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APUNTES SOBRE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Cargos
Los humanos tenemos un abarque o span tanto fsico como mental y es por ello
conveniente que al realizar la distribucin del trabajo de una organizacin se estime el
abarque promedio de la poblacin laboral correspondiente, a objeto de evitar sobrecargar a
los futuros ocupantes de los cargos a crear. A los efectos anteriores, conviene descomponer
el trabajo a ser asignado en tareas, actividades y funciones.
Los cargos as materializados pueden ser
1. Simples
2. Compuestos
Como consecuencia de todo lo anterior podemos decir (definir):
Cargo: Es un conjunto de tareas coordinadas y orientadas hacia un fin determinado,
mediante el cual se contribuye el alcance de las metas de la organizacin o
Empresa.
Cargo simple: el conformado por un conjunto de tareas de una misma actividad y
naturaleza orientadas hacia un fin determinado, mediante el cual se contribuye al
alcance de las metas de la organizacin. Ejemplo: Tornero, Soldador, Electricista,
Contralor, Vendedor, Mecangrafa.
Cargo Compuesto: El conformado por un conjunto de tareas (deberes) de dos o ms
actividades orientadas hacia un fin determinado, mediante el cual se contribuye al
alcance de las metas de la organizacin. Ejemplo: Tornero-Fresador, ElectroInstrumentista, etc.
Las Tareas que forman parte de los cargos se subdividen en movimientos que pueden ser:

Fsicos

Mentales (Intelectuales)

Visuales

Mixtos

Los mencionados movimientos se dividen en impulsos motores (Tirblits).

Las tcnicas de tiempo y movimientos son los instrumentos a nuestra disposicin para
estudiar, sobre la base de los movimientos requeridos por los ocupantes, la carga de trabajo
a ser asignada a un cargo en funcin de las variables que en el estn presente, tales como:
Posibilidades fsicas e intelectuales del ocupante.
Tiempo para realizar cada movimiento y consiguientemente tarea.
Conocimientos requeridos para el desempeo del cargo.
Actitud o disposicin hacia el trabajo requerida.
Los Cargos: como tales no tiene nombre personal, sino TITULO, el cual debe ser lo ms
corto y expresivo posible, a la vez que representativo de la actividad /es principal /es
presentes en el cargo; Por lo tanto, el Cargo y por lo tanto su Titulo es un ente impersonal,
descriptivo de la distribucin del trabajo de una organizacin determinada.
El cargo en s, no est nunca ocupado, lo que se ocupa son los puestos que con las
caractersticas y la naturaleza del cargo se crean en funcin de las necesidades de la
Empresa. Por lo tanto Puesto, resulta ser un cargo ocupado.
Cuando buscamos estructurar un ente impersonal en el Cargo, es con el propsito de
mantener la mayor objetividad posible al momento de su evaluacin, erradicando por lo
tanto los posibles efectos de Halo.
Para estos efectos posicin resulta ser un sinnimo de puestos a la vez que es un anglicismo
(position).
Naturalmente la ejecucin de las tareas intrnsecas a un cargo implica trabajo pero para
poder realizar dicho trabajo hace falta una inversin previa por parte de quien lo realiza,
esta inversin est dada en las condiciones fsicas del ocupante y los conocimientos
adquiridos antes de la ocupacin del cargo entonces; cuando decimos que pagamos por un
trabajo, en esencia, estamos pagando los intereses sobre una inversin capital de otro puesta
a nuestra disposicin (condiciones fsicas, educacin y experiencia) al igual que por un
esfuerzo realizado con base en lo anterior y que contribuye, en diferente grado, a generar
riqueza, en el proceso de alcanzar los objetivos de la organizacin .
La Evaluacin de Cargos: no es otra cosa que la asignacin de un valor relativo (con
respecto a los dems cargos de la organizacin, el mercado o ambos) a las inversiones
requeridas del ocupante al igual que el esfuerzo creador y productivo requerido de l. El
valor de los cargos tambin toma en consideracin la importancia del aporte del ocupante.

Ocupacin y Remuneracin
Ocupacin: La materializacin de los objetivos de una empresa exige la realizacin de una
serie de actividades de la ms variada naturaleza, las cuales habrn de ser repartidas
funcionalmente en manojos, los cuales individualmente constituirn una ocupacin o
CARGO.
Remuneracin: En funcin del alcance de los objetivos de las Empresas, las Ocupaciones
que surjan como resultado de la distribucin del trabajo que deber realizarse habrn de ser
ocupadas por hombres los cuales como consecuencia adquirir la autoridad necesaria para
realizar las labores que le sean encomendadas, asumiendo como consecuencia la
responsabilidad de las realizaciones emprendidas, las cuales constituyen una carga que
habr de ser remunerada. En consecuencia, la Remuneracin es la retribucin que el
trabajador recibe a cambio de los servicios (fsicos e intelectuales) que ste pone a
disposicin de la Empresa. Dicha remuneracin consistente en el salario bsico ms otras
consideraciones que a la vez representan un ingreso para el trabajador y un egreso para la
empresa, por lo que el primero (el trabajador) tratara de maximizar sus ingresos y la
segunda (la empresa) tratara de minimizar sus egresos, las diferencias resultantes dan lugar
a la lucha de clases.
Al considerar que en algunos pases la remuneracin constituye ms del 40% de sus
engresos brutos, podemos tener una idea de la importancia de este rubro, visto tanto como
egreso (costo) para las Empresas, como un ingreso (beneficio) para el trabajador.
Cargo, Posicin, Puesto: llamamos cargo al conjunto de tareas funcionalmente
relacionados entre s con el propsito de alcanzar un objetivo primario y/o secundario de
una organizacin, el cual deber ser alcanzado (conquistado) por el ocupante del cargo. El
cargo es impersonal.
Puesto o posicin no resulta otra cosa que un cargo ocupado por un trabajador. Al estar
ocupado un cargo (posicin) el mismo adquiere vida (crece, se encoge y hasta desaparece)
de acuerdo con los conocimientos, habilidades, destrezas y actitud del ocupante.
a. Concepto Cualitativo o Lado Blando de los Cargos: Resultan las consideraciones
humansticas que debern tomarse en cuenta en relacin con las caractersticas del
cargo y los fines que persigue el mismo.
b. Concepto Cuantitativo o Lado Duro de los Cargos: resultan las consideraciones
relativas a la carga de trabajo que podr asignrsele a un cargo, el valor que el producto
tenga para la organizacin y la remuneracin que como consecuencia se derive.
Diseo de Cargos: Consiste en el proceso de estructuracin de los cargos, teniendo en
cuenta la necesidad de procurar el mejor equilibrio posible entre las necesidades de tanto la
empresa como las de sus trabajadores. Dicho proceso que incluye la asignacin de
responsabilidades y la realizacin de estudios de: tiempo y movimiento; mtodos de
trabajo; simplificacin, enriquecimiento y engrandecimiento del trabajo; ergonoma
ocupacional; determinacin de lneas de mando y de comunicacin; relaciones
ocupacionales; seguridad e higiene ocupacional, todo ello con el propsito de asegurar una
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distribucin de trabajo que asegure el debido rendimiento y productividad de los ocupantes

