Apresentacao CEO LESSONS

CEO Lessons
O CEO Lessons apresenta, on-line e on demand, os lderes das empresas mais influentes
do mundo dividindo suas mais importantes lies em negcios, liderana e gesto. Anos de
experincia prtica duramente adquirida, condensados em v deos digitais de at cinco
minutos com lies memorveis e envolventes. Mediante um sistema de e -mail, os usurios
recebem ainda sumrios das lies. O CEO Lessons tem como pblico -alvo a nova gerao
de lderes: executivos, gerentes, supervisores, empree ndedores e trainees. Pessoas que
almejam aprender com os mais bem sucedidos lderes do mundo e construir o futuro de suas
organizaes.
Os profissionais de sua organizao sero inspirados e podero, na prtica:
Reconhecer e desenvolver uma cultura de performance superior;

Testemunhar diversidade de estilos e de abordagem de liderana e gesto;
Ter exposio ao pensamento e forma de atuao do alto escalo;
Ter referncia de experincias, comportamentos e culturas de fora da sua organizao;
Aprender a lidar com a diversidade cultural;
Observar a formulao e execuo de planos de ao de alto impacto;
Desenvolver uma atitude empreendedora;
Assumir posies de liderana.
Integrao do CEO Lessons aos programas de Educao
Corporativa de sua organiza o
O CEO Lessons pode ser disponibilizado na intranet ou portal corporativo de sua organizao,
ou incorporado a qualquer sistema de gerenciamento de aprendizagem (LMS).
Cada lio do programa pode ser:
Integrada programao visual da intranet ou porta l corporativo de sua organizao;

Incorporada ao mapa de competncias ou aos planos individuais de treinamento e
desenvolvimento de sua organizao;
Adicionada como recurso instrucional complementar dos treinamentos e cursos (on -line
e presenciais) j disponveis em sua organizao;
Utilizada em reunies de brainstorming, planejamento, liderana e motivao de
equipes, definio de metas, avaliao de resultados e gesto de projetos.
A rea de Gesto de Servios da MindQuest trabalhar em conjunto com a em presa para

integrar as lies s vrias iniciativas de educao e treinamento da organizao. Abaixo
listamos algumas aes que podero ser realizadas (os custos destas aes no esto
previstos na proposta comercial):
Principal executivo de RH ou preside nte da empresa filmado no mesmo formato do

CEO Lessons e introduz o programa.
Disponibiliza-se uma lio por semana, seguindo uma competncia essencial da
empresa.
Antes de cada lio ser assistida pelo usurio, ele poder responder a questes
prvias relacionadas ao assunto (questes fornecidas pela MindQuest).
Aps assistirem a cada lio, usurios tm acesso a um sumrio com os pontos
principais da lio, seguido de Idias para Ao (fornecidos pela MindQuest).
As lies so discutidas entre os usurio s, via frum, lista de discusso ou outras
formas de colaborao assncrona ou sncrona.
Ciclo de Palestras CEO Lessons: mensalmente (ou em periodicidade a ser definida
pela empresa) um executivo da prpria empresa lidera um debate (presencial ou on -
line) sobre as lies relacionadas a uma competncia especfica e sua aplicao no
contexto da empresa.
As lies so disponibilizadas aos usurios em I -pods e PDAs.
As lies so utilizadas como recurso complementar em treinamentos, abertura de
reunies e em sesses de brainstormings, planejamento, discusso de estratgia,
liderana, etc.
As lies podem ser incorporadas aos cursos do Harvard ManageMentor.
Temas e Lies
Veja abaixo a relao das lies j disponveis. Novas lies so lanadas todos os anos.
Anita Roddick, Fundadora, The Body Shop International
The Body Shop International (2004)

Receita Total (US$ milhes) $711
Lucro Lquido (US$ milhes) $40
Nmero de funcionrios 5.898
Ao promover a beleza tendo como foco a percepo do cliente e n o os olhos de um mero

espectador, a The Body Shop International comercializa produtos para o tratamento da pele e
do cabelo que, de to naturais, parecem comestveis (loo de hortel para os ps, xampu de
banana). A empresa combina ativismo com marketing, encorajando as mulheres a focarem
tanto a auto-estima quanto causas sociais e ambientais. A The Body Shop opera 2.045 lojas
(das quais, aproximadamente, dois teros so franquias) em 52 pases. As vendas tambm
so feitas por meio da The Body Shop at Hom e, que um programa de vendas porta a porta
no Reino Unido, nos Estados Unidos e na Austrlia. Ao ser suplantada pela Bath & Body
Works, subsidiria da Intimate Brand, a empresa desistiu da fabricao e passou a focar
apenas o mercado varejista. Os fundad ores, Anita Roddick e Gordon Roddick (seu esposo),
detm cerca de 20% das aes da empresa.
Quando Anita Roddick, 62, iniciou a The Body Shop em Brighton no ano de 1976, sua
inteno era, simplesmente, criar uma forma de sustento para ela e suas duas filh as,
enquanto seu marido viajava pelas Amricas. Ela no tinha qualquer preparao ou
experincia, porm, diante da necessidade econmica aliada s experincias pitorescas
adquiridas em suas diversas viagens ela vislumbrou a criao de um negcio bem -sucedido,
dedicado busca de mudanas sociais e ambientais. A Body Shop tornou -se uma empresa
de capital aberto em 1984. De uma loja na Inglaterra, transformou -se em uma empresa
multinacional com, aproximadamente, 2.000 lojas em 50 pases. Antes de iniciar a The Body
Shop, Anita Roddick administrou um restaurante e um hotel em Littlehampton, em Sussex.
Anteriormente havia trabalhado para a ONU, em Genebra, tendo se formado, originalmente,
como professora. Ela se tornou uma Dame em julho de 2003 por seus serv ios prestados ao
mercado varejista e ao meio -ambiente e por fazer caridade.
O poder das histrias
Histrias so a base da educao e constituem um importante meio de comunicao.
Enfatizar as histrias por trs de seus produtos tanto uma forma muito pod erosa quanto
uma ferramenta eficaz para cativar clientes.
Lucros & Princpios

A idia de que no se pode ser socialmente responsvel e ao mesmo tempo lucrativo est
ultrapassada e incorreta. Princpios slidos criaram empresas mais enxutas e transparente s,
que desperdiam menos, enfim, todos os fatores que tm um efeito positivo sobre o resultado.
Dificuldades na diversificao
Acreditar despreocupadamente que se pode diversificar em qualquer mercado um engano;
a ampliao de uma marca requer estudos e pesquisas minuciosas para avaliar corretamente
sua viabilidade.
Comunicando sua marca

A predominante obsesso por criar marcas com detalhes minuciosos est equivocada.
importante criar valores exclusivos por meio da linguagem, da familiaridade, da cordia lidade e
da intimidade que sejam corretas e tudo isso determinado pela maneira com a qual voc
comunica sua marca.
Abertura
No deixe que a hierarquia ou a falta de comunicao desencoraje a abertura em sua
organizao e procure sempre maneiras criativ as para incentivar a transparncia.
Nunca d um ultimato
No se coloque em um beco sem sada dando um ultimato o tiro pode sair pela culatra e
voc pode ficar em uma situao extremamente difcil.
O DNA do empreendedor
Empreendedores so pessoas anti -hierrquicas, criativas, obcecadas por seus negcios, mas
que, apesar de serem fontes de idias, muitas vezes precisam de outras pessoas para ajud -
los a colocar suas idias em prtica.
Aprendendo com os erros

Pesquise sempre suas idias antes de coloc -las em prtica e caso cometa um erro, faa
tudo o que for possvel para solucion -lo rapidamente.
Entusiasmo
O entusiasmo uma fora invencvel e um ingrediente essencial para iniciar um negcio com
sucesso.
Tome cuidado com consultores de marketing
Jamais contrate um consultor de marketing, a menos que tenha certeza de que ele realmente
conhece sua empresa e seus valores e de que vocs esto trabalhando por um objetivo
comum.
Domenico de Sole, Ex-Presidente e CEO do Grupo Gucci
Gucci Group (2004)

