Revista Ampla de Gesto Empresarial

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AVALIAO DE DESEMPENHO: CONCEITO,

OBJETIVO E METODOLOGIA
Adriana Milena Sakano 1;
Ana Paula Gomes 1;
Danilo Augusto Kusnher Almeida1;
Laza Sousa1;
Claudio Roberto Silva1;
Abigail Deolinda Lunelli Pinto;

RESUMO
Avaliaes fazem parte do cotidiano de qualquer organizao, sendo necessrias
para averiguar a correo das aes organizacionais e identificar as necessidades
de reviso e melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os
gestores se envolvem em algum processo de avaliao - inclusive de pessoas - e os
profissionais se vem refletindo as suas decises, suas aes e seus
encaminhamentos de carreira esto indo ao encontro de expectativas previamente.
Dessa forma, possvel ter uma viso mais apurada e ampla da empresa e seu
quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer
feedback e coaching estruturado e obter informaes que sirvam de base a decises
relativas gesto de pessoas.
Palavras Chave: Organizao; Gesto de pessoas; Feedback;

___________________
1

Graduandos do Curso de Administrao das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP.
Graduada em Administrao (UNIP). Especialista em Administrao de Marketing (FESP). Mestre em Administrao
(UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Scio Proprietrio da Ampla RH Consultoria Ltda.

Revista Ampla de Gesto Empresarial, Registro, SP, V. 3, N 2, art. 7, p 100-109, outubro 2014, ISSN 2317-0727

Avaliao de Desempenho: Conceito, Objetivo e Metodologia

Sakano, A. M. ; Gomes, A. P. ; Almeida, D. A. K. ; Sousa, L. ; Silva, C. R. ; Pinto, A. D. L.;

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1 INTRODUO
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho
de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao
de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a
excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio
para o negcio da organizao. A avaliao do desempenho recebe denominaes
variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso,
avaliao de eficincia individual ou grupal, etc. Varia enormemente de uma
organizao para outra.
Na realidade, a avaliao do desempenho um processo dinmico que
envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo
imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se
localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas
organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis
dissonncias ou carncias de treinamento e, consequentemente, estabelecer os
meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a
avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das
organizaes.
Neste contexto, o objetivo deste estudo explorar na literatura uma tentativa
de apresentar algumas reflexes tericas acerca da avaliao de desempenho nas
organizaes que, ao nosso entender, so de extrema importncia para o
alinhamento dos objetivos organizacionais e os objetivos profissionais do
colaborador.
2 FUNDAMENTAES TERICAS
2.1 CONCEITOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Dessler (2003), a avaliao de desempenho pode ser definida
como a avaliao da relao entre o desempenho atual ou passada de um
funcionrio e seus padres de desempenho. A avaliao de desempenho tambm
presume que os padres de desempenho foram estabelecidos e que voc dar
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feedback ao funcionrio para ajud-lo a eliminar deficincias de desempenho ou a

manter seu bom nvel de desempenho.
Para Chiavenato (2004), a avaliao de desempenho um processo de
reduo de incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao
reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu
desempenho. Ela busca consonncia na medida em que proporciona a troca de
ideias e concordncia de conceitos entre o funcionrio e seu gerente.
De acordo com Lucena (1992), o conceito de avaliao abrange como
premissa bsica a confrontao de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi
estabelecido antes (meta). Do ponto de vista da avaliao de desempenho no
trabalho, este conceito assume outra dimenso, ou seja, no se trata apenas de
confrontar o resultado alcanado com o objetivo estabelecido e chegar a uma
concluso positiva ou negativa. A organizao, por meio da ao gerencial no dia-adia de trabalho, precisa assegurar que o desempenho produza o resultado
esperado, atuando pro ativamente no sentido de identificar os desvios de
desempenho e agir sobre as causas que provocaram os desvios.

2.2 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

Para Chiavenato (2004), toda pessoa precisa receber retroao a respeito de
seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao,
as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as
pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a respeito de seu
desempenho.
De acordo com Dessler (2003), os chefes avaliam o desempenho de seus
funcionrios por trs razes principais: primeiro a avaliao traz informaes
importantes para as decises sobre promoes e aumento de salrio. Segundo,
permite que chefes e funcionrios desenvolvam um plano para corrigir qualquer
deficincia que possa ter sido revelada por ela e tambm permite o reforo dos
pontos positivos do desempenho dos funcionrios.

