NEGOCIAR IMPLICA UN PROCESO DE VINCULACIN,

ES UN ACTO INTELECTUAL, NO VISCERAL.

PATOS NEGROS N 86
NEGOCIACIN
Eduardo J. Rodrguez Costantino
loboerc@yahoo.com
RC 28-10-05
Introduccin
Nuestra situacin actual es la consecuencia de una enorme cantidad de pequeas decisiones que
fuimos tomando casi sin darnos cuenta a lo largo de nuestra vida y que, como los cambios en una va
de tren, fueron definiendo los caminos a seguir. Muchas veces una decisin casi sin importancia en el
momento de tomarla, deriv en consecuencias definitivas para bien y para mal.
Si hacemos un ejercicio tal, que partiendo de nuestra situacin actual remontamos hacia atrs las
cadenas de decisiones, nos encontraremos con situaciones sorprendentes:
-

s no hubiera cambiado de trabajo, cosa que hice en su momento porque el nuevo estaba ms
cerca de mi casa de aquel entonces, no hubiera conocido a mi actual esposa, por ende no tendra
mi actual familia, adems no me hubiera vinculado al negocio del acero y tal vez seguira siendo un
empleado administrativo... -

ste es el comentario de un afamado industrial, dicho por l, cuya historia, hubiera sido diferente si sus
padres se hubieran mudado en determinado momento.
Muchas veces nos preguntamos si estamos conformes con nuestros resultados, pregunta que nos
hacemos sin duda, reiteradamente, en nuestra vida y que puede ir enfocada a campos tan diversos
como la familia, el trabajo, el desarrollo, la vida, y por supuesto nos damos distintos tipos de respuestas
segn sean nuestros resultados, nuestra auto estima, nuestras aspiraciones etc.
Pero cuando revisamos lo ocurrido en el pasado y con nuestra ptica actual, percibimos que una
pequea desviacin, en un punto aparentemente sin importancia, hubiera resultado en un situacin
mucho mejor, nos preguntamos cmo fue que no lo advertimos, qu fue los que nos ceg, cmo
nosotros, que hemos demostrado mil veces tantas destrezas y habilidades, pasamos por alto algo de
tanta repercusin.
Muchas veces, no contbamos con las herramientas para poder hacerlo. Pero muchas ms, s las
tenamos y algo nos ceg. Como veremos ms adelante, vemos la realidad con ciertos filtros que nos
facilitan la comprensin de las cosas, pero que muchas veces nos ciegan ante las oportunidades. Si
esos filtros no hubieran actuado, tal vez hubiramos podido negociar mejor nuestras posibilidades,
hubiramos arribado a otras soluciones y otros gallos hubieran cantado.
Al abordar al sistema, todos lo hacemos con un bagaje de experiencias, a veces ms amplio, a veces
ms reducido. A poco de estar en l, nos percatamos que estamos negociando constantemente con
nuestra gente, con nuestros conductores, con nuestra familia, con nuestros usuarios. La negociacin
forma parte de nuestra vida. Sin embargo, en general no fuimos ni educados ni preparados para
hacerlo, los trminos egosmo, coraje, solidaridad, vergenza se nos mezclan en nuestras decisiones y
a veces nos paralizan, confundimos el egosmo con la defensa legtima de nuestros intereses y al
hacerlo perdemos oportunidades de desarrollo y crecimiento que son invalorables.
Negociar soluciones implica un proceso que involucra distintas partes, que van desde uno mismo, hasta
aquella persona con quien debamos negociar, en nuestro caso el distribuidor o el cliente, pasando por
circunstancias del mercado, la organizacin y los productos. En la reunin que motiv este trabajo, nos
referiremos bsicamente a aquellos parmetros que podemos controlar como ser nuestra actitud,
motivacin y conceptos, as como a distintos tipos de tcnicas o aproximaciones sobre la resolucin de
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conflictos reales o provocados, utilizando tcnicas de negociacin. Como todos sabemos, la frmula
mgica para obtener resultados desgraciadamente se ha perdido, pero esperamos aportar algunos
puntos de reflexin que hagan ms agradable y productiva su tarea diaria.
Los puntos que abordaremos sern los siguientes:
1 Parte: los fundamentos de la negociacin
a) Sobre los intereses y los conflictos
b) La negociacin como una comunicacin bidireccional
c) Tratando de definir la negociacin
d) Etapas de la negociacin
e) El concepto de ganar / ganar
f)

Algunos no a tener en cuenta

g) La mediacin
2 Parte: las grandes corrientes de pensamiento en la negociacin
a) El concepto de negociacin desde la perspectiva de Ury
b) El tercer lado
c) El tema de los objetivos desde la visin de Ury.
d) El tema de la perspectiva, la imaginacin y la aproximacin al otro
e) El concepto de negociacin desde la perspectiva de K. Albrecht
f) Los cinco elementos bsicos segn K. Albrecht
3 Parte: la organizacin en la negociacin
a) Algo ms sobre el tema de objetivos e intereses
b) El tema de los que no quieren o no pueden
c) Las cosas que aporta la gente, las cosas que aporta el equipo
d) Dnde nacen las motivaciones de la gente
e) No hay resultado sin compromiso
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f) Algunas cosas imprescindibles a tener en cuenta
g) Reflexiones
1 Parte Los fundamentos de la negociacin
Negociar implica un proceso de vinculacin que partiendo desde uno mismo involucra a la persona, las
personas o las instituciones con quienes negociamos.
Este proceso se ve influido directa e indirectamente por diferentes aconteceres y momentos del
mercado, las organizaciones, los productos o los servicios segn sean las circunstancias.
Sobre los intereses y los conflictos
Todos vivimos en el mismo mundo y como hacemos modelos distintos de l, partiendo de nuestros
propios mapas internos, a veces entramos en conflicto.
Dos personas pueden mirar el mismo hecho, escuchar las mismas palabras y darle una interpretacin
completamente diferente.
Esto es lo que nos da la riqusima variedad de pensamiento del gnero humano. De all nacen los
diferentes valores humanos, religiosos, polticos. Nacen los intereses y las motivaciones. Tambin
desde aqu, nacen muchos de los problemas que enfrentamos.
El tema de los intereses.
Se reconocen en general tres tipos de intereses:
a) Intereses comunes
b) Intereses opuestos
c) Intereses diferentes
a) Intereses comunes
Son aquellos intereses compartidos por Ud. y las personas con las que est negociando.
Son la base sobre la que desarrollar gran parte de la arquitectura de su negociacin, tngalos muy
claros y recurra a ellos cada vez que el acuerdo final parezca peligrar.
No olvide que Ud. y su ocasional oponente trabajan hombro a hombro y son ms los puntos que tienen
en comn que los que tiene en contra.
b) Intereses opuestos
Son aquellos casos en que todo lo que gana uno lo pierde el otro.
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La nica manera de llegar a algn tipo de acuerdo es partiendo diferencias u ofreciendo, si existiera la
posibilidad, beneficios en otro campo ajeno al acuerdo.
c) Intereses diferentes
Son aquellos que tienen que ver con creencias, compromisos, expectativas o deseos particulares de
cada parte y que responden a su propia manera de enfocar la realidad.
Intervienen en ellos las condiciones histricas (aquello de -siempre lo hicimos as-), la personalidad de
los negociadores, los temas del prestigio, el amor propio, la situacin social, etc. Es importante que Ud.
tenga en cuenta que son muy comunes y debern ser individualizados.
Escriba a continuacin tres ejemplos con los que Ud. se ha topado con los distintos tipos de intereses
a) intereses comunes

