Professional Documents
Culture Documents
- Grafos
1 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
22
Tema 6
Tcnicas de Planificacin del Tiempo del Proyecto
Autor: Karle Olalde Depsito Legal Vi-568/06
ndice:
1.- Introduccin
2.- Caractersticas de los mtodos de programacin y control de proyectos
3.- Tipos de diagramas
4.- Relaciones entre actividades (ligaduras)
5- El cronograma (diagrama GANTT)
6.- Obtencin del calendario del proyecto
7.- Diagramas A.D.M (A.O.A.) (Activity On Arrow)
8.- Holgura Total y Camino Crtico:
9.- CPM. Holgura Libre y Holgura Independiente
10.- Establecimiento del calendario de ejecucin
11.- Diagramas AON (Activity On Node) ROY, PDM
1.- INTRODUCCIN
La herramienta grfica tradicionalmente utilizada en la programacin de proyectos es el DIAGRAMA DE GANTT.
Una de las deficiencias bsicas de dicho diagrama estriba en que en aquellos proyectos de larga duracin, sometidos a incidencias y
modificaciones, el diagrama de Gantt construido en un cierto momento deja rpidamente de ajustarse a la realidad hasta tal punto que pierde su
utilidad. Se precisa la confeccin de un nuevo diagrama actualizado, y su construccin exige casi tanto trabajo como cost el diagrama inicial.
Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos, ya realizados en las sucesivas actualizaciones, consiste en considerar una
estructura del proyecto con mayor persistencia a lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de realizacin. Esta estructura del
proyecto puede modelizarse mediante la utilizacin de diagramas orientados o grafos.
Si adems se confa la manipulacin de los datos a un sistema informtico, es posible disponer de la representacin actualizada de
proyecto con un mnimo de esfuerzo a lo largo de toda la vida del mismo, y realizar las programaciones y reprogramaciones necesarias,
obteniendo los documentos o grficos necesarios para la comunicacin entre todos los estamentos afectados.
La utilizacin de grafos en la representacin de proyectos, y su almacenamiento y manipulacin mediante soporte informtico, fue
iniciada en 1957 por J.E. Kelly con el mtodo CPM. En 1958 la Naval Special Project Office lanza el PERT (Program Evaluation Research Task
o Program Evaluation and review Technique).
En las mismas fechas, los tcnicos de los Chantiers de l'Atlantique, la SEMA y la Compagnie des Machines Bull estudi un problema de
equilibrado de curvas de carga de los especialistas que intervienen en las operaciones de armamento de un buque. Estos trabajos dieron origen
posteriormente al mtodo de los potenciales o de ROY.
En Espaa estos mtodos llegaron hacia 1962, causando un gran impacto gracias a su sencillez conceptual, impacto que gradualmente
fue reducindose al comprobarse que su implementacin exiga esfuerzos, recursos y disciplina, cosas que no siempre se estaba dispuesto a
aportar.
La primera variante del PERT que intento hacer frente a las criticas relativas a que este slo tena en cuenta el tiempo, fue el
PERT/COST. El PERT/COST pretenda asociar el coste a las actividades, lo que conduca a tener una estructura del mismo adaptada a la
estructura del proyecto (definida por el organigrama tecnolgico), con lo que podan determinarse las causas de las desviaciones de coste ms
3.- Grafos
2 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
eficazmente.
Sin embargo, las empresas siguieron utilizando los procedimientos contables tradicionales, con lo que la doble contabilidad creaba ms
problemas de los que resolva y, en consecuencia, el PERT/COST fue abandonado.
En algunas ocasiones se confunde el PERT/COST con otro procedimiento que considera los costes, el CMX ("Minimun Cost
Expediting").. Este procedimiento, que pertenece a la lnea de desarrollo del CPM (Critical Path Method), supone la existencia de una relacin
estrecha y conocida entre el coste directo de una actividad y su duracin. Ello permite determinar diferentes duraciones posibles del proyecto,
cada una asociada a un coste total mnimo para lograrla, debiendo el responsable del proyecto decidir cul de las soluciones halladas satisface de
la mejor manera posible sus objetivos.
