PAPER

HUMAN RESOURCES PLANNING

TRAINING
Dosen : Agung Nugroho Adi, S.E., M.M., MM.HRM

Disusun Oleh:
Kelompok 4
I Dewa Made Arya Sanjaya

(135020207113004)

Naufal Andra Gumelar (135020207113024)

Kukuh Atika Dwikowati (135020218113034)

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016

TRAINING
A. Apa yang Dimaksud Pelatihan?
Pelatihan terdiri dari kegiatan belajar yang terorganisir yang mampu
meningkatkan

kinerja

keterampilan,

atau

individu

sikap.

melalui

Dalam

arti

perubahan

pengetahuan,

luas,

itu

hal

termasuk

pengalaman dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan pekerjaan

penting, memperbarui keterampilan, mempersiapkan orang-orang
untuk

gerakan

karir

apapun,

memperbaiki

pengetahuan

atau

keterampilan kekurangan, dan membangkitkan wawasan baru atau

bahkan menciptakan pengetahuan baru. Hal demikian merupakan alat
penting

untuk

mengubah

individu

dengan

memberi

mereka

pengetahuan dan keterampilan baru. Namun, pelatihan ini biasanya

tidak efektif sebagai sarana mengubah kelompok orang, karena jarang
mungkin untuk melatih cukup banyak orang pada satu waktu untuk
mempengaruhi lingkungan kerja yang ada.
Tentu saja, pada saat yang sama, pelatihan yang tumbuh lebih
penting karena tempat kerja yang dinamis yang memerlukan upgrade
hampir terus menerus, organisasi mulai menekankan pentingnya
belajar (Banfield, 1997). Belajar adalah apa yang individu lakukan;
pelatihan adalah kegiatan yang dilakukan organisasi. Mereka bisa dan
harus berjalan secara bersamaan.
B. Peran Pelatihan dalam Pelaksanaan Strategi Utama HR
Pelatihan memiliki beberapa peran dalam pelaksanaan HR Grand
Strategy.
Pertama, itu adalah cara untuk membuat pasokan bakat dalam
organisasi. Melalui rencana pembelajaran jangka panjang terstruktur
namun fleksibel atau rencana pengembangan individu (Dubois dan
Rothwell, 2000), individu dipersiapkan untuk promosi, transfer, atau
bahkan perubahan substantif dalam pekerjaan yang ada
Kedua, pelatihan dapat menjadi alat yang penting dan berguna
untuk melengkapi individu dengan pengetahuan, keterampilan, dan
sikap mereka untuk mengimplementasikan strategi organisasi.

Ketiga, pelatihan dapat membantu sebuah organisasi yang

bergerak

menuju

pelaksanaan

strategi

baru

dalam

perubahan

lingkungan. Sebagai konsekuensi dari tekanan di dalam dan di luar

organisasi, individu menghadapi masalah baru dan kekuatan untuk
perubahan.
Keempat,

pelatihan

adalah

alat

yang

potensial

untuk

memberikan individu keterampilan yang mereka butuhkan untuk

berpikir secara strategis. Salah satu implikasi dari lingkungan yang
cepat berubah adalah bahwa semua orang harus berpikir secara
strategis,

terutama

ketika

pengambilan

keputusan

sangat

terdesentralisasi.
Pelatihan dapat melayani salah satu atau semua dari tujuan
tersebut. Oleh karena itu, hal tersebut merupakan alat yang ampuh
dari nilai potensi besar dalam pelaksanaan HR Grand Strategy.
Pelatihan yang dilakukan oleh sebuah organisasi memiliki implikasi
besar untuk masa depan.
1. Pelatihan adalah alternatif yang potensial untuk perekrutan, dan
sebaliknya. keterampilan yang dibutuhkan dapat diperoleh dari
luar melalui perekrutan, atau dibudidayakan dari dalam melalui
pelatihan.
2. Pelatihan dapat diintegrasikan dengan proses seleksi sehingga
waktu belajar karyawan pada pekerjaan baru berkurang. Hasilnya:
peningkatan efisiensi.
3. Pelatihan diakui dapat meningkatkan risiko omset, terutama
ketika membangun keterampilan dipindahtangankan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan di organisasi lain.
4. Pelatihan adalah kendaraan untuk kemajuan karir yang dapat
membantu menggerakkan orang dengan cara yang konsisten
dengan rencana karir mereka dan / atau program manajemen
karir organisasi.
5. Pelatihan cenderung

untuk

membangun

harapan

untuk

perubahan, dan dengan demikian membantu sikap baru asuh.

6. Pelatihan membangun keterampilan, dan dengan demikian dapat
mempengaruhi-dan dipengaruhi oleh kerja inisiatif desain ulang
yang mungkin tergantung pada berbagai keterampilan yang
dimiliki oleh pemegang jabatan.

