Libro 4

ESTRATEGIA
Edicin
4
Todo lo que se debe conocer y
aplicar
ESTRATEGI
E S T PARTE
R A IT
A
EGI
Edicin 4
A
FRANCIS SALAZAR PICO
FUNDAMENTOS
Todo
lo queBALANCED
se debe conocer
SCORECARD
GESTION
ESTRATEGICA
TERICOS
y aplicar
sobre:
DRIVES
Y K.P.I.
DE NEGOCIOS
ESTABLECIMENT
PROSPECTIVA
O DE METAS
ESTRATEGICA
GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS
PROSPECTIVA ESTRATGICA
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
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aplicar
Edicin 4
Todo lo que se debe

conocer y aplicar sobre:
BALANCED SCORECARD
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3
INTRODUCCIN
Estrategia, es la forma global en que las acciones alcanzan metas, o en forma ms
simple, se entiende por el COMO de los logros. Un concepto simple que sin embargo
involucra un profundo anlisis de factores coyunturales y de entorno, as como una
efectiva interaccin de parmetros prcticos con los aspectos tericos considerando
que su tiempo es el futuro en el espacio del mercado. Este concepto ha hecho parte
integral, de las actividades organizacionales contemporneas, considerando que las
iniciativas empresariales actuales y proyectadas tienen la tendencia relevante de contar
con una Estrategia que les aventaje como elemento de posicionamiento frente a la
competencia y al ambiente de negocio tratndose entonces de una herramienta
verstil, ya que de hecho la Gestin Estratgica permite a los lderes en cualquier sector
industrial dirigir sus esfuerzos hacia la ubicacin de la organizacin en funcin de una
visin prospectiva de futuro mediante la ejecucin tcnica de los procesos de
anticipacin racional a los hechos futuros en su mbito de gestin especfica ms aun
considerando el entorno global, que se mantiene cambiando en forma acelerada en
todos los campos, fundamentalmente en lo referente a las tendencias de liberalizacin
comercial entre las naciones, las crisis con componentes socio econmicos, la
progresiva estructuracin de bloques geopolticos y econmicos as como
al
inconmensurable cambio tecnolgico al que las entidades empresariales
contemporneas estn expuestas y por tanto deben mantenerse a tono con esta
continua permutacin de su medio ambiente, para asegurar su supervivencia a largo
plazo basadas en su aptitud estratgica y en su capacidad flexible de respuesta a los
nuevos desafos que su crculo externo les propone.
Son estos antecedentes los que han motivado desde hace ya 6 aos el despliegue de
este ciclo de transferencia de tecnologa alineado con el desarrollo de una perspectiva
objetiva as como criterio gerencial impuesto por la administracin de empresas, lo que
ha motivado que Gestin Estratgica de Negocios
haya evolucionado a esta la
segunda edicin absoluta de ESTRATEGIA como obra de consulta gerencial, que se ha

tratado de profundizar en los aspectos prcticos as como secuenciar casos completos
de la metodologa aqu ilustrada que desarrolla en forma practica un ejemplo de Gestin
Estratgica basada en Balanced Scorecard y la Estructuracin de Escenarios
Prospectivos a ms de una versin electrnica apoyada en modelos direccionando las
futuras decisiones hacia elementos trascendentales en el xito de las entidades
organizacionales contemporneas, capitalizando las tendencias globales de
productividad, competitividad con sostenibilidad en resultados y efectividad
organizacional.
El Autor.
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GRACIAS:
Gracias a Dios al Todopoderoso Yo Soy, el poder invisible autor de todas las cosas, fuente del Amor y del
perdn, el Seor Jesucristo, el Espritu Santo. Es de veras muy difcil ensayar una redaccin agradeciendo a
todos quienes de una u otra forma han aportado para lograr cristalizar este esfuerzo creciente porque se
puede dejar a alguien de lado, as que tratare de ser lo ms puntual posible con todos quienes estn
involucrados tanto filosfica como acadmica y principalmente, en forma emocional, con este proyecto
entonces les agradezco mucho en primer lugar a las instituciones que han hecho esto posible, la Universidad
de las Fuerzas Armadas E.S.P.E. por formarme, albergarme y ensearme. El Laboratorio de todo lo que
aqu se ha desarrollado mi sueo realizado a travs de mi Empresa: Management Advise & Consulting. El
Sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito del Ecuador, la Red Financiera Rural, los Organismos de
Cooperacin Internacional (C.T.B., B.I.D., Plan Internacional, BANCO MUNDIAL, COOPERACIN DE
CATALUA), las Universidades y Escuelas Politcnicas del Ecuador en que he prestado mi contingente
Docente e Investigador (ESPOL, UDLA, UTE, IAEN, UTA, CENTRAL, Universidad Agraria del Ecuador,
Universidad Politcnica Salesiana sede GYE, CEAACES), los Organismos y Empresas de la Fuerza Terrestre,
la Academia de Guerra de la Fuerza Terrestre, la Escuela Conjunta de Inteligencia Militar, a la Armada de
Ecuador, el Sector Empresarial e Institucional del Ecuador. A mis mentores aquellos inolvidables profesores y
maestros: Dr. Ral Caldern, Lcdo. Guillermo Velasco, Ing. Mario Garca, MSc. Mariana Montalvo, Dr.
Segundo Carga, Econ. Marcelo Cruz, Dr. Melio Saenz, Ing. Eco. Guillermo Chulde, Myr. Wilson Torres
Gomez, Ivn Nez, Lcdo, Tnte Emilio Cartagena, a los Ingenieros Santiago lvarez y Caroline Tamayo por
Materializar el Software, Ing. Juan Guanolema, Ing. Marco Hidalgo, Ing Karla Jaya. Los Ideales del
Estratega. Felipe Saravia, Lcdo. Jos Quevedo, el Dr. David P. Norton, quienes con sus estilos, enseanzas y
clases definitivamente marcaron mi vida profesional en los diferentes escalones tanto de Pre grado como de
Post grado, a los co-protagonistas de mis aventuras y hechos diarios mis buenos amigos y colegas como mi
entraable socio y amigo el Ing. Agustn Garca Paz, el gran amigo del alma al Ing. Patricio Dalgo, los
grandes amigos Ing. Camilo Arroyo, Ing. Jorge Villavicencio, Econ. Xavier Muoz, Econ. Miguel Mrmol, Ing.
Marcelo Vega, Ing. Fausto Poveda y el gran Carlos Fabri Pico, Patricio Caldern Sr., Patricio Pato Caldern.
Un gracias de Corazn al Crnl. Carlos Rodrguez Arrieta por creer en mis proyectos ms que nadie, los
increbles e inmejorables Tcrn. Gabriel Zarate, padawans: Ing. Luis Fernando Olmedo, Ing. Andrs Larrea,
Ing. Esteban Torres, Ing. Jairo Godoy, Ing. Marisol Mena, ing. Jos Ramrez, Ing. Oswaldo Espinoza, los
testimonios reales de que la estrategia logra metas. A los amigos y compaeros como Ing. Liliana Muoz, ,
Ing. Mara Beln Villavicencio, Ing. Ena Tandazo, Ing. Mara Graciela Baquero, Henry Lima, Alejandra
Guasgua, Andrea Gonzalon, Carolina Moina, Aby Karolys, Yoly Jaramillo, Xavier Dueas, Stalin Espinoza,
Julio Cardenas, , Ma. Jos Parra, Ing. Gustavo Pico, Ing. Edwin Montoya, Ing. Ma. Sol Aguilera, Lcdo.
Rommel Garca, Ing. Fernando Alava, Ing. Milton Aguas Flores, Ing. Jairo Robles, Ing. Giovanny Herrera,
Ecom Marco Telenchana, Ing Gustavo Ron. Ing. Cesar Lara, mis recordados co-mentores la Econ. Gladys
Palan y el Econ. Fernando Ypez. A todos los que comparten mis ideales pero especialmente a Fabiolita de
Cartes, Teresita lvarez, Mnica Proao, Mireya Villavicencio, Santiago Castillo, Kerly Vergara. Tambin a
aquellos que impulsan la mejora continua, como son mis alumnos y especialmente al Ing. Francisco Salazar
Cevallos, Ing. Sharon Castro, Mario Aguirre, Ing. Santiago Collaguazo, Fredy Quinga, Alejandro Prez, Ing.
Alejandro Fernndez, Ing. Cristhian Jimnez, Maricela Arvalo, Daniela Saltos, Daniela Rivadeneira, Ing.
Andrs Armas, Ing. Alexander Correa, Ing. Elisa Zaldumbide, Las Minys Ingenieras: Herminia, Pamela R.,
Pamela S, Sandrita y Mayrita, Michelle Muoz de una manera muy especial mi agradecimiento a David
Fernando Robles Yancha, Aleida Tobar, Carolina Moreno Loza, Carla Dvila M. por su insustituible ayuda en la
edicin y textos. En general mi gratitud a quienes cotidianamente utiliza este instrumento de trabajo y lo
complementan.
Finalmente, pero no los menos importantes, con todo mi amor para ti mi inspiracin Tivy , para mis
adorados hijos Vctor Manuel y Rafael Antonio. Mis Padres Elsa y Nstor, Mis aos Sandie, Xavier, Patricio,
Silvia, Mis sobrinitos Isabela y Daniel, Mis sobrinas Nany y Malle, Brad, los bebes, Mi amada Familia, Mis
abuelitos, gracias Mami Rosita querida y recordada por siempre, gracias por ayudarme a ser quien soy hoy,
jams te olvidaremos abuelita amada. Gracias a mis tos y tas, mis primos y primas (Caro, Amelita y Nathy
en especial) y a todos aquellos amigos amigas compaeros y relacionados a los que debo mi aprecio y
gratitud perenne que con su experiencia y conocimiento aportaron en forma significativa para la realizacin
de este compendio de prcticas de excelencia, en la gestin gerencial contempornea.
Gracias a Dios!!!.
FISP.
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A MANERA DE PROLOGO Y TESTIMONIOS.

La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y
exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones
en revolucin sino a las personas implicadas en estas. Tendencias,
tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las
habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y
decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de
las mismas en un ambiente ultra competitivo. Para contribuir al
entendimiento y el manejo eficiente de las herramientas acadmicas
y tcnicas que se encuentran en el medio, el Ing. Francis Salazar ha
investigado y resumido en esta obra desde los Fundamentos
Tericos, el Diagnstico y Direccionamiento Estratgico, hasta la
aplicacin y evaluacin imprescindibles en la Gestin Estratgica de
Negocios.
Aqu se presenta el enfoque de la Gerencia Integral que es el enfoque
ms reciente para estudiar la Gestin Empresarial es decir, para
entender a la vez la misin de la empresa y su modus operandi. Se
procede desde un enfoque global, dinmico, activo, dispuesto al
cambio inmediato tantas veces cuantas sea necesario y segn el
modelo de escenario que nos toca vivir, especialmente, si como en el
Ecuador, la gestin en tiempo de crisis es una constante. De all la
importancia de esta obra que constituye un aporte significativo a la
formacin de profesionales en el rea de Administracin,
Mercadotecnia, Planificacin Estratgica y aun profesionales en
cursos de postgrado.
Gestin Estratgica de Negocios + es un compendio

gerencial perfectamente hilvanado, donde se observa la
perspectiva clara del autor, donde enfoca temas
tradicionales de la Accin Estratgica como el Anlisis
Matricial, la creacin de Estrategias Corporativas los Mapas
de Estrategias, el Benchmarking como tcnicas actuales
cruciales en el desarrollo de la empresa como el Balanced
Scorecard, la Prospectiva entre otros. Deseando larga vida a
esta obra y una motivacin ms para el autor para lograr
que en el da a da ser fuente de actualizacin de
conocimientos de muchas generaciones de gerentes
actuales y futuros.
Trabajar con Francis fue una gran experiencia. Es grato para m compartir
unas palabras sobre aquella etapa laboral. Primeramente, es un profesional
que sabe descubrir talentos. No lo digo por m, sino por el grupo de
compaeros con los que tuve la oportunidad de trabajar y a quienes el Ing.
Salazar supo darles su confianza y apoyo. Y quienes mostraron ser
excelentes profesionales a travs del tiempo.
El trabajo es exigente y lleno de mucho aprendizaje. Sin lugar a dudas las
experiencias aprendidas durante su patrocinio fueron de gran importancia
para mi vida laboral e increble aplicabilidad en mis estudios de maestra.
Si tuviera que resumir en una frase la experiencia de trabajar junto a
Francis, sta podra ser mi primer paso para la mejor caminata de mi vida.
Ing. Jairo A. Godoy G. M.A.E.
20 Mar. 07
Personalmente, la experiencia obtenida, por haber
colaborado en muchos de los proyectos que UD. ha
dirigido, me ha impulsado en el campo profesional,
teniendo en cuenta que uno en la vida de estudiante
universitario, lo que tiene en mente es terminar
pronto la carrera y listo, pero al salir a la realidad,
ECUADOR, uno hace una retrospectiva y se da
cuenta que tan duro es al inicio forjarse el camino y
vencer las barreras y obstculos que se encuentran en
el pasar cotidiano de nuestras vidas.
Tuve la oportunidad, de conocer al Ing. Francis
Salazar, en el ltimo nivel de mi carrera universitaria,
en la materia de Administracin Estratgica, fue
entonces, cuando empec a ver la realidad a la que
me deba enfrentar unos meses despus.
Realice, diversos Proyectos de Factibilidad Econmica,
bajo su supervisin, los cuales en poco tiempo, dieron
resultados favorables. Siempre teniendo en cuenta los
puntos exactos y precisos a seguir, aspecto que
siempre tengo en cuenta antes de realizar un proyecto
para poder brindar un plus, que a priori siempre va a
ser satisfactorio y de reconocimiento
personal y
profesional.
Ing. Galo Garzn Jtiva M.B.A.
PROSPECTIVA
Mi experiencia trabajando con el Ing. Salazar en Management la

considero muy valiosa por varios puntos. Sealo como muy importante y
valioso como experiencia el hecho de que lo aprendido en las aulas de la
Universidad, es decir la teora o lo conceptual, es aplicado en casos
reales de empresas reales, las mismas que requieren estudios especficos
de temas alineados a la Administracin. En mi criterio solo sirve la
prctica en la vida profesional, pues al poner en evidencia los
conocimientos que se adquieren en la universidad podemos medir que
capacidad tenemos como profesionales por esto esta experiencia la
considero muy valiosa en mi vida profesional, Otro punto importante es
que puedo afirmar que se acentuaron mis principios como profesional
(ticos, de responsabilidad, puntualidad, compaerismo, trabajo en
equipo) en tratar de ser mejor cada vez porque la competencia existente
actualmente. Es importante sealar la calidad de trabajo que se
desempea en Management, por tres motivos fundamentales: Primero
Confianza en sus subalternos, el hecho de que en base a la experiencia
del Ing. Salazar, el trabajo especfico solicitado y monitoreado por su
persona, es desarrollado paso a paso de manera organizada en equipo
permitiendo hacer una mejora continua al trabajo y concadenando cada
tema con el anlisis definitivo requerido por el clientes. Segundo la
planificacin del trabajo permite reaccionar ante cualquier eventualidad
que se presente en el medio recordando que cada cliente tiene variables
de macro y micro ambiente. El tercer parmetro es el desenvolvimiento
adquirido como experiencia con el Ing. Salazar frente a otras personas
(clientes internos y externos) en temas netamente profesionales, esto
permite poder moverse con naturalidad y seguridad de lo que haces en la
vida profesional. Por otro lado quiero dejar claro que la mejor experiencia
que pude haber adquirido trabajando en Managment es el hecho de
entender que la excelencia es privilegio para pocos, es un grupo selecto
el que la llega a dominar, y lo menos que uno puede hacer, es ser parte
de Aese
y mantenerse,
con su
xito
mi Grupo
mentorselecto
y amigo
incondicionalpues
Ing. siempre
Francis culmina
Salazar por
cualquier
queexperiencias
emprende en compartidas
cualquier rea as
profesional
de la
apoyo, actividad
consejos,
como o por
vida
privada.
conocimientos, que han contribuido para que alcance el ttulo de
Ingeniero Comercial.
Atentamente
Ing. Andrs Larrea Legarda
Este concepto, estrategia, se ha hecho parte sustancial de las

actividades empresariales y de iniciativas actuales tienen la
tendencia relevante de contar con una ventaja competitiva como
elemento de posicionamiento frente a la competencia y al ambiente
de negocio tratndose entonces de una herramienta verstil. Cada
empresa o gerente, el permitir dirigir sus esfuerzos hacia la
ubicacin de la organizacin en funcin de una visin prospectiva
de futuro, mediante la ejecucin tcnica de anticipacin racional a
los hechos futuros, en su mbito de gestin
especfica,
considerando el entorno global, que se mantiene cambiando en
forma acelerada en todos los campos. En lo referente a las
tendencias de liberalizacin comercial entre las naciones, las crisis
con componentes socio econmicos, la progresiva estructuracin de
bloques geopolticos y econmicos; as como al inconmensurable
cambio
tecnolgico
al
que
las entidades empresariales
contemporneas estn expuestas y por tanto deben mantenerse a
ESTRATGICA
SCORECARD
al nivel con esteBALANCED
continuo crecimiento
de su medio ambiente, para
asegurar su supervivencia a largo plazo basadas en su aptitud
estratgica y en su capacidad flexible de respuesta a los nuevos
desafos que su crculo externo les propone.
Editorial revista Strat.info,
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NUESTRA META
Comprender y Aplicar las tcnicas y

herramientas de Gestin que
Permiten anticiparse racionalmente
al futuro en funcin de identificar
Escenarios Factibles
Al leer esta pgina del presente texto, no puedo hacer menos que conmoverme, recordando
como desde aquella primera impresin de diapositivas para que mis alumnos en la
Universidad sigan de mejor manera la clase hace ms de 17 aos, ha evolucionado en este
material, y concluyo que es muy cierta la primera idea sealada con tanto nfasis en este
punto: El Trabajar por Metas, metas que al idearse desafan, metas que al lograrse cada vez
se perfeccionan y por ello es que cito la
Frase: Quienes dicen que algo no se puede hacer no deben cerrar paso a los que ya lo
estamos haciendo.
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GOD RULES!!!
Vctor Manuel, Rafael Antonio, Paula Isabela y Daniel Alejandro, Tivy para Ustedes.
FRANCIS SALAZAR PICO
CONTENIDO - TEMAS
I.GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS.................................................................................17
1.1. ASPECTOS COYUNTURALES............................................................................................17
1.1.1. FUERZAS GEO............................................................................................................17
1.2. PROCESO GERENCIAL AMPLIADO....................................................................................18
1.3. ETAPAS CRTICAS DEL PROCESO GERENCIAL AMPLIADO..................................................19
1.4. CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO............................20
1.5. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO..................................................................20
1.6. RESPONSABILIDADES DE PLANIFICACIN.......................................................................20
1.7. FUNCIN Y TAREAS DE LOS ESTRATEGAS.......................................................................21
1.8. LA ESTRATEGIA EN LA PRCTICA....................................................................................21
1.9. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICA: UNA METODOLOGA COMPETITIVA Y
EFECTIVA. 25
1.9.1. HACIA UN SISTEMA DE PLANIFICACIN........................................................................27
I. Establecimiento de metas:................................................................................................27
1.9.2. TIPOS DE PROCESOS:..................................................................................................28
1.9.3. ELEMENTOS DEL PROCESO..........................................................................................31
1.10. METAS.........................................................................................................................31
1.10.1. CONSTRUIR EL MAPA DE PROCESOS:..........................................................................31
1.10.2. IDENTIFICACIN / DESPLIEGUE DE PROCESOS:...........................................................32
1.10.3. IDENTIFICACIN DE INDICADORES:............................................................................34
1.10.4. CONSOLIDACIN DE INDICADORES............................................................................43
1.10.5. DATA WAREHOUSE:...................................................................................................44
1.10.6. PROYECCIN DE DRIVERS METAS............................................................................46
1.11. EL PRINCIPIO Z........................................................................................................49
II. DIAGNSTICO ESTRATGICO.............................................................................................55
2.1. PROCESO DE PLANIFICACIN. (PARTE II).........................................................................55
2.1. DEFINICIN DE LA SITUACIN PRESENTE:.......................................................................55
2.2 REALIZACIN DEL ANLISIS DEL ENTORNO......................................................................57
2.2.1. REAS DE FUERZAS Y DEBILIDADES EN FUNCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA (SEGN MICHAEL
PORTER)..............................................................................................................................65
2.3. OPORTUNIDAD..............................................................................................................72
2.4. AMENAZA......................................................................................................................73
2.5. FORTALEZAS.................................................................................................................74
2.5.1. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL................................................................................74
2.6. DEBILIDADES.................................................................................................................74
2.7. METODOLOGA ALTERNATIVA: Diagramas de causa y efecto............................................75
2.8. ANLISIS MATRICIAL......................................................................................................79
2.8.1 REALIZAR LA SNTESIS ESTRATGICA VA MATRICES Y PONDERAR LOS IMPACTOS ESPECFICOS.
79
2.8.2. MATRICES RESUMEN (1-4)...........................................................................................79
2.8.3. MATRICES DE PONDERACIN DE IMPACTOS (5 8).......................................................81
2.8.4. MATRICES DE ACCIN (9 12).....................................................................................84
2.8.5. MATRIZ SNTESIS ESTRATGICA (13)............................................................................90
2.8.6. EL ENFOQUE MAXI - MINI............................................................................................93
2.8.7. MATRICES DE PONDERACIN E IMPACTO (EFI Y EFE)....................................................97
2.8.8. MATRICES DE VALIDACIN (14 - 15). B.C.G.: BOSTON CONSULTING GRUPO..................110
2.8.9. MATRIZ PEYEA..........................................................................................................117
2.8.10. MECANISMO ALTERNATIVO: UTILIZACIN DEL QFD...................................................120
2.8.11. VISIN PERIFRICA.................................................................................................122
2.8.12. GESTIN EN LA INCERTIDUMBRE. (INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA).....................126
2.9. LAS PROPUESTAS DE VALOR PARA LOS STAKEHOLDERS................................................131
2.10 PROSPECTIVA ESTRATGICA.......................................................................................134
2.10.1. LA NECESIDAD DE ANLISIS PROSPECTIVOS.............................................................134
2.10.2. LA PROSPECTIVA.....................................................................................................138
2.10.3. ELEMENTOS PROSPECTIVOS....................................................................................139
2.10.4. METODOLOGA PROSPECTIVA: CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS DE FUTURICIN: FORECASTING.
.........................................................................................................................................140
2.10.5. HERRAMIENTAS DE GESTIN:..................................................................................143
BALANCED SCORECARD
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2.10.6. ANLISIS E INTERACCIN.......................................................................................144
2.10.7. ESCENARIOS...........................................................................................................152
2.10.8 EJEMPLOS:...............................................................................................................160
2.10.9. EL ANLISIS DE CONSECUENCIAS.............................................................................168
2.10.10. EL BALANCED SCORECARD Y LA PROSPECTIVA.......................................................170
III.DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO..................................................................................177
3.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y EL DIRECCIONAMIENTO:...........................................177
3.1.1. CONJUNTO DE ACCIONES:.........................................................................................177
3.2. DEFINIENDO EL NEGOCIO.............................................................................................178
3.3. CULTURA CORPORATIVA...............................................................................................179
3.3.1. CREAR UN ESPRITU DE ALTO RENDIMIENTO...............................................................181
3.3.2. VALORES Y PRINCIPIOS.............................................................................................181
3.3.3. VISIN.....................................................................................................................185
3.3.4. MISIN....................................................................................................................188
3.3.5. OBJETIVOS CORPORATIVOS.......................................................................................192
3.3.6. EJES ESTRATGICOS REAS DE PRIORIZACIN ESTRATGICA....................................194
3.3.7. PRE - OBJETIVOS.....................................................................................................195
3.3.8. PRIORIZACIN DE LOS PRE OBJETIVOS....................................................................198
3.3.9. OBJETIVOS CORPORATIVOS DEFINITIVOS...................................................................200
3.4 BALANCED SCORECARD................................................................................................201
3.4.1. DEFINICIN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC)...........................................................205
IV.DISEO ESTRATGICO.....................................................................................................214
4,1, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA......................................................................................214
4.1.1. EL PROBLEMA DE LA ESTRATEGIA............................................................................216
4.2. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA..........................................................217
4.2.1. EL DIAMANTE DE PORTER Y SU INTERACCIN ESTRATGICA........................................219
4.3. PERFIL ESTRATGICO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO........................................................219
4.3.1. ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA (DESARROLLO).-..........................................222
4.3.2. TIMING Y VENTAJA COMPETITIVA...............................................................................230
4.4. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:.....................................................................................232
4.4.1. CRECIMIENTO INTENSIVO..........................................................................................232
4.4.2. CRECIMIENTO INTEGRADO.........................................................................................232
4.4.3. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO...................................................................................233
i) Diversificacin Concntrica.............................................................................................233
ii) Diversificacin Pura.......................................................................................................233
4.5. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD.-.............................................................................233
4.5.1. ESTRATEGIAS DE EMPRESA LDER.-............................................................................234
4.5.2. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS RETADORAS.-..........................................................235
4.5.3. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS SEGUIDORAS..........................................................236
4.5.4. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS DE ESPECIALIZACIN.-............................................236
4.6. PERFIL ESTRATGICO...................................................................................................243
4.7. ESTRATEGIA CORPORATIVA..........................................................................................244
4.8. CREACIN DE MAPAS DE ESTRATEGIAS.........................................................................246
4.8.1. DISEANDO MAPAS DE ESTRATEGIAS........................................................................251
4.8.2. LA EJECUCIN ESTRATGICA DE EXCELENCIA .............................................................259
4.8.2. DETERMINACIN DE LOS PROYECTOS ESTRATGICOS.................................................261
4.9. PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO POR UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO U.E.N...........270
4.10. SOFTWARE DE GESTIN ESTRATGICA........................................................................272
4.11. ALIGNMENT (ALINEAMIENTO ESTRATGICO)................................................................281
4.11.1.LA SECUENCIA DEL ALINEAMIENTO...........................................................................281
4.12. AJUSTE DE MEDIDAS..................................................................................................292
V. EJECUCIN ESTRATGICA................................................................................................296
5.1 IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.......................................................296
5.2. CULTURA ESTRATGICA................................................................................................304
5.3. PRESUPUESTOS Y ESTRATEGIA.....................................................................................309
5.3.1 FINANCIANDO LA ESTRATEGIA....................................................................................309
5.3.2. PRESUPUESTOS OPERATIVOS:..................................................................................310
5.3.3. PREMISAS DE PRESUPUESTACIN Y COSTEO..............................................................311
5.3.4. INCIDENCIA DE LOS PROYECTOS DE MEJORAMIENTO...................................................311
5.3.5. PRIORIZACIN DE PROYECTOS..................................................................................347
5.4. LA PLANIFICACIN BASADA EN EL MODELO HOSHIN KAHNRI.........................................351
5.4.1. PLAN DE LARGO ALCANCE.........................................................................................351
5.4.3. PLAN ANUAL.............................................................................................................352
5.4.5. MATRICES DE PLANEAMIENTO HOSHIN KAHNRI..........................................................354
5.5. LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL...............................................................................357
5.5. MAPAS ESTRATGICOS CORPORATIVOS:........................................................................360
VI. VISIN PERSONAL.........................................................................................................362
VI. A N E X O S...................................................................................................................371
6.1. FOLLOW UP DE ESTRATEGIAS.......................................................................................371
BALANCED SCORECARD
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6.2. Aplicacin prctica del concepto del Balanced Scorecard...........................................371
6.3. PROCESOS..................................................................................................................386
6.4. BENCHMARKING HACIA LAS MEJORES PRCTICAS.......................................................388
VII.ESTRUCTURA PLAN ESTRATGICO DE ACUERDO AL ENFOQUE G.E.N.................................396
CONTENIDO - ILUSTRACIONES
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69:
70:
71:
72:
MAPA DE ESTRATEGIAS...............................................................................................285
DEFINICIN DE ESTRATEGIA........................................................................................285
FRASE ON WAR......................................................................................................287
FIJACIN DE ESTRATEGIAS..........................................................................................288
VARIABLES.................................................................................................................295
VENTAJA DEL COSTO...................................................................................................296
ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS...............................301
TRES MODOS DE ENFRENTAR LA ALTA VELOCIDAD........................................................303
CATEGORIZACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.........................................................305
ESTRATEGIAS PARA LDERES.......................................................................................306
ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE ESPECIALIZACIN...................................................308
SOFTWARE GESTIN ESTRATGICA BALANCE SCORECARD..........................................346
SOFTWARE DE GESTIN ESTRATGICA.........................................................................346
SEMAFORIZACIN TIEMPO REAL..................................................................................347
PERIODICIDAD EN RELACIONES...................................................................................347
MATRIZ DE INDICADORES............................................................................................348
MATRIZ DE CUMPLIMIENTO.........................................................................................349
SOFTWARE BSC STRATEGOS PLUS...............................................................................353
SOFTWARE BSC..........................................................................................................353
SOFTWARE BSC..........................................................................................................354
SOFTWARE BSC..........................................................................................................354
SOFTWARE BSC SEMAFORIZACIN............................................................................355
MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO.............................................................................356
IMPLEMENTACIN DE BSC...........................................................................................357
ALINEAMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL.....................................................................358
CINCO PRINCIPIOS DE LA CENTRALIZACIN EN LA ESTRATEGIA....................................373
ESTRATEGIAS EN TRMINOS OPERACIONALES..............................................................374
100) DE LA ORGANIZACIN TRABAJA EN LA ESTRATEGIA..............................................375
FORMACIN DE CONCIENCIA ESTRATGICA..................................................................376
CREACIN DE VALOR...................................................................................................380
EJEMPLOS DE GESTIN DE PROCESOS DESCOORDINADOS...........................................383
MOTIVACIN AL RR.HH. PARA QUE TRABAJE EN LA ESTRATEGIA....................................384
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL..................................................................................433
ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO..........................................................................452
CARACTERSTICAS DE LA HOJA DE CLCULO.................................................................460
IDENTIFICACIN DE PROCESOS VITALES EN LA ORGANIZACIN.....................................463
CONTENIDO - GRFICOS
GRFICO
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1: KNOW HOW.......................................................................................................18
2: PILARES ORGANIZACIONALES.............................................................................29
3: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO MANEJO DE MATERIA PRIMA.............................39
4: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO CORTES DE MADERA........................................39
5: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO ELABORACIN DE PIEZAS................................39
6: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO LIJADO DE PIEZAS............................................40
7: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO ENSAMBLE DE MUEBLES..................................40
8: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO PINTADO DE MUEBLES.....................................40
9: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO COMPRAS.......................................................41
10: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO TECNOLOGA.................................................41
11: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO ADMINISTRACIN Y FINANZAS.......................41
12: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO RECURSOS HUMANOS....................................42
13: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO SEGURIDAD...................................................42
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
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10
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65:
EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO TRANSPORTACIN.........................................42

CUADRO DE METAS...........................................................................................47
EJEMPLOS PRINCIPIO Z..................................................................................51
ENTORNOS.......................................................................................................61
EJEMPLO ESPINA DE PESCADO..........................................................................77
EJEMPLO ESQUEMA ESPINA DE PESCADO...........................................................78
MATRIZ PEYEA...............................................................................................118
ENFOQUE VISIN PERIFRICA.........................................................................124
DECISIONES VS INCERTIDUMBRE.....................................................................130
PROYECCIONES EN TIEMPO.............................................................................141
DETERMINACIN GRAFICA DE VARIABLES INFLUYENTES Y VARIABLES INFLUIDAS.150
ESCENARIOS..................................................................................................153
COMPORTAMIENTO DE VARIABLES...................................................................155
COMPORTAMIENTO DE VARIABLES Y ANLISIS DE RUPTURAS...........................156
FUTURO PROSPECTIVO...................................................................................169
OBJETIVOS - ESCENARIOS CAUSA EFECTO.......................................................171
EFECTOS DE BALANCED SCORECARD EFECTOS PROSPECTIVAS.........................172
COMPARACIN DE FLUJOS...............................................................................173
COMPARACIN DE MATRICES DE CUMPLIMIENTO.............................................173
EJEMPLOS DE VALORES Y PRINCIPIOS..............................................................185
EJEMPLOS DE VISIN......................................................................................188
EJEMPLOS DE MISION.....................................................................................192
COMPETITIVIDAD, CRECIMIENTO, VENTAJA COMPETITIVA.................................222
FORMATO DE PROYECTOS (WRIKE)..................................................................268
METAS ASIGNADAS POR RESPONSABLES.........................................................276
EJEMPLO........................................................................................................293
PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA....................................................307
INCIDENCIA DE PROYECTOS DE MEJORAMIENTO...............................................312
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS.......................................................................315
FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS.....................................................................317
COMPARACIN DE FLUJO DE CAJA CON Y SIN PROYECTOS................................318
COMPARACIN TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)............................................319
COMPARACIN VALOR ACTUAL NETO...............................................................319
COMPARACIN COSTO BENEFICIO...................................................................320
COMPARACIN STRATEX.................................................................................320
INGRESOS VS EGRESOS CON Y SIN IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.........323
FLUJO DE CAJA ESCENARIO 1...........................................................................333
COMPARACIN RENDIMIENTO ESTRATGICO ESCENARIOS..............................344
ESCENARIOS IDENTIFICADOS..........................................................................344
COMPARACIN SITUACIN PROPUESTA ESCENARIOS.....................................345
COMPARACIN SITUACIN ACTUAL ESCENARIOS...........................................346
PROBABILIDAD BSC........................................................................................350
NUEVA CURVA DE VALOR.................................................................................358
MAPA ESTRATGICOS CORPORATIVOS 1...........................................................360
EVALUACIN DE TENDENCIAS..........................................................................385
FLUJOGRAMAS................................................................................................386
CONTENIDO - ESQUEMAS
ESQUEMA
ESQUEMA
ESQUEMA
ESQUEMA
ESQUEMA
ESQUEMA
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ESQUEMA
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ESQUEMA
ESQUEMA
ESQUEMA
1: PROCESO GERENCIAL AMPLIADO.......................................................................19

2: PLANIFICACIN ESTRATGICA...........................................................................19
3: RESPONSABLES DE PLANIFICACIN...................................................................21
4: HABILIDADES ORGANIZACIONALES....................................................................22
5: CINCO TAREAS DE DIRECCIN ESTRATGICA......................................................24
6: CICLO VIRTUOSO PROCESO DE PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICA............25
7: CAMBIO CULTURAL............................................................................................26
8: SISTEMA DE PLANIFICACIN..............................................................................27
9: TIPOS DE PROCESOS.........................................................................................28
10: VISIN ORGANIZACIONAL................................................................................29
11: VISIONES DE PROCESOS..................................................................................29
12: PROCESOS METAS.........................................................................................30
13: CADENA DE VALOR DE PORTER........................................................................30
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
11
ESQUEMA 14: EJEMPLO MAPA DE PROCESOS.........................................................................32
ESQUEMA 15: EJEMPLO MAPA DE PROCESOS........................................................................32
ESQUEMA 16: EJEMPLO ELABORACIN DE PLAN.....................................................................33
ESQUEMA 17: INDICADORES.................................................................................................34
ESQUEMA 18: CONSTRUCCIN DE INDICADORES....................................................................36
ESQUEMA 17: INDICADORES SOCIALES..................................................................................36
ESQUEMA 19: FORMULACIN DE ESTRATEGIA........................................................................51
ESQUEMA 20: PAS 2 PROCESO DE PLANIFICACIN...............................................................55
ESQUEMA 21: ANLISIS DEL ENTORNO..................................................................................55
ESQUEMA 23: ANLISIS DE ENTORNOS.................................................................................61
ESQUEMA 24: ANLISIS DE ENTORNOS.................................................................................62
ESQUEMA 25: ANLISIS AMBIENTE MACRO............................................................................63
ESQUEMA 26: ANLISIS INTERNO..........................................................................................64
ESQUEMA 27: ANLISIS DE INDUSTRIA..................................................................................67
ESQUEMA 28: ENTORNO COMPETITIVO..................................................................................70
ESQUEMA 29: DIAGNOSTICO ESTRATGICO............................................................................71
ESQUEMA 30: ANLISIS ENTORNO EXTERNO.........................................................................72
ESQUEMA 31: ANLISIS ENTORNO INTERNO..........................................................................73
ESQUEMA 32: EJEMPLO APLICACIN ESPINA DE PESCADO......................................................78
ESQUEMA 33: PASO 3 ANLISIS MATRICIAL...........................................................................79
ESQUEMA 34: ANLISIS MATRICIAL.....................................................................................116
ESQUEMA 35: STAKE HOLDERS...........................................................................................131
ESQUEMA 36: PROSPECTIVA ESTRATGICA..........................................................................134
ESQUEMA 37: PROSPECTIVA...............................................................................................137
ESQUEMA 38: RBOL DE PROBLEMAS1................................................................................141
ESQUEMA 39: RBOL DE PROBLEMAS2................................................................................142
ESQUEMA 40: POSIBLES ESCENARIOS..................................................................................169
ESQUEMA 41: PROCESO DE PLANIFICACIN.........................................................................177
ESQUEMA 42: ESTRATEGIA PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL.....................................179
ESQUEMA 43: ESTRUCTURA PARA RESPONDER NECESIDADES DE LA ESTRATEGIA..................180
ESQUEMA 44: CORRELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y CULTURA................................................180
ESQUEMA 45: FILOSOFA INSTITUCIONAL............................................................................181
ESQUEMA 46: DESARROLLO CONSECUTIVO DE LA FILOSOFA INSTITUCIONAL........................184
ESQUEMA 47: ESTRUCTURACIN DE LA VISIN....................................................................185
ESQUEMA 48: COORDENADAS DE LA VISIN........................................................................186
ESQUEMA 49: ELEMENTOS CALVES DE LA VISIN.................................................................188
ESQUEMA 50: COORDENADA DE VISIN...............................................................................188
ESQUEMA 51: COORDENADAS DE LA MISION.......................................................................189
ESQUEMA 52: COORDENADAS DE LA VISIN........................................................................189
ESQUEMA 53: DIFUSION ESTRATEGICA................................................................................191
ESQUEMA 54: DEFINICIN DE BSC.......................................................................................205
ESQUEMA 55: CONCEPTO DE ESTRATEGIA............................................................................214
ESQUEMA 56: PASOS DE LA ESTRATEGIA.............................................................................216
ESQUEMA 57: DIAMANTE DE PORTER...................................................................................219
ESQUEMA 58: VENTAJAS ESTRATGICAS..............................................................................222
ESQUEMA 59: ESTRATGICAS DE VENTAJA COMPETITIVA......................................................223
ESQUEMA 60: CONTROL DEL DIRECCIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA...................................242
ESQUEMA 61: ESTRATEGIA CORPORATIVA............................................................................244
ESQUEMA 62: CREACIN DE MAPAS DE ESTRATEGIA............................................................246
ESQUEMA 63: MODELO SIMPLE DE CREACIN DE VALOR ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS
.........................................................................................................................................246
ESQUEMA 64: METODOLOGA ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS.....................247
ESQUEMA 65: PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS... .247
ESQUEMA 66: PERSPECTIVA DEL CLIENTE ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS....247
ESQUEMA 67: PROCESOS GENERADORES DE VALOR ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS
.........................................................................................................................................248
ESQUEMA 68: ALINEACIN DE ACTIVOS INTANGIBLES ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS
.........................................................................................................................................248
.........................................................................................................................................249
ESQUEMA 70: FUNCIN DEL MAPA ESTRATGICO GENERADOR DE VALOR...........................250
ESQUEMA 71: PLANIFICACIN OPERATIVA...........................................................................260
ESQUEMA 72: DETERMINACIN DE PROYECTOS ESTRATGICOS............................................262
ESQUEMA 73: DETERMINACIN DE INICIATIVAS...................................................................262
ESQUEMA 74: OBJETIVOS & ESTRATEGIAS............................................................................263
ESQUEMA 75: FORMATOS PROYECTOS E INICIATIVAS...........................................................263
ESQUEMA 76: NIVELES DE PLANIFICACIN..........................................................................263
ESQUEMA 77: FUNDAMENTOS BSC......................................................................................281
ESQUEMA 78: SINERGIAS VERTICALES Y HORIZONTALES......................................................282
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
12
ESQUEMA
ESQUEMA
ESQUEMA
ESQUEMA
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ESQUEMA
ESQUEMA
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ESQUEMA
79: PROCESO DE ALINEACIN DE LA ORGANIZACIN............................................283

80: ESTRATEGIA DE ALINEACIN..........................................................................283
81 DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE ALINEACIN:..............................................284
82: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE ALINEACIN...........................................284
83: MAPA ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN....................................................287
84: PERSPECTIVAS DE UNA ORGANIZACIN..........................................................292
85: GESTIN DE LA ESTRATEGIA..........................................................................296
86: IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA........................................296
87: ESTRATEGIA DEFINIDA..................................................................................297
88: LIDERAZGO E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.......................................298
89: ORGANIZACIN ALINEADA A LA ESTRATEGIA..................................................299
90: CLIMA FAVORABLES FRENTE AL CAMBIO ESTRATGICO...................................300
91: REORIENTACIN DE SISTEMA DE RR.HH.........................................................301
92: SEMAFORIZACIN MAPA ESTRATGICO BSC...................................................303
93: RETROALIMENTACIN ESTRATGICA..............................................................304
94: EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA..............................................305
95: PROCESO DE GESTIN DE ESTRATEGIAS.........................................................305
96: CASCADA DE TABLEROS COMANDO................................................................306
97: CASCADA DE TABLEROS COMANDO................................................................306
98: INTEGRACIN DEL PRESUPUESTO A LA ESTRATEGIA.......................................309
99: ESQUEMA STRATEX - INTEGRACIN...............................................................310
100: PROCESO DE PLANIFICACIN HOSHIN KAHNRI..............................................353
101: PASOS PARA VISUALIZAR LA ESTRATEGIA.....................................................359
102: ELEMENTOS CLAVES DE MATRIZ DE CUMPLIMIENTO......................................379
103: CUANTIFICACIN HOJA DE CLCULO...........................................................383
104: CALCULO REAL PARA VALOR CUANTITATIVO HOJA DE CLCULO.....................383
105: CALCULO REAL POR LA PONDERACIN HOJA DE CLCULO............................384
106: PROCESO DE BECHMARKING........................................................................390
CONTENIDO - MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
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MATRIZ
1: INDICADORES INSTITUCIONALES...........................................................................37
2: MATRIZ EJEMPLO DE INDICADORES.......................................................................42
3: MATRIZ EJEMPLO INDICADOR KPI..........................................................................44
4: DATA WAREHOUSE...............................................................................................45
5: PROYECCIN DE DRIVERS METAS........................................................................47
6: PRINCIPIO Z.....................................................................................................49
7: ENTORNOS MACRO...............................................................................................58
8: ENTORNOS MICRO................................................................................................59
9: SUB ENTORNO COMPETENCIA...............................................................................59
10: ENTORNO INTERNO............................................................................................59
11: EJEMPLO MATRIZ FORTALEZAS............................................................................79
12: EJEMPLO MATRIZ OPORTUNIDADES.....................................................................80
13: EJEMPLO MATRIZ DEBILIDADES...........................................................................80
14: EJEMPLO MATRIZ AMENAZAS..............................................................................81
15: EJEMPLO MATRIZ PONDERACIN DE IMPACTO......................................................81
16: EJEMPLO MATRIZ ESCALAS DE MEDICIN.............................................................81
17: EJEMPLO MATRIZ IMPACTO FORTALEZAS.............................................................82
18: EJEMPLO MATRIZ IMPACTO OPORTUNIDADES......................................................82
19: EJEMPLO MATRIZ IMPACTO DEBILIDADES............................................................83
20: EJEMPLO MATRIZ IMPACTO AMENAZAS...............................................................83
21: MATRIZ IMPACTO CRUZADOS.............................................................................84
22: EJEMPLO MATRIZ REAS OFENSIVAS FO..........................................................86
23: EJEMPLO MATRIZ DA.......................................................................................87
24: RESPUESTA ESTRATGICA FA...........................................................................88
25 MEJORAMIENTO ESTRATGICO DO:...................................................................89
26: MATRIZ SNTESIS ESTRATGICA.........................................................................90
27: MATRIZ ESTRATGICOS TRMINOS NUMRICOS...................................................90
28: EJEMPLO MATRIZ SNTESIS ESTRATGICA............................................................91
29: EJEMPLO MATRIZ PRE- INICIATIVAS......................................................................94
30: EJEMPLO MATRIZ DE PRE INICIATIVA....................................................................96
31: MATRIZ E.F.I......................................................................................................98
32: MATRIZ E.F.E.....................................................................................................99
33: EJEMPLO DE MATRIZ DE HOLMES.......................................................................100
34: MATRIZ DE HOLMES (MODELO DE CONSTRUCCIN ESCALA 0,5; 1; 2)..................101
35: MATRIZ DE HOLMES FORTALEZAS...................................................................102
36: PRIORIZACIN DE FACTORES (FORTALEZAS)......................................................103
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
13
MATRIZ 37: MATRIZ DE HOLMES DEBILIDADES...................................................................104
MATRIZ 38: MATRIZ DE PRIORIZACIN (DEBILIDADES).........................................................105
MATRIZ 39: MATRIZ DE HOLMES OPORTUNIDADES.............................................................106
MATRIZ 40: MATRIZ DE PRIORIZACIN (OPORTUNIDADES)...................................................107
MATRIZ 41: MATRIZ DE HOLMES AMENAZAS......................................................................108
MATRIZ 42: MATRIZ DE PRIORIZACIN (AMENAZAS).............................................................109
MATRIZ 43: MATRIZ B.C.G..................................................................................................110
MATRIZ 44: MATRIZ PONDERACIN B.C.G...........................................................................111
MATRIZ 45: APLICACIN PONDERACIN MATRIZ B.C.G.........................................................111
MATRIZ 46: EJEMPLO MATRIZ B.C.G....................................................................................112
MATRIZ 47: MATRIZ GENERAL ELECTRIC.............................................................................113
MATRIZ 48: EJEMPLO POSICIN MATRIZ GENERAL ELECTRIC.................................................114
MATRIZ 49: EJEMPLO POSICIN MATRIZ GENERAL ELECTRIC................................................114
MATRIZ 50: MATRIZ GENERAL ELECTRIC FUNDACIN...........................................................115
MATRIZ 51: POSICIN MATRIZ GENERAL ELECTRIC FUNDACIN............................................115
MATRIZ 52: MATRIZ PEYEA.................................................................................................118
MATRIZ 53: INDICADORES MATRIZ PEYEA...........................................................................119
MATRIZ 54: MATRIZ QFD.....................................................................................................120
MATRIZ 55: CRITERIOS SMBOLO RELACIN PONDERACIN..............................................120
MATRIZ 56: MATRIZ SMBOLO - PRIORIDAD.........................................................................120
MATRIZ 57: EJEMPLO UTILIZACIN QFD EN ANLISIS FODA..................................................121
MATRIZ 58: MATRIZ ANLISIS POTENCIALIDAD HORIZONTAL................................................121
MATRIZ 59: MATRIZ ANLISIS POTENCIALIDAD VERTICAL.....................................................121
MATRIZ 60: EJEMPLO MATRIZ ANLISIS VERTICAL HORIZONTAL..........................................122
MATRIZ 61: EJEMPLO MATRIZ ANLISIS POTENCIALIDAD MEDIANTE SIMBOLOGA..................122
MATRIZ 62: NIVELES DE INCERTIDUMBRE............................................................................127
MATRIZ 63: MATRIZ RESPUESTA ESTRATGICA.....................................................................128
MATRIZ 64: MATRIZ RESPUESTA ESTRATGICA.....................................................................129
MATRIZ 65: EJEMPLO ANLISIS DE INCERTIDUMBRE.............................................................131
MATRIZ 66: ANLISIS DE ACTORES......................................................................................132
MATRIZ 67: MATRIZ STAKEHOLDERS....................................................................................133
MATRIZ 68: MATRIZ COMPARATIVA DE PREVISIN Y DE LA PROSPECTIVA..............................135
MATRIZ 69: VISIN CLSICA VISIN PROSPECTIVA............................................................135
MATRIZ 70: ANLISIS PROSPECTIVA....................................................................................138
MATRIZ 71: ACTOR ACTOR................................................................................................143
MATRIZ 72: MATRIZ ACTOR - ACTOR EJEMPLO......................................................................143
MATRIZ 73: ACTOR OBJETIVOS..........................................................................................144
MATRIZ 74: ACTOR OBJETIVOS EJEMPLO............................................................................144
MATRIZ 75: MATRIZ DE ANLISIS DE VARIABLES..................................................................145
MATRIZ 76: MATRIZ DE ANLISIS DE VARIABLES EJEMPLO..................................................145
MATRIZ 77: ANLISIS MORFOLGICO..................................................................................146
MATRIZ 78: ANLISIS MORFOLGICO..................................................................................146
MATRIZ 79: FICHAS DE VARIABLES......................................................................................146
MATRIZ 80: FICHA VARIABLE EJEMPLO 2..............................................................................147
MATRIZ 84: FICHA DE LA VARIABLE N..................................................................................148
MATRIZ 85: DESCRIPCIN DE CARACTERES..........................................................................149
MATRIZ 86: MATRIZ DE POSIBILIDADES PLAN DE SEGURIDAD CIUDADANA EN BASE A ESCENARIOS
PROSPECTIVOS..................................................................................................................150
MATRIZ 87: CONDENSADO DE FICHAS DE ANLISIS MORFOLGICO.......................................151
MATRIZ 88: CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS.......................................................................152
MATRIZ 89: MATRIZ DE POSIBILIDADES...............................................................................153
MATRIZ 90: CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS EJEMPLOS.....................................................153
MATRIZ 91: IDENTIFICACIN DE POSIBILIDADES..................................................................154
MATRIZ 92: MATRIZ DE ESCENARIOS...................................................................................156
MATRIZ 93: MATRIZ DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE ESCENARIOS..............................157
MATRIZ 94: COMPORTAMIENTO DE VARIABLES - ESCENARIO 1..............................................158
MATRIZ 97: TIPOLOGA DE LOS ESCENARIOS SEGN LA VEROSIMILITA Y LA VISIN GLOBAL. .159
MATRIZ 98: RBOL DE GIGET MEDIMGENES CA. LTDA........................................................165
MATRIZ 99: FODA PROSPECTIVO MED IMGENES CA. LTDA..................................................166
MATRIZ 100: LISTADO DE VARIABLES PROSPECTIVAS MEDIMGENES CA. LTDA.....................166
MATRIZ 101: LISTADO DE VARIABLES PROSPECTIVAS MEDIMGENES CA. LTDA.....................167
MATRIZ 102: VARIABLES ESTRATGICAS PARA PROSPECTIVA MEDIMGENES CA. LTDA.........167
MATRIZ 103: MATRIZ MORFOLGICA MEDIMGENES CA. LTDA.............................................168
MATRIZ 104: ANLISIS DE VARIABLES POR ESCENARIOS POSIBLES.......................................173
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
14
MATRIZ 105: DIRECCIONAMIENTO DE NEGOCIO....................................................................177
MATRIZ 106: FACTORES DE DEFINICIN...............................................................................178
MATRIZ 107: CONCEPTO DE NEGOCIO..................................................................................178
MATRIZ 108: VALORES INSTITUCIONAL................................................................................182
MATRIZ 109: MATRIZ AXIOLGICA.......................................................................................183
MATRIZ 110: MATRIZ AXIOLGICA DETERMINACIN DE VALORES Y PRINCIPIOS..................183
MATRIZ 111: MATRIZ AXIOLGICA PRINCIPIOS...................................................................184
MATRIZ 112: CARACTERSTICAS DE LA VISIN....................................................................185
MATRIZ 113: ELEMENTOS CLAVE DE UNA VISIN..................................................................185
MATRIZ 114: MATRIZ DE VISIN INSTITUCIONAL..................................................................187
MATRIZ 115: ANLISIS DE MISION.......................................................................................189
MATRIZ 116: MAPA ESTRATGICO........................................................................................193
MATRIZ 117: EJES ESTRATGICOS........................................................................................195
MATRIZ 118: MATRIZ PRE OBJETIVOS................................................................................196
MATRIZ 119: MATRIZ AFINIDAD PRE OBJETIVOS.................................................................197
MATRIZ 120: MATRIZ DE PERSPECTIVA................................................................................200
MATRIZ 121: PERSPECTIVA MEDIDA META INICIATIVA....................................................205
MATRIZ 122: PERSPECTIVA MEDIDA META INICIATIVA....................................................206
MATRIZ 123: FUENTE DE DATOS..........................................................................................206
MATRIZ 124: MATRIZ DE OBJETIVOS....................................................................................207
MATRIZ 125: TABLERO COMANDO........................................................................................208
MATRIZ 126: TABLERO COMANDO - EJEMPLO.......................................................................209
MATRIZ 127: MATRIZ DE INICIATIVAS...................................................................................210
MATRIZ 128: MATRIZ DE PERSPECTIVAS - EJEMPLO.............................................................210
MATRIZ 129: ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA..........................................................222
MATRIZ 130: FUENTES Y PROPSITOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA....................................222
MATRIZ 131: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN....................................................................226
MATRIZ 132: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN....................................................................227
MATRIZ 133: ASPECTOS RELEVANTES DE LA ORGANIZACIN EN LA VENTAJA COMPETITIVA....227
MATRIZ 134: ASPECTOS RELEVANTES DE LA ORGANIZACIN EN LA VENTAJA COMPETITIVA....229
MATRIZ 135: ESTRATEGIAS EN MERCADOS EMERGENTES, DE ALTA VELOCIDAD, INDUSTRIA MADURA,
INDUSTRIA EN DECLIVE, INDUSTRIA FRAGMENTADA)...........................................................231
MATRIZ 136: PERFIL ESTRATGICO......................................................................................243
MATRIZ 137: PERFIL ESTRATGICO EJEMPLO......................................................................243
MATRIZ 138: ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD....................................................................243
MATRIZ 139: VENTAJA COMPETITIVA O DESARROLLO............................................................244
MATRIZ 140: CIERRE DEL CICLO GERENCIAL - - LIDERAZGO EFECTIVO...................................245
MATRIZ 141: PERFILES ESTRATGICOS................................................................................251
MATRIZ 142: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. FINANCIERA 1.........................................251
MATRIZ 143: CREACIN DEL MAPA ESTR. - PERSP. FINANCIERA 2........................................251
MATRIZ 144: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. CLIENTE 1...............................................252
MATRIZ 145: CREACIN DEL MAPA ESTR .- PERSP. CLIENTE 2..............................................252
MATRIZ 146: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. PROCESOS 1...........................................253
MATRIZ 147: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. PROCESOS 2...........................................253
MATRIZ 148: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.................254
MATRIZ 149: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 2...............254
MATRIZ 150: CREACIN DEL MAPA ESTR.- 4 PERSPECTIVAS................................................255
MATRIZ 151: MAPA ESTRATGICO EJEMPLO 1.....................................................................256
MATRIZ 154: MATRIZ DE PROGRAMAS.................................................................................264
MATRIZ 155: PROGRAMACIN.............................................................................................264
MATRIZ 156: FORMATO DE PROYECTOS EJEMPLO 1............................................................265
MATRIZ 159: MATRIZ DE FACTORES INTERNOS.....................................................................270
MATRIZ 160: PLAN ESTRATGICO CAPACITACIONES............................................................271
MATRIZ 161: PLAN OPERATIVO CAPACITACIONES...............................................................272
MATRIZ 163: POSIBLES OBSERVACIONES DE LA GESTIN DE ALINEAMIENTO.........................288
MATRIZ 164: MATRIZ DE ALINEAMIENTO VERTICAL...............................................................289
MATRIZ 165: MATRIZ ALINEAMIENTO VERTICAL....................................................................291
MATRIZ 166: INCENTIVOS...................................................................................................302
III.
MATRIZ 167: NUEVO SISTEMA DE REPORTE................................................................302
MATRIZ 168: TABLERO COMANDO - BSC.............................................................................312
MATRIZ 169: PROYECTOS....................................................................................................313
MATRIZ 170: PROYECTOS....................................................................................................313
MATRIZ 171: FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS.......................................................................315
MATRIZ 172: STRATEX SIN PROYECTOS...............................................................................315
MATRIZ 173: VARIABLES FINANCIERAS SIN PROYECTOS.......................................................316
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
15
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
MATRIZ
174: FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS......................................................................316

175: STRATEX CON PROYECTOS..............................................................................317
176: VARIABLES FINANCIERAS CON PROYECTOS......................................................317
177: COMPARACIN DE VARIABLES FINANCIERAS....................................................318
178: PRESUPUESTO CON ESTRATEGIA COMPETITIVA................................................322
179: MATRIZ DE TASA INTERNA DE RETORNO..........................................................323
180: ANLISIS DE SENSIBILIDAD - ESCENARIO PESIMISTA.......................................324
181: MATRIZ DE ACTORES.......................................................................................327
182: MATRIZ ACTOR ACTOR..................................................................................327
183: MATRIZ ACTOR OBJETIVOS............................................................................328
184: VARIABLES RELEVANTES.................................................................................329
185: POSIBILIDADES...............................................................................................329
186: ESTRUCTURACIN DE ESCENARIOS.................................................................330
187: DETERMINACIN DE ESCENARIOS REALES.......................................................331
188: ESCENARIO 1..................................................................................................332
189: FLUJO DE CAJA - ESCENARIO 1........................................................................332
190 STRATEX ESCENARIO 1:...................................................................................332
191: VARIABLES FINANCIERAS - ESCENARIO 1........................................................333
192: CUADRO DE MANDO ESCENARIO 1...................................................................334
193: RENDIMIENTO ESTRATGICO - ESCENARIO 1....................................................334
194: ESCENARIO 2..................................................................................................335
195: FLUJO DE CAJA - ESCENARIO 2.........................................................................335
196: STRATEX ESCENARIO 2...................................................................................335
197 VARIABLES FINANCIERAS - ESCENARIO 2:.........................................................336
198: CUADRO DE MANDO INTEGRAL - ESCENARIO 2.................................................337
200: ESCENARIO 3..................................................................................................338
203: VARIABLES FINANCIERAS - ESCENARIO 3.........................................................339
206: ESCENARIO 4..................................................................................................341
209: VARIABLES FINANCIERAS - ESCENARIO 4.........................................................342
212: COMPARACIN SITUACIN PROPUESTA ESCENARIOS.....................................345
213: COMPARACIN SITUACIN ACTUAL ESCENARIOS...........................................346
214: DATOS REFERENCIALES DEL PROYECTO...........................................................347
215: MATRIZ DE PONDERACIONES POR FACTORES -PRIORIZACIN DE PROYECTOS...347
216: MATRIZ DE PONDERACIONES POR FACTORES DE INICIATIVAS...........................348
217: MATRIZ DE PONDERACIONES POR FACTORES DE INICIATIVAS...........................349
218: ESCENARIOS IDENTIFICADOS..........................................................................350
219: MATRICES DE PLANEAMIENTO HOSHIN KAHNRI................................................354
220: MATRIZ DE DESPLIEGUE DE HOSHIN................................................................355
221: INDICADORES INICIALES.................................................................................372
222: INDICADORES FINALES...................................................................................373
223: OBJETIVOS.....................................................................................................374
224: IDENTIFICACIN DE MEDIDAS A LOGRAR COMO METAS....................................376
225: IDENTIFICACIN RIESGO O VIABILIDAD POR INDICADORES...............................376
226: SIGNIFICADO DE LA SEMAFORIZACIN............................................................376
227: IDENTIFICACIN DE VALORES PROMEDIO DE CUALITATIVO Y PELIGRO...............377
228: VALOR ESTIMADO DE FORMA MANUAL O POR FORMULA DE TENDENCIA............377
229: VALOR ESTIMADO DE FORMA MANUAL O POR FORMULA DE TENDENCIA............378
230: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO 1..........................................................................379
231: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO 2..........................................................................380
232: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO RESULTADOS.......................................................381
233: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO ALCANCE DE LA VISIN.......................................381
234: HOJA DE CLCULO..........................................................................................382
235: DEFINICIN DE CLCULOS REALES 1................................................................384
238: CUADRO DE MANDO........................................................................................385
239: CLASIFICACIN DE SMBOLOS FLUJOGRAMA..................................................387
240: DIAGRAMA DE FLUJO.......................................................................................387
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
16
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
17
ESTRATEGI
PARTE I
A
FUNDAMENTOS
TERICOS
DRIVES Y K.P.I.
ESTABLECIMENT
O DE METAS
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
18
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
19
I.

1.1. ASPECTOS COYUNTURALES.
1.1.1.
FUERZAS GEO.
Las tendencias contemporneas se presentan en forma de Fuerza, un efecto radical respecto al cual
acordemos o no con l, su influencia persiste. Bajo esta denominacin aparecen tres fenmenos que en
mucho pueden agrupar una explicacin de la realidad actual, tan nica y evolutiva con respecto a pocas
anteriores. Ensayando una explicacin lgica a este accionar tenemos:
LOBALIZACIN.-Aparicin de tendencias de cambios continuos y radicales a los que hay que adaptarse para
lograr la supervivencia, siendo estos caracterizados entre otros por:
ILUSTRACIN 1: GLOBALIZACIN
MPOWERMENT.-Ejecutar
tareas y trabajos por sentido de responsabilidad y compromiso (Hazlo t mismo con
Apertura y Disponibilidad
Competencia
Liberalizacin de mercados.
abundante de informacin.
exponencial.
Conocimiento estratgico para adaptarse:
Ilustracin COMPETITIVIDAD
2: GLOBALIZACINIlustracin 3
responsabilidad, porque es tu trabajo!).
ILUSTRACIN 2: EMPOWERMENT
Aduearse de
los procesos.
Apropiarse del
Descentralizaci
Delegar
proceso, del sitio de trabajo, sentirlo tuyo.
n
funcional
y
operativa.
plenamente autoridad.
Conocimiento para adaptarse: VALOR AGREGADO
RCHESTRATION.-Uso ptimo de los recursos tecnolgicos. Desarrollo armnico entre el conocimiento y la

aplicacin de tecnologa (NTICS).
ILUSTRACIN 3: ORCHESTRATION
El aspecto
Sin tecnologa
La armona
Con ms
fundamental del cambio es laentre
tecnologa
las empresas no pueden ser competitivas
conocer y aplicar
tecnologa, ms eficiencia.
Conocimiento estratgico: KNOW HOW (saber cmo se hacen las cosas)

GRFICO 1: KNOW HOW
Relacin entre
conocimiento y
tiempo, antes fue
lineal y hoy es
exponencial
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
20
1.2.
PROCESO GERENCIAL AMPLIADO
El mundo se mueve por procesos planificados o por acciones espontneas, pero son los procesos
desarrollados por las organizaciones los determinantes, es decir, son las organizaciones las verdaderas
protagonistas de las actividades relevantes en el orden mundial.
Las Organizaciones son:
Estructuras sociales desarrolladas para organizar y ejecutar actividades de forma

conjunta, con la participacin de personas con sus capacidades, para alcanzar objetivos
necesarios establecidos.
Los procesos, proyectos y acciones se generan en las organizaciones y deben ser administrados. Los
conceptos siguientes viabilizan la accin de las organizaciones:
ILUSTRACIN 4: PROCESO GERENCIAL AMPLIADO
Gesti
n
Organizar conscientemente grupos humanos para identificar problemas,

disear planes, establecer responsables y mecanismos de evaluacin.
La idea central es volver tangible todas las cosas que crean valor (Los
intangibles son considerados generadores de valor). En otras palabras, es
poner en prctica la Administracin.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin
4
aplicar
21
Una ciencia que tiene por finalidad la comprensin de la organizacin y de sus

procesos, para generar mediante el planeamiento, direccin, ejecucin y control; las
acciones para alcanzar objetivos de desarrollo e innovacin.
Los objetivos se logren a travs de la persona manteniendo un ambiente propicio en
Administraci la organizacin.
n
Gerenc
ia
Priorizaci
n
Tomar decisiones involucra un riesgo distribuyendo recursos y dirigiendo

actividades que viabilizan procesos logrando metas, a travs de las personas
generando y produciendo resultados.
Una vieja mxima gerencial reza: Es mejor una mala decisin que no tomar
ninguna decisin.
Al ser limitados y escasos los recursos ser bsico determinar lo que mas
agrega valor a la gestin de negocio es decir Priorizar
P.G. A= PROCESO GERENCIAL AMPLIADO: I.P.O.I.D.C.C.E

Conjunto de ideas para toma de decisiones
BALANCED SCORECARD
ESQUEMA 1: PROCESO GERENCIAL AMPLIADO
1.3.
ETAPAS CRTICAS DEL PROCESO GERENCIAL

AMPLIADO
ILUSTRACIN 5: ETAPAS CRTICAS EL PROCESO GENERAL AMPLIADO
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Planificacin: Proceso bsico del que nos servimos para seleccionar metas y determinar la manera de
conseguirlas.
Planificar: Est implicado el tiempo. Se planifica hoy pata el futuro. Anticipar racionalmente el futuro.
Estrategia. - Forma global en que las acciones llevan las metas. Patrn de respuestas de la organizacin a su ambiente a
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Herramienta muy verstil, que permite a los lderes de cualquier organizacin dirigir sus esfuerzos hacia
la ubicacin de la entidad respecto a una visin de futuro, es decir se trata de una tcnica que permite
anticiparse racionalmente a los hechos en funcin de su naturaleza organizacional.
ESQUEMA 2: PLANIFICACIN ESTRATGICA
La estrategia permite nivelar el proceso de toma de decisiones, puesto que en la etapa de

visualizacin terica se concibe qu hacer, cuando, donde, con quien y porqu siendo la
parte estratgica aquella en que se viabiliza la accin a travs de cmo hacer las cosas.
1.4.
CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO.
Largo Plazo:
Se visualiza el negocio de largo plazo de la Organizacin
Se enfoca en el anlisis de plazo. Depende del entorno
Es la base para un crecimiento Futuro.
Es Global:
No hay estrategia si no vemos el comportamiento de las personas
Significa incluyente, todos tienen que trabajar dentro de la estrategia
Crea un rumbo definido que permite las acciones de Corto Plazo.
Permite identificar oportunidades y minimizar riesgos

Cuando se tiene una estrategia, las oportunidades se aprovechan
Mayor certidumbre sobre el Futuro.
Mejora la rentabilidad del negocio.

Competitividad
La nica forma de crear una ventaja competitiva sostenible es mediante la

implementacin de una estrategia.
Evita que los competidores inviertan en los segmentos claves de la organizacin.
Posicionamiento frente al entorno.

Consistencia
Es decir, viabiliza y de cierta forma garantiza la continuidad de la gestin organizacional

independientemente de quien lidere la organizacin prevaleciendo la institucin sobre la
persona.
1.5.
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO.
Planificacin Estratgica?, Para qu?:

cuanto mejor ideada este la estrategia de una organizacin y cuanto ms impecable sea su
ejecucin, mayor ser la oportunidad que tenga la organizacin de convertirse en lder de su
sector industrial
Los planes dan direccin y propsito a la organizacin

Decidir anticipadamente: Qu debe hacerse?, Cundo y Cmo ha de hacerse?, Quin lo har?
Trazar las estrategias de futuro (largo plazo) de toda la Organizacin (estrategas).
Definir la estrategia de accin (corto plazo) de las sub-unidades de la organizacin (nivel medio).
Los objetivos del Sistema de Planeamiento dependen de:
ILUSTRACIN 6: SISTEMAS
Tamao de la Organizacin (entre ms pequea sea la empresa la visin ser mejor).
Finalidad de la empresa:
Local
Nacional
Internacional
Multinacional
Global
Funcin o Actividad especfica del gerente
Servicio
Produccin
Ayuda social
1.6.
Funciones
Toma de Decisiones
RESPONSABILIDADES DE PLANIFICACIN.
Gerente o Director General (C.E.O.) y otros altos ejecutivos a nivel corporativo:

Deben dirigir la formulacin e implantacin de planes estratgicos.
Responsabilidad total del proceso.
Gerentes o Directivos responsable de Unidades de Negocio Especficas:
Debe dirigir la implantacin de Planes Estratgicos.
Aportar eficacia a la estrategia general
Directivos o Jefes de reas funcionales de las unidades de negocio especficas:
Deben apoyar la implantacin de Planes Estratgicos.
Aportar acciones de sustento a la estrategia general.
Jefes o Responsables de Departamentos Operativos, Sucursales y Agencias.
Deben implantar y ejecutar los Planes Estratgicos en sus reas especficas.
Aportan detalles especficos a la estrategia General.
ESQUEMA 3: RESPONSABLES DE PLANIFICACIN
*
RESPONSABLES DE
PLANIFICACIN
GERENTE GENERAL (C.E.O.)

* GERENTE DE LAS UNIDADES
ESTRATGICAS DE NEGOCIO
* JEFES DE LAS REAS FUNCIONALES
DE LAS U.E.N.
* JEFES DE DEPARTAMENTOS
OPERATIVOS, AGENCIAS.
1.7.
FUNCIN Y TAREAS DE LOS ESTRATEGAS.
Cualquier persona (o conjunto de personas) sin importar su posicin o rango, y que en la organizacin
controle acciones clave o establezca precedentes, puede ser considerado como estratega.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Deben tomar decisiones, preparar e implantar propuestas y planes estratgicos.

