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Propsito de este Manual ....................................................................... Error! Marcador no definido.

Introduccin........................................................................................................................................... 6
Mejoramiento Continuo de la Calidad ................................................................................................. 6
Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad en el Sector Salud de Costa Rica. ....................... 8
El Proceso de Capacitacin como Llave Fundamental en la Implementacin de un Programa
Nacional de Calidad .............................................................................................................................. 9
Que es Calidad .........................................................................................................................................10
Estilo Japons de Gerencia de Calidad (Administracin De Calidad Total) .........................................11
Definicin de calidad en la CCSS ............................................................................................................11

Ciclo de Garanta de Calidad .............................................................................................................. 12

Qu es EFQM ...................................................................................................................................... 14
Liderazgo y Calidad ............................................................................................................................. 15
Siete Principios Fundamentales en las Personas para el Logro del Mejoramiento Continuo de la
Calidad ................................................................................................................................................. 18
Diferencias entre Gerencia y Liderazgo ............................................................................................. 19
Que es EPQI ........................................................................................................................................ 23
Pasos para un proyecto EPQI .................................................................................................................23

PASO 0 Introduccin .......................................................................................................................... 25

Definicin de Circulo de Calidad ............................................................................................................25
Definicin de Equipos de Calidad ...........................................................................................................25

Preguntas de Autoevaluacin ............................................................................................................. 26

PASO 1 Seleccin del Tema. Clarificar el Propsito del Proyecto.................................................... 28
Enunciado del tema .................................................................................................................................28
Descripcin de Herramientas Utilizadas en el Paso 1.............................................................................29
Lluvia de ideas ............................................................................................................................................................29
Diagrama de afinidad o mtodo KJ.............................................................................................................................30

Preguntas de Autoevaluacin ............................................................................................................. 32

PASO 2 A Evaluacin de la Situacin Actual y Definicin del Tema. ............................................. 34
Descripcin de Herramientas Utilizadas en el Paso 2 A .........................................................................35
Hoja de chequeo..........................................................................................................................................................35
Histogramas ................................................................................................................................................................35
Diagrama de Pareto.....................................................................................................................................................37
Estratificacin .............................................................................................................................................................38
Diagrama de Flujo ......................................................................................................................................................38
Matriz 5w 1h...............................................................................................................................................................39

Definicin del Problema en Trminos Operacionales ....................................................................... 41

Enunciado del Problema: ........................................................................................................................42
Criterios de Seleccin del Problema........................................................................................................43

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Caractersticas .........................................................................................................................................43

PASO 2 B ............................................................................................................................................. 44
Clarificar las Metas a Alcanzar. ......................................................................................................... 44
Preguntas de Autoevaluacin ............................................................................................................. 47
PASO 3 ................................................................................................................................................. 49
Definir un Equipo de Proyecto y un Cronograma de Trabajo .......................................................... 49
Diagrama de matriz.....................................................................................................................................................49
Diagrama de Flechas...................................................................................................................................................49

Preguntas de Auto Evaluacin............................................................................................................ 51

PASO 4 ................................................................................................................................................ 53
Analizar las Causas a Identificar (Foco de Intervencin)................................................................. 53
Descripcin de Herramientas Utilizadas en el Paso 4.............................................................................54
Diagrama de afinidad..................................................................................................................................................55
Diagrama causa efecto (Ishikawa, Espina de Pescado)............................................................................................55
Diagrama correlacional ...............................................................................................................................................57
Diagrama sistemtico o de rbol.................................................................................................................................57
Diagrama de bloques - mapeo de procesos ................................................................................................................58

Preguntas de Autoevaluacin ............................................................................................................. 59

PASO 5 A ............................................................................................................................................. 62
Plan de Medidas para la Solucin/Logros.......................................................................................... 62
Paso 5 B ............................................................................................................................................... 64
Desarrollo e Implementacin de un Plan de Accin.......................................................................... 64
Descripcin de Herramientas Utilizadas en el Paso 5.............................................................................66
Matriz De Decisin .....................................................................................................................................................66
Diagrama De rbol.....................................................................................................................................................66
Diagrama De Afinidad................................................................................................................................................66
Matriz 5w 1h..............................................................................................................................................................66

Preguntas de Autoevaluacin ............................................................................................................. 66

PASO 6 ................................................................................................................................................. 68
Evalu los Efectos y Tome Acciones Correctivas............................................................................... 68
Preguntas de Auto evaluacin ............................................................................................................ 68
PASO 7 ................................................................................................................................................. 69
Estandarizar las Ganancias Obtenidas............................................................................................... 69
Preguntas de Auto Evaluacin............................................................................................................ 69
PASO 8 ................................................................................................................................................. 70
Reflexiones y Lecciones Aprendidas................................................................................................... 70
PASO 9 ................................................................................................................................................. 70
Reporte de Proyecto y Materiales para la Presentacin. ................................................................... 70

EQUIPO PROGRAMA NACIONAL SEGURIDAD DEL PACIENTE: Dr. Orlando

Urroz Torres (Director y Punto Focal para Costa Rica), Dr. Robinson Rodrguez
Herrera, Dr. Enrique Vctor Mora, Lic. Juan Carlos Umaa Rojas.

CALIDAD: CONCEPTO Y APLICACION

Fue la lectura la que me enseo

que un ganador es el soador que
nunca se rinde
A.Guimaraes

PROPOSITO
El propsito de este manual es proporcionar ayuda didctica y bibliogrfica a aquellos equipos de
funcionarios que inician la capacitacin en Herramientas de Mejoramiento Participativo de la Calidad
basado en Evidencias (EPQI). El objetivo que debe imperar en la estrategia y revisin de la Calidad
de la Atencin, es procurar el Mejoramiento Continuo de la Calidad de los servicios que se entregan a
los pacientes, a los clientes internos, y en general, a la poblacin de usuarios directos e indirectos del
sistema nacional de salud. Buscamos por medio de la capacitacin y el compromiso que esta implica
para los equipos de trabajo y las unidades, que adquieran destrezas cientficas y administrativas
modernas respecto de las diferentes formas y medios para producir iniciativas de calidad viables en
estos servicios que prestan.
En este manual se presentan, paso a paso, descripciones metodolgicas de todas las actividades
esenciales para llevar a cabo un Proyecto de Mejora en el establecimiento de salud o departamento.
Adems, recopila la experiencia didctica y retroalimentacin recibida de las ediciones y actividades
de capacitacin previas, adicionndole el insumo fundamental de las enseanzas del Dr Naruo Uehara
Director del Departamento de Salud Internacional de la Universidad de Tohoku, Japn, actualmente
uno de los mayores expertos en calidad de servicios de salud en el mundo.
OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
Brindar al personal de ciencias de la salud que inicia el entrenamiento para mejorar la calidad de los
servicios, un material de docencia y auto evaluacin basado en la filosofa del Kaizen, optimizado
bajo la estructura llamada EPQI (Evidence Participative Quality Improvement Mejora Participativa
de la Calidad Basada en la Evidencia). Material con el cual pueda aprender como evaluar y plantear
su situacin actual, su meta, la estrategia para lograr los resultados esperados y la forma de
evaluacin de los logros. Todo esto en trminos lgicos y cientficos.
OBJETIVOS SECUNDARIOS:

Que el estudiante realice un anlisis crtico y un Diagnstico de Problemas de Calidad de la

atencin y la gestin en los Servicios de Salud Clnicos o unidades de Apoyo a los mismos,
segn corresponda a su pertinencia laboral.
Que utilice las herramientas EPQI que aprender para identificar problemas que sern
priorizados, y de importancia tal que sean susceptibles de mejora por el equipo de Calidad.
Que elabore Proyectos de Mejora Continua de la Calidad estructurados acorde a la
capacitacin recibida en la metodologa EPQI.
Que adquiera y aplique los conocimientos que le lleven a comprender, elaborar y explicar el
concepto de Trabajo en Equipo, Liderazgo, Calidad, Mejoramiento Continuo.
Que adquiera y aplique los conocimientos que le lleven a la aplicacin prctica de las
herramientas para su auto evaluacin permanente, en materia de calidad de los servicios de
salud, que ofrece a sus clientes tanto internos y externos.
Que aprenda y aplique herramientas bsicas de calidad, para realizar proyectos de
mejoramiento de la calidad, tales como: diagrama de procesos, diagrama de rbol, diagrama
de espina de pescado, matriz de decisin.

