Cap 6 Herramientas de Apoyo A La Toma de Decisiones

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente acadmicos y es
para uso exclusivo de los estudiantes de la materia TOMA DE DECISIONES Y

NEGOCIACIN del programa acadmico ADMINISTRACIN DE EMPRESAS de la
Facultad de Ciencias de la Administracin, de la Universidad del Valle, bajo
la responsabilidad del docente CARLOS H. GONZLEZ de acuerdo con el
Artculo 32 de la Ley 23 de 1982.
ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de
ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
lmites justificados por el fin propuesto o comunicar con propsito de
enseanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la obligacin de
mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.
DIGITALIZADO el 06 de Mayo 2013 CON FINES ACADMICOS
CAP TULO
Herramientas de apoyo a la toma

de decisiones
6,1. Introduccin,
6,2, Tormenta de ideas,
6.3, Tcnica nominal de grupo,
6.4. Tcnica Electra,
6.5. Electra L
6.5,1. Test o prueba de concordancia,
6.5.2, Test o prueba de discordancia,
6.5,3, Anlisis de sobreclasificacin,
6.5,4, Grafo de sobreclasificacin,
6,6, Electra n,
6,6,1. Anlisis de sobreclasificacin,
6,6,2. Grafo ae sobreclasifiacin,
6,6.3, Clasificacin directa, inversa y definitiva.
6.7, Los rboles de decisin,
6.7.1. Elementos.
6.7,2, Proceso de construccin y resolucin.
6.7.3, Aplicacin del proceso de consln<ccin Yresolucin.
Ejercicios.
Referencias bibliogrficas,
6.1. ,INTRODUCCiN
(
(
r
(
oy en dia son numerosas las tcnicas que se utilizan para ayudar a las personas en su ardua tarea
de tomar decisiones. Los problemas que se presentan en las organizaciones son variados, complejos; y la calidad de las dec~iones depende principalmente de la informacin y conocimientos q", la
persona tenga o pueda adquirir, Por ello, cada vez resulta ms frecuente en las organizaciones acudir a
los grupos o equipos de trabajo para solucionar problemas y tomar dec~iones sobre los mismos (1).
121
,
Herramientas de apoyo a la tom~ de decisiones
Administracin y direccin
123
v~ ulil~~ en la prctica co~ frmula para adoptar decisiones de grupo, en su configuracin iniCial esta tecmca. e~taba conce~l.da ~omo un mecanismo cuyas finalidades prioritarias eran las de
fomentar la creauvldad, la partlClpaCln y, fmalmente, la disponibilidad de un amplio elenco.de alternahvas de soluCl6n sobre la problemtica objeto de estudio.
Sus leyes bsicas de funcionamiento son bastante simples. Un grupo de tI1Ibajo, prefcriblemente de
lamailo reduCldo (entre cmco y sJete ffilembros), se rene para escudriar con el mayor detalle posible
todos los aspectos que rodean un detennioado problema. Presentado con claridad ste y tras un tie11\po de reflexln, los mJembros del grupo deben expresar por turnos y de modo conciso sus ideas en tor?O a la ~uestl6n. Este aporte .de iniciativas se prolonga durante un tiempo previamente establecido
mtroduclendo eo el proceso 51 fuera preciso algn tipo de preguntas que ayuden a fomentar la creatiV1da~..Todas las suge~ncl3s so~ convementemente anotadas sin someterlas inicialmente aningn tipo
de.cnhca o debate, eVl~do as, que aparezca la tendencia a la confonnidad o la inhibicin en algunos
nuembros del grupo. Solo cuando se ha cOnsunUdo el tiempo prefijado los participantes proceden al
debate de las propuestas para selecclOnar aquella o aquellas que pudiera eotenderse como ~ atinads
de cara a alcanzar los objetivos previstos.
La t011I1en.ta de ideas ha desempeado un papel histrico detenninante en los II1Ibajos de los denommados <""culos de calidadJ" ya que la pJctica totalidad de herramientas comnmente utilizadas
en los procesos de mejora contmua que constituyen la esencia de la gestin de la calidad lo ban sido en
un contexto de brainstonning. No debe pasarse por alto, sin embargo, que para que existan expectativ~sde alcanzar buenos resultados coo el empleo d~la tcniea, deben darse al menos dos requisitos
bslcos. que ~os mlembros del grupo posean lOtereses comunes con relacin a la cuestin debatida y
que hay~ a1gun mdiV1duo que ejerza las funciones de lder y que posea la capacidad suficiente como
para estunular la creattvldad y gUiar con acierto el proceso.
r,
Este recurso a los grupos como agentes de los procesos de toma de decisiones se debe sin duda a que
stos pueden manejar mayor cantidad de infonnacin y aportar conocimientos diferenciados en cam
pos distintos de la actividad empresarial. Por 01111 parte, incrementan la aceptacin y la legitimidad de
las soluciones al tiempo que suponen una alternativa decisional mucho ms creativa que la de un indi
viduo II1Ibajando a solas.
No obstante, para que exista un buen desenvolvimiento del grupo, debe existir entre sus miem
bros un equilibrio de fuerzas lo ms ajustado posible. Ninguno de sus integrantes debe estar sorne
tido. por eje~plo, a"presiones por ocupar jerrquicamente en la organizacin una posicin de
menor rango que otros, por poseer menos experienci~ mostrar menor habilidad verbal, etc. Las deci
siones emanadas de un grupo con estas desigualdades podran ser las mismas que hubiera tomado el
individuo ms poderoso del grupo, con lo que se habrian perdido las ventajas del II1Ibajo en equipo
a mismo tiempo que se habran soportado sus ms serios inconvenientes: consumo de tiempo, costes adicionales, etc.
Existen de todos modos algunas tcnicas de apoyo a la toma de dec~iones en grupo que pueden
I',",--~;M parcialmente algunos de los inconvenientes apuntados. De entre todas ellas, pasaremos a considerar la denominada <rtonnenta de id"", y la <rtcnica nominal de grupo. Son tcnicas que alcanzan
una especial utilidad principalmente en las fases de identificacin y clarificacin del problema y eo la
generacin de alternativas de decisin.
Tambin se presentarn en este captulo dos tcnicas cuantitativas que ayudan al decisor en la etapa de seleccio entre las distintas alternativas o acciones posibles que solucionan el problema. En concreto, nos referiremos a los <<arboles de d~iID' y a algunas de las denominadas <<tcnicas Electra>, (2).
Estas ltimas, a diferencia de los rboles, pueden tomar en consideracin simultiineamente diversos criterios decisionales, con lo que pueden ser catalogadas como tcnicas multicriterio. Los rboles de decisin, sin embargo, representan una tcnica monocritcrio, ya que evalan las diferentes alternativas disponibles utilizando Dicamente como referencia la posibilidad de maximizar la esperanza matemtica
de ganancia. Las tcnicas Electra, adems, abordan la eleccin de la mejor de las alternativas (o su clasificacin en orden decreciente de bondad) bajo la hiptesis de certeza; esto es, considerando que la
infonnacin con la que se tI1Ibaja est foonada por datoS absolutamente ciertos y contrastados en los que
no existe la posibilidad de variaciones. Aunque la experiencia demuestl1l que rara vez las cin:unstancias
a las que se enfrenta el decisor se ajustan a estos parmetros, las tcnicas Electl1l realizan una cierta ficcin de la realidad para tratar las cuestiones como si de hechos ciertos se trataran. Las diferencias, en
este sentido, con los rboles de dec~in resultan evidentes. stos presuponen la existencia de unas condiciones de riesgo Oincertidumbre prucial ya que, aunque algunos datos no se consideran sujetos a ningn tipo de aleatoriedad (las alternativas posibles o sus consecuencias econmicas, por ejemplo), se
entiende que la obtenci6n de'unos resultados u otros se ve fuertemente afectada por ciertos sucesos que
escapan del control del dec~r y de los que se conoce slo sus probabilidades de ocurrencia.
6.3. TCNICA NOMINAL DE GRUPO

La.principal diferencia con ~a anterior reside en que ahora los miembros del grupo II1Ibajan de manera lOdependlente. En lo demas, el 51stema es bastante similar; se presenta el pmblema y'existe tambin
un penodo de bempo para que cada nuembro del grupo escnba sus ideas o acciones sobre el problema,
~n 51lenClo. Pasado el tiempo estipulado, cada miembro presenta al resto del grupo su idea, quedando
esta ~Oglda a. ~a V15ta de t~os. Uoa vez que todos los miembros han intervenido se procede a la disCUS10n, aclarnclOO y evaluaClOD de cada una de las ideas. Tras este periodo de discusin, cada miemb
en 51lenclO.y de I~anera independiente, califica las ideas. Al final sale elegida aquella que baya ob::
Oldo la cal1ficaclOn ms alta.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
a) Presentacin del problema.

b) Presenta."in de id~ de uno en uno ante los dems miembros, siendo recogidas en una pizarra.
e) DISCUSIOn, aclaraclOn y evaluacin de cada idea.
6.2. TORMENTA DE IDEAS
j Calificacin por parte de cada miembro de cada una de las ideas expuestas.
e) Eleccin de la idea con calificacin ~ alta.
La II1Iduccin literal del trmino anglosajn brainstorming sugerirla la existencia de algo parecido a
lrtonnentrde-cerebroS), aunque es mucho ms correcto y afinado hablar de tormenta de ideas).
Es una tcnica de apoyo a los procesos de toma de decisiones en grupo cuyo origen hay que situar en
tomo a los aos treinta y atribuirlo a la figura de AJex Osbom. Aunque el sistema ha sido reiteradas
Esta .tcnica ~resenta la ventaja ,de no restringir el pensamiento independiente. Todos se ven obli.
gados a mtervemr, todos ban de salir y exponer su idea al resto del grupo.
"
(
124
Herramientas de apoyo ala toma de decisiones
6.4. TCNICAS ELECTRA

Electr.!)) es un trmino francs que recoge la frase Elimination et Choix Traduisant /a Realit.
Camprende una familia de tcnicas denominadas de igual fonna, con pequeas variantes. Se las fue
onlenando con numerncin romana y correlativa confonnen se iban desarrollando. De esta manera surgen los nomb,.. de Elecua 1, Electra n, Electra Ill ...
Es no mtodo de ayuda a la decisin. Sopone un apoyo al decisor en la medida en que se pone a su
disposicin -como en tantos otros mtodos o hemrnientas cuantitativas que se utilizan en las empresas- un sopone para enfrentarse a los problemas que, al menos, posee aspiraciones de objetividad.
Pero no debe perderse de vista que se trata de noa herramienta de apoyo, iY slo eso!: al final la persona es la que decide ante el problema presentado.
El mtodo gua al ,..ponsable de la decisin hacia la eleccin de una alternativa realizable cuando
-se enfrenta a un conjunto de ellas, teniendo presente una serie de criterios, a priori, no agregables por
heterogneos (cardinales y ordinales indistintamente) (3). En las tcnicas Electra la seleccin de una
accin o alternativa se efecta teniendo en cuenta simultaneamente dos o mas criterios.
- - -Son mtodos de ,obree/osificacin o superioridad ya que buscan acumular argumentos que SIlS1e\lten la afumacin de que tal o cnal alternativa es superior a otra con la que se est cornparnndo. Para
lograr esta sentencia de superioridad hace falta que la acumul.cin de pruebas conduzca a la constatacin de que la relacin de dominio o superioridad se produce sin que exista demasiado riesgo de
error. La comparacin se realiza siempre por parejas, comparando dos a dos todas las altern.tivas o
posibles soluciones al problema
Los mtodos Electra indagan l. potenci.l existenci. de estas rel.ciones de superioridad mediante
l. realizacin de pruebas o tests:
125
S. Escalas (D). Lgicamente, las evaluaciones efec~da3 con relacin a un mismo eriterio debern estar tambin en una misma esea\a de medlelon para que sea poSIble realuar las comparaciones por p"" de alternativas en las que se fundamentan las tcnicas Electra. Anoque en el
mbito operativo resulta mucho ms cmodo trabajar en todos los criterios con una misma
escala, sta no es una condicin que deba cumplirse inexcusablemente para poder aplicar las
reglas de los mtodos.
Agrupando todos los requisitos en un mismo cuadro, la estructura de datos que el decisor debe
tener antt s para poder aplicar las tcnicas Electra seria la siguiente:
CUADRO 6.l. Datos necesarios para aplicar las tcnicas Electra
... p.
... c.
C, C,
...
...
A, V" V"
A, V" Vn
...
...
v~
A. V" V.
... V. ...
v..
Q A, V, V,
u
.. v, ...
V.
A, V" V.
v, ...
V~
v.
P, P,
::lz
P,
C,
v,
V.
PONDERACIONFS
CRITERIOS
V.
'
<
a) Indicado,.. de concordancia. Miden el grado de .cuerdo existente en cuanto al hechn de que