Receita Total (US$ milhes) $3.227
O grupo italiano Gucci tem sede na Holanda e comercializa moda francesa, alm de ter uma
performance muito boa tambm no Japo. Seus produtos incluem bolsas e outros produtos de
couro (mais de 35% das vendas), calados, roupa pronta, cosmticos, tratamento para a pele,
jias e relgios. A famlia Gucci teve alguns atritos e determinado licenciamento mal planejado
quase levou a empresa runa. Com um novo gerenc iamento, a empresa foi revigorada com
o lanamento de novas linhas de produto, alm de adotar diretrizes rgidas para novos
licenciamentos e promover um forte investimento em sua presena na sia. Em todo o
mundo, a Gucci tem cerca de 200 lojas, entre prp rias e franqueadas. Em 2004, a varejista
francesa PPR (ex-Prinault-Printemps-Redoute) adquiriu quase que o total de aes
remanescentes da empresa, que ainda estavam em mos de terceiros, dessa forma, elevando
sua participao acionria para mais de 99.39% .
Domenico De Sole mudou -se da Itlia para os EUA em 1970, onde fez mestrado na Harvard
University e tornou-se scio do escritrio de advocacia Patton, Boggs & Blow sediado em
Washington. Ingressou na Gucci em 1984 como CEO da Gucci Amrica S.A. Permanece u em
Nova Iorque at 1994, quando retornou Itlia como COO do Grupo. Foi nomeado CEO e, no
final de 1995 levou a Gucci NV para as Bolsas de Valores de Nova Iorque e de Amsterdam.
Em 1999, disputou brilhantemente uma oferta de aquisio hostil, fortalecen do a
independncia da Gucci como base para uma expanso continuada, que incluiu a aquisio
da Yves Saint Laurent, Alexander McQueen e Stella McCartney. Alm de ser CEO, Domenico
foi Presidente da Gucci NV e Presidente do Conselho de Gesto do Grupo at su a sada da
empresa em abril de 2004. Permanece como membro do Conselho de Administrao da
Procter & Gamble, fabricante multinacional de produtos para o cuidado pessoal, produtos para
a famlia e para o lar, bem como da Bausch & Lomb, empresa que cuida da sade dos olhos.
tambm membro do Conselho Consultor da Harvard Law School.
Execuo
Para alcanar um desempenho superior, so necessrias tanto uma execuo de nvel
excelente quanto uma boa estratgia. Aprimorar a execuo pode gerar enormes resultados
na performance geral de uma empresa e, liderar pelo exemplo, fazendo pessoalmente com
que mudanas aconteam, ajuda a induzir essa tica.
No procure culpados
Definitivamente, a responsabilidade final recai sobre o CEO da empresa. Estar no comando
significa exatamente isso; as pessoas no devem responsabilizar seus subordinados ou tentar
colocar a culpa em outras pessoas.
Aprendendo com os erros

Aceite o fato de que todos cometem erros. No crie uma cultura de culpa em vez de punir as
pessoas, tente aprender com os erros, tirando deles o que h de positivo.
O lder estabelece o ritmo

So os gerentes seniores que estabelecem a cultura e o ritmo de uma organizao. Devem
liderar pelo exemplo, demonstrando comprometimento pessoal para estimular a equipe e
assegurar que todos compreendem e se esforam para atingir as metas identificadas.
Alinhando as pessoas estratgia

Re-posicionar empresas pode ser a chave para reconquistar clientes e fortalecer marcas. No
entanto, combinar o talento criativo certo com det erminada estratgia fundamental para uma
execuo perfeita. Portanto, no contrate grandes nomes, simplesmente por causa de suas
reputaes, pois isso no significa, necessariamente, que essas pessoas vo se adaptar
marca.
Ian MacLaurin, Presidente d o Conselho de Administrao do Grupo
Vodafone
Vodafone Group (2004)

Lucro (Prejuzo) Lquido (US$ milhes) $ (16.615)
Tesco (2004)
Lucro Lquido (US$ milhes) $2.054
Os clientes tm usado seus prprios celulares para votar a favor do Grupo Vodafone,
tornando-o a segunda maior operadora de telefonia mvel de todo o mundo (em termos de
nmero de assinantes), com mais de 133 milhes de assinantes (atrs apenas da China
Mbile, em Hong Kong).
As aquisies tm contribudo para o rpido crescimento do Grupo Vodafone, que avana

rumo sua meta de criar uma rede pan -europia de telefonia mvel. Ex -Vodafone AirTouch, a
empresa tem participao acionria em diversas operadoras de todo o mundo. As empresas
da Vodafone lideram o mercado de telefonia mvel nos EUA (Verizon Wireless da qual a
Vodafone detm 45% das aes), na Alemanha (D2) e no Reino Unido (Vodafone). A
empresa est unificando suas afiliadas espalhadas pelo mundo sob a mesma marca
Vodafone.
Desde junho de 2000, Ian MacLaurin presidente da Vodafone, uma operadora global de
telefonia mvel. Antes, havia trabalhado por 38 anos na Tesco, uma empresa varejista
internacional que ele viu crescer e se expandir de forma magnfica, desde o ano de sua
contratao em 1959.
Foi presidente da Tesco de 1985 a 1997, tendo atuado, anteriormente, como Diretor -Gerente
da organizao por 12 anos. Inicialmente, ingressou na e mpresa como gerente trainee para,
mais tarde, ocupar vrios cargos de maior relevncia, no setor de operaes de varejo, antes
de ser indicado para o Conselho, em 1970.
Fomentando a mudana
Fomentar a mudana pode ser difcil, particularmente quando trata r-se de uma mudana
estratgica impopular. Para obter xito, fundamental ter uma equipe unida e dinmica para
conduzir o processo.
Ouvindo os clientes
Os clientes constituem o alicerce de qualquer empresa. Portanto, para que voc seja bem -
sucedido, imprescindvel conversar com eles e agir em relao s sugestes que eles
enviam.
No se prenda sala do Conselho de Administrao

Gerentes seniores precisam sair da sala do conselho e visitar o cho de fbrica, caso queiram
transformar em realidade a viso que tm da empresa.
O chefe humilde
Mostrar o lado humano da gesto, agradecendo aos funcionrios pelo bom trabalho que vm
realizando, pode gerar um precioso sentimento de benevolncia e aprimorar o desempenho.
Planejamento da sucesso
O planejamento da sucesso sempre deve ser de alta prioridade na agenda do CEO. A
seleo cuidadosa dos candidatos, combinada devida preparao para a renncia, so
ingredientes-chave para uma transio perfeita.
Saber quando partir

Saber o momento certo de deixar a empres a imperativo, pois lderes que permanecem por
muito tempo na empresa podem criar dissenses e exercer um impacto empresarial negativo.
Martin Sorrell, Presidente do Grupo WPP
WPP Group (2004)

Receita Total (US$ milhes) $ 8.243
A solidez desse grupo deve -se sua atividade como prestador de servios de marketing e
publicidade. O Grupo WPP o segundo maior conglomerado de mdia e comunicao em
todo o mundo (atrs apenas do Grupo Om nicom), com operaes em mais de cem pases.
Seu carro-chefe de redes de agncias, incluindo a Grey Worldwide, a JWT, a Ogilvy & Mather
e a Young & Rubicam, oferece servios de desenvolvimento criativo de campanhas e
gerenciamento de marcas.
Na carteira de aes da WPP figuram empresas de relaes pblicas, agncias de aquisio

de mdia e de planejamento, alm de inmeras outras unidades de marketing e de
comunicao. Alm disso, sua diviso Kantar Group uma das maiores organizaes de
pesquisa de mercado do mundo.
Antes de fundar a WPP em 1986, Martin Sorrell foi Diretor Financeiro do grupo de agncias de
publicidade e propaganda Saatchi & Saatchi, onde teve participao crucial no planejamento e
na implementao da expanso internacional. Atualmente, ele CEO e arquiteto da WPP,
uma das maiores empresas de comunicao do mundo, que trabalha com mais de 330 das
500 maiores empresas listadas pela revista Fortune Global. Usando suas 90 empresas em
operao, a WPP oferece aos seus clientes propaganda, ges to de investimento em mdia,
informao e consultoria, relaes pblicas e afins, criao de marca e identidade e cuidado
com a sade e comunicaes com mdicos especialistas. As principais marcas da WPP
incluem as agncias de publicidade e propaganda J. Walter Thompson Company, Ogilvy
Mather Worldwide e Young & Rubicam.
Alm disso, ele Deputy Chairman e Governor da London Business School e faz parte do
Board of Deans Advisors da Harvard Business School. Ele curador do Royal College of Art
Fundation e membro do Conselho da NASDAQ.
Gerenciando paradoxos
As principais questes do sculo 21 tm a ver com o equilbrio e a capacidade de gerenciar
paradoxos. Nos dias de hoje, focar exclusivamente as marcas globais pode, muitas vezes,
nos levar a ignorar a importncia das atividades regionais, ao passo que as deseconomias de
escala podem perpetuar mitos incorretos tais como ser maior significa ser menos criativo .
Equilibrando criatividade e resultado financeiro
Nos dias de hoje, com a tecnologia dificultando a diferenciao de produtos, a excelncia em
criatividade um fator cada vez mais determinante do sucesso. Todavia, focar o custo
exaustivamente no curto prazo, como feito atualmente, insustentvel. A forma de
contornar isso criar marcas de longo -prazo, desenvolvidas a partir de diferenas emocionais
nicas.
Preste ateno aos detalhes