Introduccin
Mejoramiento Continuo de la Calidad
El desarrollo del movimiento de la Calidad que ha sido desarrollado por los sectores comerciales de
servicio y manufactura, ha penetrado con notable xito en el sector salud durente las ltimas dcadas.
Las teoras fundamentales de Garanta y Mejoramiento de la Calidad de Joseph Juran y W. Edwards
Deming, as como tambin los enfoques integrales sobre la administracin de la calidad incluidos en
el concepto de Gestin Total de la Calidad y del Mejoramiento Continuo de la Calidad, estn
revolucionando al forma de plantear y de ejecutar las operaciones diarias de las organizaciones de
salud en buena parte del mundo contemporneo.
La mayora de los administradores y aquellos gerentes que dictan las polticas de las empresas y
organizaciones, consideran la evaluacin, el control, y el mejoramiento de la calidad algo
imprescindible. Sin embargo, no existe a la fecha, un acuerdo respecto a un enfoque de evaluacin de
la calidad que satisfaga las necesidades de una organizacin especfica de salud, de las agencias
reguladoras, de aquellos que pagan por los servicios de salud o de aquellos que compran los servicios
que esta ofrece. Adems existe una expectativa creciente de que la comunidad y los pacientes tengan
acceso a la informacin de la gestin de la calidad que se realiza, para que se integren activamente en
participar, en la seleccin entre prestatarios, establecimientos y proveedores de cuidado de la salud.
El mejoramiento continuo ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolucin de lo que hora se
conoce Gestin o Gerencia de Calidad Total (TQM).

Uno de los aportes ms importantes que desarrollo W. E. Deming en el mbito de la calidad, fue la
caracterizacin de los procesos para el logro de la calidad, el cambio planeado y su sistematizacin,
por medio del llamado ciclo o circulo de Deming, que es un conjunto de mtodos recomendados
para realizar cualquier actividad de acuerdo a un esquema racional de pensamiento, y que permite
lograr los resultados esperados en forma sistemtica, a partir de informacin confiable para la toma de
decisiones. El crculo descrito por Deming consta de cuatro fases:

PLANEAR.
HACER.
CONTROLAR.
ANALIZAR Y ACTUAR.

NatyLISTO

Las enseanzas de los idelogos norteamericanos de la calidad no tuvieron atencin, inicialmente en

su pas. Sin embargo, en Asia, los japoneses, que estaban recuperndose de los estragos de la Segunda
Guerra Mundial y luchaban por reactivar su economa bajo el paradigma de la mayor eficiencia al
menor costo posible si se mostraron altamente receptivos a esas teoras. Llamaron a estos profesores a
sus ctedras empresariales y universitarias, incluyeron la filosofa de la calidad en sus polticas. Y
finalmente, dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento continuo de la calidad a travs del
kaizen (Imai, 1989), que significa mejoramiento continuo (aprender haciendo). El Kaizen considera
que se debe concretar no solo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la
organizacin, siempre con una orientacin hacia la satisfaccin del cliente. El mejoramiento continuo
se logra a travs de todas las acciones diarias (por pequeas que estas sean) que permiten que los
procesos y la empresa sean ms competitivos en el logro continuo de la calidad a travs de la
satisfaccin del cliente.
Las organizaciones son creadas con algn propsito o un conjunto de propsitos, y para medir si
logran estos cometidos, la alta administracin moderna utiliza indicadores de desempeo. Los
indicadores de desempeo de una organizacin pueden ser de cuatro tipos:
-

econmico-financieros,
de productividad en relacin con cada uno de los procesos que componen la operacin de la
empresa,
de satisfaccin de los clientes y
de satisfaccin de los otros grupos de inters e influencia de la empresa.

Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad en el Sector

Salud de Costa Rica.
Desde el ao 1987, fruto de los ideales visionarios de un grupo de trabajadores del sector salud, inicia
la lucha por lograr la implantacin de la filosofa de la calidad en el quehacer de los grupos y
organizaciones que velan por la salud de los habitantes en Costa Rica. De esta forma da inicio el
periplo con el Programa de Supervisin Capacitante, dirigido en ese entonces al grupo de
enfermera, y al cual posteriormente se integraron otras disciplinas del sector de la salud.
Para el ao 1997, el Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad ya integra, todas las
iniciativas que de alguna forma intervenan, antes, por separado, en el proceso de Mejoramiento
Continuo de la Calidad de los servicios.
En el ao 1998, las autoridades de la Caja Costarricense del Seguro Social (siglas: CCSS) y del
Ministerio de Salud acordaron establecer el Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del
Sector Salud, con el propsito fundamental de promover y fortalecer los procesos orientados a
mejorar la calidad de los servicios que se brindaran en todas las instituciones del Sector Salud.
En el ao 1999, con el propsito de impulsar las acciones estratgicas de dicho programa, se cre el
Consejo de Mejoramiento Continuo de la Calidad del Sector Salud, conformado por las autoridades
superiores de las instituciones del sector salud correspondientes: Ministerio de Salud (MINSA), Caja
Costarricense del Seguro Social (CCSS), Instituto Nacional de Seguros (INS), ICAA y la Universidad
de Costa Rica (UCR). Las acciones se coordinan por medio de un coordinador nacional y un
representante del Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC) de cada Institucin. Adems, se
designaron coordinadores regionales y locales, en todo el pas, quienes conjuntamente han fortalecido
el Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad, permitiendo dar seguimiento y monitorizar los
proyectos sobre Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC) que desarrolla la red de equipos locales
de calidad en sus respectivas ubicaciones.
En este contexto, se han desarrollado los siguientes procesos y acciones relacionadas.

Elaboracin de mdulos de capacitacin de herramientas bsicas para el Mejoramiento

Continuo de la Calidad de los servicios de salud.
Capacitacin sobre acciones en Mejoramiento Continuo de la Calidad.
Desarrollo e implementacin de Proyectos de Mejoramiento Continuo de la Calidad en las
diferentes reas del Sector Salud a lo largo de todo el territorio nacional.
Capacitacin para el desarrollo del Modelo de Excelencia segn el modelo de la Fundacin
Europea para la Gestin de Calidad EFQM.
Asesora y sensibilizacin en temas de calidad en salud a los mandos altos y medios de las
organizaciones, pblico en general (gracias a la prensa) y a los trabajadores del sector salud en
general.
Participacin en eventos nacionales e internacionales con el fin de compartir las experiencias
que ha dejado el trabajo arduo en el proceso.
Investigacin de la Calidad de las acciones y procesos en salud.
Anlisis y divulgacin de la gestin de Calidad en Salud.
Planificacin del proceso de Garanta de la Calidad en el Sector Salud.

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Desde prcticamente sus inicios, pero especialmente desde su consolidacin, con la estrategia
participativa llevada a la prctica y aplicando el Ciclo de Deming a los frutos obtenidos de esa gestin
pionera del Programa Nacional de Calidad, es que se realizan Foros anuales sobre este tpico, en los
que evala el impacto obtenido por cada equipo de trabajo y su proyecto. Se promueve, adems, la
construccin inmediata de la nueva estrategia que superar a las posteriores, y nos acercar cada vez
mas a las metas de excelencia propuestas en el TQM (siglas en ingles de Gerencia de Calidad Total).
Hasta el ao 2006, se han implementado siete Foros Nacionales, un Foro Internacional y una
Convencin Mesoamericana sobre Mejora Participativa de la Calidad Basada en la Evidencia y
Seguridad del Paciente.

El Proceso de Capacitacin como Herramienta Fundamental en

la Implementacin de un Programa Nacional de Calidad

Estas son las cinco preguntas bsicas que debemos responder para clarificar los objetivos, las metas y
las estrategias en un proceso de capacitacin.
1- QUE CLASE DE CAPACITACIN NECESITAMOS?
Definir que clase de capacitacin necesitamos partiendo de un diagnstico Pragmtico, Priorizado y
Cientfico de las necesidades.
2- A QUIENES DEBEMOS CAPACITAR?
Identificar la poblacin objetivo del trabajo.
3- CMO IMPARTIR Y MANTENER LA CAPACITACION?
Definir la metodologa y estrategias realizables, adecuadas para garantizar que el proceso se pueda
sostener en el tiempo.
4- CMO SABEMOS QUE LA CAPACITACION ES EFICIENTE?
Establecer estrategias que permitan identificar el impacto que ha tenido este esfuerzo en la
consecucin y en el mantenimiento de los objetivos trazados.
5- COMO NOSOTROS MEJORAMOS EL PROCESO DE CAPACITACIN?

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Mantener un sistema de retroalimentacin, que identifique en forma oportuna, las mejoras
necesarias en el proceso, tanto a nivel individual como del colectivo a cargo de la capacitacin o de la
puesta en marcha del trabajo.
MODELO DE CAPACITACION EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA C.C.S.S.
NIVEL I:
Reciben capacitacin bsica terica y prctica sobre el uso de las herramientas de calidad.
NIVEL II:
Han recibido capacitacin bsica sobre mejoramiento continuo, saben utilizar sus herramientas de
calidad, y han desarrollado uno o ms Proyectos de Calidad, en sus Unidades de trabajo.
NIVEL III:
Cuentan con equipos de facilitadores, que han desarrollado un Modelo de Capacitacin en sus
unidades de trabajo, con el compromiso de coordinar y procurar sinergia con otros esfuerzos
institucionales de calidad, que se estn desarrollando en alguno de los diferentes pasos o etapas.

