Integración logística PDP

Integracin logstica del Aprovisionamiento
provisionamiento,,
oducc y Distribucin
st buc
Produccin
Temas seleccionados
Dr. Ing. Juan Carlos Michalus
michalus@fio.unam.edu.ar
1
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIN
Planificacin estratgica (LP)
qu productos o servicios se van a elaborar

procesos a utilizar
capacidad a largo plazo
equipamiento necesario
ubicacin de las plantas
distribucin en planta de equipos
factor humano
2
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Mediano y Corto Plazo
Concretar los objetivos

Planificacin: Decidir las cantidades y momentos que permitan alcanzar los
objetivos
Programacin: Determinar qu tems hay que producir o adquirir, y en qu
momentos para cumplir lo establecido para los productos
Programacin a muy corto plazo: Qu actividades debern desarrollarse en las
distintas unidades productivas, y en qu momentos para cumplir con los
requerimientos
i i t de
d componentes
t
Planificacin de la capacidad: Tener en cuenta los recursos disponibles, para lograr
planes factibles
Planificacin, Gestin y Control de Inventarios: Considerar las necesidades de
materiales (materias primas, insumos, componentes intermedios y productos
terminados)
3
PLANIFICACIN
Proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a
desarrollar para conseguirlo DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. et al. [1995]
EJECUCIN
CONTROL
4
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN
5
Fuente: DOMNGUEZ MACHUCA, et al. [1995] DIRECCION DE OPERACIONES, Aspectos tcticos y operativos en la produccin y servicios, McGraw-Hill .
Entorno: Condiciones econmicas, Situacin sectorial, Competitividad, ...
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INTRODUCCIN A LA
PLANIFICACIN Y
CONTROL DE LA
PRODUCCIN
Plan financiero L/P
Plan prod. a L/P
PLANIFICACIN
ESTRATGICA O
A LARGO PLAZO
Plan de ventas L/P
PLAN ESTRATGICO
Largo plazo
Planificacin
agregada de
la capacidad
Medio plazo
Plan agregado de produccin

Capacidad
existente
Corto plazo
E
S
T
I
M
A
C
I
O
N
E
S
D
E
D
E
M
A
N
D
A
PLANIFICACIN
AGREGADA O A
MEDIO PLAZO
(PRODUCCIN)
Planificacin
aproximada de
la capacidad
E
Pedidos de clientes
Programa maestro
de produccin
Capacidad
existente
PROGRAMACIN
MAESTRA DE
LA PRODUCCIN
P
R
Otras fuentes
de demanda
O
Capacidad
existente
Base de datos
de inventarios
Procesos
E
PROGRAMACIN
DE COMPONENTES
Planificacin
detallada de
la capacidad
Programacin de
componentes
Estructuras
de productos
R
A
M
Plan detallado
de capacidad
Plan de materiales
Gestin de talleres
Fuente: DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. et al. [1995] Direccin

de operaciones: aspectos tcticos y operativos en la produccin
y los servicios
Control I/O
Control
de prioridad
Programacin
operaciones
A
C
Acciones
de compra
Informe de
produccin
Programa de
operaciones
detallado
Ejecucin
EJECUCIN
Y CONTROL
Entorno: Condiciones econmicas, Situacin sectorial, Competitividad, ...
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Plan financiero L/P
Plan prod. a L/P
PLANIFICACIN
ESTRATGICA O
A LARGO PLAZO
Plan de ventas L/P
PLAN ESTRATGICO
E
S
T
I
M
A
C
I
O
N
E
S
Largo plazo
Planificacin
agregada de
la capacidad
Medio plazo

Capacidad
existente
Corto plazo
D
E
D
E
M
A
N
D
A
PLANIFICACIN
AGREGADA O A
MEDIO PLAZO
(PRODUCCIN)
Fuente: DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. et al. [1995] Direccin de operaciones: aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios
PLAN ESTRATGICO
Largo plazo
Planificacin
agregada de
la capacidad
Medio plazo