7. Pelatihan dapat menyampaikan informasi tentang bagaimana

untuk menangani masalah pribadi.
8. Pelatihan dapat meningkatkan produktivitas individu dengan
memberikan

karyawan

sebelumnya.
9. Pelatihan dapat

keterampilan

menciptakan

mereka

harapan

tidak

untuk

memiliki

meningkatkan

kompensasi dan tunjangan karyawan meningkatkan produktivitas

dan pengetahuan mereka.
Ketika perusahaan dan

strategi

utama

HR

organisasi

menginginkan pertumbuhan dalam bisnis atau diversifikasi ke bisnis

yang benar-benar baru, pelatihan adalah alat yang tepat untuk
membangun

keterampilan

baru

di

antara

orang

yang

telah

dipekerjakan oleh organisasi. Selama upaya penghematan seperti

perampingan, smartsizing, atau rightsizing, pelatihan ini berguna
dalam membantu karyawan mendapatkan pekerjaan baru yang sama
atau dalam pekerjaan yang berbeda.
C. Pendekatan Tradisional Dalam Pelatihan
1. Proses Pelatihan
Pola pemikiran proses pelatihan sebagai salah satu bagian
dari di mana praktisi HRP bergantung pada sistem instruksional
desain model untuk:
1. Menganalisis masalah kinerja.
2. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan.
3. Merancang tujuan instruksional.
4. Siapkan item tes berdasarkan tujuan.
5. Pilih atau merancang konten instruksional

atau

subjek

berdasarkantujuan dan item tes.

6. Pilih metode pengiriman sesuai dengan materi pelajaran dan
dengan sumber dayakendala.
7. Penawaran instruksi.
8. Evaluasi transfer pelatihan kembali ke pekerjaan.
2. Menganalisis Masalah Kinerja
Analisis kinerja kadang-kadang disebut juga analisis front-end,
dan istilah yang biasanya dianggap sebagai sinonim. analisis
kinerja menunjukkan dengan tepat penyebab masalah kinerja
pekerjaan. Gilbert mendefinisikan defisiensi sebagai penguasaan
keterampilan dikurangi keterampilan awal. Dua jenis kekurangan
yang mungkin terjadi yaitu: Kekurangan Keterampilan, yang tepat

bila ditangani melalui pelatihan, dan kekurangan pada eksekusi,

yang timbul dari umpan balik yang tidak memadai tentang kinerja,
hukuman untuk kinerja yang baik, masalah motivasi, dan gangguan
yanng menghalangi kinerja.
Pelatihan hanya merupakan sebuah solusi yang tepat ketika
kekurangan

keterampilan

adalah

penyebab

terjadinya

suatu

masalah. hal ini hanya memberi individu keterampilan yang mereka

butuhkan . Pelatihan tidak tepat untuk mengatasi defisiensi
eksekusi dan dengan demikian tidak dapat memecahkan masalah
yang berasal dari penyebab masalah seperti konteks bekerja yang
kurang jelas, cacat fisik, atau kurangnya umpan balik. Dalam kasus
tersebut,

langkah-langkah

perbaikan

lainnya

telah

diambil,

biasanya harus diambil alih oleh manajemen organisasi.

Analisis kinerja semakin dianggap sebagai dasar

bagi

peningkatan kinerja manusia. Penyebab masalah kinerja manusia

secara sistematis diperiksa dan diberikan solusi, yang disebut
dengan intervensi. Untuk melakukan hal tersebut, praktisi HRP
(atau orang lain) seharusnya

tidak

mengajukan

pertanyaan-

pertanyaan berikut ketika mereka menghadapi masalah kinerja

manusia (Rothwell, 1996): (1 ) Apa yang terjadi? (2) Apa yang harus
terjadi? (3) Apa perbedaan antara apa yang terjadi dan apa yang
harus terjadi? (4) Seberapa penting perbedaan itu? (5) Apa
kemungkinan

penyebab

(atau

kemungkinan

penyebab)

dari

perbedaan itu?
3. Mengidentifikasi Kebutuhan
Kebutuhan hanya harus diidentifikasi secara sistematis ketika
penyebab

masalah

keterampilan,

atau

kinerja
sikap

adalah
yang

kurangnya

tepat.

Jika

pengetahuan,

tidak,

tindakan

manajemen untuk meninjau pada pelatihan mungkin apa yang

dibutuhkan.
Pelatihan didasarkan pada kebutuhan, yang didefinisikan
sebagai kesenjangan atau perbedaan antara ideal dan keadaan
yang optimal. Mereka berbeda dari keinginan dan kepentingan,
yang disadari diinginkan dan muncul dari dalam orang tersebut.