NatyLISTO

EL CONCEPTO DE LA CALIDAD
Que es Calidad?
La definicin ms integral de calidad y quizs la ms simple, fue formulada aos atrs, por W.
Edwards Deming, el padre del movimiento de la gestin de calidad total. Deming resuma la
definicin de la calidad; de la siguiente manera:
Hacer lo correcto, en la forma correcta, de inmediato
Nosotros pudiramos agregar valor a esta definicin convocando en este texto las caractersticas de
una organizacin de calidad

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Hacer lo correcto
De la forma correcta
Desde la primera vez
Hacerlo a tiempo
Todo el tiempo
Mejorando continuamente
Innovando siempre
Satisfaciendo al cliente siempre
Causando deleite al que brinda el servicio

Otra definicin de Calidad, muy aplicable a las organizaciones de salud, y desarrollada por el
Profesor, PhD, Dr. Naruo Uehara, es la siguiente:
CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS

Dr Naruo Uehara.

Modelo Japons de Gerencia de Calidad (Administracin De Calidad

Total o Gerencia de la Calidad Total)
Planear, disear, producir y proveer los productos y servicios con calidad, lo cual es lo mas
til, econmico, razonable y satisfactorio para los usuarios. Para el logro de esto cada
trabajador en cada departamento, incluyendo la Alta Gerencia de la organizacin, ha de
participar compartiendo roles, as como reforzando el Programa de administracin de la
calidad.
(Prof. Kaoru Ishikawa) La Calidad se construye en el proceso

Definicin de calidad utilizada en la CCSS

Se define la Calidad Total como una filosofa de actuacin, dentro de la Caja Costarricense de Seguro
Social, entendida como un proceso sistmico, permanente y de mejoramiento continuo, que involucra
a toda la organizacin en la bsqueda y aplicacin de formas de trabajo creativas e innovadoras, de
alto valor agregado, que superen las necesidades y expectativas del cliente y la comunidad en la
cobertura, entrega e impacto de los servicios de salud y pensiones; elementos fundamentales de la
Seguridad Social costarricense. Esta definicin, adems, incluye las dimensiones de la calidad:
COMPETENCIA TECNICA: Nivel de conocimientos, habilidades, capacidad, y desempeo
actual del personal clnico, de apoyo tcnico y administrativo.
ACCESO A LOS SERVICIOS: Grado en el cual la prestacin efectiva de los servicios de salud
no es restringida por barreras geogrficas, econmicas, o de cualquier otra ndole.

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EFICACIA: Grado de relacin entre un procedimiento aplicado y los resultados esperados, en
funcin de los objetivos propuestos.
RELACIONES INTERPERSONALES: La calidad de la interaccin entre proveedores y
clientes, gerentes y proveedores de salud, tambin entre el equipo de salud y la comunidad.
EFICIENCIA: Suministrar el mayor beneficio con los recursos que se cuenta. Dimensin muy
importante dado que los recursos para la atencin generalmente son limitados.
CONTINUIDAD: Grado en el cual los clientes reciben la serie completa de servicios que
necesitan sin sufrir interrupciones, suspensiones ni repeticiones innecesarias de evaluacin,
diagnsticos o tratamiento.
SEGURIDAD: Suministrar al usuario el servicio que requiere con un nivel de riesgo mnimo. Y
suministrando paralelamente la informacin relacionada con el procedimiento a realizar, y sus
posibles implicaciones. reas de trabajo que renan los requisitos de seguridad para el cliente
interno.
COMODIDADES: Las caractersticas de los servicios de Salud que aunque se piense que no
estn directamente relacionados con la eficacia clnica, verdaderamente agregan valor y
acrecientan la satisfaccin del cliente y su deseo de utilizar este servicio que se le ofrece, en el
futuro.

Ciclo de Garanta de Calidad

Este ciclo consta de 3 etapas:
1- Etapa de diseo de la calidad,
2- Etapa de Control de la calidad
3- Etapa de mejoramiento de la Calidad.
No importa en cual de las etapas decidimos iniciar nuestro ciclo, ya que en muchas ocasiones
nuestro servicio est previamente diseado, por lo tanto podemos iniciar, tal vez en el control de
la Calidad, por medio de deteccin de oportunidades de mejora. Lo importante es cerrar el ciclo
de forma exitosa, y luego mantenerse permanentemente dentro de l. Mejorando continuamente.
Para completar este ciclo es necesario cumplir con los diez pasos siguientes:

13
NatyLISTO

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Qu es EFQM?
EFQM son las siglas ingls de (European Foundation for Quality Management) es una fundacin sin
fines de lucro con ms instituciones y organizaciones miembros en el mundo. El modelo de
excelencia EFQM es una herramienta que apoya a organizaciones en su viaje hacia las mejoras del
rendimiento, hacia la excelencia.

NatyLISTO

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Liderazgo y Calidad
El comportamiento de los lderes de una organizacin refleja la claridad y unidad en los objetivos de
la misma. El comportamiento de los lderes exitosos, crea un entorno, que permite a la organizacin y
las personas que la integran, alcanzar la excelencia.
Cuatro elementos son necesarios para caracterizar la gerencia de un Buen Lder:

Como gerenciar la ATENCION

Como gerenciar el SIGNIFICADO.
Como gerenciar la CONFIANZA
Como gerenciarse A SI MISMO.

1- GERENCIAR LA ATENCIN: Los lderes exitosos dirigen la ATENCION, a travs de una

visin, que encauza a los dems a una situacin en la que no se han encontrado anteriormente

Natylisto
2-GERENCIAR EL CONTENIDO: La meta del Lder no es una mera explicacin o clarificacin
sino que es la creacin del SIGNIFICADO

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Natylisto

3- GERENCIAR LA CONFIANZA: La gente prefiere seguir a las personas con las que se puede
contar (les generan confianza), incluso con aquellos que tienen diferentes puntos de vista, en lugar de
tratar con personas con las que estn de acuerdo en algn momento, pero que cambian de posicin
frecuentemente.

17

4- GERENCIARSE A SI MISMO: El Gerente debe ser capaz de ser su propio orientador, auto
dirigirse y controlarse. Una direccin incierta, no planificada o inconstante, usualmente es nociva
para si mismo y para la tarea que se emprende.

Natylisto

18

Siete Principios Fundamentales en las Personas para el Logro

del Mejoramiento Continuo de la Calidad

Natylisto

19

Natylisto

Diferencias entre Gerencia y Liderazgo

Natylisto

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Recomendamos al lector construir su propia definicin de calidad

aplicada a la Unidad donde labora con su equipo de trabajo. Escriba
a continuacin la definicin que ha elaborado personalmente y luego
comntela con sus compaeros e instructores.
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EPQI: EXISTE UNA OPORTUNIDAD AL REVISAR LA

INFORMACIN.

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Naty-

Atendiendo a las gestiones de la Agencia Internacional de Cooperacin del Japn, la Escuela de

Medicina de Universidad de Tohoku, ha diseado y conducido un entrenamiento para facilitadores en
el Curso Quality Management of District Health Service (Manejo de la Calidad en los Distritos
Locales de Salud) para funcionarios clave de los Ministerios de Salud o la Seguridad Social, en
Centroamrica, Mxico y Repblica Dominicana.
El objetivo principal del curso es el siguiente: Ayudar a desarrollar instructores de Mejora de la
Calidad Participativa basada en Evidencia en los Servicios de Salud, metodologa basada en los
principios del KAIZEN, diseado por los expertos en calidad japoneses. Con este entrenamiento se
espera introducir los conceptos, estndares y habilidades del EPQI para que sean utilizados en el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud, en la regin mesoamericana.
Los mdulos educativos sobre EPQI, del Programa JICA-NET e-learning, busca proveer con
materiales para el aprendizaje de esta metodologa, utilizando recursos tecnolgicos tales como el
Internet, como apoyo continuo a sus iniciativas de mejoramiento en Meso Amrica.
Naruo Uehara, M.D., D. PH.
Divisin de Salud Internacional
(Calidad y Sistema de salud)
Universidad de Tohoku, Escuela de Medicina

23

Que es EPQI?
El Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en Evidencias (EPQI), se basa en el KAIZEN,
concepto de mejoramiento de la calidad, originalmente desarrollado en la Industria del Japn. El
EPQI se enfoca en las necesidades de los clientes, y en el mejoramiento de procesos orientado a los
resultados.

Pasos para desarrollar un proyecto EPQI

El enfoque de solucin de problemas para la mejora de la Calidad bsicamente consiste en SIETE
etapas y NUEVE pasos secuenciales.

