro parceiro, no um
adversrio para seus fornecedores. Parceiros gostam de realizar negcios entre si;
adversrios, no.
Se voc est pensando em lanar uma iniciativa de cadeia de abastecimento
colaborativa, veja aqui os sete passos que devem ser seguidos:
1. Prepare-se para compartilhar economias de custo, reconhea que o processo no
pode corroer margens ou lucros de nenhuma das partes.
2. Certifique-se de que todas as partes compreendem claramente os objetivos
corporativos.
3. A direo de ambas empresas precisa estar comprometida com o sucesso do
programa.
4. Mude sua mentalidade de "como sempre fizemos" para "nada sagrado". Analise
tudo.
5. Esteja disposto e capaz de rapidamente compartilhar informaes logsticas e da
cadeia de abastecimento com seus parceiros.
6. D maior nfase na tecnologia.
7. Acompanhe e comunique-se freqentemente com seus parceiros.
(*) Edson Carillo Jnior diretor e instrutor da IMAM Consultoria Ltda,

50

Logstica I

Jaime Cardoso

V.7 - TEXTOS CADEIA DE SUPRIMENTOS


1) A DELL COMPUTERS Reformula Sua Cadeia de Suprimentos
Adaptaes: Maurcio Kuehne Jr
Com o amadurecimento da indstria de computadores pessoais, situao em que
a competio passou cada vez mais a estar concentrada no custo dos produtos,
algumas empresas decidiram eliminar uma camada de sua rede, passando a vender
diretamente aos clientes finais ao invs de faz-lo atravs de lojas de varejo. Esta
mudana para vendas atravs, at mesmo, dos correios foi originalmente motivada
pela necessidade de cortar custos. Com a maioria dos fabricantes adquirindo seus
componentes do mesmo grupo de fornecedores, o potencial de reduo de custos no
lado da rede do fornecimento era limitado. Alm disso, a natureza dos clientes estava
mudando. O nmero crescente de consumidores sofisticados, que trocavam seu
computador pela segunda ou terceira vez no mais necessitavam do mesmo grau de
suporte tcnico dado pelos distribuidores, muitas vezes bastante bsico e ineficiente.
Eliminar estes ltimos parecia uma boa deciso para a Dell Computers, que tornou-se a
mais bem sucedida empresa de computadores a acabar com o lado da demanda de
sua cadeia de suprimentos e comercializar seus produtos diretamente aos
consumidores finais.
A Dell descobriu, tambm, que a reformulao de sua cadeia de suprimentos
trouxe outros benefcios, alm da reduo de custos. Seu (agora direto) contato com
consumidores permitia que ela conhecesse melhores suas necessidades e
preferncias, muito antes que seus concorrentes pudessem faz-lo. Percebendo que
este novo potencial deveria ser explorado, a Dell desenvolveu sistemas de informao
computadorizados que pudessem registrar cada contato com os consumidores, desde
as primeiras consultas at os servios de assistncia tcnica e manuteno,
construindo uma histria de servio para cada mquina. Alm de ajudar a vender e dar
assistncia de forma mais eficaz no curto prazo, esta base de informaes tambm
permitia que o pessoal de vendas e suporte passasse melhores informaes para as
equipes de desenvolvimento de produto.
Entretanto, uma das reclamaes mais freqentes era sobre a assistncia tcnica,
pois existiam poucos tcnicos e no mais existiam as revendas para auxiliar. Neste
cenrio, o setor de suprimentos foi chamado para que desenvolvesse empresas de
assistncia tcnica que propiciassem um eficiente e eficaz atendimento aos
consumidores.
Utilizando-se de modelos de avaliao tcnica, desenvolva um que pudesse ser
utilizado pela Dell nessa nova fase: O desenvolvimento de uma rede de assistncia
tcnica terceirizada.