de los cargos diseados, sin dejar de tener en cuenta la salud e integridad de dichos
ocupantes al igual que la satisfaccin de sus necesidades psico-sociales. La materializacin
de el diseo de cargos esta a cargo de un equipo interdisciplinario en el cual tienen
participacin mdicos, psiclogos, socilogos, ingenieros, administradores y relacionistas
industriales.
Funcionalmente hablando, el diseo de cargos proveer la siguiente informacin:
1. Todo aquello que deber hacer el ocupante del cargos.
2. Como deber realizar las tareas a el encomendadas.
3. La/ s maquinaria/ s, equipo/ s, herramientas y enseres de los cuales se valdr para
realizar las labores a el encomendadas.
4. Pares y Supervisor con cuya asistencia y/o gua realizar las labores a el encomendadas.
5. Oportunidad y circunstancias en que deber realizar las labores a el encomendadas.
6. Lugar en que deber realizar las labores a el encomendadas.
7. Razn de ser o propsito de cada una de las labores encomendadas y resultado final de
su gestin.
8. Conocimientos, habilidades y destrezas que habr de poseer y desarrollar el ocupante
del cargo.
9. Riegos a los cuales estar expuesto el ocupante y medidas preventivas que al respecto
deber observar el ocupante.
Anlisis de Cargos (o Trabajo): El anlisis de cargos o trabajo es el proceso que nos
permite determinar, por medio de la observacin, entrevista y estudio, todo lo relativo a un
cargo especfico, previamente diseado, contestando al hacerlo las siguientes nueve (9)
preguntas:
1.Qu hace el ocupante del cargo?
2. Cmo lo hace?
3. Con que lo hace?
4. Con quienes lo hace?
5. Cundo lo hace?
6. Dnde lo hace?
7. Por qu lo hace?

8. Cules son las destrezas requeridas para ejercer el cargo?

9. A que riesgos est expuesto el ocupante y que medidas preventivas toma al respecto?
Cumplido el Diseo de los cargos que tiene lugar al crearse los mismos, el anlisis de
cargos o del trabajo es el instrumento mediante el cual auditamos dicho diseo a objeto de
determinar la conveniencia /inconveniencia de las modificaciones que puedan haber sufrido
los mismos en razn su ocupacin. En otras palabras, el anlisis de cargos es el instrumento
que nos permite tomarle el pulso a los cargos a objeto de determinar la necesidad de
alterarlos en razn de la experiencia operativa derivada del desempeo de sus ocupantes.
El anlisis de cargos resulta ser el pilar fundamental para la estructuracin de los sistemas
de administracin de personal ya que ofrece informacin actualizada sobre la distribucin
del trabajo existente en la organizacin. A continuacin describimos los pasos que
consideramos debern darse en la realizacin de todo Anlisis de Cargo:
1. Contacto con Directivos de la Empresa
a. Conocer la empresa: El Analista deber conocer la misin, visin y objetivos de la
empresa.
b. Determinar que quieren o esperan: ser necesario conversar con la Gerencia de la
Empresa a objeto de que esta d su apreciacin de la situacin reinante al igual que los
objetivos que el estudio de salarios deber alcanzar. Debe recordarse que la funcin del
Analista es servir, pero para poder cumplir a cabalidad con este deber se deber saber
cules son las necesidades de quienes pretendemos servir. En otras palabras, la
Gerencia es el cliente, a ella se debe el Analista.
c. Disponibilidad Econmica: el Analista deber saber de la Gerencia el tiempo y
otros recursos de que haya dispuesto la misma para la realizacin del trabajo a el
encomendado.
2. Estudio de la Organizacin
El segundo paso deber ser la familiarizacin con la Organizacin de la Empresa a
objeto de poder mejor saber cules son sus necesidades y la mejor forma de satisfacer
stas.
a. Organigramas: el Analista deber estudiar detenidamente los organigramas de la
empresa hasta tener una idea clara de la funcionalidad de los mismos, el grado de
centralizacin que en ella se denota, al igual que el grado y nivel de autoridad y de
comunicacin existentes y por ltimo todo lo que pueda deducir con respecto a la
naturaleza y grado de la planificacin, direccin y control de la empresa.
b. Polticas, Normas y Procedimientos de la Empresa: como continuacin de este
estudio de la organizacin, el Analista deber estudiar detenidamente las polticas,
normas y procedimientos que sobre materia de personal tenga la Empresa; el
objetivo no deber ser solo conocer su contenido y espritu sino tambin el lenguaje
y redaccin empleados en su preparacin, informacin que habr de tenerse en

cuenta al elaborar las normas y procedimientos a que haya lugar en materia de

salarios.
c. Metodologa de Gerencia: estamos interesados en conocer el estilo de mando
empleado por la gerencia, si esta cree en delegar, si trabaja en funcin de lnea o si
lo hace a travs de comits, grupos de trabajo o consultas informales. Si se percibe
una direccin que manda o si en vez lideriza, identificando en ambos casos las
fuentes de mando o de liderazgo.
d. Estudio de los Componentes de la Organizacin: a travs de entrevistas
personales, buscamos conocer al personal de la Empresa y establecer raport con el
mismo, especficamente con aquellos como los Supervisores, Capataces y otros que
nos sern de gran utilidad en la realizacin de nuestro trabajo.
e. Constatacin del funcionamiento de la Organizacin tal como est establecida:
buscamos saber si la organizacin en realidad existe y sigue fielmente los
lineamientos establecidos en los organigramas, polticas, normas y procedimientos
de la empresa. De existir una organizacin diferente a la terica, debemos
empaparnos de sus partes principales, valores y estilos.
f. Determinacin del grado de delegacin existente: hasta que punto delegan en la
empresa, la contestacin a esta pregunta ser de vital importancia para nosotros ya
que entre otras cosas nos indicar el grado de confianza existente en la organizacin
y nos har saber a quienes deberemos dirigirnos en solicitud de la informacin
autorizada.
g. Mtodo de Supervisin Empleado: nos interesa saber si la orientacin de los
niveles de Supervisin es primordialmente a conseguir un nivel de produccin
deseado, si siente preocupacin por los factores humanos de la produccin o si los
mtodos empleados resultan ser una mezcla de los factores ya nombrados. (Ref.
Teoras X Y)
h. Fuerza de la Organizacin Informal: existen grupos o roscas en la
Organizacin? De ser as, podemos esperar qu de ellos? Colaboracin o
bloqueo? Habr que determinar la fuerza de estos grupos y hasta dnde influyen
sobre las decisiones de la Gerencia y la aceptacin de que gozan entre el personal.
De existir grupos informales en la organizacin, conviene conocer su razn de ser y
objetivos e identificar a las personas que los liderizan, esto a objeto de no ignorarlos
en nuestro quehacer,
i. Cultura de la Empresa: debemos determinar los valores de los componentes de
la Organizacin, que es lo que ellos consideran bueno y qu malo, qu justo y qu
injusto, cul es su forma de comportarse, el uno con el otro, si reina la sinceridad y
la confianza o si ms bien estamos ante valores rgidos que se oponen al cambio.
3. Anlisis de la Produccin:

Nuestro tercer paso ser el de familiarizarnos con el /los proceso /s de produccin o de

manufactura
a.- Estudio del Proceso: A objeto de familiarizarnos con la gestin productiva de la
empresa, ser necesario que estudiemos el proceso de produccin de la misma, a tal
efecto ser necesario lo siguiente:
a-1.- Debemos averiguar qu materia prima utiliza la empresa, de donde proviene y
cul es su valor?
a-2.- Cuntos y cules son los pasos o fases principales del proceso de produccin
/fabricacin?
a-3-. Cules
produccin?

son

las

caractersticas

sobresalientes

del

proceso

de

a-4-. Cul es el grado de mecanizacin y/o automatizacin del proceso?

a-5-. Qu valor adquiere el producto en cada una de las etapas de fabricacin (valor
agregado)?
a-6-. Cul es /son el /los producto /s final /es?. Que caractersticas tiene. A quin sirve
(quien /es son los clientes?. Cul es el valor final del /los producto /s?
a-7-. Cmo se almacena y despacha el producto?
a-8-. Cmo se distribuye y vende el producto?
Debidamente asesorado y habiendo complementado lo anterior con el estudio de los
manuales de operacin de la empresa,, el Analista deber obtener una idea general del
proceso una vez haya obtenido una contestacin a las preguntas anteriores. Es de advertir
que no se pretende que dicho Analista se convierta en un experto en el proceso, si no que
pueda en un momento dado tener una idea clara del papel que juega un cargo determinado
en la organizacin.
b-. Seguidamente, el Analista deber estudiar detenidamente la operacin de las mquinas
con el propsito de determinar el grado de peligrosidad que involucra su operacin.
c-. Tambin, y tanto en funcin de la velocidad de las mquinas, l nmero de ellas, la
complejidad de las operaciones y el nmero de las mismas, los esfuerzos (fsicos, mentales
y visuales) que hacen los operarios, al igual que la naturaleza de los movimientos
requeridos en cada tarea, el Analista tambin buscar tener una idea de la presin de trabajo
a que estn sujetos los operarios.
d-. Por ultimo, pero no por menos, el Analista deber fijar su atencin en el ambiente de
trabajo y a tal efecto deber tomar nota del ruido, temperatura ambiental, grado de
limpieza, orden y espacios que rodean al ocupante del cargo.

4.- Anlisis de los Cargos:

Ya ambientado, gracias a la exposicin de que ha sido objeto mediante los pasos anteriores,
el Analista est listo para comenzar el anlisis de los cargos propiamente dicho.
a.- El Analista, ante todo, deber prepara un cuadro de distribucin de personal, este deber
indicar l numero de personas asignadas por actividad, al igual que el orden jerrquico de
los cargos involucrados.
b-. De inmediato y adems del orden jerrquico, el Analista deber estudiar el flujo de las
instrucciones a los niveles de lnea y entre estos.
c-. Conocedor (en forma general) del proceso de produccin, pero con vista a los cargos
que lo hacen posible, resulta recomendable que el Analista, a ttulo de repaso consolidador,
observe, analice y estudie tanto el proceso como los subprocesos. De ser posible deber
observar el proceso no menos de tres veces o ciclos (desde la entrada de la materia prima,
hasta la salida del /los producto /s terminado /s).
d-. En la realizacin de lo anterior, deber estudiar las formas y registros utilizados para
reportar y /o controlar la produccin y /o trabajo en general
Lo anterior permitir preparar un diagrama del flujo de la documentacin, al igual
determinar los puntos de control de las actividades realizadas.
e-. Ya cumplidos todos los pasos anteriores, el Analista estar listo para analizar cargo por
cargo, registrando la informacin correspondiente de los mismos. A los efectos anteriores,
el Analista podr obtener la informacin requerida, utilizando para ello cualquiera de los
siguientes mtodos:
1 Mtodo de Cuestionario:
El Analista deber disear un formato mediante el cual solicite de los ocupantes de los
cargos y sus supervisores inmediatos, la siguiente informacin:
1.1.

Identificacin (ttulo) de cada cargo y la ubicacin de los mismos en la

organizacin.

1.2.

Narracin (especificacin) de las tareas asignadas a los ocupantes de los cargos.

1.3.

Requisitos establecidos para la ocupacin de los cargos.

1.4.

Ambiente en que se desempean los ocupantes de los cargos.

1.5.

Autoridad y responsabilidad de los ocupantes de los cargos.

1.6.

Importancia de los cargos, en razn del papel que le toque jugar a cada uno de ellos
en la organizacin.
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1.7.

Riesgos inherentes a los cargos considerados.

1.8.

Entrenamiento que habrn de recibir los ocupantes de los cargos.

1.9.

Tipo y grado de esfuerzo exigido de los ocupantes de los cargos.

1.10.

Caractersticas (repetitivo, variado) del trabajo asignado a los cargos.

1.11.

Grado y naturaleza de la supervisin tanto recibida como ejercida por los ocupantes
de los cargos.

1.12.

Horario en que tiene lugar el trabajo realizado por los ocupantes de los cargos.

El cuestionario anterior podr ser llenado por el ocupante del cargo, su supervisor
inmediato o el Analista. De llenarlo el ocupante del cargo, quedar sujeto a la revisin del
supervisor inmediato de este. La informacin as obtenida deber ser constatada, mediante
observacin, por el Analista y aprobada por el superior del mencionado supervisor
inmediato.
2.

Mtodo de Observacin:
El Analista podr recabar los datos que considere necesarios, observando al ocupante
del cargo desempearse en el mismo, pudindose valerse del cuestionario antes
mencionado como gua y /o instrumento de registro. Cuando sea utilizado este
mtodo, resulta recomendable que la observacin en cuestin sea complementada con
preguntas aclaratorias al ocupante del cargo, estudio de los manuales de operacin,
revisin del supervisor inmediato y /o por la apreciacin de personas experimentadas
en el desempeo del cargo. Al igual que en el mtodo anterior, La aplicacin del
mtodo concluir una vez haya aprobado los recaudos logrados el superior del
supervisor inmediato.

3.

Mtodo de Entrevista:
Este mtodo consiste en recabar toda la informacin del cargo requerida mediante
entrevista al ocupante del mismo y /o a su supervisor inmediato. Sea cual sea la fuente
utilizada, podr utilizarse la modalidad de dejar que el ocupante explique, en sus
propios trminos, todos los pormenores de su desempeo, o tambin se podr utilizar
la modalidad de hacerle preguntas sobre el mismo, sobre la base de la investigacin
del cargo que previamente haya realizado el Analista (observacin, manuales de
operacin, etc.). En todo caso, la informacin recabada deber ser revisada por el
supervisor inmediato del ocupante y aprobada por el superior del primeramente
nombrado.