PASO

DESCRIPCION

0
1
2

Introduccin
Seleccin del Tema
2.a Evaluacin de la Situacin actual
2.b Clarificar las metas a alcanzar
Definir un equipo de proyecto y un cronograma de trabajo
Analizar las causas a identificar (foco de intervencin)
5. a- Hacer un Plan de medidas para solucin/logros.
5. b- Desarrollo de un Plan de accin e implementarlo
Evaluacin de los efectos y toma de acciones correctivas
Estandarizar las ganancias obtenidas
Reflexiones y lecciones aprendidas
Desarrollar un reporte de Proyecto y los materiales para la presentacin (Powerpoint,
transparencias y otros materiales usados)

3
4
5
6
7
*8*
*9*

DouglasListo

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Natylisto

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PASO 0
Introduccin
Los 7 pasos del Enfoque de Solucin de Problemas EPQI inicia con el cumplimiento de algunos
requisitos tanto lgicos como formales:
1. Introducir nuestra organizacin, en este apartado es conveniente anotar la informacin
relevante del centro en el cual se est desarrollando el proyecto, partiendo de la informacin
general a la especfica. Esto con el propsito de registrar la informacin pertinente respecto a
donde se va a realizar el Proyecto de Mejoramiento Continuo utilizando la metodologa EPQI.
2. Introducir nuestro equipo
Nombre del equipo
Facilitador y miembros del equipo (en este punto se debe anotar la disciplina laboral
de cada uno de los participantes).
Fecha de inicio, puesta en marcha y el plazo propuesto para el logro del proyecto.

En caso del Crculo de Calidad (QC), los siguientes tems deben ser agregados:

Proceso o seccin a enfocar por la problemtica

Experiencia del proyecto en el pasado
Facilitador a cargo

Definicin de Circulo de Calidad

Los crculos de calidad son pequeos grupos de empleados, que realizan un trabajo igual o similar en
un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor. Estos grupos se renen voluntaria
y peridicamente. Son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades
de mejora, relacionados con su trabajo, para recomendar soluciones y presentarlas a la direccin o
grupo gerencial, y, si sta lo aprueba, se encargan de llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es
participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Definicin de Equipo de Calidad

El equipo de calidad consiste en un grupo de personas, que son seleccionadas para analizar y plantear
propuestas de mejora para una situacin especfica, que requiere solucin. Este grupo debe contar
con amplio conocimiento del rea de trabajo objeto del estudio. Su actividad y periodo de tiempo en
el desarrollo del trabajo, esta directamente relacionado con la obtencin de las metas propuestas.

26

Preguntas de Auto evaluacin para este apartado.

Describa la organizacin en donde se ubica su unidad de trabajo o establecimiento.

Ubicacin geogrfica
Datos demogrficos
rea de atraccin
Principales indicadores de salud
Sistema de organizacin

Anote las razones por las que desea iniciar y continuar en el proyecto que ha presentado al cuerpo de
instructores EPQI?
Anote sus expectativas para este proyecto?
Caracterice como est su disponibilidad de tiempo para proseguir y dar continuidad?
Cite tres dimensiones de la Calidad y que aspectos analiza cada una?
Qu significan las siglas EPQI?
En que considera radica el xito de un proyecto EPQI?
Qu diferencia hay entre un crculo de calidad y un equipo de Calidad?

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VISION SISTEMICA: RELEVANCIA DEL TEMA

28

PASO 1
Seleccin del Tema. Clarificar el Propsito del Proyecto.
Este paso del EPQI, se inicia decidiendo un tema especfico en el cual se trabajara. Todas las tareas
que se ejecutan a partir de esa seleccin deben tener un objetivo.
La seleccin de un tema para trabajar con la metodologa del Mejoramiento Continuo se puede
entonces definir en trminos de un problema, como: una desviacin entre lo que esta sucediendo y lo
que se espera que suceda (el resultado esperado ser el objetivo).
En el caso del PROYECTO EPQI DE ALTO NIVEL, el tema es identificado por los Altos Gerentes y
los miembros del equipo son seleccionados, convocados de acuerdo al tema designado, que debe
reflejar las polticas y metas de la Organizacin en calidad. El equipo usualmente es multi
departamental y multidisciplinario.
Por otra parte, cuando un PROYECTO FOCAL se quiere desarrollar, este es conducido por un equipo
con miembros fijos, como son los Crculos de Calidad. En este caso, el equipo selecciona el tema. As,
ste ser un tema basado en los miembros y no los miembros participantes los basados en un tema. El
tema identificado debe dirigirse al propsito del proyecto. Usualmente en estos pequeos proyectos el
tema es de inters comn para todos los miembros, y presenta un gran reto, a pesar de lo cual se
visualiza como alcanzable. Caso contrario no tendra razn, el utilizar tiempo y recursos para procurar
algo que de antemano se sabe no se conseguir.
Las fuentes de anlisis y seleccin que ayuda a identificar buenos temas para trabajar en ellos son:
o
o
o
o
o
o
o
o

La Misin, polticas y metas de la institucin.

Indicadores de Calidad emitidos por las autoridades pertinentes.
Requerimientos de regulacin o estndares de acreditacin que se quieran cumplir.
Los requerimientos de los clientes, mostrados por ejemplo, en: Encuestas de Satisfaccin,
Quejas de los pacientes, etc.
Anlisis de los requerimientos vlidos que demuestran que el siguiente proceso es nuestro
cliente.
Reportes de incidentes o eventos adversos.
Anlisis de medicin del desempeo organizacional por metodologas de prestigio tales como
el EFQM.
Indicadores que refieran una o varias reas o procesos calificados como de bajo desempeo,
en la Evaluacin de Compromiso de Gestin.

Enunciado del TEMA en EPQI

Ejemplos de enunciados de temas:
Reduccin de errores en la medicacin con insulina
Disminuir la frecuencia de la cancelacin de las operaciones quirrgicas programadas
Acortar el tiempo de espera en la sala de emergencia

29
Para el enfoque de la solucin del problema enuncie un tema de la forma resolver un problema
(en calidad)

Descripcin de Herramientas Utilizadas en el Paso 1

Para presentar la informacin obtenida en este paso es conveniente la utilizacin de las
siguientes herramientas
a- Lluvia de ideas
b- Mtodo KJ
c- Matriz de seleccin del tema

Lluvia de ideas
Es una tcnica para generar la produccin participativa de ideas en un grupo. Como requiere la
participacin espontnea de todos, se busca crear un ambiente de motivacin y confianza en el cual
todos los miembros del equipo se sientan valorados y motivados a aportar sus opiniones y creatividad.
Con la utilizacin del mtodo de la Lluvia de ideas se alcanzan niveles de creatividad que permiten
que se generen y compartan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo
paradigmas establecidos, respecto a que solamente algunas personas pueden aportar soluciones
innovadoras.
El clima de participacin y motivacin generado por el mtodo de la Lluvia de ideas asegura mayor
calidad en las decisiones tomadas por el grupo, mayor compromiso con la actividad y un sentimiento
de responsabilidad compartido por todos.
Una vez que se ha presentado al grupo y analizado el listado de las ideas que surgieron, se realiza un
ejercicio para asignar prioridad a cada una de las mismas, proceso que puede ser mediante el uso de
una matriz de seleccin. De esta forma pueden enfocarse en las ideas ms oportunas que contribuyen
a la consecucin de las metas planteadas.

Reglas de gran importancia para un buen resultado de la tcnica de la lluvia de ideas

Enfatizar a los participantes que inicialmente lo que se requiere es la mayor cantidad posible, y
no la calidad de las ideas.
Evitar crticas, evaluaciones o juzgamientos de las ideas presentadas.
Presentar las ideas que surgen en la mente, sin elaboraciones o censuras.
Estimular la comunicacin de todas las ideas, por muy malas que ellas puedan parecer.
Utilizar las ideas de otros, creando a partir de ellas.

30

(Anotar como se expresan)

Natylisto

Diagrama de afinidad o mtodo KJ

El diagrama de afinidad es un mtodo integrador que utilizaa la afinidad entre palabras relacionadas
con el asunto bajo anlisis, de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemticamente
la estructura del problema.
El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el siguiente:
1. Decidir el tema a tratar.
2. Recolectar informacin verbal o escrita de hechos inferencias, predicciones, ideas u opiniones
relacionadas con el tema.
3. Elaborar tarjetas con ideas en forma positiva y la oracin debe contener un verbo.
4. Organizar en grupos las tarjetas, relacionndolas de acuerdo a su afinidad.
5. Elaborar las tarjetas de afinidad.

31
6. Colocar las tarjetas de afinidad junto con las tarjetas originales de informacin, segn sea su
relacin.
7. Repetir pasos 4,5 y 6, para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad son los
correctos.
8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva, y organizarlas de acuerdo con las
afinidades.
9. Elaborar el diagrama de afinidad para la presentacin.