Solicitar, Recopilar y Organizar la informacin interna necesaria para estructurar planes y
estrategias.
Definen y cristalizan asuntos estratgicos y aspectos claves del negocio que deben atacarse.
Buscan y proporcionan informacin respecto a condiciones de la industria, o situaciones
competitivas.
Delegan responsablemente el grado de participacin en la propuesta estratgica.
Distribuyen y retro alimentan informacin sobre los resultados estratgicos de la organizacin.
Protagonistas del compromiso general de la empresa con la planificacin estratgica.
ALGUNAS CONCLUSIONES PARA RECORDAR:

PLANIFICAR Y NO APLICAR ES PERDER EL TIEMPO.
PLANES QUE NO SE EJECUTAN NO SIRVEN DE NADA
LA PLANIFICACIN ES FLEXIBLE (METAS Y ESTRATEGIAS)
LA PLANIFIACIN ES PRECISA (ACCUARY)
1.8. LA ESTRATEGIA EN LA PRCTICA
Las Organizaciones empresariales pueden ser concebidas desde diferentes puntos de vista pudiendo
relacionar su definicin con aspectos tan vastos como los procesos productivos que abarcan, su
importancia en las sociedades modernas, su papel en la gestin de un negocio entre otras, pero
fundamentalmente en medio de cualquiera de estas interpretaciones se la debera concebir
fundamentalmente como una agrupacin de personas, de ah que en el entorno contemporneo la gente
que se inserta en el mundo laboral debe ser efectiva, competitiva, agregar valor a su trabajo, y sobre todo
dominar el know - how de sus actividades, es decir para cumplir cualquier proceso como parte de una
empresa debe cumplir un perfil construido en base a sus competencias.
Una competencia es el producto de la experiencia y el aprendizaje, y representa una autentica pericia en
el desempeo de una actividad interna, misma que al ser bien ejecutada se torna vital para la
competitividad y rentabilidad permitiendo alcanzar la diferenciacin respecto a los contendientes. Se
alcanza este nivel, de destreza, tanto a nivel personal como organizacional cuando se maximizan las
fortalezas, es decir aquellas caractersticas positivas que son difciles de copiar, son durables y en
definitiva permiten alcanzar un nivel superior frente a los contrincantes. En el caso de las empresas las
destrezas necesarias para tal cometido giran alrededor de siete premisas bsicas que desde su aparicin
hasta su perfeccionamiento han evolucionado en fuertes tendencias, que al pasar de los tiempos se han
vuelto cuestin de supervivencia dentro de las lides de mercado actuales:
ESQUEMA 4: HABILIDADES ORGANIZACIONALES

Administracin de la
Estrategia
Administracin de la
Calidad
Administracin del
Dinero
Competencias Centrales
Habilidades que una organizacin debe dominar si quiere ser exitosa
Administracin del
Riesgo
Administracin de la
Tecnologa
Administracin de las
Personas
Administracin de los
Clientes
Las competencias centrales1 a las que este esquema se refiere mantienen fuertes directrices de actualizacin y un
desarrollo continuo en sus diferentes aristas.
1)
Administracin de la Estrategia: Su evolucin a partir de la A.P.O. Administracin por Objetivos, en

las pocas de la posguerra a mediados del siglo XX, ha llegado a cristalizar importantes logros, pasando
de un criterio exclusivo en torno a la Planificacin, a luego la Gestin y hoy en da los conceptos de la
Ciencia de la Estrategia, que dictan un criterio de ejecucin y monitoreo en tiempo real, siendo la
habilidad organizacional rectora en integrar los criterios de evaluacin y seguimiento organizacional con
herramientas como el Balanced Scorecard. En definitiva, su importancia est en decodificar, el como las
acciones lograran las metas planteadas.
2)
Administracin del Dinero: Desde pocas inmemorables el uso de un medio de intercambio define la
naturaleza misma de un negocio, maximizando la efectividad de las decisiones de inversin, operacin y
financiamiento. Por tanto, el uso y custodia del recurso econmico debe ser prioridad empresarial,
basada en un esquema de manejo dinmico en base a flujos de efectivo gestionados en tiempo real,
metas presupuestarias ajustadas a la situacin organizacional de la capacidad monetaria, ndices en
base a bandas sumado la teora de restricciones al anlisis financiero.
3)
Administracin de la Tecnologa: El membrete de nuestra realidad contempornea est dado por la

evolucin tecnolgica, misma que en la empresa se concibe en la implementacin de Medios y
Plataformas, que alrededor de una solidez y seguridad informtica , el manejo virtual e interactivo del
negocio basado en la conectividad logren desarrollar un verdadero M.I.S. (Management Informacin
System) Sistema de Informacin Gerencial, que sea un indiscutible soporte a las decisiones y a las
acciones en lo que a tiempo de respuesta y efectividad se refiere.
4)
Administracin de los Clientes: Lograr entusiasmar totalmente a los clientes o consumidores con los
productos que se les oferta, es el mximo desafo contemporneo de los negocios, que han evolucionado
a travs de metodologas asertivas de mercadotecnia, volviendo cada vez ms superfluo el proceso de
venta. Es as que los enfoques de C.R.M (Customer Relationship Management Relaciones con los
Clientes Clave), Branding (Gestin de Marcas), y los cada vez ms necesarios S.I.M, Sistemas de
Inteligencia de Mercado resultado de la Investigacin de Mercado y sus outlines aplicados a las diferentes
industrias, son ya indispensables en la generacin de valor empresarial.
5)
Administracin de las Personas: La Gestin del Talento Humano se ha vuelto la piedra angular de los
negocios, tratando a las personas como un recurso imprescindible e irreemplazable a travs del manejo
tcnico de sus competencias (como sealbamos al inicio de este articulo), con la finalidad de que el
cliente interno desarrolle empowerment hacia su trabajo permitindole la apropiacin de los procesos de
los que cada individuo es responsable, midiendo y mejorando el clima laboral as como creando en cada
empresa un gran lugar para trabajar (a great place to work!).
6)
Administracin del Riesgo: Como resultado de un criterio de gerencia ms dinmica, las

organizaciones actuales no pueden limitarse a definir sus metas, necesitan adems esquemas de
contingencia en base a minimizar los riesgos propios del negocio, as como los agregados por el sistema
1 NORTON David P. Conferencia Congreso de Management. Quito - Ecuador 2003.
en que la industria desarrolla sus prestaciones. Es imprescindible un criterio prospectivo en este sentido,
que defina metodologas de tratamiento de variables a travs de modelacin y simulacin que entreguen
resultados en escenarios factibles de accin para la empresa.
7)
Administracin de la Calidad: La premisa bsica para adquirir cualquier bien o servicio, tangible o
intangible es hoy por hoy, la calidad que este contenga o represente, con lo que se puede acceder a la
satisfaccin total del cliente as como a la eficiencia organizacional, con criterios como el Six Sigma que
es una poderosa evolucin del Total Quality Management, maximizando el aprovechamiento de los
recursos Organizacionales al reducir las prdidas originadas en aspectos tan evidentes como el
desperdicio hasta otros menos evidentes como los precios sombra o los costos de oportunidad.
Como Corolario a este esquema valdra puntualizar la importancia de empatar el desarrollo de este grupo de
habilidades organizacionales con la etapa de evolucin del ciclo de vida del negocio, identificando y dosificando si
fuera del caso las prioridades de Desarrollo Organizacional en torno a estas competencias empresariales bsicas.
El entorno global se mantiene cambiando en forma acelerada en todos los campos, fundamentalmente en lo
referente a las tendencias de liberalizacin comercial entre las naciones, la progresiva estructuracin de bloques
geopolticos y econmicos as como al inconmensurable cambio tecnolgico al que las entidades empresariales
contemporneas estn expuestas continuamente, y por tanto su capacidad de respuesta debe mantenerse a tono
con esta continua permutacin de su medio ambiente, para asegurar su supervivencia a largo plazo basadas en
su aptitud estratgica y en su capacidad flexible de respuesta a los nuevos desafos que su crculo externo les
propone. Esta realidad se ve muy bien graficada en el siguiente extracto del pensamiento de dos de los ms
connotados exponentes del pensamiento en lo referente al Management contemporneo:
hasta finales de la dcada de los setenta, muchas organizaciones operaban bajo un control central a travs de
grandes departamentos funcionales. La estrategia se poda desarrollar en la cumbre y aplicar a travs de una
cultura de orden y control El cambio era incremental de modo que los directivos podan usar sistemas de
control de la gestin tcticos y de reaccin lenta como el presupuesto. Dichos sistemas, sin embargo, fueron
diseados para las empresas industriales del siglo XIX y principios del siglo XX pero resultan inadecuados en
el entorno actual, tan dinmico y rpidamente cambiante. Aun as, muchas organizaciones continan usndolo.
No es sorprendente entonces que tengan dificultades para aplicar unas estrategias radicalmente nuevas
diseadas para competir en el siglo XXI. Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestin uno
diseado, explcitamente para gestionar la estrategia no la tctica 2El esquema precedente seala importantes
realidades actuales, por ello es imprescindible de que las Organizaciones contemporneas, deben desarrollar
competencias estratgicas de acuerdo a las tendencias vigentes. A continuacin, se detallan algunos aspectos
trascendentes en lo referente a la Administracin empresarial contempornea:
i.-Las Organizaciones competitivas cuentan con gente capaz de crear y comunicar una visin. De hecho, una de
las fortalezas ms importantes en la generacin de valor es el determinar en forma precisa una meta que se
pretende alcanzar, una idea que al ser compartida maximice los resultados institucionales y el trabajo individual.
ii.- Las Organizaciones han creado una cultura Corporativa. Quiz una de las situaciones ms conflictivas de la
convivencia humana es la generacin de acuerdos que permitan construir conceptos a partir de ceder posiciones
personales, a esto se refiere el determinar una forma de pensar comn, en la que se respete el pensamiento
individual pero que a la vez se logre una sinergia colectiva en que se trabaje en equipo, fundamentando todas las
acciones en valores aceptados en forma comn.
iii.- Las instituciones son capaces de realizar continuamente un rediseo de su trabajo. Cun a menudo se ha
preguntado?: Qu aspectos rutinarios, pueden eliminarse de mi trabajo?, Qu tareas de mi puesto pueden ser
delegadas o re asignadas?, y quiz lo ms importante, Qu puedo innovar en mi trabajo?
iv.-Las Organizaciones del siglo XXI han reemplazado a los jefes por facilitadores, ejecutivos capaces de entrenar
y habilitar a las personas para tomar sus propias decisiones y hacerse dueas de su trabajo. El papel de quienes
dirigen debe ser el de lderes influyentes en la organizacin, promotores del cambio continuo, que tengan
independencia en su gestin y sean conciliadores efectivos de ideas.
v.- Los negocios competitivos tienden a implementar una nueva estrategia logstica. En cuanto a los aspectos
administrativos guiando sus acciones hacia lograr resultados ptimos en cuanto al tiempo de respuesta a los
requerimientos del cliente, generando acciones atractivas desde la perspectiva de costo, en el marco de un
servicio de calidad reconocida por el usuario final de los servicios.
i.- Mantener una orientacin hacia el cliente. Dando prioridad a exceder las expectativas de
satisfaccin de sus necesidades, ofreciendo soluciones efectivas, reales y oportunas a las diferentes
demandas del mercado y del cliente interno de la organizacin, desarrollando actividades que
contribuyan decisivamente a que los rditos de los socios y ejecutivos provenga de clientes
entusiasmados con lo que la institucin les puede entregar.
2 Tomado de La Organizacin focalizada en la estrategia Gestin 2000 Robert S. Kaplan / David P. Norton
vii.- Trabajar en equipo. Viviendo la Filosofa empresarial definida por la cultura corporativa en la que
la experiencia vivencial de un entorno que promocione valores slidos logre desarrollar hbitos de
excelencia cuya continua exteriorizacin pueda llegar a generar una forma de vida basada en el
Ganar - Ganar, es decir gano Yo como miembro del equipo, gana el grupo de trabajo y sobre todo
gana la institucin por nuestro trabajo.
viii.- Las Organizaciones miden el desempeo de su capital humano en base a sus resultados.
Determinado en cada gestin el logro de un nivel adecuado de competitividad al crecer en forma
sostenible en la participacin de mercado, logrando de parte del cliente un voto de calidad por los
servicios recibidos lo que sumado determinar el nivel de rentabilidad del negocio.
La idea es entonces lograr evidenciar en las organizaciones la aplicacin de un conocimiento
cientfico, tcnico que les permita enfrentar los retos de una sociedad globalizante e
internacionalizada, mediante la creacin e implantacin de un sistema gerencial integrado;
demostrando iniciativa, capacidad analtica y de comunicacin, liderazgo, criterio profesional y
compromiso con la filosofa de la competitividad y las tendencias contemporneas de versatilidad y
respeto al medio ambiente. Las conclusiones veraces de estas caractersticas sealan que la suma
de voluntades es la mejor respuesta al logro de la tan ansiada sostenibilidad acompaada por la
rentabilidad, que se proyecte hacia el futuro en forma creciente, minimizando los riesgos del entorno.
ESQUEMA 5: CINCO TAREAS DE DIRECCIN ESTRATGICA
Las cinco tareas de la Direccin Estratgica
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Formulacin de una Estrategia que logra los objetivos de resultado proseguido

Implantacin y puesta en prctica de la Estrategia
Establecimiento
Definicin del negocio y desarrollo
de la misin de Objetivos
Evaluacin del resultado, revisin de la situa
cuando Mejorar/Cambiar
sea necesario
cuando sea necesario
Revisar cuando sea necesario
Revisar cuando seaMejorar/Cambiar
necesario
1.9.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICA: UNA
METODOLOGA COMPETITIVA Y EFECTIVA.
La Administracin Estratgica tiene un origen hibrido e interesante puesto que sus dos principales
componentes han tenido historias particularmente curiosas y diferentes que en dismiles pocas de
la humanidad han caracterizado excepcionales acciones y eventos de trascendental importancia.
ESQUEMA 6: CICLO VIRTUOSO PROCESO DE PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICA
Regres
La principal fuente de la Planificacin estratgica es sin duda alguna la estrategia que tiene un inicio
eminentemente Militar, sus orgenes se remontan a los aos de la antigua Grecia en que el Strategos o Estado
Mayor del ejrcito pensaba por adelantado en los combates y simulaba las acciones ofensivas y defensivas para
mejorar los posibles resultados de las batallas y en base a estos anlisis se tomaban las Decisiones que se
viviran luego en el campo de conflicto.
La aparicin de esta tcnica en el mbito Gerencial se da despus de la II Guerra Mundial poca en la que cambia
el criterio logstico generalmente aceptado, que estaba basado en los principios Taylorianos, sobre todo en lo que
ha programas y proyectos se refiere porque haba que reconstruir pases que fueron devastados en la inhumana
conflagracin universal; para cumplir estos objetivos grandes e importantes y optimizar los siempre escasos
recursos, surge la Administracin por objetivos (A.P.O.) con los inicios de la Calidad como precepto tal cual como
ocurri en el Japn de la Postguerra en que el profesor Deming trataba de implementar un sistema de
aseguramiento total de la efectividad basado en el Control Estadstico de Procesos, los imperativos estratgicos y
la preeminencia del Cliente y sus necesidades, lo que estructuro un sistema gerencial Orientado hacia metas
caracterizadas por Objetivos puntuales e ilimitados como base de la gestin organizacional.
Al fusionarse la efectividad de la Estrategia militar con la eficacia de la Administracin por Objetivos nace la
Planificacin Estratgica como una anticipacin racional del futuro, destinada a aterrizar las ideas y buenas
intenciones en Objetivos que se traducan en Programas, y Proyectos que contengan actividades, cronogramas,
costos, limitantes, presupuestos y responsables para lograr su cumplimiento integral.
Las primeras dcadas de aplicacin de la Administracin cientfica con sus conceptos base de Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control fueron protagonizadas por las nociones de Estrategia Empresarial que
experimentaron un boom pero que sin embargo en muchos casos especialmente en los pases en vas de
desarrollo sus expectativas generaban un dficit al compararlos con la realidad de cifras y resultados logrados,
que eran bastante inferiores a los inicialmente esperados. Entonces empezaron a surgir los cuestionamientos
respecto a la efectividad de la anticipacin racional del devenir materializada a travs de programas y proyectos,
pensando en si los primeros estaban bien delimitados, eran excesivos o muy ambiciosos o bien si los proyectos
estaban bien diseados y ms an evaluados. En aquel momento se sac como conclusin que muchas de las
iniciativas proyectadas no se ejecutaban pues simplemente por el hecho de que no haba en la organizacin un
rea, un departamento o una seccin que se encargue de la ejecucin de lo planificado, pero la situacin iba
mucho ms all de determinar simplemente un responsable al que se le pida cuentas, era una situacin que
pasaba por el hecho de asociar los planes a los procesos, y por ende el haber identificado y organizado a la
entidad empresarial justamente en base a esos procesos estratgicos, operativos y de apoyo para asociar lo
Planificado a la generacin de valor eslabonada en cadenas.
Hasta aqu se ha armado un esquema ideal pero que an no es todo lo prctico que se requerira puesto que pese
a sus magnficos preceptos tcnicos al sumar lo ms excelso del arte de la guerra a travs de la estrategia, los
conceptos clave de la Calidad Total a travs de la Gestin por procesos y la eminente racionalidad en la previsin
del futuro, empez a evidenciarse el hecho que faltaba un mtodo de seguimiento, una tcnica de control, un
tipo de revisin ms efectivo que se concentre en la ejecucin en tiempo real de lo planificado, y puntualizado en
cada proceso a travs de la fijacin de metas cuantitativas mucho ms que en el anlisis forense de la
informacin que como criterio base de la antigua auditoria se dedicaba ms a buscar culpables que ha remediar
desafueros o errores, es decir el xito en la medicin del avance de este sistema est basado en un control de
tipo Estratgico de dichos procesos, de los indicadores que permitan certificar que los Proyectos se hayan vuelto
Procesos y que hayan tenido avances respecto a sus metas programadas. Pero el ciclo no estar completo hasta
3 Crculo virtuoso de la implantacin de la Ciencia de la Estrategia.
que lo que evolucionara finalmente en una cultura, que permita a travs de actitudes que generen hbitos de
excelencia en que las prioridades esenciales de saber planificar es saber priorizar entre lo que se aspira y lo que
se materializa permitiendo evidenciar logros y metas tangibles en base a esfuerzos proporcionales y precisos.
ESQUEMA 7: CAMBIO CULTURAL
Tal como sucede con otras disciplinas de la Administracin, es preciso desarrollar la capacidad de ejecucin de la
estrategia como una competencia permanente y duradera en la Organizacin. Una Competencia Central de
Administracin de la Estrategia proporciona las Personas, los Procesos y las Herramientas para Apoyar la Agenda
de Liderazgo. La Tarea ms importante se transforma en la difusin de estos aspectos al resto de la Organizacin
haciendo un ciclo de aprendizaje la herramienta de gestin bsica para poder vivir una verdadera cultura
estratgica en las empresas, que ganen en un aspecto central, la efectividad, es decir logros que se evidencian
y construyen al alcanzar resultados.
La aptitud central requerida consiste en la Implementacin y ejecucin de la estrategia, que se entiende como
una actividad orientada a la accin y dominada por el aspecto operativo, que gira en torno al manejo del
personal y de los procesos de negocios, si se quiere hacer una semejanza entre lo ejecutado hasta aqu, puesto
que es ms difcil y consume ms tiempo que disear la Estrategia ya que la clave del xito consiste en hacer un
buen trabajo:
Liderando
Motivando
Trabajando con los dems

Creando puentes entre (a) lo que se necesita para una
buena ejecucin de la estrategia y (b) cmo es que la
organizacin conduce sus negocios.
Implementar una nueva estrategia requiere un liderazgo convencido que:
Comunique en forma convincente las razones existentes para la implementacin de una nuevaestrategia.
Sea capaz de disipar aquellos ncleos de duda y resistencia que puedan haber.
Sea capaz de construir consensos y de generar entusiasmo.
Asegure el compromiso de las partes involucradas.
Logre hacer encajar en su lugar, y en forma coordinada, todos los pasos necesarios para la implementacin.
Crear un Clima para el Cambio.
Descongelar la organizacin.
Demostrar la necesidad de un cambio.
Crear el Equipo de Liderazgo.
Eliminar el sesgo funcional.
Crear la Visin y la Estrategia.
Crear una Responsabilidad para el Equipo.
Responsabilidad para los temas estratgicos.
Cambiar la Cultura.
Con la aplicacin de estos criterios, se lograra en el largo Plazo la consolidacin de un Activo Intangible que Ira
ganando importante valor en el tiempo, un activo tan precioso como el mayor de los commodities en el mundo
actual, un activo que hace que las acciones suban, que los valores de las empresas crezcan de manera
4 Cambio Cultural
exponencial, que las cifras por GoodWill dupliquen al Patrimonio fsico, es decir se lograra un consolidado y
creciente Capital Organizacional basado en una cultura estratgica de mejoramiento y generacin continua de
valor, algo que muy probablemente garantice el xito y la sostenibilidad organizacional.
1.9.1.
HACIA UN SISTEMA DE PLANIFICACIN.
El diseo de cursos de accin que permitan minimizar los riesgos y capitalizar las oportunidades que el entorno
ofrece constituye la base idnea para definir pasos y compromisos secunciales que la organizacin deber
adquirir para tener caminos de accin eficientes en la bsqueda del logro y superacin contina de sus objetivos.
Dos de los autores ms connotados en el campo de la planificacin y la gestin estratgica como son James
Stoner y Chales Wankel presentan uno de los ms mejores esquemas de ejecucin en cimentar las bases de
sistemas de anticipacin racional del futuro:
ESQUEMA 8: SISTEMA DE PLANIFICACIN
Brillante, por lo simple de su concepcin y sobre todo por lo prctico de su realizacin. Este mtodo se basa en la
ejecucin secuencial de cuatro etapas, de las cuales se realizar un breve anlisis a continuacin.
1
Establecimiento de metas:
El punto de partida de todos los mtodos de anticipacin racional del futuro, es decir de Planificacin y Gestin
Estratgica en la actualidad, es una correcta identificacin e interiorizacin de la Gestin Institucional es decir
definir el propsito de emprender un proceso de Planificacin.
PILARES DE LA ORGANIZACIN
GRFICO 2: PILARES ORGANIZACIONALES
Estos pilares son inseparables, dado que si falta uno de ellos no puede funcionar correctamente una
organizacin puesto que ya que no tiene sentido su accionar al menos en los tiempos actuales. De acuerdo a
este criterio es necesario que las organizaciones estn estructuradas en base a procesos puesto que la
visin clsica de las organizaciones ha cambiado en forma significativa. Sobre todo, en el sentido de que la
Administracin Tradicional argumentaba organizaciones autocrticas con flujos verticales en un sentido de
informacin y decisiones, en tanto que la visin de procesos es transfuncional, bidireccional es decir permite
una interaccin y comunicacin de toda la entidad.
i.
TIPOS DE PROCESOS:
Proceso
Operativo:
(importante pero no es parte del producto: bien
Estn vinculados al mbito de

las responsabilidades de direccin a largo plazo; estos procesos se relacionan con: liderazgo, formulacin de estrategias, conocimiento y enfoque al
Una adecuada gestin de estos procesos genera
mayores oportunidades para mejorar la productividad.
Es el proceso que tiene accin directa con la transf
Proceso
Estratgico:
ESQUEMA 9: TIPOS DE PROCESOS
ESQUEMA 10: VISIN ORGANIZACIONAL
Las metas son la exteriorizacin
del
compromiso institucional con los
resultados
medibles
y
su
perspectiva de futuro ya que al
definir como punto de partida del
Diagnostico Estratgico un mapa
de procesos que discrimina entre
procesos
Estratgicos, Operativos y de
soporte se puede derivar a
identificar
las
prioridades
organizacionales
y
direccionar
El resto del anlisis hacia estos fines proporcionando un medidor a cada proceso un K.P.I. o bien indicador de
gestin que facilitara la obtencin de puntos de vista comunes para lograr fijar aspiraciones conjuntas,
trascendiendo el concepto de sinergia en el que trabajando en beneficio propio se logra el beneficio comn y esto
sumado a un adecuado grado de coordinacin lograr que se generen los acuerdos necesarios para que todas las
Unidades de Negocio que forman parte de la Organizacin construyan un porvenir de xito, mismo que puede ser
comprobado y controlado en tiempo real a travs de la evaluacin de la evolucin de los indicadores de metas
por procesos y su relacin con las iniciativas definidas para el logro de los objetivos institucionales.
ESQUEMA 11: VISIONES DE PROCESOS
El
propsito de la Administracin de procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves trabajen en armona
para maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a travs de una mayor
satisfaccin del cliente. Desarrollar polticas de mejoramiento continuo y solucin de problemas es una actividad
principal. Las herramientas y tcnicas principales usadas en estos procesos son: diagrama de flujo 5, tormenta de
ideas, diagrama de Paretto, y grficas.
Si estas son implementadas eficazmente, se obtienen tres resultados principales:
1.
Un lenguaje comn para documentar y comunicar actividades y decisiones para

procesos clave en el mejoramiento de procesos de calidad total.
2.
Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a travs de toda la

institucin.
3.
Ganancias inmediatas y a largo plazo, a travs de la eliminacin de desperdicio,

cuellos de botella y trabajo doble.
Michael Porter plantea que la empresa debe iniciar la bsqueda de una ventaja competitiva a partir de identificar
los procesos estratgicos de la Organizacin, as como aquellos que se convierten en Procesos de apoyo para
alcanzar la efectividad organizacional de acuerdo al siguiente esquema6:
ESQUEMA 12: PROCESOS METAS
}
Estando dentro de la cadena de valor los procesos principales que permitirn la estructuracin de una ventaja
competitiva y por ende ser la base de la estrategia institucional. Hay que tomar en cuenta que estos procesos se
despliegan en sub procesos que permiten la ejecucin del macro proceso principal, esta consideracin es
5 Flujograma pag. 342.

6Metas y procesos
importante puesto que la efectividad del proceso estratgico estar dada por la suma de las efectividades de los
subprocesos que abarque su mbito de accin 7.
ESQUEMA 13: CADENA DE VALOR DE PORTER
Un proceso se define como una serie de cambios a travs de los cuales algo se desarrolla. Todo trabajo involucra un
proceso. Cualquier proceso de trabajo, no importando si sea pequeo o grande, complicado o sencillo, involucra tres
componentes principales:
ii.
ELEMENTOS DEL PROCESO
Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros

subsistemas.
Procesos de transformacin: Las actividades de trabajo que transforman las entradas,

agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema.
Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro sistema
en el ambiente externo.
1.10. METAS.
Estrategia, es la forma global en que las acciones alcanzan metas, o en forma ms
simple, se entiende por el como de los logros. Meta es el fin u objetivo de cualquier
accin. La meta de un proyecto es el punto final que se pretende alcanzar, puede ser
mayor, menor o igual al objetivo planteado. De hecho, el proceso de planificacin
empieza por establecer metas por lo que surgen inmediatamente preguntas como: para
qu metas?, por qu metas?, dnde?, cmo?, entre otros cuestionamientos.
Para iniciar las respuestas a estos interrogantes en primer lugar debemos aclarar una
diferencia con fines prcticos sobre todo en lo que tiene que ver con la Gestin
estratgica a llevarse a cabo dentro de la construccin del capital organizacional,
entonces tomando como premisa que se trata de un criterio practico enfocado en un
modelo de Administracin vanguardista hay que partir definiendo a la meta como el hito
(o hitos de ser del caso) de cumplimiento de los objetivos, es decir un objetivo puede
contener una o varias metas a la vez y se verifica su alcance en base al seguimiento de la
7 Cadena de valor de Porter
consecucin de la expectativa fijada, siendo este razonamiento el punto de partida de un

proceso amplio en la construccin de un Sistema de Gestin Estratgica y Gerencial.
Pero este es el punto de partida de un proceso largo por ello se impone la ejecucin de
esta seleccin de metas en base al principio de flexibilidad, iniciando por un conocimiento
bsico del fenmeno que se est afrontando es decir conociendo a profundidad las causas
y efectos que este tipo de acciones de trabajo conllevan, fijndose en un anlisis
retrospectivo para ir definiendo las posibles tendencias que se proyecten hacia el devenir.
Es bsico ir involucrndose con la gestin del Negocio conocindolo para llegar a plantear
aspiraciones realistas y coherentes que luego de un diagnostico permita que esas
expectativas luego de ser comparadas con el Entorno se ajustaran a las finalidades
institucionales, facilitando adems el control de la ejecucin de los Proyectos y Procesos a
travs de alinearse en forma estructural vertical y horizontalmente con la Estrategia de la
Organizacin.
Cabe una acotacin especial con respecto al principio de Flexibilidad planteado en el
sentido de que las acciones de la organizacin traducidas en una estrategia son las
primeras que deben flexibilizarse y adaptarse a las condiciones del entorno, las metas
sern las ultimasen concordarse, puesto que la idea de una Gestin estratgica es
concebir instrumentos tcnicos de anticipacin racional del futuro que permitan alcanzar
las metas y en esa bsqueda se darn las transformaciones necesarias en cada accin
que se implemente, con la finalidad de que toda iniciativa genere resultados.
El nexo con la identificacin de procesos viene dado por el hecho de que se deber
plantear metas totalmente medibles, con caractersticas cualitativas y/o cuantitativas
(que deben expresarse a travs de ndices creados especficamente para el efecto de ser
el caso) para todos los procesos identificados como importantes para una organizacin,
tanto en su cadena de valor, como en su cadena de apoyo. Por ello ser clave ejecutar el
siguiente esquema en la bsqueda de metas confiables y adecuadas:
1.10.1.
PRIMER PASO
CONSTRUIR EL MAPA DE PROCESOS:
Una vez identificada la cadena de valor y la cadena de apoyo en este paso se construye
los procesos segn los cuales la empresa se guiar para obtener el producto o servicio
que desea producir. Ej. Mapa de Procesos Universidad:
ESQUEMA 15: EJEMPLO MAPA DE PROCESOS
ESQUEMA 14: EJEMPLO MAPA DE PROCESOS
Obtencin
de necesidades
AnlisisSatisfaccin
Relacin
con el entorno
dede
necesidadesnecesidades
Seleccin de los procesos

de gestin
y calidad
Desarrollo
de
planes
programas
y proyectos
Instrumentar
planes Evaluacin
programas
continua
y proyectos
producto
y elproducto
proceso
Liberacin
del
Prestacin del
Revisin
serviciopor
posventa
alta gerencia continuo
Mejoramiento
Gestin del Talento Humano

Gestin de Documentos informacin y Conocimiento Desarrollo Organizacional
Gestin de Servicios y suministros
Asesora y servicios externos Gestin Financiera
PROCESOS ESTRATGICOS
GERENCIA Y DECISIONES
PROCESOS OPERATIVOS
Manejo de
Materia Prima
Cortes de
la Madera
Lijado de
Piezas
Elaboracin
de Piezas
Ensamble
del Mueble
Pintado
de Mueble
PROCESOS DE APOYO
Compras
Tecnologa
Administracin /
Finanzas
Recursos Humanos
Seguridad
Transportacin
1.10.2.
SEGUNDO PASO
IDENTIFICACIN / DESPLIEGUE DE PROCESOS:
Bsicamente este paso se enfoca a separar cada uno de los procesos macro determinados
en el mapa de procesos anterior y definir los procesos que tiene cada uno de estos
procesos macro, Si existiera se basa en el despliegue de cada uno de los procesos que
conforma el mapa y de no es muy aplicable proceder aplicando la metodologa de CAUSA
EFECTO 8o de Ishikawa o de espina de pescado, para comprender el proceso, priorizar sus
etapas y sobre todo direccionarse hacia el siguiente paso.
Por ejemplo:
ESQUEMA 16: EJEMPLO ELABORACIN DE PLAN
Amasado
LeudadoMoldeadoHorneado
Compras
Distribu
cin
Facturac
in
RRHH
Tecnol
oga
Elaboracin de Pan:
Aqu se concluye que se est ampliando a otra cadena de valor, es decir, que los pasos que se tiene que
seguir para hacer pan, en el paso de amasar (y en general en todos los de las diferentes cadenas) se
podran desplegar a otros procesos, un sub proceso.
CASO PRCTICO: PRODUMUEBLES.
DIAGRAMA 1: CASO PRCTICO
8 Diagramas Causa- Efecto Pg. 69.
TERCER PASO
1.10.3.
IDENTIFICACIN DE INDICADORES:
Para evitar un discernimiento estrictamente forense en lo referente a lograr fines En este paso nos encargamos de construir
los indicadores claves. Se determinan los Drivers, que luego de un anlisis se consolidaran como indicadores, dependiendo
de la informacin que arrojen estos pueden ser:
Key Performance
Indicator
(K.P.I.)
Key Performance
Ratio
(K.P.R.)
Para mediciones en tiempo real, pueden ser identificados como

Ejecutores (medicin del desarrollo actual de un proceso) o bien como
Detectores (identificacin de brechas amplias en la ejecucin actual de
un proceso).
Mediciones posteriores, pueden ser identificados como Evaluadores
(medicin del desarrollo histrico de un proceso).
Estos indicadores (o drivers) nos indican si se est realizando bien o mal el proceso, pero para determinarlos con efectividad,
se debe conocer muy bien la naturaleza de los procesos con los que estn relacionados, de lo contrario no se lograr lo
requerido. Una de las principales caractersticas de estos indicadores es que en cada despliegue o bien en cada ramificacin
de la causa efecto utilizando el diagrama de Ishikawa (pag. 67) puede encontrarse un Driver, adems stos deben ser
medibles, esto tiene un objetivo especial, es decir que al ser relacionables con una magnitud numrica se llega al siguiente
paso. Los indicadores de Gestin son ante todo informacin, es decir, agregan valor, no son solo datos.
ESQUEMA 17: INDICADORES
Los indicadores de Gestin dependiendo de su naturaleza organizacional tienen que ver con los siguientes aspectos:
i.ECONOMA, FINANZAS, NEGOCIOS.

Este concepto se relaciona con la capacidad de una institucin para generar y movilizar adecuadamente los recursos
financieros en pos de su misin institucional. La administracin de capital organizacional y patrimonial exige siempre el
mximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del patrimonio y de la capacidad
de generacin de ingresos, cuando sta no interfiere con la misin institucional. Algunos indicadores relacionados son de
acuerdo a la naturaleza de cada organizacin:
Instituto de Desarrollo Agropecuario.
Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo.
Comisin Chilena de Energa Nuclear.
Cobranza / Facturacin.
Comisin Chilena de Energa Nuclear.
ii.
Ingresos propios / Ingresos totales.

Servicio de la Vivienda y Urbanismo.
Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas
SERVIU / Inversin.
Parque Metropolitano.
Ingresos de operacin / Gastos de operacin.
CALIDAD Y SERVICIO (CLIENTE).
La calidad del servicio es una dimensin especfica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institucin
para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales
como: oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesa en la atencin. Un
modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas peridicas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer
su grado de satisfaccin con el producto, es el resultado de procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de
reclamos.
Superintendencia de ISAPRES.
Nmero de fiscalizadores a ISAPRES / Nmero de
fiscalizadores.
Superintendencia de Electricidad y Combustibles.
Inspecciones promedio por inspector.
Instituto de Salud Pblica.
Autorizacin de Registros Farmacuticos / Dotacin
Seccin Registros.
Servicio de Cooperacin Tcnica, (SERCOTEC).
Personal regiones / Personal Central.
Personal soporte / Personal Campo.
iii.

Valor Subsidios entregados / Gastos
Administrativos. Programa de Certificacin
Hortofrutcola, (SAG).
Cajas inspeccionadas / Jornadas Hombre.
Programa de Certificacin Hortofrutcola, (SAG).
Gasto Programa Certificacin Exportaciones / Nmero de
cajas certificadas.
Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo. (SENCE).
Gastos Administrativos Programa Becas / Total becas
otorgadas.
EFICIENCIA DEL PROCESO INTERNO.
En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica, relacionando el nivel de actividad, expresado como
nmero o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y
servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias etc.). Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona
volmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su produccin, con los gastos administrativos incurridos por la
institucin. En algunos pases, por ejemplo, la participacin de los gastos administrativos generales en el gasto total de las
instituciones del sector pblico, se considera como una buena aproximacin a las ganancias globales de eficiencia en el
conjunto de dicho sector.
Instituto de Normalizacin Previsional, (INP).
Tiempo promedio de tramitacin de beneficios a activos del
S.S.S.
Servicio Mdico Legal
Tiempo promedio de despacho de peritajes.
Direccin de Previsin de Carabineros.
Tiempo promedio de tramitacin para primer pago de
pensin.
Instituto de Desarrollo Agropecuario, (INDAP).
Das promedio de tramitacin de crditos.
Servicio de Registro Civil.
Nmero de personas atendidas en lugares apartados
(Oficina Mvil).
iv.
Ministerio de Obras Pblicas - Direccin de Vialidad.

Tiempo promedio de espera en peaje en das peak.
Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo,
(SENCE).
Tiempo promedio de autorizacin de cursos a Organismos
Capacitadores.
Servicio de impuestos Internos, (SII).
Calidad de atencin a usuarios, (encuesta).
Central de Abastecimientos de los Servicios de
Salud.
Tiempo promedio de tramitacin de pedidos.
Caja de Previsin de la Defensa Nacional.
Tiempo promedio de tramitacin de pensiones y montepos.
Servicio de Tesoreras.
% de prestaciones de usuarios resueltas en menos de 20
EFICACIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qu medida el rea, o la
institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la
institucin. As, servicios que producen un conjunto definido de prestaciones, orientadas a una poblacin acotada, pueden
generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestacin, grado de satisfaccin de
los usuarios, tiempo de tramitacin de los beneficios, etc.
Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, (SENCE).
Porcentaje de desercin en cursos de Capacitacin.
Servicio Nacional de Turismo.
Establecimientoshoteleros
clasificados
/
Total
de establecimientos.
Servicio de Impuestos Internos, (SII).
% de incremento anual de recaudacin asociado a la accin
del SII
Subsecretara de Telecomunicaciones.
Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / total de
instalaciones nuevas.
Subsecretara de Transportes.
Interurbanos.
Subsecretara de Transportes.
Denuncias recibidas / Denuncias
resueltas. Junta Nacional de Jardines
Infantiles, (JUNJI). Asistencia promedio de
nios
Servicio
Nacional
del
Consumidor,
(SERNAC).
Reclamos
recibidos
/
Reclamos
solucionados.
Corporacin
Nacional Forestal, (CONAF).
Superficie media afectada (Hectreas) por incendios
forestales.
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, (JUNAEB) Programa de Alimentacin
Escolar.
Raciones servidas diarias / Raciones asignadas diarias.
Ministerio de Economa - Departamento de Propiedad
Industrial.
Solicitudes de marcas despachadas / Solicitudes
recibidas.
Servicio Agrcola y Ganadero, (SAG).
Terneras vacunadas / Total terneras en Programa
Brucelosis.
Bien siempre ser necesario tener en cuenta que:
Todos los indicadores deben ser armnicos y sistemticos (usar los mismos).
Son hitos del avance de la entidad, sirven para comparar y fijar futuros progresos.
Tiene que servir para comparar con entidades o procesos similares.
Clave que midan los logros de Planes y de Presupuestos. (Accuracy.)
A continuacin, se describen algunos ejemplos de indicadores y de su construccin en las diferentes reas y Unidades de
Negocio que pueden servir para construir en forma efectiva una data warehouse`, partiendo de un caso real que se
desarrolla en forma secuencial:
ESQUEMA 18: CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Establecer
Metas
Definir
Situacin Presente
PROCESOS
Identificar
ayudas y barreras
Tomar
conjunto acciones
ORGANIZACIN VS. ENTORNO
PROYECCIONES
KPI
ESQUEMA 19: INDICADORES SOCIALES

RED FINANCIERA RURAL
SISTEMA DE APOYO GERENCIAL SIAG
rea de Anlisis
Clculo de
Indicadores
I) SELECCIN DE CLIENTES
Cantones con intervencin

Prestatarios por cantn
Distribucin de cartera por cantn
Distribucin de prestatarios por monto
Distribucin de cartera por monto
# de cantones registrados en el sistema de clientes con crdito

# de prestatarios estratificados por cantn (registro de cantones por provincia INEC) / #
total de prestatarios
Cartera de crdito estratificada por cantn (registro de cantones por provincia
INEC) / Cartera total de crdito
# de clientes estratificados por monto de crdito (parmetros SBS de
segmentos y subsegmentos) / # total de prestatarios
Cartera de crdito estratificada por monto de crdito (parmetros SBS de segmentos y
subsegmentos) / # Cartera de crdito total
II) SATISFACCION DE CLIENTES
Beneficiarios de crdito
Clientes Nuevos
Tasa Nominal vs tasa mxima
Tiempo de desembolso del Crdito
Monto Promedio de Ahorros
# de beneficiarios de cerdito
# de apertura de cuentas / total de cuentas de la IMF
Tasa Nominal por segmentos y subsegmentos / Tasas mximas por
segmentos y subsegmentos
Horas que trascurren desde la presentacin completa de documentacin del cliente
hasta el desembolso del crdito
Monto total de captaciones del pblico / # de clientes ahorristas
III) SUPERACION DE CLIENTES
Incremento del ingreso familiar por ciclo de crdito

Incremento del patrimonio del negocio
Clientes compartidos
Cartera compartida
Inversin destinado al financiamiento de
capacitacin
Ingreso familiar promedio por ciclo de crdito (perodo 2) / Ingreso familiar promedio
por ciclo de crdito (periodo 1)
Patrimonio promedio por ciclo de crdito (perodo 2) / Patrimonio promedio por ciclo
de crdito (periodo 1)
Clientes compartidos SBS + Clientes compartidos Sistema No regulado
Cartera de crdito compartida SBS + Cartera de crdito compartida con Sistema No
regulado
Inversin en dlares gastada en capacitacin para clientes / # total de clientes
MATRIZ 1: INDICADORES INSTITUCIONALES
CASO PRCTICO: PRODUMUEBLES.

GRFICO 3: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO MANEJO DE MATERIA PRIMA
GRFICO 4: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO CORTES DE MADERA
GRFICO 5: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO ELABORACIN DE PIEZAS
GR
FICO 6: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO LIJADO DE PIEZAS
GRFICO 7: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO ENSAMBLE DE MUEBLES
GRFICO 8: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO PINTADO DE MUEBLES
GR
FICO 9: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO COMPRAS
GRFICO 10: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO TECNOLOGA
GRFICO 11: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO ADMINISTRACIN Y FINANZAS
G
RFICO 12: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO RECURSOS HUMANOS
GRFICO 13: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO SEGURIDAD
GRFICO 14: EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO TRANSPORTACIN
Compras
Manejo de MP, Cortes de

Madera, Elaboracin de Piezas,
Lijado de Piezas, Ensamble del
Mueble, Pintado del Mueble.
PROCESO
1.10.4.
utilizada
4.
Satisfaccin de los empleados
5. Cumplimiento de las polticas
Empleados satisfechos e
insatisfechos
Grado de cumplimiento de polticas.
6.
Eficacia de los mtodos
Cumplimiento de los objetivos
7.
Eficiencia de la maquinaria
Cantidad elaborada del producto en

un tiempo determinado
8.
Eficiencia de la materia prima
Cantidad elaborada del producto

utilizando menos materia prima.
9.
Eficiencia de la mano de obra

utilizando menos horas de lo
planificado
Unidades monetarias
Cantidad de unidades de
producto adquiridas
utilizando
menos dinero.
Nivel
de descuento
en las compras
1.
Adquisicin de insumos
2. Eficiencia en la compra de
insumos
3. Eficiencia del recurso
humano en la adquisicin de
insumos
4.
Eficacia de los mtodos de
compras de insumos
Tecnologa
Administracin /
Finanzas
Transportacin
Recursos
Humanos
Seguridad
MATRIZ 2: MATRIZ EJEMPLO DE INDICADORES

INDICAD
MEDICI
OR
N
1. Cantidad de materia
prima
Unidades
utilizada
2. Cantidad de mano de obra
Horas de trabajo
requeridas
3. Cantidad de maquinaria
Horas de trabajo
1. Cantidad de equipos especiales

utilizados
2.
Cantidad de horas utilizada en el
proceso
3. Cantidad de maquinaria
utilizada
4. Eficiencia de los equipos
utilizados
Cumplimiento de objetivos
Unidades
Horas de mano de obra
Horas Mquina
Cantidad elaborada del producto en
un tiempo determinado
con menos horas de lo planificado.
5.
Eficiencia maquinaria
1.
Nivel de ventas
Nmeros de artculos vendidos
2.
Formas de cobro
Tiempo de cobro
3.
Captacin de Mercado
Nmero de clientes.
4.
Cumplimiento de los presupuestos.
Eficiencia en la gestin
del jefe administrativo
1. Cantidad de productos
Transportado a mayoristas y
minoristas.
2. Efectividad del transporte al
entregar nuestro productos.
Unidades
3.
Comunicacin
Cumplimiento de metas
1.
Satisfaccin del personal.
2.
Motivacin
Satisfaccin de las
necesidades del empleado.
Rendimiento laboral del personal
Reduccin del tiempo de entrega
3. Efectividad de la capacitacin al
personal
4. Comunicacin
Incremento de la produccin.
1. Nivel de seguridad de los

empleados
2.
Eficiencia de la seguridad
Cantidad de Insumo requerido

Cantidad de insumo requerido
3.
Tiempo del insumo utilizado.
Vida til de la seguridad
Cumplimiento de metas.
CUARTO PASO
CONSOLIDACIN DE INDICADORES.
En este paso nos enfocamos en los Drivers o los K.P.I.S, se realiza la delimitacin de los indicadores a
travs de la aplicacin de los criterios de la matriz M.E.C. es decir determinar qu tan Medibles,
Entendibles y Controlables son los indicadores planteados. Esto se traduce en el primer caso en las
magnitudes numricas relacionadas con la medida (Medibles), luego verificar su pertinencia con respecto
al proceso, es decir su coherencia y finalmente su periodicidad lo que nos permite evaluar en qu grado
son Controlables. A partir de un criterio principalmente cuantitativo, se sacarn conclusiones respecto a la
calidad de informacin que el Indicador arroje, con la finalidad de que al ser relacionables con una
magnitud numrica significativa en el negocio en el que nos encontramos (liquidez en el caso de las
entidades financieras, por ejemplo) se llega a un monitoreo efectivo.
ILUSTRACIN 7: INDICADOR MEC
M
MEDIBLE
E
ENTENDIBLE
Cuantificar lo
que se
pretende
alcanzar
Reconocido por
sus usuarios,
acceso a
insumos
rea del
indicador
Atributos
especiales
1.
Medible. - Cuantificable en trminos de frecuencia o de cantidad
Que sea comparable con otras cosas.
2.
Entendible. - Reconocido fcilmente por aquellos que lo usan
Por ejemplo, un ndice de mejoramiento continuo.
3.
Controlable. - Manejable dentro de la estructura organizacional
Que se pueda determinar con exactitud su periodicidad.
Ejemplos de KPI:
La velocidad del Auto.

El consumo de gasolina.
La batera del celular.
CONTROLABLE
Los insumos
son variables
utilizadas
dentro del
mbito de
gestin
MATRIZ 3: MATRIZ EJEMPLO INDICADOR KPI

INDICAD
OR
Cantidad de materia prima
utilizada
Medi
ble
X
Entendi
ble
X
Controla
ble
X
Cantidad de mano de obra requeridas
Cantidad de maquinaria utilizada
Satisfaccin de los empleados
Cumplimiento de las polticas
Eficacia de los mtodos
Eficiencia de la maquinaria
Eficiencia de la materia prima
Eficiencia de la mano de obra
Adquisicin de insumos
Eficiencia en la compra de insumos
X
X
Eficiencia del recurso humano en la

adquisicin de insumos
Eficacia de los mtodos de compras de
insumos de equipos especiales
Cantidad
utilizados
Cantidad de horas utilizada en el proceso
Cantidad de maquinaria utilizada
Eficiencia de los equipos utilizados
Eficiencia maquinaria
Nivel de ventas
Formas de cobro
Captacin de Mercado
Eficiencia en la gestin del jefe

administrativo
Cantidad de productos Transportado a
mayoristas y minoristas.
Efectividad del transporte al entregar
nuestros productos.
Comunicacin
Satisfaccin del personal.
Motivacin
Efectividad de la capacitacin al personal
Nivel de seguridad de los empleados
Eficiencia de la seguridad
Vida til de la seguridad
1.10.5.
QUINTO PASO
DATA WAREHOUSE:
En esta etapa una vez depurados los indicadores de gestin, en base al criterio M.E.C. se tiene una base de drivers,
se trata de establecer un DATA WAREHOUSE, un grupo de indicadores clave que arrojen en base a su relacin parcial
(familias de indicadores) y total informacin que permita la toma de decisiones. Por este hecho es primordial que los
indicadores sean medibles para comparar y medir los avances, ya que con la sumatoria de todos estos KPIs se logra
llegar a este DATA WAREHOUSE, que se definir como el grupo de los indicadores claves del proceso, se
estructuraran en trminos de forma de clculo en lmites entre otros aspectos primordiales. Un ejemplo sera el de
los indicadores ubicados en el tablero de controles de un vehculo.
MATRIZ 4: DATA WAREHOUSE

TIPO
DE
INDICA
NOMBRE DEL
INDICADOR
UNID
AD
FRMULA
Cantidad de materia
prima
utilizada
unida
des
= materia prima * nmero de

productos
CANTIDAD
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
Cantidad de mano
de obra
requeridas
Cantidad de
maquinaria
utilizadas
Adquisicin de
insumos
Eficiencia de la mano de
obra
Eficiencia de la
maquinaria
Eficiencia de la materia
prima
Eficiencia en la
compra de
insumos
Nivel de eficacia de la
publicidad
Nivel de ventas
de cada
vendedor
Posicionamiento del
producto
Competencia
ADAPTABILIDAD
Cantidad de
productos
distribuidos a
mayoristas y
Requerimientos
Especiales
RECURSO
HUMANO
Servicios adicionales
utilizados
Capacidad de
trabajos
especiales de la
Efectividad de la
capacitacin al
personal
Satisfaccin del
personal
Horas
Horas
unida
des
%
%
%
%
%
USD
%
Nmero
de
competi
dore s
en el
unida
des
%
%
%
unida
des
unida
des
= nmero de empleados * nmero de

horas de trabajo
= nmero de mquinas * horas
utilizadas de la
maquinaria
= insumos adquiridos
= cantidad de producto terminado /
horas de mano de obra
presupuestadas
horas de maquinaria
presupuestada
cantidad de materia prima
utilizada presupuestada
cantidad de insumos
presupuestados
= productos vendidos / inversin en
publicidad
= facturas emitidas y cobradas
por cada vendedor
= Nmero de nuestros productos /
Nmero total de productos en
el mercado
= empresas competidoras
= productos vendidos
= requerimientos
especiales*calidad total
de requerimientos
= Servicios adicionales / total de los
servicios utilizados
= horas de los trabajos especiales
de la MO / total de horas
utilizadas de la MO
= aumento de la cantidad
producida por los
trabajadores
= aumento de la cantidad
producida por los
trabajadores
KP I / R=DATA WAREHOUSE
SEXTO PASO
1.10.6.
PROYECCIN DE DRIVERS METAS
Finalmente se procede a proyectar los valores obtenidos en la dimensin medible de los KPI, as como a fijar los
lmites de aceptabilidad de los mismos, los que se definirn como las metas del proceso de planificacin (preliminares
que luego del Diagnostico Estratgico se ajustan y en la Matriz Tablero de Comando aparecern como definitivas).
Ser necesario que se realice una depuracin de los indicadores, as como fijar los lmites de aceptabilidad de los
mismos que se han considerado como clave, consolidando relaciones parciales que se alinean con los distintos
procesos organizacionales lo que se conoce como familias de indicadores para en base a sumas ponderadas obtener
un inmejorable soporte al proceso de toma de decisiones. Las metas ms requeridas por las organizaciones, de
acuerdo a su mbito de accin se alinean con:
o FINANZAS: Rentabilidad, cobertura, solvencia, liquidez, Fortalecimiento patrimonial.
o MERCADOTECNIA: Participacin, Crecimiento de mercado, Satisfaccin del cliente, Cobertura de
segmentos, Demanda incremental.
o
o
o
o
o
PROCESOS: Calidad, optimizacin, menor tiempo de respuesta, menores costos, eliminar duplicaciones.
ADMINISTRACIN: Recursos humanos capacitados, satisfaccin laboral, Desarrollo de competencias,
Compras y logstica oportunas.
GESTIN: Desarrollo del Capital Humano, Desarrollo de una Cultura Organizacional.
TECNOLOGA: Customizacin, Aplicabilidad.
COMPETITIVIDAD: Capacidad competitiva, recursos adecuados, eficiencia, eficacia, efectividad.
GRFICO 15: CUADRO DE METAS

MED
IDA
RENTABIL
IDAD
OPERACI
LIQUIDEZ
CORRIENTE
CRECIMIENTO
COLOCACIONES
COLOCACION
EN
MOROSI
DAD
INCREMENTO DE
ACTIVO
INDICE DE
SATISFACCION
DEL CLIENTE
INCREMENTO DE
CAPTACIONES
FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
PRIVADAS
PORCENTAJE DE
CLIENTES
ACTIVOS
FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
PUBLICAS
CUOTA DE
HORAS DE
FORMACION /
CAPACITACION
PORCENTAJE
TRANSACCIONES
CANALES
INDIRECTOS
TIEMPO DE
RESPUESTA
ENTREGA DE
NUMERO DE
RECLAMOS
DESCRIPCIN
META
PELIG
RO
REAL
3
%
1
2
4,89
%
44,7
7%
25%
1
5
%
56,1
2%
60%
5
0
8
%
99,0
0%
2,22
%
20%
1
5
%
71,6
4%
90%
8
0
%
70,0
0%
25%
2
0
%
73,9
8%
Pasivo que tiene

como origen Fondos
externos
Privados
Porcentaje
de
25%
3
0
%
38,6
7%
Cuentas Activas los

ltimos 30 das
sobre
el total
de
Porcentaje
del
80%
5
0
%
76,1
6%
Pasivo que tiene

como origen Fondos
externos Pblicos
N.- horas de
capacitacin
anuales por
Transacciones por
canales indirectos
sobre el total de
transacciones
Tiempo
promedio de
25%
3
0
%
59,3
3%
80
4
0
1
3
30%
2
0
%
21,3
3%
tramite desde
solicitud presentada
hasta
el desembolso
Numero
de
48
9
6
4
8
10
2
0
Utilidad
Operativa
Promedio Liquidez de
Primera y
lnea (
Deltasegunda
Colocaciones
Porcentaje de
crecimiento de las
colocaciones de un
periodode
a otro)
Porcentaje
la
Cartera
ndice de Morosidad
Tipo
Delta Activo (
Porcentaje de
crecimiento del
Activo
de un periodo
Porcentaje
de
Satisfaccin del
Cliente sobre Total
Delta(encuesta
Captaciones (
Porcentaje de
crecimiento de
Captaciones a la
vista
y a plazodel
de un
Porcentaje
reclamos
presentados por
fallas,
errores, durante el
12%
18%
4%
La finalidad gerencial ser siempre contar con informacin que se pueda comparar y medir.
MATRIZ 5: PROYECCIN DE DRIVERS METAS
Tende
ncia
CASO: PRODUMUEBLES.
Cantidad
En esta se desea utilizar el 100% de la materia prima adquirida para la produccin de los muebles, por lo
que se quiere tener un grado de desperdicio de menos del 3%. Aunque el desperdicio que puede ser
aceptado se encuentra entre un 0% y 5% de la materia prima, lo que queremos es optimizar la materia
prima.
Se busca aprovechar al 100% de los recursos humanos de nuestra empresa, aunque dentro de los
parmetros aceptables podramos considerar hasta un 8% de tiempo improductivo de nuestra mano de
obra.
La meta a lo que se quiere llegar es optimizar las horas de la maquinaria al 100%, pero dentro de los
rangos aceptables podramos considerar un 10% rendimiento eficiente de la maquinaria
Productividad
Se va lograr una eficiencia de la mano de obra, mediante la elaboracin de presupuestos, que nos
ayudaran a establecer las cantidades necesarias de mano de obra y elaborar el anlisis de precios
unitarios de las diferentes actividades de produccin de nuestra fbrica de muebles, para lo cual se
establecer valores parciales que deben estar relacionados con el volumen de ventas planteado.
Tratar de lograr la eficiencia de la maquinaria de tal manera que llegue a trabajar en un rango del 80% al
92% de su efectividad para poder llegar a cubrir la demanda de nuestros clientes, que se medir con
relacin a la cantidad producida sobre el nmero de horas mquina utilizadas, donde la maquinaria
estar sujeta a una serie de procesos de mantenimiento preventivos en periodos generalmente
trimestrales o semestrales.
Crear una poltica de innovacin e implantacin de tecnologa, a fin de poder disminuir los costos y
elevara la productividad y la rentabilidad de la Empresa de Muebles.
Lograr la eficiencia de la materia prima mejorando la poltica con los proveedores e implementando
procesos de transformacin que garanticen un producto final de buena calidad a costos razonables.
Tratar de ampliar el mercado actual a travs del nivel de eficacia en la publicidad, esto nos ayudara a ser
Competitividad
Llegar a ser la empresa nmero uno tanto en marca como en producto dentro de nuestro sector y as
poder conseguir unos buenos ingresos e incrementar nuestro capital.
Realizar innovaciones en nuestro producto que se va a ofertar al mercado para contrarrestar a la
competencia. Para lo cual se estima que, de las empresas productoras y competidoras directas de
nuestro sector, van a disminuir sus costos para quitarnos mercado, para lo cual se va a innovar es estilos
y maquinaria.
Determinar la cantidad de productos que se vendern a los clientes mayoristas y minoristas de tal
manera que se puedan realizar estimaciones del aumento del nivel de las ventas.
Establecer el precio al que se ofertar nuestros productos al mercado de tal manera que se pueda
establecer de una forma exacta la cantidad de productos que se vendern. La complicacin de nuestro
producto es que es sensible a cambios en los precios de varios insumos, especialmente de la madera,
pero es muy difcil que vare el precio de este producto, para lo cual la clave es comprar nuestros
insumos al por mayor.
Aumentar el nivel de clientes de la empresa por medio de publicidad y descuentos en las ventas
realizadas, de tal manera que crezca en nmero de clientes reales y obtener mayores beneficios
Adaptabilidad
Es muy importante la adaptabilidad de nuestro producto, ya que puede haber nuevos mtodos en la
fabricacin de los muebles, por lo cual se puede aumentar nuestro mercado.
Utilizar otros insumos o recursos para la fabricacin de muebles, para seguir con nuestro mismo nivel de
produccin y no disminuir nuestros ingresos.
Recurso Humano
Se capacitar al personal de cada una de las unidades que componen nuestro negocio de tal manera que
se vuelvan eficientes y por ende la productividad aumente, teniendo tambin un aumento de la
rentabilidad de la empresa.
Satisfacer las necesidades de los clientes atendiendo cada uno de sus pedidos y tratndolos de cumplir en su
cabalidad de tal manera que la productividad de la empresa aumente debido a la disminucin del tiempo
ocioso de los trabajadores, pero a la vez gratificarles a los trabajadores para que sigan haciendo su trabajo
eficientemente.
1.11. EL PRINCIPIO Z
MATRIZ 6: PRINCIPIO Z
Por Dnde empezar a fijar metas?

Es la pregunta bsica de quienes estn pendientes de la estrategia su construccin y su ejecucin. Robert Kaplan &
David Norton dos estudiosos y acadmicos de la estrategia de la Universidad de Harvard nos sugieren que
empleemos el principio Z, siguiendo una secuencia lgica de causa efecto, basndose en que la construccin de
una estrategia inicia por el Recurso Humano, mismo que capacitado y motivado entrega frutos en optimizar los
Procesos internos, lo que ve su reflejo ms fiel en la percepcin del cliente lo que finalmente hace que los
Stakeholders (interesados financieramente en la compaa) vean resultados en Dinero. Pues bien esta es una primera
aproximacin a las perspectivas del Balanced Scorecard.
GRFICO 16: EJEMPLOS PRINCIPIO Z
ESQUEMA 20: FORMULACIN DE ESTRATEGIA
CASO PARA ESTUDIO: THE DASHMAN COMPANY

La Dashman Company era una empresa grande que fabricaba muchos tipos de equipo para las fuerzas
armadas de Estados Unidos. Contaba con ms de 20 plantas, ubicadas en la parte central del pas y
cuyos procedimientos de compra nunca haban sido coordinados por completo. En efecto, la oficina
central haba alentado a los gerentes de planta a operar con su personal como unidades independientes
en casi todo. Cuando se hizo evidente que la compaa afrontara dificultades crecientes para obtener
ciertas materias primas indispensables, el seor Manson, presidente de la compaa, nombr
vicepresidente a un ejecutivo experto en compras para que se encargara de las adquisiciones, el seor
Post, un puesto creado especialmente para l. El seor Manson le dio mucha libertad al seor Post en la
organizacin de su trabajo y le asign un ayudante: el seor Larson. Este ltimo haba trabajado en la
compaa durante varios aos en muchos puestos. Y por eso conoca personalmente a casi todos los
ejecutivos del planto. El nombramiento del seor Post fue anunciado a travs de los canales formales de
la compaa, entre ellos el boletn publicado por ella.
Una de las primeras decisiones de Post fue empezar de inmediato a centralizar los procedimientos de
compras. Como primera etapa decidi pedir a los ejecutivos que haban manejado las compras en cada
planta enviaran a la oficina central todos los contratos de compra mayores de $10,000. Pensaba que,
para que la oficina central hiciera una coordinacin til para cada planta y la compaa en general. Deba
notificrsele la preparacin de los contratos por lo menos una semana antes de ser firmados. Discuti
esta propuesta con Manson, quien la present al consejo de administracin. El plan fue aprobado.
Aunque la compaa realizaba compras a lo largo de todo el ao, cuando el nuevo plan fue aprobado
faltaban apenas tres semanas para que se iniciara la temporada de las compras ms altas. El seor Post
prepar la siguiente carta y la envi a los 20 ejecutivos de compras de la compaa.
Estimado
El consejo de administracin de la compaa acaba de autorizar un cambio en nuestros

procedimientos de compras. En lo sucesivo los ejecutivos de compras en las plantas de
la compaa notificarn al vicepresidente encargado de compras todos los contratos
mayores de $10000 que estn negociando y esto lo harn por lo menos una semana
antes de la fecha en que vayan a firmarlos.
Estoy seguro de que ustedes comprendern que esta medida es necesaria para
coordinar las necesidades de compras de la compaa en esta poca en que afrontamos
dificultades cada vez mayores en la obtencin de los suministros necesarios. Este
procedimiento dar a la oficina central la Informacin que necesitamos para comprobar
que cada planta consiga el suministro ptimo de materias primas. De ese modo se
atender mejor a los intereses de cada planta y de la compaa en general.
Atentamente,
El seor Post mostr la carta a Larson y le pidi sus comentarios. Larson pensaba que la carta era
excelente, pero seal que, como Post todava no conoca ms que a unos cuantos ejecutivos, quiz les
gustara visitarlos y tratar el asunto con ellos personalmente. Post rechaz de inmediato la idea porque,
segn dijo, tena muchas cosas que hacer en la oficina central y no poda emprender un viaje. En
consecuencia, hizo que las cartas fueran enviadas con su firma.
Durante las dos semanas siguientes llegaron respuestas de todas las plantas menos unas pocas. Aunque
algunos ejecutivos dieron una respuesta amplia, la siguiente respuesta fue tpica:
Estimado seor Post:

Recibimos su ltima comunicacin en relacin con la necesidad de notificar a la oficina central, con u
Durante las seis semanas siguientes la oficina central no recibi ninguna notificacin de las plantas
respecto a los contratos que estaban siendo negociados. Los ejecutivos de otros departamentos que
hicieron frecuentes viajes a las plantas dijeron que stas estaban atareadas y que se observaban las
rutinas habituales en esa poca del ao.
Harvard Bussiness School.

1.
Cmo evaluara usted la meta o metas del nuevo programa de compras?
2. Comente respecto a la importancia de Planificar el Proceso de Compras

3. Es posible que los problemas, si los hay, de los procedimientos de compras, sean la compaa?
4. Qu habra hecho usted si fuera el seor Post (que debilidades como estratega mostr en el caso)?
5. Qu habra hecho usted si fuera el seor Larson? (Puede ser considerado como un estratega?)
6. El seor Manson, presidente de la Dashman Company, lo ha contratado como un consultor externo para
que lo asesore respecto a los planes de compras. Qu modelo utilizara usted para determinar los pasos
a seguir? (Sugerencia: esquema del proceso de P.P.& G.E)
ESTRATEGI
PARTE II
A
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
ANLISIS MATRICIAL
PROSPECTIVA
II.
DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1. PROCESO DE PLANIFICACIN. (PARTE II).

2.1. DEFINICIN DE LA SITUACIN PRESENTE:
ESQUEMA 191: PASO 2 PROCESO DE PLANIFICACIN
EL ANLISIS DEL ENTORNO: INSUMO BSICO PARA LA TOMA DE DECISIONES.
En forma rutinaria todas las personas de una u otra manera estn avocadas
a tomar decisiones optando por unas alternativas y dejando de lado otras, en
ocasiones con resultados positivos y en otras tantas con resultantes
contrarios a lo esperado. En este contexto se vuelve indispensable el definir
parmetros que minimicen las posibilidades de error, cuanto ms si se est
inmerso en un ambiente que impone cambios constantes, en que los pocos
argumentos vlidos de supervivencia giran alrededor de las tendencias
competitivas y de mejoramiento continuo. El diagnstico de la situacin
vigente desde la perspectiva de incidencia en todas las actividades
empresariales, en mayor o menor grado, en base a un sencillo anlisis de las
noticias del pas y del mundo permite obtener importantes conclusiones que
mejoren la eficiencia del trabajo diario.
ESQUEMA 202: ANLISIS DEL ENTORNO
Las tendencias actuales involucran un criterio ms Prospectivo, es decir en

base a la construccin de escenarios en la fijacin de estrategias por ello el
punto de partida es la delimitacin del Fenmeno, entendindose as el tema
central del diagnstico, sea este de Mejoramiento o de inversin en un nuevo
negocio, y recibe este nombre pues parte de identificar lo Fenomnico, es
9 Grafico del entorno micro y macro de una empresa
decir delimitar su origen. Dnde empieza, dnde termina. Es clave dar

respuesta a condicionantes que se utilizan como mandatos como los
descritos a continuacin:
ILUSTRACIN 8: ENTORNO VS FENMENO
ENTORNO
FENMENO
VS
Los cambios significativos en las empresas estn relacionados con factores

ligados con su entorno. El Anlisis del Entorno es el punto de partida de la
Planificacin Estratgica, es decir anticipa racionalmente los procesos futuros
en la empresa. El conocer los ambientes es relevante cuando la empresa se
encuentra en un medio hostil, cambiante o complejo. Mientras mejor
realizado este el anlisis en mencin, se define mucho mejor la respuesta
estratgica de la organizacin.
ILUSTRACIN 9: ATRACTIVOS Y PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA
Atractivos y
perspectivas
de la industria
Anlisis de los
Competidores
( a) Posiciones
( b) Movimientos
Caractersticas
econmicas
De la industria
Factores clave
de xito en la
industria
Anlisis de las
Fuerzas del
Mercado
Impulsores del
Cambio en la
industria
La metodologa para recabar esta informacin impone preceptos de

eficiencia y objetividad para poder integrar corporativamente los diferentes
criterios y opiniones. La tcnicas que se emplean estn alrededor de como el
caso del Anlisis Causa - efecto, los diagramas de secuencia, las
percepciones prospectivas, entre otros. Sin restar vala a ninguno de estos
interesantes modelos de diagnstico, Michael Porter propone una serie de
modificaciones al tradicional F.O.D.A. con la finalidad de ubicar a la
Organizacin respecto a ejes estratgicos de accin definida, resumiendo a
variables de decisin concretas la seleccin de la manera en que se dar
cumplimiento a los objetivos.
Los preceptos de globalizacin y competitividad han dictado que todo
cambio, por pequeo que sea, termina afectando en forma gradual la gestin
en toda actividad por lo que es altamente recomendable estar enterado de
las situaciones de actualidad, y que mejor si se lo hace a travs de la

continua lectura de rotativos y publicaciones especializadas reforzados con
elementos audiovisuales (como radio, TV, WWW). La idea de la lectura ms
all de rescatar un valor intelectual perdido, es interiorizar el conocimiento
de manera eficaz obteniendo ideas principales de la temtica que se est
revisando (aproximadamente una por cada prrafo del documento), para
luego recapitular todo y llegar a obtener conclusiones generales de los
aspectos estudiados, para en una tercera etapa obtener un criterio de
aplicacin de las connotaciones implcitas a las actividades especficas de
cada persona avocada a tomar una decisin.
Cuando se realiza rutinariamente el proceso anteriormente descrito el
tiempo de ejecucin del mismo, se minimiza hasta que nuestro razonamiento
queda educado en esta tcnica y la hace parte implcita de futuras
evaluaciones de las condicionantes inmersas en la toma de decisiones
cotidianas, sin mediar el grado de afectacin que estas pudieran llegar a
tener, con lo que se patentiza el concepto de que toda decisin es muy
importante. En resumen, el medio ambiente de los negocios precisa un
monitoreo continuo, de lo contrario, las acciones de la empresa acabarn por
ser obsoleta.
ILUSTRACIN 10: PUNTOS ESTRATGICOS
2.2 REALIZACIN DEL ANLISIS DEL ENTORNO.

Una vez definido el lugar hacia el que se quiere dirigir la energa
Organizacional, es necesario determinar la distancia existente entre la
situacin actual y la visin comn
La estructura de este modelo sencillo pero efectiva contiene:
1) Escoger las variables ms importantes del entorno (identificar
variables relevantes y variables criticas).
2) Analizar interaccin de la variable con la organizacin.
3) Pronosticar el comportamiento o la tendencia de la variable.
4) Obtener Conclusiones respecto a la interaccin de las variables y
clasificarlas por su grado de influencia.
5) Categorizar los resultados (F.O.D.A.)
Ejemplo de aplicacin:
Variable crtica: INFLACIN
El sistema financiero ecuatoriano ha atravesado durante los ltimos aos
una continua situacin de inestabilidad originada en buena parte por la
tendencia al incremento sostenido en el nivel general de precios. La

cooperativa ha enfrentado con xito los problemas derivados de esta
variable especialmente en lo que a su adaptacin al esquema de dolarizacin
se refiere. Sin embargo, en la actualidad el Ecuador no ha alcanzado la
buscada estabilidad econmica financiera esperada se espera que el
indicador de inflacin se encuentre en mrgenes aceptables con tendencia
descendente en el corto plazo. A continuacin, se la evolucin de la inflacin
mensual de los ltimos dos aos.
EVOLUCIN DE LA INFLACIN
FECHA
VALOR
Julio-31-206
4.11 %
Junio-30-2016
3.67 %
Mayo-31-2016
3.41 %
Abril-30-2016
3.23 %
Marzo-31-2016
3.11 %
Febrero-28-2016
2.85 %
Enero-31-2016
2.92 %
Diciembre-31-2015
2.70 %
Noviembre-30-2015
2.30 %
Octubre-31-2015
2.04 %
Septiembre-30-2015
1.71 %
Agosto-31-2015
2.27 %
Julio-31-2015
2.39 %
Junio-30-2015
2.68 %
Mayo-31-2015
3.01 %
Abril-30-2015
3.03 %
Marzo-31-2015
3.01 %
Febrero-28-2015
3.48 %
Enero-31-2015
4.10 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
La inflacin mensual y anual tiene una tendencia a disminuir, sin embargo,

existen temas en el manejo econmico cuyo tratamiento poltico puede
desequilibrar y deteriorar este indicador.
.G.10: Oportunidades:
La estabilidad permite planificar operaciones crediticias de la

cooperativa.
Incremento de demanda de crdito para actividades productivas.
Inflacin mensual y anual es estable con tendencia a la baja, como
resultado de la poltica monetaria.
Amenaza:
La existencia de deterioro del poder adquisitivo de salarios incrementa

el riesgo de recuperacin de crditos.
10 Connotacin Gerencial
El anlisis que acaba de ser ejemplificado se aplica exitosamente a los siguientes

entornos:
MATRIZ 1: ENTORNOS MACRO
ENTORNO
SUBENTORNO
EXTERNO
VARIABLE
EJECUTORIA
Econmica
ANLISIS.
Tecnolgica
Socio / cultural EVALUACIN
Poltico / Legal
Demo /
Geogrfico
Geopoltico*
Elaborado por: MA&C
EXTERNO MACRO
RESPONSABILIDAD
OBSERVACIN
ESTRATEGA
(FACILITADOR)
informacin
Actualizada:
Estadsticas,
Medios de
Prensa,
Fuentes
Bibliogrfica
GERENCIA
MATRIZ 2: ENTORNOS MICRO
ENTORNO
EXTERNO
SUBENTORNO
MICRO
VARIABLE
Mercado
Proveedores
EJECUTORIA
ANLISIS.
Clientes
EVALUACIN
RESPONSABILIDAD
ESTRATEGA
(FACILITADOR)
GERENCIA
OBSERVACIN
informacin
Actualizada:
Estadsticas,
Medios
Especializados
Elaborado por: MA&C

`
MATRIZ 3: SUB ENTORNO COMPETENCIA
ENTORN
O
SUB
ENTORN
O
COMPETENCIA
VARIABLE
EJECUTORIA
Productos
ANLISIS.
Sustitutos
EVALUACIN
Nuevos
Entrantes
Competidore
s
Directos
Balance de
Poder
Empresa
Proveedor
Balance de
Poder
Empresa Cliente
Elaborado por: MA&C
RESPONSABILIDA
D
OBSERVACIN
ESTRATEGA
(FACILITADOR)
informacin
Actualizada:
Estadsticas,
Medios
Especializados
GERENCIA
MATRIZ 4: ENTORNO INTERNO
ENTORN
O
SUB
ENTORN
O
VARIABLE
EJECUTORIA
RESPONSABILIDAD
OBSERVACIN
INTERNO
Proceso
ANLISIS.
Administrativ
o
EVALUACIN
Filosofa
Corporativa
Gestin de
las Unidades
de
Negocio
Elaborado por: MA&C
ESTRATEGA
(FACILITADOR)
RECURSO
HUMANO
Se necesita la
Participacin
Activa del
personal, para
medir
Procesos,
Clima laboral,
etc.
*Los aspectos Geopolticos se consideran a partir de la evolucin del fenmeno global, a

travs de la injerencia de los Acuerdos Internacionales as como de la vigencia de cambios al
interior de la Sociedad impulsados por la Globalizacin.
La metodologa para recabar esta informacin impone preceptos de

eficiencia y objetividad para poder integrar corporativamente los diferentes
criterios y opiniones.
Los cambios significativos en las empresas estn relacionados con factores
ligados con su entorno.
Es el punto de partida de la Planificacin Estratgica, es decir define
el futuro del proceso en la empresa.
Relevante cuando la empresa se encuentra en un medio hostil, cambiante o
complejo.
Mientras mejor realizado este, define la respuesta estratgica de la empresa.
Cambios en el medio ambiente de los negocios precisan de un
monitoreo continuo de lo contrario la empresa acabar por ser
obsoleta
LIMITANTES
Trabajo en base a supuestos

Entornos polticos y econmicos altamente voltiles.
Seguimiento limitado.
GRFICO 1: ENTORNOS
ESQUEMA 31: ANLISIS DE ENTORNOS
ESQUEMA 42: ANLISIS DE ENTORNOS
MACRO AMBIENTE
TENDENCIAS NACIONALES Y GLOBALES DEL ENTORNO
ECONMICAS
TECNOLGICAS
FUERZAS SOCIALES Y CULTURALES
FUERZAS POLTICAS Y LEGALES
ASPECTOS DEMO GEOGRFICOS
ASPECTOS GEOPOLTICOS
MICROAMBIENTE
TENDENCIAS Y CARACTERSTICAS DEL ENTORNO CERCANO
CARACTERSTICAS DEL MERCADO.

PROVEEDORES.
CLIENTES
ESQUEMA 53: ANLISIS AMBIENTE MACRO
ANLISIS OPERACIONAL
FILOSOFA CORPORATIVA
PROCESO ADMINISTRATIVO (GERENCIAL AMPLIADO).
GESTIN DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIO.
ESQUEMA 64: ANLISIS INTERNO
2.2.1. REAS DE FUERZAS Y DEBILIDADES EN FUNCIN DE UNA ESTRATEGIA

COMPETITIVA (SEGN MICHAEL PORTER)
PRODUCTOS
Posicin de los productos en

cada segmento del mercado,
desde el punto de vista del
consumidor.
Amplitud y profundidad de la
lnea de productos.
FORTALEZA FINANCIERA
DETALLISTAS / DISTRIBUCIN
Cobertura y calidad de los

canales.
Fuerza de las relaciones con los
canales.
Capacidad de atender los
canales.
ORGANIZACIN
MARKETING Y VENTAS
Habilidades en los aspectos de

la mezcla de marketing.
Habilidades en la investigacin
de mercado y en el desarrollo
de productos nuevos.
Capacidad y habilidades de la
fuerza de ventas.
OPERACIONES
Posicin en los costos de

manufactura: economas de
escala, curva de aprendizaje,
modernidad del equipo, etc.
Complejidad tecnolgica de las
instalaciones y del equipo.
Flexibilidad de instalaciones y
de equipo.
Tcnicas patentadas y marcas
registradas especiales o
ventajas de costos.
Habilidades en la adicin de
capacidad en el control de
calidad, en trabajos de
herramientas, etc.
Ubicacin entre otras cosas
costo de mano de obra y de
transporte.
Atmsfera de la mano de obra;
Flujo de efectivo
Capacidad de financiamiento a corto
y largo plazo.
Capacidad de capital nuevo en un
futuro cercano.
Capacidad de administracin
financiera: negociacin, obtencin
de capital, crdito, inventario y
cuentas por cobrar.
Unidad e valores y claridad de

propsito en la organizacin
Fatiga organizacional debida a
exigencias que recientemente le
han sido impuestas
Uniformidad en los sistemas
organizacionales con la estrategia.
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA GENERAL
Capacidades directivas del

presidente ejecutivo; capacidad del
presidente ejecutivo para motivar.
Capacidad de coordinar funciones o
grupos especiales de funciones (por
Ej.: la manufactura con la
coordinacin de la investigacin).
Edad, formacin y orientacin
funcional de los directivos.
Profundidad de los ejecutivos.
Flexibilidad y adaptacin de los
ejecutivos.
PORTAFOLIO CORPORATIVO
Capacidad de la empresa para

apoyar con fondos y otros recursos,
a todas las unidades de negocios
para realizar los cambios planeados.
Capacidad de la empresa de
complementar o afianzar las fuerzas
de las unidades de negocios.
OTROS
Tratamiento o acceso especial a los
problema de sindicalizacin
Acceso a materia prima y su
costo
Grado de integracin vertical.
organismos gubernamentales
Rotacin de personal.
INVESTIGACIN E INGENIERA
Patentes y derechos de autor

Capacidad interna en el proceso
de investigacin y desarrollo
Acceso a fuentes externas de
investigacin e ingeniera por
Ej.: proveedores, clientes etc.
ESQUEMA 75: ANLISIS DE INDUSTRIA
COSTOS GLOBALES
Costos globales relativos
Costos o actividades compartidas
con otras unidades de negocios
Donde el competidor genera
economas de escala u otros
factores indispensables para su
posicin de costos.
CAPACIDADES BSICAS
Cules son las capacidades del
competidor en cada una de las
reas funcionales?
En cul es mejor?
En cul es peor?
Qu calificacin obtiene en las
pruebas de uniformidad de su
estrategia?
Hay probabilidades de que
cambien las capacidades a
medida que el competidor vaya
madurando?
Aumentaran o disminuirn con el
tiempo?
CAPACIDADES DE CRECER
Aumentaran o disminuirn las
capacidades del competidor si
crece? En que reas?
Qu capacidad tiene de crecer
en lo tocante a personal,
habilidades y planta?
Cul es su crecimiento
sustentable en el mbito
financiero? En un anlisis de DU
Pont, puede crecer con la
industria?
Puede acrecentar su
participacin en el mercado? Es
sensible el crecimiento
sustentable a la consecucin de
capital externo?
Y a la obtencin de buenos
resultados financieros a corto
plazo?
CAPACIDAD DE RESPUESTA RPIDA
Tiene el competidor capacidad
CAPACIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO

Qu relacin existe entre los
costos fijos y variables del
competidor? Influirn en su
probable respuesta ante el
cambio?
Qu capacidad tiene de
adaptarse y responder a
situaciones cambiantes en las
reas funcionales? Como:competencia en costos /
servicios?
o administracin de lneas
ms complejas
o De productos?
o el escalamiento de la
actividad
o Mercadolgica
Puede el competidor reaccionar
ante posibles eventos exgenos como:
?
- una tasa alta y sostenida
de inflacin?
- los cambios tecnolgicos
que hacen obsoleta
Una planta?
- una recesin?
- los aumentos en los niveles
salariales?
- regulaciones
gubernamentales que
afectan a
Su negocio?
Tiene el competidor barreras

contra la salida que tiendan a
impedirle disminuir o desinvertir sus
operaciones en la industria?
Comparte el competidor las

instalaciones de produccin una fuerza
de ventas u otros servicios o personal
con el resto de las unidades de la CIA.
Matriz?
PODER DE PERMANENCIA
Qu capacidad tiene el
competidor de sostener una
de responder rpidamente a las

acciones de otras empresas o de
preparar una ofensiva inmediata?
La respuesta depender de
factores como los siguientes :
Reservas no comprometidas de
efectivo
Reserva de poder conseguir
financiamiento
Capacidad excesiva de la planta
Nuevos productos no
introducidos, pero disponibles
guerra larga, que puede imponer

presin a las utilidades o al flujo
de efectivo?
TODO DEPENDE DE CONSIDERACIONES
COMO:
Reservas de efectivo
Unidad entre los directivos
Horizonte de largo plazo en

sus metas financieras
Inexistencia de presin del

mercado accionario
ILUSTRACIN
4: ANLISIS DE RIVALIDAD
ILUSTRACIN 11: ANLISIS DE NUEVOS ENTRANTES
ILUSTRACIN 12: ANLISIS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
ILUSTRACIN 13: ANLISIS DE PROVEEDORES
ILUSTRACIN 14: ANALISIS DE CLIENTES

88
:
ESQUEMA 86: ENTORNO COMPETITIVO
ESQUEMA 1: DIAGNOSTICO ESTRATGICO
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
Observacin del grado de intercambio de recursos

Clasificacin de influencias directas e indirectas
Identificacin de Grupos de Inters para la empresa
1. Escoger las variables

ms influyentes del
entorno
2. Analizar la interaccin
de la variable con el
sujeto objetivo
3. Pronosticar el
comportamiento de
variables
VARIABLES
CRITICAS
Pronstico
Tcnico
VARIABLES
RELEVANTES
Evaluar las variables

crticas
4. Estudiar los resultados

del anlisis de variables.
Obtener conclusiones
5. Identificar los aspectos

sobre los que se obtuvo
conclusiones
El diagnstico a nivel externo se refiere a la evaluacin de aquellas variables

sobre las cuales la empresa tiene nula o casi nula capacidad de accin para
ANLISIS
ENTORNO
EXTERNO
modificarlas como por ESQUEMA
ejemplo la 28:
inflacin,
el rgimen
tributario,
la existencia de
mucha competencia (o poca), entre otras variables.
2.3. OPORTUNIDAD
Una oportunidad es una ruta de avance que se le ofrece a la empresa, siendo

particularmente relevante cuando:
Ofrece perspectivas de crecimiento a largo
plazo;
Ofrece potencial para obtener una ventaja
competitiva;
Encaja bien con las fortalezas de la
empresa.
OPORTUNIDADES
Qu
si se ofrece
una oportunidad
para la
estamos
preparados?
para el negocio.
(nocual
solono
a una
empresa
en especial).
Situaciones
favorables
hacemos
2.4. AMENAZA
Posibilidades de Crecimiento del mercado.

