You are on page 1of 6

Unilever (UK/Netherlands)

Two weeks after Paul Polman had been appointed as Chief Executive, he asked for a
review meeting with Cathy Bautista, Head of Unilevers Knowledge Management
Group. At the meeting they discussed Unilevers achievements in establishing
communities of practice and various knowledge repositories. However, he was
concerned about the extent to which Unilevers knowledge creation and transfer
processes were aligned to corporate objectives and strategies. His fear was while
there may be a lot of learning and knowledge within Unilever, it might be
insufficiently focused towards delivering better products and services. He asked
Cathy to re-evaluate current knowledge management activities from a strategic
perspective and to put forward recommendations that would move Unilever towards
a more purposeful approach to its learning and knowledge.
Unilever is one of the largest consumer goods companies in the world with an
annual turnover of over 40bn. The company employs around 250,000 people
based in over 100 countries. It has a large and varied portfolio of foods, home and
personal care products including such well- known brands as Flora, Omo, Ragu,
Calvin Klein and Dove. Unilever invests around 2.5 per cent of its annual turnover in
research and development leading to continuous product innovations and filing of
patents each year. It takes learning and knowledge seriously and believes that
transferring this knowledge into its products and services is a key source of
competitive advantage. The organisation has ambitions to be multi-local through
understanding and anticipating local needs around the world and producing
products and services that fulfil these needs. Internally Unilever aspires to be a
networked learning organisation with its diverse and dispersed workforce and often
questions whether it has become more of a top-down teaching organisation.
Unilevers Knowledge Management Group has aimed at delivering the learning
organisation vision through a number of targeted interventions. They have
developed a frame- work of organisational knowledge processes and
focused their efforts on locating, capturing, sharing, transferring and creating
knowledge. Cathy Bautista sees two clear reasons for this approach: Firstly, as a
group it is helpful to have a structured way of organisingthe what and the how of
knowledge acquisition. Secondly, the team knows that to be able to give better
advice and support to their customers, they must excel at what they do. She
recognises the benefits of learning from mistakes and error harvesting but
appreciates that it is more of an aspiration in some parts of the organisation.
Learning from success is relatively easy as we can actively promote and help
embed lessons derived from successful experiences. Learning from failure is more
sensitive but just as important. We are promoting a culture of being willing to learn
as you go and to embrace and apply learning both from successes and failures. This
is what I would call a wholesome way of learning.
Unilever started its knowledge management activities in 1996. A key strand of its
activities has been the development of several dozen com- munities of practice

(CoP). To initiate these informal networks, they organised Knowledge Workshops to


bring together key experts and practitioners from around the world. The purpose of
the workshops was to focus efforts in a functional domain and to ascertain what
people did and didnt know about the area. The domain had to be core to Unilevers
strategy. This allowed a shared vocabulary and terminology to develop as well as
identifying any knowledge gaps. Each workshop generated a Knowledge Domain
for each community of practice. This comprised handbooks, manuals, presentations
and any information deemed valuable to that domain. There was also a list of key
people and groups within Unilever who had long-term experience in that domain
such as meal sauces.
1. Each CoP had a champion to help coordinate and mobilise the network. The
champion held a relatively senior position to encourage commitment and
focus to the CoP. The aim of the CoP was to encourage collaboration between
geographically dispersed plants and to cross functional boundaries. The CoPs
were built around four key principles: deliverables, people, operations and
leverage. The deliverables could be business deliverables such increasing
efficiencies in organisational processes or they could be knowledge
deliverables such as new insights or producing best-practice guidelines. The
people aspect ensured that there was a right mix of experts from diverse
geographical and functional backgrounds. An activist role was articulated in
each CoP. The activist position rotated around the group and was introduced
to ensure that there was strategic alignment with community activities. The
operations element of each CoP was around creating a safe and trusting
environment where people felt comfortable to contribute and co-create new
knowledge. The leverage dimension was to create linkages between the
different communities rather than having lots of isolated communities within
such a large organisation. Each community developed their own identity and
brand and engaged in two-way dialogue with other communities.
2. External feedback was provided to each CoP after it had been in operation for
some time. This took the form of a health-check questionnaire and identified
strengths and gaps in the persistence of the community. Each CoP also tried
to classify the value of their activities in a variety of ways. This included a list
of success stories, quotes from satisfied community customers and use of
the balanced-scorecard framework. Another major strand in Unilevers
knowledge management endeavours was the development of an intranet
portal. The aim of the portal was to aid knowledge sharing and increase
collaboration across the organisation. The portal held a knowledge repository
with a search engine covering different CoP projects, a CRM database as well
as key procedures and practices. The knowledge repositories were supported
by chat groups who provided hints, tips and guidance on how best to use
the material. Community interactions were maintained using community
software such as e-groups and Geocrawler. A yellow pages database was
created to help identify experts. in and update their profiles regularly.
3. Unilever has tried to capture the knowledge and learning of retiring
employees through narrative accounts called learning histories. They used
two game-show formats, Blind Date to match people with the necessary

