LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO ES INVENTARLO.

ALVIN TOFFLER

El Shock del Futuro

 Si no conoces al enemigo, ni te conoces, es seguro que ests en peligro en

cada batalla.

Cuando conozcas al enemigo y te conozcas, las probabilidades de victoria o

derrota son iguales.

Conoce al enemigo, concete, y en cien batallas no corrers el ms mnimo

peligro.
Sun Tzu EL ARTE DE LA GUERRA

General Chino que vivi alrededor del siglo V. A. C.

EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

1. PREVER:

2. PLANEAR:

3. ORGANIZAR:

4. INTEGRAR:

5. DIRIGIR:

6. CONTROLAR:

Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR LAS AMENAZAS,
APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?
Decidir:
CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y METAS?

Decidir:
CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA GENTE Y DE QUE
TIPO ?
Decidir:
COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS, FINANCIEROS,
HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?
Decidir:
COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS OBJETIVOS ?
Decidir:
COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS, MEDIREMOS Y
CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS ENTRE LO HECHO Y LO
PLANEADO?

 La administracin estratgica, segn Peter Drucker es hacer bien lo que se

debe hacer, pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que hacer bien
lo que no sirve para nada.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de

acciones, que habrn sido elaboradas a partir del anlisis y diagnstico,
tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin,
enfatizando las ventajas competitivas de la organizacin, para aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el entorno presenta a la
organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA

Anlisis del ambiente

externo

Anlisis del ambiente

interno

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

FUERZAS
DEBILIDADES

Presentes
Potenciales

Presentes
Potenciales

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VENTAJAS ESTRATEGICAS
COMPETITIVAS O
DIFERENCIALES

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION DE POLITICAS Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MODELO MCKINSEY PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LA

ORGANIZACION
ESTABLECER
VISION

PLANEACION
ESTRATEGICA

ESTABLECER
MISION

VENTAJA
COMPETITIVA

ESTABLECER
FILOSOFIA DE LA
EMPRESA
(VALORES)

CORRECCION DE
DESVIACIONES
E
INNOVACION

SISTEMAS DE
INFORMACION
PARA EL CONTROL

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLITICAS

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

INTEGRACION DE
PERSONAL

INTEGRACION DE
INSTALACIONES

PLANES Y
PROGRAMAS DE
TRABAJO

PRESUPUESTO DE
CAPITAL

LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

Es un modelo de gestin que describe los 7 factores necesarios para organizar una
compaa de una manera holstica y eficiente.
Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA ADMINISTRACION
JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981 investigando cmo la
industria japonesa haba logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y
Robert H. Waterman explorabas qu haca excelente a una organizacin EN
BUSCA DE LA EXCELENCIA . De la reunin de estos 4 autores nacieron las 7 eses.

10

LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

STRUCTURE

STRATEGY

SYSTEMS

SHARED
VALUES

SKILLS

STYLE
STAFF

11

SIGNIFICADO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

SHARED VALUES:

El Centro de interconexin del Modelo McKinsey es

VALORES COMPARTIDOS

STRATEGY:

Planes para la asignacin de los recursos escasos de la

empresa en plazo determinad, para alcanzar metas
identificadas.

STRUCTURE:

Manera como las unidades de la organizacin se

relacionan entre s, en todas direcciones.

SYSTEMS:

Los procedimientos, los procesos y las rutinas que

configuran cmo debe hacerse el trabajo.

STAFF:

Nmero y tipo de personal dentro de la organizacin.

STYLE:

Estilo cultural de la organizacin.

SKILLS:

Capacidades distintivas del

organizacin en su totalidad.

personal

de

la

12

PEST
PORTER
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
DOFA
DELPHI
DELTHA
BALANCED SCORECARD

13

MODELO DE ANALISIS PEST ( ALAN CHAPMAN )

Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se
realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro
bloques:

Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medio ambiente,

Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo,
Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria,
Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social,
Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de
industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas
convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la
tecnologa.

14

FACTORES POLITICOS

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

1.
2.
3.
FACTORES
ECONOMICOS
1.
2.
3.
FACTORES SOCIALES
O DE MERCADO
1.
2.
3.
FACTORES
TECNOLOGICOS
1.
2.
3.

