Entorno genereal:

Consta de los factores ms alejados de la empresa sobre los que

su capacidad de influir es mnima, por lo tanto estos factores
afectan en mayor o menor cantidad a todas las empresas,
independientemente de la actividad que realicen.
Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos:
1-Factores polticos-legales.
Son los referentes a todo lo que implica la posicin del poder en
nuestra sociedad que tendr una repercusin econmica.
Se incluyen elementos como:
a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de
proximidad a ella.
En cuanto a este factor, nuestra empresa no se ve afectada de
ninguna manera.
b) Las ideologas y partidos polticos, de parecido carcter al
anterior tampoco nos afecta.
c) La estabilidad y riesgos polticos, una empresa de un pas con
una estabilidad poltica, tendr mayor estabilidad econmica que
aquella que su pas no sea econmicamente estable.
d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos
acuerdos internacionales y conflictos en el mundo.
e) La legislacin que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de
normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa.
2-Factores sociales y demogrficos.

Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, as como las

caractersticas de la sociedad.
Destacaremos los siguientes:
a) Valores y creencias bsicas de la sociedad, actitudes respecto al
consumo, al ocio, al trabajo, hacia la empresa y lo ms importante
hoy en da es la conservacin del medio ambiente.
b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se
ver afectada por los cambios que se pueden producir en la
sociedad y por ello tendrn que adecuarla a la poblacin.
c) Las variables demogrficas, la natalidad, la mortalidad, tasa de
actividad, las migraciones, etc... ocasionarn oportunidades de
negocio o amenazas para la empresa.
3-Factores tecnolgicos.
Son derivados de los avances cientficos y estimulados por las
consecuencias econmicas del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir.
Entre dichos factores destacan los referentes a:
a) Nuevos productos.
b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.
c) Avances en los medios informticos e Internet.
4-Factores econmicos.
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y
consumo de una empresa.
Los factores econmicos ms significativos:

a) La poltica fiscal, es la actuacin del Estado sobre la toma de

decisiones referentes al gasto pblico, por el cual aumenta la
demanda y a los impuestos, que ltimamente se encuentran en
una subida considerable y si fuera al contario, si disminuyeran,
se producira un aumento de los beneficios de las empresas, y por
tanto un aumento de la inversin que puede derivar el incremento
de produccin y la disponibilidad de ms puestos de trabajo.
b) La poltica monetaria, es el control que hace el Banco Central
Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el
control del tipo de inters.
Y por lo tanto, si crecen los tipos de inters se encarecern los
prstamos y a las empresas les ser ms caro obtener financiacin
para llevar a cabo sus planes de inversin, y adems se
incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el
consumo.
c) La inflacin, es el crecimiento continuo y generalizado de los
precios de los bienes y servicios influir en la economa y como
consecuencia en las empresas. La inflacin no repercute sobre
todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas
ms que a otras en funcin de como consigan minimizar los
siguientes efectos negativos:
-Provoca un aumento de los costes de los factores. Los pases
que tengan empresas con una elevada inflacin sern menos
competitivas que la de los pases sin inflacin.
-Genera incertidumbre. Las empresa tendrn dificultades en su
plantacin, desconocern informacin.
d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra.
Este factor afecta a las empresas que se relacionan con el
extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.

e) El ciclo econmico, consiste en las fluctuaciones econmicas de

la produccin total, acompaada de fluctuaciones de la mayora de
las variables econmicas entre las que destaca el nivel de
desempleo y la tasa de inflacin.

-Entorno especfico:
Dicho entorno est formado por el conjunto de factores que
afectan a la empresa de forma directa en funcin del sector al que
pertenece.
Por lo tanto, hemos realizado el anlisis Porter y Dafo para
establecer las fuerzas competitivas y sus puntos fuertes y dbiles
que nos podemos encontrar en nuestro sector.

PORTER:

El anlisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que

determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas
de un sector.
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:
La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar
estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, etc. para
mejorar su posicin en el sector.
Pero en este caso de empresa no tenemos grandes competidores.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Si en un sector entran nuevas empresas la competencia

aumentar y provocar un bajada en la rentabilidad ya que, por
un lado obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento
en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o
aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos
adicionales, como campaas de publicidad, etc.
*La amenaza de entrada de nuevos competidores depende
de:
a) Barreras para la entrada:
Las ms conocidas son ventajas de coste de las empresas
instaladas, diferenciacin del producto, existencia de economa,
altas necesidades de capital y limitaciones impuestas por los
gobiernos.
b) La dificultad de acceso a canales de distribucin.
c) Reaccin esperada:
La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan
empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada su
entrada o permanencia en el sector .
3) Amenaza de productos sustitutivos:
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los
precios bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto
que baje la rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector
amenazado lanzan sus propias lneas de productos sustitutivos
para defenderse.
4) Poder de negociacin de los proveedores:
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin
sobre las empresas de un determinado sector amenazando con

elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o

servicios.
5) Poder negociador de los clientes:
Los compradores pueden forzar la competencia entre las
empresas exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o
mayor servicios por parte de los vendedores. Pero el poder de
conseguirlo no es de igual manera en todos los sectores. Y todo
ello depende de muchas cosas; si hay pocos clientes, si el producto
comprado es fundamental para el cliente, si los productos estn
diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el
producto.

DAFO:

Este modelo de anlisis, DAFO (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas, Oportunidades), facilita la identificacin tanto de las
oportunidades y amenazas que ofrece el mercado actual para un
negocio, y tambin permite detectar las fortalezas y debilidades de
ese negocio y del equipo profesional que lo soporta. En definitiva,
constituye una herramienta que permite visualizar la situacin
donde se va a desarrollar la empresa.

ANLISIS INTERNO

ANLISIS
EXTERNO

D:

A:

-Falta de experiencia.

-Situacin
econmica
(crisis).

-Falta de economa.

-Servicios
sustitutivos.
-Nuevos
competidores
con precios
ms bajos.

O:
F:
-Ganas de trabajar.
-Somos jvenes.

-Pocos
competidores
en el
mercado

-Servicio
-Buena imagen hacia la nico en
clientela.
Espaa.
-Localizacin accesible y -Ofertas y
cmoda para los
promociones.
clientes.
-Entrar en
-Excelentes
nuevos
instalaciones.
mercados.

Matriz de impactos:

Por ltimo obtenemos las conclusiones y detectamos situaciones

positivas, inciertas y negativas en las relaciones de la empresa con
el entorno de cara a la consecuencia de sus objetivos. Este proceso
se realiza mediante la presentacin de lo que se llama la matriz de
impactos.
La matriz de impactos nos guiar para definir los diferentes tipos
de estrategia.

PUNTOS
PUNTOS
FUERTE
DBILES
S
Situacio
Situacione
nes
s inciertas
positivas

OPORTUNIDA
Estrategia
Estrategi
DES
s de
as
supervive
ofensiva
ncia
s

Situacio Situacione
nes
s
inciertas negativas
AMENAZAS

Estrategi Estrategia
as
s de
defensiv reorientaci
as
n

Vamos a llevar a cabo una estrategia defensiva, puesto que somos

jvenes y con ganas de trabajar en el mundo empresarial pero es

nuestro primer proyecto y no contamos con demasiada

experiencia. Adems hay poca cantidad de empresas que se
dediquen a ello y no sabemos si tendremos un gran xito o si
seremos bien aceptados. Por lo tanto, esas situaciones inciertas
nos llevan a realizar una estrategia competitiva.
http://www.crearempresas.com/proyectos10/laplancodelsa/laplancodelsa/entorno/
entorno.htm

ENFOQUES
MODERNOS DE LA
ADMINISTRACION
Se estarn actualizando los conceptos en los prximos das con mas ejemplos por
tema
sbado, 15 de agosto de 2009

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa,
independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy
organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr
ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los algunos de
los enfoques siguientes que mas adelantes sern explicados:

Estrategia organizacional

Equipos de alto desempeo

Benchmarking

Reingeniera

Calidad total
Publicado por GABRIELA en 4:42:00 5 comentarios:

sbado, 25 de julio de 2009

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que
las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos
en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan
productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la
empresa.

Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la
encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus
objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La
empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y
capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas,
y se logren los objetivos de la empresa.
Publicado por GABRIELA en 10:12:00 3 comentarios:

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

E
ste tipo de administracin es diferente a las dems, porque se
enfoca mas a los empleados que a la manera de como se debe administrar. Los lideres o

administradores siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por
la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo,
por lo que el gerente es considerado un supervisor.

Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas
correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre
todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los
recursos para poder trabajar entre el grupo.
En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene
dentro y debe dar lo mejor de si para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera
eficiente.
Publicado por GABRIELA en 9:45:00 No hay comentarios:

BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un
objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la
propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una
empresa lider en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que
necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la
empresa para mejaror las suyas.

En Benchmarking se conoce que cada compaia no es unica o excepcional por lo

que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas
claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques mas utilizados
ya que las empresas siempre estn en una busqueda continua de mejorar sus procesos.
Publicado por GABRIELA en 9:27:00 1 comentario:

REINGENIERIA

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que
se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas
empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe
hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las
empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la
empresa.

Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y desacerse de

los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las
empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingenieria se enfoca
en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la
empresa.
Publicado por GABRIELA en 8:51:00 No hay comentarios:

CALIDAD TOTAL

Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la
rentabilidad, mejorando la atencin que se le de a los clientes y evitando que se realicen
desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de todos los empleados,
con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal esta en una
constante capacitacin y entrenamiento, tambien se debe lograr que los empleados participen en
los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo,
asi se mejorara la productividad del empleado.
En la empresa es muy importane que los programas de capacitacin se den a las personas de
acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas
de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se
debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del
cliente en primer lugar.

http://enfoquesdeadministracion.blogspot.pe/

Administracin de Empresas y su desarrollo a partir de

la Administracin por Competencias (pgina 2)
Enviado por Arnaldo Rojas

Partes: 1, 2

Cmo se compone el Ciclo Administrativo?

En qu se basa la Administracin por Competencias?
Qu vinculacin existe entre el modelo de Competencias y el resto de las tendencias administrativas?
El objetivo de este trabajo consiste en:

Realizar un estudio bibliogrfico sobre la Administracin de Empresas haciendo nfasis en

la Administracin por Competencias.
Como objetivos especficos se plantean:

Realizar revisin bibliogrfica que permita elaborar concepciones en torno a

la Administracin de Empresas.

Explicar la composicin del ciclo administrativo.

Analizar el desarrollo de las diferentes tendencias dentro de la Administracin de Empresas.

Realizar un anlisis exhaustivo en torno a la Administracin por Competencias.

Explicar la vinculacin existente entre la Administracin por Competencias y el resto de las

Tendencias Administrativas.
Desarrollo

Desarrollo histrico de la Administracin de Empresas

La administracin naci como una ciencia dedicada al estudio de las mejores prcticas en el manejo de las
empresas, siempre con el fin de lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia.

Desde principios del siglo pasado, y por dcadas, en un contexto relativamente estable,
con medios de comunicacin relativamente lentos y por lo tanto con una baja velocidad de cambio contextual,
la problemtica de la administracin se centr "hacia adentro" de las empresas.
El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que ste variaba lentamente. Los niveles
de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas. La competencia era leve o inexistente en
algunos casos. Este marco dio forma a la administracin de empresas en su forma "tradicional", en la cual se
trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad del
"cambio"... Era un paradigma centrado en el "mantenimiento"... en desarrollar todas aquellas tareas
requeridas para sostener la organizacin en un contexto relativamente aislado y estable.
Sin embargo, lleg el momento (dcada del 70) en el cual la tecnologa y los medios de comunicacin
"explotaron" en su desarrollo y difusin... disparando un proceso generalizado de cambio en el cual hoy an
estamos inmersos. Un proceso turbulento, originado en la interconexin abrupta de mltiples culturas
y mercados que anteriormente operaban de manera aislada. Mercados aislados se pusieron en contacto.
Culturas aisladas se conectaron. Y comenz la fusin.
As comenz a hablarse de "tomar posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a la competencia", "capturar
al cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades", "campo de batalla", "marketing de guerra", "estrategias de
ataque y defensa", de "tcticas", entre otros. As naci y se desarroll el nuevo paradigma de la administracin
en ese momento. La "Administracin Estratgica".
Mientras la "Administracin tradicional" se ocupaba de "mantener" a las empresas, casi desconociendo la
existencia de competidores, la "Administracin estratgica" se ocup de "cambiar" a las empresas, cambiarlas
"estratgicamente", para hacerlas continuamente ms competitivas frente a otras.
As se desarroll profusamente la ciencia de la Administracin estratgica, durante las dcadas del 70, 80 y
90. Pero tarde o temprano el sentido comn resurgi... y durante la dcada del 90 muchos empezaron a notar
que haba algo que "no cerraba" en la Administracin estratgica. La idea central de "competir" para "destruir
a la competencia" tena algo de intrnsecamente negativo. La desesperacin por la competencia tambin trajo
otros efectos negativos, como la depredacin de los recursos naturales.
La Administracin estratgica vino acompaada a su vez por una feroz competencia en el ambiente de
trabajo, dando origen a los famosos "yuppies" ultra-competitivos, desesperados por el poder y el dinero, con la
misma enfermedad que atac a muchos jerarcas polticos y militares del pasado... y del presente.
Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas extracciones, comenzaron a ver que la
competencia feroz poda parecer un buen camino para el ganador, pero que de ninguna manera era una
salida positiva para el sistema en general, para la sociedad, para los pases en su conjunto, para la gente.
As naci una nueva forma de ver a la administracin de empresas. Una nueva forma de manejar a las
empresas, ya no caracterizada por el cambio estratgico "contra otros", sino por el cambio "CON otros". Y no
un cambio para "ganar" sino un cambio para "progresar"... Y no para el progreso de MI empresa, MI pas, MI
equipo, MI gerencia, MI sueldo , MI familia, sino para el progreso del Sistema Global, en un ambiente de
cooperacin y asistencia mutua a nivel mundial.
Esta es la que bautizamos como "Administracin holstica", una visin de la administracin que se sincroniza
perfectamente con ideas filosficas del fin del milenio, ideas que tienen que ver con la posibilidad de un
mundo mejor, un mundo en el que reine la convivencia en paz, entre personas, empresas, pases...
entrelazados por la comprensin, la solidaridad, la cooperacin.
La Administracin holstica apunta a manejar a las empresas como siempre deberan haber sido manejadas,
es decir, para que stas funcionen como verdaderos agentes de progreso para la sociedad entera. Esto
implica un rol casi "sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que en esta visin prcticamente se tornan en
verdaderos lderes del progreso de nuestra civilizacin.

