UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE ADMINISTRAO

ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS II

Prof. Victor Cludio Paradela Ferreira

2 Semestre de 2012

SUMRIO

1. Programa da disciplina ....................................................................................................... 4

1.1. Ementa ........................................................................................................................ 4
1.2. Objetivos ..................................................................................................................... 4
1.3. Contedo programtico ............................................................................................... 4
1.4. Avaliao .................................................................................................................... 5
1.5. Bibliografia bsica ....................................................................................................... 6
1.6. Contatos com o professor ............................................................................................ 6
1.7 Site para consulta a materiais complementares ............................................................. 6
2. Desafios da gesto de pessoas ............................................................................................ 7
2.1 Conceito Bsico de Organizao .................................................................................. 8
2.2 A contribuio da gesto de pessoas ............................................................................. 9
2. Tendncias da Gesto Contempornea .......................................................................... 13
3.1. Valores do modelo industrial de gesto .................................................................. 14
3.2 Valores do modelo ps-industrial de gesto ............................................................ 15
4. Gesto por competncias .................................................................................................. 17
4.1 Conceitos bsicos ...................................................................................................... 17
4.2 Estratgias para Implantao ................................................................................ 20
4.3 Interface com as Estratgias Corporativas ............................................................ 22
4.4 Impactos na Gesto de Pessoas ............................................................................. 23
4.4.1 Aplicao na captao de talentos .................................................................. 25
4.4.2 Aplicao no desenvolvimento de pessoal ..................................................... 26
4.4.3 Aplicao na gesto do desempenho .............................................................. 27
4.4.4 Aplicao na gesto de carreiras e de remunerao ...................................... 28
4.5. Certificao de competncias .................................................................................. 29
5. Recrutamento e seleo .................................................................................................... 31
5.1. O Processo de Recrutamento................................................................................... 31
5.2. O Processo de Seleo .............................................................................................. 32
5.2.1. Tcnicas de Seleo ........................................................................................... 33
5.3. Controle dos resultados ........................................................................................... 35
6. Educao corporativa ....................................................................................................... 36
6.1 Treinamento de Pessoal ........................................................................................... 37
6.1.1 Diagnstico de Necessidades de Treinamento ................................................... 38
6.1.2 - Programao de Treinamento ............................................................................ 39

6.1.3 - Execuo do Treinamento ................................................................................. 40

6.1.4 - Avaliao do Treinamento ................................................................................. 41
6.2. Educao continuada ................................................................................................. 42
6.3. Organizaes de Aprendizagem ................................................................................. 47
6.3.1. As barreiras do aprendizado ................................................................................ 48
7. Gesto do desempenho ..................................................................................................... 51
7.1 Mtodos tradicionais de avaliao do desempenho e distores que podem ocorrer no
processo avaliativo ........................................................................................................... 53
7.2. Como aprimorar a avaliao de desempenho? ............................................................ 59
7.3. Avaliao 360 graus .................................................................................................. 61
7.4. Etapas para a implantao de sistemas de gesto do desempenho............................... 64
8. Gesto de cargos e salrios ............................................................................................... 67
8.1. Implantao de um Plano de Cargos e Salrios....................................................... 67
8.2. Exemplo de Folha de Descrio e Especificao de Cargos: ................................... 69
8.3. Exemplo de Tabela para Avaliao de Cargos ......................................................... 70
8.4. Exemplo de Regulamento do Plano ......................................................................... 71
8.5. O Sistema de Recompensa na Empresa do Futuro.................................................. 74
Flexibilidade ................................................................................................................... 74
9. Gesto participativa .......................................................................................................... 76
9.1. A Experincia de Hawthorne ..................................................................................... 77
9.2. A Contribuio de Rensis Likert ................................................................................ 78
9.3. Liderana Situacional A Negao da Superioridade do Estilo Participativo ............. 81
9.3.1. Viso Crtica da Teoria da Liderana Situacional ................................................ 83
9.4. Exemplo de Modelo de Gesto Participativa .............................................................. 84
10. Requisitos da liderana eficaz......................................................................................... 86
10.1. Exercer o poder-com ............................................................................................ 86
10.2 Valorizar a opinio dos liderados .............................................................................. 87
10.3. Gerar entusiasmo e comprometimento ..................................................................... 88
10.4. Buscar o aprendizado contnuo ................................................................................ 89
10.5. Conviver com a incerteza ........................................................................................ 89
10.6. Gerenciar de forma estratgica................................................................................. 90
10.7 Exercer a Liderana Invisvel ............................................................................. 90
10.8. Buscar a qualidade de vida ...................................................................................... 91
10.9. Comprometer-se com resultados ............................................................................ 91
10.10. Desenvolver a auto-estima .................................................................................... 92
11. Caso Engenheiro Paulo .................................................................................................. 93
12. Caso Jerry Barton ........................................................................................................... 94

13. Caso Polimax ................................................................................................................. 98

14. Casos Diversos ............................................................................................................... 99
14.1: Os Lderes Tambm Erram ................................................................................ 99
14.2: Flores So Sinnimo De Orgulho ........................................................................ 99
14.3: Doce Mate Gelado.............................................................................................. 100
14.4: Voc Nunca Tem Uma Segunda Chance De Dar Uma Primeira Impresso ...... 100
14.5. O Refeitrio ...................................................................................................... 101
14.6. Pilha, Pilha, Quem Tem Pilha? .......................................................................... 101
14.7. Quebrando a Cara com os Alemes ................................................................ 102
14.8. Pouca Pacincia com Discursos ........................................................................ 102

1. Programa da disciplina
1.1. Ementa
Desafios e tendncias da gesto de pessoas na ambincia organizacional contempornea.
Gesto por competncias. Principais processos da gesto de pessoas: recrutamento e seleo,
educao corporativa, gesto do desempenho, gesto de cargos e salrios. Gesto do clima
organizacional. Gesto participativa: conceitos e metodologias. O papel dos gerentes na
gesto de pessoas.

1.2. Objetivos
A disciplina pretende possibilitar aos alunos condies para:
1. Distinguir os principais desafios que precisam ser enfrentados pelos administradores na
busca da adequao dos modelos e prticas da gesto de pessoas s peculiaridades da
ambincia organizacional contempornea;
2. Distinguir as diferentes perspectivas de ao da gesto de pessoas adotadas pelas
organizaes ao longo da histria: do operacional ao estratgico;
3. Compreender os objetivos e as principais tcnicas relacionadas aos diversos subsistemas da
gesto de pessoas;
4. Gerenciar processos de descrio e anlise de cargos, recrutamento e seleo de pessoal,
educao corporativa e gesto do desempenho;
5. Identificar a natureza e os mtodos que podem ser utilizados na gesto co clima
organizacional;
6. Distinguir as caractersticas bsicas da gesto participativa, suas aplicaes, limites,
possibilidades e dificuldade de implantao;
7. Identificar as principais competncias gerenciais requeridas dos gestores nas organizaes
contemporneas.

1.3. Contedo programtico

1. Gesto de Pessoas: tendncias e desafios
1.1. Caractersticas da Sociedade Ps-Industrial
1.2. Requisitos das organizaes contemporneas
1.3. Contribuies da gesto de pessoas para a eficcia organizacional
1.4. O sistema de gesto de pessoas: abordagem estratgica

2. Gesto por competncias:

2.1. Conceito de competncias
2.2. Procedimentos da gesto por competncias
2.3. Impactos nas polticas e prticas de gesto de pessoas
3. Recrutamento e seleo de pessoas
3.1. Etapas do processo de recrutamento e seleo
3.2. Recrutamento interno x externo
3.3. Principais mtodos de seleo
3.4. Cuidados a observar
4. Educao corporativa
4.1. Conceitos de treinamento e desenvolvimento
4.2. Etapas do processo de treinamento
4.3. Educao corporativa: perspectiva ampliada de formao
5. Gesto do desempenho
5.1. Objetivos e vantagens
5.2. Etapas do processo
5.3. Principais mtodos
5.4. Avaliao 360 graus
6. Gesto de cargos e salrios
6.1. Conceitos bsicos
6.2. Importncia e principais questes legais
6.3. Etapas para a elaborao de um plano de cargos e salrios
6.5. Remunerao varivel
6.6. Gesto de benefcios complementares
7. Gesto do clima organizacional
7.1. Conceitos bsicos
7.2. Mtodos de pesquisa de clima
8. Gesto participativa
8.1. Estilos bsicos de gesto
8.2. Bases do modelo participativo
8.3. Desafios e limitaes dos programas de participao
9. O papel do gerente na gesto de pessoas
9.1. Gesto de pessoas descentralizada
9.2. Principais competncias gerenciais requeridas
9.3. Programas de desenvolvimento gerencial

1.4. Avaliao
A avaliao do desempenho discente ter como base as notas obtidas em provas e trabalhos,
alm da assiduidade e pontualidade s aulas. As provas (3 ao longo do semestre letivo) tero
peso 6, a mdia dos trabalhos peso 3 e a assiduidade e pontualidade peso 1.

1.5. Bibliografia bsica

ARAJO, Luis Cesar. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico.
13 ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cludio Paradela e FORTUNA, Alfredo.
Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada estratgia de negcios. 5 ed. Rio de Janeiro:
Editora da FGV, 2006.

1.6. Contatos com o professor

E-mail: victor.paradela@ufjf.edu.br
Telefone: 2102 3533 Ramal 208

1.7 Site do professor

www.victorparadela.com

2. Desafios da gesto de pessoas1

Um dos grandes desafios da gesto de pessoas tornar a relao entre os dirigentes, que
representam os interesses corporativos,e os funcionrios, o mais produtiva e o menos
conflituosa possvel.
O alcance deste objetivo reveste-se de grande relevncia para as organizaes. Se nada for
feito para evitar-se o conflito, pode ser gerada uma situao como a representada na figura a
seguir:

Dirigentes

ORGANIZAO

Funcionrios

Figura 1: O Conflito Dirigentes x Funcionrios nas Organizaes

Na ocorrncia do conflito radical representado na figura 1, os dirigentes podero tentar impor

os interesses corporativos, obtendo uma aparente vitria no confronto com os funcionrios.
Na realidade, porm, quando ocorre esse conflito radical de interesses, ambos os lados
envolvidos saem perdendo. Mesmo impondo sua vontade aos funcionrios, os dirigentes so
penalizados pelo fato de ser virtualmente impossvel alcanar-se a excelncia organizacional
sem a real adeso dos mesmos. Os funcionrios s sero verdadeiramente produtivos, s
colocaro seus maiores talentos, seu interesse, sua criatividade e seu comprometimento a
favor do servio que desempenham quando se sentirem contemplados em seus interesses e
objetivos pessoais.
Taylor, o chamado Pai da Administrao Cientfica e seus seguidores, adotaram uma viso
que podemos chamar de utpica. Propondo que cada trabalhador fosse remunerado de acordo
com o volume de sua produtividade, Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do
processo produtivo com seus funcionrios, a organizao poderia alcanar a plena harmonia
entre dirigentes e trabalhadores, conforme demonstrado na figura 2.
Dirigentes
ORGANIZAO

Funcionrios

Figura 2: Relao Dirigentes x Funcionrios nas Organizaes: Proposta Utpica

verdade que os mtodos adotados por Taylor multiplicaram vertiginosamente a

produtividade. No conseguiram, todavia, aplacar os conflitos de interesse entre os dirigentes
e os trabalhadores. Ao contrrio, os funcionrios das organizaes que aplicaram a proposta
1

Adaptado de: SOUZA, Agammnom Rocha, FERREIRA, Victor Cludio Paradela. Introduo
Administrao: Uma Iniciao ao Mundo das Organizaes. 7 ed. Rio de Janeiro: Pontal Editora, 2006.

taylorista sentiram-se muitas vezes explorados. Tanto assim que Taylor foi considerado o
inimigo pblico nmero 1 dos trabalhadores americanos pela Central Sindical daquele pas,
chegando, inclusive, a responder a um inqurito aberto pelo congresso por presso dos
sindicatos.
Ocorre que a poltica de concesso de salrios crescentes no suficiente para garantir a
motivao para o trabalho, principalmente quando os mtodos de produo adotados se
revelam desumanos. Nas organizaes pblicas, uma eventual tentativa de conciliao de
interesses via salrio esbarraria ainda na dificuldade, inerente ao setor pblico, de praticar
polticas de remunerao agressivas. Isso no significa, claro, que o salrio no seja
importante. Uma remunerao justa ajuda a evitar a desmotivao, revelando-se uma espcie
de pr-requisito para a plena satisfao dos empregados.
Outros estudiosos, anos depois dos escritos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma proposta
visando obter a total integrao de interesses entre os dirigentes e o trabalhadores, atravs da
manuteno de um bom tratamento aos funcionrios. Essa idia marcou a corrente de
pensamento que ficou conhecida como a Escola Comportamentalista da Administrao.
Da mesma forma que o salrio no suficiente para promover a integrao total pretendida
pela chamada proposta utpica, o bom tratamento tambm no ir proporcionar seu alcance.
Isso porque sempre ocorrero conflitos de interesse entre os objetivos individuais e
organizacionais. Por mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado por uma
organizao, mesmo que sejam efetuados significativos investimentos no bem estar dos
funcionrios, haver momentos em que os interesses individuais e corporativos no sero
coincidentes.
Deste modo, o que a gesto com pessoas busca hoje construir uma situao onde sejam
admitidas diferenas de interesse (at porque o conflito pode ter aspectos positivos), sem
contudo resvalar-se para um confronto radical, que acaba por se tornar estril. A figura 3
representa esse objetivo.

Dirigentes
ORGANIZAO
Funcionrios

Figura 3: Relao dirigentes x funcionrios nas organizaes: proposta vivel

2.1 Conceito Bsico de Organizao

no campo das organizaes que se d a ao da gesto com pessoas. Mas, o que mesmo
uma organizao? Numa definio simplificada, podemos dizer que as organizaes so
entidades criadas para atender s necessidades da sociedade, constituindo-se em sistemas

voltados para o alcance de determinados objetivos. As caractersticas principais de uma

organizao so:

Seus membros possuem objetivos comuns a serem atingidos;

Existem normas que regulam seu funcionamento;
H diviso de trabalho e responsabilidades;
As aes de cada parte so coordenadas por um sistema de planejamento que busca
garantir a coerncia entre as mesmas e sua fidelidade aos objetivos comuns.

A gesto eficaz das organizaes sempre se revelou um complexo desafio. Atualmente,

porm, aumentaram significativamente as dificuldades que precisam ser enfrentadas para a
definio de modelos de gesto adequados. Vivemos um momento mpar na histria da
humanidade. Nunca nossa civilizao passou por mudanas to profundas em to curto espao
de tempo. Como veremos em outros captulos desta apostila, tais mudanas tm gerado
significativos impactos nos modelos de gesto organizacional e, em especial, na rea de
gesto de pessoas.

2.2 A contribuio da gesto de pessoas

A gesto de pessoas desempenha um papel de fundamental importncia na busca do equilbrio
organizacional. Partindo das caractersticas bsicas de uma organizao, anteriormente
elencadas, podemos destacar os seguintes papis que devem ser desempenhados pela gesto
de pessoas:
a) Manter a organizao integrada sociedade
Cada organizao tem uma misso a cumprir na sociedade. Mesmo as empresas que visam o
lucro s vo alcan-lo se souberem se posicionar corretamente como prestadoras de servios
ou fornecedoras de produtos teis e necessrios sociedade e o fizerem de forma competitiva.
Na rea pblica, essa caracterstica ainda mais evidente.
Peter Drucker2 destaca, com muita propriedade, a necessidade de se colocar o mundo dentro
da organizao. No seu entendimento, h uma falsa premissa de que o principal trabalho dos
dirigentes gerir a organizao. Esta premissa leva desconsiderao de alguns dos
principais fatores para o sucesso de uma organizao. Na verdade, as foras que exercem
maior influncia sobre esse sucesso esto do lado de fora e no debaixo do controle dos
executivos.
preciso que seja buscada uma profunda interao entre a organizao e a sociedade,
considerando-se as necessidades dos clientes, a conjuntura econmica, a ao poltica, os
movimentos de entidades sociais, como associaes de moradores, sindicatos e ONGs, dentre
outros fatores.
A gesto de pessoas precisa incorporar esta preocupao. As diretrizes e polticas de pessoal e
as aes de treinamento devem favorecer a consolidao de uma mentalidade favorvel
orientao externa por parte dos funcionrios. O corporativismo, ou seja, a busca dos
2

DRUCKER, Peter. Os novos paradigmas da administrao. In: Revista Exame. Edio 682. Ano 32 n. 4,
24/02/1999.

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interesses prprios da corporao em detrimento da sociedade, representa uma praga a ser

combatida.

b) Disseminar objetivos organizacionais

Um dos fatores primordiais para o sucesso de qualquer organizao a adequao de seus
objetivos. Aquelas que no conseguem focar corretamente seu planejamento deparam-se
constantemente com tremendas dificuldades, diante de um ambiente externo cada vez mais
conturbado e restritivo e da complexidade que envolve o prprio ambiente organizacional
interno. A falta de clareza ou a inadequao dos objetivos inviabiliza o desenvolvimento de
um trabalho slido e duradouro na gesto de uma organizao.
Para serem adequados, os objetivos adotados devem vincular-se s expectativas, desejos,
valores e necessidades da sociedade e guardarem coerncia com as caractersticas e
potencialidades da organizao. O gestor deve utilizar-se das diversas ferramentas de anlise
ambiental e anlise organizacional disponveis para ajudar a organizao a definir os objetivos
que podero lev-la a no desperdiar esforos com atividades pouco relevantes.
No basta, porm, que a organizao possua uma correta definio de seus objetivos. Caso os
mesmos no estejam de fato aceitos e incorporados pelo conjunto de seus membros, podero
ser apresentados belos documentos, estabelecendo claramente os rumos que devem ser
tomados pela organizao, mas os objetivos adotados no sero satisfatoriamente alcanados.
Como se diz popularmente, os planos "no saem do papel", virando "letra morta", distante da
realidade.
Assim, faz-se necessria a busca de estratgias que facilitem a adoo dos objetivos pelos
funcionrios. Quando os objetivos individuais sobrepem-se aos organizacionais, no sero
alcanadas as metas pretendidas. preciso criar-se uma identificao dos indivduos com a
organizao. Evidentemente, isso no ocorrer se no forem adotadas polticas de pessoal
adequadas, que contemplem os colaboradores nos seus objetivos individuais. Quando
afirmamos, anteriormente, que estes precisam estar subordinados aos objetivos
organizacionais no estamos, de modo algum, minimizando sua importncia. Subordinao
no significa anulao! O trabalho uma fonte fundamental de satisfao das mais diversas
necessidades humanas e quando so oferecidas ao trabalhador condies adequadas para sua
realizao pessoal e profissional, ele tender a aderir com mais convico aos objetivos
organizacionais.

c) Definir estruturas e processos de trabalho

Como vimos anteriormente, as organizaes so sistemas construdos com a finalidade de
alcanar determinados objetivos. Todo sistema precisa possuir uma estrutura e adotar
processos compatveis com seus recursos, caractersticas e finalidades. Esta deve ser uma das
tarefas bsicas dos gestores da organizao.
Tradicionalmente, as organizaes contavam com uma estrutura baseada em cargos e funes
minuciosamente definidos, representados em detalhados organogramas e manuais. As
estruturas rgidas, inflexveis, no mais atendem aos requisitos de agilidade e adaptao que
caracterizam a sociedade contempornea, exigindo, portanto, novos padres de arranjos
organizacionais. Esto surgindo novas formas de estruturar-se as organizaes, nas quais os

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rgidos limites de competncia e autoridade simbolizados nos tradicionais organogramas no

fazem mais sentido. A adoo de estruturas matriciais e de processos horizontalizados de
trabalho, representados, por exemplo, por comits de ao, so exemplos de solues que
podem ser buscadas. Por outro lado, fundamental que exista, ainda que de forma flexvel,
uma definio clara de papis, de autoridade e responsabilidade e da forma em que estaro
reunidos os recursos e agrupadas as pessoas que compem a organizao. Esse o centro da
estrutura.
preciso racionalizar-se processos para que sejam alcanados bons resultados com menores
esforos e custos. Por vezes, verificamos um excesso de atividades, de passos desnecessrios,
nos processos organizacionais. Uma tarefa que poderia ser desempenhada com rapidez pode
acabar se tornando complexa e demorada, quando so adicionadas atividades indevidas. A
administrao deve buscar cortar as etapas desnecessrias, de modo a se ter os processos mais
enxutos possveis. Por outro lado, existem situaes onde um processo carece de algumas
atividades complementares para se tornar mais confivel. H situaes em que se verificam
erros e falhas porque no foram cumpridas etapas ou institudos mecanismos de controle
adequados. Cabe ao gestor delinear processos racionais.
Dividir corretamente o trabalho outro desafio relacionado atividade de racionalizao da
organizao. Como vimos anteriormente, uma das caractersticas fundamentais de qualquer
organizao a adoo de diviso de tarefas e responsabilidades. Os diferentes setores da
organizao e cada um dos seus membros devem ter clareza de quais so suas competncias.
Essa definio precisa ser feita considerando-se a necessria especializao requerida em cada
tarefa. Por outro lado, no se pode fragmentar demais os processos. preciso evitar-se que
cada pessoa desempenhe uma pequena parte da tarefa, o que tornar o trabalha cansativo e
desinteressante. Este um dos grandes desafios da gesto contempornea.

d) Estabelecer um adequado conjunto de normas e princpios de funcionamento

Como vimos anteriormente, nenhuma organizao pode prescindir da adoo de normas que
regulem seu dia a dia, delimitando a ao de seus membros. Sem regulamentos e parmetros
para a ao, qualquer organizao tende a se desestruturar. A existncia de limites s aes
individuais representam uma das condies fundamentais para o sucesso das equipes. A
importncia dos limites pode ser observada na prpria natureza. Sem as margens, as guas dos
rios perderiam totalmente sua fora e virariam pntanos. Por outro lado, se os limites forem
demasiadamente estreitos, poder ocorrer o sufocamento dos indivduos, impossibilitando-se,
assim, o exerccio da criatividade e da iniciativa e prejudicando a satisfao pessoal e o
envolvimento com o trabalho, requisitos bsicos de sucesso das organizaes
contemporneas.
O sistema administrativo tradicional caracteriza-se por um expressivo nmero de limites e
controles centralizados. Sabe-se, porm, que a padronizao das decises, que tanto sucesso
fez no passado, hoje representa mais um defeito do que uma qualidade. Estamos diante de
uma sociedade em constante mutao, com clientes cada vez mais diferenciados que exigem
solues especificas para seus problemas. Ao mesmo tempo, a velocidade vertiginosa das
mudanas impede que as inmeras situaes e desafios que exigem decises dos membros de
uma organizao no desempenho de suas funes sejam previstas em detalhados manuais.
Faz-se necessria a definio de um sistema de regulao interna que, ao tempo que cumpra
seu papel de integrador de esforos, no resvale em uma regulamentao excessiva, que venha
a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e operacionais lentos,

12

dispendiosos e inadequados s necessidades dos clientes externos e internos. Cientes da

necessidade de fugir das amarras trazidas pela excessiva regulamentao, um crescente
nmero de organizaes tm investido nos chamados programas de desburocratizao. Tais
esforos, de simplificao de rotinas administrativas, passam, normalmente, por uma
completa reviso no conjunto de normas e regulamentos adotados. No se pode, todavia,
prescindir de parmetros ao individual sob pena de, como vimos anteriormente, resvalarse no descontrole gerencial. O que colocar, ento, no lugar dos detalhados manuais que, at h
alguns anos, regulavam as aes dos membros das grandes organizaes?
Eis a um dos maiores desafios da gesto de pessoas: Cultivar valores e princpios capazes de
ao tempo em que favoream a criao de uma espcie de identidade organizacional,
dispensem as detalhadas normas antes adotadas. Assim, ao invs de um manual que determine
o que pode e o que no pode ser feito, so difundidos princpios como: o cliente em primeiro
lugar, manter a tica em todas as aes, buscar sempre a forma mais econmica de
desempenhar uma atividade, dentre inmeros outros que poderiam ser citados.
Uma histria real que vale repetir aqui narrada por David Armstrong, empresrio norteamericano, vice-presidente da Armstrong International, indstria com atuao em diversos
pases. Ele conta que se deparou, certa vez, com a necessidade de estabelecer regras mais
detalhadas para o reembolso das despesas de viagens a servio dos seus funcionrios. Ao
invs de criar um complexo e detalhado conjunto de normas a respeito, ele resolveu adotar
uma poltica baseada em um princpio bastante simples: Em viagem, mantenha o mesmo
estilo de vida que voc tem em casa3. Assim, cada funcionrio deveria consumir, por conta
da empresa, o mesmo que consome normalmente com seus prprios recursos. Segundo
Armstrong, mais fcil e mais eficaz confiar que seu pessoal far a coisa certa4, at
porque os sistemas de controle podem sempre ser burlados.
Logicamente, definir e fazer com que sejam incorporados eficazmente valores como os antes
citados uma tarefa muito mais complexa do que escrever manuais com normas e
regulamentos detalhados. O sucesso neste tipo de empreendimento vai exigir muito talento,
persistncia e at mesmo disposio para o risco. Vai exigir, tambm, um trabalho de
conscientizao dos envolvidos para que no confundam a liberdade de ao associada ao
autocontrole com o descontrole e a ausncia de limites. Neste sentido fundamental,
inclusive, que aqueles que eventualmente revelem-se pouco dignos de confiana e que,
intencionalmente, abusem da confiana neles depositada, sejam exemplarmente punidos.
O Brasil tem uma histria marcada por manifestaes de autoritarismo e pelo legalismo, ou
seja, pela excessiva valorizao da regulamentao. No acostumadas a trabalhar em um
ambiente de liberdade com responsabilidade, algumas pessoas revelam-se especialmente
difceis de serem gerenciadas dentro deste sistema de controle. Se tratarmos, porm, as
pessoas como irresponsveis e imaturos, estaremos reforando este tipo de comportamento.

ARMSTRONG, David. A gerncia atravs de histrias: Um novo mtodo de liderana atravs da narrativa de
casos. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p. 71.
4

Ibid. p. 72.

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2. Tendncias da Gesto Contempornea

Vivemos um momento mpar na histria da humanidade. Nunca nossa civilizao passou por
mudanas to profundas em to curto espao de tempo. Alvin Toffler 5, um dos mais
conceituados analistas das tendncias da Administrao, compara a magnitude das mudanas
ora observadas quelas enfrentadas em dois outros momentos-chave da histria: a descoberta
da agricultura e a inveno da mquina a vapor, com o conseqente surgimento da indstria.
De acordo com esse autor, a revoluo agrcola representou a 1a. onda de grandes
transformaes sociais e a industrial a 2a. Nos ltimos anos, nossa civilizao est
ingressando numa nova era, fruto da 3a grande onda, a revoluo da informao. Com o
advento da informtica e o deslocamento do centro de atenes da economia para o setor
tercirio, as relaes sociais esto sendo completamente modificadas, em seus mais variados
aspectos (poltico, cultural, financeiro, social etc). Est surgindo a sociedade ps-industrial ou
ps-industrial, com caractersticas bastante distintas do antigo mundo, baseado no modelo
econmico do capitalismo industrial, o qual, por sua vez, representou uma forte ruptura com o
mundo feudal, tpico da idade mdia, dominada economicamente pela agricultura e pelas
oligarquias rurais.
Toffler alerta que os hbitos de uma vida inteira, inclusive aqueles que nos levaram ao
sucesso, precisam ser revistos luz da nova ambincia social, pois podem agora conduzir-nos
ao fracasso. Alguns valores tradicionais da Administrao precisam ser questionados. Ocorre,
porm, que algumas idias obsoletas parecem ser to bvias, j foram to incorporadas pelas
organizaes, que passaram a ser consideradas fatos consumados, verdades inquestionveis,
constituindo aquilo que poderia ser chamado de inconsciente organizacional.
Conforme alertam Hammer e Champy: O grande problema que estamos caminhando para o
sculo XXI com organizaes projetadas no sculo XIX para funcionarem bem no sculo
XX6. Diversas premissas dos modelos tradicionais de gesto precisam ser revistas, uma vez
que foram concebidas para uma sociedade industrial, da qual deriva um modelo de gesto
com foco em valores como os a seguir mencionados.

TOFFLER, Alvin. A Empresa Flexvel. 3 ed. Rio de Janeiro: Record, 1985.

HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengenharia - revolucionando a empresa em funo dos clientes,
da concorrncia e das grandes mudanas da cincia. Rio de Janeiro: Campus, 1993, p. 20.

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3.1. Valores do modelo industrial de gesto

A seguir, relacionamos alguns dos principais valores que foram incorporados pelas empresas
quase como verdade absolutas. Todos eles esto relacionados a caractersticas do mundo
industrial e atenderam bem as necessidades que as organizaes possuam h algumas
dcadas.

Estabilidade - Aps alcanar um nvel adequado de sucesso, uma organizao deveria

simplesmente lutar para mant-lo, podendo limitar-se a reproduzir as frmulas que se
mostraram bem sucedidas;

Padronizao - As empresas podiam manter no mercado produtos e servios

padronizados, sem preocupar-se em diferenci-los conforme o gosto e as necessidades de
cada cliente;

Especializao - As empresas em geral adotam o princpio desenvolvido por Adam Smith

e incorporado por Taylor nos primrdios da Administrao Cientfica de que o trabalho
deve ser decomposto em suas tarefas mais simples, ficando cada trabalhador responsvel
por uma pequena parcela do processo produtivo.

Burocracia - O sistema burocrtico, largamente adotado, fundamenta-se na padronizao e

na rotina, capacitando a empresa a realizar um nmero limitado de funes repetitivas em
ambientes relativamente previsveis.

Evoluo incremental - caracteriza-se por mudanas que derivam da evoluo dos

modelos vigentes, sem romper com suas caractersticas bsicas. Dito de uma forma
simples melhorar o que j existe.

Decises simples - Em funo das caractersticas anteriormente mencionadas, a tomada de

deciso pode ser efetuada com base em experincias anteriores, muitas vezes j
suficientemente sistematizadas.

Verticalizao - As organizaes desejavam dominar todas as etapas do processo

produtivo no qual estavam envolvidos, reduzindo ao mximo o nmero de fornecedores.

Economia de escala - acreditava-se que quanto maior fosse a escala de produo, mais
econmica seria, aumentando a competitividade da empresa, que deveria, assim, buscar
sempre crescer.

Rigidez hierrquica - Na antiga concepo de gesto, cada pessoa deveria limitar-se

estritamente amplitude decisria atribuda a seu cargo, estando as decises fortemente
concentradas na cpula e cabendo aos escales mais baixos simplesmente cumprir as
ordens emanadas da cpula.

15

3.2 Valores do modelo ps-industrial de gesto

A seguir relacionamos algumas das principais tendncias do que acreditamos ser um modelo
adequado sociedade ps-industrial. 7 Estas tendncias no representam propriamente
novidades. So, antes, o resgate de valores e conceitos j defendidos (alguns, inclusive, nos
primrdios da teoria da Administrao), porm muitas vezes esquecidos na prtica das
organizaes.

Adaptao - Temos observado a ocorrncia de mudanas em ritmo cada vez mais

intenso, tornando rapidamente obsoletos no apenas produtos e tecnologias como
estratgias e modelos de gesto. ponto pacfico nas anlises dos mais diversos
estudiosos da Administrao que a capacidade de adaptao representa um fator
fundamental para a sobrevivncia das empresas.

Decises complexas - Num ambiente em que predominava a estabilidade, os processos

decisrios gerenciais eram relativamente simples. Bastava ao executivo aplicar os
conhecimentos adquiridos ao longo de sua carreira, lanar mo de sua experincia, para
resolver a maior parte dos problemas. Hoje, com as constantes mudanas observadas
dentro e fora das organizaes e as indefinies delas decorrentes, o processo decisrio
ficou bastante mais complexo.

Educao continuada - A constante aquisio de conhecimentos e habilidades um

imperativo para qualquer profissional alcanar e manter sucesso em sua carreira. A
preparao profissional no pode, porm, limitar-se ao treinamento em si. As pessoas de
um modo geral e, especialmente, os gerentes, precisam envolver-se em processos
educativos, no sentido mais amplo da palavra, que inclui o ensino formal e o no formal;
presencial e a distncia; o desenvolvimento tcnico, cultural e interpessoal O
autodesenvolvimento

Terceirizao - No lugar da verticalizao, buscada at recentemente pelas empresas, temse conscincia hoje de que necessrio que cada organizao se concentre nas atividades
que representam o centro de seu negcio nas quais so, supostamente, preparadas e
competitivas. Todas as atividades acessrias, complementares, tendem a se terceirizadas.
Sabemos, porm, que a terceirizao tem trazido problemas e distores, podendo
ocasionar perdas para os funcionrios e, em alguns casos, reduo da eficincia para a
organizao.