Capacidad
existente
Corto plazo
E
S
T
I
M
A
C
I
O
N
E
S
D
E
D
E
M
A
N
D
A
PLANIFICACIN
AGREGADA O A
MEDIO PLAZO
(PRODUCCIN)
Planificacin
aproximada de
la capacidad
E
Pedidos de clientes
Programa maestro
de produccin
Capacidad
existente
Capacidad
existente
Procesos
PROGRAMACIN
MAESTRA DE
LA PRODUCCIN
Otras fuentes
de demanda
Base de datos
de inventarios
E
PROGRAMACIN
DE COMPONENTES
8
Pedidos de clientes
Programa maestro
de produccin
Capacidad
existente
Capacidad
existente
MAESTRA DE
LA PRODUCCIN
Otras fuentes
de demanda
Base de datos
de inventarios
ve
os
Procesos
E
PROGRAMACIN
DE COMPONENTES
Planificacin
detallada de
la capacidad
Programacin de
componentes
Plan detallado
de capacidad
Estructuras
de productos
Plan de materiales
Gestin de talleres
Control
de prioridad
Control I/O
Programacin
operaciones
EJECUCIN
Y CONTROL
Ejecucin
Programa de
operaciones
detallado
Informe de
produccin
Acciones
de compra
9
Proceso de PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
N
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
L
FASE
PLAN A OBTENER
ACTIVIDAD PRECISA
(entre otras)
Planificacin
de capacidad
a largo plazo
ESTRATGICA
Planificacin a
largo plazo
Plan de produccin
a largo plazo
(entre otros)
TCTICA
Planificacin
agregada o
a medio plazo
Plan agregado
de produccin
Plan agregado
de capacidad
Progra maestro
de produccin
Plan aproximado
de capacidad
Plan de
materiales
Plan detallado
de capacidad
G
E
S
T
I
N
D
E
Programacin
maestra
OPERATIVA
PLANIFICACIN
ADAPTATIVA
Programacinde
componentes
Control de capacidad
Gestin de
talleres
Programacin de
operaciones
L
A
C
A
P
A
C
I
D
A
D
Control prioridades
Acciones de compra
EJECUCIN
Y CONTROL
COMPRAS
10
Plan de produccin a medio plazo, factible

desde el punto de vista de la capacidad que
permita lograr el Plan Estratgico de la forma
ms eficaz posible
11

Factores condicionantes
12
KRAJEWSKI, & RITZMAN [2000] Administracin de operaciones: estrategia y anlisis

Funciones
Vincular el departamento de operaciones con la Alta

Direccin y dems reas de la empresa
Origen del proceso de Planificacin y Control de

Produccin
Instrumento de control del Plan Estratgico
13

Ejemplo:
Supongamos una empresa que fabrica una nica familia

de productos
Segn una investigacin de mercado, las necesidades de

produccin a satisfacer son 120.000 un/ao
14

Necesidades mensuales constantes, PAP produccin igual a la demanda
MESES
Necesidades de produccin [x1000]
Necesidades acumuladas [x1000]
Plan Agregado de Produccin (PAP)
E
10
10
10
F
10
20
10
M
10
30
10
A
10
40
10
M
10
50
10
J
10
60
10
JL
10
70
10
A
10
80
10
S
10
90
10
O
10
100
10
N
10
110
10
D
10
120
10
15

Necesidades mensuales variables, dos alternativas de PAP
MESES
Necesidades de produccin [x1000]
PAP Alternativa 1 [x1000]
Alternativa 1 (acumulada) [x1000]
PAP Alternativa 2 [x1000]
Alternativa 2 (acumulada) [x1000]
E
15
10
10
15
15
F
15
10
20
15
30
M
10
10
30
10
40
A
5
10
40
5
45
M
5
10
50
5
50
J
5
10
60
5
55
JL
10
10
70
10
65
A
5
10
80
5
70
S
5
10
90
5
75
O
10
10
100
10
85
N
15
10
110
15
100
16
D
20
10
120
20
120

Posibilidades de actuacin
17

Factores a tener en cuenta
Limitaciones del entorno (Ej: leyes laborales)
Polticas de la empresa (Ej: limitacin de h. extra)
Costos:
Mano de obra jornada regular
Horas extra
Tiempos ociosos
Contrataciones, despidos
Subcontratacin
Inventario almacenado (Stock)
Retraso en el servicio
(entre otros)
Satisfaccin del cliente (Ej: calidad del producto, cumplimiento de plazos
de entrega)
18

PLANIFICACIN AGREGADA
Implica:
Determinar cunto producir
Hacer un plan viable
Facilitar la concrecin del Plan Estratgico
Lograr la mayor eficacia posible

No existe tcnica capaz de resolver el problema considerando
simultneamente todos los aspectos involucrados
19

TCNICAS PARA LA PLANIFICACIN AGREGADA
Intuitivas (de prueba y error)
Analticas (basadas en modelos matemticos)
Programacin matemtica (solucin ptima)
Heursticas (solucin satisfactoria)
De simulacin (se prueban mltiples soluciones)
20
10

AA: Plan de necesidades de produccin
A
ITEM
ENE
FEB
MAR
ABR
NOV
DIC
TOTAL
Previsin
5000
6000
5000
4000
9000
10000 73500
Pedidos comprometidos
6500
Pedidos pendientes
Reposicin Stock de
seguridad
Necesidades de
Produccin
600
7500
6000
5000
4000
9000
10000 76000
Plan Acumulado
7500
13500 18500 22500
Das productivos
20
400
22
22
66000 76000 76000
20
22
20
252
21