51

Logstica I

Jaime Cardoso

2) A Evoluo da Logstica para o Supply Chain Management (SCM)


Quando adquirimos um produto s vezes no imaginamos o longo processo
necessrio pra converter matria-prima, mo-de-obra e energia em algo que possa ser
consumido. Muitas vezes, produtos complexos, requerem matria-prima de natureza
variada (metais, plsticos, borracha, tecidos) e so montados a partir de um nmero
muito elevado de componentes.
O longo caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando
pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e
chegando finalmente ao consumidor atravs do varejista, constitui a cadeia de
suprimentos.
A cadeia de suprimentos tpica aqueles onde fornecedores de matria-prima
entregam insumos de natureza variada para a indstria principal e tambm para os
fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um certo produto. A
indstria fabrica o produto em questo, que distribudo aos atacados e distribuidores,
e estes por sua vez aos varejistas. As lojas de varejo vendem o produto ao consumidor
final.
Para se chegar ao estgio de integrao plena da cadeia de suprimentos, com
benefcios globais expressivos, o caminho rduo, requerendo a eliminao de
inmeras barreiras na cadeia. Uma delas os esquemas organizacionais da empresa,
que precisa ser revisto e modernizado. Outro requisito a necessidade de um sistema
de informaes bem modelado e interligando todos os parceiros da cadeia. Tambm
preciso implantar nas empresas participantes, sistemas de custos adequados aos
objetivos pretendidos, permitindo a transparncia de informaes entre os parceiros da
cadeia. Esse tipo de operao logstica integrada e moderna o que denominamos de
Supply Chain Management (SCM), ou em portugus, Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos.
De acordo com o Frum de SCM realizado na Ohio State University:
"SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e
informaes que agreguem valor para o cliente."
importante notar que o novo conceito logstico: SCM, focaliza o consumidor com
um destaque especial, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a
cadeia de suprimentos de forma a atend-lo na forma por ele desejada. Outro ponto
importante a destacar, a integrao exigida entre todos os elementos da cadeia de
suprimentos.
A TI na Supply Chain
A Tecnologia da Informao essencial para que a Supply Chain funcione de
forma otimizada e integrada. Num cenrio ideal, fornecedores e clientes devem acessar
um s fluxo de informaes, confivel, rpido, contnuo e seguro, onde as perdas e os
custos devem ser minimizados.
A Tecnologia da Informao pode ser aplicada Logstica de duas formas: como
administradora das necessidades de negcio peculiares ao ramo logstico, tais como
armazenamento de materiais, controle de estoques, movimentao de material dentro
do armazm, otimizao de rotas de entrega, montagem de carga a partir de roteiros
otimizados etc. Ou como o elemento que vai administrar a Logstica num nvel acima
deste j mencionado, onde a preocupao o balanceamento da cadeia produtiva de
um bem ou servio por parte de todas as empresas do processo.
52

Logstica I

Jaime Cardoso

Atravs da interligao entre empresas e do fluxo de informao entre seus


sistemas de gesto, possvel atingir o balanceamento de todas as relaes
fornecedor/cliente da cadeia, pois cada elo s compra, manufatura e vende aquilo que
os elos anteriores e posteriores necessitam. Neste sentido, as perdas so reduzidas e
os custos seriam os minimizados at o Cliente final.
preciso um fluxo de informaes confivel, contnuo e rpido. O problema mais
comum das empresas falta de integrao ao longo da cadeia de suprimento, devido
s barreiras existentes entre os departamentos dentro da prpria empresa e entre os
diversos agentes fora dela.
A importncia da otimizao de processos
Em geral as empresas investem em tecnologia, mas se esquecem de otimizar
seus processos. A Tecnologia da Informao uma poderosa aliada, mas no a
soluo para todos os problemas.
A melhoria dos processos no deve ser restrita apenas prpria empresa. Como
se trata de uma cadeia de suprimentos, necessrio que a definio dos processos
seja estendida a toda cadeia de suprimentos em que a empresa est inserida.
A tecnologia deve ser utilizada para fazer a informao fluir. Deve-se realizar
benchmarking, buscar as melhores prticas de mercado, adequar processos, otimizar
recursos, enfim, a tecnologia de informao deve possibilitar criar um fluxo de
informaes contnuo entre os diferentes integrantes da Supply Chain. Ou seja,
paralelamente ao fluxo de mercadorias, a tecnologia de informao deve possibilitar
criar um fluxo de informaes que informa os diferentes integrantes da cadeia quanto
ao que est acontecendo as mercadorias em trnsito, desde o pedido do consumidor,
passando por cada um dos integrantes da Supply Chain.
Alm dos fluxos de mercadorias preciso desenvolver outros fluxos de
informaes para tratar dos diversos documentos e transaes financeiros
movimentadas na cadeia.
Os Sistemas de Informaes Logsticas
Para se gerenciar o fluxo de informaes logsticas necessrias para o pleno
funcionamento da Supply Chain, preciso que se tenha qualidade e velocidade de
dados suficiente para atender s necessidades de cada entidade da cadeia.
As tecnologias e solues logsticas, que aqui chamamos de SIL - Sistemas de
Informaes Logsticas, contemplam uma gama enorme de ferramentas para dar
suporte toda gesto logstica da Cadeia de Abastecimento, iniciando no nvel
estratgico de planejamento at o nvel mais baixo do operacional.
Neste sentido, podemos classificar as solues logsticas em cinco grandes
grupos:
-Planejamento
-Operao
-Comunicao
-Monitoramento
-Controle
No que se refere ao primeiro grupo, o que chamamos de planejamento, temos os
ERPs (Enterprise Resource Planning), ou que chamamos de Sistemas de Gesto
Integrada, os quais visam a gesto da empresa como um todo, integrando todas as
suas reas funcionais, criando um fluxo de processos contnuo na empresa.
53