b) Intereses opuestos

c) Intereses diferentes

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Es extremadamente importante que Ud. tenga claro que en toda negociacin, Ud. enfrentar a uno o
varios de estos paradigmas que deber haber reconocido e individualizado previamente, para poder
accionar sobre ellos.
El tema del conflicto
En toda negociacin Ud. observar que:
a) Se negocia slo si hay conflicto
b) La negociacin es un acto social entre dos o ms personas o grupos
c) Siempre se negocia con quien tiene el poder de decisin, sea ste su interlocutor o no.
d) El resultado de la negociacin debe durar en el tiempo
Dado que cada uno toma sus propias decisiones, es responsable por las mismas. Decimos que la toma
de decisiones por accin o por omisin siempre es un acto propio, independiente y solitario. Siempre es
nuestro, an cuando consultemos o recurramos al ardid de hacerlo en nombre de otros.
Esto no es desamparo sino reafirmacin del yo y as debemos entenderlo y aceptarlo.
Definicin de conflicto
Cuando nuestros intereses y deseos parecen ser, o son, divergentes del otro o de los otros con
quienes nos toca actuar, decimos que hay un conflicto, pero qu es realmente un conflicto?
Un conflicto es en principio, una situacin donde dos o ms partes que actan en un mismo medio,
tienen opiniones divergentes sobre la resolucin de un problema. Podramos tambin definirlo como la
oposicin de ideas y / o de intereses con respecto a algo o a alguien.
Por ello, el primer requisito para enfrentar en forma eficiente un conflicto es detectarlo precozmente.
Actuar como si no existiera, (efecto avestruz) es una actitud sumamente arriesgada, ya que cuanto ms
tiempo transcurra, ms oportunidad tendr la situacin conflictiva de acrecentarse y hacerse ms
compleja, generar mayor encono entre los que intervienen y la solucin estar ms alejada y ser
ms ardua.
Cuando no coincidimos con el otro decimos que hay un conflicto y en general, optamos por alguno de
los siguientes tres caminos:
a) Imponer nuestras ideas
b) Ceder nuestra posicin y aceptar la del otro
c) Negociar con el otro y llegar a la solucin que mejor nos favorezca
dentro de nuestras posibilidades.
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a) Imponer nuestras ideas
En el largo plazo la imposicin no funciona. La gente puede aceptar, por la fuerza nuestros deseos o
nuestra ideologa, pero esto durar hasta que logren encontrar la salida y al hacerlo, sin duda, no slo
volvern al punto de origen, sino que tendremos un enemigo de cuidado. La historia muestra cmo, el
fin de las dictaduras, en general termina en desastre.
Reflexione y mencione un ejemplo
b) Ceder nuestra posicin y aceptar la del otro
Ceder en ciertos casos, puede ser parte de una estrategia de re agrupamiento, para luego intentar una
accin ms favorable en otros casos, puede sernos impuesto por las circunstancias.
Debemos tener en cuenta sin embargo, que el ceder, muchas veces generar en nosotros un sentido de
frustracin y dolor, que aflorar en el primer momento posible, generando el conflicto de una forma ms
violenta e irreversible.
Todos podemos tragar sapos, pero casi nadie puede digerirlos. Las negociaciones de Chamberlain con
Hitler, son un claro ejemplo de cmo el ceder no es conducente, el haber cedido reiteradamente
Inglaterra ante las pretensiones de Hitler desemboc en la segunda guerra mundial.
Reflexione y mencione un ejemplo
c) Negociar con el otro y llegar a la mejor solucin consensuada
En esencia la negociacin es un sistema de comunicacin de doble va con el objeto de obtener un
acuerdo. Esto ocurre casi siempre cuando Ud. y otra persona comparten algunos intereses en comn y
albergan adems algunos intereses opuestos o diferentes.
Negociar es crear las condiciones para un provecho mutuo que durar en el tiempo.
Por ello, negociar es diferente de vender, si bien en algunas acciones de venta se usan tcticas de
negociacin, en general la venta y la negociacin son temas diferentes.
Reflexione y mencione un ejemplo
Tratando de definir la negociacin
Somos gregarios por naturaleza, es decir vivimos en compaa de otros, lo que nos ayuda a sobrevivir,
crecer, perpetuarnos.
Pero tambin es cierto, que necesitamos que los otros, en algunos casos acten en nuestra pera y no
siempre ellos estn dispuestos a hacerlo, puesto que los intereses de ellos y los nuestros pueden no ser
los mismos o estar contrapuestos. En esos casos, en forma consciente o inconsciente, por accin o por
omisin, entablamos con ellos una negociacin. Del resultado de la misma depender muchas veces el
xito o fracaso de nuestras gestiones, deseos, ilusiones, negocios, etc.
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Negociar es comunicar con el propsito de obtener una decisin comn, una decisin que pueda ser
aceptada congruentemente por todas las partes. Es el proceso de obtener lo que se quiere de los
dems dndoles a ellos lo que quieren y se produce en cualquier reunin que haya intereses
encontrados.
Negociar, implica considerar nuestros intereses y los de los otros, -en este orden- y llegar por medio de
aproximaciones sucesivas, donde cada uno va reformulando parte de sus intereses, a lograr un
acuerdo, donde el resultado final, sea lo ms cercano posible a nuestro objetivo inicial y la posicin de
ambos, sea lo suficientemente slida, como para que el acuerdo sea duradero en el tiempo.
De lo expuesto, se desprende que las negociaciones no son ni ms ni menos que todas aquellas
tratativas con las que intentamos lograr acuerdos cuando se producen divergencias de intereses y/o
disparidad de deseos. Si bien los seres humanos somos similares en nuestras necesidades profundas,
no es menos cierto, que somos totalmente diferentes en la eleccin del camino que usamos para
intentar resolverlas.
La negociacin como una comunicacin bidireccional
En el tratamiento de conflictos o situaciones conflictivas, es de vital importancia la estrategia de
comunicacin que adoptemos. Sin duda, la negociacin es una batalla que ocurre en el campo de la
comunicacin, por ello, tenga en cuenta los siguientes puntos:
1) Escuche con atencin
2)

