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ProfessorThadeu:ResumodoLivroPaixoporVencer

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S E XTA FE I RA , 15 D E M A I O D E 2 009

ResumodoLivroPaixoporVencer
Resumodaobra
PaixoporvencerABbliadoSucesso
Autores:JackWelcheSuzyWelch
1QuemJackWelch?

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2009(2)
Maio(1)
ResumodoLivro
PaixoporVencer
Abril(1)

Quemsoueu
JOS THA D E U

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Emabrilde2001JackWelchseretiroudapresidncia.executivada
GeneralEletric,cargoqueocupouduranteduasdcadas.Emquestode
mesesescreveuseuprimeirolivrolanadonoBrasilcomottuloJack
DefinitivopelaeditoraCampus/Elseviererealizouumcirculode
apresentaesquesetornouopontodepartidaparaumanovafaseemsua
vidaprofissional:adepalestranteeconsultor.
Nessesseminrios,dosquaisparticipamentre30e5milexpectadores,
dividoocenriocomummoderador,emgeralumjornalistaespecializado
emnegcioseprocuroresponderatudoqueaaudinciamepergunta,diz
Welch.Nostrsanosdeconferenciaouvicentenasdeperguntas,masa
maioriapoderiaserresumidanaseguinte:oqueprecisofazerpara
vencer?
Arespostaestemseusegundolivro,PaixoporVencer,pelaeditora
Camopus/Elsevier.Emmaisde350pginas,Welchdescreveasprincipais
estratgiasepraticasquelhepermitiramdurantesuaatuao,aumentar
emuitoofaturamentoeolucriodaGeneralEletric.Entre1981e2000,o
faturamentopassoudeUs$25.bilhesparaUS$130.bilhes,enquantoo
lucrosaltoudeUS$,5bilhoparaUS$13bilhes.
PaixoporVencerestdivididoemquatropartes.Aprimeioraconceitual
eincluiosprincpiosbsicosdafilosofiadeWelchsobreomanagement,
comoadefiniodemissoedosvalorescorporativosedeumsistemade
mritodenominadodiferenciao.Asegunda,intituladasuaempresa,
abordaasquestesdelideranaseleoegestodepessoas.
Aterceiraparte,Acompetncia,umaseoqueagrupaasreflexessobre
acriaodevantagensestratgicas,oesboodeoramentoseo
crescimento.Ealtimaabordaacarreiraprofissional:encontraro
trabalhoadequado,conseguirpromoesesaberrelacionarsecomos
chefes,emparticularcomosdifceis.Aofinal,haindaperguntassobre
temasdiversos,comoasquesereferemameaadaconcorrnciachinesa
eofuturodaunioeuropia.

2RESUMODAOBRA:PAIXOPORVENCER
JackWelchdefineoseulivrocomoumguiadeviagemparatodasaquelas
pessoasquetenhamambioepaixo.Comotodobomguia,concentra
seempontosespeciais,evitaqualqueratrasooudesvioedesdeoprimeiro
captulooferecedescrieseopiniescategricas.Assim,semprembulos,
comeapordefinirmissoevalores,doisconceitosabstratos,
excessivamenteutilizadosebempoucocompreendidonomundodos
negcios.
Adiferenaentremissoevaloresaseguinteaprimeiraapontapara
ondesedirigeaempresa,enquantoossegundosdescrevem
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comportamentosqueaconduzironessadireo.
Welchdizqueumadeclaraodemissoeficazrespondeessencialmente
seguintepergunta:Comotentaremosganharnessenegcio?expe
decisessobrepessoal,investimentoserecursos,eumaavaliaodessas
forasedebilidadesdaempresa,comafinalidadedeidentificaremque
partedacenacompetitivaelapoderiainserirsedeformarentvel.
Welchenfticoquandoexplicacomodefinirumamisso.podese
conseguirinputequalquerlugar,porissosedeveescutarainteligncia
responsveldecadasetor.Mascriarmissoresponsabilidadedaalta
gerncianosepodeenosedevedelegarisso,excetoquelesque,em
ltimainstncia,sejamresponsveisporela.Diferentementedamisso,a
formulaodevaloresumprocessointegrativodoqualparticipamtodos
osfuncionrios.Comeacomumaversopreliminar,escritapelaequipe
gestora,queemseguidarevisadaecorrigidaporresponsveisdetodosos
setoresenveisdaempresa.