Kebutuhan, di sisi lain, muncul dari pekerjaan, dari perbandingan

antara metode kerja yang diinginkan dan aktual, atau antara hasil
kerja yang diinginkan dan actual
Dalam analisis organisasi yang luas, pelatih membandingkan
apa yang organisasi lakukan dan apa yang seharusnya dilakukan.
Pelatih

memusatkan

perhatian

pada

tujuan

organisasi,

keterampilan, persediaan, iklim organisasi, dan petunjuk efisiensi,

termasuk biaya untuk tenaga kerja, material, dan distribusi.
Sumber kedua adalah analisis pekerjaan. Sedikit lebih sempit
dari analisis organisasi, analisis pekerjaan membandingkan apa
pekerjaan mengharuskan dengan apa kewajiban pekerjaan .Pelatih
dapat

mengidentifikasi

kekurangan

keterampilan

individu,

kesenjangan antara apa yang orang perlu ditunjukan dan apa yang
mereka saat ini bisa lakukan. Kekurangan ini diukur dengan
membandingkan hasil pekerjaan untuk pekerjaan standar, deskripsi
pekerjaan untuk keterampilan karyawan, dan persepsi persyaratan
pekerjaan kepada yang benar-benar mendemonstrasikan pada
pekerjaan.
Sumber ketiga adalah analisis individu. Yang paling sempit
dari semua, analisis individu berpusat pada orang yang melakukan
pekerjaan. Apakah dia tahu apa yang harus dilakukan? Bagaimana
cara melakukannya? Tingkat level kinerja yang dapat diterima?
Perhatian berfokus pada perbandingan antara apa yang harus saat
ini dan apa yang sebenarnya terjadi yang diukur dengan penilaian
kinerja karyawan, tes, dan survei sikap. Hasil organisasi, pekerjaan,
dan

analisis

individu

disintesis;

yaitu,

mereka

dibandingkan,

diperiksa, dan double-check.

4. Mempersiapkan Tujuan Instruksional
Tujuan instruksional menjelaskan hasil atau hasil yang dicari
dari instruksi.Ada tiga bagian untuk objektif _: (1) kinerja - apa yang
peserta

didik

akan

mampu

lakukan

setelah

pengalaman

pembelajaran selesai; (2) kondisi-konteks apa dan apa alat akan

diperlukan untuk kinerja berlangsung; dan (3) kriteria-seberapa
baik kinerja akan dipertunjukan. Dalam beberapa kasus, kondisi

tidak

perlu

ditentukan

ketika

tidak

ada

alat

khusus

yang

dibutuhkan.
Tujuan instruksional adalah hubungan antara kebutuhan dan
hasil. Objektif membantu mengidentifikasi apa yang instruksi
tawarkan sehingga dapat memenuhi kebutuhan dan dengan
demikian menutup kesenjangan kinerja. Ada dua cara untuk
mengkategorikan tujuan: menurut jenis dan dengan ruang lingkup.
Ada tiga jenis tujuan: tujuan kognitif, yang harus dilakukan dengan
pengetahuan dan informasi; tujuan afektif, yang harus dilakukan
dengan perasaan dan keyakinan; dan tujuan psikomotor, yang
harus dilakukan dengan kemampuan untuk memanipulasi objek.
Sebagian besar pelatihan dalam pengaturan organisasi adalah
sangat kognitif.
5. Mempersiapkan Item Pegujian
Untuk menunjukkan bahwa peserta didik telah menguasai
perilaku bahwa program pelatihan telah dirancang untuk mengajar,
pelatih mempersiapkan item tes sesuai dengan masing-masing
tujuan

instruksional.

Dengan

cara

ini,

konten

pembelajaran

berikutnya atau subjek jelas berfokus pada hasil dan terkait dengan
langkah-langkah pencapaian seperti item tes.
Secara garis besar, tes untuk pelatihan dikategorikan menjadi
dua jenis: acuan norma, di mana prestasi dinilai relatif terhadap
peserta didik lainnya, dan acuan kriteria, di mana prestasi dinilai
relatif terhadap keberhasilan individu dalam menguasai tujuan
instruksional. Singkatnya, tes acuan norma membandingkan antar
pelajar, sementara tes acuan kriteria membandingkan kemajuan
pelajar.
Cara lain untuk berpikir tentang tes adalah pada jenis perilaku
atau keterampilan mereka mengukur. Ada empat jenis, acuan
kriteria: (1) masukan ukuran seberapa baik pelajar telah menguasai
prasyarat instruksional. Salah satu prasyarat untuk instruksi seperti
kemampuan membaca sederhana. Tapi seberapa baik peserta didik
membaca? (2) ukuran pre- test pengetahuan pelajar saat ini atau
tingkat keterampilan relatif terhadap hasil dicari melalui instruksi.