120000
Produccin mxima acumulada
U nidades de Familias
100000
80000
Necesidades de produccion acumulada
60000
40000
20000
Produccin minima acumulada
0
1
10
11
12
13
Meses
22
11

Tcnica intuitiva
Estrategia de CAZA
B
FEB
6000
22
6000
E
MAY
2500
21
2500
K
L
M
NOV DIC
TOTAL
9000 10000 76000
22
20
252
8800 8000 73800
18000 14400
112,50 81,82
113
82
6000
35,71
40
21120 19200 177120

120
120
120
120
9 Costo MO estndar
10 Contrataciones/Despidos
36000
-7
28800
-31
12000
-20
42240 38400 354240

0
0
11
12
13
14
15
16
17
18
4200
18600
12000
-200
1000
-2200
11000 12000
1800
452640,00
1
2
3
4
5
6
7
8
A
ENE
7500
20
7500
ITEM
N
Necesidades
id d produccin
d
i
Das productivos
Produccin regular
Produccin horas extras
Subcontratacin (unid.)
Horas M.O. regular
Necesidad MO (terica)
Disponibilidad MO
Costo Contr./Despidos
Horas extras (HE)
Costo horas extras
Costos subcontrataciones
Cantidad de tems en stock
Costo posesin/retraso
Costo MO ociosa
COSTO TOTAL
1800
84600
23

Tcnica intuitiva
Estrategia de NIVELACIN
1
2
3
4
5
6
7
8
ITEM
Necesidades produccin
Das productivos
Produccin regular
Produccin horas extras
Subcontratacin (unid.)
Horas M.O. regular
Necesidad MO (terica)
Disponibilidad MO
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Costo MO estndar
Contrataciones/Despidos
Costo Contr./Despidos
Horas extras (HE)
Costo horas extras
Costos subcontrataciones
Cantidad de tems en stock
Costo posesin/retraso
Costo MO ociosa
COSTO TOTAL
ENE
7500
20
6032
FEB
6000
22
6635
MAR
5000
22
6635
NOV
9000
22
6635
DIC
10000
20
6032
TOTAL
76000
252
76000
14476
90,474
91
15923
90,474
91
15923
90,474
91
15923
90,474
91
14476
90,474
91
28952
-29
29
17400
31847
0
0
31847
0
0
31847
0
0
28952
0
0
-1468
7342
-833,6
4168
801,1
801,1
3967
3967
-1,84
9,20
364791,2
17400
66414,48
0,00
448605,65
24
12

Tcnicas intuitivas: Comparacin
E t t i
Estrategia
de CAZA
E t t i de
Estrategia
d
NIVELACIN
452.640,00
448.605,65 (-0,9%)
Unidades servidas a tiempo
73.800
73.696
ndice satisfaccin del cliente
97,1 %
96,9 %
Costo
IMPORTANTE:
Estas alternativas se pueden mejorar introduciendo
variaciones (hs extra MO, servicio con retraso, etc.)
25
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

(MPS = Master Production Scheduling)
El PMP es un plan detallado que establece cuntos productos

finales sern producidos y en qu perodos de tiempo
(Krajewski & Ritzman
Ritzman,, 2000)
Horizonte de planificacin:
6-18 meses
PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIN
Cubos de tiempo:
trimestres / meses
desagregacin
Horizonte de planificacin:
6 - 12 18 meses
PROGRAMA
MAESTRO DE
PRODUCCIN
Cubos de tiempo:
semanas / das
(en meses ms cercanos)
26
13

Funciones
Concretar el Plan Agregado de Produccin (Qu

fabricar? Cundo fabricar?)
Facilitar la obtencin de un plan aproximado de

capacidad y establecer la viabilidad del PMP (y a su vez
l d
la
dell PAP)
27
Proceso de
programacin
maestra
Fuente: Domnguez Machuca, J.