expertise and Mastermind to help people question a departing expert. The


learning histories served as a form of organisational memory to help
employees think through what they might do in similar situations.
4. Learning from projects was captured in Knowledge Debriefs to help prevent
recur- rent mistakes re-inventing the wheel on each project. The debriefing
focused on process and technical learning. Interviews were conducted with
project participants to capture the five best and worst aspects of the project.
These were dis- cussed with all participants and documented as a form of
process learning. Technical learning came from comparing key product
attributes and consumer attributes set at the beginning of the project. Two
delegates from new related projects attended the project debriefs to ensure
that mistakes werent repeated and any learning was transferred to the new
project.
5. Cathy reflected on her earlier meeting with Paul Polman and smiled at his
perceptive remarks around knowledge management. She recalled her own
affirmation in this area through organisational circulars: Knowledge
management needs to be aligned with CEOs strategy. It will be essential to
define how KM can support the business strategy, as well as build and/or
strengthen KM competencies across the business. Professional competencies
need to focus not only on what people do, but also on what they need to
know in order to deliver. In that sense the discussion shouldnt be as to
whose responsibility it is, either the CKO, CIO or HR function, but rather of
how to ensure that those needs are deliberately identified and addressed.
It was time to move some of this rhetoric into reality. Cathy called her knowledge
management team together to discuss the way forward.
References
1. von Krogh, G., I. Nonaka et al. (2001) Making the most of your companys
knowledge: a strategic framework, Long Range Planning 34: 42139.
2. Poss, A., K. Linse et al. (2005) Unilever: Leveraging community value, Inside
Knowledge 8(4).
3. Iske, P. L. (2002) Building a corporate KM community, Ibid, 6.
4. Higgison, S. (2007) The Knowledge: Sam Marshall, Ibid, 27 June.
5. von Krogh, G. (2002) The communal resource and information systems,
Journal of Strategic Information Systems, 11(2): 85107.
Dua minggu setelah Paul Polman telah ditunjuk sebagai Chief Executive, ia meminta
pertemuan kajian dengan Cathy Bautista, Kepala Knowledge Management Grup
Unilever. Pada pertemuan tersebut mereka membahas prestasi Unilever
membangun praktek masyarakat dan berbagai repositori pengetahuan. Namun, ia
prihatin tentang sejauh mana proses penciptaan pengetahuan dan alih Unilever
yang selaras dengan tujuan dan strategi perusahaan. ketakutannya itu sementara
mungkin ada banyak belajar dan pengetahuan dalam Unilever, mungkin akan
kurang fokus terhadap memberikan produk dan layanan yang lebih baik. Dia
meminta Cathy untuk mengevaluasi kembali kegiatan manajemen pengetahuan
saat ini dari perspektif strategis dan menempatkan rekomendasi yang akan

bergerak Unilever menuju pendekatan yang lebih terarah untuk pembelajaran dan
pengetahuan maju.
Unilever adalah salah satu perusahaan consumer goods terbesar di dunia dengan
omset tahunan lebih dari 40 miliar. Perusahaan ini mempekerjakan sekitar
250.000 orang yang berbasis di lebih dari 100 negara. Ini memiliki portofolio besar
dan beragam makanan, rumah dan produk perawatan pribadi termasuk seperti
merek yang terkenal sebagai Flora, Omo, Ragu, Calvin Klein dan Dove. Unilever
berinvestasi sekitar 2,5 persen dari omset tahunan dalam penelitian dan
pengembangan yang mengarah ke inovasi produk terus menerus dan pengajuan
paten setiap tahun. Dibutuhkan pembelajaran dan pengetahuan serius dan percaya
bahwa mentransfer pengetahuan ini ke dalam produk dan layanan yang merupakan
sumber utama keunggulan kompetitif. Organisasi ini memiliki ambisi untuk menjadi
'multi-lokal melalui pemahaman dan mengantisipasi kebutuhan lokal di seluruh
dunia dan menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan tersebut.
Internal Unilever bercita-cita untuk menjadi organisasi belajar jaringan dengan
tenaga kerja yang beragam dan tersebar dan sering pertanyaan apakah ia telah
menjadi lebih dari top-down 'organisasi mengajar'.
Knowledge Management Grup Unilever telah bertujuan untuk memberikan visi
organisasi pembelajaran melalui sejumlah intervensi yang ditargetkan. Mereka telah
mengembangkan kerangka proses pengetahuan organisasi dan memfokuskan
upaya mereka pada mencari, menangkap, berbagi, mentransfer dan menciptakan
pengetahuan. Cathy Bautista melihat dua alasan yang jelas untuk pendekatan ini:
'Pertama, sebagai sebuah kelompok akan sangat membantu untuk memiliki cara
terstruktur organisingthe apa dan bagaimana akuisisi pengetahuan. Kedua, tim tahu
bahwa untuk bisa memberikan saran yang lebih baik dan dukungan kepada
pelanggan mereka, mereka harus unggul dalam apa yang mereka lakukan '. Dia
mengakui manfaat dari belajar dari kesalahan dan 'panen kesalahan' tapi
menghargai bahwa lebih dari aspirasi di beberapa bagian organisasi. 'Belajar dari
keberhasilan relatif mudah seperti yang kita dapat secara aktif mempromosikan dan
pelajaran bantuan embed berasal dari pengalaman sukses. Belajar dari kegagalan
adalah lebih sensitif tetapi sama pentingnya. Kami mempromosikan budaya
bersedia untuk belajar karena Anda pergi dan merangkul dan menerapkan belajar
baik dari keberhasilan dan kegagalan. Ini adalah apa yang saya sebut "cara sehat
belajar". '
Unilever mulai kegiatan manajemen pengetahuan pada tahun 1996. Sebuah untai
kunci dari kegiatannya telah pengembangan dari beberapa lusin kemasyarakatan,
praktik (CoP). Untuk memulai jaringan informal, mereka mengorganisir
'Pengetahuan Lokakarya' untuk membawa ahli bersama kunci dan praktisi dari
seluruh dunia. Tujuan dari lokakarya ini adalah untuk memfokuskan upaya dalam
domain fungsional dan untuk memastikan apa yang orang lakukan dan tidak tahu
tentang daerah. domain harus inti untuk strategi Unilever. Hal ini memungkinkan
kosakata dan terminologi bersama untuk mengembangkan serta mengidentifikasi
kesenjangan pengetahuan. Setiap lokakarya menghasilkan 'Pengetahuan Domain'
untuk setiap komunitas praktek. Ini terdiri buku panduan, manual, presentasi dan
informasi yang dianggap berharga untuk domain tersebut. Ada juga daftar orang-