15

POR ELLO EL MONITOREO DEL ENTORNO DEBE SER RAPIDO Y CONTINUO PARA PREVER
O REACCIONAR DE INMEDIATO A LOS CAMBIOS

16

EL ANALISIS DE ENTORNO DE MICHAEL PORTER

COMPETIDORES QUE
PODRIAN INGRESAR
Amenaza de nuevos ingresos

PROVEEDORES
Cambios en el poder
negociador de los
proveedores

COMPETENCIA YA
EXISTENTE EN EL
SECTOR

COMPRADORES
Cambios en el poder
negociador de los clientes
Amenaza de nuevos productos que
podra sustituir al nuestro0

PRODUCTOS SUBSTITUTOS

17

18

Favorable

Neutro

Desfavorable

19

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

W. Chan Kim y Rene Maugborgne

20

 La estrategia del ocano azul es un desafo para que las compaas

abandonen el sangriento ocano de la competencia y creen espacios
seguros en el mercado, en los que la competencia no tenga importancia.
En lugar de repartirse la demanda existente, a veces cada vez ms
reducida, as como compararse constantemente con la competencia , la
estrategia del ocano azul, plantea crear una oferta de innovacin con
valor para el cliente al costo ms bajo, para aumentar el tamao de la
demanda y dejar atrs a la competencia

21

EJEMPLO DE MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

Msica y Danza
artstica

Mlitples
producciones

Ambiente
Refinado

Tema

Suspenso y
Peligro

Diversin y
humor

Mltiples pistas

Concesiones en
los pasillos

Espectculos
con Animales

Estrellas

Precio

Escenario nico

Basada en el libro
Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO

AZUL
W.Chan Kim y Rene Mauborgne

22

22

MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR

DEL CIRQUE DU SOLEIL

ELIMINAR

Las estrellas.
Los espectculos con animales.
Las concesiones en los pasillos.
REDUCIR

La diversin y el humor.
El suspenso y el peligro.

INCREMENTAR

Un solo escenario.

CREAR

Un tema.
Un ambiente refinado.
Mltiples producciones.
Msica y danza artstica

23

EL ANALISIS DOFA

24

EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA

El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research
Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu
falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas
del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo
de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se poseamos sobre un
negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.

25

EL ANALISIS DE ENTORNO

26

LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Escenarios

Posibles

Realizables

Deseables

Tendenciales

Referencial
(escenario ms
probable)

Contrastados
(ideales o ms
favorables)

27

ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FUERZAS

Qu FUERZAS tengo que aumentar

o adquirir para aprovechar las
oportunidades:

Qu fuerzas tengo que aumentar

o adquirir para evitar o reducir el
impacto de las amenazas:

DEBILIDADES

Qu debilidades tengo que

suprimir para aprovechar las
oportunidades:

Qu debilidades tengo que

suprimir para que no me
disminuyan o destruyan las
amenazas:

28

EL METODO DELPHI

Inspira su nombre en el antiguo orculo de Delphos. Fue creado originalmente a

comienzo de los aos 50as. En el Centro de Investigaciones RAND
CORPORATION por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un mtodo para
realizar predicciones sobre la posibilidad de una catstrofe nuclear .
Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema para obtener
informacin a nivel de pronstico para el futuro, tanto en aspectos polticos,
empresariales, de mercadotecnia, de tecnologa etc

29

COMO SE APLICA EL METODO DELPHI

1. Formulacin clara de un problema o situacin sobre los que se desea consultar

a un grupo de expertos reconocidos.
2. Seleccin de un grupo de expertos a los cuales se consultar, por parte de un
equipo calificado evaluador de las respuestas.
3. Diseo de una encuesta con preguntas precisas y cuantificables, misma que se
enviar a los consultados.
4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se disea una segunda
encuesta para afinar los resultados y se remite a los expertos, junto con los
resultados obtenidos en la primera cuidando el anonimato de los participantes.
5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera encuesta

SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS, PARA UTILIZAR

LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES DE PLANEACION O TOMA DE
DECISIONES.

30

Arnold Hax

Dean Wilde

EL MODELO DELTA
El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde del
MIT. Sloan School Management, es un marco estratgico que sita al cliente al
centro de la gestin y distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad
para lograr su satisfaccin y fidelizacin.

31

32

MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs

de las caractersticas inherentes al producto mismo.
El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran orientadas
a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura
de bajo costo y a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que
actualicen la cartera de productos existentes, as como a asegurar canales para la
distribucin masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido.
El indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con frecuencia los productos
estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que
la imitacin es el patrn preferido para competir, la comoditizacin es una verdadera
amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable.