Aprovechar la tecnologa, etc.
AMENAZAS
Situaciones desfavorables para el negocio.
Desafos competitivos Globales.

Situacin Econmica Mundial
Una amenaza es uno o ms factores en el ambiente externo de una compaa que

ofrecen la posibilidad de una evolucin desfavorable en la rentabilidad o en la
posicin de mercado de sta.
Cambios tecnolgicos
Cambios demogrficos
Modificaciones legales
Desorden poltico-econmico
Nuestra tarea:
Identificar
Sopesar
Prevenir impacto
ESQUEMA 2910: ANLISIS ENTORNO INTERNO
FORTALEZAS
Aspectos positivos propios de la empresa.

Eficiencia y Eficacia en el funcionamiento.
Ventajas Competitivas reales y potenciales.
DEBILIDADES
Aspectos negativos propios de la empresa.

Falta de Optimizacin en el funcionamiento.
Desventajas Competitivas reales y potenciales.
El diagnstico a nivel interno se refiere al anlisis de aquellas variables que al ser

parte de la empresa, son probablemente modificables y por tanto de mayor
factibilidad de ser manejadas en trminos estratgicos, por ejemplo, la capacidad
productiva de la empresa, la calidad de los insumos que utiliza, el nivel de

capacitacin de sus funcionarios, la idoneidad de su tecnologa.
2.5. FORTALEZAS.
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien, o alguna caracterstica

que eleva su competitividad.
Competencias / know-how / habilidades
Activos: fsicos, humanos, organizacionales e intangibles
Alianzas / networks.
Cun fuerte es una fortaleza?
Es difcil de copiar?
Es durable?
Es realmente competitivamente superior?
Puede ser anulada por las fortalezas de los rivales?
2.5.1. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL.
Una competencia es el producto de la experiencia y el aprendizaje

organizacional, y representa una autntica pericia en el desempeo de
una actividad interna.
Una competencia central es una actividad interna bien desempeada que

es vital para la competitividad y rentabilidad de la compaa.
Una competencia distintiva es aquella que una compaa desempea

mejor que sus rivales.
2.6.
DEBILIDADES Una debilidad es:
Algo que la empresa no tiene

Algo que la empresa hace pobremente
Alguna condicin que la coloque en desventaja frente a sus competidores
Principalmente, se trata de:
Deficiencias en know-how, o habilidades, o competencias
Falta o falla de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles
Falta de capacidad o de habilidades en reas clave.
2.7. METODOLOGA ALTERNATIVA: Diagramas de causa y efecto.

Tambin llamado diagrama de esqueleto de pescado o de Ishikawa, es una forma
de distinguir los efectos de sus causas y estrechar la gama de posibles causas de
origen; una vez determinada la gama, puede emprenderse la solucin de
problemas.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Se utiliza cuando necesita explorar y mostrar todas las causas posibles de un
problema o condicin especifica.
Fue desarrollando para representar las relaciones entre algn efecto y todas las
posibles causas que tiene influencia.
Mtodo
Mano de obra
Calidad (Efecto o problema)
Material, maquinaria (Causas)
El elemento que produce la mayor parte del problema (descubierto por medio del
anlisis de Pareto (Tomado de la distribucin de la teora de la riqueza del
economista italiano del mismo nombre, quien sealara que en su pas el 20% de la
poblacin controlaba el 80% de la riqueza En la ingeniera de calidad se le utiliza
como un mtodo para analizar la informacin de tal forma que se identifiquen las
pocas causas vitales (usualmente el 20% que logran el 80% del efecto), se
convierte en la "columna vertebral" de un diagrama de esqueleto de pescado.
FUNCIONES DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Sirve para ilustrar las distintas causas que afectan un proceso mediante la
organizacin y distribucin de causas.
El diagrama de causa y efecto es detallado y tiene forma de esqueleto de pescado,
de ah su nombre alterno. Todas las causas deben ser analizadas identificadas, se
debe buscar, curar la causa y no los sntomas del problema
PASOS PARA CONSTRUCCIN DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Busque una frase que describa el problema seleccionado.

Genere las causas que se necesitan mediante una lluvia de ideas
Hacer seguimiento de las causas posibles con lista sencilla de chequeo
Construya el diagrama de causa efecto
Despus, se determinan las causas vitales y se conectan con la "columna

vertebral" las causas secundarias que reproducen el elemento representado por
ello Se determinan las fuentes de cada una de las causas secundarias y se
relacionan como "huesos" de tercer nivel. En seguida se asigna prioridad a los

huesos y se realizan experimentos para reducirlos o eliminarlos. Puede utilizarse el
enfoque de las 4m a las 7m como se describe a continuacin:
GRFICO 2: EJEMPLO ESPINA DE PESCADO
GRFICO 3: EJEMPLO ESQUEMA ESPINA DE PESCADO
EJEMPLO: Problemtica desde la perspectiva de las 7M.

ESQUEMA 30: EJEMPLO APLICACIN ESPINA DE PESCADO
2.8. ANLISIS MATRICIAL.

III. Definir ayudas y barreras
:
ESQUEMA 111: PASO 3 ANLISIS MATRICIAL
2.8.1 REALIZAR LA SNTESIS ESTRATGICA VA MATRICES Y PONDERAR LOS

IMPACTOS ESPECFICOS.
Una vez determinada la trascendencia de los aspectos identificados es necesario
realizar una depuracin de las conclusiones obtenidas. Reforzando el criterio de
Porter, esto se puede ejecutar ejecutando matrices de cinco tipos de acuerdo a la
siguiente descripcin:
a)
b)
c)
d)
e)
Matrices Resumen: en las que se sealan por campos (Fortaleza, Debilidad,

Oportunidad, Amenaza) los resultados del anlisis anterior, acompandolos de
un ligero comentario que tiende a orientar hacia una solucin o reforzamiento
intuitivos del aspecto.
Matrices de Ponderacin: donde se medir el impacto de cada aspecto
identificado en la gestin organizacional y sobre todo debern identificarse
prioridades sea por urgencia o factibilidad, de gestin. Incorporando las matrices
de jerarquizacin como las de Holmes.
Matrices de Accin: Logrando parametrizar impactos externos y la capacidad de
respuesta interna de parte de la organizacin, buscando capitalizar oportunidades
y minimizar riesgos de entorno de acuerdo a la capacidad del negocio.
Matriz Sntesis: Tratando de resumir de la manera ms puntual posible los
aspectos puntuales y de prioridad en los que la Organizacin deber responder.
Matrices de validacin: Herramientas como B.C.G, G.E., PEYEA, EFI, EFE, aplicada
al negocio o General Electric permiten reafirmar o contradecir las conclusiones
obtenidas en las etapas anteriores de anlisis.
La manera ms prctica de transferir un conocimiento es ejemplificndolo, de esta
forma a continuacin se desarrolla un caso completo basado en el enfoque
previsto para la Gestin Estratgica en este documento y que corresponde a una
situacin real de una ONG con un enfoque financiero y social, permitiendo
verificar la validez de la herramienta en todos los mbitos e industrias.
2.8.2. MATRICES RESUMEN (1-4).

MATRIZ 1 (EJEMPLO):
MATRIZ 5: EJEMPLO MATRIZ FORTALEZAS
FORTALEZAS
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
F1. Contar con un manual de politicas y procedimientos de credito de acuerdo a las disposiciones y regulaciones emitidas por los organismos
de control.
F2. Toma de desiciones financieras basadas en politicas de control interno.
F3. Contacto directo y personalizado con el cliente.
F4. Buen manejo de archivos y documentacin de clientes.
F5. Seguimiento permanente de las operaciones de crdito concedidas en toda la cooperativa.
F6. Recursos disponibles para capacitacin del personal.
F7. Contar con productos microfinancieros de acuerdo a las necesidades de los socios.F8. Disponer de un reglamento de inversiones para
evitar mantener recursos econmicos ociosos y minimizar el riesgo de
liquidez y mercado.
F9. Esta definida la visin institucional.
F10. Existen procesos bien definidos en cuanto a las tareas operativas.
F11. Cuenta con un manual de funciones para cada puesto de trabajo.
F12. Principios y valores de la organizacin que aportan para brindar un servicio de calidad.
F13. Alianzas con empresas para ofrecer servicios adicionales.
F14. Buen anlisis del riesgo al conceder un crdito.
F15. Riguroso anlisis de calificacin de riesgo de las instituciones en dnde se realizarn inversiones.
F16. Oficina matriz ubicada en una provincia que presenta un alto crecimiento.
F17. Posibilidad de realizar campaas publicitarias para incrementar sus clientes.
F18. Haber adoptado las exigencias de las entidades de control
F19. Cumplimiento de manual de compras y gastos
Elaborado por: MA&C

MATRIZ 2 (EJEMPLO):
MATRIZ 6: EJEMPLO MATRIZ OPORTUNIDADES
Nr
OPORTUNIDADES
o.
1 O1. Posibilidad de formalizar convenios con instituciones que permitan la formacin y
capacitacin del talento humano.
2 O2. Existencia de propuestas e invitaciones par asistir a eventos de actualizacin en
cooperativismo y reas definidas.
3 O3. Aprovechamiento de tecnologa disponible y uso de software de cdigo abierto
4 O4. Nueva tecnologa y mdios electrnicos para la presentacin de servicios y venta de
productos
O5. filosofa verde: Proyectarse al mercado bajo esa forma ahorrando costos y recursos con un
5
menor impacto al medio ambiente.
6 O6. Evolucin en la administracin de procesos, posibilidad de certificaciones y automatizacin
(BMP)
O7. Estandarizacin y mejoras en el sistema de cooperativas para la provisin, ejecucin de
7
proyectos y convenios de entidades externas.
08. Adopcin de mejores prcticas en procesos (Benchmark) que ya han sido probados en otras
8
ifis nacionales o extranjeras.
09. Demanda de productos y servicios (personalizados/customizados) segn necesidades de
9
mercado por regiones y agencias
1 010. Posibilidad de convenios con instituciones donde no tenemos cobertura y convenios con
0 banca de segundo piso
1 011. Alianzas estratgicas con COAC para impulsar productos no financieros.
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
012. Fusin, absorcin o alianzas con otras cooperativas de Ahorro o crdito.

013. Apoyo de gobiernos u organismos extranjeros para impulsar programas de cooperativismo.
014. Nuevos segmentos con capacidad de ahorro y endeudamiento.
015. Nivel relativamente bajo de bancarizacin de la poblacin al Sistema Financiero.
016. Mejora de los salarios del sector pblico.
017. Apoyo de gobierno para impulsar las finanzas populares, economa solidaria y vivienda.
018. Diversificacin de ingresos por oferta de nuevos productos y servicios financieros.
019. Creacin de nuevos puntos de venta para incrementar la capacidad y transaccionalidad.
020. Acceso a la red de ATMS
021. Crdito preaprobados en lnea
022. Acceso a financiamiento nacional (fondos, programa nacional de finanzas populares,
empredimiento y economa solidaria PNFPEES) y titularizacin de cartera de banca comunal)
023. Inclusin de las fundaciones en la nueva ley de economia popular y solidaria, alianzas y/o
fusiones
024. La falta de transparencia de la competencia permite captar y acceder a sus clientes.
025. Mayor diversidad de canales que faciliten la llegada de productos financieros.
026. Ampliacin de canales transaccionales.
027. Posibilidad de implantar programas de servicios no financieros como apalancadores de
otros productos.
028. Existen posibilidades de expansin en el sector rural que actualmente se encuentra poco
atendido.
029. Posibilidad de captar mercado a travs de atender las necesidades de segmento de
mercado que busca consolidar deudas.
030. Clientes vidos de productos flexibles en relacin a montos, tasas de inters y garantas.
Elaborado por: MA&C

MATRIZ 3 (EJEMPLO):
MATRIZ 7: EJEMPLO MATRIZ DEBILIDADES
DEBILIDADES
1 D1. Marca no posicionada en el mercado.

2 D2. Falta de innovacin de la imagen de la cooperativa
3 D3. Insuficiente competencia del personal para colocacin capacitacin y recuperacin
4 D4. Alta rotacin del personalp
5 D5. Inadecuada gestin financiera.
6 D6. Falta de polticas de liquidez.
7 D7. No contar con un plan de contingencia de liquidez.
8 D8. Limitada capacidad por parte de la alta direccin en concrecin en alianzas estratgicas
institucionales.
9 D9. Inadecuada gestin en la recuperacin de cartera.
1
0
D10. Falta de documentacin de la poltica para la capacitacin y colocacin de productos

microfinancieros.
1
1
D11. Falta de seguimiento control y evaluacin de los costos y gastos operativos.
1
2
D12. No se cuenta con un auditor externo.
1
3
D13. Devil patrimonio institucional.
1
4
D14. Limitado acceso a tecnologa bancaria.
1
5
D15. Insuficiente sistema de gestin de calidad.
1
6
D16. Insuficiente gestin de planificacin estratgica.
1
7
D17. Limitada diversificacin de productos microfinancieros.
1
8
D18. Concentracin de las oficinas en delimitados lugares.
Elaborado por: MA&C

MATRIZ 4 (EJEMPLO): MATRIZ 8: EJEMPLO MATRIZ AMENAZAS
N
AMENAZAS
1 A1. Demandas de obras institucionales de talento humanocompetente o especializada en el sector humano.

2 A2. Reforma legales estatales que afectan la relacin laboral especialmente en costos.
3 A3. Exposicin a eventos de la naturaleza volcn por ejemplo.
4 A4. Intrusin y ataques a nuestros sistemas.
5 A5. Regulaciones arancelarias y tributarias desmedidas que afectan a la importacin de tecnologa limitando la posibilidad de innovacin.
6 A6. Productos y servicios ofrecidos en el mercado con procesos ms efectivos.
7 A7. Eventos externos sabotaje que obstaculicen co corten la operatividad y continuidad de los procesos.
8 A8. Disposiciones regulatorias que encarecen el costo de los procesos.
9 A9. Presencia prestamistas informales (agiotistas).
1
0
A10. Fortalecimiento progresivo de cooperativas del segmento inferior.
1
1
A11. Posible aprobacin de leyes que afectaran al sistema de cooperativas de ahorro y crdito.
1
2
A12. Incursin con fuerza del sistema bancario a nichos y segmentos de mercado de las cooperativas.
1
3
A13. Mayor participacin de la banca pblica en el mercado con nuevos productos y servicios subsidiados.
1
4
A14. Programa de expancin de otras cooperativas locales a mercados atendidos por la cooperativa.
1
5
A15. Incertidumbre en el marco regulatorio que reduce tasas y tarifas de productos financieros.
1
6
A17. Regulaciones al sistema cooperativo en el marco de las SEPS, aspectos de implementacin costos a (riesgos por ejemplo).
1
7
A18. El potencial cambio monetario que deje de lado la dolarizacin y la afectacin a la estructura del sistema financiero.
1
8
A19. Exposicin a movimientos de mercado por eventos externos relacionados con la crisis econmica mundial.
1
9
A20. Reformas legales estatales que afecten estructura de gastos administrativos.
2
0
A21. creciente inseguridad en el pas.
2
1
A22. Nuevas leyes que afecten en el sector (tributario, cooperativo).
2
2
A23. Cooperativas dbiles que afecten la imagen de las dems por cierres y problemas.
2
3
A24. Ley de economa popular y solidaria, baja mrgenes incrementa gastos por gestin
2
4
A25. Riesgos operativos por comunicacin externa, cultura nacional del rumor.
2
5
A26. Fortalecimiento de otros actores del sector financiero as como endurecimiento de las capacidades operativas de la competencia,
mayor rango de accin.
2
6
A27. Entrega indiscriminada de crditos por parte de la competencia que afecta la calidad de cartera.
2
7
A28. Ampliacin de la atencin de IFIS tradicionales a otros estratos sociales antes desatendidos.
2
8
A29. Alta capacidad financiera y operativa de la competencia para la rpida expansin.
2
9
A30. Las IFIS actualmente cuentan con canales electrnicos que permiten la efectividad en entrega de los productos financieros y no
financieros.
3
0
A31. Las IFIS actualmente atiende una mayor cantidad de clientes ya que cuentan con productos de PYMES en microcrdito.
3
1
A32. Las IFIS actualmente entregan a sus socios del BC seguro mdico reuniones mensuales y pagos mensuales alta agresividad de la
competencia en la penetracin de zonas de actividad.
3
2
A33. Incremento del impuesto a la salida de divisas variaciones del tipo de cambio que afectan fondos provenientes de remesas.
Elaborado por: MA&C
2.8.3. MATRICES DE PONDERACIN DE IMPACTOS (5 8).

Las matrices de Ponderacin del impacto permiten valorar y priorizar las
connotaciones gerenciales identificadas en las matrices resumen como de mayor
impacto al considerarse de impacto alto a aquellas implicaciones que pueden
tener efectos de una magnitud considerable en la Gestin del negocio, y como
bajo se categoriza a aquellos efectos limitados, aislados o muy poco duraderos en
las diferentes reas. El impacto medio es una caracterstica especial utilizada
bsicamente cuando no se visualiza una de las dos tendencias anteriores, debe
evitarse que se obtengan demasiados impactos medios por las posibilidades de
efectuar un anlisis ambiguo sin profundidad considerable. Se puede jerarquizar
(cambiar el orden de acuerdo al impacto) respecto a las matrices resumen. Se
pueden aplicar los criterios del Anlisis de afinidad para simplificar el tamao de
las matrices
MATRIZ 9: EJEMPLO MATRIZ PONDERACIN DE IMPACTO
PONDERACIN DEL IMPACTO 1.
FIJAR PARMETROS DE MEDICIN
ALTO
MEDIO
BAJO
Amplia incidencia de la variable estudiada en la

Gestin.
Relativa incidencia de la variable estudiada en la
Gestin.
Poca incidencia de la variable estudiada en la
Gestin.
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 10: EJEMPLO MATRIZ ESCALAS DE MEDICIN
PONDERACIN DEL IMPACTO

2. ESTABLECER ESCALAS DE MEDICIN.
ALTO
MEDIO
NUMRICA
10
5
ALFABTICA
A
B
OTROS
BAJO
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 5 (EJEMPLO):
MATRIZ 117: EJEMPLO MATRIZ IMPACTO FORTALEZAS
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 6 (EJEMPLO):
Elaborado por: MA&C

MATRIZ 7 (EJEMPLO):
MATRIZ 13: EJEMPLO MATRIZ IMPACTO DEBILIDADES
MATRIZ 8 (EJEMPLO):
MATRIZ 14: EJEMPLO MATRIZ IMPACTO AMENAZAS
Elaborado por: MA&C

2.8.4. MATRICES DE ACCIN (9 12).
Dentro de las Matrices de Accin encontramos a la Matriz de reas de Ofensiva
Estratgica que combina Fortalezas y Oportunidades, esta matriz nos ayuda a
determinar cules constituyen las ventajas o posiciones a favor que posee la
empresa y que le pueden ayudar a aprovechar las oportunidades ms relevantes.
La Matriz de Defensa Estratgica que se realiza con Debilidades y Amenazas, esta
matriz permite definir cules son las debilidades ms importantes y que
constituyen un problema al momento de combatir las amenazas inminentes.
La Matriz de reas de Respuesta Estratgica que conjuga Fortalezas y Amenazas, y
sirve para determinar cmo podemos mediante los puntos fuertes de la empresa
enfrentar a las amenazas ms relevantes.
Y finalmente la Matriz de reas de Mejoramiento Estratgico que une Debilidades
y Oportunidades, esta matriz ayuda a determinar cules son los puntos menos
fuertes de la empresa y que deben ser mejorados para poder aprovechar al
mximo las oportunidades ms notables que se presentan.
MATRIZ 15: MATRIZ IMPACTO CRUZADOS
IMPACTOS CRUZADOS.
NIVEL DE INCIDENCIA
ENTRE VARIABLES (INTERNO / EXTERNO)
OFENSIVA
++
FO
DEFENSIVA
-DA
RESPUESTA
+FA
MEJORAMIENTO
-+
DO
Como las fortalezas apoyaran el alcanzar las oportunidades
Como las debilidades maximizaran las amenazas
Como las fortalezas minimizaran el efecto de las amenazas
Como las debilidades limitaran el acceso a las

Oportunidades
Elaborado por: MA&C
Los usos que se pueden dar a estas Matrices son mltiples, ya que permiten
determinar directrices de accin estratgica, que se pueden aplicar en Anlisis
Prospectivo, en Gestin de la Calidad, en Toma de Decisiones entre otras.
i. Construccin de las Matrices de Accin.
Un aspecto muy importante que se debe considerar este dado al estructurar las
matrices. Las matrices se construyen en base al resultado de las Matrices de
ponderacin del impacto, es decir se da preferencia a los impactos considerados
como altos para estructurar tanto filas como columnas a compararse, pero al no
ser una metodologa rgida, el criterio tiene cabida y si algn aspecto considerado
como de impacto medio tiene relevancia para el negocio, se lo considera. I. Escala
de Medicin.
Se fija una escala de comparacin, preferentemente basada en impares con
rangos no muy altos de diferencia entre s (la escala utilizada en los ejemplos 5 =
impacto alto, 3 = impacto medio, 1 = impacto bajo), con la finalidad de que las
interacciones presenten diferencias. Al igual que en las matrices de ponderacin
de impacto se debe evitar los impactos medios por las razones ya citadas.
ii.
Gestin de la Matriz.
Una vez ponderadas de acuerdo a las escalas fijadas las relaciones entre los
aspectos internos y externos evaluados se procede a obtener sumas aritmticas
tanto de filas como de columnas, promediando estos resultados en cada caso (es
decir un promedio en filas, y un promedio en columnas) y se obtienen como
resultado los aspectos estratgicos cuyos totales estn sobre el promedio
obtenido. Estos resultados se comparan luego en la Matriz Sntesis Estratgica y
se obtiene las conclusiones finales del Anlisis Situacional que bien pueden servir
como directrices de accin en anlisis rpidos o light y/o bien para fijar objetivos
alineados con el enfoque del Balanced Scorecard 11 al permitir alinear las
Iniciativas estratgicas con los resultados del Diagnostico Estratgico.
Valor de la Matriz = Total suma de filas o columnas
Nf= Numero de filas
Nc= Numero de Columnas
PM
Promedio de Matriz
(filas o columnas)
Valor de la Matriz
_________________
Nf
11 Balanced Scorecard Pg. 180
Valor de la Matriz
_________________
Nc
ILUSTRACIN
:
15: FODA
Otro clculo importante que se realiza con las Matrices de Accin tiene que ver
con el Ratio de Balance de Fuerza. Se trata de un porcentaje que describe cul de
los dos aspectos que se comparan en la matriz se impone, obteniendo
conclusiones respecto al principal criterio que definir las Iniciativas Estratgicas.
RBF
Ratio Balance Fuerza =
Valor de la Matriz
__________________________
Ponderacin Alta x Nfx Nc
ASPECTOS SELECCIONADOS MATRIZ FO.

Al Aplicar la formula PM al caso presente se obtiene que los resultados fueron:
PM f = 69,27; PM c = 38,1 por tanto los aspectos tomados en cuenta a partir de
esta matriz son:
Contacto directo y personalizado con el cliente.
Buen manejo de archivos y documentacin de clientes.
Recursos disponibles para capacitacin del personal.
Oficina matriz ubicada en una provincia que presenta un alto crecimiento.
Posibilidad de realizar campaas publicitarias para incrementar sus

clientes.
Posibilidad de formalizar convenios con instituciones que permitan la

formacin y capacitacin del talento humano.
Evolucin en la administracin de procesos, posibilidad de certificaciones

y automatizacin (BMP)
Estandarizacin y mejoras en el sistema de cooperativas para la provisin,

ejecucin de proyectos y convenios de entidades externas.
Adopcin de mejores prcticas en procesos (Benchmark) que ya han sido

probados en otras ifis nacionales o extranjeras.
Nuevos segmentos con capacidad de ahorro y endeudamiento.
Creacin de nuevos puntos de venta para incrementar la capacidad y

transaccionalidad.
Ampliacin de canales transaccionales.
Existen posibilidades de expansin en el sector rural que actualmente se

encuentra poco atendido.
Es decir, se recomienda tomar la ofensiva estratgica en los factores acotados

anteriormente ya que son los que permitirn emprender acciones que podran
desarrollar ventajas competitivas sustentables para la Organizacin.
MATRIZ 9 (EJEMPLO):
MATRIZ 16: EJEMPLO MATRIZ REAS OFENSIVAS FO
Elaborado por: MA&C
El resultado de RBF fue de: 69,27% lo que se interpreta como una gran probabilidad de que se puedan capitalizar las
oportunidades del entorno a partir de las fortalezas,
pero que las acciones ofensivas debern ser de todas maneras bastante prudentes.
ASPECTOS SELECCIONADOS MATRIZ DA.

Al Aplicar la formula PM al caso presente se obtiene que los resultados
fueron:
PM f = 46; PM c = 54, por tanto los aspectos tomados en cuenta a partir
de esta matriz son:
Inadecuada gestin financiera.
Falta de polticas de liquidez.
No contar con un plan de contingencia de liquidez.
Limitada capacidad por parte de la alta direccin en concrecin en

alianzas estratgicas institucionales.
Inadecuada gestin en la recuperacin de cartera.
Falta de documentacin de la poltica para la capacitacin y

colocacin de productos microfinancieros.
Dbil patrimonio institucional.
Insuficiente gestin de planificacin estratgica.

En este caso se identifican las prioridades que generan mayores riesgos a la
gestin del negocio es decir los aspectos que representan mayores peligros de no
actuarse coherente e inmediatamente en la lgica Organizacional.
MATRIZ 10 (EJEMPLO):
MATRIZ 17: EJEMPLO MATRIZ DA
El
aborado por: MA&C
El resultado de RBF fue de: 77.14% lo que se interpreta como una amplia probabilidad de que las debilidades tiendan a
maximizar el efecto de las amenazas por lo que se hace imprescindible contar con iniciativas defensivas por parte de la
entidad
ASPECTOS SELECCIONADOS MATRIZ FA:

fueron:
PM f = 38; PM c =35, por tanto, los aspectos tomados en cuenta a partir
de esta matriz son:
Contar con un manual de polticas y procedimientos de crdito de
acuerdo a las disposiciones y regulaciones emitidas por los
organismos de control.
Toma de decisiones financieras basadas en polticas de control

interno.
Recursos disponibles para capacitacin del personal.
Posibilidad de realizar campaas publicitarias para incrementar

sus clientes.
Haber adoptado las exigencias de las entidades de control

De aqu se concluye en directrices que podra ayudar a mitigar los peligros
externos que no dependen de la Entidad, pero que sin embargo representan
exclusivamente paliativos puesto que por mayores que sean las fuerzas de una
Organizacin esta no puede cambiar drsticamente su entorno.
MATRIZ 18: RESPUESTA ESTRATGICA FA
Elaborado por: MA&C

El resultado de RBF fue de: 62.73% lo que se interpreta como una probabilidad media de que las fortalezas existentes eviten el efecto
nocivo de las amenazas del entorno a la gestin de la entidad. Comparando con la matriz FO, debido a que el factor comn en
ambas son las fortalezas podemos concluir que la organizacin bien puede apoyarse en desarrollar an ms su
potencial interno, esto deber sin embargo ser ratificado por otras herramientas como la matriz GE .
MATRIZ 19 MEJORAMIENTO ESTRATGICO DO:
Elaborado por: MA&C
ASPECTOS SELECCIONADOS: MATRIZ DO

El resultado de RBF fue de: 70,29% lo que se interpreta como una probabilidad
intermedia de que las
debilidades tiendan a erosionar la posibilidad de capitalizar las oportunidades que
el entorno brinda lo que hace imprescindible la necesidad de una fuerte mejora
interna.
fueron:
PM f = 70; PM c = 49, por tanto los aspectos tomados en cuenta a partir
de esta matriz son:
Alta rotacin del personal

Inadecuada gestin financiera.
Falta de polticas de liquidez.
Inadecuada gestin en la recuperacin de cartera.
Dbil patrimonio institucional.
Insuficiente sistema de gestin de calidad.
Insuficiente gestin de planificacin estratgica.
Esta Matriz entrega resultados cuyo significado tiene que ver sobre todo con
reas de mejoramiento que pueden acentuar en el mediano plazo los factores
negativos del negocio e impedir a la Organizacin capitalizar los beneficios
potenciales que el mercado les ofrece.
2.8.5. MATRIZ SNTESIS ESTRATGICA (13).

Esta matriz resume las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
constituyen la clave para la formulacin de directrices estratgicas a corto,
mediano y largo plazo y que permitirn hacer buen uso de las ventajas que posee
la empresa para aprovechar las oportunidades que el mercado presenta, as
como las acciones para disminuir los problemas o puntos dbiles que presenta
minimizando el impacto que pueden tener las amenazas detectadas.
Finalmente encontramos como resultado de las matrices, fortalezas que deben
ser maximizadas, las oportunidades ms importantes a ser aprovechadas, las
debilidades que deben ser tomadas en cuenta para su mejoramiento y
finalmente las amenazas que deben ser minimizadas. Cabe acotar que a partir
de este punto del anlisis el origen de los resultados es decir si estos fueren
Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas, pasa a ser relativamente
irrelevante puesto que ya se han determinado Directrices de accin respecto a
las que se definirn Objetivos estratgicos que se materializarn en base a una
Estrategia Corporativa efectiva.
MATRIZ 20: MATRIZ SNTESIS ESTRATGICA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FO
FA
DO
DA
Elaborado por: MA&C
En lo que respecta al anlisis de Ratio de Balance de Fuerza 12 (RBF) de las

Matrices analizadas partimos de que se han encontrado los siguientes resultados
en trminos numricos:
MATRIZ 21: MATRIZ ESTRATGICOS TRMINOS NUMRICOS
Elaborado por: MA&C
Se concluye que las acciones deben iniciar por maximizar los factores positivos
internos que tiene el negocio, puesto que tiene una ventaja nfima sobre los
factores negativos, es decir s, evidenciando todos los porcentajes en conjunto
que las acciones ms importantes tendrn que estar destinadas al interior de la
organizacin, maximizando las fortalezas y reduciendo las debilidades con la
finalidad de alcanzar en el mediano plazo la estabilidad en la organizacin dando
prioridad al aspecto interno como medio, para alcanzar beneficios externos en el
trayecto de logro de una visin.
MATRIZ 22: EJEMPLO MATRIZ SNTESIS ESTRATGICA
12 Ratio Balance Fuerza Pg. 82.
Elaborado por: MA&C

El resultado de la Matriz Sntesis se agrupa en Temas y Ejes Estratgicos, el
planteamiento fue siempre basarse en Procesos basados en la lgica de Metas
por proceso entendindose a las Metas como el rango de validez de los kpi y de
los kpr. Si se respeta la integralidad del proceso es decir habiendo despus de
haber depurado y seleccionado el esquema desde el inicio, cada Indicador tendr
un significado profundo en que sus caractersticas como detector, Evaluador y

Ejecutor, podrn reflejar otras situaciones como en el siguiente ejemplo que se
asocian al tipo de riesgo generado dentro de una entidad financiera:
EVIDENCIA 1.0: TEMAS Y EJES ESTRATEGICOS, ENFOQUE
INTEGRAL, VISUALIZACION AGREGADA RIESGOS:
Elaborado por: MA&C
2.8.6. EL ENFOQUE MAXI - MINI.

La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. Algunas de las estrategias pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada.
i.
Pre Iniciativa DA (Mini-Mini)
El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs Amenazas), es el de minimizar

tanto las debilidades como las amenazas.
ii.
Pre Iniciativa DO (Mini-Maxi)
El objetivo de la estrategia DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta minimizar

las debilidades y maximizar las oportunidades.
iii.
Pre Iniciativa FA (Maxi-Mini)
La estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas de la

institucin que puede copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho
cuidado y discrecin.
iv.
Pre Iniciativa FO (Maxi-Maxi)
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre
la estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades).
Las instituciones podran
aprovechas sus fortalezas utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del
mercado para sus productos y servicios.
La finalidad de las acciones que se obtengan a partir del Anlisis FODA son
siempre reducir significativamente la incidencia de los factores negativos, as
como maximizar el efecto de los aspectos positivos es decir consolidar medidas
frente a los riesgos tanto frente a las potencialidades, El Anlisis Maxi Mini deja
puntual el accionar a seguir en torno a cada tema estratgico que por afinidad se
detectaron.
MATRIZ 23: EJEMPLO MATRIZ PRE-Iniciativa
MATRIZ 1: EJEMPLO MATRIZ DE PRE INICIATIVA
APNDICE I: ANLISIS DE AFINIDAD13:

DEBILIDAD DEFINITIVA
El Hotel no posee un direccionamiento estratgico claro, lo que produce
un bajo rendimiento y calidad del servicio, cambios de decisin en las
metas y estrategias, distribucin ineficiente de recursos, haciendo a su
vez ms difcil la creacin de una cultura organizacional
DEBILIDAD # 1
La empresa no cuenta con el
lineamiento escrito y difundido
de su filosofa por lo cual el
personal no posee una
identificacin clara con ella, lo
que crea diferencias y
rivalidades entre los empleados,
perjudicando el ambiente
corporativo y haciendo ms
difcil la creacin de una cultura
organizacional
DEBILIDAD # 3
Al no tener una visin ni una
DEBILIDAD # 2
Puesto que no posee polticas

establecidas, las actividades
diarias de la empresa se
desarrollan con menor eficiencia lo
que produce como consecuencia
un bajo rendimiento y calidad en el
servicio que ofrece
DEBILIDAD # 5
El hotel no cuenta con una
13TandazoEna. Diseo de una Estrategia Competitiva para el Hotel Ro Amazonas Internacional
misin establecidas de la
empresa, su personal y en
especial sus directivos no
cuentan con una imagen clara
de hacia dnde deben
encaminar sus acciones ni
tampoco conocen para que lo
estn haciendo, lo cual ocasiona
problemas de cambios de
decisin en las metas y
estrategias que se desea
alcanzar
planificacin, por lo cual no puede

distribuir correctamente sus
recursos y su tiempo afectando
directamente a su desempeo
Elaborado por: MA&C
APINDICE II : MAPAS DE COMPETENCIA:
ILUSTRACIN 16: MAPA DE COMPETENCIA
Son Herramientas graficas

que permiten:
1 Identificar
las
caractersticas
que
diferencian
a
las
empresas en la industria
(precio/calidad,
rango
geogrfico,
integracin,
amplitud de lnea, etc.)
2 Trazar DE
un mapa de dos
2.8.7. MATRICES
variables E (las
ms
PONDERACIN
significativas
no
IMPACTO
(EFI Y
directamente
EFE). relacionadas
cuantitativas
o
:
Herramientas graficas
que identificadas
cualitativas)
permiten:
Permiten valorar
y priorizar las Son
connotaciones
gerenciales
en
1.caractersticas
Identificar
las
diferencian
aindustria
lasque
empresas
3
Agrupar
las empresas
en
la
precio/calidad,
(
rango
las matrices resumen como de mayor
impacto
geogrfico,
integracin,
amplitud
de
lnea,de
etc.)
similares
en
grupos
2.Trazar
un
mapa
dos
variables (las- ms
significativas
no
directamente
relacionadas
estratgicos,
con
un
cuantitativas
o
cualitativas)
3.Agrupar
las
similares
enempresas
grupos
tamao
proporcionado
al
estratgicos,
con
un
tamao
market
- proporcionado al
market-share
2.8.7. MATRICES DE PONDERACIN E IMPACTO (EFI Y EFE).
Permiten valorar y priorizar las connotaciones gerenciales identificadas en las

matrices resumen como de mayor impacto al considerarse de impacto alto a
aquellas implicaciones que pueden tener efectos de una magnitud considerable
en la Gestin del negocio, y como bajo se categorizan a aquellos efectos
limitados, aislados o muy poco duraderos en las diferentes reas.
ILUSTRACIN 17: EFE Y EFI
El procedimiento operativo para utilizar estas matrices consiste en realizar los

pasos siguientes en forma secuencial:
Definir una escala de ponderacin base
2) Se recomienda que sea una misma escala que guarde referencia con las
matrices de ponderacin de impacto.
3) Calificar cada factor de la matriz.
4) Repartir el peso ponderado de todos los factores en funcin de la suma
de las calificaciones de impacto.
5) Tomar como referencia a la suma total de calificaciones equivalente al
100%.
6) Establecer una Sub escala de ponderacin, cuya finalidad ser
determinar al fina si la organizacin est masen riesgo o bien si tiene
potencial.
7) La Sub escala recomendada es de 1 a 4, siendo 1 el valor ms bajo y 4 el
valor ms alto.
8) Dividir la escala es decir utilizar como ponderador de un factor la parte
alta de la escala y la del otro la parte baja.
9) Obtener la media ponderada basada en el producto del peso ponderado
multiplicado por la sub - escala.
10) Interpretar el resultado de la media ponderada en base a la sub escala.
1)
Los resultados relativos se podran interpretar de la manera siguiente:
Suma ponderada en
rango ALTO
PRESENCIA
MAYOR
POTENCIALIDAD
DE
FACTORES
DE
Suma ponderada en
rango BAJO
PRESENCIA MAYORITARIA DE FACTORES DE RIESGO
2.8.7.1 Matriz EFI Evaluacin de Factores Internos.

MATRIZ 25: MATRIZ E.F.I
MATRIZ EFI
N
.
1
2
3
4
5
6
7
8
FORTALEZAS
F1. Contar con un manual de politicas y procedimientos de credito de

acuerdo a las disposiciones y regulaciones emitidas por los organismos de
control.
F2. Toma de desiciones financieras basadas en politicas de control interno.
F3. Contacto directo y personalizado con el cliente.
F4. Buen manejo de archivos y documentacin de clientes.
F5. Seguimiento permanente de las operaciones de crdito concedidas en
toda la cooperativa.
F6. Recursos disponibles para capacitacin del personal.
F7. Contar con productos microfinancieros de acuerdo a las necesidades
de los s
F8. Disponer de un reglamento de inversiones para evitar mantener
recursos econmicos ociosos y minimizar el riesgo de liquidez y mercado.
IMPACT
O
%
RELATIV
O
CALIFICACI
RESULTADO
PONDERAD
O
0,033
0,131
5
5
5
3
0,033
0,033
0,033
0,020
3
4
3
4
0,098
0,131
0,098
0,078
0,033
0,020
3
4
0,098
0,078
0,033
0,098
5
o
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
N
.
1
2
3
F9. Esta definida la visin institucional.

F10. Existen procesos bien definidos en cuanto a las tareas operativas.
5
1
0,033
0,007
3
4
0,098
0,026
F11. Cuenta con un manual de funciones para cada puesto de trabajo.
0,007
0,026
0,007
0,026
0,020
0,059
0,020
0,078
0,007
0,026
0,033
0,131
0,033
0,131
0,033
0,098
0,033
0,098
IMPACT
O
%
RELATIV
O
CALIFICACI
RESULTADO
PONDERAD
O
3
3
0,020
0,020
0,020
1
2
1
0,020
0,039
0,020
4
5
6
7
8
D4. Alta rotacin del personal

D5. Inadecuada gestin financiera.
D6. Falta de polticas de liquidez.
D7. No contar con un plan de contingencia de liquidez.
D8. Limitada capacidad por parte de la alta direccin en concrecin en
alianzas estratgicas institucionales.
D9. Inadecuada gestin en la recuperacin de cartera.
D10. Falta de documentacin de la poltica para la capacitacin y
colocacin de productos microfinancieros.
D11. Falta de seguimiento control y evaluacin de los costos y gastos
operativos.
5
5
5
5
5
0,033
0,033
0,033
0,033
0,033
1
1
1
2
2
0,033
0,033
0,033
0,065
0,065
0,033
0,033
0,033
0,065
0,033
0,033
0,033
0,065
0,033
0,033
9
1
0
1
1
1
2
1
3
F12. Principios y valores de la organizacin que aportan para brindar un

servicio
F13. Alianzas con empresas para ofrecer servicios adicionales.
F14. Buen anlisis del riesgo al conceder un crdito.

F15. Riguroso anlisis de calificacin de riesgo de las instituciones en
dnde se realizarn inversiones.
F16. Oficina matriz ubicada en una provincia que presenta un alto
crecimiento.
F17. Posibilidad de realizar campaas publicitarias para incrementar sus
clientes.
F18. Haber adoptado las exigencias de las entidades de control
F19. Cumplimiento de manual de compras y gastos
DEBILIDADES
D1. Marca no posicionada en el mercado.

D2. Falta de innovacin de la imagen de la cooperativa
D3. Insuficiente competencia del personal para colocacin capacitacin y
recupe
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
0,020
0,020
0,033
0,033
0,033
0,033
0,033
0,033
0,033
0,033
153
1,000
91
2,294
TOTAL EVALUACIN AMBIENTE INTERNO
Elaborado por: MA&C
De acuerdo a la metodologa ilustrada esta Matriz muestra una

Potencialidad baja respecto a los factores estratgicos evaluados desde el
punto de vista interno. Se deben comparar los RBF dems Matrices de
accin para tener una idea global de los cursos de accin que deben
tomarse. Para el caso sera una validacin de que se debe emprender
acciones ofensivas con urgencia debido a que si se espera el pequeo
margen de potencialidad es muy bajo.
2.8.7.2 Matriz EFE - Evaluacin de Factores Externos.
MATRIZ 26: MATRIZ E.F.E
MATRIZ EFE
N
.
-
OPORTUNIDADES
1 O1. Posibilidad de formalizar convenios con instituciones que

permitan la formacin y capacitacin del talento humano.
2 O2. Existencia de propuestas e invitaciones par asistir a eventos
de actualizacin en cooperativismo y reas definidas.
3 O3. Aprovechamiento de tecnologa disponible y uso de software
de cdigo abierto
4 O4. Nueva tecnologa y mdios electrnicos para la presentacin
de servicios y venta de productos
5 O5. filosofa verde: Proyectarse al mercado bajo esa forma
ahorrando costos y recursos con un menor impacto al medio
ambiente.
O6. Evolucin en la administracin de procesos, posibilidad de
6 certificaciones y automatizacin
(BMP)
7 O7. Estandarizacin y mejoras en el sistema de cooperativas para
la provisin, ejecucin de proyectos y convenios de entidades
externas.
8 08. Adopcin de mejores prcticas en procesos (Benchmark) que
ya han sido probados en otras ifis nacionales o extranjeras.
9 09. Demanda de productos y servicios
(personalizados/customizados) segn necesidades de mercado por
regiones y agencias
1 010. Posibilidad de convenios con instituciones donde no tenemos
0 cobertura y convenios con banca de segundo piso
1 011. Alianzas estratgicas con COAC para impulsar productos no
1 financieros.
1 012. Fusin, absorcin o alianzas con otras cooperativas de Ahorro
2 o crdito.
1 013. Apoyo de gobiernos u organismos extranjeros para impulsar
3 programas de cooperativismo.
1 014. Nuevos segmentos con capacidad de ahorro y
4 endeudamiento.
1 015. Nivel relativamente bajo de bancarizacin de la poblacin al
5 Sistema Financiero.
IMPACT
O
%
RELATIV
O
CALIFICACI
N
RESULTAD
O
PONDERAD
O
0,020
0,081
0,012
0,037
0,012
0,049
0,020
0,081
0,020
0,061
0,020
0,081
0,020
0,081
0,020
0,061
0,020
0,081
0,020
0,061
0,012
0,037
0,012
0,049
0,020
0,061
0,020
0,081
0,012
0,037
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
0,012
0,037
017. Apoyo de gobierno para impulsar las finanzas populares,

economa solidaria y vivienda.
018. Diversificacin de ingresos por oferta de nuevos productos y
servicios financieros.
019. Creacin de nuevos puntos de venta para incrementar la
capacidad y transaccionalidad.
0,020
0,061
0,020
0,081
0,020
0,081
0,020
0,081
0,012
0,049
022. Acceso a financiamiento nacional (fondos, programa nacional

de finanzas populares, empredimiento y economa solidaria
PNFPEES) y titularizacin de cartera de banca comunal)
023. Inclusin de las fundaciones en la nueva ley de economia
popular y solidaria, alianzas y/o fusiones
024. La falta de transparencia de la competencia permite captar y
acceder a sus clientes.
025. Mayor diversidad de canales que faciliten la llegada de
productos financieros.
0,020
0,061
0,012
0,037
0,020
0,061
0,012
0,037
0,020
0,081
0,012
0,049
0,020
0,061
0,020
0,081
0,020
0,061
027. Posibilidad de implantar programas de servicios no

financieros como apalancadores de otros productos.
028. Existen posibilidades de expansin en el sector rural que

actualmente se encuentra poco atendido.
029. Posibilidad de captar mercado a travs de atender las
necesidades de segmento de mercado que busca consolidar
deudas.
3 030. Clientes vidos de productos flexibles en relacin a montos,
0 tasas de inters y garantas.
MATRIZ 27: MATRIZ E.F.E
Elaborado por: MA&C
De acuerdo a la metodologa ilustrada esta Matriz muestra una

Potencialidad baja, pero creciente respecto a los factores estratgicos
externos evaluados, por lo que las iniciativas de ofensiva deben apoyarse
en potencializar las oportunidades.
2.8.7.3. MATRIZ DEHOLMES. Matriz de Holmes 14

14 http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf
Es una Herramienta que permite priorizar parmetros que tienen

caractersticas similares. As mismo permite comparar entre s los parmetros y
clasificarlos segn su importancia.
Puede ser utilizada para discriminar los factores de anlisis ambiental interno y
externo, previo a la utilizacin en paralelo a las matrices de ponderacin, EFE Y
EFI. De la misma manera estas matrices de anlisis de factores, pueden darse
o construirse de una lluvia de ideas sobre un tema especfico y criterio de
seleccin de ideas
MATRIZ 28: EJEMPLO DE MATRIZ DE HOLMES.
Elaborado por: MA&C
La Matriz de Priorizacin es una tcnica muy til que se puede utilizar con
los miembros de un equipo de trabajo o con los usuarios de un sistema,
para obtener una solucin sobre un tema o problema determinado. La
matriz le auxiliar clasificando problemas o asuntos (segregados por una
tormenta de ideas) en base a un criterio especfico. As se podr deducir con
mejor claridad cules son los problemas ms relevantes sobre los cuales se
deben tomar acciones inmediatas.
La matriz de priorizacin tambin permite reducir la subjetividad de juicio

sobro los componentes que se desea priorizar. Por lo cual es una muy buena
herramienta para gestionar procesos y proyectos, la escala siempre tendr
que ser un valor intermedio, un mayor y un menor. Construccin de la matriz de Holmes
La matriz est compuesta por columnas y filas, cada una inscrita a cada
factor influyente determinado en la lluvia de ideas, a partir de esto se
procede a evaluar cada determinante en fila contra columna, tomando en
cuenta que la fila y columna con el mismo determinante quedara vaca, en
el resto se pondera de la siguiente manera en el ejemplo anterior:
-
0,0 si la fila es menos importante que la columna

0,5 si la fila y columna es de igual importancia
1 si la fila es ms importante que la columna
Se procede a obtener la sumatoria de las filas, por consiguiente, se procede

a sacar los porcentajes de cada uno de los factores horizontalmente, lo cual
se divide la sumatorias de cada una para la suma total; la importancia de
los determinantes se basa en el orden descendente de los porcentajes.
Ejemplo de cmo construir una matriz de Holmes 15
La siguiente matriz representa una estructura de cmo se construye la matriz
de Holmes.
MATRIZ 29: MATRIZ DE HOLMES (MODELO DE CONSTRUCCIN ESCALA 0,5; 1; 2)
15 http://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/2087/1/CD-0709.pdf
Elaborado por: MA&C
Construccin de matriz de Holmes, ejemplo real 16

Despus de haber definido los determinantes a incluir en la matriz Holmes,
con ayuda y segregacin de las matrices como el F.O.D.A., las matrices de
ponderacin, matrices EFE y EFI, se coloc los mismos en la matriz de
priorizacin (Holmes), para analizar cules son los factores de mayor
importancia que afectan a la organizacin o al problema en s, como se
muestra a continuacin:
16 http://sigp.sena.edu.co/soporte/Plan/03_Matriz%20de%20priorizacion
MATRIZ 35: MATRIZ DE HOLMES FORTALEZAS
Elaborado por: MA&C
El total de ponderacin de la matriz de Holmes de Fortalezas es del 180.50

puntos, valor que sirve como base para poder obtener los porcentajes
individuales por cada factor en anlisis
Para lo cual se establece jerarquas para cada uno de los factores orden
descendente, lo cuales se definirn como los ms importantes los que se
encuentren por encima del promedio de todos los porcentajes
preestablecidos.
MATRIZ 30: PRIORIZACIN DE FACTORES (FORTALEZAS)
PRIORIZACIN DE FACTORES (FORTALEZAS)
1 F14. Buen anlisis del riesgo al conceder un crdito.

F15. Riguroso anlisis de calificacin de riesgo de las
2
instituciones en dnde se realizarn inversiones.
3 F9. Esta definida la visin institucional.
4 F16. Oficina matriz ubicada en una provincia que
presenta un alto crecimiento
F5. Seguimiento permanente de las operaciones de
crdito concedidas en
5 toda la cooperativa.
F7. Contar con productos microfinancieros
de acuerdo a las necesidades de
6 los socios.
F2. Toma de desiciones financieras basadas en politicas
7
de control interno.
8 F3. Contacto directo y personalizado con el cliente.
9 F10. Existen procesos bien definidos en cuanto a las
tareas operativas.
1 F11. Cuenta con un manual de funciones para cada
0 puesto de trabajo.
F1. Contar con un manual de politicas y procedimientos
1
de credito de acuerdo a las disposiciones y regulaciones
1
emitidas por los organismos de control.
1 F6. Recursos disponibles para capacitacin del personal.
2
F8. Disponer de un reglamento de inversiones para
1
evitar mantener recursos econmicos ociosos y
3
minimizar el riesgo de liquidez y mercado.
1 F4. Buen manejo de archivos y documentacin de
4 clientes.
1 F12. Principios y valores de la organizacin que aportan
5 para brindar un servicio de calidad.
1 F18. Haber adoptado las exigencias de las entidades de
6 control
1 F19. Cumplimiento de manual de compras y gastos
7
1 F17. Posibilidad de realizar campaas publicitarias para
9,42%
9,42%
8,03%
7,76%
7,76%
6,93%
6,93%
6,09%
5,82%
5,54%
5,26%
4,43%
3,60%
3,32%
3,05%
2,22%
1,94%
1,39%
8 incrementar sus clien

1 F13. Alianzas con empresas para ofrecer servicios
9 adicionales.
Elaborado por: MA&C
1,11%
Anlisis de la matriz de Holmes (Fortalezas)

La Matriz Holmes nos ayuda a identificar las fortalezas ms importantes
y considerando el porcentaje obtenido en la matriz de ponderacin de
impactos, se seleccionan 6 fortalezas que representan el 49,32% del
total de estos factores.
Para este caso, en el anlisis de las fortalezas, desprendemos de la matriz

de impactos los factores ms importantes, y su relacin con los factores
jerarquizados de la matriz de Holmes debe tener relacin, la diferencia es
que podemos diferenciar cuales es ms prioritaria.
MATRIZ 31: MATRIZ DE HOLMES DEBILIDADES
Elaborado por: MA&C
El total de ponderacin de la matriz de Holmes de Debilidades es del

163.50 puntos, valor que sirve como base para poder obtener los
porcentajes individuales por cada factor en anlisis
Para lo cual se establece jerarquas para cada uno de los factores orden
descendente, lo cuales se definirn como los ms importantes los que se
encuentren por encima del promedio de todos los porcentajes
preestablecidos.
MATRIZ 32: MATRIZ DE PRIORIZACIN (DEBILIDADES)
PRIORIZACIN DE FACTORES
1
10,15%
D5. Inadecuada gestin financiera.
8,92%
D4. Alta rotacin del personal
7,69%
D9. Inadecuada gestin en la recuperacin de cartera.
7,38%
7,08%
D3. Insuficiente competencia del personal para colocacin capacitacin y recuperacin
7,08%
D11. Falta de seguimiento control y evaluacin de los costos y gastos operativos.

D10. Falta de documentacin de la poltica para la capacitacin y colocacin de productos
microfinancieros.
6,77%
D6. Falta de polticas de liquidez.
6,15%
D1. Marca no posicionada en el mercado.
5,54%
10
11
12
13
14
15
16
17
18

D7. No contar con un plan de contingencia de liquidez.
D2. Falta de innovacin de la imagen de la cooperativa
D8. Limitada capacidad por parte de la alta direccin en concrecin en alianzas estratgicas
institucionales.

5,23%
5,23%
4,92%
4,92%
4,31%
3,69%
2,46%
1,54%
0,92%
Elaborado por: MA&C
Anlisis
La Matriz Holmes nos ayuda a identificar las debilidades ms importantes y
considerando el porcentaje obtenido en la matriz de ponderacin de impactos,
se seleccionan 6 debilidades que representan el 48.3% del total de estos

factores.
Para este caso, en el anlisis de las debilidades, desprendemos de la matriz

de impactos los factores ms importantes, y su relacin con los factores
jerarquizados de la matriz de Holmes debe tener relacin, la diferencia es
que podemos diferenciar cuales es ms prioritaria. De la misma manera,
estos factores deben tener una secuencia lgica como los puntajes ms
ponderados con las matrices de Accin DO y DA
MATRIZ 33: MATRIZ DE HOLMES OPORTUNIDADES
Elaborado por: MA&C
El total de ponderacin de la matriz de Holmes de Oportunidades es del

364.50 puntos, valor que sirve como base para poder obtener los porcentajes
individuales por cada factor en anlisis
Despus de haber determinado los porcentajes en orden descendente, se
muestra los factores ms importantes
MATRIZ 34: MATRIZ DE PRIORIZACIN
(OPORTUNIDADES)
PRIORIZACIN DE FACTORES (OPORTUNIDADES)
1
O6. Evolucin en la administracin de procesos, posibilidad de certificaciones y
5,98%
5,65%
5
6
7
automatizacin (BMP)
O3. Aprovechamiento de tecnologa disponible y uso de software de cdigo abierto
09. Demanda de productos y servicios (personalizados/customizados) segn necesidades de mercado por
regiones y agencias
O7. Estandarizacin y mejoras en el sistema de cooperativas para la provisin, ejecucin de proyectos y
convenios de entidades externas.
019. Creacin de nuevos puntos de venta para incrementar la capacidad y transaccionalidad.
018. Diversificacin de ingresos por oferta de nuevos productos y servicios financieros.
4,43%
9
10
012. Fusin, absorcin o alianzas con otras cooperativas de Ahorro o crdito.

O4. Nueva tecnologa y mdios electrnicos para la presentacin de servicios y venta de productos
4,43%
4,32%
11
12
13
14
18
014. Nuevos segmentos con capacidad de ahorro y endeudamiento.

3,88%
030. Clientes vidos de productos flexibles en relacin a montos, tasas de inters y garantas
. 3,88%
3,77%
O1. Posibilidad de formalizar convenios con instituciones que permitan la formacin y capacitacin del talento
3,77%
humano.
029. Posibilidad de captar mercado a travs de atender las necesidades de segmento de mercado que busca
3,54%
consolidar deudas.
08. Adopcin de mejores prcticas en procesos (Benchmark) que ya han sido probados en otras ifis
3,43%
nacionales o extranjeras.
010. Posibilidad de convenios con instituciones donde no tenemos cobertura y convenios con banca de
3,21%
segundo piso
027. Posibilidad de implantar programas de servicios no financieros como apalancadores de otros productos.
2,88%
19
20
015. Nivel relativamente bajo de bancarizacin de la poblacin al Sistema Financiero.

028. Existen posibilidades de expansin en el sector rural que actualmente se encuentra
2,88%
2,66%
21
poco atendido.
2,66%
3
4
15
16
17
5,43%
5,32%
5,09%
4,65%
4,54%
22
23
24
011. Alianzas estratgicas con COAC para impulsar productos no financieros.

025. Mayor diversidad de canales que faciliten la llegada de productos financieros.
024. La falta de transparencia de la competencia permite captar y acceder a sus clientes.
013. Apoyo de gobiernos u organismos extranjeros para impulsar programas de cooperativismo.
25
022. Acceso a financiamiento nacional (fondos, programa nacional de finanzas populares, empredimiento y
economa solidaria PNFPEES) y titularizacin de cartera de banca comunal)
1,77%
26
017. Apoyo de gobierno para impulsar las finanzas populares, economa solidaria y vivienda.
1,33%
27
O5. filosofa verde: Proyectarse al mercado bajo esa forma ahorrando costos y recursos con un menor
impacto al medio ambiente.
023. Inclusin de las fundaciones en la nueva ley de economia popular y solidaria, alianzas
1,33%
y/o fusiones
O2. Existencia de propuestas e invitaciones para asistir a eventos de actualizacin en cooperativismo y reas
definidas.
0,78%
28
29
30
2,55%
2,33%
2,10%
1,00%
0,44%
Elaborado por: MA&C

Anlisis
Una vez realizada la matriz Holmes para las oportunidades se han seleccionado 6
oportunidades como las ms importantes, estas representan el 33,12% del total de
oportunidades identificadas. Este parmetro fue tomado como resultado de la elaboracin de
la matriz de ponderacin.
MATRIZ 35: MATRIZ DE HOLMES AMENAZAS

JERARQUA
No.
MATRIZ DE HOLMES AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
FACTOR CLAVE
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
1
0,5
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
A21
0,5
A22
0,5
0,5
0,5
A23
A24
A25
A26
0,5
A27
PORCENTAJE
A28
A29
A30
A31
A32
SUMA
10,5
2,05%
0,5
0,5
10,5
2,05%
0,5
0,10%
25
24
32
A1. Demandas de obras institucionales de talento humano competente o

especializada en el sector humano.
A2. Reforma legales estatales que afectan la relacin laboral especialmente
en costos.
A3. Exposicin a eventos de la naturaleza volcn por ejemplo.
15
A4. Intrusin y ataques a nuestros sistemas.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
16
3,13%
20
A5. Regulaciones arancelarias y tributarias desmedidas que afectan a la

importacin de tecnologa limitando la posibilidad de innovacin.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
14
2,73%
A6. Productos y servicios ofrecidos en el mercado con procesos ms

efectivos.
A7. Eventos externos sabotaje que obstaculicen o corten la operatividad y
continuidad de los procesos.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
21,5
4,20%
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
19,5
3,81%
11
14
A8. Disposiciones regulatorias que encarecen el costo de los procesos.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
17
3,32%
17
13
9
10
A9. Presencia prestamistas informales (agiotistas).

1
0,5
1
0
1
1
0,5
1
1
0,5
0,5
0,5
1
1
1
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0
0,5
0
0,5
0
0
0
0,5
0
1
0
1
0
0
0
0
0,5
1
1
0,5
0
0
1
1
1
1
1
1
0
0,5
0,5
0,5
0
0,5
0
0
0
0,5
0
0
1
1
1
1
14,5
17,5
2,83%
3,42%
16
11
A11. Posible aprobacin de leyes que afectaran al sistema de cooperativas

de ahorro y crdito.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
15,5
3,03%
12
A12. Incursin con fuerza del sistema bancario a nichos y segmentos de

mercado de las cooperativas.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
22
4,30%
13
A13. Mayor participacin de la banca pblica en el mercado con nuevos

productos y servicios subsidiados.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
22,5
4,39%
10
14
A14. Programa de expancin de otras cooperativas locales a mercados

atendidos por la cooperativa.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
21
4,10%
21
15
A15. Incertidumbre en el marco regulatorio que reduce tasas y tarifas de

productos financieros.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
13
2,54%
A16. Regulaciones al sistema cooperativo en el marco de las SEPS,

aspectos de implementacin costos a (riesgos por ejemplo).
22
16
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
12
2,34%
17
A17. El potencial cambio monetario que deje de lado la dolarizacin y la

afectacin a la estructura del sistema
0,5
31,5
6,15%
18
A18. Exposicin a movimientos de mercado por eventos externos

relacionados con la crisis econmica mundial.
0,5
30,5
5,96%
29
19
A19. Reformas legales estatales que afecten estructura de gastos

administrativos.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
18 12
20
21
A20. Creciente inseguridad en el pas.

0
1
0
1
1
1
0,5
0,5
1
0,5
0,5
0,5
1
1
1
0,5
0
1
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
1
0,5
1
0,5
0
0
0
0
1
0,5
0,5
1
1
0
0,5
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
14,5
18,5
22
A22. Cooperativas dbiles que afecten la imagen de las dems por cierres y
problemas.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
1
0
0
0,5
30
1
0
0
0,5
0,5
1
0
0,5
0,5
5,5
1,07%
19
23
A23. Ley de economa popular y solidaria, baja mrgenes incrementa gastos

por gestin
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
14
2,73%
31
24
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,98%
25
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
23,5
4,59%
27
26
A24. Riesgos operativos por comunicacin externa, cultura nacional del

rumor.
A25. Fortalecimiento de otros actores del sector financiero as como
endurecimiento de las capacidades operativas de la competencia, mayor
rango de accin.
A26. Entrega indiscriminada de crditos por parte de la competencia que
afecta la calidad de cartera.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
10
1,95%
27
A27. Ampliacin de la atencin de IFIS tradicionales a otros estratos sociales

antes desatendidos.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
21,5
4,20%
28
A28. Alta capacidad financiera y operativa de la competencia para la rpida

expansin.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
22,5
4,39%
28
29
A29. Las IFIS actualmente cuentan con canales electrnicos que permiten la
efectividad en entrega de los productos financieros y no financieros.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
10
1,95%
30
A30. Las IFIS actualmente atiende una mayor cantidad de clientes ya que
cuentan con productos de PYMES en
0,5
0,5
0,5
27
5,27%
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
11
2,15%
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
10,5
1,76%
2,83% 3,61%
microcrdito.
23
31
26
32
A31. Las IFIS actualmente entregan a sus socios del BC

seguro mdico reuniones mensuales y pagos mensuales alta agresividad de
la competencia en la penetracin de zonas de actividad.
A32. Incremento del impuesto a la salida de divisas variaciones del tipo de
cambio que afectan fondos
512
Elaborado por: MA&C
2,05%
100,00%
El total de ponderacin de la matriz de Holmes de Amenazas es del 312.50 puntos,

valor que sirve como base para poder obtener los porcentajes individuales por cada
factor en anlisis
Despus de haber determinado los porcentajes en orden descendente, se
muestra los factores ms importantes
MATRIZ 36: MATRIZ DE PRIORIZACIN (AMENAZAS)
PRIORIZACIN DE FACTORES
1
A17. El potencial cambio monetario que deje de lado la dolarizacin y la afectacin a la estructura del
6,15%
A18. Exposicin a movimientos de mercado por eventos externos relacionados con la crisis econmica
mundial.
5,96%
A30. Las IFIS actualmente atiende una mayor cantidad de clientes ya que cuentan con productos
5,27%
A25. Fortalecimiento de otros actores del sector financiero as como endurecimiento de las capacidades
operativas de la competencia, mayor rango de accin.
4,59%
A28. Alta capacidad financiera y operativa de la competencia para la rpida expansin.
4,39%
6
7
10
A13. Mayor participacin de la banca pblica en el mercado con nuevos productos y servicios subsidiados.
A12. Incursin con fuerza del sistema bancario a nichos y segmentos de mercado de las cooperativas.
4,39%
4,30%
A27. Ampliacin de la atencin de IFIS tradicionales a otros estratos sociales antes desatendidos.
4,20%
A6. Productos y servicios ofrecidos en el mercado con procesos ms efectivos.
4,20%
A14. Programa de expancin de otras cooperativas locales a mercados atendidos por la cooperativa.
4,10%
A7. Eventos externos sabotaje que obstaculicen o corten la operatividad y continuidad de los procesos.
11
3,81%
12
3,61%
13
3,42%
14
A8. Disposiciones regulatorias que encarecen el costo de los procesos.
3,32%
15
16
A4. Intrusin y ataques a nuestros sistemas.

A11. Posible aprobacin de leyes que afectaran al sistema de cooperativas de ahorro y crdito.
3,13%
3,03%
17
18
19
A9. Presencia prestamistas informales (agiotistas).

A20. Creciente inseguridad en el pas.
A23. Ley de economa popular y solidaria, baja mrgenes incrementa gastos por gestin
2,83%
2,83%
2,73%
21
A5. Regulaciones arancelarias y tributarias desmedidas que afectan a la importacin de tecnologa

limitando la posibilidad de innovacin.
A15. Incertidumbre en el marco regulatorio que reduce tasas y tarifas de productos financieros.
22
A16. Regulaciones al sistema cooperativo en el marco de las SEPS, aspectos de implementacin
2,34%
23
A31. Las IFIS actualmente entregan a sus socios del BC seguro mdico reuniones mensuales y pagos
mensuales alta agresividad de la competencia en la penetracin de zonas de actividad.
2,15%
24
A2. Reforma legales estatales que afectan la relacin laboral especialmente en costos.
2,05%
25
A1. Demandas de obras institucionales de talento humano competente o especializada en el sector

humano.
2,05%
26
A32. Incremento del impuesto a la salida de divisas variaciones del tipo de cambio que afectan fondos
provenientes de remesas.
2,05%
27
A26. Entrega indiscriminada de crditos por parte de la competencia que afecta la calidad de cartera.
1,95%
28
A29. Las IFIS actualmente cuentan con canales electrnicos que permiten la efectividad en entrega de los
productos financieros y no financieros.
1,95%
29
A19. Reformas legales estatales que afecten estructura de gastos administrativos.
1,76%
30
31
32
A22. Cooperativas dbiles que afecten la imagen de las dems por cierres y problemas.
A24. Riesgos operativos por comunicacin externa, cultura nacional del rumor.
A3. Exposicin a eventos de la naturaleza volcn por ejemplo.
1,07%
0,98%
0,10%
20
Elaborado por: MA&C
Anlisis
2,73%
2,54%
Los factores preponderantes en las amenazas son 12, estos representan el 70%
del total de amenazas identificadas. Este % fue tomado en base al anlisis de
Conclusin matriz de Holmes
Siendo todos los factores evaluados mediante las matrices de Holmes, se
concluye que, en cada una de las sumas algebraicas totales y ponderaciones de
las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, tenemos: que la
puntuacin total de la matriz de Fortalezas de Holmes de 84.50 que representa
que 6 factores son los ms importantes frente a la matriz de ponderacin de
impactos que arrojan 8 factores ms influyentes, de la misma manera se trabaja
en el resto matrices.
Las ponderaciones:
-
Fortalezas: 63%
Oportunidades: 67%
Debilidades: 73%
Amenazas: 68%
Estos resultados no proporcionan informacin especfica, entre los factores

internos los ms importantes son las Debilidades y frente a la comparacin de
factores de Fortalezas y Amenazas, los ms importantes son Amenazas donde se
impone la clasificacin FA.
Comparando con EFI con una ponderacin de 2.4 que arroja que las ms
importantes son las debilidades y EFE con una ponderacin 2.5 que arroja que los
factores ms importantes son las oportunidades que impone la clasificacin DO.
En comn se obtiene de las matrices de EFE y EFI en comparacin con las
matrices de Holmes el factor comn son las debilidades, y de acuerdo con las
matrices de impactos cruzados en el RBF el resultado arroja que los ms
importantes se encuentra en el DO.
Por conclusin, el cuadrante con ms fuerza donde se deben tomar acciones
estrategias es DO en primer lugar e intervenir por consiguiente en DA, siendo el
factor Debilidades el ms importante en intervenir
2.8.8. MATRICES DE VALIDACIN (14 - 15). B.C.G.: BOSTON CONSULTING
GRUPO
Esta Matriz data de los aos 70 y tiene varias aplicaciones midiendo a las
empresas, a los productos, la factibilidad y viabilidad de objetivos y estrategias. La
aplicacin a utilizarse en la Gestin Estratgica de Negocios es la evaluacin de
portafolios de inversin desde la perspectiva de negocios es decir evaluando en
sus cuadrantes a toda la empresa comparada con empresas y negocios de otros
sectores industriales evaluando ventas, crecimiento de mercado y la produccin
de efectivo (relacionando ingreso y gasto).
De hecho es muy importante el valor agregado de esta matriz ya que `permite

traducir en trminos simples, problemas complejos de Mercado. Los ejes que la
forman son en el de las abscisas (x), la participacin relativa en el mercado es
decir la cuota de la empresa frente a sus competidores (empresas de
caractersticas similares, en el mismo segmento) se mide en x es decir veces,
as se busca comparar los tamaos y capacidades competitivas de las empresas
en una industria (Ej: si la empresa A es 2x la empresa B significa que su capacidad
competitiva es el doble). En el eje de las ordenadas (Y) est el crecimiento
obtenido en la participacin de mercado. Se toma como los mximos de cada eje
las relaciones ms fuertes de crecimiento y/o participacin que se hayan obtenido
en diversos sectores industriales.
MATRIZ 43: MATRIZ EJEMPLO COOPERATIVA
Elaborado por: MA&C
POSICIONE LOS SIGUIENTES NEGOCIOS EN LA MATRIZ

B.C.G
Mide la Tasa de Crecimiento en el mercado de acuerdo a la participacin relativa en el mismo.