Logstica I

Jaime Cardoso

Alm dos ERPs, podemos citar os MRPs (Material Resource Planning), os quais
desenvolvem todo o planejamento das necessidades de materiais e recursos da
manufatura.
Temos ainda os chamados DRPs (Distribution Resource Planning), os quais
apoiam o planejamento dos recursos necessrios distribuio de demanda em
determinando perodo.
Por fim citamos os FCSs (Finite Capacity Scheduling), onde planejamos a
programao de capacidade finita da manufatura, contribuindo para uma rpida
reprogramao, a partir de variaes na demanda, com conhecimento antecipado das
capacidades dos recursos e das disponibilidades de alter-las se assim for necessrio.
Tratando-se do grupo de operao temos os sistemas que cuidam da gesto
operacional dos processos logsticos em si. Neste grupo temos o que chamamos de
WMS (Warehouse Management System), os quais cuidam de toda a gesto
operacional de um depsito ou armazm, desde o recebimento e conferncia de
mercadorias no depsito, passando pelo processo de movimentao e armazenagem
de produtos, chegando no processo de separao e expedio destes.
Ainda na operao de depsitos e armazns, temos o IMS (Inventory
Management System), os quais cuidam de todas as operaes de estoques e
inventrios fsicos.
Fazendo a ligao entre o mdulo de vendas do ERP, temos o OMS (Order
Management System), o qual cuida do processo de captao dos pedidos de vendas e
a formao de cargas para interagir com o WMS e assim iniciar os processos de
separao de produtos no WMS.
Aps o papel do OMS e do WMS na operao de distribuio, temos o TMS
(Transport Management System), o qual cuida de todas as operaes de transportes:
gesto de fretes, gesto de frotas, disponibilidade de veculos e controle de viagens.
Aliado ao TMS, temos os Roteirizados, que so sistemas com algoritmos
extremamente complexos para calcular rotas otimizadas.
Tratando-se ainda da equipe operacional de uma empresa de distribuio, a TI
apoia nos processos de vendas, com solues que chamamos de SFA - Sales Force
Automation, onde atravs de palm tops ou hand-helds automatizados os processos de
captao de pedidos de vendas.
Com relao aos sistemas que classificamos no grupo de comunicao, temos
solues e ferramentas extremamente importantes para o pleno funcionamento da
Supply Chain, pois so estas que colocam as entidades da cadeia em integrao.
Neste sentido, citamos o EDI (Eletronic Data Interchange) que uma forma tradicional
de comunicao entre duas empresas, atravs de uma Rede VAN com utilizao de
caixas postais. Cabe ainda ressaltar a evoluo do EDI para o que chamamos de WEB
EDI, onde utilizamos o mesmo conceito de comunicao de dados, mas agora
utilizando os recursos da Internet, barateando o custo do processo, uma vez que no
necessitamos mais das empresas chamadas VANs.
Tratando de monitoramento nos depsitos e armazns, de forma a automatizar
todos os processos em um Centro de Distribuio, temos Coletores de Dados com
Rdio Freqncia, onde atravs de um depsito todo identificado por Cdigo de Barras,
tem um monitoramento total, uma comunicao mais efetiva e um apontamento
completo de produtividade da equipe operacional, focado no sistema de gerenciamento
de armazm (WMS).
54