Los intentos ms ambiciosos de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT son el GERT (Graphical Evaluation
and Review Technique) y el VERT (Venture Evaluation and Review Technique), que pretenden analizar proyectos en los que la incertidumbre se
refiere no slo a las duraciones de las actividades sino tambin a la misma forma del grafo.
A estos procedimientos debemos relacionar tambin DCPM (Decision CPM) con un cierto parentesco con las redes y rboles de
decisin.
En la lnea del CPM, aunque a causa del contraste con el mtodo ROY, encontramos el PDM (Precedence Diagramming method) que
sita las actividades en los vrtices ("activity-on-node") y aade a las tradicionales relaciones "fin-con-principio" otras tres "principio-con
principio", fin-con-fin" y "principio-con-fin", que pueden compararse con las ligaduras negativas ya establecidas en el mtodo ROY. El PDM es
mucho ms delicado de utilizacin que cualquiera de los mtodos originales.
Desde 1960, inicio de la utilizacin extendida de los procedimientos, se intento introducir la consideracin de las limitaciones de
recursos adems de las precedencias entre actividades. Se intentaron mtodos analticos y otros heursticos, con predominio de estos ltimos.
Algunos de los procedimientos ms difundidos fueron ROC 8000, RDC 8001, PUFFS, ASTRA, ALTAI y RAMPS.
Uno de los desarrollos ms recientes es el CPM/MRP (1980), que intenta combinar las posibilidades del CPM con la estructura de
componentes y sus necesidades propias del MRP ("Material Requirements Planning").
La construccin de un gran conjunto (avin, navo, nave espacial, autopista, central nuclear, etc.)
Una intervencin temporal (revisin y entretenimiento preventivo de un navo o maquinaria, modificacin de una instalacin, etc.).
La realizacin de un trabajo concreto con condicionantes temporales (estudio de organizacin, aplicacin informtica, diseo y
lanzamiento productivo y comercializacin de un nuevo producto, etc.)
Ms excepcionalmente, bien por escaparse de la singularidad, bien por poseer una estructura que exige procedimientos especficos de
tratamiento, se considera proyecto.
Un empleo de tiempo (distribucin de locales, profesores y alumnos de una facultad, distribucin de aviones y tripulaciones entre
diversas rutas, organizacin de los trabajos administrativos de un banco, etc.)
La ejecucin de un bloque de actividades (realizacin simultnea de las actividades de reparacin y puesta a punto de maquinaria de una
empresa dedicada a la importacin y venta de equipo pesado, ejecucin de la cartera de pedidos en una empresa siderrgica, etc.)
Nuestro enfoque se dirigir hacia los aspectos de gestin del proyecto, y no hacia los aspectos tecnolgicos, que supondremos resueltos o
bien tratados a parte.
El proyecto (o su realizacin) se descompone en la ejecucin de un conjunto de actividades, tambin llamadas tareas. Las actividades
juegan el papel de operaciones elementales, y son las entidades que se programarn y controlarn. Por tanto, el grado de finura en la
descomposicin del proyecto en actividades lo marcarn los objetivos de la planificacin y control. Dicha descomposicin exige, en general, el
uso de conocimientos de la o las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de modelizacin y planificacin, lo que implica una
3.- Grafos
3 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
Las duraciones Optimista, Pesimista y Mas probable se obtiene de la consulta a los tcnicos responsables de las actividades en base
a su experiencia.
Otra posibilidad se basa en el tratamiento Heurstico (simulacin Monte-carlo) o Experimental de la informacin proveniente de
otros proyectos, de forma que podamos obtener cual es el tiempo medio empleado en realizar un metro de zanja en terreno cohesivo duro, o
cuanto tiempo cuesta disear una placa de circuito impreso con 100 patillas.
