REKRUITMEN DAN SELEKSI

HUMAN RESOURCE PLANNING

KELOMPOK 3
ATIKA DEWI SEPTARINI
RYAN AYUBI

145020200111054
145020201111058

FEBRIAN NURHIDAYAT

145020207111091

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016

Peran Rekruitmen dan Seleksi dalam Implementasi Strategi Utama Sumber Daya Manusia
Strategi organisasi menyiratkan jenis pekerjaan tertentu yang harus dijalankan dan orangorang tertentu untuk melakukannya. Strategi Utama Sumber Daya Manusia menentukan
orang seperti apa dan seberapa banyak orang yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi
organisasi. Salah satu cara untuk memperoleh bakat tersebut dengan mencari dari luar
organisasi atau dari luar unit kerja dari pekerjaan yang harus diselesaikan. Rekruitmen terdiri
dari aktivitas-aktivitas yang dimaksudkan untuk mengidentifikasi sumber bakat untuk
memenuhi kebutuhan organisasi dan memikat orang yang tepat serta jumlah yang tepat untuk
pekerjaan yang tepat di waktu dan tempat yang tepat. Seleksi adalah proses mencari lalu
mengidentifikasi kecocokan antara individu, pekerjaan, kelompok kerja dan organisasi.
Rekruitmen dan Seleksi adalah proses yang terpisah tetapi berhubungan. Apa yang dicari tahu
oleh organisasi pada saat rekruitmen dan seleksi adalah :
1. Pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang akan mempengaruhi pelatihan yang
mereka butuhkan
2. Konsep diri dan tujuan karir yang akan mempengaruhi perencanaan karir dan program
manajemen yang tepat
3. Sikap dan keterampilan interpersonal yang akan mempengaruhi pengembangan
organisasi apa yang akan dijalankan untuk meningkatkan hubungan dalam kelompok
kerja
4. Nilai individual dan kemampuan yang akan mempengaruhi job design
5. Kemampuan individual mereka untuk menangani stress dari pekerjaan dan masalah
pribadi yang akan mempengaruhi kebutuhan mereka terhadap Employee Assistant
Program
6. Tanggapan atau persepsi mereka terhadap serikat buruh
7. Keinginan pribadi dan ekspektasi mereka yang akan mempengaruhi kompensasi yang
tepat untuk memotivasi mereka

Pendekatan Tradisional Untuk Rekruitmen Dan Seleksi

Proses Rekruitmen dan Seleksi :
1. Mengidentifikasi Sumber dari Bakat Yang Tepat
Ada 2 sumber utama dari bakat yaitu bakat dari lingkup eksternal organisasi(external
labor market) dan bakat di lingkup internal organisasi tetapi di luar pekerjaan atau
kelompok kerja(internal labor market)

Sumber external labor market dapat berasal dari universitas, perserikatan buruh,
agensi pekerjaan swasta, pelamar dari iklan ,dll sedangkan sumber internal labor
market dapat diidentifikasi melalui inventarisasi sumber daya manusia yang
komprehensif untuk menyesuaikan orang dan pekerjaan.
2. Menerapkan Upaya Rekruitmen Secara Terus-Menerus
Ada beberapa manfaat dari rekruitmen secara terus menerus seperti
Organisasi kemungkinan akan tetap berada pada daftar alamat pada kelompok

tertentu
Organisasi dapat mengetahui orang seperti apa yang akan dihadapi di kantor

universitas dan agensi pekerjaan

Dapat mempengaruhi desain program perkuliahan secara efektif dan sumbersumber bakat lain sehingga bahan mentah(individu) lebih mendekati
perkiraan kebutuhan organisasi