Logstica I

Jaime Cardoso

Ainda neste grupo de monitoramento, podemos citar os softwares e tecnologias


para monitoramento e rastreamento de cargas, o que chamados de GPS - Geograph
Position System, o qual nos orienta quanto a rota a seguir ou nos d a posio exata de
um veculo no mapa.
No nvel de controle, temos os sistemas que nos apontam indicadores de
desempenho (KPI - Key Performance Indicators), de forma a apoiar os processos de
tomada de decises. Neste sentido, este grupo representado pelos EIS (Executive
Information System), e os DSS (Decision Suporte System), os quais fornecem a
informao em maior nvel de detalhe para a tomada de decises.
3) Supply Chain na Economia Global
9 de Maio de 2005 - Os "keiretsu" so bom exemplo de parceria com
fornecedores. As empresas adquirem mais componentes e servios de terceiros do que
no passado. Segundo um estudo da revista "Purchasing", em 2002 os 100 maiores
fabricantes dos EUA gastaram US$ 0,48 de cada dlar de vendas na compra de
material, ante US$ 0,43 em 1996. Cada vez mais, a empresa exige que seus
fornecedores reduzam custos, melhorem a qualidade e desenvolvam processos e
produtos com mais rapidez do que fornecedores de rivais. Certas empresas j cogitam
se devem continuar a montar produtos elas mesmas ou se podem terceirizar totalmente
a produo. Logo, a questo no saber se a empresa deve transformar uma relao
distante com fornecedores numa parceria ntima, mas como fazer isso.

Especialistas em "supply chain" acreditam que as empresas deveriam formar um


"keiretsu" de fornecedores como as empresas japonesas, notadamente a Toyota e a
Honda. Ou seja, redes unidas de fornecedores que aprendem, melhoram e prosperam
continuamente ao lado das empresas-me. Neste novo modelo de gesto temos duas
notcias: a m que as empresas j descobriram que mais difcil forjar relaes com
fornecedores do que elas imaginam.

Podemos citar a poderosa indstria automobilstica americana. A realidade que


as trs grandes do setor vivem em certo p-de-guerra com seus fornecedores. A boa
notcia: ao contrrio do que crem os cticos, os rumores de colapso do "keiretsu" so
exagerados. O modelo japons de parceria com fornecedores est vivo e passa bem,
no s no Japo como na Amrica do Norte. Nos ltimos anos, a Toyota e a Honda
criaram notveis parcerias com alguns dos mesmos fornecedores que vivem em
conflito com as montadoras americanas e montaram modernos "keiretsu" no Canad,
EUA e Mxico.
A economia global regida por escala e movida a tecnologia; as parcerias so a
seiva da cadeia de suprimento, e para que esse fato possa ter acontecido os japoneses
utilizaram muita disciplina e criatividade. E para que esse fato possa ter acontecido os
japoneses utilizaram muita disciplina e criatividade. O que essas empresas criaram ,
55