Est orientada a medir flujos de efectivo en inversiones.
Requiere de un anlisis profundo para evitar decisiones erradas (simplistas).
Ejercicio especifico
A continuacin se presenta una aplicacin de la matriz BCG en otros sectores
productivos
MATRIZ 38: APLICACIN PONDERACIN MATRIZ B.C.G
Elaborado por: MA&C
El anlisis de los resultados de este ejercicio nos permite evidenciar que lo ideal
en la matriz es ser estrella, hay que relacionarlo claro con el resultado de los
dems anlisis matriciales, pero siempre la idea ser construir una ruta que
permita el logro de una fuerte participacin relativa en el mercado y de un
crecimiento sostenido a travs de acciones estratgicas que se complementen
con las directrices obtenidas en la Matriz 13 por ejemplo. Es importante acotar

que la coherencia estratgica debe estar presente ya que ser muy difcil
encontrar empresas cuya posicin sea dbil y ocupen un buen lugar en esta
matriz.
Ejemplo: B.C.G
LNEA DE
NEGOCIO
FUNDACIN
CON
ENFOQUE
SOCIAL Y
FINANCIERO
TASA
CRECIMIENTO
MERCADO
12%
CUOTA DEL
MERCADO
CUOTA
MAYOR
COMPETIDOR
CUOTA
RELATIVA
30%
10%
3,00
MATRIZ 39: EJEMPLO MATRIZ B.C.G
Elaborado por: MA&C

ANLISIS:
El crecimiento en el mercado sobre todo prestando servicios financieros es alto
(12%) teniendo una participacin creciente en el mercado de las ONG con
servicios similares (30%) lo que le permite tener una participacin relativa siendo
el lder de la industria en la zona geogrfica en que desarrolla sus actividades. Por
tanto, se percibe una reinversin continua de las Utilidades, con una alta tasa de
retorno. Se recomienda entonces acciones estratgicas que ayuden a que siga
creciendo su negocio como las siguientes:
Capacitar al personal promotor de crdito para generar mayor colocacin

crediticia y crecimiento de mercado.
Brindar un servicio de calidad para seguir satisfaciendo las necesidades de
los clientes y mantener su fidelidad.
Disear y estructurar una base de datos de clientes a fin de consolidar un
sistema CRM (relacin con clientes clave) con la finalidad de personalizar la
atencin.
Disear un nuevo Plan de Mercadotecnia que permita identificar a ciencia
cierta los segmentos de mercado actuales y potenciales, as como tambin
identificar las necesidades de los clientes.
MATRIZ G.E.: GENERAL ELECTRIC

Esta segunda Herramienta de validacin permite ratificar criterios obtenidos en la
priorizacin de aspectos estratgicos o bien corregirlos, ya que compara el negocio
analizado respecto a su industria.
Mide la Atractividad de la Industria de acuerdo a la Posicin del Negocio.
Est orientada a posicionar al negocio respecto al sector industrial en el que

participa.
Su interpretacin es simple, pero de mucho contenido.
Se necesita en primer trmino identificar los factores crticos a partir del anlisis
matricial identificados como claves para la gestin institucional de cada tipo de
empresa, se reparte el peso ponderado entre todos los factores participantes (que
son los de importancia para cualquier negocio en esta industria) y luego se opta por
calificar su situacin especfica en la empresa analizada, obteniendo un ponderado
final que permite situar a la decisin de negocio bajo tres posibilidades:
Invertir, es decir direccionar recursos econmicos a sustentar la estrategia

puesto que el mercado responde, as como el negocio tiene posibilidades (Ej.
Google y negocios basados en Internet.
Equilibrar: que significa hasta cierto punto resistir para verificar los
movimientos de mercado en el mediano plazo es decir no tomar decisiones
drsticas.
Retirarse sea salir con las inversiones del mercado actual y re direccionar el
negocio o bien cambiar de negocio a otra industria ms competitiva y de
mejores perspectivas.
MATRIZ 40: MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Elaborado por: MA&C

EJERCICIO 1:
MATRIZ 41: EJEMPLO POSICIN MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Elaborado por: MA&C
La construccin de esta matriz est basada en identificar los Factores claves de

xito, y repartir los pesos ponderados de negocio calificndolos en base a una
escala de ponderacin dual en este caso del 1 al 10, obteniendo una nota
ponderada que se replica en ambos ejes y se interpreta el grfico.
MATRIZ 42: EJEMPLO POSICIN MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Por tanto, la empresa est en una posicin de equilibrio, y la recomendacin es la

prudencia en la gestin del negocio, la idea es mantener sostenible y viable a la
empresa mientras las condiciones del entorno no mejoren o cambien
negativamente.
EJEMPLO: FUNDACIN
MATRIZ 43: MATRIZ GENERAL ELECTRIC FUNDACIN
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 44: POSICIN MATRIZ GENERAL ELECTRIC FUNDACIN
Elaborado por: MA&C
EQUILIBRIO
La organizacin se presenta en el mercado en una posicin de equilibrio eso
quiere decir que se debe ser prudente en el crecimiento que se plantea. Se debe
dar coherencia al esquema estratgico de la Matriz B.C.G que ubica a la empresa
como estrella, por tanto, la idea sera que se vaya desacelerando el crecimiento a
fin de equilibrar y hacer sostenible la posicin como estrella.
ESQUEMA ANALISIS
:
ANLISIS
MATRICIAL
MATRICES EFI / EFE

Validan ponderacin
Riesgo / Potencialidad
MATRICES RESUMEN
MATRICES DE PONDERACIN
DE IMPACTOS
MATRICES DE ACCIN O
IMPACTO CRUZADO
(1-4)
(5-8)
(9-11)
Sintetiza el anlisis
estratgico de una idea
clara de por dnde ira el
Direccionamiento
Estratgico
Ponderan la informacin
obtenida de las matrices
resumen
Permite ver cules son

los factores ms
determinantes que
permitan sacar
Conclusiones
MATRRRIZ
BO
OSTON
CONSULTING GROUP
(14)
Mide la tasa de
crecimiento de la
empresa en el mercado
de acuerdo a su
participacin
MATRIZ GENE RAL ELECTRIC

(15)
Orienta la posicin del

negocio respecto al
sector
2.8.9. MATRIZ PEYEA

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), es otra
herramienta importante para la generacin de la planificacin estratgica. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es:
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una
organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas internas y externas.
GRFICO 20: MATRIZ PEYEA
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas:

Fortaleza Financiera FF y Ventaja Competitiva VC
Y dos dimensiones externas:
Estabilidad del ambiente EA y fuerza de la industria FI
Estos cuatro factores son los cuatro determinantes ms importantes de la
posicin estratgica de la organizacin. A continuacin, se detalla la matriz
PEYEA.
MATRIZ 45: MATRIZ PEYEA
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 46: INDICADORES MATRIZ PEYEA
Elaborado por: MA&C

El vector direccional en la matriz PEYEA nos indica que la empresa debe tomar
una estrategia competitiva, lo que quiere decir que la empresa est compitiendo
bastante bien en una industria con alto crecimiento. Por lo tanto, la empresa podr
acceder a estrategias de desarrollo de diferenciacin que le va a permitir satisfacer
las necesidades ofreciendo cualidades distintivas importantes para el consumidor
y para poder diferenciares de la competencia, estrategia de crecimiento intensivodesarrollo del producto y/o servicio que le va a permitir a la empresa aumentar sus
ventas desarrollando sistema informticos mejorados o nuevos, y estrategia
competitiva del retador ya que se quiere atacar a empresas lderes.
En conclusin, la empresa a travs de la matriz PEYEA muestra que es

internamente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una
industria estable y creciente.
2.8.10. MATRIZ ANSOFF

Es una herramienta con un enfoque estratgico, ayuda a evaluar las opciones y
elegir la que mejor se adapte a su situacin y d el mejor retorno de la inversin
potencial analizando desde dos puntos de vista: Productos y Mercados.
La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra
cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los
productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los
nuevos.
GRFICO 21: MATRIZ DE ANSOFF
Definicin de colores
Altamente
Factible
Factible
No factible
TABLA: DEFINICIN DE COLORES
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le

expondr. Cuanto ms uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical),
aumenta el riesgo.
Penetracin del mercado: Mirndolo desde una perspectiva de negocios,

quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opcin de
bajo riesgo: Se conoce cmo trabaja el producto y el mercado tiene pocas
sorpresas.
Desarrollo de productos o mercados: Exposicin a un nuevo nivel de riesgo

ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o
desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente.
Diversificacin: El mercado puede llegar a tener necesidades y dinmicas

radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede
no funcionar o venderse bien. Dirigirse a un mercado nuevo, con un nuevo
producto aumenta el riesgo an ms.
MATRIZ 47: MATRIZ ANSOOF
Elaborado por: MA&C
ESQUEMA 33:
2.8.11 MODELO CANVAS
El Business Modelo CANVAS busca representar de forma grfica y sencilla la

estructura y elementos claves de funcionamiento de su futura propuesta
empresarial, en consecuencia, esta herramienta busca que su modelo de negocio
sea comprensible para emprendedores e inversionistas.
MATRIZ 48: MATRIZ CANVAS
Elaborado por: MA&C

Red de Partners
Son los aliados estratgicos, es decir aquellos agentes tanto internos como
externos que ayudan a la construccin y entrega de su promesa de valor.
Actividades clave
Son prcticamente las mismas que las de la cadena de valor, recuerde que en la
cadena de valor se separan las actividades de apoyo de las estratgicas, es decir
las que conforman el Core Business de la empresa.
Incluyen Produccin, Ventas, Capacitacin, Mercadeo, Seleccin de proveedores,
Solucin de problemas y Administracin de plataformas
Recursos claves
Son los activos ms importantes que se requieren para hacer el trabajo. Incluyen
los recursos fsicos, humanos, financieros, intelectuales e intangibles.
Estructura de Costos
Son las reas ms importantes de concentracin de costos para la operacin del
modelo de negocio. El objetivo de este punto es que sea claro en qu se deber
invertir y en qu no ser tan necesario hacerlo.
Propuesta de valor
Son los valores agregados, por los que los clientes van a preferir van a preferir su
producto o servicio. Puede ser por el precio, productos personalizados,
diversificacin de productos y servicios, mejoras a productos ya existentes,

servicio, servicio posventa, diseo del producto y accesibilidad.
Relacin con el cliente
Tipos de relaciones que establecer con los segmentos de clientes especficos. Las
relaciones pueden ser autoservicio, contacto directo, servicio personalizado, cocreacin, servicio automatizado, servicio telefnico, servicio online.
Canales de distribucin y comunicacin
Medios a travs de los cuales har llegar su propuesta de valor a sus clientes,
sirven para comunicar y vender.
Publicitar
Dar informacin
Entregar producto
Entrega directa
Entrega con intermediarios
Canales electrnicos
Flujo de Ingresos
Es el dinero en efectivo que la empresa genera a partir de cada uno de los

clientes.
Venta de activos
Tarifas de uso
Valor de suscripcin
Prstamo/Renting/Leasing
Licenciamientos
Corretajes o porcentajes por intermediacin
Publicidad
Segmento de clientes
Es el pblico objetivo al que estar dirigido su producto o servicio.
Localizacin geogrfica
Hbitos de compra
Formas de interaccin con la empresa
Prescriptores que tiene en cuenta
Contactos en comn
MATRIZ 49: EJEMPLO EMPRESA CONSULTORA"
EMPRESA
CONSULTORA
Elaborado por: MA&C

2.8.10. MECANISMO ALTERNATIVO: UTILIZACIN DEL QFD17
Captando la voz del cliente, este instrumento metodolgico permite mejorar el
enfoque de la planificacin estratgica al realizar una comparacin de las
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que posee una organizacin o
entidad y confrontndolas en cuatro tipos de anlisis:
Anlisis del Entorno Interno: Compara Fortalezas con Debilidades, logrando

como resultado el establecimiento del cmo las Debilidades minimizan las
Fortalezas.
Anlisis del Entorno Externo: Compara Oportunidades con Amenazas,

logrando como resultado el establecimiento del cmo las Amenazas
inciden en las Oportunidades.
Anlisis de Potencialidad: Compara Oportunidades con Fortalezas, logrando

como resultado el establecimiento del cmo las Fortalezas maximizan las
Oportunidades.
Anlisis de Vulnerabilidad: Compara Amenazas con Debilidades, logrando

como resultado el establecimiento del cmo las Debilidades incrementan
las Amenazas.
17 CHENG Lin, 1995, Planeamiento de la Calidad, Universidad Federal de Minas Gerais, Pg. 3840
Grficamente, para la implementacin del QFD en el anlisis FODA se observa el

siguiente enfoque de comparacin:
MATRIZ 50: MATRIZ QFD
Elaborado por: MA&C
Para realizar cada uno de los tipos de anlisis establecidos para el FODA se deben
considerar los siguientes criterios de relacionamiento que permitirn ponderar las
interrelaciones de anlisis:
MATRIZ 51: CRITERIOS SMBOLO RELACIN PONDERACIN
Elaborado por: MA&C
Es importante considerar en la realizacin de cada uno de los tipos de anlisis

establecidos para el FODA, el peso o prioridad fueron dados en los talleres de
trabajo; este factor fortalecer o disminuir la priorizacin en las interrelaciones
de anlisis de acuerdo al enfoque del cliente:
MATRIZ 52: MATRIZ SMBOLO - PRIORIDAD
Smbolo
Peso o Priorizacin
Ponderacin
Alta
Media
Baja
Elaborado por: MA&C
As tambin, el resultado obtenido de las interrelaciones de anlisis, de acuerdo a

las ponderaciones realizadas, junto con los criterios de relacionamiento, se enfoca
en dos aspectos:
Ejemplo de la utilizacin del QFD en un anlisis FODA:
MATRIZ 53: EJEMPLO UTILIZACIN QFD EN ANLISIS FODA
Resultado
del Anlisis
Descripcin
Representa la sumatoria de las multiplicaciones del peso

Importancia Absoluta establecido en las interrelaciones por los criterios de
relacionamiento
Importancia Relativa
Es la expresin en forma porcentual de la Importancia

Absoluta y nos permite visualizar de mejor forma los
impactos establecidos por las diferentes interrelaciones
en la matriz
Elaborado por: MA&C

Anlisis de Potencialidad (ejemplo de clculo horizontal)
MATRIZ 54: MATRIZ ANLISIS POTENCIALIDAD HORIZONTAL
Elaborado por: MA&C
Anlisis de Potencialidad (ejemplo de clculo vertical):

MATRIZ 55: MATRIZ ANLISIS POTENCIALIDAD VERTICAL
Elaborado por: MA&C
Anlisis de Potencialidad (Ejemplo de anlisis)

MATRIZ 56 EJEMPLO MATRIZ ANLISIS VERTICAL HORIZONTAL
Elaborado por: MA&C
30.50 %
54 ,23%
56
,33%
,14%
33
MATRIZ 57: EJEMPLO MATRIZ ANLISIS POTENCIALIDAD MEDIANTE

SIMBOLOGA
Ejemplo:
El anlisis de Potencialidad identific la Fortaleza Relacin con autoridades (56,14%) como la ms fuerte en cuanto a
influencia en la gestin de la entidad; y, a la
Oportunidad Credibilidad del Programa (54,23%) como la ms viable en cuanto a la gestin que se debe desempear
en el medio para maximizar el desarrollo Institucional.
Elaborado por: MA&C
2.8.11 RADAR ESTRATGICO

El radar estratgico formula un enfoque general de la situacin presente de la
estrategia organizacional con respecto al marco de referencia en que fue
desarrollada, semaforiza la efectividad potencial de las situaciones / elecciones
permitiendo de esta manera detectar cules son los lmites y zonas de peligro en
los que la aplicacin de la estrategia sera ms difcil.
Se trata de una herramienta creada para determinar la complejidad de emprender
la estrategia mediante una interpretacin de los resultados obtenidos en la
evaluacin de incertidumbre, el anlisis estratgico condensado en matrices de
sntesis y validacin estratgica, adems de la construccin del perfil estratgico
(desarrollo, crecimiento y competitividad) como componentes fundamentales de
la Estrategia Organizacional.
ILUSTRACIN 18: RADAR ESTRATGICO
COMPONENTES DEL RADAR

La composicin del radar se basa en un heptgono, donde cada lado
representa un aspecto a considerar dentro del mbito estratgico definido
para la organizacin, para permitir una mejor comprensin de esta
herramienta se realizar una descripcin de sus componentes. El radar
estratgico analiza siete parmetros fundamentales:
Niveles de Incertidumbre y sus maniobras asociadas.

Matriz Boston Consulting Group como evaluador de la posicin del negocio
(no de su portafolio de productos).
Matriz General Electric que impulsa la decisin de invertir, equilibrar o
retirarse.
Matriz PEYEA cuyas definiciones orientan a la Estrategia hacia acciones,
Competitivas, Agresivas, Conservadoras y Pasivas.
Estrategia de Desarrollo dirigidas a extender el componente de una ventaja
competitiva sostenible para el negocio.
Estrategia de Crecimiento permite definir la parte que permita ascender en
el sistema y el sector.
Estrategia de Competitividad identificar el rol a mantener mediante
acciones efectivas frente a los dems jugadores del mercado.
CONSTRUCCION DEL RADAR

A partir de los parmetros citados, se da un punto de vista concreto, resumido y
preciso de la situacin de la Estrategia Corporativa Organizacional. La idea es ir
ubicando puntos de referencia en cada uno de los siete espacios descritos con
antelacin, determinando cual es la posicin relativa de la organizacin al
respecto, luego se trazan lneas entre los puntos determinados que definen la
estructura de la Estrategia Organizacional, mismos que evidenciaran importantes
resultados a partir de las evaluaciones de prueba realizadas.
ILUSTRACIN 19: CONSTRUCCIN DEL RADAR
Para poder determinar con mayor precisin el riesgo que conlleva cada uno de los
parmetros que conforman la Estrategia Corporativa se estableci una escala de
colores (semaforizacin) y su representatividad donde:
ILUSTRACIN 20: SEMAFORIZACIN DE RADAR ESTRATGICOS EFECTIVIDAD POTENCIAL
ALTA
MEDIA- ALTA
MEDIA BAJA
BAJA
Verde: Nivel de potencial alto de que el componente evaluado tienda a ser

efectivo en la implementacin y/o ejecucin de la Estrategia Corporativa.
Amarillo: Nivel de potencial medio-alto de que el componente evaluado

tienda a ser efectivo en la implementacin y/o ejecucin de la Estrategia
Corporativa.
Anaranjado: Nivel de potencial medio-bajo de que el componente evaluado
tienda a ser efectivo en la implementacin y/o ejecucin de la Estrategia
Corporativa.
Rojo: Nivel de potencial bajo de que el componente evaluado tienda a ser
efectivo en la implementacin y/o ejecucin de la Estrategia Corporativa.
INTERPRETACIN DEL ESQUEMA

Al sintetizar todos los aspectos descritos anteriormente e ir graficando dichos
elementos se puede ir estructurando el esquema as como caracterizndolo a
travs de las siguientes resultantes:
i.
Mientras ms alejado este localizado el trazado del centro del radar las
iniciativas estratgicas se orientan hacia el manejo de mercados o
sectores menos turbulentos generalmente estables en sus indicadores
de cuotas y crecimiento, por otro lado si la grfica est ms cercana al
centro se debe formular planes de accin que permitan manejar un
mercado, un sector ms turbulento, es decir ms cercana al centro
mayor fluctuacin y por ende riesgo de negocio.
ii.
ii. La forma del heptgono resultante indica de tipo de empresa se trata,
si el heptgono tiende a ser regular la organizacin pertenece a los
sectores primarios o secundarios de la economa en tanto que si es
irregular pertenece al sector terciario o cuaternario de la misma, se
interpretara como que la forma del radar tendiendo a la irregularidad
denota que se trata de una organizacin cuyo ncleo de negocio tiende
hacia los intangibles, en tanto que si es ms regular esta direccionada
hacia productos concretos.
iii. Cuanto ms amplio resulta el trazado denota mayor plazo en la
posibilidad de ejecucin de la estrategia, pudiendo inferirse la necesidad
de mayor alcance en la Planificacin Estratgica y su despliegue al
mbito Operativo y/o tctico, en cuanto a la amplitud de sus proyectos y
presupuestos, en tanto que si el diseo resulta ms comprimido se
concluye que hay implcita la inmediatez en la ejecucin estratgica
pudiendo limitarse la Planificacin Operativa y tctica al corto plazo y
proyectos de resultados parciales e inmediatos, de presupuesto
reducido.
iv. La mayor distancia identificada entre los vrtices opuestos, (marca una
diagonal) que mientras ms amplia sea denota mayor complejidad de
las metas trazadas es decir o bien en tiempo (mayor tiempo mayor
dificultad y viceversa) o bien en lo cuantitativo dentro de los valores
previstos para los indicadores de gestin que definen las metas y sus
parmetros.
v. La interpretacin de la escala de color se resume en la preeminencia del
color en el que se ubican los vrtices del polgono, siendo la
interpretacin de acuerdo a la ilustracin XX, concluyendo la efectividad
respecto al color preeminente para permitir visualizar el aporte de cada
una de las siete reas del grafico bajo el criterio de semaforizacin.
2.8.11. VISIN PERIFRICA.

El espacio natural de los negocios es el mercado, el mismo que se encuentra
dividido en varios sectores, lo que define el criterio de industria, agrupando as
actividades o procesos con una misma finalidad, es decir que permiten la
prestacin de bienes y/o servicios especficos. Un sector industrial se define como
un espacio del mercado que ocupa una actividad productiva particular,
desarrollndose e interactuando tanto individual como colectivamente. En este
Universo tan particular referido a los negocios se dan diversas interacciones entre
los sectores que lo conforman, en algunos casos proporcionales directa e
inversamente y en otros ms radicales, es decir industrias que se desarrollan en
paralelo unas a otras o bien mientras unos sectores crecen otros merman hasta
incluso el hecho que si unos sectores industriales surgen otros simplemente
desaparecen.
La interaccin entre los diversos Sectores industriales que conforman un Mercado,
se forma a partir de sus permetros es decir se da basado en sus zonas limite
pudiendo formar, desde desplazamientos independientes tanto de acercamiento
como de separacin, hasta tangencias e intersecciones. La periferia de los
sectores industriales describe en trminos generales los lmites de los mismos,
mismos que en muchos casos pasan a ser imperceptibles por razones de
desarrollo y evolucin,
la inexorable obsolescencia tecnolgica, o bien la
integracin de sectores en base a justificativos de competitividad. Generalmente
la visin perifrica influye fundamentalmente (entre otros factores) en el xito de
una organizacin.
La visin estratgica de un negocio trata de la expectativa de las acciones y la
naturaleza organizacional direccionada hacia un escenario futuro factible en que
la entidad maximice su compromiso de lograr una efectiva capacidad competitiva
en el mercado a mediano y largo plazo. Esta destreza ha logrado a lo largo de la
historia reciente que las organizaciones alineen sus esfuerzos en funcin de
alcanzar esa visin desglosada en metas que fundamentalmente tienen que ver
con aspectos financieros, de mercado, de procesos o bien de su capacidad para su
generacin implcita de valor.
GRFICO 22: ENFOQUE VISIN PERIFRICA
Las exigencias cada vez ms complejas de los desafos contemporneos obligan a

que la visin de cada organizacin cambien de criterio, de pre activo a unos
proactivo es decir cambiar la esencia de solamente asegurar negocios a una
prospeccin que permita generarlos, buscando nuevas reas potenciales que
representen oportunidades reales de inversin. Dichas oportunidades se
encuentran generalmente en las zonas de interaccin de los sectores industriales,
pero para concebirlas con propiedad se debe tener claro el anlisis de las
relaciones generadas en las industrias evaluadas. El filtro para determinar dicho
anlisis lo constituye la aplicacin de una visin perifrica
En trminos funcionales se concibe que una persona normalmente utilice entre el
20 y 50 grados de su ngulo de visin, desafindose a unos impresionantes 180
grados que sera el anlisis de todo el espectro perifrico posible como lo hacen
las grandes aves cazadoras. El mimetizar esa habilidad en trminos
organizacionales se define como la capacidad de visualizar potenciales
oportunidades de negocio en funcin de concebir las propensiones evolutivas de
los sectores industriales.
La visin perifrica es ir ms all de los simples resultados financieros, se trata de
trascender las cifras y tener presente lo que la incertidumbre es capaz de generar
a nivel tanto de riesgo, como de oportunidad concibiendo escenarios dentro de un
cono de posibilidades para en base a las probabilidades de que ocurran o se
presenten espacios de accin determinados, y en funcin de un definitivo grupo
de aspectos factibles, tomar decisiones que las ubiquen al tope de la carrera de
los competidores de la industria.
La saturacin aparente de las denominadas reas de negocio tradicionales se da
con mucha frecuencia dadas las condiciones de mercado actuales, por tanto se
torna critica la capacidad de identificar nuevas reas de emprendimiento
potencial, hecho en el que puede aportar sin precedentes la habilidad de visin
perifrica al visualizar la interaccin de las fronteras de los diversos sectores
industriales [5], por tanto en los movimientos de los bordes que los delimitan se
van definiendo las futuras reas de oportunidad, mismas que se irn validando
conforme se compruebe la consistencia de los nuevos ncleos de negocio

(corebusiness)que se vayan formando. Se trata de proyectar los Planes de negocio
futuro, balanceando el riesgo de cada industria junto a la ponderacin de sus
probabilidades de xito
ILUSTRACIN 21: VISIN PERIFRICA
Un procedimiento que permitir verificar la consistencia del ncleo de negocio, es

la evaluacin de las directrices de los aspectos que definen la naturaleza de la
empresa en forma tradicional, prospectar la situacin de aspectos como la
necesidad que el negocio satisface, el comportamiento futuro el segmento de
mercado, y que tipos de ventaja asociada con el producto o servicio central
permitir consolidar un diferencial competitivo importante en el mediano y largo
plazo.
El concepto de necesidad tiene que ver con la carencia de algn bien o servicio
unida al deseo amplio o restringido de su satisfaccin La necesidades en los
mercados, evolucionan continuamente y varan de acuerdo a un enfoque
individual referido al comportamiento consumidor. Estos cambios marcan las
tendencias en los sectores industriales ya que desde las pocas post gerencia de
la calidad total [8], las empresas estn orientadas a maximizar la satisfaccin total
de los clientes, pudiendo ser una buena aplicacin de la visin perifrica el
anticipar la creacin de nuevas necesidades o su desarrollo al irse
complementando con las actuales.
Otro aspecto clave lo constituye el anticipar visionariamente las predisposiciones
de mercado, es decir prever lo que ocurrir con los aspectos demogrficos que
definen cada segmento (factores como la edad poblacional, su nivel de ingreso,
perfil ocupacional, entre otros), connotaciones geogrficas (como distribucin
poblacional, componentes regionales por ejemplo), factores que cruzados con los
impulsores de la necesidad identificados como los aspectos psicosociales permiten
estructurar de mejor manera las oportunidades de futuro en el mbito de negocio
contenido por cada sector industrial.
Las interacciones potenciales en sectores industriales que una visin perifrica
puede anticipar estn definidas por:
a)
Tendencia: puede tratarse de aproximaciones o separaciones entre industrias lo

que genera situaciones como espacios de potencialidad o de riesgo en lo que a
creacin de reas de negocio se refiere. Como ejemplo podramos citar en el caso
de negocios potenciales lo acontecido con quienes anticiparon las
predisposiciones de la industria de las telecomunicaciones que al irse acercando
en sus espacios limtrofes a los de la industria electrnica dieron el importante
salto cuntico a los sistemas digitales de comunicacin como el caso de las
aplicaciones de telefona celular, entre otras muchas adaptaciones. En el caso de
aspectos de inseguridad se puede identificar reas de riesgo como el cambio
ocurrido en la industria de los materiales de construccin que fueron saliendo
poco a poco de insumos como el asbesto, nocivos a la salud humana, separndose
la industria de la construccin del ala de la industria qumica con base en Crisolito,
una posible caso de la ley de divergencia.
b)
Tangencia: Cuando existen puntos de contacto apenas perceptibles entre los

sectores industriales, es decir se produce una interaccin que bien puede ser
considerada a nivel de su ncleo de negocio o como parte de una o como parte de
otra industria a la vez, pero en forma apenas palpable, o bien ubicando industrias
complementarias por la va de la integracin de negocios adicionales. En el primer
caso se puede ubicar las bombonas de Gas Licuado de Petrleo puesto que aparte
de ser un derivado de la industria hidrocarburifera se trata de un insumo vital en
la industria de los restaurantes
Para potenciar las cocinas, por lo que se desarrolla una nueva industria de
soluciones de gas licuado con mayor capacidad. Otro ejemplo es el de la industria
del entretenimiento con su relacin con el merchandising de bienes relacionados
a las pelculas, atracciones o juegos que promocionen. Bien puede ser el ejemplo
de Tangencia una concepcin a travs de visin perifrica de las leyes de
correlacin entre bienes y servicios que definen los paquetes de localizacin
satelital, seguros y mantenimiento de autos nuevos, o bien los pendrive que
incluyen grabadoras de audio y video as como reproductores de msica,
c)
Convergencia: .La mayora de negocios nuevos surge a raz de visualizar las

interacciones futuras de las intersecciones entre industrias, El negocio de las
bebidas hidratantes surgi de hecho a raz de interrelacionar la industria del
deporte y el bienestar fsico con la de las bebidas envasadas, identificndose una
necesidad de especializar la oferta en bebidas que permitan elevar el rendimiento
de los deportistas a travs de la rpida hidratacin de sus sistemas vitales, los
Smartphones con cada vez ms carga de un computador personal que de un
telfono en su estructura. Por tanto la visin perifrica se ve maximizada cuando
previene estos cruces entra sector y permite tomar posiciones de ventaja a nivel
estratgico capitalizando en muchos casos el efecto de ser el pionero en una
industria naciente o bien el impulso de ser simplemente el mejor.
El criterio prospectivo se torna extremadamente importante para identificar todos
los escenarios factibles para el comportamiento de las fuerzas que controlan el
sector industrial que est siendo estudiado. Por tanto se necesita realizar un
anlisis estructural de la industria para identificar las variables que en el mediano
y largo plazo influirn en los objetivos de las empresas que lo conforman a ms de
en las ponencias de los actores que interactan en ellas, valorando las

aspiraciones de cada Stakeholders por separado e integrndolo en forma puntual
al escenario y sus probabilidades de ocurrencia.
ILUSTRACIN 22: VISIN FUTURA
Es necesario identificar el potencial y la necesidad de adquirir una visin perifrica

en funcin de los requerimientos de la industria. Las exigencias de cada mercado
as como su Atractividad marcaran definitivamente el imperativo de contar con
esta habilidad organizacional clave. Los factores que definen este potencial estn
enmarcados en tres aspectos bsicos: que tan interesante es una industria que
estar marcado por el aporte al Producto Interno Bruto (P.I.B.) de la nacin en la
que se encuentra as como el potencial de GAPS (Brechas entre la produccin
interna y la necesidad real que generalmente se cubren con importacin), en
mercados atractivos por volumen o posicionamiento, los riesgos que enfrenta
medidos generalmente en factores Beta como una tasa de costo de oportunidad
frente a las tasas libres de riesgo para compensar a los potenciales inversionistas
en ello y finalmente la existencia de mediciones que certifiquen el historial y
evolucin en el tiempo de la industria, es decir datos que verifiquen las altas y
bajas del negocio, con la finalidad de establecer una lnea de tiempo con la
posibilidad de hacer anlisis de ruptura (evaluacin de los puntos de inflexin en
una secuencia grafica de datos o coordenadas).
Con estos aspectos reconocidos se deber evaluar el potencial y la necesidad de
generar una visin perifrica para cada empresa, comparando la necesidad alta o
baja de tenerla en determinada industria (matizado por la complejidad y
volatilidad del entorno), versus la fortaleza de su competencia de administracin
de la estrategia (capacidades de planificacin, programacin de actividades y
tiempos, construccin de presupuestos e identificacin de contingencias), se
puede identificar que existen cuatro posibilidades de necesitar implementar una
visin perifrica hacia las tendencias de la industria:
i.
Vigilante: Cuando se interacta con un entorno altamente voltil y

complejo a ms de poseer una elevada capacidad estratgica. Uno de
los mayores desafos contemporneos, que en su mayora lo acepta la
industria tecnolgica y sus ramificaciones.
ii.
Vulnerable: En ambientes complejos y sin una amplia capacidad de

respuesta estratgica, se considera como una tpica situacin de miopa
gerencial, que no permite anticipar los cambios de la industria. Este
sera el caso de industrias que caen en casos como el del ejemplo del
asbesto citado en pargrafos anteriores.
iii.
Enfocado: Cuando se desarrolla en entornos simplificados que no

desafan las habilidades estratgicas del negocio. El caso de las
entidades estatales en muchos pases que actan confiadamente, pero
en forma deficitaria pues sus acciones no satisfacen a sus usuarios.
iv.
Neurtico: el caso de industrias en entornos estables pero que imponen

una levada necesidad de formidables respuestas estratgicas como lo
que ocurre en los mercados del primer mundo cuya constante esa
especializar y personalizar el consumo de bienes y/o servicios.
2.8.12. GESTIN EN LA INCERTIDUMBRE. (INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA).

ESTRATEGIAS DE RESPUESTA A LOS ENTORNOS VOLTILES Y/O EN CRISIS
La estrategia vara significativamente de acuerdo a las condiciones del entorno. La
incertidumbre impone un nuevo estilo de gestin estratgica.
Actualmente en diversos mercados, varias compaas ponen en juego importantes
cantidades de dinero para cambiar en el futuro, la manera fundamental de realizar
determinadas actividades, Como el caso de Kodak, en cuanto a su inversin en
fotografa, tratando de cambiar el pensamiento de la gente a la tecnologa digital,
la alternativa es simple, la estrategia de esperar y ver, con el concerniente riesgo
del dominio de los competidores.
ILUSTRACIN 23: INTRODUCCIN DE PROSPECTIVA
Sist
Riesgo
Riesgo
mico
_ An
Negocio
+
Riesgo
No Sist
mico
lisis / =
Modelos
= Riesgo
Negocio
Incertidumbre
Residual
Al inicio de todo ao y ms an si este tiene connotaciones electorales sumado un

marco de una potencial ambigedad ante la renombrada etapa de crisis a nivel
mundial, surgen muchas dudas en quienes tienen la responsabilidad de decidir
organizacionalmente, tomando en cuenta que
la estrategia vara
significativamente de acuerdo a las condiciones del entorno, la volatilidad hace
que los riesgos tanto a nivel sistmico como a nivel de industria hacen que la
incertidumbre imponga un nuevo estilo de gestin estratgica.
Actualmente en diversos mercados, varias compaas ponen en juego importantes

cantidades de dinero para cambiar en el futuro, la manera fundamental de realizar
determinadas actividades, la alternativa es simple, la estrategia de esperar y ver,
con el concerniente riesgo del dominio de los competidores.
Ante esta realidad los procesos tradicionales de Planificacin estratgica son de
poca ayuda, ya que su enfoque de equilibrio y manejo de tendencias tiende a ser
ms efectivo en ambientes con mayor estabilidad (basados en el criterio de una
visin ms probable de los sucesos de futuro). Al implementar este esquema de
decisin se corre un importante riesgo implcito al evaluar al entorno de manera
binaria, que se asume que es cierto o bien incierto.
Uno de los ejemplos de este hecho es el relativo a Digital Corporation, cuyo C.E.O
Kenneth Olsen.,18 afirmaba en 1977 que jams se necesitara un ordenador en las
casas o que las familias comunes no lo necesitaban, la alternativa es abandonar
todo esquema de previsin y basarse nicamente en la intuicin y la subjetividad
le cost tan caro que en lugar de lograr xitos trascendentales como el de Bill
Gates en Microsoft o el de Steve Jobs con Apple Computer, su historia fue un
ejemplo del otro lado de la moneda.
La aversin al riesgo lleva a menudo a los directivos de la empresa a centrar su
anlisis en modelos de T.Q.M. 19, o reingeniera especialmente de costos recortando
empleos y generando un mayor problema a largo plazo tanto como para la
empresa como para el mercado puesto que se deteriora la curva de experiencia y
aprendizaje as como se hace dao a la economa incrementando el desempleo,
como paliativo a la falta de decisin, entonces el implementar este tipo de
herramienta constituye un argumento subvalorado, respecto a lo que
representara la ejecucin de una Estrategia.
2.8.12.1. ESTRATEGIA EN INCERTIDUMBRE:
En ningn anlisis de negocios, son del todo desconocidas las variables y sus
tendencias en el entorno, existen descriptores que las hacen susceptibles de ser
conocidas como el caso de aquellas referentes a los factores econmicos o a la
tecnologa en vigencia. En todo caso ni el anlisis de modelos o tendencias ms
perfecto erradica el riesgo del factor de incertidumbre de una decisin, a la
incertidumbre sobrante a partir del anlisis se le denomina incertidumbre residual.
2.8.12.2. NIVELES DE INCERTIDUMBRE RESIDUAL.

MATRIZ 58: NIVELES DE INCERTIDUMBRE
Niveles de Incertidumbre Residual.

NIVEL
MODELO
FUTURO SUFICIENTEMENTE CLARO
18 Chief Executive Officer
19 Total Quality Management
OBSERVACIONES
Observaciones precisas de
tendencias.
La incertidumbre residual es
prcticamente nula.
FUTUROS ALTERNATIVOS
El resultado posible es una

alternativa de entre varios
escenarios
especficos
(estimacin
de
probabilidades).
lo
suficientemente
considerable
como
para
influir en las decisiones
potenciales.
- Se identifican variables crticas de anlisis

as como su tendencia llegando a determinar
connotaciones gerenciales de decisin.
Ej: SOAT Seguro Obligatorio de Accidentes de Trnsito.
Demanda Cautiva asegurada por ley.
Se
debe
definir
especficamente
posibilidades de decisin
las
Identificar los factores que influyen en estas

decisiones, las alternativas (se aprueba una
legislacin, pero y luego cuanto tiempo se
tardan en implementarla).
Otro factor a considerar en este escenario es
la influencia de los competidores.
En todo caso se identifican todas las posibles
alternativas de decisin de la manera ms
especfica y clara posible, y se creen
estrategias
para
las
alternativas
implementndose aquella que se ajuste
masal escenario que efectivamente se
ejecute.
Ej: Nuevas Leyes y mandatos, firmas de Tratados de
Libre Comercio.
ABANICO DE FUTUROS
Se identifican varios
posibles escenarios
matizados por diversas
tendencias de variables
muy alta.
Se identifican fuentes de informacin:

Segmentos, estrategias de la competencia,
tamaos potenciales de mercado, ventas
proyectadas, capacidad instalada de los
oferentes de servicios similares.
En todo caso la idea es que si no existe
informacin a la mano se creen los
instrumentos necesarios para levantarla
(investigacin de mercado).
Ej: Inversin en mercados emergentes, o bien Modelos
econmicos como el de dolarizacin.
AUTENTICA AMBIGEDAD
Entorno imposible de prever,

no hay alternativas de
resultados
ni
escenarios
alternativos.
La interaccin en los escenarios nuevos,

cuando hay situaciones tan complejas que
no permiten tener un criterio racional de
anticipacin
(Ej:
primeras
empresas
Este nivel es extremo, con el virtuales, Inversionistas en Rusia post
tiempo
terminara comunista, etc.).
desplazndose a uno de los
niveles alternativos (1, 2,3). Este es el escenario de las tpicas crisis
Latinoamericanas (Bolivia en el 2003 p.ej.)
Incertidumbre
Residual
en que por un lapso indeterminado (pero
=
Incertidumbre Total.
transitorio, no perenne) se instala la

anarqua
que
afecta
inversiones
y
resultados.
La alternativa es no tomar ninguna decisin
mientras dure la situacin hostil.
Ej: Invertir en Iraq o Afganistan..
Elaborado por: MA&C
Qu hacer?
Al realizar el ejercicio de parametrizar la respuesta estratgica de las
organizaciones de acuerdo al nivel de incertidumbre residual al que estn
expuestas, podramos decir que:
MATRIZ 59: MATRIZ RESPUESTA ESTRATGICA
NIVEL
1
2
RESPUESTA ESTRATGICA
Modelo Tradicional (Diagnostico, Direccionamiento, Proyectos, Flujos
descontados).
Diseo de escenarios.(alternativas si/no).
Anlisis de sensibilidad alternando variables.
Obtener probabilidades de las alternativas.
Una vez identificado el escenario ms factible, implementar el modelo
tradicional.
Fundamentalmente se puede identificar ganadores y perdedores de cada
escenario alternativo.
Diseo de escenarios.(alternativas).
Las alternativas ya no son si/no son el resultado de un estudio mas
pormenorizado (Investigacin de Mercado).
El nmero de escenarios estar parametrizado por algn tipo de rango (las
escalas utilizadas en la Investigacin de mercado).
Se debe discriminar bien en los escenarios a desarrollar puesto que es muy
probable redundar en aspectos irrelevantes que no agregan valor.
Hay que considerar que los futuros alternativos son probables y no
necesariamente todos los que vayan a ocurrir.
Es imposible cuantificar el efecto de las estrategias por ello ser necesario
evaluar la flexibilidad de la estrategia para adaptarse, igual en el abanico
debern identificarse ganadores y perdedores, y que pasara si se mantiene
la estrategia actual de la empresa
En este caso prima lo cualitativo.

No se debe abandonar totalmente el anlisis para dar paso a la intuicin.
Las alternativas ya no son si/no son el resultado de un estudio mas
pormenorizado (Investigacin de Mercado).
El nmero de escenarios estar parametrizado por algn tipo de rango (las
escalas utilizadas en la Investigacin de mercado).
Se debe discriminar bien en los escenarios a desarrollar puesto que es muy
probable redundar en aspectos irrelevantes que no agregan valor.
Hay que considerar que los futuros alternativos son probables y no
necesariamente todos los que vayan a ocurrir.
Es imposible cuantificar el efecto de las estrategias por ello ser necesario
evaluar la flexibilidad de la estrategia para adaptarse, igual en el abanico
debern identificarse ganadores y perdedores, y que pasara si se mantiene
la estrategia actual de la empresa.
Elaborado por: MA&C
GRFICO 23: DECISIONES VS INCERTIDUMBRE
DECISIONESVS.
VS.INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE
DECISIONES
NIVELIV
IV
NIVEL
10
%
10%
NIVELIIIIII
NIVEL
25%
25%
NIVELI I
NIVEL
40%
40%
NIVELIIII
NIVEL
25%
25%
Si quisiramos hacer una divisin porcentual de los Problemasy su nivel de

incertidumbre, podramos decir que en el nivel I estaran un 40% de los
Problemas, en el II y III un 50% y el 10% en el nivel IV, dependiendo sobre todo del
Riesgo sistmico y su irregularidad a nivel mundial.
Lo ms importante es entender que en los tiempos actuales, las empresas deben
adaptar su estrategia al nivel de incertidumbre residual de su mercado. Si se
quisiera parametrizar la respuesta estratgica de las organizaciones de acuerdo al
nivel de incertidumbre residual al que estn expuestas podramos decir que:
MATRIZ 59: MATRIZ RESPUESTA ESTRATGICA
NIVEL
1
RESPUESTA ESTRATGICA
Modelo Tradicional (Diagnostico causa efecto, actores,
impactos, Direccionamiento, Proyectos, Flujos descontados).
Diseo de escenarios.(alternativas si/no).

Anlisis de sensibilidad cambiando (varias) variables.
Una vez identificado el escenario ms factible, implementar el
modelo
tradicional.
Fundamentalmente se puede identificar ganadores y perdedores
de cada escenario alternativo.
Diseo de escenarios. (alternativas, mximo tres y muy
diferentes todos, el costo de la redundancia es muy alto).
Los escenarios son todos los probables, no todos los posibles
Las alternativas ya no son si/no son el resultado de un estudio
ms pormenorizado (Investigacin de Mercado: optimista
pesimista, ms probable).
El nmero de escenarios estar parametrizado por algn tipo de
rango (las escalas utilizadas en la Investigacin de mercado).
Se debe discriminar bien en los escenarios a desarrollar puesto

que es muy probable redundar en aspectos irrelevantes que no
agregan valor.
Es imposible cuantificar el efecto de las estrategias por ello
ser necesario evaluar la flexibilidad de la estrategia para
adaptarse, igual en el abanico debern identificarse ganadores
y perdedores, y que pasara si se mantiene la estrategia actual
de la empresa.
En este caso prima lo cualitativo.

No se debe abandonar totalmente el anlisis para dar paso a la
intuicin.
Por lo general la alternativa es mantenerse vigente sin actuar
mientras el escenario se alinea con los niveles del 1 al 3.
Elaborado por: MA&C
2.8.12.3. TOMANDO DECISIONES:

En la gestin de incertidumbre es bsico identificar las posturas estratgicas que
una empresa debe asumir:
i.
Dirigir al mercado hacia la situacin que las empresas conciben como la

ms factible, conduciendo y direccionando las ideas. El caso tpico es el de Kodak
que propende a llevar a la industria fotogrfica por la ruta tradicional en que a
pesar de existir tecnologa digital que ellos mismos proveen, persiste el papel de
los laboratorios de revelado como una parte sustancial del proceso, la otra cara de
la moneda es Hewlett Packard que en el boom digital vende la idea de que con las
impresoras de alta calidad el revelado se personaliza y se hace en casa.
Relacionndola con las estrategias corporativas esta se asemeja a la del Lder.
Configurar:
En este caso las empresas optan por adaptarse a lo que est vigente y
no motivan o incitan cambios, se mantienen como el seguidor de las tendencias
vigentes, este ser el caso de muchos de los sus distribuidores de las empresas de
telefona celular en el Ecuador que con el aparecimiento de un tercero trataran de
emular las tcticas de la competencia, con ms frecuencia se utiliza en el nivel 2
de incertidumbre.
ii. Adaptarse.
Esta postura es frecuente en los niveles de 2 a 4 en el

que las empresas optan a travs de financiar investigacin y desarrollo en forma
altruista, reservan su entrada al mercado cuando los entornos reduzcan su
volatilidad, lo que ocurre frecuentemente con las empresas Farmacuticas. Para
poner en prctica cualquiera de las posturas indicadas antes se debe optar por
una de las tres maniobras siguientes, que conforman lo que se conoce como una
cartera de actuaciones:
iii. Reservarse el derecho a participar.
Son compromisos altos como fuertes inversiones de capital o la

adquisicin de bienes muy costosos esta es la maniobra ms frecuente en la
postura de configuracin, (lo que ocurre con los productos innovadores, el caso de
los productos para el hogar basados en nuevas tecnologas.
iv. Grandes apuestas:
v.
Actan en el mismo sentido que las opciones financieras, es

decir para minimizar el riesgo se opta por acceder a utilidades moderadas o
prdidas calculadas, invirtiendo una cantidad moderada que asegura el derecho a
participar: financiar pruebas piloto, adquirir licencias de tecnologas alternativas.
Esta es una maniobra muy utilizada por quienes se reservan el derecho a
participar y por quienes configuran mercados emergentes (chile hace 10 aos,
India, China).
Opciones:
Acciones que reportan beneficios independientemente

de lo que pueda ocurrir como la inversin destinada a programas de mejoramiento
institucional (Capacitacin, T.Q.M, BSC) se usa en cualquiera de las posturas
identificadas.
vi. Maniobras que no se lamentan:
MATRIZ 60: EJEMPLO ANLISIS DE INCERTIDUMBRE
EJEMPLO: ANLISIS DE INCERTIDUMBRE.
NIVEL DE
INCERTIDUMBRE
RESPUESTA
ESTRATGICA
POSTURA
ESTRATGICA
La empresa se encuentra en un nivel dos de incertidumbre residual

que se denomina Futuros Alternativos, y es donde la incertidumbre
residual es lo suficientemente considerable como para influir en las
decisiones potenciales; en este nivel es necesario definir
especficamente las posibilidades de decisin, se identifican los
factores que influyen en estas decisiones y las alternativas; otro
factor a considerar en este escenario es la influencia de los
competidores, en todo caso se identifican todas las posibles
alternativas de decisin de la manera ms especfica y clara posible,
y se crean estrategias para las alternativas implementndose aquella
que se ajuste ms al escenario que efectivamente se ejecute
Una vez que se ha escogido el modelo o nivel de incertidumbre
residual, es imprescindible considerar las siguientes estrategias como
respuesta al modelo de futuros alternativos:
Diseo de escenarios (alternativas si/no)
Anlisis de sensibilidad cambiando (varias) variables.
Una vez identificado el escenario ms factible, implementar el
modelo tradicional. Fundamentalmente se puede identificar
ganadores y perdedores de cada escenario alternativo.
En la gestin de incertidumbre es bsico identificar las posturas
estratgicas que una empresa debe asumir, para el caso la postura
ser la de Adaptarse, que es donde las empresas se mantienen como
el seguidor de las tendencias vigentes. La postura estratgica de
Adaptacin es la ms conveniente puesto que el mercado turstico es
muy competitivo y se est desarrollando con gran velocidad, sin
embargo, la empresa an no est en posibilidades de constituirse
como el lder del mercado hotelero turstico o de generar ideas
revolucionarias que conduzcan al mercado hacia la aceptacin de
dicho pensamiento. Con esta postura existen mayores posibilidades
de posicionarse como el lder dentro de su propia categora si logra
mantenerse al a par de los cambios en el mercado turstico y
reacciona con agilidad y eficiencia a los mismos.
Elaborado por: MA&C
2.9. LAS PROPUESTAS DE VALOR PARA LOS STAKEHOLDERS
En toda actividad de negocio existen interacciones importantes con los

componentes de su entorno. Al ser las empresas actoras sociales de gran
jerarqua ms aun en nuestro medio contemporneo, siempre ser significativo
considerar todos los grupos de beneficio que estn en su derredor quienes de
forma implcita o explcita mantienen algn tipo de inters en los resultados o
labores de cualquier tipo de organizacin sin mediar para ello el sector econmico
o industrial al que pertenecen.
ESQUEMA 34: STAKE HOLDERS
Por ello ser trascendente que se realicen evaluaciones dentro de la Gestin

institucional destinadas a verificar que tipo de necesidades o beneficios puntuales
buscan esta serie de actores tanto internos como externos respecto a las
organizaciones. Concurrir siempre entonces la imperiosa recomendacin de que
como parte de una gestin transparente se identifique plenamente a todos estos
involucrados, teniendo un inventario lo ms detallado posible de los Stakeholders
actuales o potenciales del negocio.
Conceptualizando a estos actores de la gestin del negocio, como individuos o
grupos que pueden afectar y verse afectados por los resultados estratgicos
logrados, y que tienen una opinin vlida en el desempeo de una organizacin,
se puede ensayar una potencial identificacin por su origen de acuerdo al
siguiente detalle:
MATRIZ 61: ANLISIS DE ACTORES
Mercados Financieros:
Monetarios o de Capital
Accionistas.
Inversionistas.
Proveedores de recursos
(fondeadores).
Estado / Sociedad
Comunidad.
Gobierno.
Medios de Comunicacin.
Gremios.
Organizacionales
financiero
s
Ejecutivos.
Empleados.
Sindicatos.
Mercados / Sectores Industriales
Clientes.
Usuarios.
Proveedores.
Competidores.
Elaborado por: MA&C
Una vez identificados los actores se necesita conocer sus intereses especficos
respecto a la organizacin, de ah la importancia de implementar Sistemas de
Inteligencia de Mercado que adapten las diferentes metodologas de Investigacin
de acuerdo a la escala y potencial de los estamentos especficos que rodean a la
organizacin.
Como ejemplos podemos citar, las Observaciones que se realizan de las

actividades de la competencia, el inventario de los requisitos gubernamentales,
gremiales, y ms importante lo que los clientes opinan en las encuestas y
entrevistas.
Lo ms trascendente est en que cada opinin se actualice permanentemente y
se pondere en forma adecuada para poder jerarquizar las respuestas estratgicas
a cada interesado. Con esta valiosa informacin se deber estructurar acciones
especficas en funcin de la factibilidad e impacto que tengan los intereses
inventariados a partir de las tcnicas de manejo de informacin.
A estas respuestas que se contextualizan con la estrategia empresarial, las
denominamos propuestas de valor, mismas que sern totalmente trascendentes
en funcin de las prioridades identificadas, por ejemplo se puede hablar de un
mayor desarrollo de la cartera de productos, una mejor difusin de la misin de la
empresa, entre otras medidas que permitan mejorar su performance
organizacional.
Un gran valor agregado, al implementar este esquema de gestin basado en la
evaluacin continua de Stakeholders, es el que tiene que ver con definir rangos y
limites en los cuales las metas e indicadores de la organizacin sern validados. A
ms de lograr desarrollar acciones ms precisas y asertivas respecto al mercado;
lo que permitir generar el mejor intangible de la actualidad. El Total Customer
Enthusiasm que consiste en que los clientes valoren mucho ms a las empresas
que prefieren, sintiendo un mejor y mayor nexo de cercana, aumentando as la
posibilidad de tener negocios sostenibles y rentables. Ejemplo aplicativo:
La Matriz de Stakeholders sintetiza los resultados de una fuente primaria
(encuesta, focous group, observacin directa) y los relaciona con los procesos de
la Organizacin (estratgicos, Operativos y Apoyo) a ms de relacionarlos con las
perspectivas del Balanced Scorecard, llegando a definir qu tipo de propuestas de
valor son demandadas por los distintos niveles de Stakeholders, y que debern ser
respondidos a travs de las acciones estratgicas (Criterios) que se implementen
por parte de la Organizacin en los diferentes Proyectos Estratgicos.
MATRIZ 62: MATRIZ STAKEHOLDERS
Elaborado por: MA&C

2.10 PROSPECTIVA ESTRATGICA
2.10.1. LA NECESIDAD DE ANLISIS PROSPECTIVOS.

ESQUEMA 35
: PROSPECTIVA ESTRATGICA
EL DISEO DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS: UNA TCNICA PROACTIVA DE

DECISIN
La prospectiva y los escenarios futuros son dos alternativas muy interesantes, a la

cual la administracin estratgica incorporo como tcnica y modelo de aplicacin.
El futuro no es solamente la prolongacin del pasado, es mltiple e indeterminado.
Los principales motivantes de la incorporacin prospectiva a la gestin estratgica
son:
1) La aceleracin del cambio tcnico, econmico y social, requiere
opciones de largo plazo, cuanto ms aprisa se va, ms lejos deben
iluminar los faros.
2) O bien pensar en el cambio de estructuras con lo que cuanto ms
alto es un rbol, ms pronto hay que plantarlo
En definitiva, optar por una postura pre-activa (asegurar) y / o bien proactiva
(conspiradora) para gestionar mejor los riesgo y oportunidades inherentes a la
actividad de negocio.
ILUSTRACIN 24: TRIANGULO GRIEGO
La Proactividad queda de manifiesto a travs del concepto de preferencia que

significa llevar hacia adelante, supone un concepto y un conjunto de tcnicas que
permiten adelantarse en el futuro basndose en la experiencia del pasado.
Surgiendo una de las metodologas de anlisis prospectivo que opera sobre los
datos del pasado y sobre la apreciacin del presente, de all en base a una
estructura de factibilidades trata de construir un futuro.
La preferencia determina un mundo futurible y la prospectiva construye un mundo
futurable; uno tiene que ver con lo posible y el otro con lo deseable. Esta como
actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias, sino que el
contexto tiene un determinismo ajeno a nosotros.
La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en consecuencia
todo el nfasis en las decisiones que se debern tomar en cada caso y ante cada
evento contextual para modificarlos si se pudiera, o para adecuarnos cuando
constituya una restriccin que no puede vulnerarse.
MATRIZ 63: MATRIZ COMPARATIVA DE PREVISIN Y DE LA PROSPECTIVA
Visin
Variables
Relaciones
Explicacin
Causas de errores de previsin
Caractersticas de la prospectiva
Parcelaria <<por otra parte,

todo es igual>>
Cuantitativas, objetivas y
conocidas
Estticas, estructuras
constantes
El pasado explica el futuro
Global <<por otra parte, nada es

igual>>
Cualitativas, cuantificables o no
subjetivas, conocidas u ocultas
Dinmicas, estructuras evolutivas
Futuro
Mtodo
nico y cierto
Modelos deterministas y
cuantitativos
(economtricos, matemtica)
Actitud de cara al
futuro
Pasivo o reactivo (futuro

experimentado)
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 64: VISIN CLSICA VISIN PROSPECTIVA
El futuro, razn de ser del

presente
Mltiple e incierto
Anlisis intencional, Modelos
cuantitativos (anlisis estructural
y estocsticos)
(impactos cruzados)
Proactivo o proactivo (futuro
deseado)
Tarea standard
Comprender el problema
Visin clsica
Qu problemas tenemos?
Visin prospectiva
Qu problema tenemos, y
cules tendremos?
Qu riesgos y oportunidades
habr?
Fijar el objetivo deseado Cmo quiero que quede

resuelto el problema?
Qu futuro quiero construir?

(Sin conflictos, o
convenientemente prevenidos)
Reconocer los escenarios En qu escenarios me muevo?
En qu escenarios puedo
tener que moverme a futuro?
habr?
Reconocer a los actores
Quines interactan conmigo

hoy?
Cules son sus intereses, y

Reconocer intereses y
estrategias de los actores pueden ser sus estrategias?
Tarea standard
Reconocer relaciones
causa- efecto
Visin clsica
Quines podran interactuar

conmigo hoy y a futuro?
tendremos?
Cules podran ser sus
intereses y sus estrategias?
Qu conflictos y
oportunidades se generarn?
Visin prospectiva
Cmo fueron las relaciones Cmo pueden llegar a

ser las relaciones
causales?
causales? Qu R y Op
provocarn?
Analizar los flujos

dinmicos
Deducir conductas y
actitudes
Analizar los escenarios

futuros
Determinar riesgos y
oportunidades
Tarea standard
Cmo fueron y son los

flujosdinmicos?
Cmo podrn ser los

flujos dinmicos en el
futuro?
Qu R y Op habr?
Cmo pueden actuar?
Cmo podran actuar?

Qu conflictos y oport.
tendremos?
Qu pas y que est pasando?
Qu deseo que ocurra,

(sin que haya
conflictos) qu puede
ocurrir? (que haya
confl/oport?)
tengo hoy?
Qu riesgos y
oportunidades puedo
tener en el futuro?
GESTIN DE RIESGOS
Visin clsica
Visin prospectiva
Definir acciones y
resultados concretos
A realizar
ya
Secuenciar las acciones y

resultados
Generalmente, un
camino
Asignar recursos
Analizar planes de
contingencia
Evaluar estrategia y
tacticas
Tarea standard
Seleccionar soluciones
posibles
A realizar desde hoy,

como reaccin y como
prevencin, y otras a
realizar a demanda
Prevencin de conflictos
Gestin de riesgos
Aprovech oportunidades
Sendas lineales,
circulares, laterales,
retroalimentacin
Lo que tengo
Qu debo obtener, para

asignarlos?
Derivados de las
suposiciones)
Qu pasa si .....?
Gestin de riesgos
Aprovechar
oportunidades
Directa y lineal
Circular, abarcativa,
flexible, y adaptable
Visin prospectiva
Para el problema que

enfrento
Visin prospectiva
Para el problema que

enfrento y para los
potenciales problemas
Gestin de riesgos
Aprovechar
oportunidades
Elaborar y analizar modos de accin Para un problema
Para
Seleccionar el mejor modo de accin Solo un objetivo
Mltiples objetivos y
escenarios
Gestin de riesgos
Aprovechar
oportunidades
Definir estrategia y
objetivos
un
conjunto
de problemas
Gestin de riesgos
Aprovechar
oportunidades
Una estrategia, un objetivo Ms de una estrategia,

mltiples objetivos
Gestin de riesgos
Aprovechar
oportunidades
Elaborado por: MA&C
Concepto y diferencia entre las tcnicas de tendencias y las prospectivas

Proferencia, significa llevar hacia adelante. Como se puede presumir, supone un
concepto y un conjunto de tcnicas que permiten adelantarse en el futuro basndose
en la experiencia del pasado. Surgiendo una de las metodolgicas de anlisis
prospectivo vemos que la preferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la
apreciacin del presente, de all trata de construir un futuro.
ESQUEMA 156: PROSPECTIVA
EXTRAPOLACION DE
TENDENCIAS
ANALISIS DE GUIONES
CANONICAS
GUIONES DE FUTURICION
Existen tres tcnicas bsicas para operar dentro del concepto de Preferencia:
A) La extrapolacin de tendencias: S obtienen y estudia la informacin
histrica y se determinan mediante tcnicas tales como cuadrados
mnimos, ajustes exponenciales, correlacin, etc.
B) El anlisis de relaciones cannicas Parte de los resultados de la
aplicacin de las tcnicas de tendencia, se necesita la determinacin
a priori del mundo tipo sin sorpresas.
C) A partir de all se analizan mutaciones o transformaciones de tipo
estructural que sealen escalones hacia arriba o hacia abajo del
futurible proyectado por el anlisis de tendencia. El anlisis de los
guiones de futuricin. Su aplicacin supone la previa instrumentacin
del anlisis de tendencias y de variaciones cannicas.
Debemos esquematizar un escenario donde se identifiquen variables, influencias,
restricciones, amenazas, puntos dbiles y puntos fuertes.
El guion es, en consecuencia, el anlisis de la narracin de los eventos que se van
estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos, influencias,
transformaciones evoluciones.
Es una narracin creativa e imaginativa de la evolucin de los sucesos desde hoy
hasta el momento elegido como horizonte dado.
2.10.2. LA PROSPECTIVA
ES LA DISCIPLINA CIENTFICA QUE INVESTIGA LOS FUTUROS POSIBLES APOYADA
EN LA OBTENCIN, ANLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS PARA CONFORMAR
UNA IMAGEN DEL MISMO E INTERVENIR EN EL DEVENIR A FIN DE LOGRAR UN
FUTURO DESEABLE.
MATRIZ 65: ANLISIS PROSPECTIVA
PASADO
PRESENTE
FUTURO
PRONSTICO:
Se refiere al desarrollo de
eventos futuros generalmente probables;
representa juicios razonados sobre algn
resultado particular que se cree el ms
adecuado para servir como base de un
programade accin
PROFERENCIA: Serie de
tcnicas con base en la
experiencia. Se basa en
el pasado para
construir el futuro
PREDICCIN:
Se basa en teoras determinsticas
y presenta enunciados que intentan ser exactos
respecto a lo que suceder en el futuro.
PREVISIN:
Pretende dar una idea de los
sucesos probables a los cuales ser preciso
adaptarse, conduciendo a decisiones
inmediat
amente ejecutables.
PROYECCIN:
Brinda informacin sobre la
trayectoria de un evento, asumiendo la
continuidad del patrn histrico.Provee una
serie de alternativas a considerar.
PROSPECTIVA:
Consiste en atraer y
concentrar la atencin sobre el
futu
ro, imaginndolo a partir de
ste y no del presente.
Elaborado por: MA&C
Es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. Se apoya en la
proferencia, ya que necesita de una configuracin futurible o anticipada del
mundo o de los fenmenos que se estudian, pero se gua hacia un futuro deseable
o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.
La proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva construye un mundo
futurable; uno tiene que ver con lo posible y el otro con lo deseable. Esta como
actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias, sino que el
contexto tiene un determinismo ajeno a nosotros.
La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en consecuencia
todo el nfasis en las decisiones que se debern tomar en cada caso y ante cada
evento contextual para modificarlos si se pudiera, o para adecuarnos cuando
constituya una restriccin que no puede vulnerarse.
La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que
explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino
fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los
actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin
presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o
deseado.
La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos prioritarios:
a)
b)
La metodologa de desarrollo.
La actitud prospectiva propiamente dicha.
2.10.3. ELEMENTOS PROSPECTIVOS.

El punto de partida consiste en la Identificacin del Fenmeno respecto al cual se
quieren desarrollar escenarios. La idea es estudiar y detallar a profundidad desde
varias perspectivas el tema central, llegando a lo fenomnico es decir a sus
orgenes
de tallando las
relaciones del fenmeno con el entorno Global
(Diagnostico Estratgico).
Desde el punto de vista prctico se definen fundamentalmente tres tipos de
Elementos Prospectivos:
APLICACIN
PROSPECTIVA
(ESCENARIOS FUTUROS)
=
OBJETIVOS
VARIABLES
ACTORES
b) ACTORES DEL ANLISIS PROSPECTIVO:
En este punto se identifica en forma puntual a los actores que de cerca o de lejos
mandan en las variables que dieron origen a las situaciones descritas en el
diagrama causa efecto.
Se trata de la etapa ms importante en la construccin de escenarios ya que se
define la pertinencia y coherencia de las etapas subsiguientes del anlisis.
Variables: Se trata de elaborar una lista exhaustiva de las variables que
caracterizan al sistema constituido por el fenmeno estudiado y su contexto.
Bsicamente se trata de efectuar un Diagnstico Estratgico en base a
parmetros delimitados y sus interacciones con los efectos de un diagrama inicial
(causa / efecto). Una vez definidas las variables con mayor incidencia en las
ramificaciones de un rbol de problemas estructurado para el Fenmeno que se
est analizando, se procede a valorar la probabilidad de su incidencia en definir la
tendencia del fenmeno principal. La evaluacin de probabilidades se realiza bajo
parmetros cuantitativos y cualitativos.
Objetivos: Expectativas de solucin, maximizacin, equilibrio. Se trata de los
Objetivos institucionales que se est buscando cumplir frente a las diversas
interacciones del entorno y sus continuos cambios. Se trata de determinar las
reacciones potenciales que la Organizacin deberan lograr o adoptar para mitigar
los efectos de los motivos vitales identificados en el estudio causa - efecto. Para el
caso son los mismos del Direccionamiento Estratgico. Estn relacionados con la
gestin operacional, as como con las interacciones con el entorno. No buscan dar
soluciones a esos aspectos sino ms bien la mejora de la gestin estratgica del
negocio.
Estn relacionados con la gestin operacional, as como con

las interacciones con el entorno y no necesariamente con los
efectos del diagrama de rbol de Problemas.
No buscan dar soluciones a esos aspectos sino ms bien la

mejora de la gestin estratgica del negocio.
Actores: Identificarlos, as como a sus intereses estratgicos en el asunto esencia

del estudio, por lo general se refiere a los Stakeholders 20 de mayor incidencia o
relevancia en las decisiones de negocio. En este punto se identifica en forma
puntual a los actores que de cerca o de lejos mandan en las variables que dieron
origen a las situaciones descritas en el diagrama causa efecto. Se trata de la
etapa ms importante en la construccin de escenarios ya que se define la
pertinencia y coherencia de las etapas subsiguientes del anlisis.
Hablar de tendencias, es hoy sinnimo de hablar de futuro. En este trabajo hablar
de tendencias es referirse al pasado. Es mirar a travs del tiempo el
comportamiento de una variable. No es adivinar cmo se comportar la variable
en el futuro, dado que esto implicara anticipar. En los estudios prospectivos se
deben determinar las tendencias en el manejo de recursos, en las organizaciones,
en la sociedad, en los valores y en los individuos conformando un anlisis amplio y
no circunscrito a aquellas tendencias en el plano local, sino tambin el plano
global.
Por tanto se puede concluir que el concepto de escenario de: Conjunto de futuros
razonablemente posibles pero estructuralmente diferentes (Van der Heijden)
permite considerar el instrumental de los escenarios para asumir las situaciones
posibles y modelar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata
mediante anlisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas.
2.10.4. METODOLOGA PROSPECTIVA:

FUTURICIN: FORECASTING.
CONSTRUCCIN
I. ANLISIS CAUSA EFECTO:
20 Propuestas de valor para Stakeholderspag. 115
DE
ESCENARIOS
DE
ILUSTRACIN 25: CAUSA Y EFECTO
1.
2.
Identificacin del fenmeno estudiado detallada a profundidad desde varias

perspectivas.
Definir las relaciones del fenmeno con el entorno Global (Diagnostico
Estratgico).
GRFICO 36: PROYECCIONES EN TIEMPO
3.
Delimitacin del sistema, determinando los factores que a largo plazo

podran influir. En caso de variables las relevantes deben revisarse de
nuevo y en el de parmetros, todos (No prospectivas mundiales).
ILUSTRACIN 26: ESCENARIOS
Un mtodo efectivo para este tipo de anlisis lo constituye el de causa y

efecto.
5. Dicha metodologa es una forma de distinguir los efectos de sus causas y
estrechar la gama de posibles orgenes; una vez determinada, puede
emprenderse la solucin de problemas.
6. Delimitacin del sistema, determinando los factores que a largo plazo
podran influir en el largo plazo (Insistimos: No prospectivas mundiales)
7. El elemento que produce la mayor parte del problema (usualmente el 20%
que logran el 80% del efecto), se convierte en la "columna vertebral" o el
centro de este tipo de
diagrama. Este elemento es el fenmeno
identificado con anterioridad.
8. Los aspectos principales de los negocios estarn alineados con:
9. Un futuro de xito y crecimiento (si la mayora de las conclusiones del
diagnstico estratgico han sido favorables Ofensiva / Respuesta).
10. Un futuro de supervivencia, reordenamiento y estabilizacin (si las
4.
ARBOL DE PROBLEMAS
CAUSA V
BASAD
ANALI
MATRI
CONCLUS
MATRI
ITAL N
A EN
SIS
CIAL,
IONES
CES
CAUSA VITAL N
BASADA EN
ANALISIS
MATRICIAL,
CONCLUSIONES
MATRICES
CAUSA VITAL N
BASADA EN
ANALISIS
MATRICIAL,
CONCLUSIONES
MATRICES
CAUSA VITAL N
BASADA EN
ANALISIS
MATRICIAL,
CONCLUSIONES
MATRICES
FENOMENO
ASPECTO
CAUSA VITAL N
BASADA EN
ANALISIS
MATRICIAL,
CONCLUSIONES
MATRICES
CAUSA VITAL N
BASADA EN
ANALISIS
MATRICIAL,
CONCLUSIONES
MATRICES
PRINCIPAL
CAUSA VITAL N
BASADA EN
ANALISIS
MATRICIAL,
CONCLUSIONES
MATRICES
CAUSA VITAL N
BASADA EN ANALISIS
MATRICIAL,
CONCLUSIONES
MATRICES
conclusiones del diagnstico estratgico han sido equilibradas en torno a

favorables y desfavorables.
11.
Un futuro de pesimista en que el escenario sugiera salir del mercado (si la

mayora de las conclusiones del diagnstico estratgico han sido
desfavorables).
EMPRESA CAMARONERA
ESQUEMA 167: RBOL DE PROBLEMAS1
EJEMPLO METODOLGICO:
ESQUEMA 36: RBOL DE PROBLEMAS2
ARBOL DE PROBLEMAS
EJEMPLO:
CRISIS
ECONOMICA
QUE FRENA EL
CRECIMIENTO Y
REACTIVACION
PROD UCTIVA
FALTA DE
ESTRATEGIAS
ORIENTADAS A LA
COMPETITIVIDAD
CARECER DE UNA
ORGANIZACI N
FORMAL, BASADA
EN PROCESOS
SATURACION DE
LOS MERCADOS
POR
OFERENTES
NACIONALES Y
MUNDIALES
FALTA DE CR ECIMI ENTO E

INESTABILIDA D DE LA
EMPRESA
CAMA RONERA
NO APROVECHAR
LAS
OPORTUNIDADES
GENERADAS POR LA
APERTURA
COMERCIAL
OBTENER
BAJOS
RENDIMIENTOS
EN LAS
VENTAS
MANTENER UNA
BAJA
PARTICIPACION
RELATIVA DE
MERCADO
DETERIORO DE LA
ATRACTIVIDAD DE
LA INDUSTRIA
HASTA EL PUNTO
DE DESALENTAR
NUEVAS
INVERSIONES
EJEMPLO: OBJETIVOS Y ACTORES PARA LA EMPRESA CAMARONERA.

OBJETIVOS
Generar un Plan Estratgico que identifique riesgos y oportunidades de

negocio.
Implementar una Estructura Organizacional basada en procesos que
permita la optimizacin de costos.
Cambiar la cultura Organizacional hacia la competitividad y generacin
de valor.
Sugerir reformas del marco legal y reglamentario que favorezcan la
inversin productiva en el sector.
Evaluar la configuracin del Mercado para implementar estrategias 4p
que impulsen el crecimiento de la participacin relativa.
ACTORES
Empresa camaronera.
Gobierno nacional.
Consejo de competitividad.
Pases exportadores de camarn.
Entidades gremiales (camarn).
2.10.5. HERRAMIENTAS DE GESTIN:

Se utilizan las siguientes herramientas:
MATRIZ ACTOR ACTOR: Consiste en determinar los grados de injerencia que
tienen los involucrados entre si desde la perspectiva i - contra la perspectiva
- j -.
MATRIZ 66: ACTOR ACTOR
MID
A1
A2
A3
A4
A5
A1.
A2.
j
A3.
A4.
A5.
DEPENDENCIA
4:
3:
2:
1:
0:
El actor i pude hacer desaparecer al actor j.

El actor i puede influenciar en el cumplimiento de las misiones del actor .j
El actor i puede conspirar en el cumplimiento de los proyecto
s de j.
El actor i puede influenciar, de manera limitada, en los proc
esos de j.
El actor i tiene poca influencia sobre j
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 67: MATRIZ ACTOR - ACTOR EJEMPLO
ID
Elaborado por: MA&C
MATRIZ ACTOR OBJETIVO: Evala la percepcin de las finalidades, sus

apremios y sus medios de accin.
MATRIZ 68: ACTOR OBJETIVOS
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 69: ACTOR
OBJETIVOS EJEMPLO
Elaborado por: MA&C

2.10.6. ANLISIS E INTERACCIN
a) Determinacin de Variables de Anlisis:
Se trata de elaborar una lista exhaustiva de las variables que caracterizan al

sistema constituido por el fenmeno estudiado y su contexto. Bsicamente
se trata de efectuar una relacin con el Diagnostico estratgico en base a
los parmetros analizados y sus interacciones con los efectos del diagrama
inicial (causa / efecto). Una vez definidas las variables con mayor incidencia
en las ramificaciones del rbol de problemas, se procede a valorar la
probabilidad de su incidencia en definir la tendencia del fenmeno principal
(tronco del rbol de problemas). La evaluacin de probabilidades se realiza
bajo parmetros cuantitativos (cuando se dispone de ellos), y cualitativos
(mayor incidencia ante la escasez de inflo. Numrica que la relacione con la
injerencia en el fenmeno principal).
MATRIZ 70: MATRIZ DE ANLISIS DE VARIABLES
VARIABLES
01
02
03
04
05
06
N
N+1
MP
PP
X
X
X
Elaborado por: MA&C

MATRIZ 71: MATRIZ DE ANLISIS DE VARIABLES EJEMPLO
VARIABLES
MP
01
INFLACIN
02
TASAS DE INTERS ACTIVAS
03
TIPO DE CAMBIO
04
RIESGO PAS
05
MAQUINARIA
PP
X
X
21
06
TRATADO DE LIBRE COMERCIO
07
LEYES DE EXPORTACIN
08
INGOBERNABILIDAD
09
CORRUPCIN
10
POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO
11
PRECIOS DE VENTA DE MERCADO
12
CAPACITACIN DEL PERSONAL
13
COSTOS
14
PLAGAS Y ENFERMEDADES
15
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
16
COMPETIDORES DIRECTOS POR

INDUSTRIA
X
X
Elaborado por: MA&C

b) Anlisis Morfolgico:
Es un procedimiento cuyo fin es identificar nuevos productos y procesos que

podran estar ignorados, as como definir el campo de los escenarios posibles.
Es la tcnica de relacin y combinacin de variables de acuerdo a su
interaccin o naturaleza, tratando de limitarse solo a las combinaciones ms
probables, ateniendo hiptesis relacionadas con 4 o 5 escenarios.
Dentro de este Anlisis se identifican 2 espacios secunciales:
1. El campo de los posibles: Se trata de descomponer la situacin
estudiada en diversos subcomponentes, relacionados con las
variables identificadas con anterioridad. En esta tarea se deben
identificar todas las posibilidades de combinacin intravariable, es
decir delimitar un Espacio Morfolgico.
MATRIZ 72: ANLISIS MORFOLGICO
21 Tratado de Libre Comercio se interpreta como firmado o por el pas, o bien por los
competidores depende de la tendencia Ideolgica Gobernante.
Elaborado por: MA&C
Dentro de este Anlisis se identifican 2 espacios secunciales:

MATRIZ 73: ANLISIS MORFOLGICO
FUENTES DE
ENERGA
V1
AGENTE RASURADOR
ELCTRICA
QUMICA
CALOR
ELECTRICIDAD CONTINUA (RED
ELCTRICA)
HOJA
PRODUCTOS QUMICOS
ELECTRICIDAD ALTERNA
(BATERAS)
3
S
POSIBILIDADE
MANUAL
MECNICA
5
POSIBILIDADES = 4 x 5 x3
V2
TIPOS DE
DESPLAZAMIENTO
V3
CIRCULAR
LINEAL
ESTTICO
60
Elaborado por: MA&C
TAMAO DEL ESPACIO MORFOLGICO: 60 POSIBILIDADES

En el caso de temas complejos como la Seguridad ciudadana, este espacio
debe construirse utilizando datos estadsticos, informacin cualitativa,
economtrica, etc. para poder definir rangos de posibilidades. Se puede
tomar como fuente la retrospectiva de variables22.
2. Sub espacio Morfolgico til: al espacio morfolgico identificado con
anterioridad se aplica ante la necesidad de priorizar las
combinaciones posibles, ya que se da preferencia a las soluciones
tiles, especialmente en base a las denominadas fichas de variable,
efectuadas para las variables MP (Mayor Probabilidad).
22 Ruptura de variables
MATRIZ 74: FICHAS DE VARIABLES
FI CHA DE LA VARIABLE N
Categora a la que
pertenece
Ttulo de la variable
Definicin
Al campo X
Y
Definicin y sus relaciones con el fenmeno
estudiado
Variables Influyentes
N+1, N-2
Variables Influidas
N+4
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 75: FICHA VARIABLE EJEMPLO 2
FICHA DE LA VARIABLE 1
-02 TASAS DE INTERS ACTIVAS Categora a la que
Tendencias econmicas
pertenece
Tasas de inters activas
Definicin
Costo del dinero para financiar las
operaciones (Capital de
Trabajo) y el crecimiento de la empresa
Camaronera
3
Variables Influidas
2,4
-05 MAQUINARIA Categora a la que pertenece
Tendencias Tecnolgicas
Maquinaria
Definicin
Elementos tecnolgicos
aplicados a la produccin y
crecimiento de la empresa.
1,4
Variables Influidas
5
Elaborado por: MA&C
-06 TRATADO DE LIBRE COMERCIOCategora a la que
Tendencias Poltico / Legales
pertenece
Tratado de Libre Comercio
Definicin
Reglas de comercializacin y negocio de la
empresa.
5
Variables Influidas
4,2
Elaborado por: MA&C

-06 PRECIOS DE VENTA DEL MERCADOCategora a la que
Tendencias de Mercado
pertenece
Precios de venta de Mercado
Definicin
Precios de exportacin, generadores de ingresos
para la empresa dedicada a la produccin y
venta del giro del negocio
3,5
Variables Influidas
2
Elaborado por: MA&C
-16 COMPETIDORES DIRECTOS POR INDUSTRIACategora a la que
Tendencias de Competencia
pertenece
Competidores Directos por industrias
Definicin
Competidores en el mercado que realizan la misma
actividad que la empresa
3
Variables Influidas
4,2
Elaborado por: MA&C
En el ejemplo anterior se pueden dar las combinaciones lgicas en

primer lugar por ejemplo:
FUENTES DE ENERGA
AGENTE RASURADOR
V1
V2
ELECTRICIDAD CONTINUA
(RED
ELCTRICA)
ELCTRICA
TIPOS DE
DESPLAZAMIENTO
V3
CIRCULAR
Pues el proceso de afeitado es una situacin cotidiana que no tiene

mayor especializacin, se pueden identificar todas
las dems
opciones factibles con cierta facilidad basada en la experiencia.
Pero tambin se pueden dar combinaciones ilgicas que sin embargo

son parte de las posibilidades identificadas (60 para el ejemplo):
FUENTES DE ENERGA
AGENTE RASURADOR
V1
V2
MECNICA
HOJA
TIPOS DE
DESPLAZAMIENTO
V3
CIRCULAR
1. No todos los fenmenos ni situaciones estudiadas poseen la

simplicidad del procedimiento del afeitado, ms bien se tornan
estudios de alta complejidad en lo que a combinacin de
posibilidades respecta, por ello se acude a otro tipo de anlisis como
el que se basa en las denominadas fichas de variable, efectuadas
para las variables de Mayor Probabilidad (MP).
MATRIZ 79: FICHA DE LA VARIABLE N
FI CHA DE LA VARIABLE N
Categora a la que
pertenece
Al campo X
Definicin
Definicin y sus relaciones con el fenmeno

estudiado
N+1, N-2
Variables Influidas
N+4
Elaborado por: MA&C

2.
El aspecto fundamental de la informacin que contiene esta ficha

est definida por los datos requeridos respecto a variables Influyentes
as como de variables influidas, es decir se trata de establecer una
relacin causa-efecto entre las variables seleccionadas para el
escenario. Es decir se busca determinar cules son las variables que
mayores efectos generan en las otras que componen el espacio
morfolgico definido en el fenmeno estudiado.
Variables influyentes: Como las variables seleccionadas inciden en los
cambios de la Variable estudiada.
Variables influidas: Como la variable estudiada incide en las dems
variables seleccionadas cambios y efectos.
3.
4.
La representacin grfica de estas relaciones puede facilitar el

anlisis en forma importante puesto que se puede observar de una
manera ms simple influencia dada y recibida. Se utilizan nodos
(crculos) para representar a las variables y flechas de colores (azul
influyentes y roja influidas) para lograr determinar las relaciones
entre variables, en cuales hay ms incidencia y en cuales menos.
Lo recomendable es condensar todo el anlisis morfolgico en una
sola matriz para poder ver toda la panormica de la influencia de las
5.
6.
7.
variables, aparentemente la terminologa confunde, pero una vez que

se haya realizado el anlisis se simplifica mucho pues esencialmente
la atencin se concentra en las columnas Variables influyentes y
Variables influidas. Se verifica, tanto en el uno como en el otro caso
cuales son las variables que ms influyen (mayor numero identificado
en comparacin con las anteriores.
Las Variables ms influyentes en el ejemplo de seguridad ciudadana
son V1: Localizacin Geogrfica, V2: Presupuesto de seguridad y V4:
Gobernabilidad y Liderazgo.
Las Variables ms influidas son en el ejemplo de seguridad: V6:
Atracos y Asaltos y V7: Huelgas, desmanes y vandalismo.
En base a este criterio se escogen variables pvot que sern las que
se toman como base de las combinaciones para identificar los
escenarios factibles, es decir las variables ms influyentes utilizan
toda su gama de posibilidades y las variables influidas solo aquellas
que estn en concordancia con ello.
GRFICO 24: DETERMINACIN GRAFICA DE VARIABLES INFLUYENTES Y

VARIABLES INFLUIDAS.
MATRIZ 80: DESCRIPCIN DE CARACTERES
LEYENDA
VARIABLE
INFLUIDAS
INFLUYENTES
VARIABLES CONSECUENTES
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 81: MATRIZ DE POSIBILIDADES PLAN DE SEGURIDAD CIUDADANA EN BASE A ESCENARIOS PROSPECTIVOS.
LOCALIZACIN
GEOGRFICA
V1
DEMARCACI
N
ALTAMENTE
POSIBI
CONFLICTIVA
LIDADES
PRESUPUESTO
SEGURIDAD
V2
SUFICIENTE
SUPERAVITARIO
PREPARACIN
ORGANISMOS
SEGURIDAD
V3
ADECUADA
GOBERNABILIDA
D
Y LIDERAZGO
VIOLENCIA
INTRAFAMILIA
R
ATRACOS,
ASALTOS
V4
V5
ALTO
NUMERO DE
CASOS Y
FRECUENCIA
MEDIANO
NUMERO
DE CASOS Y
FRECUENCIA
BAJO
NUMERO DE
CASOS Y
FRECUENCIA
V6
ALTA
FRECUENCIA
Y
VIOLENCIA
DEMOCRACIA
ESTABLE
DEMARCACI
N
CONFLICTIVA
MEDIANAMENT
E
SUFICIENTE
MEDIANAMENT
E
ADECUADA
DEMOCRACIA
AUTORITARIA
DEMARCACI
N
NEUTRAL
MEDIANAMENT
E
INSUFICIENTE
INADECUADA
DEMOCRACIA
INESTABLE
HUELGAS,
DESMANES,
VANDALISMO
V7
CONTINUOS
MEDIA
FRECUENCIA
FRECUENTES
Y
VIOLENCIA
BAJA
FRECUENCIA
POCO
Y
FRECUENTES
VIOLENCIA
INESTABILIDAD
POLTICA
ESPORDICO
S
ESTADO DE
EXCEPCIN
NULOS
INESTABILIDAD
TOTAL
CONFLICTO
CIVIL ARMADO
Elaborado por: MA&C
POSIBILIDADES = 3 x 3 x 3 x 6 x 3 x 3 x 5 = 7290
TAMAO DEL ESPACIO MORFOLGICO: 7290 POSIBILIDADES
MATRIZ 82: CONDENSADO DE FICHAS DE ANLISIS MORFOLGICO.
N
VAR
VARIABLES
CATEGORA A LA QUE
PERTENECE
V1
LOCALIZACIN GEOGRFICA
Aspectos Geo
territoriales
14
V2
PRESUPUESTO SEGURIDAD
Aspectos Econmicos
15
V3
PREPARACIN ORGANISMOS
SEGURIDAD
Aspectos
Organizacionales
19
V4
GOBERNABILIDAD Y
LIDERAZGO
Aspectos Polticos
DEFINICIN
Ubicacin de la localidad, ciudad,
comunidad respecto a su regin
geogrfica, distrito o zona de
influencia.
Recursos financieros disponibles para
financiar prevencin y respuesta a
las amenazas a la seguridad
ciudadana.
Capacitacin, entrenamiento y
equipamiento de los diferentes entes
que son responsables de la
Seguridad Ciudadana.
Estabilidad socio poltica de las zonas
de influencia en base a la capacidad
de gestin y decisiones de sus
autoridades.
VARIABLES
INFLUYENTES
VARIABLES
INFLUIDAS
V4
V3 V6 V7
V4
V3 V6 V7
V1 V2 V4
V6 V7
V1
V2 V3 V5 V6
V7
25
V5
VIOLENCIA INTRAFAMILIAR
Aspectos Sociales
27
V6
ATRACOS, ASALTOS
Aspectos de Seguridad
29
V7
HUELGAS, DESMANES,
VANDALISMO
Aspectos Sociales
Todos aquellos actos violentos, que

se producen en el seno de un hogar y
que perpetra, por lo menos, a un
miembro de la familia contra algn
otro familiar
Se caracteriza por la violencia que
ejerce contra las personas a las
cuales se encuentra dirigido y la
mayora de las veces, est motivado
por el fin de apoderarse ilegalmente
de bienes y pertenencias ajenas
V4
V6 V7
V1 V2 V3 V4
V5
V7
Hostilidad hacia las artes, la literatura V2 V3 V4 V5

o las propiedades ajenas
V6
V6
Elaborado por: MA&C

Matriz IGO
Matriz que cruza y analiza las variables de importancia y gobernabilidad.
Esta matriz es una herramienta de la prospectiva que se utiliza para decidir que estrategias, objetivos o variables se
priorizaran de las acciones comparando la importancia y gobernabilidad, es decir esta matriz compara estos dos
criterios para priorizar las acciones a evaluar. Las estrategias variables se generan a travs de la lluvia de ideas
donde la IMPORTANCIA tiene que ver con el peso que tenga las variables que contribuyan al logro de los objetivos.
La GOBERNABILIDAD se refiere al manejo que tenga la organizacin sobre la accin Para la calificacin de la
importancia y gobernabilidad se calificar de tal manera que se pueda distinguir cuantitativa y
cualitativamente las diferencias entre ellas para promediar los valores y realizar el plano cartesiano en los
siguientes rangos:
ILUSTRACIN 27-MATRIZ IGO
Elaborado por: MA&C
Tabla 1-Resultados Matriz IGO

Elaborado por: MA&C
IMPORTANCIA
GOBERNABILIDAD
CAPACIDAD Y EFECTIVIDAD DIRECTIVA
10
MODELO DE INTERACCIN GAD- CIUDADANA
FINANCIAMIENTO (PRESUPUESTO Y CRDITO)
2,5
RECAUDACIONES (IMPUESTOS Y TRIBUTOS)
PRODUCTIVIDAD Y MEJORA DE SERVICIOS
OBRAS PBLICAS SERVICIOS Y MOVILIDAD
6,5
3,5
GESTIN ESTRATGICA
8,5
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
3,5
En funcin de este anlisis se pueden concluir las tres variables que servirn
como rectoras para la estructuracin de los escenarios Factibles que se
describen a continuacin:
2.10.7. ESCENARIOS
Conjunto conformado por la descripcin de una situacin futura y

del encadenamiento de eventos que permite pasar de la situacin
de origen a la situacin futura. (Blue y Zemor).