A. et al. [1995] DIRECCION DE
OPERACIONES, Aspectos
tcticos y operativos en la
produccin y servicios, McGrawHill
28
14
PROCESO DE DESAGREGACIN
*Cubrir necesidades de
fabricacin
*Evitar retrasos
*Minimizar costos
Descomponer las familias del PAP
Periodificar las unidades de producto en los cubos de

tiempo
Dimensionar lotes de pedido/fechas de obtencin: PMP

inicial o de partida
Ajustar
j
el PMP en funcin de la demanda (PMP
(
propuesto)
p p
)
Determinar produccin disponible a comprometer
29
PLANIFICACIN Y CONTROL
DE INVENTARIOS
Para lograr los resultados previstos en la

planificacin y control de la produccin, es
necesario una adecuada planificacin y
control de los materiales necesarios para
llevarla a cabo,
cabo como as tambin los
productos finales
(tema desarrollado)
15
A MUY CORTO PLAZO
(Shop-Floor Control;
Shop-Floor Planning and Control;
Production Activity Control)
31
A MUY CORTO PLAZO
32
16
A MUY CORTO PLAZO
Cules son sus funciones? . . .
E l
Evaluar
y Controlar
C t l los
l pedidos
did a elaborar
l b
Asignar cada uno de los pedidos al Centro

de Trabajo ms adecuado
Establecer las prioridades entre los

diferentes pedidos a elaborar
Controlar la evolucin de los trabajos en

curso, el desarrollo de las operaciones y la
capacidad de cada Centro de Trabajo
Planificacin
Carga de
Talleres
Secuenciacin
Control de piso
de taller
Retroalimentacin entre los Niveles de Planificacin
Si se limpia el suelo de la fbrica, se limpian tambin

los procesos mentales de las personas que all trabajan
(proverbio japons)
FILOSOFA
JUSTO A TIEMPO
34
17
FILOSOFA JUSTO A TIEMPO
El JIT (Just In Time) es considerado una filosofa

que, apoyada en el comprometimiento de todas las
personas, busca el mejoramiento continuo del proceso
de produccin con garanta de calidad, mediante la
eliminacin
de
p
,
simplificacin,
desperdicios
posibilitando
p
de
la
todo
tipo
flexibilidad
la
en
la
atencin de las necesidades de los clientes
35
Se busca eliminar las actividades innecesarias

innecesarias, fabricar
lo necesario, en el momento que se requiera, y con la
mxima calidad posible
Los conceptos del JIT se aplican tanto a empresas que
fabrican un producto concreto, como a empresas de
servicios
i i
36
18
Las metas del JIT son ambiciosas,

ambiciosas pudiendo tener
caractersticas utpicas, por lo que es considerado como
un proceso de mejora continua
Son necesarios cambios de actitud en todo el personal,
empezando por la alta gerencia y abarcando luego a
todos
d los
l empleados
l d
37

EL JIT PERSIGUE LOS 5 CEROS:
DEFECTOS
AVERAS
STOCKS
BUROCRACIA
PLAZOS
FUENTE: DOMNGUEZ MACHUCA [1995] Direccin de operaciones: aspectos tcticos y operativos en la produccin y los
servicios. Madrid, Espaa: Mc Graw-Hill/Interamericana de Espaa S.A.
38
19

ELEMENTOS
Nivelado de la produccin (Heijunka)
Sistema Kanban
Reduccin de tiempos de preparacin (SMED)
Reduccin de tiempos de fabricacin
Estandarizacin de las operaciones
Flexibilidad en nmero de trabajadores (Shojinka)
Programas de recoleccin y aprovechamiento de sugerencias de los

trabajadores (Soikufu)
Control autnomo de defectos (Jidoka)
Mantenimiento productivo total
Relaciones con proveedores y clientes

39
NIVELADO DE LA PRODUCCIN
Mtodo de persecucin de objetivos
40
20
KANBAN: Tarjeta
Tarjeta, seal o cartel
Este sistema denominado de arrastre o tirn, se basa en la

utilizacin de una serie de tarjetas
Cada puesto de trabajo retira del puesto anterior las piezas

que necesita, en la cantidad justa y cuando las necesita
41

KANBAN: Tipos fundamentales
42
21

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA KANBAN
43

44
22

45

46
23

47

48
24

49

SISTEMA KANBAN: Reglas para el buen funcionamiento
Cada proceso recoger del anterior las piezas en cantidades estrictamente

necesarias, en el momento que las necesite
No se puede retirar piezas sin el correspondiente Kanban de transporte
Cada centro de trabajo deber fabricar la cantidad de piezas retiradas, y

no ms
Los productos defectuosos no deben pasar al centro de trabajo siguiente
Cuando un centro de trabajo fabrica ms de una pieza, o suministra piezas

a mas de
d un puesto
t subsiguiente,
b i i t se establece
t bl
un lugar
l
d d se depositan
donde
d
it
los Kanbans (buzn)
Si un centro de trabajo fabrica varias piezas, su produccin debe seguir el

orden en que los Kanbans fueron depositados en su buzn
50
25

SISTEMA KANBAN
Se debe tratar de poner en circulacin el mnimo nmero

posible de tarjetas Kanban
51
SISTEMA KANBAN: Objetivos
Minimizar la fluctuacin de materiales en proceso, buscando la

simplificacin
Reducir el Leadtime de produccin
Descentralizar el control de la fbrica
Permitir una mayor capacidad de reaccin a las variaciones de

demanda
Reducir defectos a travs de la disminucin de los lotes de

fabricacin
Permitir el control visual de la produccin
Proveer materiales en forma sincronizada