Logstica I

Jaime Cardoso

na realidade, uma arquitetura no processo de parcerias que segue alguns passos


importantes:
1) sabem muito bem como seus fornecedores trabalham;
2) transformam a rivalidade entre fornecedores em oportunidades;
3) supervisionam seus fornecedores;
4) desenvolvem a capacitao tcnica dos fornecedores;
5) divulgam informaes de modo intenso, porm seletivo;
6)conduzem atividades conjuntas de aprimoramento.
Cumpre ressaltar que alguns desses passos do apoio a outros. O segredo da
Toyota e da Honda que no usam um ou dois destes passos, mas empregam os seis
juntos, como um sistema. Termino este artigo com uma frase do brilhante e genial
Taiichi Ohno, o homem que criou o Sistema Toyota de Produo: "Fazer com que a
empresa-me se saia bem por meio da intimidao de fornecedores algo totalmente
alheio ao esprito do Sistema Toyota de Produo".
A chave nessa declarao o termo "me", que sugere uma relao de longo
prazo e que envolve confiana e bem-estar mtuos. Ao mesmo tempo, uma relao
que conota disciplina e a expectativa de progresso e crescimento.
O gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management) continua o
seu processo de evoluo, mas, diante de tantas evidncias e de contnuas
transformaes geradas pela globalizao, acredito que ainda temos um longo caminho
a percorrer.
1) sabe muito bem como seus fornecedores trabalham;
2) transformam a rivalidade entre fornecedores em oportunidades;
3) supervisionam seus fornecedores;
4) desenvolvem a capacitao tcnica dos fornecedores;
5) divulgam informaes de modo intenso, porm seletivo;
6)conduzem atividades conjuntas de aprimoramento.
Cumpre ressaltar que alguns desses passos do apoio a outros. O segredo da
Toyota e da Honda que no usam um ou dois destes passos, mas empregam os seis
juntos, como um sistema. Termino este artigo com uma frase do brilhante e genial
Taiichi Ohno, o homem que criou o Sistema Toyota de Produo: "Fazer com que a
empresa-me se saia bem por meio da intimidao de fornecedores algo totalmente
alheio ao esprito do Sistema Toyota de Produo".
A chave nessa declarao o termo "me", que sugere uma relao de longo
prazo e que envolve confiana e bem-estar mtuos. Ao mesmo tempo, uma relao
que conota disciplina e a expectativa de progresso e crescimento.
O gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management) continua o
seu processo de evoluo, mas, diante de tantas evidncias e de contnuas
transformaes geradas pela globalizao, acredito que ainda temos um longo caminho
a percorrer.
56

Logstica I

Jaime Cardoso

kicker: A economia global regida por escala e movida a tecnologia;as parcerias


so a seiva da cadeia de suprimento.
Autor: Joo Luiz do Amaral - Membro titular do conselho de logstica da NTC &
Logstica (Associao Nacional do Transporte de Cargas e Logstica) e presidente do
comit de logstica e supply chain da Cmara Brasil-China de Desenvolvimento
Econmico (CBCDE)
Por Gazeta Mercantil 08 de maio de 2005
i

4) Artigos - 14/07/2006
A informao vale ouro na logstica
Estamos na era do relacionamento e no poderia a informao no ser pertinente
nesta afirmao. Ao longo de dcadas tivemos vrias fases: desde a Revoluo
Industrial at o momento. Tem-se toda a informao disponvel atualmente, ou seja, a
informao est globalizada. Todos tm acesso de alguma maneira. A velocidade
impressionante! Traduzindo toda essa velocidade para o dia-a-dia organizacional
vamos
verificar
mudanas
velozes
em
todos
os
sentidos.
A informao vital em todos os segmentos; na logstica imprescindvel. Hoje o
capital social das empresas a informao que a mesma consegue gerar e produzir
constantemente. Portanto, a informao vale ouro e, sendo assim, um bem precioso
para o sucesso e a vitalidade de uma organizao. A empresa que no consegue gerar
e produzir informao a respeito do seu core business estar com problemas para
globalizar-se s novas necessidades de mercado, conseqentemente, ter sua
competitividade ameaada. Com a globalizao da logstica e operaes globais dos
negcios isto passou a ser uma exigncia real e trouxe algumas mudanas:
-Respostas rpidas ao mercado;
- Modernizao de hardware e softwares especficos ao atendimento das
necessidades;
- Informaes disponveis ao cliente (site na internet, call centers); - Capacidade de
produzir e desenvolver produtos globalizados.
A informao est envolvida em todos os processos da empresa de forma integrada e
sustentada na capacidade que a mesma tem de distribuir todo este conhecimento. A
distribuio da informao faz-se necessria em todos os segmentos de uma empresa;
na logstica esta distribuio est intrinsicamente voltada ao Supply Chain
Management, onde a troca de informaes entre os parceiros da cadeia vital.
Dentro do Supply Chain, precisamente no atendimento aos clientes/consumidores,
verificamos um custo que a empresa tem, o qual denominamos de custo de
oportunidade. Para ter a informao disponvel, muitas vezes so necessrios
investimentos a mdio e longo prazo em algumas reas: fora de vendas,
57