Envolvimento pessoal direto e comunicao com todos os stakeholders, alm da ateno aos
detalhes, crucial para os lderes na conduo de uma empresa. Todavia, dar l iberdade s
pessoas para que conduzam suas unidades de negcio com autonomia e sem interferncia
tambm de suma importncia.
Persistncia
A perseverana uma caracterstica fundamental para qualquer empresa e, uma vez que a
persistncia um fator -chave, no deixe ningum desanim -lo. Alm disso, uma pessoa
prevenida vale por duas. Portanto, investigue profundamente quaisquer pessoas envolvidas
em transaes potenciais.
Sorte
Jamais subestime o poder da sorte como elemento de ajuda para o desenvolvimento de
empresas globais.
George Mathewson, Presidente do Conselho de Administrao, The Royal
Bank of Scotland
The Royal Bank of Scotland Group (2003)

Parece mesmo que alguns bancos imprimem seu prprio dinheiro e isso o que acontece
com o Royal Bank of Scotland (RBS). De fato, o RBS tem produzido seus prprios ttulos por
cerca de trs sculos. Operando sob os nomes de Royal Bank of Scotland, N atWest e Ulster
Bank, a empresa tem cerca de 2.300 agncias que oferecem servios de contas correntes e
cartes de crdito, alm de penhoras para pessoa fsica e jurdica em pases como Esccia,
Inglaterra, Pas de Gales e Irlanda. O RBS tambm trabalha co m seguros e produtos de
investimento, via telefone, por meio de sua subsidiria Direct Line, alm de oferecer servios
bancrios privados por meio do The Coutts Group. Nos EUA, o RBS dono do Citizens
Financial, bem como do RBS Lynk (anteriormente chamado Liynk Systems).
Em setembro de 1987, George Mathewson juntou -se ao Conselho do Grupo The Royal Bank
of Scotland como diretor de planejamento estratgico e desenvolvimento. Trata -se de um
grupo financeiro de base ampla, com um ativo de 455.3 bilhes e op eraes que variam
desde banco de compensao, banco de investimento e servios financeiros at
gerenciamento de investimento e seguro, tanto no Reino Unido quanto no exterior. Em junho
de 1990, foi nomeado vice -CEO do Grupo e, mais tarde, em 1992, tornou -se o CEO. Atuando
na arquitetura instrumental da aquisio do National Westminster Bank pelo RBS, foi
nomeado Vice-Presidente Executivo em 2000, dando continuidade ao seu importante papel
durante a aquisio. George tornou -se Presidente do Grupo um ano mai s tarde. Antes de
ingressar no RBS, havia sido CEO da Agncia de Desenvolvimento Escocesa, organizao
responsvel pelo desenvolvimento econmico particularmente na renovao urbana e
pela atrao de investimento interno. De 1972 a 1981, passando por v rios cargos, cujo ponto
mximo foi Diretor e Gerente Geral Adjunto, trabalhou para a Industrial and Commercial
Finance Corporation conhecida atualmente como 3i uma instituio britnica lder em
capital de desenvolvimento e risco. Antes disso, permane ceu por cinco anos nos Estados
Unidos onde, como engenheiro profissional, conduziu programas de desenvolvimento e
pesquisa em sistemas ligados aviao para a Bell Aerospace Corporation. Tornou -se
Presidente do British Bankers Association em 2002.
Contratando pessoas-chave
Certifique-se sempre de contratar a melhor pessoa para determinada funo; e mesmo que,
normalmente, consultores so contratados para encontrar os candidatos mais indicados, s
vezes, a pessoa certa est debaixo do seu nariz.
Revoluo na equipe de gesto

Quando uma empresa precisa de grandes mudanas para aumentar sua performance,
melhor contar com um pequeno grupo de gesto que tem conscincia da necessidade de
sigilo total e que trabalha de forma gil e decisiva.
Foque os pontos for tes

Foque sempre os pontos fortes das pessoas, em vez de reclamar de suas deficincias caso
contrrio, voc pode perder qualidades valiosas que so benficas para a empresa.
O trabalho como experincia de aprendizado

O trabalho uma experincia educacio nal. No fique limitado. Esteja continuamente atento
para expandir suas habilidades e no se permita estagnar.
Prepare-se para o futuro

Concentre-se sempre em manter a empresa preparada para qualquer eventualidade futura.
Avaliar continuamente opes para o crescimento caso precisem ser tomadas no futuro
importante para o desenvolvimento de sua empresa.
Aquisio & Execuo

Preparao, excelncia e agilidade so fundamentais para um desempenho bem -sucedido
no entanto, certifique-se sempre de que suas aes so compatveis com sua retrica.
Dawn Airey, Diretora-Gerente, SKY Networks
British Sky Broadcasting Group (2004)

O imponente Grupo British Sky Broadcasting (BSkyB) ocupa o primeiro lugar no Reino Unido
como operadora de TV por assinatura. A BSkyB transmite programas de entretenimento, de
notcias e de esportes para 14.3 milhes de assinantes no Reino Unido e na Irlanda, incluindo
mais de 7 milhes de assinantes da TV digital DHT (direct -to-home, do satlite para sua casa)
via satlite. Em resposta ao sucesso da Freeview no Reino Unido, a BSkyB quietamente
passou a operar seu prprio servio de TV digital livre, na expectativa de conquistar pa rte
desse crescente mercado. A BSkyB tambm oferece servios de TV interativa, detm direitos
de transmisso das principais ligas de futebol na Inglaterra e na Esccia, alm de ter
participao acionria minoritria em diversos clubes. Cerca de 35% das a es da BSkyB
pertencem News Corp., de Rubpert Murdock, cujo filho, James Murdock o CEO da BSkyB
Dawn Airey trabalha com televiso h 19 anos. Ela entrou para a Central TV como gerente
trainee em 1985 e se tornou relaes pblicas do Canal 4 um ano depo is. Em 1988, ela se
tornou a Controller do Planejamento de Programao. No ano seguinte, foi designada para
atuar como Diretora de Planejamento da Programao, com responsabilidades especficas
envolvendo tanto a programao em si quanto sua divulgao int erna ou externa. Dawn, 44,
foi descoberta e mais tarde contratada como Controller da Network Children e da
Programao diurna da ITV em abril de 1993. Um ano mais tarde, foi para o Canal 4, a fim de
se tornar a nova Controller de Artes & Entretenimento, on de a programao controlada por ela
representava cerca de cinqenta por cento da produo do Canal. Em janeiro de 1996, foi
nomeada Diretora de Programao do Canal 5 (agora Cinco). Ela se tornou CEO em outubro
de 2000 posio que manteve at o final de 2002. Em janeiro de 2003, assumiu a
recentemente criada posio de Diretora -Gerente da Sky Networks.
Os benefcios do micro -gerenciamento

s vezes, importante focar detalhes, uma vez que isso ajuda a monitorar as decises que
esto sendo tomadas ao mesm o tempo em que a organizao se mantm alerta, caso fique
sabendo que esse detalhamento pode acontecer a qualquer momento.
Equipes vencedoras tm de mudar
A mudana imperativa no mundo empresarial e importante trazer pessoas e idias novas
para dentro da organizao, de forma a manter seu desenvolvimento independentemente de
quo difcil e injusto isso possa parecer naquele momento.
Lidando com pessoas de difcil trato

Sempre haver pessoas de difcil trato dentro de uma organizao. preciso lidar c om elas, o
mais rpido possvel, expondo claramente regras e obrigaes e, se o custo dessa
abordagem for contraproducente, essas pessoas tm de deixar a empresa.
O perigo da complacncia
As organizaes devem ser cautelosas com a complacncia, uma vez q ue sempre haver
empresas novas, enxutas e desafiadoras, que vo estar atentas s oportunidades e usar a
vantagem estratgica da complacncia de suas concorrentes para conseguirem rapidamente
o que querem.
Ouvindo todos os nveis hierrquicos

Como lder de uma organizao, fundamental ouvir pessoas de todos os nveis hierrquicos,
no apenas para que voc possa discernir claramente o que est acontecendo, mas, tambm,
para compreender questes e dinmicas relacionadas empresa.
Christopher Bland, Presi dente do Conselho de Administrao, British
Telecom
BT Group (2004)
Antigamente, os concorrentes do Grupo BT caberiam em uma das cabines vermelhas de

telefone por assinatura da empresa. Mesmo que a concorrncia tenha conquistado parte do
mercado, ainda assim o Grupo BT continua no topo como a maior operadora de
telecomunicaes do Reino Unido. Ex -British Telecommunications, o Grupo BT utiliza suas
quase 30 milhes de linhas telefnicas para oferecer servios de telefonia de longa distncia a
19 milhes de consumidores domsticos e a mais de um milho de assinantes de linhas
comerciais. , tambm, provedora de acesso Internet e a outros servios de dados. Depois
de passar por uma grande reorganizao, o Grupo BT se transformou em uma empresa
controladora. Ao ser incumbido de se atualizar e de abrir suas redes domsticas, o grupo
desmembrou sua rede de operaes de linha fixa no Reino Unido em dois se gmentos de
mercado, atacadista e varejista.
Christopher Bland foi nomeado presidente do Conselho da BT em 1 de maio de 2001. Foi

presidente do Conselho de Executivos da BBC, de abril de 1996 a setembro de 2001.
Christopher Brand tem ampla experincia na mdia, tanto na indstria quanto como regulador.
Foi vice-presidente da Independent Broadcasting Authority , de 1972 a 1979, e presidente do
Complaints Review Board (Conselho de Anlise de Queixas) durante o mesmo perodo. Em
1982, tornou-se diretor no-executivo da LWT Holdings plc e, em 1983, passou a ocupar o
cargo de Presidente, posio que manteve at 1994, quando a empresa foi adquirida pelo
Grupo Granada plc. Christopher tem um profundo interesse pelas questes relacionadas
sade. Foi presidente da Special Health Authority (Autoridade Especial de Sade) dos
Hospitais Hammersmith e Rainha Charlotte, de 1982 a 1994, bem como do Hospitals NHS
Trust, de 1994 a 1997. Em 1993, recebeu o ttulo de cavaleiro por seu trabalho no NHS. Foi
presidente da Private Finance Panel, de 1995 a 1996, e membro da equipe de consultores do
Primeiro Ministro no Citizens Charter.
Controlando os custos
Pequenas medidas relacionadas eficincia constituem a base da prosperidade de uma
empresa. No entanto, o controle de custo s pode ser facilmente esquecido especialmente se
aqueles que esto no comando deixarem de perpetuar essa mensagem.
Nenhuma marca imortal
Para proteger uma grande marca contra a perda de sua grandeza, estratgias -chave
precisam focar a qualidade do prod uto, a vantagem competitiva e o atendimento ao cliente.
A lei de Bland
Em geral, a quantidade de trapaas, calnias e comportamentos indevidos em determinada
organizao diretamente proporcional nobreza de suas metas.
Os sindicatos
Quando os sindicatos e as empresas esto em conflito, os resultados podem ser desastrosos
para a empresa. A estratgia correta evitar o confronto e criar uma atmosfera positiva de
coexistncia.
Gerenciando talentos criativos

Pessoas muito criativas ou inteligentes requerem uma forma diferente de gerenciamento.
preciso ser habilidoso, tanto para compreender isso quanto para dar a essas pessoas a
flexibilidade de que precisam, sem favorec -las demais.
Motivando as pessoas
Tanto os funcionrios quanto a prpria empresa so be neficiados quando todos se esforam
em trabalhar arduamente para criar uma atmosfera na qual o estmulo, a recompensa e o
equilbrio ideal entre vida profissional e pessoal fazem parte da cultura da empresa.
Don Cruickshank, Ex-Presidente do Conselho de Administrao, Bolsa de
Valores de Londres
London Stock Exchange (2004)

Receita Total (US$ milhes) $432
Nmero de funcionrios 522
Tudo (ou quase tudo) moderno na cidade beira do rio que a Bolsa de Valores de Londres
(LSE) chama de nossa casa. Operando como a maior bolsa de valores da Europa (alm de
ser uma das mais antigas), a LSE tem uma lista de mais de 2.700 recibos de depsito (ttulos
internacionais), Eurobnus e aes de empresas (das quais quase 500 es to localizadas fora
do Reino Unido). Depois de passar mais de 200 anos como bolsa regulamentada, a LSE
deixou de operar com valores mnimos e passou a oferecer os Servios de Comercializao
Eletrnica da Bolsa de Valores (SETS), com alto volume de negci os a baixo custo e
orientados ao pedido. A LSE inclui o mercado principal, o Mercado Alternativo de Investimento
(ou AIM, que lista empresas novas e em fase de crescimento), o techMARK (aes da
indstria de tecnologia), o techMARK do setor de planos de sa de e o landMARK (aes
agrupadas geograficamente).
Don Cruickshank tem uma carreira diversificada, pois j passou por diversas posies em
finanas, marketing e setores pblicos. Ele se tornou Presidente da Bolsa de Valores de
Londres em maio de 2000, um a posio da qual se demitiu em julho de 2003. At
recentemente, ele era, tambm, Presidente do grupo de mdia SMG. Antes de presidir a Bolsa
de Valores de Londres, Don foi nomeado pelo Chanceler Gordon Brown para atuar como
Presidente da Inspetoria do Set or Bancrio do Governo Britnico, em 1998. Antes disso,
permaneceu trs anos como Presidente da Ao 2000, a campanha do Bug do Milnio do
Governo Britnico. Anteriormente, havia sido Diretor Geral do OFTEL, rgo regulador das
indstrias na Inglaterra, um a posio mantida de 1993 a 1998. Foi CEO do Servio Nacional
de Sade na Esccia, de 1989 a 1993. Antes, havia permanecido cinco anos como Diretor -
Gerente do Virgin Group, funo que passou a ocupar em 1984, aps ter deixado o cargo de
Diretor-Gerente da diviso de Informao e Entretenimento da Pearson. Anteriormente, havia
sido Diretor Comercial do Jornal Times, uma organizao na qual entrou depois de sair da
McKinsey, onde havia sido consultor.
Nunca fique sem dinheiro
Nunca fique sem dinheiro. A melh or forma de assegurar que no vai passar por essa
experincia , em primeiro lugar, testar sempre o lado ruim de qualquer situao. Assim, voc
vai estar consciente de todas as armadilhas potenciais.
Tenha sempre uma sada

Certifique-se sempre de analisar detidamente todos os possveis resultados e de se preparar
para lidar com imprevistos, caso voc no tenha xito em prever corretamente o
comportamento da outra parte.
O impacto da tecnologia
Tenha conscincia do impacto da cincia e de como ela est afeta ndo abordagens
consolidadas a respeito de como as empresas so administradas. No se prenda a
estratgias que dependem de infra -estruturas existentes, que podem perder valor, medida
que o trabalho de cientistas comea a causar impacto.
O que voc no sabe

No confie apenas no que quantificvel, pois isso pode levar a uma tomada de deciso
infeliz. Tenha mente aberta e, com isso, voc aumenta as chances de tomar decises
corretas.
Recrute talento, e no experincia

Ao contratar pessoas, no use sempre co mo parmetro a experincia; em geral, contratar
com base no potencial e correr riscos constitui a melhor forma de encontrar os talentos que
realmente deseja.
Foque quatro ou cinco aes

Jamais tenha uma lista com mais do que quatro ou cinco coisas a fazer de uma vez.
Concentrar-se em poucas coisas e dar alta prioridade a elas a melhor forma de gerenciar o
tempo.
Jamais negue uma solicitao da mdia

Cativar a mdia sempre oportuno, uma vez que isso mostra que a empresa acessvel e
tambm pode ajudar a apagar o fogo da imprensa potencialmente negativa.
Envolva pessoas-chave ao definir uma direo

Liderar significa fazer com que as coisas sejam feitas e capacitar as pessoas a terem um bom
desempenho. Liderar no significa definir diretrizes autocrticas. Portanto, envolva as
pessoas-chave para determinar a direo de uma empresa, uma vez que esse tipo de
abordagem fundamental para o sucesso.
Phil Smith, Diretor de Desenvolvimento, Cisco Systems
Cisco Systems (2004)

Ocupando uma posio de liderana absoluta como fabricante de roteadores e de switches, a