Conjunto
de
futuros
razonablemente
posibles
pero
estructuralmente diferentes (Van der Heijden).

El instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y
modelar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata
mediante anlisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y
subjetivas.
GRFICO 25: ESCENARIOS
a) CARACTERSTICAS DE LOS ESCENARIOS:
1)
2)
3)
4)
Reflexionar respecto a las posibles situaciones futuras.

La idea central es que si el escenario fuese positivo, su
estructura esta direccionada a que este se realice.
Si el escenario fuese negativo la idea central es evitar que
este suceda.
El objetivo no es adivinar lo que va a pasar sino analizar lo
que podra ocurrir.
b)METODOLOGA DE CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS:
1) Se establecen las posibilidades de las variables identificadas con la

mayor probabilidad), se establece el rango de las tendencias que cada
variable podra adoptar respecto al fenmeno o evento principal analizado.
MATRIZ 82: CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
Variable
MP 1
Variable
MP 2
Variable
MP 3
-----
Variable
MP N
1
2
N
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 83: MATRIZ DE POSIBILIDADES
TASA DE
INTERS
ACTIVA
ADECUADA
MAQUINARI
A
DE PUNTA
EN
LA
INDUSTRIA
MEDIANAMENT A NIVEL DE
E
LA
POSIBILIDADES
ADECUADA
INDUSTRIA
INADECUADA
MENOR
NIVEL
QUE LA
INDUSTRIA
TRATADO DE
LIBRE
COMERCIO
VENTAJOSO
PRECIOS
DE
VENTA
DE
MERCAD
O
COMPETIDORE
S
DIRECTOS
POR
INDUSTRIA
RENTABLE VENTAJA
PARCIALMENTE
EQUILIBRI
VENTAJOSO
O
EQUILIBRIO
PARCIALMENTE NO
DESVENTAJA
DESVENTAJOS RENTABLE
O
OBSOLETA
FRENTE
A LA
INDUSTRIA
DESVENTAJOS
O
Elaborado por: MA&C
2) Una vez determinada la variable y sus posibilidades, se procede de

acuerdo al anlisis morfolgico a definir las alternativas de escenarios con
mayor posibilidad de presentarse, en base a un anlisis cuantitativo
(estadsticas, datos) y cualitativos (razonamiento y experiencia).
MATRIZ 84: CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS EJEMPLOS
TASA DE INTERS
ACTIVA
ADECUADA
MEDIANAMENTE
ADECUADA
INADECUADA
INADECUADA
ADECUADA
8
9
MEDIANAMENTE
ADECUADA
ADECUADA
MEDIANAMENTE
ADECUADA
MEDIANAMENTE
ADECUADA
MAQUINARIA
DE PUNTA
EN
LA
INDUSTRIA
A NIVEL DE
LA
INDUSTRIA
MENOR
NIVEL
QUE LA
INDUSTRIA
OBSOLETA
FRENTE
A LA
INDUSTRIA
A NIVEL DE
LA
INDUSTRIA
MENOR
NIVEL
QUE LA
INDUSTRIA
DE PUNTA
EN
LA
INDUSTRIA
A NIVEL DE
LA
INDUSTRIA
A NIVEL DE
LA
TRATADO DE LIBRE
COMERCIO
PRECIOS DE
VENTA
DE MERCADO
COMPETIDORES
DIRECTOS POR
INDUSTRIA
VENTAJOSO
RENTABLE
VENTAJA
PARCIALMENTE
VENTAJOSO
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
NO
RENTABLE
DESVENTAJA
DESVENTAJOSO
NO
RENTABLE
DESVENTAJA
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
EQUILIBRIO
DESVENTAJA
VENTAJOSO
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
DESVENTAJA
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
INDUSTRIA
MENOR
NIVEL
INADECUADA
QUE LA
INDUSTRIA
OBSOLETA
FRENTE
INADECUADA
A LA
INDUSTRIA
MEDIANAMENTE A NIVEL DE
LA
ADECUADA
INDUSTRIA
A NIVEL DE
LA
ADECUADA
INDUSTRIA
LA
ADECUADA
INDUSTRIA
LA
ADECUADA
INDUSTRIA
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
DESVENTAJOSO
NO
RENTABLE
DESVENTAJA
DESVENTAJOSO
NO
RENTABLE
DESVENTAJA
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
NO
RENTABLE
DESVENTAJA
VENTAJOSO
RENTABLE
EQUILIBRIO
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
NO
RENTABLE
EQUILIBRIO
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
NO
RENTABLE
DESVENTAJA
Elaborado por: MA&C
3) Identificadas las posibilidades, se procede a evaluar la probabilidad de las

diversas combinaciones, en torno a la escala de Muy Probable, Probable, y
Poco Probable.
MATRIZ 85: IDENTIFICACIN DE POSIBILIDADES
ESCENARIO
E1
E-2
E3
E4
MP MUY
PROBABLE
E8
E9
E - 10
PP
POCO
PROBABLE
X
X
X
E5
E6
E7
P
PROBABLE
X
X
X
X
X
OBSERVACIN
EQUILIBRAR MAQUINARIA
SE PUEDE DAR EN EL FUTURO
ES PESIMISTA, PERO PROBABLE
DEPENDE DE EQUILIBRAR
INGRESOS
ES EL ESCENARIO CON MAYOR
POTENCIAL
DE CONCRETARSE
EL COSTO DE LA TECNOLOGA
DEPENDE DE LAS
NEGOCIACIONES
SE PUEDE DAR EN EL FUTURO
ES PESIMISTA
ES PESIMISTA EN EXTREMO
E
E
E
E
E
11
12
13
14
15
X
X
X
X
ES PESIMISTA
IDEAL EN BASE A VENTAJAS
RENTABILIDAD
TECNOLOGA INACCESIBLE
X
Elaborado por: MA&C
Hablar de tendencias, es hoy sinnimo de hablar de futuro. En este trabajo

hablar de tendencias es referirse al pasado. Es mirar a travs del tiempo el
comportamiento de una variable. No es adivinar cmo se comportar la
variable en el futuro, dado que esto implicara anticipar.
GRFICO 26: COMPORTAMIENTO DE VARIABLES
En los estudios prospectivos se deben determinar las tendencias en el

manejo de recursos, en las organizaciones, en la sociedad, en los valores y
en los individuos conformando un anlisis amplio y no circunscrito a
aquellas tendencias en el plano local, sino tambin el plano global:
Segundo, qu variantes existen, para cada actor, en cada paso, que
permitan impedir, desviar o facilitar el proceso?
Otra caracterstica, que por lo general se explora en circunstancias paralelas
a las tendencias, son las rupturas. Estas son aquellas condiciones o
situaciones que hacen cambiar el rumbo normal de las variables en el
tiempo. Refirindonos a la figura antes analizada sobre el comportamiento
en el tiempo de alguna variable, encontramos diversos puntos donde se
presentaron rupturas.
GRFICO 27: COMPORTAMIENTO DE VARIABLES Y ANLISIS DE RUPTURAS
Hay rupturas de mayor y menor grado. No se trata entonces de analizar las

condiciones que hicieron alterar la variable, sino aquellas que son ms
representativas. No se trata de analizar las condiciones que llevaron a
"crecer" o "bajar" la variable, sino que la atencin debe dirigirse a aquellas
que produjeron mayores cambios. El estar consciente de las rupturas,
prepara para entrar a simular esas mismas condiciones en las etapas de
implementacin de las estrategias y las acciones estratgicas que se vern
ms adelante en este trabajo. En conclusin: las tendencias deben ser
elaboradas con una perspectiva amplia en lo local, lo nacional y lo global y
basados en las variables internas y externas que caracterizan y cualifican a
cada uno de los objetos de la investigacin.
4)
Configuradas las posibilidades se procede a relacionar Actores, Objetivos y

Variables, de acuerdo a los resultados de cada uno de los anlisis
correspondientes.
5)
Una vez definidos los escenarios posibles estructurarlos de acuerdo a su

potencialidad (Optimista, Pesimista y ms Probable) relacionarlos con el
nivel de incertidumbre con la finalidad de disear y priorizar la respuesta
estratgica frente a cada uno de ellos.
Construccin de posibles escenarios identificados en base a

anlisis morfolgico.
MATRIZ 86: MATRIZ DE ESCENARIOS
LOCALIZACIN
PRESUPUESTO
GEOGRFICA
SEGURIDAD
V1
V2
PARCIALMENTE
E1
ALTA
E2
ALTA
INCIPIENTE
E3
MEDIA
INCIPIENTE
E4
MEDIA
NO FIRMADO
E5
BAJA
INCIPIENTE
E6
BAJA
NO FIRMADO
E7
MEDIA
E8
MEDIA
VIGENTE
PARCIALMENTE
VIGENTE
NO FIRMADO
PREPARACIN
ORGANISMOS
SEGURIDAD
V3
APLICABILIDAD
ALTA
APLICABILIDAD
MEDIA
APLICABILIDAD
MEDIA
APLICABILIDAD
MEDIA
APLICABILIDAD
MEDIA
APLICABILIDAD
MEDIA
APLICABILIDAD
MEDIA
APLICABILIDAD
MEDIA
GOBERNABILIDAD
Y
LIDERAZGO
VIOLENCIA
INTRAFAMILIAR
ATRACOS,
ASALTOS
HUELGAS,
DESMANES,
V4
V5
V6
VANDALISMO
V7
IMPLEMENTADA
ALTA
IMPLEMENTADA
ALTA
EN PROCESO
MEDIA
IMPLEMENTADA
MEDIA
EN PROCESO
MEDIA
IMPLEMENTADA
MEDIA
EN PROCESO
MEDIA
EN PROCESO
MEDIA
NO
IMPLEMENTADA
BAJA
EN PROCESO
BAJA
NO
IMPLEMENTADA
BAJA
EN PROCESO
BAJA
EN PROCESO
MEDIA
IMPLEMENTADA
MEDIA
EN PROCESO
MEDIA
EN PROCESO
BAJA
E9
BAJA
NO FIRMADO
E10
BAJA
NO FIRMADO
APLICABILIDAD
BAJA
APLICABILIDAD
BAJA
EN PROCESO
BAJA
NO
IMPLEMENTADA
BAJA
EN PROCESO
NO
IMPLEMENTADA
MEDIA
BAJA
Si bien cada sub escenario mantiene su individualidad y se desenvuelve en base a

ciertas reglas, que son las que deben conocerse en profundidad para detectar su
funcionamiento y poder extraer las variables lderes que posibilitarn el
conocimiento y el seguimiento de los fenmenos, la importancia del enfoque est
en considerar al escenario-sistema como el objeto de estudio y no perderse jams
en las celadas que pueden aparecer en algunos de los sub escenarios que muchas
veces tienden a captar toda la atencin y a desviar la intensidad del anlisis.
Admitir las pautas metodolgicas expuestas, queda muy en claro que, en el
mbito terico, todas las consecuencias que se deriven dentro de un medio
ambiente pueden originarse en interinfluencias de las variables de cualquiera de
los sub-escenarios. De tal forma los avances tecnolgicos pueden alterar el
estatus sociocultural, pueden modificar el plano econmico y hasta pueden
originar cambios o desajustes de tipo poltico.
Si se quiere que el modelo del sub-escenario respectivo sea muy completo y
reproduzca lo ms fielmente posible la realidad que ocurre y va a ocurrir: se debe
incluir la mayor cantidad posible de variables que reflejan el comportamiento de
los distintos elementos componentes del sub-contexto en el que se est actuando.
Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un modelo muy
completo, el trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el
desaliento que emerge en cierto momento ante la complejidad y exigencia de la
obra por realizar.
Determinacin de Probabilidad de ocurrencia de escenarios.
MATRIZ 87: MATRIZ DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE ESCENARIOS
MUY
PROBABLE
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
PROBABLE
POCO
PROBABLE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
OBSERVACIONES
PUEDE DARSE EN EL
FUTURO
ESCENARIO OPTIMISTA
MUY PROBABLE
IMPROBABLE
MUY PROBABLE
IMPROBABLE
MUY PROBABLE
PUEDE DARSE EN EL
FUTURO
NO FACTIBLE
E10
IMPROBABLE
Elaborado por: MA&C
Es muy importante la percepcin y la selectividad de quien dirija este tipo de

ejercicios, que si efecta una buena seleccin de variables puede lograr un
modelo que incluya un reducido pero muy representativo lote de variables lderes,
con lo que puede lograr un excelente nivel explicativo y predictivo sin cargarse de
un gran trabajo de anlisis y procesamiento para obtener slo un pequeo avance
incremental en el mejoramiento de la informacin. Deber integrarse un escenario
techo es decir aquel que sea considerado de un mayor optimismo, con la inclusin
de las alternativas de mximo nmero de los sub-escenarios. Cabe la ubicacin
dentro de los sub escenarios identificados de un supuesto escenario normal y de
otros escenarios intermedios, optimistas, pesimistas segn corresponda.
MATRIZ 88: COMPORTAMIENTO DE VARIABLES - ESCENARIO 1
ESCENARIO 01
TASA DE INTERES ACTIVA
P
O
S
I
B
I
L
I
D
A
D
E
S
ADECUADA
MEDIANAMENTE
ADECUADA
INADECUADA
MAQUINARIA
PRECIOS DE VENTA DE
MERCADO
COMPETIDORES
DIRECTOS POR INDUSTRIA
DE PUNTA EN LA
INDUSTRIA
VENTAJOSO
RENTABLE
VENTAJA
A NIVEL DE LA
INDUSTRIA
PARCIALMENTE VENTAJOSO
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
MENOR NIVEL QUE LA

INDUSTRIA
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
NO RENTABLE
DESVENTAJA
OBSOLETA FRENTE A
LA INDUSTRIA
DESVENTAJOSO
Elaborado por: MA&C
Que las tasas de inters activas sean inadecuadas para financiar las operaciones de la Empresa
camaronera que con maquinaria a menor nivel que la de la industria afronta un tratado de libre
comercio parcialmente desventajoso, precios de venta en equilibrio, lo que significa estar en
desventaja frente a sus competidores directos por industria, mientras que las entidades
gremiales del sector impulsan y gestionan reformas legales as como estrategias competitivas
por intermedio del gobierno nacional.
MATRIZ 89: COMPORTAMIENTO DE VARIABLES - ESCENARIO 2
ESCENARIO 02
TASA DE INTERES
ACTIVA
P
O
S
I
B
I
L
I
D
A
D
E
S
MAQUINARIA
ADECUADA
MEDIANAMENTE
ADECUADA
INADECUADA
TRATADO DE LIBRE
COMERCIO
PRECIOS DE VENTA
DE
MERCADO
COMPETIDORES
DIRECTOS POR
INDUSTRIA
DE PUNTA EN LA
INDUSTRIA
VENTAJOSO
RENTABLE
VENTAJA
A NIVEL DE LA
INDUSTRIA
PARCIALMENTE
VENTAJOSO
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
MENOR NIVEL QUE LA

INDUSTRIA
PARCIALMENTE
DESVENTAJOSO
NO RENTABLE
DESVENTAJA
OBSOLETA
FRENTE A LA
INDUSTRIA
DESVENTAJOSO
Elaborado por: MA&C
Que las tasas de inters activas sean medianamente adecuadas para financiar las operaciones
de la Empresa camaronera que con maquinaria a menor nivel que la de la industria afronta un
tratado de libre comercio parcialmente desventajoso, precios de venta en equilibrio, lo que
significa estar en desventaja frente a sus competidores directos por industria, mientras que las
entidades gremiales del sector impulsan y gestionan reformas legales as como estrategias
competitivas por intermedio del gobierno nacional.
MATRIZ 889: COMPORTAMIENTO DE VARIABLES ESCENARIO 3

ESCENARIO 03
TASA DE INTERES ACTIVA
P
O
S
I
B
I
L
I
D
A
D
E
S
ADECUADA
MEDIANAMENTE ADECUADA
INADECUADA
MAQUINARIA
PRECIOS DE
VENTA DE
MERCADO
COMPETIDORES
DIRECTOS POR INDUSTRIA
DE PUNTA EN LA
INDUSTRIA
VENTAJOSO
RENTABLE
VENTAJA
A NIVEL DE LA INDUSTRIA
PARCIALMENTE VENTAJOSO
EQUILIBRIO
EQUILIBRIO
MENOR NIVEL
QUE LA
INDUSTRIA
PARCIALMENTE DESVENTAJOSO
NO RENTABLE
DESVENTAJA
OBSOLETA
FRENTE A LA
INDUSTRIA
DESVENTAJOSO
Elaborado por: MA&C
Que las tasas de inters activas sean medianamente adecuadas para financiar las
operaciones de la Empresa camaronera que con maquinaria a nivel de la industria afronta
un tratado de libre comercio parcialmente desventajoso, precios de venta en equilibrio, lo
que significa estar en desventaja frente a sus competidores directos, mientras que las
entidades gremiales del sector impulsan y gestionan reformas legales as como estrategias
competitivas por intermedio del gobierno nacional.
MATRIZ 90: TIPOLOGA DE LOS ESCENARIOS SEGN LA VEROSIMILITA Y LA

VISIN GLOBAL
Elaborado por: MA&C
ILUSTRACIN 28: PROYECCIN DE ESCENARIOS
Si bien cada sub escenario mantiene su individualidad y se desenvuelve en base a

ciertas reglas, que son las que deben conocerse en profundidad para detectar su
funcionamiento y poder extraer las variables lderes que posibilitarn el
conocimiento y el seguimiento de los fenmenos, la importancia del enfoque est
en considerar al escenario-sistema como el objeto de estudio y no perderse jams
en las celadas que pueden aparecer en algunos de los sub escenarios que muchas
veces tienden a captar toda la atencin y a desviar la intensidad del anlisis.
Si admitimos las pautas metodolgicas expuestas, queda muy en claro que, en el
mbito terico, todas las consecuencias que se deriven dentro de un medio
ambiente pueden originarse en interinfluencias de las variables de cualquiera de
los sub escenarios. De tal forma los avances tecnolgicos pueden alterar el
estatus sociocultural, pueden modificar el plano econmico y hasta pueden
originar cambios o desajustes de tipo poltico.
Si se quiere que el modelo del sub-escenario respectivo sea muy completo y
reproduzca lo ms fielmente posible la realidad que ocurre y va a ocurrir: se debe
incluir la mayor cantidad posible de variables que reflejan el comportamiento de
los distintos elementos componentes del sub-contexto en el que se est actuando.
Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un modelo muy
completo, el trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el
desaliento que emerge en cierto momento ante la complejidad y exigencia de la

obra por realizar.
Es muy importante la percepcin y la selectividad del empresario o del gerente,
que si efecta una buena seleccin de variables puede lograr un modelo que
incluya un reducido pero muy representativo lote de variables lderes, con lo que
puede lograr un excelente nivel explicativo y predictivo sin cargarse de un gran
trabajo de anlisis y procesamiento para obtener slo un pequeo avance
incremental en el mejoramiento de la informacin. Deber integrarse un escenario
techo, con la inclusin de las alternativas de mximo de los subescenarios.
Cabe la ubicacin de un supuesto escenario normal y dedos escenarios
intermedios, uno moderadamente optimista y el otro moderadamente pesimista.
2.10.8 EJEMPLOS:
El buen uso de los escenarios: Caso Elf. (3 ejercicios de prospectiva en 15
aos):
Creacin de un centro de informacin e investigacin ambiental.

Prudencia, innovacin tcnica, econmica y socio-organizativa = GRETS (Equipo de
Reflexin y de Estudios sobre los Temas Estratgicos
Elaboracin de escenarios / normativa para la definicin de estrategias para esos
escenarios
Elf y Shell han desarrolla un alto grado de implicacin interna, haciendo buen uso
de escenarios e impidiendo errores de previsin y diagnstico estratgico.
Escenario optimista del transporte areo en 1974 para el horizonte 1990 M.
Godet (1977)
Inscrito dentro de un marco de hiptesis del medio ambiente compatible entre s y
que presenta caractersticas favorables para el trasporte areo.
Marco geopoltico. - escenario dividido en 5 bloques: EEUU, URSS, SE de Asia,
Europa y el resto del tercer Mundo (frica, Medio Oriente...)
Decadencia relativa y rpida de los EEUU y xito de proyectos europeos,
japoneses, los pases proveedores de materia prima y su papel clave.
Marco econmico de Francia en el contexto de una Europa unida: necesita elevado
crecimiento econmico y automatizacin de la industria. Mejora las condiciones de
vida, vivienda, tiempo libre, trabajo creativo, etc.
APNDICE III: ESCENARIOS DEL PODER MUNDIAL
APNDICE IV: TCNICA "BRAINSTORMING'

Esta es una tcnica de ayuda a la creatividad usada con xito en los
trabajos de prospectiva, en especial por los seguidores de la escuela
llamada intuitiva que, partiendo de juicios de opinin, que esta tcnica
provee, trata de buscar los componentes de cambio o ruptura dentro del
devenir.
El "brainstorming" (tormenta de ideas), es una aplicacin derivada de la
Dinmica de Grupos y sirve para estimular la imaginacin y hacer surgir
ideas que no seran expresadas fuera de un proceso grupal. Implica un
proceso formal de trabajo, de la misma forma como se deben organizar las
comisiones, seminarios, consejos, etc.
Los participantes de un "brainstorming" deben temer un perfil psicolgico,
experiencia y formacin lo ms heterognea posible, por ejemplo un grupo
de Estado Mayor, un grupo de analistas prospectivo, un grupo de
planeamiento o estudio formal. Esta tcnica no slo puede ser usada para
obtener ideas que sirvan de base o punto de partida para un trabajo de
este tipo, sino para reactivar una actividad de tipo intelectual que ha
quedado trabada o paralizada por cualquier causa.
Existen tres clases de Brainstorming:
o
o
El Directo, orientado hacia la bsqueda de ideas positivas.

El inverso, orientado hacia la bsqueda de ideas negativas,
objeciones crticas, etc.
El mtodo Gordn, en el cual el animador del grupo es

nico que conoce el tema exacto de investigacin.
el
Es conveniente tener en cuenta las siguientes reglas en un

brainstorming:
1.
2.
3.
4.
5.
Exponer las ideas con mxima espontaneidad, sin ejercer

autocensura.
Todas las ideas interesan, aunque parezcan "ideas locas". Son
estas, a
veces, las que contienen "algo nuevo" y con valor.
Ninguna idea puede ser contestada o debatida.
Cuando un participante tiene una idea sugerida otro
participante, tiene prioridad sobre
los participantes que
deseen presentar ideas no relacionadas con la anunciada.
Es ms importante la cantidad que la calidad de las ideas.
La forma de conducir un "brainstorming" depende de la experiencia y

criterio del animador y tambin de la experiencia anterior que tengan los
participantes.
Se aconseja el siguiente procedimiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ambientar a los participantes, explicarles el mtodo y las reglas, motivarlos y

quitarles las responsabilidades de las ideas que van a verter.
Exponer en un cuadro o cartel las reglas, que deben quedar a la vista
durante toda la sesin.
(Esto slo para participantes que recin se
inician).
Hacer algunas consideraciones sobre la cuestin que va a tratarse.
Decir a los participantes que abran los sobres que tienen en sus lugares
(colocados all previamente) y que lean con atencin la pregunta tema que
contiene. Esto es slo para el mtodo Gordn.
Aclarar cualquier duda de interpretacin.
Dar a las participantes nociones de la importancia de sus contribuciones
que no tendrn nada que ver con un anlisis posterior.
Combinar seales (mano levantada para idea nueva; mano con lpiz para
sealar el deseo de presentar una idea relacionada con otra expresada por
otro participante).
En general, la sesin no debe durar ms de una hora despus de un pequeo
intervalo, ya se podr seguir el mismo "BRAINSTORMING" o iniciar otro.
El rendimiento del mtodo es variable y depende de la aptitud del
animador, las cualidades de los participantes, del inters y
fundamentalmente de los conocimientos que tengan del tema. Cuando
comienzan a aparecer ideas repetidas, es momento de parar. (La
productividad normal es de 60/120 ideas hora).
Terminada la sesin de "produccin" se deber dar a los participantes
oportunidad de corregir la redaccin de sus propias ideas. Luego se
proceder a distribuir un cuestionario para obtener el "feed-back" sobre el
proceso (no sobre el fundamento).
Deben tenerse en cuenta tambin las siguientes observaciones:
1.
El animador puede y debe intervenir durante la sesin; por ejemplo,

para evitar que se produzcan "fugas de tema", o para llevar el
proceso a un buen ritmo cuando se siente un aflojamiento y estime
que los participantes tienen ms que dar. Por eso se llama animador.
2.
El animador debe comenzar a trabajar das antes de la sesin. Se

estima conveniente dar una idea anticipada a los participantes.
Como regla es conveniente que no hablen unos con otros o en el caso
del mtodo Gordn, no deben conocer de antemano la "pregunta
tema", para evitar el riesgo
de perder espontaneidad.
3.
El "brainstorming" puede hacerse con menos formalismo que el

expresado en estas notas, si el animador y los participantes son
personas conocidas y entrenadas en esta tcnica. Puede
momentneamente aplicarse en cualquier reunin de
trabajo,
cuando el que dirige desea incentivar ideas. En este caso puede durar
unos 10 a 15 minutos.
4.
Son fundamentales las condiciones de ambiente:

a. Sala en condiciones, con aire acondicionado, o con
buen ambiente natural.
b. Bajo nivel de ruidos, si es posible ausencia total (no
usar telfonos).
c. Ausencia de cualquier motivo de distraccin.
d. Ausencia de cualquier persona con visible autoridad
sobre los
participantes (Jefes jerrquicos de nivel
elevado), a menos
que
se sepa que no habr
"bloqueo" por ese lado.
e. El nmero de participantes de un "brainstorming" est
condicionado por varios factores, pero conviene que
se site entre 7 y 12. Es preferible un nmero par,
sugirindose entre 8 y 10 como mximo normal. Menos
de 7 es pobre. Ms de
12 baja la productividad.
5.
El anlisis y la seleccin de las ideas deber hacerse "a posteriori".

APNDICE V : MTODO DELPHI (Tcnica Delphi)
Esta tcnica fue puesta a punto en 1964 por OLAF HELMER en la Rand
Corporacin, es un procedimiento de encuesta controlada que permite
obtener y precisar opiniones de expertos. Esta "Tcnica de Evaluacin"
utilizada en anlisis de sistemas, se la emplea en prospectiva, para evaluar
probabilsticamente, mediante una opinin ponderada, informacin
cualitativamente importante sobre una situacin futura, es decir, sucesos
portadores de futuros que configurarn escenarios en un horizonte de
tiempo establecido.
Esta importante herramienta, apta para tamizar ideas o para pulsar
resultados y opiniones, ha ganado adeptos en muchas ciencias y disciplinas
debido a los resultados, que en general, han sido satisfactorios.
1.1.- Caractersticas:
Anonimato de las respuestas. - Se reemplaza la discusin directa por

un programa cuidadosamente establecido que comporta una serie de
interrogatorios individuales (efectuado en cuestionarios formales
convenientemente preparados). Esto es importante ya que se reduce
la persuasin.
Interaccin controlada.- El resultado es producto de la secuencia de
procesos interactivos, en los que las respuestas de uno sirven de
formacin al siguiente. En efecto, se devuelve a los encuestados
resmenes de las respuestas obtenidas en la primera vuelta, el
objetivo es lograr que se establezca la "zona del 68%" de la curva
de Gauss.
Respuesta estadstica del grupo.- La opinin del grupo se acondiciona

estadsticamente, constituyendo la suma conveniente de las
opiniones individuales.
Polarizacin de ideas.- Segn Gordn: "En la mayora de los casos en
que se
ha utilizado el mtodo Delphi, se ha observado una
convergencia de opiniones. En aquellos casos en que no se obtuvo
dicha convergencia, las opiniones generalmente se polarizaron".
Produce juicios de consenso en reas inexactas de examen
Es un sistema rpido y eficaz para obtener informacin objetiva de un
grupo de expertos.
Es un mtodo estructurado para estudiar la anticipacin de sucesos
futuros
Permite incorporar factores extra racionales en el anlisis. Esto es
muy til cuando variables sociales y polticas pueden tener un
impacto importante en la previsin.
El mtodo Delphi se cre especficamente para dominios donde la
evidencia no est articulada, es percibida intuitivamente, y los
procesos de razonamiento informal prevalecen. Debe evaluarse y
juzgarse el mtodo contra los
estndares de un mtodo
cientfico, diseado especficamente para los dominios de sistemas
flexibles".
1.2.-Ejecucin del mtodo Delphi

Debemos recordar que en la metodologa adoptada, actuaban dos grupos: el
de expertos y el de analistas. Aqu los analistas consultan a distancia a los
expertos, dentro de la fase evaluacin, y luego analizan las respuestas.
Si bien no ser una muestra significativa, en algunos casos los analistas
tambin podrn auto consultarse para extender la muestra, dado que el
modelo acordado en el grupo puede no coincidir con el individual de cada
analista.
El grupo de expertos, como ya se aclar, est formado por un conjunto de
personas cuya misin es la elaboracin de apreciaciones, mediante un
proceso de razonamiento, cuya axiomtica, metodologa y confiabilidad
sern contrastadas, corregidas y completadas en fases sucesivas de
estimulacin por medio de un encuestamiento activo. Formarn el grupo
miembros que posean conocimiento de la estructura del sistema de estudio,
preferiblemente con mentalidad prospectiva o al menos conocimiento del
"Enfoque Prospectivo". Es decir que ese conocimiento implicar una
anticipacin al cambio.
Para el caso particular de esta aplicacin Delphi, las funciones generales de
los analistas son las siguientes:
Formulacin de las preguntas o afirmaciones. Esto puede

implicar una sntesis explicitara del suceso.
Conformacin de los cuestionarios.
Recepcin de las respuestas, agrupacin de estas o de sus o
datos contenidos.
Anlisis de las respuestas, incluye el procesamiento para

obtener las probabilidades absolutas ponderadas.
Reformulacin de nuevas consultas.
Presentacin de datos, hiptesis de trabajo y esquemas
sintticos y analticos.
Redaccin del informe final. (Salvo el caso que el Delphi
constituya un paso ms del mtodo, como en el caso que nos
ocupa).
El mtodo consta de una serie de fases para provocar la retroaccin

controlada. Cada una de estas etapas consta de las siguientes operaciones:
*
*
*
Normalizacin de las preguntas.

Clculo de la mediana del grupo.
Clculo del espacio intercuartlico.
La representacin de la distribucin de las respuestas normalizadas se ajusta

a una curva logartmica - normal.
Esta distribucin expresa que el dominio de variacin de las respuestas es
muy grande. La dispersin de respuestas viene medida por la distancia
cuartlica, Q 1; Q 2. El espacio intercuartlico agrupa las respuestas del 50%
de los expertos.
El objeto del Delphi es reducir al mximo este espacio mediante procesos
interactivos, en los cuales se vuelve
a contestar los cuestionarios,
revisando las contestaciones de aquellos expertos cuya contestacin haya
quedado fuera del espacio intercuartlico. En ciertos procesos se van
acercando las respuestas al valor de la mediana, llegando a
una
convergencia. Cuando esto se logra, el proceso se da por finalizado.
APNDICE VI: MTODO INTEGRADO DE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA DE
GIGET
Se trata de un instrumento de anlisis y evaluacin del conjunto de

cualidades tecnolgicas, industriales y comerciales de una empresa,
proporcionando la base del proceso de anlisis estratgico.
La elaboracin del rbol de Competencias de una organizacin es un
trabajo en profundidad, que moviliza a los principales responsables de ella y
desemboca en una cuantificacin precisa y exhaustiva de sus cualidades.
Busca localizar los puntos fuertes y los puntos dbiles en relacin con el
entorno, los actores y la aplicacin de la estrategia; elaborar una lista de los
cambios importantes del entorno (tecnolgico, econmico, poltico y social)
que podran afectar el rbol de competencias. Precisando si son cambios
presentidos, deseados o temidos. Ubicar en las races (oficios, cualidades y
competencias), el tronco (organizacin); las ramas (mercados); y las hojas
(lneas de productos o servicios); la informacin con que se cuenta sobre la
organizacin.
Segn Marc Giget, una organizacin puede verse como un rbol de

competencias, y no puede reducirse a sus productos y sus mercados. Hay
que conocer cules son sus races, sus competencias tcnicas; el tronco, la
capacidad que tiene de poner en prctica sus planes y programas; tanto
como sus ramas y hojas, mercados y lneas de productos o servicios.
El mtodo de escenarios posee tres etapas clave: identificar las variables
clave (utilizando el mtodo MICMAC); comprender el pasado y analizar el
juego de los actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro
(utilizando el Diagnstico Organizativo); y reducir la incertidumbre sobre las
cuestiones clave y reducir los escenarios del entorno ms probables gracias
a los mtodos de expertos.
La primera etapa no se limita al anlisis estructural de la empresa frente a
su entorno, sino que comprende tambin una radioscopa completa de la
organizacin y de su dominio de sus lneas de productos o servicios,
materializadas en el rbol e competencias. La segunda busca captar la
dinmica de la retrospeccin de la organizacin en su entorno, su evolucin
pasada, sus fuerzas y debilidades respecto de los principales actores de su
entorno. El anlisis de los campos de batalla y de los retos estratgicos
permite identificar las cuestiones clave para el futuro. La tercera trata de
reducir la incertidumbre sobre cuestiones clave para el futuro.
2.10.8.1. Identificacin de variables relevantes.
Para la identificacin de variables se necesita elaborar unas matrices que
nos darn las principales variables y luego las variables estratgicas, para
posteriormente determinar los escenarios posibles o probables.
Las matrices son el rbol de Giget (1989) y la matriz FODA determinadas o
elaboradas en base a escenarios en el pasado, presente y futuro de la
siguiente manera:
MATRIZ 90: RBOL DE GIGET MEDIMGENES CA. LTDA.
RBOL DE GIGET
PASADO
- Poca
tecnologa
- Mala calidad del
RAMAS:
servicio
RESULTADOS
- Poco
profesionalismo
TRONCO:
CAPACIDADE
S
Pocos
profesionales
en radiologa y
operarios
Pocos equipos
con
tecnologa
PRESENTE
Moderada
cobertura de
servicios
Servicios con
media baja
tecnologa
Los costos son
competitivos
Aceptable
tecnologa
Servicios
exclusivos
para un cliente
Personal
FUTURO
- Costos
competitivos
cobertura de
servicios, mercado
casi
saturado
- Alta tecnologa pero
cara
- Mayor
Equipos ms
verstiles,
rpidos y
econmicos
Deteccin ms
simple y
Poca capacidad
administrativa
- Poco
conocimiento
del
mercado
RAZ:
COMPETENCI - Poco
experiencial
A
empresarial
SABER
HACER
- Poco personal
calificado.
Tecnologa vieja
capacitado y
desarrollado
sencilla
Capacidad operativa
calificada
Conocimiento del `- Manual de

negocio y del buenas
mercado.
costumbres
Experiencia
Conocimiento
empresarial.
profundo del
Operacin
segmento de
fluida.
- Personal
merca
do.
certificado y
Alta tecnologa para
con
exmenes
experiencia.
Elaborado por: MA&C
MATRIZ 91: FODA PROSPECTIVO MED IMGENES CA. LTDA.

FODA
PASADO
PRESENTE
FUTURO
FORTALEZAS
Mdicos
especializados y
con
experiencia
Grupo
comprometido
- Fuerte cliente
para apoyarse
en la venta de
servicios
OPORTUNIDA
DES
Pocos
competidores
Poca oferta de
servicios
radiolgicos
DEBILIDADES
AMENAZAS
Infraestructura
deficiente
Poco personal
capacitado en
todas las reas
Poca
estabilidad
poltica y
econmica
- Sistema
corrupto
Aranceles
para
importacin
muy
elevados
- Infraestructura
propia
- Estabilidad
econmica
- Mediano nivel de
competidores
- Nivel aceptable
de
clientes
- Creciente
necesidad de
servicios
radiolgicos
- Demanda
insatisfecha
Falta de
estructura
organizacional
Debilidades en la
infraestructura
de servicios
Nuevas leyes
que
perjudiquen
el servicio y
la calidad de
la radiologa
Incremento
de
competencia
- Incremento
de
profesionales
mdicos
-Mayor
infraestructura
propia
-Incremento de
participacin
en el
mercado
- Alta tecnologa
- Servicios y
beneficios de
calidad para sus
clientes o
pacientes.
- Incremento de
nuevos
servic
ios.
Limitaciones
operativas
Decrecimiento de
niveles mnimos
de calidad
- Penalizacin
por
mala
prctica mdica.
-Competidores
agresivos
- Mercado saturado
Elaborado por: MA&C
Tomando en cuenta las tablas 5.14 y 5.15, se disean las variables

tratando de las mismas sean concisas y concretas, de la siguiente manera:
MATRIZ 92: LISTADO DE VARIABLES PROSPECTIVAS MEDIMGENES CA.
LTDA.
N.1
2
VARIABLES
COSTOS DE LOS SERVICIOS DE RADIOLOGA
INFRAESTRUCTURA APROPIADA
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
13
14
COBERTURA LOCAL
FACILIDAD DE ACCEDER A SERVICIOS DE RADIOLOGA
EXCEDENTE PERSONAL MEDICO CALIFICADO
TECNOLOGA MDICA ACCESIBLE
INCREMENTO DE COMPETENCIA
COMPETENCIA DES LEAL
SATURACIN DEL MERCADO
NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO
POLTICAS ESTATALES PUNITIVAS PARA LOS SERVICIOS
RADIOLGICOS
FABRICANTES DE EQUIPOS MDICOS ENCAREZCAN LOS
PRECIOS
PROBLEMAS ECONMICOS DEL PAS
SEGMENTO DE MERCADO O CLASES SOCIALES
IMPACTO AMBIENTAL
ENCARECIMIENTO DE COSTOS DE PRODUCCIN
PROVEEDORES ESCASOS Y PRECARIOS
Elaborado por: MA&C
Considerando la tabla con el listado de variables se hace una seleccin de

las variables estratgicas. Para conseguir las variables estratgicas se rene
un grupo de trabajo para poder priorizar las variables. En este caso y
considerando el futuro de la empresa y el conocimiento de la misma, para el
presente proyecto se plantean el siguiente cuadro de variables importantes:
MATRIZ 93: LISTADO DE VARIABLES PROSPECTIVAS MEDIMGENES CA.
LTDA.
CATEGORIZACIN DE VARIABLES
N.
MUY
VARIABLES
PROBABLE
1 COSTOS DE LOS SERVICIOS DE
RADIOLOGA
2 INFRAESTRUCTURA APROPIADA
3 COBERTURA LOCAL
FACILIDAD DE ACCEDER A
SERVICIOS DE
4 RADIOLOGA
5 EXCEDENTE PERSONAL MEDICO
CALIFICADO
6 TECNOLOGA MDICA ACCESIBLE
7 INCREMENTO DE COMPETENCIA
8 COMPETENCIA DESLEAL
9 SATURACIN DEL MERCADO

10 NUEVOS SEGMENTOS DE
MERCADO
11 POLTICAS ESTATALES PUNITIVAS
PARA LOS
PROBABLE
POCO
PROBABLE
SERVICIOS RADIOLGICOS
12
13
14
15
13
14
FABRICANTES DE EQUIPOS
MDICOS
ENCAREZCAN LOS PRECIOS
PROBLEMAS ECONMICOS DEL
PAS
SEGMENTO DE MERCADO O
CLASES SOCIALES
IMPACTO AMBIENTAL
ENCARECIMIENTO DE COSTOS
DE PRODUCCIN
PROVEEDORES ESCASOS Y
PRECARIOS
Elaborado por: MA&C
Resumiendo:
MATRIZ 94: VARIABLES ESTRATGICAS PARA PROSPECTIVA
MEDIMGENES CA. LTDA.
VARIABLES ESTRATGICAS
1
COSTOS DE LOS SERVICIOS DE RADIOLOGA
COBERTURA LOCAL
TECNOLOGA MDICA ACCESIBLE
INCREMENTO DE COMPETENCIA
SERVICIOS DE CALIDAD
ENCARECIMIENTO DE COSTOS DE PRODUCCIN

Elaborado por: MA&C
Luego de haber determinado las variables estratgicas, generamos

los escenarios futuros en base a la matriz morfolgica. La matriz
morfolgica est basada con las variables estratgicas en donde se
plantean los diversos niveles que pueden tener las mismas, para luego crear
los escenarios. Hay que indicar que pueden haber muchos escenarios
posibles sin embargo se deben elaborar los ms probables. Este proceso de
prospectiva para una empresa, debe ser un proceso continuo de tal manera
de evaluar su evolucin y poder ir ajustando los escenarios.
Entonces tenemos la siguiente matriz morfolgica:
MATRIZ 95: MATRIZ MORFOLGICA MEDIMGENES CA. LTDA.
Elaborado por: MA&C
MATRIZ MORFOLGICA MEDIMGENES CA. LTDA.

Es as que se crean los siguientes escenarios futuros:
ESCENARIO 1 (El mejor escenario)
En el futuro los costos de radiologa sern altos. La cobertura del servicio
ser parcial. La tecnologa ser barata para poder ofrecer un servicio de alta
calidad. La competencia ser baja y los costos de produccin sern
imperceptibles.
ESCENARIO 2 (el peor escenario)
En el futuro la radiologa tendr costos bajos. La cobertura va a ser total; la
tecnologa ser cara y los costos de produccin sern excesivos. La calidad
de los servicios ser baja y la competencia alta.
ESCENARIO 3 (Escenario apuesta)

En el futuro los servicios radiolgicos sern competitivos, a pesar de que la
cobertura ser parcial. La tecnologa ser cara pero los costos de produccin
sern aceptables, de esta manera se tendr una calidad de servicio de nivel
aceptable o medio. La competencia ser alta
2.10.9. EL ANLISIS DE CONSECUENCIAS
Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elaborarse
para cada alternativa el anlisis de las consecuencias quede su ocurrencia
se derivan para nuestra empresa. Y deben, a su vez, estar perfectamente
discutidas, analizadas y elaboradas las pautas de respuesta que la empresa
implementar en cada caso.
GRFICO
20: FUTURO PROSPECTIVO
FUTURO
PASADO
PRESENTE
Esta situacin ha definido el hecho de que se creen por cada escenario

viable, acciones de contingencia, estructurados a travs de Documentos
denominados
-Planes de Contingencia - con tareas operativas adecuadas a
cada escenario.
Para lograr esta tarea se necesita conocer los riesgos a los que la
organizacin est expuesta, los principales factores de riesgo estn definidos
por los siguientes aspectos:
Riesgo de Gobierno Corporativo.
Riesgo Organizacional
Riesgo de Control Interno
Riesgo Operativo
Riesgo Tecnolgico
Riesgo de Liquidez
Riesgo de Tasa de Inters
Riesgo de Crdito.
ESQUEMA 36: POSIBLES ESCENARIOS

POSIBLE
PROBABLE
escenario
FACTIBLE
A partir de estos criterios se han definido Planes de contingencia frente a

situaciones basadas en los siguientes criterios:
1.
2.
3.
4.
Determinar los posibles factores de riesgo que afectaran la posicin de

negocio de la organizacin.
Identificar Variables y actores que estaran configurados como factores de
riesgo respecto al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Construir en base a estos criterios escenarios probables en que se presenten
riesgos considerables para el cumplimiento de los objetivos institucionales,
as como para que se presenten situaciones de riesgo.
Evaluar cada escenario y plantear un plan de respuesta al riesgo en cada
caso en base a acciones contingentes.
Adems deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos que generan
riesgos adicionales: frente a situaciones de iliquidez basados en los
siguientes criterios:
Situaciones relacionadas a riesgo reputacional

Ataques externos
Desprestigio por ex funcionarios
Se consideran en todos estos casos variables activadoras que al presentar

variaciones anmalas activaran inmediatamente acciones de contingencia.
Acompaadas de funciones especiales que cada funcionario de la
organizacin debe asumir en definitiva estrategias a implementar.
2.10.10. EL BALANCED SCORECARD Y LA PROSPECTIVA

GRFICO 29: OBJETIVOS - ESCENARIOS CAUSA EFECTO
Elaborado por: MA&C

La medicin y ejecucin de la Estrategia en tiempo real se da utilizando
relaciones causa efecto que permitan verificar el cumplimiento de
evaluadores de variables que en su conjunto definen el avance de objetivos
encuadrados dentro de cuatro perspectivas (en forma terica, pueden ser
ms perspectivas de acuerdo al criterio de cada organizacin 23), que
muestran el comportamiento de los actores que impulsan los objetivos,
configurando un escenario de gestin estratgica.
As se relacionan los diferentes componentes de los dos criterios de mayor
relevancia de los ltimos tiempos, es decir el anlisis Prospectivo y el
Balanced Scorecard pudiendo depender de los diversos escenarios que se
identifiquen como factibles el cumplimiento o no de los objetivos y la
materializacin de su estrategia por ende. Entonces la Prospectiva
Estrategia provee de una herramienta que permitir tener como efectos
puntuales a considerar dentro del Balanced Scorecard entre otros los
siguientes criterios que se podran llegar a presentar en el desarrollo de un
Planeamiento enfocado en estas metodologas, demostrando que su
combinacin es perfectamente viable:
1.
2.
3.
Priorizacin de los objetivos en funcin de su factibilidad de cumplimiento en

escenarios futuros.
Disear estrategias de contingencia y por ende iniciativas de contingencia en
base a los escenarios identificados como factibles (Una Estrategia por cada
escenario, ajustes al perfil estratgico de ser necesario).
Cambios en la estrategia y por ende cambios en las iniciativas de acuerdo a
los planes de contingencia diseados para tal efecto. (Se deberan tener
tantas alternativas de iniciativa como escenarios se presenten, tomando en
cuenta que algunas iniciativas se ajustaran al escenario)
4.
5.
6.
7.
Ajuste de K.P.I. y K.P.R. en funcin de las metas y su variacin prevista en los

escenarios identificados. Es decir se deberan elaborar metas en funcin de
cada escenario flexibilizando los lmites de aceptacin para las mismas
Cambios en las simulaciones financieras basadas en la sensibilidad que
presenten algunas variables.
Medidas e incrementos de K.P.I, basados en las variables criticas del anlisis
estratgico.
Rangos para establecer las mediciones dentro de las aplicaciones
informticas de Tablero de Comando para los K.P.I.
Podemos relacionar las medidas del Cuadro de mando integral en lo
concerniente a Misin y Visin con los escenarios potenciales evaluados
con la tcnica prospectiva que se considere la idnea de acuerdo a la
naturaleza del fenmeno
que se ha estructurado. Y por ende las
contingencias pueden estar predeterminadas.
GRFICO 40: EFECTOS DE BALANCED SCORECARD EFECTOS PROSPECTIVAS
Elaborado por: MA&C
GRFICO 28: COMPARACIN DE FLUJOS
Elaborado por: MA&C

GRFICO 29: COMPARACIN DE MATRICES DE CUMPLIMIENTO
Elaborado por: MA&C

Al realizar la comparacin de las matrices de cumplimiento producto de la
simulacin de los escenarios planteados (optimista, moderado y pesimista)
se pudo observar que existen resultados totalmente distintos en cada una
de las posibilidades contempladas.
La matriz de cumplimiento obtenida en el escenario optimista da como

resultado un rendimiento estratgico del 100% y una calificacin ponderada
de 10/10, lo cual indica que las metas planteadas en cada uno de los
indicadores se han cumplido en la forma esperada, lo cual permitir a la
fundacin alcanzar los objetivos planteados en cada una de las
perspectivas.
En la simulacin realizada en el segundo escenario se obtuvo una matriz de
cumplimiento que dio como resultado un 86% de rendimiento estratgico y
un 7.97/10 como calificacin ponderada, lo cual indica que las metas
planteadas no se han podido cumplir en la forma esperada, dando como

resultado un cumplimiento medio de los objetivos planteados en un inicio y
por ende la misin tendr el mismo nivel de cumplimiento.
Finalmente en la tercera simulacin se estructur un escenario pesimista en

el cual se obtuvo como resultado de la matriz de cumplimiento un 71%
como rendimiento estratgico y un 5.94 de calificacin ponderada lo cual se
traduce en que la fundacin dentro de este escenario no puede cumplir con
las metas planteadas en cada una de las perspectivas y por lo tanto la
misin no podr cumplirse.24
24 David Chasi (2014), Diseo de un Modelo de Planificacin estratgica

basado en Balanced Scorecard para FUNDACIN ESPOIR(Tesis).
MATRIZ 96: ANLISIS DE VARIABLES POR ESCENARIOS POSIBLES
Elaborado por: MA&C
CASO DE ESTUDIO: ENTORNO Y ESTRATEGIAS

"Algunas noches", confiesa Stuart Evans, "tengo una horrible pesadilla. Esta se
desarrolla en Santa Clara (California) o en Tokio. En ella aparece un hombrecillo en su
garaje que trabaja frenticamente en un sistema idntico al nuestro". Todos los
empresarios menos los ms engredos, admiten esos temores. Pero Evans, quien
renunci a una brillante carrera en consultora y arriesg su casa y capital para
invertir y tomar el control de Cotag International, pasa ms tiempo pensando en
nuevas estrategias para dominar el mercado que en ver hacia atrs donde la
competencia avanza a sus espaldas. Cotag International es un ejemplo tpico de una
empresa pequea que se basa en la tecnologa y que, valindose de las tcnicas
comerciales y de mercadotecnia, se propone ahora convertirse en una importante
compaa en el campo de la tecnologa de la informacin a nivel mundial. Su
producto ms reciente, el Cotag, es un sistema que se basa en rtulos de
identificacin en miniatura, los cuales contienen una pastilla programada y construida
segn especificaciones del cliente, con un cdigo o identidad especial. El rtulo est
diseado para adherirse a una persona, animal u objeto. Cuando pasa por el campo
de un dispositivo de lectura, el cdigo es ledo y validado, y la informacin se
transfiere a una computadora para ser procesada o almacenada. El sistema puede
aplicarse en la automatizacin de la produccin, en el manejo de materiales, en la
identificacin de vehculos y personal y en aplicaciones agrcolas como el manejo del
ganado entre otras cosas. Segn Evans, puede emplearse "en situaciones donde el
conocimiento inmediato de la localizacin e identidad d un objeto mvil o esttico
puede reducir los costos y mejorar los niveles de servicio, control y seguridad".
Evans y sus colegas estn seguros de tener una importante ventaja tecnolgica sobre
la competencia, pero admiten que el reto fundamental es hacer que la idea llegue al
mercado e incrementar rpidamente las ventas. Fundada en 1978, despus que al
ingeniero electrnico John Falck y a dos modestos hombres de negocios se les ocurri
la idea en su club de navegacin, Cotag International en un principio se especializ
en el diseo y fabricacin de sistemas activos transpondedores de radiofrecuencia
(RF). Pronto desarroll su primer producto, un aparato antirrobo que combinaba una
buena deteccin y poca frecuencia de alarmas falsas; desde entonces ha embarcado
1.000 sistemas completos.
A fines de 1982, cuando las pruebas de campo empezaron a ser aplicadas a la recin
desarrollada tarjeta codificada, Falck y sus colegas se dieron cuenta de que carecan
de la capacidad de mercadotecnia para aprovechar sus obvios conocimientos
tcnicos. En una accin demasiado osada para una firma pequea, contrataron a
Evans, un graduado de Harvard que era por entonces consultor de administracin
pero en cuya experiencia profesional figuraba el haber trabajado de director
administrativo en la IBM. Al cabo de un ao lo nombraron presidente ejecutivo.
La primera aportacin importante que hizo fue redefinir la estrategia de mercado de
la compaa. Se dio cuenta de que a ella le convena no vender el sistema entero,
sino que prosperara ms como una proveedora de partes de sistemas ms extensos.
Este proceso condujo a la venta tan lucrativa de derechos de comercializacin del
sistema de seguridad para tiendas minoristas. Ello ayud a depurar un balance
general muy insuficiente y a financiar el desarrollo ulterior de la compaa, pero era
evidente que se necesitara financiamiento adicional para un gran impulso de
mercadotecnia. En busca de efectivo, Evans hizo una presentacin ante una
audiencia muy exigente de capitalistas especulativos en un foro financiero
organizado por la British Venture Capital Association. Entre tres candidatos
prometedores, Evans escogi un grupo que tena su sede en Londres y que inclua un
banco, una firma de inversin y una compaa de seguros. "Los hombres de negocios
deben considerar el dinero simplemente como cualquier otro producto", dice Evans.
"Hay que obtenerlo lo ms barato posible, pero tambin tener en cuenta a quienes lo
aportan". De los tres grupos de capitalistas dispuestos a ofrecer un trato, seala
Evans, "uno era muy pedante" y otro "quera intervenir demasiado para nuestro
gusto". Evans y Falck preferan el grupo que a la postre seleccionaron porque tena la
misma orientacin de mercado que ellos. Cmo puede Cotag International evitar el
destino de tantos grupos pequeos de electrnica que son excluidos del mercado por
una gran empresa multinacional que aprovecha la oportunidad del mercado? Al
respecto dice Evans: "La clave del xito de mercadotecnia ser el establecimiento de
sociedades con otros proveedores de subsistemas y con integradores de sistemas, si
queremos ofrecer a los clientes un paquete completo. La finalidad es seguir siendo un
proveedor especializado y muy eficiente que produzca un poco de tecnologa situada
en la periferia de una red".
PREGUNTAS DEL CASO

1.
Cules son las ideas Principales de esta Lectura? (mximo 5 de 2 lneas cada
una).
2.
Esquematice en matrices los factores (mximo 3 por cada tipo de anlisis) de

las principales variables del Entorno Externo (Macro y Micro Ambiente), Entorno
Interno y de Competencia que influyen en la Gestin de Cotag International.
(Es decir un F.O.D.A.) Pondere en forma adecuada los resultados.
3.
Sintetice los resultados del caso en 4 matrices, una de acciones ofensivas y

otra de acciones defensivas que la estrategia del negocio podra tomar.
4.
Establezca reas de oportunidad o de riesgo de acuerdo al caso.
5.
Cul es el Nivel de Incertidumbre y cuales las opciones de Cotag?
6.
Disee escenarios de acuerdo al criterio del cono de posibilidades para las

acciones futuras de Cotag
ESTRATEGI
PARTE III
A
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
BALANCED SCORECARD
DIRECCIONAMIENTO
TABLERO DE COMANDO
ESTRATGICO
BALANCED SCORECARD
TABLERO DE COMANDO
III.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Alicia: Qu camino debo tomar?

El Gato: Eso depende de a dnde quieras ir
Lewis Carroll, Alicia en el Pas de las Maravillas
3.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y EL

DIRECCIONAMIENTO:
3.1.1. CONJUNTO DE ACCIONES:
ESQUEMA 41: PROCESO DE PLANIFICACION
Elaborado por: MA&C

El Direccionamiento Estratgico se fundamenta en la obtencin de
un criterio comn en la empresa, que permita unificar criterios y
prosperar, a su vez permite aprovechar oportunidades futuras
apoyndose en el razonamiento y la experiencia.
Obtener una perspectiva comn que permita unificar

criterios y avanzar.
Aprovechar las Oportunidades futuras basados en el
razonamiento y la experiencia.
Este anlisis se compone de dos partes principales que son la

Definicin del Negocio y la Filosofa Corporativa.
Direccionamiento Estratgico, definicin de Estrategias

(corporativa y operativas), establecimiento de Programas y
Proyectos.
MATRIZ 98: DIRECCIONAMIENTO DE NEGOCIO
Elaborado por: MA&C

3.2 DEFINIENDO EL
Identificacin de la razn de ser de la empresa en funcin de las
necesidades que satisface, el mercado al que sirve, y las ventajas
competitivas que ofrece.
MATRIZ 99: FACTORES DE DEFINICIN
INTERROGANTES
BSICAS
CUL ES NUESTRO
NEGOCIO?
CUL SER NUESTRO
NEGOCIO EN EL FUTURO?
CUL DEBERA SER
NUESTRO NEGOCIO?
FACTORES DE DEFINICIN
QU NECESIDAD SATISFACEMOS?
CUL ES NUESTRO MERCADO
OBJETIVO?
...NUESTRAS VENTAJAS
COMPETITIVAS SON?
Elaborado por: MA&C

EJEMPLO:
Negocio Real
Cul es mi Negocio?
Satisfacer la creciente demanda de la necesidad existente en la
industria por asegurar la calidad en los servicios de metrologa
referentes a la calibracin de equipos dentro de las magnitudes
termomtricas, elctricas y de presin maximizando la satisfaccin

de los clientes actuales y potenciales.
Negocio Potencial
Cul ser mi negocio futuro?
Organizaciones Pblicas y privadas con prestaciones de tipo
industrial en los mbitos productivo, comercial, de investigacin y
servicio ubicadas en Todo el Pas (Pichincha, Guayas, Manab,
Centro del Pas y Amazona).
Negocio Futuro
Cul debera ser nuestro negocio?
Resultados de un trabajo prestado de forma profesional con bases

en la poltica de calidad a travs de un equipo humano preparado y
comprometido contando con infraestructura fsica apropiada y
adaptable logrando la satisfaccin de los clientes en base a la
imagen militar de seriedad y eficiencia.
MATRIZ 100: CONCEPTO DE NEGOCIO
Satisfacer la creciente demanda de la necesidad existente en las

Organizaciones Pblicas y privadas con prestaciones de tipo industrial
en los mbitos productivo, comercial, de investigacin y servicio
NEGOCIO ubicadas en Todo el Pas (Pichincha, Guayas, Manab, Centro del Pas y
Amazona) por asegurar la calidad en los servicios de metrologa
referentes a la calibracin de equipos dentro de las magnitudes
termomtricas, elctricas y de presin maximizando la satisfaccin de
los clientes actuales y potenciales en base a un trabajo prestado de
forma profesional con bases en la poltica de calidad a travs de un
equipo humano preparado y comprometido contando con
infraestructura fsica apropiada y adaptable logrando la satisfaccin
de los clientes en base a la imagen militar de seriedad y eficiencia.
Elaborado por: MA&C
3.3. CULTURA CORPORATIVA.
Responsabilidad tica y Social en el desarrollo de las labores

del negocio.
Elementos que guan las decisiones de la empresa, y definen
el liderazgo de la misma.
Organizacional,
ideas
Bases
compartidas
de
la
por
todos
Cultura
Interesarse en Respetar, comunicarse y confiar en las

personas.
tica en las acciones, y como ejemplo desde los directivos.

Introduccin de nuevas estrategias para alcanzar mejores
resultados.
Agilidad estratgica y respuesta rpida a condiciones
cambiantes
Voluntad de tomar riesgos, de experimentar y de innovar
para satisfacer a los interesados.
Enfoques proactivos hacia soluciones realizables.

La iniciativa es estimulada y premiada.
Los gerentes muestran autntico inters por sus clientes, sus
empleados, sus accionistas y sus proveedores.
La Cultura Corporativa es la Fuerza que posibilita la cohesin de una

empresa, en otras palabras, podemos decir que es la personalidad de la
empresa:
Por qu los Gerentes de IBM usan camisas blancas?
Por qu los miembros de Procter & Gamble escriben memos que nunca
exceden de una pgina?
Por qu los Gerentes de Apple con Steve Jobs a la cabeza se esfuerzan por
mantener la inconformidad y las relaciones personales?
Por qu las Juntas directivas de Volvo empiezan generalmente con una
charla sobre seguridad?
Por qu los miembros de Toshiba cuando terminan alguna Expo se renen
inmediatamente y evalan en silencio
(al estilo Japons) sus
resultados, dan aplausos y reciben recomendaciones?
ESQUEMA 42: ESTRATEGIA PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
CULTURA
CORPORATIVA
ESTRATEGIAS
ESTRATEG
IA PARAPARA
LA
LA EXCELENCIA
EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
ORIENTACIN
ESTRATEGICA
ALTA
GERENCIA
DISEO DE LA
ORGANIZACIN
Elaborado por: MA&C
La Administracin Estratgica es un proceso
Constante
Interrelacionado
coexistente con la marcha de la compaa
Dependiente del contexto
Normalmente incremental.
Cada miembro de la compaa tiene responsabilidad
La creacin de una estrategia es una tarea de grupo

Debe ser creada por quienes la ejecutarn.
El motivo de la existencia de la estructura es ser un

soporte y facilitar una buena ejecucin de la estrategia
=> la estructura sigue a la estrategia. La estructura de
cada firma, no obstante, refleja:
Arreglos previos y poltica interna
Juicios de valor y preferencias acerca de cmo acomodar

las relaciones jerrquicas
La creencia interna de cmo es el mejor modo de integrar

y coordinar los esfuerzos de
diferentes grupos y departamentos. Por lo tanto, la

fijacin de una estrategia no puede estar totalmente
desconectada de la estructura existente.
ESQUEMA 43: ESTRUCTURA PARA RESPONDER NECESIDADES DE LA ESTRATEGIA
Elaborado por: MA&C
Cmo crear una buena correlacin entre estrategia y cultura?

ESQUEMA 44: CORRELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y CULTURA
Elaborado por: MA&C

Acciones de fondo destinadas a cambiar la cultura
Benchmarking25
Fijarse las ms altas metas de desempeo.
Inyectar sangre nueva
Cambiar el sistema de premios y castigos
Incrementar
empleados.
Recolocar el
estructuras.
Sacudir la estructura actual
el
compromiso
presupuesto,
con
la
formacin
achicando
3.3.1. CREAR UN ESPRITU DE ALTO RENDIMIENTO.
25 Benchmarking. Pg. 344
de
los
aumentando
Los elementos del Direccionamiento Estratgico apuntalan la

cultura corporativa, traducindola y difundindola, tanto al interior
como al exterior de la organizacin guardando una relacin
simtrica de gestin entre los diversos elementos involucrados. De
esta forma tenemos:
ESQUEMA 45: FILOSOFA INSTITUCIONAL
3.3.2. VALORES Y PRINCIPIOS.
VALORES: Descriptores morales que muestran las

responsabilidades ticas y sociales el desarrollo de las
labores del negocio.
PRINCIPIOS: Elementos ticos aplicados que guan las

decisiones de la empresa, y definen el liderazgo de la misma.
Elaborar un listado de referencia.
Eliminar o aadir valores de acuerdo al criterio de los

Administradores.
Sustentar los valores obtenidos.
Obtener ideas a travs de reuniones y por consenso.
Debatir los valores existentes.
Elaborar una lista final de 4 a 6.

Los valores ms buscados por las empresas son:
MATRIZ 101: VALORES INSTITUCIONAL
SOLIDARIDAD
TRANSPARENCIA
RESPONSABILIDAD
RESPETO
EFICIENCIA
CREATIVIDAD
HONESTIDAD
EQUIDAD
LEALTAD
PERSEVERANCIA
COMPAERISMO
TOLERANCIA
Elaborado por: MA&C
Los principios ms establecidos por las empresas son:
tica y Responsabilidad en el trabajo diario.
Mejoramiento Continuo
Trabajo con Calidad
Capacitacin constante
Sistemas de Informacin base de las decisiones
Eficiencia en el manejo de los Recursos Financieros.
Proactividad en la gestin.
Transparencia en todas las acciones.
Puntualidad en la entrega de servicios.
Compromiso con la institucin.
Crecimiento de mercado
Ampliar permanentemente oportunidades de negocio
La Matriz axiolgica es una herramienta plateada en el ao de 1990

por Ken Blanchard, Michael OConnor y Mary Falvey quienes
iniciaron un proyecto para ayudar a las organizaciones a poner en
prctica la filosofa de 500 empresas mediante su propio proceso
de Administracin por Valores (APV). La Administracin por Valores
requiere de 3 fases las mismas que son:
Fase 1: Aclarar los valores, misin y visin.
Fase 2: Comunicar la misin, visin y valores
Fase 3: Alinear las prcticas diarias con la misin, visin y valores.
La matriz axiolgica ayuda a identificar que los problemas sociales
son problemas relacionados con valores. Por tanto, la matriz es la
herramienta que ilustra la existencia de dos clases donde se

manifiestan de problemas relacionados con los valores que ayudan
a identificar las relaciones interpersonales; las manifestaciones son
las siguientes:
1.- Manifestacin en la actitud de la persona como apata o
desinters por el valor, empata o inters en el antivalor, formacin
en el antivalor.
2.- Manifestaciones en el comportamiento de las personas, como
omisin de la conducta debida segn normas que garantiza el valor
y la vivencia plena del antivalor.
Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros
de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de
cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la
confianza, etc.)26
Utilizando la matriz axiolgica obtenemos lo siguiente:
MATRIZ 102: MATRIZ AXIOLGICA
Elaborado por: MA&C
En la organizacin se fomentan los siguientes valores:
26 www.prohumana.cl
Los principios son: Verdad o idea que sirve de mxima orientadora

de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos los
miembros de la organizacin27
Dentro de la empresa se manejan los siguientes principios
Respeto al
Prjimo
Creativida
d
Liderazgo y
participacin
Disciplina y
Responsabilidad.
Otra forma de aplicar la matriz axiolgica a la determinacin de valores y

principios corporativos
MATRIZ 103: MATRIZ AXIOLGICA DETERMINACIN DE

VALORES Y PRINCIPIOS
Elaborado por: MA&C

27 www.prohumana.cl
MATRIZ 104: MATRIZ AXIOLGICA- PRINCIPIOS
Elaborado por: MA&C
PRINCIPIOS
Responsabilidad en la gestin directiva, ejecutiva y operativa
Capacitacin y mejoramiento continuo
Cumplimiento de obligaciones a tiempo
Prevalecer al socio y al cliente
Trabajo en equipo coordinado y efectivo
Elaborado por: MA&C

GRAFICO 30: EJEMPLOS DE VALORES Y PRINCIPIOS
El paso siguiente en la estructuracin de acciones es:

ESQUEMA 46: DESARROLLO CONSECUTIVO DE LA FILOSOFA INSTITUCIONAL
Elaborado por: MA&C
3.3.3. VISIN
Como debera ser y actuar la empresa en el futuro, basada en los
valores y convicciones de sus integrantes.
ESQUEMA 47: ESTRUCTURA DE LA VISION
Elaborado por: MA&C

Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las
mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas
del propietario o director ejecutivo28
Sus caractersticas ms sobresalientes son:
MATRIZ 105: CARACTERSTICAS DE LA VISIN
Breve y Concisa
Fcil de captar y recordar.
Alta Credibilidad.
Flexible y Creativa
Los elementos clave para la elaboracin de la Visin son:

MATRIZ 106: ELEMENTOS CLAVE DE UNA VISION
28 Andrade, S., Planificacin Estratgica, Lima, Pg. 26, 2001
Elaborado por: MA&C

ELEMENTOS DE UNA VISIN CON BASE A LA CULTURA MILITAR
ESQUEMA 48: COORDENADAS DE LA VISIN
ELEMENTOS CLAVE: EJEMPLO.

Posicin en el Mercado: LDER, EL
TECNOLOGA
MEJOR
Tiempo: 3 AOS
mbito del Mercado: GLOBAL
Productos o Servicios:
Valores: HONESTIDAD
Principio Organizacional:
MEJORAMIENTO CONTINUO
INSUMOS DE LA VISIN
ILUSTRACIN 29: EJEMPLO VISION
VISIN 2018
Ser el mejor proveedor del mercado Global

de Tecnologa,
mejorando con tica
y responsabilidad en for
constante
MATRIZ 107: MATRIZ DE VISIN INSTITUCIONAL
Elaborado por: MA&C
EJEMPLOS:
GRFICO 2: EJEMPLOS DE VISIN
PERSPECTIVA
Incrementar
margen de
rentabilidad
que solidifique
a la empresa
como lder en el
sector
optimizando
liquidez
ELEMENTOS
POSICION DE
LIQUIDEZ
EQUILIBRADA
RESPECTO
A LA REGULACION
FINANCIERA
POSICION DE
LIQUIDEZ
DE SUPERAVIT
RESPECTO
A LA REGULACION
CREDITO
SOSTENIBLE
CREDIT
O
CREDITO EN DEFICIT
CAMBIO MONETARIO
Acrecentar la
capacidad
operativa tanto
LIQUIDE
Z
CREDITO SANO
FINANCIAMIENTO
NACIONAL
Consolidar
nuevos
productos y
servicios
microfinancieros
mediante
procesos de
calidad que
garanticen la
satisfaccin total
del cliente
RIESG
OS
SEGMENTOS
ANALISIS DE CREDITO
TASA DE CAMBIO
CLIENTE
CREDIT
O
ESTACIONALIDAD
MERCAD
O
DIVERSIFICACIN DE
PRODUCTOS
LIQUIDE
Z
SOCIOS
INTERNA
OPERATI
VO
PLAZOS
DETERMINADOS
RECUPERACION DE
CARTERA
OPERATI
VO
LIQUIDE
Z
CREDIT
O
en captaciones
como en
colocaciones de
dinero
implementando
la eficiencia en
las operaciones.
Fomentar la
confianza de los
Socios y Clientes
contando con
tecnologa
innovadora,
solida, segura y
un equipo de
trabajo
capacitado.
CRECIMIENTO
ADMINISTRACION DE
CLIENTES
OPERATI
VO
PORCENTAJE DE
CONTINUIDAD DEL
NEGOCIO
OPERATI
VO
PROCESOS
OPERATIVOS
COBERTURA DEL
MERCADO
POSICION EN EL
MERCADO
Elaborado por: MA&C
LIQUIDE
Z
CRDIT
O
MERCAD
O
3.3.4. MISIN
Es la definicin de la razn de existencia y la naturaleza de un
Negocio.
La misin es una expresin del propsito de la organizacin: lo que
desea lograr en el entorno ms amplio. Acta como una mano
invisible que gua al personal de la organizacin 29
Son caractersticas de la Misin:
Motiva y Desafa.
Fcil de captar y recordar.
Especifica los negocios actuales y su futuro Flexible y

Creativa.
Los elementos clave para la elaboracin de la Visin son:
ESQUEMA 49: ELEMENTOS CALVES DE LA VISIN
29 KOTLER, Philip, Fundamentos de Marketing, 6 edicin, Pg. 45, Mxico, 2003
Elaborado por: MA&C

ELEMENTOS DE UNA MISION CON BASE A LA CULTURA MILITAR
ESQUEMA 50: COORDENADA DE VISIN
ELEMENTOS CLAVE: EJEMPLO.

Naturaleza del Negocio: FABRICANTE DE
PRODUCTOS ELECTRNICOS
Razn para existir: PROPORCIONAR HERRAMIENTAS, PARA SER EFICIENTE.
Mercado al que sirve: PERSONAS Y
EMPRESAS DE TODO EL MUNDO.

