1.- Objetivo.

Identificar las estrategias que se han aplicado en su organizacin para mejorar la

competitividad.

2.- Desarrollo.
Identifica qu estrategia o estrategias han sido aplicadas en la organizacin donde usted
colabora para mejorar la competitividad. Posteriormente, de cada estrategia que se haya
aplicado:
Define tericamente sus caractersticas.
Explica la situacin en que se aplicaron.
Describe todas aquellas acciones que se llevaron a cabo para conseguir los resultados
esperados.

INTRODUCCION
La empresa EDSA pertenece al sector industrial de metalrgica y metalmecnica,
efectuando Ensayos Destructivos. En EDSA se realizan diferentes pruebas destructivas
como dureza Vickers, Brinell, Rockwell, pruebas de tensin, doblez, Nick Breack y no
destructivas como inspeccin ultrasonido, las pruebas se realizan a diferentes materiales,
principalmente aceros de diferentes especificaciones. Los principales clientes de EDSA
son la industria automotriz y metalmecnica, en el suroeste del pas su nico cliente es
PEMEX y sus principales competidores de EDSA son el Instituto Mexicano del Petrleo
(IMP) y Corporacin Mexicana de Investigacin de Materiales (COMINSA). El campo de
investigacin para el desarrollo de este trabajo es la importancia de la formacin de
equipos de alto rendimiento y empowerment a fin de implementar en la empresa EDSA,
con la finalidad de obtener mejoras.
Las empresas para tornarse ms competitivas afrontar los cambios, retos, han debido
reestructurar la organizacin, dando vida a nuevas unidades administrativas con
funciones ms especficas y sobre todo, adentrarse en la importancia de contar con una
buena gerencia, con un liderazgo ms participativo, que integre a sus trabajadores, a fin

de que se formen verdaderos equipos de trabajo, cohesivos, motivados, capaces de

desempearse exitosamente y favorezcan a la organizacin.
Es por eso que en el presente no se puede ignorar lo que representa el empowerment y
su importancia, que proporciona a los interesados en los avances de la ciencia
administrativa la necesidad de saber manejar adecuadamente estos conocimientos.

ALCANCE
El presente trabajo pretende realizar una propuesta de implementacin de los principios
bsicos de equipos de alto rendimiento y empowerment para la empresa EDSA, obtener
mejoras, beneficios y disminuir los tiempos de entrega que es la principal queja de los
clientes de EDSA, lo cual ha trado prdidas econmicas para la empresa, lo anterior
redundara significativamente para mejorar la competitividad de la empresa con respecto a
la empresas competidoras del mismo ramo.
Se incluyen conceptos generales de equipos de alto rendimiento y empowerment, con la
implementacin de la propuesta pretende crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio y eficiencia de EDSA dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con
un sentido de compromiso y autocontrol. Lo anterior ayudar a posicionar a EDSA en el
mercado a travs del incremento en la demanda de los servicios que ofrece (Pruebas no
destructivas y destructivas), incrementar la calidad de las pruebas y sobre todo abatir
tiempos de entrega que es la principal queja de los clientes de EDSA.

1.- ANTECEDENTES
Durante 16 aos EDSA se consolid como una de las mejores empresas del sector de
pruebas destructivas, entregando pruebas de calidad. Actualmente EDSA ha perdido
posicionamiento y presenta sntomas de falta de motivacin, liderazgo y cooperacin
entre los trabajadores, lo cual ha incrementado los tiempos de entrega de los reportes y
por ende esto ha afectado el crecimiento econmico.
Lo anterior ha propiciado que en EDSA se trabaje en un ambiente tenso porque no hay
cooperacin entre las partes y con el tiempo se hace preocupante la desmejora en el
comportamiento laboral de sus empleados. Adems se ha visto afectada la relacin de los
integrantes de la empresa y la falta de motivacin para lograr resultados satisfactorios.
En el ltimo ao se han incrementado los reclamos por la tardanza en la entrega de
resultados para con PEMEX, lo cual ha derivado en sanciones econmicas del 13% de las
ganancias globales, en trminos monetarios equivalen a $ 502,320.00 mensuales.