4.

Mtodo Mixto:
Cuando econmicamente resulte posible, el mtodo a emplear ms conveniente
resulta ser una combinacin de los tres anteriores, procedindose consecuentemente
como sigue:

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4.1.

El recabar y analizar toda la informacin disponible sobre el cargo (manuales de

operacin, descripciones anteriores, descripciones del mercado, organigramas, etc.).

4.2.

Sobre la base de lo anterior, el Analista disear el formato de Anlisis de Cargo.

4.3.

El Analista observara el desempeo del ocupante del cargo y registrara en el

formato de Anlisis de Cargo la informacin correspondiente.

4.4.

Mediante entrevista al ocupante del cargo en el sitio de trabajo, el Analista revisara

y completara la informacin acopiada mediante el procedimiento anterior (4.3).

4.5.

El Analista confirmara los recaudos obtenidos en los pasos anteriores con el

supervisor inmediato del ocupante del cargo.

4.6.

El Analista someter los recaudos a su disposicin a la aprobacin del superior del

supervisor del cargo objeto de anlisis.

Cumplido con lo establecido por el mtodo empleado, el Analista contar con el ANALISI
DE CARGO correspondiente y estar en condiciones de dar el paso siguiente, preparar la
DESCRIPCION DE CARGO.
UNA ADVERTENCIA!
Debido a que el Analista Obtendr la mayora de su informacin de los ocupantes de los
cargos y de los supervisores de estos, resulta necesario, si no imprescindible, que exista un
espritu de colaboracin entre los mencionados, antes y durante l levantamiento de la
informacin de los Anlisis de Cargo- A tal efecto, resulta recomendable proceder como
sigue:
1-. El Analista deber comunicarle al ocupante el objeto de su trabajo, asegurndose de
dejar en claro de que no se le esta evaluando en su desempeo si no que se esta
recolectando informacin a ser utilizada con fines de reclutamiento, entrenamiento,
formacin, desarrollo y evaluacin de los cargos. Este primer paso resulta crucial, del
depender la colaboracin sincera del trabajador.
2. El Analista deber instar y motivar al trabajador ocupante del cargo para que aporte las
ideas que tenga sobre la mejor manera de desempearse en el mismo. Esta participacin
por parte del ocupante ser de gran ayuda para el proceso de actualizacin de los
cargos.
3. En cada oportunidad en que entre en contacto el Analista con el ocupante del cargo, el
primero deber asegurarse de crear una atmsfera informal la cual conduzca a la
eliminacin de cualquier tipo de tensin por parte del trabajador. Solo una vez se haya
alcanzado una relacin sin tensiones es que el Analista deber acometer su objetivo.
4. Todos los niveles de supervisin y direccin de la empresa debern estar informados de
los objetivos y procedimientos del estudio, con el propsito de que puedan contestar

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cualquier pregunta de sus respectivos subordinados. De esta manera el Analista el

Analista conseguir aliados.
5. Donde sea posible la cooperacin de los sindicatos deber asegurarse, informndoles el
propsito y procedimientos del estudio.
6. Se deber tener presente que la realizacin que el estudio de Evaluacin de Cargos es
una inversin costosa que toma tiempo.
7. Deber existir la disposicin de la Gerencia de permitir utilizar los resultados del
estudio como base fundamental para los fines propuestos.
DESCRIPCIN DE CARGOS:
De lo expuesto con relacin al ANALISIS DE CARGOS, se desprende que a travs del
mismo se desmenuza al cargo, con el propsito de mejor estudiar sus partes
componentes. De lo antes dicho, por lo tanto, obtendremos por consiguiente una gran
cantidad de informacin detallada sobre el propsito de los cargos, las responsabilidades y
autoridad asignada, el ambiente en que se desempea el cargo, al igual que las
caractersticas con que consecuentemente deber contar el ocupante del mismo, por lo que
la obtencin y estudio de la informacin en juego resulta de vital importancia si es que el
Analista ha de lograr la compenetracin debida con los cargos analizados. Por otro lado, la
gama de la informacin considerada puede llegar a confundir a aquellos Analistas no
familiarizados con los cargos, llevndolos a la subevaluacin o sobre-evaluacin de los
elementos componentes de los cargos o tambin a no detectar la interrelacin existente
entre los elementos componentes de los mismos, hecho el cual afectar negativamente tanto
la equidad como la relatividad al momento de evaluar los cargos. Por todo lo antes dicho, se
hace necesario resumir y simplificar la informacin con que el Analista entra en contacto,
esto con el propsito de poder contar con un instrumento claro que facilite el entendimiento
de tanto los ocupantes, los supervisores de estos, los integrantes del comit de evaluacin
de cargos, las reas administrativas y productividades de la empresa, como de Relaciones
Industriales. El proceso de anlisis y simplificacin del Anlisis de Cargos da lugar a la
DESCRIPCION DE LOS CARGOS.
1. ORIGEN DE LAS DESCRPCIONES DE CARGO
Como podr deducirse de lo antes expuesto, el origen de las DESCRIPCIONES DE
CARGO no es otro que el ANALISIS DE CARGO, donde el primero resume al segundo y
lo pone a disposicin de los clientes internos de Relaciones Industriales, mientras que el
segundo resulta ser un instrumento interno de dichas Relaciones Industriales.
2. OBJETO DE LAS DESCRIPCIONES DE CARGO
El objeto o fin de las descripciones de cargo es primordialmente el de servir como medio
para comunicarle a los trabajadores los deberes, responsabilidades y caractersticas de los
cargos por ellos ocupados en razn de la distribucin del trabajo realizado por la empresa,
hecho el cual igualmente atae tambin a diferentes niveles de gerencia, supervisin y staff
de la organizacin.

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3. PARTES COMPONENTES DE LA DESCRIPCION DE CARGOS:

Las partes o cuerpos componentes de las DESCRIPCIONES DE CARGO
siguientes:

son las

a-. Identificacin del Cargo: En todos los casos, resulta lgico y necesario
identificar, en forma clara y precisa, cada cargo descrito; por tal razn, la parte o
cuerpo destinado a la identificacin del mismo deber contener la siguiente
informacin:

Titulo del Cargo: Deber suministrarse el nombre por el cual el cargo es

o habr de ser conocido en la empresa. En caso de que dicho nombre
resulte otro que el comnmente utilizado en el mercado laboral, se
debern suministrar ambos nombres, esto con el propsito de
eventualmente establecer el Titulo prevaleciente en dicho mercado como
titulo del cargo, ya que lo contrario dificultar si no imposibilitar la
comparacin (encuesta) de dichas cargos con los correspondientes del
mencionado mercado.