Utilice comunicacin no defensiva

3) Observe constantemente a su oponente

4) De mensajes claros y precisos
5) No amenace
6) Maneje apropiadamente sus silencios
7) Acte desde metas e intereses comunes
8) Elija atmsferas apropiadas a sus intereses
9) Preprese para afrontar las consecuencias de sus dichos
10) Escuche, Escuche, Escuche
No olvide que en esencia la negociacin es una comunicacin bidireccional, de Ud. hacia el otro, del
otro hacia Ud. Cuanto ms domine sus sistemas de comunicacin, mejor negociador ser, perciba que
esta sinopsis comienza y termina con la misma palabra escuche!
Etapas de la negociacin
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Cualquiera sea el mtodo o estilo que estemos dispuestos a utilizar, en toda negociacin encontraremos
una estructura similar compuesta por las siguientes partes:
a) Preparacin
b) Discusin (Comunicacin bidireccional. No combate)
c) Proposicin (Eleccin de uno de los distintos caminos planteados)
d) Trato (Acuerdo de todas las partes involucradas)
La atmsfera es importante, trate de elegir el lugar fsico donde se desarrollar la negociacin. Una
cosa es jugar de local y otra de visitante, si no puede determinarlo Ud. trate de negociar en un lugar
neutral. Evite los lugares donde el medio, o las gentes pueden distraer o dar una va de salida fcil a su
oponente.
El prestigio y la confianza son bsicos. El prestigio es un aura que nos rodea y que se afianza da a da
con nuestros actos, con nuestra dedicacin, con nuestro talento y permite que los otros al saber de
nuestro prestigio, estn predispuestos a brindarnos su confianza.
Sin confianza es muy difcil negociar. Puesto que el otro no creer nuestras proposiciones y
argumentos. Esto es muy importante, porque si bien es cierto que el prestigio y la confianza se ganan
da a da, se pueden perder instantneamente y una vez perdidos es para siempre. Acte con la verdad,
mida sus palabras controle sus actos.
Sepa quin es el que decide. No siempre el que decide es el que negocia y de poco le valdr, que sus
argumentos se enfoquen en l, si el verdadero poder est en otro lado y tiene otras expectativas e
intereses.
El concepto de ganar - ganar
Ganar / ganar no es una tcnica, es una filosofa sobre la interaccin entre los seres humanos y marca
uno de los pilares que desarrollaron los conceptos de vinculacin y comerciales durante los ltimos
veinte aos.
Hay seis paradigmas dentro de la interaccin humana, algunos de los cuales han desarrollado
verdaderas escuelas de seguidores, eso modelos de accin son:
a) Gano / pierdes
b) Pierdo / ganas
c) Pierdo / pierdes
d) Gano
e) No hay trato
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f) Ganar /ganar
Cul es la mejor opcin?. Depende de muchas cosas, de nuestra fortaleza, de nuestra ubicacin en el
conflicto, de nuestras posibilidades, de la reaccin posible del entorno, pero en general, podemos decir
que si lo que estamos buscando son tratos que perduren en el tiempo y mantengan las relaciones en su
mejor estado, los paradigmas que ms trataremos de utilizar sern el de ganar / ganar o bien el de no
hay trato,
Ganar / ganar, significa que los acuerdos o las soluciones son mutuamente beneficiosos, donde las
distintas partes se sienten bien por la decisin tomada y se comprometen a un plan de accin. Es
obviamente el objetivo tpico cuando uno negocia con clientes estables, tal el caso nuestro y que por
supuesto engrana perfectamente con la concepcin sobre negociacin tanto de Ury como de Albrecht.
Este concepto se basa en el paradigma de que el xito de una persona no se logra a expensas o
excluyendo el xito de los dems. Constituyendo una tercera alternativa, no se trata de t xito o del
mo sino de un xito mejor, de un camino superior.
Ganar / ganar constituye un proceso que incluye los siguientes puntos:
1) Carcter
2) Relaciones
3) Acuerdos
Carcter, es la base del paradigma ganar / ganar y se basa en tres componentes caracterolgicos
fundamentales:
a) Integridad, el valor que nos adjudicamos a nosotros mismos, la posibilidad de
comprometernos y mantener compromisos con los dems
b) Madurez, definida como el equilibrio entre el coraje y el respeto, cuando negocia
desde ganar / ganar uno debe ser amable pero valiente, tener confianza en s
mismo y despertar empata. Tal vez rudo, pero equilibrado.
c) Mentalidad de abundancia, esto consiste en el paradigma de que hay mucho
para todos, como antpoda del concepto de escasez. La mentalidad de abundancia
es producto de una profunda confianza en s mismo y la capacidad de disfrutar los
logros propios y los de los otros.
Relaciones, sobre la base del carcter construimos y mantenemos las relaciones que hacen a nuestro
negocio, la confianza es la esencia de filosofa ganar / ganar, sin ella nos faltara la credibilidad que es
sin duda imprescindible en toda negociacin.
Si existe una confianza mutua nos centraremos en las cuestiones, en los hechos, no las personalidades
o las posiciones

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Es obvio que en no todas las relaciones ganar / ganar conocemos al oponente desde antes, en esos
casos la negociacin partir del concepto gano / pierdes del otro y siendo proactivos trataremos de
ganar la confianza del mismo, para poder llevar la misma al concepto de ganar / ganar. No es simple,
nadie dijo que lo fuera.
Acuerdos, de las relaciones derivan los acuerdos que dan definicin y direccin a ganar / ganar, donde
deberemos especificar lo que hay que hacer y cundo, los parmetros que enmarcan el acuerdo, los
recursos humanos y materiales que sern necesarios, la forma de evaluacin y las consecuencias
esperadas.
Algunos no a tener en cuenta
Luego de lo que hemos analizado en las pginas anteriores, se presenta como conveniente adems de
las distintas definiciones de negociacin establecer con toda claridad qu no es negociar.
Por ello, analicemos los siguientes conceptos:
01) Negociar NO es una cuestin de instinto o intuicin, es algo que se aprende
02) Negociar NO es engaar al otro
03) NO es el mejor negociador aquel que cambia su planteo de acuerdo a las circunstancias
04) NO se puede negociar y tener xito sin preparacin
05) NO discuta, desprecie, o descalifique a su interlocutor
06) NO vea las cosas exclusivamente desde su punto de vista
07) NO trate de imponer por la fuerza, abusando de su posicin, autoridad o manejo.
08) NO es inmoral defender los propios intereses ni es contrario a la tica
09) NO son los resultados producto de la casualidad, la suerte o el azar.
10) NO hay negociacin sin imaginacin
11) Vencer al otro NO es negociar, es vencerlo y siempre tiene consecuencias
Negociar es comunicar con el propsito de obtener una decisin comn. Una decisin que pueda ser
aceptada congruentemente por todas las partes, es el proceso de obtener lo que se quiere de los
dems dndoles a ellos lo que quieren y se produce en cualquier reunin que haya intereses
encontrados.
La mediacin
La mediacin es una negociacin estructurada conducida por un moderador dotado de las aptitudes,
preparacin y experiencia necesarias para ayudar a las partes a resolver sus diferencias, lo que de otra
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forma no lograran hacerlo. A veces es solicitada por las partes, ante la dificultad de sortear
inconvenientes aparentemente insalvables y otras es inducida legalmente. Es un proceso confidencial,
que no impone obligaciones, dirigido a ayudar a las partes a resolver de manera mutuamente aceptable
cualquier diferencia que se pueda someter a l.
Dado que el proceso deja el control del arreglo en manos de las partes en litigio y est orientado a
alcanzar soluciones que satisfagan las necesidades fundamentales de cada parte, la mediacin es una
tcnica de solucin de controversias, muy utilizada hoy en da en los estrados legales, siendo
especialmente apropiada a las circunstancias en que los adversarios han mantenido o esperan
mantener una relacin continua y necesitan o les es obligado por ley la participacin de un mediador
externo que les ayudar a lograr un acuerdo consensuado.
En muchas culturas, la mediacin o conciliacin, como se la llama algunas veces, ha sido un medio
comn de solucin alternativa de controversias durante generaciones, presidida, por lo general, por un
anciano o una personalidad que goza del respeto de la comunidad y que permite arribar a acuerdos que
de otra forma los involucrados no podran lograr.
La mediacin como tcnica de solucin de controversias empez a utilizarse por primera vez en el
derecho de familia, probablemente porque la ndole de las emociones involucradas en esos casos a
menudo provoca problemas insolubles en la negociacin de posiciones y porque las partes, quieran o
no, se ven con frecuencia obligadas a seguir manteniendo una relacin a causa de los hijos.
Los motivos de la creciente popularidad de la mediacin en todos los sectores son muy evidentes:
La mediacin no es amenazadora. El hecho de que no imponga obligaciones permite a
los contendientes controlar el resultado de una forma ms plstica y accesible.
La mediacin es rpida. La mayora de las sesiones son cortas y como el mediador no
est involucrado en los paradigmas de los contendientes puede proponer soluciones ms
imaginativas y eficaces.
La mediacin da resultados. La mayora de los mediadores declaran muy altas tasas
de xito, llegando en muchos casos a ms del 80 por ciento.
La eficacia de la mediacin, permite ofrecerles a las partes interesadas importantes ahorros de
desgaste y promueve rapidez y eficacia de la tramitacin de los problemas.
2 Parte las grandes corrientes de pensamiento en el tema de negociacin
El concepto de negociacin desde la perspectiva de Ury
William Ury de la escuela de Harvard, plantea el concepto de resolver los problemas segn sus
mritos, en vez de hacerlo mediante un procedimiento de regateo. Por ello muchas veces al
mencionarse esta corriente de pensamiento, se dice que significa negociar sin ceder.