2.- DESCRIPCIN GENERAL DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

EDSA.
La empresa EDSA est constituida por una gerencia y 5 reas; que son: Inspeccin,
Ductos, Instalaciones, laboratorio metalogrfico y Confiabilidad. El gerente es el
responsable de las 5 reas, adems tiene a cargo los departamentos de administracin,
facturacin y entrega.
El rea de inspeccin por ensayos no destructivos est constituida por el responsable del
rea y 23 inspectores certificados que son quienes realizan los trabajos directamente en
campo, el rea de ductos est constituida por el responsable de rea y 6 capturistas esta
rea solo procesa y realiza actividades en ductos terrestres, el rea de instalaciones est
constituida por el responsable de rea y 8 capturistas esta rea realiza actividades y

procesa informacin que se deriva de las actividades realizadas en tuberas de proceso,

recipientes sujetos a presin y tanques de almacenamiento. Todos los reportes generados
por las reas de Ductos, Instalaciones, confiabilidad y pruebas

del laboratorio

metalogrfico son entregadas a PEMEX a travs del rea de entrega, esta rea la
constituyen 2 personas.
El departamento de administracin lo constituye 3 personas y se encargan de suministrar
recursos materiales a las diferentes reas que ejecutan los diferentes trabajos, el
departamento de facturacin lo constituye 1 persona de las del rea administrativa y se
encarga de realizar las estimaciones correspondientes, ingresar facturas y darle
seguimiento al cobro de las mismas, el cual comnmente se demora porque las
estimaciones no se ingresan en tiempo y forma.
PEMEX emite ordenes de servicio a EDSA donde solicitan los diferentes servicios de
pruebas ya sea en ductos terrestres o instalaciones de proceso, las ordenes son
ejecutadas por personal del rea de inspeccin, laboratorio metalogrfico o confiablidad
todo depende si el trabajo es requerido en algn ducto, lnea de proceso, recipiente sujeto
a presin o tanque de almacenamiento, una vez ejecutada la actividad en campo, los
resultados son entregados al rea de ductos o instalaciones, en estas reas la
informacin es capturada y como producto final se obtienen los reportes de inspeccin,
esta rea de EDSA es la que mayor tiempo de horas extras reporta al mes.
Para el caso de las pruebas destructivas solicitadas por PEMEX, la orden de servicio es
pasada directamente al laboratorio metalogrfico para la ejecucin de las mismas, en el
laboratorio metalogrfico existe un responsable que es quin programa las pruebas a
efectuar, los tiempos de entrega y verificar que las pruebas cumplan con el control de
calidad y normatividad vigente, en el laboratorio metalogrfico aparte del responsable
laboran 10 tcnicos calificados que son quienes efectan las pruebas. Es importante
mencionar que en las auditoras internas que se han realizado dentro de EDSA, se han
reportado casos de inseguridad durante los trabajos, equipos en mal estado y desperdicio
de materiales con que se efectan las pruebas.

Imgenes 1, 2 y 3.- Pruebas de inspeccin por ensayos no destructivos realizadas en

campo y pruebas destructivas realizadas en el laboratorio metalogrfico.

Figura 1.- Organigrama de la empresa EDSA.

3.- DETECCIN DE REAS DE OPORTUNIDAD EN CUANTO A TIEMPO,

RECURSOS Y COSTOS EN EDSA.
Durante auditoras externas efectuadas en EDSA y registros con los que cuenta la
direccin general, se han detectado las siguientes reas de oportunidad.
a) El personal de captura tanto en el rea de ductos como instalaciones, registra ms
inasistencias por mes, por consiguiente se retrasan los reportes.
b) El personal del rea de instalaciones es el que ms horas extras registra por mes,
esto incrementa los montos en la nmina.
c) Los equipos del laboratorio metalogrfico son los que ms fallas presentan al mes
y los costos de reparacin son altos, adems esta situacin demora los ensayos.
d) Los accidentes de trabajo se han incrementado en los ltimos meses, mucho tiene
que ver por las condiciones de inseguridad durante los trabajos y equipos en mal
estado.
e) Los volmenes de materiales adquiridos mensualmente se han incrementado,
mucho tiene que ver el desperdicio de materiales con que se efectan las pruebas.
f)

Los recursos materiales para efectuar los trabajos en las diferentes reas no son
suministrados en tiempo y forma.

g) El departamento de facturacin demora en la elaboracin de las estimaciones por

lo tanto no se ingresan a tiempo y el cobro se retrasa.