52
26

SISTEMA KANBAN: Pre-requisitos
Repetitividad de la produccin
Lotes de tamao reducido
Setups rpidos
Flujos de materiales bien definidos
Contenedores estandarizados
Alto ndice de calidad (prximo al 100%)
Mano de obra cualificada y motivada
Estabilidad del proyecto de producto
Mantenimiento preventivo y predictivo
53
REDUCCIN DE TIEMPOS DE PREPARACION DE MAQUINARIA
Anlisis de tiempos
tp
te
tp= tiempo de preparacin de maquinaria

te= tiempo de ejecucin de lote
54
27
Anlisis de tiempos
tp
te
Reduciendo el tamao de lote,

lote se consigue
disminuir el tiempo de ejecucin (te)
55
Anlisis de tiempos
tp
te
Si se disminuye el tamao de lote lo suficiente,

suficiente se
logra bajar el tiempo de ejecucin (te), pero el tiempo
de preparacin de maquinaria (tp) se vuelve relativamente significativo e impide seguir reduciendo el te.
56
28
Anlisis de tiempos
tp
te
Por lo tanto, para poder REDUCIR EL TAMAO

DE LOTE
y con ello, el plazo de fabricacin, es necesario BAJAR
EL TIEMPO DE PREPARACIN DE MAQUINARIA.
57

La disminucin del tamao de lote es fundamental para poder reducir

el plazo de fabricacin
El JIT crea el sistema SMED (Single Minute Exchange of Die):

conjunto de conceptos y tcnicas que pretenden reducir los tiempos de
preparacin de maquinaria hasta tiempos inferiores a 10 minutos
EJEMPLOS:
58
29

MEJORAS EN LA PREPARACIN DE MAQUINARIA (SMED):
FASES CONCEPTUALES
Distinguir preparacin
externa e interna
Separar y organizar las preparaciones externa e interna
Convertir la preparacin interna en externa
Esforzarse en perfeccionar
preparacin de mquinas:
todos
los
aspectos
de
la
Estandarizar la preparacin
Utilizar sistemas de fijacin rpida
Adoptar medios de preparacin en paralelo
Eliminar ajustes (consumen entre el 15% y 40% del tiempo de
preparacin)
Mecanizar procesos de preparacin que sean pesados, penosos
(despus de haber ensayado el resto de las tcnicas de mejora)
59
de SMED:
Producir en lotes pequeos
Reducir
R d i inventarios
i
t i
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria
30

ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES
D
Determinar
i
ell orden
d
secuencial
i l de
d operaciones
i
que debe
d b
ejecutar un operario polivalente, al manejar distintas
mquinas
ELEMENTOS BSICOS
Ciclo de fabricacin de um tem
Ruta
R
stndard
d d de
d operaciones
i
Cantidad stndard de trabajo em curso
Seguridad de los trabajadores y calidad del producto
61

ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES
62
31

FLEXIBILIDAD EN EL NMERO DE TRABAJADORES (Shojinka)
Distribucin en planta adecuada (el JIT utiliza lay-out celular, con distribucin de
maquinaria en forma de U)
Mano de obra polivalente y calificada para desarrollar diversas tareas o manejar varias
mquinas, de manera que sea posible variar el nmero de operarios de una determinada
lnea cuando vara la demanda. Para lograr este objetivo, los trabajadores se forman
mediante un sistema de rotacin de tareas
63

PROGRAMAS DE RECOGIDA Y APROVECHAMIENTO DE IDEAS Y
SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES (Soikufu)
Plan de sugerencias: Se aprovecha el talento y habilidad de los trabajadores mediante un sistema de buzones donde estos depositan sus ideas y
sugerencias. La empresa implementa las que son viables y recompensa al
trabajador que la propuso
Crculos de calidad: son pequeos grupos de trabajadores (entre 5 y 12), que

se renen semanalmente para discutir temas relacionados con sus puestos de
t b j
trabajo,
como
m la
l mejora
m j
d la
de
l calidad
lid d del
d l producto,
d t
di t ib i en planta,
distribucin
l t
reduccin de costos, seguridad, etc.
64
32