Natylisto

Puede ocurrir que ante un proyecto surjan muchos temas para abordar en su resolucin. Cuando hay
muchos tpicos como candidatos para el tema del proyecto, estos se pueden organizar ubicndolos
en una MATRIZ DE SELECCIN DEL TEMA, con la finalidad de realizar la mejor seleccin de
acuerdo a los criterios explcitos y cientficos del Kaizen.
Clarificar la poblacin meta o las calidades de quienes se pretende beneficiar con el proyecto de
mejora de la calidad.
En la presentacin de la historia del proyecto debemos clarificar las razones por las cuales el tema fue
seleccionado. El tpico seleccionado (de un problema especifico) debe ser manejable y realizable
dentro de las posibilidades inmediatas y sostenibles del equipo EPQI (lo que podemos hacer).
Puede que existan empresas muy loables, pero si su abordaje esta fuera de nuestras posibilidades
reales, no debemos desgastarnos en esfuerzos que no tendrn resultado efectivo y sensible de ser
medido.
Esta herramienta de calidad, nos ayuda a comparar la importancia y viabilidad que ocurre entre los
temas candidatos. Relevancia, factibilidad y eficiencia deben ser priorizados a escoger que
empresa acometer, por medio de los criterios del anlisis de la matriz.

32
Si se quiere usar una simbologa, debe asignrsele un valor a cada uno de los temas en base 5 o
sustituir los smbolos por numerales ordinales. Una vez asignado el valor, se realiza la
sumatoria de estos, operacin lgica que nos dar el tema seleccionado, segn se presenta a
modo de ejemplo en la siguiente matriz.

Douglas

Preguntas de Autoevaluacin
Objetivo: El estudiante debe tener claramente definido el concepto de TEMA como elemento
esencial para ubicar posteriormente el problema.
Defina el concepto de tema?
Que es una Matriz Decisional y en que casos se puede aplicar?
Puede, con la informacin que dispone, confeccionar un diseo grfico de su organizacin y el
entorno de la misma?
Establezca su objeto de estudio para este programa de capacitacin, utilizando los criterios que ha
aprendido para caracterizarlo.
Que resultados debe generar para lograr sus metas con calidad?
Establezca un mximo de 5 indicadores de desempeo para su proyecto.
Establezca un conjunto mnimo de factores de xito.
Que se supone, segn lo aprendido, que debemos hacer muy bien para optimizar los resultados?

33

MI PROBLEMA: ES REALMENTE UN PROBLEMA?

34

PASO 2 A
Evaluacin de la Situacin Actual y Definicin del Tema.
Es en ste paso de la metodologa EPQI, donde se analiza la situacin actual de las caractersticas de
Calidad, donde identificamos el problema con base a los datos obtenidos, donde los hechos
encontrados, documentados y analizados nos dirigen a especificar la situacin. Al final del anlisis
podremos especificar el problema con base en hechos reales estratificados mediante la lgica de las
herramientas de calidad.
Los procedimientos recomendados para cumplir con el paso 2a son los siguientes:
Dibuje un diagrama de Flujo de Proceso segn lo explican los ejemplos que presentarn los
instructores.
o Clarifique o redefina el estado ideal de las caractersticas de calidad concernientes a su
proyecto modelo de aprendizaje. Podran ser metas, estndares, expectativas, etc.
o Recolecte y analice los datos reales del proyecto, los cuales nos presentan un panorama de la
situacin, informacin actual concerniente al problema, o sntomas con varias perspectivas:
QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO, COMO. (En ingls: 5w y 1 h).
o Organice los hallazgos en tablas y grficos, con el propsito de presentar adecuadamente los
resultados para su anlisis.
o Defina el problema especfico a ser resuelto en un enunciado.
En cuanto al tema seleccionado, es muy importante entender que
se debern recopilar datos que permitan evaluar cuantitativamente el estado actual en base a los
hechos.
La evaluacin del estado actual permite identificar el tipo de datos relacionados con el problema,
el mtodo de recopilacin de datos y el mtodo de anlisis.
Para esto se puede utilizar la matriz denominada 5W y 1H.
Los datos relacionados con el problema se deben recolectar de manera efectiva y eficiente en base
a esta herramienta de calidad.

35

Descripcin de Herramientas Utilizadas en el Paso 2 A

Para presentar la informacin obtenida en el paso anterior es conveniente la utilizacin de
algunas de las siguientes herramientas

abcdef-

Hoja de chequeo
Grficos, histogramas.
Diagrama de Pareto
Estratificacin
Diagrama de flujo
Matriz 5w 1h.

Hoja de chequeo
Las hojas de chequeo o verificacin, son bsicamente un formato que facilita que una persona pueda
levantar datos en forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido, en el anlisis que se este
realizando.
Douglas
ERROR

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

SABADO

DOMINGO

Suma

Consumo del medicamento

////
//
/////
/////
//
//////
//
26

///
///
///
/
///////
/
///
21

////
///
///
/
//////
/
///
20

////
//
////
/
///////
/
//
21

/////
//
//////
/
//////
/
//
23

//
//
///
/
///////
/
//
18

///
//
////
/
////////
/////
//
25

25
16
28
11
43
15
16
154

Cantidad
Seleccin de la droga
Identificacin del paciente
Proceso
Momento o fecha
Otro
Suma

Histogramas
El histograma esta formado por una serie de rectngulos, los cuales representan la distribucin de un
conjunto de datos en varios sectores. Tiene su base en un eje horizontal, y cada uno de ellos expresa
la amplitud de cada sector. Un histograma puede mostrar un anlisis estadstico de los datos
numricos mostrando la tendencia central (VALOR PROMEDIO, EL MEDIO Y EL MODO), el
margen de frecuencia, la amplitud y la forma. Por lo tanto, sus bondades de uso ayudan a clarificarnos
aspectos como los siguientes.

Identificar anomalas en el proceso segn la forma de distribucin.

Confirmar el grado de conformidad con las especificaciones, y valores estndar previamente
establecidos

36
Se puede usar un histograma clasificado para reconocer cualquier desviacin y dispersin.

Procedimiento sugerido para la elaboracin de un histograma.

Los histogramas estructuran la representacin grfica, de la distribucin de un conjunto de datos.
Para preparar un histograma se pueden seguir los pasos que a continuacin se describen:

Paso 1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma.

En un proceso se pueden obtener bsicamente cuatro tipos de datos:

abcd-

para anlisis,
para control del proceso,
para regular alguna variable del proceso,
y con el propsito de rechazar o aceptar un lote.

Paso 2. Identificar el valor mximo y mnimo y calcular siete rangos entre estos dos valores.
Paso 3 Determinar el numero de rangos (rectngulos)
Paso 4 Determinar el ancho de cada rango
Paso 5 Determinar el valor central de los rangos
Paso 6 Clasificar los datos dentro de los rangos
Paso 7 Representarlos en el histograma
Paso 8 Ingresar la informacin necesaria (objetivo, No de registro de datos, duracin, valor
promedio, desviacin estndar)
Natylistos

37

Diagrama de Pareto.
Este sistema debe su nombre al economista italiano del Siglo XVIII, Wilfredo Pareto, quien en su
momento observ y publico que 80% de la riqueza de la sociedad de su poca estaba en manos de
20% de las familias. A partir de esta observacin se dieron otras interpretaciones e inferencias que en
el siglo XX fueron retomadas por los tericos de la calidad, que impulsaron el cambio de mentalidad
para le gestin total de la calidad.
El diagrama de Pareto es una grfica de dos dimensiones que se construye colocando y ordenando las
causas de un problema en el eje horizontal de un grfico, empezando por la izquierda, para colocar
aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vallan disminuyendo en orden
de magnitud.
El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del
efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de
efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.
El fundamento del diagrama de Pareto establece que: el 80% de los problemas se puede resolver
tratando el 20% de los factores causales.

Natylisto

Natylisto

38

Estratificacin
Es una tcnica empleada para clasificar, segn diversos criterios, los datos recopilados por grupos que
comparten similares caractersticas.
Se utiliza para identificar diferencias en la ocurrencia de caractersticas dentro de los grupos y
analizar el sistema de dispersin de la causa raz.
Es particularmente efectivo cuando se utiliza en combinacin con otras tcnicas, como por ejemplo,
diagrama Pareto, Histograma o diagrama de dispersin.
La estratificacin es particularmente til en la toma de decisiones y en la planificacin.

Diagrama de Flujo
Esta herramienta nos va a se de gran ayuda para:
Mejorar la comprensin sobre el proceso en que se encuentra el problema identificado.
Discernir entre lo que se hace usualmente y lo que se debe hacer.
Caractersticas del diagrama de flujo:

Busca captar y mostrar la representacin grfica de todos los pasos de un proceso.