Viso holstica - Ao invs da abordagem fragmentada das pessoas e fenmenos

organizacionais que durante dcadas dominou a teoria administrativa e outros ramos da
cincia, a viso holstica privilegia um enfoque global das pessoas e dos fenmenos
sociais. Redescobrindo valores como tica, prazer, alegria, comunho e sua aplicao no
dia-a-dia pessoal e profissional, o movimento holstico busca o resgate do equilbrio
interno do ser humano e sua harmonia com os semelhantes e a natureza.

Gesto participativa - A participao representa uma das mais eficazes estratgias para
comprometer os empregados com as metas organizacionais e reduzir as resistncias aos
processos de mudana que constantemente precisam ser implementados. Alm disso,

Os itens dessa relao foram, em sua maioria, extrados de TOFFLER, Alvin. A Empresa Flexvel, op. cit.

16

sabe-se que ningum melhor para conhecer os detalhes de cada operao produtiva e os
aspectos que precisam ser considerados nos processos de tomada de deciso do que
aqueles que esto diretamente envolvidos na execuo, que esto com a mo na massa,
como se diz popularmente.

Empowerment - uma estratgia de energizao e comprometimento dos membros da

organizao, motivando-os a assumir responsabilidades e adotar padres elevados de
comportamento e produtividade. Conjuga aspectos psicolgicos necessrios motivao
com uma profunda reviso na estrutura decisria da empresa, de modo a dar poder a quem
est na linha de frente.

Adhocracia - Representa um novo modelo administrativo prprio para a era ps-industrial,

assim como a burocracia foi talhada para a era industrial. O nome deriva da expresso
latina Ad-hoc, que significa para este fim, ou seja, algo transitrio. A adhocracia uma
forma de organizao baseada em numerosas unidades temporrias de trabalho, cuja
composio, estrutura e dinmica de funcionamento so extremamente flexveis e
estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de
organizao, manuais, normas escritas, descries de cargo, organogramas e outros papis
to valorizados no sistema burocrtico perdem totalmente o sentido.

Inovaes substitutivas - Ao invs de simplesmente buscar melhorar o que j existe, as

organizaes se vem agora diante da necessidade de descobrir novas solues e
apresentar servios e produtos realmente inovadores.

Valorizao da iniciativa e do esprito empreendedor - A dissociao entre o pensar e o

executar que caracteriza a abordagem clssica da Administrao est totalmente
inadequada aos requisitos das organizaes contemporneas. No modelo ps-industrial
essencial que todos os membros da empresa pensem, criem, descubram novas solues
para os problemas e empreendam esforos contnuos pela elevao da eficincia, eficcia
e efetividade. As qualidades do empreendedor, antes relacionadas apenas aos que se
tornam empresrios, so vistas agora como desejveis tambm para os empregados, no
que tornou-se conhecido como intrapreneur ou empreendedor interno.

Benchmarking - Consiste no aprendizado sistemtico com outras organizaes naquilo

que elas possuem de melhor. Alm de evitar que se perca tempo reinventando a roda,
esse cuidado possibilita o atendimento ao nvel de exigncia cada vez maior dos
consumidores, que aprenderam a comparar as vantagens oferecidas pelas diversas
empresas, exigindo uma espcie de nivelamento por cima.

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4. Gesto por competncias

A gesto de pessoas tem sido desafiada a estabelecer uma maior sintonia com as estratgias
corporativas. As polticas tradicionalmente adotadas nessa rea no respondem mais s
necessidades do mundo atual, pois tendem a condicionar os empregados a adotarem uma
postura passiva e reativa. Tal fato decorre da busca de ajustamento do indivduo organizao
e do tratamento dispensado ao ser humano, tratados como se fosse um mero recurso
produtivo, como se percebe em diversos aspectos dessas polticas. Na chamada sociedade do
conhecimento, uma nova postura se faz necessria, para que as organizaes possam
aproveitar o potencial criativo e inovador de seus funcionrios.
Outro problema encontrado nas antigas concepes de gesto de pessoas que precisa ser
revisto o no envolvimento direto dos gerentes com a formao e o desenvolvimento dos
membros de suas equipes. Os funcionrios, por sua vez, tambm costumavam ser induzidos a
esperar que as aes relacionadas ao seu crescimento viessem da organizao, no tendo
iniciativa de buscar seu auto-desenvolvimento. A adoo de um postura pr-ativa e a partilha
da responsabilidade pelo desenvolvimento do corpo funcional entre os prprios trabalhadores,
seus supervisores diretos e as polticas organizacionais outra necessidade que se descortina.
No atual cenrio, em que novos atributos profissionais ganham crescente importncia, faz-se
necessria a adoo de um novo direcionamento nos esforos de gesto de pessoas. A gesto
por competncias, que apresentaremos a seguir, vem ao encontro dessa necessidade, e por isso
tem sido adotada em diversas organizaes.

4.1 Conceitos bsicos

A expresso competncia utilizada na rea de administrao desde a publicao das
primeiras teorias organizacionais, nas quais, no entanto, aparecia com um sentido distinto do
atual. Anteriormente, esse termo designava uma pessoa capaz de desempenhar de modo
eficiente uma determinada funo.
A partir da dcada de 1970, com o aumento da competio e a ampliao da preocupao das
organizaes da simples eficincia produtiva para a eficcia, um novo sentido comeou a ser
construdo. O foco deixou, ento, de repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o
desempenho, envolvendo no mais apenas os comportamentos adotados pelo indivduo, como
tambm as realizaes por eles proporcionadas (CARBONE et al, 2006).
David McClelland publicou, em 1973 o artigo: Testing for competence rather than
intelligence, enfocando o conceito de competncia pela perspectiva do indivduo. De acordo
com essa abordagem, a competncia proporciona pessoa que a possui condies para manter
um elevado desempenho na realizao de suas tarefas produtivas. Esse artigo alcanou
significativa repercusso, despertando interesse pela busca de mecanismos que pudessem
favorecer a aquisio de novas competncias pelos trabalhadores (FLEURY e FLEURY,
2004).
O conceito de competncias, no sentido como hoje trabalhado nas organizaes, teve
tambm uma grande influncia da contribuio oferecida por Prahalad e Hamel no artigo The
core competence of the corporation, publicado na Harvard Business Review em 1990. A

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definio por eles proposta foi: o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de
tecnologias (PRAHALAD e HAMEL, apud CARBONE et al, 2006, p. 34).
Uma abordagem diferenciada proposta por Philippe Zarifian, que destaca trs importantes
caractersticas do sistema produtivo atual de grande importncia para o entendimento dos
desafios da gesto por competncia (ZARIFIAN, 2001):
A primeira a noo de incidente, que representa a capacidade de convivncia com fatos
imprevistos, cuja ocorrncia altera as rotinas produtivas. Os incidentes, cada vez mais
freqentes devido complexidade que marca a nossa poca, fogem capacidade de previso e
auto-regulao dos sistemas produtivos. Fica comprometido, em decorrncia, o entendimento
de que as competncias so passveis de serem pr-determinadas por meio de estudos sobre
necessidades dos cargos ou das organizaes. Ao invs de seguir um plano de
desenvolvimento fechado, no qual estariam previstas as competncias que precisam ser
adquiridas, cada pessoa precisa buscar continuamente recursos para adaptar-se s novas
exigncias de seu trabalho.
A segunda caracterstica a crescente importncia assumida pela comunicao. Os sistemas
de comunicao corporativos proporcionam a ampliao do conhecimento sobre objetivos,
valores e normas da organizao. A maior freqncia e a grande diversidade que tm
caracterizado os processos de comunicao, levam a novas necessidades de capacitao. A
aquisio de competncias relacionadas ao relacionamento interpessoal a conseqncia mais
imediata dessa situao. Faz-se necessria, tambm, a abertura para a constante interao e
troca de informaes com outras pessoas, setores da organizao e com o ambiente externo.
Mais do que uma capacidade, tal abertura representa uma atitude que precisa ser assumida.
A noo de que todos os trabalhos representam uma forma de prestao de servio a algum
a terceira caracterstica pelo autor. Cada pessoa deve perceber que sua misso no trabalho no
apenas desempenhar as tarefas que lhe so atribudas ou cumprir normas e rotinas
estabelecidas. O que importa, de fato, a capacidade que possui para atender s necessidades
de seus clientes internos e externos. Essa percepo refora, portanto, a importncia de que as
competncias a serem desenvolvidas no podem ser pr-determinadas com base simplesmente
em definies de cargos e responsabilidades. Sendo as necessidades dos clientes mutveis e
complexas, a capacitao dos trabalhadores deve ser constante revista e reorientada, em um
processo dinmico e complexo.
Com base nas trs caractersticas por ele percebidas nos sistemas produtivos atuais, Zarifian
define a competncia como sendo a inteligncia prtica, aplicada na soluo dos problemas
que surgem. Essa inteligncia precisa apoiar-se nos conhecimentos adquiridos, procurando
constantemente rev-los e atualiz-los, de modo a adapt-los aos desafios cotidianos.
No h, na verdade, um conceito nico para o termo. Uma das mais conhecidas definies a
que diz ser competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
credenciam um indivduo a exercer uma determinada funo. H autores, entretanto, que
entendem ser a competncia no um conjunto de qualificaes do indivduo e sim as
realizaes por ele alcanadas em seu trabalho. Como se v, enquanto o foco da primeira
definio est no potencial possudo o da segunda repousa no desempenho efetivado. Tais
conceitos podem ser adotados de forma complementar, pois no so opostos. Ao contrrio,
sua juno revela-se importante para o entendimento da dinmica atual da gesto por
competncias (CARBONE et al, 2006).

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Mais do que buscarmos uma definio conceitual, precisamos alcanar um maior

entendimento do papel das competncias em uma organizao. Dependendo da forma como
feita a gesto das competncias, essas podem favorecer a aquisio de vantagens
competitivas, contribuindo para diferenciar a organizao de suas concorrentes ou gerar
rigidez. A segunda possibilidade, indesejvel, ocorre quando a organizao adquire um
determinado conjunto de competncias e se acomoda por possu-las, esquecendo-se que
somente o aprimoramento contnuo poder garantir a consolidao das vantagens
conquistadas.
Para um melhor aproveitamento das possibilidades oferecidas por essa nova filosofia de
gesto, devemos compreender que as competncias so multidimensionais, destacando-se por
possuir quatro caractersticas bsicas (CARBONE et al, 2006):
So dinmicas uma vez que exigem uma constante interao entre pessoas e grupos internos
e externos organizao, visando sua constante ampliao e atualizao;
So sistmicas considerando que envolvem a busca ordenada de estratgias, definidas sob a
tica dos sistemas abertos, que buscam a integrao e a troca de influncias com o
ambiente externo;
So cognitivas medida em que relacionam-se aos conhecimentos gerenciais necessrios
para a identificao das competncias importantes em cada organizao e variam de
acordo com os modelos de pensamento adotados;
So holsticas pois induzem ampliao do foco de anlise do valor e do desempenho de
uma organizao para alm dos indicadores financeiros, favorecendo, com isso, a
aquisio de uma percepo mais integradora dos fenmenos organizacionais.
A adoo da gesto por competncias proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens
(GRAMIGNA, 2002):

A definio clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevao da

produtividade;

Um foco claro para os esforos de desenvolvimento das equipes, tendo como base as
necessidades da organizao e o perfil dos seus funcionrios;

A priorizao dos investimentos em capacitao, favorecendo a obteno de um

retorno mais consistente;

O gerenciamento do desempenho por meio de critrios mais fceis de serem

observados e mensurados;

A conscientizao dos funcionrios sobre a importncia de que assumam a coresponsabilidade por seu auto-desenvolvimento.

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4.2 Estratgias para Implantao

A adoo de um modelo de gesto por competncias deve ser precedida da obteno das trs
condies a seguir destacadas, sem as quais tendero a ocorrer grandes dificuldades e
resistncias (ITALIANI, 2005):
1. Conscientizao sobre as especificidades da organizao e de cada posto de trabalho, que
determinam a necessidade de contar com pessoas com perfis especficos em termos de
competncias.
2. Conscincia, por parte dos que ocupam funes de liderana, de que tm sob sua
responsabilidade proporcionar aos membros das equipes que supervisionam oportunidades
para a aquisio e o desenvolvimento de competncias.
3. Percepo de que as necessidades de desenvolvimento de competncias so dinmicas,
necessitando a organizao, em decorrncia, de investir continuamente nesse processo.
A implementao da gesto por competncias, pela profundidade do impacto que gera nas
organizaes, deve ser feita de forma criteriosa, para que no resulte em frustrao. Tal como
ocorre com outras ferramentas da gesto contempornea, sua implementao sem os devidos
cuidados impossibilita o aproveitamento de seu potencial e acaba por gerar resistncias s
mudanas. O roteiro a seguir pode servir de referncia para esse processo (adaptado de
ORLEAN e FERREIRA, 2005):

Obteno do apoio dos dirigentes para ser bem sucedida, a implantao da gesto
por competncias precisa contar com o apoio dos dirigentes da organizao, conforme
anteriormente destacado. Eles devem estar convencidos da convenincia da adoo
dessa ferramenta e cientes das medidas que precisaro ser adotadas. As mudanas de
maior impacto nos modelos de gesto somente alcanam eficcia quando so
efetivamente apoiadas pelos principais gestores das organizaes.

Sensibilizao dos funcionrios deve ser feita destacando-se a importncia da gesto

por competncias para o sucesso da organizao e os benefcios e vantagens que so
proporcionados aos funcionrios. Podem, por exemplo, ser promovidas palestras e
realizados workshops que contribuam para um melhor entendimento da proposta
adotada, o que facilitar sua aceitao pelos funcionrios.

Definio de metas a alcanar e do escopo abrangido precisam ser selecionados os

processos que so crticos para a organizao e destacam-se por exigirem a aplicao
intensiva de conhecimentos. Essa seleo deve ser realizada tendo em vista o
planejamento estratgico adotado. Escolhidos os processos que sero enfocados, so
definidas as metas a ser perseguidas e os indicadores que podem ser adotados para o
monitoramento e a avaliao dos trabalhos.

Mapeamento de processos e estruturas os processos crticos selecionados precisam

ser analisados, avaliando-se seus impactos nas estruturas e nos processos
organizacionais. Deve ficar claro que cargos e funes esto envolvidas em tais
processos e a forma como ocorrem a execuo das tarefas a eles afetos e a interao
entre pessoas e setores que se faz necessria. Essa atividade, alm de auxiliar no
conhecimento da organizao, importante para que sejam identificadas as

21

reformulaes que se faro necessrias nos processos e estruturas para que sejam
criadas condies favorveis implementao da gesto por competncias.

Mapeamento das competncias aps o estudo dos processos faz-se necessrio o

mapeamento das competncias individuais e organizacionais que so necessrias para
sua execuo eficaz. Esta , portanto, uma atividade de grande importncia para a
implementao da gesto por competncias, partindo dela o direcionamento das etapas
posteriores.

Avaliao individual dos funcionrios conhecidas as competncias desejveis para a

organizao faz-se necessria, na seqncia, a avaliao dos funcionrios. Especial
ateno deve ser dispensada s pessoas envolvidas nos processos considerados
crticos. Todos os demais membros da organizao, no entanto, devem tambm ser
envolvidos na avaliao. A operacionalizao dessa atividade pode ser realizada por
meio da aplicao de testes e questionrios construdos com foco no levantamento das
competncias que cada um possui. preciso que fique bem claro, nesse momento, que
o objetivo no estabelecer punies ou premiaes e sim subsidiar os processos de
desenvolvimento pessoal e profissional. A realizao de processos de avaliao de
desempenho pode gerar insegurana nos funcionrios se no estiverem claros os
propsitos a serem alcanados.

Diagnstico das lacunas a suprir deve ser comparado o nvel de proficincia de cada
pessoa com o perfil desejvel para que ela desempenhe de forma adequada o papel que
lhe cabe na misso da organizao. Essa identificao deve considerar as
competncias necessrias no apenas para o cargo ocupado de forma geral como
tambm para as principais atividades desempenhadas nos processos dos quais
participa.

Identificao das aes a adotar a partir do conhecimento das lacunas existentes, a

organizao pode optar pela readequao de seu quadro funcional ou pela realizao
de atividades de desenvolvimento pessoal e profissional para os atuais funcionrios. A
primeira opo mais traumtica, devendo ser adotada apenas quando ficar claro que
uma determinada pessoa no possui potencial para adquirir as competncias que lhe
faltam. As diversas metodologias de educao utilizadas para proporcionar aos
funcionrios condies para que desenvolvam novas competncias. Devemos
considerar tambm que as condies de trabalho oferecidas pela organizao
dificultam, muitas vezes, o amadurecimento pessoal e profissional dos trabalhadores.
Antes de imputar a culpa nos funcionrios pelas deficincias apresentadas precisamos,
portanto, refletir sobre o quanto eles foram ou no estimulados para que crescessem.

Execuo e acompanhamento dos esforos de desenvolvimento as aes de

desenvolvimento que vierem a ser implementadas devem ser executadas de forma
criteriosa, para que sejam eficazes. tambm fundamental que exista um
acompanhamento constante, para que sejam verificadas as eventuais necessidades de
adoo de aes corretivas e de revises nas diretrizes e prioridades adotadas.

Avaliao dos resultados alcanados deve ser desenvolvida com base nos resultados
e indicadores definidos como prioritrios e levando-se em considerao o grau em que
foram supridas as lacunas detectadas na organizao como um todo ou em
determinados funcionrios. Trata-se de uma atividade fundamental para que se tenha
clareza da adequao das metodologias adotadas.

22

4.3 Interface com as Estratgias Corporativas

Uma abordagem alternativa para a implantao da Gesto por Competncias parte da
formulao da estratgia da organizao, com a definio de misso, viso de futuro, valores e
objetivos estratgicos, os quais so desdobrados at chegar definio das competncias
requeridas de cada funcionrio, conforme exemplo proposto por Carbone et al (2006) a seguir
reproduzido.
Imaginemos uma organizao que possua como um dos componentes de sua viso de futuro o
reconhecimento dos consumidores pela excelncia de seus produtos e servios. Para a
concretizao dessa viso, poderia ser estabelecido o seguinte objetivo estratgico: elevar o
grau de satisfao dos clientes em relao aos produtos e servios oferecidos pela empresa.
Em seguida, alguns indicadores de desempenho seriam associados a esse objetivo como, por
exemplo, a pontualidade da entrega dos pedidos feitos pelos clientes e o percentual de clientes
muito satisfeitos com a empresa. Aps essa definio, deveria ser aferido o grau em que cada
indicador est sendo atendido e estabelecidas metas de melhoria futura. Identificados os
indicadores em que a organizao tem deixado a desejar, poderiam ser propostas aes
corretivas, s quais seria associado um conjunto de competncias que se revelam necessrias
para sua implementao. Verificando-se quais dessas competncias precisariam ser melhor
desenvolvidas pelos funcionrios, chega-se ao direcionamento das aes de capacitao a ser
implementadas (CARBONE et al, 2006, p. 51-53).
Os processos aqui apresentados devem ser vistos como contnuos, exigindo a realimentao
do ciclo de atividades propostas. Conforme anteriormente destacado, as competncias so, por
natureza, dinmicas e variveis. Faz-se necessria, portanto, a constante reviso das diretrizes
adotadas.
A interface entre a Gesto por Competncias e as estratgias corporativas pode tambm ser
analisada a partir de outra abordagem, que destaca a importncia das competncias
organizacionais. Essa abordagem considera que cada organizao possui diferentes portflios:
fsico (infraestrutura), financeiro, intangvel (exemplo: marcas), organizacional (sistemas de
gesto) e de pessoas. As competncias organizacionais esto relacionadas capacidade de
desenvolver e utilizar esses diferentes portflios. A gesto por competncias adquire, assim,
uma significativa importncia na criao de vantagens competitivas (FLEURY e FLEURY,
2004).
Podemos afirmar, ainda, que a proposta de gesto por competncias representou uma
significativa mudana no conceito de gesto estratgica. A idia tradicional de estratgia a
adaptao da organizao s oportunidades e ameaas encontradas em seu ambiente externo.
Embora tal adaptao levasse tambm em conta as foras e fraquezas observadas
internamente, era o ambiente externo que determinava os direcionamentos que deveriam ser
tomados. A incorporao do conceito de competncias e a percepo de sua importncia
levou as organizaes que o adotaram a assumir um novo posicionamento. O conhecimento
possudo e a capacidade de aprendizagem demonstrada passaram, ento, a ter um papel
preponderante nos processos de mudana estratgica. A capacidade diferenciada de
identificar, construir e alavancar novas competncias passou a ser vista como essencial para a
obteno e manuteno de vantagens competitivas (CARBONE et al, 2006).
Essa mudana foi muito significativa medida em que rompeu com a viso de um
gerenciamento pautado exclusivamente pelas caractersticas do ambiente externo da
organizao que dominou os modelos de gesto nas dcadas anteriores.

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Na verdade, as primeiras teorias da chamada administrao cientfica, propostas no incio do

sculo XX, caracterizavam-se por focarem basicamente os recursos possudos pela
organizao, pouco se preocupando com a adoo de ferramentas direcionadas para a anlise
do ambiente externo. Esse posicionamento funcionou a contento em uma poca em que havia
uma demanda potencial no atendida pela quase totalidade dos produtos industriais. A
capacidade de produzir algo com eficincia era o que definia o sucesso de uma empresa.
Um bom exemplo dessa orientao foi dado por Henry Ford ao construir um automvel
totalmente padronizado o modelo T, o qual era fabricado apenas na cor preta, por ser essa a
tinta de mais rpida secagem, facilitando o processo de pintura. No importavam para Ford as
preferncias individuais dos consumidores. Tendo, poca, uma tecnologia diferenciada, que
lhe permitia produzir a um custo altamente competitivo, ele gerenciava sua empresa com base
nos recursos que possua e no nas demandas.
A crescente competio, que caracterizou a maioria dos mercados a partir da segunda metade
do sculo, tornou necessria a adoo de uma nova postura, centrando-se no ambiente externo
as principais decises corporativas. A prpria Ford, que citamos como exemplo do antigo
direcionamento, foi suplantada pela General Motors, que conquistou a liderana do mercado
quando Alfred Sloan, seu dirigente, implantou uma nova viso, passando a fabricar
automveis diversificados, adaptados s necessidades e desejos dos consumidores (SOUZA e
FERREIRA, 2006). Drucker sintetizou bem essa orientao, afirmando que era necessrio
colocar o mundo dentro da organizao, pois as foras que exercem maior influncia no
sucesso de uma empresa esto do lado de fora e no debaixo do controle dos executivos
(DRUCKER, 1992).
O que se verificou a partir da dcada de 1990, com a adoo da formulao proposta por
Prahalad e Hamel foi, portanto, um equilbrio entre as duas vises anteriores: a primeira
orientada para os recursos possudos pelas organizaes e a segunda pautada nas demandas da
sociedade. O gerenciamento por competncias representa, assim, a redescoberta da
possibilidade da organizao influenciar de maneira significativa o prprio sucesso no
apenas adaptando-se ao que ocorre em seu ambiente externo, mas tambm construindo
internamente condies favorveis sua alavancagem.

4.4 Impactos na Gesto de Pessoas

As organizaes que adotam a Gesto por Competncias tendem a adotar tambm uma nova
percepo sobre a gesto de pessoas. A partir do momento que as competncias possudas
pela organizao so consideradas estratgicas para sua diferenciao competitiva, a
valorizao dos funcionrios ganha uma maior importncia.
A gesto de pessoas incumbida de garantir que a organizao mantenha um quadro de
trabalhadores que possuam as competncias necessrias obteno de vantagens
competitivas. A adoo de formas eficazes de atrao e de desenvolvimento de talentos
ganha, com isso, uma significativa importncia. Sabendo-se que medidas isoladas no
alcanam bom resultados, faz-se necessria, no entanto, uma completa reviso nas polticas e
nos procedimentos da gesto de pessoas, para que sejam eficazes nessa nova perspectiva.
fundamental, tambm, que seja criada uma percepo clara sobre a ligao entre as
competncias individuais e as organizacionais. So as pessoas que constituem as

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competncias organizacionais. Por outro lado, as organizaes criam condies que

favorecem ou, ao contrrio, inibem, o desenvolvimento de seus membros. Trata-se, portanto,
de uma relao onde causa e efeito se interpenetram, em uma relao rica, dinmica e
complexa.
A aquisio de um enfoque estratgico representa um dos principais desafios da gesto de
pessoas nas organizaes contemporneas. A adoo da gesto por competncias pode gerar
expressivos benefcios nessa direo, conforme demonstrado no quadro comparativo a seguir.

Quadro 1
Zonas de interseo entre gesto estratgica de pessoas
e gesto por competncias
Objetivos da gesto estratgica de pessoas
Objetivos da gesto por competncias
Ajustar as polticas de gesto de pessoas s Vincular as aes de recrutamento e
estratgias corporativas.
seleo, treinamento e remunerao
viso, misso, aos valores e cultura da
organizao.
Envolver os funcionrios por meio dos
Comunicar comportamentos valorizados.
processos de comunicao.
Assegurar a capacidade da organizao
Desenvolver vantagens competitivas
para envolver-se em processos de
atualizando de forma permanente o
mudanas.
conjunto de competncias que a
organizao possui.
Monitorar de forma contnua o ambiente
Focalizar a ateno em comportamentos
organizacional.
voltados para a satisfao dos clientes,
orientando os gerentes quanto estratgia
e cultura corporativas.
Fonte: Adaptado de Ruano, 2003, p. 28-29.
Alm de gerar impactos nas estratgias de gesto de pessoas, a gesto por competncias
tambm contribui para o aprimoramento de diversas atividades relativas a essa rea, como
veremos a seguir.

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4.4.1 Aplicao na captao de talentos

A captao de talentos, tambm conhecida como recrutamento e seleo, uma das mais
importantes atividades da rea de gesto de pessoas. Quando desenvolvida de forma adequada
permite a obteno de importantes vantagens como:

Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a produtividade;

Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes dos

trabalhadores;

Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os trabalhadores;

Reduo do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de demisses);

Reduo das necessidades de treinamento.

Por outro lado, as deficincias verificadas nessa atividade podem provocar as seguintes
conseqncias:

Comprometimento de todo o trabalho da rea de gesto de pessoas, pois se uma

pessoa est ocupando um cargo inadequado s suas caractersticas, todos os esforos
de desenvolvimento e motivao, bem como os programas de planejamento de
carreiras, gesto de desempenho e outros correlatos tendero a ser pouco eficazes;

Baixa produtividade, devido inaptido e/ou desinteresse pelo cargo ocupado;

Insatisfao e desmotivao;

Demisses, com suas conseqncias: gastos com resciso, investimento em novo

processo seletivo, dispndio com o treinamento dos novos contratados e custo
psicolgico elevado para os outros empregados, que costumam temer pelo prprio
futuro na organizao, quando h demisses constantes.

A adoo da seleo com base em competncias tem como principais vantagens o aumento da
objetividade do processo de escolha e o foco mais preciso que proporciona. Destacamos a
seguir um exemplo de como pode ser implementada uma metodologia (adaptado de
RABADIO, 2001).
O processo de seleo por competncias deve comear pelo mapeamento das competncias
que sero requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo e do posto de trabalho a ser
suprido. Esse mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de desempenho adotados,
os quais so desdobrados das metas e prioridades estabelecidas pela organizao.
A partir do perfil mapeado de competncias desejveis, so estruturados processos de seleo
com foco mais preciso. Tcnicas como entrevistas, dinmicas situacionais e jogos podem ser
utilizadas como ferramentas para o levantamento das competncias que cada candidato j
possui.
Para cada perfil de competncia deve ser planejada uma entrevista personalizada. Algumas
perguntas encontradas com freqncia nos processos seletivos tradicionais devem ser

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evitadas. Muitos candidatos j vo para as entrevistas com respostas prontas para tais
perguntas, perdendo-se, assim, a eficcia da avaliao. Como exemplos podem ser citadas as
seguintes questes: Fale trs caractersticas suas positivas e trs negativas; Como voc
agiria se fosse seu lder?; O que voc faria se tivesse uma incompatibilidade com um
liderado?
A utilizao de perguntas comportamentais, focadas em competncias, gera melhores
oportunidades de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato. O ideal que
sejam feitas perguntas abertas, ou seja, sem opes prvias de resposta, sobre questes bem
especficas, com verbos de ao no passado. Tais perguntas devem investigar os
comportamentos que o candidato adotou em situaes profissionais que vivenciou, podendo,
assim, indicar a presena ou ausncia de competncias especficas.
Os jogos, outra tcnica interessante, devem ser criados ou escolhidos criteriosamente para
observar a presena ou ausncia das competncias desejveis no comportamento presente do
candidato. Devem reproduzir comportamentos do dia-a-dia, podendo, no entanto, abord-los
de maneira indireta, o que contribui para reduzir a possibilidade de que os candidatos adotem
comportamentos pr-direcionados.
A aplicao de procedimentos de seleo focados nas competncias proporciona, portanto,
uma maior facilidade para o conhecimento dos candidatos, com base em caractersticas de
real interesse para a organizao. Benefcios significativos so tambm gerados para as aes
relativas gesto do desempenho, conforme destacado a seguir.
4.4.2 Aplicao no desenvolvimento de pessoal
Uma das reas da gesto de pessoas onde a adoo da gesto por competncia gera mais
impactos a desenvolvimento de pessoal. Dentre as diversas possibilidades para o
desenvolvimento de competncias, destacam-se quatro, que tm sido adotadas em diversas
organizaes, as quais abordamos a seguir (ULRICH, 2003).
A implementao de um sistema modular de qualificao profissional representa uma
importante opo nesse sentido. Partindo do mapeamento das competncias requeridas para o
bom desempenho em cada cargo da instituio, indicado um conjunto de aes de
desenvolvimento profissional que devem ser oferecidos aos funcionrios que o ocupam. Os
mdulos devem acompanhar a evoluo do indivduo na carreira cumprida na organizao e
devem levar em considerao no apenas o cargo ocupado como tambm os principais dados
do currculo de cada pessoa. Com isso, respeitam-se as diferenas individuais de qualificaes
j possudas.
Uma das vantagens proporcionadas pela adoo dessa medida a clareza que ela oferece em
relao aos critrios para participao em atividades de desenvolvimento. Quando a
organizao no dispe de um conjunto de atividades pr-definidas para o cargo, podem
ocorrer decises arbitrrias sobre quais funcionrios sero indicados a participar de um
determinado evento, gerando insatisfao nos preteridos.
Esse sistema reduz, tambm, a possibilidade de que a participao nos programas de
capacitao promovidos seja usada como instrumento de premiao ou punio. Alguns
gestores indicam os funcionrios dos quais mais gosta para participar de treinamentos, como
forma de premi-los e no indicam os menos produtivos, como forma de puni-los. Esse tipo