CONTROL AUTNOMO DE DEFECTOS (Jidoka)
Automatizacin con mente humana

Tcnicas utilizadas para detectar y corregir defectos en la
produccin mediante mecanismos que alertan y previenen sobre
cualquier funcionamiento anormal de maquinaria o fabricacin
defectuosa. Estn constituidas por:
Dispositivos a prueba de errores (Poka-Yoke), instalados en las
maquinas, con la finalidad de evitar cualquier falla humana en el
proceso, liberando al operario de la necesidad de controlar esas
cuestiones
65

CONTROL AUTNOMO DE DEFECTOS (Jidoka)
Automatizacin con mente humana

Tcnicas utilizadas para detectar y corregir defectos en la
produccin mediante mecanismos que alertan y previenen sobre
cualquier funcionamiento anormal de maquinaria o fabricacin
defectuosa. Estn constituidas por:
Dispositivos a prueba de errores (Poka-Yoke), instalados en las
maquinas, con la finalidad de evitar cualquier falla humana en el
proceso, liberando al operario de la necesidad de controlar esas
cuestiones
Dispositivos destinados a detener la lnea de produccin ante
cualquier anormalidad
Seales elctricas luminosas instaladas en lugares visibles, que
ayudan a visualizar la existencia de inconvenientes en cualquier
sector de la fbrica y tomar medidas para superarlos
66
rpidamente (Andn)
33
Andon: trmino japons para alarma, indicador visual o seal,
utilizado para mostrar el estado de produccin, utiliza seales

de audio y visuales. Andon significa
Los colores generalmente utilizados son:

Rojo: Mquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de produccin
Amarillo
Amarillo:: Esperando por cambio de modelo
Verde
Verde: Falta de Material
Sin luz: Sistema operando normalmente

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Se utiliza a los trabajadores para las tareas de mantenimiento de
l
las
mquinas
i
y equipos
i
d sus puestos
de
t
d trabajo,
de
t b j involucrndolos
i
l
d l
en tareas de limpieza, lubricacin y ajustes, reparaciones
menores, adopcin de medidas contra las principales fuentes de
averas (polvo, desajustes, etc.)
VENTAJAS:
Reduccin importante
mp
de averas
Aumento del grado de utilizacin de mquinas y de productividad
Disminucin de costos de mantenimiento
Disminucin del nmero de accidentes laborales
Aumento del grado de satisfaccin de los trabajadores
68
34

RELACIN CON PROVEEDORES Y CLIENTES
Se busca extender la filosofa JIT a proveedores y clientes
Concepcin de relaciones mutuas.
mutuas
Proveedor: inicio del proceso productivo
Elementos fundamentales: lealtad y confianza
Los proveedores debern realizar entregas frecuentes
pequeas cantidades de componentes de calidad asegurada
en
Pequeo nmero de proveedores

Adecuado proceso de seleccin
Apoyo y asistencia tcnica
Contratos de sumnistro a largo plazo
Cercana geogrfica del proveedor
69

PROCESO DE IMPLANTACIN
El proceso de implantacin necesita de esfuerzos importantes y sostenidos
Demanda cierto tiempo (imposible hacerlo a las apuradas!)
FUENTE: DOMNGUEZ MACHUCA [1995] Direccin de operaciones: aspectos tcticos y operativos en la produccin
y los servicios. Madrid, Espaa: Mc Graw-Hill/Interamericana de Espaa S.A.
70
35

CAMPO DE APLICACIN
La filosofa JIT como sistema de gestin de la produccin tiene
como campo de aplicacin
preferente (NO excluyente):
Configuraciones productivas repetitivas de unidades discretas
Demanda relativamente estable
Opciones de producto reducidas
Rutas de fabricacin fijas
Procesos de fabricacin simples y rpidos
Estructura de productos lo ms plana posible
Esto no implica que sus principios o tcnicas no sean de
APLICACIN GENERAL A CUALQUIER TIPO DE EMPRESA
(incluidas las EMPRESAS DE SERVICIOS)
71
El mtodo JIT constituye un esfuerzo sistemtico e integral

para alterar los procesos de produccin bsicos, e incluso la
cultura de las reas de produccin
Errores
(sistemas a
prueba de
fallas)
Bases de
datos
inadecuadas
Cambios en
el diseo
Problemas
laborales
(capacitacin,
participacin y
flexibilidad))
Problemas
de Calidad
(TQM)
Condiciones de
Mercado
(reduccin de
tiempos de
entrega)
Problemas con el
equipo (Programa
integral de
mantenimiento
preventivo)
Factores
Problemas con
proveedores (desarrollo
de sociedades entre
clientes y proveedores)
36
El mtodo JIT original se enfocaba en

la reduccin de desperdicio en
distintos rubros: de desplazamiento, de
tiempo, exceso de inventario, calidad
deficiente
Al redisear el proceso, se comprendi
que el origen de tanto desperdicio
(sobre todo el exceso de inventario) se
encontraba en incertidumbres del
sistema, como ser:
Condiciones del Mercado, Problemas de
Calidad, Cambios en el diseo, Errores,
Bases de Datos imprecisas, Problemas de
equipo, Problemas Laborales, Problemas
con los Proveedores
El JIT, combinado con otras

herramientas, dio origen a la
MANUFACTURA ESBELTA
37
El sistema de Manufactura Flexible o