orang penting dan kelompok dalam Unilever yang memiliki pengalaman jangka
panjang dalam domain yang seperti makan sauces.1
Setiap CoP memiliki juara untuk membantu koordinasi dan memobilisasi jaringan.
juara memegang posisi yang relatif senior untuk mendorong komitmen dan fokus
untuk CoP. Tujuan dari CoP adalah untuk mendorong kolaborasi antara geografis
tanaman dan menyeberangi batas-batas fungsional. Polisi dibangun sekitar empat
prinsip utama: kiriman, orang, operasi dan leverage. Kiriman bisa kiriman bisnis
efisiensi meningkat seperti dalam proses organisasi atau mereka bisa menjadi
pengetahuan kiriman seperti wawasan baru atau pembuatan panduan praktek
terbaik. Aspek-orang memastikan bahwa ada campuran yang tepat dari para ahli
dari latar belakang geografis dan fungsional yang beragam. Sebuah 'aktivis' peran
itu diartikulasikan di setiap CoP. Posisi aktivis diputar di sekitar kelompok dan
diperkenalkan untuk memastikan bahwa ada keselarasan strategis dengan kegiatan
masyarakat. Unsur operasi setiap CoP itu sekitar menciptakan lingkungan yang
aman dan percaya di mana orang merasa nyaman untuk berkontribusi dan comenciptakan pengetahuan baru. Dimensi maksimal adalah untuk menciptakan
hubungan antara komunitas yang berbeda daripada memiliki banyak komunitas
yang terisolasi dalam suatu organisasi besar. Setiap komunitas mengembangkan
identitas dan merek mereka sendiri dan terlibat dalam dialog dua arah dengan
communities.2 lainnya
umpan balik eksternal diberikan kepada setiap CoP setelah itu telah beroperasi
selama beberapa waktu. Ini mengambil bentuk kuesioner kesehatan-cek dan
mengidentifikasi kekuatan dan kesenjangan dalam kegigihan masyarakat. Setiap
CoP juga mencoba untuk mengklasifikasikan nilai kegiatan mereka dalam berbagai
cara. Ini termasuk daftar kisah sukses, mengutip dari 'pelanggan' masyarakat puas
dan penggunaan kerangka seimbang-scorecard.
untai utama lain dalam upaya manajemen pengetahuan Unilever adalah
pengembangan sebuah portal intranet. Tujuan dari portal adalah untuk membantu
berbagi pengetahuan dan meningkatkan kolaborasi di seluruh organisasi. portal
mengadakan repositori pengetahuan dengan mesin pencari yang mencakup proyek
CoP yang berbeda, database CRM serta prosedur dan praktik kunci. Repositori
pengetahuan yang didukung oleh 'chatting kelompok' yang tersedia petunjuk, tips
dan panduan tentang cara terbaik untuk menggunakan materi. Interaksi
masyarakat yang terpelihara dengan menggunakan software masyarakat seperti ekelompok dan Geocrawler. Sebuah database 'halaman kuning' diciptakan untuk
membantu mengidentifikasi para ahli.
dan memperbarui profil mereka regularly.3
Unilever telah mencoba untuk menangkap pengetahuan dan pembelajaran pensiun
karyawan melalui rekening narasi disebut 'belajar sejarah'. Mereka menggunakan
dua format game-show, 'Blind Date' untuk mencocokkan orang dengan keahlian
yang diperlukan dan 'Mastermind' untuk membantu orang mempertanyakan ahli
berangkat. Sejarah pembelajaran menjabat sebagai bentuk memori organisasi
untuk membantu karyawan memikirkan apa yang akan mereka lakukan di
situations.4 serupa

Belajar dari proyek ditangkap di 'Pengetahuan sesi singkat' untuk membantu


mencegah recur- Iklan kesalahan 're-inventing roda' pada setiap proyek.
pembekalan difokuskan pada proses dan pembelajaran teknis. Wawancara
dilakukan dengan peserta proyek untuk menangkap lima aspek terbaik dan
terburuk proyek. Tersebut dibahas dengan seluruh peserta dan didokumentasikan
sebagai bentuk pembelajaran proses. belajar teknis datang dari membandingkan
atribut produk kunci dan atribut konsumen ditetapkan pada awal proyek. Dua
delegasi dari proyek-proyek terkait baru menghadiri proyek sesi singkat untuk
memastikan bahwa kesalahan tidak berulang dan belajar setiap dipindahkan ke
project.5 baru
Cathy tercermin pada pertemuan sebelumnya dia dengan Paul Polman dan
tersenyum pada komentar perseptif nya sekitar manajemen pengetahuan. Dia ingat
penegasan sendiri di daerah ini melalui surat edaran organisasi:
'Pengetahuan manajemen harus selaras dengan strategi CEO. Ini akan menjadi
penting untuk menentukan bagaimana KM dapat mendukung strategi bisnis, serta
membangun dan / atau memperkuat kompetensi KM seluruh bisnis. kompetensi
profesional perlu fokus tidak hanya pada apa yang orang lakukan, tetapi juga pada
apa yang mereka perlu tahu dalam rangka untuk memberikan. Dalam arti bahwa
diskusi tidak harus untuk yang tanggung jawab itu, baik CKO, CIO atau fungsi HR,
melainkan bagaimana untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka sengaja
diidentifikasi dan ditangani '.
Sudah waktunya untuk memindahkan beberapa retorika ini menjadi kenyataan.
Cathy disebut tim manajemen pengetahuan bersama untuk membahas jalan ke
depan.

You might also like