Logstica I

Jaime Cardoso

telemarketing, site na internet, servio de atendimento ao consumidor, logstica de


distribuio.Todas estas questes so investimentos que a empresa deve disponibilizar
ao seu cliente.
Para especificar este custo de oportunidade de maneira mais precisa, abordaremos a
questo do site na internet. Ter uma empresa globalizada diretamente ligado a estar
com seu negcio na internet; ento preciso desenvolver um site especfico para a sua
atividade. O retorno deste investimento de mdio e longo prazo, porm faz-se
necessrio. Numa economia globalizada este investimento um caminho sem volta;
uma obrigao. As pesquisas mostram que o percentual de volume de compras ainda
tmido (com relao ao Brasil), mas isso se explica quando verificamos que ainda
insignificante a quantidade de computadores nas residncias, tornando o acesso
internet algo secundrio, e tambm a questo cultural do nosso pas (as pessoas
gostam de ir s lojas e conversar com o vendedor). Ainda h uma desconfiana no ar
por parte do consumidor (questes sociais). Quando falamos em segurana na rede, os
nmeros de fraudes assustam e intimidam as negociaes. De acordo com o Frum
Mundial de Segurana (So Paulo, 2004). de dez hackers, oito so brasileiros.
No exemplo acima fica claro o custo de oportunidade que a empresa tem ao oferecer
informaes (internet) ao seu cliente. Quanto mais informao, mais valor agregado
aos produtos e servios e mais conhecimento envolvido. Um outro fenmeno que
acontece ao redor da informao disponvel na internet que todos tm acesso:
clientes e outras empresas. A distribuio da informao para todos!
Esta preocupao est sendo vista como algo negativo pelas empresas, pois como
conseqncia, pode trazer um efeito contrrio em relao ao produto ou servio
ofertado: preos no proporcionais ao mercado, infidelidade dos consumidores,
desconfiana na qualidade dos produtos e servios. H sites de empresas
especializadas em tomadas de preos e o acesso para todos (consumidores e
empresas concorrentes). preciso pensar em estratgias para estas questes, como,
por exemplo, investir no atendimento no ponto de vendas, campanhas explicativas no
site, estruturao de servios aos consumidores. Estas so algumas estratgias para
evitar o lado negativo.
O caminho logstico da informao encurta o ciclo de vida dos produtos e servios,
levando as empresas cada vez mais a atualizaes (upgrades) Nota-se, atualmente, no
mercado global, um boom de novos produtos e servios. H alguns anos era preciso
muito tempo entre o desenvolvimento, processamento e lanamento de um produto no
mercado global e muitos deles demoravam a chegar ao mercado brasileiro. A maioria
das empresas adotava a seguinte estratgia: quando o ciclo de vida do produto entrava
em declnio em outros mercados (pases desenvolvidos) que as mesmas introduziam
nos mercados de pases emergentes. Este tempo entre o declnio de um ciclo e o inicio
de outro ciclo refletia sempre em produtos e servios fora de linha nestes pases. Hoje,
apenas algumas empresas mantm esta estratgia, uma vez que a informao
acessvel a todos, dificultando a utilizao da mesma. A velocidade da informao e
dos mercados exige das empresas resposta rpida para estas questes, porque os
consumidores
j
esto
absorvendo
esta
velocidade.
necessrio ofertar produtos e servios globalizados, observando os mercados:
consumidores emergentes, peculiaridades regionais, costumes e cultura de outros
58

Logstica I

Jaime Cardoso

pases (internacionalizao da empresa). Toda a informao possvel faz a diferena


na hora da negociao. Um exemplo bem atual foi a Misso Brasil/China, quando
houve todo um planejamento de meses para a viagem, inclusive da editorao de um
manual de como agir em situaes no pas a ser visitado. So detalhes que precisam
de muita informao para ter xito em qualquer planejamento estratgico.
Portanto, a informao o maior capital de uma empresa. Se uma empresa consegue
absorver e produzir informaes a respeito de seus produtos e servios, estar, assim,
aumentando sua capacidade de permanecer no mercado e, conseqentemente, ser
sempre lembrada como uma marca inovadora.
Dalva Santana, diretora de Logstica Reversa e Meio Ambiente do Ncleo de Logstica
do RS, membro do CONDEMA - Conselho Municipal de Meio Ambiente, consultora e
professora de Logstica Empresaria dalva.santanna@terra.com.br

59

You might also like