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El mtodo sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que esto sea posible y de no encontrarlas
tratar de arribar al resultado por medio de algn criterio justo. Se trata de obtener lo que se busca sin
avasallar al oponente.
La negociacin basada en los mritos implica concentrase y conocer los intereses bsicos de su
oponente y los suyos propios buscando opciones mutuamente satisfactorias y justas, ms all de las
posiciones originales.
Este concepto derriba la idea generalizada de los negociadores suaves y duros
posicin ms racional y genera resultados, en general, mucho ms duraderos.

planteando una

Partiendo de estos criterios podramos definir la negociacin desde la ptica de Ury como:
"Una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando Ud. y otra persona comparten
algunos intereses en comn, pero tambin tienen algunos intereses opuestos. La estrategia
consiste en decidir los problemas segn sus mritos, en lugar del regateo, tratando de encontrar
ventajas mutuas, siempre que sea posible y ante el conflicto de intereses, insistir en el resultado
en base a algn criterio equilibrado y justo
Este concepto puede reducirse metodolgicamente a cuatro elementos fundamentales:
1) La gente, separe las personas del problema
2) Los intereses, concntrese en los intereses, no en las posiciones
3) Las opciones, cree opciones que sean de mutuo beneficio
4) Los criterios, insista constantemente en que los criterios sean objetivos
El Tercer Lado
W. Ury en una de sus ms brillante conferencias desarroll este concepto de enorme relevancia en las
negociaciones de todo tipo, especialmente en las ms complejas.
En toda situacin de conflicto suele haber lados que confrontan, a medida que el conflicto se hace ms
agudo se van perfilando dos lados, cada vez con mayor claridad.
Cuando los dos lados de la pelea son claramente identificables el conflicto est ya instalado (dos grupos
empresarios en guerra, obreros frente a patrones, el gobierno contra la oposicin, dos pases entre s,
etc.). Ahora bien, ninguno de los actores, de cada lado, existe en solitario. Todos vivimos incluidos en
una red de relaciones y es en esa red de relaciones en la que el enfrentamiento entre los dos lados
impacta en lo que dimos en llamar el tercer lado.
En toda confrontacin, hay siempre un tercer lado que sufre los efectos de la escalada del conflicto,
porque cuando el conflicto aumenta, y se comienza a instalar la violencia, cada uno de los lados
enfrentados tiende a involucrar cada vez ms a su propia red de relaciones y los miembros de esa red
no pueden permanecer neutrales mucho tiempo.
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Poco a poco, la confrontacin entre los lados tiende a producir una polarizacin de la red social en la
que estn insertos los dos lados de la pelea.
El enfrentamiento arrastra a quienes se sentan originalmente afuera del conflicto, a los miembros del
tercer lado, quienes a veces sufren los efectos destructivos del mismo en forma ms aguda que los
propios lados.
Somos parte de redes sociales, cualquier confrontacin violenta termina afectndome tambin a m,
porque el tercer lado somos todos.
Cada uno de nosotros tiene una cuota de poder y una parte de responsabilidad frente a la explosin
violenta del conflicto en las redes sociales de las que formamos parte. No sirve, ni es posible,
pretender quedarse afuera.
En lugar de dejarse arrastrar por la violencia de los lados del conflicto, el tercer lado puede actuar con
una enorme eficacia para canalizar el conflicto, para ayudar a administrarlo, para abrir caminos
alternativos al enfrentamiento violento, es ms, slo la existencia y la fortaleza del tercer lado puede
garantizar la paz. La accin del tercer lado es un verdadero reto de negociacin.
Por eso, el tercer lado tiene la responsabilidad de construir canales que orienten el torrente del conflicto
de manera eficiente, tiene la responsabilidad de construir puentes que permitan comunicar y mantener
conectados a los lados, debe construir y administrar represas para contener y transformar la fuerza del
conflicto en energa positiva.
Los conceptos de Ury
Las discusiones no se negocian. Slo pueden negociarse las propuestas
Cuando dos o ms persona discuten, se accionan los mecanismos de defensa y ataque, se produce
gran descarga de adrenalina y por regla general se gasta ms energa en generar las respuestas o
encontrar el punto vulnerable del otro, que en escuchar sus argumentos y proposiciones. La discusin
puede ser violenta, divertida, atractiva pero no es productiva. No lleva a soluciones reales y duraderas,
generalmente conduce a al ecuacin de Pirro perd perdiste
Tenga claro el objetivo buscado
Es de una importancia definitiva haber definido previamente y con todo detalle el objetivo que pensamos
lograr, sus puntos favorables, sus puntos dbiles, aquello que es la esencia del mismo, los tiempos, lo
que es superfluo, lo que no podemos negociar, quines intervienen, quines podrn ayudarnos, quienes
nos atacarn, los neutros etc.
Si nosotros no conocemos previamente qu esperamos de la negociacin, nuestra posicin ser dbil y
vulnerable.
Distintos objetivos tienen forzosamente diferentes prioridades