En el sitio web http://fundamentoseconomicos.files.wordpress.com/2007/10/antecedenetes-historicos-yevolucion-de-la-administracion.doc, tambin se hace referencia a que la administracin puede definirse de
diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis
y sntesisde diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas,
en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada
en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su
fondo comn se propone la siguiente definicin: "El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir
y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos preestablecidos".

Teoras en torno a la Administracin

A comienzos del siglo pasado aparecen Taylor y Fayol, en los EE.UU. y Europa, respectivamente; son los
primeros en referirse a la administracin.
- Teora de la Administracin Cientfica de F. W. Taylor . Frederick Taylor vea a los trabajadores realizar
varias tareas. Observ los movimientos individuales de cada tarea y apunt el tiempo que tardaban en realizar
cada uno, descuidando un poco la necesidad de establecer principios generales de administracin aplicables
a todos los niveles; Taylor quera encontrar la forma ptima de trabajo, y as solucionar el problema presente
en su poca; la falta de eficiencia en los trabajos u oficios.
Pasos de la administracin cientfica de Taylor:

Analizar la tarea o trabajo.

Disear la mejor manera de realizarla.

Seleccionar a trabajadores idneos.

Capacitar a los trabajadores

Pagar incentivos.
- Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. Henri Fayol es considerado el autntico padre de
la administracin cientfica moderna. Sus postulados, eran aplicables a todos los niveles de la empresa; se
preocup de la eficiente utilizacin de los recursos, de reconocer las diversas funciones en la empresa y en la
administracin. Plante 14 principios clebres, flexibles y adaptables, representando un logro de prcticas
deseables en la administracin de cualquier empresa, los cuales tratan de divisin de
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, centralizacin, jerarqua, iniciativa, orden y estabilidad
del personal. Distribuy de forma equitativa el trabajo y la carga de ste para los trabajadores. Cada uno de
los empleados por una empresa o industria, fue valorado e instruido, hacindole ver la necesidad de
capacitarlo para determinada tarea, adems de relacionarlo con los principios cientficos que se aplicasen.
- Teora formal de la Organizacin. Relaciona dos aspectos:

1. Concepto del Hombre- Mquina; trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores salarios. Hace
lo menos por obtener lo ms.
2. Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organizacin..

Importancia de la Administracin
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor
de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Por tanto:

La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad,
sta ser ms necesaria.

Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de
ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su

magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.

Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al

mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, mercado, etc.

La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin,

sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,
sino en toda la sociedad.

Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se
necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

Caractersticas de la Administracin
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsicos mediante cuya aplicacin es factible
alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el
Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de

distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un
magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor
o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso
interactivo y dinmico.

Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en
diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo
administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor.
En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos
mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes
empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para
las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades.
El Ciclo Administrativo
El proceso administrativo da un enfoque particular de abordaje al estudio de las organizaciones y se habla de
ciclo administrativo cuando se quiere aludir al anlisis de las funciones del administrador en cualquier nivel de
la estructura.
El Ciclo Administrativo no es ms que el conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la
organizacin, orientadas en la consecucin de fines y objetivos.

Caractersticas del Ciclo Administrativo

Concepcin sistemtica: alude a aspectos dinmicos de la organizacin, por lo tanto sus resultados
surgen de las interacciones entre todos los procesos (sinergia).

Orden lgico: es una descripcin de la forma en que el administrador debe analizar y resolver
los problemas que se presentan en la organizacin

Secuencialidad: porque es una secuencia ordenada de pasos o etapas.

Simultaneidad: desde el punto de vista temporal, en distintas reas de la organizacin se desarrollan

actividades vinculadas a distintas etapas del proceso.

Carcter cclico: es un ciclo porque la fase de control realimenta a la planificacin recomenzando la

secuencia.
En el sitio web http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/613/B613T08.doc, se plantea que el proceso
administrativo de toda empresa implica diversas fases:

La Planificacin.
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.Importancia de la Planificacin
Propicia el desarrollo de la empresa.

 Reduce al mximo los riesgos.

Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Clasificacin de la Planificacin
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que
una empresa se propone lograr hacia el largo plazo.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu
a cinco aos.
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos.
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms
especficos que integran el objetivo de la empresa.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de
una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones
especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este
sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el
futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los
cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin
de alcanzar sus objetivos.
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin
de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo
necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos
cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de
Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro
forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de
acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Tipos de planificacin

Planificacin Estratgica. Permite la toma de decisiones a largo plazo. Se deben tomar en cuenta:
los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propsito
establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de
nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de
la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.

b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.

c) Seleccin de metas estratgicas.

d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.

Planificacin Tctica. Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en
los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:

1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos son de
corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.

2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos son
especficos.

3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes estratgicos la
misin de la empresa.
Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso. Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de
un producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo, mediante el uso
de los smbolos correspondientes para mostrar acciones como "transporte", "operacin", "inspeccin",
"demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo. Tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso, salvo que ste se
refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo,
actividad, documento, decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y conector.
Los pronsticos. Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan
ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
La Organizacin.
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos,
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Requirimientos de la organizacin
-Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y
para ser verificables deben ser cualitativos.
-Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
-Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

-Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde
conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
Definiciones en torno a Estructura organizacional
Strategor: (1988) Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se
espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
A continuacin se explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administracin:

a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de
rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.

b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,

con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.

c) Unidad de mando. Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando,
argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma directa
responsable. Ninguna persona debera reportar a dos jefes o ms. De otra manera, un subordinado tendra
que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en conflicto.

d) Autoridad y responsabilidad. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto

administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes
subordinados, dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos lmites dentro de los que deberan
operar. La autoridad se relaciona con la posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las
caractersticas personales
del administrador individual. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es,
cuando a uno se le dan "derechos", tambin se adquiere la "obligacin" correspondiente para desempearlos.
La asignacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele
por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.

e) Departamentacin. La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta

coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La
creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o
servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que
se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio. Una de las formas ms populares para
agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentacin funcional. Se puede
utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones.
La Direccin - Liderazgo
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas

directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Importancia de la Direccin
La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos. En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Tanto
sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

Es la esencia y el corazn de todo el proceso administrativo. Su importancia en razn de su carcter.

Este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu se analizan y trata directamente

con el capital humano, a diferencia de las otras fases, que se trata ms bien con relaciones, con "cmo deban
ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos
en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo error,
-facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difcilmente reparable.
El Liderazgo Para Agustn Reyes Ponce, lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,
aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
Importancia del liderazgo

El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa.

Promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.

Roles o papeles del lder
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de
decisiones. Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s mismo, a lograr
visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o
facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere
servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones
materiales.
Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias
decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha
malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se
recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se
involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.
El Control.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se
desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James
Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan con
las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa para la
mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
Importancia del Control.
El control es funcin de todos los administradores. Algunos, particularmente de niveles inferiores, olvidan que
la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores
encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los
administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es
una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el
control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propsitos. Posibilita
el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los propsitos de la
organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control organizacional:

Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para
analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que est en
marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su
conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los Recursos
Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva
de cada organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de control interno.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma
ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de
los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan.

Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.
Tcnicas de Control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre
las cuales tenemos:
Las tcnicas presupuestales. En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en
trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparacin de lo realizado con relacin a
lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de
egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las tcnicas no presupuestales. Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en
cualquier empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis
especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control. Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y
Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades,
Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio. Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan
los costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis
permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms
convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas.
Una vez realizado todo el anlisis del desarrollo histrico de la Administracin como ciencia, as como del ciclo
administrativo se puede concluir este captulo resumiendo que la administracin es un proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos realizados por los miembros de la organizacin, utilizando para ello
todos los recursos organizacionales con vista a alcanzar los objetivos establecidos.

Desarrollo de la Administracin de Empresas

Tendencias de la Administracin de Empresas.
Al analizar el desarrollo de la direccin, desde la aparicin del capitalismo hasta la actualidad, se pueden
observar cambios sustanciales en los mtodos tcnicos y estilos de direccin, que transcurren en un perodo
relativamente breve, si se compara con la propia existencia de la humanidad.
La direccin ha sufrido cambios esenciales y dinmicos, en diferentes regmenes socioeconmicos y ello es
producto de diferentes factores, donde uno de los fundamentales es la aceleracin vertiginosa del desarrollo
econmico y cientfico-tcnico.
En el desarrollo del sistema de libre empresa se reflejan cambios notorios en cuanto al papel unipersonal del
directivo, que algunos autores reconocen como la vitalidad del espritu empresarial. Sin lugar a dudas, que tal
vitalidad ha decrecido, en la misma medida que el propietario del negocio se aleja, cada vez ms, de la
direccin de su negocio.
Con la aparicin de los grandes monopolios y el desarrollo tecnolgico, se ha ido complejizando el trabajo de
direccin a tal punto, que ya no es posible que una sola persona pueda conducir eficientemente, una empresa
moderna. Por otra parte, los herederos de los grandes capitales ya no estn interesados en dedicar toda su
vida al negocio, sobre todo cuando el mercado de profesionales de la direccin le ofrece una fuerzade trabajo

altamente calificada en las tareas de direccin, capaz de representar sus intereses y de garantizar una
eficiente gestin empresarial.
La actividad de direccin de cualquier empresa u organizacin social debe estar siempre en disposicin de
adaptarse al medio, a condiciones cambiantes, a travs de mtodos, tcnicas y estilos de direccin, en
dependencia del nivel de consolidacin del sistema organizacional de que se trate.
La Administracin por Objetivos.
La Direccin por Objetivos (DPO) es un enfoque de la direccin que, en primer lugar utiliza, los objetivos del
sistema organizacional como sistema evaluativo fundamental, de los resultados que cada uno de sus
elementos debe alcanzar y, en segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de algunas premisas: no debe complejizar el trabajo
de direccin, ser flexible, aplicar el enfoque sistmico, los objetivos deben ser identificables, definir la
responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en trminos de resultados, participacin colectiva y la
buena conduccin del dirigente ante los problemas y contingencias que se le presentan.
La DPO, como todo sistema de direccin, en las actuales condiciones de complejidad y de desarrollo
cientfico-tcnica, utiliza mtodos y tcnicas sofisticadas, sin embargo, su generalizacin dentro de cualquier
estructura organizacional, requiere de su simplificacin, a fin de que sus miembros, desde el mximo nivel
jerrquico al inferior, se identifiquen con su introduccin, aplicacin, perfeccionamiento y control.
Principios Bsicos de la DPO.
-Direccin orientada a resultados
-Comportamiento humano (compromiso y motivacin)
-Deber y responsabilidad de cada directivo de prepararse para el reto de asimilar los ms modernos
conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la planificacin, la direccin por objetivos, el
uso de la informtica y la contabilidad como instrumentos de direccin.
Errores ms frecuentes de la DPO.

La Alta Direccin fija los objetivos, sin la participacin de los directivos implicados.

La Alta Direccin delega la direccin y el seguimiento de la DPO.

El exceso de formalismo (burocratizacin)

No proporcionar "retroalimentacin" a los directivos sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.

No relacionar recompensas con desempeo (o consecucin de los objetivos).

Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de accin.

Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo, sin comunicar el marco de
referencia (objetivos globales de la organizacin).
No reconocer la importancia de la formacin, o realizarla slo en la fase inicial.

La Alta Direccin no predica con el ejemplo y elude el compromiso.

La Alta Direccin se resiste a delegar y "dejar las riendas".

Entre Otros.
La Administracin por Valores.
La administracin por valores (ApV), se basa en valores y plantea que el verdadero liderazgo es, en el fondo,
un dilogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y
conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados. En otras
palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto,
sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.
La administracin basada en valores es un enfoque en la administracin en la que los gerentes, establecen,
mueven y practican los valores compartidos de una organizacin los cuales forman la cultura de la misma,
reflejan cual es su posicin, en que creen y la forma en que opera la empresa y en el comportamiento de sus
empleados. Es una herramienta de liderazgo estratgico. Es una nueva forma de entender y aplicar
conocimientos planteados por la psicologa social y ciencias de la conducta. Tiene dos momentos de
aplicacin posibles: para animar o crear nuevas empresas con valores y para reanimar, recrear o dar nuevo
sentido tico y emocional a otras ya existentes.
Los valores compartidos de una empresa actan como indicadores de las decisiones gerenciales y sus
acciones, ayuda a los gerentes a planificar como organizar, dirigir, y controlar las actividades
organizacionales. Tener rendimiento por medio de la excelencia, respeto por el individuo, dedicacin a
la equidad y a la integridad.
Identificacin de los valores.
Siendo nuestra gente resultado de una mezcla tan amplia de culturas y de influencias, no es tan fcil
enumerar estos cambiantes valores y motivaciones en forma homognea y valida. Pero el continuo contacto
con las personas permite establecer una descripcin, no tan precisa, pero intenta precisar las tendencias
vigentes.

Reconocimiento y prestigio

Estabilidad de trabajo

Compensacin econmica

Lealtad

Oportunidad de crecimiento

Oportunidad de participacin

Retroalimentacin

Importancia intrnseca y desafo

Vida privada.

La Administracin por Competencias.

La Gestin por Competencias es la herramienta que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los miembros de una entidad. Esta, pasa a transformarse en un canal continuo
de comunicacin entre los trabajadores y la empresa.
Este modelo obliga a las empresas a realizar previamente un anlisis en la cultura organizacional, en
la estrategia, en los estilos de liderazgo, entre otros factores, los cuales le permiten a la entidad comenzar a
definir las core competencias y a partir de las mismas ir desglosndolas hasta llegar a las competencias que
debe poseer el trabajador en su puesto de trabajo con el objetivo de lograr un grado de competitividad exitoso.
Adems, con este modelo la organizacin puede desarrollar nuevas herramientas de gestin vinculadas
al Reclutamiento y Seleccin de Personal, al estudio de potencial, los planes de carrera y a la evaluacin de
desempeo; siendo de vital importancia para este ltimo factor la Gestin por Competencias ya que a partir de
la misma se pueden obtener mejores resultados en el proceso de evaluacin y a la vez dar respuesta a las
personas sobre su actuacin.
Ventajas e inconvenientes del uso del modelo de competencias
Cules son las ventajas e inconvenientes del uso del modelo de competencias en un entorno empresarial y
organizacional, y los motivos ms frecuentes relacionados con los fracasos que pueden detectarse en la
incorporacin de estos modelos en las organizaciones.
Ventajas

1. Explicitan y reconocen los saberes implcitos asociados al trabajo que hasta el momento eran
ignorados.

2. Ofrecen una alternativa a la seleccin de saberes escolares iniciales basados en las disciplinas y
en los diplomas.

3. Aporta a los formadores y a las organizaciones referentes de anlisis comunes que hasta el
momento no tenan.

4. Proporcionan un puente til entre la accin y los conocimientos definiendo cualificaciones a partir
de comportamientos observables y medibles, claramente definidos y catalogados.

5. Permite, a primera vista, un avance social aplicando las reglas propias de

una pedagoga humanista "centrada en el aprendiz" otorgndole ms control y autonoma en su aprendizaje.
Inconvenientes

1. La nocin actual de competencia se inscribe en una visin analtica de racionalizacin y

de normalizacin objetiva de comportamientos restringidos, que conduce a una fragmentacin de unidades en
detrimento de las dimensiones de integracin y de globalidad adaptativa propias de las actividades
contextualizadas.

2. La explicitacin objetiva de las actuaciones observables conduce a formulaciones muy abstractas

que no consideran los fundamentos implcitos de los conocimientos en situacin, de la interaccin social y de
las prcticas culturales que han sido puestos de manifiesto por las investigaciones etnogrficas.

3. La actividad competente se reduce a enumeraciones sumativas cerradas y estticas, minuciosas e

interminables de roles, tareas y actos atomizados, cuya simple yuxtaposicin es juzgada como suficiente para
rendir cuentas ante la actividad.

4. La evaluacin de las competencias no contempla la finalidad formativa: se reduce, casi siempre, a

verificar la presencia de actuaciones a partir de indicadores comportamentales observables en los casos ms
adecuados a partir de esquemas de referencia.
La Administracin por Conocimientos.
Tradicionalmente, se ha defendido la idea de que la Gestin del Conocimiento es un proceso secuencial.
Segn esta concepcin, primero, el conocimiento es creado. Una vez que ese conocimiento ha sido validado,
es presentado en un determinado formato, permitiendo as su distribucin a lo largo de la organizacin. De
esta forma, los miembros de la empresa pueden aplicar ese conocimiento para tomar decisiones y resolver
problemas.
Varios autores han emitido sus criterios en torno a este trmino:
Segn Balasubramanian et al. (1999) es la capacidad organizativa que permite a las personas de las
organizaciones, que trabajan como individuos (trabajadores del conocimiento), o en grupos, proyectos u otras
comunidades de inters, a crear, capturar, compartir e influir su conocimiento colectivo para mejorar el
desempeo.
Para Liebowitz (2001) no es ms que el proceso de crear valor a partir de los activos intangibles de una
organizacin.
Desde una perspectiva de Gestin del Conocimiento, las empresas construyen sistemas de Gestin del
Conocimiento que almacenan y distribuyen el conocimiento reutilizable de la empresa. De otro lado, la
definicin del conocimiento necesario no depende de las demandas espontneas individuales, sino que las
empresas deben definir a nivel organizacional los conocimientos que precisan de acuerdo con su estrategia.
La nocin de Gestin del Conocimiento se encuentra estrechamente ligada a la de Capital Intelectual.
Mientras que el Capital Intelectual representa los activos intangibles de una empresa (capital humano, capital
estructural y capital relacional), la Gestin del Conocimiento intenta formalizar y sistematizar los procesos de
identificacin, administracin y control del mismo.
Desde esta perspectiva, la Gestin del Conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera de
estas variables la llamaremos hard, pues implica los aspectos ms duros o formalizables de la gestin. Incluye
todos los procesos relacionados con la administracin del conocimiento generado en la empresa: los sistemas
de comunicacin formal de la organizacin, su estructura de procesos en trminos de cadena de valor, as
como los sistemas informticos a travs de los cuales la informacin se almacena, clasifica y distribuye a lo
largo de toda la estructura de la empresa.
En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en
informacin pasible de ser almacenada, clasificada y distribuida para que resulte accesible a quien la necesite
en el momento adecuado.
La gestin del conocimiento es un proceso de gestin organizacional cuyo objetivo es identificar el
conocimiento que producen los empleados de alto desempeo de una empresa para convertirlo en
informacin que pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados de esa empresa. El objetivo fundamental
de este proceso consiste en identificar el modo en que las personas utilizan la informacin para generar
nuevos conocimientos, las competencias que ponen en juego para ello, los procesos de comunicacin
informal, la capacidad de trabajo en equipo, y la motivacin que las personas pueden tener o no para
compartir sus conocimientos.

La Administracin por Procesos.

La mejor manera de conseguir un buen aprovechamiento y control de todos los recursos de los que dispone
cualquier empresa es realizando un anlisis exhaustivo sobre todos los procesos que influyen en el acabado
final del producto o servicio, de esta manera lograremos una mejor comprensin y nos permitir tomar las
decisiones necesarias para poder economizar esfuerzos y energa.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos.
Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una
ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
La Gestin por Procesos, permite abandonar la clsica y desfasada estructura departamental, que ralentiza
las reacciones frente a posibles cambios y favorece la existencia de ncleos concentrados de poder, por una
secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a partir de una entrada y confluyendo en una
salida la cual responde a los requisitos del cliente.
La norma de calidad ISO, est basada en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: "la empresa
deber definir y gestionar mltiples procesos interrelacionados conducentes a la prestacin de servicios";
definiendo procesos como: "cualquier actividad que recibe inputs y los transforma en output."
Algunas Metodologas existentes para la mejora de los procesos empresariales.

Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos. Ishikawa.1985

Metodologa ARP (Anlisis y Racionalizacin de Procesos). Vilalta.1997

Gua para la identificacin e implantacin de los procesos. Amozarrain. 1999

Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones. Empresa STX Arena. 2000

Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros. Negrn Sosa. 2002.
Fines por los cuales se emplea la gestin por procesos
Poner en prctica la gestin por procesos ha impulsado la creacin de diferentes esquemas de trabajo que se
conforman en dependencia de la situacin que ha provocado su puesta en marcha. Algunas de estas
situaciones son:
A. Disear un proceso (crear, estudiar).
B. Redisear en la bsqueda de mejoras.
C. Organizar un proceso fraccionado.
En cualquiera de los casos, la bsqueda del perfeccionamiento de los procesos deber ser la premisa.
Desarrollo de la Administracin por Competencias.
En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en la esfera de la Direccin, las organizaciones se ven
sometidas a retos, desafos y presiones a los cuales tienen que responder con alto grado
de creatividad y realismo. Los principales desafos estn dados por los constantes logros cientfico-tcnicos, la
rpida aparicin y aceptacin de nuevos productos, cada vez mayores restricciones de Recursos Humanos,

materiales y financieros, mercados ms agresivos en el mbito internacional, el crecimiento de las demandas

sociales y la revolucin de la informtica y las comunicaciones.
Tras estos significativos cambios, las empresas modernas cada vez ms concuerdan en reconocer la
significacin que posee la dimensin humana de la empresa y la Gestin de Recursos Humanos (GRH),
igualndole en grado de importancia con los recursos econmicos, financieros y tecnolgicos, pues el factor
humano que forma parte de una organizacin es aquel capaz de innovar y hacer competitiva las actividades
del negocio de una entidad y es realmente el que va a conseguir que los clientes estn satisfechos o no,
convirtindose el mismo en un elemento de vital importancia para gestionar de forma eficaz y eficiente.
La Gestin de Recursos Humanos ha ido evolucionando, la moderna Gestin de los Recursos Humanos est
enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestin por Competencias uno de ellos y convirtindose sta dentro de
la organizacin en una va capaz de lograr la armona entre los objetivos organizacionales y el desarrollo
individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el accionar de una empresa.
Origen y evolucin de la Gestin por Competencias.
El trmino competencias tiene sus orgenes en el ao 1949, como se hace referencia en el sitio Web
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm, cuando el profesor T Parsons,
elabora un esquema conceptual que permita estructurar las situaciones sociales, segn una serie de
variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia
consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie
de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria.
A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland, uno de los
autores ms reconocidos en esta esfera, propone una nueva variable para entender el concepto
de motivacin: Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados
cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque
McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional.
En el ao 1973, McClelland busca nuevas variables capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional, a las que llam
competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral.

Modelos de anlisis de competencia laboral.

Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el
enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de
mando y responsabilidades de la organizacin.
Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases segn CONOCER (1999): funcionalista,
conductista y constructivista, a continuacin se presentan las principales caractersticas de stos.
Modelo Funcional. Es una metodologa comparativa. La base del Anlisis Funcional es la identificacin,
mediante el desglose o desagregacin, y el ordenamiento lgico de las funciones productivas que se llevan a
cabo en una empresa o en un conjunto representativo de ellas.
Modelo Conductista. Es una metodologa que se centra en la identificacin de los comportamientos laborales
en relacin con tareas y ocupaciones. Sus resultados se constatan en las cosas que hacen los mejores, los
relevantes, por comportamientos observables, registrables evidentes y nunca por requisitos. Generalmente se
aplica a los niveles directivos en la organizacin.

Modelo Constructivista. En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal,
sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en
la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el
desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

Definiciones en torno a las Competencias Laborales

Sobre competencias laborales diversos autores han dado su punto de vista, a continuacin se har referencia
a algunos de ellos y se pueden encontrar ms en el sitio Web
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm.
Mertens(2000), plantea que Competencia Laboral es la "aptitud de un individuo para desempear una misma
funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer."
POLFORM/OIT expone que "la competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y
tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
De manera general, se puede plantear que todos estos autores coinciden en que las competencias laborales
son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que debe reunir un individuo para
desempearse eficientemente en su puesto de trabajo y con ello lograr el desarrollo de la organizacin.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles
de su puesto de trabajo, segn el autor Tejada (1998), es necesaria la presencia y conjuncin de los
siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social
(orientados a las relaciones interpersonales).

Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen. Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s.

Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social.

Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no

realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin
por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das libres, beneficios
sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal que contempla a las
aptitudes y los rasgos personales como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con
que alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje, y el grado de
"favorabilidad" del medio que son las diferentes situaciones que pueden marcar distintos grados de dificultad
para mostrar un comportamiento dado.

Fig.1.1. Elementos que conforman las competencias laborales.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los
dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito personal y/o
profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Tipos de Competencias Laborales

Sobre este aspecto, muchos autores han planteado formas de clasificar a las competencias e incluso se han
realizado estudios donde han quedado conformadas las competencias para directivos o tambin llamadas
competencias universales, que aseguren las capacidades de liderazgo de los mismos, las que le permitan
desempearse exitosamente en un mercado sumamente complejo y globalizado.
Segn el autor Leonard Mertens(1997), las competencias se pueden clasificar en:

Competencias bsicas: describen los comportamientos elementales que debern mostrar los
trabajadores, y que estn asociados a conocimientos de ndole formativa, as como habilidades para
la lectura y escritura, comunicacin oral, clculo, entre otras.

Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos asociados con desempeos

comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de trabajar en
equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.

Competencias especficas: se identifican con los aspectos tcnicos directamente relacionados con
la ocupacin y no son tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operacin de
maquinaria especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, etc.).
En la pgina Web www.inteligencia-emocional.org se expone otro grupo de competencias,
las emocionales, las cuales surgen a partir de la Inteligencia Emocional y se dividen en cinco grupos los
cuales se hacen referencia a continuacin:

Autoconciencia: "Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones."
Autorregulacin: Se refiere a "manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos." Las
competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son:

- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos.

- Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad.
- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral.
- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
- Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.

Motivacin: Se refiere a las "tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las
metas establecidas." Las mismas son:
- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral.
- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin.
- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
- Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que
puedan presentarse.

Empata: Esta implica "tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los
otros." E incluye a:
- Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo.
- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.
- Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.
- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas.
- Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las
relaciones entre sus miembros.

Destrezas Sociales: Implica "ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros." Este
objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin.
- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes.
- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de
trabajo.

Matriz de competencias
Una matriz de competencias laborales se configura al elaborar un cuadro de doble entrada en el que los
niveles de competencia se representen en las filas y las reas de competencia en las columnas.

Las normas de competencia laboral estn elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se
presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonoma. Tales grados generan distintos niveles
de competencia requeridos para el desempeo. En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han
estructurado a partir del anlisis de las funciones productivas.
Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:
Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora
rutinarias y predecibles.
Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en
diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y
responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboracin con otras personas, quizs formando
parte de un grupo o equipo de trabajo.
Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran
variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable
responsabilidad y autonoma y, a menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas.
Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o tcnicamente complejas
llevadas acabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonoma y
responsabilidad personal. A menudo, requerir responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de
recursos.
Nivel 5: Competencia que implica la aplicacin de una importante gama de principios fundamentales y
tcnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma
personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribucin
de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de anlisis y
diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.
El cruce entre niveles de competencia y rea de competencia define subreas de competencia donde se
pueden ubicar calificaciones profesionales conformadas por conjuntos de unidades de competencia bsicas,
genricas y especficas.
Siendo la matriz el elemento que le permite a la organizacin obtener desde un plano ms detallado cada una
de las competencias que rene un individuo con sus respectivos niveles.
Relaciones de la Administracin por Competencias con el resto de las tendencias.
Como bien se ha explicado, nos caracterizamos en la actualidad por la era de los cambios en las tecnologas
y el desarrollo constantes dentro de nuestras organizaciones, donde se han utilizado la bsqueda de nuevos
enfoques administrativos tomando como eje central el desarrollo del capital humano, siendo este un factor
esencial y determinante para el accionar de una organizacin.
En este sentido, es necesario reconocer que hoy en da la gente aprende a diversificar su conocimiento y
experiencia para fortalecer sus habilidades, y su creatividad y de esta manera aumentar su capacidad para
comprender los cambios que se estn generando en este sector tan dinmico y cambiante.
En el contexto administrativo, la sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento es una etapa ms
en el proceso permanente de desarrollo, en donde los recursos humanos dejan de ser sujetos pasivos para
transformarse en sujeto activo que facilita las mejoras de los procesos productivos y estimula la introduccin
de nuevos valores para asumir los retos ms importantes y singular en la era actual, y as superar en ese
nuevo camino; los miedos al fracaso, al rechazo, a las crticas, a los esquemas tradicionales de jerarqua y de
sta forma romper con los viejos esquemas mentales que tanto dao genera a lo interno y a lo externo de las
diferentes organizaciones.

Los retos que las organizaciones tienen ante s, implica estar en continuos movimientos sin perder el
equilibrio. , lo nico que est realmente claro es que la organizacin, debe ser flexible y capaz de adaptarse
en medio de las nuevas exigencias de los negocios, la gerencia de recursos humanos tiene un papel crucial
como es: participar cada vez ms activamente en el nivel estratgico de la organizacin, pero ello no es fcil
todo esto Implica un cambio profundo y exige compromisos de todos los miembros de la organizacin.
Lo cual hace que se desarrolle la Administracin por Competencias como va de elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los miembros de una entidad y a su vez de su interaccin con el
resto de las tendencias administrativas ya que para su desarrollo necesita nutrirse de conocimientos, valores,
trazar objetivos y a su vez del anlisis de los procesos en los que se encuentran implicados el capital humano
de una organizacin, para lograr as mayores niveles de rentabilidad, calidad y eficiencia.
De manera general, se puede concluir que la Administracin por Competencias es una moderna herramienta
que tiene la Gestin de Recursos Humanos para convertir al factor humano dentro de una organizacin, como
aquel elemento indispensable para la misma, capaz de superarse y elevar a un grado de excelencia su
rendimiento laboral a travs de las competencias laborales, sirviendo stas a su vez para medir el desempeo
de todos aquellos implicados en una organizacin.