una accin sea superior o, al menos, tan buena como otra con la que se est comparando.
b) Indicado,.. de discordancia. Miden la amprud de los desacuerdos asimilando stos al clculo de la inferioridad de una accin sobre otra con la cual se est comparando.
A, V. V.
...
v,
D, D,
...
D,
... D. ESCALAS
Los datos necesarios para operar con las tcnicas Electra 1y Electra n son los siguientes:
1. Acciones (AJ. Son las posibles soluciones existentes (o al menos conocida3) para la solucin del
problema planteado: Al' A2,.., A..,... ,A,... , Ato ... A.
2. Criterios (9 En eUos se reflejan los aspectos que el decisor considera ms significativos para
la resolucin del problema. Son, por tanto, los puntos de vista relevantes bajo los que se va a
estudiar el conjunto de acciones: Cl , c".... , Cr .., C.
3. Pesos o ponderaciones (P). Expresan la imponancia relativa que el decisor otorga a cada WlO
de los criteris considerados. 10 significativo de un peso no es, por tanto, su valor absoluto, ya
que al tratarse de una ponderacin, su fuem depender de la relacin de proporcionalidad que
mantenga con el resto de criterios: PI' Plt' .. , Pp... , P.,
4. Va/orocion .. (V,), Evaluaciones otorgada3. cada accin con relacin a cada noo de los criterios considerados. lnicialmentt la unidad elegida puede ser cuantitativa o cualitativa, aunque en
este ltimo caso ser necesario fmalmente su transformacin en magnitudes cuantitativas
siguendo para ello la linea de acruacin elegida por el decisor. De manera simb6ca, las
valoraciones de cualquier alternativa i con relacin a cada uno de los criterios se expresaran
como: VIl,V0 ....V,....,Y"".
6.5. ElECTRA I
El mtodo Electra 1 fue desarrollado en 1966 por B. Roy, perteneciente al SEMA (Sociedad de
Economa y Matemtica Aplicada) alcanzando pronto un gran xito debido a su sencillez y aplic:abilidad. Can el empleo de la tcnica se pretende encontrar aquella accin que demuestre ser supenor a
todas las dems posibles con las que se est cornparnndo. Esta superioridad vendr determinada por \os
,..ultados que se desprendan de las pruebas o tests de concordancia y disoordancia.
6.5.1. Test o prueba de concordancia

Can esta prueba se intenta determinar mediante un indicador porcenrual (ea\culado para cada par de
acciones ,-A. del conjunto de alternativas posibles) si en una mayona de cntenos (pesos) la pnmera
accin, A.., es al menos tan buena en valoracin como la accin Al con.la que se est c~m~do. El
orden en que son consideradas las a\ternatiYa3 tiene mucha importanCIa para la detenrunacln de los
, "! " - rs~ DEL VAlLE
126
Administracin V direccin
indicadores de concordancia. De hecbo, el resultante de la comparacin entre las alternativas A. y A.

(e..) no tiene por qu coincidir, a priori, con el que se obtenga haciendo la comparacin en la direccin
contraria (e.,). Aefectos prcticos, dadas dos acciones genricas h y k, el indicador de concordancia
C.trt se calcularla como:
l'
CM-
JI V~
127
importancia que se le concede a cada uno de ellos por el sujeto decisor son: historial (2); entrevista (3);
prueba escrita (5).
Con respecto a estos criterios los distintos aspirantes han obtenido unas valoraciones, en una
escal. (0-10), como las que quedan reflejadas en el Cuadro 6.3:
CUADRO 6.3. Matriz de recogida de datos del problema
V~
,,1
l'
J-I
El numerador de la expresin incluye los pesos de aquellos criterios en los que la alternativa h ba
demostrado ser al menos tan buena como la k, mientras que el denominador expresa el total de pesos
asignados a los criterios decisionales. En consonancia con la definicin de ndices de concordancia
que hemos realizado, sus valores oscilarn entre Oy l. Cuando tome el valor O, eso indicar que la
alternativa h no llega ni siquiera a igualar en ningn caso a la alternativa k. Por su parte. cuando C.trt
tome valor 1 sabremos que h es, al menos, tan buena accin como k en todos y cada uno de los criterios de decisin. Los tests de concordancia son indicativos, por tanto, del pon:entaje de dominio (en
el sentido de no-inferioridad) de unas alternativas sobre otras, ya que a medida que se vayan acercando ms al valor 1 babria que entender que son ms los criterios (en tminos de importancia) en
los que h es al menos tan buena alternativa como k. Supuesta la existencia de n alternativas viables
de decisin, cada una de ellas nos obligarla a calcular n-I concordancias, lo que en conjunto supondria un total de n(n-I) indicadores que recogeramos en una matriz similar a la reproducida eo el
Cuadro 6.2.
CUADRO 6.2. Matriz de los indicadores de concordancia
Como podr observarse, el cuadro recoge todos los datos necesarios para poder aplicar las tcnicas Electra. Es muy importante, sin embargo, que reparemos en algo que pudiera pasar desapercibido. En la misma definicin del problem. y en su posterior modelizacin el decisor ba dejado su
impronta personal. Asumiendo que el problema fuera el mismo para un conjunto de decisores
(cubrir una vacante), cada uno de ellos introducira en l una carga importante de subjetividad que,
.Ia postre, se traducira, probablemente, en la obtencin de una solucin diferente. Dos personas distintas seguramente hubieran fijado distintos criterios, ponderaciones y valoraciones; con 10 cual no
resulta descabellado pensaz que bubieran podido elegir para la cobertura de la vacante a candidatos
distintos.
Las herramientas cuantitativas deben ser entendidas como una ayuda a l. decisin. El proceso se
.cerca a la racionalidad, pero a una racionalidad bastante lintitada. En el ejemplo qe plantearnos la
subjetividad .Iudida se une a la consideracin de pocas alternativas y de pocos criterios, con lo que se
podria afinnar con Simon (4) que se est siendo subjetivamente racional, ya que se est maximizando
la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto decisor.
Procederemos a calcular los distintos indicadores de concordanci. de l. siguiente manera:
Concordancia de Gmez con respecto Prez (e.,), Ruiz (er ) y Fernodez (e,):
3+5
3+5
e..=10 =0,8; e.. =10 =0,3; e.,=10 =0,8

Veamos con un ejemplo cmo ballanarnos los indicadores de concordancia.
Ante la necesidad de cubrir una vacante se va a proceder a seleccionar el mejor candidato a la vis1a de las ofertas presentadas por cuatro aspinmtes al puesto. Las valoraciones se bao realizado en funcin de tres criterios: historial, entrevista y prueba escrita. Los pesos asignados a cada critcrio segn la
e.. es el indicador de concordancia de la alternativa Gcon respecto. Py es igual a 0,8. Esta mtio
se halla al swnar en el numerador los pesos de los criterios en los que las valoraciones del seor Gmez
superan o igunlan a las del candidato Prez.
Procediendo de igual fonna para el resto de alternativas, obteodriamos la siguiente matriz de
indicadores de concordancia:
128
Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
CUADRO 6.4. Matriz de los indicadores de concordancia
129
La diferencia de valoracin de Fernndez con respecto a Ruiz seria:
7
9\ = 0,2; D. (criterio prueba) = 1061 = 0,1
10
La discordancia entre Femndez y Ruiz se produce en dos criterios. En el criterio historiab) la
infravaloracin de Fernndez con respecto a Ruiz es de dos unidades. En el criterio pruella>1 la inf..
rioridad de Fernndez con respecto a Ruiz es de una unidad. Dentro de estas dos diferencias escogeremos el mayor cociente (0,2).
Recogeremos todos los indicadores de discordancia en una matriz (Cuadro 6.5).
D. (criterio historial) = 1
CUADRO 6.5. Matriz de los indicadores de discordancia
6.5.2. Test o prueba de discordancia
D,
GOma
Mide la amplitud de la inferioridad de una accin con relacin a otra con la que se est comparando.
Entendiendo que existe discolancia en aquellos casos en que una alternativa resulta ser inferior a otra,
. el test al que nos referimos pretende observar qu fuerza discolante se presenta en los eriterios en que
una accin A ~ es inferior a otra Ar
D" representar el indicador de discordancia de la accin h con respecto a la accin k y ser igual
al mayor valor que arrojen los cocientes (calculados para todos aquellos criterios en que h presente un
valor menor que k) entre la diferencia de valoracin y la amplitud total de la escala considerada. Es
pues una ratio cuyo numerador recoge la mayor diferencia de valoracio y el denominador la amplitud
de la escala del criterio que estemos considerando:
D.. =Mx
Los indicadores de discolancia D.. varian entre Oy 1:
- Valdr Ocuando la accin A, no sea inferior en criterio alguno a la accin A..
- Aumentar cuanto ms gnrnde (al menos en un criterio) sea la infravaloracin de la accin A,
respecto a A..
- Valdr l cuando, en uno o ms criterios, la diferencia de puntuacin a favor de A, coincida con
la amplitud de la escala utilizada.
Procedamos en el ejemplo a calcular los indicadores de discolancia comparando dos a dos las
alternativas. En el caso que nos ocupa trataremos de ver en cunto es inferior un candidato a otro para
cada criterio consideado. El siguiente indicador de discordancia recoge la diferencia de valoracin
entre Gmez y Prez.
DO' (criterio historia) = 16 ~ = 0,2

10
No hay discolancia (inferioridad de valoracio) entre Gmez y Prez en los dos restantes criterios.
Escogernos, por tanto, la nica diferencia (2), que alcanza un valor equivalente a dos unidades de la
escala.
PI",
Rua
Fmtindu
6.5.3. Anlisis de sobreclasificacin

Una vez reaJizadas las dos pruebas procederemos a hacer un anlisis de sobrecJasificaciD, que es, a la
postre,la finalidad que persigue el mtodo. Las condiciones de sobrecJasificacin en Electra l son cIertamente peculiares. Para poder afinnar que una altemattvaA, sobreclaslfica a ~ A, (A,S' A.J debe
darse, en primer lugar, que Ah sea mejor o igual que A., al menos, en una mayona ~e entenos. P~ro
adems, en aquellos casos en que se d la situacin contraria (A, peor queAJ, se obhga a que la diferencia no sea excesivamente grande.
..
. .
Los tnminos mayora o no excesivamente grande son ambiguos y nada operanvos. Para ehmmar
este problema, el decisor debe precisar qu entiende por ellos. Para facilitar esta labor. Electra 1establece dos umbrales o niveles de exigencia, llamados p (umbral de concordancta) y q (umbral de discolancia). Con ellos, los requisitos de sobreclasificacin quedaran establecidos corno:
CM p;yD.. q
Los valores de p y q son fijados libremente por el decisor con la intencin de reflejar sus exigencias
entre lo que entiende aeeptable e inaeeptable respecto a los niveles de concolanCla y,discolanCIa. En
consonancia con los mbitos de valoracin de C,.. y D... los valores de p y q debern ser menores o
iguales a l y mayores o iguales que O.
...
'
Cuando se constate una relacin de dominio o sobreclasIficaClon de A. sobre A., esta se representar gficarnente mediante un arco orientado desde la alternativa hbasta la alternativa k. Si asociamos
a cada alternativa un crculo, la sobreclasificacin identificada apareceria grficamente como:
A.
130
El sentido de la flecha iodica la direccin en que se da la relacin de sobreclasificacin, de tal forma que el arco orientado debe tener su origen en la alternativa dominante y el extremo sobre la
dominada.
6.5.4. Grafo de sobreclasificacin