Cisco System continua dominando o mercado de equipamentos usados em conexo de redes
e na Internet, que constituem sua principal linha de fabricao. A linha de switches da Cisco
inclui equipamentos baseados em tecnologias de Ethernet, Gigabit Ehternet, Token Ring e
ATM, alm de outros produtos como servidores de acesso remoto, equipamentos para
telefonia de voz sobre IP usados para a transmisso em rede de dados e de voz,
componentes ticos de rede e servios de rede e sistemas de segurana. Seus produtos so
vendidos, primariamente, para grandes corporaes e provedoras de servios de
telecomunicaes, mas a empresa tambm atende pequenas empresas e consumidores
finais.
Phil Smith trabalhou anteriormente para a IBM e para a Philips, ocupando vrios cargos
seniores, inclusive de projeto e implementao de algumas das maiores redes de
comunicaes atuais. H mais de nove anos, est na Cisco Systems, lder mundial em rede
de comunicao para Internet e, atualmente, Diretor de Desenvolvimento da Cisco. Ele
responsvel pelo desenvolvimento do mercado, pelas estratgias tcnicas e pelas alianas.
Alm disso, ele gerencia os investimentos locais da Cisco e as atividades de aquisio.
Freqentemente, ele d palestras abordando temas como Internet, e -business e assuntos
relacionados estratgia, alm de ser correspondente regular da equipe de especialis tas da
coluna Sunday Times Enterprise Network.
Oua
Oua o que sua equipe tem a dizer muitas vezes, o envolvimento da equipe pode gerar a
resposta aos problemas em questo. A partir da, tarefa do lder transformar em realidade as
solues hipotticas apresentadas pela equipe.
Trabalhadores e inovadores
Em qualquer empresa, existem inovadores e trabalhadores. Encontrar o equilbrio
imperativo, uma vez que preciso equilibrar a inovao com a habilidade de entregar servios
ou produtos de forma prtic a.
Juzo de valor
fundamental saber qual o juzo de valor correto e quando aplic -lo. No tenha medo de
voltar atrs quando isso for necessrio.
Relacionamentos, e no parcerias
Parcerias estratgicas exigem mais do que apenas palavras para que funcion em de maneira
eficaz. Para que sejam mutuamente proveitosas, as parcerias precisam estar ancoradas em
relacionamentos substancialmente genunos e que devem ser gerenciados com ateno.
John Stewart, Ex-Diretor, Mckinsey & Company
McKinsey & Company (20 03)

Receita Total (US$ milhes) $3.000 (estimado)
Nmero de funcionrios 11.500 (estimado)
A McKinsey & Company uma das maiores empresas de consultoria do mundo, com mais de
80 escritrios em 44 pases. A empresa disponibiliza um amplo espectro de s ervios de
consultoria a corporaes, agncias governamentais e fundaes, incluindo treinamento em
liderana, anlise de operaes e planejamento estratgico. Suas reas de atuao incluem,
dentre outras, indstrias como bancos, usinas de energia, manufat uras e a mdia. Os
consultores da McKinsey tambm disponibilizam sua experincia por meio de inmeros
artigos e livros. Fundada por James McKinsey em 1926, atualmente so os scios que detm
o controle acionrio da empresa.
Durante quarenta anos, John Ste wart foi Diretor da McKinsey & Company, uma empresa de
consultoria em gesto, que presta assessoria s empresas, com relao a estratgia,
organizao, tecnologia e operaes. Durante esse perodo, trabalhou em vrias indstrias
altamente tcnicas, tais co mo aeroespaciais, eletrnicas e farmacuticas. Alm disso,
trabalhou em diversas indstrias manufatureiras, incluindo as de automveis, de ao, de
materiais qumicos e de papel.
Deu nfase s questes estratgicas enfrentadas por essas indstrias, s suas necessidades
de aprimoramento da performance operacional e s mudanas organizacionais necessrias
para a implementao de estratgias revisadas ou de novos programas operacionais.
Aposentou-se recentemente. Alm disso, foi Diretor Executivo da Comisso N acional de
Produtividade em Washington, DC, de 1972 a 1974, e serviu no Defense Science Board
(Conselho Cientfico da Defesa) e no Manufacturing Studies Board (Conselho de Estudos de
Produo) da National Research Council (Junta de Pesquisa Nacional) nos E UA.
Anteriormente, havia sido membro do Conselho de Poltica Econmica da Organizao das
Naes Unidas e membro do Conselho Nacional de Educao Econmica (EUA).
Desafie idias, e no pessoas

Normalmente, desafiar uma idia contribui para torn -la melhor. Assegure-se de ter criado um
ambiente no qual as pessoas se sintam capazes de lanar desafios e esteja pronto para ver e
aceitar um exame meticuloso de suas idias.
No exagere
Evite fazer mudanas desnecessrias, pois elas custam caro e podem reduzir a q ualidade de
sua produo. Alm disso, muitas vezes, elas podem fazer parte de uma moda passageira
que, definitivamente, no tem qualquer efeito positivo no resultado.
Isso toma tempo

Programas de mudana sempre levam mais tempo para serem colocados em prt ica do que o
previsto originalmente. A inrcia pode anular a aceitao intelectual de que a mudana
necessria e, muitas vezes, as pessoas fazem apenas um esforo simblico para aceitar
essas mudanas.
Gerenciando projetos
Reconhea quando um projeto pre cisa ser gerenciado de forma especfica e no como mais
uma atividade em andamento. Uma falha pode custar caro, tanto para o seu tempo quanto
para o seu resultado.
Novos negcios
Entrar em um ramo de negcio diferente no to fcil como parece. Gerenciar uma empresa
significa priorizar entre custo, tempo, qualidade e funo e a falta de capacidade para
discernir as diferenas entre essas prioridades o que leva a maioria das empresas ao
fracasso.
Sanjiv Ahuja, Presidente, Grupo Orange
Orange (2004)
Vendas em 2004 (US$ milhes) $26.825,80
Crescimento anual de vendas 19,1%
Nmero de funcionrios em 2004 31.259
Com a integrao das operaes de telefonia mvel da empresa -me, France Telecom, a
Orange possui hoje mais de 49 milhes de assinantes, incluindo 20 milhes na Frana, onde
ocupa o primeiro lugar no mercado, e mais de 13 milhes no Reino Unido, onde se destaca
como uma das trs maiores operadoras, juntamente com a O2 e Vodafone. A Orange tambm
tem participao acionria em operadoras de telefonia mvel na Europa (incluindo a
MobilCom da Alemanha e a Dutchtone da Holanda), bem como no Oriente Mdio.
Sanjiv Ahuja tornou-se Diretor de Operaes da Orange em abril de 2003 e, em maro de

2004, passou a ocupar a presidncia do grupo.
Antes de entrar para a Orange, ele atuou como Presidente da Constellar Technologies,
empresa de tecnologia sediada na Califrnia.
Ele j havia sido Presidente da Telcordia Technologies (ex -Bellcore), que a maior empresa
provedora de sistemas de suporte operacio nal, aplicativos de rede e servios de consultoria e
engenharia para a indstria de telecomunicaes.
Em 1979, ele foi admitido pela IBM para trabalhar como engenheiro de software e, durante
quinze anos, ocupou diversos cargos executivos na IBM, o mais im portante deles como
responsvel pela entrada da IBM na indstria de software para telecomunicaes.
Comunique sua estratgia de forma clara

Ao liderar uma empresa, a melhor forma de obter resultados ter uma estratgia simples,
compreensvel, prtica e qu e possa ser entendida por todas as pessoas da organizao.
Defina sua marca pessoal

Todo lder deve ter uma identidade corporativa que reflita sua atuao profissional, sua
empresa e seus valores pessoais. Assim que voc definir sua identidade corporativa, procure
viver altura da mesma todos os dias. No comprometa os valores dessa identidade porque
muito mais difcil recuper -la do que defini-la inicialmente.
Lderes no nascem prontos, so formados
Assim como acontece com qualquer outra habilidade, a liderana pode ser desenvolvida e
adquirida. preciso tempo, energia e determinao, mas, com uma atitude correta de auto -
aprimoramento, voc pode entender seus pontos fortes e fracos, a fim de se tornar um lder
cada vez melhor.
Liderar no participar de um concurso de popularidade

s vezes, liderar de forma eficaz e decisiva significa tomar decises que no agradam a
maioria, de modo que no se deve confundir popularidade com escolha correta. As pessoas
acabam tendo respeito por voc se agir dessa form a.
Entendendo e servindo as pessoas que voc lidera

Para ter xito em promover uma cultura de equipe, dentre outras coisas, necessrio manter
as pessoas unidas, a fim de criar um valor singular para a empresa. Para tanto, um bom lder
se mantm unido com sua equipe e a melhor forma de fazer isso colocar -se no lugar dos
outros.
David Bell, Presidente do Conselho de Administrao - Financial Times e
Membro do Conselho de Administrao - Pearson
Financial Times (2004)

Crescimento anual das vendas 15%
O grupo Financial Times, que uma unidade da Pearson plc, publica o jornal internacional
Financial Times em mais de vinte cidades em todo o mundo, alm de disponibilizar uma
edio vespertina do jornal no Reino U nido e edies na sia e nos EUA. A empresa tambm
publica jornais de negcios na Frana (Groupe Ls Echos), na Espanha (Expansin) e na
Alemanha (Financial Times Deutschland, em parceria com a Gruner + Jarh). A empresa opera
um Website, FT.com, e detm 61 % das aes da provedora de contedo financeiro,
Interactive Data Corporation.
Pearson, essa gigante da mdia disponibiliza informaes financeiras e dados sobre o mundo
dos negcios em peridicos como The Financial Times (conhecido localmente como Pink Un),
The Economist, do qual ela detm 50%, bem como por meio da empresa norte -americana
Interactive Data Corporation, da qual ela detm 60% das aes. A unidade Pearson Education
a maior editora educacional do mundo em parceria com as editoras Pearson Sco tt
Foresman, Pearson Addison Wesley e Pearson Prentice Hall. O grupo Penguin da Pearson
(Penguin, Putnam e Viking) publica livros de negcios. Em 2005, a empresa vendeu a
Recoletos Grupo de Comunicacin, incluindo suas aes na mdia espanhola.
David Bell trabalha no Financial Times j por 22 anos, tendo atuado como Presidente durante
os anos de 1993 e 1996. Tornou -se Diretor da Pearson em maro de 1996 e, em julho de
1998, foi designado como Membro do Conselho de Administrao da Pearson, com a
responsabilidade de recrutar, motivar, desenvolver e recompensar funcionrios de todo o
grupo. Atualmente, ele o Presidente do Conselho de Administrao do Grupo Financial
Times.
Clareza
A clareza devia ser prtica comum da comunicao na empresa, em qualquer part e do
mundo. Evite sobrecarregar a comunicao escrita com informaes desnecessrias e longas
seja preciso e v direto ao assunto.
Comunicando-se com diferentes culturas
Estimule a necessidade de apreciar e aprender diferentes culturas e crie um conjunto
compartilhado de valores corporativos, que vo muito alm das barreiras lingsticas.
Nosso modo de trabalhar

As pessoas fazem parte de uma organizao e, portanto, levar em considerao tanto suas
vidas pessoais quanto seus problemas devia ser uma prtic a comum. Agir assim incentiva o
desenvolvimento de melhores relaes de trabalho e um maior comprometimento com a
empresa.
Os jovens monges
No seja fingido ao ouvir o que as pessoas tm a dizer. Certifique -se de que a realidade
comprova a retrica e encor aje o intercmbio de idias entre a gerncia jnior e a alta
gerncia. Ao cultivar aspiraes nas pessoas, voc ser recompensado com trabalho rduo e
lealdade.
Desbloqueando potenciais
Nunca subestime o talento nato ou as aspiraes de seus funcionrios. Desbloqueie o
potencial das pessoas, encorajando -as a ir alm de suas barreiras tradicionais de raciocnio,
assim como fez Pearson ao promover um treinamento no FT que transformou grficos em
jornalistas.
Karan Biliomoria, Fundador e Presidente, Cobra Be er
A Cobra Beer uma das cervejarias de maior crescimento do Reino Unido, tendo registrado
um faturamento da ordem de oitenta milhes de libras esterlinas em valor de varejo. A cerveja
Cobra exportada para mais de 35 pases e seu consumo interno atin ge mais de seis mil
restaurantes indianos, os principais supermercados e estabelecimentos autorizados a vender
bebidas alcolicas para consumo externo, bem como barzinhos da moda, pubs e clubes.
Recentemente, a Cobra foi reconhecida como Empresa do Ano pel a Asian Business Awards.
Com sede em Londres, a Cobra Beer mantm escritrios em todo o mundo, inclusive na ndia,
na frica do Sul e nos EUA.
Karan Bilimoria iniciou sua carreira na Ernst & Young em 1982, onde ele passou quatro anos
trabalhando nos departamentos de auditoria, impostos, treinamento e contabilidade. Em 1987,
conseguiu seu diploma como membro do Instituto de Contadores do Reino Unido e, um ano
depois, transferiu-se para a Cresvale Ltd, em Londres (parte da S&W Beresfor) como
Contador Auditor.
Em 1989, ele se transferiu para a revista European Accounting Focus , onde atuou como
Diretor de Vendas e de Marketing.
No final de 1989, realizou seu sonho e fundou a Cobra Beer, com a inteno de fabricar uma
cerveja prmio menos gasosa, que atrasse tanto consumidores de cervejas amargas como
de cervejas envelhecidas, alm de ser um complemento alimentar.
Em seguida, Karan decidiu expandir seus negcios para outros mercados e, em 1999, lanou
a vincola General Bilimoria Wines e fundou a revista Tand oori Magazine e a
tandoorimagazine.com, na qual ele ainda permanece como Editor. Ele tambm fundou a
curryzone.com, alm de ser fundador e Presidente do Conselho de Administrao da
Cobrabyte Technologies.
Alm disso, Karan membro da National Employment Panel do governo federal (Cmara
Nacional de Emprego) e Presidente da Comisso de Pequenas e Mdias Empresas dessa
cmara. Ele tambm ocupa o cargo de Vice -Presidente do Conselho de Administrao da
Cmara do Comrcio de Londres e da Associao Empresaria l Asitica da Indstria.
Faa sempre uma pesquisa de mercado

Se voc tem uma idia brilhante e a intuio de que seu plano vai dar certo, nunca prossiga
com seu intento antes de test -lo com o cliente. Mesmo que isso implique em atraso e custos
adicionais, o feedback do mercado fundamental para seu sucesso.
Criando um novo mercado
Idias de novos negcios nem sempre representam invenes de produtos e servios que
nunca existiram. Ao contrrio, nascem a partir da insatisfao com as ofertas do mercado. A
chave para criar um novo mercado acreditar que voc pode fazer as coisas de forma
diferente e melhor.
Constante inovao
Procure estar sempre inovando. Uma das melhores formas de fazer isso trabalhar com os
melhores conselheiros. Mesmo que tenha um cus to maior, esse tipo de inovao
principalmente no incio permite que voc supere suas deficincias e coloque sua empresa
distante da concorrncia.
Tenha uma viso de longo prazo

Independentemente do estgio em que voc se encontra na empresa, nunca dei xe de pensar
no longo prazo. Ao olhar para frente, voc cria condies de definir objetivos e metas, alm de
estabelecer um benchmarking real por meio do qual voc vai poder mensurar tanto progresso
quanto sucesso.
Acredite em suas idias

Crie o hbito de acreditar sempre em suas idias. No incio, as pessoas vo dizer que suas
idias no so prticas, porm, no d ouvidos a pessoas negativas. Seja persistente e
acredite sempre que voc tem o produto certo, pois, acreditar em si mesmo o que far com
que voc, finalmente, tenha xito.
Misso e viso
Toda empresa devia ter uma misso e uma viso claramente definidas. A misso diz o que a
empresa est fazendo, ao passo que a viso pe em evidncia tudo o que feito pela
empresa. A viso se espalha por toda a empresa e deve ser uma expresso viva, na qual
todos acreditam e pela qual todos lutam.
Vencendo obstculos
Ao se defrontar com obstculos, a coisa mais importante a fazer sempre demonstrar a
atitude de que voc vai super -los, quer voc passe por eles ou desvie-se deles. preciso
acreditar que voc capaz de transformar obstculos em vantagens e de alcanar o xito
desejado.
Contrate pessoas com base na atitude e no na habilidade

A melhor forma de definir se determinada pessoa a mais indicada para sua organizao
focar a atitude e no o currculo do candidato. s vezes, a pessoa certa pode ser encontrada
em locais nada convencionais. Ao demonstrar uma atitude positiva, a pessoa est dizendo
que ela vai crescer, desde que voc disponibilize um amb iente propcio ao crescimento.
Vencendo os gigantes
Para vencer concorrentes gigantes e solidamente estabelecidos, necessrio ter esprito
empreendedor, paixo e a habilidade de criar um ambiente no qual as pessoas possam expor
suas idias e implement -las rapidamente. Quando voc cria um clima de confiana, respeito
e flexibilidade, tanto idias quanto inovaes acabam florescendo, resultando em rpido
crescimento e constante desenvolvimento de novos produtos.
Transformando ameaas em oportunidades

Pode ser que voc venha a se defrontar com uma situao na qual o sucesso parece
impossvel de ser alcanado. Mesmo que, naquele momento, o obstculo parea ser
instransponvel, no se deixe abater. Se voc manter uma atitude positiva e procurar entender
claramente o que se passa, voc vai conseguir transformar uma ameaa em uma
oportunidade.
Stelios Haji-Ioannou, Fundador do easyGroup
Easy Jet (2004)

Crescimento anual de vendas 26,4%
Lucro lquido em 2004 (US$ milh es) $73.9
Crescimento anual do lucro lquido 36,9%
Para a empresa area easyJet, que oferece vos sem sofisticao, fcil viajar em suas
aeronaves. Cobrando tarifas baixas, a empresa transporta passageiros em via gens de
negcios e de turismo para 45 diferentes pontos da Europa. A easyJet opera mais de setenta
Boeing 737 e mais de vinte Airbus 319. Fundada em 1995 pelos herdeiros do armador grego
Stelios Haji-Ioannou, a easyJet transporta cerca de 25 milhes de pas sageiros por ano.
Noventa e cinco por cento das vendas da easyJet so feitas online. Com a compra da linha
area britnica GO, que tambm cobra tarifas mais baixas, a easyJet expandiu seus negcios
e passou a operar em dois aeroportos na Alemanha. Como dir etor e Ex-presidente do
Conselho de Administrao, Stelios Haji -Ioannou
detm cerca de 66% das aes da easyJet.
Stelios Haji-Ioannou o fundador do grupo de empresas easyGroup. Como incansvel

empreendedor, j criou 16 empresas, das quais a empresa are a easyJet figura como a
maior. Depois de se diplomar em Transporte Martimo e Finanas pela faculdade de
administrao de empresas da City University, Stelios foi trabalhar na empresa de seu pai, a
Troods Shipping. Em 1992, iniciou seu primeiro empreendime nto, a Stelmar Tankers. Trs
anos depois, ele fundou a easyJet e, at o presente momento, continua sendo o maior
acionista individual da empresa.
Em 1998, Stelios criou a empresa controladora easyGroup, a fim de explorar novos

empreendimentos, com o objet ivo de promover a marca easy. Ele ainda trabalha como
Presidente do Conselho de Administrao de cada uma das empresas do grupo easyGroup,
que inclui a easyInter-netcafe, a easyCar, a easyMoney, a easyCinema e a easyCruise.
Ele tambm fundador e Preside nte do Conselho de Administrao da Cyprus Marine

Environment Protection Association CYMEPA (Associao de Proteo ao Meio Ambiente
Marinho de Chipre).
Os benefcios de uma economia empreendedora
Uma economia slida sustentada por empreendedores de su cesso. Entretanto, todo
empreendedor deve levar em conta o risco assumido, deve ter um plano de contingncias
para quando as coisas comearem a dar errado e deve estar pronto para alterar o rumo
quando isso for necessrio.
Expanso da marca
A expanso da marca pode se tornar um poderoso mecanismo de entrada em novos
mercados, sem que seja necessrio construir uma nova marca. Porm, o sucesso geral de
uma marca depende da soma de seus componentes, de modo que cada expanso deve ser
sustentada, a fim de evita r uma performance de baixo nvel, ao mesmo tempo em que se
retm o controle autnomo de cada uma delas.
Equilibrando as culturas empreendedora e corporativa

Toda empresa chega a determinado ponto de seu crescimento no qual ela tem de alterar sua
condio de limitada para atuar como empresa de capital aberto. Essa mudana exige a
participao de pessoas mais orientadas a processos, a fim de contrabalanar o impulso
empreendedor. No entanto, passar por essa transformao e ainda assim manter seu DNA
original constitui uma luta incessante entre essas duas tendncias.
Construindo a percepo da marca

A forma mais barata e rpida de construir uma marca, sem gastar muito dinheiro com
publicidade, dar uma cara empresa. Em seguida, escolha um nome familiar com o qual
voc poder se tornar um ferrenho concorrente e passe a aproveitar cada oportunidade nesse
sentido. Dessa forma, voc poder superar a concorrncia.
Neil Holloway, Presidente da Microsoft EMEA, Vice -Presidente Corporativo
da Microsoft Corporation.
Microsoft (2004)
Vendas em 2005 (US$ milhes) $39.788
Crescimento anual das vendas 8,0%
Lucro lquido em 2005 (US$ milhes) $12.254
A Microsoft EMEA (Europa, Oriente Mdio e frica) oferece servios e produtos em 139
pases e territrios, empregando mais de 13.000 pessoas divididas em sete unidades de
negcio. A Microsoft UK foi estabelecida em 1982 como primeiro escritrio fora dos EUA,
seguido pela Microsoft France e Microsoft Germany, em 1983. Com o apoio do Centro
Europeu de Operaes (EOC), as atividades fabris tiveram incio em 1986 no condado de
Dublin, na Irlanda.
Neil Holloway trabalha na Microsoft desde 1990 e at agora j ocupou diversos cargos
estratgicos. Inicialmente, ele atuou como Diretor Adjunto Executivo da Microsoft UK, Diretor
da Unidade de Clientes da Organizao, cargos que ele ocupou depois de ter gerenciado a
Unidade de Clientes Corporativos. Em abril de 2000, tornou -se Vice-Presidente da Microsoft
EMEA.
Antes de ser admitido na Microsoft, Neil atuou como Diretor Executivo da Migent, uma
empresa que opera no mercado de software para consumidor e cliente servidor. Antes de
trabalhar na Migent, ele foi Gerente de Desenvolvimento Corporativo da Ash ton Tate.
D poderes a seus colaboradores para que eles entreguem resultados

Para dar responsabilidade e poder a seus funcionrios voc ter de elaborar uma viso
compartilhada sobre o que voc deseja alcanar. Em seguida, demonstre como eles podem
tornar isso uma realidade. Assim que as pessoas conseguem entender o que se espera delas,
elas se sentem responsveis e capazes.
Identificando e desenvolvendo lderes

Identificar um lder significa encontrar um pensador estratgico ideal, desenvolver essa
pessoa e disponibilizar tanto coaching quanto a estrutura de que ela precisa para ter xito.
Risco e inovao
Um bom lder dever ser capaz de pensar de forma inovadora, a fim de manter a empresa na
vanguarda, ao mesmo tempo em que procura um equilbrio, avaliando o nvel de risco
necessrio para atingir esse objetivo. Mesmo que seja fcil evitar assumir riscos, as pessoas
querem um lder que tenha idias audaciosas e que esteja preparado para tomar decises
nesse sentido.
Maurice Levy, Presidente do Conselho de Administrao e Presidente,
Publicis Groupe
Publicis Groupe (2004)

Lucro lquido em 2004 (US$ milhes) $284
Nmero de funcionrios em 20 04 36.000
Um dos maiores conglomerados do segmento de publicidade e comunicao, a empresa

oferece uma variada gama de servios voltados para a comunicao, incluindo publicidade
criativa, planejamento de mdia e de campanhas, marketing e relaes pblicas. O carro-chefe
de sua rede de agncias de publicidade inclui a Leo Burnett Worldwide; Publicis Worldwide e
a Saatchi & Saatchi. As unidades Starcom MediaVest e a ZenithOptimedia figuram entre as
maiores empresas de planejamento de mdia do mundo. A Publ icis atende clientes como
Allied Domecq, Coca-Cola, Hewlett-Packard e Procter & Gamble por meio de escritrios em
cerca de 110 pases.
H 33 anos que Maurice Levy trabalha na Publicis, um dos maiores conglomerados de

publicidade e comunicao do mundo. El e foi admitido na Publicis em 1971 como responsvel
pelo processamento de dados e pela tecnologia da informao. Logo em seguida, ele subiu
na escala hierrquica da organizao, sendo designado Secretrio Corporativo em 1973 e
Diretor Executivo em 1976. Em 1981, Maurice assumiu o cargo de Presidente do Conselho de
Administrao e Presidente da Publicis. Em 1986, assumiu a vice -presidncia do conselho da
Publicis Groupe e a vice -presidncia do Conselho de Administrao em 1988.
Construindo sobre valores