Como es lgico la dispersin de estos valores varia considerablemente en funcin del tipo de actividad, pero siempre es mejor
planificar el proceso, con la correspondiente previsin, que estar sometido al devenir del proyecto sin ningn criterio de referencia
3) Caractersticas de requerimientos de recursos para su ejecucin. Los recursos son los distintos medios materiales necesarios para
la ejecucin de la actividad, susceptibles de ser medidos en unidades fsicas y, por tanto, de estar sometidos a limitaciones y a un coste:
Las caractersticas de este tipo pueden poseer carcter cualitativo (modalidad o forma de ejecutar la actividad) y cuantitativo (nivel o
cantidad del recurso requerido). Normalmente existe una relacin entre estas caractersticas y las temporales ( la duracin suele ser
funcin del nivel de recursos utilizados).
Existen relaciones entre unas actividades y otras, lo que podramos considerar como una caracterstica o propiedad ms de las
actividades, pero que, dada su trascendencia para la planificacin y el control, las trataremos ms adecuadamente en forma monogrfica en lo
que sigue.
La ejecucin de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de una forma cualquiera, sino que debe satisfacer a un
conjunto de restricciones o condicionantes, que denominaremos "ligaduras", las cuales formalizan las exigencias impuestas por:
La tecnologa (una actividad no puede comenzarse hasta que otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realizacin).
La mano de obra (la plantilla de cierta especialidad esta limitada por lo que no puede realizarse simultneamente muchas actividades
3.- Grafos
4 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
El equipo (una maquina no puede, en general, realizar dos actividades distintas simultneamente).
Los aprovisionamientos (hasta la recepcin de los materiales no pueden realizarse actividades que los precisen).
Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades deben haberse realizado antes de una fecha determinada para
cumplir los plazos, no incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud).
La climatologa (ciertos trabajos exteriores no pueden realizarse en determinadas pocas de calor o fro), etc.
Como hemos visto en el capitulo anterior todo proyecto esta compuesto por una serie de actividades a desarrollar, que necesitan de una
recursos para poderse llevar a cabo, que estn delimitadas por una situacin de comienzo y otra de finalizacin denominadas sucesos algunas de
las cuales toman una mayor relevancia pasando al rango de hito.
Todos estos elementos tienen una representacin grfica, y encadenndolos adecuadamente (en funcin de las prelaciones) podemos
modelar el proyecto mediante un grafo y acometer tareas de programacin y control con mayor facilidad.
3.- Grafos
5 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
n Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades deben haberse realizado antes de una fecha determinada para
cumplir los plazos, no incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud).
n La climatologa (ciertos trabajos exteriores no pueden realizarse en determinadas pocas de calor o fro), etc.
Los condicionantes o ligaduras a que hemos aludido en el apartado anterior son de naturaleza diversa, lo que puede llevar a
clasificarlas en tres tipos de ligaduras: las potenciales , las acumulativas y las disyuntivas.
Las ligaduras potenciales son aquellas que delimitan la posicin en el tiempo de las actividades, bien en forma absoluta
(respecto al calendario), bien en forma relativa, respecto a otras actividades. Responderan a sentencias del tipo siguiente:
"No podemos empezar a fabricar hasta el 15 de mayo"
"Las pruebas podrn empezar 2 das despus de acabar el prototipo"
"El condicionado final debe realizarse antes de que pasen dos horas de la salida del tratamiento trmico"
Las ligaduras acumulativas son producidas por la limitacin de los recursos disponibles (especialmente la mano de obra). Se
formula estableciendo que la suma de los recursos de cierto tipo consumidos por todas las actividades que se realizan simultneamente no
deben superar un cierto valor (constante o variable en el tiempo) que es la disponibilidad de dicho tipo de recursos.
Las ligaduras disyuntivas estn asociadas generalmente al equipo e instalaciones, y traducen el hecho de que una mquina slo
puede estar dedicada a una actividad; entre dos actividades existe una ligadura disyuntiva si no pueden realizarse simultneamente. En el
fondo parece que las ligaduras disyuntivas son un caso particular de las acumulativas, sin embargo las peculiaridades impuestas por el
origen de cada una de ellas, y por tanto la mayor flexibilidad de las acumulativas frente a la rigidez de las disyuntivas, lleva a tratamientos
diferenciados, lo que aconseja su distincin.