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Hay objetivos de mayor y menor valor para Ud. Tenga claro cules son y la diferencia entre unos y otros
tanto para Ud. como para su ocasional oponente.
Tenga la capacidad de proponer un objetivo y poder sostenerlo
Debemos madurar ampliamente un objetivo antes de plantearlo, sus efectos en nosotros y en los
dems, sus puntos favorables y de riesgo, hacerlo slo cuando estamos absolutamente seguros de que
podremos defenderlo hasta el final, puesto que realmente creemos en l y hemos acumulado la
necesaria cantidad de recursos, como para poder aspirar a una razonable posibilidad de xito.
Tenga claras sus fortalezas y debilidades en cuanto a los objetivos que plantear. No improvise sobre la
marcha. Como una partida de ajedrez, Ud. deber conocer por adelantado la mayor cantidad de
jugadas posibles y para ello, debe saber con qu cuenta. Conozca sus limitaciones personales. No
dude que los otros tratarn de usarlas.
Use la imaginacin y la creatividad.
Haga avanzar la negociacin con propuestas imaginativas
Ver algo donde antes nadie lo haba percibido, considerar un problema desde un punto de abordaje
diferente a todos los que lo haban hecho anteriormente, encontrar en las cosas diarias, nuevas
aplicaciones diferentes a aquellas para las que fueron concebidas, son parte de lo que denominamos el
proceso de creatividad, la que a su vez est fuertemente vinculada con nuestra imaginacin.
La importancia de la creatividad y la imaginacin es tal, que podramos, sin equivocarnos, decir que
mayores sern nuestras posibilidades de negociacin, cuanto mayor sea nuestra capacidad de usar
adecuadamente la imaginacin.
Definimos la creatividad como la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas, partiendo desde
nuestro estado actual, trascendiendo el panorama conocido, dando un paso ms all de lo hecho,
siendo su motor, el pensamiento abierto, libre, imaginativo pronto para proponer soluciones y caminos
distintos a los recorridos hasta el momento.
Desde ese ngulo, podramos decir que el proceso de creatividad es aquel involucrado en la
capacidad de ver con nuevos ojos nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Esto es aplicable a
los objetos, los sistemas, las personas, los mtodos y muy especialmente al proceso de negociacin.
Cuando alguien trasciende los lmites comunes en la resolucin de un problema y propone una solucin
ms all de los lmites definidos por los paradigmas conocidos y habituales, produce un cambio que
reconoce su origen en la creatividad utilizada. Cuando los cambios son realmente profundos, la
creatividad puede llegar a generar tanta fuerza como para derribar los paradigmas aceptados y generar
una nueva forma de ver las cosas, haciendo que todos vuelvan a cero comenzando un nuevo camino,
mejor y ms prctico, hacindonos salir de los procesos de regateo para entrar en las formas de la
negociacin por mritos.
Cuando hablamos de creatividad estamos hablando de originalidad, aventura, audacia, variedad de
posibilidades y opciones, libertad, imaginacin y coraje para ir ms all de la realidad conocida, para
permitirnos ver las cosas desde otro punto de vista. Finalmente, deberemos recordar que no todas las
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ideas creativas conducen a resultados reales y concretos, por lo que el verdadero metro para medir la
creatividad est ms all de la originalidad, la innovacin o el atrevimiento, la creatividad se mide por
los resultados. No todos los cuadros son obras de arte, no todos los inconformistas son genios.
Ante una propuesta imaginativa nuestra, aparecen una serie de preguntas y contra propuestas que son
la esencia de la negociacin. Considere siempre lo que es valioso para la otra parte y elabore sus
argumentos alrededor de los requerimientos que son valiosos para el otro y no tienen importancia vital
para Ud., para poder lograr obtener los que s son importantes
Desarrolle varios argumentos para cada opcin, nunca ponga la eleccin entre su propuesta o nada,
podran elegir nada. Tener menos de tres argumentos para cada opcin, es actuar con mucha debilidad.
Vea las cosas desde afuera, como si estuviera observando desde un faro sin estar involucrado,
apartndose de los impulsos y emociones naturales. Las cosas tienen una dimensin diferente si uno
tiene la capacidad de verlas como si uno no estuviera involucrado, si a uno no lo afectaran los
resultados de lo que est negociando. Ser mejor negociador en la medida que desarrolle la capacidad
de aplicar esta destreza.
Cuando negocie siempre tenga en cuenta:
Satisfacer los intereses no atendidos
Involucrar a los otros desde el inicio
Hacer que ellos se sientan ganadores
Vaya despacio, para llegar de prisa
Construya un puente entre el otro y Ud., comenzando en la orilla del otro,
A veces, si presionamos lo nico que logramos es hacer ms difcil al otro llegar a un acuerdo. En lugar
de presionarlo es necesario atraerlo, que en vez de pensar que se retira, se convierta en una marcha
hacia una solucin mejor. Tienda un puente sobre el vaco, comenzando en los argumentos de l, que
sea un puente honorable, fcil y cmodo para que as le sea a l ms fcil transitarlo y tenga en cuenta
los siguientes puntos, tal como menciona Ury en su libro Getting Past NO:
a) Incluya a su oponente
b) Pdale ideas y aprovchelas
c) Pida una crtica constructiva y una solucin posible
d) Ofrzcale una opcin
e) Satisfaga los intereses de su oponente, que no alteran los suyos
f) Ayude a su oponente a quedar bien
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Sepa hasta dnde se est dispuesto a ceder, conozca sus propios lmites, ms all de ellos, tal vez sea
mejor abandonar la negociacin, que llegar a un acuerdo. En toda negociacin hay puntos
irrenunciables, no sea obcecado, sepa hasta dnde le conviene ceder.
El concepto de negociacin desde la perspectiva K. Albrecht
El concepto de Karl Albretch parte de un paradigma diferente, el concepto de valor aadido, lo que
significa que el objetivo es alcanzar un acuerdo aumentando en forma cooperativa con el oponente el
valor incluido para las dos partes, con la idea de obtener un trato equilibrado.
Cada parte comienza por clarificar los intereses respectivos y luego buscan las opciones, en vez de un
trato, ajustan varios tratos combinados. Sus ventajas son:
1) Es en general ms cmodo y confortable, puesto que elimina en gran parte la contienda.
2) Al ofrecer diferentes opciones baja la beligerancia haciendo sentir mejor a la otra parte.
3) No constituye una batalla con vencedores y vencidos
4) Aade valor en lugar de reducirlo
5) Fortalece los lazos con el oponente
Esta es una de las definiciones ms aceptadas actualmente. Sin duda, demanda un importante
conocimiento del negocio de nuestro oponente, ms all del conocimiento del servicio o producto que
estemos negociando.
Si bien es muy difcil elegir una sola metodologa, puesto que en ltima instancia cada uno elaborar su
propio estilo, en muchos casos deberemos considerar seriamente este ltimo modelo, puesto que
permite ms fluidamente la concrecin de contratos y convenios que es uno los objetivos prioritarios de
muchas negociaciones importantes.
Los cinco elementos de valor de K. Albrecht
Lo que puede ser extremadamente importante para Ud., puede haber pasado inadvertido o no significar
nada para la otra parte con la que Ud. est negociando. En el fragor de la negociacin, tanto Ud. como
el otro pueden olvidar mencionar algunos elementos de valor, dentro de una conversacin franca y
abierta posiblemente puedan llegar a la clave Ah, Ud. necesita esto? yo puedo drselo.
K. Albrecht reconoce cinco elementos bsicos que intervienen en toda negociacin, que provocan una
gran sinergia al actuar unos con otros. Estos cinco elementos son:
1) El dinero
2) La propiedad
3) Las acciones
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4) Los derechos
5) Los riesgos
Usted puede ahondar en cada uno de ellos tanto como le parezca conveniente y adecuado, de acuerdo
con las circunstancias que est negociando. Lo que s recomendamos enfticamente es no pasar por
alto rpidamente ninguno de los elementos de valor, slo para alcanzar la etapa de concertar un posible
acuerdo. A continuacin analizaremos brevemente cada uno de estos cinco elementos:
1) el dinero
El dinero es la raz del poder, la influencia y la posicin, por ello la gente quiere conservar la mayor
cantidad posible. Pero no olvide, el dinero no es lo nico.
Dinero es lo que su cliente pagar por el producto o el servicio que Ud. le presupuesta, dinero tambin
es la diferencia en ms o en menos que la competencia oferta, dinero es la relacin entre lo que su
cliente invierte en su producto y los resultados que espera el producto genere, dinero es la seguridad de
comenzar el da previsto sin sorpresas desagradables, dinero es no tener que repetir el trabajo, dinero
es el respaldo empresario a la decisin de su cliente, dinero es seguridad. Por favor, agregue algunos
conceptos sobre lo que es el dinero en la negociacin:

2) la propiedad
Tendemos a pensar en la propiedad como una entidad fsica, sin embargo la propiedad puede ser fsica,
intelectual, visible, invisible y muchas cosas propiedad del cliente dependen de la excelencia con que
nosotros desarrollamos nuestro trabajo. Las marcas, el prestigio, las diferencias, son a veces muy
importantes para nuestro cliente y el xito o el fracaso de muchas cosas dependen en gran medida de
la calidad, la presentacin o la funcin de nuestros productos. Ud. brinda certeza, seguridad, respaldo,
trayectoria, respaldando la propiedad de su cliente. Por favor, agregue algunos conceptos sobre lo que
significa para Ud. la propiedad en la negociacin:

3) las acciones
Son aquellas cosas que la gente har o no har para alcanzar el acuerdo final de negociacin, puede
que para su cliente sea de gran importancia que Ud. firme un compromiso de secreto y no competencia,
si el competidor de su cliente conociera el monto de la inversin, no le sera demasiado difcil extrapolar
la cifra y conocer la inversin total, lo que sera muy peligroso. La reserva, la confidencialidad, la
exclusividad, son acciones posiblemente de gran valor para su cliente, las valora Ud.? Por favor
agregue algunos conceptos sobre lo que significan para Ud. las acciones en la negociacin:
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4) los derechos
Una accin es algo que uno se compromete a hacer y por ende se obliga, un derecho es algo que a uno
le corresponde y que puede accionar o bien ceder. Los derechos se definen por default al comenzar una
negociacin. Estn dados por: las costumbres del mercado, mi historia, la historia del cliente, las leyes
que regulan el comercio. Yo cotizo a treinta das, mi derecho es cobrar, a menos que decida negociar
otra cosa. Yo entrego en planta, a menos que negocie entregar en otro lado. Cada vez que rescinda un
derecho, no olvide obtener algo a cambio. Por favor, agregue algunos conceptos sobre lo que significa
para Ud. el tema de los derechos en la negociacin:

5) los riesgos
Es el ms imaginativo de los elementos que Ud. manejar en la negociacin, tiene que ver con los
riesgos que Ud. asumir y los que asumir su cliente, Ud. puede asumir todo el riesgo, el 50%, el 5%,
depende de lo que negocie, se negocia, el precio, los plazos, el tiempo, la calidad, el servicio. Hay
ciertos lmites, Ud. no puede aceptar reducir la calidad a nivel que comprometa su prestigio, Ud. no
asumir un riesgo que comprometa su negocio, su supervivencia, su marca, el cliente tambin tendr
sus lmites, en el medio, entre estos dos conceptos, est todo el campo de la negociacin. Por favor
agregue algunos conceptos sobre lo que significa para Ud. el tema de los riesgos, suyos y del cliente en
la negociacin:

Los estilos de negociacin segn K. Albrecht,

Cuando hablamos de estilos de negociacin no podemos dejar de recordar el concepto de que cada
cual negocia a su manera, lo que como mencionamos ms arriba tiene que ver con la personalidad, la
educacin, el momento etc. Sin embargo simplificando podramos decir que hay cuatro estilos bsicos:
a) El buldog
b) El zorro
c) El ciervo
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d) El creador de acuerdos
a) El buldog, utiliza un estilo agresivo y dominante, se plantea la negociacin como una batalla de
voluntades y muchas veces le interesa ms ganar, que el acuerdo mismo. Exige, amenaza, llega a
veces a extorsionar. Generan resentimiento, hacen que el interlocutor lo termine odiando, y trate de
zafar de l en cuanto pueda, los tratos son efmeros.
b) El zorro, reservados y manipuladores ocultan sus reales motivos e intenciones. Como los anteriores
piensan slo en ellos, pero son menos frontales, piensan que la negociacin es una batalla de
ingenio, son ambiguos y poco confiables, los tratos se complican en el tiempo por su falta de tica.
c) El ciervo, tiene en general un estilo acomodaticio y pasivo. Temen el conflicto por ello rehuyen la
confrontacin, muchas veces aparecen asociados con gente ms agresiva, de quienes se valen
para cerrar los tratos, hacen aparecer a otros como responsables de sus decisiones, muchas veces
llegan a tratos que no los satisfacen, lo que compromete la duracin de los mismos en el tiempo.
d) El creador de acuerdos. profesional de la negociacin trata de equilibrar su propio inters con el de
los dems. Utiliza tanto la abertura como la condescendencia, negocian respecto al valor que
pueden ofrecer u obtener para cada trato, no pierden tiempo en temas emocionales, ataques o
discusiones, son verdaderos pensadores y actan como hombres de negocios, sin tener dudas
entre lo que es bueno y malo para ellos. Tienen una idea clara sobre sus intereses comerciales y
objetivos, anhelan el xito y buscan tratos duraderos.
Sin duda, todos en nuestro examen interior, podremos encontrar partes de unos y de otros. Lo
importante, es rescatar nuestras cosas positivas y potenciarlas, resolviendo nuestros puntos
conflictivos.
A veces, con el tiempo, ciertos mpetus que nos acompaaron en el origen se van serenando y son
suplantados por una tendencia a la comodidad, a sentirnos seguros. En una palabra, envejecemos,
aprendimos que muchas cosas son imposibles, otras difciles, otras superfluas y fuimos simplificando
nuestro accionar, como si nos hubiramos automatizado. El trabajo empez a perder su inters y en vez
de disfrutar lo que hacemos, pasamos a trabajar por lo que ganamos. ste es el camino real para ganar
menos, trabajar mal, disfrutar poco y dar paso a la competencia. Hicimos el mapa de nuestro accionar y
de nuestro trabajo y quedamos inmovilizados como una foto, mientras el mundo cambiaba, si no
actuamos a tiempo se transformar en una foto de un lugar que no existe, con nosotros atrapados
dentro de ella.
Piense por favor ahora en su estado de nimo, cmo es su actual estilo de negociacin puede
identificarlo?, qu est sintiendo?, cmo describir su estado actual?, por favor escrbalo.
3 Parte la organizacin en el tema de la negociacin
Algo ms sobre el tema de los objetivos y los intereses
Al negociar es de fundamental importancia que Ud. tenga claro cules son sus objetivos, cules son sus
funciones y qu esperan los dems de Ud., qu pueden hacer ellos por Ud. y qu puede hacer Ud. por
ellos. La vida es un bulevar con dos sentidos de circulacin, por ello:
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Sepa con toda claridad lo que Ud. quiere y de ser posible lo que los dems necesitan y esperan de Ud.
Adems de lo que Ud. quiere, situacin sta, que tiene que ver con un conjunto de motivaciones
interiores que analizaremos ms adelante, tenga muy clara cul es su funcin, es decir el rol para el que
se ha incorporado y las esperanzas y expectativas de los dems que reposan sobre su puesto.
Esto parece muy sencillo, pero en realidad no lo es. Tendemos a rodear de fantasas nuestra funcin y
con el paso del tiempo, tendemos a creer que esas fantasas son nuestra funcin, lo que es un gran
error que ms de una vez nos lleva a tener problemas severos. Si no cumplimos con nuestra funcin
aquellos que trabajan con nosotros, debern suplir con esfuerzo de ellos, parte de lo que nosotros no
hacemos, eso genera roces, conflictos y desorden, por todo esto defina su funcin:
Yo estoy en el sistema para:

____________________________________________________

Mis funciones principales son: ____________________________________________________

Mis tareas se relacionan con (personas): ___________________________________________
Cuando Ud. est actuando en un equipo sea ste formal o informal, oficial o auto gestionado (EAG),
asegrese de tener bien claro cules son los objetivos del equipo y del sistema o empresa en que se
desempea, al igual que en el caso de la funcin. Esto parece muy sencillo pero no lo es, observe:
Yo acto en los siguientes equipos o grupos: _______________________________________
Los objetivos son:

_____________________________________________________________

Mis funciones son:

____________________________________________________________

Recuerde que todos los miembros de un equipo, deben estar de acuerdo con los objetivos fijados y con
la forma a atacar las posibles soluciones.
No defina los objetivos hasta haber acopiado toda la informacin sobre el tema, una vez que sepa de
qu se trata, y cada uno haya manifestado su parecer, proponga un objetivo (defina una declaracin y el
tiempo en que se va a concretar). Una vez discutido, divdalo en metas individuales, para cada miembro
del equipo, fije la forma de revisarlo peridicamente, ponga fecha a la prxima reunin y deje bien en
claro los caminos que deber seguir la informacin, en caso de que algo falle o no salga de la forma
prevista.
Una vez hecho esto, recin comienza el trabajo del equipo. Definir un problema y trazar un objetivo para
solucionarlo no es resolver el problema, es slo disear una estrategia. Muchos grandes fracasos
ocurren, porque alguien confunde el enunciar con el hacer, controlar y seguir. No caiga en ese
espejismo
Los objetivos deben ser exigentes, no hasta la desesperacin, pero exigentes. Deben combinar
objetivos de todo el equipo y objetivos individuales, ser realistas y posibles, debiendo configurar un reto,
que estimule la imaginacin y que valga la pena vencer.