Finalmente, as avaliaes

podem ser teis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de

revisar os planos de carreira dos funcionrios luz das foras e fraquezas
demonstradas.
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2.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

Autores como Dessler (2003) e Chiavenato (2004), afirmam que a avaliao
pode ser feita pela prpria pessoa (autoavaliao), pelo gerente, pela pessoa e o
gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360), para cima, pelo
rgo de RH ou pela comisso de avaliao.
Autoavaliao o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e
sua monitorao, com a ajuda do seu superior. Cada pessoa se avalia
constantemente quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em
vista determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa;
O gerente O supervisor geralmente est na melhor posio para observar e
avaliar o desempenho do seu funcionrio, alm de ser o responsvel por esse
desempenho;
O indivduo e o gerente Nessa alternativa, o gerente funciona como o
elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia seu
desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. Um intercmbio
no qual cada um contribui com algo para obteno de resultados;
A equipe de trabalho Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que
avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada
um as providncias necessrias para a sua melhoria. Esse tipo de avaliao
tem se tornado mais popular e podem ser efetivas;
Avaliao 360 Com a avaliao 360, as informaes sobre o desempenho
so coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionrio: seus
supervisores, funcionrios, colegas e clientes internos ou externos. Em geral,
avaliao 360 usada para desenvolvimento, no para aumentos salariais.
O processo normal fazer com que vrias pessoas preencham pesquisas de
avaliao sobre um indivduo; sistemas computadorizados compilam os
dados em relatrios individualizados que so apresentados pessoa que est
sendo avaliada. Ela pode ento se reunir com seu supervisor para
desenvolver um plano de autodesenvolvimento;
Avaliao para cima Algumas empresas fazem com que os funcionrios
avaliem o desempenho dos seus supervisores um processo que muitos
chamam de feedback ascendente. Esse feedback pode ajudar os gerentes a
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diagnosticar estilos de gerenciamento, identificar potenciais problemas

pessoais e executar aes corretivas com determinados gerentes quando for
necessrio;

Comisso de avaliao Um comit de avaliao geralmente composto

pelo supervisor imediato do funcionrio e por trs ou quatro outros
supervisores. O uso de mltiplos avaliadores pode ser vantajoso, pois pode
anular problemas como os vieses individuais dos avaliadores. Pode ser
tambm uma maneira de avaliar as diferentes facetas do desempenho de um
funcionrio observadas por diferentes avaliadores. provavelmente por isso
que as avaliaes compostas tendem a serem mais confiveis, justas e
validas do que aquelas feitas por apenas um supervisor;

O rgo de RH Nesta alternativa, o rgo de RH assume totalmente a

responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da
organizao. Quase sempre, as informaes sobre o desempenho so
obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios
ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de RH.

2.4 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2004), avaliar o desempenho de um grande nmero de
pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de equidade e de justia e, ao
mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas
organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s
caractersticas peculiares de seu pessoal.

2.4.1 Mtodo de escalas grficas

De acordo com Dessler (2003), o mtodo de escalas grficas relaciona uma
srie de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. So listados os
aspectos (como qualidade e confiabilidade) e uma escala de valores de
desempenho (este caso, de insatisfatrio a excelente) para cada aspecto. O
supervisor avalia cada funcionrio assinalando a classificao que melhor descreve
o desempenho desde em cada aspecto. A pontuao final de todos os aspectos
ento totalizada.
Segundo Chiavenato (2004), o mtodo das escalas grficas avalia o
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desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e

graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as
colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores
sero previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as
qualidades que se pretende avaliar. Cada fator definido com uma descrio
sumria, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso
do fator.

2.4.2 Mtodo de classificao alternada

Para Dessler (2003), classificar os funcionrios segundo um ou vrios
aspectos outro mtodo de avaliao popular. Como geralmente mais fcil
distinguir entre os piores e os melhores funcionrios do que pontu-los, o mtodo de
classificao alternada til. Nele, usa-se um formulrio para indicar o melhor
funcionrio quanto ao aspecto medido e tambm o que o pior, alternando entre
melhor e pior at que todos os funcionrios tenham sido colocados.

2.4.3 Mtodo de comparao entre pares

Segundo Dessler (2003), com o mtodo de comparao entre colegas, todos
os funcionrios a serem avaliados so comparados com cada um dos demais
funcionrios em cada aspecto. Por exemplo, suponha que haja cinco funcionrios a
serem classificados por esse mtodo. Um quadro mostra todos os possveis pares
de funcionrios para cada aspecto. Ento, para cada funcionrio, o supervisor indica
(com sinal de mais ou de menos) se ele melhor ou pior que cada um dos demais
funcionrios naquele aspecto. Em seguida, soma-se o nmero de vezes que um
funcionrio foi classificado como melhor.