En todos los proyectos existen condicionantes que podran llevar a formular ligaduras de los tres tipos, sin embargo, dadas las
dificultades que presenta el tratamiento de las ligaduras acumulativas y disyuntivas, si ello es posible se reduce la problemtica, a la
consideracin nicamente, de las potenciales, modelizando el proyecto slo con ellas (adems, mientras el calculo sea manual, reducidas a
las de sucesin mnima, final-inicio (First;Start;FS).
Para obviar las ligaduras acumulativas se realiza una asignacin "a priori" de recursos a las actividades, de acuerdo con las
costumbres y la intuicin, con lo que queda definida su duracin, calculando a continuacin el programa correspondiente y el consumo de
recursos asociado a lo largo del tiempo, y corrigiendo la asignacin si los resultados no son los deseados.
Para obviar las ligaduras disyuntivas se elige un orden razonable de las actividades entre las que existe disyuncin, con lo que
se transforman en potencial
Ejemplo: CUADRO DE PRELACIONES DE UN PROYECTO
Actividad (1)
Precedente
(2)
---
---
A,B
H,I,J
N,P
3.- Grafos
6 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
Relacin
FS
SS
FF
SF
FS
FS
Demora
-2
+3
2+
-1
F = Finish, S = Start
Relacin FS para AB significa que la actividad B tiene su punto de inicio (start) al finalizar A (finish)
Demora (Posposiciones) = diferencia con respecto al punto marcado por su relacin puede ser positiva o negativa (retraso o adelanto)
3.- Grafos
7 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
Prelaciones
Duracin
10
C,D;E
12
16
20
16
20
18
--
22
Ventajas
o
Inconvenientes
o
Muy til para transmitir informacin sobre o No permite reflejar un plan del proyecto
el programa vigente en un momento dado.
realizable y realista, porque falta un
elemento esencial: la consideracin de los
recursos existentes y su grado de
disponibilidad en los momentos oportunos,
o Calendario de ejecucin del proyecto
en combinacin con el resto de las tareas
o proyectos a ejecutar.
o
No considera costo
3.- Grafos
8 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
3.- Grafos
9 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
CONVERGENTE: A, B, C preceden a D.
DIVERGENTE: A precede a B, C, D.
CONVERGENTE-DIVERGENTE : A, B, C preceden a D, E, F.
3.- Grafos
10 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
7.2.- Calculo de tiempos: Tiempo Early, Tiempo Last, Duracin del proyecto.
Una vez construido el grafo y asignado el tiempo a las actividades procedemos a realizar los clculos de los tiempos Early y Last
con lo que podremos deducir el camino critico y las holguras del resto de actividades.
Nomenclatura utilizada:
3.- Grafos
11 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
Los tiempos early de los restantes sucesos se obtienen teniendo en cuenta que cada suceso se dar por realizado cuando hayan
finalizado todas las actividades que confluyen en el, y por tanto el tiempo early de cada suceso ser aquel que se deriva de considerarlo como
suceso final de la actividad que mayor tiempo necesita.
El tiempo early del suceso final del proyecto tiene una importancia especial, pues nos indica el tiempo mnimo necesario para
poder finalizar el proyecto. Este tiempo mnimo, que llamaremos duracin del proyecto ser el objetivo a cubrir por los encargados
del control del proyecto. En el ejemplo mostrado es de 16 unidades de tiempo
7.2.2.- Calculo del tiempo mas tarde permisible "Tiempo LAST"
Definicin deTiempo Last : es la fecha ms tarda en la que una actividad puede acabar sin que se modifique la fecha final del
proyecto.
Tiempo LAST de un suceso: Tiempo ms tarde en que podemos llegar a ese suceso de manera que la duracin del proyecto no se
alargue. Es un proceso que se desarrolla de dcha. a izq., comenzando por el suceso final del proyecto al que se le asigna un tiempo last igual
al tiempo early previamente calculado.
Los tiempos last de los restantes sucesos se obtienen teniendo en cuenta que el objetivo de alcanzar el final del proyecto con xito esta
condicionado por el camino de mxima duracin, considerando como origen este vrtice. Se va restando los tiempos de cada actividad,
escogiendo el menor de todos los posible.El calculo de los tiempos Last me proporciona los datos necesarios para el estudio de las Holguras y
por lo tanto del Camino Critico.