3. Menciptakan Persyaratan Yang Spesifik

Organisasi perlu mengidentifikasi pekerjaan mana yang perlu dikerjakan dalam suatu
kondisi serta berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Dengan
informasi tersebut, perekrut dapat mengidentifikasi kandidat dengan keterampilan
yang dibutuhkan. Cara yang dapat digunakan untuk menangani proses ini adalah
dengan meminta supervisor menggambarkan sifat yang penting untuk kinerja yang
baik di posisi tersebut dari pekerjaan. Cara lain yang dapat digunakan adalah
menanyakan pertanyaan yang sama kepada pemegang pekerjaan tersebut.
4. Memikat Individu
Organisasi menggunakan metode yang bermacam-macam dalam menarik pelamar.
Eksekutif kadang merasa bahwa beberapa cara lebih berhasil ketimbang cara lain.
Filosofi tradisional didasarkan pada keinginan untuk mendapatkan rasio seleksi yang
menguntungkan, karena dapat menyebabkan pelamar yang berjumlah banyak tadi
membutuhkan lebih banyak proses, yang pada gilirannya membuat departemen
sumber daya manusia terlihat bekerja secara efektif.
5. Penyaringan Individual
Setelah pelamar tertarik untuk melamar suatu posisi, mereka harus mengikuti
penyaringan untuk memperketat jumlah kandidat yang tersedia. Pendekatan yang
biasanya digunakan untuk penyaringan adalah adalah multiple hurdle process.
Penyaringan biasanya dimulai dengan formulir tertulis. Pelamar kerja harus
menyelesaikan formulir yang berisikan pertanyaan mengenai diri mereka. Formulir

yang paling sederhana biasanya berjumlah satu atau dua halaman dan menanyakan
tentang lisensi khusus, edukasi, kemampuan bahasa asing serta pekerjaan sebelumnya,
6. Menggunakan Ujian Pekerjaan
Terdapat empat macam dari ujian ini yaitu uji fisik, kemampuan, kepribadian serta
keterampilan dan prestasi. Uji fisik berfokus pada kesehatan dan psikologi pelamar.
Uji kemampuan berfokus pada kecerdasan pelamar. Uji kepribadian berfokus pada
gambaran pribadi pelamar. Uji keterampilan dan prestasi berfokus pada ujian tertulis
atau praktik mengenai pekerjaszgfan.
7. Wawancara
Setelah pelamar menyelesaikan dan menerima nilai dari ujian, mereka biasanya akan
diminta untuk mengikuti wawancara. Ada dua macam wawancara seleksi yaitu
Wawancara Terstruktur dan Wawancara Tidak Terstruktur. Wawancara Terstruktur
menggunakan daftar pertanyaan yang nantinya akan ditanyakan ke seluruh kandidat
dengan cara yang persis sama. Wawancara Tidak Terstruktur jauh lebih bebas dari
Wawancara Terstruktur dan biasanya bergantung pada pilihan pewawancara dan pada
hal-hal tertentu yang berkaitan dengan kualifikasi pelamar.
8. Mengecek Latar Belakang Pelamar
Banyak perusahaan memeriksa edukasi, pengalaman serta kualifikasi lain yang
dikatakan oleh pelamar. Pemeriksaan bisa dengan menelpon atau dengan mengirim
surat.
9. Memberikan Penawaran
Bila perusahaan puas dengan kualitas pelamar dan ingin mempekerjakan mereka,
maka langkah berikutnya adalah membahas atau memberikan penawaran. Langkah ini
dapat dijalankan setelah wawancara atau setelah memastikan latar belakang pelamar.
Membahas penawaran dapat diibaratkan sebagai perjanjian kontraktual antara
organisasi dan pelamar yang diiniasikan oleh organisasi. Permasalahan tidak akan
terpecahkan hanya karena pembuat keputusan di pihak organisasi telah menetapkan
siapa yang akan dipilih
10. Menempatkan dan Mengorientasikan Karyawan
Pada langkah terakhir ini, organisasi berfokus pada penempatan karyawan dalam
pekerjaan dan memperkenalkan mereka pada organisasi, kelompok kerja dan
pekerjaan mereka. Orientasi yang baik biasanya melibatkan dua komponen kunci
yaitu Sosialisasi, dimana karyawan diperkenalkan pada budaya organisasi dan

Personalisasi, yaitu proses penyesuaian, pekerjaan, hasil yang tepat dengan bakat unik
dari karyawan.

