HUMAN RESOURCE PLANNING

HRP Coordinator

Nama Kelompok :
Toni Sugianto
Eunike Yustina
Alvi Dwiantoro Pujianto

145020201111080
145020201111052
145020201111104

Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
2016

Apa yang dilakukan HRP koordinator ?

Koordinator organisasional sumber daya manusia berfungsi sebagai penghubung maksud
jangka panjang, tujuan, dan sasaran atau strategi dari departemen sumber daya manusia
dengan strategi bisnis. Divisi perencanaan sumber daya manusia (HRP) terdiri dari spesialis
yang mencurahkan sebagian besar waktunya untuk melakukan peramalan dan berbagai
aktivitas lainnya bagi organisasi.
Mengapa menghubungkan rencana organisasional dan rencana sumber daya manusia
itu penting ?
Pertanyaan tersebut dapat dijawab dengan 3 alasan, yaitu:
1
2

Organisasi yang baik memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk berkinerja buruk
bila berurusan dengan sumber daya manusia.
Manajer puncak di banyak organisasi, sebagai sebuah kelompok, ingin sumber daya
manusia yang profesional yang mampu menangani secara proaktif, mengantisipasi
bukan hanya bereaksi dengan kebutuhan organisasi, tetapi juga kebutuhan untuk
manajemen bakat yang konsisten serta sesuai kebutuhan strategi.
Keberhasilan karir sumber daya manusia yang profesional tergantung pada
kemampuan mereka untuk berpikir secara strategis dan bertindak tegas.

Apa Maksud, Tujuan , dan Sasaran dari Organisasi ?

Satu tempat untuk mulai menghubungkan rencana organisasi dan SDM adalah untuk
menguji tujuan masing-masing dari setiap bagian-bagiannya.
Secara historis, proses perencanaan strategi bisnis telah dilihat dari dua titik permulaan
yang sangat berbeda. Pertama adalah keputusan yang dibuat oleh ahli strategi kunci untuk
memanen, memelihara atau membangun pangsa pasar (itu adalah posisi yang kompetitif
bisnis relatif terhadap lingkungannya). Titik awal kedua yang mungkin adalah untuk
menentukan tujuan bisnis yang membangun nilai tambah di mata pelanggan.
Maksud (purpose) itu penting karena membantu para pengambil keputusan memahami
bagaimana organisasi mereka diposisikan relatif terhadap lingkungan dan pesaing, dan
bahkan bagaimana bagian dalam organisasi saling terkait. Membantu menyarankan
bagaimana bisnis secara keseluruhan akan berubah ketika, misalnya, manajer
mempertimbangkan untuk menambahkan baris produk baru, menghilangkan garis produk
yang lama, atau diversifikasi perusahaan.
Pernyataan maksud itu berasal dari sebuah visi (Greensing-Pophal, 2000). Itu secara luas
mengidentifikasi jenis organisasi operasi atau bisnis, area layanan yang dimaksudkan,
sasarannya pelanggan atau pengguna, pendekatan untuk menyediakan layanan, dan setiap
pandangan filosofis khusus tentang bagaimana organisasi harus melakukan usaha.

Makna (purpose) organisasi relatif abadi. Namun, hal itu dapat dipengaruhi oleh empat
pertimbangan yang dijelaskan dengan sangat baik , dan masih relevan, dilaporkan oleh Abell
(1980):
1