Parailustrasoquesignificamosvalores,Welchcontaumahistria
pessoal.Quandoassumiuocargodepresidenteexecutivo,elecometeuo
errodeapoiarvaloresvelados:Oslideresdevemenfrentararealidadee
viveraexcelncia,porexemplo.DemoraramdezanosnaGEpara
formularosvaloresdaformamaisconcreta,eaproximadamente5mil
funcionriosparticiparamdesseprocesso.Algunsvalorescriadosforam:
Serintolerantecomaburocracia,Agirsemdiferenciarfronteiras,Buscar
eaplicarasmelhoresidias,independentementedesuasorigens.
ESTILODECOMUNICAO
Welchpraticaoestilodiretoefrancodecomunicao,naobraelecriticaa
faltadesinceridadequedominaomundodosnegcios.
Welchnosereferedesonestidade,masaocomportamentodos
indivduosquenoexpressamidiascapazesdegerardebates,queno
expesuaopinio,queevitamfazercomentriosecrticas,queficam
quietosparaqueaspessoassesintambemouparaevitaroconflito,que
amenizamasmsnotciasparamanteraparncias,queguardamparasias
informaes.
Afaltadesinceridadeseinfiltraemtodososnveisdavidaempresarialpor
umasimplesrazo:maisfcilnodizeroquesepensa.Seapessoa
franca,correoriscodecausardesconforto,confuso,tristeza,indisposio
ouressentimento.Emconseqncia,costumajustificarsuafaltade
franquezacomoargumentodequemelhorumamentirapiedosadoquea
sinceridadequeprovocadoreangustianosdemais.
SegundoWelch,criarumaculturanaqualpredomineasinceridadeum
processolongoedifcil,porquerequerquesemodifiquemcomportamentos
fortementeenraizadosaGElevouquaseumadcadaparaqueafranqueza
setornassemoedacorrentemasvitalcoloclaemprticapara
fomentarasidiasinteligenteseasaesrpidas.
BUSCADADIFERENCIAO
OpilardafilosofiaempresarialdeWelchadiferenciao.Comotoda
prticaouidiaradical,encontradetratoresconvictos(queaqualificamde
cruel,duraeinjusta)eseguidoresfanticos(quelheatribuemseuxito).
Empoucaspalavras,adiferenciaoummododeadministraras
unidadesdenegcioseaspessoas.Emambososcasos,oprincpioo
mesmo:distinguirclaramenteosdealto,osdemdioeosdebaixo
desempenho,einvestiremcadaumdelesdeacordocomessaclassificao.
Segundooautor,adiferenciaodeunidadesdenegciosoudelinhasde
produtosemempresaspequenas,quenoestoestruturadasemdivises
nooferecemaioresinconvenientes.Algumasempresasdistinguemasde
maisaltodesempenhoemfunodesuaporcentagemdecrescimentoanual
edestinammaisrecursossquemaisseexpandem.NaGE,porexemplo,
asunidadesfortes,paraasquaissedirigiamtodososinvestimentos,
eramaquelasqueocupavamoprimeiroouosegundolugaremseu
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respectivosetor.Asquenocumpriamcomessaexignciaeram
reformadas,vendidasoufechadas.
Adiferenciaodaspessoasacabasendomaisdifcil.Welchexplicada
seguinteforma:umprocessoqueobrigaosgestoresaavaliarseus
funcionrioseaposicionlosemtrscategoriasemfunodoseu
desempenho20%superiores,70%intermediriose10%inferiores.Assim
eesseosegredodevemagir,combasenadistino.Colocomais
nfasenapalavra`agirporque,naturalmente,osgestoresfazema
diferenciao,masspoucososconvertememrealidade.
Diferenciarrealmentesignificaqueos20%defuncionrioscom
desempenhosuperiordevemreceberbnusdeaes,opesdeaes,
reconhecimento,afeto,capacitaoeoutrostiposderecompensasemseus
bolsosealmas.paraos70%intermedirios(tambmumgrupovalioso,
poissemele,noseriapossveloperar)precisofixarobjetivosbem
definidoselhesoferecercapacitaoefeedbackpositivoafimdefomentar
suamotivaoeseucomprometimentocomaempresa.
Porltimo,os10%defuncionriosdedesempenhoinferiordevemdeixara
empresa,Welchreconhecequeasdemissesnuncasodecisesfceis,
masadvogaquenasorganizaesnasquepredominaafranquezah
expectativadedesempenhoclaraseumbomprocessodeavaliao.