2.4.4 Mtodo de escolha forada

Segundo Pontes (1996), o mtodo parte do pressuposto que deve existir, em
uma empresa, uma curva normal de desempenho, isto , alguns funcionrios com
desempenhos ruins, certo nmero de funcionrios com desempenhos bons e alguns
outros com desempenhos excelentes. Consiste, portanto, na distribuio dos
funcionrios de uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho.
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De acordo com Chiavenato (2004), o mtodo consiste em avaliar o

desempenho das pessoas atravs de frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais
frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases de cada
bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento,
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que
mais se distancia dele.

2.4.5 Mtodo dos incidentes crticos

Segundo Dessler (2003), no mtodo dos incidentes crticos, faz-se um registro
de exemplo excepcionalmente bons ou indesejveis dos comportamentos de
trabalho de um funcionrio e revisa-se esse registro com esse funcionrio em
perodos determinados. O mtodo de incidentes crticos frequentemente usado
para suplementar um mtodo de classificao. Ele garante que o supervisor pense
sobre a avaliao do funcionrio durante o ao todo, j que os incidentes precisam
ser registrados; assim, a avaliao no reflete apenas o desempenho mais recente
do funcionrio. Uma lista de incidentes crticos pode tambm fornecer exemplos
concretos do que os funcionrios podem fazer especificamente para eliminar
deficincias de desempenho.
Para Pontes (1996), o mtodo dos incidentes crticos tem como pressuposto
que no comportamento dos indivduos existem certas caractersticas que podem
levar a resultados normais, muito positivos, ou muito negativos. O mtodo no tem a
preocupao de avaliar as situaes normais, mas, sim, os extremos de
comportamento, tantos positivos quanto negativos no trabalho. O mtodo pressupe
observao e registro sistemtico, tanto dos fatos positivos quanto dos negativos,
por parte do lder, sobre o comportamento das pessoas de sua equipe, nas
situaes de trabalho. A finalidade encontrar as excees entre os membros das
equipes de trabalho.

2.5 MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Conforme Chiavenato (2004), as limitaes dos mtodos tradicionais de
avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e
inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se
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caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: autoavaliao e auto

direo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento
de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.
2.5.1 Administrao por objetivos (APO)
De acordo com Pontes (1996), na APO os objetivos so definidos como os
alvos que os indivduos ou as organizaes procuram alcanar em um determinado
perodo. Portanto, os objetivos podem ser individuais, departamentais ou
organizacionais. Quando, as organizaes, os departamentos e as pessoas tm
objetivos definidos, estes contribuem para o aumento da produtividade, qualidade
dos produtos e servios da empresa e, por outro lado, aumentam a motivao e o
poder de realizao dos indivduos no trabalho.
Para Dessler (2003), o mtodo de administrao por objetivos (management
by objectives) requer que o gerente estabelea metas mensurveis para cada
funcionrio e discuta periodicamente o processo deste em direo as metas. O
termo APO em geral se refere a um programa de estabelecimento de metas e
avaliaes que abrange toda a empresa composta por seis etapas:
1) Estabelecer as metas da organizao;
2) Estabelecer as metas departamentais;
3) Discutir as metas departamentais;
4) Definir resultados esperados;
5) Conduzir revises de desempenho e medir os resultados;
6) Dar feedback.

2.5.2 Avaliao participativa por objetivos (APPO)

Ainda segundo Chiavenato (2004), na moderna concepo, a avaliao do
desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela focalizao no
futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro
do que para o julgamento do desempenho passado. E no fica somente nisso:
procura orientar o desempenho para fins e objetivos previamente negociados e
fixados cerca-lo de todos os recursos necessrios para a sua adequada
consecuo, medi-lo com medies adequadas e comparativas e, sobretudo,
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procura dar-lhe consistncia atravs de constante retroao e avaliao contnua.

Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizao e
os objetivos de carreira do avaliado.
Chiavenato (2004) define seis etapas da avaliao do desempenho dentro da
APPO:
1) Formulao de objetivos consensuais;
2) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
3) Negociao com o gerente sobre a locao dos recursos e meios necessrios
para o alcance dos objetivos;
4) Desempenho;
5) Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados;
6) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.

CONSIDERAES FINAIS
A avaliao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, estabelecer um
contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e
avaliar os resultados conseguidos. o sopro de vida da organizao, e sem sua
existncia o planejamento ou as estratgias organizacionais no faro o menor
sentido. O processo de avaliao consiste na definio dos resultados esperados,
tendo como palco o planejamento estratgico ou as estratgias da organizao, o
acompanhamento dirio do progresso, a soluo contnua dos problemas que
ocorrem e a reviso final dos resultados conquistados, para elaborao das
propostas futuras. A avaliao de desempenho, portanto, visa, alm de estabelecer
os resultados a serem perseguidos pelos indivduos, acompanhar o processo de
trabalho e fornecer feedback constante.

REFERNCIAS

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