4.- DESCRIPCIN Y CONCEPTOS DE EMPOWERMENT Y EQUIPOS DE

ALTO RENDIMIENTO.
EMPOWERMENT.
Los avances en el Management a partir de la revolucin tecnolgica de los 90 (la era de la
globalizacin que ya cumpli los 20 aos) es lo que ha determinado cambios sustanciales
en lo que llamamos filosofa de la administracin. Es el caso del Empowerment, que

imprime un nuevo giro a las prcticas de gestin a travs de la bsqueda de una

integracin entre todos los recursos (humanos y materiales), haciendo un uso eficiente de
la comunicacin entre cuadros y direccin para cumplir los objetivos fijados.
Cul es el principio fundamental sobre el que se asienta este nuevo enfoque en la
consideracin de las personas y equipos? Est basado en que todos los miembros tienen
acceso sin ningn tipo de limitacin a las necesidades de informacin crtica que pueda
necesitar una persona en su puesto y como parte de un equipo.
La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin inherente a
ella. Especialmente en aquellas funciones que tiene directa relacin con el cliente.

Qu es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1.

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2.

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el
proceso de informacin.

3.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4.

Son comprometidos flexibles y creativos.

5.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6.

Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

7.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie,
como las siguientes:

1.

Competencia global acelerada

2.

Clientes insatisfechos.

3.

Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.

4.

Organizaciones ms planas y lineales.

5.

Inercia y lucha burocrtica.

6.

Tecnologa que cambia rpidamente.

7.

Cambio de valores en los empleados.

8.

Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a

reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del
personal.
La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la
punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos
son los que hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de
circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

1.

El cliente est en el centro.

2.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4.

El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y

decisiones.

5.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

6.

Hay pocos niveles de organizacin.

7.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.

8.

Las personas se manejan por s mismas y son juzgados por el total de su trabajo
el enfoque es hacia el cliente.

9.

Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y
durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para
completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y
apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr
tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no
enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1.

Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2.

Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de

trabajo.

3.

Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.

4.

Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organizacin.

Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la
prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este
entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que
tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una
idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser
respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No
es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de
negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin,
busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a
que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro
que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la
responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando
el aprendizaje activo.
Poner atencin al proceso.
Tomar responsabilidades.

Buscar el aprendizaje.

Valoracin del estado actual de la organizacin

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la
organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos
los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la
valoracin:
1.

Cul es la estrategia actual de negocios?

2.

Cul es la estructura actual de la organizacin?

3.

Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los

equipos?

4.

El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los negocios?

5.

El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma
decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?

6.

Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de

comportamientos en equipo incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir
a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos
del equipo y valores organizacionales.

Equipos de alto rendimiento

Diferencias entre Grupo y Equipo
Para Eduardo Surdo (La magia de trabajar en equipo, S & A, Madrid, 1997, Pg. 28) las
unidades tradicionales en la organizacin "...la tarea est desmenuzada y las personas
slo se responsabilizan de la parte que les atae.

Las personas slo se consideran un grupo para fines administrativos", en tanto que en los
equipos "...Las personas reconocen su interdependencia para alcanzar las metas que
previamente han establecido. Ellas asumen una responsabilidad como individuos y como
parte del colectivo que integran..." Dice que en las unidades tradicionales "... la
comunicacin es pobre, estereotipada. Se inhiben los sentimientos y desacuerdos. En los
equipos "es abierta comprometida y honesta... Se discute y se negocia. La comunicacin
es el proceso que facilita la articulacin del equipo, conviven en el sistema comunicacional
la llamada comunicacin horizontal, vertical, transversal. A la vez, influyen en la
comunicacin intra - equipo (entre los integrantes del equipo), las modalidades instituidas
en la organizacin y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo (u
organizacin) al y del exterior de la misma.
En la comunicacin entre equipos (Inter - equipos) muchas veces no se advierte que hay
que "negociar" formas de comunicacin que son diferentes que las que el equipo tiene
instituidas. Este ruido, conflicto, fomenta la competencia perniciosa entre equipos.
La bsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicacin, es uno de los pilares
del sostn del trabajo en equipo, y a la vez uno de los valores ms difciles de lograr y
mantener.
Entiendo como consenso aquel aspecto del desarrollo de los equipos vinculado a cierto
mtodo, cierto proceso de toma de decisiones.
En sociedades signadas por una cultura autoritaria y atravesada por el capitalismo
salvaje, a los integrantes de los equipos no resulta fcil incorporar mtodos ms
democrticos de gestin como el consenso.
El mtodo del consenso es obviamente diferente de otros tipos de mtodos de toma de
decisiones, tales como:
Las decisiones individuales o
Las decisiones en que se vota, se deciden por mayora.
Si bien, el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por el
carcter de su funcin, as tambin tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en
determinados individuos. La mejor forma de tomarlas (cuando el tiempo y la situacin lo
permiten) es el consenso.