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Sepa en todo momento qu hacer si una parte de la tarea falla, haga como el jugador de ajedrez prevea
las prximas jugadas con antelacin.
Tenga claro Ud. y todos los miembros del grupo desde el principio, las limitaciones, los riesgos y las
prioridades, prepare los puentes antes de llegar a los ros, si no se hundir en ellos.
El tema de los que no quieren o no pueden
Para desarrollar una tarea, mucho ms si esa tarea implica negociar con otros, es imprescindible que
todos los miembros del equipo que actuar estn persuadidos que el camino elegido es el mejor dentro
de las limitaciones, riesgos y prioridades que se han planteado. No olvide que cada miembro de un
equipo realiza la mayora de las tareas solo, en forma individual, en un dilogo nico y personal entre la
tarea y l. Si l no est convencido, su rendimiento y eficiencia se deteriorarn y sus resultados sern
pobres.
A veces algunas personas aceptan tareas que no pueden concretar, deteriorando esto el resultado del
grupo. Conozca a la gente, evite que asuman cosas irrealizables, se frustrarn ellos y resentirn la
tarea.
Siga las tareas de cerca, no sofoque pero no se desentienda, mantenga adems contacto con el
destinatario (cliente en algunos casos), no se asle, adems de angustiarse, perder oportunidades de
advertir y tal vez solucionar.
Festeje los xitos obtenidos, mencione en sus informes formales o informales, a los que intervinieron,
no olvide que el xito es del equipo entero y hablar de su entereza, integridad y talento si ante una
situacin de gran xito lo comparte abiertamente con aquellos que le ayudaron a obtenerlo.
Ante un fracaso (arribar a un resultado no querido), renase con el equipo analice el tema, vea cmo la
prxima vez ser diferente, hable all todo lo que hay que decir, luego no lo mencione ms, Ud. no
necesita darse, ni dar pena, necesita un equipo fuerte y ganador, absorba la experiencia, no llore los
fracasos, vienen con el trabajo.
Dnde nacen las motivaciones de la gente
En todo negociador influyen diferentes tipos de motivaciones, algunas producidas por las propias
caractersticas del conflicto, otras provocados por los distintos intereses que rodean a los protagonistas,
intereses a veces muy lejanos de los objetivos de la negociacin. Lejanos s, pero no por ello, menos
importantes, por eso es conveniente repasar algunos conceptos sobre motivacin que nos permitirn en
algunos casos percibir factores ocultos, que de otra manera pasaran desapercibidos.
Todos sabemos que las personas suelen actuar en forma muy diferente cuando estn solas, cuando
estn en contacto con otras o cuando estn incluidas en un grupo. Por lo que sus objetivos internos
pueden ser afectados por el ambiente en que interactan, siendo de fundamental importancia para Ud.
poder entender estos resortes para hacer ms plstica y productiva su accin e interaccin con la gente
con quien negocia.
Sostienen algunos bilogos, que ciertos impulsos primitivos como la supervivencia y la reproduccin,
son las bases sobre las que se sustenta la vida en nuestro planeta, sin embargo en el caso de los seres
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humanos, por lo menos, existen una serie de otros factores que en ciertos momentos, son tan o ms
importantes que estos impulsos primitivos.
A. Maslow cre las denominadas Jerarquas de Maslow, que permiten ver, en un orden de importancia,
aplicables en general a todas las personas, los impulsos que actan sobre los seres humanos, sean
stos oponentes en la negociacin, compaeros de trabajo, colegas, clientes o familiares. Estos
conceptos, que si bien exceden un trabajo como ste, podran sernos de gran ayuda cuando hagamos
nuestro anlisis individual sobre cada persona con las que nos toca interactuar y muy especialmente
negociar con ella, por lo que recomendamos revisarlos.
No hay resultado sin compromiso
Debemos considerar de entrada nuestra posibilidad de mantenernos. No inicie negociaciones que
desde el principio sabe que no lo beneficiarn.
Si no se involucra totalmente en la negociacin, si no logra concentrarse, si no le interesa lo suficiente,
mejor que no negocie, deje el lugar a otro. Para negociar, Ud. debe involucrarse, sentir que est
negociando su negocio, su operacin, sus resultados. La negociacin es una accin donde cada tomo
de su cuerpo y de su mente deben estar alertas y enfocados en la direccin de la solucin buscada, no
es una tarea de rutina, ni un trmite ms.
La diferencia entre el negociador exitoso y el fracaso ms estrepitoso, muchas veces es la actitud del
negociador. Defienda la concrecin de su negocio como propio, puesto que si sale mal, el fracaso sin
duda ser suyo. Por favor, agregue algunos conceptos sobre lo que significa para Ud. comprometerse e
involucrarse en la negociacin:

Reconozca los intereses propios y los intereses del otro

Defender lo que a uno le conviene es un derecho, digno de cualquier ser humano en cualquier campo y
tiempo. Si bien los derechos de uno terminan donde comienzan los de los dems, es totalmente
legtimo defender los intereses propios ante quien sea.
Dado que el otro tratar de hacer lo mismo, si no tenemos en cuenta las aspiraciones y los derechos del
otro, en el momento de actuar, en vez de negociar trataremos de imponer, si no pensamos en los
propios cederemos indiscriminadamente y ceder o imponer, no es positivo para nuestros intereses tal
como vimos antes.
No olvide que luego de la negociacin, Ud. deber convivir con el grupo o la persona con quien negoci.
Un buen trato es aquel en el que ambos se consideran ganadores, Ud. acta con oponentes no con
futuras vctimas. Tampoco deje que lo victimen a Ud.
No manifieste quejas o diferencias, proponga soluciones
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Las diferencias son las que dieron origen al conflicto, as que de nada vale menearlas, si lo hace, slo
mostrar sus debilidades y le permitir al otro espiar en su inconsciente. Proponga soluciones,
imaginativas, coherentes, posibles.
Establezca con el otro o los otros una relacin mnima de paridad
Para negociar es imprescindible como mnima una relacin de paridad, es imposible negociar desde la
posicin de dominado a dominador. El tema de la igualdad tiene que ver con el lugar, la cantidad de
gente, el prestigio de cada uno, etc. Trate de obtener una paridad real o subjetiva. Por favor, agregue
algunos conceptos sobre lo que significa para Ud. el concepto de paridad en la negociacin, lo cree
posible?:

Algunas cosas imprescindibles para tener en cuenta

Sepa quin es el que decide
No siempre el que decide es el que negocia y de poco le valdr, que sus argumentos se enfoquen en l,
si el verdadero poder est en otro lado y tiene otras expectativas e intereses. El caso del Cardenal
Richelieu y el rey Luis XIII, son un acabado ejemplo, tambin lo son muchas personas que al consultar
con su pareja cambian diametralmente su parecer, obviamente en estos casos, el poder lo tiene quien
est en las sombras, y nuestros argumentos debern estar enfocados hacia ese objetivo, sin descartar
al interlocutor, por supuesto.
Sobre el otro o los otros, determine con toda claridad
a) Quin tiene el poder de decisin
b) Cul es el juego del otro
c) Cules son los deseos del otro
d) Cules son las posibilidades del otro
e) Cules son las debilidades del otro
No se lance a ciegas- A veces, negociaciones aparentemente triviales, esconden intereses muy
profundos para los otros que sera fatal no advertir apropiadamente
Las estrategias deben ser simples y flexibles
Tenga un plan claro, pero no caiga en la trampa de perder flexibilidad por ajustarse al plan, su objetivo
es obtener lo que le conviene, no cumplir con un plan, no se trata de vencer a un adversario, o destruir
al otro, sino de concretar el mejor trato posible.
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Tenga claro el tiempo posible de negociacin
No es lo mismo estar negociando con comodidad, que hacerlo en el ltimo minuto. El manejo de los
tiempos depende de los escenarios, los temas y fundamentalmente de los negociadores, es un arma
que ambos podrn usar. Preprese para obtener el mximo de ventaja o para neutralizar la de su
oponente.
El otro no es Ud.
Tenga claro desde el primer momento que el otro o los otros no piensan necesariamente como Ud., ni
tienen las mismas prioridades, requerimientos o deseos que Ud. Esto puede llegar a ser muy bueno,
especialmente si considera que en algn momento de la negociacin podr ceder cosas de poco valor
para Ud. pero de gran valor para el otro, lo que podra hacer ms fluida la negociacin y el arribo al
acuerdo.
Sepa cunto tiempo espera que dure el resultado al que desea arribar
Toda accin tiene una duracin en el tiempo, quiere decir que al negociar, nosotros incluiremos el
tiempo que esperamos que dure el trato obtenido, como una parte insustituible del resultado.
De nada valdra llegar a un acuerdo de largo plazo, que sea revisado o cuestionado a la semana
siguiente, definir el tiempo de duracin acota los riesgos y evita desgastes posteriores.
El tema de la flexibilidad
Inicie la reunin con una oferta realista
Si Ud. no inicia la negociacin con una oferta realista, puede provocar el rechazo instantneo, con las
dificultades consiguientes, para hacer una proposicin realista, Ud. debe conocer a fondo el tema que
negocia, las posibilidades y debilidades de su oponente, as como las suyas y las de sus competidores
posibles. Es fundamental su preparacin previa.
Ceder desde el principio no es negociar, es ceder
Si Ud. comienza cediendo, se ver involucrado en una larga hilera de concesiones. Ceda slo si obtiene
algo de inters a cambio, esto acotar a su oponente y permitir una negociacin simtrica y fructfera
No discuta, insista replanteando,... tal vez s
Trate de ver de lejos las cosas ms prximas, perciba los intereses y las proposiciones apartndose de
los impulsos y emociones naturales, como si las viera desde otra perspectiva, le dar una gran ventaja
sobre su oponente, no se deje arrastrar.
Si ambos oponentes estn en la mesa de negociacin es porque ambos estn interesados en algn tipo
de resultado. El discutir concebido como un intercambio agresivo de premisas y conceptos de tipo
irreductibles, no conduce a nada, usando el tal vez s probablemente Ud. podr reorientar la
negociacin hacia un terreno menos emotivo y ms racional.
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No rechace, reformule, ...si entonces... sino...
Si los argumentos de su oponente le parecen inaceptables, irracionales, insignificantes, no los rechace
de plano adoptando una posicin irreductible, reformule su proposicin partiendo desde otro ngulo
utilice el si, entonces bifurcando la proposicin, pero siempre en la direccin de su objetivo
Repita la cinta,...veamos si entend lo que Ud. propuso hasta ahora
Repetir lo planteado por el otro se denomina parfrasis, le permitir a Ud. ganar tiempo para ordenar
sus pensamientos y estructurar su respuesta y adems ajustar los trminos de la negociacin,
mencionando en palabras las cosas que hasta el momento se estaban dando por sentadas.
Tmese su tiempo para pensar, no se apresure
La negociacin no consiste en una competencia de ingenio y velocidad. Piense con calma, revea todas
las opciones, trate de percibir el punto de vista del otro. No olvide que somos dueos de nuestros
silencios y esclavos de nuestras palabras.
Trate de lograr el first refusal
Cuando en una negociacin intervienen varios oponentes, tal vez algunos competidores directos o
indirectos que estn buscando concretar un inters enfrentado con el suyo, una vez concluida la
argumentacin y en la etapa previa al cierre de la negociacin, trate de asegurarse la posibilidad que le
permitan mejorar su oferta en caso de que su competidor lo haya aventajado.
No es fcil, por eso los negociadores ganan bien, pero es imprescindible, debe ser un objetivo que Ud.
debe tener cincelado en su mente en cada negociacin que encare.
Ambos deben sentirse ganadores
No concluya la negociacin hasta que est seguro de que todas las partes ha arribado a un acuerdo. El
objetivo de una negociacin es solucionar una situacin de conflicto, de la forma que sea ms
conveniente a nuestros intereses y que dure en el tiempo, no es vencer al ocasional adversario, o
humillarlo, o demostrar que somos ms hbiles que l. Al otro da deberemos convivir con l y no es
conveniente que la gente con quin convivimos o trabajamos se sienta resentida o lastimada. Hasta
podra ser peligroso.
REFLEXIONES
Si Ud. observa las reacciones de los dems ante los diferentes estmulos, se asombrar de la cantidad
de veces que la gente reacciona en forma automtica, sin pensar, lamentando luego, muchsimas
veces, dnde los ha conducido su forma de actuar irreflexiva.
Los seres humanos acostumbran reaccionar en forma automtica ante los estmulos de una situacin
difcil y en general hacen una de las siguientes tres cosas tal como hemos visto anteriormente:
contraatacan, ceden o rompen relaciones. El peligro de reaccionar, es que al hacerlo perdemos de vista
nuestros intereses, en muchos casos, lo que busca el oponente es precisamente provocar una reaccin,
y al hacerlo, nosotros sin darnos cuenta estamos jugando el juego del otro.
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Cuando Ud. est en una situacin difcil, tome las cosas con calma, piense con serenidad y analice las
cosas objetivamente, imagnese fuera de la escena, tome distancia en el espacio y en el tiempo,
repitiendo a Ury vea las cosas desde el balcn, mire de lejos las cosas prximas, asumirn nuevos
contornos y le permitirn usar toda su energa en su propio favor, tmese tiempo para pensar, haga una
pausa y calle.
No se apresure cuando se trata de decisiones importantes, no ceda ante las presiones de su oponente,
refgiese en el balcn, tenga una buena batera de salidas elegantes para ganar tiempo.
Conciba paquetes de acuerdos o convenios a largo plazo, negocie como los titanes no como las
hormigas, (sin exageraciones), incluya en cada proyecto, distintos enfoques u opciones para cada
elemento del valor, el dinero, la propiedad, la acciones, los derechos y los riesgos.
No pierda los estribos, no trate de desquitarse, consiga su objetivo, no ceda ante el impulso natural, es
el peor error que puede cometer primero contrlese Ud., luego controlar al otro o a los otros.
Adopte la posicin del otro. Acompsese, ponerse del lado del otro es escuchar lo que tienen que decir,
reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio, acceder en las cosas que se
pueda y que no comprometan su posicin. Esto se hace para romper la resistencia del otro e invertir la
dinmica
Use preguntas claras y aparentemente ingenuas por qu s?, por qu no? qu tal s?, para cambiar
el planteamiento o salir de un ataque replantee, en lugar de rechazarlo que es lo que su oponente
espera, acptelo y plantee lo mismo de otra forma.
No rechace, no derrote, tienda un puente de conciliacin desde la orilla del otro, para atraerlo en la
direccin que Ud. necesita para concretar sus objetivos
Recuerde en todo momento que la negociacin es un acto intelectual, no visceral.

A continuacin incluimos un conjunto de ejercicios que le permitirn reflexionar, sobre los temas
que hemos discutido en este trabajo. Al finalizar los mismos podr calibrar los conceptos que
ha incorporado, haciendo visibles, con ms claridad las dudas y las falencias que podr evacuar
comunicndose con el disertante en la siguiente direccin de e-mail, loboerc@yahoo.com.
01) Negociamos constantemente?

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02) Por qu iguales palabras tienen diferentes significados para distintas personas?

03) Cundo decimos que surge un conflicto?

04) Cuntos tipos de intereses reconoce habitualmente?

05) Cmo definira el trmino negociacin?, Por qu?

06) Por qu surgen los conflictos?

07) Por qu la comunicacin es vital en la negociacin?

08) En qu consiste la mediacin?

09) Es necesario regatear? Por qu?

10) Cuntos lados reconoce la negociacin? Por qu?

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NEGOCIACIN
Eduardo J. Rodrguez Costantino
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11) Por qu la imaginacin es vital en el proceso de negociacin?

11) Es conveniente la presin al negociar? Por qu s por qu no?

13) Qu significa expandir el valor disponible?

14) Cuntos estilos de negociacin existen? Por qu?

15) Qu significa ser flexible al negociar?

AYDENOS A PERFECCIONARNOS
No necesita identificarse, pero puede hacerlo si lo desea .
Entiende Ud., que el tema abordado, es importante para el mejoramiento de sus resultados?

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Los materiales utilizados, han sido facilitadotes de la comprensin de los temas que tratamos?

Qu fue lo que hoy hicimos bien?

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Cules fueron los errores sta vez?
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Qu deberamos cambiar, para la prxima?
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Qu deberamos modificar, en estas reuniones, para ayudarlo de una forma mejor y ms efectiva?
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El disertante, desde el punto de vista del posible aporte a sus resultados, le pareci:

El aspecto testimonial, le pareci:

Qu agregara Ud. a estas reuniones, o qu modificara de las mismas?

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UD. PUEDE RECIBIR ESTE TIPO DE DOSSIER SOBRE LOS TRABAJOS REALIZADOS EN
PATOS NEGROS CON SLO SOLICTARLO A: loboerc@yahoo.com
SI DESEA AMPLIAR SUS COMETARIOS UTILICE EL DORSO DE LA HOJA.

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