Portanto,aquelequefazpartedogrupoinferiorjtemconscinciadisso
normalmentee,emgeral,pededemissoantesdeserdemitido.
NolivroWelchnoexplicacomoimplementarumsistemade
diferenciao,somenteesclarecequenodeveserpostoemprticamuito
rapidamente.NaGEformanecessriosdezanosatqueobtivessemas
condiesquetornarampossveldiferenciaraspessoaseasunidadesde
negcios.
ESTILODELIDERANA
TambmsobreessetemaasdefiniesdeWelchsocategricas:A
lideranaexigecomportamentoseatitudesdiferentes,Antesdeserlder,
oxitotemquevercomocrescimentopessoalquandoosujeitoseconverte
emlder,oxitoconsisteemfazerosdemaiscrescer.Semdvida,h
diferentestiposdelderesecadaumsepautaporsuasprpriasregras.
Welchseguiapelasseguintes:
Regra1:oslderesotimizamcontinuamentesuasequipes,aproveitando
cadacontatoparaavaliar,treinareincentivaraautoconfianadas
pessoas.
Emboraexistamlancesdesorte,emgeralganhaaequipecommelhores
jogadores.Porisso,oslderesdeveminvestiramaiorpartedeseutempo
eenergiaemavaliaraspessoas,afimdegarantirquecadaprofissional
ocupeopostomaisapropriadoparasiemtreinlas,guilaseajudlasa
melhoraroseudesempenhoeemfortalecersuaautoconfianapormeiode
reconhecimentoeincentivos.
Regra2:Oslderesgarantemqueaequipenosomentevejamasque
vivaerespireoobjetivo.
Ditodeoutraforma,ocomportamentodosfuncionriosdeveestar
alinhadocomoobjetivodaempresa.Emconseqncia,oslderesdevem
estabelecermetasprecisas,comuniclasdemaneiraeficazeoferecer
incentivosfinanceirossalrio,bnuseoutrostiposdeganhoque
estimulemaspessoasaseguiarpeladireoestabelecida.
Regra3:Oslderesinfluenciamocomportamentodaspessoas,irradiando
energiapositivaeotimismo.
Oentusiasmodoldercontagiosoumgestorentusiasmadopromover
umaatitudepositivanosintegrantesdesuaequipedamesmamaneira,um
chefepessimistatransmitirumasensaodedescontentamento.Porisso,
Welchrecomendaqueoslderesexibamumaatitudepositivaemais,que
demonstremconfianadequejuntostodospoderosuperarasdificuldades
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edesafios.
Regra4:Oslderesincentivamconfianaporquesofrancos,
transparentesereconhecemdevidamenteosoutros.
Afranquezafundamentale,almdisso,ajudaacriarvnculosde
confianacomossubordinados.Outrasmaneirasdeincentivara
confiana?Sertransparente(noocultarinformao),darreconhecimento
aquemmerece,noseapropriardeidiasalheiaseapresentlascomo
prprias,assumirresponsabilidadesporquiloquenotevexitoe
compartilharosmritosrecebidos.
Regra5:Oslderestemcoragemsuficienteparatomardecises
impopulareseobedeceraseusinstintos.
Emtodaafunodeliderana,asdecisesdifceisequedespertam
resistnciassoinevitveis.Nessescasos,aconselhvelescutaras
queixas,explicaradecisoeseguiremfrente.Tambmnosedeve
enganaraspessoas,mesmoquandoasdecisesobedecemmaisaum
impulsoqueaumaracionalidadetcnica.
Regra6:Oslderesincentivamafazemdescobertaspormeiodeuma
curiosidadeincansveleprocuramfazercomquesuasperguntasmotivem
aes.
Maisrespostas,umldertemdeformularperguntas.Umlderdevesentir
semuitovontade,aparentandoserapessoamaisdespreocupadadasala,
explicaoautor.Emtodaconversasobreumadeciso,propostaoua
informaodemercado,elepodeperguntarse:oqueaconteceriase...?,
porqueno......?,como?,acrescenta.Tambmfundamentalquegerem
debatesecoloquemnamesaassuntosquedesencadeiamaes.
Regra7:peloexemplo,oslderesinspiramseupessoalasearriscarea
aprender.
Paracriarohbitodaexperimentao,oslderesdevemadmitirseus
prpriosequvocosefalarsobreoqueaprenderamcomeles.