- Funcin y Rol
En todo equipo -an en los multifuncionales- la especializacin individual liga a los
individuos a una funcin principal. La funcin describe las responsabilidades principales
de la persona en el puesto que ocupa.
En la descripcin de la funcin (que es asignada "oficialmente" por la organizacin) se
incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella y cules son las
responsabilidades en trminos especficos, que se espera de ella. Se busca la
concordancia entre persona - funcin - tarea y resultados.
En el desarrollo de la funcin priman (desde la perspectiva del que ocupa la funcin): los
conocimientos de la persona y la experiencia En la gestin de la funcin, en el ejercicio
prctico, en la realizacin concreta de la tarea cotidiana, la funcin enunciada se convierte
en rol.
El rol es la modalidad singular que le da cada individuo a la funcin que le fue asignada.
El rol es la forma en que la persona desempea su funcin. El rol no est predeterminado.
Depende de las caractersticas situacionales de la persona (verticalidad, donde se
conjugan historia personal, conocimientos, experiencias y actitud) y de los roles que
desempeen otros integrantes del equipo. Los roles as percibido, son situacionales,
contingentes.
Segn Enrique Pichn Riviere (El proceso grupal, op. cit.) el rol es el resultado de un
complejo proceso de asuncin y adjudicacin de roles.
Los roles pueden clasificarse en:
A- Relacin con la tarea
B- Relacin con la dinmica del grupo
Algunos de los roles observados son:
Lder
Chivo emisario
Iniciador

 Conciliador
Obstructor
Sintetizador
Buscador de Opiniones
Afectivo
Equipos de Trabajo de Alto Desempeo
Es normal que cuando se pronuncia la palabra equipo, lo asociemos con algunos de
nuestros populares clubes deportivos. A los grupos de trabajo tambin se les puede
considerar como equipos debido a que cumplen los requisitos de su definicin. Un equipo
de trabajo es un grupo pequeo de personas que poseen habilidades complementarias y
trabajan unidas de manera interdependiente y participativa con el fin de lograr un objetivo
comn frente al cual todos comparten responsabilidades. Los equipos de trabajo son una
de las principales fuerzas que estn detrs de los cambios revolucionarios en las
organizaciones de hoy.
El estudioso de la administracin Jay Conger, considera que las organizaciones que
trabajan bajo este esquema son el sistema de administracin del futuro, la respuesta del
mundo de los negocios frente a la necesidad de velocidad en un entorno cada vez ms
competitivo Un reto fundamental en toda organizacin consiste en convertir a los grupos
en verdaderos equipos de alto desempeo. Hay distintos tipos de equipos de acuerdo al
escenario en que se requiera, de ah que se conocen: equipos que recomiendan cosas,
otros que administran y los que hacen o ejecutan, estos ltimos son los que se estudiaron
en la presente investigacin, es decir, unidades de trabajo que desempean tareas
permanentes, como fabricacin o produccin por ejemplo. Miembros que conforman estos
equipos deben tener buenas relaciones de trabajo a largo plazo, sistemas estables de
operacin y el apoyo externo necesario para lograr la eficacia durante un periodo de
tiempo sostenido y necesita energa para mantener el rito y superar los retos cotidianos
del alto desempeo continuo. Un diseo de equipo de trabajo que requiere una gran
participacin y que est adquiriendo una presencia creciente son los Equipos
Autodirigidos, grupos pequeos que toman las decisiones necesarias para administrarse
a s mismo cotidianamente. Aunque existen variantes, los miembros de un autntico
equipo de trabajo autodirigido toman decisiones acerca de la programacin de las

actividades, asignan tareas, evalan el desempeo, seleccionan sus nuevos miembros y