27

de critrio equivocado e danoso organizao, pois pode resultar na participao infrutfera

de um funcionrio em uma atividade que no vai lhe trazer benefcios significativos. O
funcionrio improdutivo, que fica margem do processo de desenvolvimento, por sua vez,
tem a punio que lhe imposta estendida prpria organizao, pois fica sem oportunidades
de melhorar suas competncias, perpetuando sua baixa produtividade.
A segunda opo seria a promoo de outras atividades de desenvolvimento alm dos
tradicionais cursos, como, por exemplo, designaes para novos cargos ou novos setores
(rotao de cargos), estgios e participao em grupos de trabalho e comits.
Esse tipo de iniciativa tem como principal vantagem proporcionar o desenvolvimento
utilizando atividades prticas. Com isso, podem ser melhor atendidas as especificidades de
algumas competncias de difcil aquisio por meio da participao em cursos e outras
atividades tericas. recomendvel, no entanto, que a adoo dessa opo se d em conjunto
com a anterior, para que sejam conjugadas oportunidades de aprendizado terico e prtico. A
despeito do preconceito que muitas pessoas tm contra as teorias, devemos nos lembrar do
ditado popular que diz que nada mais prtico do que uma boa teoria.
A terceira opo a promoo de atividades de treinamento baseadas na experimentao
prtica, por meio de jogos de empresa e estudos de caso enfocando problemas organizacionais
concretos. Essa alternativa possibilita a juno em um s evento do aprendizado terico e
prtico, sendo, portanto, muito interessante. O aprendizado terico fica mais fcil e motivante
quando acompanhado de sua aplicao prtica, ainda que simulada. A prtica, por sua vez,
aprendida de forma mais profunda e significativa quando sustentada por teorias que ajudem a
interpret-la.
A quarta opo a promoo das chamadas atividades de extroverso (ULRICH, 2003, p.
181), que so formas de oferecer aos funcionrios oportunidades para refletirem de forma
crtica sobre os desafios encontrados no seu dia-a-dia profissional. Grupos de discusso,
pesquisas de opinio e programas de incentivo ao oferecimento de sugestes so exemplos
desse tipo de atividade. Trata-se de uma opo de grande relevncia, tendo em vista que a
reflexo crtica contribui de forma significativa para o desenvolvimento de diversas
competncias. tambm um importante fator motivacional para muitas pessoas, que se
sentem valorizadas quando so chamadas a opinar sobre o seu trabalho.
As atividades de extroverso favorecem a descoberta pelo indivduo de competncias que ele
no sabia que possua podendo, a partir da conscincia de que a possui, expandi-la e aprender
a utiliz-la de forma construtiva.
4.4.3 Aplicao na gesto do desempenho
O estabelecimento de um sistema eficaz de gesto do desempenho representa ainda um
desafio para muitas organizaes. A aplicao da gesto por competncias a essa atividade
pode cooperar para a reduo dos problemas enfrentados, gerando resultados mais
consistentes.
Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas a falta de clareza sobre os objetivos
do processo avaliativo em si. A gesto por competncias proporciona definies claras sobre
as necessidades que precisam ser atendidas na rea de gesto de pessoas, as quais so
derivadas das estratgias corporativas. Sua implantao favorece o surgimento de uma nova

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mentalidade na organizao, trazendo clareza a respeito da necessidade de que o desempenho

dos funcionrios seja constantemente avaliado e redirecionado. A tendncia que, com isso, o
clima organizacional seja menos afetado por receios a respeito das conseqncias geradas
pela avaliao de desempenho.
A gesto do desempenho por competncias representa uma forma eficaz de identificar o
potencial e o estgio atual de desenvolvimento dos funcionrios, estimulando-os a assumirem
a responsabilidade pela busca da excelncia. Uma das premissas bsicas da avaliao do
desempenho por competncias a de que o indivduo tem capacidade para identificar as
competncias que possui, verificando seus pontos fortes e fracos, tendo em vista suas
necessidades profissionais. Uma vez esteja consciente sobre a relao entre as necessidades
relacionadas ao cargo que ocupa e as competncias que precisa manifestar, o indivduo ter
maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks oferecidos por outras pessoas. Isso
porque a avaliao estar centrada em fatores mais objetivos (GRAMIGNA, 2002).
Uma das medidas que apontamos como recomendvel para o aprimoramento da gesto do
desempenho a manuteno do foco no valor agregado. Uma das deficincias encontradas
com certa freqncia a adoo de indicadores direcionados apenas para a adequao do
comportamento dos funcionrios aos padres estabelecidos. Fatores como pontualidade e
assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quando o avaliado demonstrou ser disciplinado,
mas pouco acrescentam verificao do desempenho efetivamente alcanado. Devem,
portanto, ser priorizados indicadores que caracterizem o chamado valor agregado, que
representa a contribuio oferecida ao alcance dos objetivos da organizao. A gesto por
competncias facilita o atendimento dessa recomendao, medida em que envolve o
desdobramento das estratgias corporativas, conforme j destacado.
A certificao de competncias, que ser abordada posteriormente nesta apostila, representa
uma das ferramentas que podem ser adotadas, estimulando os funcionrios a buscarem seu
contnuo desenvolvimento. Trata-se, como veremos, de uma forma de registrar-se
oficialmente as competncias que cada pessoa j conquistou, cujos resultados podem ser
utilizados de diversas formas nos processos relativos gesto de pessoas, como a gesto do
desempenho e a gesto da remunerao, que abordaremos a seguir.
4.4.4 Aplicao na gesto de carreiras e de remunerao
Uma das crticas que costumam ser feitas pelos funcionrios poltica de gesto de pessoas
das organizaes em que trabalham a falta de critrios por eles percebida nas decises
relativas remunerao e ascenso funcional. Caixa preta um dos termos comumente
utilizados para designar sistemas de gesto de carreira e remunerao que no tm critrios
transparentes. A desmotivao uma das conseqncias naturais da insatisfao que esse tipo
de percepo gera.
Com a adoo da gesto por competncias, cada pessoa passa a ter uma viso mais clara do
plano de carreira e dos requisitos necessrios para alcanar as promoes que almeja.
Em relao remunerao, uma opo que se abre o estabelecimento de salrios baseados
nas competncias que cada funcionrio possui dentre as que so necessrias para o bom
desempenho de suas funes. O conceito que sustenta esse tipo de sistema de atribuio de
salrios tem sido utilizado h bastante tempo em algumas ocupaes como, por exemplo, os
atletas profissionais. Sabemos que o que determina a remunerao de um determinado jogador

29

de futebol, por exemplo, no o cargo que ele ocupa, similar ao dos demais companheiros de
equipe ou tampouco a funo que desempenha (goleiro, zagueiro, atacante etc). As
competncias manifestas no desempenho de suas atribuies o que diferencia os jogadores
premiados com elevados salrios.
Vale ressalvar, no entanto, que nas equipes de futebol, apesar do sistema de valorizao dos
jogadores j ser consagrado, no so utilizados instrumentos claros para medir as
competncias possudas. A avaliao se d com base em critrios subjetivos e no
explicitados e, por isso, no pode servir de parmetro para outros tipos de organizao.
A implantao de um sistema de remunerao desse tipo precisa ser precedida da adoo de
um conjunto claramente estabelecido de competncias desejveis e de indicadores para sua
mensurao. Com isso, a verificao do nvel de desenvolvimento de cada funcionrio ser
viabilizada sem que sejam criadas as distores e insatisfaes que a falta de critrios
conhecidos gera.
Como vemos, diversas so as vantagens e possibilidades trazidas pela gesto por
competncias. Na prxima unidade, veremos como as organizaes interessadas devem
proceder para implant-la de modo adequado, aproveitando ao mximo o potencial oferecido.
A prxima seo aborda uma atividade que pode proporcionar facilidades no processo de
gesto de competncias, que a certificao daquelas que cada indivduo j possui.

4.5. Certificao de competncias

A certificao de competncias envolve a aplicao do conceito de gesto por competncias a
trs distintas atividades da gesto de pessoas: a educao corporativa, a remunerao e a
gesto do desempenho (ROCHA-PINTO et al, 2003).
De acordo com essa proposta, o desenvolvimento de um indivduo na carreira deve se dar a
partir da conquista e certificao do conjunto de habilidades previstas nos blocos de
competncias relativas ao cargo que ocupa. O sistema modular de qualificao profissional,
que abordamos na seo anterior, oferece a definio de tais blocos. medida em que for
obtendo novas certificaes, o funcionrio deve conquistar promoes horizontais (ascenso a
nveis salariais mais elevados no prprio cargo que ocupa) ou verticais (ascenso a outros
cargos).
A certificao das competncias possudas pode ser efetivada de modo anlogo ao que ocorre
com os sistemas de certificao da qualidade, hoje amplamente difundidos nas organizaes.
O processo pode ser conduzido pelos prprios supervisores das equipes ou por especialistas
especialmente contratados (LOPES apud ROCHA-PINTO et al, 2003).
Dentre os mtodos mais utilizados para a avaliao de competncias com vistas sua
certificao destacam-se a observao in loco, a aplicao de provas tericas ou prticas, a
avaliao curricular e a anlise dos resultados obtidos nos processos de gesto do
desempenho. Podem tambm ser institudos estgios probatrios, nos quais poder ser
comprovada a incorporao de novas competncias, oportunizando-se sua utilizao na
prtica. Em algumas organizaes so criados comits de certificao, nos quais pessoas de
diferentes nveis hierrquicos participam da certificao de seus colegas, supervisores ou

30

liderados. Essa ltima opo guarda, portanto, similaridade com a avaliao 360 graus que
abordamos no mdulo anterior da disciplina.
Uma das vantagens da certificao de competncias a clareza que ela oferece a cada pessoa
a respeito do estgio de evoluo em que se encontra em termos de amadurecimento na
carreira, facilitando o direcionamento de seus esforos de desenvolvimento. Contribui,
tambm, para a transparncia dos processos decisrios relativos a promoes e a
investimentos em capacitao com recursos da organizao. Com isso, tendem a ser reduzidas
as insatisfaes geradas pelo sentimento que alguns funcionrios adquirem de que foram
injustiados quando no compreendem o porque de serem preteridos em tais decises.
Outra importante vantagem que esse processo gera est relacionada portabilidade das
certificaes recebidas. Quando uma pessoa se demite ou demitida pode levar consigo as
certificaes obtidas. Com isso, ter maior facilidade na obteno de uma nova colocao
profissional e na ascenso na nova organizao em que for trabalhar, caso ela tambm adote
esse sistema.

31

5. Recrutamento e seleo
O recrutamento e a seleo constituem duas etapas complementares de um nico processo: o
suprimento das vagas em aberto nos cargos de uma organizao.
Recrutamento o conjunto de procedimentos voltados para atrair candidatos qualificados para
ocupar cargos na organizao.
Seleo o processo de escolha, dentre os candidatos recrutados, daquele(s) mais adequado(s)
funo.
No Brasil, a maioria das organizaes so de pequeno porte e no costumam desenvolver um
trabalho tcnico nesta rea, sendo o recrutamento e seleo executado de maneira emprica. A
no valorizao desta atividade traz prejuzos s organizaes. Ao contrrio, o
desenvolvimento de um trabalho cuidadoso de recrutamento e seleo pode gerar diversas
vantagens para a organizao, tais como:
-

Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a produtividade;

Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes dos

trabalhadores;

Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os trabalhadores;

Reduo das necessidades de treinamento.

Por outro lado, um processo de recrutamento e seleo mal desenvolvido pode provocar as
seguintes conseqncias:
-

Comprometimento de todo o trabalho da rea de Gesto com Pessoas, pois se uma pessoa
est ocupando um cargo inadequado s suas caractersticas todos os esforos de
desenvolvimento e motivao, bem como os programas de planejamento de carreiras,
avaliao de desempenho e outros correlativos tendero a ser pouco eficazes;

Baixa produtividade, devido inaptido e/ou desinteresse do funcionrio;

Insatisfao e desmotivao;

5.1. O Processo de Recrutamento

As principais etapas do processo de recrutamento so:
1. Solicitao do rgo interessado quem d incio ao processo de recrutamento so os
gerentes dos diversos setores da organizao, no momento em que, percebendo a
necessidade do preenchimento de um determinado cargo, acionam o setor responsvel
para a abertura do recrutamento. Essa necessidade pode ser gerada tanto pela sada de
algum funcionrio do setor ou pelo surgimento de uma nova necessidade em termos de
recursos humanos.
2. Aprovao pela autoridade competente para abertura do processo seletivo.

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3. Verificao dos requisitos para o preenchimento do cargo Se a organizao possuir um

plano de cargos e salrios, bastar que o mesmo seja consultado para se saber que tarefas
cabem ao cargo que est sendo requisitado. Caso no, ser necessrio que sejam
levantadas as caractersticas do cargo para que se possa traar o perfil que ser buscado
nos candidatos, ou seja, busca-se conhecer o trabalho para determinar que tipo de
trabalhador ser mais adequado ao mesmo.
4. Definio de como ser o processo seletivo Quando se tratar de um concurso pblico,
dever ser preparado o edital de seleo 8, o qual nortear todo o planejamento do processo
de recrutamento. Nele devem estar previstas as tcnicas de seleo que sero utilizadas e o
peso de cada etapa no resultado final. No sendo um concurso, no h necessidade de
publicao de edital. As definies que nele estariam devem, no entanto, estar bem claras
para os gestores doprocesso.
5. Elaborao do material de divulgao preciso que se tome bastante cuidado nesta
etapa, para que as informaes sejam claras e precisas e que sejam apresentados estmulos
apresentao dos candidatos. Devem constar do texto do material, em destaque, qual a
funo para a qual est voltado o recrutamento, o que se pede dos candidatos
(escolaridade, experincia, etc.) e o que se oferece (principais benefcios e o salrio
inicial). O correto entendimento pelos candidatos destas questes evitar que se inscrevam
pessoas que no atendem aos requisitos mnimos estabelecidos ou que no esto
interessadas nas condies oferecidas.
6. Recebimento das inscries Se possvel, as inscries devem ser recebidas pelo correio
ou atravs de firmas especializadas em seleo especialmente contratadas. Caso o
processo seja todo conduzido internamente, preciso que seja escolhido um local
adequado recepo das inscries, que deve ser amplo e, de preferncia, fora das
dependncias da organizao para no interferir nas rotinas da mesma. Uma boa medida
dividir os candidatos em grupos, marcando a inscrio de cada um para dias ou horrios
diferentes, para que no haja sobrecarga de trabalho e tumultos no ltimo dia (a diviso
pode ser efetuada, por exemplo, por ordem alfabtica). No ato da inscrio o candidato
deve preencher um ficha com as informaes bsicas que sero teis ao desenvolvimento
e controle do processo seletivo. Uma parte destacvel desta ficha deve ser entregue ao
candidato, devendo constar na mesma o nome do candidato, sua identidade, o nmero da
inscrio e a data, local e horrio onde ele dever apresentar-se para a primeira etapa do
processo seletivo. Caso esta etapa seja uma prova de conhecimentos, dever ser
distribudo uma cpia do programa e da bibliografia recomendada.

5.2. O Processo de Seleo

Sendo um processo de escolha e classificao de candidatos mais adequados a ocuparem os
cargos vagos, a seleo procura efetuar uma comparao entre os requisitos exigidos pela
funo (extrados da descrio dos cargos, no Plano de Cargos e Salrios ou pesquisados
junto aos gerentes) e o perfil dos candidatos recrutados (levantado atravs das diversas
tcnicas de seleo). O primeiro passo para o planejamento da seleo o levantamento da
ficha profissiogrfica, documento que detalha as condies que devero ser requeridas dos
candidatos.
8

Os alunos interessados em obter um exemplo de um edital de seleo podem solicita-lo ao professor, por e-mail
(victorclaudio@uol.com.br).

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5.2.1. Tcnicas de Seleo

Existem diversas tcnicas que podem ser empregadas para a seleo de pessoal.
Normalmente, utiliza-se uma combinao de vrias destas tcnicas num mesmo processo,
considerando que cada uma mais apropriada para aferir um tipo de qualidade diferente.

a) Entrevista
uma das tcnicas mais utilizadas, que dificilmente no constitui uma das etapas do processo
seletivo. Sua principal vantagem que permite um conhecimento mais profundo dos
candidatos, podendo-se levantar com mais detalhe suas experincias profissionais, suas
expectativas em relao ao cargo pretendido e os principais traos de personalidade. ,
porm, uma tcnica de aplicao mais demorada, devendo, por isso, ser colocada no no
incio, mas numa etapa mais avanada dos processos seletivos, quando o nmero de
candidatos j tiver sido reduzido em outras etapas eliminatrias.
Para o sucesso das entrevistas, recomenda-se a adoo dos seguintes cuidados:
-

Preparar previamente o roteiro das questes;

Designar para compor a banca entrevistadora pelo menos um representante da rea que vai
receber o candidato (de preferncia, o gerente) e uma pessoa de grande vivncia em
entrevistas, que domine suas principais tcnicas;

Anotar na hora as respostas dos candidatos, para que no haja perdas. As opinies e o
julgamento da banca s devem ser anotados aps a entrevista;

Dispor o ambiente em crculo, com o candidato e os entrevistadores sentando-se em

cadeiras iguais e, se for preciso utilizar uma mesa que ela seja redonda;

Procurar fazer uma ponte interligando uma questo outra;

Utilizar uma sala confortvel, com temperatura agradvel, sem rudos e com privacidade,
para que os candidatos possam ficar a vontade;

Tomar cuidado com a linguagem verbal e no verbal, de modo a transmitir sempre

interesse no que o candidato est falando;

Utilizar perguntas indiretas para abordar assuntos delicados, para evitar que o candidato
mascare as respostas, temendo ser prejudicado;

S interromper uma resposta quando for realmente necessrio;

Manter o dilogo focado no roteiro, evitando divagaes;

b) Provas de Conhecimento
So indispensveis nos processos seletivos para cargos que exigem bons conhecimentos
prvios. Apresentam uma grande facilidade de poderem ser aplicadas ao mesmo tempo em

34

um grande nmero de pessoas e, se forem de mltipla escolha, ser corrigidas por sistemas
informatizados.
Devido a essas vantagens, as provas de conhecimento so, normalmente, adotadas logo na
primeira etapa do processo seletivo, de modo a reduzir-se o nmero de candidatos que
chegaro s fases mais adiantadas, de aplicao mais demorada como a entrevista, o exame
mdico e o psicotcnico.
As provas de carter dissertativo, tambm conhecida como tradicionais, so aquelas que
apresentam questes abertas para que o candidato construa a prpria resposta. As principais
vantagens da adoo deste tipo de teste so a facilidade na elaborao das questes, a maior
profundidade com que podem ser medidos os conhecimentos dos candidatos e o fato de
aferirem tambm a capacidade de expresso dos mesmos. Como desvantagens, podem ser
citadas a correo complexa e demorada, que no pode ser feita por computador exige a
participao de especialistas no assunto enfocado, o carter mais subjetivo da correo, que
pode dar margem a insatisfao e as dificuldades em realizar eventuais revises nos
resultados.
As provas objetivas, ou testes de conhecimento, cobrem uma rea maior de conhecimentos,
propiciam a verificao do domnio dos detalhes, tem correo fcil e rpida, podendo ser
realizada por computador e julgamento objetivo. Porm, em contrapartida, sua organizao
demorada e complexa, possvel o acerto das respostas ao acaso (chute), no do liberdade
de expresso aos candidatos e no medem o conhecimento em profundidade. Os principais
tipos de provas objetivas so a alternativa simples (certo ou errado), o preenchimento de
lacunas, a conjugao de pares (completar uma coluna de acordo com a outra) e a mltipla
escolha, sendo esta ltima a mais largamente utilizada.
Podem ser adotados num mesmo processo seletivo os dois tipos de prova, visando reunir-se as
vantagens de ambos. Neste caso, recomendvel empregar-se primeiro os testes objetivos,
deixando a aplicao da prova dissertativa para a etapa posterior, j tendo eliminado os
candidatos menos preparados, para reduzir-se o trabalho na correo das provas.

c) Anlise curricular
Muitos cargos exigem algumas caractersticas que podem ser aferidas pela anlise dos
currculos, como a experincia anterior, a escolaridade, os cursos de extenso e o domnio de
lnguas estrangeiras. preciso, porm que se tome cuidado, pois os currculos espelham o
formal, no necessariamente o real. O fato, por exemplo, de uma pessoa ter cursado um
treinamento no significa que ela incorporou e domina os conhecimentos transmitidos. Muitos
estudantes passam por faculdades com um aprendizado muito baixo. Quanto experincia
profissional, algumas pessoas trabalham anos numa funo sem desenvolver habilidades
adequadas ao bom desempenho da mesma. Enfim, os currculos so apenas indicadores, que
precisam ser melhor estudados.

d) Exames psicomtricos
Os chamados testes psicomtricos, ou psicotcnicos, possibilitam a aferio das capacidades,
aptides, interesses e caractersticas do comportamento humano. Diversos so os tipos de

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testes que podem ser utilizados, sendo que todos so de aplicao e anlise restrita aos
psiclogos. Como exemplos de modelos de teste, podemos citar o Teste Z, no qual so
apresentadas manchas de tintas para que o candidato diga com que as mesmas se parecem; o
Teste da rvore (desenhar uma rvore) e da Figura Humana (o desenho de uma pessoa
serviria como projeo de sua personalidade, seus problemas, impulsos, necessidades,
expectativas, conflitos e ansiedade).

e) Exames mdicos
Constituem, normalmente, a ltima etapa de um processo seletivo, por serem caros e no
possurem carter classificatrio, limitando-se a eliminar os candidatos fisicamente inaptos
funo pretendida ou portadores de doenas contagiosas ou degenerativas.

5.3. Controle dos resultados

Devido sua relevncia para as organizaes, os processos de recrutamento e seleo devem
ser submetidos a um processo de avaliao permanente, buscando seu aprimoramento. Para
tanto, os principais indicadores a considerar so os seguintes:
-

Custo;
Tempo despendido no processo;
Adaptao efetiva dos candidatos selecionados aos cargos.

A aferio do ltimo indicador acima citado pode ser efetuada atravs de entrevistas de
acompanhamento com os funcionrios e seus supervisores, entrevistas de desligamento e
medio da produtividade do funcionrio. Os dois primeiros indicadores podem ser aferidos
pelos relatrios do prprio processo seletivo.

36

6. Educao corporativa
O contexto social e mercadolgico no qual as organizaes esto atualmente inseridas
caracterizado por uma crescente complexidade. Dentre os diversos fatores que podem ser
apontados como indicadores dessa complexidade, destacam-se alguns diretamente
relacionados com a crescente necessidade de se promover o aprendizado.
Questes como o processo de globalizao, a emergncia de novos valores pessoais, a
redescoberta da qualidade de vida, tm contribudo para o surgimento de novos paradigmas
organizacionais. A difuso do conhecimento, a valorizao da educao e o desenvolvimento
da capacidade de aprendizagem revelam-se vitais tanto no nvel individual, para garantia da
empregabilidade, quanto no organizacional, para preservao da competitividade.
Na verdade, a busca de uma melhor capacitao para o bom desempenho das atividades
organizacionais no apenas uma preocupao dos dias atuais. Mesmo antes da revoluo
industrial e do surgimento dos primeiros estudos cientficos da administrao, havia nas
oficinas artesanais processos sistemticos da aprendizagem pela prtica, envolvendo mestres e
aprendizes. O que estamos observando agora o aprimoramento, a ampliao e o
redirecionamento dos esforos de educao corporativa.
A partir, principalmente, dos anos 80, esse tema passou a merecer uma maior ateno, com o
surgimento de teorias administrativas relacionadas chamada sociedade do conhecimento. O
aprendizado organizacional e a busca de aquisio das competncias essenciais para a
obteno de uma competitividade sustentvel passaram, ento, a merecer uma maior ateno
dos gestores. As pesquisas nessas reas tomaram um maior impulso, sendo desenvolvidas
diversas ferramentas que auxiliam no aprimoramento da forma como as organizaes lidam
com o conhecimento. Passou a ser difundido um entendimento de que fundamental a criao
de condies favorveis aquisio, difuso e incorporao de conhecimentos, os quais vo
favorecer o desenvolvimento de novos produtos e processos produtivos e a adoo de arranjos
organizacionais mais flexveis, caractersticas requeridas das organizaes contemporneas.
Essa mudana trouxe impactos significativos no apenas sobre os processos de educao
corporativa, como tambm sobre os modelos de gesto. Nas organizaes tpicas da sociedade
contempornea, o conhecimento e a informao assumem uma realidade prpria, que pode ser
dissociada do movimento fsico dos bens e servios. Com isso, os ativos que geram e
difundem o conhecimento passam a ter igual ou maior valor do que os de natureza fsica. O
conhecimento passa a ser percebido como a maior fonte de riqueza e diferenciao dos
indivduos, das organizaes e dos pases. O domnio de formas eficazes de gerenciamento
desse novo ativo torna-se, portanto, uma enorme fonte de eficincia e lucros.
Comearemos o estudo da educao corporativa enfocando sua forma mais tradicional e mais
amplamente difundida nas organizaes: o treinamento de pessoal. Destacaremos os motivos
que tornam relevantes os investimentos nessa atividade e os cuidados que precisam ser
adotados para que sejam alcanados os resultados desejados.
Em seguida, apresentaremos um conceito ampliado de treinamento que a educao
continuada. Os processos de capacitao baseados nessa perspectiva caracterizam-se pela
adoo de um foco ampliado, procurando no apenas preparar o indivduo para o exerccio de

37

suas tarefas profissionais, almejando tambm seu crescimento pessoal e estimulando a

reflexo crtica no lugar da passividade.
Por fim, veremos a importncia de que as organizaes adotem modelos de gesto e
dinmicas de trabalho que favoream o aprendizado de seus membros. Destacamos, ento, a
proposta de criao de organizaes de aprendizagem, com base, principalmente, na
contribuio de Peter Senge.

6.1 Treinamento de Pessoal

Podem ser classificados como treinamento os processos sistemticos de educao
direcionados especificamente para a vida profissional dos educandos. As atividades de
treinamento tm como objetivo oferecer um melhor preparo para o desempenho dos cargos,
atravs do desenvolvimento das seguintes habilidades:

Cognitivas - So aquelas relacionadas aquisio e anlise de conhecimentos.

Interpessoais - So as habilidades ligadas ao relacionamento interpessoal nas

organizaes.

Motoras - So as habilidades relacionadas manuteno de padres apropriados de

resposta da musculatura, sendo solicitadas na manipulao do ambiente fsico.

As organizaes costumam investir em treinamento pelos seguintes motivos:

Deficincias observadas na educao regular, que fazem com que os alunos saiam das
escolas e faculdades com um nvel de conhecimentos muito aqum do desejvel;

Caractersticas peculiares a determinados cargos e empresas, que exigem uma adaptao

dos empregados recm-contratados;

Constante evoluo tecnolgica, exigindo a atualizao de conhecimentos dos

empregados;

Possibilidade de explorao do inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos seres

humanos.

Embora um nmero crescente de organizaes venha investindo em treinamento, muitas

vezes no so alcanados retornos significativos. Um dos principais motivos da falta de
eficcia nas aes de treinamento o fato dessas ocorrerem, por vezes, de forma desarticulada
e assistemtica. comum encontrarmos situaes em que a inscrio de funcionrios em
cursos ou seminrios ocorre por indicao de suas chefias que, lendo prospectos de
divulgao, julgam interessante as propostas apresentadas. Nesses casos, ainda que o curso ou
seminrio em si possa ser bem conduzido, h um srio risco de que sejam gerados impactos
pouco significativos em termos de elevao de produtividade ou superao de limitaes
profissionais, objetivos mais comumente associados aos treinamentos.
Mesmo quando um treinamento vem ao encontro de uma necessidade efetiva da organizao,
a forma como ele foi selecionado pode no ser a ideal. Um dos equvocos comuns agir de
forma reativa, oferecendo treinamentos apenas quando se percebe alguma deficincia de

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desempenho. Uma boa poltica de treinamento deve incorporar uma postura pr-ativa, ou seja,
empreender aes que contribuam para evitar problemas futuros ou maximizar as
oportunidades que se vislumbram. Outro problema que tambm ocorre a falta de
estabelecimento de uma escala de prioridades de investimentos, despendendo-se os recursos
disponveis sem os devidos critrios.
As organizaes que desenvolvem esforos mais consistentes na rea de capacitao so
aquelas que elaboram programas de treinamento articulados com os seus objetivos e
necessidades e organizados de forma a se obter um retorno consistente. As etapas do processo
de treinamento, apresentadas a seguir, representam as aes que devem ser empreendidas para
a construo de tais programas.
6.1.1 Diagnstico de Necessidades de Treinamento
O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento o levantamento das
necessidades de capacitao e desenvolvimento dos funcionrios. Um correto trabalho neste
sentido poder evitar a promoo de cursos desvinculados dos interesses da organizao, os
quais representaro um nus sem o benefcio correspondente.
O diagnstico de necessidade de treinamento deve englobar trs nveis de anlise
complementares:
Anlise Organizacional
Envolve o estudo da empresa como um todo seus objetivos, recursos, a distribuio desses
recursos para a consecuo dos objetivos e o ambiente scio-econmico e tecnolgico no qual
est inserida.
Essa anlise evita que os problemas de capacitao sejam particularizados nos empregados ou
que as necessidades individuais sejam privilegiadas em relao quelas de carter
organizacional.
Devem ser considerados para sua execuo fatores como o planejamento estratgico, as
caractersticas bsicas dos funcionrios e do corpo gerencial e a cultura organizacional, dentre
outros aspectos que possam contribuir na determinao do perfil e das necessidades da
organizao.
Anlise das Operaes e Tarefas
Essa anlise fundamenta-se nos requisitos exigidos para o bom desempenho de cada cargo.
Envolve a identificao das habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos que
devem ser desenvolvidos em todos os ocupantes de um determinado cargo. Os subsdios para
a efetivao dessa anlise podem ser extrados do Plano de Cargos e Salrios, caso a
organizao o possua, ou pela efetivao de uma anlise de cargos, atividade que consiste no
levantamento das diversas tarefas executadas pelo trabalhador para, a seguir, verificar as
exigncias de capacitao delas decorrentes.

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Anlise individual
Aps a anlise da organizao e dos cargos, faz-se necessria a reflexo sobre cada
empregado, verificando-se suas potencialidades de crescimento e os eventuais problemas
apresentados no desempenho, que podero ser corrigidos atravs do treinamento. o tipo de
anlise mais comum nas organizaes, pois os gestores normalmente enfocam as necessidades
de capacitao que percebem em cada indivduo no momento de decidir em que cursos vo
investir.
Aps a efetivao das trs anlises descritas, faz-se necessria a consolidao das
necessidades diagnosticadas em um conjunto nico, reunindo os cursos recomendados para
incluso nos programas de treinamento da organizao. Tais cursos precisaro ser colocados
em ordem de prioridade, tendo em vista que os recursos para execut-los normalmente no
so suficientes para atender a todos.
6.1.2 - Programao de Treinamento
Com base no diagnstico de necessidades de treinamento, preciso que sejam buscadas
solues para as carncias detectadas. Assim, partindo-se das concluses da etapa anterior,
dever ser definidas as seguintes questes:
- O que precisa ser ensinado? (os cursos, justificativas, seus objetivos e contedo
programtico);
- Quem dever ser treinado? (todos os empregados, os ocupantes de um determinado cargo
ou algumas pessoas especificamente);
-

Que mtodo adotar? (o tipo de treinamento e as tcnicas de ensino mais adequados).

Quando treinar? (a poca mais oportuna para a realizao dos cursos, elaborando-se
um calendrio anual);
Qual a fonte de treinamento que poder ser utilizada? (Quem ministrar os cursos,
podendo ser empregados da prpria organizao, consultores externos ou instituies
especializadas);
Quanto custar o treinamento? (incluindo taxa de inscrio ou remunerao do
instrutor, materiais, despesas de transportes, hospedagem e alimentao e outros gastos a
serem efetuados).
As organizaes costumam elaborar programas anuais de treinamento. Considerando-se,
porm, a limitao natural dos recursos financeiros, humanos e de tempo, no possvel
contemplar todas as necessidades de treinamento diagnosticadas. Faz-se necessrio, assim, o
estabelecimento de uma escala de prioridades, determinando o que deve ser efetivado em
primeiro lugar e as necessidades que devero ser atendidas posteriormente.
Uma das questes fundamentais que devero ser respondidas no momento da programao o
tipo de treinamento que ser adotado. Alm dos cursos tradicionais, podem ser adotadas
outras formas de capacitao como:

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o Treinamento no local de trabalho - ministrado pelo gerente, por algum empregado mais
experiente ou um consultor externo, procura unir a teoria prtica, possibilitando a
incorporao imediata dos conhecimentos adquiridos;
o Palestras e seminrios - so utilizadas para transmisso de forma rpida e objetiva de
conhecimentos especficos. Costuma ser mais empregadas no treinamento de empregados
de nvel superior e gerentes.
o Instruo programada trata-se de uma srie de estudos a respeito de um determinado
tema, com dados tericos e orientaes prticas, a qual executada de forma
individualizada, por meio da auto-instruo, oferecendo uma grande liberdade por parte
dos treinandos de estabelecerem um ritmo prprio de aprendizagem;
o Treinamento distncia - uma forma de instruo programada prpria para treinar
pessoas que, por motivo de disperso geogrfica ou falta de tempo no podem ser reunidas
numa sala de aula, num mtodo de ensino mais tradicional.
A escolha da tcnica mais adequada deve ter como base a natureza do conhecimento ou
habilidade a ser desenvolvido, as caractersticas dos treinandos e a disponibilidade de recursos
da organizao, dentre outros.
6.1.3 - Execuo do Treinamento
Embora mais simples de ser realizado com sucesso, essa etapa tem grande importncia para o
sucesso do treinamento, podendo os problemas nela ocorridos prejudicar fortemente o alcance
dos objetivos estabelecidos.
O sucesso na execuo dos treinamentos depende no s da adoo de uma postura adequada
por parte do instrutor e dos treinandos durante o curso, como tambm de uma srie de fatores
que iro influenciar diretamente a qualidade do ensino.
A adequao do ambiente deve ser uma das preocupaes bsicas. preciso que a sala de
aula tenha uma temperatura agradvel, seja limpa, possua uma dimenso adequada ao
tamanho da turma, tenha um bom isolamento acstico, cadeiras confortveis e esteja
arrumada na disposio adequada ao mtodo de ensino utilizado.
Os aparelhos audiovisuais (projetor multimdia, computador, vdeo etc.) precisam estar
disponveis e funcionando bem, devendo haver uma pessoa especializada em oper-las
disposio do instrutor. O ideal que estejam disponveis recursos de reserva que possam ser
utilizados na ocorrncia de problemas. Os textos de apoio que venham a ser utilizados devem
ser impressos de maneira legvel e com disposio grfica que facilite e estimule a leitura.
A execuo de um treinamento exige, como vemos, a tomada de diversas providncias que,
embora paream simples, so muitas vezes negligenciadas ou mal desempenhadas,
ocasionando significativos prejuzos qualidade de ensino.