Regra8Oslderescomemoram.
Muitosexecutivospensamqueorganizarumacomemorao
inconvenienteouque,sederemespaoparadiversonotrabalho,este
deixardesersrio.Noentanto,comemorarasconquistasajudaas
pessoasasesentirvencedorasecriaumambientedereconhecimentoe
energiapositiva.
GESTODEPESSOAS
Paravencer,omaisimportantesabercolocaroprofissionalcertonolugar
certo.Sempessoaladequado,asestratgiasinteligenteseastecnologias
avanadasserointeis.Comoevidente,portanto,oprimeiropassode
Welchconsisteemumaboaseleodepessoas.
Oautorrecomendaavaliartrsqualidadesfundamentaisnestaetapa:a
integridade,aintelignciaeamaturidade.
aintegridade:pessoasintegrasdizemaverdade,mantmsuapalavra,
assumemaresponsabilidadedesuasaes,admitemseuserroseos
corrigem.
ainteligncia:definidacomoumaelevadadosedecuriosidadeintelectual
eumabaseampladeconhecimentosequalidadesquepermitamtrabalhar
deformaeficazoulideraroutraspessoasinteligentes.
amaturidade:acapacidadeparacontrolaroestresse,aproveitaroxito
comhumildadeealegriaerespeitarasemoesdosdemais.
Outrosatributosquenodevemfaltarnaspessoasqueumaempresa
contrata,deacordocomWelch,so:
Energiapositiva.Pessoascomesseingredienteamamavidacaracterizam
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seporserentusiasmadas,extrovertidaseotimistas.
Capacidadedeenergizarosoutros.Incluiahabilidadedeinspirara
equipeepersuadilaaperguntaroimpossvel.
Coragemparatomardecisessemdispordetodaainformao.Quandoas
situaesseprestamamltiplasinterpretaesfcilcairnaincerteza,
masosquetmcoragemparadecidirnoficamatreladosdvida.
Capacidadedeexecuo.Ahabilidadeparatransformarasdecisesem
aeseconcretizarosobjetivos,superandoasresistnciaseosobstculos
inesperados.
Paixo,entusiasmoprofundoeautnticopelotrabalhovontadede
aprenderecrescer.
Oslderessenioresdevemcontarcomoutrasquatroqualidades
autenticidade,capacidadedeanteciparoinesperado,prazeremestar
rodeadodepessoasmasinteligentesqueeleseflexibilidadepararecuperar
sedosfracassoseaprendercomoserros.
Welchadmitequeagestodepessoasenvolveamplolequedeatividades.
Noentantohseisquesofundamentais:
Forneceraodepartamentoderecursos9ouapessoaqueexerceessafuno,
nocasodepequenasempresas)umpostodeprimaziaepoder.Emmuitas
empresas,odiretorderecursoshumanosnoparticipadedecises
superiores,oqueumerro,poisdeveriaserconsideradotoimportante
quantoodiretordefinanas.
Usarumsistemadeavaliaorigorosoenoburocrtico.Emboranohaja
umanicamaneiradeavaliaropessoal,eapesardecadaempresa
desenvolversuasprpriasmetodologias,possveldeterminaralgumas
caractersticasquenopodemfaltar,conformetabelaabaixo:
SISTEMASDEAVALIAO
Denominadorescomunsmaiseficazes
Claridadeesimplicidade.Seseusistemadeavaliaoexigemaisdeduas
pginasporpessoa,algonoestbem.Quandoavaliavameusquase20
funcionriosdiretos,limitavaminhasanotaesmanuscriotasadois
pontos:oqueachavaqueapessoafaziabemeoquedeveriamelhorar,
ExplicaWelch
Critriosdeavaliaoestritamenterelacionadoscomodesempenho.
Devemserquantitativos(mediodecomooosfuncionriosalcanam
determinadosobjetivos)equalitativos(mediodecomocorrespondemaos
comportamentosesperados)
Freqnciasemestral,emreuniesformaiseinformais.Aavaliao
informal,caraacara,deveserconstante,aformalporoutrolado,deveser
anualousemestral,eprecisocadavezexplicaraofuncionrioasituao
emqueeleseencontraemrelaoaosdemais.Sesuaempresapraticaa
diferenciao,umbomsistemadeavaliaoopontodecontatoentrea
teoriaeaprtica,resumeWelch.