Conclusiones

1. La Administracin de Empresas ha pasado por diferentes etapas, existiendo variadas teoras en

torno a la misma, siendo de tan amplia utilidad, que no existe una sola teora administrativa universal, hay una
tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva, la base de cualquier organizacin.

2. La Administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos realizados

por los miembros de la organizacin, utilizando para ello todos los recursos organizacionales con vista a
alcanzar los objetivos establecidos.

3. La Administracin es adems, el arte de combinar los cuatro procesos del ciclo administrativo
eficazmente, con el objetivo de alcanzar las metas propuestas, involucrando en dicho proceso a todos los
miembros de una organizacin.

4. La Administracin de Empresas se ha caracterizado por estar sujeta a cambios en los mtodos y

estilos de direccin desde sus inicios, todo lo cual conduce a la existencia de diversas tendencias tales como
la Administracin por Objetivos, Administracin por Valores, Administracin por Competencias, Administracin
por Conocimientos y la Administracin por Procesos.

5. La Administracin por Competencias es una moderna herramienta que tiene la Gestin de

Recursos Humanos para convertir al factor humano dentro de una organizacin, como aquel elemento
indispensable para la misma, capaz de superarse y elevar a un grado de excelencia su rendimiento laboral a
travs de las competencias laborales, sirviendo stas a su vez para medir el desempeo de todos aquellos
implicados en una organizacin.

6. La Administracin por Competencias se encuentra estrechamente vinculada al resto de las

tendencias administrativas ya que tienen como eje central el factor humano y para su desarrollo, necesita
nutrirse de conocimientos, valores, trazar objetivos y a su vez del anlisis de los procesos en los que se
encuentran implicados el capital humano de una organizacin, para lograr as mayores niveles de rentabilidad,
calidad y eficiencia.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/administracion-competencias/administracioncompetencias2.shtml#ixzz4PCB4V5kO

http://www.monografias.com/trabajos82/proceso-cambio-organizacion/procesocambio-organizacion.shtml
El proceso de cambio organizacional, cmo gestionarlo
Patricia Cisneros

Administracin

25.10.2003

24 minutos de lectura

aprendizaje organizacionalcambio organizacionalcompetitividadcomunicacin

organizacionalcultura organizacionalgestin del cambiogestin
empresarialliderazgomejora continuavalores personales

INTRODUCCIN
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas
y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio,
permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las
personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no
pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo,
por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para
que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.
PROCESO DE CAMBIO

Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que
era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto
que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin
es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los

objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio,

agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta
que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas
tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran
proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,
tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor
el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable
y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que
nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido
del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que
los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su
tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y
responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta
tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran,
crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs
de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin
de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir
que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros
que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los
resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se
rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el

autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del
personal respecto a la necesidad del cambio
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y
todas se cumplen inexorablemente
La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas,
y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es
donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras,
desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y
formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de
Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos
aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro Programa del Mes, sino
algo que va a perdurar en la Organizacin.
Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.
CAMBIO ORGANIZACIONAL

La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no

hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es
rutinario si no existe el cambio
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se
ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma
parece ser quien no se adapte al cambio morir en el camino.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar

los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo
facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal,
que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este
cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a
los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como
desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.

1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y
asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el
proceso sobre una base de continuidad.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento

continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas
que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar.
Pero los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de

cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso

humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio,
parte de la autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para
ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio
desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se
esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del
trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera
diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en
el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser
ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los
objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la
integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos,
el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles
jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos
esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su
superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la
Empresa.
La autogestin implica:

Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.

Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.

Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.

Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.

Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y

automotivado.

Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los
clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la

mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las
organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene
en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo

determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales
como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin
de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.
La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese
entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo

y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el
cambio con una visin proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias,
de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,
segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o

situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de
la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la
gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al
menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin
precedentes.
TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.
1. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a
la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.
2. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y
lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que

difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes

gerencian el cambio.
3. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.

Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro

deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que
la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en
la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo
que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en
cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.
PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender

los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se
involucran.
PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL
CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

Descongelamiento (Invalidacin): durante esta etapa se generan y consolidan

las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la
situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.
La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como
para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor
nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la
difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura
que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia
organizacional.

Cambio A Travs De La Reestructuracin Cognoscitiva: se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte
de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor
complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y

costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen

de la alta gerencia.

Nuevo Congelamiento (Consolidacin Del Cambio): esta fase ayuda a la

gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no
desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia
en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un
retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo
del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o

descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de
confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene
a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo,
tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo
estado del comportamiento sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener
que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es
una fuente adicional de trabajo y de preocupacin.
REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DEL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo

esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual,
afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe
posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidad de cambio.
Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la
reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman.
Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organizacin.
Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems,
determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la

necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites,
particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra
muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir,
los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial
que impulsa a la empresa.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha
permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones
a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se
puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la
visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una
aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los
bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las
organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para
conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor
capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a
travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados
por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a
veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que
luego se trasmite a travs de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu
empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que
determinan el xito de las organizaciones.
CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las

exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como

retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de
madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin.
La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin
efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a
una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente
puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras,
mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno
ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas
de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE CAMBIO

El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.
GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los

costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados

extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el

enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar,
seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la
organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la
determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje
con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva
aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y
creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la
fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo
nuevas perspectivas, el desarrollo humano.
Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en
cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la
organizacin a una verdadera transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle
direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y
consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en
una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades
y los mismos riesgos.
CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes

del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su

desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin
que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran
preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias
potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas
preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran
reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo
las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es
mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos preparados para
enfrentar y asumir los cambios del entorno?.
EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el

papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos
aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su
magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la
organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en
reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no
se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los
cambios de palabra, pero no se participa de ellos.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms
participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca
un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho
ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis
muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas
de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la
llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil
global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben

incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una

mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin,
adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia,
cuya valoracin es de carcter universal.
EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio
o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin
ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos
que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera
comunicacin en un solo sentido.
Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin
es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe
dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino
que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la
empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus
empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y
evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer an ms fcil la
absorcin por parte de ste de una identidad corporativa propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es
observado detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es
justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza
a permear la imagen corporativa de la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a
la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de
gerentes (el llamado staff de la organizacin), sino que debe involucrarse e
interesarse ms en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la
organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
CONCLUSIN
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en
la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre
todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos
que debe enfrentar toda organizacin.

La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en

la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.
La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de
especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso
en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente.
Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles
sentido de direccin, redisear u optimar los procesos medulares, desarrollar
estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen
oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a
materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en
no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la
transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y
los cambios en los procesos.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es
lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o
desfavorables de la cultura organizacional.
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito
organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y
actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar
los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias
de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite
la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de mejoramiento continuo.

http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-cambio-organizacional-comogestionarlo/

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO:

Proveedores:

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de

firmas que proporcionan material y equipo. Tambin comprende a

quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La
administracin busca asegurar un flujo constante de insumos necesarios
al ms bajo precio. Estos insumos representan inseguridades, ya que su
falta de disponibilidad o demora reducen la eficacia de la organizacin.

los clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la

organizacin. Representan una incertidumbre potencial (gustos, grado
de satisfaccin).
Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios,
tienen uno o ms competidores. Ningn gerente puede darse el lujo de
ignorar a la competencia, ya que representa una fuerza importante que
la gerencia debe vigilar y ante la que debe estar preparada para
responder.

Gobierno: los

Grupos de presin: los

gerentes deben reconocer los grupos de

intereses especiales que se proponen influir en las acciones que toman
las compaas. Los movimientos sociales y polticos cambian y lo mismo
ocurre con los grupos de presin.
El entorno general.
En contraste con el entorno especfico, estos factores no tienen
generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones econmicas: las

gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que

las organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que
desarrollan, ciertas organizaciones estn bajo el control de agencias
gubernamentales especficas. Las organizaciones invierten mucho
tiempo y dinero para acatar las disposiciones gubernamentales. Pero los
efectos de estas regulaciones van ms all del tiempo y del dinero.
Tambin reducen el mbito discrecional del gerente. Limitan las opciones
disponibles.

tasas de inters, la inflacin, los

cambios en el ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la
etapa del ciclo normal de los negocios son factores econmicos del
entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas.

Condiciones polticas: comprenden

Condiciones sociales: la

la estabilidad general de los

pases en los que la organizacin opera y las actitudes especficas que
los funcionarios en puestos gubernamentales muestran hacia los
negocios.
gerencia debe adaptar sus prcticas a
las expectativas cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme
cambian los valores, las costumbres y los gustos, la gerencia tambin
debe hacerlo. Esto tambin se aplica a los productos y servicios que
ofrece y a sus polticas de operacin interna.

Global: la

globalizacin es uno de las revoluciones de mayor impacto

en la administracin y en las organizaciones. Los gerentes de empresas
internacionales grandes y pequeas enfrentan el reto de los
competidores y consumidores de mercados globales.

MEDIO AMBIENTE FSICO.

Tambin llamado medio ambiente ecolgico. Cada organizacin tiene sus
problemas de contaminacin que han de ser evaluados y controlados.
Los gestores deberan tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de
las acciones de la organizacin sobre el medio ambiente natural. La
contaminacin y uso abusivo y no planificado de recursos renovables y no
renovables son temas del medio ambiente pero tambin de la responsabilidad
social y tica en la toma de decisiones.

http://www.salado.8m.com/adm05.htm

La Cultura Organizacional de
una Empresa
AMELIA Sep 21, 2015

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ANTERIOR SIGUIENTE

Por: Sandra Espaa Lpez

La cultura
organizacional tiene
una
relacin
directa
con
el
trmino cultura corporativa. cuando se habla de cultura corporativa se
hace referencia a la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y
significados que hacen de una empresa nica. La cultura corporativa
generalmente es considerada como el carcter de una organizacin, ya
que encarna la visin de los fundadores de la compaa, sus valores e
influencia, las normas ticas, as como el estilo de direccin.
La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es
posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de
comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la
organizacin. Pero tambin habr tambin una cultura interna existente
dentro de los empleados. Los departamentos, divisiones y equipos de
trabajo dentro de la organizacin tienen sus propias peculiaridades de
comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por
ejemplo, los tcnicos en informtica tendrn experiencia adquirida
independientemente
de
la
organizacin
y
su
presencia
y
comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un
todo. La organizacin ha sido un tema recurrente en los anlisis y los
departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran
importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que est
sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que
invertir ms de lo necesario.
Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la
cultura organizacional sali a relucir durante la crisis econmica de los
ltimos dos aos, en la que se hizo evidente un nmero significativo de
empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos
para controlar el presupuesto, olvidndose casi por completo de la
cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo
que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los
negocios.
Esto es lo que afirma la ltima encuesta Works Watch, de Randstad,
segn la cultura organizacional es la clave para el xito y segn la cual
mientras la cultura organizacional podra haber sido una estrategia muy
eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y
para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la
crisis, lo que hicieron las compaas fue apoyarlo, haciendo que los
trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo.

La encuesta fue realizada en lnea entre ms de mil empleados mayores

de dieciocho aos.

De acuerdo en la importancia de la
cultura organizacional

El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional

pasa a un ltimo plano para las compaas en tiempos difciles, lo que
refleja la importancia que tiene para ellas, no quiere decir que as sea
tambin para los empleados ni refleja cun relevante es para ellos. De
acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados estn de
acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el
xito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la
moral de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad
y 23% de los trabajadores ms jvenes (entre 18 y 34 aos) creen que lo
tiene sobre la satisfaccin laboral.
Y los trabajadores s que perciben cuando su cultura organizacional se
ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen que la crisis
econmica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y de

ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura

organizacional de sus compaas, lo que ha trado como consecuencia su
desmotivacin.
Segn Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de
Randstad, Los elementos que construyen una cultura son nicos en
cada organizacin, sin embargo, existen caractersticas similares entre
las culturas fuertes. Las compaas que estn buscando cambiar su
cultura deberan enfocarse en algunas reas clave construir la moral de
los empleados a travs de programas de incentivos y de capacitacin,
definiendo claramente los valores a travs de la misin y la visin,
estableciendo lderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a
otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados
como con los clientes.
Para entender las prioridades comunes, la encuesta pregunt a los
participantes por los elementos ms crticos para la cultura
organizacional y encontr que el primero es la actitud de los empleados
(69%), seguido de una administracin efectiva (64%); relaciones de
confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos estndares
de responsabilidad (50%); compromiso con la capacitacin y el
desarrollo (47%); programas de compensacin y recompensas (45%);
apoyo para la innovacin y las nuevas ideas (42%); recursos tiles,
tecnologa y herramientas (41%); y nfasis en reclutamiento y retencin
de empleados sobresalientes (40%). El estudio se enfoca en la cultura
organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede
ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras
de un negocio, especialmente si ste se est enfrentando a una crisis o
pasa por un momento complicado.
El informe subraya que, a medida que avanza la recuperacin, las
empresas tendrn que buscar formas de mejorar su productividad y su
desempeo generales; para esto habla de la posibilidad de crear
mejoras a partir de la cultura organizacional, para lo cual se puede
empezar por tener a la cultura actual como punto de referencia (tener
clara su definicin, lo que significa para los trabajadores y lo que stos
quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se estimen
necesarios.
En palabras de Habelow, Las compaas
desempeo cuidarn los factores que hacen
sientan felices, comprometidos con el trabajo,
resultados generales y ms motivados a hacer

que tendrn un buen

que sus empleados se
ms conectados con los
mayores contribuciones.

Al ir hacia adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura. En vez

de eso, debera ser considerada un componente crtico de su estrategia
de negocios global.
Segn los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es
parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es
percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace necesario que
una compaa la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no quiere
que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales.
La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas
y valores que son compartidos por personas y grupos en una
organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro
de la organizacin y con el exterior.

As la cultura
manifiesta en:

organizacional

se

Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a

sus empleados, clientes y la comunidad en general.
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal.
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su
jerarqua.
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos
colectivos.
Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e
ideas acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e
ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que
los miembros de la organizacin deben utilizar para lograr estos
objetivos. Estos valores de la organizacin se basarn en normas,
directrices o expectativas que determinen como deberan comportarse
los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de
los miembros de la organizacin hacia el exterior.

Caractersticas
organizacional

de

la

cultura

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares.

Cada una posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas
y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su
totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de
mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son
afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. Con
el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los
empleados y el pblico. La cultura se perpeta entonces, porque la
organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen
aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide
trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el
rgimen pluvial) tambin los empleados escogern la cultura
organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la
que trabajan (aunque esto comenz a cambiar cuando la popularidad de
las culturas tuvo su momento de auge en la dcada de los 80).
La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los
ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una
influencia poderosa sobre sus subordinados. Por ltimo, las culturas
pueden caracterizarse como relativamente fuertes o dbiles segn
el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados.
Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el
desempeo. En una encuesta de ms de 43.000 empleados en 34
compaas, el investigador lleg a la siguiente conclusin: Las
caractersticas culturales y conductuales de las organizaciones ejercen
un efecto mensurable sobre el desempeo de una compaa.

Medicin
de
organizacional

la

cultura

No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas pero es

importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el
anlisis de historias, smbolos, rituales y ceremonias religiosas para

conseguir algunas pistas. Entre otras se recurri a entrevistas y a

cuestionarios abiertos con el propsito de juzgar los valores y creencias.
En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofa corporativa
ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y
valores que la organizacin declara pblicamente) Otro mtodo consiste
en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus
percepciones de la cultura de la empresa.

Comunicacin
organizacional

de

la

cultura

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su

cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en
especial a los empleados de reciente ingreso. Los individuos en general,
estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante
los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser
aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.
La socializacin es el proceso que consiste en transmitir constantemente
a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una
organizacin.
Incluye a la vez mtodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y
capacitacin en la empresa) y medios informales (como la asistencia de
un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento
del personal.
Desde la perspectiva de la organizacin, la socializacin es imprimir en
los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de
los empleados, es el procesos esencial de aprender las reglas del
juego que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.
Bibliografa
1.
Bretones, F. D. y Maas, M. A. (2008). La organizacin creadora de
clima y cultura. En M.A. Martn. y F. D. Bretones, Psicologa de los
grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirmide. pp. 69-92.
2.
Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, educacin y
comportamiento
emprendedor.
En
F.
D.
Bretones
(coord.) Comportamiento emprendedor en el mbito universitario:
personas y sociedad. Granada: Editorial de la Universidad de
Granada. pp. 93-109.
3.
Chica, Sergio (2008). Cultura Organizacional. Colombia.

4.

Daz Bretones, F. y Rodrguez Fernndez, A. (2003). Seleccin y

formacin de personal. Granada: Editorial de la Universidad de
Granada.
5.
Felcman, I., Blutman G. y Mndez S. (2002). Cultura organizacional
en la administracin pblica. Bobotes esa t Ediciones cooperativas

https://www.emprendices.co/la-cultura-organizacional-una-empresa/

Administracin de Empresas y su desarrollo a partir de

la Administracin por Competencias (pgina 2)
Enviado por Arnaldo Rojas

Partes: 1, 2

Cmo se compone el Ciclo Administrativo?

En qu se basa la Administracin por Competencias?
Qu vinculacin existe entre el modelo de Competencias y el resto de las tendencias administrativas?
El objetivo de este trabajo consiste en:

Realizar un estudio bibliogrfico sobre la Administracin de Empresas haciendo nfasis en

la Administracin por Competencias.
Como objetivos especficos se plantean:

Realizar revisin bibliogrfica que permita elaborar concepciones en torno a

la Administracin de Empresas.

Explicar la composicin del ciclo administrativo.

Analizar el desarrollo de las diferentes tendencias dentro de la Administracin de Empresas.

Realizar un anlisis exhaustivo en torno a la Administracin por Competencias.

Explicar la vinculacin existente entre la Administracin por Competencias y el resto de las

Tendencias Administrativas.
Desarrollo

Desarrollo histrico de la Administracin de Empresas

La administracin naci como una ciencia dedicada al estudio de las mejores prcticas en el manejo de las
empresas, siempre con el fin de lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia.
Desde principios del siglo pasado, y por dcadas, en un contexto relativamente estable,
con medios de comunicacin relativamente lentos y por lo tanto con una baja velocidad de cambio contextual,
la problemtica de la administracin se centr "hacia adentro" de las empresas.
El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que ste variaba lentamente. Los niveles
de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas. La competencia era leve o inexistente en
algunos casos. Este marco dio forma a la administracin de empresas en su forma "tradicional", en la cual se
trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad del
"cambio"... Era un paradigma centrado en el "mantenimiento"... en desarrollar todas aquellas tareas
requeridas para sostener la organizacin en un contexto relativamente aislado y estable.
Sin embargo, lleg el momento (dcada del 70) en el cual la tecnologa y los medios de comunicacin
"explotaron" en su desarrollo y difusin... disparando un proceso generalizado de cambio en el cual hoy an
estamos inmersos. Un proceso turbulento, originado en la interconexin abrupta de mltiples culturas
y mercados que anteriormente operaban de manera aislada. Mercados aislados se pusieron en contacto.
Culturas aisladas se conectaron. Y comenz la fusin.
As comenz a hablarse de "tomar posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a la competencia", "capturar
al cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades", "campo de batalla", "marketing de guerra", "estrategias de
ataque y defensa", de "tcticas", entre otros. As naci y se desarroll el nuevo paradigma de la administracin
en ese momento. La "Administracin Estratgica".
Mientras la "Administracin tradicional" se ocupaba de "mantener" a las empresas, casi desconociendo la
existencia de competidores, la "Administracin estratgica" se ocup de "cambiar" a las empresas, cambiarlas
"estratgicamente", para hacerlas continuamente ms competitivas frente a otras.
As se desarroll profusamente la ciencia de la Administracin estratgica, durante las dcadas del 70, 80 y
90. Pero tarde o temprano el sentido comn resurgi... y durante la dcada del 90 muchos empezaron a notar
que haba algo que "no cerraba" en la Administracin estratgica. La idea central de "competir" para "destruir
a la competencia" tena algo de intrnsecamente negativo. La desesperacin por la competencia tambin trajo
otros efectos negativos, como la depredacin de los recursos naturales.
La Administracin estratgica vino acompaada a su vez por una feroz competencia en el ambiente de
trabajo, dando origen a los famosos "yuppies" ultra-competitivos, desesperados por el poder y el dinero, con la
misma enfermedad que atac a muchos jerarcas polticos y militares del pasado... y del presente.
Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas extracciones, comenzaron a ver que la
competencia feroz poda parecer un buen camino para el ganador, pero que de ninguna manera era una
salida positiva para el sistema en general, para la sociedad, para los pases en su conjunto, para la gente.
As naci una nueva forma de ver a la administracin de empresas. Una nueva forma de manejar a las
empresas, ya no caracterizada por el cambio estratgico "contra otros", sino por el cambio "CON otros". Y no
un cambio para "ganar" sino un cambio para "progresar"... Y no para el progreso de MI empresa, MI pas, MI
equipo, MI gerencia, MI sueldo , MI familia, sino para el progreso del Sistema Global, en un ambiente de
cooperacin y asistencia mutua a nivel mundial.
Esta es la que bautizamos como "Administracin holstica", una visin de la administracin que se sincroniza
perfectamente con ideas filosficas del fin del milenio, ideas que tienen que ver con la posibilidad de un
mundo mejor, un mundo en el que reine la convivencia en paz, entre personas, empresas, pases...
entrelazados por la comprensin, la solidaridad, la cooperacin.

La Administracin holstica apunta a manejar a las empresas como siempre deberan haber sido manejadas,
es decir, para que stas funcionen como verdaderos agentes de progreso para la sociedad entera. Esto
implica un rol casi "sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que en esta visin prcticamente se tornan en
verdaderos lderes del progreso de nuestra civilizacin.
En el sitio web http://fundamentoseconomicos.files.wordpress.com/2007/10/antecedenetes-historicos-yevolucion-de-la-administracion.doc, tambin se hace referencia a que la administracin puede definirse de
diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis
y sntesisde diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas,
en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada
en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su
fondo comn se propone la siguiente definicin: "El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir
y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos preestablecidos".

Teoras en torno a la Administracin

A comienzos del siglo pasado aparecen Taylor y Fayol, en los EE.UU. y Europa, respectivamente; son los
primeros en referirse a la administracin.
- Teora de la Administracin Cientfica de F. W. Taylor . Frederick Taylor vea a los trabajadores realizar
varias tareas. Observ los movimientos individuales de cada tarea y apunt el tiempo que tardaban en realizar
cada uno, descuidando un poco la necesidad de establecer principios generales de administracin aplicables
a todos los niveles; Taylor quera encontrar la forma ptima de trabajo, y as solucionar el problema presente
en su poca; la falta de eficiencia en los trabajos u oficios.
Pasos de la administracin cientfica de Taylor:

Analizar la tarea o trabajo.

Disear la mejor manera de realizarla.

Seleccionar a trabajadores idneos.

Capacitar a los trabajadores

Pagar incentivos.
- Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. Henri Fayol es considerado el autntico padre de
la administracin cientfica moderna. Sus postulados, eran aplicables a todos los niveles de la empresa; se
preocup de la eficiente utilizacin de los recursos, de reconocer las diversas funciones en la empresa y en la
administracin. Plante 14 principios clebres, flexibles y adaptables, representando un logro de prcticas
deseables en la administracin de cualquier empresa, los cuales tratan de divisin de
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, centralizacin, jerarqua, iniciativa, orden y estabilidad

del personal. Distribuy de forma equitativa el trabajo y la carga de ste para los trabajadores. Cada uno de
los empleados por una empresa o industria, fue valorado e instruido, hacindole ver la necesidad de
capacitarlo para determinada tarea, adems de relacionarlo con los principios cientficos que se aplicasen.
- Teora formal de la Organizacin. Relaciona dos aspectos:

1. Concepto del Hombre- Mquina; trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores salarios. Hace
lo menos por obtener lo ms.
2. Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organizacin..

Importancia de la Administracin
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor
de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Por tanto:

La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad,
sta ser ms necesaria.

Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de
ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su

magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.

Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al

mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, mercado, etc.

La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin,

sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,
sino en toda la sociedad.

Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se
necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

Caractersticas de la Administracin
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsicos mediante cuya aplicacin es factible
alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el
Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de

distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un
magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor
o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso
interactivo y dinmico.

Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en
diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo
administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor.
En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos
mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes
empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para
las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades.
El Ciclo Administrativo
El proceso administrativo da un enfoque particular de abordaje al estudio de las organizaciones y se habla de
ciclo administrativo cuando se quiere aludir al anlisis de las funciones del administrador en cualquier nivel de
la estructura.
El Ciclo Administrativo no es ms que el conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la
organizacin, orientadas en la consecucin de fines y objetivos.

Caractersticas del Ciclo Administrativo

Concepcin sistemtica: alude a aspectos dinmicos de la organizacin, por lo tanto sus resultados
surgen de las interacciones entre todos los procesos (sinergia).

Orden lgico: es una descripcin de la forma en que el administrador debe analizar y resolver
los problemas que se presentan en la organizacin

Secuencialidad: porque es una secuencia ordenada de pasos o etapas.

Simultaneidad: desde el punto de vista temporal, en distintas reas de la organizacin se desarrollan

actividades vinculadas a distintas etapas del proceso.

Carcter cclico: es un ciclo porque la fase de control realimenta a la planificacin recomenzando la

secuencia.
En el sitio web http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/613/B613T08.doc, se plantea que el proceso
administrativo de toda empresa implica diversas fases:

La Planificacin.

La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.Importancia de la Planificacin
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Clasificacin de la Planificacin
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que
una empresa se propone lograr hacia el largo plazo.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu
a cinco aos.
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos.
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms
especficos que integran el objetivo de la empresa.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de
una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones
especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este
sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el
futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los
cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin
de alcanzar sus objetivos.
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin
de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo
necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos
cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de
Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro
forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de
acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Tipos de planificacin

Planificacin Estratgica. Permite la toma de decisiones a largo plazo. Se deben tomar en cuenta:
los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propsito
establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de

nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de
la planificacin estratgica se encuentran:

a) Identificacin de las estrategias actuales.

b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.

c) Seleccin de metas estratgicas.

d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.

Planificacin Tctica. Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en
los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:

1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos son de
corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.

2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos son
especficos.

3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes estratgicos la
misin de la empresa.
Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso. Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de
un producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo, mediante el uso
de los smbolos correspondientes para mostrar acciones como "transporte", "operacin", "inspeccin",
"demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo. Tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso, salvo que ste se
refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo,
actividad, documento, decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y conector.
Los pronsticos. Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan
ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
La Organizacin.
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos,
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Requirimientos de la organizacin
-Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y
para ser verificables deben ser cualitativos.

-Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
-Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
-Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde
conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
Definiciones en torno a Estructura organizacional
Strategor: (1988) Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se
espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
A continuacin se explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administracin:

a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de
rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.

b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,

con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.

c) Unidad de mando. Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando,
argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma directa
responsable. Ninguna persona debera reportar a dos jefes o ms. De otra manera, un subordinado tendra
que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en conflicto.

d) Autoridad y responsabilidad. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto

administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes
subordinados, dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos lmites dentro de los que deberan
operar. La autoridad se relaciona con la posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las
caractersticas personales
del administrador individual. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es,
cuando a uno se le dan "derechos", tambin se adquiere la "obligacin" correspondiente para desempearlos.
La asignacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele
por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.

e) Departamentacin. La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta

coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La
creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o
servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que
se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio. Una de las formas ms populares para
agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentacin funcional. Se puede
utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones.
La Direccin - Liderazgo

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo

planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Importancia de la Direccin
La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos. En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Tanto
sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

Es la esencia y el corazn de todo el proceso administrativo. Su importancia en razn de su carcter.

Este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu se analizan y trata directamente

con el capital humano, a diferencia de las otras fases, que se trata ms bien con relaciones, con "cmo deban
ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos
en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo error,
-facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difcilmente reparable.
El Liderazgo Para Agustn Reyes Ponce, lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,
aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
Importancia del liderazgo

El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa.

Promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.

Roles o papeles del lder
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de
decisiones. Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s mismo, a lograr
visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o
facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere
servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones
materiales.
Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias
decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha
malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se
recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se
involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.
El Control.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se
desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James
Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan con
las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa para la
mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
Importancia del Control.
El control es funcin de todos los administradores. Algunos, particularmente de niveles inferiores, olvidan que
la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores
encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los
administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es
una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el
control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propsitos. Posibilita
el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los propsitos de la
organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control organizacional:

Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para
analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que est en
marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su
conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los Recursos
Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva
de cada organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de control interno.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma
ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de
los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan.

Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.
Tcnicas de Control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre
las cuales tenemos:
Las tcnicas presupuestales. En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en
trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparacin de lo realizado con relacin a
lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de
egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las tcnicas no presupuestales. Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en
cualquier empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis
especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control. Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y
Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades,
Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio. Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan
los costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis
permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms
convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas.
Una vez realizado todo el anlisis del desarrollo histrico de la Administracin como ciencia, as como del ciclo
administrativo se puede concluir este captulo resumiendo que la administracin es un proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos realizados por los miembros de la organizacin, utilizando para ello
todos los recursos organizacionales con vista a alcanzar los objetivos establecidos.

Desarrollo de la Administracin de Empresas

Tendencias de la Administracin de Empresas.
Al analizar el desarrollo de la direccin, desde la aparicin del capitalismo hasta la actualidad, se pueden
observar cambios sustanciales en los mtodos tcnicos y estilos de direccin, que transcurren en un perodo
relativamente breve, si se compara con la propia existencia de la humanidad.
La direccin ha sufrido cambios esenciales y dinmicos, en diferentes regmenes socioeconmicos y ello es
producto de diferentes factores, donde uno de los fundamentales es la aceleracin vertiginosa del desarrollo
econmico y cientfico-tcnico.
En el desarrollo del sistema de libre empresa se reflejan cambios notorios en cuanto al papel unipersonal del
directivo, que algunos autores reconocen como la vitalidad del espritu empresarial. Sin lugar a dudas, que tal
vitalidad ha decrecido, en la misma medida que el propietario del negocio se aleja, cada vez ms, de la
direccin de su negocio.
Con la aparicin de los grandes monopolios y el desarrollo tecnolgico, se ha ido complejizando el trabajo de
direccin a tal punto, que ya no es posible que una sola persona pueda conducir eficientemente, una empresa
moderna. Por otra parte, los herederos de los grandes capitales ya no estn interesados en dedicar toda su
vida al negocio, sobre todo cuando el mercado de profesionales de la direccin le ofrece una fuerzade trabajo

altamente calificada en las tareas de direccin, capaz de representar sus intereses y de garantizar una
eficiente gestin empresarial.
La actividad de direccin de cualquier empresa u organizacin social debe estar siempre en disposicin de
adaptarse al medio, a condiciones cambiantes, a travs de mtodos, tcnicas y estilos de direccin, en
dependencia del nivel de consolidacin del sistema organizacional de que se trate.
La Administracin por Objetivos.
La Direccin por Objetivos (DPO) es un enfoque de la direccin que, en primer lugar utiliza, los objetivos del
sistema organizacional como sistema evaluativo fundamental, de los resultados que cada uno de sus
elementos debe alcanzar y, en segundo trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de algunas premisas: no debe complejizar el trabajo
de direccin, ser flexible, aplicar el enfoque sistmico, los objetivos deben ser identificables, definir la
responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en trminos de resultados, participacin colectiva y la
buena conduccin del dirigente ante los problemas y contingencias que se le presentan.
La DPO, como todo sistema de direccin, en las actuales condiciones de complejidad y de desarrollo
cientfico-tcnica, utiliza mtodos y tcnicas sofisticadas, sin embargo, su generalizacin dentro de cualquier
estructura organizacional, requiere de su simplificacin, a fin de que sus miembros, desde el mximo nivel
jerrquico al inferior, se identifiquen con su introduccin, aplicacin, perfeccionamiento y control.
Principios Bsicos de la DPO.
-Direccin orientada a resultados
-Comportamiento humano (compromiso y motivacin)
-Deber y responsabilidad de cada directivo de prepararse para el reto de asimilar los ms modernos
conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la planificacin, la direccin por objetivos, el
uso de la informtica y la contabilidad como instrumentos de direccin.
Errores ms frecuentes de la DPO.

La Alta Direccin fija los objetivos, sin la participacin de los directivos implicados.

La Alta Direccin delega la direccin y el seguimiento de la DPO.

El exceso de formalismo (burocratizacin)

No proporcionar "retroalimentacin" a los directivos sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.

No relacionar recompensas con desempeo (o consecucin de los objetivos).

Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de accin.

Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo, sin comunicar el marco de
referencia (objetivos globales de la organizacin).
No reconocer la importancia de la formacin, o realizarla slo en la fase inicial.

La Alta Direccin no predica con el ejemplo y elude el compromiso.

La Alta Direccin se resiste a delegar y "dejar las riendas".

Entre Otros.
La Administracin por Valores.
La administracin por valores (ApV), se basa en valores y plantea que el verdadero liderazgo es, en el fondo,
un dilogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y
conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados. En otras
palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto,
sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.
La administracin basada en valores es un enfoque en la administracin en la que los gerentes, establecen,
mueven y practican los valores compartidos de una organizacin los cuales forman la cultura de la misma,
reflejan cual es su posicin, en que creen y la forma en que opera la empresa y en el comportamiento de sus
empleados. Es una herramienta de liderazgo estratgico. Es una nueva forma de entender y aplicar
conocimientos planteados por la psicologa social y ciencias de la conducta. Tiene dos momentos de
aplicacin posibles: para animar o crear nuevas empresas con valores y para reanimar, recrear o dar nuevo
sentido tico y emocional a otras ya existentes.
Los valores compartidos de una empresa actan como indicadores de las decisiones gerenciales y sus
acciones, ayuda a los gerentes a planificar como organizar, dirigir, y controlar las actividades
organizacionales. Tener rendimiento por medio de la excelencia, respeto por el individuo, dedicacin a
la equidad y a la integridad.
Identificacin de los valores.
Siendo nuestra gente resultado de una mezcla tan amplia de culturas y de influencias, no es tan fcil
enumerar estos cambiantes valores y motivaciones en forma homognea y valida. Pero el continuo contacto
con las personas permite establecer una descripcin, no tan precisa, pero intenta precisar las tendencias
vigentes.

Reconocimiento y prestigio

Estabilidad de trabajo

Compensacin econmica

Lealtad

Oportunidad de crecimiento

Oportunidad de participacin

Retroalimentacin

Importancia intrnseca y desafo

Vida privada.

La Administracin por Competencias.

La Gestin por Competencias es la herramienta que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los miembros de una entidad. Esta, pasa a transformarse en un canal continuo
de comunicacin entre los trabajadores y la empresa.
Este modelo obliga a las empresas a realizar previamente un anlisis en la cultura organizacional, en
la estrategia, en los estilos de liderazgo, entre otros factores, los cuales le permiten a la entidad comenzar a
definir las core competencias y a partir de las mismas ir desglosndolas hasta llegar a las competencias que
debe poseer el trabajador en su puesto de trabajo con el objetivo de lograr un grado de competitividad exitoso.
Adems, con este modelo la organizacin puede desarrollar nuevas herramientas de gestin vinculadas
al Reclutamiento y Seleccin de Personal, al estudio de potencial, los planes de carrera y a la evaluacin de
desempeo; siendo de vital importancia para este ltimo factor la Gestin por Competencias ya que a partir de
la misma se pueden obtener mejores resultados en el proceso de evaluacin y a la vez dar respuesta a las
personas sobre su actuacin.
Ventajas e inconvenientes del uso del modelo de competencias
Cules son las ventajas e inconvenientes del uso del modelo de competencias en un entorno empresarial y
organizacional, y los motivos ms frecuentes relacionados con los fracasos que pueden detectarse en la
incorporacin de estos modelos en las organizaciones.
Ventajas

1. Explicitan y reconocen los saberes implcitos asociados al trabajo que hasta el momento eran
ignorados.

2. Ofrecen una alternativa a la seleccin de saberes escolares iniciales basados en las disciplinas y
en los diplomas.

3. Aporta a los formadores y a las organizaciones referentes de anlisis comunes que hasta el
momento no tenan.

4. Proporcionan un puente til entre la accin y los conocimientos definiendo cualificaciones a partir
de comportamientos observables y medibles, claramente definidos y catalogados.

5. Permite, a primera vista, un avance social aplicando las reglas propias de

una pedagoga humanista "centrada en el aprendiz" otorgndole ms control y autonoma en su aprendizaje.
Inconvenientes

1. La nocin actual de competencia se inscribe en una visin analtica de racionalizacin y

de normalizacin objetiva de comportamientos restringidos, que conduce a una fragmentacin de unidades en
detrimento de las dimensiones de integracin y de globalidad adaptativa propias de las actividades
contextualizadas.

2. La explicitacin objetiva de las actuaciones observables conduce a formulaciones muy abstractas

que no consideran los fundamentos implcitos de los conocimientos en situacin, de la interaccin social y de
las prcticas culturales que han sido puestos de manifiesto por las investigaciones etnogrficas.

3. La actividad competente se reduce a enumeraciones sumativas cerradas y estticas, minuciosas e

interminables de roles, tareas y actos atomizados, cuya simple yuxtaposicin es juzgada como suficiente para
rendir cuentas ante la actividad.

4. La evaluacin de las competencias no contempla la finalidad formativa: se reduce, casi siempre, a

verificar la presencia de actuaciones a partir de indicadores comportamentales observables en los casos ms
adecuados a partir de esquemas de referencia.
La Administracin por Conocimientos.
Tradicionalmente, se ha defendido la idea de que la Gestin del Conocimiento es un proceso secuencial.
Segn esta concepcin, primero, el conocimiento es creado. Una vez que ese conocimiento ha sido validado,
es presentado en un determinado formato, permitiendo as su distribucin a lo largo de la organizacin. De
esta forma, los miembros de la empresa pueden aplicar ese conocimiento para tomar decisiones y resolver
problemas.
Varios autores han emitido sus criterios en torno a este trmino:
Segn Balasubramanian et al. (1999) es la capacidad organizativa que permite a las personas de las
organizaciones, que trabajan como individuos (trabajadores del conocimiento), o en grupos, proyectos u otras
comunidades de inters, a crear, capturar, compartir e influir su conocimiento colectivo para mejorar el
desempeo.
Para Liebowitz (2001) no es ms que el proceso de crear valor a partir de los activos intangibles de una
organizacin.
Desde una perspectiva de Gestin del Conocimiento, las empresas construyen sistemas de Gestin del
Conocimiento que almacenan y distribuyen el conocimiento reutilizable de la empresa. De otro lado, la
definicin del conocimiento necesario no depende de las demandas espontneas individuales, sino que las
empresas deben definir a nivel organizacional los conocimientos que precisan de acuerdo con su estrategia.
La nocin de Gestin del Conocimiento se encuentra estrechamente ligada a la de Capital Intelectual.
Mientras que el Capital Intelectual representa los activos intangibles de una empresa (capital humano, capital
estructural y capital relacional), la Gestin del Conocimiento intenta formalizar y sistematizar los procesos de
identificacin, administracin y control del mismo.
Desde esta perspectiva, la Gestin del Conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera de
estas variables la llamaremos hard, pues implica los aspectos ms duros o formalizables de la gestin. Incluye
todos los procesos relacionados con la administracin del conocimiento generado en la empresa: los sistemas
de comunicacin formal de la organizacin, su estructura de procesos en trminos de cadena de valor, as
como los sistemas informticos a travs de los cuales la informacin se almacena, clasifica y distribuye a lo
largo de toda la estructura de la empresa.
En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en
informacin pasible de ser almacenada, clasificada y distribuida para que resulte accesible a quien la necesite
en el momento adecuado.
La gestin del conocimiento es un proceso de gestin organizacional cuyo objetivo es identificar el
conocimiento que producen los empleados de alto desempeo de una empresa para convertirlo en
informacin que pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados de esa empresa. El objetivo fundamental
de este proceso consiste en identificar el modo en que las personas utilizan la informacin para generar
nuevos conocimientos, las competencias que ponen en juego para ello, los procesos de comunicacin
informal, la capacidad de trabajo en equipo, y la motivacin que las personas pueden tener o no para
compartir sus conocimientos.

La Administracin por Procesos.

La mejor manera de conseguir un buen aprovechamiento y control de todos los recursos de los que dispone
cualquier empresa es realizando un anlisis exhaustivo sobre todos los procesos que influyen en el acabado
final del producto o servicio, de esta manera lograremos una mejor comprensin y nos permitir tomar las
decisiones necesarias para poder economizar esfuerzos y energa.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos.
Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una
ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
La Gestin por Procesos, permite abandonar la clsica y desfasada estructura departamental, que ralentiza
las reacciones frente a posibles cambios y favorece la existencia de ncleos concentrados de poder, por una
secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a partir de una entrada y confluyendo en una
salida la cual responde a los requisitos del cliente.
La norma de calidad ISO, est basada en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: "la empresa
deber definir y gestionar mltiples procesos interrelacionados conducentes a la prestacin de servicios";
definiendo procesos como: "cualquier actividad que recibe inputs y los transforma en output."
Algunas Metodologas existentes para la mejora de los procesos empresariales.

Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos. Ishikawa.1985

Metodologa ARP (Anlisis y Racionalizacin de Procesos). Vilalta.1997

Gua para la identificacin e implantacin de los procesos. Amozarrain. 1999

Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones. Empresa STX Arena. 2000

Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros. Negrn Sosa. 2002.
Fines por los cuales se emplea la gestin por procesos
Poner en prctica la gestin por procesos ha impulsado la creacin de diferentes esquemas de trabajo que se
conforman en dependencia de la situacin que ha provocado su puesta en marcha. Algunas de estas
situaciones son:
A. Disear un proceso (crear, estudiar).
B. Redisear en la bsqueda de mejoras.
C. Organizar un proceso fraccionado.
En cualquiera de los casos, la bsqueda del perfeccionamiento de los procesos deber ser la premisa.
Desarrollo de la Administracin por Competencias.
En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en la esfera de la Direccin, las organizaciones se ven
sometidas a retos, desafos y presiones a los cuales tienen que responder con alto grado
de creatividad y realismo. Los principales desafos estn dados por los constantes logros cientfico-tcnicos, la
rpida aparicin y aceptacin de nuevos productos, cada vez mayores restricciones de Recursos Humanos,

materiales y financieros, mercados ms agresivos en el mbito internacional, el crecimiento de las demandas

sociales y la revolucin de la informtica y las comunicaciones.
Tras estos significativos cambios, las empresas modernas cada vez ms concuerdan en reconocer la
significacin que posee la dimensin humana de la empresa y la Gestin de Recursos Humanos (GRH),
igualndole en grado de importancia con los recursos econmicos, financieros y tecnolgicos, pues el factor
humano que forma parte de una organizacin es aquel capaz de innovar y hacer competitiva las actividades
del negocio de una entidad y es realmente el que va a conseguir que los clientes estn satisfechos o no,
convirtindose el mismo en un elemento de vital importancia para gestionar de forma eficaz y eficiente.
La Gestin de Recursos Humanos ha ido evolucionando, la moderna Gestin de los Recursos Humanos est
enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestin por Competencias uno de ellos y convirtindose sta dentro de
la organizacin en una va capaz de lograr la armona entre los objetivos organizacionales y el desarrollo
individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el accionar de una empresa.
Origen y evolucin de la Gestin por Competencias.
El trmino competencias tiene sus orgenes en el ao 1949, como se hace referencia en el sitio Web
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm, cuando el profesor T Parsons,
elabora un esquema conceptual que permita estructurar las situaciones sociales, segn una serie de
variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia
consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie
de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria.
A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland, uno de los
autores ms reconocidos en esta esfera, propone una nueva variable para entender el concepto
de motivacin: Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados
cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque
McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional.
En el ao 1973, McClelland busca nuevas variables capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional, a las que llam
competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral.

Modelos de anlisis de competencia laboral.

Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el
enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de
mando y responsabilidades de la organizacin.
Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases segn CONOCER (1999): funcionalista,
conductista y constructivista, a continuacin se presentan las principales caractersticas de stos.
Modelo Funcional. Es una metodologa comparativa. La base del Anlisis Funcional es la identificacin,
mediante el desglose o desagregacin, y el ordenamiento lgico de las funciones productivas que se llevan a
cabo en una empresa o en un conjunto representativo de ellas.
Modelo Conductista. Es una metodologa que se centra en la identificacin de los comportamientos laborales
en relacin con tareas y ocupaciones. Sus resultados se constatan en las cosas que hacen los mejores, los
relevantes, por comportamientos observables, registrables evidentes y nunca por requisitos. Generalmente se
aplica a los niveles directivos en la organizacin.

Modelo Constructivista. En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal,
sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en
la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el
desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

Definiciones en torno a las Competencias Laborales

Sobre competencias laborales diversos autores han dado su punto de vista, a continuacin se har referencia
a algunos de ellos y se pueden encontrar ms en el sitio Web
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm.
Mertens(2000), plantea que Competencia Laboral es la "aptitud de un individuo para desempear una misma
funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer."
POLFORM/OIT expone que "la competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y
tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
De manera general, se puede plantear que todos estos autores coinciden en que las competencias laborales
son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que debe reunir un individuo para
desempearse eficientemente en su puesto de trabajo y con ello lograr el desarrollo de la organizacin.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles
de su puesto de trabajo, segn el autor Tejada (1998), es necesaria la presencia y conjuncin de los
siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social
(orientados a las relaciones interpersonales).

Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen. Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s.

Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social.

Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no

realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin
por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das libres, beneficios
sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal que contempla a las
aptitudes y los rasgos personales como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con
que alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje, y el grado de
"favorabilidad" del medio que son las diferentes situaciones que pueden marcar distintos grados de dificultad
para mostrar un comportamiento dado.

Fig.1.1. Elementos que conforman las competencias laborales.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los
dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito personal y/o
profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Tipos de Competencias Laborales

Sobre este aspecto, muchos autores han planteado formas de clasificar a las competencias e incluso se han
realizado estudios donde han quedado conformadas las competencias para directivos o tambin llamadas
competencias universales, que aseguren las capacidades de liderazgo de los mismos, las que le permitan
desempearse exitosamente en un mercado sumamente complejo y globalizado.
Segn el autor Leonard Mertens(1997), las competencias se pueden clasificar en:

Competencias bsicas: describen los comportamientos elementales que debern mostrar los
trabajadores, y que estn asociados a conocimientos de ndole formativa, as como habilidades para
la lectura y escritura, comunicacin oral, clculo, entre otras.

Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos asociados con desempeos

comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de trabajar en
equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.

Competencias especficas: se identifican con los aspectos tcnicos directamente relacionados con
la ocupacin y no son tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operacin de
maquinaria especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, etc.).
En la pgina Web www.inteligencia-emocional.org se expone otro grupo de competencias,
las emocionales, las cuales surgen a partir de la Inteligencia Emocional y se dividen en cinco grupos los
cuales se hacen referencia a continuacin:

Autoconciencia: "Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones."
Autorregulacin: Se refiere a "manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos." Las
competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son:

- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos.

- Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad.
- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral.
- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
- Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.

Motivacin: Se refiere a las "tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las
metas establecidas." Las mismas son:
- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral.
- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin.
- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
- Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que
puedan presentarse.

Empata: Esta implica "tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los
otros." E incluye a:
- Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo.
- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.
- Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.
- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas.
- Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las
relaciones entre sus miembros.

Destrezas Sociales: Implica "ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros." Este
objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin.
- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes.
- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de
trabajo.

Matriz de competencias
Una matriz de competencias laborales se configura al elaborar un cuadro de doble entrada en el que los
niveles de competencia se representen en las filas y las reas de competencia en las columnas.

Las normas de competencia laboral estn elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se
presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonoma. Tales grados generan distintos niveles
de competencia requeridos para el desempeo. En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han
estructurado a partir del anlisis de las funciones productivas.
Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:
Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora
rutinarias y predecibles.
Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en
diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y
responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboracin con otras personas, quizs formando
parte de un grupo o equipo de trabajo.
Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran
variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable
responsabilidad y autonoma y, a menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas.
Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o tcnicamente complejas
llevadas acabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonoma y
responsabilidad personal. A menudo, requerir responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de
recursos.
Nivel 5: Competencia que implica la aplicacin de una importante gama de principios fundamentales y
tcnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma
personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribucin
de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de anlisis y
diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.
El cruce entre niveles de competencia y rea de competencia define subreas de competencia donde se
pueden ubicar calificaciones profesionales conformadas por conjuntos de unidades de competencia bsicas,
genricas y especficas.
Siendo la matriz el elemento que le permite a la organizacin obtener desde un plano ms detallado cada una
de las competencias que rene un individuo con sus respectivos niveles.
Relaciones de la Administracin por Competencias con el resto de las tendencias.
Como bien se ha explicado, nos caracterizamos en la actualidad por la era de los cambios en las tecnologas
y el desarrollo constantes dentro de nuestras organizaciones, donde se han utilizado la bsqueda de nuevos
enfoques administrativos tomando como eje central el desarrollo del capital humano, siendo este un factor
esencial y determinante para el accionar de una organizacin.
En este sentido, es necesario reconocer que hoy en da la gente aprende a diversificar su conocimiento y
experiencia para fortalecer sus habilidades, y su creatividad y de esta manera aumentar su capacidad para
comprender los cambios que se estn generando en este sector tan dinmico y cambiante.
En el contexto administrativo, la sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento es una etapa ms
en el proceso permanente de desarrollo, en donde los recursos humanos dejan de ser sujetos pasivos para
transformarse en sujeto activo que facilita las mejoras de los procesos productivos y estimula la introduccin
de nuevos valores para asumir los retos ms importantes y singular en la era actual, y as superar en ese
nuevo camino; los miedos al fracaso, al rechazo, a las crticas, a los esquemas tradicionales de jerarqua y de
sta forma romper con los viejos esquemas mentales que tanto dao genera a lo interno y a lo externo de las
diferentes organizaciones.

Los retos que las organizaciones tienen ante s, implica estar en continuos movimientos sin perder el
equilibrio. , lo nico que est realmente claro es que la organizacin, debe ser flexible y capaz de adaptarse
en medio de las nuevas exigencias de los negocios, la gerencia de recursos humanos tiene un papel crucial
como es: participar cada vez ms activamente en el nivel estratgico de la organizacin, pero ello no es fcil
todo esto Implica un cambio profundo y exige compromisos de todos los miembros de la organizacin.
Lo cual hace que se desarrolle la Administracin por Competencias como va de elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los miembros de una entidad y a su vez de su interaccin con el
resto de las tendencias administrativas ya que para su desarrollo necesita nutrirse de conocimientos, valores,
trazar objetivos y a su vez del anlisis de los procesos en los que se encuentran implicados el capital humano
de una organizacin, para lograr as mayores niveles de rentabilidad, calidad y eficiencia.
De manera general, se puede concluir que la Administracin por Competencias es una moderna herramienta
que tiene la Gestin de Recursos Humanos para convertir al factor humano dentro de una organizacin, como
aquel elemento indispensable para la misma, capaz de superarse y elevar a un grado de excelencia su
rendimiento laboral a travs de las competencias laborales, sirviendo stas a su vez para medir el desempeo
de todos aquellos implicados en una organizacin.

Conclusiones

1. La Administracin de Empresas ha pasado por diferentes etapas, existiendo variadas teoras en

torno a la misma, siendo de tan amplia utilidad, que no existe una sola teora administrativa universal, hay una
tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva, la base de cualquier organizacin.

2. La Administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos realizados

por los miembros de la organizacin, utilizando para ello todos los recursos organizacionales con vista a
alcanzar los objetivos establecidos.

3. La Administracin es adems, el arte de combinar los cuatro procesos del ciclo administrativo
eficazmente, con el objetivo de alcanzar las metas propuestas, involucrando en dicho proceso a todos los
miembros de una organizacin.

4. La Administracin de Empresas se ha caracterizado por estar sujeta a cambios en los mtodos y

estilos de direccin desde sus inicios, todo lo cual conduce a la existencia de diversas tendencias tales como
la Administracin por Objetivos, Administracin por Valores, Administracin por Competencias, Administracin
por Conocimientos y la Administracin por Procesos.

5. La Administracin por Competencias es una moderna herramienta que tiene la Gestin de

Recursos Humanos para convertir al factor humano dentro de una organizacin, como aquel elemento
indispensable para la misma, capaz de superarse y elevar a un grado de excelencia su rendimiento laboral a
travs de las competencias laborales, sirviendo stas a su vez para medir el desempeo de todos aquellos
implicados en una organizacin.

6. La Administracin por Competencias se encuentra estrechamente vinculada al resto de las

tendencias administrativas ya que tienen como eje central el factor humano y para su desarrollo, necesita
nutrirse de conocimientos, valores, trazar objetivos y a su vez del anlisis de los procesos en los que se
encuentran implicados el capital humano de una organizacin, para lograr as mayores niveles de rentabilidad,
calidad y eficiencia.

Bibliografa

1. ________"ADMINISTRACIN POR VALORES." Consultado el 8/12/09, Disponible en

2. ________"Introduccin al proceso administrativo." Consultado el 8/12/09, Disponible en

http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/613/B613T08.doc.

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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm.

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9. STONER, J. A. F., R. E. FREEMAN, et al. (1996). Administracin Sexta Edicin.

10. Yanes, E. C. and J. P. Gonzlez. (2004). "Un concepto muy controvertido: Competencias
Laborales." Consultado el 15/11/2009, Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm.
Datos de los Autores:
Ing. Aliana Gonzlez Rodrguez
Graduada de Ingeniera Industrial, Matanzas Cuba, 2005.
Esp. Gestin de los Recursos Humanos
E-mail: agonzalez@gecvbybat.co.cu
Otras Publicaciones
"La Gestin por Competencias, una va para mejorar la evaluacin del desempeo", en el sitio web
GESTIOPOLIS.COM, Categora Recursos Humanos.

"Propuesta de Matrices de competencias laborales en el rea de gastronoma de un hotel todo incluido", en el

III Simposio Internacional "Turismo y Desarrollo" TURDES 2005, Matanzas.
"La utilizacin de mtodos cuantitativos en la determinacin de matrices de competencia laboral", en el VII
Taller Internacional de Matemtica y Computacin, Matanzas 2006.
"La gestin de inventarios, va para mejorar con eficiencia y eficacia la gestin en una Empresa Constructora
Cubana", disponible en http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/gestion-inventarios-eficienciaeficacia-constructora-cuba.htm, Categora Logstica, 2010.
Ing. Yolidaine Cisnero Gutirrez
Graduada de Ingeniera Industrial, Matanzas Cuba, 2005.
Esp. Calidad y Promocin de los servicios Tursticos
E-mail: calidad2.var@rep.gaviotatour.co.cu
Otras Publicaciones
Texto "Metodologa de la Investigacin", Segunda Edicin, Matanzas 2005
"La gestin de inventarios, va para mejorar con eficiencia y eficacia la gestin en una Empresa Constructora
Cubana", disponible en http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/gestion-inventarios-eficienciaeficacia-constructora-cuba.htm, Categora Logstica, 2010.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/administracion-competencias/administracioncompetencias2.shtml#ixzz4PCDCvqr1

http://www.monografias.com/trabajos82/administracioncompetencias/administracion-competencias2.shtml

CONTENIDO PROGRAMATICO
18:04 cambios organizacionales 1 comentarios

1.LA
GESTION
DE
CAMBIO
2.CAMBIO
ORGANIZACIONAL
3.FUNDAMENTOS
ORGANIZACIONALES
4.ASPECTOS
SENSIBLES
AL
CAMBIO
5.TIPOS
DE
CAMBIO
6.RESISTENCIA
AL
CAMBIO
7.RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL
AL
CAMBIO
8.VENCER
LA
RESISTENCIA
AL
CAMBIO
9.ESTRATEGIAS
DE
CAMBIO
10.PASOS
PARA
LA
APLICACIN
DE
LA
ESTRATEGIA
DE
CAMBIO
11.EL
CAMBIO
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIN
12.LOS PROCESOS DE CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PLANEADO
CONSTA DE LAS SIGUIENTES ETAPAS

LA GESTIN DEL CAMBIO

18:18 cambios organizacionales 3 comentarios

Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas tecnologas son
solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de
renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras
veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una
organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando siempre se presentan
cuestiones
nuevas
que
inciden
en
su
comportamiento
y
en
su
desempeo.
En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la supervivencia de las
organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales, dificultad para retener al talento
humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las
firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para
alcanzar
la
renovacin
continua.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la postre resultan ser
solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el
bien de la firma, por ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia.
Richard Pascale [1] recomienda hacer nfasis en plantear preguntas ms que en buscar respuestas, en orden
de obtener procesos de renovacin continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compaas deben
convertirse en "motores de indagacin" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que
vienen
con
ellos.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm

CAMBIO ORGANIZACIONAL
18:12 cambios organizacionales 1 comentarios

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin
sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo
comportamiento
organizacional.
Los
cambios
se
originan
por
la
interaccin
de
fuerzas,
estas
se
clasifican
en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas,
cambio
de
estrategias
metodolgicas,
cambios
de
directivas,
etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de
orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones
en
el
ambiente
tanto
fsico
como
econmico.
FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES
18:04 cambios organizacionales 2 comentarios

En
qu
se
basa
un
cambio
organizacional?
Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio
ambiente
interno
o
externo,
mediante
el
aprendizaje.
Para
qu
se
hace
un
cambio
organizacional?
Estos cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, estas se clasifican en:
Endgenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnolgicas,
cambio
de
estrategias
metodolgicas,
cambios
de
directivas,
etc.
Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de
orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente. (tanto fsico como econmico).

Cmo
se
hace
un
cambio
organizacional?
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro, mucho ms provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper
con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello
que cuando en una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interaccin de fuerzas, dentro de estas podramos enumerar las siguientes:
Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso de la planificacin.

Contar
con
personal
adecuado.

Ir
formando
al
personal
para
los
cambios
nuevos
Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos que
podran
surgir
por
una
toma
de
decisin
errnea.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos10/cambio-/cambio-.shtml

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO

17:57 cambios organizacionales 0 comentarios

De hecho en la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son
susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las
estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de
cambio4
:
estructura,
tecnologa,
ambiente
fsico,
y
personas.
Estructura: Robbins define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las
variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un
cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a
otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o
en
la
redistribucin
de
puestos,
o
en
los
procesos
de
produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn
de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea
instrumentar.
Tecnologa: La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del
proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y
agilizado la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la economa la computarizacin de
las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para
optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de
la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada
vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin
considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo
adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin
de
las
organizaciones
en
esta
categora,
y
muchas
veces
resulta
la
ms
cara.

Cambio del ambiente fsico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente fsico como un factor de trascendencia
para el desempeo dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estaran de acuerdo con
esta idea, lo que s es evidente es que, de la ptima distribucin de los espacios depende la buena
circulacin fsica o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o
precarias condiciones fsicas influya en el nimo de los que ah se encuentran mientras que una cabal
distribucin de los objetos, aunado a la higiene y comodidad har ms placentera la estancia en el trabajo.
Las organizaciones al modificar esta categora piensan mas en la funcionalidad y el ptimo rendimiento en el
trfico que en la satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta ser
mejor.
Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional est basado en la gente, no en
la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta
una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que
deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de
solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de
habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen
que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a
modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse
a
nuevos
conocimientos.
FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf

TIPOS DE CAMBIO
17:51 cambios organizacionales 1 comentarios

1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han

tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia
en los rasgos que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al
nmero de reas de la organizacin que sufrirn modificaciones. Beckhard y Pritchard9 sealan que los
lderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y
diagnstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en
cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultnea. En
este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la organizacin, llevado a cabo tanto
desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y as establecer la
visin a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra
tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya
que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero
obviamente en ms cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela
de los eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins identifica tambin dos tipos de cambio de acuerdo a su
magnitud10 , al primero lo denomina como de primer nivel y sus caractersticas son precisamente

la linealidad y continuidad y al ltimo como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En

el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin
respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros
que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformacin radical de la esencia
que prevalece entre los empleados respecto a lo que la organizacin representa, se replantea el ser y el
deber ser de la entidad as como del mundo en que est inmersa. En el primer formato las modificaciones se
van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio
conceptual o cognoscitivo del individuo, quiz la mera adopcin de hbitos. En el segundo formato se puede
pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo y con medidas que nada tienen que ver
con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el
sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos
2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se requiere para la estrategia
de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de
muchos factores; puede haber cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados
y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11
citan a John Kotter, quien desarroll una descripcin de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro
tipos
de
variables:
a.
La
cantidad
de
tiempo
que
se
requiere,
b.
El
grado
de
planeacin,
c.
El
tipo
de
participacin,
d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentacin del proceso de
cambio. Estas cuatro variable se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La
cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en
el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras que en el evolutivo ser lento. Algunas organizaciones
pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarn transformaciones urgentes so
pena
de
perecer
en
el
intento.
FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf

RESISTENCIA AL CAMBIO
17:41 cambios organizacionales 0 comentarios

Empezaremos por definir el termino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la
accin
de
una
fuerza;
otra
acepcin
es
la
de
capacidad
para
resistir,
aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas
que
se
oponen
a
los
cambios
organizacionales.

Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La
resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
meritos
de
la
idea
y
dar
como
resultado
una
mejor
decisin.
La

resistencia

al

cambio

tiene

una

desventaja:

Obstaculiza

la

adaptacin

el

progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita,
inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la
resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a
trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil
de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la
reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se
inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que
en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de
cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge
es
una
respuesta
a
una
acumulacin
de
los
cambios
anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de
resistencia
que
se
dan
en
los
niveles
de
anlisis
antes
mencionados,
ellas
son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus
consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma,
sin
importar
la
propuesta.
Negacin:
Existe
una
negacin
a
ver
o
a
aceptar
que
las
cosas
son
diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en
desacuerdo.
Sabotaje:
Acciones
tomadas
para
inhibir
o
matar
al
cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en
dicho
acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se
trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover
nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la
forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La
resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio.
El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en
general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el
tiempo
haban
podido
presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva
adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia
provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una
adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa
resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El
individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de
s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de
las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de
cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su
experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las
personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza,
de
peligro
y
de
incertidumbre
de
su
futuro
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las
caractersticas de cada una de ellas.

http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.pe/

Archivo para la Categora

"Cultura organizacional"
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El concepto de cultura organizacional se define de varias maneras en la literatura
especializada y no existe un consenso sobre una nica definicin.
Eliott Jacques ofreci por ejemplo una buena definicin de la cultura
organizacional hace casi sesenta aos:
La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida
en mayor o menor metida por todos los miembros de la organizacin, y que los
miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, por menos parcialmente, para
ser aceptados como servidores de la empresa.
Esta definicin destaca tres caractersticas importantes de la cultura
organizacional: es aprendida, compartida y transmitida. Segn Toms (2004) la
cultura es tambin dinmica y viva, es el producto de diferentes visiones que
tienen los miembros en el interior de la institucin y, como seala Garay (2009), se
desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactan y se relacionan al
percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades
compartidas.
Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un
conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por
significados simblicos como cuentos, mitos, leyendas, eslganes y ancdotas.
Garca Del Junco (2001), define la cultura organizacional como un
conjunto de valores, creencias, representaciones, imgenes, experiencias, etc.
que son percibidos, aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la
empresa y que marcan una serie de normas que guan el comportamiento y la
conducta de stos.

Por otro lado, una aceptacin mucho ms precisa es la definicin que

propone Schein (1984), cuando afirma que
la cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado
grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas.
En otras palabras, la cultura de una organizacin es un sistema social que se basa
en un conjunto central de convicciones y valores, que se desarroll o aprendi
como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para
afrontar su entorno. Su xito en este sentido lleva a los miembros de la
organizacin a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino
para enfrentar su entorno en el futuro (Goodstein, 1998).

Schein seala tambin que existen tres niveles a travs de los cuales se puede
comprender la cultura de una organizacin: 1) el nivel fctico que incluye el
comportamiento, 2) el nivel de valores y c) el nivel de supuestos bsicos
subyacentes. De stos, slo el primero el fctico puede ser observado
directamente. Los otros dos niveles casi siempre inconscientes slo pueden ser
inferidos a partir de lo observable, incluyendo los valores que slo se pueden
evaluar indirectamente.
Reasumiendo, la cultura organizacional expresa los valores, polticas, reglas,
creencias y las ideas sociales que los miembros de una organizacin llegan a

compartir, y proporciona pautas de conductas y normas con las cuales los

empleados operan para alcanzar objetivos de la organizacin generalmente
compartidos.
CATEGORA:
CULTURA ORGANIZACIONAL
ETIQUETADO CON:

CULTURA ORGANIZACIONAL

LA RELACIN ENTRE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL Y EL PLAN ESTRATGICO
Un plan estratgico debe ser congruente con la cultura de la
organizacin. Estos dos conceptos no deben ser analizados de forma
independiente, sino recogiendo en todo momento su interrelacin, ya que
el xito o fracaso de un plan estratgico puede depender en gran medida
de la relacin entre la cultura y el plan estratgico.

Los dos elementos constituyen un sistema de las relaciones

dependientes uno de otro. Por un lado, el plan estratgico destaca las
direcciones de desarrollo de la cultura organizacional, que significa que la
cultura organizacional est estratgicamente orientada (cultura
estratgica). Por otro lado, la cultura que ya est el plan estratgico
estculturalmente orientado. Adems, el plan estratgico para ser
realizado y lograr sus objetivos, depende de que la cultura lo favorezca o
lo permita, si el plan estratgico no permite desarrollar y potenciar a la
cultura resulta imposible que se logren los resultados esperados.

Otras ventajas derivadas de la concordancia entre el plan estratgico y la

cultura organizacional pueden ser las siguientes:

los miembros de la organizacin comprenden la misin y la estrategia y se

sienten identificados con ellas y, adems, identifican los objetivos bsicos de la
organizacin; se involucran ms en la realizacin del plan estratgico,

existe mayor integracin con los objetivos de la organizacin,

se pueden pre-formular los objetivos y la cultura si es necesario cambiarlos.

Estos y otros efectos que pueden ser directos o indirectos en cualquier

caso necesitan ser comprendidos y administrados a los efectos de
conducir un proceso de planificacin estratgica exitoso y asegurar que
de ese proceso surja un plan estratgico til. Pero esto requiere que
dicho plan tenga en cuenta la cultura y los elementos estratgicos que la
componen.
https://renatamarciniak.wordpress.com/category/cultura-organizacional/

El cambio de la cultura
organizacional
AUTOR(A): Dieg
o Hidalgo

34

TEMA: Cultura
organizacional

PUBLICAD
O: 22/01/2
005

1Evernote1

OPCIONES
Las organizaciones se encuentran en un
entorno turbulento donde la nica
Comentar artculo
constante es el cambio, lo que las obliga
Leer comentarios
a transformarse internamente para poder
Contactar a Diego
adaptarse de la mejor manera a dichos
Hidalgo>
cambios. Ciertamente, la globalizacin,
entendida como el proceso de apertura
de mercados nacionales, de alguna MAS INFORMACION
manera obliga a que las empresas se
Artculos relacionados
adapten a las nuevas condiciones
competitivas para poder sobrevivir. Ms
Ms sobre: Cultura organizacional
an, la tendencia a formalizar la
Perfil de: Diego Hidalgo
planificacin
estratgica,
implica
la
Otros artculos del autor
necesidad de adaptar la organizacin a la
estrategia. Sin embargo, el cambio de la

cultura organizacional puede ser un proceso difcil y complejo, que requiere la

participacin activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como
algo
natural.
Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los
trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura
organizacional, sus caractersticas y su desarrollo. David, 159 menciona que la cultura
de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una
organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptacin al
exterior e integracin interior. Por su parte, Robbins, 74 expone que la cultura es un
sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cmo actan los
empleados. Este ltimo autor presenta una lista de las caractersticas de la cultura
organizacional, las cuales se sealan a continuacin:

1. Identidad de los miembros.

2. nfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integracin de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientacin medios fines.
10. Enfoque de sistema abierto.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a

partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona
David, 74: La cultura de la organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de
la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de
lo que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya
fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson,
su fundador, cre reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitira que
esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura tambin se va organizando por
la interaccin de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De
esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura

organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico.

De acuerdo a la teora del caos, los sistemas complejos se ven expuestos a entropa,
lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto
organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin de las especies expuso
que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven.
Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas
empresas que son ms flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener
ms ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las
organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el
pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben
comparar con las condiciones reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja
competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms
rpidamente.
(Barba,
54)
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta
actualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento
sobre la administracin de empresas en la era digital. Una de estas presiones es la
necesidad de readecuar la organizacin para implementar tecnologas de la
informacin, TICs. Otra presin para el cambio es la reestructuracin de la empresa
que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante
el enfoque a la calidad que debe existir en la organizacin. Sobre este ltimo punto,
Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas
pueden lograr calidad para convertirse en una compaa de clase mundial es
desarrollar
una
cultura
de
calidad
en
la
organizacin.
Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los
negocios, y cules son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional,
es el Consejo de Administracin el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad
del proceso de cambio, debido a que es una decisin trascendental para la empresa.
Para esto, podra contratar una consultora externa para realizar un anlisis de clima
laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 seala que se
debera realizar una auditora cultural para valorar la cultura actual, realizar una
comparacin de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar
cules son los elementos culturales que se necesitan cambiar especficamente.
Una vez que el Consejo de Administracin conozca cul es la situacin de la cultura
organizacional en la empresa, deber tomar una decisin crtica: contratar un nuevo
Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: El nuevo Director General Ejecutivo
puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin
embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visin de la
organizacin y cubrir los puestos clave en la administracin con individuos que sean
leales a esta visin. En efecto, esta fue la clave del xito de Lee Iacocca, el CEO de
Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin
embargo, no siempre los nuevos lderes van a ser los ms queridos en sus empresas
debido a los cambios drsticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de
General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidi a ms de
100,000
personas,
pero
al
final,
convirti
a
GE
en
lder
mundial.
Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las caractersticas que debe

tener el nuevo lder. De acuerdo a David, 256: existen infinidad de tcnicas que sirven
para modificar la cultura de la organizacin, incluyendo el reclutamiento, la
capacitacin, las transferencias, las promociones, la reestructuracin del diseo de la
organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En empresas en donde su
cultura est bien arraigada con los trabajadores, va a existir ms resistencia al cambio.
Como se mencion anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el
proceso de cambio ha tomado ms de 20 aos. Es por ello que en estas organizaciones
los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de
la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben
identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagnicas a la
estrategia
propuesta.
(David,
256)
Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es
promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el
aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems, como
sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las que un
incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que desafan el status
quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran
pensamientos
originales.
Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa industrial para que el
proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr.
Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario
desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar,
seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante que exista en la empresa un
adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo
para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes deben
incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras
motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez
psicolgica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicolgica se
debera incluir como uno de los factores a evaluar en la seleccin del personal.
Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivacin
externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el
primer
hbito
de
la
gente
altamente
efectiva.
Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu el
proceso se torna difcil en la prctica? Para responder a esto, es necesario entender la
naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte,
las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: Cuando
los vnculos culturales se rompen en el momento en que la organizacin trata de
cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un
profundo
sentimiento
de
pesar.
Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar el
desempeo del trabajador. Cualquier intento para disminuir los niveles de estrs tiene
que empezar con la seleccin de empleados. La administracin necesita cerciorarse de
que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto El
rediseo de un puesto tambin puede ser una forma de reducir el estrs. Se deben
redisear los puestos para aumentar el desafo o reducir la carga de trabajo.

(Robbinson, 417) En esto si aporta la administracin cientfica de Taylor, quien propuso

que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a
gusto. Esto incluye: buena iluminacin, eliminar tiempos muertos, msica de fondo,
periodos
de
descanso,
reas
verdes,
etc.
Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las
continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas
organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero
no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura
organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia
interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos.
Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es
importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as, la organizacin tendr una
nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Adems podr aprovechar las
nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido
sea el cambio!
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