Muestra la trayectoria de lo que ocurre en el proceso, y por tanto nos permite identificar
desviaciones de lo esperado o cuellos de botella que entorpecen el resultado esperado.
Es una herramienta sumamente til para examinar como se relacionan entre si los pasos de un
proceso.
Utiliza smbolos con el fin de crear una grfica o reconocer el tipo de paso u operacin
realizada.

39

Simbologa del diagrama de flujo.

Para la elaboracin del Diagrama de Flujo se utilizan, por convencin, los siguientes smbolos:

SOLUCION

Define los lmites del proceso; marca el inicio o entrada y el final.

Natylisto
-

Bloque de proceso o de una actividad (donde no hay dudas: instancias.

absolutas

Bloque de decisin en el proceso: pregunta de contestar SI o NO.

Conectan el flujo de actividades y decisiones.

Matriz 5w, 1h.

Esta herramienta de calidad nos permite dar un orden lgico y una adecuada direccin a la
informacin que se requiere para elaborar, ya sea una lista de chequeo, un cuestionario o una
entrevista.
Se basa en una serie de preguntas lgicas que nos permiten aclarar los elementos fundadores con
los cuales debemos contar para disear una buena estrategia que nos lleve a alcanzar la meta.
_ QUE: que esta sucediendo (WHAT)
_ CUANDO: cuando o a que hora ocurre (WHEN)
_ DONDE: donde tiene lugar (WHERE)
_ QUIEN: quien estaba, cuando tuvo lugar, y quien realizo la accin (WHO)
_ POR QUE: por que ocurri (WHY)
_ COMO: como ocurri (HOW)

40
Douglaslistos

3 SAN GEN- SYUGI

El 3 SAN GEN- SYUGI (POCOS VITALES) son las reglas que deben ser seguidas:
-

OBJETO REAL,

LUGAR REAL Y

TIEMPO ACTUAL

Esta herramienta de calidad enfatiza la importancia de unir el problema con la realidad, en lugar de
especular o eliminar de forma emprica.

Natylistos

41
EJEMPLO Paso 2: Conocimiento de la situacin actual y definicin del problema.
El personal a cargo tiene miedo de tapar las agujas del inyectable:
No tengo
miedo

Tengo
algo de
miedo

Natylisto

Se deben recolectar los datos secundarios de los reportes o documentos disponibles y los datos
primarios de estudios dirigidos.
Los pocos vitales son pautas que nos ayudan a pensar en la prioridad y a identificar el enfoque ms
efectivo a tomarse en cuenta.
Volvemos a afirmar que existe una gran variedad de herramientas preparadas para ayudar al anlisis
de los datos, como hemos visto en prrafos anteriores, la estratificacin y el diagrama de Pareto nos
ayudarn en ste proceso.

Definicin del Problema en Trminos Operacionales para el

EPQI
Ante la pregunta Qu es un Problema?, realizada a un grupo numeroso de personas, lo mas probable
es que cada uno aporte su propia definicin basado en sus estudios, vivencias y creencias.
Para la metodologa EPQI, un problema es una oportunidad de mejora que puede aprovecharse. Y
especficamente define que este, es una condicin que expresa la diferencia entre el resultado
esperado y lo observado en el momento actual.

42
El problema, en trminos de EPQI, est directa o indirectamente relacionado con la salud de la
poblacin o con la percepcin de la poblacin respecto de los servicios que se le brinda en ese campo,
y se expresa en trminos de procesos, efectos o impactos.

Procesos
Efectos
Impactos

Enunciado del Problema:

El la vida diaria, tanto personal como laboral se presentan a diario, muchos problemas de diversa
magnitud. Sin embargo, no siempre sus soluciones son exitosas, una de las causas de que no se
solucionen adecuadamente, radica en que usualmente no se plantean y enuncian segn un criterio
lgico que permita abordarlo mas adecuadamente. Un problema bien enunciado ya tiene un paso
adelante hacia su solucin.
El enunciado del problema es una declaracin especfica del Problema que se ha detectado y
analizado por medio de las evidencias documentadas, gracias al trabajo del equipo.
La definicin del problema, para cumplir con los requisitos del EPQI, debe estar dirigida a una
situacin por mejorar, que se enfoca y evala por el resultado a obtener en beneficio de los clientes.
En un primer momento, el equipo de trabajo debe especificar y definir el sntoma o sntomas
cardinales del problema, luego determinar cul es el sntoma principal de esa situacin. Solamente
entonces, la intervencin en la cual mejorara la calidad podr efectuarse con la presicion requerida de
los requisitos de calidad que se hayan, tambin, establecido para el plan de mejora a realizar.
Contestar las siguientes preguntas, en base a la situacin actual y al sntoma elegido para la definicin
de problema, le ayudara a realizar un buen enunciado del Problema:
1. De qu se trata?
2. Dnde comienza y dnde termina?
3. Cmo se manifiesta?
4. Qu tan frecuente y desde cuando existe?
5. Cmo se sabr cuando este solucionado? (indicador de medicin).
6. Es un efecto realmente?
7. Es o No Es una solucin?
8. Seala o culpa a alguien?
9. Es concreto y definido?
10. Que Relacin Tiene con normas de cumplimiento?
11. Cul es su Relacin explicita con Calidad de Atencin?
12. Existe un Enfoque Participativo y Consenso del grupo de trabajo sobre su importancia?

43

Criterios recomendados de considerar para la Seleccin del Problema.

El equipo debe definir si el problema es:

Importante para los clientes y los profesionales involucrados.

Existe posibilidad real de hacer cambio: autoridad y control al alcance del equipo.
Claro y bien definido. Es sensible de que todos los involucrados lo comprendan.
Realizable desde el punto de vista de la probabilidad de xito.
El plan de abordaje puede ser medido segn criterios de control de calidad bsicos, por el
mismo equipo de trabajo.

Caractersticas vitales:
1- Especifico
2- Objetivo
3- Sensible de medicin

Ejemplos de problemas definidos en trminos operativos:

Tiempo prolongado en la entrega de reportes de exmenes de Laboratorio Clnico a los

Servicios de Urgencias y Hospitalizacin del Hospital de Upala.
Baja participacin del Equipo de Apoyo en las actividades de los EBAIS del rea de Salud de
Liberia
Tiempo de espera prolongado del cliente para ser atendido en el Servicio de Urgencias del
Hospital La Anexin.
Baja cobertura de Citologas Vaginales, en mujeres mayores de 20 aos, en el rea de Salud
de Caas.

Un problema puede formar parte o ser causa de otro problema mayor; por ejemplo:

El 25% de las recetas de la Consulta Especializada de Hospital EBB no estn elaboradas de

acuerdo a las normas establecidas.
El 50% de las recetas de los mdicos especialistas son devueltas.
Existe un tiempo de espera de tres horas, en promedio, para el despacho de recetas en la
farmacia de Hospital EBB.
El 70% de los clientes estn insatisfechos con la atencin recibida en Consulta Externa del
Hospital EBB.

Los problemas, desde el punto filosficos del Kaizen EPQI, son siempre oportunidades estratgicas
para mejorar o mejorar el nivel de nuestra meta de desempeo.

44
Para trabajar de acuerdo al mtodo de Enfoque de Resolucin de Problemas, es recomendable
establecer el, de manera tal que exprese con claridad dos preguntas bsicas: Cmo resolverlo? Cul
o qu problema resolver?
En el contexto del EPQI, un PROBLEMA significa la brecha entre la situacin actual y el estado ideal.
Al plantear un problema se debe incluir el estado esperado, las metas requeridas o el estado ms ideal
que se podra alcanzar con los recursos que disponemos y en el plazo propuesto.

ESTADO
IDEAL

BRECHA = PROBLEMA

ESTADO
ACTUAL

Natylisto

PASO 2 B
Clarificar las Metas a Alcanzar.
En este paso del EPQI, definen por el equipo, las metas a lograr y se determinan varios aspectos
fundamentales:

 Qu mejorar?
-Caractersticas de calidad e indicadores expresados en trminos verificables.

 A que nivel?
- Determinar el nivel a alcanzar; que implique un reto, pero que pueda lograrse.
- Definir indicadores, poblaciones y escalas para medir los avances.

 Para cuando?
- Definir plazos razonables.

45

Ejemplo de definiciones de meta a alcanzar:

- Ojo: corregir la redaccin de este cuadro!

Natylisto

Si logramos que este paso se realice adecuadamente, entonces el enunciado del problema se
transformar en algo ms especfico y eficientemente enfocado a resolver la situacin que ha llamado
la atencin del equipo de trabajo.

46

- Ojo: corregir la redaccin de este cuadro!

Natylistos

47

Preguntas de Autoevaluacin
Escriba un resumen sobre cul es la diferencia entre el Anlisis de la Situacin Actual y el Anlisis
de la relacin Causa-Efecto?
Explique brevemente, en relacin al problema seleccionado, cada una de las siguientes preguntas, su
asociacin y su aplicacin respecto al problema por solucionar?