Caract. Grales. de Prod. o Serv.: SISTEMAS
TECNOLGICOS DE PROCESO, MEDICIN Y
CALCULO
Posicin
deseada
PREPONDERANTE.
AYUDA, EFICACIA.
en
Principios
ESQUEMA 51: COORDENADAS DE LA MISION
MISION
MATRIZ 108: ANLISIS DE MISION
el
Mercado:
y
Valores:
Bajo el enfoque del Balanced Scorecard la Misin debe alinearse

con los objetivos de manera efectiva por ello es que el
planteamiento se realiza distribuyendo los elementos clave de
acuerdo a la siguiente estructura:
ESQUEMA 52: COORDENADAS DE LA VISIN
GRUPO BANCARIO DE LA COMUNIDAD ALLFIRST

NUESTRO XITO PROVIENE DE
ENTREGAR GRANDES SERVICIOS FINANCIEROS
LO CUAL SE TRATA DE DESARROLLAR Y MANEJAR CONSTANTES
RELACIONES
Y SER UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR
ILUSTRACIN 30: MAPA ESTRATGICO
ILUSTRACIN 31: ELEMENTOS DE PERSPECTIVA
MATRIZ: INSUMOS DE MISIN
EJEMPLO:
GRFICO 3: EJEMPLOS DE MISION
At Microsoft, our mission is to enable

people and businesses throughout the
world to realize their full potential. We
consider our
mission statement a
commitment to our customers. We deliver
on that commitment by striving to create
technology that is
accessible to
everyone
of all ages and abilities.
Microsoft is one of the industry leaders in
accessibility innovation and in building
products that are safer and easier. to use
ESQUEMA 53: DIFUSION ESTRATEGICA
La mejor representacin grfica de los elementos de la planificacin

estratgica es el modelo presentado por la consultora
norteamericana Stanford Research Institute. (Fernndez Romero,
2004)
La representacin grfica muestra:

1.
2.
3.
4.
El vector de los fines, que es lo que se quiere lograr

El vrtice de evaluacin que es donde se determina ventaja
competitiva con respecto a la competencia.
El vector de las previsiones que representa qu es lo que se espera
que suceda.
El arco de la estrategia que representa lo que debemos hacer.
Resulta oportuno entonces indicar que los objetivos de la

planificacin estratgica son: (Paris Roche, 2005)
Reflexionar sobre los objetivos a mediano y largo plazo.
Establecer y fijar para toda la organizacin objetivos y
estrategias.
Implicar y motivar a los colaboradores de la organizacin,
que todos conozcan el plan estratgico y que hayan podido
participar de alguna manera en la elaboracin del mismo.
Estar preparado para el futuro, de tal manera que permita
que cuando las cosas van bien aprovechar al mximo los
recursos y las oportunidades, y cuando las cosas van mal
minimizar los riesgos, reaccionar a tiempo y establecer las
prioridades con mayor precisin.
Crear una ventaja competitiva que sea principalmente
sostenible y permita a la organizacin diferenciarse de su
competencia y mantenerla en el tiempo.
3.3.5. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Los Objetivos corporativos son el resultado del proceso de
diagnstico ejecutado a travs del Anlisis Matricial en que se
concluye en la priorizacin de ejes de gestin estratgica en los
que se debe tomar accin de acuerdo a las prioridades de la
empresa.
Los objetivos representan un compromiso de alcanzar metas

especficas de performance en un cierto tiempo.
o
Cunto de qu debe hacer quin antes de cundo?
Qu tan alcanzables deben ser los objetivos? El propsito

estratgico.
o
Es el que muestra una compaa cuando aspira de un
modo inflexible a un objetivo estratgico y concentra
todo su esfuerzo en el logro de ese objetivo.
Los objetivos representan un compromiso de alcanzar metas
especficas de performance en un cierto tiempo.
Corto alcance: pronto! Sirven de escalones. o

Largo alcance: de tres a cinco aos, a empezar
ahora.
Financieros vs. Estratgicos: cul debe prevalecer?
El proceso de fijacin de objetivos debe ser desde arriba

hacia abajo.
o
Organizacionales o
Por lnea de negocios o
Funcionales o
Individuales
Son la exteriorizacin del compromiso gerencial de producir resultados,

sustituyendo las acciones sin direccin y permitiendo evaluar resultados,
en todos los procesos de la organizacin.
Orientados hacia el mejoramiento.

Compactos frases concretas (de 4 a 6 objetivos)
Posicional en funcin de las metas
Desafiantes pero factibles
Orientados tanto a corto como largo plazo.
3.3.5.1. CARACTERSTICAS.
S
M
PECIFIC
ENSURABLE
SSIGNABLE
A
EAL
IME
SMART: Eng. Expresin utilizada para denotar inteligencia Prctica

S P E C I F I C(ESPECFICOS) Claros, bien definidos y comprensibles.
M E N S U R A B L E (MEDIBLE) Ser evaluados de acuerdo a un parmetro
cuantificable.
A S S I G N A B L E(DELEGABLE) Puede designarse un responsable (
o varios) de su cumplimiento y evaluacin.
R E A L (REALIZABLES) Que sean posibles de ejecutar con los
recursos disponibles actual o potencialmente..
T I M E (TIEMPO ASIGNADO) Deben tener un inicio y un final

concreto.
MATRIZ 109: MAPA ESTRATGICO
ILUSTRACIN 34: OBJETIVOS
3.3.6. EJES ESTRATGICOS REAS DE PRIORIZACIN

ESTRATGICA.
Los ejes estratgicos son los puntos o reas principales donde se
detect falencias que requieren de acciones oportunas por parte
de la empresa para minimizar, controlar o corregir dicha falencia
detectada. Dentro del Anlisis Matricial se definen estos ejes
estratgicos a partir de la Matriz sntesis.
PERSPECTIVA
SUB PERSPECTIVA
ATRIBUTOS
USUARIO
RELACION
ADMINISTRACION
OPERACIONES
INTERNA
(PROCESOS)
CRECIMIENTO
Y
APRENDIZAJE
ADMINISTRACION
DE USUARIOS
LEGALES Y
SOCIALES
CAPITAL HUMANO
EJE
POTENCIALIZAR LA EXPERIENCIA , PROFESIONALISMO Y APERTURA DE
LA MAXIMA AUTORIDAD MUNICIPAL COMO EL ASPECTO PRINCIPAL DE LA
GESTION EJECUTIVA MUNICIPAL
SUPERAR LA FALTA DE CREDIBILIDAD POR PARTE DE LA COMUNIDAD EN
LOS ENTES PUBLICOS CON UN MODELO PARTICIPATIVO E INNOVADOR
SIMPLIFICAR Y AUTOMATIZAR SERVICIOS Y PROCESOS ALINEADOS CON
EL SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO
ACTUALIZAR Y RACIONALIZAR LA GESTION POR PROCESOS
MAXIMIZANDO EL FLUJO DE TRABAJO Y LA COMUNICACIN
INSTITUCIONAL
IMPULSAR LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION Y
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES
OPTIMIZANDO TIEMPOS DE RESPUESTA Y EFECTIVIDAD EN LOS
TRAMITES
ASUMIR COMPETENCIAS PROPORCIONALMENTE A LA EQUIDAD
PRESUPUESTARIA COMPENSANDO BRECHAS
EMPRENDER ACCIONES DRASTICAS Y DE FONDO QUE POTENCIALICEN
LA GESTION DEL TALENTO HUMANO MINIMIZANDO LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
INGRESOS
FINANCIERA
RECAUDACIONES
DESARROLLAR UN SISTEMA ESTRATEGICO DE GESTION BASADO EN

UNA CULTURA DE CONTROL EN TIEMPO REAL DEL LOGRO DE
OBJETIVOS Y METAS
GESTIONAR EN BASE A LA CONFIANZA LINEAS DE CREDITO PARA
FINANCIAR PROYECTOS Y DESARROLLO INTEGRAL
OPTIMIZAR LAS RECAUDACIONES PARA FINANCIAR Y COMPENSAR
LASITUD PRESUPUESTARIA ESTATAL
MATRIZ 110: EJES ESTRATGICOS
3.3.7. PRE - OBJETIVOS.

Los pre- objetivos son la transformacin de la conclusin de cada
eje en un objetivo preliminar, considerando el anlisis realizado en
el FODA y a la vez se definen variables que ayudan a su ejecucin
como se muestra a continuacin.
MATRIZ 111: MATRIZ PRE OBJETIVOS
3.3.7.1. PRE OBJETIVOS ANLISIS DE AFINIDAD

MATRIZ 112: MATRIZ AFINIDAD PRE OBJETIVOS
Con la finalidad de agilitar los procesos posteriores se pueden

realizar aplicaciones del principio de afinidad 30 a las matrices
citadas anteriormente:
Es muy importante tener claro quin va a ser el ejecutor de la
solucin al problema definido identificando a dems sus puntos
fuertes y sus puntos dbiles, hasta cierto punto tanto en esta etapa
como en la anterior se mezclan aspectos tanto internos como
externos para ejecutar estos procesos.
ILUSTRACIN 35: CAPACITACIN PLAN ESTRATGICO
30 Anlisis de Afinidad. Pg. 93.
Bajo este esquema se plantea entonces una estructura estratgica

de solucin considerando acciones de mediano y corto plazo, para
luego operacionalizar en forma inmediata.
ILUSTRACIN 36: CAPACITACIN PLAN OPERATIVO
3.3.8. PRIORIZACIN DE LOS PRE OBJETIVOS.

La priorizacin de objetivos es determinar la factibilidad y el impacto
que poseen y ejercen, respectivamente, dentro de la organizacin, en
funcin a tres variables de factibilidad (Posibilidad de inversiones,
posibilidad de recurso humano apto y posibilidad de tecnologa) y dos
variables de impacto (Aporte al cumplimiento de la visin y
aceptacin interna de la propuesta) como se muestra en el siguiente
cuadro.
La informacin anterior puede graficarse utilizando la relacin de
Impacto vs. Factibilidad, una variante de la matriz B.C.G, o de Boston
de cada uno de los pre-objetivos basados en los valores totales que
se derivan de la tabla anterior, de la siguiente manera:
Esta Matriz permite priorizar los objetivos (sobre todo los ejes), puesto
que se alinean con los preceptos de Mayor Factibilidad y Mayor
Impacto (en este caso la esquina Noroeste) en que se priorizan estos
OBJETIVOS. Cuando Se hallan repartidos en los dems cuadrantes es
necesario que se evalu la situacin organizacional basados en la
Matriz B.C.G y de acuerdo a la posicin en esta se dar prioridad:
Estrella y Vaca: IMPACTO; interrogante y Perro: FACTIBILIDAD.
3.3.9. OBJETIVOS CORPORATIVOS DEFINITIVOS.
Luego de realizar el detallado anlisis de los ejes y pre-objetivos
con su respectiva comprobacin, podemos plantear en base a estos
ltimos los objetivos corporativos, sin embargo, se debe considerar
que este proceso de alineamiento y afinidad no es estricto en
eliminar los menores impactos, se trata ms bien de priorizar los
mayores impactos y tratar de rescatar las caractersticas ms
importantes de los objetivos de menores cualidades los mismos

que muchas veces en su singularidad no se pueden considerar
como objetivos corporativos, por ello es menester buscar relaciones
directas y complementarias entre los pre-objetivos para fusionarlos
y obtener as un objetivo integral, como se muestra en la siguiente
tabla que detalla los Objetivos Corporativos. Cabe destacar que los
elementos S.M.A.R.T. estn presentes en forma implcita o explcita
dentro de los objetivos finales. De acuerdo a estos criterios
tenemos otros ejemplos de Objetivos que se pueden obtener de
acuerdo a esta interaccin matricial:
ILUSTRACIN 37: OBJETIVOS CORPORATIVOS DEFINIDOS
IMPACTO
ALTA FACTIBILIDAD
ALTA FACTIBILIDAD
BAJO IMPACTO
ALTO IMPACTO
Maximizar durante los prximos cuatro aos las oportunidades del entorno turstico para mantenerse a la par del desarrollo de este segmento
Elaborar e implementar durante los prximos cinco aos, una estrategia

consistente que permita al Hotel aprovechar sus ventajas competitivas en el sector hotelero de primera categora, asi como mantener la calidad
de sus servicios
Lograr beneficios, al mnimo costo, por parte de empresas estratgicas que permitan maximizar el crecimiento del Hotel en todos los campos,
en un plazo no mayor de tres aos
Obtener para el prximo ao, un personal altamente capacitado en temas tcnicos acordes a los requerimientos de la empresa y el mercado
hotelero
Optimizar el manejo financiero del Hotel para conseguir la solvencia y estabilidad asi como mantener o incrementar la rentabilidad y el
crecimiento de la organizacin, con un plazo mximo de dos aos
Brindar durante los prximos cinco aos un servicio de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes y lograr su fidelidad
Lograr un recurso humano eficiente que apoye a la gestin institucional y que se encuentre motivado e identificado con el Hotel, para los
siguientes dos aos
Cultivar el concepto de Administracin de Mercadotecnia para lograr una promocin y un posicionamiento altos, en la mente del consumidor
durante los prximos cinco aos
Cultivar el concepto de Administracin por Procesos para facilitar, agilitar y hacer ms eficiente las actividades diarias de la empresa, para los
siguientes dos aos
BAJA FACTIBILIDAD
BAJA FACTIBILIDAD
BAJO IMPACTO
ALTO IMPACTO
Mantener durante los prximos cuatro aos, un posicionamiento favorable entre los hoteles de primera categora
Esclarecer la situacin del hotel, sus clientes y la competencia en el mercado hotelero para el prximo ao
Mejorar constantemente los espacios fsicos del Hotel encaminado a aumentar la comodidad del cliente interno y externo, durante los
siguientes cinco aos
FACTIBILIDAD
Adquirir, mantener y renovar los equipos y sistemas informticos del hotel durante los siguientes dos aos, de tal forma que se logre
conservar un nivel tecnolgico acorde a los requerimientos internos y exigencias externas
MATRIZ 113: MATRIZ DE PERSPECTIVA

1
Finanzas
(Perspectiva
Financiera)
Marketing y Comercializacin,
Cliente
(Perspectiva del Cliente)
Recursos Humanos, Capacitacin

(Perspectiva Interna)
Desarrollo Organizacional,
Estructura
Organizacional (Perspectiva de
Crecimiento y Aprendizaje)
Optimizar el manejo financiero del Hotel buscando solvencia

y estabilidad, al igual que una rentabilidad creciente,
durante los siguientes cinco aos de ejercicio econmico
Brindar un servicio de calidad para satisfacer las
necesidades de los clientes y lograr su fidelidad, a travs de
la implantacin del concepto de Administracin de
Mercadotecnia a lo largo de los prximos cinco aos
Estructurar un sistema de gestin estratgica competitivo
durante los prximos cinco aos, basado en una
administracin por procesos que permita maximizar las
ventajas de la empresa entre los hoteles de primera
categora del sector turstico
Mantener un Recurso Humano capacitado al mejor nivel de
la industria, que aporte a la gestin institucional y se
mantenga identificado y motivado con el Hotel Ro
Amazonas Internacional durante los siguientes cinco aos
EJEMPLO: NIKE PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO 1987:

Proteger y mejorar la posicin de NIKE como la marca atltica
nmero 1 de U.S.A. Dando especial nfasis a la lnea de Zapatos
deportivos.
INDICADOR CLAVE DE XITO: Posicin en el mercado, Ventas por
lneas de Producto.
Impulsar sostenidamente el mercado del Bienestar
Fsico (Light): Workout,
jogging, biking.
INDICADOR CLAVE DE XITO: Polticas Publicitarias, Ratio de
Crecimiento de las lneas de producto afines.
Dirigir y administrar la actividad internacional de la

compaa conforme se desarrolle esta.
INDICADOR CLAVE DE XITO: Presencia en otros mercados,
Espacios en nuevos deportes, Auspicios.
3.4 BALANCED SCORECARD
La metodologa Balanced Scorecard fue desarrollada por los
acadmicos KAPLAN y NORTON de la Universidad de Harvard que
consiste en organizar, difundir y controlar la ejecucin de la
estrategia de las organizaciones.
- OTROS-
FINANZAS
CLIENTE
INTERNA
CRECIMIENTO
BALANCED= Equilibrado.
SCORECARD= Tarjeta de Resultados, Registro de logros / avances.
QUE NO ES EL BALANCED SCORECARD?
Un software especializado.
Una nueva Teora Cientfica.
Un mtodo de solucin
espontnea de los problemas
organizacionales.
QUE ES EL BALANCED SCORECARD?
Un mtodo de control de la ejecucin de la estrategia.

Una efectiva tcnica de control de los resultados
organizacionales.
La base de una cultura estratgica orientada al logro y a la
efectividad organizacional.
Identificados los elementos para una gestin eficiente y las

interrogantes resultantes de la Planificacin estratgica tradicional,
surge el Balanced Scorecard (BSC) como su complemento ya que
parte de los elementos definidos a travs de ella, permitiendo que
se cierre el crculo de la Gestin Gerencial al lograr trasladarlos a la
prctica.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la
misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuacin. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros,

e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos
objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia
en accin, permitiendo anticipar a futuro como el negocio crear
valor para los clientes.
El propsito fundamental del BSC es el de que una organizacin
cuente con una estructura lgica de objetivos prioritarios
claramente identificados e interrelacionados, dotados de
indicadores ptimos que faciliten su ejecucin, seguimiento, control
y toma de decisiones oportuna.
El Balanced Scorecard permite mostrar cmo es posible trasladar la
visin-misin de una empresa a la accin, desde los mandos
superiores a los niveles inferiores, a travs del BSC o Tablero de
Comando o Cuadro de Mando Integral o - en forma casi literalSistema de Indicadores Balanceados; para ello organiza los temas
estratgicos a partir de cuatro perspectivas.
ILUSTRACIN 38: CUATRO PERSPECTIVAS
Elaborado por: MA&C
Vincula los objetivos de cada unidad del

negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para
todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
La perspectiva financiera:
Identifica los segmentos de cliente y mercado

donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se
orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los
clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad
con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y
La perspectiva cliente:
segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing,

operaciones, logstica, productos y servicios.
La perspectiva procesos: Define la cadena de valor de los procesos
necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades (innovacin, operacin, servicio post-venta). Los
objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los
clientes.
Se recurre a inductores para

lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del
personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus
intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los
empleados, capacidades de los sistemas de informacin y el clima
laboral para medir la motivacin y las iniciativas del personal 31.
La perspectiva aprendizaje y crecimiento:
Beneficios32: Los beneficios que obtendr al aplicar el Balanced

Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos:
El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores

estratgicos a en todos los niveles de la organizacin.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica

y clara de las operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de

los objetivos de la compaa en todos los niveles de la
organizacin
El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir

aprendiendo de la estrategia.
El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de

informacin que puede obtener de los sistemas de
informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
ILUSTRACIN 39: TRIANGULO DE PERSPECTIVA
31 http://www.diariollanquihue.cl/site/apg/salmonicultura/pags/20040712091437.html
32 http://www.qpr.com/balancedscorecard/balanced_scorecard_intro_spa.html
Elaborado por: MA&C
Elaborado por: MA&C
ILUSTRACIN 40: EFECTO CAUSA EFECTO
Elaborado por: MA&C
3.4.1. DEFINICIN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC)

El tablero de comando Balanced Scorecard proviene del anlisis de los
objetivos, adems el tablero de comando es un modelo de gestin que
permite gerenciar la implementacin de un Plan Estratgico u Objetivos y
trasladarlos a la accin, en tiempo real, respecto al avance en la
consecucin de los objetivos.
ESQUEMA 54: DEFINICIN DE BSC
La Matriz Tablero de Comando obedece a la siguiente estructura en forma

tpica:
MATRIZ 114: PERSPECTIVA MEDIDA META INICIATIVA
PERSPECTIV
A
FINANCIERA
OBJETIVO
MEDIDA
(DIRECCIONAMIENTO
(S.M.A.R.T.
)
)
(DRIVER)
-
META
(K.P.I /
PROCESO
)
DEL CLIENTE
INTERNA
CRECIMIENTO
Y
APRENDIZAJ
E
Elaborado por: MA&C
INICIATIVA
(ESTRATEGIA
)
Dicha Matriz Tablero de Comando se construye de acuerdo a los siguientes

parmetros:
Obteniendo resultados potenciales como el siguiente:

MATRIZ 115: PERSPECTIVA MEDIDA META INICIATIVA
MEDIDA
(S.M.A.R.T.)
(DRIVER)
OBJETIVO
(DIRECCIONAMIENT
O)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
(EJ: RENTABILIDAD)
INGRESOS
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
(EJ: CALIDAD)
FIDELIDAD CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
(EJ: PROCESO
OPTIMO)
NIVEL DE SATISFACCIN
PERSPECTIVA DE
CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE
(EJ: NUEVOS
SISTEMAS)
SISTEMAS IMPLEMENTADOS
META
(K.P.I /
PROCESO)
INICIATIVA
(ESTRATEGIA)
PROGRAMA
% DE
REDUCCIN
INCREMENT
ION
O
DE COSTOS
%
SHARE
OF
MIND
CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMEN
T
% DE
CLIMA
CONTENTOS INTERNO
AO N %
AO N+1
%
T.Q.M.
Elaborado por: MA&C
Hasta el momento tenemos elementos para estructurar las columnas 1,2, y

3 faltando nicamente la columna 4, que se estructura a partir de al definir
la estrategia corporativa, llegando incluso a traducir en forma operativa
cada iniciativa.
MATRIZ 116: FUENTE DE DATOS
No.
1
COLUMNA
OBJETIVOS
MEDIDAS
FUENTE DE DATOS
Direccionamiento Estratgico: Objetivos
Corporativos (pg. 176)
Indicadores de Gestin, (pg. 40) ;Direccionamiento
Estratgico: Pre
- Objetivos , factor medible (pg. 179)
METAS
INICIATIVAS
Establecimiento de Metas: (pg. 41)

Determinacin de Proyectos Estratgicos (pg. 249)
Elaborado por: MA&C
Sin embargo, este esquema no ser completo si la organizacin no ha

cumplido como entre otros, los siguientes requisitos principales como
principios efectivos de accin operacional:
Organizacin basada en procesos, mismos que deben haber sido

medidos y racionalizados.
Transversalidad, es decir la construccin de logros y resultados

utilizando para ello procesos debidamente alineados con la estrategia
empresarial.
Monitoreo en Tiempo real, mediante un Sistema Gerencial fuerte que

permita la obtencin y actualizacin continua de informacin
oportuna y veraz.
Alerta Temprana, que significa la voluntad de implementar acciones

drsticas y de fondo apenas se haya detectado un aspecto dbil que
se deba mejorar.
Semaforizacin, entendindose como una seleccin de cdigos

visuales que permitan obtener diferencias entre los estados ideales y
poco efectivos de los resultados organizacionales.
Prospectiva: al implementar simulaciones complejas basadas en

escenarios tanto a nivel de mercado como de finanzas as como la
identificaron correcta y oportuna de acciones de contingencia.
Es importante acotar que las perspectivas pueden customizarse de acuerdo
a la necesidad de la entidad, pudiendo tener el nmero que se requieran
adems de la profundidad que se necesite en dichos conceptos como lo
describe el siguiente ejemplo de la aplicacin de la metodologa del
Balanced Scorecard a la Gestin Municipal.
MATRIZ 117: MATRIZ DE OBJETIVOS
PERSPECTIVAS
CIUDADANA Y
URBANISMO
OBJETIVOS
Disear un sistema de gestin de necesidades
ciudadanas que permita atender de manera rpida y
eficiente requerimientos, inquietudes y reclamos,
midiendo la satisfaccin del cliente al evaluar el
rendimiento de los productos y servicios ofrecidos,
priorizando las urgencias de manera tcnica y
ordenada logrando de manera sostenida consolidar la

imagen municipal al mejorar en forma continua la
atencin a la ciudadana.
Fortalecer la gestin interna municipal mediante la
aplicacin del sistema de gestin por procesos
INSTITUCIONALI viviendo a travs de valores, principios y paradigmas
DAD Y
de excelencia una correcta aplicacin de la ley de
transparencia alcanzando de manera eficiente los
GESTIN
objetivos estratgicos al consolidar al Gobierno
INTERNA
Municipal de Guaranda como un modelo administrativo
de excelencia.
Implementar el Plan Estratgico que permita medir el
cumplimiento de las polticas, objetivos, misin y
visin municipales a travs de la formulacin,
ejecucin
de
procesos
y
procedimientos
administrativos, para controlar la distribucin de
recursos y fortalecer los servicios sociales y
RESPONSABILID
comunitarios, construyendo diariamente el desarrollo
AD SOCIAL Y
de la Ciudad de Guaranda.
COMUNITARIA
Promover e implementar una cultura de participacin e
inclusin ciudadana a travs de un sistema de
comunicacin gil que garantice el adecuado flujo de
informacin para coadyuvar a la solucin de los
problemas sociales cumpliendo con las expectativas
de la comunidad.
Elaborar un programa de seleccin, evaluacin y
capacitacin del Talento Humano en aspectos tcnicos
DESARROLLO
municipales y de gestin pblica organizacional,
HUMANO Y
revirtiendo conocimiento mientras se motiva al trabajo
ORGANIZACION en equipo en el entorno de un buen clima laboral con
la finalidad de optimizar las acciones municipales,
AL
afianzando el empoderamiento del personal en base a
una adecuada capitalizacin de su experiencia.
ECONMICA Y
FINACIERA
Optimizar la gestin financiera municipal mediante la

construccin de un sistema administrativo-financiero
que en el marco de una planificacin presupuestaria
adecuada se direccione al efectivo control de costos, al
fortalecimiento de ingresos municipales y al logro de
una generacin de informacin econmica financiera
oportuna y confiable.
Elaborado por: MA&C
A continuacin, se despliegan algunas matrices de tablero de comando para 3 tres

casos puntuales el de la ONG Financiera y Social que nos ha servido de prctico en
todo el texto, as como las posibilidades de una Cooperativa en el rea de Micro
finanzas, as como un hotel de categora internacional.
MATRIZ 118: TABLERO COMANDO
C
O
O
P
E
R
A
T
I
V
A
Elaborado por: MA
MATRIZ 119: TABLERO COMANDO - EJEMPLO

BALANCED SCORECARD
No.
PERSPECTIVA
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Cliente
EJE
OBJETIVO
Gestin Financiera
Mantener continuamente la optimizacin de costos

operativos as como el mejoramiento continuo de las
operaciones reactivando y depurando cuentas inactivas as
como reduciendo los activos improductivos con el afn de
incrementar el margen operacional minimizando la posible
disminucin de rentabilidad de las operaciones financieras
del sector cooperativo .
Posicionamiento, Demanda y nuevos

productos y servicios
Procesos Internos
3
Perspectiva
Interna
Capacitacin /Cultura
Organizacional
Alianzas estratgicas y ventajas
Perspectiva de
Crecimiento y
Aprendizaje
Sistemas
Formalizar el Sistema de Inteligencia de Mercado hasta el

ao 2006 mediante la estructuracin de un proceso de
medicin continua de la satisfaccin de socios - clientes
as como la investigacin de mercados que permita evaluar
la factibilidad de crear nuevos productos y servicios de
captacin, as como incrementar la cantidad de micro
crditos para el sector urbano y rural fortaleciendo la
prestacin de servicios en matriz y las oficinas operativas.
Mantener la optimizacin de procesos internos en forma

continua con acciones tendientes a la implementacin de
un sistema de aseguramiento de la Calidad as como
priorizar la productividad por reas a travs de la
aplicacin de indicadores de gestin, mejorando la
concesin de crdito para reducir sus tiempos de
ejecucin
Disear y priorizar un programa de capacitacin
especializado en atencin al cliente y gestin
administrativa-financiera que ayude a mejorar el nivel de
satisfaccin del cliente tanto interno como externo
fortaleciendo la cultura organizacional durante la vigencia
del plan estratgico.
Fortalecer y optimizar las alianzas estratgicas existentes y
crear nuevos vnculos para mejorar los beneficios que se
otorgan a los socios-clientes aprovechando las ventajas
que ofrece el sector cooperativo antes de finalizar el ao
2007.
Fortalecer y Desarrollar durante la vigencia del Plan
Estratgico el uso de los sistemas informtico, como una
herramienta de gestin operativa que aporte a la gestin
cotidiana de cada unidad as como al proceso de toma de
decisiones en forma efectiva.
MEDIDA
META
INICIATIVA
Costos Operacionales
5% de disminucin
Programa de Reduccin de Costos

Plan de Optimizacin de Cuentas
Cuentas reactivadas
720 anuales
Activos improductivos
reduccin 2% por ao
Margen operacional
8% incremento anual
Plan de enajenaciones
Utilidad anual
5% incremento anual
Sistema de Inteligencia de Mercado (Plan de

Mercadotecnia - Producto)
Rotacin de cartera
5% de reduccin de cartera morosa
Plan de Reduccin de Cartera Morosa
Participacin de mercado
5% incremento anual
Sistema de Inteligencia de Mercado

(Plan de Mercadotecnia - Producto)
Crecimiento de mercado
7% incremento anual
Utilidad anual
5% incremento anual
Cantidad de clientes-crdito
rural
120 crditos-promedio de cartera de

96000 usd en el primer trimestre

(Investigacin de Mercado)
ndice satisfaccin cliente
80% nivel de satisfaccin

(Posicionamiento)
Manual de Productividad

Tiempo ocioso
manual de medicin ( de acuerdo a

manual de tiempo ocioso)
Costos no productivos
5% de disminucin
No conformidades
Menos del 20%
Reingeniera de Procesos
Horas de capacitacin /
funcionario / directivo
40 horas de capacitacin por ao
Plan de Capacitacin
Aprovechamiento de cursos
70% de nivel de aprovechamiento
Sistema de Evaluacin del Desempeo
Nuevos servicios
al menos 2 por ao

Numero de aliados
3 por ao
Agenda de Alianzas
Reportes informatizados
6 nuevos procesos por ao
utilidad anual
5% de disminucin
Costos Operacionales
5% incremento anual
Programa de Optimizacin y Capacitacin en

Sistema COBIS
ESTRATEGIA
Edicin 4
Todo lo que se debe conocer y aplicar
280
MATRIZ 120: MATRIZ DE INICIATIVAS
H
O
T
E
L
MATRIZ 121: MATRIZ DE PERSPECTIVAS - EJEMPLO
Pruebas Departamentales
Financiera
Perspectiva
Optimizacin de Procesos
Diseo del Plan de Marketing para el Hotel
del Cliente
Perspectiva
Diseo del Plan de Marketing para el Hotel

Proceso de Planificacin Estratgica
Estudio y Optimizacin de Procesos Crticos
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
281
Capacitacin en reas tcnicas de acuerdo a los requerimientos de los proyectos
Perspectiva Plan
Interna
de adquisicin, mantenimiento y actualizacin de tecnologa
Plan de adquisicin, mantenimiento y actualizacin de maquinaria

Control y actualizacin de la normativa interna y externa
Crecimi
entosaje
Aprendi
y
Diseo e Implementacin de un Sistema Integrado Recursos

Humanos por Procesos para el Hotel
Perspectia
ORD.
PERSPECTI
VA
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del
Cliente
Perspectiva
Interna
EJE
OBJETIVO
Finanzas
Optimizar el
manejo financiero
del Hotel
buscando
solvencia y
estabilidad, al
igual
que una
rentabilidad
creciente,
durante
los siguientes
cinco aos de
ejercicio
econmico
Marketing y
Comercializac
in,
Cliente
Recursos
Humanos,
Capacitacin
Brindar un
servicio de
calidad para
satisfacer las
necesidades de
los clientes y
lograr su
fidelidad, a traves
de la
implantacin del
concepto de
Administracin de
Mercadotecnia a
lo largo de los
prximos cinco
aos
Estructurar un
sistema de
gestin
estratgica
competitivo
durante los
prximos cinco
aos, basado en
una
administracin
por procesos
que permita
maximizar las
MEDIDA
META
INICIATIVA
+/- 5% de error
en su
cumplimiento
Pruebas departamentales
Presupuesto de
Ocupacin
Presupuesto de
Gastos
Presupuesto de
Ingresos
Ventas
5% de
Incremento en
la utilidad de
cada punto de
venta por ao
Nivel de
Satisfaccin del
Cliente
90% de clientes
satisfechos
Productos o
Servicios
Suplementarios
2 servicio o
producto
suplementario
mejorado o
incrementado
anualmente
Posicionamiento
del
Mercado
2,5% de
crecimiento anual
Implementaci
n de Plan
Estratgico
Procesos
Implementados
Planes
Operativos
Anuales por
unidades
20% de
implementacin
y cumplimiento
anual del plan
estratgico
50% de
implementa
cin de
procesos
nuevos
90% de
cumplimiento
de los planes
en cada rea
Estudio y Optimizacin de
Procesos
Crticos del Hotel
Diseo del Plan de Marketing
para el
Hotel
Diseo del Plan de Marketing

para el
Hotel
Proceso de Planificacin
Estratgica
Procesos
Crticos del Hotel
Capacitacin en reas
tcnicas de acuerdo a los
requerimientos de los
proyectos
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
282
ventajas de la
empresa
entre los hoteles
de primera
categora
del sector
turstico
Perspectiva
de
Crecimiento
y
Aprendizaje
Desarrollo
Organizaciona
l,
Estructura
Organizaciona
l
Mantener un
Recurso Humano
capacitado al
mejor nivel de la
industria, que
aporte a la
gestin
institucional y se
mantenga
identificado y
motivado con el
Hotel Ro
Amazonas
Internacio
nal
durante
los
siguientes
cinco
aos
Procesos
Crticos del Hotel
estratgicas
Actualizacin
de equipos,
sistemas
informticos
y maquinaria
Implementa
cin y
actualizacion de
Manuales y
reglamentos
Nivel de
cumplimiento
de requisitos
mnimos del
personal
Una actualizacin
anual
4
implementacione
s para el
2005
Plan de adquisicin,
mantenimiento y
actualizacin de
maquinaria
Control y actualizacin de
normativa interna y externa
85% del personal

cumpla con el
75% de los
requisitos
mnimos de
cada puesto
Nivel de
Rotacin
Menos del 3%
mensual
Nivel de
Ausentismo
Menos del 0,5%

mensual
Nivel de
Identificacin
del personal
con la
empresa
Plan de adquisicin,
mantenimiento y
actualizacin tecnolgica
60% del
personal debe
conocer a la
empresa en su
totalidad
Diseo e implementacin de
un
Sistema Integrado de
Recursos
Humanos por Procesos para
el Hotel
65% del cliente

interno
satisfecho
CASO: OBJETIVOS ESTRATGICOS.

En Julio de 1994 las fuerzas de los Estados Unidos fueron enviadas a frica Central
para que aliviaran el sufrimiento en los campos de refugiados fuera de Ruanda.
Centenares de miles de ruandeses haban huido de su pas al desatarse la violencia
tribal y el genocidio. El clera y la disentera esparcidos por el agua contaminada y
las condiciones insalubres se llevaban docenas de vidas diariamente, creando
condiciones ms all del control del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para
los refugiados.
Estos problemas se complicaban por la infraestructura primitiva y la desconfianza
entre las tribus y las naciones vecinas.
El propsito estratgico era crear condiciones bajo las cuales las Naciones Unidas y
otras entidades pudieran facilitar la repatriacin de los refugiados ruandeses en
otras palabras reducir la crisis a limites manejables. Los pocos miles de hombres y
mujeres del servicio de los Estados Unidos que llegaron al terreno tuvieron un
papel primordial en que esto se logrra.
El objetivo estratgico inicial era segn las palabras del general George A Joulwan,
comandante en jefe de los Estados Unidos parar las muertes. La clave era una
unidad de purificacin del agua llamada Fuerza de tarea 51, compuesta por
ingenieros equipados con unidades purificadoras de agua de smosis inversa,
polica militar y personal mdico. La Fuerza de Tarea 51 sali de Frankfurt Alemania
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
283
el 23 de Julio y empez a distribuir agua potable a los campamentos de los
alrededores de Goma, Zaire menos de 36 horas despus. Cuando las Fuerzas de los
Estados Unidos tomaron el control del aeropuerto de Goma, la estabilidad empez
de nuevo y la Fuerza de Tarea 51 se uni a los equipos de las organizaciones no
gubernamentales con una capacidad de distribuir la abundante agua del lago. A
pesar de la congestin casi increble de gente, las tasas de muertes en los
campamentos bajaron a niveles muy inferiores a los de antes de la crisis y muy por
debajo de los registrados por las Naciones Unidas.
El cumplimiento de este primer objetivo estratgico cambio fundamentalmente las
condiciones de ese territorio, hizo variar la iniciativa de los que prestaban
asistencia e hizo posible el xito a largo plazo. El segundo objetivo Estratgico era
poner a las Naciones Unidas y a las otras entidades otra vez en control de la
situacin. Esto se logr casi al mismo tiempo mediante la apertura de los
aeropuertos,
los caminos y el restablecimiento de las comunicaciones de
emergencia para manejar el pesado flujo de alimentos, medicinas y otros artculos
de primera necesidad. El tercero fue devolver el flujo de refugiados que venan de
Ruanda un proceso que dependa de la accin diplomtica y de otras acciones pero
al cual ayudo el aseo de los campamentos de refugiados, los cuales antes de la
llegada de la Fuerza de Tarea 51 se haban vuelto poco ms que lugares para morir.
Hoy da todava hay refugiados en Ruanda y sus alrededores como los ha habido
desde los aos 50 cuando la ruptura de las colonias europeas derrib las
fronteras polticas. La Operacin apoyo a la esperanza no resolvi esos
problemas ni era eso lo que se intentaba. Si redujo la crisis y permiti la
reanudacin de lo que esa parte del mundo, puede llamarse normalidad. El xito
fue posible gracias a un pequeo grupo de jvenes estadounidenses que
bombeaban agua limpia.
TAREAS:
4.
1.
Estructure las ideas principales del caso, resmalas en 5 aspectos

puntuales.
2.
Determine las caractersticas (S.M.A.R.T.)

planteado(s) en la lectura en forma puntual.
3.
Establezca en la matriz B.C.G la clasificacin de l(os) Objetivo(s).
del(os)
Objetivo(s)
Con e l(os) Objetivo(s) obtenidos, direccinelos respecto a las perspectivas del B.S.C.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
284
ESTRATEGI
A
PARTE
IV
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
MAPAS DE
ESTRATEGIAS
SOFTWARE
CONTROL
ESTRATEGICO
ALINEAMIENT
O
ESTRATEGICO
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
285
IV.
DISEO ESTRATGICO
La estrategia es lo que tratamos de hacer para alcanzar algo o para terminar con cierta situacin conflictiva,
adems de las estrategias dependen los incrementos en el nivel de ingresos.
La estrategia es como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y
producen resultados buenos a malos.
4,1, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Estrategia bsicamente seria es la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr
sus objetivos.
Diferentes enfoques y definiciones
PETER DRUCKER (1957): Era la respuesta a dos preguntas: Que es nuestro negocio? Qu debera hacer?
THOMPSON / STRICKLAND (1999): La estrategia consiste en toda una variedad de medidas competitivas y
enfoques de negocios y enfoques de negocios que emplean los administradores en el manejo de una compaa
"
ESQUEMA 2: CONCEPTO DE ESTRATEGIA
KENNETH. ANREWS (1965):

"Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y adems de las polticas y planes esenciales para
conseguir dicha meta, establecidas de tal manera que defina en qu clase de negocio la empresa esta o quiere
estar y qu clase de empresa es o quiere ser".
IGOR ANSOFF (1965):
Vea a la estrategia "como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones productomercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en el que esta la organizacin y los negocios
que la organizacin planea para el futuro".
MICHAEL PORTER (1981):
Se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades
para lograr una mezcla de valor
nica
S t r a t e g o s: del Griego Generalato (Liderazgo, Arte, don de mando, saber cmo hacer las cosas.)
Patrn de Movimientos de la Organizacin.
Enfoque que utiliza la direccin para el logro de objetivos y la Misin.
Mezcla entre movimientos anteriores y nuevas acciones.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
286
ILUSTRACIN 351: MAPA DE ESTRATEGIAS
La necesidad de tener una estrategia empresarial se justifica en:

La proactividad como clave frente al mercado
Alerta frente al cambio y frente a amenazas.
Coordinacin entre reas
Proporcionar a toda la organizacin un sentido de unidad.
Encauzar los esfuerzos correctamente.
Unificacin de criterios.
Obtener una posicin dominante en el mercado.
La buena administracin como ventaja competitiva.
ILUSTRACIN 362: DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Por ello la puesta en prctica y ejecucin de la estrategia tiene que tomar en cuenta que:
La clave consiste en prever qu se requiere para:
establecer la estrategia;
ejecutarla en forma eficiente;
producir buenos resultados.
Esta fase tiene poco de terica y mucho de prctica:
Crear organizaciones flexibles
Cultura orientada a resultados
Establecer polticas y procedimientos
Manejo de RRHH
Desarrollo de sistemas de apoyo

BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
287
Con estos criterios se puede sumar al concepto del BALANCED SCORECARD en el sentido de que la Estrategia
es el centro de la Organizacin, es decir, ni el cliente (porque su razn tiene un lmite marcado por la
estrategia) ni el presupuesto, ni la calidad ni el empleado centran la gestin organizacional.
ESQUEMA 3: PASOS DE LA ESTRATEGIA
4.1.1. EL PROBLEMA DE LA ESTRATEGIA
La primera tarea de toda teora es clarificar los trminos y los conceptos que resultan confusos. Slo
despus de llegar a un acuerdo con respecto a los trminos y los conceptos podemos albergar la esperanza de
abordar los temas con facilidad y claridad, y compartir el mismo punto de vista con los dems.
On War (De la Guerra) Clausewitz
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
288
ILUSTRACIN 37: FRASE ON WAR
Por ello ser necesario plantear estrategias con las siguientes caractersticas
OBJETIVIDAD Son especficas, medibles, asignables, realistas y toman en cuenta el tiempo.
PROACTIVIDAD Anticiparse a los cambios y tendencias que el entorno pudiera presentar en el corto o mediano
plazo.
CREATIVIDAD:
imprevistos.
Tener la suficiente flexibilidad como para dar respuesta a nuevos desarrollos, o cambios
DIRECCIONAMIENTO:
metas.
Contienen las metas que deban alcanzar, polticas gua y acciones que alcanzarn las
EFECTIVIDAD: Se desarrollan alrededor de pocos elementos claves, para que puedan tener cohesin, equilibrio
y claridad.
VISIONARIA: Anticipa lo impredecible y estn preparadas para lo desconocido.
4.2. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.

La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificacin estratgica mediante un
proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos a las oportunidades que el mercado presenta. La
estrategia corporativa es transfuncional logrando adaptarse a las diversas necesidades en los diferentes
niveles organizacionales:
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
289
ILUSTRACIN 384: FIJACIN DE ESTRATEGIAS
Estrategias Funcionales
Constituyen el plan de trabajo para una funcin, actividad o proceso que sea estratgicamente relevante
Sirven de soporte a la Estrategia del Negocio, y especifican cmo es que los objetivos funcionales se alcanzarn.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
290
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
291
4.2.1. EL DIAMANTE DE PORTER Y SU INTERACCIN ESTRATGICA.
ESQUEMA 4: DIAMANTE DE PORTER
El trmino ventaja competitiva fue acuado por Michael Porter en sus trabajos sobre factores a nivel de
empresa (1986) y los clusters (aglomeraciones) empresariales (1990). Porter marca un distanciamiento con el
pensamiento econmico tradicional, el cual se enfoca en las ventajas comparativas.
Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los factores bsicos de produccin,
tales como fuerza laboral, o energa barata o recursos naturales mismos que no son renovables), mientras que
las ventajas competitivas son creadas. Analizando en retrospectiva la historia del desarrollo industrial, se
perciben una serie de firmas, regiones y pases ocupados en crear ventajas competitivas. El crecimiento
industrial sostenible ha sido difcilmente construido en base a factores heredados. Por regla general, se puede
decir que ha sido el resultado de la interrelacin de factores y actividades.
La preeminencia de las ventajas competitivas es esencial frente a los aspectos comparativos, es decir la
continua generacin de valores agregados mismos que deben ser considerados como una influencia externa
en la Construccin de la Estrategia Corporativa, pero definitivamente esenciales en la mezcla de intangibles
final que esta refleje.
4.3. PERFIL ESTRATGICO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO.

La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificacin estratgica mediante un
proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos a las oportunidades que el mercado presenta. La
estrategia es una sumatoria de experiencias y expectativas, que definirn el futuro organizacional.
Para definir la estrategia corporativa debemos segmentar a la misma desde tres perspectivas que son:
Estrategias de desarrollo (conocidas como bsicas o de ventaja competitiva)

Estrategias de crecimiento
Estrategias de competencia (o de competitividad)
Los Diez Mandamientos de la formulacin de Estrategia Empresarial

I. Disears y ejecutars movimientos estratgicos que mejoren tu posicin a largo plazo, y que te sirvan para
alcanzar el liderazgo
II. Te adaptars con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado
III. Invertirs en la creacin de una ventaja competitiva sustentable, porque ella ser quien te dar la
rentabilidad que deseas.
IV. Evitars las estrategias diseadas para triunfar slo en condiciones ideales de temperatura y presin
V. No subestimars a tus rivales.
VI. Considerars el hecho que atacar las debilidades de alguien suele ser ms rentable que atacar sus
fortalezas
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
292
VII. Sers prudente en bajar precios si no tienes una ventaja de costos.

VIII. Emplears movimientos estratgicos osados cuando busques la diferenciacin, de forma que realmente la
obtengas (en calidad, o servicios, o en lo que sea...!)
IX. Te esforzars en no quedar en el medio del pelotn, sin estrategia ni competencias, y a siglos-luz de ser un
lder
X. Sers consciente de que los contrarios tambin juegan, y que la agresividad es un camino de doble va.
Estrategias Operativas
Constituyen un plan de trabajo acotado al gerenciamiento de actividades fundamentales y de

unidades operativas estratgicamente relevantes.
Aaden detalle a las estrategias anteriores.
CASO PARA ESTUDIO: DIMAVO S.A.
Uno de los mejores negocios en una economa altamente hostil y cambiante ha demostrado ser la distribucin
de bienes de primera necesidad as como la comercializacin de artculos suntuarios como cigarrillos y licores.
En este contexto DIMAVO S.A. es la mayor empresa dedicada a este negocio.
Distribuidora Mayorista por Volumen (DIMAVO S.A.) es una organizacin perteneciente a un conglomerado
corporativo de empresas industriales que fabrican los productos antes mencionados, denominado GRUPO
STRIKER INC. Siendo el brazo operativo de los procesos de distribucin (final de la cadena de suministro). El
corporativo es una multinacional con gran presencia y fuerza a nivel mundial especialmente a travs de una de
sus marcas: Ma`loro.
Los resultados de la empresa en el ltimo ao fueron:
GANANCIAS NETAS 200N:
UTILIDAD / PATRIMONIO:
CRECIMIENTO PROMEDIO DE RENTABILIDAD:
7.892.000.
92.0%
4.0% por ao.
Cifras que le permitieron colocarse como una inversin interesante frente a empresas de Seguros, Cerveceras,
Farmacuticas, Petroleras, Agroindustria, etc. Segn el C.E.O. de la compaa estos resultados se obtienen
gracias a la motivacin del personal, lograda en base a comunicacin y confianza hacia los
trabajadores. Acota adems que los ejecutivos con su sencillez y empeo son parte fundamental en
los resultados conseguidos.
En este contexto la empresa ha decidido realizar una Reingeniera de su Plan Estratgico, empezando por el
Direccionamiento redefiniendo su Negocio as como su Filosofa Corporativa: (Valores, Principios, Visin, Misin
y Objetivos), como argumento de innovacin y mejoramiento continuo, para dar cabida a nuevos enfoques
enriquecedores que le permitan mantener su liderazgo y crecer de manera consistente a pesar de la
adversidad del entorno.
Preguntas del Caso:
1
Comente como se adaptan los 10 mandamientos de la Estrategia al presente caso, ms aun

considerando la paulatina penalizacin del tabaco en los diferentes entornos globales lo que pone en
serio riesgo tanto financiero por la carga de impuestos que se crea como operativo este tipo de
negocio.
Qu acciones sugiere Usted para la sostenibilidad de un negocio cuyo entorno se torna cada vez ms
complicado, se le reducen las opciones promocionales y de mercado, as como un cambio de cultura
en el consumo, como hara para que el negocio prevalezca?
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
293
GRFICO 401: COMPETITIVIDAD, CRECIMIENTO, VENTAJA COMPETITIVA
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
294
4.3.1. ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA (DESARROLLO).
Es
Incluye movimientos ofensivos y defensivos
Tomar la iniciativa
Contrarrestar las movidas de nuestros rivales
Realocar nuestros recursos para mejorar nuestra posicin a largo plazo
Objetivos:
Crear una ventaja competitiva sustentable
Crear una base slida de clientes
Ganar
el conjunto de iniciativas y enfoques tendientes a:

Atraer y satisfacer a los clientes
Capear las presiones competitivas
Fortalecer nuestra posicin de mercado
MATRIZ 122: ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Dentro de este contexto se pueden ubicar

3 tipos principales de Estrategia:
LIDERAZGO EN COSTOS EN
LA INDUSTRIA
DIFERENCIAR
PRODUCTO
RIVALES.
DE
CONCENTRARSE EN
PARTE
LIMITA
MERCADO
AL
LOS
UNA
DEL
Descansan en la existencia de una ventaja competitiva de la organizacin que segn Porter es

consecuencia de una ventaja en los costes o la diferenciacin de los productos de la empresa.
MATRIZ 2: FUENTES Y PROPSITOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
PROPSITO:
MEJOR POSICIN EN EL MERCADO
ASEGURAR LEALTAD DE LOS CLIENTES
SOPORTAR
PRESIONES
EXTERNAS/INTERNAS
ATRAER NUEVOS CLIENTES
FUENTES DE
COMPETITIVA:
LA
VENTAJA
CALIDAD
SERVICIO
BUEN PRECIO
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
295
ESQUEMA 5: VENTAJAS ESTRATGICAS
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
ESQUEMA 6: ESTRATGICAS DE VENTAJA COMPETITIVA
BALANCED SCORECARD
296
ESTRATEGIA
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4.3.1.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.
Se basa en la ventaja de la empresa sobre su competencia en los costes de sus productos, lo que
le permite practicar unos precios ms reducidos.
Producto bsico bueno, con pocos elementos superfluos.
Costos reducidos permanentemente en forma creativa manteniendo una calidad

aceptable.
Transformacin de las caractersticas del producto hacia el bajo costo.
Evaluar si nuestros costos son competitivos es una parte crucial del anlisis interno
Herramientas fundamentales:
Anlisis estratgico de costos
Anlisis de cadenas de valor
Propia
De la industria
Benchmarking
La pericia en el manejo de la cadena de valor es una fuente de ventaja competitiva

sustentable.
Se enfoca en los costos de la empresa comparados con los de nuestros rivales.
Compara los costos de la compaa, actividad por actividad, desde la compra de materias
primas hasta el precio final al consumidor.
Identifica cules actividades internas son una fuente de (des)ventaja competitiva
Costeo basado en la actividad (ABC costing)

PROPSITO:
Produccin eficiente de P/ S
Productos de calidad aceptable
Menor precio posible
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relacin al costo y establecer as una

ventaja sostenible sobre los rivales
El eje de la estrategia es obtener bajos costos relativos a los de los rivales
Encontrar maneras de reducir costos ao tras ao, en TODA la cadena de valor

ESTO NOS PERMITE:
Bajar los precios y ganar participacin de mercado; o
Mejorar nuestras mrgenes al precio corriente de mercado.
Menor costo total para el cliente.
Competencia no puede ofrecer igual precio.
Permanecen bajos constantemente.

CUANDO APLICARLO:
Mercado se rige por precios.
Diferencias son indiferentes en los

clientes.
Uso comn o generalizado del p / s.
ILUSTRACIN 395: VARIABLES
Cundo es particularmente efectiva?
La competicin est basada en el precio

El producto est estandarizado, o la oferta es amplia.
Hay pocas formas de diferenciarse.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
298
Los compradores tienen poco que perder cambiando de producto

Los clientes son grandes y tienen fuerte poder de negociacin
Cuando los entrantes / sustitutos quieren usar el bajo precio para atraer nuevos clientes.
ILUSTRACIN 406: VENTAJA DEL COSTO
PRODUCTO
LNEAS ESTRECHAS
SERVICIO
PUNTUALIDAD
VARIACIN LIMITADA
(P/S) ESTANDARIZADO
AGILIDAD
AGRADABLE
DURABILIDAD
CONFIABLE
MERCADO:
SEGMENTO MEDIO
GRAN DEMANDA
SENSIBLE AL PRECIO
PRODUCCIN Y REGLAS
ESTANDARIZADA
PROCESO INTEGRADO
COORDINACIN
AUTOMATIZACIN
M.O. MNIMA REQUERIDA
ACTIVOS ESTANDARIZADOS
CONTROL RGIDO
COMERCIALIZACIN:
RELACIN DE VENTAJA CON
PROVEEDORES
PUBLICIDAD GRATUITA Y GENRICA
REDUCCIN DE PRECIOS
PRODUCCIN:
ADMINISTRACIN:
EQUIPO DE TRABAJO
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y
SUS TAREAS
COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS
R.H. MOLDEABLE A LAS POLTICAS
COSTOS POR ACTIVIDADES

PROCESO DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
INSTALACIONES GENRICAS Y
SENCILLAS
OPTIMIZACIN DE INSUMOS
ALTA PRODUCCIN DE EQUIPOS Y
MAQUINARIA
ALTA PRODUCCIN
COMPENSACIONES LIMITADAS A
EJECUTIVOS
CONCIENTIZACIN EN EL AHORRO
DE COSTOS
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
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299
M.O. MNIMA REQUERIDA

TECNOLOGA:
AUTOMATIZA LABORES O TAREAS
MEJORA LAS COMUNICACIONES
INTERCAMBIO ELECTRNICO DE DATOS (COMPRADOR-VENDEDOR):
*
PEDIDOS
*
ORDENES DE COMPRA
*
CONOCIMIENTOS DE EMBARQUE
*
NOTIFICACIONES DE RECIBO
*
FACTURACIN Y PAGO
*
ADMINISTRACIN DE BODEGA
*
CONTROL DE PRODUCCIN DEL SERVICIO...
LIDERAZGO DE BAJO COSTO: RIESGOS POTENCIALES
Exagerar con la baja de precios.

Ser imitado por los competidores.
Nuevas formas de producir a menor costo, cambios tecnolgicos debilitan la curva de
experiencia.
Despido indiscriminado de M.O.
Copia de tecnologa
Reducir la calidad del P/S.
Desconocer los cambios del mercado.
Dejar de percibir:
El inters del comprador en caractersticas adicionales esenciales
Una disminucin en la sensibilidad al precio de parte de los clientes
Cambios en el uso del producto
Nuevas tecnologas pueden abrir ventanas de costo para rivales.
4.3.1.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN.-
Descansa en saber dotar a los productos de la empresa de determinadas caractersticas

diferenciadoras de los de la competencia.
PROPSITO
La meta es incorporar caractersticas distintivas que causen que los clientes prefieran nuestro
producto:
Producto que agregue valor econmico.

Producto de performance superior. Superioridad tcnica
Con mejores atributos a un costo bajo
Intangibles. Ms servicios de apoyo
Algo que nadie ms provee. Ofrecer algo distinto que la competencia
CARACTERSTICAS
Esta es una estrategia muy poderosa si podemos crear una singularidad en nuestro producto que:
Los clientes aprecien y estn dispuestos a pagar; Precio: valor real / valor percibido.
Los rivales encuentren difcil de imitar. Relacin Precio / CALIDAD
Pueda ser creada a un costo bien inferior al del plus que los clientes estn dispuestos a
pagar.
MATRIZ 324: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Para obtener esto, debemos buscar nuestra

diferenciacin en:
Innovacin / Nuevos productos
Superioridad tcnica
Calidad y confiabilidad del producto
Un servicio al cliente amplio
Capacidades competitivas nicas.
Dnde debemos buscarla?

Compras
Diseo / R&D
Procesos operativos
Distribucin
Marketing, ventas y postventas
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
300
Cundo es particularmente efectiva?
Hay muchas vas de diferenciacin.
Las necesidades y los usos de los clientes
son distintos.
Pocos rivales siguen la misma va de
diferenciacin.
El cambio tecnolgico y la innovacin
son frecuentes.
Mercado se rige por preferencias diversas.
Su demanda es rentable.
Hay que sealizar el valor agregado,

particularmente si:
La diferenciacin es difcil de
cuantificar
Los clientes compran por

primera vez
La frecuencia de recompra es
baja
Los compradores son poco

sofisticados
PERO... QUE OFRECEN LAS EMPRESAS?

Re empaque, reformulacin
Variedad sin beneficio
Adornos sin valor significativo
Productos aburridos
QUE DEMANDAN LOS CLIENTES?

P / S QUE SOBRESALGAN DE
LOS DEMS
QUE IMPACTEN SU ESTILO DE
VIDA, ESPERANZA, CULTURA.
MATRIZ 45: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Estrategia de Diferenciacin: riesgos potenciales

Diferenciarse en caractersticas que no se perciben como No sealizar la diferenciacin correctamente.
ventajosas econmicamente o superiores tcnicamente => no Hacerlo en mercados regidos por el precio.
entender a los clientes => diferenciarse en cosas errneas.
Cuando no existe conciencia o cultura de Calidad
Sobre-diferenciarse (exceder las necesidades del cliente)
Cuando no prevalece la originalidad y los conceptos pueden
Exagerar con el diferencial de precio
ser plagiados con facilidad (piratera)
ALGUNOS EJEMPLOS:
CARACTERSTICAS ESPECIALES : (Ferrari, Lamborghini)
SERVICIO SUPERIOR (Federal Express, Hilton Hotels)
DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS (Wartsilla, Caterpillar)
DISEO DE INGENIERA Y RENDIMIENTO(Toyota, Toshiba)
PRESTIGIO Y DISTINCIN (Rolex, Boss)
CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO (Jhonson&Jonson, Pantene)
LIDERAZGO TECNOLGICO [Microsoft, IPOD (Apple)]
GAMA TOTAL DE SERVIDOS (Claro, Chevrolet)

LNEA COMPLETA DE PRODUCTOS (General Electric, LG)
IMAGEN Y REPUTACIN FUERA DE LO COMUN (Versacce, )
MATRIZ 526: ASPECTOS RELEVANTES DE LA ORGANIZACIN EN LA VENTAJA

COMPETITIVA
PORTAFOLIO DE ACTIVIDADES
DISPONER DE UN PORTAFOLIO NO EXTENSO
PRODUCTOS CON POTENCIAL DE XITO
ESTRUCTURA Y EL PROCESO
SE BASAN EN FACTORES MOTIVACIONALES:
SED DE RESOLVER PROBLEMAS
RECHAZO A LA BUROCRACIA
PRINCIPIOS PARA LOGRAR: COORDINACIN,
INVENTIVA Y DISCIPLINA:
ORGANIZAR EL TRABAJO POR DESAFOS
ESTRUCTURAS NO REPRESIVAS GRUPOS
PROCEDIMIENTOS QUE GENEREN VALOR
REDUCIR EL CICLO DE DESARROLLO A LA MITAD
LANZAMIENTO DE PRODUCTOS
VISIBLE:
ESPECTACULAR RETUMBANTE
TALENTO DEL R.H.
CONTEMOS CON UN R.H. AUDAZ
SISTEMA:
ENCONTRAR,
MOTIVAR,
DESARROLLAR,
ORIENTAR Y MANTENER EL TALENTO.
PERFIL: HUMILDAD, CREATIVIDAD, ADAPTARSE
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO

PROMOVIDOS:
ASIGNARLES LA IMPORTANCIA QUE MERECEN
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
301
CREAR LA NECESIDAD DE COMPRAR

PRESENTACIONES PRELIMINARES
CAMPAA PUBLICITARIA MASIVA
PROMOCIONES CON ALIANZA
COMPRENSIN:
MODIFICAR LA PERCEPCIN DEL PRODUCTO
EXPLICAR LOS ATRIBUTOS
o
o
CONFIAR EN SUS ATRIBUTOS

ASIGNARLE UN PRECIO QUE EST A SU ALTURA
INICIAR CON PRECIO BAJO / SUBIR SEGN ACOGIDA
DESPUS DEL LANZAMIENTO:

ATACAR CON DECISIN
GENERAR VARIEDADES - DEMANDA
BUSCAR SEGMENTOS DESATENDIDOS
SEGMENTAR POR NECESIDADES VOLVERLOS
OBSOLETOS
MODELO OPERATIVO
VISIN INSPIRADORA DEL PRODUCTO
FLEXIBILIDAD PARA AGRUPAR AL RH.
ALTA Y CONSTANTE PRODUCCIN INNOVADORA
PERFIL IDEAL: TALENTO, COMPETENTE, CURIOSO,
ASPIRACIONES.
METAS AMBICIOSAS/ ELEMENTO MOTIVADOR
COORDINACIN: PRODUCCIN Y MERCADEO
CULTIVAR EL MERCADO/EDUCAR A CLIENTES
ALTAS INVERSIONES
MANTENER COSTOS PTIMOS
COMPENSAR COSTOS ALTOS CON VOLUMEN ADICIONAL
COMO EXPLOTAR EL VALOR

COMPORTAMIENTO: NO SUMISOS NI MODESTOS
PRECIO POR UN PRODUCTO O SERVICIO DE GRAN VALOR
EL MAS ALTO PERO NO EXORBITANTE
QUE NO DEPENDA DE LA MARCA

QUE SE AJUSTE AL CICLO DE VIDA
LANZAMIENTO:
EL CLIENTE APRECIE EL VALOR DEL P/S
APROVECHAR LA OPORTUNIDAD
HACERLE VISIBLE, COMPRENDIDO Y PROMOVIDO.
COMERCIALIZACIN:
ESTUDIAR LAS NECESIDADES Y CONDUCTA DEL CLIENTE
CUANDO EL CLIENTE NO CONOCE EL PRODUCTO
*
BUSCAR LA REPUTACIN TRANSMITIDA
*
ENVASES ATRACTIVOS
*
PUBLICIDAD INTENSA DE LOS ATRIBUTOS
*
CONTENIDO PUBLICITARIO
*
PRESENTACIONES O DEGUSTACIONES
*
PRESENCIA DE LOS VENDEDORES
*
PRECIO COMPETITIVO
4.3.1.3.- ESTRATEGIA DE ALTO ENFOQUE, CONCENTRACIN, NICHO,

ESPECIALIZACIN O ALTA SEGMENTACIN.Es la dedicacin de la empresa a un solo segmento del mercado, satisfaciendo a los clientes mejor
que las empresas competidoras.
PROPSITO:
Para ello hay que:

Elegir un nicho de mercado en el que los clientes tengan preferencias distintivas,
requerimientos especiales o necesidades nicas; y
Desarrollar las habilidades nicas que hacen falta para atenderlo.
Ofrecer un alto servicio personalizado.
Conocer ntimamente a sus clientes.
No perder un solo cliente
CARACTERSTICA:
Las estrategias de nicho tienen como caracterstica concentrar la atencin en un segmento
estrecho del mercado un nicho, y servir a ese segmento mejor que los rivales.
Dos aproximaciones:
Tener mejores costos que los rivales en ese nicho.
Ofrecer a los compradores algo diferente.
Ofrece una gama de servicios superiores.
Ayuda a que se aproveche al mximo el (productos / servicios)
Su ventaja est en el personal.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
302
Cundo es atractivo un nicho?
Suficientemente grande para ser rentable, y con buen potencial de crecimiento.
Que no sea crucial para el xito de las empresas lderes
Que sea costoso o difcil para los competidores satisfacer las necesidades especiales del
nicho (y que para nosotros sea fcil y de bajo costo)
Pocos rivales se especializan en el mismo nicho
Soy capaz de defenderme a travs de mi mayor capacidad de atender a los clientes de
ese nicho.
4.3.1.3.1. ESTRATEGIAS DE NICHO: RIESGOS POTENCIALES.

La competencia puede encontrar la forma de igualar mi capacidad de servir al nicho.
Las preferencias de los clientes dentro del nicho se pueden convertir en atributos
deseados por todos los clientes el nicho se transforma en parte del mercado global.
El nicho se vuelve tan atractivo que se llena de competidores, minando la rentabilidad del
mismo.
MATRIZ 627: ASPECTOS RELEVANTES DE LA ORGANIZACIN EN LA VENTAJA

COMPETITIVA
MERCADEO:
PRODUCTO:
VENDEDORES: CONOCEDORES,
ADAPTAR (P/S) A NECESIDADES NICAS

INTERESADOS, PACIENTES.
DE CLIENTES.
ALIANZAS PARA PROCESOS DE
LNEAS DE P/S, CONFIGURADOS PARA

COMERCIALIZACIN.
EL CLIENTE.
RELACIN CON EL CLIENTE A L/P Y
REFLEJAN MEJORAMIENTO, NO
RENTABLE.
TRASFORMACIN.
INVERTIR EN CULTIVAR RELACIONES.
REGLAS DE INTERRELACIN:
*
APRECIAR OPORTUNIDAD
MUTUA ( Proveedor - Cliente)
*
CONCORDANCIA OPERATIVA.
*
aprovechar potencial
econmico.
RECURSOS HUMANOS:
CONVENCER AL R.H. QUE EL P / S ES

BUENO.
CAPACITACIN A VENDEDORES Y DE
SERVICIO.
COLABORADORES CON CAPACIDAD DE

DECISIN.
REUNIR, INTEGRAR Y CONSERVAR R.H.

CON TALENTO.
CAPACIDAD PARA GENERAR CAMBIOS.
TRABAJAR POR RESULTADOS.
ACTITUD DE SERVICIO SUPERIOR.
SERVICIO:
ATENCIN EN CUALQUIER HORARIO.
SERVICIOS ALEJADOS DEL NEGOCIO.
ASESORA PARA EL CRECIMIENTO DEL

CLIENTE.
ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE LOS

RESULTADOS.
GARANTIZA LOS RESULTADOS DEL

SERVICIO.
MODELO OPERATIVO:
GERENCIA BASADO EN EQUIPO ESFUERZO DE TODOS.
BUSCAR NUEVAS FORMAS DE UTILIZAR

LOS P/S.
INVERTIR EN INVESTIGACIN DE
MERCADO.
MANTENER COORDINACIN Y LAS

RELACIONES.
ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA.
MEDIR EL NIVEL DE INTIMIDAD CON EL

CLIENTE.
BUSCAR DATOS DE CLIENTES

POTENCIALES.
OPERAR EN BASE A NECESIDAD DEL

CLIENTE.
4.3.1.4. ESTRATEGIA DEL MEJOR COSTO:

CONCEPTO: La meta de esta estrategia es vender un producto a ms bajo precio que el de otras
marcas, pero con atributos y caractersticas comparables. El xito depende de la habilidad de
proveer una performance y caractersticas de producto atractivas, pero a menor costo.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
303
Un productor de mejor costo puede, inclusive, batir al lder de costo y al lder de diferenciacin,
cuando:
La estandarizacin del producto no alcanza para cubrir las distintas necesidades del
espectro de clientes;
Una porcin importante del mercado es sensible no slo al precio, sino tambin al valor.
Estrategia del Mejor Costo: riesgos potenciales
Un proveedor de mejor costo puede quedar tironeado entre las firmas que trabajan con
aproximaciones de bajo costo y las que persiguen una estrategia de diferenciacin
Los lderes en bajo costo pueden quitarme clientes va guerra de precios;
Los lderes en diferenciacin pueden quitarme clientes va mejores caractersticas del

producto.
ILUSTRACIN 417: ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA LOGRAR VENTAJAS

COMPETITIVAS
4.3.2. TIMING Y VENTAJA COMPETITIVA
El cundo es muchas veces tan crucial como el cmo

Ventajas del primer movimiento:
o
Ayuda a crear imagen y reputacin
o
Ser pioneros en nuevas tecnologas, en nuevos estilos y en nuevos canales de
distribucin puede producir ventajas de costo
o
La lealtad de los primeros compradores puede ser alta
o
Puede funcionar como estrategia de prevencin
Desventajas del primer movimiento:
Cuando los costos son elevados y la lealtad de los primeros compradores es dbil
El producto sale poco sofisticado, y no responde a las expectativas
El cambio tecnolgico es tan rpido que permite alcanzar a los pioneros.
4.3.2.1. ESTRATEGIAS DE COOPERACIN Y VENTAJA COMPETITIVA

La cooperacin estratgica con otras empresas nos permite:
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
304
1
2
3
4
5
6
Colaborar en el desarrollo de tecnologa y R&D

Aprender de la experiencia tcnica y operativa del otro
Adquirir nuevas competencias
Hacer ms eficiente la cadena de suministro
Ganar economas de escala en produccin y marketing
Mejorar el acceso al mercado va marketing conjunto.
PERO...
Cuidado con acabar dependiendo de alguien; y
Cuidado con retener NUESTRAS competencias
ILUSTRACIN 42: EL CICLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MATRIZ 728: ESTRATEGIAS EN MERCADOS EMERGENTES, DE ALTA VELOCIDAD,

INDUSTRIA MADURA, INDUSTRIA EN DECLIVE, INDUSTRIA FRAGMENTADA)
4.3.2.2. Estrategias para competir en mercados
4.3.2.3. Estrategias para competir en mercados de
emergentes
alta velocidad
Estrategia audaz y creativa para lograr el

liderazgo
Tecnologa + Calidad + Prestaciones
Moverse rpido hacia la tecnologa
dominante (cuando queda clara)
Formar alianzas estratgicas con
proveedores clave y con compaas con
tecnologas relacionadas al negocio
Ventaja del primer competidor (cuando se
puede)
Buscar nuevos clientes, nuevas aplicaciones
y nuevas esferas geogrficas.
Enfatizar los esfuerzos en crear lealtad a la
marca, y en incrementar la frecuencia de uso.
Empezar a bajar los precios (cuando se
puede) para atraer a los clientes sensibles al
costo.
4.2.3.4. Estrategias para competir en una industria
madura
Invertir agresivamente en R&D

Desarrollar capacidades de respuesta rpida
Alianzas estratgicas para desarrollar
habilidades y conocimientos especializados
Acelerar el tiempo de salida al mercado
Hacer que los nuevos productos sigan

siendo innovadores y atractivos.
4.3.2.5. Estrategias para competir en una industria

en declive
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
305
Depurarse de productos y modelos marginales
Poner nfasis en la innovacin en la cadena de
valor
Enfocarse en reducir costos
Hacer un esfuerzo de incremento de ventas a los
clientes actuales
Tratar
de
adquirir
compaas
rivales
(consolidacin)
Expandirse internacionalmente
Desarrollar nuevas capacidades competitivas
Tratar de buscar una estrategia de nicho,

sirviendo a aquellos segmentos que an crezcan
Tratar de diferenciarse basndose en mejoras en
la calidad o en la innovacin que an se pueda
hacer del producto
Bajar los costos!
Cortar actividades marginales de la

cadena de valor
Tercerizar lo que no sea

imprescindible
Redisear procesos internos
Consolidar
instalaciones de
produccin subutilizadas
Incrementar
los
canales
de
distribucin
Cerrar los centros de distribucin

no rentables
Depurar an ms la lnea de
productos
4.3.2.6. Estrategias para competir en una industria fragmentada
Construir (operar) instalaciones estandarizadas

Volverse un lder en costos
Diferenciarse en el tipo de producto
Diferenciarse en el tipo de cliente
Enfocar un rea geogrfica limitada.
ILUSTRACIN 83: TRES MODOS DE ENFRENTAR LA ALTA VELOCIDAD
4.4. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:

Persiguen el crecimiento de las ventas o de la participacin en el mercado para estabilizar o
reforzar el beneficio de la empresa en mercados actuales o nuevos.
4.4.1. CRECIMIENTO INTENSIVO

Cuando las empresas no explotan todas la oportunidades ofrecidas por su producto.
I
-
Intensivo de penetracin en el mercado

Aumenta las ventas en el mercado actual.
Desarrollo de Demanda Primaria: Inducir al consumo.
Aumentar cuota de mercado: mejorando continuamente.
Incrementar la participacin.
Precios Iguales a los de los competidores.
Nuevos Usos para el Producto.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
306
II
Adquisicin de mercados: Transacciones con los competidores.

Intensivo de estrategias de desarrollo para el mercado
Introduce los productos actuales de la compaa a mercados nuevos.