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6.1.4 - Avaliao do Treinamento

a etapa final do processo e visa aferir a qualidade e a adequao do treinamento a partir dos
resultados obtidos, do alcance dos objetivos propostos e do impacto obtido junto aos
treinandos.
Os principais tipos de avaliao de treinamento esto a seguir descritos.
Avaliao de Verificao do Aprendizado
a aferio do quanto os treinandos absorveram daquilo que lhes foi transmitido no processo
de ensino-aprendizagem, podendo ser feita por meio de provas e trabalhos. Deve ser adotada
com cautela, para que no sejam criadas resistncias participao em cursos, em funo do
temor de que a obteno de notas mais baixas implique em prejuzos funcionais e desgaste na
imagem do empregado.
Avaliao de Reao
Est voltada para o levantamento da opinio dos treinandos sobre o curso, nos seus mais
diversos aspectos, da adequao do contedo ministrado eficincia das atividades de apoio,
passando pelo desempenho docente e a qualidade de recursos instrucionais utilizados.
A avaliao de reao proporciona um feedback aos organizadores do curso e ao instrutor, que
pode ser bastante til no aprimoramento dos processos futuros de treinamento.
A opinio dos treinandos pode ser levantada oralmente, oferecendo-se oportunidade para que
cada um expresse a sua opinio sobre o curso, ou atravs da aplicao de questionrios. A
segunda forma apresenta as vantagens de facilitar a participao de pessoas tmidas, deixar os
treinandos mais vontade para formular crticas (normalmente, no preciso identificar-se) e
oferece um registro escrito das opinies.
Avaliao dos resultados do Treinamento
As duas preocupaes bsicas desta avaliao devem ser: determinar at que ponto o
treinamento realmente produziu as modificaes desejadas nos empregados e verificar se os
resultados obtidos contriburam efetivamente para o alcance dos objetivos da organizao.
A aferio do alcance dos resultados esperados pode se dar atravs de entrevistas posteriores
com os treinandos e seus supervisores. Outra forma possvel a comparao entre a
produtividade mantida antes e depois do treinamento. Podem, ainda, ser considerados alguns
indicadores relacionados ao corpo de funcionrios da organizao, tais como os nveis de
absentesmo e de turnover (rotao de pessoal, ou seja, ndice de mudanas no quadro
funcional por desligamentos da empresa), punies impostas aos empregados e resultados de
avaliao de desempenho, dentre outros.
Em termos organizacionais, deve-se verificar se o treinamento possibilitou o alcance de
resultados como: aumentada eficcia organizacional, melhoria da imagem da empresa,
melhoria do clima organizacional e melhoria do relacionamento empresa x empregados. A
avaliao neste nvel, no entanto, mais pertinente quando dirigida a um conjunto de
atividades de treinamento, pois tende a ser difcil a verificao do impacto isolado de um
curso nos diversos indicadores anteriormente citados.

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Em termos individuais, alm da reduo das taxas de renovao de pessoal (turnover) e

absentesmo, j citadas, podem ser verificadas as variaes ocorridas no volume de produo
dos empregados treinados e nas atitudes e comportamentos assumidos pelos mesmos.
No que tange s tarefas e operaes, podem ser avaliadas a elevao da produtividade, a
melhoria observada na qualidade dos produtos e servios e a reduo dos ndices de acidente,
dentre outros fatores.
Mesmo os cursos bem planejados e conduzidos de forma eficaz podem incorrer em uma grave
limitao: induzir os treinandos a adquirirem de forma passiva e no crtica conhecimentos e
habilidades. Esse tipo de treinamento constitui uma espcie de adestramento, que acaba por
prejudicar o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e, em conseqncia, o prprio
desenvolvimento organizacional.

6.2. Educao continuada

Conforme j destacado, a complexidade que marca a sociedade atual tem levado as
organizaes a investirem em aes que contribuam para a formao de competncias de seus
funcionrios. O progresso cientfico, que gera constantes mudanas tecnolgicas; a adoo de
novos modelos produtivos e a necessidade de sobrevivncia em mercados cada vez mais
competitivos geram novas necessidades educacionais. Alguns conhecimentos adquiridos na
formao inicial, ou seja, os provenientes das escolas e faculdades e os incorporados nos
cursos de formao profissional tornam-se rapidamente obsoletos, exigindo investimentos
permanentes na educao dos trabalhadores.
Os programas de treinamento, abordados na primeira unidade, ainda que sejam bem
conduzidos revelam-se limitados diante dessa demanda. Com isso, torna-se necessria a
criao de uma cultura de aprendizagem contnua e com foco ampliado, que favorea o
crescimento pessoal e profissional dos funcionrios. A chamada educao continuada
representa uma resposta mais eficaz a essa necessidade.
Podemos dizer que a educao continuada tem um foco de ateno ampliado, porque em
muitos programas de treinamento tradicionais o objetivo almejado limita-se a tornar os
trabalhadores aptos a realizar de modo eficaz as tarefas que lhes so atribudas, adquirindo as
habilidades especficas que necessitaro para execut-las. Tal foco repousa, em geral, na
modelagem de comportamentos, privilegiando-se a capacidade de observar e repetir e no o
desenvolvimento da inteligncia. (MARIN, 2000).
O treinamento desenvolvido nessas bases manifesta uma forte influncia do chamado modelo
taylorista de produo. Para Taylor, o bom operrio aquele que executa suas tarefas
exatamente como lhe so ensinadas por seus supervisores, sem preocupar-se em entend-las
ou, muito menos, question-las. Expresses ainda hoje utilizadas por alguns gerentes como:
voc no pago para pensar e sim para fazer ou manda quem pode, obedece quem tem
juzo, revelam bem o sentido dessa dissociao entre quem deve pensar (os ocupantes de
cargos hierarquicamente superiores) e quem deve limitar-se a cumprir ordens (os
trabalhadores menos qualificados). A medida em que foram surgindo modelos de gesto
alternativos ao taylorismo, com a emergncia da chamada sociedade ps-industrial, a busca de
propostas como a da educao continuada foi fortalecida.

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O prprio uso da expresso educao j revela a ampliao do foco de ateno aqui

destacada. A finalidade comumente associada ao treinamento a aquisio ou
aperfeioamento de um conjunto bem especfico de conhecimentos tcnicos, habilidades
motoras e comportamentais que possam ser imediatamente aplicveis na realizao das tarefas
que precisam ser desempenhadas pelos trabalhadores. A educao continuada rompe com esse
imediatismo, procurando desenvolver o indivduo de uma forma ampliada, aumentando seu
conhecimento geral, contribuindo para seu crescimento pessoal e profissional e focando
tambm no futuro.
A idia da educao continuada est baseada em uma interpretao da educao como um
processo que prolonga-se por toda a vida, tendo o conhecimento como eixo na formao
humana permanente. A educao deve, portanto, ser vista como um processo infinito. Tanto
para o indivduo como para as organizaes, ela uma fonte inesgotvel que proporciona
facilitao de mudanas, quebra de velhos padres, mudanas de ponto de vista e
reorganizao de sistemas, desafios bastante relevantes na sociedade atual (MARIOTTI,
1995).
Um bom exemplo desse tipo de proposta oferecido por uma indstria na qual os empregados
podem se matricular, por iniciativa prpria, em qualquer curso e a empresa paga metade do
valor da inscrio. Os dirigentes da organizao em questo entendem que no existe
conhecimento ou habilidade que o indivduo deseje adquirir que possa ser considerado intil.
Assim, cursos como capoeira, pintura em madeira, histria de antigas civilizaes, filosofia e
dana, que no possuem relao direta com as necessidades de capacitao requeridas pelos
cargos que ocupam, podem ser feitos pelos funcionrios. Parte-se do pressuposto de que
sempre que uma pessoa dedica-se a aprender algo ou desenvolver novas habilidades estar
crescendo, tornando-se mais madura. Uma postura bem distinta, portanto, da adotada pelas
organizaes que somente investem em cursos diretamente relacionados s necessidades
imediatas da produo.
Outro exemplo dado pelas diversas organizaes que do auxlio financeiro para que os
funcionrios completem seus estudos na educao bsica ou cursem uma faculdade. O
pressuposto por trs dessas iniciativas o mesmo: todos os processos educativos, mesmo os
que no so especificamente relacionados s necessidades imediatas de trabalho, contribuem
para o crescimento do indivduo e, em decorrncia, favorecem seu amadurecimento
profissional, gerando, em decorrncia, uma maior produtividade.
Devemos considerar, entretanto, que os investimentos que tm sido efetivados pelas
organizaes no devem ser entendidos como manifestaes de bondade empresarial, como
se estivessem voltados principalmente para a satisfao dos funcionrios. O objetivo principal
da adoo da educao continuada evitar a desatualizao tcnica e cultural que, no mundo
atual, leva perda da produtividade. Indivduos pouco preparados tendem a ter no apenas
dificuldades tcnicas na execuo de suas tarefas como tambm baixa auto-estima e
sentimento de incapacidade profissional, com evidentes prejuzos para o seu desempenho no
trabalho.
O prprio conceito de educao continuada fica em parte prejudicado pelas caractersticas do
modo de produo capitalista. O sistema econmico vigente caracteriza-se por estimular uma
percepo de mundo muito pragmtica e exigir resultados a curto prazo. Com isso, tendem a
ser limitados os investimentos em educao e em pesquisa e desenvolvimento, ainda que os
mesmos possam contribuir para o prprio sucesso futuro das organizaes (THUROW, 1998).

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Esse problema fica claro na seguinte definio de educao continuada: Conjunto de prticas
educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionrio,
com a finalidade de ajud-lo a atuar mais efetiva e eficazmente em sua vida institucional
(MUNDIM, 2002, p. 63-64).
No devemos, portanto, nos deixar levar por idias ingnuas de que os processos de educao
continuada representam, acima de tudo, uma forma de valorizao do indivduo. Na verdade,
a formao profissional contribui para tornar os funcionrios mais rentveis e melhor
adaptados s novas caractersticas do modelo produtivo vigente.
Isso no significa, no entanto, que no proporcione vantagens para os trabalhadores. So
oferecidas a esses recompensas psicolgicas e financeiras, por meio da elevao da autoestima e da maior possibilidade de ascenso funcional. Tambm favorecida a recolocao
no mercado de trabalho, que se faz necessria quando as condies encontradas em uma
determinada organizao revelam-se desfavorveis.
Diversos estudos tm demonstrado que o indivduo favorecido ao participar de processos de
educao continuada. Tais processos contribuem para que saiba conduzir melhor o seu
destino, capacitando-se tambm para o melhor exerccio de uma cidadania ativa. Ao mesmo
tempo em que vai adquirir saberes e capacitar-se para o trabalho, a pessoa pode aumentar sua
capacidade de discernir e agir, ampliando a conscincia de si prpria e do meio que a envolve
e sentindo-se estimulada a desempenhar um papel social mais ativo. Para tanto, deve ser
buscada uma educao que caracterize-se por ser pluridimensional, reconhecendo e
desenvolvendo a multidimensionalidade do ser humano (CHANLAT, 1996; DAVEL e
VERGARA, 2001).
Devemos tambm considerar que a educao continuada no se faz apenas com a promoo
de cursos, ainda que os esforos nessa rea sejam significativos a ponto de se dizer que a
empresa possui uma universidade corporativa. Embora vlidas, as iniciativas direcionadas
nesse sentido podem levar a uma certa acomodao, fazendo com que no sejam buscadas
outras importantes alternativas. A reviso da forma como o indivduo percebido na
organizao e, conseqentemente, das relaes de trabalho e dos modelos de gesto,
representam parte importante das estratgias que precisam ser adotadas.
A verdadeira educao continuada consiste em auxiliar o indivduo a participar ativamente do
mundo que o cerca, a incorporar vivncias relevantes no apenas para o seu aprimoramento
profissional como tambm para o seu desenvolvimento pessoal, o qual precisa ser buscado
com o entendimento da notvel complexidade que envolve cada pessoa.
O ser humano caracteriza-se por ser multidimensional, manifestando-se ao mesmo tempo
como um ser biolgico, social, cultural, afetivo, econmico, tico e poltico. Pode, ainda, a
despeito de ser maduro, agir por vezes de modo infantil, neurtico ou delirante, retomando,
em seguida, uma postura racional. Edgar Morin, um dos grandes estudiosos da complexidade
que caracteriza nossa sociedade, nos oferece uma bela definio da multifacetada natureza
humana:
O ser humano um ser racional e irracional, capaz de medida e desmedida;
sujeito de afetividade intensa e instvel. Sorri, ri, chora, mas sabe tambm
conhecer com objetividade; srio e calculista, mas tambm ansioso,
angustiado, gozador, brio, exttico; um ser de violncia e ternura, de amor
e de dio; um ser invadido pelo imaginrio e pode reconhecer o real, que

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consciente da morte, mas que no pode crer nela; que secreta o mito e magia,
mas tambm a cincia e a filosofia; que possudo pelos deuses e pelas Idias,
mas que duvida dos deuses e critica as Idias; nutre-se dos conhecimentos
comprovados, mas tambm de iluses e de quimeras. (MORIN, 2000, p. 59)
Morin tambm destaca outra diferena fundamental entre os processos educativos tradicionais
e a educao libertadora que devemos almejar. Ele denomina uma cabea bem cheia aquela
em que o saber acumulado sem que lhe seja atribudo sentido, sem que seja criticado. J
uma cabea bem-feita aquela em que no lugar do simples acmulo do saber, sua seleo e
interpretao feita de forma crtica. Com isso, desenvolvem-se as habilidades necessrias
para solucionar os problemas de natureza complexa que caracterizam nossa sociedade.
A cabea bem feita proporciona ao ser humano uma educao para a vida em suas diversas
dimenses e no apenas para as necessidades da produo. Prepara-o, em conseqncia, para
desempenhar papis fundamentais nos mais avanados sistemas produtivos. Oferece ao
indivduo melhores condies para enfrentar os grandes desafios da globalidade e da
complexidade, que se manifestam na vida quotidiana, social, poltica e profissional. A aptido
para contextualizar e globalizar os saberes torna-se, portanto, um imperativo da educao
(MORIN, 2001).
Os processos educativos, na perspectiva ampliada da educao continuada, precisam
compreender o indivduo em toda a sua complexidade, o que s possvel por meio de um
enfoque multidisciplinar. Faz-se tambm necessria a existncia de um ambiente adequado,
que estimule os empregados a buscar suas prprias experincias de aprendizagem. As pessoas
devem buscar oportunidades de aprendizado dentro e fora da organizao onde trabalham.
Devem tambm assumir pessoalmente a responsabilidade pela continuidade da prpria
aprendizagem (MARIN, 1995).
Os modelos de gesto que predominam nas organizaes revelam-se, no entanto,
desfavorveis a essa percepo, havendo vrias dimenses do ser humano que tm sido
sistematicamente esquecidas ou pouco valorizadas. Os trabalhadores tm sido, na maioria das
organizaes, reduzidos a uma mera varivel produtiva, que precisa ser controlada. Um
recurso cujo aprimoramento se faz necessrio para que seja alcanada uma maior eficincia
produtiva (CHANLAT, 1996).
A consolidao de um modelo de gesto mais favorvel implica na necessidade dos
dirigentes, ao definirem as estratgias corporativas e os processos de trabalho, levarem em
conta a subjetividade humana, os significados que ela atribui s realidades e teia que tece
nas decodificaes de mensagens recebidas (VERGARA, 2005).
A incorporao pelas organizaes do conceito de educao continuada precisa, tambm,
focar na aquisio, pelos indivduos, de uma maior autonomia, o que somente pode ser vivel
quando so superados os modelos autoritrios de relacionamento interpessoal. Devemos
considerar que a educao sempre se apresenta como uma ao entre sujeitos, isto , como
uma prtica social. Os modelos de gesto precisam incorporar, para que possam realmente
favorecer a educao continuada, o favorecimento ao estabelecimento de dilogos maduros
entre os membros da organizao.
Para tanto, faz-se necessria a superao dos limites impostos pela racionalidade instrumental,
que aquela baseada apenas em aspectos racionais e pragmticos, voltada para a
maximizao da produtividade de forma dissociada dos valores a ela associados. O uso dessa

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nova forma de racionalidade, chamada por Habermas de racionalidade comunicativa,

oferece inmeras possibilidades de entendimentos mtuos, orientados para a ao muito mais
autnoma e independente dos mecanismos de controle burocrtico (TENRIO, 2002).
Outra limitao que precisa ser superada a tendncia, encontrada na pedagogia tradicional e
reproduzida muitas vezes na educao corporativa, de buscar adaptar o ser humano
realidade na qual est inserido. Paulo Freire denunciou o equvoco que est por trs dessa
busca, afirmando que a educao deve levar transformao e no acomodao. A
educao que procura adaptar o homem mata suas possibilidades de ao consciente, de
questionamento e superao, reduzindo o ser humano a uma espcie de abelha, condicionado
por comportamentos padronizados e pela forte disciplina (FREIRE, 1979).
A proposta de Paulo Freire pode parecer, a princpio, muito distante da realidade das
organizaes de trabalho. Isso ocorre porque fomos condicionados a pensar em organizao
como sinnimo de ordem centralizada e padronizada, de disciplina construda com base na
renncia da individualidade e na submisso passiva autoridade. Como vimos no mdulo
anterior desta disciplina, o modelo de gesto tpico da era industrial foi construdo com base
nesse tipo de paradigma.
Precisamos, para compreender a aplicao dessa proposta educao corporativa, recorrer a
abordagens alternativas da teoria administrativa, que nos apresentem um conceito crtico das
bases em que foram construdos os modelos gerenciais predominantes. Guerreiro Ramos
desenvolveu uma viso crtica que pode nos auxiliar bastante nesse sentido (RAMOS, 1984).
Segundo essa abordagem, as teorias administrativas esto assentadas em uma viso de mundo
utilitarista, na qual percebemos a hegemonia dos valores econmicos sobre os valores
humanos. O trabalhador visto apenas como um meio para se alcanar resultados produtivos
em uma sociedade centrada no mercado. , por isso, induzido a conformar-se ao modo de ser
que lhe imposto pela organizao na qual trabalha, a qual deixa de ser uma das dimenses
de sua vida, passando a ser vista como a nica que interessa.
A crtica submisso passiva aos requisitos das organizaes no deve ser entendida como
uma defesa da inadaptao do trabalhador, de sua total separao da cultura e das normas
institudas. Uma postura radical nesse sentido conduziria o indivduo que a adotasse a ser
marginalizado, a tornar-se totalmente inadequado aos requisitos para ingresso e permanncia
nas organizaes. O modelo de homem proposto por Ramos foi por ele chamado de
parenttico, expresso derivada da palavra parnteses. Assim como um texto que se coloca
entre parnteses faz parte da frase mas guarda sua identidade prpria, o ser humano deve,
segundo essa proposta, integrar-se organizao onde trabalha sem, no entanto, anular-se e
perder sua individualidade.
O homem parenttico participa da organizao mantendo sua liberdade e sua percepo crtica
diante da sociedade e do seu trabalho. Adquirindo um grau avanado de conscincia sobre sua
natureza humana, esse indivduo revela tambm um forte comprometimento tico, resgatando
valores que transcendem a viso utilitarista e centrada nos aspectos econmicos denunciada
por Guerreiro.
Esse homem parenttico caracteriza-se tambm por buscar continuamente um sentido para sua
vida, bem alm do seu papel na engrenagem produtiva. Ele no aceita passivamente os
padres de desempenho adotados, mas pode tornar-se um grande realizador se lhe forem
oferecidas condies mais humanas, se for respeitado como indivduo e profissional. A

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passividade diante das normas e processos produtivos institudos seria, para ele, inaceitvel,
pois representaria no um sinal de disciplina e cooperao e sim de renncia ao que tem de
mais precioso: sua auto-estima e autonomia. Ele no se comporta como quem sabe o seu
lugar, frase usada normalmente por gerentes autoritrios para elogiar os trabalhadores
servilmente obedientes, que se calam diante de sua autoridade, que falam baixo e nem mesmo
costumam encarar seus superiores nos olhos, mantendo em relao a eles uma postura de
respeito servil, de subalterno. Ao contrrio, entende que digno de assumir uma postura
ativa em relao prpria vida profissional e de influenciar ativamente os grupos nos quais
convive.
Os programas de educao corporativa deveriam adotar um modelo parecido com o homem
parenttico, para que o ser humano possa ser compreendido em suas mltiplas e complexas
dimenses e tenha sua individualidade respeitada, a despeito de integrar-se organizao
onde trabalha.

6.3. Organizaes de Aprendizagem

Um dos precursores do conceito de organizaes de aprendizagem, Chris Argyris, publicou na
dcada de 1970 um artigo criticando o fato da maioria das organizaes somente preocupar-se
em estabelecer processos sistemticos de aprendizado quando enfrentavam crises. Nessa
situao, as mudanas que vm em conseqncia da incorporao de novas idias so feitas
de maneira mais traumtica e, muitas vezes, com um atraso que as torna menos eficazes. Para
superar tal limitao, Argyris props o constante direcionamento de esforos organizacionais
para a aquisio de capacidade de aprendizado e a maximizao do seu aproveitamento na
prtica (FERREIRA et al, 2005).
Peter Senge retomou posteriormente esse tema em seu livro A quinta disciplina, que se tornou
uma das mais conhecidas obras da administrao da dcada de 1990. Nessa obra, so
abordadas cinco disciplinas consideradas indispensveis para que uma organizao possa
manter-se aprendendo sempre. Embora tais disciplinas digam respeito s organizaes,
servem tambm para o indivduo, que deve cultiv-las, fazendo de seu uso uma grande metaferramenta para o desenvolvimento pessoal (SENGE, 1998):
DOMNIO PESSOAL As organizaes aprendem por meio de indivduos. As pessoas
precisam querer de fato aprender, desejar o crescimento e estar abertas s inovaes. Para
tanto, fundamental que gozem de bem estar fsico e espiritual, que iro proporcionar o que
Senge chama de domnio mental.
MODELOS MENTAIS so os paradigmas interiorizados pelas pessoas. Problemas
comportamentais observados no ambiente de trabalho decorrem, muitas vezes, da manuteno
de modelos mentais inadequados.
OBJETIVO COMUM representa a viso compartilhada do futuro de uma organizao.
necessrio compreender bem a evoluo dos objetivos pessoais para os objetivos comuns,
para que possam ser adotados nos modelos de gesto mecanismos que facilitem esse processo.

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APRENDIZADO EM GRUPO est ligado ao conceito de sinergia o todo mais que a

soma das partes. Est tambm ligado ao conceito de alinhamento de esforos, como uma
soma vetorial.
RACIOCNIO SISTMICO a integrao das outras quatro disciplinas. Cada uma delas
isoladamente pouco capaz. A fora do processo est na integrao, proporcionada por essa
quinta disciplina.
Senge tambm destaca que costumam ser encontradas nas organizaes barreiras ao
aprendizado, conforme a seguir detalhado.
6.3.1. As barreiras do aprendizado
Tais barreiras representam valores distorcidos incorporados por muitas pessoas e
organizaes, que dificultam a adoo de modelos de gesto mais adequados, sendo as
principais as que se seguem:
Eu sou o meu cargo
Os modelos tradicionais de gesto induzem os trabalhadores a assumirem uma viso parcial
de seu trabalho, identificando-se apenas com suas funes e no com a organizao como um
todo.
importante que cada um compreenda bem o processo estrito de sua prpria tarefa, para
realiz-la bem. Mas indispensvel que saiba tambm o porqu de sua existncia, seus
antecedentes e conseqentes, para que as atividades de criao e aprendizado tenham campo
frtil para se desenvolver.
O inimigo est l fora
Essa idia de o inimigo est l fora caracteriza bem o mecanismo de defesa que existe em
cada um de ns ao procurarmos desculpas para nossas falhas em lugar de corrigi-las, e
buscamos transferir a responsabilidade por nossos erros para outras pessoas. Ao invs de
buscar as causas que possam ser eliminadas, procuramos muitas vezes imputar a culpa em
outras pessoas ou em fatores que no estejam sob nosso controle.
Aqueles que no reconhecem seus prprios erros dificilmente reconhecero a necessidade de
aprender alguma coisa nova. A posio inflexvel, a postura do infalvel, so coisas que
certamente formam uma barreira de difcil transposio para o aprendizado.
A iluso de assumir o comando
A seguinte piada auxilia no entendimento dessa barreira: um estatstico, com medo de viajar
em um avio em que um terrorista levasse uma bomba, passou a levar uma ele mesmo. Como
a probabilidade de que duas bombas fossem transportadas em um avio era infinitamente
menor do que a de uma bomba s, ele passou a sentir-se seguro.
Sem dvida, ser pr-ativo uma necessidade. No entanto, essencial que se entenda que as
antecipaes aos problemas devem ser feitas em bases seguras, bem planejadas e
fundamentadas em informaes o mais precisas possvel. Quem acha que j sabe o que vai

49

acontecer cria uma barreira para a percepo dos fatos que realmente acontecero. Vacina-se
contra o aprendizado.
A fixao em eventos
A viso instantnea, o foco exclusivo em um determinado fato ou momento prejudica o
entendimento das condies e antecedentes que determinaram sua ocorrncia. No momento
em que fotografamos o instantneo de um evento, no temos a exata conscincia de seus
antecedentes e, se no procurarmos conhec-los, nossa tendncia , quase sempre, a de inferir
o que no sabemos e julgar pelo que modelamos.
A fixao em eventos nos leva a simplificar as questes e a fechar idias, atuando como uma
forte barreira aceitao de idias novas relacionadas com a essncia real dos fatos, fazendo
com que o aprendizado deixe de acontecer.
A sndrome do sapo escaldado
Uma conhecida parbola diz que se voc colocar um sapo dentro de uma panela de gua
fervendo, ele pular imediatamente, salvando-se. Caso voc o coloque, porm, em gua
temperatura ambiente, ele ficar quieto, acomodado. Aumentando gradativamente a
temperatura da gua, o sapo se sentir, em um primeiro momento, confortvel com o calor
ameno. medida que a temperatura for aumentando, ele ficar cada vez mais relaxado, at
no ter mais condies de sair da panela. Assim, sem que nada o prenda, o sapo ficar passivo
na panela, sendo escaldado.
A rapidez da resposta s mudanas, depende da capacidade de assimilao da informao, do
aprendizado e do preparo para a percepo clara das alteraes ocorridas no contexto em que
est inserida uma organizao.
A parbola do sapo escaldado um exemplo bastante bom do despreparo para a percepo de
ameaas ou mudanas ocorridas no meio ambiente.
As organizaes precisam aprender, na escala de tempo adequada, a ter sensibilidade para a
percepo dessas alteraes e, o que mais importante, devem ter tambm capacidade de
sair da panela pensando numa forma de aproveitar a gua quente.
A iluso de aprender por experincia
Diversos tipos de aprendizado no podem acontecer por experincia. H situaes em que a
experimentao no surte o efeito desejado, uma vez que seus efeitos ou so irreversveis ou
fogem ao controle de quem os pratica.
Muitas das decises tomadas em uma organizao tm efeito demorado que, muitas vezes, s
vem a acontecer depois que o tomador da deciso j tenha deixado o cargo ou mesmo a
organizao. Desta forma, nem sempre este poder experimentar o resultado de sua ao. A
conseqncia disto que algumas pessoas, por no terem a experincia vivida por si prprias
sobre assuntos que precisam decidir, deixam de tomar essas decises por no acreditarem no
aprendizado pela experincia alheia, ou at mesmo pela capacidade de aprenderem por
inferncia.

50

O processo de ensaio e erro no deve ser a nica forma de aprender. Se o retorno da

experincia for remoto ou se as conseqncias de uma deciso forem irreversveis ou fatais,
preciso que se aprenda uma outra forma de aprender que no a da experincia.
O mito da equipe administrativa
Na soma das idades deles esto sculos de experincia uma afirmao que pode conduzir
a uma iluso. inegvel o valor do conhecimento acumulado por meio da experincia de
pessoas que vivem uma funo durante muito tempo. A importncia desse conhecimento
grande e sua existncia em uma organizao uma riqueza inestimvel. Pode ocorrer, no
entanto, que as pessoas que compem essa equipe comecem a prejulgar fatos ou situaes
com base apenas nas experincias acumuladas. As conseqncias, face dinmica das
mudanas cada vez mais rpidas, tendem a ser desastrosas.
A equipe administrativa que acreditar demais em solues padronizadas, que j mostraram
sua efetividade um sem nmero de vezes, impe a si mesma uma fortssima barreira
aquisio de novos conhecimentos. Em alguns casos, acontece um sintoma ainda mais grave:
o corporativismo dos membros da equipe. Mesmo quando se percebe alguma falha nas
decises tomadas pelo grupo, esta no consciente e publicamente admitida, pois isto poria
em risco a credibilidade funcional de seus membros.
O medo do insucesso
Em time que est ganhando no se mexe um ditado de grande aceitao popular, mas que
pode conduzir a equvocos.
Fazer coisas novas, tentar novas formas de atuao, andar por caminhos nunca percorridos,
so experincias que nos trazem a sensao do desconhecido: o medo. Muitas pessoas
preferem ficar passivas do que correr riscos. como se recusassem a crescer, receosas de
perderem as roupas que custaram a adquirir. Temem o insucesso incerto da mudana e
garantem o fracasso certo da estagnao.
Como podemos perceber pela relao de barreiras apresentadas, a adoo de um modelo de
gesto que favorea a aprendizagem organizacional precisa enfrentar obstculos
significativos. Por meio da quinta disciplina o raciocnio sistmico, no entanto, as
organizaes podem adotar uma nova postura diante dos desafios que enfrentam e investir na
melhoria de fatores como a qualidade de raciocnio, a capacidade de reflexo e a
aprendizagem em grupo, deixando de ser sistemas administrativos voltados para o simples
controle do comportamento das pessoas.

51

7. Gesto do desempenho
A gesto do desempenho representa um conjunto de tcnicas direcionadas para a obteno e
anlise de informaes que possam caracterizar a qualidade da contribuio que cada
funcionrio tem oferecido organizao, completada pela adoo de medidas que favoream
seu constante aprimoramento. Esse o conceito que adotaremos no presente mdulo.
No se trata apenas, portanto, de avaliar o desempenho. Devem ser identificadas as causas dos
eventuais problemas e deficincias, determinando-se meios eficazes para super-las. Da
mesma forma, devem ser estudados os pontos fortes verificados, de modo a que os mesmos
possam ser maximizados e que o potencial de crescimento individual possa ser estimulado.
A seguir, relacionamos os principais objetivos da gesto do desempenho e desenvolvemos um
breve comentrio sobre cada um deles, destacando sua relevncia:

Identificar o estgio atual de desenvolvimento e as potencialidades profissionais de cada

empregado por meio dos processos avaliativos, podemos identificar as principais
competncias que cada pessoa possui, verificando os conhecimentos e habilidades que
demonstram ter incorporado e as atitudes mantidas no ambiente de trabalho, bem como
projetar o potencial de aprimoramento, que pode ser desenvolvido.

Favorecer a adequao dos indivduos aos cargos e organizao O feedback

proporcionado por um bom sistema de gesto do desempenho oferece ao funcionrio uma
excelente oportunidade para buscar a superao de suas deficincias, aproveitar ao
mximo as qualidades que j possui e desenvolver suas potencialidades. Com isso, mais
facilmente ele se adaptar ao cargo que ocupa e organizao onde trabalha.