Jika seorang pelajar mencapai skor 100 persen pada pretest, dia
tidak perlu instruksi. (3) sebuah post-test mengukur apa yang
pelajar tahu atau dapat melakukan beberapa instruksi . Hal ini
menunjukkan seberapa baik yang pelajar dapat lakukan, dan
dengan demikian berfungsi sebagai cek kontrol kualitas pada
instruksi dan pelajar. (4) Tes pendalaman dilakukan selama instruksi
untuk menilai seberapa baik pelajar ini mengalami kemajuan ke
arah pencapaian tujuan akhir. Cara mudah untuk membedakan
antara tes ini adalah dengan penempatan: masuk dan pretest
terjadi sebelum instruksi, tes pendalaman terjadi , dan pasca-tes
terjadi setelahnya.
Untuk mempersiapkan ujian, pelatih harus melakukan berikut
(Rothwell dan Sredl,2000):
a. Daftar semua tujuan, Objektif akhir dan tujuan yang mungkin
b. Mengidentifikasi tujuan tes. Apakah itu menjadi tes masuk,
pretest, tes pendalaman, atau post-test?
c. Tentukan jenis tes apa yang harus digunakan. Apakah harus test
tertulis, objektif lisan, rating, esai, atau kinerja?
d. Menetapkan standar untuk kinerja tes. Mereka dapat dinyatakan
sebagai persentase dari item yang benar dalam test tertis dan
penilaian tes, atau skor mutlak dalam tes lainnya.
e. Pengujian tes diri Anda untuk memastikan bahwa test tersbut hal
yang tidak ambigu dan bahwa tes sesuai dengan yang instruksi
yang

ditawarkan

dan

tujuan

instruksional

yang

item

tes

didasarkan, dan untuk memastikan tujuan tercapai.

6. Memilih atau Merancang Instruksional Konten
Keputusan untuk apa yang akan diajarkan: pemilihan atau
desain instruksional konten-didasarkan pada item tes dan tujuan
instruksional. Dalam proses ini, penting untuk mempertimbangkan
apakah konten harus (1) terletak dari sumber yang ada, seperti
buku teks, kursus pelatihan, dan / atau menerbitkan artikel, (2)
dibuat khusus untuk sisi tujuan, atau (3) dibuat dari beberapa
kombinasi dari konten eksternal yang tersedia dan dikembangkan
secara internal. Dalam banyak kasus, pilihan tergantung pada

preferensi instruktur dan biaya relatif dan manfaat yang terkait

dengan masing-masing metode.
Meskipun berbagai media tersedia, kuliah tradisional tetap
menjadi Metode penyampaian populer. Ketika digunakan, konten
pembelajaran disiapkan melalui pelajaran dan rencana unit. Sebuah
rencana pelajaran menjelaskan Objektif untuk satu pelajaran. Ini
biasanya mencakup materi pelajaran yang harus dikuasai oleh
peserta didik dan alat mengukur prestasi peserta didik. Sebuah unit
adalah sekelompok pelajaran terkait. Banyak format rencana
pembelajaran yang berbeda telah diusulkan. Sementara pilihan
format

tergantung

pada

preferensi

instruktur

dan

kebijakan

departemen pelatihan, ide dasarnya adalah untuk merencanakan

pengalaman belajar. Dengan cara ini, setiap tujuan yang cukup
tertutup. Jika yang instruksi ditawarkan dalam format daripada
kuliah, konten siap dengan cara yang akan (tentu saja) sesuai untuk
metode pengiriman.
7. Memilih Metode penyampaian
Keputusan cara mengajar berkaitan erat dengan apa yang
akan diajarkan. Bahkan, dua pertanyaan tersebut terdiri dari
masalah klasik dalam desain pelatihan. Seperti konten, pilihan
metode penyampaian tergantung sampai batas tertentu pada
preferensi

instruktur.

Namun

banyak

penelitian

yang

telah

dilakukan dalam bidang ini. Hal ini jelas bahwa beberapa metode
penyampaian

lebih

tepat

daripada

yang

lain

untuk

jenis

pembelajaran tertentu.
8. Penawaran Instruksi
Pelatihan dapat ditawarkan pada on-the-job oleh supervisor,
off-the-job oleh pelatih internal, dan off-the-job di luar organisasi..
On-the-job training adalah yang paling sulit untuk dikenali karena
biasanya tidak resmi dan jarang dibedakan dari aktivitas kerja
biasa. kadang kala yang itu didahului oleh penilaian kebutuhan
formal atau persiapan tujuan instruksional. Sebaliknya, orang yang
menerima instruksi dan umpan balik pada kinerja saat bekerja.