Nuevos segmentos: ej.: introducir un producto industrial en un mercado de consumo,
Reponer o actualizar Productos existentes.
Nuevos circuitos de distribucin: introducir el producto en otro canal de distribucin.
Expansin geogrfica: ej.: comprar una empresa extranjera que opere en el mismo
sector.
III
Intensivo de estrategias de desarrollo para el mercado
Introduce los productos desarrollados o modificados de la compaa a mercados actuales y

nuevos.
Ampliar Lneas de Producto, Tamaos, presentaciones.
Aadir Funciones o caractersticas a los productos o servicios.
4.4.2. CRECIMIENTO INTEGRADO.
Crece por integracin en el mercado que opera regularmente.
I) VERTICAL Y HORIZONTAL.- Esta se basa en el deseo de la empresa de mejorar sus objetivos

asegurndose el control de determinadas tareas por arriba por debajo o al mismo nivel de ella.
II) INTEGRACIN VERTICAL
Convertirse en mi propio proveedor

III) HACIA ATRS
Genera ahorros cuando el volumen requerido es tal que nos permite capturar las
economas de escala de nuestros proveedores
Nos permite privar a nuestros rivales de una fuente mayor de insumos.
Nos permite reducir costos cuando:

Los proveedores tienen mrgenes altas
El insumo es un componente mayor de nuestros costos
Es fcil cumplir con los requisitos tcnicos
Nos puede dar una ventaja de diferenciacin cuando resulta en un insumo de mejor
calidad
Reduce el riesgo de depender de los proveedores

IV) HACIA DELANTE
Controlar canales de distribucin

Es ventajoso establecer canales propios de distribucin si los que existen son poco
confiables y minan nuestras operaciones
Cuando la lnea de productos es poco variada, una firma puede vender directamente a
los usuarios finales
Las ventas directas (normal y va Internet) pueden:
Reducir mis costos de distribucin
Producir una ventaja de costos
Permitir precios ms bajos
REGLA: No hay integracin si no hay una ventaja genuina competitiva sustentable,

porque...
Estrategias de Integracin Vertical Desventajas
Genera incremento en demanda de capital
Hace ms altas las barreras de salida de la industria
Nos condena a una fuente fija de suministros o a una red fija de distribucin, reduciendo
nuestra flexibilidad operativa, haciendo ms lento nuestro tiempo de respuesta y nuestra
habilidad de introducir nuevos productos.
Plantea problemas de equilibrio de capacidad instalada
Muchas veces requiere distintas competencias

V) INTEGRACIN HORIZONTAL
Fusiones con otras empresas en compras de acciones, jointventures y otras figuras legales
similares.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
307
Adquisiciones de empresas del mismo ramo en base a crecer integrando nuevos mercados
al negocio.
Absorciones de empresas a travs de compras de acciones inversiones agresivas, etc.
4.4.3. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO.
Consiste en la creacin de nuevos productos en nuevos mercados, por razones de pocas

oportunidades en los segmentos actuales u obtener mayor rentabilidad.
Diversificacin Concntrica
La empresa sale de su sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas,

complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial.
ii
Diversificacin Pura.
La empresa entra en actividades sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano
tecnolgico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos
a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.
La des agrupacin implica reducir el espectro de las operaciones de la firma,

concentrndonos en aquellas actividades cruciales para nuestra cadena de valor y
tercerizando aquellas que:
1 NO sean cruciales para nuestra ventaja competitiva
2 Puedan ser hechas mejor o ms barato por terceros.
1
2
3
La redefinicin de nuestras actividades clave nos permite:

Acortar el ciclo operativo
Acelerar el proceso de toma de decisiones
Reducir costos de coordinacin y de soporte.
4.5. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD.La consideracin explcita de la posicin y del comportamiento de los competidores es un dato
importante de una estrategia que permita mantenerse en el mercado.
La fortaleza de la posicin competitiva de la empresa depende de:
Si esperamos que la posicin se deteriore o mejore, de persistir con la estrategia actual
Cmo se compara nuestra firma con las rivales en relacin a cada factor clave de xito de
la industria (sea sin ponderar o ponderado)
Si tenemos o no una cierta ventaja competitiva sustentable.
Si somos capaces de defender nuestra posicin, en vista de

Las fuerzas de cambio de la industria
Las presiones competitivas
Los movimientos de los rivales.
Basados en las preguntas que nos hemos hecho, y en el anlisis previo de los factores externos,
deberamos poder elaborar una lista de puntos estratgicos, y qu hacer con ellos:
Es adecuada la estrategia actual en vista de las fuerzas de mercado?
Se ajusta la estrategia a lo que prevemos que va a variar en la industria? Y a los factores
clave de xito?
Necesitamos nuevos recursos y capacidades? Podemos defendernos de las amenazas?
Cules son nuestros puntos fuertes? Dnde necesitamos mejorar?
ILUSTRACIN 449: CATEGORIZACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
308
4.5.1. ESTRATEGIAS DE EMPRESA LDER.-
Corresponden a aquellas lderes siendo consideradas as por sus competidores, las cuales tratan de
atacar y eliminar, por tanto debe adoptar una de las siguientes acciones operativas:
Desarrollar demanda global del mercado, creando nuevos usos para el producto buscando
nuevos compradores e intensificando su consumo.
Expandir la participacin de la empresa en el mercado a travs de acciones ms eficaces
de la mezcla de mercadotecnia.
Defender su posicin a travs de innovacin tecnolgica y extensin de la gama de
productos.
Mantener la estabilidad de la empresa a travs de la fidelizacin y retencin de los
clientes.
ILUSTRACIN 4510: ESTRATEGIAS PARA LDERES
Guerra de precios
Lucha publicitaria
Ocupar nichos desatendidos
Capacitacin gratuita al cliente

Financiamiento a clientes y proveedores
Reduccin de tiempos de entrega

Incrementar cobertura de garantas
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
309
Proteger tecnologa de costos por actividad
Compras anticipadas de insumos

Eliminar proveedores compartidos.
Acuerdos exclusivos: proveedor, distribuidor

Ofrecer descuentos por volumen (proveedores /distribuidores)
Merchandising. Cupones de muestras y regalos

Anuncios sobre nuevos productos o cambios de precios
Ampliar lneas de producto, modelo o marcas
4.5.2. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS RETADORAS.Las que ocupan un lugar intermedio en el mercado pueden adoptar dos posiciones en relacin a
las que tienen mayor participacin, ATACAR O EVITAR CUALQUIER ACCIN OFENSIVA POR PARTE
DE LOS LIDERES.
Atacar al mercado de la empresa lder, representando un riesgo para la atacante
excepto que existan segmentos insatisfechos.
Atacar los puntos fuertes
Atacar los puntos dbiles
Ataque simultaneo
Ataque lateral
Ataque tipo guerrilla

Ataque de apropiacin
Atacar a las empresas que ocupan una posicin similar a la suya siendo apropiado
cuando estas tienen precios elevados o clientes insatisfechos
Atacar a las empresas regionales y locales que actan ineficientemente.
Cuando el tamao da a nuestros rivales una ventaja de costos, lo nico que queda por
hacer es tratar de aumentar nuestra participacin de mercado (bajar precios, M&A,
etc.)
Cuando el tamao no es relevante, las opciones son:
1. Estrategias ofensivas para ganar participacin de mercado

2. Crecer va adquisiciones
3. Estrategia de nicho vacante
4. Estrategia del especialista
5. Estrategia del producto superior
6. Estrategia de la imagen distintiva
7. Estrategia del segundn contento...
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
Edicin 4
310
4.5.3. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS SEGUIDORAS.
Tienen una cuota reducida de mercado y no son innovadoras, entonces son imitadoras y
por tanto no deben buscar represalias dirigindose solo a segmentos no atendidos por el
lder.
Lanzar una ofensiva estratgica / defenderse agresivamente (cuando los recursos lo

permitan)
Vender activos para generar caja y reducir deuda
Revisar la estrategia actual
Esfuerzos para incrementar los ingresos
Salir del negocio inmediatamente
Adoptar una estrategia de salida programada
4.5.4. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS DE ESPECIALIZACIN.Corresponden a aquellas que concentran sus esfuerzos en reducidos segmentos de mercado, en
base a la especializacin.
ILUSTRACIN 4611: ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DE ESPECIALIZACIN
BALANCED SCORECARD
MATRIZ DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIAS
DE
DESARROLLO
DE
VENTAJA
COMPETITIVA
O BASICAS.
CLASIFICACION
SUB
CLASIFICACION
ESQUEMA 7: CONTROL DEL DIRECCIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA
VALORES
PRINCIPIOS
4.6. PERFIL ESTRATGICO

Para definir la estrategia corporativa es necesario estructurar un perfil estratgico que constituye el nexo
operativo con el resto del Direccionamiento. En el ejemplo se define la estructuracin del perfil para el
ejemplo que se ha venido desarrollando desde el captulo 2 (Anlisis FODA con sus respectivas matrices).
MATRIZ 89: PERFIL ESTRATGICO
EJE ESTRATGICO
CLASIFICACIN
VENTAJA
COMPETITIVA
DIFERENCIACIN
CRECIMIENTO
INTENSIVO
COMPETITIVIDAD
ESPECIALISTA
SUB
CLASIFICACIN
DESCRIPCIN
Por las prestaciones y los
valores agregados de los
productos
y
servicios
distintivos en comparacin
con otros de la banca
formal.
Fortalecer la colacin de
crdito por medio de la
apertura
de
nuevos
DESARROLLO DE
mercados manteniendo la
MERCADO
experiencia
y
el
posicionamiento alcanzado
en la Regin Sur del pas.
Mantener
el
posicionamiento
de
los
productos
y
servicios
financieros
dirigidos
a
mujeres
y
hombres
microempresarios.
Mantener continuamente el crecimiento diferenciado de los distintos productos y

servicios financieros dirigidos a mujeres y hombres microempresarios por
las
prestaciones y valores agregados distintivos frente a otros de la banca formal

(sistema financiero), fortaleciendo la colacin de crdito hacia nuevos mercados y
manteniendo la experiencia y el posicionamiento alcanzado en la Regin Sur del
pas.
EJEMPLO 2: PERFIL ESTRATGICO HOTEL DE CATEGORA INTERNACIONAL
MATRIZ 90: PERFIL ESTRATGICO EJEMPLO
NUMERO
ESTRATEGIA
SUB CLASIFICACIN
Competitividad
Especialista
Crecimiento Intensivo
Desarrollo del Producto
Ventaja Competitiva o
Desarrollo
Diferenciacin
MATRIZ 101: ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

ESTRATEGIA
Especialista
APLICACIN
El potencial del Hotel se ha visto dentro del sector corporativo, y por su
rentabilidad y constante crecimiento, la estrategia se dirigir a mantener la
fidelidad de estos clientes, satisfaciendo sus necesidades particulares con
calidad y eficiencia
ESTRATEGIA
APLICACIN
La estrategia debe estar encaminada a maximizar las ventajas de los productos
o servicios que actualmente ofrece, implementar mejoras constantes a los
Desarrollo del
mismos e incrementar productos y servicios innovadores, que permita satisfacer
Producto
las expectativas cambiantes de los consumidores, y aumentar las ventas dando
un valor agregado que sea aceptado y reconocido por su calidad entre los
clientes
ESTRATEGIA DE VENTAJA COMPETITIVA O DE DESARROLLO
ESTRATEGIA
Diferenciacin
MATRIZ 112: VENTAJA COMPETITIVA O DESARROLLO

APLICACIN
La estrategia empleada por el Hotel debe centrarse en la satisfaccin de las
necesidades particulares de los clientes, a travs del estudio constante de las
mismas; encaminada siempre a lograr el aumento de la participacin de
mercado a travs de productos y servicios mejorados que aporten con una
diferenciacin notable ante la competencia y ayuden a conseguir a largo plazo
la rentabilidad de la empresa, garantizando siempre un servicio de alta calidad
reconocido por los clientes
DEFINICIN DEL PERFIL ESTRATGICO

Mantener al Hotel como una empresa especializada en brindar servicios hoteleros a visitantes del sector
corporativo, a travs de la constante bsqueda, mejoramiento y adaptacin de los productos y servicios,
dando un valor agregado innovador que nos diferencie de la competencia y que permitan satisfacer de tal
forma las necesidades exigentes de este segmento, con la mayor calidad y eficiencia, encaminada a
lograr un cliente fiel y una rentabilidad creciente
4.7. ESTRATEGIA CORPORATIVA.

Mediante la administracin estratgica podemos determinar por qu unas organizaciones tienen xito
mientras otras fracasan. En el xito de una organizacin influyen:
a) La industria en la cual est ubicada
b) El pas o pases donde se localiza
c) Recursos, capacidades y estrategias
Las estrategias son muchas veces respuestas a circunstancias no previstas. La estrategia es como la
suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados
buenos a malos.
la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin
de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos 33.
33Alfred Chandler.
ESQUEMA 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificacin estratgica mediante
un proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos a las oportunidades que el mercado
presenta. La estrategia corporativa es transfuncional logrando adaptarse a las diversas necesidades en
los diferentes niveles organizacionales:
Hemos definido ya los elementos clave para la definicin del como de los logros organizacionales. Se
han ido construyendo a lo largo de este estudio que inicio con metas, luego la definicin de la situacin
presente en donde se pudieron determinar ayudas as como barreras. Se establecieron los elementos para
la toma de acciones, mismos que podemos resumir en los siguientes elementos que se tomaran en base a
las selecciones adecuadas en base al Diagnstico de la situacin organizacional que permite discriminar
entre los aspectos prioritarios en base a lo factible:
MATRIZ 1233: CIERRE DEL CICLO GERENCIAL - - LIDERAZGO EFECTIVO
Es en este punto donde se genera un importante componente del Capital Organizacional

como lo constituye la Estrategia, que permite se d el cierre del ciclo de Gestin Gerencial
con un Liderazgo efectivo a travs de la Estrategia.
Datos como los que presentamos en el recuadro, as como verdades

absolutas como que de las empresas del Promedio Industrial Dow
Jones del ao 1896, solo sobrevive la empresa General Electric, que
atribuye este hecho a haber implementado
una Estrategia
Corporativa, el mayor generador de verdaderas ventajas
competitivas y valor agregado.
4.8. CREACIN DE MAPAS DE ESTRATEGIAS

El Mapa Estratgico Por Perspectivas muestra como cada uno de los objetivos corporativos est alineado
en una de las cuatro perspectivas que determinar el Balanced Scorecard.
ESQUEMA 9: CREACIN DE MAPAS DE ESTRATEGIA
ESQUEMA 10: MODELO SIMPLE DE CREACIN DE VALOR ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE

ESTRATEGIAS
ESQUEMA 11: METODOLOGA ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS
ESQUEMA 12: PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS
ESQUEMA 13: PERSPECTIVA DEL CLIENTE ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE ESTRATEGIAS
ESQUEMA 14: PROCESOS GENERADORES DE VALOR ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE

ESTRATEGIAS
ESQUEMA 15: ALINEACIN DE ACTIVOS INTANGIBLES ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE

ESTRATEGIAS
ESQUEMA 17: FUNCIN DEL MAPA ESTRATGICO GENERADOR DE VALOR
4.8.1. DISEANDO MAPAS DE ESTRATEGIAS

Bien supongamos que una organizacin tiene dentro de su perfil estratgico las siguientes
estrategias:
Nmero
1
2
3
MATRIZ 13: PERFILES ESTRATGICOS

Estrategia
Sub clasificacin
COMPETITIVIDAD
Retador
CRECIMIENTO INTENSIVO
Penetracin
VENTAJA COMPETITIVA
Liderazgo en Costos
MATRIZ 135 CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. FINANCIERA 1
MATRIZ 146: CREACIN DEL MAPA ESTR. - PERSP. FINANCIERA 2
MATRIZ 1537: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. CLIENTE 1
MATRIZ 1638: CREACIN DEL MAPA ESTR .- PERSP. CLIENTE 2
MATRIZ 1739: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. PROCESOS 1
MATRIZ 180: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. PROCESOS 2
MATRIZ 191: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
MATRIZ 202: CREACIN DEL MAPA ESTR.- PERSP. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 2
El mapa de Estrategias para el caso desarrollado en este documento se estructura de la siguiente

manera, en base al perfil estratgico definido en forma previa, se concluye:
MATRIZ 2143: CREACIN DEL MAPA ESTR.- 4 PERSPECTIVAS
CASO COOPERATIVA: MAPA DE ESTRATEGIAS

MATRIZ 2244: MAPA ESTRATGICO EJEMPLO 1
4.8.2. LA EJECUCIN ESTRATGICA DE EXCELENCIA
34
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN OPERATIVA -
34Basado en The Execution Premium.Kaplan / Norton.2007.
La efectividad operacional y la estrategia son ambas esenciales para un desempeo superior pero
funcionan de maneras muy diferentes. Palabras del padre de la estrategia contempornea y
competitividad Michael Porter.
Dentro de este pensamiento se puede reconocer el hecho de que la esencia definitiva de estas
acciones buscaba determinar una adecuada respuesta a la necesidad de llevar la Planificacin y
construccin de la estrategia, a un nivel Operacional, e incluso si fuera del caso a un nivel tctico.
En funcin al Tablero de comando integral es decir la estructuracin de una estrategia bajo la
filosofa del Balanced Scorecard, se obtendrn Iniciativas destinadas a cumplir en el mbito
operativo las metas en funcin de la estrategia, siendo tambin el punto de partida de los
Proyectos que se desarrollan para alcanzar los objetivos de cada perspectiva. Cabe acotar que las
Iniciativas pueden agruparse en un solo proyecto o cada iniciativa por su parte puede impulsar un
Proyecto independiente, cuya finalidad es llegar a estructurarse y programarse en forma
Operativa tomando como referencia el tiempo para el que se busque impulsar dicha ejecutoria.
ESQUEMA 18: PLANIFICACIN OPERATIVA
La etapa de ejecucin cconsiste en la Implementacin y gestin de la estrategia, que se entiende

como una actividad orientada a la accin y dominada por el aspecto operativo, que gira en torno al
manejo del personal y de los procesos de negocios, si se quiere hacer un smil entre lo ejecutado
hasta aqu, puesto que es ms difcil y consume ms tiempo que disear la Estrategia ya que la
clave del xito consiste en hacer un buen trabajovisualizando a la organizacin a travs de un
enfoque sistemtico y del efecto que la interaccin de sus componentes puede ocasionar en su
desenvolvimiento. Debemos tener claro como cada componente organizacional contribuye o
entorpece el logro de los objetivos empresariales y establecer exactamente el nivel de desempeo
esperado. Para lograr lo anterior es fundamental que las relaciones causa - efecto estn
claramente definidas (Mapa Estratgico) en las diferentes Perspectivas Estratgicas, de modo que
la hiptesis estratgica se cumpla en la medida de lo esperado. El punto de partida es identificar
que actividades son estratgicamente crticas dependiendo de:
Las particularidades de la estrategia

de una firma
La composicin de la cadena de
valor
Los requisitos competitivos

Las condiciones de mercado
Para ello deben identificar actividades crticas:

1. Qu procesos deben ser llevados a cabo perfectamente bien, o exactamente a tiempo, en
orden a alcanzar una ventaja competitiva?
2. En qu actividades de la cadena de valor, una performance baja amenazara nuestro xito
estratgico?
Esto ratifica el punto de vista de un reconocido planificador estratgico de una importante
empresa: Usted puede tener los mejores procesos del mundo pero si sus procesos gobernantes de
la cadena de valor no brindan el rumbo y la correccin de rumbo necesaria para alcanzar las
metas, el xito es una cuestin de suerte, ratificando el hecho que mientras mejor diseada este
una estrategia y ms impecable sea su ejecucin se incrementar la probabilidad del xito de la
organizacin.
Las empresas cuentan por lo general con muchas herramientas para viabilizar la mejora continua
en su gestin estas pueden ser corporativas u operativas, lo que siempre ser positivo, sin
embargo an es necesario integrar en un marco que permita combinar las instrumentos que
permitan un sistema coherente en la implementacin de la Planificacin Estratgica y su
cumplimiento irrestricto a ms de progreso en las diferentes reas y niveles operacionales.
La Ejecucin Estratgica de excelencia de acuerdo a los autores del Balanced Scorecard
resume en seis etapas clave de acuerdo a la siguiente descripcin:
se
Etapa 1: desarrollo Gerencial de la Estrategia definida para la organizacin, es decir que definan
su negocio, identificando las necesidades que satisfacen, al mercado que sirven y las ventajas
competitivas que buscan, siempre manteniendo un criterio actualizado respecto a su entorno.
Etapa 2: la implementacin de Mapas estratgicos y tableros de comando que funcionen en forma
pragmtica es decir instrumentos estratgicos que sean enfocados en las prioridades, y que en la
realidad se enfoquen en las prioridades.
Etapa 3: el despliegue de tableros de comando y el alineamiento estratgico a nivel interno y
externo, desarrollo de una Planificacin estratgica de Recursos Humanos para alinear objetivos
personales en base a planes de carrera.
Etapa 4: diseado este marco de gestin coordinar a nivel organizacional en esta etapa
implementar herramientas de gestin de la calidad o mecanismos ERP, es decir ajustarlos como
accesorios al sistema estratgico principal, centros de costo, Business intelligence (como un
refuerzo a la personalizacin de tableros de comando).
Etapa 5: ejecucin continua y aprendizaje en marcha para ir generando aprendizaje y experiencia
organizacional, aprendiendo continuamente sobre las barreras y desafos para retroalimentar y
ajustar cada cierto tiempo la estrategia mejorando su efectividad.
Etapa 6: verificar los resultados de una ejecucin estratgica de excelencia comparados respecto
a las metas e indicadores numricos del Balanced Scorecard. Sostener reuniones y talleres para
comparar las grficas de rendimiento y las mtricas de ejecucin con resultados claves del negocio
como: Crecimiento de ganancias operativas, Satisfaccin efectiva de los clientes, Comprensin de
la estrategia organizacional por parte de los funcionarios, participacin en el mercado por
producto, conocimiento y posicionamiento de marca, Responsabilidad Social, presencia ecolgica,
costos fijos, entre otros, es decir sacar diferencias un antes y un despus concreto.
Los resultados finales de esta ejecucin de estrategia de excelencia buscara el reconocimiento de
las estrategias definidas y los resultados revolucionarios en un marco de una ejecucin formal de
la filosofa del Balanced Scorecard, as como el xito de la estrategia de cada empresa en el logro
de su visin.
4.8.2. DETERMINACIN DE LOS PROYECTOS ESTRATGICOS

Un proyecto es un Conjunto de actividades que tiene como propsito fundamental, ampliar, la
capacidad productiva de una organizacin, y que en el contexto de las prioridades gerenciales
definidas en la planeacin, contribuye de una manera particularmente significativa para el logro de
los objetivos y metas del programa correspondiente, dentro del marco de su propia estrategia 35
En funcin al tablero de comando obtenemos las INICIATIVAS, las mismas que son el punto de
partida de los PROYECTOS que se desarrollar para alcanzar los objetivos de cada perspectiva. Cabe
35 SERNA Humberto, Planificacin y Gestin Estratgica.
acotar que las Iniciativas pueden agruparse en un solo proyecto o cada iniciativa por su parte
puede impulsar un Proyecto, cuya finalidad es llegar a estructurarse y programarse en forma
Operativa y tomando como referencia los aos para los que se busque impulsar dicha ejecutoria.
Caben en este punto algunas preguntas clave que se resumen en la siguiente matriz:
ESQUEMA 19: DETERMINACIN DE PROYECTOS ESTRATGICOS
ACTIVIDADES
CMO?
RESPONSABLE
PLAZO
NIVEL DE
CUMPLIMIENTO
ESQUEMA 20: DETERMINACIN DE INICIATIVAS
Anteriormente se trabajaba en torno a deducciones que partan de conceptos generales y llegaban

a definir aspectos especficos de importancia, entonces se hablaba de un marco lgico de accin:
ESQUEMA 21: OBJETIVOS & ESTRATEGIAS
Un intento a darle respuesta se expresa en los siguientes formatos,

ESQUEMA 22: FORMATOS PROYECTOS E INICIATIVAS
La esencia definitiva de estas acciones buscaba determinar una adecuada respuesta a la

necesidad de llevar la Planificacin a un nivel Operacional, e incluso si fuera del caso a un nivel
tctico.
ESQUEMA 23: NIVELES DE PLANIFICACIN
Algunas herramientas de apoyo a esta intencin han usado como referencia los parmetros del
denominado marco lgico, es decir una forma deductiva de estructurar acciones para dar
cumplimiento a las premisas iniciales o mayores.
MATRIZ 257: MATRIZ DE PROGRAMAS
La idea es entonces
Programas
hasta
cierto
punto
la
ejecucin de las
iniciativas
estratgicas
a lo
largo del tiempo de
vigencia
de
la
VISIN institucional,
llegar a crear un
instrumento que de
alguna
Manera guie la
gestin diaria
de
las
organizaciones
, y la alinee
con
la
Estrategia
definida.
De las muchas maneras que existen para programar operativamente las iniciativas como
proyectos presentamos algunos esquemas que van ganando en elementos y complejidad, los
ejemplificamos a continuacin:
MATRIZ 2648: PROGRAMACIN
PROGRAMACIN No.
INFORMACIN GENERAL.
REA:
PROGRAMA :
PROYECTO :
RESPONSABLE :
II. OBJETIVOS.
III. CURSOS DE ACCIN.
a) Planificacin del estudio.
Establecer los elementos tcnicos del proyecto :
Presupuesto:
Fecha de Inicio:
Fecha de Terminacin:
b) Identificacin de fuentes de informacin.
Bibliogrficas:
De Campo:
c) Recoleccin de Informacin.
Equipo de trabajo.
Procesamiento de la Informacin,
Anlisis y sntesis de la informacin.

Redaccin del contenido del Plan Estratgico.
Aprobacin por parte del directorio de la empresa.
i) Publicacin del Plan y distribucin a las diferentes reas de la empresa.
MATRIZ 2749: FORMATO DE PROYECTOS EJEMPLO 1
GRFICO 412: FORMATO DE PROYECTOS (WRIKE)
COMPONENTES DEL PROYECTO DE ORDENAMIENTO

TERRITORIAL Y CONTROL MIGRATORIO
CRONOGRAMA VALORADO Y PERIODO DE EJECUCIN
TIPO DEGASTO
Gastos directos por
estudios y ejecucin
Gastos directos para
mantenimiento y
ajuste de los
proyectos
Otros gastos varios
TOTAL
TOTALAO 1
(US$)
TOTALAO 2
(US$)
TOTALAO 3
(US$)
TOTALAO 4
(US$)
TOTALAO 5
(US$)
TOTALAO 6 TOTALAO 7
(US$)
(US$)
214285,50
214285,50
214285,50
214285,50
214285,50
214285,50
214285,50
42857,10
42857,10
42857,10
42857,10
42857,10
42857,10
42857,10
28571,40
28571,40
28571,40
28571,40
28571,40
28571,40
28571,40
$ 285.714,00
$ 285.714,00
$ 285.714,00
$ 285.714,00
$ 285.714,00
$ 285.714,00
$285.714,00
4.9. PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO POR UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO U.E.N.

Otra manera de definir un Plan
Operativo con tendencia a un
Plan tctico es la idea de una
matriz problema solucin, es
decir se trata de ubicar todas las
posibles fuentes de conflicto e
inmediatamente se disea una
respuesta a nivel operativo:
MATRIZ 302: MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
A partir del Diagnostico estratgico se identifican los problemasy las potenciales soluciones, las mimas que
deben implementarse de acuerdo este esquema a nivel estratgico y a nivel operativo la idea es llegar a
soluciones viables y controladas a partir de la ejecucin de un Plan Operativo Anual.
Es muy importante
tener claro quin va
a ser el ejecutor de
la
solucin
problema
al
definido
identificando
dems
sus
a
puntos
fuertes y sus puntos

dbiles, hasta cierto
punto tanto en esta
etapa
como
en
la
anterior se mezclan
aspectos
tanto
internos
como
externos
para
ejecutar
estos
procesos.
Bajo
este
esquema
se
plantea entonces
una
estructura
estratgica
de
solucin
considerando
acciones
de
mediano y corto
plazo, para luego
operacionalizars
e
en
inmediata.
forma
MATRIZ 3153: PLAN ESTRATGICO CAPACITACIONES
MATRIZ 3254: PLAN OPERATIVO CAPACITACIONES
As
tambin
se
programa
operativamente la
estrategia
diseada,
en
esquemas
similares
estudiados.
esquema
no
los
Este
es
muy viable, tiene

una
tendencia
totalitarista
prioridades
claras.
4.10. SOFTWARE DE GESTIN ESTRATGICA.
En nuestro esquema de Planificacin nos hemos alineado con el Balanced Scorecard, y como
pudimos observar esta es una herramienta crtica en este esquema, trataremos entonces de
comprender y aplicar con las herramientas que tenemos a mano cmo influye el manejo de
software en la implementacin y ejecucin de una estrategia:
ILUSTRACIN 4712: SOFTWARE GESTIN ESTRATGICA BALANCE SCORECARD
Dos principios son claves en lo referente a la implementacin de software de Gestin Estratgica,
ILUSTRACIN 138: SOFTWARE DE GESTIN ESTRATGICA
En primer lugar el
hecho de que debe ser
un
evaluador
en
tiempo real, es decir
presentar evaluaciones
que se estn dando en
un periodo de tiempo
similar lo mas corto
posible y en el que
estn
predefinidos
todos los medidores,
sin
de ah que ser clave la

fortaleza
de
las
interfaces
que
se
construyan
para
potencializar este tipo
de programas.
El Otro principio
bsico es el de
alerta temprana es
decir usar algn
tipo de esquema
que
ilustre
una
escala
de
posibilidades
con
respecto al estado
de la situacin es
decir impactos altos
medios y bajos o lo
que sera normal,
en
base a los
parmetros
de
medicin que se
hayan definido para
ese esquema de
accin estratgica.
ILUSTRACIN 4914: SEMAFORIZACIN TIEMPO REAL
En todo caso la idea es ir obteniendo despliegues para poder profundizar en las relaciones causa
efecto que los indicadores del software descubran es decir deben estar estructurados rboles de
accin.
ILUSTRACIN 5015: PERIODICIDAD EN RELACIONES
A partir de este concepto podemos ilustrar los requisitos elementales para estructurar una
plataforma informtica de control de ejecucin de un plan estratgico. Para ello bien podramos
utilizar un programa de hoja de clculo de los que se utilizan con regularidad en la mayora de
acciones que involucran a este tipo de software. Procedemos entonces a armar una matriz con los
parmetros que por indicador se consideraran dentro de los intervalos normales de accin es decir
se delimitan las ejecutorias de cada K.P.I. para tener un criterio de cul es el grado de
aceptabilidad de los resultados obtenidos en cada caso.
ILUSTRACIN 5116: MATRIZ DE INDICADORES
En donde la meta es el valor que se obtiene luego de ajustar las metas por proceso definidas en
forma inicial, el valor considerado como peligros es una evaluacin del proceso comparado con los
objetivos y si se obtuviere limitara en mucho el cumplimiento del plan y el valor de precaucin es
un valor intermedio entre meta y peligro que alerta la necesidad de tomar una accin correctiva en
forma urgente. El valor real se obtiene de otro proceso a partir de ponderar calificaciones de
cumplimiento de las diferentes metas:
ILUSTRACIN 5217: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO
La idea es plantear esta matriz a nivel de Proyectos y sacar sus respectivas calificaciones tanto la
meta (en funcin de la proporcin porcentual de cada iniciativa en el logro del objetivo de su
perspectiva) se compara siempre el rendimiento (calificacin) obtenida con la proyectada y se saca
una conclusin. Las calificaciones se suelen ubicar como parte del mapa de estrategias, con lo que
el ciclo causa efecto se completa y se cierra el crculo, al ir actualizando las calificaciones en el
mapa entonces se van obteniendo los resultados actualizados en la matriz de cumplimiento
(Mando integral), para dichas acciones ayudan las funciones de formato condicional de las hojas de
clculo.
En esta matriz a partir de simulaciones, es decir volviendo las medidas del cuadro de mando a sus
mnimos, (poniendo todos los indicadores en peligro es decir con rojo si fuera ese el caso) permite
encontrar diversas semaforizaciones para el resultado final de la matriz de cumplimiento,
permitiendo mediante la comparacin de medidas determinar que las escalas de medicin no son
estndar, sino que varan y se adaptan a la industria en la que se ejecutan 36.
GRFICO 423: METAS ASIGNADAS POR RESPONSABLES
Entonces la meta es obtener porcentajes de cumplimiento parciales y totales, por ejemplo, en el

caso presente se observa la contribucin de cada perspectiva al logro de la misin distribuido en
funcin de los proyectos una sumen ponderada del volumen de los mismos con su nivel de
importancia y se tiene tambin un nivel de efectividad estimado, para el caso es de 5 sobre diez
(deberan ser mas exactos pero el nivel de decimales distorsiona levemente los resultados totales).
Como se puede observar a continuacin el cuadro de Mando al denominarse integral, puede
evidenciar aspectos como la medicin de Riesgo siempre y cuando sus indicadores se
transversalicen en torno a los procesos entorno a los que estn construidas las mediciones.
36 Revista STRAT.INFO 2013, Edicion 1, Comparativo de Scorecards por Industria.
Los conceptos descritos anteriormente agrupan de manera genrica la accin del software en el
Balanced Scorecard, sin embargo lo ideal es que un programa de este tipo automatice muchas de
estas funciones, a continuacin describimos un paquete que rena esas condicionantes
desarrollado por Management Advise & Consulting:
El paquete STRATEGOS de Management Advise&Consulting ha sido diseado para proveer una
eficaz ayuda en el proceso de documentacin y control de su proceso estratgico. Utilizando
tecnologa de punta le permite visualizar su mapa estratgico y monitorear constantemente los
pasos dados en la consecucin de sus metas y objetivos.
ILUSTRACIN 183: SOFTWARE BSC STRATEGOS PLUS
En la figura a
la derecha se
muestra
la
pantalla
principal del
sistema
en
donde
se
puede
observar
la
estructura del
mapa
estratgico a
modo
de
rbol
jerrquico
y
en
donde
podr
completar la
informacin
obtenida en el
Plan
Estratgico de
su Empresa.
A partir de la informacin suministrada al sistema, se le presentar de manera grfica y
comprensible el Mapa Estratgico de su Empresa. En este podr observar, perspectiva por
perspectiva, cada uno de los objetivos planteados con sus respectivas medidas de cumplimiento.
ILUSTRACIN 5419: SOFTWARE BSC
La informacin necesaria puede ser ingresada de manera tabular, tal y como lo hara al utilizar una
hoja electrnica, facilitando de esta manera el proceso de adaptacin al sistema. Todos los datos
son parametrizables y ajustables permitindole adaptar el sistema a las necesidades especficas
de su empresa. De esta manera podr tener un registro histrico de su informacin para realizar
posteriormente anlisis estadsticos. STRATEGOS le permite tambin crear ilimitadas bases de
datos a fin de poder manejar otras empresas, unidades estratgicas de negocio o para almacenar
de una manera ordenada su informacin.
Una
vez
ingresada
la
informacin
podr
visualizar
los
datos
grficamente a
manera
de
indicadores
que le avisarn
la evolucin de
su empresa y si
es
necesario
tomar medidas
correctivas.
Todos los datos pueden ser visualizados individualmente y en grupo de manera que pueda analizar
la tendencia y evolucin en la consecucin de sus metas y objetivos. STRATEGOS ha sido
desarrollado con la visin de ser un sistema sencillo pero sumamente eficaz en la tarea de
monitorear el desarrollo de la estrategia de su empresa. Los informes y reportes incluidos en el
paquete le sern de gran ayuda en la toma de decisiones. Sin embargo de lo que, se pueden
incluir nuevos informes y reportes de acuerdo a sus necesidades especficas.
Ilimitado nmero de archivos.
Ilimitado nmero de observaciones por meta.

Presentacin de datos en tablas dinmicas.
Compatible con Microsoft Excel.

Multiusuario.
Entonces se evala en tableros como el que se ilustra a continuacin la situacin organizacional y

se cumple uno de los principiaos bsicos de cualquier ayuda informtica que es maximizar la
efectividad y minimizar el tiempo de respuesta, claro con las consideraciones expresadas con
anterioridad sobre todo en el sentido de las interfaces y su capacidad para poder obtener los
clculos de los K.P.I. y utilizar dichos datos para generar informacin estratgica,
ILUSTRACIN 5722: SOFTWARE BSC SEMAFORIZACIN
Verde
Amarillo
Rojo
ILUSTRACIN 5823: MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO
Los
resultados
obtenidos
en
estas
evaluaciones
luego
se
ponderan
y
permiten medir la
ejecucin de la
misin y si se
hace una correcta
relacin
tiempo
en funcin de
tareas cumplidas
se puede llegar
incluso a estimar
porcentualmente
el cumplimiento
de
la
visin,
adems de todo
lo que una mente
humana
abierta
creativa
y
capacitada
conciba
como
posible.
4.11.
ALIGNMENT (ALINEAMIENTO ESTRATGICO)
4.11.1.LA SECUENCIA DEL ALINEAMIENTO
Crear valor en base a la Organizacin es un proceso que inicia en la sede central corporativa que
enuncia una propuesta de valor a crearse a travs de sinergias entre las unidades operativas, las
unidades de soporte y los aliados externos.
ESQUEMA 24: FUNDAMENTOS BSC
El
mapa
estratgico
y
el
BSC
enuncian y
clarifican las
prioridades
corporativas
y
las
comunican
de manera
clara a todas
las unidades
de negocio y
de soporte.
4.11.1.1 ALINEAMIENTO DE LA SEDE CENTRAL CORPORATIVA CON LAS
UNIDADES OPERATIVAS
Despus de que la sede central corporativa desarrolla su estrategia y la propuesta de valor, cada
unidad de negocio y de soporte elabora su plan a largo plazo y un BSC compatible con el BSC de la
organizacin. El proceso ayuda a las unidades de negocio a equilibrar los retos que tienen por
delante. Como es lgico, deben ser competidores formidables en sus mercados locales. Suelen
elegir a sus clientes objetivo y la propuesta de valor que recibirn, y luego desarrollan a su gente,
los sistemas y la cultura para mejorar los procesos operativos internos, los procesos de gestin del
cliente y los procesos de innovacin que darn valor a los clientes y sus compaas matrices. Las
unidades de negocio deben, adems, contribuir con las sinergias corporativas, incorporando temas
corporativos, atendiendo a los clientes corporativos e integrando y coordinando con otras unidades
de negocio las fuentes adicionales de creacin de valor. Los mapas estratgicos y BSC de las
unidades de negocio deben reflejar tanto la excelencia local como el aporte corporativo.
ILUSTRACIN 249: IMPLEMENTACIN DE BSC
4.11.1.2
SERVICIOS
ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES INTERNAS DE SOPORTE Y DE
A continuacin, las unidades de soporte, tales como recursos humanos, tecnologa de la

informacin, finanzas y planificacin, desarrollan sus planes a largo plazo y sus BSC para dar
respaldo a las estrategias de las unidades de negocio ya las prioridades organizativas.
ILUSTRACIN 6025: ALINEAMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL
Por ejemplo, la propuesta de valor de la organizacin puede requerir que el departamento de

recursos humanos cree sinergia desarrollando nuevos programas para contratar, formar, retener y
compartir al personal clave en todas las unidades organizativas. Por ejemplo, si la estrategia de la
organizacin indica que hay que poner el nfasis en la reduccin del riesgo derivado del terrorismo, entonces el departamento de tecnologa de la informacin puede liderar la planificacin para
situaciones de desastre y un programa de prevencin aplicable a todas las unidades apoyndose
en escenarios que sean aplicables para el efecto. Para que sean efectivas, las unidades de
servicios internos deben entender la estrategia organizativa y alinear sus actividades con esa
estrategia.
ESQUEMA 25: SINERGIAS VERTICALES Y HORIZONTALES
Sin
embargo,
tradicionalment
e las empresas
han
considerado a
sus unidades de
servicios como
centros
de
gastos
discrecionales.
Todos los aos, durante el proceso de preparacin del presupuesto, deciden cunto pue den gastar
en cada unidad de servicios y luego, durante el ao subsiguiente, controlan los gastos reales de
estas unidades comparndolos con los presupuestos. Pero tratarlas como centros de gastos
discrecionales aporta muy poco a la tarea de alinearlas para atender a sus clientes: las unidades
de negocio internas y la sede central corporativa. La creacin de mapas estratgicos y BSC para
las unidades de servicios permite a las compaas crear un valor organizativo gradual a travs del
alineamiento de los objetivos del cliente, los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento con
los objetivos de la unidad de negocio. El proceso transforma a los grupos de soporte y de servicios
de centros de coste en socios estratgicos. Los mapas estratgicos y BSC rela cionan las
estrategias de las unidades de servicios con las estrategias corporativas y de las unidades de
negocio.
ESQUEMA 26: PROCESO DE ALINEACIN DE LA ORGANIZACIN
Las
empresas
han
seguido
diferentes
caminos
para
alinear sus
unidades
de negocio
y de
soporte.
Algunas comenzaron por definir la estrategia (a nivel de la sede central) y luego la desplegaron
(cascading37) a todas las unidades operativas y de servicios. Este proceso ordenado y lgico ha
tenido lugar en algunas organizaciones muy estructuradas y jerrquicas, como el Ejrcito de los
Estados Unidos y Petrobras, empresa nacional de petrleo, gas y energa de Brasil.
ESQUEMA 27: ESTRATEGIA DE ALINEACIN
Alternativa
mente,
muchas, si
no
la
mayora, de
las
compaas
pusieron en
marcha su
programa
de BSC en
una
sola
unidad
o
incluso
en
un grupo de
servicios.
No queran que se lo considerara como un programa dirigido e impuesto por la sede central. Por
eso, de forma deliberada emprendieron un proceso de abajo hacia arriba, posponiendo la
definicin de la propuesta de valor de la organizacin y la coordinacin en toda la compaa hasta
que todas las unidades operativas estuvieran a bordo con el nuevo sistema de gestin.
37 Implementacin de la Estrategia Pg. 274.
ESQUEMA 28 DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE ALINEACIN:
ESQUEMA 29: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE ALINEACIN
4.11.1.3. ALINEAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EXTERNAS.

Ms all del alineamiento de las unidades internas de negocio y de servicios, una organizacin
puede explotar oportunidades de alineamiento adicionales formulando planes y BSC que definan
las relaciones con su Consejo de Administracin y con los aliados externos, tales como los clientes,
proveedores y alianzas estratgicas o jointventures. El presidente ejecutivo (C.E.O.) y el director de
finanzas (C.F.O.) pueden utilizar el BSC para mejorar la gestin corporativa y la comunicacin con
los accionistas. Las empresas alinean a su Consejo de Administracin con la estrategia
convirtiendo los mapas estratgicos y el BSC organizativo y de las unidades de negocio en el
recurso central de informacin del Consejo. Algunas empresas avanzan un paso ms y trabajan
junto al Consejo de Administracin para construir los mapas estratgicos y BSC del propio Consejo.
Ambas herramientas describen los objetivos de este cuerpo para los inversores, accionistas, entes
reguladores y la sociedad, definen los procesos crticos del Consejo de Administracin que deben
realizarse correctamente para cumplir con las expectativas de todos los sectores involucrados, e
identifican las habilidades, la informacin y la cultura requeridas por el Consejo de Administracin

y sus deliberaciones.
Una vez que el Consejo de Administracin se siente cmodo con la descripcin y la medicin de la
estrategia en el BSC organizativo, el C.E.O. y el C.F.O. pueden utilizar el BSC organizativo para
estructurar la comunicacin con los accionistas y la revelacin de informacin que "ellos
necesitan. Varias compaas estn comunicando sus mapas estratgicos en sus informes anuales
a los accionistas y estn utilizando los indicadores del BSC como marco para las discusiones y las
llamadas en conferencia con los analistas. Una gestin, revelacin de informacin y comunicacin
efectivas reducen el riesgo de los inversores cuando confan su capital a los directores generales
de la compaa y, por ese medio, reducen el coste de capital de la empresa.
El desarrollo de un BSC con un aliado externo -un cliente clave, un proveedor o un socio en un
jointventure- ofrece otra oportunidad para crear valor mediante el alineamiento. El proceso
permite a los altos directivos de las dos entidades trabajar unidos para llegar a un consenso sobre
los objetivos de la relacin. El proceso genera comprensin y confianza ms all de las fronteras
organizativas, lo que deriva en menores costes por transaccin y mejor alineamiento entre las dos
partes. El BSC ofrece el contrato explcito por medio del cual se medir el desempeo
interorganizativo. Sin un BSC, la contratacin externa se centra en los indicadores financieros,
tales como el precio y el coste. El BSC proporciona un mecanismo contractual ms general que
permite incorporar de manera explcita indicadores de relacin, servicio, conveniencia, innovacin,
calidad y flexibilidad, adems del coste y el precio.
4.11.1.4. LA GESTIN DEL ALINEAMIENTO COMO PROCESO.
Cada una de las actividades que hemos identificado es una oportuni dad para crear sinergias y
valor. La mayora de las organizaciones intentan generar sinergias pero de manera fragmentada y
sin coordinacin. No ven el alineamiento como un proceso de gestin. Cuando nadie es responsable del alineamiento general de la organizacin, suele perderse la oportunidad de crear valor
mediante la sinergia.
Para crear sinergias, no basta con un concepto y una estrategia. La propuesta de valor de la
organizacin define la estrategia para la creacin de valor mediante el alineamiento, pero no
describe cmo llegar a ella. La estrategia de alineamiento debe complementarse con un proceso
de alineamiento. Este proceso, de manera similar al presupuesto, debera ser parte del ciclo de
gestin anual. Cada vez que se cambian los planes a nivel de la organizacin o de la unidad de
negocio, es probable que los directivos tengan que realinear a la organizacin segn el nuevo
rumbo.
El proceso de alineamiento debe necesariamente ser cclico y tener una tendencia de arriba hacia
abajo. Las sinergias corporativas identificadas deben definirse en el nivel jerrquico ms alto y
concretarse en las unidades de negocio. Del mismo modo que el C.F.O. coordina el proceso del presupuesto, un alto directivo debe coordinar el proceso de alineamiento, responsabilidad de la
Oficina de Gestin Estratgica (O.S.M. en ingls). El proceso de planificacin anual presenta una
arquitectura en torno de la cual puede ejecutarse el proceso de alineamiento. A continuacin se
incluyen los ocho puntos de control del alineamiento para la sede corporativa, las unidades de
negocio y las unidades de soporte de una organizacin tpica de negocios mltiples que deben
considerarse durante el proceso de planificacin anual.
Propuesta de valor de la organizacin: la oficina corporativa define las pautas estratgicas para
dar forma a las estrategias en los niveles ms bajos de la organizacin.
Alineamiento del Consejo de Administracin y los accionistas: el Consejo de Administracin de

la empresa revisa, aprueba y controla la estrategia corporativa.
Oficina corporativa con la unidad de soporte corporativa: la estrategia corporativa se traduce

en polticas corporativas que sern administradas por las unidades de soporte corporativas.
Oficina corporativa con unidades de negocio: las prioridades corporativas se despliegan a las
estrategias de las unidades de negocio.
Unidades de negocio con unidades de soporte: las prioridades estratgicas. de las unidades de
negocio se incorporan a las estrategias de las unidades de soporte funcionales.
Unidades de negocio con los clientes: las prioridades de la propuesta de valor para el cliente se
comunican a los clientes objetivos y se reflejan en indicadores especficos y la
retroalimentacin del cliente.
Unidades de soporte de negocio con los proveedores y otros aliados externos: las prioridades
compartidas para los proveedores, subcontratados y
aliados se reflejan en las estrategias de
las unidades de negocio.
Soporte corporativo: las estrategias de las unidades locales de soporte de negocio reflejan las
prioridades de la unidad de soporte corporativa.
ILUSTRACIN 61: GESTIN DE ALINEAMIENTO COMO PROCESO EJEMPLO
ESQUEMA 30: MAPA ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN
Utilizando estos ocho puntos de control como referencia, una organizacin puede medir y
gestionar el grado de alineamiento y, como resultado, la sinergia, que se alcanza en toda la
organizacin. Quienes dominan este proceso pueden crear ventajas competitivas que son difciles
de superar. La idea es llegar a crear un proceso continuo de alineamiento sostenido.
Requiere la modificacin de los procesos de gestin existentes para que estn siempre enfocados
en la identificacin y captura de las sinergias a nivel corporativo. Aunque no es estrictamente
parte del proceso de alineamiento organizativo, la organizacin debe alinear tambin a sus
empleados y sus procesos de gestin con la estrategia. Alinear e inte grar las estrategias en todas
las unidades organizativas sirve de muy poco los empleados desconocen la estrategia y no estn
motivados para ayudar a su unidad a implantarla. Las organizaciones deben contar con polticas
activas para comunicar, educar, motivar y alinear a los empleados con la estrategia. Tambin
deben alinear sus procesos continuos de gestin asignacin de recursos, definicin de metas,
gestin de iniciativas - generacin de informes y revisiones- con la estrategia.
MATRIZ 33: POSIBLES OBSERVACIONES DE LA GESTIN DE ALINEAMIENTO
Aunque el Esfuerzo Inicial de Diseo de Tableros Mostr un Gran Avance, ehe Manifestaron Varios Vacos
Clave en la Alineacin.
Observaciones
Ms all de las cuatro perspectivas, a todos

los tableros de gestin les falt una estructura
que los unificara.
La expresin de la relacin de causa-efecto

por medio de flechas suscit cierta confusin.
En la mayora de los mapas estratgicos, a la

perspectiva interna le falt una descripcin
adecuada de los procesos claves requeridos
para el xito.
Las relaciones de interdependencia entre los

grupos no estaba clara en los tableros de
gestin, lo que plante la necesidad de hacer
ms explcita la alineacin horizontal en los
mapas estratgicos.
Recomendacin
Reelaborar los mapas de arriba a abajo.
Centrarse en el nivel superior de la

estrategia (Los mapas estratgicos deberan
describir la relacin de causa-efecto de
manera general, no precisa)
Reagrupar o redefinir los objetivos de

acuerdo con un nmero limitado de temas.
Categorizar los objetivos segn el tema y

organizarlos segn el tipo comn,
compartido o nico.
MATRIZ 3455: MATRIZ DE ALINEAMIENTO VERTICAL
MATRIZ 35: MATRIZ ALINEAMIENTO VERTICAL
4.12. AJUSTE DE MEDIDAS

Una vez que se ha definido la medicin de logros o de procesos, es necesario armonizarlos con la
situacin real del negocio, es decir actualizar drivers y K.P.I. definidos en el primer captulo. Esta
actualizacin debe darse en 2 sentidos:
1
Debe revisarse el datawarehouse38 verificar los indicadores estructurados, sus

componentes as como las metas predefinidas para el caso, revisarlas y adecuarlas a la
situacin real del negocio.
En segundo trmino debe armonizarse las mediciones como lo ilustra la figura es decir ir
relacionando los K.P.I. (o K.P.R.) nter perspectivas, siempre ser mejor trabajar con ciclos
cerrados, en que los medidores de las perspectivas base sean en la mayora de casos los
insumos de las siguientes. Se trata de crear las denominadas Family Drivers o Familias
de indicadores es decir armonizar las sinergias en lo que a las mediciones respecta.
ESQUEMA 31: PERSPECTIVAS DE UNA ORGANIZACIN
38 Quinto Paso de estructuracin de metas Pg. 42.
GRFICO 44: EJEMPLO
ESTRATEGIA
372
II. PERSPECTIVA DESDE .
Hoy ______________dejo de existir (e)l(a) Sr(a/ita). _______________a la edad de ___aos.
Le sobrevive _________________________
Estaba tratando de llegar a ser ___________________________________________________
Siempre so con______________________________________________
El mximo triunfo de su vida fue _________________________________________
Algo que quiso hacer y nunca hizo fue _______________________________________
Si volviera a nacer sera_____________________________
Los que ms le extraan son _____________________________________
Si volviera a vivir corregira ante todo____________________________________
El problema ms importante que dejo sin resolver _________________________________
No alcanz a reconciliarse con_________________________________________________
Nunca pudo decirle a_________________________________________________________
Su ltimo deseo fue que________________________________________________________
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
373
ESTRATEGI
PARTE V
A
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
374
V.
EJECUCIN ESTRATGICA
5.1 IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

ESQUEMA 32: GESTIN DE LA ESTRATEGIA
Cuando se ha
realizado la
construccin
de
una
estrategia
viene
la
etapa
inmediata de
dificultad
considerable.
ESQUEMA 33: IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Consiste en la Implementacin y ejecucin de la estrategia, que se entiende como una actividad orientada a la
accin y dominada por el aspecto operativo, que gira en torno al manejo del personal y de los procesos de
negocios, si se quiere hacer un smil entre lo ejecutado hasta aqu, puesto que es ms difcil y consume ms
tiempo que disear la Estrategia ya que la clave del xito consiste en hacer un buen trabajo:
Liderando
Motivando
Trabajando con los dems

Creando puentes entre (a) lo que se necesita para una buena ejecucin de la estrategia y (b) cmo es
que la organizacin conduce sus negocios.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
375
ESQUEMA 34: ESTRATEGIA DEFINIDA
Implementar una nueva estrategia requiere un
liderazgo convencido que:
Comunique en forma convincente las razones

existentes para la implementacin de una nueva
estrategia.
Sea capaz de disipar aquellos ncleos de duda y resistencia que puedan haber.
Sea capaz de construir consensos y de generar entusiasmo.

Asegure el compromiso de las partes involucradas.
Logre hacer encajar en su lugar, y en forma coordinada, todos los pasos necesarios para la
implementacin.
ILUSTRACIN 6226: CINCO PRINCIPIOS DE LA CENTRALIZACIN EN LA ESTRATEGIA
El rol del liderazgo en la implementacin y ejecucin de una nueva estrategia

Implementar una nueva estrategia requiere un liderazgo convencido que:
Comunique en forma convincente las razones

existentes para la implementacin de una nueva
estrategia
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
376
Sea capaz de disipar aquellos ncleos de duda y resistencia que puedan haber
Sea capaz de construir consensos y de generar entusiasmo
Asegure el compromiso de las partes involucradas

Logre hacer encajar en su lugar, y en forma coordinada, todos los pasos necesarios para la
implementacin.
ESQUEMA 35: LIDERAZGO E
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Crear un Clima para el Cambio
Descongelar la organizacin
Demostrar la necesidad de un cambio
Crear el Equipo de Liderazgo
Eliminar el sesgo funcional
Crear la Visin y la Estrategia
El BSC como un proceso de visin
El BSC para clarificar la estrategia
Crear una Responsabilidad para el Equipo
Responsabilidad para los temas
Estratgicos
internacionales a nivel de Equipo
Ejecutivo
Cambiar la Cultura
La Estrategia en Trminos Operacionales
ILUSTRACIN 273: ESTRATEGIAS EN TRMINOS OPERACIONALES
Para plantear
los objetivos
organizacionale
s es necesario
que todos los
esfuerzos se
direccionen
hacia el logro
de la estrategia
empresarial.
Lo importante es visualizar a la organizacin a travs de un enfoque

sistemtico y del efecto que la
interaccin de sus componentes puede
ocasionar en su desenvolvimiento. Debemos tener claro como cada
componente organizacional contribuye o
entorpece el logro de los objetivos empresariales y establecer
exactamente el nivel de desempeo esperado. Para lograr lo anterior es fundamental que las relaciones causa
- efecto estn claramente definidas (Mapa Estratgico) en las diferentes Perspectivas Estratgicas, de modo
que la hiptesis estratgica se cumpla en la medida de lo esperado. El punto de partida es identificar que
actividades son estratgicamente crticas dependiendo de:
Las particularidades de la estrategia de una firma
La composicin de la cadena de valor

Los requisitos competitivos
Las condiciones de mercado
Para ello deben identificar actividades crticas:

1. Qu procesos deben ser llevados a cabo perfectamente bien, o exactamente a tiempo, en orden a alcanzar
una ventaja competitiva?
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
377
2. En qu actividades de la cadena de valor, una performance baja amenazara nuestro xito estratgico?
Unir y Alinear a la Organizacin en torno a la Estrategia.
Los objetivos estratgicos deben definirse claramente en trminos de: quien contribuir a su logro, en qu
medida, como se calcular y medir, en que tiempo y a travs de qu acciones. Es decir, deben personalizarse
de tal forma que su seguimiento y evaluacin puedan ser efectivos genera un claro modelo de negocio
fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios. Cada
funcionario sabe qu resultados se esperan de l y como dichos resultados impactan en el desempeo de su
rea y de la organizacin en su conjunto. Mejora los resultados financieros a travs de la eficiente y efectiva
ejecucin de la estrategia contando con un sistema preventivo que evita que algn inconveniente se convierta
en un problema costoso de resolver teniendo informacin actualizada al instante sobre todos los objetivos de
la empresa para su seguimiento y control se alcanzan los objetivos empresariales minimizando el desgaste
diario operacional y maximizando el potencial de desempeo individual y colectivo contando con pleno
conocimiento de lo que somos y a donde vamos, con lo que podremos dirigir nuestras funciones y evaluar
nuestros resultados para generar una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno.
ESQUEMA 36: ORGANIZACIN ALINEADA A LA ESTRATEGIA
Buscando trasladar la estrategia en acciones del diario vivir, que nos lleven a cumplir las expectativas de
nuestros grupos de inters y nos mantenga en el camino de la excelencia construyendo dentro de los
miembros de la organizacin un pensamiento estratgico que permita crear una cultura organizacional de
accin basada en aprovechar el Capital Intelectual con una comunicacin clara de las estrategias, lo que
garantiza que se consideren plenamente a todos los funcionarios y su papel fundamental dentro de la
organizacin, logrando una integracin total hacia el cumplimiento de nuestros objetivos y metas con una
constante evaluacin de los resultados obtenidos que nos proporcionan la opcin del cambio y nos preparan
para los retos del maana para evaluar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar la productividad de
todas las reas de la industria.
Lograr que todos en la Organizacin Trabajen en la Estrategia.

La primera situacin crtica que hay que solventar es el nexo o puente entre lo que se ha operacionalizado y
las tareas diarias o continuas:
ILUSTRACIN 6428: 100) DE LA ORGANIZACIN TRABAJA EN LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
378
Entonces inicia por asignar a los gerentes de las actividades crticas una posicin influyente y visible, la idea es
vital fragmentar la responsabilidad por aquellas actividades crticas manteniendo labores de coordinacin entre
los grupos de trabajo cohesionarlos hasta que esta ligazn constituya tambin
una
habilidad competitiva es decir algo as como ensear con el ejemplo ir formando la conciencia en el Recurso
Humano de lo importante.
ESQUEMA 37: CLIMA FAVORABLES FRENTE AL CAMBIO ESTRATGICO
Hay que tener en cuenta que en palabras de Paul Smyth La identificacin de un grupo de cargos estratgicos
puso en primer plano algo que, de otra manera, no habramos considerado. A pesar de que administramos las
competencias de todos, estbamos sesgados hacia los cargos que requieren habilidades superiores. Este
proceso nos mostr que, en este momento, los cargos de nivel bsico eran igual de importantes. El beneficio
de centrarnos en estos cargos ser enorme.
ILUSTRACIN 6529: FORMACIN DE CONCIENCIA ESTRATGICA
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
379
Hacen falta enlaces
mltiples a distintos
niveles para asegurar:
Comunic
acin
Coordina
cin y controll
Encontrar modos de
producir
esfuerzos
mancomunados para
mejorar
las
capacidades y las
fortalezas
de
la
compaa.
Siendo
que
las
relaciones
de
colaboracin
presentan
oportunidades, nada
valioso se consigue
hasta que la relacin
se convierte en un
factor generador de
mejor
performance
organizacional.
Alineando los Objetivos Personales. Se trata de dar una gua clara, del management hacia el personal, acerca
de la conducta que se espera de ellos para asegurar la consistencia en la performance de actividades con
polticas que se proyectan como una herramienta poderosa para cambiar la cultura corporativa.
ESQUEMA 38: REORIENTACIN DE SISTEMA DE RR.HH.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
380
El Rol de estas polticas es canalizar conductas y toma de decisiones hacia la ejecucin de la estrategia,
contrarrestando las tendencias y resistencias al cambio que pueda haber hacia la nueva estrategia.
Esta Alineacin de los interese personales con los corporativos deber darse en un mbito de equilibrio ya que
un exceso de polticas puede ser tan contraproducente como adoptar polticas equivocadas, o generar tanto
desorden como si no hubiera ninguna poltica, lo mejor ser dar lineamientos generales y dejar al personal
operar dentro de stos, basados en la conciencia generada inicialmente. Alineando el pago de incentivos. Los
incentivos monetarios y no monetarios apuntalan y definen el logro de que todos los miembros de una
organizacin se integren a la estrategia, considerando que ambos son necesarios pues el desafo y la
competencia son necesarios para la gratificacin profesional los estmulos positivos funcionan mejor que los
negativos en trminos de:
Entusiasmo
Creatividad
-Esfuerzo
- Iniciativa
La recompensa es la herramienta ms poderosa para ganar adhesiones, la idea es ser generosos con quienes
alcanzan los objetivos y NO premiar a quienes no haciendo que los indicadores estratgicos sean la base para
disear incentivos, evaluar esfuerzos, y otorgar recompensas:
MATRIZ 3657: INCENTIVOS
Incentivos monetarios:
Aumentos de salarios
Bonos por performance
Compra de acciones
Paquetes de jubilacin
Ascensos
Favores
Incentivos NO monetarios:
Elogios
Crtica constructiva
Reconocimiento
especial
Ms
(o
menos)
estabilidad laboral
Trabajos
ms
interesantes
Mayor
(o
menor)
responsabilidad
Hacer de la Estrategia un proceso continuo.

I. Integrar la Estrategia a la Planificacin y la Fijacin de Presupuestos.
Establecer objetivos flexibles; seleccionar iniciativas, alinear los programas de mejoramiento operacional
(T.Q.M*, Six Sigma, Administracin Basada en los Costos); asignar recursos a los proyectos, Elegir indicadores
apropiados, Benchmark39 contra las mejores en su actividad, Hacer reingeniera de procesos. Crear una cultura
de Calidad Total.
39BENCHMARKING pg. 344.

BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
381
Requiere el compromiso de la Direccin

Instaurar prcticas relacionadas con este objetivo
Otorgar a los empleados un acceso gil a la informacin que precisan.

Insistir con que la performance siempre puede mejorar.
I.
Introducir el Nuevo Sistema de Reporte.

II.
MATRIZ 3758: NUEVO SISTEMA DE REPORTE
ESQUEMA 39: SEMAFORIZACIN MAPA ESTRATGICO BSC
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
382
Desarrollar sistemas de recoleccin de datos, anlisis y generacin de reportes
III. Realizar una Nueva Reunin de Gerencia
Discusin abierta sobre las deficiencias en el desempeo; resolucin de problemas en equipo; adaptacin y
aprendizaje. Convoque a reuniones sobre temas que realmente sean importantes y evidentes. Lo que
sucede es increble! Como en el Da del Padre en la escuela primaria, todas las tareas, milagrosamente, se
hacen con anticipacin A veces creo que la reunin en s no es lo que ms cuenta. Es la preparacin previa
de todos los asistentes. Eso es lo que cuenta.
ESQUEMA 40: RETROALIMENTACIN ESTRATGICA
Retroalimenta
cin
Estratgica
que Fomenta
el Aprendizaje
Probar
las
hiptesis
sobre
su
estrategia.
Evaluar
los
cambios en
el entorno.
Identificar las
estrategias
nuevas.
5.2. CULTURA ESTRATGICA
Siguiendo este proceso se obtienen resultados importantes y trascendentes logrando que la Estrategia se
constituya en la base de la ventaja competitiva, el sustento de la rentabilidad y/o la sostenibilidad de un
negocio.
ILUSTRACIN 6630: CREACIN DE VALOR
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
383
ESQUEMA 41: EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA
Tal
como
sucede
con
otras
disciplinas de
administraci
n, es preciso
desarrollar la
capacidad de
ejecucin de
la estrategia
como
una
competencia
permanente y
duradera en
la
organizacin.
Una Competencia Central de Administracin Proporciona las Personas, los Procesos y las Herramientas para
Apoyar la Agenda de Liderazgo.
La Tarea ms importante se transforma en la difusin de estos aspectos al resto de la Organizacin haciendo
un ciclo de aprendizaje la herramienta de gestin bsica para poder vivir una verdadera cultura estratgica en
las empresas, que ganen en un aspecto central, la efectividad, es decir logros alcanzar metas.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
384
ESQUEMA 42: PROCESO DE GESTIN DE ESTRATEGIAS
Siendo el aprendizaje producto de herramientas como el cascading es decir el despliegue de las estrategias
a los diferentes niveles de la Organizacin en que se busca que los diferentes niveles organizacionales ajusten
sus estrategias a la Estrategia corporativa, llegando incluso al ideal de ser personal sea un Total Performance
Scorecard T.P.S. cada miembro de la organizacin debe tener uno.
ESQUEMA 43: CASCADA DE TABLEROS COMANDO
Rol Corporativo.
Valor Originado en la
Organizacin. (Sinergia).
Valor Originado por el

cliente
El trabajo en grupo se vuelve una competencia bsica en estos procesos de implementacin Estratgica, los
diferentes equipos de trabajo deben entonces revisar sus Mapas Estratgicos, cada grupo define sus objetivos
estratgicos segn los temas, categoras y tipos vlidos en toda la Organizacin:
ESQUEMA 44: CASCADA DE TABLEROS COMANDO
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
385
Teniendo como punto de partida la base estratgica, cada uno de los grupos elabora una versin propia, segn
cmo se alineaban sus metas con la base. Cada uno de los grupos discute y resuelve sobre la manera de
expresar sus objetivos estratgicos dentro de este marco de referencia. (Siempre hay que guiarse con
abundante informacin de cada perspectiva para guiar las respuestas del nivel en el que se despliega la
estrategia coincidiendo con el proceso de Alignment 40 ).
ILUSTRACIN 67: EJEMPLO DE ESTRATEGIA EN CASCADA
Cada uno de los grupos

reelabora
su
mapa
estratgico de manera
que
sus
objetivos
correspondan
a
los
temas
y
categoras
estratgicas
que
aparecan en la pgina
con el mapa de base.
Los objetivos aparecan
representados en los
tres tipos de valos
diseados
en
el
esquema anterior.
Una tendencia muy difundida en la actualidad es la creacin de la Oficina de (Administracin) Gestin de la
Estrategia, que es la encargada de llevar a la prctica los aspectos manifestados en este tratado, las
principales funciones de la O.S.M (Office of Strategy Management). Se detallan en el esquema siguiente:
40 Alignment- AlineamientoEstrategico. Pg. 260

BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
386
GRFICO 445: PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
El Resultado
de
una
adecuada
Gestin
Estratgica
tienes
sus
principales
efectos en el
largo plazo, y
depende de
la
programaci
n
en
el
tiempo de la
ejecucin de
la estrategia,
su
control
con
todo
detalle.
ILUSTRACIN 6831: EJEMPLOS DE GESTIN DE PROCESOS

DESCOORDINADOS
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
387
Proceder
con
un despliegue
efectivo
por
niveles
detallando los
programas de
ejecucin
estratgica
a
mediano
y
largo
plazo,
estructurando
un
concepto
efectivo
de
implementar
en
una
Organizacin
una Estrategia
Todos estos pasos logran apuntalar una estrategia con efectividad, con mucha mayor probabilidad una
organizacin que tiene una estrategia tendr xito que otra que no la haya implementado y en definitiva no
viva una cultura de hbitos de excelencia.
ILUSTRACIN 6832: MOTIVACIN AL RR.HH. PARA QUE TRABAJE EN LA ESTRATEGIA
5.3. PRESUPUESTOS Y ESTRATEGIA

BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
388
Al hacer de la Estrategia un Proceso Organizacional continuo, se integra necesariamente el componente
financiero, trascendiendo el hecho de que cambia la tendencia de plantear en primer lugar un presupuesto y
por ende el Plan quedaba a expensas del dinero presupuestado y en cambio bajo el esquema que hemos
propuesto, el Plan da Origen al presupuesto y por ende nace plenamente financiado lo que maximiza la
probabilidad de su ejecucin efectiva.
ESQUEMA 45: INTEGRACIN DEL PRESUPUESTO A LA ESTRATEGIA
5.3.1FINANCIANDO LA ESTRATEGIA
Cuando se ha realizado un Plan estratgico basado en la lgica del control de ejecucin en tiempo real y sobre
todo en que la Estrategia sustituya progresivamente en los trabajos del da a da de la fuerza laboral siempre
ser necesario sumar el combustible para que los planes no queden truncos y sobre todo alcancen las metas,
vinculando el Recurso Financiero con la estrategia a travs de programar las inversiones estratgicas como
una categora del presupuesto una cuenta masa ser proyectada con ciertas consideraciones especiales que se
deben tener en cuenta al relacionar la Estrategia con la estructuracin presupuestaria relacionndolas tanto en
su alcance como en la actitud (por ejemplo jams se podr expandir al mercado global si una propuesta tan
agresiva no tiene un financiamiento igual de agresivo ), proyectarse hacia el mismo espacio de tiempo como
aspectos fundamentales. Esta relacin se logra con xito siempre y cuando las iniciativas que se hayan
definido para cumplir la estrategia, transformadas por su afinidad en Proyectos mismas que se agruparan de
acuerdo a su meta en dos grupos principales:
CAPEX: --- CAPITAL EXPANDITURE: Gestin de Iniciativas

Como el principio bsico de la generacin de valor a travs de la estrategia usando el
Balanced Scorecard est basada en la creacin de activos y por ende capital intangible,
aqu se agruparan las inversiones necesarias para que se financien los programas de
cambio y enlazarlos con las medidas estratgicas y la prioridades en forma directa, es decir
la financiacin de los cambios intangibles como capacitacin y cambios de procesos.
OPEX: --- OPERATIONS EXPANDITURE: Gestin de Costos

Este es un presupuesto Operacional tpico que contiene las inversiones en
Financiamiento de Equipos, herramientas o maquinaria que necesita ser
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
389
La suma de estos dos componentes define un STRATEX:
STRATEX
CAPEX
OPEX
Que se definira como el grupo de inversiones que tienen un efecto radical sobre la eficiencia o capacidad
organizacional.
La Estructuracin de un Stratex se da considerando los siguientes principios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Arquitectura: Desglose de la Estrategia en temas acordes (estratgicos).

Contabilizacin: Asignar cuentas a los temas estratgicos.
Metas: Utilizar para su consecucin y logro la metodologa causa efecto.
Iniciativas: que den cumplimiento a los Temas estratgicos del punto 1.
Funciones: Integrar las funciones del Personal y sus competencias con la Estrategia.
Financiamiento: Tratar al financiamiento de la estrategia como un tema puntual en el presupuesto
definir un Stratex.
ESQUEMA 46: ESQUEMA STRATEX - INTEGRACIN
5.3.2. PRESUPUESTOS OPERATIVOS:
La idea central es programar los ingresos que los Proyectos de Mejoramiento estratgico van a generar para la
organizacin, comparndola con los egresos que se generan a partir de los costos presupuestados con la
finalidad de establecer los flujos de efectivo proyectados para el efecto de evaluarlos financieramente a travs
de las diferentes tcnicas de valor del dinero en el tiempo. Este proceso puede realizarse en base a dos
metodologas principales:
-
La fijacin de premisas de Presupuestacin y costeo.