33

SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al posicionamiento

estratgico de Mejor Producto.
En lugar de vender un producto estndar y aislado a clientes indiferenciados,
proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a la
medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave
individualizados.
En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para
constituir la empresa extendida.
En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una
cooperacin con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vnculo
con el cliente.
La medida de desempeo es nuestra participacin en las necesidades del cliente, que
intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva posible. La cadena de
abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que
incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.

34

CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco principal, una red
ms extendida para ganar una mayor participacin en empresas complementarias, y
como fuerza determinante, a la economa del sistema.
Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto un lugar
dominante en el mercado, lo que les asegura no slo el Enganche del Cliente
(Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores (Competidor Lockout).
Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para consolidar esta
fuerza. Bill Gates es una de las personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo
a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el
cliente, sino tambin a que tiene una enorme red de personas trabajando
indirectamente para l, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con
Windows).

Lograda la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de sta posicin

debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes desean
comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones
posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas.

35

36

EL BALANCED SCORECARD

ROBERT S. KAPLAN

DAVID P. NORTON

El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute
particip en un estudio de mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la
empresa del futuro, en el que David Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan de
Harvard como asesor acadmico. Como resultado de este estudio se logr establecer el Cuadro
de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera,
la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):

37

CONCEPTO ORIGINAL DEL BSC

Figura 1

38

LA HISTORIA LITERARIA DEL BSC

1990:

Estudio de un ao: Measuring Performance of the futures

organizations

1992:

Publicacin de resultados en la Harvard Business Review: The

Balanced Scorecard.

1993:

Publicacin en la Harvard Business Review: Putting the Balanced

Scorecard to work.

1995:

Publicacin en la Harvard Business Review: Using The Balanced

Scorecard as a Strategic Management System.

1996: Libro: The Balanced Scorecard.

2000: Libro: The Strategy Focused Organization.
2004: Libro: Strategy Maps.

39

#1- Traduccin
deLAS
la estrategia
EL BALANCED SCORECARD
(GESTION DE
ESTRATEGIAS )
KPIs

Metas

Iniciativas estratgicas

Perspectiva clientes
Precio

Disponib.

Calidad

servicio

Imagen

# de clientes
con perfil
completo

80% de los
clientes

Proyectos a desarrollar
para cerrar la brecha
entre el nivel de
desempeo actual y
esperado

Crecimiento
ingresos

Productividad

Nivel de desempeo
esperado

Creacin
de valor

Mtricas a utilizar para

medir el cumplimiento
del objetivo

Perspectiva financiera

Perspectiva procesos
Relacionamiento
con el cliente

Operacin

Innovacin

SSPA

Conocer al
cliente

CRM (Customer Relationship

managemet)

Mejores Prcticas

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital
humano

Capital
tecnolgico

Capital
organizacional

Fuente: David Norton y Robert Kaplan

40

MARCO ESTRATEGICO
VISION
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES

41

EL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR Y UNIFICADOR DE

LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
VISION

MISION

ESTRATEGIA

SINERGIA PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD

DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

42

QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

VENTAJAS COMPETITIVAS

MISION

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VISION

43

PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS

44

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan
los siguientes tipos de planes:
Planes Estratgicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo

de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a
toda la empresa.

45

Tcticos o funcionales.
Son planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de
la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y
coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los
recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a
mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.

46

QUE ES UNA MISION

Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele
expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los nmero
uno...ser los lderes...y otras semejantes.

Sin embargo, para que la definicin de la MISION pueda servir para la elaboracin
de estrategias y planes de trabajo prcticos requiere ser ms descriptiva, debe
incluir:
Qu necesidad
del mercado
conviene
atender ahora

Para qu
mercados
conviene
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos se
hace: tipos,
tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad se
hace: producir,
comercializar,
distribuir

Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales
se pretende
captar la
preferencia del
mercado

Con qu
rentabilidad
me he
propuesto
actuar

47

EJEMPLO DE UNA MISION

CADENA DE GIMNASIOS PARA DAMAS
Qu necesidad
del mercado
conviene
atender

Para qu
mercados
conviene
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos SE
HARA: tipos,
tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad SE
LLEVARA A
CABO:
producir,
comercializar,
distribuir

Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales.