Es el paso deflllitivo del mtodo y el que nos va a pennitir seleccionar la mejor alternativa. sta se elegir de entre las que queden siruadas en la rona del grfico que denominaremos <mcleo, mienuas que
las descartadas se agruparn en ntra parte a la que designaremos con el nombre de periferi.,>.
La fonna de construir el grafo es bastante simple. Cada alternativa ser represenlada por un circuln
o vrtice, al tiempo que las sobreclasificaciones descubiertas quedarn indicadas en la fonna que ya
comentamos anteriormente; es decir, mediante arcos orientados que comienzan en tma alternativa y terminan en otra.
Una vez elaborado completamente el grafo podriamos encontrarnos en alguna de las situaciones
siguientes:
l. Una accin no sufre relacin de dominio alguna, mientras que sobre el resto de acciones
recaen una o ms relaciones de sobreclasificacin. El grafo queda entonces dividido en dos partes claramente diferenciadas. Una (el ncleo) constituido por la accin que no es dominada por
ninguna otra El resto de acciones que sufren alguna dominacin fonnarian la otra parte del grafo, la periferia. En estas condiciones la eleccin del decisor deber recaer sobre la nica
accin que ha quedado integrada en el ncleo del grafo.
2. TorIas las alternativas quedan sobreclasificadas. Esto significa que torlas las acciones son
inferinres a una o ms alternativas del cnnjunto. Con los datos existentes y los niveles de concon!ancia y discon!ancia exigidos, el mtodo se muestra incapaz de distinguir la/s alternativa/s
preferida/s.
3. El ncleo In integran dns o ms acciones (acciones que no son sobreclasificadas). El mtodo
considera ese grupo como el de las acciones ms convenientes. Las que estn fuera de esa zona
son rechazadas al entenderne que representan opciones de peor calidad. Case de querer llegar
a aislar una sola accin, el decisor puede optar por diferentes soluciones:
Herramientas de apoyo al. toma de decisiones
b) Realizar una eleccin entre las acciones que quedaron incluidas en el ncleo utilizando con-
sideraciones ajenas a las inicialmente planteadas en el modelo (aporte de infonnacin

adicional, nuevos criterios, revisin de los pesos asignados a stos o de las valoraciones
oto'1ladas a las alternativas, hiptesis distintas de homogeneizacin o conversin de datos,
etctera).
4. No se identifican relaciones de sobreclasificacin. Resulta, por tanto, imposible realiw afir
maciones de supremaca de una alternativas sobre otras, al menos sobre la base de las hiptesis de partida del modelo utilizado. Si no se desea mortificar a la baja las exigencias del decisor,
habr que replantearse esta hiptesis (alternativas, eriterios, pesos, etc.) o buscar mtodos
alternativos de seleccin.
En el ejemplo que venlamos considerando en tomo a la eleccin de un candidato para
cubrir una vacante, el sujeto decisor podria haber establecido unas exigencias muy grandes; por
ejemplo, aftrmar slo que un candidato es superior a otro cuando efectivamente hubiera
demostrado ser mejor o igual que ste en todos y cada uno de los eriterios. Bajo estas condiciones, los umbrales deberian haberse situado en los valores p = 1 Yq = O. Acudiendo a las
tablas de concon!ancias y disconlancias, observaramos que tal ~tuacin slo se pnnduce en la
comparacin Prez-Femndez. En el grafo aparecera solamente esta relacin de sobreclasificacin (P F). La alternativa F habra resultado ya descartada al quedar incluida en la periferia del grafo. Sin embargo, el ncleo retendria an las alternativas P, Gy R ya que sobre ellas
no ha recado ninguna relacin de sobreclasificacin.
Estariamos, por tanto, en el caso 3 de los anterionnente comentados, pudiendo ahora bajar las exigencias del decisor para que de este modo se reduzca el nmero de candidatos ubicados en el
ncleo. Si convertimos el valor de p en 0,7 y el de q en 0,4 aparecen nuevas relactones de domt",o:
R S G; R S P, P S G. La nica accin que no queda dominada por ninguna otra es R. Solamente quedarla en el ncleo esta alternativa y consecuentemente R(Ruiz) sena el candidato finalmente seleccionado.
a) Buscar el modo de incrementar el nmero de relaciones de sobreclasificaein. Pam ello tie-
ne ante si distintas posibilidades:

- Disminuir el umbral de concordancia. Con ello se est provocando un menor nivel de
exigencia, ya que ahora, aunque una alternativa sea mejor o igual que otra en una
menor cantidad de eriterios (atendiendo a sus pesos), cabe la posibilidad de identificar
nuevas relaciones de sobreclasificacin.
- Aumentar el umbral de discordancia. Tambin ahora se estarian modificando a la baja
las exigencias del decisor, aunque en una direccin diferente. Con la subida del umbral
de discordancia se hace ms factible enconttar nuevas sobreclasificaciones ya que se
permite una mayor amplitud discordante pam aquellos eriterios en los que una alternativa haya demostrado ser peor que otra.
- Realizar simultneamente ambas modificaciones.
131
8 8
AGURA 6.1. Grafo inicial de sobreclasificaci6n.
132
Herramientas de apoyo a la tom de decisiones
133
su clculo se abrevie ya que los valores de los indicadores se corresponden con los owneradores de los
tests de discordancia calculados en Electra 1. El significado sigue sieado bsicamente el mismo, aunque ea Electra U los D no sugerirn porcentajes sobre la escala de valoracin, sino mxinuts amplitudes discordantes para los casos en que A. sea peor alternativa que A. Expresada de manera aoaItica,
la forma de calcular un indicador de discordancia genrico D seria:
e.. = Mx (IV~ V~~
/ V.,<
V~
El valor de un indicador de discordancia oscilar enln: Oy la amplitud de la escala utilizada.
6.6.1. Anlisis de sobreclasificacin

Las mayores pretensiones de la tcnica Electra II obligan a ser ms precisos en lo que se refiere a las
AGURA 6.2. Grafo final de sobreclasificacin.
Con los wnbrales p = 0,7 Yq = 0,4 el decisor ba flexibilizado bastante sus exigencias de cara a la
identificacin de sobreclasilicaciones. Tenieodo en cuenta que a los criterios de decisio se les haban
asignado pesos de 2 (historial), 3 (entrevista) y 5 (prueba), el wnbral de concordancia 0,7 implica la
exigencia de que -para afirmar que una alternativa sobreclasifica a otra-Ia primera sea mejor o igual
que la segunda, con seguridad, en el critcrio ms importante (no bay forma de obtener una suma de
pesos igualo superior a 7 sin que est presente el criterio (<Prueba) y, al menos, en alguno de los otros
dos (~es slo el criterio historial la suma de pesos seria 7, si fuera slo el de la entreYsla la suma
seria 8 y, finalmente, si tal circ'.Instancia se diera en los tres, la suma total seria 10).
Por su parte, un wnbral de discordancia igual a 0,4, supone tambin una reduccin en las exigencias del decisor. Si en un principio se estableci un valor de q = O, abara se est siendo ms tolerante
para los casos en que exista inferioridad De hecho (salvada la restriccin inherente al valor de p) y
para los casos en que una alternativa demuestre ser inferior a otra, la amplitud de tal diferencia puede
llegar a ser de hasta 4 unidades sobre la eseaIa completa (4 sobre 10).
6.6. ELECTRA 11
Adiferencia de la tcnica Electra ~ el mtodo Electra II no se limita a sugerir al decisor la mejor de las
alternativas, sino que intenta obtener una clasificacin de todas enas lo ms perfilada posible en presencia de criterios mltiples. Fue desarrollado por Roy y Bertier, del SEMA, y por Bernard y Besson,
deICETEM.
Los datos necesarios para poder aplicar esta tonica son idnticos a los de Electra 1, aunque se les
somete a un tratamiento algo diferente. Es tambin un mtodo de sobreclasificacio que utiliza indicadores de concordancia y discordancia. Respecto a los primeros. la sistemtica operativa y el significado es idntico al utilizado en Electra 1. Los indicadores de discordancia se plantean en Electra II
como magnitudes absolutas y 00 en relacin oon la escala de valoracio de cada criterio. Esto hace que
relaciones de sobreclasificacin. Se establecen dos tipos de dominaciones: fuertes y dbiles. Se pretende con ello enriquecer el nmero de arcos del grafo de sobreclasificacin, reduciendo al mximo la
existencia de (<incomparabilidad entre las alternativas. La mecnica exacta para conseguirlo contienza con el establecimiento de cinoo umbrales o niveles de exigencia, de los que tres representan finnleraS para analizar los indices de ooocordancia (el' C, y c; y dos los de discordancia (di y d,). La relacin que deben guardar entre s los umbrales es la siguiente:
1 el> e,> e, >o

Amplitud de la escala > d, > di O
Se deduce del significado de los umbrales que las opciones el y di deben representar los niveles
ms altos de exigencia por parte del decisor, descendiendo progresivamente stos a medida que se pasa
a C2o el' en concordancias, y a da en discordancias.
Para que puerla afirmarse la existencia de algn tipo de sobreclasificacin, debe darse una condi- .
cin previa inexcusable: dadas dos altemativas cualesquiera A. y A. slo podr afirmarse que A. sobreclasifica de algn modo a A. cuando la suma de los pesos de los criterios en queA. eS mejor (estrictamente) que A. dividida por la de aquellos en que es (tambin estrictamente) peor, sea mayor o igual
que 1. Dicho de otro modo, el conjunto de los pesos de los criterios en queA. es mejor que A. debe ser
igual o superior al de aquellos en que se da la situacin justamente contraria (A. peor que AJ.
Supuesto que se cumpliera esta primera condicin ineludible, la tcnica Electra ndiferencia despus enln: los requisitos que deben darse para que puerla afirmarse la existencia de una sobreclasificacin fuerte o de una dbil.
En ooncreto, para las sobreclasificaciones fuertes se estipulan dos posibles bloques de condiciones
alternativas:
UNIVERS~
DEL VAl!
134
l.'
- CM C,
- D.. d,
2.'
- C.. C,
- D.. di
Herramientas de apoyo .1. toma de decisiones
Debe insistirse en que los dos bloques de condiciones

descritos son aJtemativos; es detir, basta con que se
cumplan los requisitos estipulados en uno de ellos para
poder concluir que A, sobreclasifica fuertemente a At
Para deducir la existencia de alguna sobreclasificacin dbil,las condiciooes a verificar serian las
siguientes:
- C.. C,
- D.. d,
Obsrvese que los requisitos para las sobreclasificaciones fuertes son ms exigentes que los que
se pmpooeo para las dbiles. Eso implica que si, llegado el caso, bubiramos advertido la presencia
de una sobretlasificacin fuerte entre una pareja de alternativas, no sera necesario verificar la existencia de otra dbil entre las mismas. Debido a ello, en el grafo que posterionnente se construir, se
dar preeminencia sistemticamente (para cada pareja de alternativas) a la sobreclasificacin ms
rotunda.
El grafo al que aludimos representar de manera diferenciada los dos tipos de sobreclasificaein
establecidos. Si entre dos alternativas existiera sobreclasificacin fuerte, trazaramos un arco orientado con trazo continuo al igual que bacamos en Electra 1. En cambio, si se tratara de una sobreclasificacin dbil, la flecha indicativa de tal becho seguirla los mismos criterios de orientacin pero se dibujaria oon linea de trazo discootinuo.
SOBRECLASIFICACIN FUERTE
SOBRECLASIFICACIN DBIL
0 - - - - - ---- - - 0
135
El proceso operativo que ha de seguirse para resolver un proceso decisional utilizando la ttnica
Electra IJ obliga a efectuar algunos clculos adicionales con relacin a los de Electra 1. El habitual
clculo de indicadores de concordancias y discordancias se pospone hasta tanto no se haya compro-.
bado el cumplimiento de la condicin de sobreclasificacin a la que antes nos referiamos. Para
facilitar el proceso propondremos un modo de tabular los resultados que, auoque a primera vista pudiera parecer oomplejo, en realidad supooe un importante ahorro de esfuerzos y una menor pmbabiIidad de incurrir en errores de clculo.
Comenzaremos por deoominar de manera abreviada a los componentes de la expresio que sirve
para verificar el cumplimiento de la condicin de sobreclasificacio que compara la suma de pesos en
los que A es mejor que Ato con la que resulta de los casos en que se da la situacin opuesta.
Designare~os como p. al numemdor de dicha expresin; llamaremos Prt al denominador y, por ltimo, reservaremos una denominacin para la suma de los pesos de los criterios en los que las alternativas A, y A, empaten (PjJ. Con esta nueva ootacin, la primera oondicio de sobreclasificacin podria
quedar expresada como:
J>.;l
P.
La nueva ootacio podria ser tambin utilizada para expresar de un modo algo diferente la expresin que permite calcular los indicadores de concordancia:
C M-
p';+P.:
J>.;+p'+J>.;
Para poder dispooer de todos los datos relevantes en una misma tabla, los dispondremos en el modo
que describe el Cuadro 6.6. Cada casillero de la tabla, representativo de la oomparaciD entre dos alternativas, poseer internamente la estructura siguiente:
Antes de proceder a una aplicacio prctica del modelo, baremos dos observaciones:
- Respecto a los indicadores de discordancia, su campo de variacin va, oomo ya dijimos, desde
Obasta el valor representativo de la amplitud de la escala utilizada. Si se empleara una escala
nica, los valores de D.. representarian las mayores diferencias de las alternativas A y A
para la totalidad de los criterios. Por el contrario, si cada criterio utiliza una escala dif:rente'
seria preciso establecer umbrales de discordancia diferenciados para cada uno de ellos y de mi
forma que supusieran niveles equivalentes de exigencia para todos los criterios. En suma, los
~IClllos para oompmbar las ten:eras condiciones de sobreclasificacin expuestas se complicanan fuertemente. Por ello resulta muy recomendable homogeneizar las escalas de los distintos
criterios antes de proceder a realizar las comparaciones pertinentes.
- Insistir una vez ms en que, para que exista alguna relacin de sobreclasificacin (fuerte o
dbil) de una alternativa A, sobre otra A, se ha de cumplir inexcusablernente la primera de las
ooodiciones estipuladas (la referente al cociente de sumas de pesos). De 00 ser as, resultaria
intrascendente seguir el proceso intentando verificar las otras dos coodiciooes Oas relativas a
los umbrales de concordancia y discordancia).
Refirindonos a la parte superior del casillero, distribu da, a su vez, en tres espacios, observar<>
mas que el primero comenzando por la izquerda acoge la suma de los pesos de los criterios en los
que la alternativa A, es estrictamente mejor que la A. La parte central queda reservada para la
suma de los pesos de los criterios en los que A, es estrictamente peor que At Por ltimo, el trozo que
queda ms a la derecha, contendr la suma de los pesos de los criterios en los que ambas alternativas
empataD en su valoracio. Esta distribucio de los datos pennite cubrir coo fluidez un doble objetivo. De una parte, al estar contempladas todas las posibilidades existentes, la suma de los tres casilleros debe ser ~stemticamente igual a la suma total de los pesos de los criterios. Pero adems, ~ los
primeros clculos que efectuamos son los que se recogen en la izquierda y en el centro de la cuadricula, rpidamente podremos detectar si existe n no alguna posibilidad de encootrar en esa comparacin alguna sobretlasificacin. Si el valor p. no iguala o supera al valor P-, sabremos ya con certeZ1 que jams podremos identificar en esa comparacin ninguna sobreclasificacin, coo lo que seria
una prdida de tiempo intil oontinuar efectuando clculos adicionales (iodicadores de coocordanc,"
y discordaocia).
136
CUADRO 6.&. Formato de la tabla de resultados en Electra 11

A,
A,
A.
A.
CUADRO 6.7. Matriz estructuracin de datos
A.
A,
137
PONDERACIONFS
A,
A.
A.
A.
Veamos todo el proceso por medio de un ejemplo:

Una empres industrial en la bsqueda de un crecimiento intensivo dentro del mercado ha conseguido definir cinco estrategias, estando interesada en hallar una jerarqua entre eUas que recoja el onlen
de importancia para su realizacin y puesta en ejecucin. Las estrategias son las siguientes:
A. Aumentar la cuota de mercado.
B. DesanoJJar la demanda glohal.
C. Extender la gama de productos.
D. Crear nuevos productos.
E. Adoptar nuevos canales de distribucin.
Dichas estrategias se juzgarn sobre la base de su capacidad para cumplir unas exigencias de: crecimiento, reduccin de costes, beneficio esperado e imagen. Los altos directivos de la empresa cons~
deran el crecimiento el criterio ms importante, siendo, por el contrario, la imagen el de menor
importancia, diferencindose en dus puntos y sumando entre ellos un total de diez. Los dos restantes
criterios los consideran igual de importantes y reparten diez puntos tambin entre eUos.
Han fijado unos niveles de exigencia que sus tcnicos han traducido en los siguientes umbrales:
C, = 0,8; e, = 0,7; e, = 0,6; di = 2; d, = 6
.Tras sucesivos estudios realizados a tal efecto por distintos departamentos de la empresa, las
alternativas han quedado valorndas en distintas escalas, segn los criterios elegidos, en la forma que a
continuacin se relaciona:
1. Gn!do de erecimiento esperado al emplear cada estrategia (escala 0-20%):
A=20%; B=I8'Io; e=8'Io; D=16%; E=20%
2. Grado en que se consigue una reduccin de costes (escala 0-10%):
A=7%; B=IO%; e=7%; D=8%; E=9%
3. Beneficio esperado, en millones de pesetas (escala 0-20 nnillones):
A=16; B=IO; e=20; D=18; E=8
4. Ventajas de imagen corporativa (escala 0-10 puntos):
A=6; B=6; e=8; D=IO; E=IO
Para comenzar debemos estructurar los datos en el modo que a continuacin se refleja:
Le primero que observamos es que las escalas ~~ los criterios son difer~ntes entre si, con .10 cual
deberemos proceder, en primer lugar, a homogeneizarlas. De este modo eVitaremos la necesJdad de
fijar diferentes umbrales de discordancia. Los dectsores han entendtd~ oportuno proceder en este
sentido siguiendo las pautas de una traosformacin lineal para consegutr que, flDa~ente, todos los
datos se encuentren en el entorno 0-10 Yque reflejen un mIsmo sentido de valoraClon, es decrr, val,;
res ms altos debern ser indicativos de mejores opciones que aquellos otros que alcancen cotas mas
bajas.
CUADRO 6.8. Matriz de datos tras proceder al cambio de escala
PONDERAOONES
CRITERIOS
,
CrtdmItato
R. costa;
S",fidoo
lma&u
ALmNATIVAS
Una vez puesto los datos en una escala unifonne, el paso siguiente deberla ,:,,?,istir en aplicar las
reglas del modelo para intentar identificar las sobreclasificaciones fuertes y deb.les eXIstentes. Tras
hacerlo el resultado es el que se muestra en el Cuadro 6.9.
.
O~ese que, en los casos en que el valor pt fue inferior aP-, hemos sombreado lo~ ~llleros
reservados para los indicadores de concordancia y discordallda, ya que su clculo resultaba lDutil al no
cumplirse la primera de las condiciones de sobreclaslficaclOD.
138
CUADRO 6.9. Tabla de resultados del ejemplo

A
BCD
139
6.6.2. Grafo de sobreclasificacin
La elaboracin del grafo de sobreclasificacin en Electra 11 sigue las mismas pautas ya conocidas para
Electra 1. Los vrtices o nudos representarn las alternativas de decisin, mientras que los arcos
orienlados de trazo continuo o discontinuo harn lo propio con respecto a las sobreclasificaciones fuer-
tes y dbiles. El grafo resultante del ejemplo que venirnos desarrollando es el que aparece recogido en
la Figura 6.3.
Este grafo es la base para elabo", con las alternativas las tres clasificaciones con las que se dar
por finalizada la aplicacin del mtodo. Dichas clasificaciones las denominaremos ~(directa , inver
sal> y definitiva. El calificativo asignado a esla ltima obedece, simplemente, a que ser la que nos
proporcione la jerarquizacin definitiva de las acciones consideradas,
Algo parecido podriamos haber hecho cuando el indicador de concordancia fuera inferior a 0,6. El
menor de los umbrales de concordancia fijados por el decisor es precisamente Cl = 0,6, lo que hana
lD1po::b~~!lar alguna sobreclasificacin en las comparaciones cuyo C.. no alcanzara esa cifra A
pesar de eUo, y en aras de una mayor claridad, hemos preferido calcular los indicadores de discordancia
en todos los casos en que se verificaba la primera condicin de sobreclasificacin, con independencia
de cul fuera el valor del indice de concordancia
En el Cuadro 6.10 hemos recogido de manera resumida las condiciones de sobreclasificacin
que deben darse en el ejemplo para denotar la existencia de alguna sobreclasificacin. La primera de
ellas; SIO embargo, no se ha incluido debido a que en el Cuadro 6.9 hemos anulado ya las comparaciones que no la verificaban.
CUADRO 6,10. Condiciones de sobreclasificacin aplicadas al ejemplo
. .En el Cuadro 6.11 hemos recogido las comparaciones que verifican alguno de los bloques de condiCiones antenores, sealando con la letra ,d' los casos en que aparece una sobreclasificacin fuene
y con una ,d)>> las dbiles:
'
CADRO 6.11, Relaciones de sobreclasificacin fuertes Vdbiles
6.6.3. Clasificaciones directa, inversa y definitiva

Para elaborar la clasificacin direcla asociaremos a cada alternativa un valor equivalente al nmero de
elapas que posea el camino ms largo que pueda fOlIlUlISe partiendo de los arcos de sobreclasificacin
fuerte que entren a la alternativa considerada. Los caminos a los que aludimos son, por tanto, encadenamientos de sobreclasificaciones sucesivas (cada una de ellas ser una elapa) que partiendo de
cualquier nudo del grafo conducen al vrtice representativo de la alternativa que estemos consideran
do. En esta primera etapa del proceso de clasificacin, los caminos han de fonnarse exc1usjvamente
con arcos de dominacin fuerte.
Sobre la base de'los valores asignados a las alternativas se otorgar una posicin a cada una de ellas
en la clasificacin. Debernos pensar al respecto que, al haberse obtenido los valores partiendo de arcos
entraotes al nudo considerado, aquellas alternativas que hayan conseguido una cifra ms alta, sern precisamente las que hayan sido sobreclasificadas por otras siguiendo una secuencia ms larga En consecuencia, los valores ms elevados implicarn peores posiciones en la clasificacin, mientras que los
0.""
......
AGURA 6.3, Grafo de sobreclasificaciones en el ejemplo.
140
ms bajos colocarn a esas alternativas en los primeros puestos de la misma. La tcnica Electra TI valora, como vemos, de un modo especial las relaciones de transitividad. Si una alternativa sobreclasifica
a otra, y sta a su vez hace lo mismo con una tercera, el mtodo deduce que la primera representa una
mejor opcin que la ltima.
La mecnica operativa del mtodo no garantiza en absoluto que no se vayan a dar situaciones de
empate entre varias alternativas. Para intentar reducir al mnimo esta eventualidad y perfilar lo ms
posible la clasificacin, el mtodo propone una actuacin complementaria a la ya comentada. Si, como
decimos, nos vemos obligados inicialmente a otorgar una misma posicin avarias alternativas, deberemos repetir el mismo proceso de asignacin de valores, pero utilizando ahora indistintamente arcos
fuertes y dbiles. Es muy importante, sin embrugo, que precisemos una cuestin. Este segundo intento de clasificacin tiene como nica pretensin perfeccionar la ordenacin realizada al principio.
Ello significa que, en ningn caso, podr justificarne con este segundo intento una alteracin del
orden inicialmente establecido. Supongamos, por ejemplo, que al hacer el primer intento de clasificacin directa, las alternativas A, y A, bubieran quedado empatadas en el segundo puesto de la clasificacin 00 que implicara, por un lado, la existencia de una alternativa en el puesto primero y, por otro,
que las siguientes comenzaran a ordenarse a partir del rango cuarto). En aplicacin de las reglas del
modelo, intentariamos solventar este problema realizando una segunda asignacin de valores a A, y A,
considerando simultneamente todos los arcos (fuertes y dbiles). La finalidad de este segundo intento alcanza slo a buscar el modo de repartir los puestos segundo y tercero de la clasificacin. 10 que
nunca podr suceder es que A, o A, acaben siendo primera o cuarta alternativa, ya que eso significana
desvirtuar la clasificacin inicial.
La clasificacin inversa sigue unas pautas de elaboracin idnticas a las de la clasificacin directa. La nica peculiaridad esmba en el becho de que en esta ocasin los caminos deben ser construidos
a partir de los artOS salientes y no de los arcos entrantes como antes suceda. Por eUo, la asignacin de
puestos en la clasificacin, habr de hacerse ahora siguiendo el criterio justamente contrario al seguido en la clasificacin directa: los valores ms altos inducirn a otorgar mejores posiciones que los ms
bajos, ya que estmos hablando del dominio que ejerce la alternativa considerada sobre las otras
presentes en el grafo.
La clasificacin definitiva o final se elabora a partir de las que ya hemos construido ant.nonnente. En esta ocasin asignaremos a cada alternativa un valor equivalente al promedio de los rangos obtenidos por ella en las clasificaciones directa e invma. Una alternativa ocupar una mejor posicin en la
ordenacin fioal cuanto ms pequea sea esta media de rangos, ya que dicho valor se habr alcanzado,
a su vez, a partir de mejores niveles en las clasificaciones previas.
Apliquemos lo dicho al ejemplo que venimos desarroUando (Cuadro 6.12).
Inicialmente, las mejores acciones clasificadas eran B, D YE, pues ninguna otra ejerca alguna relacin de dominio fuerte sobre ellas Oongitud de camino O). e y A, por su parte, ocupaban las ltimas
posiciones en la clasificacin al baber obtenido ambas valor I Oos caminos fonnados tenan como
mximo una etapa). Al haber empates hemos tenido que proceder a un segundo intento de clasificacin
considerando arcos fuertes y dbiles indistintamente. Sobre el mecanismo utilizado para obtener esta
segunda tanda de valores obsrvese, por ejemplo, que la alternativa B toma ahora valor 4, ya que ste
es el nmero de etapas que posee el camino ms lrugo que se ha podido construir:
0-_1_ -0_2_~_-~--0
CUADRO 6.12. Clasificacin directa

r"
,-
-~ ~,,'
~'_"~1:"':_ ~~_ -:~:~::;::\~-~,'";r~~-"