Jika diorganisir supervisor menunjukkan kepada mereka apa

yang

harus

dilakukan,

menjelaskan

apa

yang

mereka

demonstrasikan, menunjukkan lagi dan mengamati sementara

karyawan mendemonstrasikan, karyawan pelatih pada apa yang
mereka lakukan salah dan memuji mereka atas apa yang mereka
lakukan benar, biarkan mereka melakukan pekerjaan, namun tetap
terus

memantau

mereka,

dan

kemudian

secara

bertahap

meninggalkan mereka sendirian. Beberapa organisasi telah pindah

ke sertifikasi pekerja inhouse terikat pelatihan on-the-job (OJT).
upaya seperti biasanya melibatkan analisis kompetensi, pelatihan,
pengujian, komunikasi tentang kinerja, sertifikasi ulang sebagai
kondisi kerja dan persyaratan pekerjaan berubah, dan penghargaan
untuk hasil.
Keuntungan dari pelatihan on-the-job adalah bahwa hal itu
sangat diterapkan: Tidak ada batas antara yang memerintahkan
dan yang mengawasi. Salah satu kelemahan adalah bahwa
supervisor sering memiliki masalah dalam penataan. Kerugian
lainnya adalah bahwa beberapa peserta didik cenderung tidak
mengajukan

pertanyaan

karena

mereka

tidak

ingin

tampil

menonjol.
9. Memindahkan Hasil Pembelajaran ke Pekerjaan
Ketika off-the-job training berhasil diterapkan pada pekerjaan
oleh karyawan, maka pelatih mengatakan bahwa pembelajaran
telah

"ditransfer." Tentu

biasanya

untuk

saja,

memberikan

inti

dari pelatihan off-the-job

karyawan

pengetahuan

dan

keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan secara

efektif. Yang sering lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Staf
pelatih yang melakukan pelatihan bukan merupakan supervisor
karyawan dan jarang menyadari kondisi pada pekerjaan yang
mencegah transfer pembelajaran. Kondisi ini disebut "hambatan"
untuk mentransfer.
Berikut ini merupakan hambatan yang umum terjadi:
Individu (pelajar). Jika peserta didik tidak melihat nilai dalam
menerapkan keterampilan baru, percaya bahwa tidak akan ada

manfaat untuk melakukannya, atau tidak menghargai manfaat,

maka tidak akan ada transfer belajar dari tempat pembelajaran
ke pekerjaan. Singkatnya, kurangnya motivasi menghambat

penerapan.
pekerjaan. Jika

individu

memiliki

sedikit

atau

tidak

ada

kebebasan untuk mengubah apa yang mereka lakukan karena

tugas pekerjaan yang dikontrol ketat, maka pelatihan tidak
pernah dapat diterapkan kecuali pekerjaan itu sendiri berubah

terlebih dahulu.
Supervisor. Jika supervisior pelajar tidak menyetujui instruksi,
maka akan ada sedikit kemungkinan bahwa perilaku baru akan
dipamerkan.

Supervisor

memberikan

pengaruh

kuat

atas

perilaku bawahannya karena mereka mengendalikan imbalan

dan hukuman.
Kelompok kerja. Jika trainee kembali ke rekan kerja hanya untuk
menemukan ide-ide baru disambut skeptis atau tidak setuju,
maka tidak akan ada kesuksesan dalam transfer pembelajaran.
Orang tidak akan mengambil risiko pengucilan sosial atau
memperlakukan dengan penghinaan mencemooh dari rekanrekan mereka untuk waktu yang lama. Mereka akan merasa
nyaman dengan perilaku yang dapat diterima.

D. Permasalahan Pendekantan Tradisional Untuk Pelatihan

Proses Pelatihan di organisasi terjadi hanya sesuai untuk
menangani masalah yang diciptakan oleh kesenjangan antara apa
yang orang dapat atau harus dilakukan pada saat ini dan apa yang
harus mereka lakukan di masa depan. Namun, pelatih tidak melakukan
pekerjaan dengan baik mengantisipasi kondisi kerja di masa depan
yang mungkin akan menghadapi orang. Apa yang akan menjadi
konteks pekerjaan di masa depan? Apa yang akan orang menjadi
seperti di masa depan? Apa yang akan perilaku pekerja menjadi
seperti? hasil kerja? Masukan tentang hasil? Pertanyaan-pertanyaan ini
biasanya diabaikan. Hasilnya adalah bahwa pelatihan dimaksudkan
untuk membekali peserta didik untuk menghadapi masa depan yang
tidak pasti didasarkan pada masalah kinerja masa lalu; Data terakhir