hacen control de la calidad. Todos comparten las responsabilidades de los resultados
totales del desempeo.
Entre los estudiosos del tema podemos enunciar; W. Tuckman; quien en su modelo
propone cuatro (4) etapas para el desarrollo hacia el alto desempeo que son: formativa,
tormenta, normativa y alto rendimiento.
Otros que enuncian como etapas en la evolucin de los equipos son: Jhon R.
Schermerhorn, James G. Hunt y Richard N. Osborn; siendo estas, las mimas anteriores y
le agregan la etapa de clausura enfocados ms hacia los grupos temporales que se
conforman.
Uno ms que enuncia los equipos de alto desempeo dentro de cuatro (4) etapas es el
doctor Hctor N. Fainstein y para l, las fases por las que cruza los equipos buscando el
alto rendimiento son: formacin o creacin; tormenta o conflicto; normalizacin y madurez
o mantenimiento.
Como se puede apreciar todos estos actores son coherentes o estn de acuerdo en que
la formacin de equipos de alto desempeo es todo un proceso y que las etapas no se
saltan, ni cronolgicamente tiene un horizonte, la evolucin y su desarrollo depende de la
motivacin que los lderes les inyecten a sus equipos.

Equipos de Trabajo
Son grupos de personas que trabajan de manera participativa e interdependientemente
con el fin de lograr un objetivo frente al cual todos sus miembros son responsables. Se
caracterizan por ser de nmero reducido, no ms de 12 integrantes.
Trabajo en Equipo

Se da cuando los miembros de grupos trabajan juntos en formas que utilizan

adecuadamente sus habilidades para alcanzar un objetivo comn.
Liderazgo
La definicin y el concepto de liderazgo estn influenciados por numerosas teoras e
investigaciones asociadas. Siguiendo la lnea de pensamiento de E.Pichn Riviere, el
liderazgo en los equipos de trabajo es un rol y por consiguiente es situacional y
contingente.
Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero la operatividad, la productividad
del equipo, es preferible que se rote y as estimular en el grupo el desarrollo de distintos
liderazgos. Si por ejemplo se toma Lder de proyecto, en un rectngulo del organigrama,
es engaosa, ya que se habla de una funcin no un rol. El lder emerge en el grupo
debido a que sus cualidades personales le confieren una eficacia social y lo hacen ser
aceptado como un medio adecuado para el crecimiento grupal. La funcin primordial del
lder es contribuir a la evaluacin del equipo en la direccin que ste lo requiera; para
lograrlo l debe adecuadamente de tal forma que se actitud en un momento determinado
sea una manifestacin de las fuerzas presentes en el equipo.
La Comunicacin
Bsicamente est definida como el traspaso de informacin de un emisor a unos
receptores, comprendido en una organizacin de ah que con el transcurso de los aos,
se ha reconocido por muchos actores la importancia de la comunicacin en las empresas.
Es obvio que las actividades de los equipos son difciles sin una buena comunicacin ya
que no se coordinaran las actividades con eficiencia y eficacia entre los miembros. Segn
Harold Koontz; el propsito de la comunicacin en una empresa es llevar a cabo el
cambio influir la accin hacia el bienestar de la compaa. En trminos generales, la
comunicacin se requiere para:
a. Establecer y difundir las metas
b. Desarrollar planes para ejecutarlos
c. Organizar el recurso humano y de otros tipos de manera efectiva y eficiente

d. Seleccionar, desarrolla y evaluar los miembros de los equipos

e. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en el cual las personas estn dispuestas a
contribuir
f. Controlar el desempeo
Es a travs de la comunicacin como cualquier organizacin se convierte en un sistema
abierto que se interrelaciona con su medio ambiente
- Herramientas Estadsticas
Caractersticas de los Equipos de Alto Desempeo
Se presenta a continuacin las caractersticas ms mencionadas por los distintos autores
que han descrito a los equipos de alto desempeo. Entre estas caractersticas estn:
Objetivo y metas que le dan identidad al equipo
Objetivo o metas: Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo
comn. ste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar
un compromiso de parte de ellos, por lo que la participacin grupal en la definicin de los
mismos genera un alto grado de involucramiento, as como el reconocimiento mediante
sistema de compensacin para el equipo.
Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visin y misin del
equipo, y con los valores de la organizacin, en una perspectiva de concatenacin y
alineamiento estratgico vertical. Es distinto alcanzar los propsitos fijados por las tareas
que conseguir establecer y cumplir las metas. Las metas de un equipo estn en
permanente confrontacin, y provienen de un pensamiento estratgico que sustenta la
accin del equipo ms all de la cotidianidad. Es muy peligroso para la supervivencia del
equipo el quedarse en la simple referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte
estratgico. Esta distincin permite entender la importancia de los conceptos de
contribucin y agregacin de valor mediante el capital intelectual individual y del equipo,
pues lo relevante para una empresa es que la persona logre resultados mediante el
cumplimiento de sus responsabilidades, lo que excede largamente el cumplimiento de las
tareas del cargo.
Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeo existir disposicin a
hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas. Los
miembros del grupo se sienten atrados por ella, a la vez que son leales con los miembros