Con qu
rentabilidad
me he
propuesto
actuar

Satisfacer la
necesidad de
mejorar la
imagen
personal, la
salud y la
condicin fsica.

Del mercado
femenino de
clase alta de la
zona pacfico
de la Repblica
Mexicana.

A travs de
proporcionarse
servicios
integrados de
imagen y
acondicionamie
nto fsico as
como
distribucin de
productos de
marcas
reconocidas
relacionados
con ello.

En una cadena
de puntos de
venta propios
ubicados en
lugares
comercialmente
estratgicos con
mezcla de
personal
propio y
subcontratado,
as como
cadena de
distribuidores.

Con las
ventajas
competitivas de
profesionalismo
, seriedad, alta
tecnologa y
amplia
cobertura
geogrfica en
la zona
pacfico.

% de Utilidad
sobre activos
totales de
operacin.

48

QUE ES UNA VISION

Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEO COMUN

de la misma y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que
desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma concreta.

El concepto de VISION es uno de los ms importantes de la inteligencia de negocios y

requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento
CONCRETOS, por lo que debe incluir:
Qu necesidad
del mercado
convendr
atender en el
futuro

Para qu
mercados
convendr
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos se
har: tipos,
tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad se
har: producir,
comercializar,
distribuir

Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales
se pretender
captar la
preferencia del
mercado

Con qu
rentabilidad
me propondr
actuar

49

QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE DE LA

MISION A LA VISION

PROSPECTIVA

MISION

PLAN DE MERCADO.
PLAN FINANCIERO.
PLAN DE PROCESOS.
PLAN DE ORGANIZACIN Y
RECURSOS HUMANOS.
PLAN DE SISTEMAS.

VISION

ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

50

EJEMPLO DE UNA VISION PROSPECTIVA

LINEAS
PROSPECTIVAS

MERCADO

CAPACIDAD
INSTALADA

RECURSOS
FINANCIEROS
RECURSOS
HUMANOS

AO 2009

AO 2010

AO 2011

AO 2012

AO 2013

Cubrir las
ciudades de
Len,
Irapuato y
Celaya

Cubrir 3
entidades
federativas

Cubrir 10
entidades
federativas

Cubrir dos
pases del sur
de Amrica

Cubrir 5
pases del sur
de Amrica

Cubrir la
demanda de
300,000
unidades

Cubrir la
demanda de
1,000,000 de
unidades

Cubrir la
demanda de
5,000,000 de
unidades

Cubrir la
demanda de
10,000,000 de
unidades

Cubrir la
demanda de
25,000,000
de unidades

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Implantar
plan para
preparacin
de personal
para cuatro
aos adelante

Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacion
al necesaria

51

QUE SON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Los OBJETIVOS INSTITUCIONALES son las metas GENERALES que busca lograr la empresa como
tal y que posteriormente darn lugar a los objetivos de AREA:
Ejemplos de objetivos institucionales:

RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL.

RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS.

VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE.

ESTRUCTURA FINANCERA DE LA EMPRESA.
QUE PARTICIPACION DE MERCADO SE DESEA TENER.
QUE INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE.
QUE INDICE DE DESEMPEO DEL PERSONAL SE PRETENDE OBTENER.

52

LA CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO
ESTRATEGICO

DIRECTOR
GENERAL

GERENTE DE
VENTAS

GERENTE DE
PRODUCCION

GERENTE DE
COMPRAS

CONTADOR
GENERAL

Aumentar en 10
% la utilidad
neta
del
ejercicio
anterior:

Conseguir
fuentes de
crdito ms
convenientes

Aumentar
rentabilidad de
las ventas en 10
%
Aumentar la
cartera de
clientes nuevos
en 5 % mensual.

Reducir a 3 %
los pedidos
faltantes en
almacn.

Desarrollar un
plan de
desarrollo de
nuevos
proveedores.