tentang organisasi, pekerjaan, dan individu; dan kompetensi masa

lalu. Singkatnya, proses penilaian kebutuhan pelatihan biasanya
mengabaikan masa depan.
E. Pelatihan Strategis
Untuk kembali

mengarahkan

pelatihan

untuk

pendekatan

strategis yang konsisten dengan HR Grand Strategy,mereka yang

bertanggung jawab untuk program pelatihan harus menjadi benarbenar matching dengan rencana strategis organisasi dan rencana
SDM. Mereka harus mencarijawaban pertanyaan klasik mirip dengan
yang ditimbulkan oleh perencanaan model strategis:
a. Apa tujuan dari program pelatihan dan departemen pelatihan?
b. Seberapa baik program-program pelatihan yang ada telah
bekerja?

Seberapa

baiktelah

departemen

pelatihan

telah

bekerja?
c. kondisi di dalam dan di luar organisasi, pekerjaan apa, dan
individu

akan

membuat

atau

mempengaruhi

kebutuhan

pelatihan di masa depan? program pelatihan masa depan?

Departemen pelatihan?
d. Apa strategi jangka panjang dapat digunakan oleh departemen
pelatihan dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan masa
depan? Berurusan dengan hadir kekuatan / kelemahan terhadap
masa depan peluang / ancaman yang dihadapi program
pelatihan? ancaman yang dihadapi departemen pelatihan?
e. Apa strategi pelatihan adalah mungkin paling sukses?
f. Bagaimana bisa hasil selanjutnya dari strategi dievaluasi?
Tujuan dari pelatihan berorientasi strategis untuk mengantisipasi
masalah kinerja yang terjadi dan membangun kompetensi individu
yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi. Masalahnya
adalah bahwa individu hanya termotivasi untuk belajar ketika mereka
pertama kali mengenali kebutuhan. Pengakuan tersebut biasanya
berasal dari pengalaman, konsekuensi dari masa lalu, tidak di masa
depan,

peristiwa.

Untuk

mengantisipasi

masa

mensimulasikan

pengalaman

Bagaimana

memotivasi

depan,

langkah-langkah

maka,
di

bawah

tradisional

peserta
Anda

didik

untuk

mungkin

harus

kondisi
dalam

masa
pelatihan

depan.
ulang

berorientasi

untuk

mencerminkan

penekanan

padamasa

depan?

Pertanyaan ini telah menghasilkan impact yang cukup besar antara

pelatih. Tidak ada satu jawaban; bukan, ada beberapa jawaban.
1. Mengorientasi Langkah Pelatihan Tradisional
Satu tempat untuk memulai pelatihan re-orientasi penekanan
strategis

dengan

membuat

langkah-langkah

dalam

proses

pelatihan.
Pertama, pelatih harus mengantisipasi bukan hanya bereaksi
terhadap kebutuhan instruksional. Pelatihan Penilaian Kebutuhan,
misalnya,

akan

terus

bergantung

pada

sintesis

organisasi,

pekerjaan, dan analisis individu. Namun, sifat dari setiap analisis

berbeda dari yang digunakan dalam metode tradisional. Pelatih
pertama membandingkan kondisi saat ini untuk menyajikan kriteria.
Kedua, mereka meramalkan kondisi masa depan yang dihasilkan
dari pengaruh tren eksternal pada organisasi, pekerjaan, dan
individu. Ketiga, mereka membayangkan apa yang organisasi,
pekerjaan, dan individu harus seperti di masa depan. Keempat,
mereka membandingkan kondisi nfuture diharapkan kriteria masa
depan.
Tentu

saja,

pendekatan

yang

sama

digunakan

dalam

merumuskan HR Grand Strategy. Perbedaannya adalah bahwa

dalam merumuskan strategi pelatihan, ruang lingkup analisis jauh
lebih sempit. Hal ini terbatas pada pengetahuan dan keterampilan
kekurangan individu saja.
Melampaui kesederhanaaan re-orientasi penilaian kebutuhan
dari penekanan masa-ke-masa, pelatih harus mempertimbangkan
kembali

tujuan

instruksional

mereka

berasal

dari

penilaian

kebutuhan. Salah satu cara adalah untuk membedakan antara

tingkat tujuan instruksional. Tentu saja, tujuan dimaksudkan untuk
memandu desain instruksional dan pengiriman sehingga instruksi
yang akan memperbaiki kekurangan kinerja berasal dari kurangnya
pengetahuan atau keterampilan. tujuan yang baik (1) menjelaskan
peserta didik apa yang akan dapat lakukan setelah pengalaman
pembelajaran lebih; (2) memberikan kriteria terukur dari seberapa
baik

peserta

didik

akan

mampu

melakukan,

dan

(3)