2
3
4

Apakah yang mungkin dilakukan organisasi (dengan kata lain, dengan kesempatan
atau ancaman yang seperti apa yang akan dihadapi sebagai hasil dari kondisi
lingkungan eksternal? )
Apa yang dapat dilakukan oleh organisasi (apa kekuatan atau kelemahannya apakah
itu memiliki hubungan terhadap lingkungannya?)
Apakah yang pengambil keputusan inginkan atau nilai (dengan kata lain, apakah nilai
dang preferensi pribadi dari eksekutif kunci?)
Apa yang harus dilakukan oleh organisasi (apa pertimbangan sosial, politik, dan etika,
dll, yang harus dipertimbangkan?)
Pernyataan maksud (pupose) terlalu umum untuk menyediakan bimbingan yang

cukup dalam mengambil keputusan sehari-hari. Oleh karena itu, itu secara khusus dibagi
menjadi tujuan (goal) dan sasaran (objectives). Sebuah tujuan itu luas ,tidak memiliki batas
waktu, dan hasil yang tidak dapat diukur. Sasaran itu berasal dari tujuan. Sasaran dapat
dihitung dan dinyatakan dalam masa yang memerlukan waktu yang spesifik. Contoh
perusahaan ingin menguasai pangsa pasar tertentu. Kalau sasaran lebih terkonsentrasi
perusahaan X akan meningkatkan pangsa pasarnya sebesar 5% setiap tahun untuk 5 tahun
kedepan
Setelah kami mengakui pentingnya mempersiapkan pernyataan tujuan organisasi,
kita kemudian harus mengajukan pertanyaan ini: Bagaimana kita mempersiapkan ? Tidak
ada jawaban sederhana untuk pertanyaan ini. Beberapa metode yang mungkin. Satu
pendekatan adalah untuk memenuhi manajer puncak, sebagai sebuah kelompok, dan
menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ini: Apa bisnis kita? Bagaimana itu seharusnya?
produk / jasa apa yang kita tawarkan? Apa yang harus kita tawarkan? kelompok apa yang
kita layani? Bagaimana kita menawarkan prouducts / jasa? Bagaimana kita melayani
kelompok yang ingin kita layani? Nilai-nilai apa yang kita terutama wujudkan? Nilai-nilai
apa yang ingin kita mewujudkan?

Figure 2-1: Diagram Strategi Empat

Faktor

Strategic Planning

Organiz
Strategic Management/Values
Resource Requirements

Strategic Control
Pendekatan lain berfokus pada isu-isu yang berbeda: nilai-nilai, lingkungan eksternal,
lingkungan internal, sumber pendanaan, dan struktur organisasi. Rowe et al. (1986) disebut
pendekatan ini analisis strategi empat faktor
Pendekatan yang akan digunakan dalam membangun sebuah pernyataan tujuan harus
bergantung pada alasan untuk penggunaan
Tujuan dan sasaran berasal dari makna. Mereka mengutarakan hasil yang dicari. Tujuan
adalah hasil yang diinginkan atau hasil dicari, sementara sasaran adalah target yang tepat dan
terukur yang akan dicapai selama jangka waktu yang tetap. Mereka fokus pada apa dan
kapan, tapi tidak mengapa atau bagaimana. Hal ini penting untuk menetapkan tujuan dan
sasaran (akhir) sebelum memutuskan strategi organisasi.
Apa Maksud, Tujuan, Sasaran dari Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia?
Kita mulai menyusun strategi perencanaan sumber daya dalam banyak kesamaan dengan
saat kita menyusun strategi perencanaan bisnis: mendefinisikan maksud, tujuan, dan sasaran.
Anda harus mempertimbangkan hal ini sebelum mencoba meramalkan permintaan Sumber
Daya Manusia atau menilai persediaan:
1
2
3
4
5

Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui sifat bisnis?

Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui penawaran produk/jasa?
Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui pelayanan kemlompok oleh organisasi?
Apa kebutuhan SDM yang tersirat melalui cara penawaran produk dan jasa dan cara
konsumen atau kelompok konstituen yang dilayani?
Apa kebutuhan SDM yang tersirat melaui nilai harga dalam organisasi?