Qu
Dnde
Quien
Cuando
Como
Por qu

Qu herramientas de calidad EPQI pueden ser utilizadas en el Anlisis de la Situacin Actual?

Qu criterios de Calidad pueden aplicarse?
Para que un proceso de Mejora Continua tenga xito, por qu es importante enfocar a la
organizacin como un sistema abierto de produccin de servicios?
Quienes deben participar en el desarrollo de un proyecto de mejora de la Calidad de Servicios?
Justifique sus respuestas.

48

EQUIPO Y COMPROMISO

49

PASO 3
Definir un Equipo de Proyecto y un Cronograma de Trabajo
En este paso el equipo del proyecto se redefine para propsitos de cumplir el trabajo, seleccionando
las personas y/o secciones convenientes para alcanzar la meta propuesta. Se pretende desarrollar un
cronograma y horario de consenso, para que el equipo trabaje en el cumplimiento de los pasos
sealados.

Descripcin de Herramientas que se recomienda utilizar en el Paso 3

a- Diagrama de matriz.
b- Diagrama de flechas

Diagrama de matriz
El diagrama de matriz sirve para ordenar y clasificar situaciones donde hay un problema a resolver,
mediante el uso de lo que se denomina: pensamiento multidimensional. En este se representa la
relacin que existe entre los resultados y las causas, o entre los objetivos y los mtodos posibles para
lograrlos.
Entre los tipos mas conocidos de diagramas matriciales est el diagrama matricial tipo L, tipo T, tipo
Y y tipo X.
Respecto de sus ventajas, diremos que estos permiten representar, en forma simultnea, todas las
relaciones posibles entre los distintos factores. As como determinar las reas de problemas, y el lugar
y donde se concentran. Se pueden realizar anlisis de interseccin de los puntos para descubrir
detalles ms especficos, y posibilita tambin, el percibir combinaciones especficas de elementos.

Diagrama de Flechas
El diagrama de flechas se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una
tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es

50
determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el
cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa
de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM
(Camino de Ruta Crtica). A continuacin ilustramos dos posibles alternativas:

Douglas

51

Ejercicios de Auto Evaluacin

En este paso del proyecto, segn la metodologa EPQI:
Incluimos todos los actores del tema a investigar? Haga una lista con los nombres de las personas,
sus calidades profesionales y el puesto que desempean.
Distribuimos equitativamente las cargas de trabajo?
El proyecto es realizable en el tiempo propuesto?
Construya un cronograma de trabajo para su proyecto y presntelo al instructor.

52

CUAL ES LA RAIZ DEL PROBLEMA?

53

PASO 4
Analizar las Causas a Identificar (Foco de Intervencin)
Se deben identificar las causas por las cuales se presenta y ocurre el problema enunciado.
Los procedimientos claves son los siguientes:
1) Clarificar el problema (sntomas): que provocan la disminucin o distorsin de la calidad en el
servicio o proceso estudiado. Analizando exhaustivamente cuales son las causas. Usualmente se
escribe el problema establecido en la cabeza del Diagrama de Pescado, o en el centro del
Diagrama Correlacional o en el margen izquierdo del Diagrama de rbol.
2) Desarrollar una hiptesis sobre la etiologa del problema. Para este propsito se deben seguir los
siguientes pasos:

o Hacer una lista de los factores causales, dentro del sistema, los cuales contribuyen al
problema.
o Investigar las relaciones causa-efecto preguntndose POR QUE, POR QUE, hasta
que las causas races en las que podemos tomar acciones sean alcanzables.
3) Estudiar y proveer a la hiptesis con datos reales, e identificar las verdaderas causas, priorizando
aquellas en las cuales el equipo deber concentrar sus esfuerzos.

PROBLEMA

IDENTIFICACIN
DE LAS CAUSAS
REALES

ACCIONES EN
CONTRA
DE LAS
CAUSAS REALES

ELIMINACIN
DE LAS CAUSAS

PROBLEMA
Y
MANIFESTA
CIONES
SOLUCIONA
DAS

Natylistos

54

Evite pensar en la causa y la solucin

en forma rpida. Permtase su tiempo
de reflexin y respete los pasos
metodolgicos.

Natylisto

Descripcin de las Herramientas recomendadas a utilizar en el Paso 4

abcde-

Diagrama de afinidad.
Diagrama de espina de pescado
Diagrama de correlacin
Diagrama de rbol
Mapeo de procesos

55

Diagrama de afinidad.
El diagrama de afinidad es un mtodo de calidad, que usa la afinidad entre palabras relacionadas con
el asunto bajo anlisis, de una manera parcial o gradual, con el propsito de entender
sistemticamente, la estructura del problema.

Diagrama causa efecto (diagrama citado por K. Ishikawa y diagrama de Espina de

Pescado):
Este tipo de diagramas reciben el nombre de Espina de Pescado por la forma que adquieren los datos
al ubicarse en el desarrollo del mismo. Kaoru Ishikawa patento un modelo de este tipo en Japn.

Los pasos para la elaboracin de un diagrama causa - efecto son:

Paso 1. Decidir cual es el problema a analizar o la caracterstica de calidad a considerar.

Paso 2. Escribir la caracterstica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y
dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro.
Paso 3. Escribir los factores principales que se cree, podran estar causando el problema en
cuestin
Paso 4. En cada rama, segn de la categora de que se trate, se debe escribir con mayor nivel
de detalle las causas que considere podran estar provocando el problema.

56

- Ojo: corregir la redaccin de este cuadro!

57

Diagrama correlacional.
El diagrama correlacional es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre
una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.
En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente ms de un efecto y de
que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente en las
relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su
totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que existen entre los factores
causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el
desarrollo de polticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad, mejoras a
diseos con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin de
actividades en grupo, y cambios administrativos.
Como ya hemos descrito en apartados anteriores de este manual, el equipo de trabajo comienza su
tarea buscando las posibles causas tericas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el
procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa ndole,
el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para despus representarlas en un diagrama causa efecto.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes y realizables, para pensar en
posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda.
Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementacin de soluciones
aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. Esto ya se
trato en captulos anteriores.

Diagrama sistemtico o diagrama de rbol

El diagrama sistemtico representa eventos en forma de un smil de rbol, con sus ramas
(ramificacin de la citacin analizada).

Un diagrama sistemtico puede ser de dos tipos:

El anlisis de componentes constitutivos, que desglosa los conceptos principales en elementos

bsicos y presenta su relacin con los objetos y con los medios para conseguirlos.
El plan de desarrollo, que muestra los medios y procedimientos requeridos para aplicar con
xito un plan.

La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemtico es que permite visualizar y enfocar de manera
clara y detallada las metas, sub metas, as como los procesos y medios que se requieren para lograrlas.
A continuacin ilustramos con un ejemplo:

58

falta de recurso hum

ano para la vig epi.
en el ARSPZ

falta de anlisis en
la informacin

falta de capacitacin e
n V.E.
traslado de recurso hum
ano
inexistencia de estanda
res de medicin

carencia de instrume
ntos de analisis

poco monitoreo de event

os
cultura reactiva

m
a
n
e
j
o

l r l
a a a
n
i l c
n a i
f
a
. v
d
i e
e p g p
a i i

d
e e
m n
i
o e
l l
g
i n
c i
a v

e
l

recibo inoportuno de
boletas

l
o
c
a
l

atraso en las fechas de

entrega
poltica de los mdicos

mdicos no confeccio
nan las boletas
retraso en la entrega
de boletas C.C.S.S.
deficiencia en el tr
ansporte

recibo inoportuno de
informacin
Retraso en la entrega
de boletas Ministeri
o de Salud

redes confecciona las b

oletas
poca disponibilidad de
vehculos
ampliasdistancias entre
EBAIS
incumplimiento en la fe
cha de entrega por la C
.C.S.S.
equipo actual obsoleto

Carencia de Equipo T
cnico

equipos sobre utilizado

s

Douglas

Diagrama de bloques o mapeo de procesos.

Los diagramas de bloques son tiles para entender como se relacionan los distintos departamentos,
unidades operativas, ante un determinado proceso.
Es una tcnica til para examinar el proceso y determinar adnde y porqu ocurren fallas importantes.
El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe
cumplir con lo siguiente:
1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte ms conocido para los
participantes)
2. Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado
izquierdo del mapa.

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3. Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo.
Movindose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante.
Evitar el exceso en los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
El Mapeo de los Procesos tiene entre sus ventajas, que permite obtener:

Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales

Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando
las conexiones o actividades.
Douglas

Participantes

Proveedores externos
al proceso

Salidas

Flujo del proceso

Cliente

Pedido
satisfecho

Pedido cambio
de domicilio

Comercial

Registra y
emite O.T.