3.- Grafos
12 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
Holgura Total de una actividad HTij= TLj Last final - TEj Early inicial te Duracin
actividad
HTij= TLj - TEj te
ejemplo: Holgura total ( activ. B) : 9-3-4= 2
Holgura de un suceso: es el exceso de tiempo disponible para el comienzo o finalizacin de una actividad
Camino Critico del ejemplo: Es el formado por las actividades criticas A +D+E
HLij = TEj - TEi te (tiempo early suceso final tiempo early suceso inicial-duracin
actividad)
Ejemplo: Holgura de Libre de la actividad K= 20-15-5=0(puede ser cero o negativa)
Holgura Independiente: representa la holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma ms desfavorable posible. (last)
Holgura Independiente:
HIij = TEj - TLj te (tiempo early suceso final tiempo Last suceso inicial - duracin actividad)
Ejemplo: Holgura independiente de la actividad K= 20-25-5= -10 (puede ser cero o negativa)
3.- Grafos
13 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
sij =
TEi
HTij = TLj - te
tij = TEi +
te
t*ij = TLj
A partir de estas formulas se puede establecer fcilmente un calendario de ejecucin del proyecto para lo que deber tenerse en
cuenta en todo momento el calendario laboral del proyecto y el de los recursos.
Las fechas resultantes del calculo se pueden presentar en un diagrama calendario o en un cuadro resumen.
3.- Grafos
14 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
3.- Grafos
15 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
En el ao 1960 el matemtico francs Bernard ROY present un mtodo de programacin y control de proyectos, que
difiere en algunos aspectos bsicos de los mtodos PERT y CPM. El mtodo ROY, conocido tambin por el mtodo de los
potenciales o mtodo MPM, no ha tenido hasta la fecha mucha difusin, salvo en su pas de origen, ni tampoco su
utilizacin ha sido demasiado grande, sobre todo en comparacin con la popularidad alcanzada por los mtodos PERT y
CPM. No obstante, como veremos ms adelante, el ROY presenta una serie de ventajas de cierta importancia respecto a
sus predecesores.
La diferencia bsica que existe entre el mtodo ROY y los mtodos PERT y CPM reside en los principios en que se basa
la construccin del grafo.
Tal como se ha visto en el apartado anterior , la diferencia principal esta en que en el ROY las actividades estn en los
nudos y en el PERT se encuentran en las uniones entre sucesos.
Esto acarrea cambios importantes a la hora de la representacin del grafo. En la figura 14.1 se ha representado el caso de
una prelacin lineal segn el sistema ROY. En efecto, el arco que une los dos vrtices del grafo indica que la actividad A
es anterior a la actividad B; es decir, para poder iniciar la ejecucin de la actividad B es necesario que haya finalizado
previamente la actividad A y eso mismo vemos como sera en el mtodo PERT.
En la figura 14.2 se ha representado el caso de una prelacin que origina una convergencia, los arcos del grafo indican
que las actividades A, B y C son anteriores a la actividad D; Es decir para poder iniciar la ejecucin de la actividad D es
necesario que se hayan finalizado previamente las actividades A, B y C, como es propio de las prelaciones que originan
una convergencia tal como se vio en el apartado del PERT.
3.- Grafos
16 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
fig. 14.2
En la figura 14.3 se ha representado el caso de una prelacin que origina una divergencia. En efecto, los arcos del grafo
indican que la actividad A es anterior a las actividades B, C y D; es decir, para poder iniciar la ejecucin de las
actividades B, C y D es necesario que se haya finalizado previamente la actividad A, como es propio de las prelaciones
que originan una divergencia.
fig. 14.3
3.- Grafos
17 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
fig.14.4
El caso mixto, que se presenta cuando entre ciertas actividades existe una prelacin lineal y de convergencia
o divergencia simultneamente, viene representado en el grafo ROY de la figura 14.5, que es homologo al del grafo
PERT. En efecto, los arcos que salen del vrtice que representa la actividad A indican la prelacin de divergencia
que existe entre esta actividad y las actividades D y C; por el contrario, el arco que sale del vrtice que representa
la actividad B indica la prelacin lineal que existe entre esta actividad y la actividad C; es decir, para poder iniciar la
ejecucin de la actividad C es necesario que hayan finalizado previamente las actividades A y B, y para poder
iniciar la ejecucin de la actividad D que haya finalizado previamente la actividad A, como es propio de un caso
mixto en el que existe a la vez prelacin lineal y de convergencia.