~
~ ~. ~" ~ ,_~
_
..
"
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141
-, :
~,o;-
~i~ ~_ ~ ~_ .;;~~~~~~:~,~~~;'::-~;~~:J~:::~~". '~~'., ~~~~.~"

..
4.'
5.'
l.'
3.'
4.'
4.'
l.'
2.'
l.'
\.'
Sin embargo, a pesar de ser el valor ms alto, ha quedado colocada finalmente en el temer puesto.
La razn hay que buscarla en el hecho de que, en la primera clasificacin, la alternativa B qued empatada con otras dos en el primer lugar de la clasificacin y, por tanto, el desempate slo podria haberla
llevado a ocupar alguno de los puestos l.0, 2. o 3.', pero nunca el 4. o el 5.' .
CUADRO 6.13. Clasificacin inversa
2.'
5.'
2.'
3.'
D
E
l.'
\.'
2.'
2.'
La clasificacin inversa seria la recogida en la ltima colunma del Cuadro 6.13. Ha sido obtenida
por el mismo procedimiento que la clasificacin directa, aunque utilizando los arcos salientes. Sin
embargo, queremos llamar la atencin sobre una cuestin importante. La alternativa D qued colocada desde el principio en el primer puesto de la clasificacin sin que ninguna otra compartiera con ella
tal lugar de.privilegio. Al no existir empate, hemos obviado para ella el clculo de la longitud deJos
caminos utilizando artOS fuenes y dbiles, como puede apreciarse en el grfico al haber sombreado el
casillero correspondiente.
.
'142
Admini"'acin Vdireccin
CUADRO 6,14. Clasificacin definitiva
'143
Ins sucesos de la naturaleza que ya se hayan presentado. En resumen, l. eleccin de los rboles como
tcoica de apoyo a la decisin supone la aceptacin de unas condiciones de riesgo limitadas para afrontar procesos decisionales encadenados.
Aunque podOan recibir la denominacin de rboles de decisi,,) otros tipos de herramientas
--como los rboles de valores, por ejemplo---, en la literatura especializada se reserva este tnnino
para las decisiones que incoIpOl1In probabilidades (7).
lo.....
(jImbIoaI)
A
S.'
4.'
(5+4)12 = 4,5
S.'
l'
S.'
(3+5)12 ' 4
4.'
4.'
l'
(4+3)12=3,5
l'
2'
l.'
(2+1)12 = 1,5
l.'
l.'
2.'
(1+2)12 = 1,5
l.'
.La clasificaci~ definitiva es l. que nos proporciona l. solucin del problema. Las mejores allernauvas bao resultado ser la D y E, aunque con los criterios usados por el decisor en el problema no ha
SIdo posible establecer un orden claro de prelacin enlre ellas. Los puestos 1', 4.' Y5.' han sido asignados, respectivamente, a las alternativas C, B yA.
6.7, LOS RBOLES DE DECISiN

Un rbol dedecisin es un tipo de grafo conexo y sin ciclos (5). Con esto se quiere decir que est formado por diVersos elementos rntidos enlre s sin que se d origen con eUo a bucles enlre sus componenles. Deben su nnmbre a la semejanza con la estructura h.bitual de los rboles que pueden
encontrarse en la naruraleza: desde un tronco comn se bifurcan multitud de ramas de las que a su vez
brotan otras, y as sucesivamente.
Las tcnicas analizadas anteriormente, Eleclni 1y n,sirven de apoyo en la solucin de un problema puntual cuando se desea utilizar mltiples criterios. Se sobreenliende que la naturaleza especfica
del problema requiere de la consideracin simultnea de varios criterios y de la toma de alguna decisin que supone tener que seleccionar entre cursos de accin alternativos.
Sin embargo: es habitual encontrarse en situaciones en las que el decisor debe afrontar, no un problema puntual, SIn? una secuencia de problemas que requieren, asimismo, decisiones encadenadas. Las
respuestas a estas situaciones las denominaremos decisiones secuencialcs>), y son precisamente stas
las que pueden verse apoyadas con el uso de los rboles de decisin (6).
En las tcnicas ElecIn! se lnibaja, adems, con datos supuestamente ciertos y confirmados' es decir
cada a1te~ativa recibe una nota en cada criterio, entendindose que la misma responde fi~lmente ~
lo que, sm duda, va a suceder. Aunque la realidad no sea sta, la modelizacin de los datos Ueva al
decisor a considerar la situacin como si de un contexto de certeza se trata.raJn los rboles de decisin
las ~sas son bien 6istintas. Se reconoce que una decisin puede conducir a resultados dispares, y se
~l~ ~ cada uno ae ellos,una cierta probabilidad de ocurrencia. Al mismo tiempo, se deja abierta la
POSibilidad de optar por soluciones distintas en funcin de cules hayan sido las decisiones previas O
6.7 .1. Elementos

La construccin de un rbol de decisi6n implica, de algn modo, hacer una traducciO): debemos
convertir a un lenguaje grfico los datos de una situacin real. Los simbolos que utiliza este lenguaje
son bastanle limitados en nmero. En concreto, podOa declSe que el lxico de los rboles est compuesto, simplemente, por dos tipos de elementos:
l. Nudos. Representan siempre un instanle especfico dentro del horizonte Iempol1ll de la decisin
en el que el decisor puede encontrarse en dos situaciones distintas. Cada una de eUas la representaremos de un modo especifico, dando origen as a dos tipos de nudos diferenciados:
al Nudos <lecisional",. Representan aqueUa situacin en la que el decisor se ve abocado a elegir entre cursos de accin alternativos. Lo que vaya a suceder inmediatamente despus de
ese instante depende, en definitiva, de la voluntad del decisor. Es l quien determina si el
curso inmediato de los hechos transcurrir por una direccin o por otra. Representaremos
este tipo de situaciones mediante smbolos en forma de cuadrado.
b) Nudos aleatorios. En otras ocasiones, el decisor no puede incidir sobre la realidad inmediata Slo le cabe esperar y ver. La sislemrica de lnibajo de los rboles de decisin considerar este tipl de situaciones como aleatorias, ya que lo ms que puede hacerse es ~
ciar a cada suceso una cierta probabilidad de ocwrencia. Para representar estos instantes de
tiempo recurriremos a smbolos en fonna de crculo a los que denominaremos, atendiendo
a su significado, nudos aleatorios.
Cada nudo del rbol (decisional o aleatorio) contendr en su inlerior un nmero que lo
individualice diferencindolo del resto.
2. Ramas o arcOs. Las eventualidades posibles en cada instante sern representadas mediante
arcos. Pero atendiendo a la diferente consideracin del momento de partida, las ramas o arcos
podrin tener dos significaciones distintas:
a) Ramas decisional",. Parten de nudos decsionales y representan cada una de las allemativas
o acciones que tiene en su mano el decisor. Se suelen dibujar con lneas de trazo continuo.
b) Ramas aleatorias. Parten de nudos .Ieatorios y representan los diferentes eventns de l.
naturaleza que pueden presentarse en un momento determinado. Cada rama indicar,
entonces, un suceso que queda fuera del control del decisor. Se suelen dibujar con una linea
discontinua, y siemp~ deben Uevar asociado su probabilidad de ocurrencia.
Respecto a las ramas (decisionales y aleatorias) los rboles requieren de una completa perspectiva
de exhausrividad. De cada nudo decisional que se incluya en el rbol deben salir tantas ramas-decisionales como opciones posea el decisor en ese instante. Para ser ms exactos, casi cabra decir que
144
Herramientas de apoyo a la toma-de decisiones
RBOLES DE DEC\SIONFoS
145
sin conexin relevante con eventos anteriores o posteriores. En estas condiciones el uso de un rbol
decisional como herramienta de apoyo resultaria improcedente.
NUDOS YRUtAS
B
N.'
Ramo deOs"'"
N"""
6~:~+
N"""
aleatorio
FIGURA 6.4. El lenguaje de los rboles de decisin.
deben incluUse IraS cada nudo decisional slo las opciones o aIlemativas viables conocidas por el deci
sor y eDlre las que realmente se plantea la eleccin.
Con las ramas aleatorias suoede exactamente lo mismo. De cada nudo aleatorio deben salir tantas
ramas como sucesos puedan producUse en ese instanle. La suma de las probabilidades asociadas a las
ramas que parten de un nudo aleatorio debe, por tanto, ser l.
Adems de las ramas y los nudos, los rboles incorporan algunos componentes adicionales. Al
final de cada posible secuencia de decisiones y sucesos situaremos una indicacin de las consecuen
cias econmicas asociadas a ese proceso. Cada extremo del rbol llevar as una indicacin num
rica (en ocasiooes se la representa precedida de un simbolo en fonna de tringulo) que indica la
trascendencia econmica que atribuye el decisor al conjunlo de sucesos encadenados que el camino
representa.
Dichas valoraciones (aunque colocadas grficamenle en los extremos finales del rbol), deben ser
expresiones cuantitativas de las consecuencias del proceso valoradas en unidades monetarias del
momento O. Ello har necesario, a veces, aplicar tcnicas numricas de valoracin de inv""iones
(como el clculo del valor capital) que, partiendo del conocimiento de las cuasirrentas o cash-flows
generadas en momentos temporales distintos, permiten conocer su valor aenta\ conjunto. Coando los
pagos y cobros swgidos al hilo de las decisiones y sucesos aleatorios contemplados en el rbol se <lispen;an suficienlemente en el tiempo, las cantidades pueden no resultar tan homogneas como para ser
susceptibles de adicin automtica. En estos casos las cuantias econmicas deben ser expresadas en
unidades monetarias del mismo instante temporal; lo que obligar a efectuar tantas operaciones de
actualizacin como sea necesario.
Precisar, por ltimo, que IOdo rbol de decisin abarca un horizonte temporal determinado en el que
las decisiones y los sucesos van enlazadas por medio de ramas y nudos. No debe olvidarse que
incluirnos IOdos estos elementos en una mism,rrepresentacin porque partimos de una hiptesis bsi
ca: los estados de la natunt\eza y las decisiones posteriores se ven fuertemente influenciados por otros
hechos (a1ealorios o no) que sucedieron con antelacin y, algunos de los cuales, quedan tambin
bajo la liberalidad del decisor. De nos ser as~ cada decisin podria plant""" como un becbo aislado,
6.7.2. Proceso de construccin y resolucin

La construcCin de un rbol de decisin es un proceso flexible y creativo que contiene div,"", fases (8).
l. Identificacin del problema y establecimienlo del borizonte temporal.

2. Detetlllinacin de las alternativas que se tienen en el nudo decisional inicial, que es el que se
encuentra en la posicin ms a la izquierda del gral"o.
3. Identificacin de las alternativas y de los acontecimientos aleatorios futuros.
b. .
4. Detetlllinaci6n de las secuencias de nudos, ramas decisionales y ramas aleatorias. El o ~~vo
es representar grficamente las relaciones entre decisiones y sucesos aleat~rios que podnan
presentarse. Requiere cierta creatividad y precisin, ya que s~ele ser necesano contemplar una
amplia gama de posibilidadea. Suponiendo que, como es lgico, el pruner nudo sea declSlOnal,
a continuacin potbn existir tanto nudos decisionales como nudos aleatonos. lnmer\ia~te
despus de un nudo aleatorio y de sus correspondientes ramas puede ser necesano mclwr otro
de las mismas caracteristicas. Bastaria con que uno sucesos se denvaran de otros y que entre
la ocurrencia de ambos mediara un cierto espacio temporal. No existen reglas fijas, por tanto,
sobre el modo en que deben sucederse nudos aleatorios y decisionales. ~ estructura especifica
de cada rbol depender de las caracteristicas del problema que se .esta modehzando.
5. Asignacin de pmbabilidades a las ramas aleatorias. Recordemos que, SI de un nuOO parten h ~
aleatorias, la suma de las probabilidadea de todas las ramas debe ser Igual a la urudad. Es dectr,
prob = I
jol
Las ramas aleatorias, en definitiva, deben ser mutuamente excluyentes y recoger todos los
sucesos aleatorios posibles de fotllla exhaustiva.

. ..
6. Numeracin de los nudos decisionales y aleatorios. Aunque existen vanos cntmos para numerarIos, lo nico realmente importante es que cada nudo tenga un nmero diferente. Se ~ueden
numerar, por ejemplo, siguiendo la secuencia temporal desde el pnmer nudo hasta el ulllmo,
para (<repetio, luego el proceso de arriba a abajo.
.
.
tam.
7. Valoracin de las terminaciones del rbol. Distintas altemabvas suelen llevar asocladas'ueden
bin, distintos flujos de caja o cuasirrentas. De la misma manera, los. sucesos aleatorios p .
influir en el nivel de estas cuasirrentas. Adems, para valorar converuentemente la secuenCIa de
deci~ones y sucesos, se teodni que tener presente los diven;os mOtJlent~ en los que se obbenen
las cuasirrentas. La herramienta babitual para valorar los cammos del rbol suele ser, como ya
dijimos, el clculo de los valores capitales de las diferentes inv""iones (entendiendo como tal
cada camino o secuencia del rbol).
La expresin clsica de la fnnula del valor capital, siendo constante el coste de capital i. es
la siguiente:
ve=
Q
-E-
VR
"Q
VR
+Q
-"-+--=-A+ _ 1_.+_-
A+ (I+i) + (l+Q' + ... (I+i)"
(I+i)"
. (l+iY
(I+i)"
146
Siendo,
Obsrvese que sobre el nudo k bemos colocado el valor 300 ya que sa es la cifra a
la que nos conduce l. mejor de las decisiones posibles en ese instante (l. que aparece en
trazo grueso).
- El v.lor de un nudo .leatorio se obtendr medi.nte el clculo de l. esperanza matemtica asociada a los valores de las ramas que panco de l. Por ejemplo, supongamos que
UD suceso aleatorio puede dar lugar a cuatro posibles resultados con diferentes probabilidades de aparicin: R, que proporcionari 100 u.m. con una probabilidad de 0,5, R,
que proporcionar 200 u.m. con probabilidad de 0,3 y R, YR. proporcionarn respectivamente 300 y 400 u.m. con probabilidades de 0,1. Grficamente hariamos la siguiente representacin:
A: el desembolso inicial de la inversin.
QJ: la cuasirrenta obtenida en el momento j.

i: la tasa de actualizaciq anual.
VR: el valor residual de la inversin.

n: el nmero de aos del borizonte temporal.
Se debe tener en cuenta que la expresin anterior supone que los periodos en los que se
obtienen las cuasirrentas son anuales y que, adems, stas se reciben al final de cada ao, es
decir, son pospagables. Existen casos en los que la expresin del valor capital resulta muy simphficada. Cuando las cuasirrentas Qsnn iguales, n tiende a infmito, y la tasa de actualizacin
i se mantiene constante, estaremos en realidad ante una renta perpetua, y la expresin de su
valor capital sera:
.~~:.IOO
ve= A+Q, +~
i
170
. Los valores capitales obtenidos se situanin en los extremos del Jbol de decisin, y constitwrnn el punto de partlda del proceso de resolucin del rbol que a continuacin se esquematiza:
8. Resolucin del rbol de decisin. Es un proceso lgico que culmina con la asignacin de UD
valor detennmado a cada nudo. Se comienza desde el final del rbol para, progresivamente, irse
acercando baCla los pnmeros nudos y concluir con la asiguacin de UD valor al nudo inicial (el
que refleja la p~mera elecCin que el decisor debe realizar). La lgica para obtener la solucin
requiere tener presente"que:
lOO
300
300
...
'J
0-"-----.200
k ,-.
__ ..
0,1 R
"
J
'-,
"').300
\~,l
"'" R4
'-4 400
a) El valor asociado a una rama es el del vrtice que va acontinuacin.

b) Se realizan operaciones diferentes para determinar el valor de cada nudo, segn sea de naturaleza decisional o aleatoria As:
,.
/_
o~/
(1 +i)'
- El valor de UD nudo decisional coincidir con el que posea la rama que nos conduzca a
~a ~yor esperanza de utilidad. Si, por ejemplo, los valores estuvieran expresados en
tennmo~ de beneficlOs, el valor de un nudo decisional coincidira con el mayor de los
que bublera colocados en los extremos de las ramas que parten de l. De este modo se
estaran seleccionando indirectamente las alternativas -ramas decisionales- ms
interesantes en trminos de utilidades, beneficios o valores actualizados. Como ejemplo,
supongamos que UD decisor tiene tres alternativas: A, que proporciona 100 u.m. la .lternativ. A, que proporciona 200 u.m. y la A, que proporciona 300 u.m. La ;ituacin
babia quedado representada del siguiente modo:
147
El v.lor asociado al nudo aleatorio k (VN, = 170) babria sido obtenido al multiplicar
cada valor de las ramas por sus respectivas probabilidades y, posteriormente, sumar:
IC)
Para encontrar la solucin definitiva ser necesario detenninar el valor del nudo inicial
realizando sucesivamente las operaciones antes indicadas. Este valor representa la esperanza matemtica de ganancia asociada a la secuencia decisional ptima; secuencia que
aparecer grficamente resaltada con arcos de trazo ms grueso. Slo se marcarn de
manera especial ciertos arcos decisionales, nunca arcos aleatorios. Pensemos al respecto
que el Jbol no tiene por qu sugerimos una actuacin perfectamente tineal. Bien al
contrario, de la aplicacin del modelo debe deducirse una actuacin contingente, que puede y debe variar en razn de los sucesos aleatorios (ajenos, como sabemos, a la voluntad
del decisor) que vayan presentndose. Esta secuenci. de decisiones domin.doras que
detennina el curso de actuacin del decisor ser la que represente su estrategia dentro del
grafo (9).
Una vez finalizado el proceso de construccin y resolucin del rbol, el decisor debe
tener en cuenta la infonnacin que aporta esta tcnica de apoyo a la decisin. Nunca est de
ms analizar crticamente la informacin del rbol para evitar posibles errores en el clculo o en las estimaciones de las probabilidades.

148
149
Administracin V direccin
6.7.3. Aplicacin del proceso de construccin y resolucin

Veamos con un ejemplo la mecinica operativa a seguir.
Un decisor puede iniciar un nuevo proyecto -un nuevo modelo de product<r- o no hacerlo. En
caso de decidir iniciar el proyecto, los distribuidores podrian aceptar de forma ripida nuestro nuevo
producto o hacerlo de forma lenta. El decisor sabr a los pocos dias de poner el producto en manos de
los distnbuidores si la aceptacin es de un tipo u otro. En ambas situaciones, el decisor puede plan1 = continuar con el proyecto o abandonarlo a los pocos das. Si lo abandona podria recupenar el 70
por 100 del coste de la inversin, ya que tiene Wl comprador de otro pas que se quedara con l. inversin y la pagarla al final del primer ao. En caso de abandono, por lo tanto, no obtendria ningn flujo de caja por la venta de los productos, pero recuperara parte de la inversin al final del primer ao.
Si el decisor contina con el proyecto, la demanda puede ser alta o baja y se mantendr as durante los
prximos aos.
Las estimaciones realizadas por los expertos de la empresa ban aportado la siguiente informacin:
1. El borizonte temporal de la inversin seria de tan sln 3 aos.
2. El desemboso inici.1 de la inversin o coste de la inversin ser 10 millones u.m y se pagar
al principio del primer ao.
3. Las probabilidades de ocurrencia de los diversos sucesos son:
a) Probabilidad de que los distribuidores acepten ripidamente el producto, 0,6.
b) Las probabilidades de la demanda sern:
.t,
~ ... "
.'
"
.....
Ilmw>do "
alta
.......
Iniciar el
proyt<1O
AcepIIcio\
....
\,
Coati"""
No iniciar
d proyt<1O
AGURA 6.5. Determinacin de la secuencia entre nudos y ramas.
ttI.1 ripida
5. Se asignarn las probabilidades alas ramas aleatorias y se situarn en el grafo en el lugar que
Probabilidad demanda alta
0,1
0,4
Probabilidad demanda baja
0,3
0,6
4. Los flujos de caja se obteodrn al fina\ del primero, segundo y tercer ao. Siempre que la aceptacin de los distribuidores sea ripida, las euasirrentas o flujos de caja sern de 7 millones de
u.m. por ao cuando la demanda sea alta, y de 3 millones de u.m. por ao cuando la demanda
sea baja. Si la aceptacin de los dstnbuidores fuese lenta, cada ao se gantarian 4 millones de
u.m. cuando la demanda fuese alta y 1 milln de u.m. cuando la demanda fuese baja.
5. La tasa deactualizacin es del 0,08 por uno u 8 por 100.
Solucin
l. La primera etapa o identificacin de problema y establecimiento del horizonte temporal estan
incluidas dentro del enunciado. El horizonte temporal es de 3 aos.
2. Las alternativas del primer nudo son iniciar el nuevo proyecto o no iniciarlo.
3. Adems de las primeras alternativas, se tendr que decidir posteriormente si seguir o no seguir
con el proyecto. Ocurrirn dos tipos de eventos aleatorios: la aceptacin de los distribuidores
(ripida o lenta) y el nivel de la demanda (alta o baja).
4. La determinacin de la secuencia entre nudos y ramas, tanto decisionales o aleatorios se
observa en la Figura 6.5.
corresponda.
temnina\ del
6. Se numerarn todos los nudos. Tambin se pueden asignar nmeros a IOStuntostas o ex~os
rbol En la Figura 6.5, los extremos nudos terminales aparecen como as pun
derechos de las ltimas ramas.
Valoracin del rbol. Teniendo en cuenta que el horizonte temporal es de 3 aos y que.los flu7. jos de caja o cuasirrentas son anuales y pospagables, podremos calcular los valores capttales de
cada camino:
ve,; - 10+ (1+0,08) + (1 +0,08)' + (1 +0,08)'

ve,;
10+ (1+0,08) + (1+0,08)' + (1+0,08)'
ve,;
10 0,7 3,518
10+ (1 +0,08);
4
8,04
2,269
10+--+
+
, ;0,308
(1 +0,08) (1+0.08)' ffrl+==0~0,,,:!8)::::::=:====:=:=;:;:;=l!
I UNtVERSID~D DEL VAlI 11
l'.1
150
Administracin Vdirecci6n
10+--+
+
= 7,423
(1 + O,OS) (1 + O,OS)' (1 + O,OS)'
151
Demaoda .' [7] 1,04
r.::::1 ,ha '"

~
10 0,7
10+ (I+O,OS( 3,51S
. / 0,7
~ /
".
velJ = O
, 3
[1] -2)69
boj'
AceplaCin ,,'
Una vez realizados los clculos, se researn en los puntos tenninales del rbol.
En la Figura 6.6 se muestro el grafo con las probabilidades ya asignadas, con los nudos numerados
y con los valores de los caminos.
O~
DemWi ..
Abandonar
rpida/
19]- 3,l11
11 ,l61!,/'; ,6
Demaoda .' 110] 0,308
S. Proceso de resolucin del rbol. Siguiendo el camino de marcha hacia atrs, desde la derecha
hasta la izquierda del grafo, detenninaremos el valor esperado de la estrotegia del decisor. Los
valores de los nudos aparecen recuadrados en la Figura 6.7.
La estrotegia del decisor consistir inicialmente en acometer el proyecto. Si la aceptacin de
los distribuidores fuera rpida, deberla optar por la continuidad del proyecto, auoque si, por el
contrario, la acogida fuese lenta, deberla tomar la determmacio de abaodonar. La esperanza
matemtica de ganancia para el decisor en aplicacin de la secuencia decisional ptima sera de
1,561 millones de u.m.
ola'"
~ , .. / 0,4
Aceptaci~\
lenta
O,~ .. l
No iniciar
,1 pro)IO
La literatura sobre aplicaciones de estas tcnicas es bastante voluminosa. El lector interasado

puede consultar las obras de Flippo (10), Vrnader Zwtano (11), Brealy (12), Prez Gorostegui (13),
Domnguez Machuca (1 4), Byroes W.G. y Chesterton (15), Leal Milln (16) entre otros.
COObnuar 6 ::.
\ 1-3,5181
' ,., .~,6
~ " . 11I]-7,~23
"'J'
112] -J~11
' -_ _ _ _ _ _ _ _ _ [13]0
AGURA 6.7. Resolucin del rbol de decisin.
EJERCICIOS
COIltinuar
6,1, Discusin
"""
". o~
DemWi .
[9] -3~18
:'06
'
Donl!lda
No iniciar
el proyecto
.' [10] 0,308
alta.~
o"
,
Acepcaci6n\
lentl
..
o,.....
6,2, Reflexin
a) Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes cuestiones:
iniciare!
pro)IO
Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la sigu~ent~ ~cin: ~~ en la tb::nica Electra 1

se fija un valor p = 1, o un qz: 0, el otro umbral no tiene rungun slgruficado pracuco.
boJ'
A"""", /
ripida/
.'
[8] - 2)69
_ La suma de los valo,"" p y q ha de ser necesaNmente igual al.

.
.
_ Si e,'" 1eso quiere decir que en todos los casos la altemattva 1es mejor que la).
b) Suponga que ha decidido utilizar tres crilerios para lOmar una decisin, con pesos de 7, 2 Y1 res
tivamente. CunIO seria el valor ms pequeo que deberla JeDer p para que slo pucli_s
~ que una alternativa hsobreclasifica a otra kcuando demostrara ser mejor o 1~1 ~e.esta
ltima, al menos, en el criterio de mayor imponancia y en ~~quim de lo~ otros dos mdlst1I1ta
mente? Y s la exigencia fuera slo mejor o igual en dos cntenos cualesqUIera?
Continuar
l
AbmIoruu
[12] - 3,l18
' - - - - - - - - - - - - [13]0
FIGURA 6.6. Valoracin del arbol de decisin.
6.3. Grfico de sobredasificacin
Imagine en Electra 1una situacin en la que el grfico de sobreclasificaciD contuviera situaciones como la
siguiente:
152
153
dores jvenes); la capacidad de juego amo medida por la al,"" del delao""" un 20 por 100; .. oosIC
monelario, UD 30 po' 100; yel peso relativo del o\falO golesdor, medIdo por los goles marcados en la anlerior ICmporada, es del 40 por 100.
. .
Pero la decisin definitiva. corno va siendo habitual en la nueva estructura orgaruzativa de ~os clubes ~
ftbol corresponde.1 presidenle, que represen... los propietarios del club-<mpresa. El presldeole COnsIdera ,;.. faclOrtS pan elegir al nuevo delaoleRl de enlre la ttipleta de candidalOS pnesen~ por el cuerpo
lcnico, = vez desca!tado el jugador peor siruado segn los
de dIcho cuerpo ltemco (que ya han
sido analizados): la posicio en la clasificacin reaIi2ada por el cuerpo Icni", (enlre los !reS pnmeros elegidos), el tiempo en que se puede aplaza el pago de la ficha y la posibilidad. de robarle un JUgado, al
Feudalia Balompi 000 el que existe lDII rivalidad ancesttaI. El segoodo CTlIcnO neue mple valor que el pn-
"""'OS
Cuestiones
a) Busque razones genricas que pudieran haber provocado esa siruacin.

b) Cmo resolvera el problema a efeclos ricticos7
6.4. Sele<:cin bibliogrfica

En la bibliografia recomendada para el seguimiento de dctenninada asignatura estn reFermciados cinco
libros. Sus disponibilidades financjems no alcanzan ms que a oomprar uno o dos de ellos (segn la combi
nacin elegida). Supuesto que ya luviera esIlIblecidos los crilerios de dec~in que desea utiliw eo el proceso.
mero y eilercero pan el presidenle.

. .
Hagan apuestas. La eleccin del Real Feudalia se sabr la prXima semana, ~ro mcluso ento~ces se
mantendr nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los articu10s deportivos o de negocIos.
Cuestin
a)
un pronstico de cul seria la eleccin mis acertada de entre.~ cua~ delanteroS utilizando
los mtodos de anlisis multicriterio que conoce. En concreto, uulice el metodo Electra I para la
dec~io del presidente. Use los niveles e,= 0,8, C, = 0,6, C, = O~, d, =4 d, = 6,p=O,8 y q = 1.
Ha;
Cuestin
a) Cmo resolvera I!silUacio siguiendo la tcnica Electra 1Ysio que el pOOo fuera ninguno de los
criterios?
Utilice escalas de 0-10.
6.5. Feudalia News Week , Por mil millones de feudodlares

En el ltimo nmero de la revista Feudo/ia News Week apareci la siguiente noticia:
. ,<En FeudaIia el ftbol es ya algo ms que lDI depone: es UD gran espectculo. Es el en_enlO proferido de los cabeza de famili~ la cruz casi diaria de las amas de casa; el principal lema de eonversacin eo
el trabajo, y uno de los negocios ms interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento. Prueba de
ello son los mill00es de .reudodlares> que se es... gastando los distiolOs equipos de Feudalia al calor de
los contratos televisivos.
Queda ya lej"" el tiempo CIl que los fu!boIistas cambiaban ea verano los oolores de su camiseta. Ahora
cualquier DlOIIICIIIO de la l<IIljXnda es bueno pan realizar nuevos fichajes. El ejemplo ms destacado es la
bsqueda descspmda de lDI nuevo deJan"",
por pane del Real Feudalia C.F" que se ve oomo la nica
solucio ala crisis de JtSUhados del equipo. En plena liga existe lDI"""""" Inpor13DIe de jugadores a di>posicio de los equipar pan hacer fichajes. JugadORs ron lDII edad oomprendida enlre 20 y30 aos; con lDI8
altura enIre los 150 y los 200 cm, jugadores por los que se tienen que pagar enlre Oy 1.500 miIIooes de feudodIar<s, aunque otisle la posibilidad a ""'" de aplazar el pago de la ficha enlre Oy cinoo meses. Como se
puede apreciar estamos anle lDII extensa oferta de W10 de los activos ms impor1anIes del negocio futbolistico.
El RcaI Feudalia ha esludiado eoocienzudamenle el mercado de los que juegan en la posicio de
delantero centro y, aunque DO puede aspirar a contratar a Romairio, el mximo anotador de la temporada
pasada con sus 40 goles, su cuerpo lcnioo est CSIudiande hacer lDI fichaje de enln: cua!rO buenos mIll!adores: 0bI00g0, el picbichi camcrunis de 27 aos, eon lDII amplia experiencia, l,ss de eslalln y 24 goles
la ICmporada anlCrior. Cuesa slo 150 millones a pagar en un mes y medio.
Herreri" V(nielO del famoso Herrerita lIl, que CIlla lCDlpOrada 46/47 inlCOl!reS veces seguidas __
formarlDl penaJti de cabeza), con 22 aos YI,SO deeslalU!l, seria una buena opcin, pem no es ficil olvidar que la ICmporada pasarla 00 marc ningn gol. Su fichaje cues" 1.050 millones al conUldo.
Suae, con 1,75 DI, 21 aos Y28 goles, vale 1100 mill00es, que se poedeo pagar en !reS meses Porltimo est AguilCI1o, el pequeo y hbil jugador del equipo rival por excelencia, el Feudalia Balompi.
Hacetse 000 los SClVicos de esle joven de 20 aos, 1,60 m y 20 goles el ao pasado,le COSlM. al Real
FeudaJi. 750 millones a pagar en dos meses.
Claro que las caracteristicas de los jugadores DO tienen una imponancia uniForme para el cuerpo Icni<:o. La edad del jugador supooe ellO por 100 del peso lOIaI de la decisin (se p!die'<D,IgiamellIe,juga-
6.6. Primate
La empresa Primate S.A., perteneciente al sector de la bostel~ va a ~resentarSe al ~ oficialmente convocado para designar el que ser adjudicatario en los pr6XI~ ctnCO a~ del set'V1CIO ~e ~ cafetera y restalU1.D.te instalado en la Escuela Universitaria de EstudIOS Empresanales de la Um~~(1ad de
Sevilla. La entidad finaJmenle designada ser aquella que -<D sobre cerrado Yoon anlCllondad a la
fecha tope fijada pan elll>- presenle una mayor oferta. La DiItdOI> General de la emp~ D.' Jano
Tarzn Cbita, ha anaJizado la silUaCiD y ha encontrado !reS posibles a1lCn\al1vas de actuact?" de cara a la
participacio en el citado concurso: presentar una oferta de 15 miIIooes de pIS. por la COIlCCSlOO (oferta alta),
presenlarla de 12 millones (oferta media), o presenlarla de 10 millones (oferta haJa).
.
.
Enlre las condiciones de la convocalOria d e l _ se incluye una clusula que obliga. los ..sados a incluir en el sobre de su oFerta un aval bancario por el importe total de la misma. Los costos denvados de este aval conen de cuenta de cada una de las empresas concunantes y, en ~gfm~, se les
indemnizar por este concepto una vez concluido el concurso. ~ gestiones.bancarias reahzadas por
Primale, le indican que el eosle del mencionado .val ser de 1 millon de pis., "la oferta 6nal~enle presenuula es la de 15 millones, 750.000 pIS. si es la de 12, y 500.000 pIS. SI se p""""la. de 10 millones.
Lgicarnenle,la probabilidad de que la empresa sea la designada como adJudiCllana, se va mcmnen1aIIdo. medida que
el monlanle econmi", de .1a oferta pnesenuula, ya q"': prev1Siblemenle, el
nmero de oompetidores se ir rtduciendo. Por los CSludios preYl'" It8iizados, se esnma que las probabilidades de obtener o DO la concesin en funcin de la oferta que finalmente se presente, sern las que se
incluytn en la tabla siguiente:
aumen"
~,".!J. -f'
r. ,-'!", - -<T ;',i:" ,/'~r--ft-~~) ~~~~..."~

. '"'
~':-;k,i-;~.",.{:!~ . "-,.~.:.:
.
,/;.t,;;;;~~_~ ..'~R~~~~~"'~'
0,2
O,g
Oferta al.. (15 m.)
;.
Oferta media (12 m.)
0,5
0,5
Ofena baja (10 m.)
0,3
0,7
11~
Admiostracin y direccin
Ante la hiptesis de que se diera la concesin a Primate., su Director de Operaciones, el Sr. Mandril, se
est planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar. De un lado, podria
adq~~.r el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio, y, de otro, podra descartar esta
posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas. Cada una de las dos
alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda. Si esta resultara ser alta el auloservic~o hubi~ sido la mej.or opcin, ya que pennite una mayor agilizacin del trabajo y, por radIO, una ms
rpida atencloo a los chentes, con el consiguiente incremento de la facturacin. Por el contrario, si la
demanda fuera ~ja, la fuert~ inversin que requiere un autoservicio seria innecesaria, ya que la contratacin
de ~ a t1e~ partlal para la cobertura del servicio en las boras punta seria una opcin mucho ms
~noffilca. Con relacl~~ a este tema, el Sr. Mandril ya tiene hechas sus cuentas, y ha llegado a la conc1uSIOO.de que las prob~blhdades de que la demanda sea aha o baja, asi como los resultados de explotacin
preVtstos para el conjunto de Jos prximos 5 aos en funcin de que se instale un autoservicio o se opte por
contratar camareros, son los que se recogen en la tabla siguiente:
Demanda lita
Demuda baja
0,6
0,4
Autoservicio
150m.
75 m.
Camareros
130m.
100m.
Probabilidad
~l Sr. Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. Jaoe, incluyendo una nota que indica textualmente lo
siguiente: (<Los datos econmicos que le aporto estn ya actualizados. Perdneme por ello, pero soy
"pelota" por naturaleza.
Cuestin
a) Resuelw el problema deeisiooal planteado utili2llndo pan! eUo la tcnica de los rlJoles de deeisin,
que, por otra pane, es la que mejor domina la Sra. Jane.
6.7. Malarbolismo 117)

Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego:
1. Si decide participar, ~eber pagar SOO pts. y sacar al azar una bola de una urna que contiene 4S
bolas blancas y 55 rojas. Las bolas son idnticas salvo en Jo relativo a su color.
. 2.
Terminada esta primera fase, usted puede decidine por continuar con la segunda etapa n bien dar
por concluido el juego. Si decide seguir deben! abonar otras 500 p~.
l. Si en la primera fase sac una bola blanca y ha decidido continuar el juego, esto le obliga a sacar
una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes.
4. Si en la primera fase sac una bola roja y ha decidido continuar con el juego, deber entonces
~er una bola de otra urna que contiene lO bolas azules y 90 verdes.
5. Realizada la segunda exlr3ccin, el jugador recibe 5.000 p~. si ha sacado una bola azul. Si la bola
extrada ha sido verde, el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado.
Cuestiones
a) Mediante un rlJol de decisin, identifique la es..tegia ptima de actuacin que maximiza su espe-
ranza matemtica de beneficio.
155
b) Indique la cantidad de dinero que por tnnino medio espera obtener con la secuencia decisional
ptima. Asimismo, indique la ganancia mxima que podria obtenerse con el juego.
e) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estra
tegia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia decisionaJ que se deduce del .rbol del apartado a). Sin embargo, y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego, usted le comenta que slo dispone momentneamente de 500 pts. Por ello,le ofrece a su amigo
la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervencin de l en el juego se limitarla a aportM el dinero que le corresponde, pero no a tomar deeisiones sobre lo que haya de haa:tse durante el transcurso
de ste). La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: si decide jugar COD usted,
l (su amigo) deber financiar obligatoriamente el primer pago del juego, mientras que usted se
haria cargo, llegado el.caso, de la financiacin de la segunda fase. Acambio, su amigo se llevar el
60 por 100 del premio -si es que al final se consiguo-- y usted el 40 por 100 restante.
Apoyndose en otro rbol de decisin. diga cul ser previs~blemente la respuesta de su amigo.
Para responder correctamente a este apartado, es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la
primera extraccin la bola ha resultado ser roja.
Desde su punto de vista, _usted que la estrategia que se deduce del apartado a) sigue siendo
la ms acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compadia de su amigo y segn las
reglas que usted le ha propuesto? Razooe la re5JllCSIl! reaIizaodo n_te un Jbol de decisin.
6.8. El agente
Usted, D.
, que es un agente de la propiedad inmobili~a,
desea aumentar su cartera de fmcas. Debido a su inters en prestar el mejor servicio no acepta cualqUIer
encargo de mediacin, teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. Un buen
cliente, con gran cantidad de propiedades, le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles.
Despus de visitarlos uno por 000, evala cada uno de los pisos respecto a los tres criterios ms importaDtes (segn su plID.to de vista y cuya enumeracin resulta ahora innecesaria). Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoracin se adjuntan en la tabla.
.. ,.
t,. ~:
10 0 -"
I .Crilerlo 1
S7
Critaio~
Ir::- 11 -"
. ,Pit<rioJ
Piso A
PisoS
PisoC
PisoD
Piso E
VALOR MXIMo DE LA ESCALA = 10

VALOR MNIMo DE LA ESCALA = O
Los precios (en u.m.) a los que el propietario exige vender los pisos soo de 6.000.000 para el A,
7.000.000 pan! el B, 6.500.000 para el e, 7.200.000 pan! el D y 8.000.000 para el E.
El propietario le impone ci_ condiciones tras aceptar que usted, como agente, cobre un 5 por 100 de
comisin sobre el precio del piso vendido. Estas condiciones, que de aceptarse se plasmarian en un contrato,
se podran resumir en:
..1 56
1. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa ms barata de las seleccionadas. Si 110 la vende en el plazo de treinta das, se anula el acuerdo en su totalidad.
2. Si vende la ms.barata, el a~~te cobrar un 5 por 100 de la venta. En este momento el agente pued~ dar JXl~ !enn,inada su a~V1dad o puede intentar vender una de las otras dos restantes en el espa_
CIO de tremta was. Pero SI no vende una, no se le dar la oportunidad de vender la otra.
3. Cuando venda las dos primeras casas podr intentar vender la tercera.
Usted sabe que, aunque no venda las propiedades, incurrir en cienos gastos por las gestiones realizadas. Estos gastos, asi como las probabilidades de vender o DO vender las propiedades se adjuntan en la tabla
sigUIente:
. ~ probabili~.des han sido es~bletidas de forma subjetiva en funcin del conocimiento y la expenenela ~ue ha adqumdo del mercado mmobiliario en su ejercicio profesional.
Sabiendo
que. los umbrales de concordanc~ fi;ados
por osred son de eL=o,."o e1 =o"8 c,. o,7 > oy
..1:_-~
Ios de ~rdancla
d1 :: 2 ydI= 1, resuelva las cuestiones que se le plantean a continuacin.
157
(4) Siman, Herbert A(1982): El componamienllJ adminislraJivo. Estridio de los procesos decisorios en la organizacin administrativa. Aguilar, Argentina, p. 74.
(5) Sur<z Surez, A. (1981): Decisiones primos <k inl.rsin y fmanc>cin en la empreSfJ. Pirmide, Madrid.
(6) Magee, J. F. (1964): ,<Decision lreeS ror Decision Making, Harvard Business Review,julio-agosto, pp.l26138; y, How to Use Decision Trees in Capital InvestmeDl, Harvard BusintSJ Review, septiembre-octubre,
pp. 79-96.
(7) Leon, O. G. (1994): Anlisis de decisiones: Tcnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales.
McGraw-HiIl, Madrid, p. 115.
(8) Carrasco, M. YVargas, A. (1990): Tcnicas de ayuda a lo decisin: Fundamentos tericas. Gapyme S. A. y
Huelva lustrada S. L., Huelva.
(9) Biennan, H el 01. (1994): Anlisis cuonlilaJivo poro la romade dec~iones. Addison-Wesley Iberoamericana,
Buenos Aires.
(10) F1ippo, E. B. (1982): Direccin de empresas. El ateneo, Buenos Aires.
(11) VOlador Zwbano, R. (1978): Teora de lo dec~in empresarial. Deosto, Bilbao.
(12) BreaJy, R. A. (1996): Principios de Direccin Finl11!Ciera. McGl1lw-HiII, Madrid.
(13) Prez Gorostego~ E. (1989): Economia de lo Empresa Aplicada: Seleccin <k inversiones y morkering.
Piramide, Madrid.
(14) Domingoez Machuca, J. A. et 01. (1990): El subsistema producrivo de lo empresa. Pirmide, Madrid.
(15) Byrnes W. G. y Cbesterton (1978): Dec~iones y eslrategia: Herramientas IIIQd.mos poro lo 0I1IJ direccin.
El Aleoeo, Buenos Aires.
(16) Leal MiJJn, A. er 01. (1995): Decisiones empresariales con criterios mlriples: Ayudas prcricos para la
direccin. Eudema, Madrid.
(17) Adaptado de la obl1l de Gould F. J. YEppen, G. D. (1987): lrwesffgocin <k operaciones en lo ciencia administrativa. Prentice-HalI Hispanoamericana. Mexico, p. 565.
Cuestiones
a) Debe seleccionar los tres pisos ms interesantes.

b) Acootinuacin, debe determinar si le resulta ioleresanle firmar el COOl"to en los rnninos que le
eXIge e~ propletano actual. Seale la emategia ptima que maximice la esperanzA matemtica de
~c~a neta. Y, para finalizar, indique cul es la esperanza matemtica de ganancia de la estrate-
Sla oplIma.
Para.este fin debe recordar que si vende el piso ms barato, debe decidir posteriormente si da
por terminada la operacin o si vender las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la
pregunta Cul debo vender primero?
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1
( ) Pokms, S. (1992): Cmo resoIwr problemas y IIJmar dec~iones s~remticamenre. Mtodos racionales y creat~s para la solucin de problemas. Grupo editorial Iberoamrica, S. A. Mxico.
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Ortigue~ Bouzada,~ . .(1984): Lo Corporacin Ciheme/fea. Centro de Estudios Municipales y de

Cooper8CIn InterproYlIlClal de las Excelentsimas Diputaciones ProvinciaJes de Almera, Granada, Jan y
Mlaga, p. 242.
I UN IVERSIDAD DEL VALll1

~--,

Cap 6 Herramientas de Apoyo A La Toma de Decisiones

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para uso exclusivo de los estudiantes de la materia TOMA DE DECISIONES Y

DIGITALIZADO el 06 de Mayo 2013 CON FINES ACADMICOS

Herramientas de apoyo a la toma

6.3. TCNICA NOMINAL DE GRUPO

a) Presentacin del problema.

6.2. TORMENTA DE IDEAS

Herramientas de apoyo ala toma de decisiones

6.4. TCNICAS ELECTRA

a) Indicado,.. de concordancia. Miden el grado de .cuerdo existente en cuanto al hechn de que

6.5.1. Test o prueba de concordancia

Herramientas de apoyo ala toma de decisiones

indicadores de concordancia. De hecbo, el resultante de la comparacin entre las alternativas A. y A.

e..=10 =0,8; e.. =10 =0,3; e.,=10 =0,8

Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

CUADRO 6.4. Matriz de los indicadores de concordancia

La diferencia de valoracin de Fernndez con respecto a Ruiz seria:

CUADRO 6.5. Matriz de los indicadores de discordancia

6.5.2. Test o prueba de discordancia

DO' (criterio historia) = 16 ~ = 0,2

6.5.3. Anlisis de sobreclasificacin

6.5.4. Grafo de sobreclasificacin

Herramientas de apoyo al. toma de decisiones

sideraciones ajenas a las inicialmente planteadas en el modelo (aporte de infonnacin

a) Buscar el modo de incrementar el nmero de relaciones de sobreclasificaein. Pam ello tie-

ne ante si distintas posibilidades:

Herramientas de apoyo a la tom de decisiones

e.. = Mx (IV~ V~~

El valor de un indicador de discordancia oscilar enln: Oy la amplitud de la escala utilizada.

6.6.1. Anlisis de sobreclasificacin

1 el> e,> e, >o

Herramientas de apoyo .1. toma de decisiones

Debe insistirse en que los dos bloques de condiciones

Herramientas de apoyo ala toma de decisiones

CUADRO 6.&. Formato de la tabla de resultados en Electra 11

CUADRO 6.7. Matriz estructuracin de datos

Veamos todo el proceso por medio de un ejemplo:

Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

CUADRO 6.9. Tabla de resultados del ejemplo

6.6.2. Grafo de sobreclasificacin

6.6.3. Clasificaciones directa, inversa y definitiva

AGURA 6.3, Grafo de sobreclasificaciones en el ejemplo.

Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

CUADRO 6.12. Clasificacin directa

~'_"~1:"':_ ~~_ -:~:~::;::\~-~,'";r~~-"

~i~ ~_ ~ ~_ .;;~~~~~~:~,~~~;'::-~;~~:J~:::~~". '~~'., ~~~~.~"

Herramientas de apoyo ala toma de decisiones

CUADRO 6,14. Clasificacin definitiva

6.7, LOS RBOLES DE DECISiN

6.7 .1. Elementos

Herramientas de apoyo a la toma-de decisiones

FIGURA 6.4. El lenguaje de los rboles de decisin.

6.7.2. Proceso de construccin y resolucin

l. Identificacin del problema y establecimienlo del borizonte temporal.

sucesos aleatorios posibles de fotllla exhaustiva.

A+ (I+i) + (l+Q' + ... (I+i)"

Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

A: el desembolso inicial de la inversin.

QJ: la cuasirrenta obtenida en el momento j.

VR: el valor residual de la inversin.

a) El valor asociado a una rama es el del vrtice que va acontinuacin.

Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

6.7.3. Aplicacin del proceso de construccin y resolucin

~i~ ~_ ~ ~_ .;;~~~~~~:~,~~~;'::-~;~~:J~:::". ''., ~~~~.~"

r. ,-'!", - -<T ;',i:" ,/'~r--ft-) ~~..."~