Manufactura Esbelta ha sido definido
como una filosofa de excelencia de
manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y
Calidad
Es una filosofa de excelencia de

manufactura, utiliza un conjunto de
tcnicas y herramientas que ayudan
a eliminar las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio
y/o procesos, aumentando el valor de
cada
d actividad
ti id d realizada
li d y eliminando
li i
d
lo que no se requiere
38
Desperdicios
(despilfarros,
(
despilfarros, prdidas, mudas)
Actividades que no agregan valor al proceso o

producto
Los siete desperdicios principales

Sobreproduccin
Inventario
Movimiento excesivo
Reprocesamiento
Transportes
Esperas
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta

es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios
radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor. El concepto de Manufactura Esbelta
Crear flujo
Identificar la
corriente de
valor
Definir el
valor desde el
punto de vista
del cliente
Producir el
jale del
cliente
Principios
del
Pensamiento
Esbelto
Perseguir la
perfeccin
39
Los Principales blancos a

los que apunta la produccin
esbelta son los grandes
tamaos de lote y los largos
tiempos de espera
5 S
40
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas

de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir,
se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo
CLASIFICAR
DISCIPLINA
ESTANDARIZAR
ORDENAR
LIMPIAR
El
central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo
Algunos de los
que genera la estrategia son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una

mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Mejora la cultura organizacional
Reduce las prdidas por producciones con defectos
41
Clasificar (SEIRI)
Consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en
reas de produccin o en reas administrativas
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos
de produccin
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado
para ellos
Facilitar control visual de las materias primas
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo
Ordenar (SEITON)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad
1. Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
2. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo
3. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y Se libera espacio
4. El ambiente de trabajo es ms agradable
5. La seguridad se incrementa
1. La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso
2. Eliminacin de prdidas por errores
3. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
4. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
5. Mejora de la productividad global de la planta
42
Limpieza (SEISO)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fbrica. Se identifican problemas de escapes,
averas, fallos o cualquier tipo de defecto
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque
Estandarizar (SEIKETSU)
Pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado
con la aplicacin de las primeras 3s. En esta etapa o fase de
aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo

Se mejora el bienestar del personal
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin
del puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de
la planta
43
Disciplina (SHITSUKE)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos

de la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares
establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto
p
entre p
personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas
Pasos para implementar la

Mejora Contnua (Kaizen
Kaizen))
Seleccin
del tema
de estudio
Crear
la
C
l
estructura
para el
proyecto
Formular
plan de
accin
Diagnosticar
el problema
p
Implantar
mejoras
Evaluar
los
resultados
Identificar
la situacin
actual y
formular
objetivos
44
TEORA DE LAS LIMITACIONES
En los momentos de crisis, slo la imaginacin es ms

importante que el conocimiento
conocimiento" (Albert Einstein)
89

TOC (Theory of Constraints)
Caractersticas fundamentales de las organizaciones:
a-
Tienen una estructura jerrquica piramidal.

Mandos intermedios: visin limitada de la empresa.
El ptimo local no coincide con el ptimo global
b- Configuracin
fg
organizacional
g z
constituida p
por una
sucesin de acciones en cadena.
El eslabn ms dbil establece el lmite para el
conjunto
90
45
pasos
a- Identificar las limitaciones (restricciones) del sistema
b- Explotar las limitaciones
c- Subordinar todo lo dems a las decisiones adoptadas
en el paso b
d- Elevar la limitacin
e- Si se ha roto una limitacin, volver al primer paso
91

en la fbrica...
un sistema Just in Case
el tambor es tocado por el exceso de capacidad de las

operaciones
p
iniciales
RESULTADO:
el inventario es alto
las ganancias actuales estn protegidas
las ganancias futuras estn en peligro!!
92
46

en la fbrica...
un sistema Just in Time
el tambor es tocado por la demanda del mercado

RESULTADO:
el inventario es bajo
las ganancias actuales estn en peligro
las ganancias futuras aumentan
93
94
47

en la fbrica...
tecnologa de produccin optimizada
mtodo DBR ((tambor,, p
pulmn,, cuerda))
El ritmo es impuesto por el recurso con restriccin de

capacidad (RRC), tambin denominado: cuello de botella (CB)
Una cuerda amarra la operacin inicial al (RRC)
Existe un pulmn de tiempo
95
La Teora de las Limitaciones / Teora de las Restricciones es un

enfoque de programacin de la produccin basado en el gerenciamiento de los Recursos con Restriccin de Capacidad (RRC)
Bsicamente, consiste en:

Identificar el RRC (la principal restriccin de capacidad)
Establecer un pulmn de tiempo justo antes del RRC
Liberar material necesario para mantener ocupado al
RRC
No establecer inventarios en cada operacin o CT, sino en
lugares apropiados
Buscar medios que permitan superar la limitacin actual
Identificar una nueva limitacin o restriccin
Y. repetir los pasos anteriores
96
48
Veamos cmo llevar

adelante este abordaje
ante distintas situaciones
en la fbrica
97

mtodo DBR
El RRC debe imponer el programa, basado en su
potencial y en la demanda
El programa de las operaciones posteriores (inclusive
el montaje) debe ser hecho de esa forma
El
El programa de
d las
l operaciones
i
anteriores
t i
d b apoyar
debe
al pulmn de tiempo, y ser realizado volviendo en el
tiempo a partir del cuello de botella CB (RRC)
98
49

mtodo DBR
Todos los dems programas deben
soportar el programa de montaje
Para evitar problemas debido a
interrupciones, deben soportar un
pulmn de tiempo al frente de
cualquier montaje o sub montaje que
utiliza una pieza proveniente del CB
99

mtodo DBR
A pesar de tener un inventario bajo,
cualquier interrupcin que pudiera ser
superada dentro del tiempo del pulmn
no afectar la produccin
Cada pieza o producto pasa por un
nico pulmn.
pulmn No son necesarios
pulmones de tiempo en todas las
operaciones de sub montaje
100
50

localizacin de los pulmones de tiempo
Concentrar la proteccin antes de las operaciones
crticas y no en el origen de un problema
El inventario de las piezas correctas, en cantidades
correctas, en los tiempos correctos y al frente de las
operaciones correctas da una gran proteccin
El inventario en cualquier otro lugar es destructivo
101

Libere y procese material de acuerdo con el
programa determinado por las restricciones de la
fbrica
No libere material nicamente p
para mantener a
los operarios trabajando!
102
51

No se debe buscar nicamente una
optimizacin puntual, sino considerar
esta fase como el inicio de un
proceso de
MEJORA CONTNUA
103
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Y OTRAS FUENTES DE INFORMACIN
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Conceptos, modelos y funcionamiento ttulo original: Production and Operations Management, traduccin:
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Hispanoamericana S.A. 4 ed.
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Ad i i t i de
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DOMNGUEZ MACHUCA, J. A., ALVAREZ GIL, M J., GARCA GONZLEZ, S., DOMNGUEZ
MACHUCA, M.A. & RUIZ GIMNEZ, A. [1995] Direccin de operaciones: aspectos tcticos y operativos
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GOLDRATT, Eliyahu M & COX, Jeff [2008] La Meta: un proceso de mejora continua, Buenos Aires,
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Race, traduco ao portugus: Claudiney Fullmann. So Paulo, SP, Brasil: Educator. 6 ed.
KRAJEWSKI, Lee j.;
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RITZMAN Larry P.
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Procesos y cadenas de valor. Mxico: Pearson Educacin. 8 ed. 728 p.
MONKS, Joseph G. [2003] Administracin de Operaciones, Mxico: Mc-Graw-Hill Interamericana de
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traduccin: Cornejo Reyes, Sergio S. Barcelona, Espaa: Irwin. 1 ed.
10
4
52

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Planificacin estratgica (LP)

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INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Mediano y Corto Plazo

Concretar los objetivos

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

Entorno: Condiciones econmicas, Situacin sectorial, Competitividad, ...

Plan financiero L/P

Plan prod. a L/P

Plan de ventas L/P

Plan agregado de produccin

Fuente: DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. et al. [1995] Direccin

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

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PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

Supongamos una empresa que fabrica una nica familia

Segn una investigacin de mercado, las necesidades de

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

Limitaciones del entorno (Ej: leyes laborales)

Polticas de la empresa (Ej: limitacin de h. extra)

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

Hacer un plan viable

Facilitar la concrecin del Plan Estratgico

Lograr la mayor eficacia posible

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

Intuitivas (de prueba y error)

Analticas (basadas en modelos matemticos)

Programacin matemtica (solucin ptima)

Heursticas (solucin satisfactoria)

De simulacin (se prueban mltiples soluciones)

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

13500 18500 22500

66000 76000 76000

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

Produccin minima acumulada

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

21120 19200 177120

42240 38400 354240

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN