William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un

estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del

concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo ycrecimiento de
Japn despus de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).1
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin
es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes
en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un
carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por
tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal
del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de
manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.

1. Concepto de Calidad
W. Edwards Deming
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas medibles, solo
as un producto puede ser diseado y fabricado para dar satisfaccin a un precio que el
cliente pagar; la calidad puede estar definida solamente en trminos del agente.
2. Importancia de la calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los
clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de
tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dvila , la importancia de la calidad se traduce como los
beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la
satisfaccin de los clientes, como pueden ser: la reduccin de costos, presencia y
permanencia en el mercado y la generacin de empleos.
Reduccin de costos.
Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos reprocesos,
con esto, las piezas que se desechaban, ahora sern utilizadas, las personas que se
encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrn dedicarse a la produccin y
el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrn utilizar para innovar nuevos productos
o mejorar sus sistemas de produccin, tambin ocasionando un ahorro en el tiempo y los
materiales ocupados para la elaboracin del producto.
Disminucin en los precios.
Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de materiales,
por la reduccin en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste
humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio
puede ser menor.
Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos
innovadores y cada vez ms perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una
confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una
presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad
de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
Generacin de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el
mercado, se pueden proporcionar ms empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en
la organizacin y cumple ntegramente con uno de los objetivos de la empresa.
3. Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte
se busca la completa satisfaccin del cliente para diferentes fines, por otra parte puede ser
el lograr la mxima productividad por parte de los miembros de la empresa que genere
mayores utilidades, tambin se puede ver como un grado de excelencia, o bien puede ser
parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se est plenamente
convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el
cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dvila lo
establece de la siguiente manera: Calidad es satisfacer al cliente. Cmo?. Cumpliendo
con los requerimientos y prestando un buen servicio. Hasta dnde?. Hasta donde la accin
tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el limite.
4. Principios de la calidad
Jess Alberto Viveros Prez , nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)

3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.

4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los dems.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y ensear a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los dems.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener ms calidad se
puede vender ms y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera ms utilidad,
que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.
5. Requisitos para lograr la calidad
Cuauhtmoc Anda Gutirrez nos manifiesta que en una organizacin encaminada hacia la
calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para lograrla:
1. Se debe ser constante en el propsito de mejorar el servicio y el producto.
2. Al estar en una nueva era econmica, estamos obligados a ser ms competentes.
3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relacin con la calidad de los mismos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de produccin y de servicio, para
mejorar la calidad y la productividad para abatir as los costos.
6. Hay que establecer mtodos modernos de capacitacin y entrenamiento.

7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al
personal a mejorar su propio desempeo.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numricas se les debe trazar una ruta a seguir
para mejorar la calidad y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la educacin de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa hacia
un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organizacin logre implantar la
calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos brinda, esto slo se
puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes mencionados, con el fin de
hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los miembros de la institucin.
6. Filosofas de calidad
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros
creadores de las diferentes filosofas, as como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuacin se dan las aportaciones de los principales Maestros, tambin llamados por
los medios publicitarios Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer despus de la
Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el
renacimiento de Japn como potencia industrial.
La filosofa de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que sent una de
las principales bases en lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al
Dr. Shewhart, con el que trabaj estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el
control estadstico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense
en el Japn la tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin

para la calidad, ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy
el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa.
Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo
para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del
producto en primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para cualquier
artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
6. Mtodos modernos de capacitacin.
Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.
7. Implantar mtodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita
una revisin as como la supervisin de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para
prever los problemas de produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con
el producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos
y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms relaciones adversas,
ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al
sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
a. Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos
numricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la
calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la
abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia en la mejora
de su productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin.
La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.

2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio en el
mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean
competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con
primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo plazo.
5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
6. Los costos mdicos excesivos.
7. Los altos costos de garanta de operacin.

FILOSOFIA
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la
Segunda Guerra Mundial.
La filosofa Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y
servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarroll sus famosos 14 principios para que la administracin

conduzca a la empresa a una posicin de productividad y competitividad y estos estn
formados por cuatro elementos:

Apreciacin de un sistema.

Conocimiento sobre la variacin

Teora del conocimiento

Psicologa

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de

una economa sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reaccin en cadena que al
final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una
dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo.
Defina el control de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en
todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad
del producto por parte del usuario

CRCULO DE DEMING

El ciclo PDCA, tambien conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de
mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategis de mejora continua de la calidad
en cuatro pasos, basada en un concepto ideaso por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado
por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).

El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y
que maana podrn realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro
etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y
repitindose de manera indefinida. Esta repeticin indefinida es la que produce el
mejoramiento continuo en la organizacin.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de
calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

Planear (Plan)
El planear corresponde a la formulacin de los objetivos (el qu, los resultados a alcanzar),
la definicin de las estrategias (el cmo, el camino para lograr los resultados), la
determinacin de las actividades a realizar (el plan de accin) as como los ndices que
permitirn monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa
Hacer (Do)
El hacer pone en prctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organizacin y de su
talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo
y asignar adecuadamente los recursos.
Verificar (Check)
El verificar propicia la medicin de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los ndices
establecidos y se realiza la evaluacin de los resultados y del proceso desarrollado.
Actuar (Act)

El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir

diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de
mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado.
Cuando esto ltimo se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de
proporcionar una gua de la manera como siempre se debern hacer las cosas en la
organizacin.

LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS

SIGUIENTES:
Los
1.-

Catorce
Constancia

en

el

propsito

Puntos:

de

mejorar

productos

servicios

El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms
que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin,

la

investigacin,

la

mejora

constante

el

mantenimiento.

Este primer principio es vlido, y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D
deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos
todava aplicamos el ttulo de ese artculo, Que inventen ellos, refirindose al logro de los
alemanes

2.-

otros

pases

Adoptar

en

poca

la

de

nueva

Franco.
filosofa

Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.

Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
El lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente debe aceptarse como una
filosofa propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los
principios de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Lamentablemente, muchas
empresas pasan de una a otra filosofa, y buscan afanosamente afuera, teniendo an mucho
que
3.-

descubrir
No

depender

en
ms

su
de

propio
la

inspeccin

interior.
masiva

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de

produccin, o en etapas importantes de su camino, y los productos defectuosos se desechan
o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa
le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La
calidad

NO

proviene

de

la

inspeccin

sino

de

la

mejora

del

proceso.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio
al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema
en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus
procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no slo debera inspeccionar al 100%,
sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en la visita de un conocido
japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en
Calidad Total, en respondi que ninguna, pues, de todas las que haba visto, no encontr
una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus
procesos y, por tant, seguan con la inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el
precio
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor
de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de
ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un
solo

proveedor

para

determinado

artculo.

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias

lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no
es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un
proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa
hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto de insumos se

acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms raz lo ser obtenerla en dos
proveedores

distintos.

Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de Proveedor

nico, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo
que promovi el Dr. Deming fue una fuente nica para cada producto.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente

maneras

de

reducir

el

desperdicio

mejorar

la

calidad.

Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues
difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma
(3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este
mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO
9001, que establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema
de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y la
revisin

por

la

direccin.

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de
proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.
6.-

Instituir

la

capacitacin

en

el

trabajo

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin, y as los primeros estn obligados a seguir

instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo
hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento; el mecnico que sepa
de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece
que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
La

organizacin

debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad

del

producto;

b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c)

evaluar

la

eficacia

de

las

acciones

tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades, y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena
degenera
7.-

el
Instituir

conocimiento.
el

liderazgo

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.

Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por mtodos
objetivos

quin

necesita

ayuda

individual.

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad de que el

lder se involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un
anlisis de relacin causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el
liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, que debe

olvidar el temor de que si sus sbditos son mejores entonces terminan botndolo a l.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente

en

el

8.-

logro

de

los

objetivos

Desterrar

de

la

organizacin.

el

temor

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no

comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas
mal,

sencillamente

no

las

harn.

Las

prdidas

econ.

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el
cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestras de haber desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que presiona sobre metas
inalcanzables, y culpa a subordinados de la falta de capacidad en los procesos que son de
responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la gerencia, y pocos entienden lo que esto significa: desterrar el temor a
equivocarse, el lamentarse de la capacitacin dentro de la empresa; el temor en presencia
del superior, donde nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar; toto eso causa
pena. Apenas el superior sale del saln, las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.-

Derribar

las

barreras

que

hay

entre

reas

de

staff

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s, o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y, peor
todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad
para derribar barreras entre departamentos que olvidan que la batalla no es interna sino
contra una competencia que no da tregua, y unos clientes que no estn dispuestos a aceptar

menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a
soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe
tener cuidado de mencionar que el problema es de organigrama, es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que
los

trabajadores

formulen

sus

propios

lemas.

Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos y en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000 abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,
olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se
habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la
calidad
11.-

de
Eliminas

la

competitividad
las

de
cuotas

las

empresas?.
numricas

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa.
Si se aceptara como mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos, y si
todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana
con estar revisando la meta de la semana o del mes, con sus altibajos, si stas varan debido
a causas normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan, y
tampoco se analiza, se amonesta; y en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos
no

mejoran

procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien

hecho.

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema les permite; la falla est en el sistema, no en las personas.
Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en
estudiar las causas de esas fallas, y en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas, con la sana intencin de democratizar las empresas, quieren involucrar a los
empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestas a
escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de
hacer
13.-

valiosa
Establecer

un

vigoroso

una

programa

de

persona.

educacin

entrenamiento

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos,

entre

ellos

el

trabajo

en

equipo

las

tcnicas

estadsticas.

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. ste es ms referido a lo

que se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la
visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder
competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal
a todos los niveles, y, en sntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.
14.-

Tomar

medidas

para

lograr

la

transformacin

Para llevar a cabo la misin de la calidad se necesitar un grupo especial de la alta

administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los catorce puntos, las siete enfermedades mortales, y los obstculos.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo,
y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Lograr la transformacin debe ser algo ms
que llamar al consultor o nombrar al representante de la gerencia, significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Las
empresas que hoy da nos proporcionan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son
aqullas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, estableci buenos
lineamientos, motiv a su gente, y se comprometi. El mejor consultor no puede sustituir a
un

mal

Los
1.

Siete
Carencia

2.

Enfatizar

3.

Evaluacin

4.
5.

gerente.

de

constancia

ganancias
de
una

6.
7.

corto

rendimiento,

Movilidad
Manejar

Pecados

calificacin

de
compaa

plazo
la

basado

en

los

propsitos

dividendos

inmediatos

de

mrito

revisin

administracin
solamente

Costos

Mortales

en

las

principal
figuras

mdicos

Costos

de

anual
visibles

excesivos

garanta

excesivo

Crear un hbito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera

ser ms competitivos y permanecer en el mercado ya que as se seguir dando trabajo a la
gente. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, los
directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades

tomar

el

liderazgo

hacia

elcambio.

 Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del
producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran
escala Terminen con la prctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concntrense en
solo un proveedor para cada materia prima generando una relacin de larga duracin basada
en

confianza

fidelidad,

as

se

minimiza

elcosto

total.

Los procesos de produccin planeacin y servicio deben ser mejorados constantemente y

para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y an as mejoren calidad y
productividad.
Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implcita en el trabajo diario
de

obreros,empleados

gerentes.

El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisin se basa en ayudar

a

la

gente,

las

mquinas

los

dispositivos

hacer

un

mejor

trabajo.

Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su
mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga xito.
No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categoras.
Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de produccin o de
servicios.
Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los
trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean
relaciones

adversas.

Deben eliminar metas numricas para la gerencia y cuotas numricas para los
trabajadores. Eliminen los estndares de volumen de trabajo sustituyndolas por liderazgo,
al

igual

que

en

la

gerencia.

 Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros
personales,

eliminando

los

sistemas

de

comparacin.

Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educacin para

cada cual.Permitan a los empleados participar en eleccin de reas para desarrollo.
La transformacin es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de
esta

transformacin.

Los 14 puntos a traves de los ejemplos constancia en el propsito : compromiso a largo

plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos
para ajustarlos de modo de satisfacer los deseos de los clientes.Se precisa evaluar los
procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente
querr maana. mejorar constantemente y siempre cada sistema de produccin y servicio :
apliacacin del ciclo PHVA , P planear el producto (para satisfacer al cliente), H hacer el
producto, Vverificarlo a traves del anlisis desde el diseo hasta la comercializacin, A
actuar en consecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas
compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de disear,
hacer, vender,vender y vender. eliminar metas y cuotas numricas, incluido el
management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el
corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. las
cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo Ej. Un
medico debe atender 25 pacientes al da, no importa si son pacientes oncolgicos o bien si
se trata de simples resfros eliminar el miedo para que todos puedan trabajar
eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas
noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difcil que las
buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por
costumbre matar al mensajero de malas noticias. nadie puede rendir lo mejor de s a menos
que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a
hacer preguntas... Un denominador comn del miedo en cualquiera de sus formas, son las

prdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas.
instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe
ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y
de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas
es la de analizar las capacidades del proceso terminar con la practica de adjudicar contratos
en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si
los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el
tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, el precio no
tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra . Los buenos
proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario. derribar las barreras entre las
secciones: implica la movilizacin de los distintos sectores bajo un objetivo comn,
definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa.
instituir la instruccin con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en el
uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este
esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de
mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad
tambien debe prender como un tema de importancia para todas las reas de la empresa
desde ventas, marketing ,administracin y por supuesto diseo y manufactura.La gente
tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la informacin que necesita para tomar
decisiones y resolver problemas sin contar que confia mas en la memoria que en los
registros . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los
objetivos de cada tarea. eliminar la evaluacin anual o sistema de mritos: el sistema
tradicional de evaluacin del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas
rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayora y es
perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan
en el supuesto de que los sistemas no tienen variacin y son predecibles . Y que las
condiciones son iguales para todos idnticos recursos para tareas iguales .La prctica
demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del
sistema es incierta (GIGO garbage in garbage out). Entra basura sale basura . instituir
un vigoroso programa de educacin y autodesarrollo: la educacin esta esta directamente
vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo

ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las
oportunidades de capacitacin. Se establece un contrato mutuo: as como el empleado
acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compaa
tiene la obligacin de asegurar que al individuo se le d un trabajo significativo que
cumplir. eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por s solos no pueden hacer
mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administracin que tiene el poder para
hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a
trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o
trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los
trabajadores a todo nivel ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad
son debidas al sistema que esta mas all del dominio de las fuerzas de trabajo.
suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspeccin para mejorar la
calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la
capacidad requerida para fabricar segn lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la
raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspeccin, sino los costos que generan por
defectos que seran mayores a medida que estos se detecten y peor an si le llegan a los
clientes . adoptar la nueva filosofa: implica que en todos los niveles se adopte la premisa
de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la
performance. La calidad forma parte de un enfoque sistmico y es parte de los cambios, no
un fin en s mismo. crear una estructura en la conduccin superior para lograr la
transformacin : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que
cada tarea cumple en la estrategia que la compaa impulsa para ganar clientes, es posible
mejorar el proceso. Para lograr la transformacin se debe tener la perspectiva de mejorar
continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes
conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visin integral de la empresa
de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de
modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente. SU MAYOR APOYO El
doctor Deming tena brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en
cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer
censo post guerra en Japn, el general brind a Deming gran apoyo y confianza. Despus
de las charlas que imparti, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros mostraron gran

inters en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto
podemos decir que Deming encontr en Japn el impulso necesario para lograr que la
calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima
recproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreci por parte de Japn el pago de
derechos de autor l se neg a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para
determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es
el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente. SU MAYOR OBSTCULO El
mayor obstculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de
su pas (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica
mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situacin acasion que
Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la
estadstica, hasta que en Japn creyeron en sus ideas. Todo esto comenz a cambiar en
1980.