Desenvolvimentoprofissional.Ainclusoexplicitadosprximospassos
nacarreiradoindividuo
Criarmecanismoseficazesparamotivaremanterosfuncionrios
(dinheiro,reconhecimentoecapacitao)
SegundoWelch,oreconhecimentopblicoimportante,masnoo
suficienteatosganhadoresdosprmioNobelePulitzertmrecompensa
emdinheiro.Umagestoadequadadopessoalalinhaodesempenhocom
asrecompensas.nohnadamaisfrustrantequetrabalharmuito,
satisfazerousuperarasexpectativas,edescobrirqueaempresanod
importncia,acrescenta.
Osbonsfuncionriosnuncaacreditamquechegaramaomximodeseu
potencialqueremcontinuaraprendendo.Porisso,acapacitaomotivae
mantmofuncionrionaempresa,contribuindoparaoseucrescimento,
demonstrandolhesuaimportnciaefazendooacreditarqueterum
futuro.
Atuardeformadecidida,masnoindiferente,aotratarcomsindicato,
funcionriosestrelas,indivduosquenoprogridemeintempestivosem
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geral.
Welchrecomendaprestaratenoaessesquatrogrupos,porqueos
relacionamentoscomelescostumamestarcarregadosdehistriaede
tenso,tornandosenaturalmenteproblemticos.Comossindicatos,ele
aconselhamantervnculosrespeitosoeconhecerseusrepresentantes.O
primeiroencontronuncadevesernamesadenegociaes,afirma.
Comosfuncionriosbrilhanteshoriscodequetornempresasdeuma
ambiodesmedida,detalformaque,almdeseremrecompensadose
reconhecidos,devemsaberquenosoindispensveis.
Oconselhoparalidarcomoosquejtiverambomdesempenhoumdia
masestoestancadosreenergizlos.duaspossibilidadesatribuir
lhesnovasfunesourecapacitlos.
Finalmenteosintempestivosouseja,funcionriosquecausam
problemasdevemserafastadosquantoantesdaempresa.
Lutarcontraatendnciadedestinarpoucotempogestodos70%
intermediriostratloscomoocoraoeaalmadaorganizao.Os
gestorescostumapassaramaiorpartedotempoadministrandosituaes
difceiseacreditamqueosfuncionrioscomdesempenhomedianoso
estveisepoucoproblemticos.Welchrecomendareservaraomenos50%
dotemponagestodessegrupo,jquenelefreqentementeseencontram
osfuturostalentosdaempresa.
Traarumorganogramaomaissimplespossvel,noqualconfigurem
claramenteasrelaesdesubordinaoeasresponsabilidades.
Numaorganizaodenegcios,cadanvelhierrquicoagrega
interfernciainformaotrocadaentreabaseeacpula.
Conseqentemente,Welchaconselhaestruturascompoucosnveis.Por
outrolado,oorganogramadevedescrevercomnitidezdequemcada
funcionriodependeequaissosuasresponsabilidades.
MOMENTODEDEMISSO
Welchdistinguetrssituaes
Violaesintegridade,comoroubos,trapaasouqualqueroutraformade
infraotica.ocasomaisfcil:ofuncionriodeveserafastadoquanto
antesedevemsercomunicadasasrazesdesuademissoaorestanteda
equipe.
Recessesouproblemasnamacroeconomia.Paraqueasdemissesno
peguemosfuncionriosdesurpresa,elesdevemestaracompanhandoqual
asituaofinanceiradaempresaeoprognsticoparaosmeses
seguintes.importantedarlhesessasinformaes.
Maudesempenho.difcildeterminarosmotivosdomaudesempenhoou
oserrosquelevamdemisso.Porcontadisso,osgestorescometerumde
trserros:apressamseemdemitir,nososuficientementefrancosou
demorammuitoparaagir.Issopodeserevitado,escreveWelch,sefor
utilizadoumsistemadeavaliaoconformeodescritonolivro,emqueos
gestoresconseguemmanterumdilogosincerocomseussubordinados.
ENFRENTANDOMUDANASECRISES
Welchadmitequeamudanaumtemacrucialparaosucessonos
negcioseoferecequatrosugestesparagerencilo:
1.Vincularcadainiciativademudanaaumobjetivo.fundamentalqueas
pessoasentendamasrazesqueimpulsionamumatransformaoequal
onovohorizonteparaoqualsedirigem.