Cdigo del Cargo: A objeto de asegurar una mejor y ms efectiva

identificacin de los cargos, se le deber asignar a los mismos un cdigo
numrico o alfanumrico que identifiquen lo siguiente:

Gerencia u organizacin funcional de la que forme parte el cargo.

Departamento, Seccin y Unidad a que est asignado el cargo.

Nivel jerrquico que tiene el cargo en la escala de la empresa.

Numero correlativo que tiene asignado el cargo en la organizacin de

la cual forma parte.

Lugar Geogrfico en que se Encuentra el Cargo: Especialmente en el

caso de empresas cuyas operaciones se encuentran dispersas.

Niveles de Aprobacin Asignados al Cargo: Con el objeto de ubicar al

cargo en forma precisa, se hace necesario identificar el Titulo del cargo
al cual reporta el cargo descrito. Con igual propsito, se deber indicar el
Titulo del Superior del Supervisor inmediato. La informacin anterior
tendr la utilidad adicional de establecer los niveles de revisin y
aprobacin del ocupante del cargo.

b-. Resumen del Cargo o Funcin Bsica: En un prrafo lo ms resumido posible

pero en forma clara corta y precisa, se deber describir: la subordinacin del cargo,
sus actividades principales y el propsito final del mismo.

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c-. Deberes y Responsabilidades: Esta parte, comnmente considerada la

parte central de la descripcin de los cargos, esta llamada a contener la narracin de
las actividades y tareas asignadas al cargo: Dicha narracin deber ser de tipo
general y por lo tanto habr de evitar el detallismo propio correspondiente a los
anlisis de cargo e igualmente deber observar las siguientes reglas:

Formas de Descripcin: Como es sabido, todo cargo est compuesto de

una o ms actividades, las cuales a su vez se descomponen en tareas y
estas en subtareas. Ahora bien, al describir el quehacer de un cargo
existen varias formas establecidas para hacerlo, a saber:

Siguiendo la secuencia del quehacer.

En forma inversa a la secuencia de ejecucin del cargo.

De acuerdo al orden de importancia de las tareas que componen al

cargo (de la ms importante a la menos importante).

De forma inversa a la anterior (de la menos importante a la ms

importante).

Sin seguir ningn orden predeterminado.

Sobre lo antes dicho, podemos decir que la forma empleada en la practica vara
segn la usanza tanto de la empresa como del Analista involucrado. Sin embargo,
debe advertirse que la forma en que se describe el cargo de a cuerdo a la
importancia de las tareas que componen el cargo o de forma inversa a la anterior,
implican de hecho, en opinin del autor, una preevaluacin del mismo por parte del
Analista y por lo tanto influencian indebidamente la objetividad de los integrantes
del Comit para la Evaluacin de los Cargos. Por otro lado, dicha forma dificulta la
comprensin del desenvolvimiento exigido del ocupante del cargo por parte de
aquellos componentes del Comit de Evaluacin pertenecientes a funciones ajenas a
las del mismo y a quienes se les dificulta si no imposibilita la debida ilacin de las
actividades y tareas en referencia.
Por lo antes dicho, somos de opinin que la forma ms til de descripcin es aquella
que sigue la secuencia de ejecucin del cargo, ya que la misma respeta la ilacin de
las tareas, permitiendo as que cualquiera no familiarizado con el cargo lo entienda
cabalmente, y al mismo tiempo evitando influir indebidamente la apreciacin de los
integrantes del Comit de Evaluacin de Cargos.
La forma que hemos denominado SIN SEGUIR NINGUN ORDEN
PREDETERMINADO, tiene tambin la desventaja de influir sobre el criterio de los
evaluadores, toda vez que tampoco respeta la ilacin de las tareas, dificultando
como consecuencia la comprensin del cargo por parte de aquellos no
familiarizados con el mismo.

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Estilos o Mtodos de Descripcin: Igual que existen diferentes formas para

presentar las tareas que componen un cargo, tambin as existen diferentes mtodos
para describir o narrar las mismas, tales como:

Estilo Telegrama: El cual consiste en narrar en la forma ms breve

posible las tareas componentes de los cargos, como por ejemplo:
1. Busca y ordena la materia prima.
2. Arma o alimenta la maquina trefiladora 1001.
3. Arranca la maquina anterior y realiza los ajustes necesarios a la
misma.
4. Vigila la operacin de la maquina asegurndose de controlar la
velocidad y proceso de lubricacin de la misma.
5. Mantiene la alimentacin de la maquina soldando oportunamente el
alambron que resulte necesario.
6. Para la maquina al termino del ciclo de operacin de la misma.
7. Descarga la maquina y arruma debidamente los carretes de alambre,
asegurndose de identificarlos debidamente.
8. Limpia y prepara la maquina para otro ciclo de produccin de la
misma.
9. Realiza el engrase de la maquina que opera.
10. Hace las reparaciones del producto que sean necesarias.
11. Descarga la maquina.
12. Clasifica el producto terminado.
13. Lleva registros de su desempeo.
14. Mantiene limpio y ordenado su sitio de trabajo.
15. Realiza otras labores cnsonas con el cargo.

Estilo de Prrafo: El cual consiste en narrar las tareas en la forma ms

descriptiva posible, aunque evitando los detalles innecesarios, como por
ejemplo:
1. Busca la materia prima necesaria sobre la base del programa de
produccin que le haya sido asignado. Se asegura de la calidad y

15

calibre de dicha materia prima, la ordena y carga el primer trazo

en la maquina que opera (Trefiladora 1001).
2. Opera la maquina trefiladora 1001m asegurndose de tomar las
medidas preventivas indicadas y haciendo los ajustes necesarios,
de acuerdo con las caractersticas del producto a ser
manufacturado.
3. Vigila el sistema de lubricacin de la maquina, haciendo los
ajustes que resulten necesarios, de acuerdo con la velocidad y
temperatura de operacin de la misma.
4. Repara los reventones habidos en el alambre producido, soldando
las puntas reventadas con la soldadora de polvo de plata y
limando el punto soldado hasta el dimetro indicado, procediendo
seguidamente a cargar y ajustar de nuevo la maquina.
5. Descarga la maquina al estar lleno el carrete de descarga,
asegurndose de proceder solo despus que la maquina este
totalmente parada y utilizando para la descarga las herramientas y
equipos indicados.
6. Clasifica cada carrete de producto terminado, pegndole una
tarjeta en la cual indica el tamao del alambre, el largo del
mismo, la fecha de terminacin y el tipo de materia prima
empleada.
7. Lleva el registro de las horas efectivas de maquina, l numero,
duracin y causa de las paradas, el monto de la produccin
lograda en el turno, los defectos encontrados a la maquina y la
cantidad de materia prima empleada.
8. Mantiene limpio y ordenado su lugar de trabajo, asegurndose de
mantener las reas de circulacin despejadas y observando las
normas establecidas en cuanto al ordenamiento de productos,
herramientas y equipos.
9. Realiza otras labores del cargo, segn le sean ordenadas por su
supervisor inmediato.
Estilo Especificacin:
Este estilo es utilizado a veces para describir cargos artesanales, ejecutivos y
tambin sirve como gua de contenido y caractersticas de los cargos
encuestados en el mercado laboral Consiste en describir en un solo pargrafo
la totalidad del cargo en cuenta, tal y como se presenta a continuacin:

16

1. Opera una mquina trefiladora 1001, tomando la iniciativa de seleccionar

la materia prima necesaria, de acuerdo con su programa de trabajo;
cargando esta a la mquina y realizando los ajustes necesarios a la
misma, antes de comenzar la operacin de la misma y en los primeros
minutos de su puesta en marcha. Durante el proceso de operacin, se
asegura del buen funcionamiento de la maquina, poniendo para ello
atencin a los indicadores y controles de la misma, al igual que
asegurando una continua alimentacin de materia prima a la maquina. De
haber alguna rotura en el alambre elaborado, proceder a desarmar la
mquina y de inmediato a soldar las puntas del alambre, utilizando para
ello la maquina de soldadura con polvo de plata; logrado lo anterior,
rearmar la mquina y la pondr de nuevo en operacin, la cual
continuara hasta llenar los carretes de descarga, oportunidad en que
tomando las precauciones del caso proceder a parar la mquina;
seguidamente desmontara los carretes llenos, utilizando para ello el
equipo y herramientas que previamente le hayan sido indicados.
Remplazara los carretes cargos antes desmontados por otros vacos,
alimentara de nuevo la mquina y repetir la operacin de la manera ya
descrita.
2. Clasifica el producto terminado, asegurndose de que cada carrete lleve
la informacin necesaria en cuanto a dimetro del alambre, largo en el
carrete, tipo de materia prima empleada y fecha de elaboracin.
Igualmente lleva un registro detallado de la materia prima empleada, del
tiempo de operacin efectiva de la mquina, de las roturas ocurridas y de
las reparaciones realizadas, de la produccin obtenida y de las
irregularidades observadas en el transcurso de la operacin de la
maquina; todo esto en funcin de cada turno de trabajo. En todo
momento observara las polticas normas y procedimientos de la empresa
en lo relativo a la limpieza y el ordenamiento del sitio de trabajo, con
vista a mantener las reas de circulacin libres y seguras, a la vez que
evitando todo tipo de riesgos en la operacin a el asignada, realizando
tambin otras labores cnsonas con su cargo, segn le sean requeridas.

OTROS DETALLES:
A pesar del relativo corto tiempo que tienen de existencia las
DESCRIPCIONES DE CARGO, ya existen algunos detalles tradicionales,
los cuales son considerados de buen gusto en la elaboracin de dichas
descripciones; algunos de estos resultan los siguientes:

Como hemos dicho, al narrar cada tarea se deber describir estrictamente

lo necesario, obviando los detalles innecesarios, especialmente aquellos

17

que describen movimientos ya que los usuarios de las descripciones, de

requerir mayor informacin, tendrn acceso a los Anlisis de Cargo, en
los cuales aparecen todo tipo de detalles.

Uno de los detalles tradicionales a que hemos hecho referencia es que la

descripcin de cada actividad o tarea debe comenzar con una palabra de
accin, en tercera persona, tal como: Opera, Busca, Repara, Carga,
Descarga, Registra, Controla, etc. Al usarse la tercera persona nos
estamos refiriendo a EL ocupante del cargo, quien podr ser cualquier
persona calificada para ejercer los deberes y responsabilidades asignadas
a EL cargo

Otro detalle tradicional resulta ser el incluir siempre en toda Descripcin

un punto que diga algo as: Mantiene su lugar de trabajo limpio y
ordenado o Mantiene en orden el escritorio y archivos a l asignados.

La creciente importancia que va teniendo todo lo relativo a la Seguridad

Industrial en las empresas, ha hecho que se incluya en toda Descripcin
un punto sobre la obligacin en que est todo trabajador de respetar las
polticas, normas y procedimientos de la materia: Es de recordar que de
acuerdo tanto con lo establecido por nuestra Ley Orgnica del Trabajo
como nuestra Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Ambiente de
Trabajo el cumplimiento de lo establecido en ellas al igual que lo
establecido por las empresas que generalmente mejoran lo establecido
por dichas leyes, resulta de obligado cumplimiento por parte tanto del
trabajador.

El ultimo detalle tradicional consiste en que toda Descripcin de Cargo

debe cerrar con una oracin igual o parecida a la siguiente: Realiza
otras labores cnsonas con el cargo. Se ha hecho necesaria la inclusin
de este punto debido a varias razones: primeramente, al comienzo de la
implementacin de los sistemas para la Evaluacin Relativa de los
Cargos, tiempo este que coincidi con el surgimiento en EEUU del
movimiento laboral organizado, Frederick Taylor y otros se encontraron
con que los Sindicatos no permitan que sus afiliados hiciesen nada que
no estuviese contemplado en la correspondiente descripcin de cargo,
hecho este que trajo como consecuencia una constante confrontacin
entre la parte patronal y la sindical sobre el asunto. Se busco solucionar
esta situacin detallando cada vez mas las descripciones, hasta el punto
que las mismas se hicieron excesivamente largas y tediosas tanto de
preparar como de leer, pues deban incluir todo tipo de eventualidades.
De ah pues resulto la inclusin en todas las descripciones del punto en
referencia el cual, lejos de pretender mas flexibilidad absoluta para las
empresas, en materia de manejo de personal, lo que pretenda y pretende
no es ms que una flexibilidad limitada a objeto de hacer posible la
colaboracin de los ocupantes de los cargos en casos fortuitos o de

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emergencias y tambin que permitiese y permita el crecimiento de los