Indicar as eventuais necessidades de recolocao profissional os processos avaliativos

podem revelar a inadequao de uma determinada pessoa ao cargo que ocupa. Isso ocorre
principalmente quando se verifica que o desempenho insatisfatrio observado no decorre
de fatores circunstanciais, que possam ser objeto de melhorias e sim de um perfil pessoal
e profissional que no se adequa satisfatoriamente ao exigido pelas funes
desempenhadas. Em alguns casos, a transferncia para outro setor ou a mudana de cargo
resolve o problema. Em outros, porm, faz-se necessria a busca da recolocao em outra
organizao. Essa segunda possibilidade ocorre, principalmente, quando a inadequao
verificada no diz respeito s exigncias do cargo e sim da organizao, estando
relacionada a fatores como a cultura corporativa e o estilo de trabalho adotado, por
exemplo.

Gerar subsdios para a estruturao de programas de treinamento e desenvolvimento de

pessoal quando se tem um correto diagnstico do estgio de desenvolvimento
profissional em que se encontra cada pessoa, pode-se, com muito mais facilidade, efetuar
um planejamento eficaz das aes de capacitao e desenvolvimento de pessoal da
organizao. No raro, vemos programas de treinamento que, embora interessantes,
pouco acrescentam em termos prticos, uma vez que no esto fundamentados nas
necessidades especficas da organizao na qual foram implementados. Quando os
resultados da avaliao do desempenho alimentam o diagnstico de necessidades de
treinamento, o foco dos investimentos em capacitao tende a ser bem mais preciso.

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Proporcionar o levantamento de indicadores que favoream a definio das pessoas com

maior potencial para serem promovidas conforme anteriormente destacado, um bom
sistema de gesto do desempenho no contempla apenas a aferio do estgio atual de
desenvolvimento de cada pessoa, abrangendo tambm a projeo do potencial de
crescimento que possui. Quando os processos de promoo so bem conduzidos, reduz-se
o risco de ocorrncia de problemas de adaptao ao novo cargo. muito desagradvel
verificar-se que um bom funcionrio, que se destacou ao ponto de ser lembrado para ser
promovido, acabou por fracassar na nova posio assumida. A conseqncia desse
problema costuma ser uma baixa produtividade, acompanhada de insegurana e
desmotivao da pessoa promovida, ou a demisso, nos casos mais graves.

Avaliar a eficcia dos procedimentos de recrutamento e seleo os resultados obtidos na

avaliao de desempenho permitem que seja verificada a existncia de eventuais
deficincias nos processos seletivos adotados pela organizao. Quando se verifica que
uma parte significativa dos funcionrios revela-se inadaptada e pouco produtiva, um dos
possveis motivos para tal desajuste a falta de critrios consistentes na seleo de tais
funcionrios. claro que nenhum mtodo de recrutamento e seleo imune a falhas. H
sempre uma significativa margem de erro quando julgamos que uma pessoa revela-se
adequada para ocupar um determinado cargo. Quando, porm, grande parte das pessoas
julgadas aptas nos processos seletivos apresentam baixo desempenho posteriormente,
alguma coisa precisa ser revista na dinmica de tais processos.

Avaliar a pertinncia da modelagem de cargos adotada da mesma forma que ocorre em

relao aos processos de recrutamento e seleo, a avaliao do desempenho pode
contribuir para o aprimoramento da gesto de cargos. Um dos fatores que podem levar a
uma baixo desempenho a existncia de cargos mal desenhados, com tarefas que
possuam baixa compatibilidade entre si, por exemplo. Se a descrio adotada para um
determinado cargo, ou seja, o conjunto de tarefas a ele atribudas, for deficiente, mesmo
pessoas bem preparadas podem apresentar baixo desempenho. Outra atividade que pode
ocasionar problemas de desempenho a especificao de cargos, que consiste na
determinao dos requisitos mnimos (escolaridade, experincia profissional,
caractersticas de personalidade, dentre outros) que devem ser possudos pelos ocupantes
de cada cargo. Sendo essa uma das fontes bsicas para a estruturao de processos
seletivos, pode-se concluir, em alguns casos, que as deficincias no desempenho que vm
sendo observadas no se originam na seleo em si, mas nos subsdios por ela extrados
das folhas de especificao de cargos, parte integrante dos planos de cargos e salrios.

Avaliar a adequao dos sistemas de recompensa da organizao por vezes, o baixo

desempenho no deriva de incapacidade profissional ou de inadequao da pessoa ao
cargo, sendo proveniente principalmente da falta de motivao para o trabalho. Sendo
uma das possveis fontes de desmotivao a insatisfao com os sistemas de recompensa
adotados, esses podem ter a avaliao de sua pertinncia subsidiada pelos resultados da
avaliao de desempenho.

Avaliar o modelo de gesto adotado outra possvel fonte de problemas de desempenho

a insatisfao dos funcionrios com o modelo de gesto adotado pela organizao. A
forma como os processos produtivos so estruturados, o estilo de liderana predominante,
o sistema de comunicao interna, dentre outros fatores, so exemplos de elementos
referentes ao modelo de gesto que podem gerar descontentamento nos funcionrios,
dificultando seu desempenho.

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Como vemos, diversas so as possibilidades de melhoria que podem ser proporcionadas pelos
sistemas de gesto do desempenho. Muito alm da simples aferio do desempenho de cada
pessoa, tais sistemas devem se direcionar para a avaliao dos diversos fatores que
influenciam na satisfao dos trabalhadores e, em conseqncia, na produtividade alcanada.
Na prxima unidade, abordaremos os mtodos de avaliao de desempenho tradicionalmente
utilizados nas organizaes, destacando suas vantagens e limitaes. Veremos, tambm, os
principais problemas que podem ocorrer nos processos avaliativos, gerando distores nos
resultados obtidos.

7.1 Mtodos tradicionais de avaliao do desempenho e distores que

podem ocorrer no processo avaliativo
A efetivao da avaliao se d por meio da utilizao de algum mtodo que viabilize o
levantamento das informaes que caracterizam o desempenho observado em cada avaliado.
Dentre os mtodos mais utilizados destacam-se os seguintes (BERGAMINI e BERALDO,
1998; LUCENA, 1992).
Medidas objetivas
Este mtodo tem como base a utilizao de indicadores objetivos, expressos em nmeros, que
podem contribuir para a aferio do desempenho profissional, tais como:

Absentesmo - Uma taxa elevada de faltas ao trabalho um indicador simples e objetivo

da existncia de problemas com os empregados. , no entanto, um mtodo limitado, que
no distingue as ausncias ocasionadas por desmotivao daquelas geradas por motivo de
doena ou outros impedimentos independentes da vontade do empregado.

Produtividade - Constitui outro indicador bastante objetivo do desempenho. Muitas

vezes,porm, torna-se difcil separar os problemas de produtividade diretamente
relacionados performance do trabalhador daqueles ocasionados por deficincias da
estrutura, das mquinas, dos sistemas de informao e outros que independem do
empregado. Alm disso, nem sempre possvel separar-se a produo individual de cada
trabalhador, uma vez que muitos produtos e servios so fruto de esforos coletivos.

O receio e despreparo em trabalhar com aspectos subjetivos, somado atrao que nossa
sociedade tem por dados quantitativos, costuma induzir busca de referenciais objetivos. As
medidas objetivas vo,portanto, ao encontro dessas caractersticas. Embora possam ser
utilizadas de forma complementar a outros mtodos, no devem, no entanto ser adotadas
como nica ou mesmo como principal fonte de referncia, dadas as limitaes aqui impostas.
Escalas grficas
Esse mtodo, bastante utilizado nas organizaes, baseia-se na adoo de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados e dispostos em formulrio prprio. Cada fator (interesse,
cooperatividade, criatividade etc) colocado em uma reta, no sentido horizontal, que
representa a intensidade com que o fator considerado est presente em cada empregado
avaliado, numa escala crescente, da esquerda para a direita. O avaliador marca na escala o

54

ponto correspondente situao de cada operrio. So trs os tipos bsicos de escalas

grficas:
a) Escalas Grficas Contnuas - Neste modelo, so definidos apenas os pontos extremos da
escala, podendo a marcao ser efetuada em qualquer ponto intermedirio, conforme exemplo
a seguir:

CRIATIVIDADE:

|___________________________________________|
No criativo. Limitase a cumprir as determinaes recebidas.

Bastante criativo. Procu

ra sempre descobrir novas
formas de trabalhar

b) Escalas Grficas Semi contnuas - Diferenciam-se das contnuas por terem assinalados
pontos intermedirios entre o mnimo e o mximo, conforme demonstrado no exemplo
abaixo:

CRIATIVIDADE:

|__________|__________|___________|___________|
No criativo. Limitase a cumprir as determinaes recebidas.

Bastante criativo. Pro cura sempre descobrir novas formas de trabalhar

55

c) Escalas Grficas Descontnuas - Neste modelo, so definidas previamente as opes que

podero ser assinaladas pelo avaliador, conforme exemplo a seguir:

CRIATIVIDADE:

bastante criativo, procurando sempre descobrir novas

formas de trabalhar

Apresenta bom nvel de criatividade, buscando,

geralmente, encontrar novas solues para os problemas

razoavelmente criativo, mas poderia desenvolver-se

mais nesta rea

pouco criativo, buscando raramente algum tipo de

inovao

No criativo. Limita-se a cumprir as ordens recebidas

|__________|__________|___________|___________|

Das trs opes, a que nos parece mais adequada a ltima, porque reduz a possibilidade de
haver divergncias de interpretao do significado de cada grau que pode ser atribudo pelos
avaliadores e facilita a tabulao dos resultados.
Escolha forada
Consiste na utilizao de frases descritivas de determinadas alternativas de desempenho. Em
cada bloco de frases, o avaliador deve escolher apenas aquela que mais se aplique ao avaliado
ou, numa variao deste mtodo, pode ser solicitada a marcao da frase que menos se
aplique. , portando, similar aos teste de mltipla escolha.
A vantagem dessa metodologia em relao s escalas grficas que no necessrio colocarse as diferentes possibilidades de resposta em ordem crescente ou decrescente. Com isso,
podem ser mesclados conceitos mais positivos com outros mais negativos, o que faz com que
o avaliador tenha que, necessariamente, ler com ateno as sentenas, no lugar de assumir
uma posio cmoda de, por exemplo, considerando o avaliado um bom funcionrio, marcar
um determinado grau em todos os indicadores, sem uma adequada reflexo.

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Frases descritivas
Similar ao mtodo da escolha forada, diferencia-se deste pelo fato de no trabalhar com
blocos de frases e sim com sentenas isoladas, que devem receber marcao positiva ou
negativa.
Nesse caso, ao invs de uma mltipla escolha, o avaliador tem que posicionar-se sobre cada
sentena em separado. Como vantagens desse mtodo temos a maior ateno que exigir do
respondente e a possibilidade de que sejam feitas, posteriormente, anlises cruzadas dos
respostas dadas, verificando-se se houve coerncia entre elas.
Incidentes crticos
Este mtodo est baseado na crena de que existem certas caractersticas extremas no
comportamento humano capazes de levar a resultados positivos ou negativos. Solicita-se aos
supervisores que observem e registrem situaes observadas ao longo do perodo avaliativo
que indiquem as principais qualidades e deficincias de seus liderados. As primeiras indicam
as potencialidades que podero ser exploradas e as segundas os defeitos a serem corrigidos.
Trata-se de um mtodo que, assim como ocorre com as medidas objetivas, deve ser utilizado
apenas de forma complementar a outras metodologias. Avaliar uma pessoa com base apenas
em suas manifestaes extremas pode induzir perda da qualidade do processo, valorizandose as situaes que, na verdade, so excees.
Auto-avaliao
Este mtodo parte da percepo dos funcionrios sobre o prprio desempenho, o qual pode ser
descrito atravs de questionrios estruturados (perguntas objetivas com respostas prdefinidas), de questionrios com perguntas abertas ou de entrevistas. Deveria ser sempre
empregado como mtodo auxiliar, possibilitando um maior entendimento de diversas
questes que podem ser melhor explicadas pelos prprios avaliados.
Este mtodo tambm no deve ser utilizado isoladamente. importante que a opinio de cada
pessoa sobre o prprio desempenho seja checada a partir de outros fatores. Alm de haver
uma tendncia natural no ser humano de valorizar-se, preservando sua auto-estima, alguns
podem "mascarar" as respostas, com medo das conseqncias que podem advir de uma
avaliao negativa.
Observao direta
Neste mtodo, os avaliadores observam a forma como os avaliados esto trabalhando,
comparando-a com os padres desejveis. bastante utilizado na avaliao de cargos que
envolvem atendimento ao pblico. Podem ser contratadas pessoas de fora da organizao para
se fazerem passar por clientes e oferecer, posteriormente, um feedback sobre a qualidade do
atendimento recebido.
A observao direta tem como principais limitaes o constrangimento que pode gerar
quando o funcionrio tem cincia de que est sendo monitorado e a possibilidade de que os
momentos observados sejam atpicos, no refletindo de forma significativa o padro de
desempenho dos avaliados.

57

Entrevistas
Nesse mtodo, os avaliadores so entrevistados por um grupo de pessoas especialmente
treinadas, capacitadas na rea de gesto de pessoas. Nas entrevistas so formuladas questes a
respeito do desempenho dos avaliados em cada fator considerado.
Esse um mtodo bastante eficaz, possibilitando um maior aprofundamento das respostas e o
esclarecimento das dvidas que venham a ser suscitadas. Apresenta, todavia, algumas
dificuldades. Alm de exigir a disponibilidade de pessoas qualificadas para a conduo das
entrevistas, leva um tempo maior para ser implementado.
Avaliaes no estruturadas
importante destacar que no h necessidade de trabalhar-se, sempre, com instrumentos
formais e padronizados de avaliao de desempenho. Tais instrumentos (formulrios, escalas
etc) podem mesmo contribuir para empobrecer a metodologia de avaliao. Uma
possibilidade alternativa a realizao de avaliaes de modo desestruturado, ou seja, livre
dos padres e das limitaes impostas pelos sistemas padronizados. Em organizaes de
grande porte, onde h necessidade de uma comparao matemtica de desempenho para fins
de promoo, faz-se necessria a adoo de instrumentos padronizados de aferio de
desempenho, ao menos periodicamente. Quando, porm, no for necessrio o estabelecimento
de tais comparaes, mostra-se recomendvel a flexibilizao no s da escolha dos quesitos
que devem ser considerados na avaliao como da maneira de aferi-los e gradu-los.
Cada mtodo exposto apresenta, como vimos, vantagens e limitaes prprias. Independente
do escolhido, no entanto, podem ocorrer algumas distores que tornaro os resultados
alcanados menos fiis realidade. Dentre tais distores, destacam-se as seguintes:

Lenincia - Lenir significa abrandar. Portanto, lenincia a tendncia que algumas

pessoas possuem de abrandar o julgamento que fazem dos avaliados, atitude popularmente
conhecida como "colocar panos quentes nos problemas". Vrios fatores podem induzir os
avaliadores a incorrerem nesse problema. H pessoas que evitam assumir crticas aos
outros, seja por insegurana ou comodismo, seja por questes polticas, encontradas em
organizaes que possuem cultura paternalista ou onde as crticas so interpretadas como
manifestaes de crise e de desunio do grupo.

Efeito de halo - a tendncia de nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por
baixo. Assim, quando um empregado mal visto pelo avaliador, por ter srias deficincias
em alguns aspectos, pode acabar sendo mal avaliado em quesitos nos quais ele no tenha
problemas. Por outro lado, aqueles que so vistos como bons empregados podem acabar
recebendo nota alta em todos os quesitos, mesmo naqueles onde deixem um pouco a
desejar.

Obstculos polticos - Ocorrem quando o avaliador distorce a avaliao por interesses de

carter poltico, visando, por exemplo, manter uma boa imagem do seu setor ou ficar bem
com algum superior que seja padrinho de algum empregado avaliado.

Obstculos interpessoais - Ocorrem quando o avaliador se deixa levar por simpatias ou

antipatias pessoais, no conseguindo dissociar a qualidade do relacionamento que mantm
com o avaliado do julgamento do desempenho profissional do mesmo.

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Diferentes graus de rigor Essa distoro manifesta-se quando alguns avaliadores so

mais rigorosos em seu julgamento do que outros. Dessa forma, pode acontecer dos
empregados de melhor desempenho receberem avaliaes menos favorveis, enquanto
outros com desempenho mais baixo obtm conceitos melhores. Se a avaliao de
desempenho estiver diretamente relacionada ascenso funcional, como ocorre em muitas
organizaes, essa distoro causar prejuzos graves aos funcionrios avaliados com
maior rigor, gerando sentimentos de injustia e insatisfao.

Recenticidade Ocorre quando o avaliador prende-se muito aos fatos mais recentes
relacionados ao desempenho do avaliado, no lugar de atribuir conceitos tendo como base
todo o perodo considerado.

Erro de similaridade Manifesta-se

quando o avaliador concentra sua ateno
especialmente nos comportamentos que mais percebe em si mesmo (REIS, 2000). Se, por
exemplo, o avaliador se considera uma pessoa muito organizada e disciplinada, tende a
valorizar bastante essas caractersticas nas pessoas por ele avaliadas, sendo mais favorvel
quelas que tambm revelam-se fortes nesses aspectos e desfavorvel s que no os
manifestam de forma significativa.

Estmulo competio interna a maioria das organizaes possui modelos de gesto de

inspirao mecanicista, nos quais um dos valores centrais a constante busca da
observncia dos padres estabelecidos pelos dirigentes. Em decorrncia, a avaliao de
desempenho tende a ser associada idia de classificao da superioridade de uma pessoa
em relao s demais, o que acaba por estimular a competio interna e degradar o
relacionamento interpessoal (ROCHA-PINTO et al, 2003).

Estmulo passividade alm de induzir a competio, a viso mecanicista que impregna

muitos modelos avaliativos acaba por induzir os funcionrios a adotarem atitudes
passivas, assumindo os padres de comportamento estabelecidos pela organizao. Com
isso, a criatividade, a iniciativa e a ousadia, qualidades essenciais para um bom
desempenho em ambientes corporativos complexos, acabam por ser desestimuladas
(ROCHA-PINTO et al, 2003).

No existem maneiras de eliminar totalmente as distores aqui citadas. Podemos, entretanto,

minimiz-las por meio da conscientizao e treinamento dos avaliadores. Devem ser
explicados em detalhe os critrios a ser utilizados no processo de avaliao e explanadas as
distores mais comuns. O aprimoramento do modelo de gesto adotado e o desenvolvimento
de uma cultura de valorizao da avaliao tambm so fundamentais para a obteno de
resultados mais consistentes.
Devemos ter em mente, tambm, que a avaliao de desempenho mais uma questo de
atitude do que de tcnica. Quando se cria uma cultura favorvel ao recebimento de crticas e
busca do autodesenvolvimento, os membros da organizao buscaro, naturalmente,
participar de forma positiva dos processos avaliativos, reduzindo bastante a possibilidade de
ocorrncia de distores (BERGAMINI e BERALDO, 1998)
A prxima unidade apresenta algumas medidas concretas que podero contribuir
significativamente para o aprimoramento dos processos avaliativos e a minimizao das
distores.

59

7.2. Como aprimorar a avaliao de desempenho?

Sabemos que em gesto de pessoas no devem ser buscadas "receitas de bolo", ou seja,
frmulas prontas que possam ser aplicadas em qualquer situao. necessrio que cada
organizao construa uma metodologia adaptada s suas caractersticas e necessidades.
Podemos, no entanto, relacionar algumas caractersticas que revelam-se importantes de serem
consideradas, conforme a seguir destacado:

Definir claramente o que se pretende avaliar como vimos em unidades anteriores, h

uma srie de objetivos que podem ser alcanados por meio dos sistemas de gesto de
desempenho. Cada organizao poder priorizar alguns desses objetivos, desconsiderando
ou atribuindo menor importncia a outros. Tal deciso depende de diversos fatores, como
a cultura corporativa ou as necessidades decorrentes do modo de produo adotado.

Sensibilizar os avaliadores e os avaliados Conforme destacamos no incio deste mdulo,

a despeito da avaliao ser uma atividade comum no nosso dia-a-dia, muitas vezes
encontramos dificuldades no momento em que precisamos faz-la de forma oficial e
sistemtica. Diversos so os problemas que podem levar os avaliadores e os avaliados a
temerem se posicionar de forma genuna. Um dos principais equvocos que ocorrem na
implantao dos processos avaliativos em organizaes que no os possuam
anteriormente o temor de que a avaliao ocasione demisses. O que costuma ocorrer,
no entanto, justamente o oposto: se h uma boa sistemtica de avaliao, os funcionrios
recebem informaes consistentes sobre o quo adequados esto ao que a organizao
espera, podendo empreender esforos para superar suas eventuais limitaes. Para romper
com esse e outros preconceitos, o trabalho de sensibilizao fundamental.

Garantir o oferecimento de feedback adequado aos avaliados h organizaes em que os

resultados da avaliao de cada pessoa ficam arquivados nos seus assentamentos
funcionais sem antes ser conhecidos pelo prprio avaliado. Quando isso acontece, perdese uma grande oportunidade de para favorecer o aprimoramento profissional, pois se o
funcionrio desconhece o grau de satisfao atribudo ao seu desempenho, como poder
buscar melhora-lo. Essa situao contribui, tambm, para o agravamento das resistncias
que costumam surgir por parte dos avaliados, que ficaro temerosos do que lhes pode
acontecer, uma vez que assuntos tratados em sigilo tendem a ser encarados como
potencialmente perigosos ou desagradveis.

Manter sigilo sobre informaes de terceiros a transparncia desejvel ao processo

avaliativo no deve implicar no acesso irrestrito de todos os envolvidos s diversas
informaes geradas. aconselhvel, por exemplo, que os funcionrios no saibam a
comparao do seu desempenho com o obtido pelos colegas de servio ou os comentrios
positivos e negativos feitos sobre outras pessoas (BERGAMINI E BERALDO, 1998).

Avaliar os fatores intervenientes no desempenho o desempenho alcanado no

resultante apenas da capacidade possuda e do interesse demonstrado pelo indivduo,
fatores esses que costumam ser o foco central da ateno dos processos avaliativos. Como
veremos em uma das prximas unidades, h uma srie de condicionantes organizacionais
e pessoais que afetam de modo significativo o desempenho, devendo, portanto, ser
considerados.

60

Perceber a avaliao como um processo contnuo a maioria das organizaes promove a

avaliao de desempenho apenas periodicamente (normalmente, uma vez por ano). O mais
adequado, no entanto, seria o desenvolvimento de uma cultura favorvel avaliao
contnua. O ato de avaliar e dar feedback ao avaliado deve ser uma prtica inerente ao diaa-dia do relacionamento entre os gerentes e seus liderados. A adoo dessa prtica evitar
o surgimento de muitos conflitos e oportunizar a resoluo de problemas antes que se
agravem.

Contemplar a auto-avaliao a auto-avaliao deveria ser includa em todos os

programas de avaliao do desempenho. Isso garantiria uma viso mais ampla dos
problemas e das potencialidades dos avaliados. Ningum conhece melhor uma pessoa do
que ela mesma. Alm disso, a adoo deste tipo de processo contribui para o
amadurecimento do grupo e para a busca mais efetiva do auto-desenvolvimento. A
participao na prpria avaliao proporciona, tambm, uma maior tranqilidade em
relao ao processo de avaliao e uma melhor aceitao dos resultados.

Adotar a avaliao em mo-dupla por que a avaliao de desempenho vista

unicamente como instrumento para os gerentes julgarem os seus liderados? muito
importante que os trabalhadores tambm tenham a oportunidade de avaliarem seus
supervisores. Embora a adoo deste tipo de "avaliao em mo-dupla" possa causar
reaes no muito favorveis no incio (gerentes inseguros e liderados com medo de
expressar suas opinies), os resultados sero bastante positivos para a organizao. Alm
da avaliao dos gerentes pelos funcionrios sob sua superviso podem ser inseridas no
processo avaliativo outras pessoas, como os colegas e os clientes internos e externos. Essa
a essncia da chamada avaliao 360 graus, da qual trataremos na prxima unidade.

Evitar indicadores em excesso comum encontrarmos instrumentos de avaliao de

desempenho com dezenas de indicadores que devem ser considerados. Essa prtica gera
dois problemas: induz a um menor cuidado na atribuio dos conceitos, devido ao cansao
do avaliador e causa dificuldades na tabulao e anlise dos dados levantados, por serem
em volume excessivo. Se pensarmos, por exemplo, em um gerente que tm sob sua
superviso direta cinqenta funcionrios e precisa avaliar cada um deles em relao a
vinte distintos indicadores, esse avaliador estaria diante de mil posicionamentos que
precisar tomar. Ser que ter tempo e disposio para cumprir com essa tarefa de modo
adequado, refletindo sobre as respostas que vai dar s questes apresentadas? Os gestores
do sistema avaliativo, por sua vez, conseguiro analisar com propriedade a grande massa
de dados gerada pelas repostas obtidas na avaliao do conjunto de funcionrios da
organizao? recomendvel, portanto, que seja utilizado um nmero restrito de
indicadores para a avaliao, escolhendo-se aqueles que se revelem mais relevantes s
necessidades e interesses da organizao.

Admitir indicadores diferenciados cada setor da organizao possui caractersticas e

necessidades diferenciadas, que precisam ser consideradas no momento da escolha dos
indicadores que sero adotados na avaliao de desempenho. recomendvel, portanto,
prever que alguns fatores avaliativos possam ser escolhidos pelos setores nos quais sero
aplicados, ainda que outros sejam gerais para a organizao.

Prever dilogos entre avaliadores e avaliados no decorrer do perodo de avaliao os

ciclos avaliativos dos processos de avaliao de desempenho tm, normalmente, durao
de um ano, ao final do qual so coletadas as informaes que caracterizaro o desempenho
observado em cada pessoa. O ideal que sejam previstos dilogos entre avaliadores e

61

avaliados no decorrer desse perodo, facilitando, assim, a correo dos eventuais

problemas detectados a tempo de que sejam revertidos antes do registro final da avaliao.
Como muitos fatores avaliativos possuem interpretao subjetiva, podem ocorrer
divergncias de interpretao, fazendo com que os avaliados sintam-se surpresos ao saber
o conceito de seu desempenho atribudo por seus avaliadores. Os dilogos intermedirios
contribuem para o esclarecimento dessas diferenas de interpretao, contribuindo, assim,
para reduzir a insatisfao com os resultados alcanados.

Antecipar-se nas aes necessrias para evitar que o desempenho seja desviado dos
resultados esperados conforme anteriormente destacado, devemos estruturar sistemas de
gesto e no simplesmente de avaliao do desempenho. Por isso, necessrio que os
avaliadores, em especial os supervisores, permaneam atentos s deficincias que podem
se manifestar no desempenho dos avaliados, procurando corrigi-las por meio do
aconselhamento ou de outras medidas cabveis, conforme o caso. Desse modo, sero
criadas oportunidades para que tais deficincias no se agravem a ponto de comprometer o
desempenho dos funcionrios.

Manter o foco no valor agregado uma das deficincias encontradas em muitos sistemas
de avaliao de desempenho a adoo de indicadores direcionados apenas para a
verificao da adequao do comportamento dos funcionrios aos padres estabelecidos.
Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quando o
avaliado demonstrou ser disciplinado, mas pouco acrescentam verificao do
desempenho efetivamente alcanado. Em um ambiente de crescente competitividade,
fundamental que o foco principal da avaliao repouse sobre indicadores que caracterizem
o chamado valor agregado, que representa a contribuio oferecida ao alcance dos
objetivos da organizao.

Apresentadas as principais medidas que podem contribuir para o aprimoramento do processo

avaliativo vamos, na prxima unidade, estudar uma das formas mais modernas e eficazes para
a estruturao de tais programas: a avaliao 360 graus.

7.3. Avaliao 360 graus

A avaliao 360 graus uma modalidade em que cada avaliado recebe feedback de seus
supervisores, liderados, colegas de setor, clientes internos e outros pblicos que sejam
considerados relevantes. Trata-se, portanto, de uma significativa ampliao no nmero de
avaliadores tradicionalmente adotado.
A rede de pessoas que participam da avaliao de cada funcionrio deve incluir os indivduos
com os quais ele mantm uma constante interao profissional e sobre os quais tenha impacto
significativo. Nesse grupo devem estar pessoas de fora da organizao, como os fornecedores
e os parceiros de negcios (ROCHA-PINTO et al, 2003). Podemos, ainda, acrescentar
relao de possveis avaliadores os clientes atendidos pelo funcionrio, desde que com ele
mantenham relaes constantes, a ponto de saber distinguir com clareza suas qualidades e
deficincias.
Um nmero crescente de organizaes tm adotado sistemas de avaliao desse tipo. H,
todavia, aquelas que o fazem sem ter clareza dos limites e possibilidades desse instrumento e

62

criam uma expectativa exagerada em relao aos resultados que podem ser alcanados. Como
ocorre com tantas outras boas idias administrativas, quando a avaliao 360 graus vista
como uma panacia (remdio para todos os males) ou adotada por simples modismo, acaba
por gerar frustrao no lugar dos resultados esperados (REIS, 2000).
preciso que se considere que, a despeito de tratar-se de uma metodologia moderna e, a
princpio, muito positiva, nem todo contexto adequado para sua adoo.
Um dos principais aspectos que precisam ser considerados no momento de se decidir pela
adoo dessa metodologia a forma como tende a ser percebido o fato de que os gerentes
sero avaliados por seus liderados. H organizaes cuja cultura bastante avessa a esse tipo
de manifestao, que pode ser entendida como uma espcie de insubordinao, uma ameaa
hierarquia. Em alguns trabalhos de consultoria que desenvolvemos, encontramos a
impossibilidade de sua adoo por esse motivo, com alegaes do tipo: os funcionrios vo
se aproveitar para se vingar dos gerentes ou no certo um subordinado avaliar seu
superior. As prprias expresses subordinado e superior utilizadas nos discursos aqui
reproduzidos revelam o tipo de cultura encontrada nas organizaes em questo.
uma pena, no entanto, que esse tipo de resistncia ocorra. Estudos realizados em
companhias que adotam h mais de uma dcada esse tipo de avaliao revelaram que os
funcionrios costumam ter uma percepo muito acurada do seu gerente. Mostraram, tambm,
que os impactos gerados na organizao eram predominantemente positivos, proporcionando
uma significativa contribuio para o desenvolvimento do corpo gerencial. Quando os
gerentes comparavam os resultados das avaliaes feitas por seus liderados com as suas
prprias percepes, tendiam a ser envolvidos em processos de reflexo que lhes
proporcionavam um maior nvel de conscincia sobre o impacto dos seus atos sobre as outras
pessoas (REIS, 2000).
Dentre os fatores que contribuem para o sucesso da implantao da avaliao 360 graus
podem ser destacados os seguintes:

Alinhamento sistmico qualquer medida na rea de gesto de pessoas que venha a ser
implantada de forma isolada, com baixa compatibilidade com a cultura da organizao e
os demais procedimentos adotados, tende a gerar problemas e a oferecer resultados
modestos. Usando uma metfora proposta por Jesus Cristo nos Evangelhos, no se deve
colocar remendo novo em pano velho. H situaes em que precisamos trocar todo o
pano ou o remendo novo que for colocado acabar por romp-lo. Dessa forma, ou
investimos em processos de mudana cultural ou mantemos metodologias avaliativas
menos ousadas.

Sensibilizao de todos os participantes em qualquer processo avaliativo faz-se

necessria a sensibilizao dos envolvidos, para que sejam reduzidas as resistncias que
naturalmente surgem. No caso da avaliao 360 graus, a necessidade de que esse cuidado
seja tomado ainda maior, mesmo se houver uma cultura mais favorvel sua
implantao.

Manuteno de sigilo sobre os conceitos de cada avaliador com exceo de organizaes

com cultura muito aberta, nas quais a prtica de feedback uma constante e as crticas
costumam ser feitas abertamente, na grande maioria dos casos recomenda-se esse cuidado.
Para viabiliza-lo, preciso que se tenha um nmero mnimo de avaliadores, de tal modo
que no fique evidente quem emitiu que conceitos. Cada pessoa recebe, nesse caso, uma

63

sntese de sua avaliao, no tendo acesso, no entanto, aos relatrios individuais dos
avaliadores.

Disponibilidade de recursos para a tabulao dos dados levantados com a ampliao do

nmero de avaliadores, aumenta proporcionalmente a quantidade de dados que precisaro
ser manipulados. necessrio, portanto, que se tenha capacidade para a efetivao de uma
correta tabulao, sem o que no ser possvel o bom aproveitamento dos resultados
obtidos. Em organizaes com maior nmero de funcionrios, aconselhvel que seja
adquirido ou desenvolvido um software especializado, que facilitar bastante esse
trabalho.

Adotar indicadores diferenciados por categoria de avaliador os diversos avaliadores

envolvidos no processo: supervisores, liderados, colegas de setor, clientes internos etc,
possuem caractersticas especficas, que recomendam a diferenciao dos aspectos que
cada um ir avaliar. Mesmo no caso de indicadores que podem ser atribudos a mais de um
grupo, o ideal que a gradao de cada um seja diferenciada de acordo com sua relevncia
para a qualidade do relacionamento profissional envolvido na relao avaliador x
avaliado.

Da mesma forma que costuma ocorrer com as metodologias inovadoras de uma forma geral, a
avaliao 360 graus exige, como se v, que sejam tomados diversos cuidados para que os
resultados obtidos sejam satisfatrios. preciso, tambm, que tenhamos uma percepo
adequada das limitaes tpicas de qualquer processo avaliativo.
A operacionalizao da avaliao pode ser feita de diferentes modos, destacando-se, na
maioria das organizaes o preenchimento de formulrios e as entrevistas individuais com os
avaliadores. No primeiro caso, so disponibilizados formulrios (eletrnicos ou no) que
depois so tabulados, por um programa prprio ou por uma pessoa responsvel. Na segunda
metodologia, um profissional especialmente treinado fica incumbido de realizar entrevistas
individuais com os avaliadores e depois faz um resumo das respostas obtidas, consolidando
um relatrio para cada avaliado. Essa opo revela-se mais favorvel obteno de
informaes mais consistentes, embora exija um maior cuidado na sua preparao e aplicao.
Tal tarefa deve ser alocada, preferencialmente, a um consultor externo, pois ao ser
entrevistado com algum de fora da organizao, percebido como neutro em relao aos jogos
de poder internos, os avaliadores tendero a se sentir mais a vontade para emitir opinies.
O resultado final desejado quando adotamos uma metodologia de avaliao, como a 360
graus, o desenvolvimento profissional, proporcionado pela mudana comportamental
estimulada. Devemos nos lembrar, porm, que esse tipo de mudana costuma ser limitada
pelo contexto organizacional e pelas caractersticas individuais.
preciso que se considere, tambm, que o recebimento de feedback de mltiplos avaliadores
uma experincia que tende a ser acompanhada de intensa mobilizao emocional. Com isso,
muitas pessoas podem no estar preparadas para receb-los e utiliz-los de forma produtiva
com a mesma intensidade (REIS, 2000).
Complementando a ampliao do nmero de avaliadores estudada nesta unidade, veremos a
seguir a importncia de outra medida que pode contribuir para o aprimoramento do processo
avaliativo: a considerao dos fatores intervenientes no desempenho.

64

7.4. Etapas para a implantao de sistemas de gesto do desempenho

Conforme anteriormente destacado, a avaliao representa uma parte do processo de gesto de
desempenho, normalmente a que mais aparece, mas no a nica. Para que o processo seja
completo e conduzido de forma eficaz, preciso que sejam tomados diversos cuidados e
adotados procedimentos adequados na conduo das atividades envolvidas, como a seguir
descrito.
1. Definio dos objetivos a alcanar preciso que estejam claros para os responsveis
quais os principais objetivos a ser perseguidos. Podem, por exemplo, ser priorizados o
levantamento dos empregados que sero promovidos, a gerao de subsdios para os
programas de capacitao ou a obteno de uma maior adeso s metas estabelecidas para
a organizao. A metodologia que se revela mais adequada para a operacionalizao do
processo depender do tipo de interesse considerado mais relevante.
2. Escolha dos avaliadores como vimos, existem diversos modelos no que tange ao nmero
de pessoas que atuaro como avaliadores. Enquanto algumas organizaes optam por
manter apenas os supervisores avaliando seus liderados, outras fazem a chamada
avaliao em mo-dupla, incluindo tambm os liderados, a auto-avaliao ou, ainda, a
avaliao 360 graus, a mais ampla de todas. Recomendamos que seja adotado o maior
nmero de avaliadores possvel, pois com isso tender a haver menos distores no
processo avaliativo.
3. Seleo dos indicadores a organizao deve escolher que indicadores utilizar para
proceder a avaliao de desempenho, dentre as diversas opes existentes. Essa escolha
deve guardar coerncia com as prioridades estratgicas e a cultura organizacional. Os
indicadores podem focalizar aspectos relacionados produtividade alcanada,
manifestao de comportamentos e competncias profissionais desejveis e observncia
de padres estabelecidos
4. Recomenda-se que seja escolhido um nmero reduzido de indicadores, para que possam
ser avaliados com mais propriedade. Tambm interessante prever-se a possibilidade de
cada setor eleger alguns fatores especficos, de acordo com suas peculiaridades.
5. Escolha dos instrumentos de avaliao trata-se da escolha de um ou mais dentre os
diversos instrumentos que podem ser utilizados como, por exemplo, as escalas grficas ou
as frases descritivas. Como vimos, cada instrumento possui caractersticas diferenciadas,
devendo ser adotados aqueles que se revelem mais adequados cultura da organizao e
aos objetivos pretendidos.
6. Promoo de palestras de sensibilizao para minimizar a ocorrncia de distores na
avaliao, de grande importncia que sejam promovidas palestras de apresentao do
sistema avaliativo adotado. Nessas palestras, alm da explanao dos objetivos almejados,
devem ser destacadas as vantagens proporcionadas para a organizao e para os prprios
funcionrios. Algumas organizaes costumam preparar cartilhas explicativas que so
distribudas aos funcionrios, o que representa uma medida positiva, que facilitar o
processo de sensibilizao.
7. Treinamento dos avaliadores devido possibilidade de ocorrncia das diversas
distores anteriormente apontadas, fundamental que as pessoas que atuaro como

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avaliadores passem por um treinamento preparatrio. Alm de apresentar os instrumentos

adotados, podem ser efetuadas simulaes que favoream um melhor entendimento dos
procedimentos avaliativos e destacados os principais erros que precisam ser evitados.
Dentre os objetivos que devem ser buscados nesse treinamento destacam-se: promover
uma clara ligao entre a estratgia e os objetivos corporativos com os objetivos da gesto
do desempenho; explicar detalhadamente a tcnica a ser utilizada e contribuir para a
manuteno de um clima de tranqilidade na organizao (BERGAMINI e BERALDO,
1998).
8. Esclarecimento dos parmetros cada gerente deve reunir-se com seus liderados para
esclarec-los a respeito dos parmetros que sero utilizados para proceder a avaliao de
cada indicador adotado. Esse cuidado faz-se necessrio em funo da subjetividade que
caracteriza muitos indicadores, tornando-se recomendvel que fique claro o entendimento
de seus respectivos significados e formas de avaliao.
9. Negociao de metas para tornar mais claros os parmetros avaliativos adotados,
interessante que sejam estabelecidas metas, em comum acordo entre os gerentes e suas
equipes. certo que nem todos os indicadores podem ser traduzidos em metas, mas,
quando isso possvel, torna-se bem mais fcil a conduo do processo, reduzindo-se a
subjetividade da avaliao.
10. Acompanhamento uma das qualidades desejveis dos processos avaliativos a
incorporao de um carter contnuo e no episdico. Os avaliadores devem ser
estimulados, portanto, a realizar um constante acompanhamento do desempenho dos
avaliados, oferecendo-lhes feedback sempre que necessrio.
11. Reunies de pr-avaliao os gestores devem tambm ser estimulados a realizar
reunies com os funcionrios ao longo do perodo avaliativo, apresentando-lhes uma
avaliao parcial do desempenho mantido. Com isso, so oferecidas oportunidades para
reviso de procedimentos considerados inconvenientes e correo de desvios que venham
a ser observados, facilitando a obteno de conceitos positivos.
12. Registro da avaliao ao final do processo, os conceitos atribudos devem ser
registrados, de modo a garantir a preservao da memria do desempenho alcanado no
perodo. Esse procedimento contribuir para a busca da melhoria contnua, sendo
fundamental na gesto do desempenho.
13. Feedback e esclarecimentos cada pessoa deve receber uma cpia do resultado de sua
avaliao. O ideal que os gerentes procedam a entrega desse documento em entrevista
pessoal com cada liderado, na qual podero ser esclarecidas as dvidas que venham a ser
suscitadas e recolhidas sugestes para o aprimoramento do desempenho.
14. Definio de medidas a adotar os gestores devem definir as medidas que sero adotadas
para que o desempenho seja aprimorado nos prximos perodos avaliativos. O ideal que
cada funcionrio participe dessa definio, o que pode ser feito na mesma reunio em que
dado feedback sobre os conceitos alcanados. A adoo desse procedimento
fundamental para que se caracterize o processo de gesto e no apenas de avaliao do
desempenho.
15. Implementao de estratgias e aes de melhoria de desempenho os gestores devem
formular e implementar estratgias e aes que viabilizem a adoo das medidas de

66

desenvolvimento profissional recomendadas para os funcionrios. Implantao de

programas de treinamento, mudanas de lotao funcional e reviso de processos de
trabalho so exemplos de aes que podem ser empreendidas, dependendo das
necessidades percebidas.
A gesto do desempenho inclui, como se percebe, uma srie de procedimentos que se
complementam para viabilizar o diagnstico da situao atual, revelada pela avaliao e a
indicao das medidas que devero ser tomadas para o aprimoramento dos funcionrios. A
execuo criteriosa de cada uma das aes aqui relacionadas facilitar o alcance dos objetivos
pretendidos pela organizao.

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8. Gesto de cargos e salrios

Resende9 denomina de era tecnicista o momento vivenciado pela Administrao de Cargos
e Salrios at a metade da dcada de 1970, cujos paradigmas e mtodos esto presentes ainda
hoje em muitas organizaes. Na poca da chegada desses mtodos ao Brasil, a quase
totalidade das organizaes possuam uma administrao de cargos e salrios totalmente
emprica. Especialistas no tema trataram de conduzi-las, ento, situao oposta, adotando
uma nfase excessiva em mtodos e tcnicas de carter quantitativo, produzindo sofisticados
modelos de estudos salariais. Neste contexto, a eficincia, representada pela qualidade do
trabalho, era a preocupao primordial, no sendo dada nfase eficcia, refletida na
obteno de resultados prticos.
Hoje faz-se necessrio tratar as questes salariais de maneira mais flexvel e estratgica,
deslocando-se a nfase da eficincia para a eficcia. No se trata, evidente, de abandonar-se
as preocupaes com a eficincia, as quais so tambm relevantes. preciso, porm, que a
preocupao excessiva com os meios no dificulte o alcance dos fins. As tcnicas tradicionais
permanecem, em grande parte, vlidas e, desde que aplicadas sem exageros tecnicistas.
Constituem um pr-requisito para o sucesso de uma poltica de remunerao, mas no so
suficiente para, por si s, garanti-lo. Como exemplos destas tcnicas temos: anlise e
descrio de cargos, avaliao de cargos, pesquisa salarial, elaborao de normas de ascenso
funcional. Essas tcnicas devem servir de base ao alcance dos verdadeiros objetivos da
Administrao de Cargos e Salrios, tais como:

justia salarial;
equilbrio salarial interno e externo;
atrao e fixao de pessoal competente e qualificado;
satisfao dos funcionrios;

Podemos dizer, enfim, que as tcnicas aplicveis administrao de cargos e salrios so

vlidas, desde que bem empregadas e no sejam superdimensionadas com exageros
tecnicistas e sofisticaes desnecessrias. Mais importante, porm, a capacidade que o
profissional desta rea precisa ter para analisar os resultados obtidos.

8.1. Implantao de um Plano de Cargos e Salrios

So as seguintes as atividades bsicas envolvidas na elaborao ou reviso de um Plano de
Cargos e Salrios:
a) identificao da relao de cargos atualmente existentes na organizao;
b) realizao de entrevistas individuais com funcionrios, nas quais so identificadas as
principais tarefas desempenhadas;
c) elaborao da descrio de cada cargo pesquisado, contendo as seguintes informaes
bsicas: Ttulo, descrio sumria das atribuies (pargrafo nico com sentenas
9

RESENDE, nio. Cargos, Salrios e Carreira. Novos paradigmas conceituas e prticos. So Paulo: Summus
Editorial, 1991.

68

curtas) e descrio detalhada das atribuies (um item para cada tarefa), envolvendo as
chefias dos diversos setores na conferncia e crtica do trabalho feito;
d) elaborao da especificao de cargos, contendo os principais requisitos que devem
ser possudos pelos ocupantes de cada cargo (escolaridade, experincia, habilidades
pessoais e perfil comportamental);
e) avaliao de cargos, constituda pela comparao entre os diversos cargos em termos
de uma srie de fatores que auxiliem na definio de sua complexidade relativa
(escolaridade exigida, complexidade das tarefas, responsabilidades por superviso,
dentre outros)
f) coleta de dados junto a outras organizaes que possam subsidiar a definio de
salrios;
g) definio do posicionamento mercadolgico dos salrios da organizao, elegendo-se
a referncia bsica para adequao ao mercado (1 quartil, mediana, 3 quartil etc)
h) ordenamento dos cargos e funes com base nos resultados obtidos na avaliao de
cargos e na pesquisa em outras organizaes;
i) definio do salrio inicial de cada cargo e dos nveis de progresso horizontal
(melhoria salarial sem mudana de cargo) que podem ser alcanados;
j) definio de critrios para a progresso funcional, normalmente conjugando
merecimento e antiguidade;
k) definio, se for cabvel, de gratificaes especiais como, por exemplo, adicionais por
aprimoramento acadmico, comumente atribudos aos professores;
l) redao do texto do Plano, incluindo folhas separadas para cada cargo com sua
descrio e sua especificao, alm do regulamento geral do plano.
m) simulao da implantao do novo plano, para verificar sua real compatibilidade com
os recursos disponveis;
n) encaminhamento do Plano para aprovao pelas autoridades competentes;
o) divulgao do Plano para todos os funcionrios, atravs de palestras informativas e de
explicaes individuais sobre as alteraes funcionais que ocorrero;
p) encaminhamento de cpia do Plano ao sindicato da categoria;
q) implantao do novo plano.
recomendvel que todo o trabalho de elaborao e implantao do novo Plano seja dirigido
por uma comisso especialmente constituda, contando com pessoas dos diversos setores da
organizao e representantes das associaes de funcionrios.

69

8.2. Exemplo de Folha de Descrio e Especificao de Cargos:

CARGO: ANALISTA DE SISTEMAS

DESCRIO SUMRIA DAS ATRIBUIES:

Realizar levantamento de informaes, atravs de entrevistas com os usurios, para posterior anlise e
montagem de uma documentao que contenha: lay-out da base de dados, programas que devero ser
feitos, lay-out de telas, etc; para a confeco de um sistema informatizado; Providenciar manuteno de
programas j existentes; Prestar suporte aos usurios de internet, de softwares da Microsoft, RM
sistemas, etc.

DESCRIO DETALHADA DAS ATRIBUIES:

Realizar levantamento de informaes sobre o funcionamento dos setores para posterior confeco de
um sistema;
Elaborar anlise de sistemas para confeco do modelo de classes e um modelo fsico de dados;
Promover a manuteno de todos os sistemas voltados para a Direo, as Coordenaes e a Secretaria
do Colgio;
Prestar suporte para os sistemas administrativos (folha de pagamento, contabilidade, estoque, contas a
pagar e receber);
Analisar e validar as pginas do site, aps a sua confeco;
Promover a manuteno dos usurios da rede novell;
Prestar suporte a todos os sistemas desenvolvidos pelo setor de informtica;
Executar outras tarefas correlatas, de nveis de complexidade e responsabilidade similares s
anteriormente descritas.
RECURSOS / INSTRUMENTOS / EQUIPAMENTOS UTILIZADOS
Softwares: Linguagem de programao Clipper, Delphi e PHP; Ferramenta CASE ERWIN; Ferramenta
para acesso a banco de dados Oracle TOAD; Programas para confeco de pginas da WEB
(Dreamweaver, Html-kit e Flash); Pacote da Microsoft(Word, Excel, Powerpoint);Programas de
adminstrao da rede Novell e da rede Linux; Banco de dados Oracle e Interbase e Postgree.
Hardware: Microcomputador Athlon, impressoras laser, jato de tinta e matricial

ATRIBUTOS NECESSRIOS
ESCOLARIDADE:
Nvel Superior
TEMPO DE EXPERINCIA:
5 (cinco) anos

PERFIL PSICOLGICO
Bom relacionamento interpessoal; tranquilidade , ateno; cooperao; concentrao , segurana de
conhecimentos, iniciativa .

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8.3. Exemplo de Tabela para Avaliao de Cargos

GRUPO ADMINISTRATIVO E DE APOIO
CRITRIOS :
Escolaridade
A . 1 grau
B . 2 grau
C . 2 grau tcnico / Superior incompleto
D . Superior
Complexidade das Tarefas
A . Tarefas simples , repetitivas e padronizadas .
B . Tarefas de mdia complexidade que exigem interpretao de informaes.
C . Tarefas de natureza mais complexa quer requerem aplicao de tcnicas especficas.
Experincia Exigida
A . No exige
B . At 02 anos
C . Mais de 02 anos
Efeito dos Erros
A . Erros eventualmente cometidos que podem ser corrigidos sem consequncias de maior
gravidade para a Instituio.
B . Erros eventualmente cometidos podem gerar atrasos na execuo de tarefas e dificuldades
para outros setores.
C . Erros eventualmente cometidos podem gerar problemas graves para a Instituio.
Habilidades Exigidas
A . O cargo no requer habilidades fsicas ou comportamentais diferenciadas.
B . O cargo requer habilidades fsicas e comportamentais diferenciadas
C . O cargo requer habilidades fsicas e/ou comportamentais diferenciadas com maior
intensidade.
Responsabilidade pela Guarda e Manuseio de Equipamentos e Recursos
A . No costuma ter sob sua responsabilidade equipamentos e recursos da Instituio
B . Eventualmente
C . Constantemente

71

Necessidade de Manuteno de Contatos e Prestao de Informaes a Clientes Internos

e Externos
A . Contatos raros
B . Contatos eventuais
C . Contatos frequentes
Responsabilidade por Documentos e Informaes Confidenciais
A . No costuma lidar com informaes confidenciais
B . Lida eventualmente
C . Lida constantemente
Responsabilidade por Superviso
A . No exerce superviso de equipes
B . Supervisiona pequenas equipes de at 05 pessoas
C . Supervisiona equipes com mais de 05 pessoas

8.4. Exemplo de Regulamento do Plano

CAPTULO I

DAS FINALIDADES E DOS OBJETIVOS

Art 1o O presente Plano de Cargos e Salrios o instrumento que disciplina os procedimentos
operacionais da poltica de pessoal da Organizao X, definindo o escopo de cada cargo, suas tarefas
tpicas e requisitos para admisso, estabelecendo o salrio inicial e a faixa de progresso funcional.
Art 2o Os objetivos deste Plano so :
I - Estabelecer as formas e os critrios de seleo
II - Definir as atribuies e responsabilidades dos(as) funcionrios(as)
III - Definir formas e nveis de remunerao condizentes com o mercado de trabalho, de modo a
garantir o crescimento gradual da remunerao dos(as) funcionrios(as), compatvel com as
atribuies e atividades desenvolvidas.
IV- Manter o equilbrio salarial interno e externo propiciando a definio de uma poltica de
remunerao adequada.

72

CAPTULO II

PROVIMENTO DOS CARGOS

Art 3o O provimento de todos os cargos, exceto os de confiana, representados pelos postos de
chefia e assessoria, que so de livre provimento pela Diretoria, se dar por processo seletivo.
Art. 4o A conduo de cada processo seletivo ficar a cargo de uma Comisso de Seleo, assim
constituda:
- O(a) Assessor(a) de Desenvolvimento de Recursos Humanos da instituio, que a presidir;
- O(a) Gerente do setor a que se destina a seleo;
- Um(a) profissional de reconhecida experincia na funo a ser preenchida.
nico Caso a seleo envolva mais de um setor de lotao, podero constituir a Comisso,a
critrio do(a) seu(sua) presidente, os(as) gerentes de todos os setores envolvidos ou um(a)
representante dos mesmos.
Art. 5o Os processos seletivos constaro das seguintes etapas, todas de carter eliminatrio e
classificatrio:
a)
b)
c)
d)
e)

anlise curricular
prova escrita e prova prtica
dinmica de grupo
testes psicomtricos
entrevista profissional pela Comisso de Seleo.

Art. 6o Os candidatos aprovados em todas as etapas do processo seletivo que no forem

classificados ficaro no cadastro reserva por 02 (dois) anos, podendo ser contratados para suprir
novas vagas que venham a ser abertas no mesmo cargo durante esse perodo.

CAPTULO III

ENQUADRAMENTO INICIAL E PROGRESSO NO CARGO

Art. 7o Os(as) novos(as) funcionrios(as) sero enquadrados(as) sempre no nvel inicial do cargo
previsto na tabela salarial adotada.
Art. 8o A faixa salarial de cada cargo ser constituda de 5 (cinco) nveis, com diferena de 7% (sete
por cento) no valor do salrio entre cada um.
Art. 9o Ao longo de sua carreira, o(a) funcionrio(a) poder ser promovido(a) de nvel salarial, no
limite da faixa definida para o seu cargo.
Art. 10o A cada ano, a Diretoria da instituio, luz da disponibilidade de recursos,

determinar o quantitativo de funcionrios(as) que sero promovidos(as) atravs de

73

progresso horizontal, podendo variar de 0 (zero) a 50 (cinquenta) por cento dos

funcionrios.
Par. 1 A promoo ser procedida contemplando-se, nos anos pares, os(as) funcionrios(as)
com melhor pontuao no sistema de avaliao de desempenho adotado pela instituio
(promoo por merecimento) e, nos anos mpares, os funcionrios mais antigos (promoo
por antiguidade).
Par.2 A promoo por antiguidade beneficiar os(as) funcionrios(as) que estiverem h mais
tempo no atual nvel salarial.
Par.3 Havendo empate no tempo no atual nvel salarial, ser contemplado(a) o(a)
funcionrio(a) que estiver h mais tempo no cargo atual.
Par. 3 Persistindo o empate, ser contemplado(a) o(a) funcionrio(a) que estiver h mais
tempo na instituio
Par. 4 Persistindo ainda o empate, ser contemplado(a) o(a) funcionrio(a) mais idoso(a)
Par. 5 Quando ocorrer empate na promoo por merecimento, ser contemplado(a) o(a)
funcionrio(a) considerado mais antigo, utilizando-se os mesmos critrios estabelecidos para a
promoo por antiguidade.
CAPTULO IV

GRATIFICAO DE FUNO
Art 11o Podero ser concedidas gratificaes em funo da designao para cargos de chefia e
assessoria, em valores definidos pela diretoria, as quais no sero incorporadas ao salrio base.
CAPTULO V

DISPOSIES TRANSITRIAS
Art. 12o O enquadramento dos(as) funcionrios(as) que j trabalhavam na instituio no momento
da implantao do presente Plano de Cargos e Salrios se dar sem que haja qualquer prejuzo
financeiro para os(as) mesmos(as).
Art. 13o Cada funcionrio(a) ser enquadrado(a) no nvel mais prximo de seu salrio atual,
dentro dos limites da faixa determinada para seu cargo.
1o Caso o valor do nvel de enquadramento seja inferior ao salrio atual, a diferena ser paga a
ttulo de diferena salarial, sobre a qual incidiro todos os direitos trabalhistas.
2o No momento em que o(a) funcionrio(a) receber promoo para nvel salarial superior, caso o
novo salrio seja superior soma do salrio anterior mais a diferena salarial, esta segunda
ser automaticamente extinta.
Art. 14o O Presente Plano entra em vigor aps a aprovao pelo Conselho Diretor da Organizao
X, revogando-se as disposies em contrrio.

74

8.5. O Sistema de Recompensa na Empresa do Futuro10

A compensao em recursos humanos no um fim, mas meio, para se alcanarem objetivos
tanto da organizao quanto das pessoas que nela trabalham. Por isso, a melhor maneira de se
discutir o sistema da recompensa no futuro coloc-lo no contexto da gesto empresarial e do
trabalhador do futuro: sob essa perspectiva que o presente texto pretende tratar o tema da
compensao em recursos humanos.
A empresa do futuro corresponder nova dinmica da conjuntura mundial. Participao,
integrao, concorrncia internacional, tecnologia, qualidade, conhecimento, informao e
velocidade de mudana so algumas das palavras-chave da nova ordem mundial.
O modelo taylorista, ao atomizar as tarefas e separar a concepo da execuo, limita a
contribuio de seres humanos inteligentes e dotados de vontade ao mero exerccio de uma
funo simples e repetitiva.
Neste sentido, o modelo empresarial japons, no que tem de mobilizador do potencial
humano, indica-nos um caminho a seguir. Exemplos dos resultados dessa abordagem no
faltam. Apenas para citar um: os empregados do Grupo Toyota, em um nico ano,
formalizaram 570.000 sugestes, das quais 500.000 foram implementadas. No que
acreditemos que mobilizar o pessoal se resuma a espalhar caixas de sugesto pelas instalaes
da empresa; tambm no advogamos que a administrao japonesa seja o paradigma da
administrao do futuro. Trata-se apenas de apresentar um fato que, pelo seu impacto na
economia e na organizao das empresas de todo o mundo, parecer ser portador de futuro.
(.) Em suma, um perfil da empresa do futuro deveria incluir as seguintes notas: maior
participao, nova concepo de autoridade, zelo pela qualidade, flexibilidade e velocidade de
mudana. Obviamente, no temos a pretenso, e nem a inteno, de esgotar as caractersticas
distintas da organizao do futuro; apenas destacamos aquelas que parecem contribuir mais
fortemente para mudanas no sistema tradicional de recompensa.
Do lado do trabalhador e da organizao do trabalho, poderamos esperar a emergncia e
consolidao das seguintes caractersticas: trabalho em equipe, mltiplas habilidades, maior
autonomia e maior envolvimento na organizao, o que significa compartilhar tanto
resultados como responsabilidades (pela qualidade, pelos custos, pelos prazos, etc.).
Esboado um novo contexto da organizao e do trabalho, tentemos deduzir sua repercusso
no sistema de recompensa.

Flexibilidade
Qualidade, inovao, flexibilidade e conhecimento do mercado so atributos que, embora no
sejam novidade, merecem cada vez mais ateno dentro das empresas. Estreitamente ligados a
10

Adaptado pela Profa. Vera Lcia de Almeida Correia, de ANDRADE, Marcelo Machado Teixeira de. O
Sistema de Recompensa na Empresa do Futuro. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, 31 (1):
49-53, jan./mar.1991.

75

eles, esto os recursos humanos. Verdadeiras fortunas so investidas em treinamento e

desenvolvimento de pessoal, visando a formar um quadro capaz de zelar pela qualidade e pela
inovao, que seja flexvel e que conhea o mercado. Com isso ganha importncia a
manuteno dos recursos humanos, para o que salrios e benefcios contribuem de forma
destacada.
Diante dos novos desafios impostos pela empresa e pelo trabalhador do futuro, os planos de
compensao se sofisticam. Dois exemplos que poderamos acrescentar aos j citados at aqui
so os Programas de Benefcios Flexveis e a Compensao Total.
H um certo nmero de circunstncias pessoais, como idade, sexo, estado civil e nmero de
crianas, que influenciam a preferncia do indivduo por dados benefcios. Como Lowler
observa, pessoas em diferentes situaes de vida tm diferentes necessidades. Considerando
os tradicionais pacotes que no levam em conta essas diferenas, de se esperar que muitas
pessoas no tenham os benefcios adicionais que quereriam; o que significa que muitos
pacotes de benefcios no do um retorno positivos sobre seus custos. O que as organizaes
estariam fazendo seria pegar alguma coisa de valor (dinheiro), convert-lo em algo de menos
valor (benefcio), e ento tentar usar essa mercadoria para atrair ou reter os empregados.
Uma maneira de equilibrar melhor essa oferta e demanda de benefcios o Plano de
Benefcios Flexveis ou Cafeteria Style. Por esse plano, os empregados so informados de
quanto a empresa pretende gastar com cada um deles em termos de compensao e tm a
oportunidade de decidir como recebero esse dinheiro: se tudo em dinheiro ou parte em
benefcios, os quais, por sua vez, estariam disposio como produtos venda nas prateleiras
de um supermercado. Um plano de benefcios flexvel deixa claro aos empregados
exatamente quanto a organizao est despendendo para compens-los, e assegura que o
dinheiro ser gasto somente nos benefcios que os empregados quiserem.
A implantao de uma abordagem Cafeteria Style, obviamente no est isenta de dificuldades,
nenhuma delas, contudo, insupervel. E como o escopo do plano amplo, h espao para
solues intermedirias. Alm disso, conforme se ganhe experincia de sua aplicao e com a
conseqente criao de uma memria de dados sobre preferncias por benefcios, a
manuteno do plano torna-se mais fcil.
J a compensao total o uso simultneo de diversas formas de recompensa. Podem existir
um sistema de benefcios flexveis, um salrio base, recompensa pelo desempenho,
participao nos lucros, ajustes salariais baseados nas habilidades, recompensa pelo sacrifcio
(em virtude de viagens, mudanas de cidade, etc.), prmios especiais (como viagens de frias,
licenas, etc.) e o que mais a criatividade puder conceber. claro que no preciso incluir
todas as formas conhecidas de salrios e benefcios. H limites a partir dos quais um
acrscimo de complexidade torna-se inadministrvel.
Ao mencionar a compensao total, pretendemos simplesmente destacar que as muitas formas
de recompensa no so necessariamente excludentes, e que a criao de um plano de
compensao eficaz no deve se ater necessariamente ao que j existe.

76

9. Gesto participativa
A liderana tem merecido a ateno dos estudiosos da administrao como um dos principais
fatores que influenciam o sucesso de uma organizao. Desde as primeiras contribuies
sistemticas, que constituram a chamada Escola Clssica, este tema j ocupava um
importante espao nos estudos organizacionais. Como exemplo, temos a preocupao de
Henri Fayol com as qualidades que deveriam ser possudas pelos administradores, as quais
constituem indicadores de atributos considerados necessrios aos gerentes.
As primeiras proposies tericas relacionadas liderana estavam bem distantes do modelo
participativo. Os pioneiros da administrao preocuparam-se, fundamentalmente, com a
elevao da eficincia do processo produtivo, buscando mtodos de planejamento e controle
da produo capazes de fazer funcionar bem a mquina organizacional. Os trabalhadores
eram vistos, basicamente, como um dos diversos insumos produtivos, ao lado dos
equipamentos, energia e matrias primas. O termo mo-de-obra, ainda hoje empregado em
diversas empresas, revela bem a viso limitada que as primeiras teorias administrativas
possuam. O operrio deveria, to somente, emprestar sua fora fsica produo. Nunca sua
inteligncia e capacidade criativa ou seus sentimentos. Taylor fazia a apologia do que ele
chamou de homem boi, um trabalhador de grande fora fsica e disposio, totalmente
submisso ao controle de seu supervisor e disposto a seguir a risca as normas e rotinas
impostas pela empresa. A limitao intelectual seria um fator facilitador desse
comportamento. Da ele afirmar que quanto mais prximo do crebro de um boi for o crebro
do trabalhador, tanto melhor.
Afirmaes como a acima reproduzida nos causam estranheza e indignao e parecem muito
distantes de nosso tempo. A realidade, porm, que os valores nela implcitos continuam a
ser praticados por organizaes e gerentes que adotam sistemas de controle autoritrios,
esperando dos liderados uma atitude de passividade. Frases como ordens so para ser
cumpridas e no discutidas ou manda quem pode, obedece quem tem juzo representam a
idia de Taylor dita de forma mais suave.
Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo da liderana organizacional sob um foco
participativo, tendo publicado trabalhos na dcada de 1920 defendendo posies que
permanecem vlidas e teis para as empresas contemporneas. contribuio de Follett
somaram-se, ainda nas primeiras dcadas do sculo vinte, as proposies de alguns estudiosos
como Henry Gantt, que defendia que os trabalhadores so seres humanos e no mquinas e
devem ser treinados e liderados ao invs de conduzidos e de Oliver Sheldon, para quem o
problema fundamental da indstria equilibrar a produtividade com a humanidade da
produo.
A despeito de iniciativas precursoras de pioneiros como Follett, foi na dcada de 1930 que as
vantagens da gesto participativa comearam a ser estudadas com mais profundidade e
reconhecidas por algumas empresas, tendo como grande fator de estmulo o sucesso obtido na
chamada Experincia de Hawthorne, que deu incio ao movimento que ficou conhecido
como a Escola das relaes Humanas.
A maior aceitao dessa nova abordagem pelos empresrios pode ser relacionada s
turbulncias vivenciadas pela sociedade norte-americana da poca, com a crise conhecida
como a grande depresso. Conforme definem diversas teorias sobre o processo de

77

mudanas, as dificuldades enfrentadas por pessoas ou organizaes so estmulos para a

reviso de conceitos e busca de novas solues.
Foi na dcada de 1950 que diversos estudiosos formularam propostas mais consistentes de
gesto participativa. Douglas McGregor, por exemplo, destacou a importncia de que a
organizao abra espao para um efetivo comprometimento e realizao dos empregados,
combatendo os valores tradicionais de gerncia, por ele denominados de Teoria X,
caracterizados pela crena de que o ser humano avesso ao trabalho e que, por isso, precisa
ser coagido e controlado. As pesquisas sobre gesto participativa prosseguiram atravs de
diversos tericos, com destaque para Rensis Likert, sobre o qual faremos referncia
posteriormente.
Flvio de Toledo, um autor brasileiro contemporneo, destaca a importncia da manuteno
de um relacionamento construtivo e da gesto participativa, ao afirmar que: Chega muito
perto da excelncia quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimenses. Quem
consegue amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrnsecas.
Quem aprende a ver e a ouvir as pessoas, a respeit-las, a imanar-se e a fazer parceria com
elas11. O bom gerente sabe valorizar seus liderados e capaz de criar um relacionamento
propcio ao respeito mtuo.
Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporneo da liderana, tambm refora a maior
eficcia da gesto participativa. Para ele, a participao mobiliza a inteligncia da empresa,
pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idias e emoes.
Permite, ainda, que desenvolvam relaes pessoais mais autnticas, tornando-se profissionais
mais autnomos e competentes. Na sua viso, preciso reverter o processo de represso
organizacional, que produz funcionrios alienados, ameaados, submissos e servilmente
obedientes12.