para lograr su cumplimiento. Cada uno har lo posible para que el grupo logre sus
objetivos centrales, esperando que los dems hagan lo mismo. Del mismo modo, los
valores y metas del grupo constituyen una integracin satisfactoria y una expresin de los
intereses y necesidades relevantes de sus miembros.
Realismo de los objetivos: Aunque los objetivos han de estar dentro de los lmites de lo
realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos
proporcionan una sensacin de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfaccin por los
resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de
los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presin desmedida (Collins
y Porras, 1996).
Anteposicin de lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento
de sus recursos con el mximo ahorro energtico en el logro de sus objetivos. Es por lo
anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del
equipo, por sobre las personales, controlando as sus impulsos egostas y subordinando
sus fines personales a los del equipo. Adems, deben prestarse ayuda cuando es
necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por
consiguiente, los del equipo.
Claro establecimiento de tareas y responsabilidades: Mediante una organizacin
clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cules son los objetivos
individuales que le competen, y cmo ste se relaciona con el objetivo o meta del equipo.
Deben tambin saber cules son las tareas de los otros miembros, para que, de esta
manera, se pueda lograr una adecuada colaboracin y cooperacin entre ellos. Con ello
las personas logran apropiarse del sentido y contribucin del equipo a las metas
organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la
motivacin intrnseca de cada persona, el equipo genere la predisposicin anmica y
energtica, la pasin que les llevar a estndares de excelencia (Ashby y Pell, 2001).

5.- IMPLEMENTACIN.
La fase de implementacin comienza con una reestructuracin del esquema en que vena
desempendose EDSA hasta el momento, es decir se cambi el concepto de trabajo en
grupo por el de trabajo en equipo.

Posteriormente al personal de EDSA se le dar a conocer la propuesta del nuevo diseo

de trabajo, en donde se muestra y transmite la mayor cantidad de informacin
concerniente a la implementacin del modelo, a todos y cada uno de los colaboradores
que en ella laboran, incluyendo la parte administrativa, es decir jefes de rea, tcnicos,
capturistas, quedando claro cules son los objetivos y que se desea optimizar los tiempos
de proceso.
Una vez realizada la respectiva socializacin y sensibilizacin de la propuesta
organizacional, se generarn una serie de capacitaciones y talleres tendientes a fortalecer
las competencias de: trabajo en equipo, liderazgo, comunicacin y cultura de las 5S.
Posteriormente

se

conformaran

los

equipos

de

trabajo

de

acuerdo

con

la

interdependencia de sus actividades y las funciones realizadas en cada uno de los

puestos de trabajo. Resultando as un total de cuatro (4) grupos que involucran todos los
procesos de la empresa, para cada grupo habr un lder. (Ver figura xxx)
Una vez establecidos los equipos, se establecern los roles y responsabilidades,
bsicamente se sensibilizar a todos los miembros de los equipos, los lderes de los
mismos, con el fin de resaltar la importancia de su participacin y sugerir la toma del rol
con seriedad y responsabilidad. Lo anterior para poder evaluar el verdadero impacto de la
propuesta en el rea.
Responsabilidades de los lderes de los equipos 1, 2, 3 y 4.
Garantizar que los documentos establecidos para el cumplimiento de los estndares de
calidad se apliquen por los colaboradores que tiene bajo su responsabilidad.
Coordinar las operaciones del rea productiva y administrativa que dirige con el fin de
cumplir con los tiempos de entrega programados.
Mantener el rea gestionada bajo los parmetros de seguridad industrial, orden y aseo
definidos por la empresa.
Administrar y conservar el patrimonio asignado al rea encargada para su labor.
Programacin de jornada adicional.
Indicadores del Proceso Productivo
Responsabilidades del Tcnico especialista, Inspector calificado y Capturista lder
de los equipos 2, 3 y 4.