mendeskripsikan kondisi apa atau dengan alat atau sumber daya

lainnya apa peserta didik akan mampu melakukan.
Lebih dari satu penulis mengkritik tujuan

instruksional

tradisional dengan alasan bahwa mereka terlalu ketat dan jangka

pendek. Memang, lebih dari satu kritikus menunjukkan tujuan
melihat sepanjang kontinum dari pendek ke jangka panjang.
Pelatih juga harus membedakan antara tingkat tes dalam
banyak cara yang sama seperti tingkat tujuan. Dengan kata lain,
pelatih harus lebih fokus perhatian pada pengujian seberapa baik
pelatihan sedang diterapkan kembali pada pekerjaan.
Setidaknya dua cara yang ada untuk menilai instruksi dengan
cara ini. Salah satunya adalah dengan fokus pada penilaian
karyawan berorientasi masa depan sebagai kendaraan untuk
menindaklanjuti dampak pekerjaan pelatihan dari waktu ke waktu.
Tentu saja, pelatihan bukan alasan tunggal akuntansi untuk
adaptasi

perubahan

pekerjaan

dari

waktu

ke

waktu,

tapi

pemeriksaan melalui penilaian lebih baik daripada tidak. Cara

kedua adalah untuk pelatih untuk pergi keluar untuk pengaturan
pekerjaan dan mengamati peserta didik. Dengan cara ini, mereka
dapat menguji aplikasi dalam konteks pekerjaan yang sebenarnya
dan mengidentifikasi hambatan yang mencegah aplikasi.
Sebagai langkah berikutnya dalam re-orientasi

proses

pelatihan untuk penekanan strategis, pelatih dapat memilih atau

konten

desain

untuk

memberikan

peserta

didik

dengan

pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk masa

depan. Pelatihan secara tradisional strategi perubahan jangka
pendek. Hal ini dapat digunakan untuk membangkitkan wawasan
dan ide-ide baru dan dengan demikian meningkatkan seberapa baik
pekerjaan

dilakukan.

Tetapi

lebih

sering

daripada

tidak,

itu

digunakan untuk meningkatkan efisiensi (seberapa cepat bekerja

dilakukan) dengan memastikan bahwa orang-orang melakukan
pekerjaan mereka sejalan dengan kebijakan organisasi dan harapan
manajemen. Bahkan, pelatihan semacam ini dalam metode kerja

dan prosedur kerja merupakan salah satu mata pelajaran yang

paling umum untuk instruksi dalam rumah.
Sementara akan selalu ada beberapa kebutuhan pelatihan
yang dilakukan untuk memastikan konsistensi dalam penerapan
kebijakan dan metode kerja, yang seharusnya tidak menjadi satusatunya tujuan. Bahkan, pelatihan dapat memfasilitasi pelaksanaan
strategi organisasi dengan perabotan orang dengan pengetahuan
dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk gigi aktivitas kerja
mereka dan hasil dengan yang dibayangkan dalam rencana bisnis
strategis, dan perabotan orang dengan keterampilan yang mereka
butuhkan untuk berpikir secara strategis. Pada saat yang sama,
pelatihan adalah alat untuk mengimplementasikan HR Grand
Strategy dengan menciptakan, dalam organisasi, kolam pelamar
untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa depan.
Setelah tujuan instruksional yang berorientasi masa depan
dan item tes tertulis, itu harus relatif mudah untuk mengidentifikasi
konten pembelajaran yang akan menyebabkan results.Trainers
diinginkan memilih konten tersebut dari tersedia sumber-buku teks
atau paket pelatihan lainnya, misalnya-atau dapat mempersiapkan
secara khusus untuk pelajar.
Sebagai langkah berikutnya
pelatihan

untuk

penekanan

dalam

strategis,

re-orientasi

pelatih

pilih

proses
metode

pengiriman instruksional yang tepat untuk pengalaman teaming.

Bagaimana instruksi disampaikan dengan cara yang tepat? Secara
tradisional,

pelatih

telah

menjawab

pertanyaan

ini

dengan

mempertimbangkan isu-isu seperti biaya relatif terkait dengan

metode yang berbeda, kompatibilitas dengan tujuan instruksional,
jenis peserta didik, jenis instruktur, dan ketersediaan ruang dan
waktu. Meskipun beberapa metode pengiriman lebih tepat daripada
yang lain untuk beberapa jenis pelatihan, kuliah tetap yang paling
populer tunggal.
Dua hal yang

sangat

penting

dalam

memilih

metode

pengiriman untuk masa depan berorientasi pelatihan: pengalaman

belajar

dan

kelompok

kecil

pengambilan

keputusan.