cargos entre periodos de revisin de los mismos.
REQUISITOS O ESPECIFICACIONES DEL CARGO:
d-. El cuarto cuerpo o parte de toda Descripcin de Cargo es la denominada REQUISITOS
DEL GARGO, o tambin conocida como ESPECIFICACION DE CARGO. Este cuerpo
de la Descripcin cubre todo lo relativo a los requerimientos que deber llenar el ocupante
del cargo, si es que se ha de desempear en el mismo efectivamente. Los Requisitos ms
comunes son los siguientes:
1-. Educacin: Se trata de especificar el tipo de educacin y el nmero de aos de
esta con que deber contar el ocupante del cargo. Debemos recomendar que siempre
que sea posible se indique tanto la educacin formal correspondiente como los tipos
de educacin equivalente. La informacin anterior se obtendr del estudio detallado
de los programas de educacin vigentes en el pas, contrastando estos con las
exigencias cognoscitivas de las operaciones primordiales que habrn de ser
realizadas en el cargo. Con el mismo propsito deber considerarse la experiencia
que exista en la empresa, o en la industria, sobre el nivel de educacin que posean o
hayan posedo los mejores trabajadores que desempeen o hayan desempeado el
cargo o cualquier otro similar. Debemos advertir que se trata de determinar el
requisito mnimo de educacin requerido para el desempeo exitoso del cargo. La
subestimacin de dicho requisito condenar al ocupante a la ineficiencia, mientras
que la sobreestimacin de los mismos llevara a la empresa a pagar mas de lo debido,
con las consiguientes consecuencias negativas para la competitividad de la empresa.
2-.Experiencia: Se trata de especificar l numero de aos de experiencia o vivencia
indispensables para la ocupacin del cargo. Dicha experiencia deber ser la
adquirida ya sea en cargos iguales en otra /s empresa /s, en cargos de nivel inferior
pero de la misma especialidad en la empresa, o la experiencia adquirida en cargos
similares, dentro o fuera de la empresa.
En todo caso, la experiencia requerida depender del nivel de educacin exigido al
ocupante, por lo que, los factores de EDUCACION y EXPERIENCIA debern ser
considerados interdependientemente.
Es de advertir que en pases como l nuestro donde escasea la mano de obra
especializada y donde la que existe, en su mayora, no ha adquirido sus
conocimientos de manera formal, o donde los conocimientos especializados no han
sido necesariamente posteriores a un nivel educacional aceptable, habr de
establecerse una correlacin entre los factores EDUCACIN /EXPERIENCIA, de
la siguiente manera:
2 aos de experiencia = 1 ao de educacin primaria.
3 a 4 aos de experiencia = 2 aos de educacin secundaria.
NO SE FIJA CORRELACION PARA LA EDUCACION SUPERIOR.

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Es igualmente de advertir que la experiencia INDIRECTA, o sea, aquella no

adquirida en la ocupacin del mismo cargo si no mas bien en cargo /s similar /es,
tampoco deber ser despreciada como de valor equivalente; dic, el cual podra estar
dado por una correlacin de 2 a 1, como en el caso anterior.
C-. Cursos Especiales: Se trata de los cursos formales o informales que habr de tomar el
ocupante del cargo en la empresa, despus de posesionarse del mismo.
d-. Caractersticas Personales: Se trata de especificar las habilidades innatas o adquiridas
con que deber contar el ocupante de cargo antes de posesionarse del mismo.
Ejemplo: Observador, Meticuloso, Responsable, Extrovertido, Estable, Inquisitivo,
Analtico, Creativo, Observador, Sociable, etc.
e-. Supervisin: En este punto se trata de denotar tanto l titulo como el nivel jerrquico
del cargo al cual reporta el cargo en cuestin como el /los cargo /s que le reporta /n a este
ultimo. En otras palabras, se trata de hacer saber la naturaleza y el nivel de tanto la
supervisin recibida como el de la ejercida.
Es de hacer notar que en materia de supervisin ejercida la importancia yace no solo en l
numero de subordinados asignados sino tambin en el nivel jerrquico de estos ltimos.
f-. Esfuerzos: La naturaleza y grado de los esfuerzos (Fsico, Mental, Visual y Estrs)
requeridos del ocupante por el cargo en el transcurso de su desempeo.
g-. Responsabilidades: Se trata de fijar aquellas cosas de valor por las que responde
directa o indirectamente el ocupante del cargo, tales como:
g-1. Dinero y Valores: Grado de autoridad para disponer, aprobar, conformar,
administrar o realizar gastos y /o adquirir compromisos a nombre de la empresa
(debe tenerse en cuenta tanto el monto en juego como la confidencialidad de las
transacciones realizadas).
g-2. Materiales: Grado de autoridad para planificar, programar, solicitar, adquirir o
utilizar materia prima y /o productos semielaborados y /o aquellos utilizados con
fines administrativos (debe tenerse en cuenta tanto la criticidad de los materiales
como el valor econmico de los mismos).
g-3. Herramientas y Equipos: Valor y complejidad de las herramientas y equipos
puestos al cuidado del ocupante del cargo para su operacin, mantenimiento,
custodia o supervisin. Debe tenerse en cuenta la criticidad de los mismos al igual
que el valor que agregan a la gestin del ocupante y la de la empresa.
g-4. Maquinaria y /o Procesos: Valor, complejidad y valor agregado de la
maquinaria que opera, mantiene, programa o supervisa. Importancia, criticidad,
complejidad de los procesos que dirige, programa, controla y /o supervisa.

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g-5. Trabajo de Otros: Se trata de identificar las obligaciones contradas por el

ocupante del cargo en cuanto a la planificacin, programacin y control del trabajo
realizados por otros bajo la tutela del mismo. La asistencia, entrenamiento y
asesoramiento suministrado a sus subordinados, l nmero y nivel jerrquico de los
cargos que ocupan los mismos.
g-6. Costo de Errores: El costo del posible impacto negativo de los errores que
pueda llegar a cometer el ocupante del cargo, el efecto que los mismos pudiesen
tener sobre el desempeo de otros.
h-. Condiciones de Trabajo: Se trata de describir los elementos fundamentales del entorno
laboral del ocupante al igual que ciertas condiciones que pueden afectar su comodidad y
salud en el trabajo, cosas tales como:
h-1. Ambiente de Trabajo: Los fenmenos fsicos que tienen lugar en el sitio de
trabajo que pueden tanto afectar el confort del ocupante del cargo como poner en
peligro su salud (ruido, ventilacin, iluminacin, temperatura).
h-2. Sitio de Trabajo: Lugar en que tiene lugar el desempeo del ocupante y
caractersticas implcitas de dicho lugar (bajo techo, intemperie, oficina, oficina
aire-acondicionada, etc.)
h-3. Tipo de Trabajo: Naturaleza del trabajo realizado por el ocupante del cargo
que pueda afectar tanto su comodidad como su salud (repetitivo, montono, variado,
muy variado, estructurado, no estructurado, exigente, etc.).
h-4. Riesgos Inherentes al Trabajo: Peligros latentes en el lugar de trabajo y su
entorno que pueden llegar a lesionar o afectar la integridad del ocupante del cargo
(cadas, tropezones, atrapamientos, cortaduras, contusiones, abrasiones,
quemaduras, intoxicacin, electrocucin, impactos, etc.
h-5. Horario: En que tiene lugar el desempeo del cargo (diurno, nocturno, mixto,
rotativo, a disposicin, atencin a emergencias, etc.)
Toda descripcin deber contener cuando menos la informacin antes mencionada, sin que
esto signifique que no podrn incluirse adicionalmente puntos como:

Trabajos peridicos.

Trabajos ocasionales.

Competencias especificas.

Objetivos asignados.

Caractersticas Gerenciales.

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Supervisin recibida.

Iniciativa requerida.

Creatividad esperada, etc.

Al final del formato de DESCRIPCIN DE CARGOS deber proveerse un espacio

reservado a OBSERVACIONES, reservado para que en l Analista incluya todas aquellas
observaciones que considere convenientes hacer para una mejor comprensin del cargo.