Meskipun kemajuan yang dibuat oleh perencanaan SDM di perusahaan besar, relatif
sedikit organisasi yang membuat upaya sistematis untuk mengantisipasi dan menyediakan
implikasi terhadap manusia dari rencana strategis bisnis. Strategis memiliki kecenderungan
untuk menetapkan tujuan yang terlalu ambisius dan tujuan yang menyerukan terlalu banyak
perubahan sosial dalam waktu singkat, tanpa memperhatikan keterampilan dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk mencapai hal tersebut. Pada saat yang sama, manajer - khususnya
pada tingkat yang lebih rendah, di mana rencana strategis diimplementasikan - dipaksa oleh
tekanan sehari-hari untuk mengadopsi hal-hal yang terlihat pendek, praktik berbasis reaktif
untuk mencapai pekerjaan. Pertanyaa utama dari maksud strategi perencanaan sumber daya
manusia sehingga berputar di sekitar isu-isu tentang siapa, apa, kapan, di mana, dan berapa
banyak atau seberapa baik. Perhatikan poin-poin berikut:
1
2

5
6

Siapa yang bertanggung jawab dan seberapa besar pengordinasian pengembangan

strategi perencanaan sumber daya manusia?penerapan?evaluasi?
Siapa saja kebutuhan sumber daya manusia yang harus dipenuhi? kebutuhan
organisasi saja? kebutuhan individu untuk pertumbuhan dan perkembangan? beberapa
kombinasi dari kebutuhan organisasi dan individu?
Apa kebutuhan SDM yang harus dipenuhi? untuk jumlah orang, atau pekerjaan?
untuk jenis orang, atau pekerjaan? untuk keterampilan untuk apa orang mungkin
lakukan? untuk apa yang dapat dilakukan? untuk apa yang orang ingin lakukan?
untuk apa orang harus lakukan?
kapan SDM harus dipenuhi? atas apa kerangka waktu? bagaimana mungkin jangka
pendek, jangka menengah, SDM jangka panjang perlu konflik? apa yang harus
dilakukan tentang konflik seperti itu?
Dimana SDM harus dipenuhi? Atas lingkup geografis yang seperti apa? Bagaimana
kebutuhan mungkin berbeda di setiap lokasi?
Seberapa besar dan seberapa baik kebutuhan SDM dipenuhi? Apa saja indikator
kinerja yang harus dikaitkan dengan perencanaan sumber daya manusia?

Pertanyaan pertama yang pertanggungjawaban utama untuk strtaegi perencanaan sumber

daya manusia. Masalah ini mungkin akan menjadi salah satu yang paling penting, dan itu
berhubungan dengan tahap siklus hidup perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi.
Ada empat tahap seperti:
1

Pada tingkat yang paling dasar dan paling canggih, perencanaan tenaga kerja
didorong oleh rencana bisnis strategis. kebutuhan SDM diperkirakan secara murni
atas dasar pengeluaran.
Pada tingkat berikutnya, perencanaan sumber daya manusia digeser ke departemen
personalia. Pada titik ini, "perencanaan tenaga kerja" atau murni berorientasi biaya
peramalan permintaan SDM ditransformasikan ke pendekatan yang lebih
komprehensif.

Pada tingkat ketiga, perencanaan sumber daya manusia menjadi fungsi integratif yang
mengikat bersama-sama semua kegiatan HR. Dalam hal ini, perencanaan sumber
daya manusia dikatakan menjadi terintegrasi secara vertikal (Rothwell, Prescott, dan
Taylor, 1998)
Pada tingkat keempat dan yang paling canggih, yang terintegrasi secara vertikal
perencanaan sumber daya manusia mempengaruhi dan pada gilirannya dipengaruhi
oleh perencanaan bisnis . Sehingga bisnis strategis dengan demikian menjadi serentak
di seluruh bidang praktek SDM dan secara vertikal (yaitu, atas dan bawah).
Perencanaan sumber daya manusia adalah perubahan perspektif berorientasi masa
depan terkait dengan strategi perencanaan sumber daya manusia.