Dalam

pelatihan tradisional dan sangat direktif, pengalaman pelajar

umumnya tidak terlalu penting. Dalam kasus seperti orientasi
pendatang baru atau persiapan untuk promosi, pelatih tidak bisa
mengandalkan pengalaman pembelajar karena (cukup hanya)
mereka tidak memiliki apapun. Peran instruktur sebenarnya untuk
"menyajikan pengalaman suling." Sebuah penyempurnaan dari
pendekatan ini adalah untuk menyajikan pengalaman suling dan
kemudian

memberikan

pelatihan

kesempatan

untuk

berlatih

keterampilan yang baru diperoleh.

Dalam pelatihan tradisional tapi nondirective, pengalaman
belajar

yang

cukup

penting.

instruktur

menjadi

"fasilitator

kelompok," membantu peserta didik berbagi wawasan. Acara

pelatihan memberikan pengalaman yang lebih besar daripada
jumlah pengalaman individu sebelumnya.
Dalam pelatihan strategis atau berorientasi masa depan,
pengalaman

belajar

artifisial

disimulasikan

selama

instruksi.

Tanggung jawab desainer adalah untuk membuat olahraga seperti

bermain peran, studi kasus, dan skenario yang menyerupai situasi
peserta didik mungkin hadapi jika kondisi meramalkan di masa
depan mempengaruhi organisasi seperti yang diharapkan. Tujuan
dari pelatihan ini adalah untuk mensimulasikan kondisi masa
depan, memberikan peserta didik kesempatan-namun buatan-untuk
mendapatkan pengalaman sebelum mereka menghadapi kondisi
nyata. Setelah latihan, peserta didik mendiskusikan penemuan
mereka membuat dan bagaimana mereka dapat diterapkan di
tempat kerja, dan menetapkan rencana belajar untuk membangun
keterampilan yang mereka harapkan untuk butuhkan di masa
depan.
Dalam kelompok kecil pengambilan keputusan penting dalam
pelatihan berorientasi masa depan. Banyak latihan berorientasi
masa depan ditangani dalam format-kelompok kecil. Peserta didik
berbagi

pengalaman

mereka

bersama-sama

tim

cara

sering

dilakukan di bergulat dengan masalah nyata dalam lingkungan

kerja. Alasan lain untuk menggunakan kelompok-kelompok kecil

adalah bahwa mereka umumnya melakukan pekerjaan yang lebih

baik daripada individu dalam menghadapi keputusan dan situasi
unprogrammed atau tidak biasa. latihan berorientasi masa depan
yang

tepat

pengalaman

itu.

Individu

dalam

dengan

berhubungan

demikian

dengan

mendapatkan

orang

lain

saat

berhadapan dengan masalah yang tidak biasa tersebut.

Langkah terakhir dalam re-orientasi proses pelatihan untuk
orientasi untuk masa depan adalah mentransfer pembelajaran.
Dalam pelatihan tradisional, isu transfer adalah perangkat untuk
tugas pembelajaran. Dengan kata lain, pelatih khawatir tentang hal
itu sebagai masalah setelah instruksi.
Dalam pelatihan berorientasi masa depan, namun, transfer
belajar adalah kekhawatiran yang menembus proses pembelajaran
seluruh. Hal yang dipertimbangkan adalah:
1. Selama penilaian kebutuhan. Pelatih mengidentifikasi kondisi
yang menghambat kinerja, bahkan mereka tidak disebabkan
oleh

pengetahuan

atau

keterampilan

individu

kekurangan.

Mereka diperhitungkan selama perencanaan instruksional.

2. Selama persiapan tujuan dan tes. Meskipun hambatan untuk
aplikasi tidak selalu mampu dipengaruhi oleh peserta didik,
orang-orang yang dapat diidentifikasi dan ditangani selama
instruksi.
3. Selama pengiriman instruksional. Pelatih berurusan dengan
strategi

individu

untuk

mempengaruhi

hambatan

untuk

mentransfer pada pekerjaan.

4. Mengikuti instruksi. Pelatih menindaklanjuti dengan peserta didik
untuk melihat bagaimana masa depan terbentang di masa
sekarang. Bagaimana akurat adalah prediksi masa depan?
Bagaimana membantu adalah pengalaman pelatihan untuk
mengantisipasi itu? Mereka juga menindaklanjuti untuk melihat
bagaimana pelajar menangani hambatan untuk aplikasi.
Melalui pelatihan strategis, peserta didik mampu mengantisipasi
masa depan dan mempersiapkan untuk itu. model-model alternatif
selain desain sistem instruksional (ISD) model tradisional mungkin
harus digunakan sebagai dasar untuk pelatihan strategis.

DAFTAR PUSTAKA
Planning and Managing Human Resources 2nd Ed. William J. Rothwell, H.C.
Kazanas.