Proporcionar de
manera
oportuna y
confiable la
informacin
mensual sobre
rentabilidad de
clientes

Reducir en 10
%
costos
directos:
Reducir en 10
% gastos de
operacin:
Precio 5 %
abajo
del
promedio de la
competencia

53

PLAN DE TRABAJO
OBJETIVO DE LA
EMPRESA

OBJETIVO DEL
PUESTO

ACTIVIDADES
A REALIZAR
PARA
LOGRARLO

RESPONSABLE

INDICADOR
O FUENTE
PARA
MEDIR

SITUACION
ACTUAL

META
PLANEADA

PUESTO:
OCUPANTE:
FECHA:

SITUACION
ACTUAL

DESVIACION

CAUSAS

MEDIDAS
CORRECTIVAS
IMPLANTADAS

54

PLAN DE TRABAJO SEMAFORIZADO

INICIATIVAS
O
ACTIVIDADES

RESPONSABLE

GRADO DE
AVANCE
REQUERIDO
A LA FECHA
%

GRADO DE
AVANCE
REAL A LA
FECHA
%

PESO
%

VALOR A
LA FECHA

CAUSAS DE LAS
DESVIACIONES

SOLUCIONES
IMPLANTADAS

Desarrollo
de dos
nuevos
productos
por
trimestre

Gerente de
Mercadotecnia:
Eliseo Duarte

80 %

55 %

25 %

13.75 %

Falta de
prctica en el
uso de alguna
metodologa

Adopcin del
mtodo de
Anlisis
Conjunto y el de
Estrategia del
Ocano Azul

Apertura de
cuatro
puntos de
venta
nuevos en
el periodo

Gerente de
Mercadotecnia:
Eliseo Duarte

100 %

100 %

12 %

12 %

55

PLAN DE TRABAJO POR PROYECTO

META A LOGRAR:
LIDER DEL PROYECTO:
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
FECHA DE INICIO:

ACTIVIDAD

FECHA EN QUE DEBE TERMINARSE:

RESPONSABLE

SECUENCIA

FECHA
DE
INICIO

FECHA
DE
TERMINO

RECURSOS
NECESARIOS

PERIODICIDAD
DE REVISION

56

57

EL PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios permite planear las operaciones, la organizacin de las personas,
los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a cabo en un periodo
determinado de tiempo, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear, ejecutar y
evaluar operaciones.

Es un marco para limitar los excesos del propietario con su propia empresa y sus
intereses.
Permite mantener un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso
hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores
que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar de la
empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y
operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando
menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.

58

LAS PARTES DEL PLAN DE NEGOCIOS

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia, as como plan de Mercadeo

Desarrollo y produccin del bien o servicio

Direccin y organizacin de la empresa.

Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

59

FORMATO PARA DESCRIBIR EL NEGOCIO

PREGUNTAS

RESPUESTAS

1. En qu consiste o cmo definira usted el

negocio que le interesa empezar o que est
desarrollando ya:
2. Qu necesidad o necesidades del mercado
pretende satisfacer:

3. Cmo definira usted la MISION del

negocio:
4. Cmo definira usted la VISION del
negocio:

5. Qu conocimientos, habilidades y
experiencia tienen usted y sus socios acerca
del negocio:
5. Qu servicios o productos ofrecera el
negocio:

6. A qu segmentos del mercado se dirigira

el producto:

60

PREGUNTAS

RESPUESTAS

7. Qu ventaja competitiva o diferencial

tendr el negocio:
8. Cmo se conseguir la cartera de
prospectos base:

9. Cmo se
proveedores:

integrar

la

cartera

de

10. Quienes conformaran la competencia

directa de la empresa:

11 Qu medios se piensan utilizar para

incrementar la demanda:
12. Qu ubicacin tendra el negocio:

13. Qu nombre y estructura legal tendr la

empresa:
14. Qu permisos y licencias requiere la
empresa para funcionar:
15. Se tiene ya un PRESUPUESTO DE GASTOS
PREOPERATIVOS:

61

PREGUNTAS

RESPUESTAS

17. Se tiene ya un presupuesto proyectado de

gastos de operacin a uno o dos aos:
18. Con qu entidades financieras
financiar el negocio y en qu cantidad:

se

19. Qu estructura organizacional requerira

la empresa para uno o dos aos:
20. Qu seguros requiere la empresa y qu
proveedores se pondran a concurso:

62

FORMATO PARA DESCRIBIR EL MERCADO, LAS ESTRATEGIAS Y EL PLAN

DE MERCADEO
PREGUNTAS

RESPUESTAS

1. Cul es la ubicacin y el tamao del mercado

en general:

2. Cul es la ubicacin y el tamao del

mercado que se pretende atacar:
3. Por qu razones se eligi ese mercado:
4. Qu productos o servicios se ofertaran y
cuales seran sus caractersticas:
5. Qu precios y mrgenes de utilidades se
manejaran:
6. Quienes seran sus principales competidores y
cules son sus principales caractersticas:
7. Qu estructura tendra el rea de ventas y
cules seran sus funciones:

8. Cul sera la descripcin de puesto y el perfil

de ocupantes del personal del rea de
mercadeo:

63

PREGUNTAS

RESPUESTAS

9. Cual es el presupuesto de ventas para el

primer ao (por meses) y en forma general
para los dos siguientes aos:
10. Cul es el plan de promocin que se
llevara a cabo y qu medios se utilizaran:
11. Cmo se llevara a cabo el seguimiento a
clientes:
12. Qu contiene el programa de adaptacin
del local de la empresa:
13. Cul es el presupuesto de inventario
inicial:
14. Cul sera el sistema de remuneracin e
incentivos para el personal de ventas y
cobranzas:
15. Cmo se llevara a cabo la administracin
de ventas:
16. Cmo se llevara a cabo la funcin de
distribucin y entrega de productos:

64

FORMATO PARA EL DESARROLLO Y PRODUCCION DEL BIEN O SERVICIO

PREGUNTAS

RESPUESTAS

1. Cul es plan de desarrollo de los productos

o servicios:
2. Describa el proceso de produccin que se
emplear:
3. Describa que tecnologa se requerir y
cmo se conseguir el personal para
operarla:
4. Present la distribucin de planta que se
usar y el flujo de los procesos:
5. Qu estructura organizacional tendr el
rea:
6. Presente las descripciones de puestos para
todos los que integren el rea:

7. Describa el sistema que se utilizar para la

programacin y control de produccin:

65

PREGUNTAS

RESPUESTAS

8. Describa el sistema que se utilizar para el

control de calidad de la produccin:
9. Describa el sistema que se utilizar para la
seguridad e higiene industriales:
10. Describa el sistema que se utilizar para
el control de costos de fabricacin:

11. Describa el sistema que se utilizar para

el mantenimiento, preventivo y correctivo.
12. Describa el sistema que se pondr en
prctica para el control de inventarios y
almacenes:
13. Describa el clausulado del Reglamento
Interior de Trabajo que normar las relaciones
laborales en la empresa.
14. Mencione al plan y programa de trabajo
que se llevar a cabo para el desarrollo de
nuevos productos y tecnologa:

66

FORMATO PARA DIRECCION Y ADMINISTRACION DE LA EMPRESA

PREGUNTAS

RESPUESTAS

1. Describa de que manera habr quedado

integrado el capital de la empresa:
2. Incluya el organigrama bsico para los
primeros dos aos de funcionamiento:
3. Incluya las descripciones de puesto de los
que integran el organigrama bsico:
4. Mencione los principales objetivos, metas o
ndices que se utilizarn en la planeacin y
control de la empresa:
5. Indique qu sistema de juntas informativas
y de control de avance de resultados se
utilizarn en la empresa:
6. Indique que ayudas tecnolgicas se
utilizarn para el control de la empresa:
7. Incluya el Manual de Polticas bsicas (
ventas, cobranza, inventarios, compras,
financiamiento)

67

FORMATO PARA FINANZAS Y PLAN FINANCIERO

PREGUNTAS

RESPUESTAS

1. Describa la tcnica de presupuestacin y

de control presupuestal que se utilizarn:
2. Describa el sistema de informacin
financiera peridica que se pondr en
marcha:
3. Incluya el plan de financiamiento del
negocio, con el clculo de recuperacin de la
inversin:
4. Incluya el clculo de puntos de equilibrio de
la empresa y de sus principales productos:
5. Mencione de qu manera se ha previsto
financiar y administrar el capital de trabajo
de la empresa:
6. Incluya el presupuesto tesorero proyectado
a un ao (flujo de efectivo) de la empresa:
7. Mencione la estructura organizacional
prevista para un ao en el rea:

68

PREGUNTAS

RESPUESTAS

8. Incluya la descripciones de puesto del rea:

9. Describa el sistema de control interno que
tiene previsto poner en funcionamiento en la
empresa:
10. Mencione qu tipo de apoyo contable y
fiscal externo requerira y una idea de su
costo beneficio:

69