Proses mendefinisikan maksud, sasaran, dan tujuan untuk perencanaan sumber daya
manusia dapat ditangani dengan cara yang tepat untuk tahap siklus hidup. Pada tahap
pertama, proses tidak akan dilakukan sama sekali karena masalah sumber daya manusia tidak
dihargai. Pada tahap kedua, perhatian kemungkinan besar akan berpusat pada apa yang
departemen SDM dapat lakukan untuk orang lain. Di tahap ketiga, perhatian akan berpusat
pada apa yang SDM dapat lakukan dan apa yang masing-masing daerah praktik SDM dapat
bekerja dalam kerangka kerja. Pada tingkat yang paling canggih, perhatian akan berfokus
pada apa yang departemen SDM dapat lakukan; apa praktek area dalam departemen yang
dapat dilakukan; dan dampak usaha ini terhadap hasil perencanaan bisnis strategis.

Metode Altenatif Menghubungkan Rencana Strategi Bisnis (SBP) Dan Perencanaan

Sember Daya Manusia (HRP)
Secara umum ada 3 metode atau pendekatan dalam menghubungkan strategi bisnis dan

perencanaan HRP, yaitu :

1. Formal
Pendekatan yang menjamin hubungan melalui proses eksplisit dan dilembagakan dan
metode kerja khusus didelegasikan atau berstruktur.
Dalam kebanyakan kasus, sebuah organisasi membayangkan rencana jangka panjang
perubahan, secara bertahap yang dimulai dari sebuah kesenjangan antara apa yang (atau
kondisi saat ini) dan apa yang diinginkan (dimaksudkan kondisi masa depan). Jika kita
melihat organisasi rasional, maka kita dapat dengan penuh keberanian tempat pergantungan
pada struktur dan metode untuk membantu membawa perubahan.
Gagasan ini cukup sederhana: Jika kita menginginkan sesuatu harus dilakukan secara
teratur, kita harus membuat sebuah struktur untuk melaksanakannya dan menetapkan
tanggung jawab untuk melakukan hal itu kepada seseorang tertentu. Dengan perluasan, jika
kita ingin HRP harus dilakukan, kita harus membuat sebuah cara untuk melakukannya, dan
tempat seseorang di melihat hal itu dilakukan.

Pada umumnya berupa perencanaan organisasi secara jangka panjang. Jika menginginkan
kesuksesan perencanaan maka harus memberikan tanggung jawab tersebut kepada orang
yang tepat. Beberapa pendekatan berdasarkan beberapa elemen yaitu:
a. Menganalisis lingkungan internal dan eksternal
b. Merancang dan mempertimbangkan program HR
c. Mengevaluasi hasil
Akan tetapi tidak selalu pendakatan ini dapat diterapkan disemua organisasi karena
adanya perbedaan perbedaan yang ada didalam atau diluar organisasi. Faktor waktu juga
menentukan keberhasilan kepndekatan ini.
2. Informal

Pendekatan yang menjamin hubungan melalui interaksi interpersonal strategi manajemen

puncak dan pemisalan mereka yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis untuk
SDM . Pendekatan ini didasarkan pada hubungan kepemimpinan
Suatu perkumpulan yang biasa disebut school behavior menunjukkan bahwa organisasi
yang tidak kurag seperti sebagai politik yang berpikir rasional. Dan dimana terkenal klasik.
Mintzberg (1979), dalam pengobatan klasik dan masih relevan lain, berpendapat bahwa
perumusan tujuan bisnis dan strategi benar-benar sebuah proses politik di mana
orang yang berbeda dan kelompok joki untuk kekuasaan. Penelitian telah menunjukkan
bahwa sebanyak 60 sampai 75 persen dari organisasi perencanaan adalah informal, disatu sisi
menjadi proses yang resmi dan keagamaan, tetapi di dalam dunia politik (Dyer, 1984).
Beberapa penulis HRP dalam bidang model telah banyak menghindar, lebih memilih untuk
memusatkan perhatian pada isu-isu tertentu dan menawarkan saran umum tentang ba gaimana
untuk hubungan organisasi dengan HRP. Beberapa "model" tidak dapat dapat menghubungkan
dengan baik di organisasi. Oleh karena itu, saran umum mungkin akan lebih berguna dalam
bahwa hal itu dapat digunakan untuk membuat. Pendekatan dalam pengaturan yang unik.
Agar lebih efektif dalam menghubungkan HRP untuk perencanaan organisasi, praktisi HR
harus :Lebih profesional dalam pendekatan dan perilaku
-