Capacitar y Asesorar a los integrantes del equipo en las acciones implementadas para
solucin de problemas en las pruebas y dudas en la captura de reportes.
Verificar la aplicacin de las acciones definidas para la solucin de problemas detectados.
Definir actividades de mejora para solucionar las fallas encontradas en los ensayos y
reportes capturados.
Verificar que se apliquen de las decisiones tomadas para corregir las fallas en pruebas
realizadas y reportes capturados.
Tomar medidas para solucionar las no conformidades encontradas en auditoria de orden y
aseo.
Anlisis y toma de acciones para los reportes elaborados en los accidentes de trabajo.
Realizar seguimiento a las herramientas que se encuentran en mantenimiento.
Verificar e informar los problemas presentados en las instalaciones locativas del rea.
Revisar que los integrantes del equipo tengan el uniforme de la empresa limpio y porten
su identificacin, as como tambin tengan y utilicen los elementos de proteccin definidos
para la labor desempeada.
Responsabilidades de Capturistas, tcnico especialista e inspector certificado
Cumplir Especificaciones de la orden de servicio o reporte a capturar.
Aplicar las acciones definidas para la solucin de problemas durante pruebas o captura de
reportes.
Realizar las actividades precisadas en el lugar de operacin.
Utilizar los elementos de proteccin y dotacin de acuerdo con lo definido por el rea de
Seguridad Industrial.
Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, las herramientas y equipos
asignados.
Preservar y mantener en las condiciones de calidad establecidas para las materias primas
entregadas, as como reintegrar las sobrantes.
Acatar y cumplir las rdenes e instrucciones que de manera particular le imparta la
empresa o sus representantes segn el orden jerrquico establecido.

Permanecer durante la jornada laboral en el sitio o lugar en donde debe desempear sus
actividades, siendo prohibido, salvo orden superior, pasar a la zona de operacin de otros
compaeros.
Conducir vehculos de EDSA solo cuando son conductores autorizados, siguiendo los
parmetros establecidos para tal fin.
Responsabilidades de los integrantes de las reas que conforman el equipo de
trabajo 1.
Gerencia
Especificaciones Orden de Produccin.
Verificacin cumplimiento de especificaciones por parte del equipo de trabajo.
Capacitar y Asesorar a los responsables de administracin, entrega y facturacin en las
acciones implementadas para solucin de problemas.
Comprobar el cumplimiento de las actividades del grupo en el puesto de trabajo
Administracin
Comprobar el suministro de las materias primas en tiempo y forma
Reportar los faltantes en almacn de materias primas.
Facturacin
Los generadores debern ser elaborados una vez entregados los trabajos y/o ensayos.
Los generadores y facturas se ingresaran para cobro una vez entregados los ensayos y
reportes.

Figura 3.- Diagrama de implementacin del Desarrollo Organizacional en EDSA.

6.- RESULTADOS ESPERADOS

Algunos resultados que se esperan a partir de la implementacin, es que el rol de los que
en el organigrama anterior eran los responsables de rea y fungan como supervisor, en lo
referente a su estilo de liderazgo, estos deben ser los ms impactados, ya que empiezan
a despojarse del manejo autoritario iniciando su nueva etapa como capacitadores, dado
que es de suma importancia promover la confianza entre los miembros de los equipos y
su lder, para que vayan desarrollando habilidades en torno a que los objetivos de
produccin se conviertan en tema de alto inters, al igual que la preocupacin por la
disminucin de los errores en los reportes y ensayos efectuados as como la disminucin
de accidentes laborales y programacin de horas extras entre otros. Adems se motiva a
que se cuiden entre ellos mismos y se vaya generando una especie de seleccin natural
en los equipos, al identificar compaeros que no estn interesados en trabajar de la
manera propuesta afectando los resultados colectivos, lo cual hace que sean dinamizados
por el resto del grupo.