2.Promoversomenteaquelesqueacreditamnamudanaeaapiam.
Welchestimaquesomente10%doshomensemulheresdenegciosso
verdadeirosagentesdemudana,pessoasqueacreditamnelaesabem
comocoloclaemprtica.Eque80%dosindivduosnoestoem
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condiesdeliderla,maspodemlevaradianteseforemconvencidosda
necessidade.Orestanteresisteamudana.
3.Identificarosqueresistemmudanaedispenslos,emboraseu
desempenhosejasatisfatrio:Podeparecerdifcil,masnofavormanter
osqueseopemmudana,explica.Porissosuarecomendao
contundente:precisodemitilos.
4.Estudarascatstrofes.Amaioriadasempresasaproveitaas
oportunidadesevidentesparamudarmelhortirarvantagemdequalquer
situao,inclusivedasdesfavorveis.AGE,porexemplo,capitalizoua
crisefinanceiraasiticaadquirindocrditosparaacompradeautomveis
naTailndiaqueestavamsubvalorizados.
Assimcomoresumeempoucasregrasaessnciadagestodamudana,
Welchconcentraossegredosparaaadministraodeumacriseemcinco
princpiosfundamentais.Assimdeveselevaremcontadesdeoprincpio
que:
1.Oproblemapiordoqueparece.Normalmente,nasprimeirasetapasda
crise,osgestoresperdemtempoporqueinsistememnegarquealgofalhou.
Welchrecomendaevitarafasedenegaoeassumirdesdeoincio,queo
problemasermaior,maiscomplicadoemaisterrveldoquesepode
imaginar.
2.Nohsegredosquepossamserguardadoseque,emalgummomento,
novenhamserrevelados.Nabasedeumacrise,geralmenteesta
tendnciadereterinformao,afimdeevitarinfiltraodedados.No
entanto,elhorexporagravidadedoproblemaantesqueoutroofaa.
3.Aadministraodacriseeoresponsvelporelaseroexpostosdapior
maneirapossvelpelaimprensa.SegundoWelch,atendnciado
jornalismoquestionaraautoridadedetodasasformas.Porissoele
recomendaencarardefrenteoproblema:definirumaposturaperantea
criseemanifestlaabertamente.Casocontrrio,afaltadevisibilidade
serinterpretadacomoadmissodeculpa.
4.Havermudanasqueafetaroosprocessoseosindivduos.As
verdadeirascrisesnodesaparecemautomaticamenteexigemsoluesque
reformulemouintroduzamnovosprocessos.Efrequentementemudamo
rumodascarreirasdealgunsprofissionais.
5.Aempresasobrevivere,emltimainstncia,sefortalecer.Pensarno
longoprazo,saberqueserpossvelsuperaraturbulnciaeaprendercom
ela,algoqueajudaasuportaracrise.
ESTRATGIA
Aoabordarotemaestratgia.Welchdirecionaseusdardoscontramuitos
especialistasdomanagementeconfessaqueasteoriasdelessobre
vantagenscompetitivas,competnciasessenciaiseinovaoradical,entre
outras,oirritam.OexpresidentedaGEgarantequeaestratgia,na
realidade,umjogovivoedinmico,rpidoedivertido.Consisteem
escolhermodosdecompetiredeaplicarrecursos.
Paraprovarseupontodevista,eledescreveafrmuladeumaestratgiaem
trsetapas:
Etapa1)encontrarumamaneirainteligente,realistaerelativamenterpida
deobtervantagemcompetitivasustentvel.
Etapa2)colocarprofissionaisapropriadosparalevaradianteaidia
propostanaetapaanterior
Etapa3)procurar,adaptareaperfeioarconstantementeasmelhores
prticasquesirvamparaalcanaravantagemcompetitiva.
Comoobjetivodeincentivarodebatequecrieumavantagemcompetitiva.
Sustentvel,Welchsugerealgumasquestes:
Comoestomercado?Ouseja,quemsooscompradores?
Comosedivideomercado?Emquelugarseencaixariasuaempresa?
Quaissoascaractersticasdonegcioesuacurvadecrescimento?
Quaissoasforasefraquezasdoscompetidores?
Quemsoosprincipaisclientesequaissosuasnecessidadesde
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consumo?
Oqueaconcorrnciafeznoltimoanoparamudaromercado?
Foramlanadosnovosprodutos,tecnologiasoucanaisoucanaisde
distribuioquemudaramasnovasregrasdojogo?