Masalah dengan Pendekatan Tradisional untuk Rekrutmen dan

Seleksi
Masalah dengan Rekrutmen dan Seleksi metode tradisional adalah bahwa mereka berorientasi
masa lalu-atau sekarang, seperti sebagian besar wilayah praktek SDM. Perekrut
mengidentifikasi sumber bakat dari kebiasaan. Jika kebiasaan ini berlanjut cukup lama, Anda
memiliki old boy network di mana hanya orang-orang dengan afiliasi umum atau derajat dari
sekolah-sekolah tertentu yang dicari.
Rekrutmen dari dalam sering disebut-sebut sebagai cara untuk meningkatkan semangat dan
berfungsi sebagai sarana untuk mengembangkan bakat internal, tetapi juga cenderung untuk
memperkuat status quo. Orang-orang yang telah disosialisasikan menurut satu set norma
cenderung untuk menampakkan hambatan, tepat jenis perubahan yang diperlukan untuk
melaksanakan rencana bisnis strategis, terutama ketika rencana secara radikal berbeda dari
strategi sebelumnya. Ketika mereka hanya dipromosikan atau dipindahkan ke pekerjaan lain,
peran mereka berubah sebagai hasilnya; konsekuensi negatif adalah bahwa banyak keyakinan
dilakukan sampai rantai komando, di mana mereka melayani sebagai penghalang untuk
mengubah daripada katalis untuk kemajuan.
Penggunaan deskripsi pekerjaan berorientasi masa lalu bahkan lebih berbahaya daripada
resistensi terhadap perubahan yang hasil dari kebijakan promosi-dari-dalam dan rekrutmen
diulang dari sumber yang sama. Praktek tradisional adalah dengan menggunakan deskripsi
pekerjaan, yang kemudian digunakan sebagai panduan untuk mencari, menarik, dan memilih
keterampilan yang diperlukan. Fokusnya biasanya eksklusif: Ini adalah pada kekosongan di
tangan. Namun pendekatan tersebut mengabaikan perubahan yang diinginkan atau yang
mungkin dalam konteks pekerjaan, dan mengabaikan jangka panjang individu potensial
promotabilitas untuk pekerjaan-tingkat yang lebih tinggi.
Sayangnya, mempekerjakan orang atas dasar kebutuhan masa lalu atau sekarang tidak
mungkin untuk memfasilitasi pelaksanaan rencana bisnis strategis. Ada beberapa bukti bahwa
organisasi pengambil keputusan melakukan pertimbangkan pertandingan strategi-individu

ketika merekrut bakat tingkat tinggi eksekutif. Namun, bakat tingkat rendah, terutama pada
entri, tampaknya tidak ditangani dengan cara yang sama.

Rekrutmen dan Seleksi Strategis

Untuk kembali mengarahkan perekrutan untuk penekanan strategis, spesialis HR harus:
1. Mempertimbangkan kembali tujuan fungsi rekrutmen dalam konteks departemen HR,
strategi SDM, dan strategi organisasi. Apa yg dibutuhkan saat ini? Apa yang harus
dipenuhi di masa depan mengingat HR Grand Strategy?
2. Apa kekuatan dan kelemahan dari upaya perekrutan organisasi saat ini? Dapat
kekuatan saat ini terus dikembangkan? Dapatkah kelemahan saat ini diperbaiki?
3. Tren Apa di lingkungan eksternal dan internal cenderung mempengaruhi fungsi
rekrutmen / seleksi? Berapa banyak kondisi ekonomi akan membuat lebih mudah
untuk merekrut beberapa jenis bakat di masa depan? Bagaimana tren ekonomi akan
mempengaruhi pasokan tenaga kerja masa depan di luar organisasi?
4. Apa tingkatan dari Rekrutmen dan strategi Seleksi yang tersedia?
5. Apa pilihan Rekrutmen dan Seleksi strategi yang tepat, mengingat HR Grand
Strategy? Inisiatif di bidang praktek HR lainnya?
6. Bagaimana strategi perekrutan baru dilaksanakan? Pertimbangkan: Keterampilan apa
yang akan dibutuhkan oleh perekrut? Manajer? imbalan apa yang dapat diberikan
kepada mereka yang bertindak dengan cara yang konsisten dengan strategi perekrutan
baru? Apa struktur yang tepat untuk perekrutan?
7. Kriteria apa yang harus digunakan untuk mengevaluasi perekrutan?
Satu tempat untuk memulai perekrutan re-orientasi untuk penekanan strategis dengan
langkah-langkah dalam proses perekrutan itu sendiri.