La Proyeccin y Gestin de Indicadores, en funcin de la incidencia de los Proyectos definidos.
5.3.3. PREMISAS DE PRESUPUESTACIN Y COSTEO
TODOS los Proyectos Planteados debern mantener un presupuesto basado en premisas de racionalidad y
estos se adaptaran a todos los escenarios planteados como alternativa en funcin del Anlisis Prospectivo, Esta
temtica se demuestra en base al siguiente ejemplo:
DISEO Y ACTUALIZACIN DE PLANES ESTRATGICOS PARA EFL

A) Se ha considerado una estimacin de un programa de horas promedio de Consultara en que el valor a
promedio de mercado es de USD 40 por hora.
B) Se ha estimado dos rubros principales de costeo en funcin de horas de ejecucin:
I) Implementacin de Planes Estratgicos:
Este rubro est previsto para 10 EFL de las 18 participantes que carecen de este instrumento, entonces se
requieren 80 horas.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
390
II) Actualizacin de Planes Estratgicos.
Este rubro est previsto para 8 EFL de las 18 participantes que carecen de este instrumento, entonces se
requieren 40 horas.
La ejecucin de Implementaciones y Actualizaciones ser de acuerdo al siguiente esquema:
Realizacin / Actualizacin de Diagnsticos Estratgicos para EFL
Identificacin de variables de anlisis: Externas, Internas, de Competencia.
Evaluacin de impactos.
Sntesis Estratgica.
Identificacin de Ayudas y Barreras.
Diseo de escenarios.
-
Direccionamiento Estratgico
Definicin del Negocio.
Actualizacin, Formalizacin de Filosofa Corporativa.
Identificacin de Objetivos Corporativos.
Propuesta Estratgica
Definicin de Perfil Estratgico
Definicin de Estrategia Corporativa
Implementacin de un sistema de Control Estratgico.
Definicin de Programasy Proyectos de Mejoramiento

Programacin Operativa de Proyectos
Presupuesto de Evaluacin Financiera
El costo final estimado para este proyecto ser de:

USD 40 x 80 h. x 10 EFL = USD 32.000,00.
USD 40 x 40 h. x
8 EFL = USD 12.800,00.
TOTAL =
USD 44.800,00.
5.3.4. INCIDENCIA DE LOS PROYECTOS DE MEJORAMIENTO
Los proyectos en su conjunto poseen incidencia dentro de la organizacin, la misma que debe ser
medida en funcin a los ndices de gestin (K.P.I y/o K.P.R.) Detallados anteriormente como las
medidas del alcance de las metas planteadas por iniciativa en el Balanced Scorecard 41, se procede
aplicando los siguientes conceptos.
Diseo de Plan de Negocios

Definicin de Plan Operativo Anua
C) Considerando 18 EFL que mantienen participacin en el programa, con sus diferencias de tamao y
cobertura.
Para cada indicador de gestin K.P.I. del data warehouse 42, seleccionado en referencia a cada
proyecto, se le destina un porcentaje correspondiente a la participacin dentro de la generacin de
utilidad, adems de determinar el valor mximo que pueden alcanzar los K.P.I, para luego comparar
con un valor supuesto que la organizacin estara en capacidad de alcanzar con los recursos con los
que cuenta, y la comparacin entre estos valores representa el porcentaje de cumplimiento de cada
uno de los indicadores, lo cual en su conjunto es el valor total de cumplimiento de los proyectos.
Para obtener el valor especfico de la incidencia de los proyectos se relaciona directamente con el
porcentaje de crecimiento estimado del negocio, al cual se le calcula el porcentaje proyectado del
cumplimiento de los proyectos su incidencia en la generacin de valor en la organizacin, como se
muestra en el detalle siguiente:
41BalancedScorecardPag. 180.
42 Quinto Paso establecimiento de Metas Datawarehouse Pg. 42.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
391
-
GRFICO 65: INCIDENCIA DE PROYECTOS DE MEJORAMIENTO
PORCENTAJE
DE PARTICIPACIN
DE PROYECTOS
Plan de Fidelizacin
y Sistema CRM de Gestin de Clientes
Sistema de Monitoreo Estratgico
Plan de Medios
11%
36%
Desarrollo de Nuevos Cursos de Capacitacin

13%
11%
9%
11%
9%
Plan Anual de Desarrollo del Talento Humano (Capacitacin y Formacin)

Desarrollo de puntos de atencin
Innovacin Tecnolgica
-
MATRIZ 159: TABLERO COMANDO - BSC

-
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
392
5.3.4.1
-
Evaluacin Financiera
Es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones ya que un anlisis que se anticipe al
futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo. Las tcnicas de evaluacin
econmicas son herramientas de uso general. El valor presente neto y la tasa interna de rendimiento
se mencionan juntos porque en realidad es el mismo mtodo, slo que sus resultados se expresan de
manera distinta. La tasa interna de rendimiento es el inters que hace el valor presente igual a cero, lo
cual confirma la idea anterior.
-
MATRIZ 380: PROYECTOS
5.3.4.2
-
Presupuesto de los Proyectos

Presupuestar los proyectos brinda una idea general de la inversin que se debe llevar a cabo con el
objetivo de poner en marcha cada proyecto. Para Thot Company el presupuesto de los 6 proyectos
propuestos considerando su periodo de ejecucin es el siguiente:
-
MATRIZ 391: PROYECTOS
5.3.4.2.1Flujos de Caja
Es la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado y, por lo tanto constituye un

indicador importante de la liquidez de la empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa, puede ser utilizado para determinar:
Problema de liquidez: Es ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una empresa puede
tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin: Los flujos de fondos son la base de clculo de
Valor Actual Neto y de la Tasa Interna de Retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las normas contables
no representan adecuadamente la rentabilidad econmica.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
393
-
La correcta aplicacin para la empresa Thot Company, deber estar dado por los incrementos
porcentuales anuales fijos que paulatinamente aumentarn a medida de su libre ejercicio operativo.
De esta manera las estimaciones planteadas en los distintos escenarios se vern reflejadas
posteriormente a la medida que se desarrolle el presente estudio.
5.3.4.2.2Criterios de Evaluacin
5.3.4.2.2.1
-
Tasa Interna de Retorno
La tasa interna de retorno representa la rentabilidad obtenida en proporcin directa la capital

invertido, o es la tasa mxima que el inversionista estra dispuesta a pagar a quin financie el
proyecto considerando la recuperacin de la inversin, es decir que equivale a la tasa de inters
producida por un proyecto en periodos regulares.
TMAR=PR+i+ ( PRxi )
PR=Premio al Riesgo
i=Tasa de inflacin
PR=Tasa de inters pasiva+ Riesgo pas
5.3.4.2.2.2
-
Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto o VAN, es un indicador que representar el valor actual de los flujos de efectivo
netos de la empresa descontando la inversin inicial realizada, se obtiene descontando el flujo de
ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de descuento o utilidad esperada que para el
clculo estar dada por la siguiente interpretacin de variable.
TASA DE DESCUENTO= (I + RP+i)
I =Tasa de inters pasiva
RP=Riesgo pas
i=Tasa de infalcin
5.3.4.2.2.3
-
La estimacin de la razn costo beneficio se obtiene de la divisin de la sumatoria de los flujos sobre
la inversin. La razn beneficio / costo expresa el rendimiento, en trminos de valor actual neto, que
genera el proyecto por unidad monetaria invertida; la razn debe ser mayor que la unidad para
aceptar el proyecto, lo que a su vez significa que el Valor Actual Neto es positivo, en caso contrario se
debe rechazar el proyectos, es decir:
Relacin Beneficio/Costo
Rbc=
(Flujos generados por el Proyecto)

Inversin Inicial
-
5.3.4.2.3Flujos de Caja Considerando la Situacin Actual (Sin Proyectos)

-
El objetivo de realizar un flujo de caja sin considerar proyectos, es analizar la evolucin financiera que
la empresa tendr en los momentos posteriores a su operatividad, por lo que podemos observar un
crecimiento lento tanto de sus ingresos como de sus egresos considerando las caractersticas de la
industria citadas anteriormente; no obstante para analizar el desempeo de la empresa dentro de un
contexto global se proceder a definir diferentes tipos de conceptos que facilitarn el estudio.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
394
-
MATRIZ 162: FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS
MATRIZ 163: STRATEX SIN PROYECTOS
GRFICO 76: FLUJO DE CAJA SIN PROYECTOS
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
395
-
MATRIZ 4064: VARIABLES FINANCIERAS SIN PROYECTOS
5.3.4.3
A continuacin se determina el ingreso que generan los proyectos adicional

al de los ingresos normales de la empresa, para ello se utilizan varios
parmetros para el incremento de los ingresos que estn en concordancia con
los proyectos planteados para la
empresa
y cuyo objetivo es el de
incrementar las ventas y mejorar los resultados de la gestin estratgica de la
empresa.
ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA CON LOS PROYECTOS
Informacin base:
1.
2.
3.
4.
5.
5.3.4.4
-
En base a los datos obtenidos se plantea el siguiente anlisis financiero para el segundo escenario con
la Implementacin del Proyecto. Se ha considerado un incremento en ventas del 10% entre los aos
2010 2014 dado esto por un crecimiento en el volumen de ventas no por el incremento de los
precios, segn el histrico de ventas.
Los costos de ventas se estipulan en un 13% de los ingresos netos totales.
Los gastos de generales (Administracin, Programasy Proyectos, Marketing, Publicidad y Ventas y otros
Indirectos) son de aproximadamente el 9% sobre la venta neta, se prev que estos se incrementan en
un 5% cada ao.
El porcentaje de los gastos por sueldos y salarios se mantienen desde el ao 2010 al 2014 con el 9%
de la venta neta.
Inversin en muebles y equipos por $10000 con una depreciacin de $ 2000 por ao.
Flujo de Caja Considerando la Situacin Propuesta (Con Proyectos)
Se realiza un anlisis similar al realizado para flujo de caja que no consider los proyectos planteados.
MATRIZ 4165: FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
396
-
MATRIZ 4266: STRATEX CON PROYECTOS
GRFICO 87: FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS
MATRIZ 43: VARIABLES FINANCIERAS CON PROYECTOS
5.3.4.5
-
Comparacin de los Flujos Con o Sin Proyectos

Para realizar el anlisis financiero de los proyectos planteado, utilizaremos la metodologa de
Simulaciones, mediante el cual realizaremos el clculo de los valores Tasa Interna de Retorno (TIR),
Valor Actual Neto (VAN) y Relacin Beneficio / Costo (B/C) basadas en variables crticas para que la
combinacin entre estas, obtendremos simulaciones, logrando evaluarlas para obtener un valor mas
exacto de los valores deseados.
Antes de entrar en materia se deja una comparacin de los ingresos que se obtienen al aplicar los
proyectos y sin la aplicacin de los mismos. Para determinar cul es el impacto que la empresa
tendr sin considerar, o a su vez teniendo en cuenta los proyectos, es necesario analizar la
comparacin que proyectan cada uno de los estudios.
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
397
-
GRFICO 98: COMPARACIN DE FLUJO DE CAJA CON Y SIN PROYECTOS
MATRIZ 4468: COMPARACIN DE VARIABLES FINANCIERAS
Se puede notar que la evolucin del Flujo Neto Con Proyectos, es decir la situacin propuesta es la
mejor que la evolucin Sin Proyectos, tanto en cifras como en tasa de crecimiento pues la evolucin
del flujo actual tiene un crecimiento desacelerado, por otro lado la evolucin del flujo neto con
proyectos tiene mayor velocidad de crecimiento lo cual se ve reflejada en el grfico de Comparacin
de Flujo de Caja Con y Sin Proyectos
Luego de presentar los diferentes tipos de comparaciones se establecieron variabilidades entre la
situacin actual de la empresa y la situacin propuesta que se pretende consolidar con la aplicacin
efectiva del modelo de gestin estratgica, todo esto con sus respectivos flujos de caja proyectos
desde el periodo 0, hasta el periodo 5 el cual compagina con el cumplimiento de la visin.
Al analizar la tasa interna de retorno (TIR) con implementacin de proyectos da como resultado el
37%, que supera la tasa esperada por el inversionista que es del 13%, es decir el proyecto es viable y
rentable; pero cabe mencionar que al no implementar los proyectos tambin tenemos una TIR superior
a la esperada por el inversionista; pero en este caso se recomienda aplicar los proyectos ya que con
esto se tiene una TIR superior, que le permitir a la empresa obtener mayor rentabilidad y as cumplir
con sus objetivos propuestos.
-
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
398
-
GRFICO 109: COMPARACIN TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Complementando el anlisis se observa que el valor actual neto en el flujo de fondos con proyectos
incrementa considerablemente su valor en un 28% en comparacin al flujo sin proyectos, lo que nos
indica una viabilidad de la propuesta ya que los beneficios trasladados a travs del tiempo hacia el
presente son positivos y superiores a los actuales.
GRFICO 5011: COMPARACIN VALOR ACTUAL NETO
La relacin costo beneficio indica que sin la aplicacin del modelo se tendra
una ganancia de $ 2.04 por cada dlar invertido; no obstante con la situacin
propuesta del modelos de gestin estratgica la relacin costo beneficio
alcanza una ganancia de $2.95 por cada dlar invertido, es decir que si la
aplicacin en la empresa mejorara su horizonte apuntando hacia la
consecucin de metas.
-
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
399
-
GRFICO 12: COMPARACIN COSTO BENEFICIO
Para concluir, el STRATEX en el flujo de caja con proyectos es superior al de sin proyectos, debido a
que el CAPEX sube porque se incrementar los proyectos que generan valor al negocio como son los
planes operativos anuales, teniendo una recuperacin ms rpida y eficiente de las inversiones
realizadas; as como tambin incrementa el OPEX ya que existe un aumento considerable de las
ventas, pero no solo incrementan las ventas sino tambin los costos y gastos debido a la
implementacin y desarrollo de los planes.
GRFICO 5213: COMPARACIN STRATEX
Existen ingresos adicionales que generan los proyectos en cada ao, adems se debe considerar que
disminuyen en las cuentas de Egresos (Gastos Sueldos y Salarios), lo que refleja de que los proyectos
generan una optimizacin de recursos.
Consideraciones finales:
Con los grficos podemos establecer la probabilidad desde 0% al 100% los valores posibles que
pueden tener tanto el TIR como el VAN y la relacin B/C en funcin a el flujo de efectivo de la empresa
para los prximos cuatro aos con la aplicacin de los proyectos y el mejoramiento continuo de las
actividades de la empresa.
Como se puede observar con resultados fehacientes luego de realizar una detallada investigacin, la
empresa puede reducir sus debilidades, aumentar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades
BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIA
400
del entorno y minimizar el impacto de las amenazas, y en funcin a lo dicho se establecieron los
objetivos corporativos basados en la nueva filosofa corporativa, y estrategias aplicables para alcanzar
los objetivos.
-
Adems, basndose en las necesidades de la empresa se establecieron proyectos o programas los

mismos que si se desarrollan de la mejor manera, considerando los ndices de gestin y las metas
planteadas, generarn valor para la empresa, sean ingresos adicionales u optimizacin de recursos
econmicos, lo que fomentara mantener un desarrollo bien encaminado, el mejoramiento constante y
el desarrollo de la organizacin.
Cabe recalcar que el anlisis desplegado, arroj como resultados que los proyectos y en si la empresa
est en capacidad de obtener resultados alentadores en los tres parmetro de medicin, TIR, VAN y
una Relacin B/C, lo que demuestra a su vez los beneficios que obtendra la empresa al decidirse por
la aplicacin de un plan estratgico.
BALANCED SCORECARD
MATRIZ 4569: PRESUPUESTO CON ESTRATEGIA COMPETITIVA
MATRIZ 460: MATRIZ DE TASA INTERNA DE RETORNO
GRFICO 5314: INGRESOS VS EGRESOS CON

ESTRATEGIA
RELACIN DE INGRESOS VS. EGRESOS
CONSIDERANDO IMPLEMENTACIN DE UNA
ESTRATEGIA
Y SIN IMPLEMENTACIN DE LA
RELACIN DE INGRESOS VS. EGRESOS
CONSIDERANDO LA NO IMPLEMENTACIN DE
LA ESTRATEGIA
MATRIZ 4771: ANLISIS DE SENSIBILIDAD - ESCENARIO PESIMISTA
1 Anlisis de escenarios
-
Al desarrollar el anlisis de escenarios, se pretende realizar una

descripcin de la situacin por la cual la empresa podra atravesar en
su futuro. Para lo cual se procede a desarrollar una serie de datos que
se presentan a continuacin:
1 Nivel de Incertidumbre
-
La empresa cuando est ubicada en un nivel de incertidumbre

secundario que se denomina Futuros Alternativos, es donde la
incertidumbre es considerable para influir en las principales
decisiones. En este nivel se define especficamente las posibilidades
de decisin, se identifican los factores que influyen, adems
consideramos en el escenario la influencia que tiene los
competidores.
2 Respuesta Estratgica
La respuesta estratgica al modelo de Futuros Alternativos es:

Elaborar rbol de problemas
Diseo de Escenarios
Anlisis de sensibilidad cambiando variables
Obtener probabilidades de alternativas
Una vez identificado el escenario ms factible, implementar el modelo

tradicional
Se identifican ganadores y perdedores de cada escenario
3 Postura Estratgica
-
Es la forma de enfrentar la empresa al entorno y la capacidad interna

para dar respuesta total a los retos e impactos.
Por ejemplo cuando una empresa en los prximos cinco aos se
enfocada en alcanzar la satisfaccin total de sus clientes, ofreciendo
repuestos industriales y servicios de calidad, acordes a sus
necesidades sin descuidar los procesos de venta y post-venta.
Para lo cual se fortalecer el trabajo en equipo, tambin se focalizara
la accin de los grupos de inters, procesos, sistemas de informacin
y comunicacin, imagen institucional, desarrollo talento humano.
-
Plan de Contingencia Capacitacin Personal
El plan est orientado a establecer un adecuado plan de

capacitaciones con enfoque a productos y servicios que distribuye la
empresa. Se ha considerado para la empresa, el conocimiento
garantiza la supervivencia para entregar mejor informacin de
productos y servicios a sus clientes.
4 Estructura del Fenmeno Prospectivo

-
La estructura del fenmeno prospectivo bsicamente se enfoca en la

elaboracin del rbol de problemas de la empresa. Este se encuentra
estructurado en base al anlisis de las falencias que presenta la
empresa antes de la ejecucin del presente modelo de gestin
estratgica, el fenmeno prospectivo se basa en el diagrama de
Ishikawa establecido en el Cap. I del presente proyecto.
1 rbol de Problemas
-
5 Objetivos del Anlisis Prospectivo

-
Desarrollado la estructura del fenmeno

establecer objetivos y actores con sus
accin e impacto. Se trata de determinar
que la empresa debera lograr para
identificados en el estudio causa-efecto.
prospectivo se procede a
respectivas matrices de
las relaciones potenciales
mitigar efectos vitales
Objetivos:
Mejorar progresivamente la rentabilidad de la empresa.
Satisfacer las necesidades de los clientes y lograra su fidelidad.
Mejorar los procesos internos para cubrir los requerimientos del
mercado.
Disponer de personal altamente capacitado y motivado.
Monitorear continuamente la gestin de la organizacin.
6 Actores del Anlisis Prospectivo

-
Se identifica en forma concreta y precisa los actores que mandan

en las variables que dieron un principio a las situaciones descritas
en el diagrama causa efecto. Se establece la pertinencia y
coherencia de las etapas subsiguientes del anlisis.
MATRIZ 4872: MATRIZ DE ACTORES
Empresa
7 Herramientas de gestin
1 Matriz Actor Actor
-
Consiste en determinar el nivel de intrusin que los involucrados

pueden llegar a obtener entre s.
MATRIZ 4973: MATRIZ ACTOR ACTOR
Empres
a
Empres
a
La matriz actor tiene como objetivo principal ver la dependencia o

independencia entre los actores, la empresa es el actor ms
dependiente vs el Mercado y el actor independiente son las
empresas competidores.
La suma realizada en la matriz MAO permite a la empresa enfrentar
a la competencia optimizando la rentabilidad, lo que se resume en
una auto-dependencia de s mismo a la empresa.
2 Matriz Actor Objetivos

-
La empresa sea el actor principal en los objetivos, es decir el actor con mayor inters por el cumplimiento
de objetivos, es por esta razn su alto grado de participacin. Los objetivos financieros, cliente y
desarrollo humano son los de mayor movimiento en el presente anlisis.
MATRIZ 5074: MATRIZ ACTOR OBJETIVOS
Empresa
Identificacin de variables relevantes

- Considerando el anlisis situacional de la empresa y las matrices Actor actor y Actor Objetivo se
describen las variables que encaminan el estudio de escenarios de la empresa.
- Al determinar las variables que inciden directamente en el anlisis de escenarios, se procede a
determinar cada una de las posibles formas de que estas variables logren incidir en el futuro, este
anlisis responde al nombre de Anlisis de Posibilidades y se presenta en la siguiente tabla:
-
MATRIZ 5175: VARIABLES RELEVANTES
9 Identificacin de Escenarios
-
Una vez establecido las variables que inciden directamente en el anlisis de escenarios, el siguiente paso
es determinara cada una de las posibles formas y como estas pueden llegar a cambiar. A este paso se lo
determina en la siguiente tabla:
MATRIZ 5276: POSIBILIDADES
10Estructura de Escenarios
-
Una vez identificadas las posibilidades, contina con la evaluacin de las mismas de las diversas
combinaciones, basndose en la tendencia de cada variable y escenario.
MATRIZ 5377: ESTRUCTURACIN DE ESCENARIOS
11Determinacin de Escenarios Reales

-
Es necesario determinar los escenarios con mayor probabilidad de presentarse, para lo cual es necesario
el ndice de probabilidad de los mismos.
MATRIZ 54: DETERMINACIN DE ESCENARIOS REALES
Una vez determinado los escenarios con mayor posibilidad de incidencia, se procede a construir los
siguientes escenarios:
12Relacin Actores, Objetivos y Variables
1 Escenario 1
-
El primer escenario existe crecimiento de la industria de fbricas de produccin (mayor demanda), lo que
genera un aumento de competidores. Para que la empresa aproveche del crecimiento industrial y
minimice la competencia se debe poseer una adecuado departamento de Ventas mediante la gestin de
talento humano que permite capacitar en conocimientos slidos para brindar mejor atencin y servicio al
cliente.
Sin embargo la empresa es sensible a no disponer de capital humano capacitado en conocimientos
referentes al giro de negocio y experiencia en el departamento de ventas, ocasionando una debilidad en
la empresa y tener el riesgo de no alcanzar las expectativas de la empresa.
MATRIZ 559: ESCENARIO 1
MATRIZ 560: FLUJO DE CAJA - ESCENARIO 1
MATRIZ 571 STRATEX ESCENARIO 1:
GRFICO 154: FLUJO DE CAJA ESCENARIO 1
MATRIZ 5882: VARIABLES FINANCIERAS - ESCENARIO 1
MATRIZ 5983: CUADRO DE MANDO ESCENARIO 1
MATRIZ 6084: RENDIMIENTO ESTRATGICO - ESCENARIO 1
2 Escenario 2
-
El escenario dos presenta una estabilidad de la industria con efecto consecuente de la competencia a
estabilizarse, por tanto la empresa mantiene las condiciones de venta medianamente adecuadas a
travs de adelantos tecnolgicos a nivel industrial y contando con personal medianamente capacitado
para asesorar a los clientes. Obteniendo como resultado que la empresa no de un valor agregado a sus
clientes y se mantenga al mismo nivel de la competencia y ocasionando no aumentar las ventas pero
tampoco a disminuir las ventas sino a mantenerse estable.
-
MATRIZ 6387: STRATEX ESCENARIO 2
MATRIZ 6488: VARIABLES FINANCIERAS - ESCENARIO 2:
MATRIZ 65: CUADRO DE MANDO INTEGRAL - ESCENARIO 2
3 Escenario 3
-
El tercer escenario muestra crecimiento de la industria, lo que genera tambin un aumento de

competidores pero en las condiciones de venta es medianamente adecuada y la utilizacin de productos
industriales cuanta con tecnologa de menor nivel que la industria a pesar de contar con talento humano
mediamente capacitado y con experiencia lo que incide a que la empresa no tenga una ventaja
considerable ante la competencia, obteniendo como resultado disminuir su participacin en el mercado;
generando un resultado desfavorable.
4 Escenario 4
-
El cuarto y ltimo escenario observamos que existe estabilidad en la industria y un aumento de

competidores, la empresa para este escenario mantiene condiciones de venta medianamente adecuada
con adelantos tecnolgicos menores a nivel de la industria y con una gestin de talento humano medio
que no permite brindar un servicio y asesora tcnica de calidad al cliente, provocando que la empresa
no cuente una ventaja considerable ante la competencia y esta de cmo resultado una disminucin en la
participacin del mercado.
GRFICO 198: COMPARACIN RENDIMIENTO ESTRATGICO ESCENARIOS
En la comparacin de rendimiento estratgico se puede determinar

que la empresa se encuentra ubicada aproximadamente en el
escenario 2, y de acuerdo a la ponderacin estara en el cuadro
pesimista.
GRFICO 209: ESCENARIOS IDENTIFICADOS
13Comparacin de los Flujos de Escenarios
Los siguientes cuadros comparativos presentan resultados de

variables que se diferencian unos de otros en valor y grficamente,
cuantitativamente se puede determinar las siguientes conclusiones:
Escenario 1, con el empleo adecuado de ventas se procedi a
incrementar las mismas y tambin incremento los costos debido a
que la empresa utiliza repuestos industriales de tecnologa de punta y
talento humano calificado. Obteniendo como resultado el escenario
optimista.
Escenario 2, se aument un porcentaje mnimo en ventas debido a
que la empresa no incurre en costos mayores para mejorar el servicio
de venta y post-venta al cliente; lo que ocasiona que no tenga un
crecimiento en la participacin de mercado e incremento de ventas.

Escenario 3, se realiz una decrecimiento en ventas, en esta
simulacin los recursos de la empresa decayeron en el trascurso del
tiempo, sin embargo los parmetros para la toma de decisin fueron
aceptables, teniendo como resultado el escenario pesimista.
Escenario 4, para el presente escenario se redujo las ventas debido a

la existencia de la competencia y estabilidad de la industria lo que
provoca disminuir la participacin de la empresa en el mercado y
disminuir las ventas.
-
1 Comparacin de los Flujos de Escenarios vs Situacin Propuesta

-
Es necesario realizar la siguiente comparacin de resultados para

tener una amplia visin del impacto que la empresa tendr sin
considerar o si desea tomar en cuenta los proyectos.
-
MATRIZ 7803: COMPARACIN SITUACIN PROPUESTA ESCENARIOS
Al realizar la comparacin de los escenarios con la situacin actual se

observa que el primer escenario es la mejor debido a que tiene un TIR
de 91%, VAN $ 5.159.598,80 y Costo beneficio de $ 5,65 por cada
dlar invertido, es por estas razn que es apuntado como el escenario
optimista del anlisis presente. Caso contrario ocurre con el tercer
escenario (TIR 73%, VAN $ 4.197.134,96 y Costo beneficio de $ 4,61
por cada dlar invertido) al cual es determinado como escenario
pesimista.
GRFICO 6021: COMPARACIN SITUACIN PROPUESTA ESCENARIOS
2 Comparacin de los Flujos de Escenarios vs Situacin Actual

-
Es necesario conocer el impacto que la empresa tendra sin

considerar, o a su vez teniendo en cuenta la situacin actual, se
realiza la siguiente tabla de comparacin que proyecta cada uno de
los estudios realizados.
Se compara con la situacin actual de la empresa cada variable de los
cuatro escenarios antes estudiados; en la siguiente tabla
comparativa:
MATRIZ 7904: COMPARACIN SITUACIN ACTUAL ESCENARIOS
Al momento de realizar la comparacin de escenarios con la situacin

actual de la empresa, el escenario 1 es el mejor puntuado al obtener
TIR de 91%, VAN $ 5.159.598,80 y Costo beneficio de $ 5,65 por cada
dlar invertido, apuntndose como escenario optimista para el
estudio del proyecto en base a la simulacin del modelo de BSC para
este escenario.
GRFICO 6122: COMPARACIN SITUACIN ACTUAL ESCENARIOS
Sin embargo, al comparar con la situacin actual tenemos que la empresa con el
escenario propuesto tiene mejores resultados, ya que segn la tabla 3.15 Matriz de
Cumplimiento se obtiene un rendimiento del 93% en el puntaje real general. En la
perspectiva financiera e interna la calificacin supera a la meta establecida de 2.50 para
cada perspectiva teniendo 3.07 y 2.55 respectivamente; en este caso se logr alcanzar y
superar la meta, lo que no ocurre con la perspectiva de cliente y crecimiento y aprendizaje
debida a que su calificacin es de 1.70 y 1.79 respectivamente.
5.3.5. PRIORIZACIN DE PROYECTOS
Las iniciativas desglosadas de los diferentes proyectos, se deben jerarquizar apara poder
ejecutarlas, por factores de importancia, impacto, o por el mismo hecho de su duracin
(corto, mediano y largo plazo)
Los factores principales por los cuales se puede priorizar el orden de los diferentes
proyectos o iniciativas desglosadas de la planificacin estratgica, es por el tiempo o el
monto de inversin. Para lo cual se ha establecido un valor base en tiempo para facilitar el
clculo que de las ponderaciones, que ayudara a la jerarquizacin de los proyectos.
MATRIZ 8005: DATOS REFERENCIALES DEL PROYECTO
TOTAL INVERSIN
14,313,000.00
- VALOR DE
REFERENCIA PARA
CALIFICACIN DE
TIEMPO
TOTAL
TIEMP
O
- 8
-
10
Ya que la priorizacin de estos proyectos se basa en dos factores fundamentales, las

ponderaciones se dividirn por 0.5 para que la ponderacin total no supere el 100%
El tiempo en tope de los 6 proyectos en cuestin son de 8 aos, y para este tiempo ha
sido asignado un valor de 10 para el clculo referencial. Por consecuencia el valor
referencia del resto de proyectos se establecer por regla de tres.
El valor ponderado inicial (A) es el producto entre la variable valor base 10 por 0.5
El segundo valor ponderado (B) es el cociente entre la variable costo perteneciente a la
inversin a realizarse por proyecto y la variable total inversin perteneciente a la suma
total de todos los proyectos en cuestin
El tercer valor ponderado (C) es la variable ponderada B por 0.5
-
Dado que el valor inicial ponderado est calculado con base 10, se obtiene el consiente
entre este valor ponderado A para 100
La ponderacin total o el peso priori (E) de los dos factores que se estn analizando se
obtiene entre la suma de la variable ponderada C y D
Una vez establecida la ponderacin total a peso priori de cada uno de

los proyectos, se establece un criterio de aporte por proyecto a la
totalidad de la planificacin a corto, mediano y largo plazo, por
ejemplo en el proyecto A la inversin es de 6 000,000.00 por lo tanto
el nivel de desembolsos en base a la planificacin en los aportes es
significativa por el riesgo a que esto conlleva, por otro lado en
comparacin al Proyecto D, por su inversin a corto plazo es
necesario gran parte de lo presupuestado. Un factor determinstico es
la relacin directamente proporcional, a ms inversin ms riesgo; o
la necesidad de la implementacin del proyecto planteado.
MATRIZ 8207: MATRIZ DE PONDERACIONES POR FACTORES DE INICIATIVAS
PROY
MATRIZ DE PONDERACIN DE INICIATIVAS

-
APORTE A LA VISIN
PESO PRIORI
EN F TIEMPO
EN F
CAPITAL
MATRIZ 8106: MATRIZ DE PONDERACIONES POR FACTORES -PRIORIZACIN DE

PROYECTOS
PONDERADO
VA
T
LO
I
R
COST
E
EN
B
D
E
O
M
A
C
BA
P
SE
O
10
6,000,
5
000.0
.
6.
3.
0.
0
5
88
0.42
0.03
24%
2,300,
7
000.0
.
9.
4.
0.
0
5
38
0.16
0.05
13%
2,000,
6
000.0
.
8.
4.
0.
0
5
13
0.14
0.04
11%
10
928,0
.0
5.
0.
00.00
8
0
0.06
0.05
8%
7
185,0
.
9.
4.
0.
00.00
5
38
0.01
0.05
5%
2,900,
7
000.0
.
9.
4.
0.
0
5
38
0.20
0.05
15%
4
2
TOTA
.
0.
L
5
1
0.27
77%
ECTO
-
6
-
PROY
ECTO
A
PROY
ECTO
B
PROY
ECTO
C
PROY
ECTO
D
CORTO
PLAZO
MEDIANO
PLAZO
LARGO
PLAZO
5
-
PROY
ECTO
E
PROY
ECTO
F
TOTAL
5
-
83.44
99.69
3.1
716
706
4
1.9
083
230
7
1.2
154
071
1.2
154
071
0.8
000
648
4
0.6
933
895
3
107.81
-
El siguiente paso es realizar la sumatoria de los productos entres la

variable A de la matriz de ponderacin por factores por la variable
CORTO PLAZO de cada uno de los proyectos que se estn
evaluando, para las siguientes sumatorias, se vuelve a tomar la
misma variable A de la matriz de ponderacin por factores
multiplicado por las variables mediano y largo plazo, como se
muestra en la matriz siguiente.
MATRIZ 8308: MATRIZ DE PONDERACIONES POR FACTORES DE INICIATIVAS
GRFICO 6223: PROBABILIDAD BSC
MATRIZ 8409: ESCENARIOS IDENTIFICADOS
La realizacin de los proyectos y la creacin de las Gerencias de Proyectos son ejercicios importantes para la
transformacin empresarial.
-
Hablamos genricamente de proyectos, pero puede referirse tambin a planes y programas que
impliquen el compromiso y la dedicacin de tiempo y esfuerzos de recursos humanos, fsicos,
financieros, tecnolgicos, etc.
El anlisis de la viabilidad econmica de un proyecto es un requisito formal para garantizar el

compromiso con la recuperacin de la inversin o el retorno esperado. Tanto la justificacin como la
supervisin del resultado econmico en la ejecucin hay que hacerlos con rigor.
5.4. LA PLANIFICACIN BASADA EN EL MODELO HOSHIN KAHNRI
El HoshinPlanning funciona como una herramienta y como un medio que permite que una organizacin entre
en un modo de gestin empresarial coherente y participativa como es el HOSHIN KAHNRI; como tal, muchas
empresas lo estn utilizando como metodologa bsica de gestin del cambio.
-
El trmino Ho-shin viene de dos caracteres japoneses que significan: Metal - Brillante. Segn una
traduccin no literal, Hoshin significa el comps que te gua, algo que te permite trazar el rumbo o
llama la atencin y te atrae.
En USA En 1965 Bridgestone public un reporte en el que se analizaban estas tcnicas de
planificacin, dndoles el nombre de HoshinKanri (PoliceDeployment - Despliegue de las Polticas), y
que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y aceptadas en el Japn.
Recin en 1980 HoshinKanri comenz a tener acogida en EEUU, como eco de las subsidiarias de las
empresas Japonesas en ese pas, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments.
Los empleados se sienten y trabajan ms motivados, pues se sienten involucrados con la organizacin.
La administracin puede detectar rpidamente falencias en distintas reas de la organizacin gracias
a un plan estratgicamente organizado.
HoshinPlanning se cre con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa.
Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear
planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando
como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito.
El Hoshin es un modelo de gestin que permite mejorar la vieja direccin por objetivos (APO), es decir traducir
los objetivos estratgicos (estrategias) en objetivos anuales y diarios y estimula un proceso de mejora
continua. Uno de los beneficios principales es que documenta el trabajo diario. Basado en la Misin de la
compaa, describe lo que el negocio es.
Constar de un plan de largo alcance y de un plan anual:
5.4.1. PLAN DE LARGO ALCANCE.

Un mercado debe comprender el propsito de su existencia, el mercado y su competencia y luego determinar
su direccin a largo plazo.
1. Propsito y visin de la organizacin
Visin y Misin, describirn el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la organizacin.
Donde esperamos estar en el futuro y
Como proporcionar un ventaja competitiva
VISIN DE TOYOTA MOTOR COMPANY:

Ser el nmero 1 en lo que concierne a calidad, y satisfaccin del cliente y ofrecer
buenos productos, con el fin de responder a las peticiones de la sociedad y la
confianza de los clientes.
5.4.3. PLAN ANUAL
Toda organizacin debe tener un plan anual. Un buen plan lograr que la organizacin avance cada ao a una
posicin mejor en el mercado.
La implantacin y el desarrollo de este mtodo de gestin requieren una serie de cambios en la organizacin,
inscritos en reas del conocimiento que sustentan las actividades de la empresa: el pensamiento estratgico,
la cultura de empresa y las tcnicas utilizadas. Adems, se requiere de la infraestructura necesaria con
tecnologa de comunicacin e informtica que aseguren que el HoshinPlanning funcione desde la base de la
organizacin hasta los niveles ms altos de mando. Esto debido a que el HoshinPlanning lo que propone es la
estructuracin de manera eficiente de un plan estratgico.
5.4.4. PROCESO DE PLANEAMIENTO HOSHIN KAHNRI
ESQUEMA 47: PROCESO DE PLANIFICACIN HOSHIN KAHNRI
5.5. LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL43

La estrategia del Ocano Azul (Blue OceanStrategy) consiste fundamentalmente en buscar un segmento de
mercado rentable dentro de la Demanda actual preferentemente (o buscar identificar una demanda potencial
muy tangible, es decir con muchas posibilidades de desarrollo) minimizando el efecto desgastante para la
organizacin de competir en forma destructiva contra los rivales de la industria, generando valor a travs de
un proceso sostenido de innovacin, que permita acceder a una sostenida mejora de especializacin como
arma competitiva en un mercado en el que bsicamente se consideraba como nico al innovador.
43Basada en la obra de: W. Chan Kim y ReneMauborgne
La representacin metafrica de los colores rojo y azul busca describir las caractersticas competitivas de cada
industria. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los
azules simbolizan las ideas de negocio, hoy por hoy desconocidas. En los ocanos rojos, los lmites de las
industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual. Adems, las reglas del juego competitivo
son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales copando poco a poco su
participacin de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento
disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna violenta. Ejemplos de esta
temtica en el medio ecuatoriano lo constituyen el mercado de gaseosas, el de farmacias populares, el de
autoservicios.
ILUSTRACIN 6933: ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn
explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenible a largo plazo
que sin embargo presentan un lmite, ya que deben enfocarse necesariamente a segmentos del mercado
rentables, mismos que en economas inestables tienden a ser estticos, ya que la demanda puede permanecer
constante pues el mercado no crece. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias
actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes.
El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues
las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
El caso ms representativo de este tipo del funcionamiento de este tipo de estrategia es el aclamado
mundialmente Cirque du Soleil creado en Canad en 1984 por un grupo de actores que no podra ser
considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la
industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del
circo junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo
argumental, se recurre a representaciones temticas en las que hay danza, se escucha msica compuesta
especialmente para la ocasin, etc.).
El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso
estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Las empresas tienden
a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para
poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qu factores hacen que los consumidores elijan
entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. En este punto se vuelven
trascendentales los Sistemas de Inteligencia de Mercado que manejan la informacin de demandas intersector
o cruzadas, Ej. Cuanto influye sustituir el costo de la entrada del cine por el precio de una comida rpida.
GRFICO 6324: NUEVA CURVA DE VALOR
Los ocanos azules pueden crearse mediante el anlisis de industrias totalmente diferentes a la propia,
tambin es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos
estratgicos que forman parte del mismo, siempre buscando concentrarse en un solo segmento rentable. Ej:
las bebidas como be light que buscan su espacio en el mercado de bebidas refrescantes pues se basa en una
propuesta de sabores diferentes que combinan frutas y plantas medicinales (manzana uva, pasiflora entre
otras), con un endulzante artificial como splenda, destacando ms que sus propiedades fat free, su sabor.
Otra va para obtener un ocano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una
empresa por otro. Las compaas farmacuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los mdicos
para que prescriban sus medicamentos debiendo cambiar su direccin hacia los pacientes. Otro caso es el de
consolas interactivas de juegos que demandan mayor movilidad como el caso del nintendowii que se
concentra en promocionarse a los adultos de la familia siendo el mayor usuario de los mismos el nio, logrando
crearen este competitivo mercado un estilo propio de juego que es la fortaleza de este modelo de aplicacin de
blueocean.
Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. Muy pocas
empresas reparan en qu es lo que ocurre antes, durante o despus de utilizar un producto o servicio pero se
trata precisamente de otra de las posibles vas hacia la elaboracin de una estrategia de ocano azul. Una
muestra de este esquema es el utilizado por la Empresa Comandato, quienes ofertan en conjunto a la venta de
sus electrodomsticos, lneas de audio y video un seguro de robo que previene la perdida, dao o robo de
dicho aparato, logrando as una radical diferencia frente a sus competidores. Este argumento se suele convertir
en el determinante para lograr Ocanos azules ya que se puede buscar permanentemente una integracin
vertical al modelo de negocio de prestadores complementarios es decir consolidar verdaderos aliados
estratgicos que apuntalen la propuesta inicial del bien o servicio ofrecido.
Algunas empresas compiten bsicamente a travs de los precios y de un clculo racional de la utilidad que
proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que logran hacer nuevos espacios en el mercado apelando
a los sentimientos y emociones de los consumidores. Una aplicacin inicial de este esquema seria el utilizado
por MarathonSports que apela a vender la piel de tu pas como la presentacin de la ropa de su marca que
viste al combinado Nacional de Futbol.
ESQUEMA 48: PASOS PARA VISUALIZAR LA ESTRATEGIA
Los principios del ocano azul son cuatro:
Crear nuevos espacios de consumo, especializarse en segmentos con potencial;
Centrarse en la idea global y no en los nmeros, graficarla detalladamente;

Ir ms all de la demanda existente, cruzarla con otros mercados;
Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul, anclndola a una percepcin del mercado.
Una vez aplicados los cuatro, la estrategia del ocano azul est lista para ser implantada. Sin embargo, dar
nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico. Cuando una empresa se embarca en este tipo de
estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de
aprender a no regocijarse en los xitos actuales. Para navegar con xito en un mercado sobresaturado es
ineludible mantenerse en alerta permanente.
Merece una atencin especial el aspecto Socio cultural dado que sin este factor no se logra la consolidacin del
Ocano azul. Casos como el de el Cirque du Soleil, demandan que quien asista a sus funciones no puede ser
alguien con un limitado espectro cultural puesto que no podra interpretar adecuadamente lo que ocurre en
escena devinindole el aburrimiento. Otro caso es el de la reconocida por varios crticos y entendidos como la
mejor serie de TV de todos los tiempos, Seinfeld que irrumpe el saturado mercado estadounidense de
comedias ligeras a inicios de los aos 90, con su propuesta de crear un ocano azul en base a una serie que
trata de nada, alcanzando el xito en la dcada que duro su proyeccin. Pensar que una serie de ese estilo
que demanda fuertes conocimientos de cultura popular de los noventa y otro tipo de bagaje cultural, pueda
proyectarse con su adaptacin a nuestro medio es casi imposible. Por tanto La estrategia del Ocano azul
necesita anclarse a los aspectos culturales y/o emocionales de su entorno para ser sostenible.
5.5. MAPAS ESTRATGICOS CORPORATIVOS:

Constituyen la representacin grfica de la sntesis del pensamiento Estratgico de Una Organizacin. (No son
lo mismo de los anteriormente descritos como Mapas de Estrategias 44).
GRFICO 254: MAPA ESTRATGICOS CORPORATIVOS 1
44Creaci{on de Mapas de Estrategias Pg. 230:
Responsabilidad
Lealtad
Tolerancia
Respeto
Honestidad
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DE
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
El Hotel Ro Amazonas Internacional lograr

ocupar
ocupar un
un posicionamiento
posicionamiento competitivo en el
mercado Hotelero a nivel nacional,
nacional,
ofreciendo un servicio
servicio de
de alojamiento,
alojamiento,
alimentacin y bebidas de excelencia,
comprometidos siempre
siempre con la
la satisfaccin
del cliente interno y externo
Mant
Manten
ener
eral
alHot
Hotel
el Ro
RoAm
Amazon
azonas
asIn
Intter
ernacional
nacionalcom
como
o
una
ar servicios
una em
empresa esp
especializada
ecializada en
en brind
brindar
hot
hoteleros a visit
visitantes
antes del sector corp
corpor
orativo,
ativo, a tr
travs
avs
de
to d
e los
de la
la constan
ante b
bsqueda
squeda y mejor
ejoramien
ient
de
los
pr
product
oductos
os y
y ser
servicios,
vicios, dando
dandoun
unvalor
valoragr
agreg
egado
ado
in
ovador q
inn
novador
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ue
e nos difer
diferen
encie
cie de
e la comp
pet
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encia y
que
e ttal
que perm
permit
itan
an satisfacer
satisfacerd
de
alform
forma
a las
las necesidades
necesidades
ex
entes de
idad y
exig
igentes
de est
este segment
ento,
o, con
con la
la mayor cal
calidad
eficien
cia, encaminada
te fiel y un
ciencia,
inada a
a logr
lograr
arun clien
client
una
rentabilidad
rentabilidadcrecien
creciente
te
Somos
Somos una
una importante
importante empresa de
de servicios
hoteleros, creados con
con la
la finalidad
finalidad de atender
con alta calidad y precios justos, a personas
de los sectores, corporativo, turstico y
familiar del mbito Nacional e Internacional,
comprometindonos a
a que estada
estada se
se
convierta
convierta en:
en:
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
VI.
PERSPECTIVA
INTERNA
Cumplimiento de las tareas diarias coneficiencia

y agilidad.
Valor Agregado a travs de la innovacin y
creatividad, para alcanzarde esta manera un nivel
competitivo alto.
Compromiso con la empresa y el cliente.
Respeto y tolerancia a las personas y sus
opiniones.
Transparencia y profesionalismo en las acciones
realizadas a travs de un trabajo de equipo.
VISIN PERSONAL
PLAN DE VIDA.
OK INTERESANTE, NO ES VERDAD?, COMO PUEDE VER LA ESTRATEGIA BASADA EN

EL BALANCED SCORECARD ES UN PASO EVOLUTIVO MUY IMPORTANTE EN LA GESTIN
ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORNEAS. BUENO
PERO ESTO NO SE PUEDE QUEDAR AS, HAY UNA MXIMA DEL APRENDIZAJE QUE
REZA LA NICA VERDADERA FORMA DE APRENDER ALGO ES HACINDOLO, QUE LE
PARECE UN RETO? HAGAMOS UN MODELO DE PLAN DE VIDA BASADO EN EL
BALANCED SCORECARD EN 8 ETAPAS. COMO?, SIMPLE!!!, A CONTINUACIN, LE
GUIAMOS PASO A PASO
En una hoja completamente en blanco, realice lo siguiente:
S SITUACIN ACTUAL.
En tres lneas (mximo) analice su situacin (diagnostico realista) durante los
ltimos tres aos y concluya si es Positiva (+) o Negativa (-), en lo referente a:
o
o
o
o
Situacin Econmica.
Situacin Familiar.
Situacin Laboral.
Logros.
Luego de este Anlisis concluya respecto a sus:

- Fuerzas Impulsoras +.
- Fuerzas Restrictivas -.
OBJETIVOS.
Con los resultados anteriores plantee un mximo de 6 y un mnimo de 4 objetivos

S.M.A.R.T.; en base a metas en los aspectos del punto 1 (familiar, econmico, laboral
y logros). Para dentro de un ao, y para dentro de tres aos.
T/C
TABLERO DE COMANDO:
Arme con los datos obtenidos un matriz tablero de comando mejorando y alineando
sus objetivos con las perspectivas financiera (econmica), cliente (familia), interna
(laboral), crecimiento (logros). Utilice medidas y metas del punto 2.
INICIATIVAS:
Complemente la matriz T/C del punto 3 en base a la definicin de un perfil

estratgico personal proponiendo iniciativas por cada objetivo.
MAPA DE ESTRATEGIAS:
En base a las iniciativas del punto 4 construya un mapa de estrategias como

complemento a la matriz T/C y ponderando las relaciones causa - efecto.
DIRECCIONAMIENTO:
Defina su negocio (necesidad, mercado y ventaja), en base a ese criterio arme su

visin personal, su misin personal (ojo con criterio del BSC) tomando en cuenta los
elementos tcnicos sugeridos.
BSC
SOFTWARE:
Listo tiene todos los elementos arme en M.S. EXCEL bajo el criterio de formato
condicional matriz T/C, el mapa de estrategias simule y evale la ejecucin de su
estrategia.
.?
OPCIONES:
Bueno qu sigue? ah estn sus opciones puede desplegar operativamente sus

iniciativas, alinear su BSC personal con el de su familia u organizacin, definir
directrices HOSHIN de calidad, puede estructurar su STRATEX, puede definir
escenarios prospectivos para sus objetivos, y cualquier otro adelanto en fin ahora
ya comprende el concepto de TOTAL PERFORMANCE SCORECARD al xito!!!!.
RECOMENDACIONES.
Una vez realizado el ejercicio guarde la hoja en un lugar seguro, y en un ao a partir
de hoy, revsela y corrjala. No olvide que siempre se debe:
Revalorar su existencia, Sacarle Sabor a la vida y vivir hoy como si fuera el da final
de su estada en la tierra. Dios le Bendiga.
XITOS Y FELICIDADES!!!
FRANCIS SALAZAR PICO.

...EL CURSO.
Estimad(a)o Amiga(o), la(o) felicito por haber optado por una alternativa de formacin
acorde a las demandas del entorno competitivo actual, mismo que mantiene un
sistema de evaluacin continua, basado en parmetros cuali cuantitativos, que
buscan ser referentes del grado de conocimiento obtenido por su parte durante esta
enriquecedora experiencia. Sin ms present a Usted las equivalencias de dicho
sistema:
CALIFICACIN
EQUIVALENCIA
LAMENTABLEMENTE USTED NO ESTA CALIFICADO COMO UN
ESTRATEGA GERENCIAL, POR LO QUE LE SUGIERO REVISAR SUS
15.0 MENOS
CONOCIMIENTOS DE BASE, SUS COMPETENCIAS (TRABAJO BAJO

PRESIN, TOMA DE DECISIONES, CONCENTRACIN, ANLISIS
SNTESIS, ENTRE OTRAS) Y SOBRE TODO SU ACTITUD, PUESTO
QUE
LA
VIDA
NO
SIEMPRE
LE
PROVEER
DE
SEGUNDAS
OPORTUNIDADES. POR SUS ASPIRACIONES Y ANHELOS, MEJORE.

SERIA MUY TRASCENDENTE EL QUE USTED FUNDAMENTE SUS
CONOCIMIENTOS EN CONCEPTOS, AS COMO EL QUE REVISE SUS
COMPETENCIAS REFERIDAS A LA EJECUCIN DE PROCESOS
DE 15.01 A 16.50
SECUENCIALES. SOLUCIONE SUS PREOCUPACIONES DE OTRA

NDOLE QUE LE RESTAN CAPACIDAD PARA DEDICARLE ATENCIN
A LO QUE AGREGA VALOR VERDADERAMENTE, PARA QUE EN UN

FUTURO
NO
MUY
LEJANO
SEA
CONSIDERADA
OPTIMA
SU
APLICACIN DE ESTE ENFOQUE COMPETITIVO DE LA GESTIN

GERENCIAL.
BIEN, SU CAPACIDAD DE APLICACIN DE ESTRATEGIAS CON
PERFIL
GERENCIAL
LO
CALIFICA
COMO
APTO
PARA
DESEMPEARSE COMO EJECUTIVO, SIN EMBARGO DEBE MEJORAR

DE 16.51 A 18.00
COMPETENCIAS COMO LA ATENCIN AL DETALLE, LA APLICACIN

DE CONCEPTOS EN FORMA PRACTICA A TAREAS Y DECISIONES
COTIDIANAS. TRATE DE SER MAS CONSISTENTE EN LA SELECCIN
DE
SUS
ALTERNATIVAS,
NO
ABANDONE
LO
QUE
INICIA,
PERSEVERE!.
EXCELENTE!!!, EL RANGO HACIA LA EXCELENCIA ES AMPLIO, EN
LA
VIDA
NO
TODO
SUMA
EXACTAMENTE
UN
RESULTADO
REDONDO. USTED PUEDE SER CONSIDERADO UN MAGNIFICO

DE 18.01 A 20.00
PROSPECTO DE ESTRATEGA, SU ENFOQUE A LA SOLUCIN DE

PROBLEMAS ES SISTMICO, TIENE UNA ELEVADA ATENCIN AL
DETALLE Y SOBRE TODO SABE DOMINAR SUS EMOCIONES PARA
CONCENTRARSE EN SU TRABAJO. LA MADUREZ EMOCIONAL ES
UNA DE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS
DE XITO. SINCERAMENTE FELICIDADES Y XITOS EN EL FUTURO.
BIBLIOGRAFA.
TEXTOS BASE:
KAPLAN Robert., NORTON David The Strategy Focused Organization.Gestin
2000, Barcelona 2001.
KAPLAN Robert., NORTON David Balanced Scored Card.Gestin 2000,
Barcelona 2000.
KAPLAN Robert., NORTON David Strategic Maps.Gestin 2000, Barcelona
2003.
KAPLAN Robert., NORTON David Alignment.Gestin 2000, Barcelona 2004.
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TANDAZO Ena, Diseo de una Estrategia Competitiva para el Hotel Rio
Amazonas Internacional ESPE 2004.
GARZON Marco, Modelo de Gestin Estratgica utilizando como herramienta
el Balanced Scorecard aplicado a la empresa ADC. ESPE 2008.
AREVALO Maricela, Plan Estratgico basado en BSC para THOT COMPANY.
ESPE 2012.
AREVALO Xavier, Modelo de Gestin Estratgica utilizando como
herramienta el Balanced Scorecard aplicado a la empresa RETENA. ESPE
2014.
TEXTOS DE APOYO:
SAPAG CHAIN Nassir, SAPAG CHAIN Reinaldo Preparacion y Evaluacion de
Proyectos McGrawHill 2008, Latinoamerica 2008.
SULLIVAN Gordon / HARPER Michael; La Esperanza no es un mtodo. Grupo
Editorial Norma. Colombia 1998.
HILL Charles / JONES Gareth; Administracin Estratgica
McGrawHill,
Mxico 1996.
SALLENABE Jean Paul; La Gerencia Integral. Editorial Norma. Colombia 1994.
OGLIASTRI Enrique; Manual de Planificacin Estratgica. T.M. Editores,

1996.
GOODSTEIN
Leonard
/
NOLAN
Timothy
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PFEIFFER
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PlaneacinEstratgicaAplicada, McGrawHill, Colombia 1998.
HIEBELER R. , KELLY B. KETTEMAN CH. ; Las Mejores Practicas, Gestin 2000,
Barcelona 1999
NILS GORAN O., ROY J. WETTER M.; Performance Drivers, Gestin 2000,
Barcelona 2002.
Material Conferencia Dr. Robert Kaplan Ecuador 2008.
Material Conferencia Dr. Vogel Ecuador 2002.
Material Conferencia Dr. David P. Norton. Congreso de Management 2003.
Material Conferencia Dr. David P. Norton. Management Summit 2006.
Material Curso Balanced Scorecard Capital Management
Material Modulo Balanced Scorecard, Maestria IAEN
TEXTOS COMPLEMENTARIOS:
DAFT Richard L., Teora y Diseo Organizacional. CengageLearning. Mxico 2007.

ROBBINS Stephen, COULTER Mary Como llegar a ser lder. Pearson. Mxico 2010.
BENNIS Warren; Como llegar a ser lder. Grupo Editorial Norma. Mxico 1992.
STONER James / WANKEL Charles; Administration.Prentice Hall, Mxico 1989.
DAVIS Keith / NEWSTROM John W. Comportamiento Humano en el Trabajo.
McGrawHill, Mxico 1996
GITMAN Lawrence J. / Administracin Financiera Bsica. Editorial Harla, Mxico
1992.
KOONTZ HAROLD. Curso de Administracin Moderna. McGrawHill, Mxico 1990
COAA. 2001. Prospectiva. EPFT
ALEXANDRA MARICELA ARVALO RIVERA. Modelo de Gestin Estratgica Basado en
BSC, Para La Empresa Thot Company, Ecuador 2011
KLEVER MORILLO, Planificacin estratgica Medi imgenes, Ecuador 2013
REFERENCIAS WEB.
MEDICION ESTRATGICA EN BASE AL BALANCED SCORECARD

URL:http://www.ute.edu.ec/posgrados/EIDOS3.pdf
STRATEGIC PLANNING PROCCESS
URL: http://www.nonprofit-info.org/npofaq/03/23.html
TOTAL QUALITY ENGINEERING
URL: http://www.tqe.com
BALANCED SCORECARD :
URL: www.thepalladiumgroup.com
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18
aos
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Consultora,
Proyectos,
Docencia.
2102.000,00
USD
en
Proyectos
Administrados.
99,3% de efectividad comprobada.
8.100 horas de Capacitacin / Formacin
impartidas.
84 Cursos de Posgrado Dictados.
11 Universidades como catedrtico, 4 como
Asesor.
32 Cursos recibidos bajo auspicio.
95% Promedio Evaluacin Docente
88
Metodologa
innovadora
Docente
construida y comprobada.
732 Tesis de Grado (Pre y Posgrado) lideradas.
Ctedra
en
Materias
del
rea
de
Administracin avanzada. (Administracin
Estratgica,
Planificacin
Estratgica,
Marketing Estratgico, Estrategia Competitiva,
Administracin de Riesgos, Gerencia del
Cambio Organizacional)
Organizador y promotor de los eventos
anuales: STRATEGY Feria de la Estrategia;
STRATEGOPOLIS Encuentro de la Estrategia;
GYMKANA Estratgica, KNOWLEDGE Juego
de mesa; VIDEO Estratgico.
SHOW & TELL Estratgico, Mega Management
Challenge.
Direccin de Tesis de Grado
Seminario Taller de Grado Modelos de
Gestin Estratgica Estudios de factibilidad.
Docente Modalidad de Educacin a Distancia:
Planificacin
Estratgica
para
el
Departamento de Ciencias Humanas y
Sociales. Abril 2007 abril 2008.
Instructor Direccin de Educacin Continua.
(Planificacin
Estratgica,
Proyectos,
Indicadores de Gestin, Anlisis Financiero,
Gestin de la Calidad, Administracin por
Procesos) del 2003 a la fecha
Consultor Instructor Centro de Transferencia
Tecnolgica. CTT- ESPE CECAI.
Innovador
pedaggico,
sistemas
de
enseanza y pedaggico.
Outsourcing Financiero para Empresas
Florcolas, Televisivas, etc.
Estudios de Reestructuracin de Pasivos.
Diseo de Flujos de Fondos y Presupuestos.
Simulaciones de Escenarios de Pagos en
funcin de costos e Ingresos, para varias
empresas.
410 Proyectos de Consultora ejecutados.

15 equipos de alto rendimiento dirigidos.
7 Metodologas integrales de Gestin
Estratgica desarrollada.
7 libros, 8 Compendios, 17 Papers,
3
Software, 14 Publicaciones Desarrolladas.
Mando directo hasta de 600 personas.
7 Solidas experiencias Gerenciales.
85 Ejecutivos de alto desempeo formados.
7 Becas Obtenidas (2 Internacionales, 5
Nacionales).
8 Modelos de Gestin Gerencial desarrollados
y adaptados.
110 Modelos de evaluacin acadmica
construidos.
32 Reconocimientos y premios por resultados
o labores destacadas.
Maestra en Docencia grupo Remedial:
Materia: tica Profesional. Quito enero 2013.
Maestra en Administracin de Empresas:
Materia: Gestin Estratgica de Negocios.
Tulcn noviembre 2012.
Maestra en Docencia grupo Q30: Materia:
Gestin de Instituciones Educativas. Quito.
Septiembre 2012.
Conferencia: Administracin Estratgica una
respuesta
competitiva
a
un
entorno
globalizado a travs del sistema de Aulas
virtuales (16 ciudades en todo el territorio
Nacional cubiertas en simultaneo).
Administracin del rea de Comercializacin
de la empresa (Personal y recursos).
60 personas a cargo.(2 directas, 58 indirectas)
Negociaciones (VENTAS, Cotizaciones, etc.)
locales e internacionales con clientes del
segmento industrial.
Toma de decisiones como miembro del comit
ejecutivo de la empresa
Comercializacin Industrial y minorista de
Aluminio.
Programacin Logstica de despachos locales,
nacionales e internacionales.
Control de envos y devoluciones.
Seguimiento y Recuperacin de Cartera.
Control de Bodega de Producto Terminado.
Evaluacin Econmica y Financiera de
Alternativas de comercializacin (Nuevos
mercados,
alianzas
estratgicas,
representaciones, etc.).
Realizacin de Informes mensuales de
Gestin.
Actualizacin de datos internacionales va
internet.
Diseo e implementacin de las polticas de
precios.
ESTRATEGI
A
O
N
A
X
S
E
PARTE
VI
VI.
A
1
6.1. FOLLOW UP DE ESTRATEGIAS
ANEXOS
A
1
A
2
6.2. Aplicacin prctica del concepto del Balanced Scorecard45
Procedimiento para la realizacin de un Balanced Scorecard

Introduccin
El sistema de monitoreo a travs del Tablero de Comando basado en Balanced Score Card tiene un
doble objetivo:
Permitir evaluar el cumplimiento del Plan Estratgico.

Dar un seguimiento a los objetivos de alcance y sostenibilidad tanto financiera como operativa de las
empresas.
Bases del sistema

El sistema de monitoreo consta de:
Cuadro de mando
Permite identificar y definir los indicadores de

acuerdoa los objetivos propuestos que derivaron
del anlisis FODA y de los EJES ESTRATGICOS.
Tablero de comando
Mide los indicadores y pondera los mismos de

acuerdo a criterios lgicos y cada semforo
evidencia
si se estnligada
cumpliendo
o no de
los
Esta
estrechamente
con la Hoja
objetivos.
Clculos, permite identificar el cumplimiento de
los objetivos en relacin con la MISIN
Matriz de cumplimiento
Permite obtener la calificacin y el puntaje real

de los diferentes objetivos y est ligada con la
Matriz de Cumplimiento.
Hoja de Calculos
Informacin bsica para cada base del sistema y su manejo

Cuadro de mando
Identificacion de indicadores cuadro de mando
Indicadores inciales
MATRIZ 85: INDICADORES INICIALES
Indicadores finales
MATRIZ 86: INDICADORES FINALES
MATRIZ 87: OBJETIVOS
Elementos del cuadro de mando

ILUSTRACIN 340: ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO
Tablero de mando central

QU SE REQUIERE PARA CONSTRUIR EL TABLERO DE MANDO?
1.
2.
Construir el CUADRO DE COMANDO.

Identificar mediante figuras el CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO de las diferentes medidas
que deseamos lograr como metas.
MATRIZ 88: IDENTIFICACIN DE MEDIDAS A LOGRAR COMO METAS
3.
Dar valores lgicos a los indicadores de acuerdo a la calificacin de:

PELIGRO, Y REAL.
PRECAUCIN,
MATRIZ 89: IDENTIFICACIN RIESGO O VIABILIDAD POR INDICADORES
Significado de los semforos

MATRIZ 90: SIGNIFICADO DE LA SEMAFORIZACIN
AMARILLO: La ponderacin est dentro de los parmetros normales de medicin.

ROJO: La ponderacin esta debajo del valor meta cuantitativo al que se debe llegar.
VERDE: La ponderacin esta sobre el valor meta, dependiendo del caso puede ser bueno o puede
ser malo.
MATRIZ 91: IDENTIFICACIN DE VALORES PROMEDIO DE CUALITATIVO Y PELIGRO
MATRIZ 92: VALOR ESTIMADO DE FORMA MANUAL O POR FORMULA DE TENDENCIA
MATRIZ 93: VALOR ESTIMADO DE FORMA MANUAL O POR FORMULA DE TENDENCIA
Matriz de cumplimiento
Elementos claves de la matriz de cumplimiento
ESQUEMA 49: ELEMENTOS CLAVES DE MATRIZ DE CUMPLIMIENTO
MATRIZ DE CUMPLIMIENTO
MATRIZ 94: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO 1
MATRIZ 95: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO 2
MATRIZ 96: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO RESULTADOS
Anlisis de resultados matriz de cumplimiento
Mismos factores que se pueden proyectar y de acuerdo a ese esquema se

estima el alcance ponderado de la Visin
MATRIZ 97: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO ALCANCE DE LA VISIN
Hoja de clculo
MATRIZ 98: HOJA DE CLCULO
Elementos claves de la hoja de clculo
QU SE REQUIERE PARA CONSTRUIR LA HOJA DE CLCULO?

ILUSTRACIN 351: CARACTERSTICAS DE LA HOJA DE CLCULO
ESQUEMA 50: CUANTIFICACIN HOJA DE CLCULO
ESQUEMA 51: CALCULO REAL PARA VALOR CUANTITATIVO HOJA DE CLCULO
ESQUEMA 52: CALCULO REAL POR LA PONDERACIN HOJA DE CLCULO
MATRIZ 99: DEFINICIN DE CLCULOS REALES 1
El monitoreo de las medidas establecidas se puede dar peridicamente (se

establece una medida uniforme de tiempo), en cuanto a periodicidad de
medicin y est dado por la capacidad organizacional de obtener
indicadores con mayor frecuencia con lo que se pueden construir series de
tiempo:
MATRIZ 102: CUADRO DE MANDO
Esta medicin en tiempo real acumulativa permitir articular una evaluacin

basada en tendencias:
GRFICO 29: EVALUACIN DE TENDENCIAS
6.3. PROCESOS
FLUJOGRAMA DE PROCESO.
Un flujograma presenta una grfica simple del proceso utilizando dos niveles de detalle. El primer nivel
captura los pasos principales mientras que el segundo nivel detalla subprocesos que caen bajo cada paso
principal.
Se utilizan cuando se quiere, clarificar o confirmar la secuencia del proceso y/o describir rpidamente un
proceso de manera simple y alto nivel.
ILUSTRACIN 362: IDENTIFICACIN DE PROCESOS VITALES EN LA ORGANIZACIN
Flujogramas de proceso.
No requieren smbolos ni herramientas especiales
No muestran demoras, puntos de toma de decisiones, ni lazos de retroalimentacin

Son el paso previo a tcnicas ms detalladas de diagramacin
GRFICO 30: FLUJOGRAMAS
INIC
IO
FIN
* __________
* __________
* __________
* __________
* __________
* __________
* ___________
* ___________
* ___________
COMO CREAR UN FLUJOGRAMA

1. Establecer el punto de partida y el punto final del proceso
2. Identificar de cuatro a seis etapas principales para describir el proceso desde el comienzo hasta el final.
3. Subdividir cada etapa principal entre tres y cinco pasos.
4. Revisar el flujograma y hacer correcciones segn sea necesario.
5. Reorganizar las etapas o su descripcin, combinar los pasos para que el proceso sea descrito con
exactitud.
6. Determinar un formato de presentacin para el flujograma.
Consejos tiles:
Sea breve en la descripcin de las etapas / pasos
Enumere solamente las etapas / pasos esenciales del proceso
Cada etapa principal debe contar con al menos tres pasos de no ser as, probablemente no se trate de un
aspecto importante del proceso.
Al describir una actividad use un verbo (preferentemente)..
1.3.1.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
El diagrama de Bloques es un diagrama de flujo en el que se utiliza una simbologa internacionalmente

aceptada para representar las operaciones efectuadas.
Esquema de Diagrama de Proceso.
MATRIZ 103: CLASIFICACIN DE SMBOLOS FLUJOGRAMA
MATRIZ 104: DIAGRAMA DE FLUJO

DIAGRAMA DE PROCESO
Empresa:
Nombre del proceso:
Cooperativas de ahorro y crdito __________________

Proceso General de ___________
Paso inicial: Solicita informacin
Actividad
Paso final: Archiva expediente y Operacin

Traslado
documentacin de respaldo
Inspeccin
Demora
Fecha:
Septiembre 2001
Archivo
No
.
1
Resumen
Smbol Cantid
o
ad
Descripcin
Tiempo
Distancia
Responsable
Actividad
A
6.4.
4 BENCHMARKING HACIA LAS MEJORES PRCTICAS46.
6.6.1. INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se
presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a
la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
46http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml#arriba
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o frmulas es el Benchmarking.
...es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los

competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
...es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente. (Robert C. Camp).
...es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia. (BengtKallf y Svantestblom )
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para tener
una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar
una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran nmero de autores que
han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin,
igualmente variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la
empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo
presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que
mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.
QUE ES?
Es un proceso de descubrimiento
y una experiencia de aprendizaje.
Es una nueva forma de hacer
negocios, considerar la opinin
externa.
Es
un
nuevo
enfoque
administrativo,
pruebas
continuas
de
empresa
vs.
Industria.
. Es una estrategia que fomenta
el
trabajo
para
mantener
competitiva a la empresa.
QUE NO ES?
No es un mecanismo para
determinar
reducciones
de
recursos (en funcin de la
necesidad de los clientes).
No es una panacea o un
programa (Proceso continuo)
No es un proceso de recetas
mgicas para tener xito.
No slo es una moda pasajera,
sino que es una estrategia de
negocios ganadora.
6.6.2. ASPECTOS Y CATEGORAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los
negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil.
6.6.2.1. ASPECTOS
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para
el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante
para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la
competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos
se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de
revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo
como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al
desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan
los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los
aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor
atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas
enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
6.6.3. CATEGORAS DE BENCHMARKING

6.6.3.1. BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e
informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no
slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se
enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas.
Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
6.6.3.2. BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes
resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas
de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes
dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que
est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
6.6.3.3. BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores
directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte
en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
6.6.3.4. BENCHMARKING GENRICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor
prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking
ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
6.6.4. METODOLOGAS
(XEROX)
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP
ESQUEMA 53: PROCESO DE BECHMARKING
El
proceso
consiste de
cinco fases.
El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por
ltimo la madurez.
6.5. Cul es su CE?
A
5
Evale su coeficiente empresarial. Es Ud. un Estratega?47
os estudios sobre empresarios suelen mencionar, a menudo, caractersticas comunes en reas como antecedentes
familiares, experiencias en la niez, personalidad, valores medulares, etc. Para averiguar si le queda el molde,
conteste este test y determine su coeficiente emprendedor (CE).
El siguiente test no es una medida de su xito futuro, pero puede mostrarle las reas donde sobresale, y aquellas en
las que necesita mejorar para hacer que su negocio vuele. Responda las siguientes preguntas con "s" o "no", y
obtenga su resultado final, para conocer su CE.
47Funcin y Tarea de los Estrategas. Pg. 14.
Test de CE
1. Alguno de sus padres y/o abuelos inici un negocio propio?
2. Fue un estudiante brillante en la escuela?
3. Le gustaba participar en actividades grupales en la escuela, como clubes o equipos deportivos?
4. Durante su adolescencia, prefera estar solo?
5. Se postul alguna vez para ocupar algn puesto en la escuela, o inici algn negocio de chico, como puestos de
limonada, peridicos familiares o venta de tarjetas de felicitacin?
6. Fue un nio obstinado?
7. Durante su juventud, fue precavido?
8. Fue atrevido o aventurero?
9. Le importa mucho la opinin de los dems?
10. La idea de cambiar su rutina diaria sera una motivacin importante para comenzar un negocio propio?
11. Puede que disfrute su trabajo pero, estara dispuesto a trabajar toda la noche?
12. Estara dispuesto a trabajar tanto como sea necesario, habiendo dormido poco o nada, con tal de terminar un
proyecto?
13. Cuando concluye satisfactoriamente un proyecto, inicia otro inmediatamente?
14. Estara dispuesto a comprometer sus ahorros para iniciar un negocio propio?
15. Tambin estara dispuesto a pedir prestado?
16. Si un negocio que inicia, fracasa, empezara a trabajar en otro de inmediato?
17. O empezara a buscar un trabajo con un sueldo regular?
18. Cree que ser un emprendedor es riesgoso?
19. Suele escribir sus metas de corto y largo plazos?
20. Considera que tiene la capacidad de manejar flujo de efectivo de manera personal?
21. Se aburre fcilmente?
22. Es usted optimista?
Califquese:
1. Si la respuesta es s, reste un punto; si no, sume uno.
2. Si la respuesta es s, reste cuatro puntos; si no, sume cuatro. Por lo general, los empresarios no solan ser
estudiantes brillantes.
3. Si la respuesta es s, reste un punto; si no, sume uno. Los emprendedores prefieren no participar en actividades
grupales.
4. Si la respuesta es s, sume un punto; si no, reste uno. Los estudios han mostrado que los empresarios, de chicos,
preferan estar solos.
5. Si la respuesta es s, sume dos puntos; si no, reste dos. Generalmente, el empresario se puede detectar a
temprana edad.
6. Si la respuesta es s, sume un punto; si no, reste uno. Un nio obstinado significa que tiene determinacin para
hacer las cosas a su modo --una caracterstica por excelencia de los empresarios exitosos.
7. Si la respuesta es s, reste cuatro puntos; si no, sume cuatro. La precaucin puede significar renuencia a correr
riesgos.
8. Si la respuesta es s, sume cuatro puntos.
9. Si la respuesta es s, reste un punto; si no, sume uno. Los empresarios suelen tener la fe para seguir caminos
diferentes a pesar de la opinin de los dems.
10. Si la respuesta es s, sume dos puntos; si no, reste dos. La rutina diaria suele precipitar la decisin de un
empresario por iniciar un negocio.
11. Si la respuesta es s, sume dos puntos; si no, reste seis.
12. Si la respuesta es s, sume cuatro puntos.
13. Si la respuesta es s, sume dos puntos, si no, reste dos. Generalmente los empresarios disfrutan su trabajo; van
de un proyecto a otro.
14. Si la respuesta es s, sume dos puntos; si no, reste dos. Los empresarios exitosos estn dispuestos a usar ahorros
para financiar un proyecto.
15. Si la respuesta es s, sume dos puntos; si no, reste dos.
16. Si la respuesta es s, sume cuatro puntos, si no, reste cuatro.
17. Si la respuesta es s, reste un punto.
18. Si la respuesta es s, reste dos puntos; si no, aada dos.
19. Si la respuesta es s, sume un punto, sin no, reste uno. Muchos empresarios tienen el hbito de poner por escrito
sus metas.
20. Si la respuesta es s, sume dos puntos; si no, reste dos. El manejo del flujo de efectivo puede ser crtico para el
xito empresarial.
21. Si la respuesta es s, sume dos puntos, si no, reste dos. Tal parece que los empresarios se aburren fcilmente.
22. Si la respuesta es s, sume dos puntos; si no, reste dos. El optimismo es combustible para buscar el xito.
Determine Su CE
35 puntos o ms. Tiene todo de su parte. Tiene el potencial para obtener un xito empresarial espectacular.
15 a 34 puntos. Sus antecedentes, habilidades y talentos le proporcionan una excelente oportunidad para tener
xito en su propio negocio.
0 a14 puntos. Tiene la ventaja de la habilidad y/o experiencia en manejo de negocios, y puede tener xito al poner
una empresa propia, si se aplica a aprender las habilidades necesarias para hacerlo posible.
-1 a -15 puntos. Podra llegar a tener su propio negocio, pero va a tener que trabajar el doble para compensar la
falta de ventajas y dones que ayudan a otros a la hora de abrir su propio negocio.
-16 a -43 puntos. Quiz su talento se aplica en algn otro campo. Debera considerar si realmente quiere abrir su
propio negocio, porque se puede encontrar nadando contra la marea. Trabajar para una compaa o para alguien ms;
o seguir una carrera profesional o tcnica pueden ser opciones ms compatibles con su personalidad, y le permitirn
disfrutar un estilo de vida de acuerdo con sus intereses.
FUENTE www.soyentrepreneur.com
REGLAS DEL JUEGO.
A6
A. DISCIPLINA.
1.
2.
3.
4.
5.
Su comportamiento en clase, debe ser el de un estudiante Universitario.

Dentro del aula est terminantemente prohibido: fumar,
El celular se usara en base a acuerdos previos
La Amistad y el respeto, tanto con su Profesor como con sus Compaeros, es la Poltica
principal que regir el quehacer educativo.
En caso de infringir alguna de las polticas aqu mencionadas se procede de acuerdo a los
acuerdos iniciales.
B. PUNTUALIDAD.
1.
Se admite un margen de llegada, de 15 minutos a partir de la hora del inicio de la clase

(primera hora).
2. Si por X y justificada circunstancia se atrasa, ingrese al aula, sin hacer

ruido, no salude ni se disculpe ese momento, y ocupe su lugar.
3. Por favor No falte, perder la secuencia de los conocimientos y Ud.
sufrir las consecuencias.
4. Si al momento de correr lista se encuentra una asistencia inferior al 75%
se procede a evaluar los contenidos de la materia que el profesor
considere ms trascendentes.
C. TAREAS.
1.
2.
3.
4.
5.
Las tareas que se enven peridicamente, se receptan el da convenido entre profesor y

alumnos. (Enve con su amigo, encargue en secretaria, Ud., puede faltar, aunque no se lo
recomiendo, pero su tarea no).
Las tareas se efectan de acuerdo al detalle del instructivo adjunto a cada deber.
Si por X y justificada circunstancia (de acuerdo al reglamento vigente en la Escuela) su tarea
no se recibe el da convenido, se valorar sobre la mitad del puntaje (no importa que se haya
atrasado un da)
Si no existe Justificacin, la tarea no tendr valor.
Las tareas en grupo, se receptaran acompaadas de un informe del desempeo del equipo en
mximo pgina de acuerdo a:
Nombre del Trabajo.
Participantes.
Grado de Participacin.
Dificultad encontrada.
Firmas.
D. EVALUACIONES.
1.
2.
Todos sus aportes debern tener un Valor Agregado.

Los aspectos a considerarse en la evaluacin de la Materia son:
3.
4.
Deberes, Participacin, Evaluaciones Peridicas, Evaluaciones Globales

Evaluaciones especiales integradoras.
El total de las evaluaciones ser de 20 puntos.
Por favor, estudie, y cumpla con sus trabajos, claro que siempre habr
otra oportunidad (el prximo semestre), pero nada de trabajos especiales
(extra).
E. DE LOS ASISTENTES DE CATEDRA

2.
3.
4.
Todos los alumnos podrn optar voluntariamente por la Asistencia de Ctedra,

manifestando su inters por escrito.
Sus responsabilidades abarcan la gestin de deberes y participacin de clase, su
registro as como la verificacin del cumplimiento del Plan Analtico de la Materia.
Debern caracterizarse por su Organizacin y Disciplina, as como puntualidad y
cooperacin.
5.
6.
Se deber entregar los resmenes en los formatos establecidos: evaluacin y

seguimiento del Plan hasta 48 horas despus del cierre del periodo acadmico.
La entrega de evaluaciones se realizara siempre en forma magntica y de acuerdo
al detalle acordado.
Le deseo xitos, y un feliz semestre.!!!
ASPECTO II (MUY IMPORTANTE!!!): TAREAS DIARIAS.

A. CONTENIDO:
1. Ud. Deber seleccionar de los diferentes medios informativos artculos afines a su
perfil profesional (Administracin, Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, etc.).
2. Los artculos pueden provenir de: Revistas (Gestin, Ekos, Amrica Economa,
Entrepreneur, etc.), Peridicos: Comercio seccin B, Lideres, Hoy Dinero, etc, o
bien del WWW.
3. Si se trata de temas conceptuales, o de teora administrativa, la fecha es
irrelevante, pero si se trata de actualidad o innovacin el plazo mximo es un
mes.
B. PERIODICIDAD.
1. Las tareas diarias se reciben el da de la clase siguiente como requisito para poder
participar.
2. Las tareas correspondientes a los das de horario que por circunstancias de fuerza
mayor no fueron recibidas (feriados, paros, eventos, etc.) debern entregarse
junto a la nueva tarea el da hbil de clase inmediato al da de la situacin que se
haya presentado.
C. FORMATO.
La tarea deber presentarse escrita A MANO.
Debe presentarse en hojas de papel tamao A4, cuadriculadas (preferentemente),
lneas, bond.
No deber traer hojas en blanco, cartulas u otros, y vendr estructurada en los
siguientes trminos:
OJO :
A
7
T O D O
M A N O !!!
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS.

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.
NOMBRE
CURSO
FUENTE:_____________________________________
TITULO DEL
ARTICULO:________________________
______________________________________________
AULA.
FECHA DE
PUBLICACIN:___________________
FECHA DE
ENTREGA:_______________________
AUTOR:_______________________________________
PAG: _______
DESARROLLO:
IDEAS PRINCIPALES (ANLISIS) .
CONCLUSIONES (SNTESIS).
OPININ PERSONAL. (CRITICA).
OJO :
I.
T O D O
M A N O !!!
ESTRUCTURA PLAN ESTRATGICO DE ACUERDO AL ENFOQUE G.E.N.
1.
Introduccin.
Cartula diseada en forma personalizada (creatividad e impacto).

Equipo de Trabajo; Brieffing de cada uno de los miembros (resumen de la hoja de vida conteniendo los
principales datos educativos y de experiencia a mas de perfil y objetivos en mximo 7 lneas)
Actividad de la Empresa O Fundamento Del Plan de Negocio (Porque es una buena idea).
Breve resea histrica (si fuera del caso de la empresa o bien una resea de la iniciativa del negocio y
de sus antecedentes histricos).
Ubicacin Fsica de las Oficinas o instalaciones (croquis o bien sugerencia de localizacin).
Porque cree Ud. que es importante que esta empresa administre estratgicamente su gestin
(Justificacin).
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
Anlisis de Procesos (Levantamiento y evaluacin).

Metas por Proceso (Relaciones Causa Efecto Preliminares).
Anlisis Externo (Recuerde Macro y Micro Ambiente).
Anlisis Interno.
Anlisis de la Competencia (Incluya mapas y Matrices de competitividad).
Matrices. (todas las vistas, Incluidas B.C.G. y G.E.) .
Anlisis de Incertidumbre (determinacin de nivel, acciones y estrategia sugerida).
Diseo de Escenarios.
Definicin del Negocio.
Principios y Valores Institucionales. (sugeridos o modificados).
Visin del negocio (Cuadrada con Perspectivas BSC).
Misin del negocio (Cuadrada con Perspectivas BSC).
Objetivos Corporativos bajo perspectivas BSC (Determinacin en base a ejes estratgicos).
Matriz de Factibilidad e impacto.
Matriz de Stakeholders
Estrategia Corporativa.
Propuestas de Valor.
Ajuste de medidas y famlias de Indicadores.
Balanced Scorecard.
Matrices de Alineamiento Estratgico ( Vertical y Horizontal).
Despliegue de Scorecards a un nivel.
Mapas de Estrategias (Relaciones causa efecto desplegables).
Identificacin de proyectos estratgicos en base a Iniciativas.
Modelo en Excel de Tablero de Comando.
Mapa estratgico Ponderado.
Plan Operativo Plurianual.
Descripcin de Proyectos Estratgicos.
Proyectos Estratgicos (Estrategias Operativas).
Plan Operativo Anual- Checklist de actividades estratgicas (MS Project).
Presupuestos (STRATEX. Dividido en Capex y Opex).
Anlisis de Sensibilidad y Simulaciones en base a los escenarios determinados.
Anlisis Probabilstico de los Cumplimientos por Escenario.
Anlisis predictivo Probabilstico de Escenarios Proyecciones.
Nocin de aplicacin de Total Performance Scorecards.
Mapa Grafico Estratgico Corporativo.
Resultados del Estudio.
ING. Francis Ivn Salazar Pico

M.B.A Finanzas;
M.B.A. Mercadotecnia.
2015.
AMEN.

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ESTRATEGIA

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Mi experiencia trabajando con el Ing. Salazar en Management la

Ing. Andrs Larrea Legarda

Este concepto, estrategia, se ha hecho parte sustancial de las

Comprender y Aplicar las tcnicas y

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EJEMPLO DE ESPINA DE PESCADO TRANSPORTACIN.........................................42

1: PROCESO GERENCIAL AMPLIADO.......................................................................19

GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

79: PROCESO DE ALINEACIN DE LA ORGANIZACIN............................................283

GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

174: FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS......................................................................316

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tareas y trabajos por sentido de responsabilidad y compromiso (Hazlo t mismo con

Conocimiento para adaptarse: VALOR AGREGADO

RCHESTRATION.-Uso ptimo de los recursos tecnolgicos. Desarrollo armnico entre el conocimiento y la

Conocimiento estratgico: KNOW HOW (saber cmo se hacen las cosas)

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PROCESO GERENCIAL AMPLIADO

Estructuras sociales desarrolladas para organizar y ejecutar actividades de forma

ILUSTRACIN 4: PROCESO GERENCIAL AMPLIADO

Organizar conscientemente grupos humanos para identificar problemas,

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Una ciencia que tiene por finalidad la comprensin de la organizacin y de sus

Tomar decisiones involucra un riesgo distribuyendo recursos y dirigiendo

P.G. A= PROCESO GERENCIAL AMPLIADO: I.P.O.I.D.C.C.E

GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

ESQUEMA 1: PROCESO GERENCIAL AMPLIADO

ETAPAS CRTICAS DEL PROCESO GERENCIAL

ILUSTRACIN 5: ETAPAS CRTICAS EL PROCESO GENERAL AMPLIADO

ESQUEMA 2: PLANIFICACIN ESTRATGICA

La estrategia permite nivelar el proceso de toma de decisiones, puesto que en la etapa de

Se visualiza el negocio de largo plazo de la Organizacin

Se enfoca en el anlisis de plazo. Depende del entorno

Es la base para un crecimiento Futuro.

No hay estrategia si no vemos el comportamiento de las personas

Significa incluyente, todos tienen que trabajar dentro de la estrategia

Crea un rumbo definido que permite las acciones de Corto Plazo.

Permite identificar oportunidades y minimizar riesgos

Mayor certidumbre sobre el Futuro.

Mejora la rentabilidad del negocio.

La nica forma de crear una ventaja competitiva sostenible es mediante la

Evita que los competidores inviertan en los segmentos claves de la organizacin.

Posicionamiento frente al entorno.

Es decir, viabiliza y de cierta forma garantiza la continuidad de la gestin organizacional

Planificacin Estratgica?, Para qu?:

Los planes dan direccin y propsito a la organizacin

Los objetivos del Sistema de Planeamiento dependen de:

Funcin o Actividad especfica del gerente

Gerente o Director General (C.E.O.) y otros altos ejecutivos a nivel corporativo: