Lean Manufacturing e o resumo do livro

- O Gerente Lean.
No apenas a concorrncia entre as indstrias, mas o aumento nas exigncias
do mercado de consumo, tanto por qualidade quanto no atendimento de
prazos, levam as organizaes a buscar solues e metodologias que as
tornem mais eficientes. Entre elas, o mais conhecido e bem sucedido modelo
o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta.
- Uma breve histria do Lean Manufacturing.
Na segunda dcada do sculo XX, o modelo de produo em linha, criado por
Henry Ford, funcionava muito bem, porm apenas para fabricao de produtos
praticamente iguais. Quando o mercado passou a demandar variedades de
produtos, com especificaes diferentes, o modelo passou a no atender to
bem. Isso levou as indstrias a regredir no modelo de fabricao para produzir
diferentes modelos de produtos, o que voltou a lotar o cho de fbrica com
mquinas, aumentar o tempo de produo e o estoque. Em 1930, os
executivos da Toyota analisaram essa situao e criaram um modelo que
atendesse, tanto o fluxo de processos (que otimiza a produo), quanto a
diversificao na produo (que atende a demanda do mercado). A nasceu o
Sistema Toyota de Produo Lean Manufacturing.
O foco do Lean Manufacturing a Reduo de Desperdcios para que a
indstria opere de forma enxuta e eficiente e, deste modo, aumente a
qualidade e reduza tempo e custo, de modo a atender melhor as
demandas e incrementar a rentabilidade. Alm desses benefcios diretos,
abaixo mais uma srie de benefcios adicionais obtidos pelas indstrias que
utilizam Lean Manufacturing na prtica:
- Maior organizao no local de trabalho: Com os processos melhores
alinhados e com menos recursos em produo, o cho de fbrica torna-se mais
organizado e limpo;
- Reduo de rea/espao fsico: A organizao resulta em um melhor
aproveitamento do espao, e o lean ainda contribui para reduo nos estoques
e inventrios;
- Aumento da produtividade: O melhor aproveitamento de recursos que so
transformados em produto final resulta em reduo de retoques e retrabalhos,
o que contribui significativamente para a produtividade de operadores e
mquinas;
- Adequao dos recursos demanda: A indstria que opera com excesso
de capacidade impactada por ociosidade e maiores custos com processos
logsticos. Com lean, ela elimina excessos e desperdcios;
- Reduo do tempo do processo produtivo: A manufatura enxuta utiliza
menos recursos e processa menos materiais ao mesmo tempo, o que reduz o
tempo de produo de cada lote;
- Maior envolvimento dos operadores do processo: O trabalho do operador
do cho de fbrica passa a ser melhor aproveitado e mais participativo, de
modo a tornar toda a mo de obra mais estratgica.
- 11 Lies Aprendidas - Clientes em primeiro lugar - Resumo do Livro - O
Gerente Lean - Cap. I