Lneas

Conmutacin
Sist. Abon. Asign.
Mesa de pruebas

Informe de
cumplimiento

Cumplimiento
O. T.

Cumplimiento
O. T.
Cumplimiento
O. T.

Otros destinos de salida

C.F R

Ejercicios de Auto evaluacin.

El enunciado del problema est clarificado en las caractersticas de calidad?
El enunciado del problema fue elaborado en equipo?
El enunciado del problema fue precedido por una lluvia de ideas en las que participaron todos los
miembros del equipo?

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Se enumeraron los factores causantes en el proceso que contribuye al problema?
Se investig la relacin entre causa y efecto?
Se identificaron las causas races ms probables?
Se identificaron las hiptesis con datos?
El enunciado del problema est clarificado en las caractersticas de calidad, fue elaborado en equipo?
Fue precedido por una lluvia de ideas en las que participaron todos los miembros del equipo?
Se enumeraron los factores causantes en el proceso que contribuye al problema?
Se investig la relacin entre causa y efecto, identificaron las causas races ms probables?
Se identificaron las hiptesis con datos?
Escriba el enunciado del problema que se ha propuesto resolver su equipo de trabajo y realice un
diagrama del proceso que este asunto implica.

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INNOVACION DE LA SOLUCION

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PASO 5 A
Plan de Medidas para la Solucin del problema.
En este paso de la metodologa EPQI, se determinan las soluciones o resultados requeridos del
proyecto, se desarrollan las medidas o planes estratgicos para alcanzar las metas propuestas y se
enlistan las tareas ha ser realizadas en el proyecto.
Procedimientos a realizar en el paso 5 a:

Hacer una lista de las soluciones que puedan eliminar las causas races.
Cuando las medidas efectivas son ya conocidas as como las soluciones, entonces se clarifican
y enlistan.
Cuando las medidas efectivas no han sido establecidas an, entonces se desarrolla un Plan
Estratgico de Medidas para lograr las soluciones.
Se realiza un anlisis de las actividades a realizar por el equipo y se examina la validez,
riesgos y presunciones.
Se evala la viabilidad, efectividad y relevancia de las soluciones en un matriz de Seleccin.
Se seleccionan las soluciones apropiadas y las tareas a realizar.

Puntos a tomar en cuenta

Tips

Definir las causas races con el enunciado de asuntos o sntomas en el

proceso/sistema considerado.
Enumerar las soluciones que puedan eliminar las causas races.
Clarificar las medidas y tareas que hacer para las soluciones.

3-a) Cuando las soluciones son manejables por el equipo y tambin medidas efectivas
para la solucin conocida, entonces, los clarifica y enumera las tareas que hacer.

3-b) Cuando las medidas efectivas para las soluciones no estn establecidas todava,
ni es manejable para el equipo, entonces, desarrolla un plan estratgico de medidas
para lograr soluciones respectivamente, desplegando la relacin entre objetivo y
medidas hacia las tareas especficas que hacer por el equipo.

Examinar la validez de la lgica, junto con la evaluacin de riesgos y supuestos, en

medidas y planes estratgicos para soluciones.
Evaluar la factibilidad, efectividad, y pertinencia de soluciones en la matriz de la

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Douglas

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Paso 5 B
Desarrollo e Implementacin de un Plan de Accin
En este paso se desarrolla e implementa un Plan de Accin llevando a cabo las siguientes actividades:

Clarificar fuentes de informacin, que sean entradas o insumos relacionados con el personal y
costos.
Desarrolle planes de accin de acuerdo a las tareas identificadas por hacer, en trminos de
tareas a compartir, por quien, como y cuando.
Desarrolle un cronograma especificando las actividades a realizar.
Escriba los Trminos de Referencia del Proyecto designado y el cronograma. Luego proceda a
obtener la aprobacin de la Jefatura Superior.
Explique y solicite ayuda para la colaboracin/cooperacin de servicios y personas relevantes
para el desarrollo del proyecto.
Implemente el plan de Accin.

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Siempre que sea aplicable se recomienda analizar el costo-efectividad de la Mejora a realizar,

incluirlo en la presentacin del plan a los actores y las jefaturas pertinentes.
El Programa de EPQI puede compartir criterios comunes con la Evaluacin de Proyectos tales como:
Natylisto

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Herramientas que se recomienda utilizar en el Paso 5

Matriz De Decisin
Diagrama De rbol
Diagrama De Afinidad
Matriz 5w 1h

Ejercicios de Auto evaluacin.

Aplicaron la herramienta rbol de Soluciones?
Las soluciones estn dirigidas a eliminar las causas races?
Utiliz la herramienta 5W y 1H para realizar el Plan de Accin?
Las acciones planificadas le permitirn alcanzar la meta en el plazo fijado y con los
recursos que dispone?

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IMPACTO

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PASO 6
Evaluacin de los Efectos e Implementacin de Acciones
Correctivas.
En este paso de la metodologa EPQI, se deben evaluar los efectos y tomar las medidas correctivas
que estime pertinentes con el fin de mejorar la calidad de los Servicios brindados. Los procedimientos
a seguir son los siguientes:
1- Verificar cada resultado (salida) de las acciones tomadas.
2- Recolectar datos de los indicadores (especificados en las metas a lograr) y
compararlos con los datos iniciales, para evaluar la efectividad del nivel de
logros obtenidos.
3- Investigue las razones cuando las metas no han sido alcanzadas, haga un plan y
tome las acciones correctivas.
4- Identifique las soluciones que fueron efectivas y que vale la pena estandarizar
para mantener los logros o ganancias.
5- Evale los efectos intangibles y los impactos (positivos y negativos) sobre
otros servicios, procesos o sistemas.

Ejercicios de Auto evaluacin

Qu sucede si no se evalan los efectos?
Qu se espera encontrar al desarrollar la evaluacin de los efectos?
Qu define este paso?
Qu comparaciones se deben hacer y que instrumentos debera utilizar?
Si los resultados no corresponden a la meta planteada en el proyecto, qu debera hacer el equipo?

Proceda a realizar este paso en el borrador de su proyecto y comente los resultados con
su instructor.

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PASO 7
Estandarizar las Ganancias Obtenidas
En este paso se debe establecer un mecanismo que garantice que los efectos logrados se mantengan
en el Sistema, y se prevengan retrocesos del Problema Estudiado y Abordado por el equipo de
trabajo.
Los procedimientos a seguir en este paso son los siguientes:
1- Establecer un mecanismo que evale, apruebe y registre los estndares.
2- Estandarizar las soluciones efectivas para mantener la sostenibilidad y extender (si son
apropiados) los efectos logrados.
3- Divulgar los nuevos estndares y conducir los procesos de entrenamiento/educacin.
4- Tomar las medidas necesarias que permitan que los nuevos estndares sean adoptados sin
dificultad.
5- Establecer un mecanismo para monitorear la sostenibilidad de los efectos logrados con el
Proyecto.
Ejemplos de estndares a ser desarrollados:
Procedimientos operativos estndar (PROTOCOLOS)
Formularios
Listas de Chequeo
Emisin de directrices de las jefaturas superiores
Otros materiales podran ser desarrollados, difundidos, monitoreados y revisados con el paso del
tiempo para valorar su efectividad actual.

Ejercicios de Auto Evaluacin

Qu entiende usted por estandarizacin?
Qu importancia tiene la estandarizacin de los proyectos?
Cules son los pasos necesarios para la estandarizacin?
Qu se necesita para estandarizar un proyecto?

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PASO 8
Reflexiones y Lecciones Aprendidas.
Al final del Proyecto las reflexiones y lecciones aprendidas han de ser confirmadas para ayudar al
fortalecimiento de la capacidad del equipo y la Organizacin.
Los procedimientos a seguir son los siguientes:
1- Revisar las actividades realizadas con el fin de
Comparar las actividades con el Plan de accin.
Examinar la adaptabilidad de las actividades y resultados en cada caso.
2- Clarificar los problemas remanentes en los temas.
3- Resumir las lecciones aprendidas del Proyecto.
4- Proponer, si es posible, un nuevo paso o tema a seguir.

PASO 9
Reporte de Proyecto y Materiales para la Presentacin.
En esta etapa se realiza un reporte final de proyecto y se destina un espacio para la preparacin de
materiales para la presentacin en diferentes espacios como: prximo Foro, establecimiento etc.
Anexo encontrar el formato utilizado para la presentacin de Proyectos

Douglaslisto

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Programa Nacional de Garantia de Calidad y

Seguridad del Paciente

Este documento de enseanza se realiza sin ningn tipo de inters econmico y por lo
tanto se prohbe su venta. Se distribuye entre los estudiantes de los equipos de calidad a
ser entrenados sin ningn costo.
Equipo Ejecutor: Programa Nacional de Seguridad del Paciente.
Revisor de estilo.

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