Lebih akrab Dengan bisnis.

Lebih bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan ide-ide baru
Lebih bersedia untuk bertindak sebagai pemain tim dalam berurusan dengan orang
lain
Lebih bersedia untuk mempengaruhi orang lain dengan menetapkan contoh yang baik
Jadilah lebih vokal.
Menjadi sigap dalam menghadapi ancaman
Lebih bersedia untuk mengambil sikap baik
Lebih bersedia untuk Menjaga integritas

Budaya Organisasi

Apa itu budaya? Istilah biasanya menandakan sistem nilai-nilai dan norma kepercayaan
yang menghasilkan perilaku. Nilai (apa yang penting) dan keyakinan (bagaimana sesuatu
bekerja) berinteraksi untuk menyebabkan norma (bagaimana kita harus melakukan sesuatu).
Budaya organisasi merupakan aspek yang unik dimana budaya tersebut kadang lebih
terlihat oleh orrang luar sedangkan angota organisasi yang ada didalamnya tidak sadar
bagaimana hal itu memperngaruhi perilaku mereka.
Beberapa pertanyaan yang mendefinisikan kebudayaan organisasi:
- Hal apa saja yang bisa atau tidak bisa dibicarakan
- Bagaimana orang menggunakan kekuasaan
- Bagaimana orang menjaga diri dari masalah
- Apa aturan tidak tertulisnya
- Apakah moralitas dan etika organisasi
- Cerita apa yang dibicarakan tentang organisasi
Dengan mempertimbangkan ini dan pertanyaan yang berhubungan dengan, HPR dapat
menilai adanya budaya sebagai langkah pertama dalam membandingkannya dengan apa yang
mereka percaya dengan yang mereka lakukan. Mereka dapat memilih strategi baik formal
maupun informal
Tahap pembentukan budaya organisasi
-

Budaya kepemimpinan dependen

Berkeyakinan bahwa orang yang berwenanglah yang bertanggung jawab dan
berhak memimpin, yang menekankan kendali dari atas ke bawah. Ciri cirinya antara
lain:
a. Ada pola pikir tentang perintah dan kendali
b. Dihormati karena jabatannya
c. Ada tekanan agar sesuatu selalu berjalan mulus
d. Memeriksa semua hal kepada pimpinan terlebih dahulu

Budaya kepiemimpinan independen

Pemimpin muncul sesuai dengan kebutuhan dan kondisi individu yang memiliki
pengetahuan dan keahlian tertentu. Ciri cirinya:
a. Pemimpin dihormati atas dasar hasil kerja yang dicapainya
b. Tidak membiarkan angka kinerja merosot
c. Berani dan mandiri serta berhasil akan sangat dihargai
d. Organisasi dianggap berhasil jika memiliki individu individu kompeten

Budaya kepemimpinan interdependen

Kepemimpinan membutuhkan adanya proses penyelidikan dan pembelajaran yang
timbal balik. Ciri ciri:
a. Banyak orang mengemban peran yang berbeda beda

b. Sangatlah penting belajar dari pengalaman

c. Komikment bersama untuk meraih kesuksesan
d. Adanya keterbukaan

Daftar Pustaka

- Rothwell, William J and Kazanas, H C. 2003. Planning and Managing Human Resources.

Massachussetts. HRD Press.