No inicio do livro, durante os acontecimentos na vida de Ward (possvel

fechamento da fbrica), este fica completamente desolado e procura ajuda com
o seu prprio CEO para que a empresa no feche.
O primeiro ensinamento diz a respeito sobre CLIENTES EM PRIMEIRO
LUGAR (veja bem, isto muito diferente que o 'Cliente tem sempre razo'!), do
qual ele tambm estabelece os dogmas que devemos estar cho de fbrica
constantemente, controlar os processos para obter resultados e desenvolver
um mtodo de soluo de problemas para todos na fbrica entre outros:
CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR
1. Peas boas com qualidade e dentro do prazo. Reduzir custos.
2. Fazer pessoas antes de fazer peas.
3. Fluxo nivelado, produo puxada, vsm, so ferramentas do Lean e so
FCEIS de aplicar, pois so
tcnicas de resoluo de problemas, nada mais. A questo fundamental
ATITUDE. As pessoas tm de estar determinadas por seus clientes em primeiro
lugar e fantico por desenvolver pessoas.
4. A chave da operao Lean gerenciar pessoas para desenvolver o
conhecimento continuamente.
5. Os trabalhos so organizados (existem procedimentos, normas, avaliaes e
etc), mas a resoluo de problemas no organizada. Por consequncia
qualquer problema problema do outro. Assim as restries de trabalho se
tornam mais importante que servir o cliente.
6. Kaizen problema da fbrica e no da corporao. No necessrio um
setor especfico para isso, necessrio sim ensinar as pessoas resolverem
seus prprios problemas.
7. Somente os operadores que vivem e trabalham todos os dias nos processos
podem compreender inteiramente como o processo funciona. Eles tm a
resposta para o seu problema e se eles no falaram porque voc no fez a
pergunta certa.
8. Estamos errados metade das vezes. necessrio experimentar as coisas e
tirar a prova de fogo. Ser engenheiro moda antiga >> testar na prtica, no
campo, no gemba e acompanhar.
9. Dados quase sempre no convencem. Fatos sim.
10. Qualidade responsabilidade da produo, no do setor de qualidade.
11. Resultados x Controle
- 23 Lies Aprendidas - Todo Mundo Todo Dia - Resumo do Livro - O
Gerente Lean - Cap. II
Segue 23 lies aprendidas no segundo captulo do livro O Gerente Lean de
Michael Ball e Freddy Ball.
Nesta parte do livro, j com a ajuda de Amy (uma consultora Lean) temos as
principais orientaes de como todos na fbrica devem ir ao gemba, analisar os
problemas e desenvolver uma organizao de soluo de problemas para
todos na fbrica.
TODO MUNDO TODO DIA
1. Devemos olhar e analisar os defeitos e refugos (caixas vermelhas) todos os
dias no mesmo horrio. Ao contrrio, a equipe no se sentir comprometida a
resolver os problemas por completo.
2. Antes de investimentos. Kaizen.
3. Kaizen s vezes feito pela alta gerencia para descobrir talentos.
4. Se fossemos bons o bastante nunca precisaramos reinvestir dinheiro em

processos existentes. Investimentos somente para produtos e instalaes

novas.
5. '5 Por qu' para tudo. Temos que definir qual o nosso verdadeiro problema
6. Saber o que no sabe j metade do caminho.
7. PDCA serve para testar hipteses e resolver problemas >>Plan, Do, Check
and Adjust (melhor que Act).
8. Num plano de resoluo de problemas (melhorias) devemos fazer de forma
sustentvel. Ou seja, ao resolver um problema no podemos criar outros.
9. Na curva de Pareto (grfico ABC) a equipe especializada (engenharia e
manuteno) deve focar nos 80% que so os problemas mais complexos. Os
outros 20% (problemas menores mas em maior nmero) so os operadores
que devem resolver sozinhos atravs da organizao de resoluo de
problemas.
10. A fbrica como uma floresta que est cheio de gente e as brasas so os
pequenos problemas que podem virar incndios. A organizao de resoluo
de problemas deve garantir as pessoas chamem o bombeiro antes que o fogo
se alastre ou mais ainda... Os prprios operadores podem apagar o fogo,
jogando um copo com gua e/ou evitando que a fonte da chama aparea
novamente (causa raiz).
11. Para os operadores conhecerem os problemas devemos garantir a
estabilidade bsica do processo. Que seria a equipe trabalhar sempre que
possvel com os mesmos produtos e os mesmos equipamento nas mesmas
reas. Interessante correlacionar equipamento x produto (pea) e determinar a
equipe. Uma equipe formada em torno de 5 pessoas.
12. Lean um mtodo de gesto. Lean aprender fazendo, no h expertise
em Lean apenas experincias.
13. Quanto a logstica o primeiro passo definir localizaes nicas fixas para
cada referncia.
14. Por o estoque no lugar certo, estabelecer o lead time, reduzir o lead,
otimizar custos de manuseio e transporte.
15. Pedidos mais frequente, estocar. Menos frequentes, sob encomenda.
16. 5 a 10% das referncias do estoque corresponde a 50% do volume.
17. A gerncia de linha deve assumir seus problemas e ter uma oportunidade
diria para discutir o que realmente est acontecendo.
18. Kaizen de 3 dias. Numa semana preparao, noutra evento.
19. Cada gerente de linha deve participar de 2 evento Kaizen ao ano. E todo
operador ao menos de um.
20. Obsesses Lean Gerais
- Um resolver problemas de qualidade.
- Dois reduzir inventrio.
Diminuir custo eliminando o desperdcio que revelou fazendo o 1 e o 2.
21. Obsesses especficas Lean / Toyota
- Gerenciar locais de produo por meio de equipes estveis de trabalhadores
com mltiplas habilidades.
- Fazer tudo mundo se envolver com qualidade.
- Controle de processo JIT reduzindo o lead time.
- Reduzir desperdcio
22. O empecilho maior na aprendizagem lean que o gerente da fbrica tinha
que aprender a coisa por ele mesmo.