Oqueaempresafeznoltimoanoparamudaropanoramacompetitivo?
Comprououtrasempresas,lanounovosprodutos,rouboualgum
vendedorchavedeseuscompetidores?Perdeuvantagemcompetitivas,
comoumgrandevendedor,umprodutoespecial,umatecnologiadaqual
tinhapatente?
Oquehmaisadiante?Oquehparatemernoprximoano?
Oqueseuscompetidorespoderiamfazerqueoprejudicasse(exponhauma
ouduaspossibilidades)?
Quaistecnologiasouprodutoscapazesdemodificarojogoseucompetidor
poderialanar?
Quaisfusesouaquisiespoderiamaniquilarsuaempresa?
Qualsersuacartada?
Oquepodefazerparamodificaromercado?Adquirirumaempresa,lanar
umnovoproduto,abrirsucursaisemoutraspartesdomundo?
Oquepodeserfeitoparaqueosclientesprefiramsuaempresamaisdoque
qualqueroutra?
ORAMENTO
Welchqualificadeineficientesosprocessosdeformulaodeoramentos
damaioriadasempresas.Eledizquedemandammuitotempo,ocultam
oportunidadeseimpedemocrescimento.Oproblemabsico,nasua
opinio,afaltadecolaboraooudedilogoprodutivoentreexecutivos
doescritriocentraleosresponsveispelosdepartamentos.Osltimos
costumamproporobjetivosfceisdealcanar,paraminimizaroriscode
descumprimento(eparamaximizarseusbnuspordesempenho)a
administraocentralcostumaproporumcrescimentosignificativo
demais.
Devidoessadisparidadenasposies,norestaoutroremdiodoque
chegaraumacordonegociado,umpontointermedirioentreambasas
posies.Planosdeexpansoambiciosos,quedesconheamasreais
possibilidadesdeinvestimentodaempresa,fazemqueaspessoasno
alcancemoquealmejameserevoltemcomoqueacreditamsera
arbitrariedadecorporativa.
Paranocairemsituaesdessetipos,Welchpropeplanejaroramentos
tendoemvistaduascondies:Ultrapassarodesempenhodoanoanterior
einvestigaroqueaconcorrnciafaz,procurandosuperela.Seofocofor
colocadonessasduasquestes,atarefadeorarsetransformaemum
dilogoabertoentreosencarregadosdosdepartamentoseaadministrao
central,tantocomrelaosoportunidadescomoquantoaosobstculos
nomundoreal,escreve.
CRESCIMENTO
Welchreservadoiscaptulosaotemadocrescimento,diferenciandooem
doistipos:orgnicolanamentodelinhasdeprodutosouservios,
incursoemnovosmercadoseoquesealcanamediantefusese
aquisies.
Comearalgonovoeumaempresamaisfcilfalardoquefazer,afirma.
Adificuldadeestnofatodeque,paraisso,osexecutivosdevemircontra
seusinstintos.Bempoucos.Bempoucos,porexemplo,gostariamde
mandarsuamelhorequipeaumlugardistanteouinvestirgrandesquantias
dedinheiroemnovasearriscadastecnologias.Noentanto,primordial
investirdeformaconsiderveldesdeoinciodecadaprojetoecolocaros
profissionaismaisbrilhantesemposiesdelideranagaranteoautor.
Houtrasduasrecomendaesparaexecutivosqueiniciamumnovo
empreendimento.Umapatrocinlo,oquesignificanaspalavrasde
Wech,darlhevisibilidadeemtodaaorganizao.Fazendo,por
exemplo,comqueseusresponsveisdependamdiretamentedopresidente
executivo,ouquemenostenhamumlugarprioritrionasuaagenda.A
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ProfessorThadeu:ResumodoLivroPaixoporVencer

segundalhesdarautonomia.Oideal,paraWelch,queonovo
empreendimentotenhalderesfortesecomliberdadeparatomardecises
emtermosdeestratgia,comsuaprpriaequipedepesquisae
desenvolvimento,devendasemarketing.
Porltimo,oautordconselhosaosresponsveispornovosnegcios:que
seexibamparaconseguirosrecursosnecessriosdiantedaaltagerncia,
massejamdiscretosdiantedosresponsveisdeoutrosdepartamentos.A
humildadelhessertilperanteseuspares,pois,emalgummomento,eles
podemprecisardesseapoioreflete.