9.1. A Experincia de Hawthorne

O marco de consolidao da aplicabilidade das idias dessa escola foi a chamada
Experincia de Hawthorne, realizada pelo Dr. Elton Mayo e sua equipe na fbrica de rels e
equipamentos telefnicos da Western Eletric em Chicago, bairro de Hawthorne.
A administrao da fbrica estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados.
Embora essa indstria oferecesse salrios satisfatrios e boas condies de trabalho, os
resultados no apareciam nos nveis desejados. Ficou decidido, ento, em 1927, que seria
empreendida uma pesquisa que pudesse indicar formas de aumentar a motivao para o
trabalho. Para tanto, foi contratada uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo
Prof. Elton Mayo. A experincia por eles desenvolvida acabou se tornando bastante
complexa, durando mais de cinco anos (acabou em 1932 devido s dificuldades financeiras
ocasionadas pela grande depresso) e envolveu um total de 20.000 trabalhadores.

11

TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao. So Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12.

12

MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991, p. 179

78

No incio, a ateno dos pesquisadores concentrou-se na influncia

fsicos na produtividade. Foram ento alteradas as condies de
trabalho; introduzidos perodos de repouso; fornecidos lanches;
trabalho; dentre outras alteraes similares, num grupo de
selecionadas, observadas em separado, numa sala de testes.

dos fatores biolgicos e

iluminao do local de
reduzida a jornada de
operrias previamente

Embora todas as alteraes promovidas tenham influenciado na produtividade, ficou evidente

a existncia de um fator at ento desconhecido, que influenciava os resultados observados,
produzindo, inclusive, efeitos contraditrios. Em um dado momento, por exemplo, a jornada
de trabalho do grupo de teste foi sendo reduzida gradativamente, provocando sucessivos
aumentos na produo. Porm, quando a jornada foi novamente ampliada, voltando aos nveis
iniciais, a produo continuou a crescer. A partir da, foi constatada a importncia do fator
psicolgico na produtividade.
Ocorreu que o grupo de operrias separadas para submeterem-se aos testes sentiu-se
prestigiado por ser alvo do interesse e das atenes dos diretores da empresa e dos estudiosos
de Harvard, aos quais, inclusive, prestavam constantes depoimentos. Alm disso, houve um
grande entrosamento entre as participantes, facilitado pelo fato do grupo ser pequeno, aliado
s condies de trabalho mais liberais, sem a submisso a uma superviso rgida demais,
como a imposta s demais operrias, que no podiam conversar entre si no horrio do
expediente.
Observou-se, ainda, nesta experincia o surgimento de lderes informais, moas que, devido
s suas caractersticas de personalidade possuam forte influncia sobre as colegas e passaram
a incentiv-las a buscar o aumento da produtividade e o estabelecimento de uma meta
comum: provar que a introduo de melhorias na administrao de recursos humanos e o fim
da superviso rigorosa possibilitariam um aumento na produtividade.
Hawthorne constituiu-se, portanto, num verdadeiro divisor de guas do pensamento
administrativo, revelando a importncia dos aspectos psicossociais do trabalho e como os
mesmos podem influenciar na produtividade. Ficou claro que uma organizao no
determinada apenas por sua face formal, constituda de normas, procedimentos produtivos,
rotinas administrativas e lderes. A outra face, a chamada organizao informal, que engloba a
cultura organizacional, os grupos e os lderes informais, at ento ignorada, merece ser
estudada e estimulada a atuar de forma positiva.

9.2. A Contribuio de Rensis Likert

Rensis Likert foi um dos mais destacados autores da chamada Teoria Comportamentalista da
Administrao, corrente de pensamento que sucedeu a Escola das Relaes Humanas,
aperfeioando os postulados tericos levantados por ela. Esse aperfeioamento traduziu-se na
incorporao das questes relativas dimenso formal da organizao e na superao do
rano de romantismo e ingenuidade que os estudos iniciais da outra escola apresentavam.
Likert estudou as diferenas no estilo de gesto de diversos lderes, dividindo os sistemas de
liderana e gesto em quatro diferentes tiposs: 1.
Autoritrio/Explorador; 2.

79

Autoritrio/Benevolente; 3. Consultivo e 4. Participativo. O quadro a seguir apresenta as

principais caractersticas de cada um desses sistemas 13.

ITEM

SISTEMA 1

Confiana
depositada
nos
liderados
Liberdade que os liderados
sentem para falar com os
superiores sobre trabalho
Interesse em saber as idias dos
liderados e us-las se valerem a
pena

nenhuma

SISTEMA 2

LIDERANA
alguma

SISTEMA 3

SISTEMA 4

considervel

forte

nenhuma

pouca

certa liberdade

plena liberdade

raramente

s vezes

com certa
frequncia

constantemente

MOTIVAO
Mecanismos empregados para
motivar os empregados:
medo
ameaas
castigos
recompensa

participao
Nveis
que
se
sentem
responsveis pela consecuo
dos objetivos organizacionais
Direo em
informao

que

flui

Aceitao da comunicao de
cima para baixo
Preciso da comunicao
Conhecimento
pelos
supervisores dos problemas
enfrentados pelos liderados

13

constantemente
constantemente
constantemente
raramente

s vezes

raramente

nunca

s vezes

raramente

nunca

s vezes

raramente

nunca

s vezes

sim, mas sem

critrios claros

constantemente
predominantemente a cpula

s vezes

com certa
frequncia
quase todos os
nveis

sim, baseado
nos objetivos
estabelecidos
pelo grupo
constantemente
todos os nveis

cpula e
escales
mdios
COMUNICAO
para baixo
predominantemente para
baixo
com suspeita
normalmente
com suspeita
freqentecensurada pelo
mente errada
lder
pouco
algum

para baixo e
para cima
com cautela
preciso
limitada
bom

para
baixo,
para cima e
para os lados
abertamente
exata
muito bom

Tabela baseada. no livro LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administrao de Conflitos - Novas
Abordagens. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.

80

ITEM

SISTEMA 1

SISTEMA 2

trabalho

INTERAO
pouca, com
pouca, com
temor e
certa
desconfiana
condescendncia
nenhuma
pouca

Nvel em que so tomadas as

decises

gerncia
cpula

DECISES
de altos e mdios
escales

Envolvimento dos liderados nas

decises relativas ao seu
Envolvimento dos liderados
trabalho
Contribuio
do
processo
decisrio para a motivao

nenhum

ocasional

Maneira e intensidade como se

d a interao

Presena
do
cooperativo no grupo

Formas de estabelecimento dos

objetivos organizacionais

Presena de resistncia velada

aos objetivos

Nveis em que se concentram as

funes de reviso e controle

nenhuma,
relativamente
chegando
a pouca
contribuir para
a desmotivao
OBJETIVOS
emisso de
emisso de
ordens com
ordens aps
solicitao de
discusso
opinies
forte
moderada

CONTROLE
acentuadamen- geralmente na
te na cpula
cpula

Existncia de uma organizao

informal opondo-se formal

quase sempre

normalmente

Finalidade do uso dos controles

de custo, produtividade e outros
indicadores

policiamento e
castigo

recompensa e
castigo

SISTEMA 3

SISTEMA 4

moderada,
razovel
confiana

ampla, com
confiana e
crdito

moderada

considervel

estratgia na
cpula, as
demais com
maior
delegao
geralmente
envolvidos

em todos os
nveis

alguma
contribuio

Contribuio
significativa

atravs da ao
do grupo,
exceto em
crises
alguma
resistncia, em
determinar

atravs da ao
do grupo.

moderada
delegao para
os nveis mais
baixos
s vezes

amplamente
compartilhadas

s vezes,
recompensa;
algumas autoorientao

completamente
envolvidos

pequena
nenhuma

ou

no, pois as
duas tm os
mesmos
objetivos
auto-orientao
e soluo de
problemas

O Sistema 4 o ideal na viso de Likert, que procurou demonstrar a superioridade desse

estilo, atravs de uma srie de pesquisas realizadas por ele prprio e outros estudiosos. 14 Seu
trabalho destacou-se pelo pioneirismo, tendo sido o seu principal livro publicado no incio da
dcada de 196015. Likert buscou romper com uma srie de conceitos da gerncia clssica, que
via o trabalhador como algum que deveria sofrer rigorosa superviso e limitar-se a cumprir

14

LIKERT, Rensis. Novos Padres de Administrao, op. cit. e LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson.
Administrao de Conflitos Novas Abordagens, op. cit.

15

"Novos Padres de Administrao", publicado, no original, em 1961

81

ordens, seguindo estritamente as normas e padres de produo determinados por seus

superiores.
Instrues de aplicao:
A aplicao do quadro deve ser assim: o prprio gerente deve fazer uma auto-avaliao
marcando, em cada linha, a resposta na qual mais se percebe, dentre as colunas 1 a 4. Para
cada marcao na 1a coluna, computado 1 ponto; 2 pontos na 2a coluna, 3 na 3a e 4 na 4a
coluna. Tira-se, ento, a mdia aritmtica. Quanto mais prximo de 4, mais participativo o
estilo gerencial. Quanto mais prximo de 1, mais autocrtico.
Depois, deve-se tirar uma cpia para cada liderado e pedir-lhe que preencha sem se
identificar, colocando sua resposta em uma urna ou envelope . Procede-se, ento, a contagem
de pontos da mesma maneira.
interessante a comparao entre a forma como o gestor se percebe e a forma como
percebido por seus liderados.
A tabela tambm proporciona a percepo de que aspectos esto deixando mais a desejar no
estilo de liderana adotado (que so, no caso, os contemplados nas linhas onde houver maior
nmero de marcaes nas colunas 1 e 2)

9.3. Liderana Situacional A Negao da Superioridade do Estilo

Participativo
Paul Hersey e Kenneth Blanchard so os mais conhecidos autores da chamada linha
situacionalista, formada por tericos que contestam a existncia de um estilo ideal de
gerncia, negando, assim, que o lder deva adotar, necessariamente, o modelo participativo. O
modelo por eles proposto baseia-se numa inter-relao entre trs fatores: i) a quantidade de
orientao e direo que o lder oferece; ii) a quantidade de apoio scio-emocional por ele
oferecida e iii) o nvel de prontido dos liderados no desempenho de uma tarefa, funo ou
objetivo especfico.
Tais fatores so tambm denominados, respectivamente,
"comportamento de tarefa", "comportamento de relacionamento" e "maturidade" 16. Embora
considerando importantes todas as variveis organizacionais (lder, liderados, superior,
colegas, organizao e exigncias do cargo), o modelo proposto privilegia a anlise do
comportamento do lder e sua relao com os liderados.
O estilo de liderana que uma pessoa deveria adotar, segundo Hersey e Blanchard, seria
aquele que mais se revele compatvel com o nvel de maturidade dos indivduos ou grupos a
serem gerenciados17. O gerente eficaz seria, na concepo desse modelo, seria aquele que
soubesse agir de maneira adequada maturidade demonstrada pelos liderados em cada
situao. Os autores propem a utilizao de quatro estilos para quatro diferentes graus de
maturidade, os quais esto representados na figura a seguir.
16

HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia Para Administradores A Teoria e As Tcnicas da

Liderana Situacional. So Paulo, Editora Pedaggica e Universitria Ltda., 1986, p. 186.

17

Os. autores adotam. a definio. de. George. Terry. "A liderana a arte de influenciar pessoas, fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo", conforme citado na pgina 103.

82

COMPORTA ME NTO
RE LA CIONA ME NTO

(ALTO)

ESTILO DE LDER
Relacionamento
alto e tarefa baixa

E4
(Delegar)

(BAIXO)

E3

E2

(Compartilhar)

(Persuadir)

Relacionamento
baixo e tarefa
baixa

Tarefa alta e
relacionamento
baixo

COMPORTAMENTO DE TAREFA

ALTA

M4

MODERADA

M3

Tarefa alta e
relacionamento
alto

E1
(Determinar)

(ALTO)
BAIXA

M2

M1

MATURIDADE DOS LIDERADOS

Fonte: Hersey, Paul e Blanchard, op. cit., p. 189.

Determinar
Seria o estilo gerencial adequado para situaes onde a maturidade dos liderados mostra-se
baixa, quando esses no revelam nem capacidade nem vontade de assumir responsabilidades
ou no so nem competentes nem seguros de si. Como conseqncia, deve o gerente oferecer
orientao e superviso claras e especficas para que possa ser mais eficaz. preciso definir
as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde. Se um
comportamento de muito apoio for utilizado com pessoas desse nvel de maturidade, poder
ser visto como permissivo, complacente e recompensador de baixos desempenhos. Esse estilo
implica em um comportamento com baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para o
relacionamento.
Persuadir
Indicado para situaes onde a maturidade dos liderados esteja entre baixa e moderada,
quando os indivduos no tm capacidade e as habilidades necessrias, apesar de sentirem-se
dispostos a assumir determinadas responsabilidades. Nesse caso, dever ser adotado um
comportamento diretivo, que possa compensar a falta de capacidade e, concomitantemente,
um comportamento de apoio que possa reforar a disposio e o entusiasmo demonstrados.
Os autores explicam que a denominao "persuadir" deve-se ao fato de que a maior parte da
direo ainda dada pelo gerente. Porm, o convencimento para que os liderados adotem os
comportamentos desejados obtido mediante explicaes e comunicaes bilaterais. Os
indivduos com esse nvel de maturidade aceitam, geralmente, as decises, quando entendem
as razes que as originaram e quando o gerente oferece-lhes alguma ajuda e direo. Nesse
estilo est presente uma alta orientao tanto para a tarefa quanto para as relaes.

83

Compartilhar
o estilo indicado para gerenciar pessoas com maturidade entre moderada e alta, que tm
capacidade mas no esto dispostas a fazer o que o gerente prope. Essa falta de disposio
ocorre, muitas vezes, em conseqncia da insegurana dos liderados ou, em outros casos, da
falta de motivao por parte dos mesmos. Em qualquer dessas hipteses, o gerente precisa
apoiar os liderados para que esses utilizem a capacidade que j possuem. um estilo
participativo, de apoio e no-diretivo, denominado "compartilhar" por que o gerente e o
liderado participam da tomada de deciso. Esto envolvidas, nesse caso, uma alta orientao
para o relacionamento e uma baixa orientao para as tarefas.
Delegar
Indicado para gerenciar pessoas com alta maturidade, que tenham capacidade e disposio
para assumir responsabilidades. Embora possa competir ao gerente a identificao do
problema, a responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, os quais, por sua
conta, decidem como, quando e onde fazer as coisas. Sendo psicologicamente maduros, esses
liderados no necessitam de uma comunicao bidirecional especial ou de comportamentos de
apoio. Esse estilo envolve baixa orientao tanto para a tarefa quanto para as relaes.
9.3.1. Viso Crtica da Teoria da Liderana Situacional
A contribuio de Hersey e Blanchard , sem dvida, significativa para o campo terico da
Administrao de Recursos Humanos e do Desenvolvimento Gerencial. Apesar de algumas
restries que podem ser feitas sua abordagem, esses autores demonstram lucidez ao propor,
por exemplo, que embora um gerente deva ser mais diretivo ao assumir a chefia de grupos
imaturos, dever ir progressivamente estimulando o amadurecimento de seus liderados e
adaptando seu estilo aos progressos obtidos. A seguir esto relacionadas algumas crticas s
idias levantadas pelos autores.
A existncia de um estilo ideal contestada a partir da existncia, nas prprias experincias
de autores que defendem tal existncia, como Likert, de sees com alta produo, chefiadas
por supervisores fora dos padres apregoados como sendo os ideais. Porm, essas mesmas
experincias demonstram que um nmero significativamente maior de supervisores
participativos conseguiram obter alta produo em suas sees. Logicamente, o estilo de
superviso no o nico fator que determina a produtividade dos empregados. Diversos
outros aspectos exercem influncia: a tecnologia empregada; a cultura organizacional; o
ambiente fsico; o planejamento da produo e a importncia dada seo pela alta gerncia
da organizao. Portanto, por mais que um estilo gerencial possa ser eficaz, no poder
garantir, por si s, uma alta produtividade, caso no existam condies para tanto.
A liderana situacional assume um certo carter reacionrio, ao apregoar a adaptao das
pessoas s situaes desfavorveis ao invs de procurar transform-las em favorveis. No
exemplo de um lder impopular de um comit voluntrio para levantamento de fundos para
um hospital, tal lder deveria ser substitudo. Parece evidente que num servio voluntrio a
empatia fundamental. Buscar mecanismos gerenciais que simplesmente amenizem a
inadequao de uma pessoa ao cargo que ocupa como tentar "tapar o sol com a peneira".

84

Os autores definem as pessoas com maturidade entre moderada e baixa como aquelas que
possuem disposio para trabalhar e assumir responsabilidades, mas no possuem a
capacidade necessria . questionvel que este tipo de indivduo seja considerado menos
maduro do que o caracterizado como algum capaz mas no disposto a cumprir as tarefas que
lhe so confiadas (considerado de maturidade entre moderada e alta). Nota-se que nos dois
casos o indivduo adota um comportamento no condizente com a sua capacidade: no
primeiro pretende assumir maiores responsabilidades do que capaz e no segundo teme ou
no quer realizar aquilo que capaz. No parece fcil determinar qual dessas duas posturas
representa uma maior maturidade.

9.4. Exemplo de Modelo de Gesto Participativa

O texto a seguir foi extrado do Projeto Pedaggico de uma instituio de ensino, com
atuao nos diversos nveis de educao, da creche ao mestrado, que possui cerca de 220
funcionrios e 440 professores. Representa um exemplo de como se pode adotar, nos
documentos de uma organizao, o modelo participativo como referencial bsico de gesto.
O ____ entende que a gesto participativa facilita o alcance dos objetivos institucionais, alm de
coadunar-se com sua proposta pedaggica e com a tradio de sua mantenedora. Assim, todos os
ocupantes de cargos de chefia (aqui denominados genericamente de lderes) devem adotar
procedimentos que favoream a participao. tica, transparncia e participao devem ser valores
fundamentais nos processos gerenciais da instituio.
As funes de coordenao e direo so entendidas como cargos de confiana da mantenedora, que
se reserva ao direito de nomear seus ocupantes. As pessoas nomeadas devem, no entanto, exercer
suas funes de maneira participativa e, no caso das coordenaes de Curso, de forma colegiada.
Como princpios bsicos do modelo de gesto considerado adequado instituio destacam-se os
seguintes:

Os processos decisrios devem ter como base procedimentos claramente definidos e

amplamente divulgados, evitando-se casusmos, favorecimentos pessoais e quaisquer
outras formas de poder discricionrio;

A instituio manter um sistema permanente de avaliao institucional, facilitando a

abertura de canais de consulta comunidade acadmica;

Os lderes devem manter dilogo permanente com suas equipes, estimulando o trabalho
em grupo e o intercmbio de idias;

As decises devem ser tomadas de forma participativa, consultando-se os segmentos

envolvidos nos assuntos tratados;

Devem ser privilegiados o planejamento conjunto e a coordenao de esforos; o

intercmbio de informaes; o desejo de atingir os objetivos e a confiana e crdito de
outros membros;

Os eventuais conflitos de idias devem ser percebidos como oportunidades de

crescimento e no como anomalias ou ameaas;

A superviso deve ser exercida com nfase no alcance dos objetivos e no nos meios
empregados para alcana-los (superviso por resultado e no por tarefa);

85

A funo de controle deve ser compartilhada entre os lderes e suas equipes e a nfase do
processo deve repousar no no policiamento e punio e sim na deteco e busca de
soluo de problemas;

A lealdade e a cooperao devem ser estimuladas, em lugar do individualismo e da

competio;

Todos os membros das equipes de trabalho devem sentir-se responsveis pela consecuo
dos objetivos de seus setores e da instituio como um todo;

Os diversos segmentos da comunidade acadmica devem contar com ampla liberdade de

organizao e as entidades representativas dos alunos, professores e funcionrios devem
participar dos principais processos decisrios e dos rgos colegiados da instituio.

O modelo de gesto participativa adotado pela instituio reflete-se na manuteno de

rgos colegiados em seus diversos nveis, desde o Conselho Diretor que representa a
mantenedora aos colegiados de curso. Cada rgo ter seu escopo de atuao definido
pelos regimentos das Faculdades e do Colgio.

86

10. Requisitos da liderana eficaz

A direo eficaz depende da capacidade dos gerentes de portarem-se como verdadeiros lderes
e no apenas como lder. importante que estabeleamos a diferenciao entre chefiar e
liderar. Chamamos de lder qualquer pessoa que ocupe um cargo gerencial. A chefia ,
portanto, uma condio de carter administrativo, delegada por uma autoridade superior,
vinculada ao exerccio de uma funo e limitada pelas normas e regulamentos vigentes. Lder
o indivduo que possui a capacidade de influenciar outras pessoas, fazendo com que as
mesmas se empenhem voluntariamente na busca do alcance de determinados objetivos.
A liderana no concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo prprio lder, a partir de
suas habilidades pessoais. Para ser lder no preciso se deter nenhum cargo. Nas
organizaes, encontramos muitos funcionrios que, mesmo sem ocupar funes gerenciais,
exercem grande influncia sobre os colegas. O exerccio da liderana tambm no tem como
principal parmetro limitador de seu escopo as normas burocrticas. Os seus limites e
possibilidades derivam, principalmente, da competncia pessoal do lder em exercer
influncia e do prestgio que ele usufrui junto aos liderados.
Como destaca Douglas McGregor18, o poder de influenciar os outros no depende do grau de
autoridade que se pode exercer. Depende, antes, da seleo adequada dos meios de influncia
requeridos em determinadas circunstncias.
Se, por um lado, nem todo lder um lder, conforme explicamos, h lderes que no so
verdadeiros lderes. Quando uma pessoa que no possui a capacidade de influenciar de um
lder assume um cargo gerencial, seu trabalho enormemente dificultado. O cargo gerencial
confere a seu ocupante o poder de determinar tarefas e procedimentos, de premiar as pessoas
que se destacam no cumprimento dos mesmos e de punir aquelas que se revelam
desinteressadas. O exerccio da chefia com base exclusivamente nesses poderes , no entanto,
um tanto quanto desgastante e ineficaz.
Apresentamos, a seguir, algumas qualidades que so consideradas desejveis de ser
desenvolvidas pelos gerentes, de acordo com alguns dos principais estudiosos da gesto
organizacional.

10.1. Exercer o poder-com

Mary Parker Follett foi, como vimos, uma das pioneiras no estudo da liderana. Uma de suas
principais idias a respeito do gerente eficaz est na defesa que fez da busca do poder com,
no lugar do poder sobre19. Para Follett, cada membro do grupo tem poder exclusivo e
soberano, derivado da combinao de conhecimentos, habilidades e experincias que possui.
A funo do gerente ajudar seus liderados a perceber que tm esse poder e unific-los em
um poder total do grupo. Enquanto no poder-sobre o lder exerce presso sobre o grupo
18
19

McGREGOR, Douglas. O Lado Humano da Empresa. 2 ed. So Paulo: Martins Fontes, 1992, p. 38.
GRAHAM, Pauline (organizadora). Mary Parker Follett: Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Quality
Mark, 1997.

87

para obter o que quer, no poder-com trabalha com o liderado para satisfazer as necessidades
mtuas. Frases do tipo: manda quem pode, obedece quem tem juzo ou ordens so para ser
cumpridas e no discutidas, largamente utilizadas por gerentes com perfil autoritrio, so o
oposto dessa posio, levando, normalmente, irritao e descomprometimento por parte dos
liderados. Assim, freqentemente, quando ocorrem resistncias em relao a uma determinada
ordem, o que no est sendo bem recebido a ordem em si, devido maneira como foi dada e
no a ao ordenada.

10.2 Valorizar a opinio dos liderados

Rensis Likert, ao qual tambm j nos referimos, promovei pesquisas em diversas
organizaes ao longo de cerca de 40 anos, chegando concluso de que o estilo participativo
de gerncia o mais eficaz. Para Likert, o gerente deve dar ateno e escutar os problemas
dos liderados; estimular o trabalho em grupo e o intercmbio de idias e dar nfase no alcance
dos objetivos e no nos meios empregados. Deve, tambm, manter um eficiente fluxo de
comunicao com os liderados, de modo que estes saibam o que est acontecendo e recebam
informaes sobre as tarefas a executar20.
Flvio de Toledo, um autor contemporneo, destaca a importncia da manuteno de um
relacionamento construtivo e da gesto participativa, ao afirmar que: Chega muito perto da
excelncia quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimenses. Quem consegue
amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrnsecas. Quem aprende
a ver e a ouvir as pessoas, a respeit-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas21. O bom
gerente sabe valorizar seus liderados e capaz de criar um relacionamento propcio ao
respeito mtuo.
Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporneo da liderana, tambm refora a maior
eficcia da gesto participativa. Para ele, a participao mobiliza a inteligncia da empresa,
pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idias e emoes.
Permite, ainda, que desenvolvam relaes pessoais mais autnticas, tornando-se profissionais
mais autnomos e competentes. Na sua viso, preciso reverter o processo de represso
organizacional, que produz funcionrios alienados, ameaados, submissos e servilmente
obedientes22.

20

LIKERT, Rensis. Novos Padres de Administrao. So Paulo: Pioneira: 1971.

TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao. So Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12.
22
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991, p. 179
21

88

10.3. Gerar entusiasmo e comprometimento

Yoshio Kondo23 destaca que os lderes precisam ter um sonho, uma viso, capaz de motivar a
si prprio e de mobilizar sua equipe. Precisa, tambm, possuir fora de vontade e tenacidade,
demonstrando garra e disposio para superar obstculos. Essas caractersticas iro facilitar a
obteno de apoio por parte dos liderados.
Robbins e Finley24 definem o bom lder como aquele que projeta a energia, favorecendo a
motivao para a realizao das tarefas do grupo. Caracteriza-se, tambm por apoiar a
criatividade e nunca se acomodar, buscando a evoluo constante. Est verdadeiramente
envolvido com os desafios do grupo e obtm o envolvimento dos liderados. Acentua o lado
positivo das pessoas e das situaes, fugindo da negatividade. Acima de tudo, o lder eficaz
capaz de difundir uma viso comum, um pensamento que arde na mente e nos coraes da
equipe, emprestando-lhe uma razo de ser.
Um grande exemplo de lder corporativo carismtico foi Henry Ford, o fundador da Ford
Motors. No incio do sculo XX, quando um automvel custava mais caro do que uma casa e
demorava cerca de trs dias para ser produzido, ele criou e difundiu por sua equipe a seguinte
viso: Fabricar um carro to barato que os prprios operrios poderiam adquiri-lo. Diante das
limitaes tecnolgicas da poca, da complexidade do processo produtivo, que gerava um alto
custo de fabricao, essa viso parecia ser um grande absurdo, algo totalmente fora da
realidade. Alguns anos depois, no entanto, ela foi alcanada, sendo oferecido populao, por
apenas 500 dlares, o famoso Ford Modelo T.
Certamente no h uma frmula para se alcanar a capacidade de gerar entusiasmo e
comprometimento. Como Paulo Motta coloca no ttulo de sua obra j citada, ser dirigente ao
mesmo tempo uma cincia e uma arte. certo, porm, que as pessoas tendem a acreditar nos
lderes que se mostram sinceros e que mantm atos coerentes com seu discurso. Sabemos,
tambm, que a eficcia do processo de comunicao tambm fundamental neste intuito,
incluindo a comunicao face-a-face, o dilogo direto. Outro aspecto relevante a observar a
necessidade de oferecer algo concreto em troca do empenho dos membros da equipe. Quando
todos compartilham dos resultados alcanados, a busca pelos mesmos tende a ser mais
intensa.
Marco Aurlio Vianna25 destaca a necessidade de que o lder esteja buscando continuamente
conhecer os fatores de motivao de sua equipe. Deve indagar aos colaboradores quais so os
seus sonhos e verificar se a organizao tem atendido aos mesmos.
Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os arranjos organizacionais, o sistema produtivo, a
estrutura e os processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas
que mais se mobilizaram na busca da realizao da viso e dos desafios comuns passam
rapidamente do sonho desiluso, devido impossibilidade de ter sucesso. Em uma
organizao onde sucessivos planos de mudana muito bem intencionados fracassam por falta

23

24

25

KONDO, Yoshio. Motivao Humana: Um fator-chave para o gerenciamento. 2 ed. So Paulo: Editora
Gente, 1994.
ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes No Funcionam: O que no deu certo e como
torn-las criativas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar para qu? A motivao profissional nas equipes realizadoras. So
Paulo: Editora Gente, 1997, p. 35.

89

de condies estruturais sua implementao, o nvel de descrena e desmotivao costuma

ficar muito elevado.

10.4. Buscar o aprendizado contnuo

A complexidade dos problemas organizacionais exige a contnua capacitao dos dirigentes.
Muitos gerentes, conscientes desse fato, tm se dedicado a absorver o maior nmero de
informaes no menor tempo possvel. O notvel desenvolvimento dos meios de comunicao
proporcionam oportunidades de aquisio de conhecimentos a baixo custo e em larga escala.
Nem sempre, porm, os resultados alcanados so realmente eficazes. Fela Moscovici alertanos para o fato de que, a busca insacivel e infindvel de conhecimentos e tcnicas hoje
teis e amanh substituveis pode ser comparada ao mito de Ssifo 26.
De acordo com a mitologia grega, Ssifo provocou a ira de Zeus ao revelar segredos dos
deuses e prender a morte por algum tempo, evitando a guerra e esvaziando o imprio de
Pluto. Seu castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra at o alto de
uma montanha. Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele tinha que recomear seu trabalho.
Para que os esforos de desenvolvimento no se paream com a histria de Ssifo, Moscovici
recomenda que se d especial nfase no aperfeioamento pessoal. Os gerentes devem se
capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura ambiental adequada e buscar as
informaes que carece para tomar as decises. O foco deve ser o prprio indivduo,
capacitando-o a enfrentar situaes mutveis e imprevisveis.

10.5. Conviver com a incerteza

O gerente no deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia, condies para agir sempre como um
decisor racional, capaz de enfrentar os problemas que surgem com base nas tcnicas
tradicionais de anlise e soluo de problemas. preciso estar preparado para a incerteza, que
decorre das mudanas em profundidade e velocidade vertiginosas, que caracterizam o nosso
tempo. Paulo Roberto Motta criou uma excelente definio para este desafio, ao afirmar que:
Ser dirigente como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os
msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso27.
Para Motta, a viso tradicional das organizaes, vistas como racionais, controlveis e
passveis de serem uniformizadas est cada vez distante da realidade catica, imprevisvel,
que caracteriza, em muitos aspectos, as organizaes contemporneas. Isso no quer dizer,
conforme ele mesmo destaca, que no se deva dar valor racionalidade nas prticas
gerenciais. O que preciso tratar-se a gerncia, de um lado, como algo cientfico, racional,
passvel de ser analisado a partir de relaes de causa e efeito e, de outro, aceitar-se sua face
de imprevisibilidade e de interao humana, que lhe conferem a dimenso do ilgico, do
intuitivo, do espontneo e do irracional.