Pertama, perekrut harus mencari sumber-sumber baru bakat untuk menyesuaikan

kebutuhan strategi. Dengan menggunakan hasil perkiraan masa depan dan analisis
pekerjaan strategis yang berorientasi dan HR, perekrut harus mengidentifikasi
pemasok yang dapat memenuhi kebutuhan justpresent-HR masa-tidak. Dimana itu
bahwa orang cenderung untuk dilatih dan mendapatkan pengalaman dengan cara yang
akan sesuai dengan kebutuhan organisasi di masa depan? Selain itu, sistem informasi
HR yang berisi data tentang pasokan tenaga kerja internal harus diubah sehingga
orang dapat mengisolasi dan menggunakan informasi yang berhubungan dengan
kebutuhan masa depan.

Kedua, penting untuk membangun hubungan jangka panjang dengan sumber eksternal
pasokan tenaga kerja: perguruan tinggi, universitas, asosiasi profesi, agen tenaga
kerja, dan lain-lain. Bukan mengandalkan pasokan yang tersedia, perekrut harus
menjadi lebih agresif dalam mencari orang-orang dengan bakat mungkin diperlukan
di masa depan dan memanipulasi lingkungan eksternal, sejauh mungkin, sehingga
tercipta pasokan yang dibutuhkan bakat. Perekrut harus melobi perguruan tinggi
untuk mengubah kurikulum dan dapat berbicara dengan siswa sehingga dapat
memotivasi mereka untuk membangun keterampilan mereka untuk mengantisipasi

kebutuhan masa depan.

Ketiga, perekrut harus mempertimbangkan kembali dasar upaya seleksi. Alih-alih
berfokus sempit pada kebutuhan sekarang atau masa lalu dalam satu pekerjaan,
perekrut harus memperluas fokus untuk mencakup pertimbangan perubahan pekerjaan

masa depan dan potensi individu.

Keempat, perekrut harus lebih inovatif dalam pendekatan yang mereka gunakan untuk
menarik pelamar. Mungkin harus menggunakan lebih intensif dari perusahaan kerja
khusus, mereka berkonsentrasi pada pekerjaan tunggal. kegiatan kuliah perekrutan
perlu melampaui menekankan pekerjaan pertama di daerah terkait dengan perguruan
tinggi besar-seperti pemasaran atau bahkan personil dan hubungan industrial-untuk
menggambarkan peluang karir yang tersedia di luar pekerjaan pertama. Pada saat
yang sama, mereka harus berhati-hati untuk menghindari membangun harapan yang
tidak realistis tentang kecepatan kemajuan atau kemudahan yang perubahan karir

utama dapat dibuat.

Terakhir, perekrut harus memastikan-sejauh yang mereka dapat-bahwa karyawan
perilaku dukungan sistem kinerja-penilaian yang konsisten dengan kebutuhan
organisasi di masa depan. Hal ini gunanya untuk merekrut untuk kebutuhan masa
depan jika tidak ada pertimbangan yang diberikan untuk perilaku bermanfaat dan
memperkuat konsisten dengan memenuhi kebutuhan tersebut dari waktu ke waktu.