SegundoWelch,asfuseseaquisiesconstituemumaviadecrescimento
maisrpidaqueaorgnica,jquepermitemexpandirempoucotempoo
horizontegeogrficoetecnolgicoeincorporarnovosprodutos,clientese
pessoas.Aosintetizarsualongaexperincianessetipodeoperao
participoudemaisdemildelasdurantesuatrajetrianaGE,alertapara
armadilhasouerrosmaiscomuns.Porexemplo:
Acreditarqueexisteafusoentreiguais.Dopontodevistaconceitual,
fazsentidopensarqueduasempresassimilaresemtamanhoeforas
podemfundirse,masestcomprovadoquesempreumaseimpeoutra.
Concentrarsenaestratgicaeignoraracultura.Amaioriadosexecutivos
temasferramentaseaexperincianecessriaparaavaliarseduas
empresassecomplementamtecnicamente,masnosabemavaliarsua
compatibilidadecultural.Mesmoquandotmsistemasdevaloresmuito
parecidosequandoapiamaintegridadeeaqualidadeduasempresas
normalmentepossuemmaneirasdistintas,nicasdefazernegcios.
Padecerdesndromedoconquistador.Aempresacompradorainstala
seupessoalnospostoscentraisdaquefoicomprada,emvezdeidentificare
incorporarseusprofissionaistalentosos.
DESENVLVIMENTODECARREIRA
SegundooexdirigentedaGE,aspessoasencontramotrabalhoapropriado
experimentandotarefasedescobrindoaquelasquegostam,emquaisso
maiscompetenteseemquaisapresentamdesempenhofraco.
Parachegarmaisrpidoaocargoconveniente,elesugereprestaratenoa
certosindciosrelacionadoscom:
Equipe.Umbomsinalquandoapessoagostadetrabalharcomseus
colegasepoderelacionarsebemcomeles,sentindoprazeremsua
companhia.Poroutrolado,sesentequedeveriaapresentarserumapessoa
diferenteemseulocaldetrabalho,ouachadesnecessriotornarseamiga
deseuscolegas,devecomearasepreocupar.
Oportunidades.Umindicadordequeocargolhecabequandoelelhed
oportunidadesdecrescimentopessoaleprofissional,transmitindoa
sensaodequeseprendermuitoinclusiveaquiloquenemsequerse
consideravanecessriosaber.
Opesparaofuturo.Algumasempresastmmuitoprestgioeter
trabalhadonelasaumentaaspossibilidadesdeconseguirumcargo
excelentenomomentoemquesedecidebuscarnovoshorizontes.Outras
empresasatuamemsetoresemexpanso,nasquaishgrandedemandade
trabalhocomoaconteceucomaaltatecnologiaeasfinanasnofinaldos
anos1980e1990.
Escolha.Aoanalisarasrazesquealevamaprocurarumtrabalhoa
pessoadeveperguntarsesenoestquerendocorresponderas
expectativasfamiliaresodesejodeumpaideterumfilhomdico,por
exemplo.Welchaconselhaaescolhercomliberdade,parapodertornarse
responsvelporsuasescolhas.
Contedo.Umsinalpositivoquandootrabalhoagrada,temimportncia
eprovocaprazer.Poroutrolado,nobomsintomaquandootrabalho
apenasserveesperadeoutraoportunidadedeemprego.
Salrio.Nesteaspecto,Welchcontundente:Claroqueodinheiro
importa,emuito.Enohcomodesvincullodasdecisesdeum
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trabalhooudeumacarreira.Seuconselhoque,desdeasprimeirasetapas
dabuscadeumtrabalho,seconsidereessetemacomtotalhonestidade.
PostadoporJosThadeu s13:45

3comentrios:
TamaraCavallro 18deagostode200918:53
OlProfessorThadeu!!!
Interessantesessestextoquevocetempostadosequeriaaproveitar
aoportunidadeepedirparaquepostassetextosobremarketingou
logstica.
Obrigada
TamaraCavallro
Responder

TamaraCavallro 3deabrilde201008:02
http://tamaracavallero.blogspot.com/
visitemesseBlog
Responder

rodrigues 3dejunhode201015:05
Muito bom seu resumo. Talvez nossa ignorancia e falta de
sabedoriaementenderumlivronosafastadeles.
lendoseuresumopudecompreendermelhorocontedodolivro.
obrigado.
Rodrigues.
SantoAndrSP
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