23. O Segredo no tentar fazer tudo sozinho. preciso envolver todo mundo,
todo dia, seno voc fracassa.
- Os 7 Desperdcios do Lean Manufacturing
1 Superproduo: Produo acima da demanda, produzir mais, antes ou
mais rpido do que o exigido pelos processos seguintes. Ohno, o idealizador
dessa filosofia considerava essa uma das maiores perdas, pois esconde as
demais. Uma das causas dessas perdas : Fornecedores incapazes, decises
gerenciais, ferramentas inadequadas e manuseio incorreto de materiais;
2 Tempo de espera (de materiais e pessoas): Refere-se a materiais e
pessoas paradas aguardando a operao anterior ou a prxima a ser
realizada. Espera por mquinas, equipamentos ou pessoal. A espera, em geral,
causada por processos inconsistentes, baixa eficincia do equipamento ou
recurso e grandes tempos de troca de ferramental;
3 Estoques (Matria-prima, Produto Acabado e em Processo): So
consequncia direta do 1. e 2. e, alm de ocuparem espao, atrapalham o
fluxo contnuo de todos os processos, ocultando os seus reais
desperdcios. Materiais e informaes presentes ao longo de um fluxo de valor
entre as etapas de processamento;
4 Deslocamento excessivo de materiais e produtos: Todo o deslocamento
desnecessrio entre uma operao e outra, aumenta o risco de perdas, danos
e atrasos, alm de no agregar valor algum ao produto final. Movimentao
excessiva durante um processo. Causada primordialmente por layouts mal
definidos e falta de retinas de trabalho.
5 Movimentao/movimentos excessivo de pessoas: Est relacionado
ergonomia do colaborador, ou seja, toda vez em que um colaborador tem que
se abaixar/esticar, carregar algo ou caminhar alm do necessrio p/ a
execuo de uma determinada operao. Grandes distncias entre as
operaes causadas por mtodos inconsistentes, locais desorganizados e falta
de mtodos;
6 Defeitos e No-Conformidades: Ao se produzir produtos defeituosos, alm
de se gerar sucata, gera-se tambm mo-de-obra extra p/ receber a devoluo,
selecionar/sucatear, re-inspecionar, re-agendar e entregar novamente o
produto, alm dos casos de multas previstas em contratos de
fornecimento. Retrabalhos que fazem parte do processo produtivo, ferramentas
e mtodos que no atingem a qualidade especificada.
7 Operaes Extras e/ou Hiper-dimensionadas: So operaes que
existem apenas p/ corrigir alguma falha/ineficincia em um determinado
processo ou que so realizadas com equipamentos de
custo/tecnologia/preciso alm do necessrio.Executar mais tarefas do que
necessrio e repetir processos iguais no mesmo produto:
A 8 perda do Lean Manufacturing, PERDA INTELECTUAL: Perda do foco
nas rotinas do dia a dia, muitas reunies que no levam a lugar algum, leitura
de e-mail, atendimento de celulares, perda de bons colaboradores devido a
poltica pobre de recursos humanos.
- As Ferramentas do Lean Manufacturing para a Qualidade &
Produtividade
https://www.youtube.com/watch?v=_V9kh28QB4Q

- KAIZEN e Exemplos de Melhoria Contnua

https://www.youtube.com/watch?v=DjsmLFwlmv4
- Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade com o WCM
https://www.youtube.com/watch?v=Ju4ZwUylOvU

https://www.facebook.com/GestaoModerna
http://www.youtube.com/user/edsonmiranda10
0
https://www.facebook.com/groups/futuro.da.en
ergia/
https://www.facebook.com/groups/excelenciag
estao/
Denunciar