3.- Grafos
18 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
Finalmente, en la figura 14.5 hemos representado un caso de actividades en paralelo, el caso de una prelacin
que origina una convergencia-divergencia , en la que los arcos del vrtice que representa la actividad A indican
que para poder iniciar la ejecucin de las actividades B, C y D es necesario que haya finalizado previamente la
actividad A. Asimismo, los arcos que salen de los vrtices que representan las actividades B, C y D indican que
para poder iniciar la ejecucin de la actividad E es necesario que hayan finalizado previamente las actividades B, C
y D , deforma homloga a lo visto en capitulo del PERT.
fig. 14.5
Del anlisis efectuado se desprende que con el mtodo de representacin sugerido por ROY no es necesaria la
inclusin en el grafo de actividades ficticias. Esta caracterstica es de gran importancia, pues, como nos permite efectuar
todo el proceso de clculo sin necesidad de haber construido previamente el correspondiente grafo, que, como sabemos,
resulta imprescindible para poder aplicar los algoritmos del PERT y del CPM.
Ejemplo de un grafo de red, tipo PERT y Roy
3.- Grafos
19 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
3.- Grafos
20 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
3.- Grafos
21 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
El solapamiento puede llegar a situaciones extremas, ya que puede ocurrir que una cierta actividad no puede
comenzar su ejecucin antes que comience la de alguna precedente, pero sin importar cuanto tiempo despus de dicho
comienzo. As, supongamos que en nuestro ejemplo ocurriera que para poder comenzar la ejecucin de la actividad J
fuera suficiente con haber comenzado la ejecucin de la actividad F. Este solapamiento entre las actividades F y J se
introduce en el grafo ROY sin ms que asociar una duracin nula al arco correspondiente. El subgrafo que representa
este solapamiento extremo queda representado en la figura 14.8, donde puede observarse la disminucin que ha
experimentado el tiempo mnimo de la actividad J.
Los grafos ROY pueden recoger tambin con facilidad el caso de desplazamiento de actividades. As, supongamos
que en nuestro ejemplo ocurre que la actividad H no puede comenzar hasta un da despus de haber finalizado la
actividad E. Este desplazamiento entre las actividades E y H se introduce en el grafo ROY sin ms que asociar una
duracin de 4 das ( 3 + 1 = 4 ) al arco correspondiente. El subgrafo que refleja este desplazamiento, tomando como
tiempo mnimo de la actividad E el que corresponde al solapamiento anteriormente estudiado, queda representado en la
figura 14.9, donde puede observarse el aumento que ha experimentado el tiempo mnimo de la actividad H.
3.- Grafos
22 de 22
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2New.htm
La mayor flexibilidad en el sistema de representacin de prelaciones que representa el ROY con respecto al PERT y
al CPM se debe al diferente significado que tienen en estos mtodos los nmeros asociados a los arcos. En efecto, en el
PERT o en el CPM se asocia a los arcos un nmero igual a la duracin de la actividad que representan; por el contrario,
en el ROY se asocia a los arcos un nmero que indica el tiempo que tiene que transcurrir desde la iniciacin de la
actividad correspondiente al vrtice en el que nace el arco, hasta que pueda iniciarse la actividad correspondiente al
vrtice en el que muere el arco.
12.3- Diferencias de notacin entre el mtodo PERT y el CPM
Una de las primeras diferencias es en cuanto a la notacin, afectando nicamente a aspectos formales, as tenemos:
Notacin en el mtodo PERT
Suceso
Actividad
Holguras
Tiempo Early
Tiempo Last
Nudo
Trabajo
Flotantes
Tiempo ms bajo de iniciacin
Tiempo ms alto de iniciacin