26
27

MOSCOVICI, Fela. Renascena Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1993, p. 79.
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea, op. cit., p. 19.

90

10.6. Gerenciar de forma estratgica

Paulo Motta afirma que o bem se faz melhor se antecipando e o mal menos mal se
previsto28. Gerenciar de forma estratgica seria, na sua concepo, adotar um conjunto de
decises fixadas em um plano ou emergentes de um processo que integre a misso, os
objetivos e as aes administrativas de forma interdependente. A viso estratgica se
caracteriza, ainda segundo Motta, na nfase no alcance de resultados atravs de um processo
contnuo de antecipar mudanas futuras, aproveitando as oportunidades que vo surgindo e
revendo constantemente os planos de ao traados.
O desafio da gesto estratgica manter o equilbrio entre o direcionamento para objetivos
pr-determinados e a adaptao s circunstncias que vo surgindo. preciso saber elaborar e
seguir planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem trat-los como dogmas. Na viso
de Motta, planos que no so constantemente modificados no so estratgicos.

10.7 Exercer a Liderana Invisvel

Flvio de Toledo denominou invisvel e no personalizada a liderana que se d sem a
necessidade da superviso direta e constante sobre os liderados29. Essa proposta contraria
frontalmente a crena, comumente aceita, de que o bom gerente aquele que monitora bem de
perto o trabalho de sua equipe.
A adoo deste estilo gerencial no deve ser confundido, logicamente, com a renncia da
superviso, com o descomprometimento por parte do gerente em relao ao desempenho de
seus liderados. A eficcia de sua adoo depende, de acordo com Toledo, da criao de um
ambiente organizacional favorvel, o qual se caracteriza pela observncia dos seguintes
requisitos:

Adoo de uma filosofia organizacional que incluam valores aceitos e compartilhados por
todos, capazes de orientar o trabalho de cada um a partir de um referencial comum.

Difuso da viso estratgica, estando os objetivos organizacionais claros e aceitos por

todos os nveis hierrquicos.

Estilo sinrgico de trabalho, valorizando-se a cooperao e a integrao de esforos, no

lugar da competio e do trabalho isolado.

Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientao inequvoca para a superao

das expectativas dos clientes.

Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves burocrticos que

dificultam as aes e a tomada da deciso.

28
29

MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea, op. cit., p. 78.

TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos e Globalizao op. cit., p. 84.

91

10.8. Buscar a qualidade de vida

O ambiente de competitividade e as crescentes exigncias de produtividade tm trazido uma
enorme presso sobre a maioria dos gerentes, desencadeando processos de estresse.
Logicamente, os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso no quer dizer,
porm, que a vida pessoal deva ser esquecida. Denomina-se workaholic, ou viciada em
trabalho, a pessoa que volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as atividades
profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e familiares, seus sonhos e
prazeres. Se, por um lado, este tipo de profissional costuma ser extremamente dedicado e
mantenha um grande volume de produo, por outro, vai aos poucos perdendo a capacidade
de criar, deixando de responder aos requisitos de um verdadeiro lder, em funo do processo
de estresse.
Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, um excelente exemplo de profissional
bem-sucedido, em uma empresa vencedora, que aprendeu a valorizar a qualidade de vida
prpria e de seus liderados, conforme vemos neste depoimento: Creio que uma parte
importante de meu trabalho seja promover essa cultura valiosa e estimular uma atmosfera
que leve a um equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionrios30.

10.9. Comprometer-se com resultados

Nos atributos de liderana anteriormente apresentados, demos grande nfase aos aspectos
humanos da atuao do gerente, em como importante que o lder saiba respeitar os membros
de sua equipe. muito importante que fique claro que esses posicionamentos no devem ser
confundidos com uma gerncia paternalista, voltada exclusivamente para o bem estar dos
funcionrios.
Vivemos uma poca marcada por grandes desafios econmicos, onde as organizaes que no
forem extremamente produtivas no sobrevivero. preciso gerar resultados. As empresas
precisam dar lucros. Os rgos pblicos precisam atender s necessidades dos cidados e
implementar as polticas governamentais com eficincia, eficcia e efetividade. As
organizaes no governamentais precisam cumprir fielmente a misso para a qual foram
criadas e dar retorno aos investimentos feitos pelas pessoas e instituies que as sustentam.
O lder deve ser um obstinado por resultados, pela superao de metas, pelo compromisso
com a qualidade e a produtividade, em especial com o bom atendimento aos clientes. Marco
Aurlio Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista dentre os anteriormente
citados, lana um claro alerta neste sentido. Conforme ele destaca, a valorizao dos
empregados no pode servir, em momento algum, de desculpa para a acomodao e a
indolncia. Ao contrrio, devem ser valorizados a energia, o desafio e o trabalho.

30

PLATT, Lewis E. O equilbrio entre vida profissional e pessoal do funcionrio. In: : HESSELBEIN,
Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organizao do Futuro. So
Paulo: Futura, 1998.

92

Protecionismos, corporativismos e patotas no devem ser admitidos. Amizades de longos

anos no devem arranhar os princpios da competncia31.

10.10. Desenvolver a auto-estima

Nathaniel Branden define a auto-estima como sendo a experincia de ser competente para
lidar com os desafios bsicos da vida e de ser digno da felicidade 32. O gerente, ao
desenvolver essa qualidade torna-se mais apto a tomar decises, por sentir-se mais seguro
frente aos tremendos desafios das organizaes contemporneas.
Alm disso, aquele que no confia em si prprio no pode inspirar confiana nos liderados.
Quanto maior a auto-estima de um dirigente, maior a possibilidade ele ter de servir de
exemplo e influenciar o comportamento dos outros, caractersticas bsicas do lder. A adoo
de formas autoritrias de gesto pode ocorrer, inclusive, como um reflexo da insegurana do
gerente. Ao tornar-se mais seguro de si mesmo, o gerente ter maior facilidade para manter
um relacionamento de alto nvel com seus liderados.

31
32

VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar Para Qu? Op. cit., p.68.

BRANDEN, Nathaniel. A auto-estima na era da informao. In: HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH,
Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organizao do Futuro: Como preparar hoje as
empresas de amanh. So Paulo: Futura, 1997, pp. 242-51.

93

11. Caso Engenheiro Paulo33

Paulo um engenheiro que trabalha na Palhares, um grande grupo industrial da rea
alimentcia. Ele ingressou na empresa h trs anos, na poca em que estava sendo construda
uma nova fbrica da empresa, para produo de biscoitos.
Tendo sido recrutado devido experincia que possua em construo civil, ele ficou
encarregado de supervisionar as obras. Logo, porm, acabou assumindo, informalmente,
tarefas bem mais amplas. Estando a matriz sediada em So Paulo e a nova fbrica em Belm,
ficava difcil para a diretoria estar constantemente presente no local da construo. Com isso,
muitas outras funes foram assumidas por Paulo, que se revelou um lder nato e um
negociador bastante eficaz. Durante os 30 meses que durou a obra, ele tomava todas as
decises sobre contrataes e demisses, relacionava-se com os futuros fornecedores locais,
recepcionava autoridades, mantinha contatos com futuros distribuidores, promovia notcias
sobre a fbrica nos jornais locais, dentre outras atividades. Era um exemplo de dedicao e
eficcia.
O problema est no desempenho atual de Paulo, que ficou irreconhecvel depois que a fbrica
foi inaugurada. To logo foi designada a gerncia da unidade local, ele comeou a
insubordinar-se e a criar todo tipo de problema. Dizem que o que ocorreu que Paulo
esperava ser nomeado o gerente geral. O Presidente da Palhares, quando informado pelo
Diretor de Recursos Humanos sobre essa teoria, achou que no deveria ser essa a razo da
desmotivao de Paulo. Afinal, ele jamais prometera cargo algum para ele. Alm disso, Paulo
j estava inscrito na prxima edio do Programa de Capacitao Gerencial, realizado em
convnio com uma tradicional universidade, cujos primeiros colocados seriam promovidos a
cargos de confiana. Era s uma questo de esperar, portanto. No havia motivo para a queda
de produo observada.
Paulo est cada vez pior. Recusa-se a cumprir as mais elementares normas internas, como a de
usar o crach de identificao. Sempre que recebe um memorando, reclama do excesso de
papis e nunca responde no prazo os relatrios e informes solicitados. Critica a lentido que
caracteriza os processos burocrticos e procura resolver os problemas que encontra sua
prpria maneira, sempre passando por cima das rotinas administrativas e da hierarquia.
O Gerente Geral da fbrica j solicitou a demisso de Paulo, mas a mesma no tem sido aceita
pelo Presidente, que acha que, por tratar-se de um funcionrio de grande valor, conforme
demonstrou no perodo da construo, seria um desperdcio deixar de contar com sua
contribuio.
Os ltimos boatos que chegaram aos ouvidos do Diretor de Recursos Humanos do conta de
uma possvel transferncia que Paulo estaria negociando para uma empresa concorrente, que
est para se instalar na regio, levando consigo as valiosas informaes tcnicas e comerciais
que acumulou. Apesar de ser apenas um engenheiro, ele de fato participou de tudo durante o
incio do empreendimento e, caso essa notcia seja verdadeira, haver um grande prejuzo para
a organizao.

33

Adaptado pelo Prof. Victor Cludio Paradela Ferreira

94

12. Caso Jerry Barton34

Jerry Barton, um personagem fictcio, o modelo para a maneira de como agir
com empregados que tm potencial para fazer mais do que esto fazendo ou para produzir um
trabalho de melhor qualidade, mas no querem. Embora colocado no papel de supervisor do
novo centro de distribuio das empresas CPV, ele a condensao de muitos supervisares
bem sucedidos em muitos campos diferentes. Jerry um modelo positivo de desempenho do
papel.
A CPV (uma companhia de encomendas por correio, de tamanho mdio)
contratou Jerry para desfazer uma confuso deixada por um supervisor que bebia demais e
no trabalhava. Antes desse emprego, Jerry nunca tinha sido gerente, mas aprendeu muito
sobre gerenciamento trabalhando para um funcionrio de primeiro escalo. Alm disso, ele
completou recentemente um curso de dois anos sobre negcios na faculdade local. Esse
emprego servir para testar todas as belas teorias que ele aprendeu nos cursos de Relaes
Humanas 101 e 102.
Entre os vrios pesadelos deixados pelo seu predecessor, ele herdou trs
empregados que, pela falta de superviso, trabalham totalmente sem controle - quando
trabalham. Ele tem autorizao para mand-los embora, mas o tempo e o custo para substitulos tornam essa soluo impraticvel: eles sabem mais sobre o estoque e sobre o sistema (tal
como est) do que ele poderia aprender sozinho em vrias semanas. Sua avaliao bem
considerada indica que melhor tentar desfazer toda a confuso.
No que essas pessoas sejam incapazes de fazer seu trabalho.
simplesmente no tm vontade de faz-lo.

Elas

Tome Janice como exemplo. Ela comeou a trabalhar na sala de expedio

postal h seis anos, trabalhou no recebimento por trs anos e no centro de distribuio, por
dois anos. Mas ela no move um dedo se no recebe instrues explcitas. Retrada, malhumorada e no comunicativa, Janice no gosta muito de gerentes.
No que Jerry deva culp-la. O antigo supervisar no gostava de mulheres que
trabalham e ficava reclamando de qualquer coisa que ela fizesse - certa ou errada. Por que ela
deveria se preocupar?
E Bud: dificilmente voc encontrar ou desejar encontrar uma pessoa mais
agradvel ou mais amiga. Bud fala o tempo todo sobre tudo (sabendo ou no do que est
falando). O dia inteiro ele fala, ou canta, ou assobia, ou faz barulhos estranhos que ele chama
de imitaes. Se voc lhe pede para parar de falar, ele vai se desculpar muitas vezes, ficar
calado por cinco minutos e depois comear tudo de novo.
Esses dois empregados so difceis, mas nenhum deles representa um desafio
tal como Eddie. Ele trabalhou por um ano na manuteno do edifcio antes de ir para o centro
de distribuio, quatro anos atrs.

34

Caso extrado de: WEISS, Donald. Motivao e Resultados. Como obter o melhor de sua equipe. So Paulo:
Nobel, 1991, pp. 15-25.

95

Ele o "lder". Barulhento, impetuoso, egocntrico, dirigia o centro de

distribuio no seu nvel de eficincia (tal como era), enquanto Jones, seu antigo chefe, bebia.
Agora ele ope resistncia s instrues e passa o dia inteiro mandando Bud fazer todos os
servios que devem ser executados, enquanto fica sentado, ps sobre a mesa, cadeira
perigosamente inclinada para trs.
A funo de Jerry transformar essa confuso em um ambiente produtivo,
fazer com que essas pessoas dem ao menos um dia de trabalho por um dia de pagamento, e
tornar o centro de distribuio uma operao rentvel. Para ser bem-sucedido, Jerry precisa
obter o melhor de cada pessoa de sua equipe.
Embora esta histria em particular seja fico, todos esses tipos aparecem com
freqncia no ambiente de trabalho. Foram delineados com a experincia de muitos anos.
Depois de ter lido sua descrio, veja se eles se parecem com algum que voc conhece.

O desafio de Jerry
Jerry j havia se encontrado uma vez com seus empregados, durante o processo
de entrevista. Na sala do caf, tomando um refrigerante, eles se mostraram muito diferentes
de como so quando Jerry est em sua funo. Tudo que o Randy, seu gerente, tinha dito
sobre essa turma heterognea aparenta ser verdade.
L est Eddie, sentado com a cadeira inclinada para trs, com os ps sobre a
mesa, desafiando Jerry a desaprov-lo. Bud est andando entre as prateleiras, cantando
desafinadamente uma msica ininteligvel. Janice est separando mercadorias que retira de
uma grande caixa de papelo - uma pea de cada vez. O jovem supervisar fica pensando se
realmente est preparado para isso.
Bem , de qualquer maneira, um desafio. No h nada a fazer, a no ser
mergulhar nele.
Jerry: Bom dia. Tudo bem? [Eddie continua sentado, Bud ainda est andando e cantando e
Janice, calada, continua separando as mercadorias]. Sinto muito no ter podido estar
aqui quando vocs chegaram, pela manh. Tive de ir ao Departamento de Pessoal,
para preencher formulrios e papeladas. [Depois de dez ou quinze segundos sem
nenhum tipo de reao, Jerry adota uma conduta diferente.] Bud? Janice? Por favor,
interrompam o que esto fazendo e venham juntar-se ao Eddie e a mim. Gostaria de
conversar com vocs. Eddie, precisamos da mesa em cima da qual esto os seus ps.
[Eddie no se mexe]. Por favor, tire os ps da mesa. [Eddie ainda no se mexe, e ento
ele adiciona uma nfase frase.] J! [O tom de voz provoca uma reao. Eddie tira
lentamente os ps de cima da mesa, e endireita a cadeira, e senta-se de maneira
relaxada, as mos enfiadas no bolso, o rosto tenso.] Obrigado.
Bud: [Puxando uma cadeira.] Como vai o novo chefe?
Jerry: Tudo bem. E voc?

96

Bud: timo como sempre, especialmente agora que h algum aqui para controlar novamente
as coisas. No ter um supervisor por aqui era um inferno. [Essas observaes so
evidentemente dirigidos ao Eddie.]
Jerry: [Observando a reao de Eddie.] Pelo que entendo, Eddie fazia as coisas correrem
direitinho.
Eddie: Pode apostar.
Bud: Bem, talvez voc possa dizer que Eddie mantinha as coisas em ordem - de certo modo.
Jerry: Gente, eu vou precisar da ajuda de vocs. Vocs conhecem o estoque, conhecem o
sistema de controle de inventrio, conhecem os processos de distribuio por aqui.
Eddie: Praticamente fui eu que fiz o projeto.
Jerry: Foi o que voc falou no outro dia. Quero que voc reveja comigo todo o sistema.
Janice, vou precisar tambm de sua ajuda. Quando entrei, vi que voc estava
separando mercadorias. Preciso saber o que voc faz e como voc trabalha. A mesma
coisa com voc, Bud. Parece que sabe o lugar de tudo e...
Bud: Certo. As confeces femininas comeam aqui e enchem as trs primeiras fileiras; as
confeces masculinas...
Eddie: [Cortando a conversa.] Agora no, Jerry. Vou mostrar tudo a ele mais tarde.
Jerry: Tudo bem, gente. Todos podero mostrar-me o que fazem ou o que tm para mostrar.
Vamos nos reunir de novo para conversar depois de eu ter conhecido melhor a seo,
mas primeiro gostaria de dizer algumas palavras. Ouvi dizer que o trabalho foi, de um
modo ou de outro, duro para todos vocs. Nada de detalhes, mas entendo que os
problemas pessoais do senhor Jones afetavam todo mundo aqui. Nenhum padro,
nenhuma meta, nenhum controle, arbitrrio, duro. Coisas que tornam as condies de
trabalho horrveis.
Bud: [Interrompendo.] Jones bebia demais. Bebia no caf da manh, no almoo, no lanche,
no jantar e nos intervalos para o caf. Chegava bbado e berrava com todo mundo.
Especialmente com Janice. Eu quase bati nele algumas vezes.
Jerry: Obrigado pela informao, Bud. Deixem-me dizer a vocs que eu s bebo socialmente
e em geral somente nos fins de semana. Mas no esta a questo. Quero que
tornemos este centro rentvel dentro dos prximos seis meses. Eu sei que podemos.
Sero necessrios planejamento e trabalho duro. No saberei exatamente o que ser
preciso at que a gente reveja os relatrios de estoque e o sistema e os processos de
distribuio.
Eddie: [Endireitando-se na cadeira. I Voc tem cobertura. Posso tratar de tudo. Deixe tudo
comigo.
Jerry: Apreciarei muito sua ajuda, Eddie. Estou ansioso para ver como voc arrumou as
coisas por aqui. Quero ver se juntos elaboramos um plano completo. S quero dizer

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uma coisa que significa muito para mim: conto com um grande esforo de todos ns,
inclusive meu. Eu tenho padres elevados, e trabalho duro para satisfaz-los. Conto
com todos vocs fazendo o mesmo. Tenho confiana em mim e no que eu posso fazer.
Confio em vocs tambm. No acredito que algum v me desapontar. A ltima
coisa que quero dizer agora que eu no sou o nico a ficar desapontado se no
fizermos nossos trabalhos o melhor possvel. Ns todos ficaremos desapontados
vocs, eu, Randy, a firma. como uma equipe de futebol. A equipe a CPV e ns
somos uma parte especializada da equipe - o ataque. Ou trabalhamos juntos e
marcamos pontos, ou ns nos machucamos e machucamos toda a equipe. Se
marcamos pontos, ganhamos a bola do jogo. Eu levo muito a srio a idia do trabalho
em equipe. Quero que vocs tambm levem a srio. O que vocs dizem? [Todos se
olham esperando que algum fale.]
Bud: [Confirmando o seu jeito.] Certo, vamos experimentar. Voc pode contar com a gente,
no , pessoal?
Eddie: [Sentado o mais ereto possvel. I A firma conta comigo agora, no ? Eu no vou
largar as coisas s porque colocaram outro para tomar conta desta organizao.
Jerry: [De forma direta.] Janice? Voc no disse nada. [A moa olha seu novo supervisar,
cruza os braos e simplesmente balana afirmativamente a cabea.] O que voc acha
de tudo que eu falei?
Janice: Por mim, est tudo bem.
Jerry: Voc est com a gente?
Janice: Sim.
Jerry: Obrigado.

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13. Caso Polimax

Polimax uma indstria que experimentou um grande crescimento nos ltimos anos, em
funo da expanso do mercado em que atua e do lanamento de novas linhas de produtos que
efetuou. Diante do aumento no porte e no volume de produo da empresa, seus dirigentes
resolveram, h dois anos, investir na rea de gesto de pessoas, supondo ser esse um dos
requisitos para dar sustentao expanso e evitar a perda de qualidade. Para isso, foi criada
uma nova unidade, o Departamento de Treinamento. Ligado diretamente Direo Geral, o
novo rgo nasceu com a misso de ir bem alm das rotinas trabalhistas que continuam sob o
cuidado do Setor de Pessoal, ligado Direo Administrativa.
Foram efetuados, a partir de ento, significativos investimentos na capacitao dos
funcionrios. Foi promovido um grande nmero de cursos, alcanando todas as reas da
empresa. Alguns funcionrios participaram de mais de cinco treinamentos no mesmo ano. A
avaliao desses cursos constou da aplicao de um formulrio para levantamento da
satisfao dos participantes ao final de cada treinamento. Os resultados obtidos revelaram
grande contentamento com a iniciativa da empresa. As solicitaes de novos cursos no
param de chegar ao departamento de treinamento.
Outro motivo de contentamento para os funcionrios foi a ligao estabelecida entre as
atividades de treinamento e a avaliao de desempenho. Ao final de cada curso, aplicada
uma prova de verificao de conhecimentos. As notas obtidas passaram a contar na pontuao
dos funcionrios para efeito de avaliao de desempenho, tendo um peso significativo no
clculo da pontuao alcanada por cada um e reflexos na distribuio da remunerao
varivel.
As nicas reclamaes a respeito do programa de treinamento foram feitas por gestores de
algumas reas que trabalham com grande nmero de terceirizados. Foi solicitada a incluso
dos terceirizados em algumas atividades de treinamento, o que no foi autorizado pela direo
da empresa.
A grande decepo veio quando, aps dois anos do incio das atividades do Departamento de
Treinamento, constatou-se que a produtividade per capita havia cado. Ou seja: a despeito dos
esforos de capacitao, o volume de produo mdio dos funcionrios estava abaixo do que
se verificava no passado. A direo da empresa ficou extremamente insatisfeita e cogita
reduzir de forma significativa os investimentos em capacitao previstos para o prximo ano.

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14. Casos Diversos

14.1: Os Lderes Tambm Erram 35
A empresa tinha recebido um pedido de bobinas de cobre que sabamos ser complicado em
termos de produo. O trabalho exigia uma solda difcil e, depois que foi concludo, ficou
claro que o servio no estava de acordo com os padres de qualidade adotados. Era certo de
que se tratava apenas uma questo de tempo at que as soldas se rompessem.
O contramestre geral sabia que tinha duas solues possveis. Podia transformar em sucata as
bobinas e comear tudo de novo. Isso seria caro, pois alm dos custos de material ainda
teriam que acrescentados os custos de mo-de-obra. A outra opo seria raspar as soldas
defeituosas e tentar salvar o trabalho.
O contramestre e seus soldadores decidiram rejeitar o produto e fazer tudo de novo.
Esse problema aconteceu por minha culpa, disse o contramestre na frente de seu pessoal e
de um Diretor da empresa que estava em visita unidade naquele dia. Eu sabia por uma
experincia anterior que soldar cobre extremamente difcil, mas no fiquei junto do nosso
contramestre ou soldadores o tempo suficiente para mostrar-lhes o que precisava ser feito.
O material descartado foi vendido como sucata. O contramestre decidiu pegar o dinheiro
conseguido com a venda e organizar uma festa para comemorar seu erro, porque estava certo
de que as pessoas aprenderiam com ele. Sabia que, desse dia em diante, no seriam feitos
novos trabalhos sem que todos tivessem compreendido o que precisava ser feito. Eles
tambm aprenderiam que todos cometem erros, mesmo o lder.
O Diretor ficou muito orgulhoso do que o contramestre fez, considerando-o um exemplo
notvel de um lder que soube liderar atravs do exemplo. Ele disse publicamente que errar
humano.

14.2: Flores So Sinnimo De Orgulho 36

Um Diretor de uma importante indstria foi visitar uma das unidades da empresa e se
surpreendeu por encontrar flores recm-plantadas bem na porta da frente. Comentou que
achou aquilo muito bonito e foi informado por um dos gerentes locais que, cerca de um ms
antes, um funcionrio do departamento de recebimento/expedio, tinha vindo num sbado
para plant-las. Ele tinha dito aos seus colegas que queria que o lugar ficasse bonito.
Realmente, estava bonito. O Diretor ficou bastante surpreso ao saber que algum tinha usado
seu tempo de descanso para plantar flores nos jardins da empresa. As flores no s foram
plantadas num sbado, mas o foram por um funcionrio sindicalizado, num lugar onde a
gerncia e o sindicato tinham idias divergentes sobre responsabilidades no emprego.

35
36

Adaptado de: ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
Ibid.

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14.3: Doce Mate Gelado 37

Em um dia quente de vero, um cliente entrou em uma pequena parada de estrada, muito
simples, freqentada normalmente por caminhoneiros e pediu um mate gelado com adoante.
A garonete disse, ento, que no tinha adoante, apenas acar, que estava na mesa.
O cliente retrucou que no gostava de colocar acar no mate gelado porque no dissolvia
bem, ficando empedrado no fundo do copo.
A garonete lhe disse, ento, que esperasse um pouco. Voltou, logo depois, com o copo de
mate gelado e uma xcara com acar derretido em um pouco de gua quente, dizendo:
pronto, senhor, o acar est dissolvido.
O cliente ficou extremamente satisfeito e deixou uma gorjeta de mais do que o dobro do preo
do mate.

14.4: Voc Nunca Tem Uma Segunda Chance De Dar Uma Primeira
Impresso 38
Quem a pessoa mais importante na sua empresa? O presidente? O diretor financeiro?
Talvez. Mas acho que voc tem um argumento forte se disser que a recepcionista. Afinal, a
recepcionista muitas vezes a primeira pessoa com a qual se tem contato em uma empresa.
Ela ajuda-o a formar uma primeira impresso e a primeira impresso que as pessoas estavam
tendo de ns no era muito boa.
As pessoas reclamavam que nossas recepcionistas demoravam a atender ao telefone, que seu
tom de voz era muito rspido ou que diziam coisas inapropriadas como desculpe, mas ele
est no toalete ou ele est demorando a voltar do almoo. O cliente no precisava saber
essas coisas, ainda que fossem verdadeiras. s vezes, elas esqueciam de dizer obrigada ou
um minuto, por favor, e no estavam anotando os recados com os devidos detalhes. Em
alguns casos, no estavam nem anotando os recados.
Pedimos ao nosso pessoal que ligasse para as nossas vrias divises e descobrimos que as
reclamaes tinham fundamento.
Queremos que todos os aspectos da nossa empresa sejam profissionais; portanto, decidimos
oferecer treinamento a todas as nossas recepcionistas.
Contratamos ento um consultor especializado em treinar recepcionistas e, durante alguns
dias, elas aprenderam vrias tcnicas. Tudo foi feito com muito cuidado e carinho, de modo
que o curso foi muito bem sucedido. Queramos que elas soubessem que tanto elas quanto
esse treinamento eram importantes para ns.
37
38

Adaptado de: ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
Ibid.

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Deu certo. Raramente recebemos reclamaes sobre as nossas recepcionistas depois disso.
Na verdade, as pessoas esto sempre me dizendo como elas so maravilhosas.

14.5. O Refeitrio 39
s 11:55 da manh dos dias teis sempre soa um apito na fbrica. hora do almoo. E,
quando se entra no refeitrio da Armstrong, a princpio nada parece fora do comum. H
mesas de piquenique, geladeiras cheias de sanduches e refrigerantes venda, mquinas de
caf, biscoito, balas e chocolates... mas, espere a! As maquinas de venda automtica no
esto trancadas e no h caixa registradora. No h ningum vigiando a comida ou o
dinheiro.
O refeitrio gerido totalmente na base da confiana. Os funcionrios pagam pela comida ou
cigarros colocando o dinheiro numa caixa de moedas aberta. Num dia tpico, a caixa ter bem
mais de 100 dlares. Esse sistema funciona muito bem, no havendo falta de dinheiro no
caixa.

14.6. Pilha, Pilha, Quem Tem Pilha? 40

Certo dia, Warren Tase, engenheiro de produtos da Armstrong Machine Works, precisou de
uma pilha nova para a calculadora. Foi at o departamento de compras e abriu o armrio onde
ficavam as pilhas. Nada de pilha.
- Onde que esto sendo guardadas as pilhas agora? - perguntou Warren a Diane Reece,
secretria do departamento
- Paramos de estocar pilhas, porque os funcionrios da fbrica estavam sempre pegando
para usar nos seus rdios - respondeu ela.
- Mas terei o maior prazer em encomend-las para voc. quantas precisa? Chegaro dentro
de um ou dois dias.
- No d para esperar tudo isso - disse Warren, comeando a levantar a voz. - Preciso da pilha
j! Tenho que concluir um projeto.
Com isso, Warren pegou seu carro e foi at a cidade e comprou a pilha de nove volts que
precisava. Quando voltou ao escritrio, Warren preencheu e submeteu um relatrio de
despesas de 3 dlares e 82 centavos para cobrir custos da sua ida cidade. (A pilha custou 2
dlares e 98 centavos).

39
40

Adaptado de: ARMSTRONG, David. A Gerncia Atravs de Histrias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
Ibid.

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14.7. Quebrando a Cara com os Alemes 41

Fui contratado para ser o gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch do Brasil, uma
multinacional de origem alem. Logo na primeira reunio em que participei, tive um
problema. Eu iria abrir a reunio expondo minha proposta para a implantao da
Administrao por Objetivos, que estava em moda na poca. Quando entrei na sala, um
diretor alemo me disse: que belo papel, senhor Nelson. Logo em sua primeira reunio est
atrasado 90 minutos.
Tomei um susto, julgando que tinha entendido errado o horrio de incio da reunio e
retruquei: Desculpe, mas, pelo horrio que eu tinha marcado em minha agenda, no estou
atrasado, ou melhor, estou apenas 3 minutos atrasado. O Diretor respondeu: Exatamente,
como somos 30 gerentes e o senhor est 3 minutos atrasado, trs vezes 30 igual a 90
minutos. O senhor no est roubando o tempo de um s gerente e sim de 30.
Comecei a rir achando que era uma anedota, mas ele estava falando srio para me mostrar que
na cultura germnica era muito importante manter o horrio para se ter credibilidade com o
grupo. Comecei minha fala, ento, pedindo desculpas pelo atraso e isso me ajudou a quebrar o
gelo e a mostrar que estava disposto a interagir de uma forma adequada com aquela nova
cultura.
Esse episdio me lembrou instantaneamente uma frase do curso de ingls que fiz quando era
adolescente: When in Roma, do as the romans do, ou Se voc estiver em Roma, faa como
os romanos. Era um ditado to simples e direto, mas que no levei em conta quando
ingressei em uma grande firma com cultura alem.

14.8. Pouca Pacincia com Discursos 42

um fracasso meu no conseguir eliminar minha pacincia explcita quando o interlocutor
no expe com objetividade o que quer comunicar e demora para ir ao ponto. Depois de 15
minutos iniciais de um dilogo profissional sem que a coisa ande, comeo sem querer a
tamborilar os dedos ou a olhar discretamente para o teto. Embora considere legtima a defesa
do meu tempo, algumas vezes sou considerado frio ou desinteressado.
Tenho conseguido melhorar meu comportamento graas a alguns ensinamentos. Lendo e
relendo Os Sete Pilares da Sabedoria, de Lawrence da Arbia, aprendi que o ditado que diz
Se Deus nos fez com dois ouvidos e uma s boca porque devemos ouvir mais do que falar
tem mais do que sua conotao bvia. Se o dito vale para os outros, precisa valer tambm para
ns. Em certas ocasies, preciso ter pacincia para escutar alm do necessrio, em respeito e
considerao ao interlocutor.
Inesquecvel foi uma visita que fiz ao educador Paulo Freire quando ele era Secretrio
Municipal de Educao em So Paulo. Num dado momento ele me perguntou: Voc toma
um caf?. Como aceitei, ele saiu por um momento para pedir que o trouxessem. Ao voltar,
me disse: Nelson, quando a Maria vier trazer o caf, por favor, olhe nos seus olhos e
41

Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2003.
42
Ibid.

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agradea. A misso dela aqui servir o caf e ela deve ter o reconhecimento do seu
trabalho.Era isso, todos so importantes e eu no precisava fazer um discurso de
agradecimento Maria; um contato olho-no-olho seria muito mais significativo.
Precisamos aprender que cada ser humano tem sua medida de tempo para viver em sociedade.
Dentro do possvel, podemos esquecer a objetividade anglo-saxnica no trato dos negcios e
jogar um pouco de conversa fora.