EMPLEO O UTILIZACION DEL ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS = A

QUIEN Y COMO SIRVE?
Despus de haber visto la inversin en tiempo y en dinero que hay que hacer para preparar
las DESCRIPCIONES DE CARGO, partiendo naturalmente ya sea del DISEO o
ANALISIS del mismo, cabe preguntarse si dicha inversin vale la pena o, en otras palabras,
si tal proceder agrega valor a la gestin de la empresa. La contestacin a tal interrogante la
encontraremos en el uso que se le da a dichas descripciones, a saber:
1. Instrumento Comunicador: de la distribucin de trabajo dispuesta por la
Direccin de la empresa. La Descripcin de Cargos sirve de medio para
comunicarle a los ocupantes de los cargos las funciones, actividades y tareas
asignadas al cargo que desempean y por lo tanto que se espera de ellos.
Debemos destacar que esta es la funcin primordial de dichas descripciones y
por lo tanto la que mayor valor agrega.
2. Evaluacin de Cargos: Este es el uso sobresaliente de toda descripcin, al
punto que pareciera que solo tiene esta finalidad. Al ser utilizada la descripcin
de cargos para evaluar los deberes responsabilidades y requerimientos del
mismo, resulta la base del proceso de evaluacin, lo que se evalan son las
descripciones de cargo.
3. Evaluacin del Desempeo: La descripcin de cargos resulta ser l DEBER
SER fundamental del desenvolvimiento del ocupante sujeto a evaluacin.
4. Encuestas de Salarios y /o de Compensacin: Ante la necesidad de comparar
el nivel de remuneracin de un cargo en una empresa contra los cargos iguales y
similares en el mercado labora objeto de nuestro inters, la verdadera base de
comparacin ser en todo caso el contenido del cargo y no el nombre o titulo por
el cual sea conocido en una determinada empresa. De la descripcin de cargo se
obtendr la informacin necesaria para preparar la especificacin o
descripcin resumida la cual habr de ser cotejada con la correspondiente
descripcin de cargo de las empresas encuestada.
5. Reclutamiento y Seleccin de Personal: La descripcin de cargo suministra
informacin sobre los requisitos y cualidades personales que deber llenar el

22

candidato a ocupar un cargo, facilitando de esta manera la bsqueda del

candidato idneo. De igual manera, suministra informacin sobre la naturaleza
del cargo mismo, al igual que el ambiente en que se desempea permitiendo de
esta manera poderle dar al candidato a ocupar un cargo informacin de su
inters sobre el mismo. En razn de lo antes expuesto, la descripcin de cargo
sirve como fuente fundamenta para la elaboracin de los perfiles de seleccin..
6. Entrenamiento, Formacin y Desarrollo de Personal: La descripcin de
cargos especifica los conocimientos, habilidades y destrezas que habr de poner
en juego el ocupante de cada cargo en el transcurso de su desempeo,
informacin esta la cual servir de base para la preparacin de los perfiles de
entrenamiento, formacin y desarrollo de los ocupantes y eventualmente tanto
los estudios para la deteccin de necesidades de adiestramiento, formacin y
desarrollo del personal
y consiguientemente los planes /programas
correspondientes.
7. Seguridad Integral: La informacin recabada mediante el anlisis de cargo y
presentada en la descripcin de cargo, al suministrar informacin sobre el lugar
y condiciones de trabajo, al igual que sobre la naturaleza de este ultimo, resulta
ser la base lgica y fundamental de la cual parten las polticas, normas y
procedimientos en materia de seguridad integral, al igual que los parmetros
para la estructuracin y desarrollo de los planes y campaas de prevencin de
accidentes. Por ultimo, la descripcin de cargo resulta ser el elemento
ambientador de todo proceso de anlisis de riesgos (A.S.T.) y accidentes.
8. Atencin a Quejas y Reclamos: Ante la recepcin de quejas y /o reclamos,
presentados estos ya sea directamente por el personal o por intermedio de los
sindicatos, la descripcin de cargo resulta de gran utilidad ya que su
presentacin cabal del cargo, el ambiente y condiciones que rodean a este,
suministran al analista de dicha queja o reclamo (Jefe de Personal, Supervisor,
etc.) los parmetros necesarios para una mejor comprensin y ponderacin de
la situacin planteada por los reclamantes.
9. Simplificacin del Trabajo: En la constante bsqueda de una mayor
efectividad y flexibilidad en el trabajo y la necesidad de minimizar los esfuerzos
fsicos y de otra naturaleza exigidos a los ocupantes y a cambio maximizar el
rendimiento de los mismos, resulta tarea sostenida en las empresas la mejora de
los mtodos de produccin y la simplificacin del trabajo, para lo cual la
descripcin de cargos suministra valiosa informacin de base.
10. Enriquecimiento del Trabajo: La era de mecanizacin y automatizacin que
nos rodea nos obliga a hacer esfuerzos por mantener el inters del hombre en el
trabajo que realiza, mediante la estructuracin de cargos de contenido variado y
retador que ofrezcan la oportunidad de realizacin a los ocupantes. En este
quehacer, la descripcin de cargos sirve de base para tal cometido.

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11. Diseo de la organizacin: No resulta ms que la disposicin estratgica de la

fuerza de trabajo o en otras palabras la distribucin estratgica del trabajo. As la
cosa, podemos decir que la descripcin de cargos es una extensin de la
disposicin organizacional que haya escogido la empresa y por lo tanto dicha
descripcin esta tintada con la misma importancia que la organizacin de la cual
se deriva..
12. Polticas, Normas y Procedimientos: Las normas y procedimientos de una
empresa estn destinados a reglamentar la actuacin de los componentes de ella,
en funcin de los objetivos de la misma son pues, instrumentos relacionados con
el desenvolvimiento de el desempeo de los ocupantes de los cargos que
componen la organizacin. Los cargos denotan lo que deben hacer sus
ocupantes, mientras que las polticas, normas y procedimientos reglamenta el
como, cuando, donde, con que y por que lo deben hacer. Es as que cuando
cambia la distribucin de trabajo por razones operativas las polticas, normas y
procedimientos deben cambiar en consonancia con lo expuesto pues de lo
contrario lo uno o lo otro carece de justificacin
13. Moral Laboral: En la realizacin de estudios de moral laboral de las empresas,
la descripcin de cargo sirve como fuente de informacin del ambiente fsico y
por lo tanto complementa los dems recaudos en la realizacin de trabajos de
dicha naturaleza.
Como podr haber notado el lector, tanto la realizacin de anlisis de cargos, como la
preparacin de la consiguiente descripcin de cargo, toman tiempo y por consiguiente
implican costos de consideracin para cualquier empresa donde se realicen, costo este que
solo se justificara cuando exista la disposicin y compromiso de hacer buen uso de dichos
instrumentos.
Por lo antes dicho, la realizacin de anlisis de cargo y la preparacin de la consiguiente
descripciones de cargos, donde solo exista la disposicin de utilizar dichos instrumentos
tiles como adornos constituyen un despilfarro que deber evitarse a toda costa.

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