El supervisor en un estilo convencional de administracin invierte gran parte de su tiempo

en monitorear el desempeo de los colaboradores, otro tanto ejecutando tareas
administrativas y manejando problemas un; es decir ms de su tiempo est dedicado a lo
urgente o inmediato.
Con la aplicacin de las 5S, se espera la empresa comienza a verse estticamente
diferente, ms limpia y ordenada como consecuencia de la prctica de la cultura de las
5S, por parte de cada equipo. Con la aplicacin del Modelo, las personas reciben
autoridad y confianza, permitiendo empezar un proceso de empoderamiento en ella. Es
as como se logra que el Jefe de rea, tenga la oportunidad de dedicarse ms a la
asesora personalizada del proceso.
Los indicadores de proceso productivo en un determinado periodo, nos proporcionaran
una perspectiva en cuanto a la reduccin de los tiempos de entrega, menos horas extras,
disminucin de los accidentes laborales y bajo ndice de errores en la captura de reportes
y pruebas efectuadas.
El modelo nos permitir incrementar el sentido de colaboracin, al pensar todos como
una sola unidad y no como islas, a algunos de los miembros de los equipos les permitir
terminar su actividad ms rpido, enfocaban sus esfuerzos en ayudarle al compaero ms
atrasado en el proceso y as conseguir terminar a tiempo todos y reducir las horas extras.
Solamente en los casos estrictamente necesarios se generaban tiempo adicional y para
ello, se programaban y rotaban entre si las ocasiones que ameritaba trabajar horas extras.
La reduccin de horas extras permitir al trabajador dedicar su tiempo libre para l, lo cual
redunda en beneficio familiar y en la empresa; ya que es un trabajador que llegar
descansado a su jornada laboral.
Finalmente se espera que con los indicadores de proceso, el suministro de materias
primas as como el uso adecuado de las mismas y cuidado de los equipos sea mejor.

7.- CONCLUSIONES.
La formacin de lderes internos y empoderamiento del personal, la continua
comunicacin disminuye costos en la produccin, cumpliendo con el cliente en cuanto a
tiempos pactados de entrega. En la actualidad es necesario generar una cultura de
trabajo que permita eliminar situaciones que afectan a la empresa e implementar una
nueva forma de laborar que sea agradable para las personas y productivo para la
Empresa.
Una de las bondades en cuanto al aporte organizacional que genera el empoderamiento,
es que promueven que el trabajo se haga ms llevadero y fcil, en otras palabras trabajar
menos produciendo ms; es decir el desarrollo del sentido de pertenencia con la
empresa, proactividad en el personal (Iniciativa), el personal se siente importante por ser
tenido en cuenta, se obtiene y se produce informacin relevante del proceso, se eleva el
grado de mejora y lo anterior de traduce en reduccin de costos.
El empoderamiento integra las actividades de los colaboradores, lo cual amplia las
diferentes perspectivas y competencias, generando soluciones innovadoras producto de
los aportes de los diferentes puntos de vista y conocimientos, promueve la alta

participacin en el personal al recibir autoridad y responsabilidad de una parte del

negocio.
Finalmente con la implementacin de los equipos de alto rendimiento y empoderamiento
en EDSA se espera que se abatan o disminuyan las inasistencias, se disminuyan las
horas extras, que los equipos de laboratorio metalogrfico presenten menos fallas y se les
de uso adecuado, que los accidentes de trabajo se nulifiquen, que el suministro de las
materias primas se proporcione en tiempo y forma y estas se utilicen de forma adecuada y
eficiente. Se espera que el proceso de cobro en EDSA sea ms gil para recuperar lo
antes posible el dinero invertido para la ejecucin de los trabajos. La implementacin de
los equipos de alto rendimiento y empoderamiento en EDSA no solo traer las situaciones
positivas mencionadas anteriormente sino tendr un alto impacto en cuanto a la
disminucin de tiempos de entrega de ensayos y reportes, por consiguiente se evitarn
sanciones econmicas por parte del cliente, aunado a lo anterior, habrn otros beneficios
econmicos ya que se evitaran fugas de dinero al subsanar la parte de horas extras, mal
uso de materia prima, etc, lo anterior se traduce en un incremento de competitividad de la
empresa EDSA hacia las dems compaas del mismo ramo.

8.- BIBLIOGRAFA.
Empowerment y equipos de alto rendimiento, Blog de EEN Espaa, Escuela Europea
de Negocios, 2014.
http://www.een.edu/blog/empowerment-y-equipos-de-alto-rendimiento.html
Anendri, Empowerment, Monografas. com, Administracin y finanzas.
http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
Plazas, Rolando, Diseo e Implementacin de un Modelo de Equipos de Trabajo de Alto
Desempeo, Universidad Tecnolgica de Pereira, Colombia, 2008, (pp 40-46).
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/1124/1/6583128P723.pdf

Artculo, Datos Pymes, 2011.

http://datospymes.com/modules/news/article.php?storyid=23