Os valores de uma empresa constituem sua espinha dorsal e, portanto, so fundamentais
filosofia e s operaes da empresa. Todos na organizao devem compartilhar os mesmos
valores bsicos, ao passo que a gerncia deve exercer uma liderana pelo exemplo,
praticando tais valores em suas vidas, pois no podem ter um discurso que exalta as virtudes
desses valores e, ao mesmo tempo, um comportamento contrrio a essa retrica.
A inovao no marketing
Um dos mais importantes desafios de uma marca o crescimento co ntnuo. A chave para
vencer esse desafio investir em inovao. Especialmente no que diz respeito a marketing, a
inovao crucial para a manuteno de uma relao slida e progressiva com o cliente.
Integrando culturas
O processo envolvendo a integrao de empresas, aps uma aquisio, sempre muito difcil
porque, se no for feito de maneira correta, pode -se perder boa parte daquilo que foi
adquirido. Para ter xito na integrao de culturas, a equipe de gesto precisa equilibrar
autonomia e respeito c om uma certa dose de controle, a fim de garantir tanto crescimento
quanto lucro.
Local versus global

O desafio da era da globalizao como associar marca vida e cultura, tornando -a aplicvel
a multimercados. Para tanto, preciso entender os mercados l ocais e o que determinada
marca representa para aquele mercado especfico, pois uma marca deve ser relevante no
apenas vista do consumidor, mas, tambm, de toda uma populao.
Paixo e comprometimento
A melhor forma de crescer trabalhar com paixo, de monstrando total comprometimento com
o trabalho a ser feito. Seus superiores vo sempre perceber que voc trabalha com paixo,
tanto no que diz respeito sua funo quanto ao seu relacionamento com clientes.
Reinventando uma organizao

Para criar um ambiente que facilite a utilizao do raciocnio inovador em tempos adversos,
necessrio que a organizao esteja aberta a mudanas e reinveno. Esse tipo de
ambiente gera uma cultura compartilhada e inspira tanto energia quanto o pensamento
criativo entre pessoas que precisam trabalhar juntas, a fim de atingir metas comuns.
O novo consumidor
No mundo atual, o cliente fica cada vez mais sofisticado. Para alcan -lo, preciso certificar-
se de que a comunicao seja relevante tanto para a marca quanto para o consumidor.
preciso assegurar tambm que a comunicao est criando um elo com o consumidor e
progressivamente construindo a lealdade.
Clive Mather, Presidente e Presidente do Conselho de Administrao, Shell
Canad
Shell Canad (2004)

Lucro lquido em 2004 (US$ milhes) $1.067,40
Uma das maiores empresas petrolferas integradas do Canad, a S hell Canad atua no
segmento de prospeco e produo de leo e gs natural, alm do refino de petrleo para a
comercializao de gasolina e outros produtos refinados em mais de 1.800 postos de
abastecimento. A empresa um dos principais produtores de lq uidos de gs natural, betume
e enxofre. A Shell Canad detm 60% das aes da Athabasca Oil Sands Project (Alberta),
alm de produzir gs natural na Nova Esccia. Setenta e oito por cento das aes da
empresa (com reservas garantidas de 573 milhes de barr is de leo equivalente) so de
propriedade da Royal Dutch/Shell Group.
Clive Mather assumiu o cargo de Presidente do Conselho de Administrao e Presidente da

Shell Canad em agosto de 2004. H 35 anos que ele trabalha na Shell, tendo ocupado todos
os principais cargos da empresa, inclusive em locais como Brunei, Gabo, frica do Sul,
Holanda e Reino Unido. A ltima funo que ele ocupou foi de Presidente do Conselho de
Administrao da Shell Reino Unido e Diretor de Global Learning da Shell International. Ao
nvel de gerncia snior, ele j liderou equipes nos departamentos de Tecnologia da
Informao, Desenvolvimento de Liderana, Contratos e Procurement, eBusiness e Assuntos
Internacionais.
Paladino da liderana e de questes relacionadas responsabili dade social corporativa, ele j

ocupou diversos cargos da empresa no Reino Unido, incluindo o posto de Comissrio da
Comisso de Igualdade de Oportunidades e Presidente do Conselho de Administrao da
Academia de Responsabilidade Social Corporativa do Gove rno do Reino Unido.
Ao gerenciar um projeto, no se retraia diante de ms notcias

Caso voc tenha qualquer dificuldade para gerenciar determinado projeto, voc pode
solucionar rapidamente o problema levando -o diretamente ateno da gerncia snior, alm
de tomar as devidas providncias para garantir que o projeto atinja seus objetivos.
Obtendo o mximo de uma equipe diversificada
Como lder, tenha como hbito pessoal tirar o devido proveito da diversidade de pessoas que
o cercam. Ao encorajar a diversida de, promovendo o respeito mtuo entre as equipes, voc
poder estar ajudando a gerar novas solues para antigos problemas.
Liderana tem a ver com o que voc faz, e no com o que voc diz
Ao chegar ao topo de uma organizao, seu estilo de liderana fica evidente por meio de suas
aes, e no por meio de retrica.
Aproveite as oportunidades e aja com deciso

Administrar uma empresa significa assumir riscos e isso exige coragem. Ao ter uma nova
idia, desenvolva-a, teste-a e, ento, aja com deciso. No f ique esperando, pois, quanto
mais voc procrastinar, mais terreno voc vai estar perdendo para seus concorrentes.
Apegue-se aos seus princpios

Voc sempre vai ter pessoas que vo se opor s suas aes. Porm, se voc acredita naquilo
que voc est fazendo, seja perseverante e apegue -se aos seus princpios mesmo que voc
tenha de enfrentar situaes adversas.
Peter Middleton, Ex-Presidente do Conselho de Administrao, Barclays
Group
Barclays Group (2004)

Crescimento anual nas vendas 22,8%
Crescimento anual do lucro lquido 28%
A origem do Barclays remonta ao sculo XVII. O banco ostenta mais de 2.000 agncias no
Reino Unido e cerca de 500 agncias na Europa, frica, sia, Austrlia e nos EUA. Suas
operaes incluem financiamento de crdito pessoal (poupana, conta corrente e
emprstimos pessoais); contas de pessoas jurdicas; gesto de ativos de grandes riquezas;
penhoras por meio do Woolwich, alm do carto de crdito Barclaycard, que um dos
maiores da Europa. A Barclays Global Investors, com sede nos EUA, um dos principais
administradores de fundos institucionais do mundo, ao passo que a Barclays Capital trabalha
com cmbio, derivativos e investimentos de renda fixa.
A Barclays tambm opera um dos maiores bancos online do Reino Unido, com cerca de
quatro milhes de usurios registrados. Em setembro de 2004, Peter Middleton assumiu a
presidncia do Conselho de Administrao da Camelot, que a operadora da Loteria
Nacional. Anteriormente, ele j havia trabalhado no Barclays por treze anos, desde 1991,
como Presidente Interino do Grupo e como Presidente do Conselho de Administrao do
banco de investimentos do Barclays, o BZW . Logo aps a reorganizao do BZW em outubro
de 1997, ele se tornou Presidente do Conselho de Administrao do Barclays Capital. No final
de 1998, ele reassumiu suas responsabilidades executivas depois de ser designado
Presidente do Grupo e Presidente Int erino do Conselho de Administrao do Grupo.
Antes de ir para o Barclays, Peter trabalhou de forma notvel por longos trinta anos na HM
Treasury, onde, por fim, chegou a ocupar o cargo de Secretrio Permanente, de 1983 a 1991.
Ele Presidente Interino do Conselho de Administrao da United Utilities e membro do
Conselho de Administrao do Instituto Nacional de Pesquisas Econmicas e Sociais do
Reino Unido.
Fazendo as perguntas certas

No mundo empresarial, se voc no fizer as perguntas certas, voc no o btm respostas
corretas. Quanto mais alto voc subir na hierarquia organizacional, maior ser o nmero de
perguntas que voc ter de fazer. De modo que suas perguntas devem ser precisas, a fim de
garantir que voc, realmente, obtenha as informaes de que precisa.
Seja rpido ao dar notcias ruins

Considerando que a velocidade indispensvel para minimizar qualquer dano, essencial
que voc seja rapidamente informado sobre notcias ruins. Assim sendo, certifique -se de
desenvolver uma cultura que permeie t oda a empresa, de tal forma que as pessoas no
tenham receio de dar notcias ruins. Ao manter essa poltica de abertura, voc cria um
ambiente no qual as pessoas sabem que no sero acusadas de terem dado uma notcia
ruim.
Seja cauteloso ao avaliar nmeros

Praticamente, tudo que voc faz depende de um entendimento correto dos nmeros, que no
so fceis de ser entendidos. De modo que preciso ser cauteloso ao interpretar os nmeros,
pois trazem consigo uma certa dose de risco e, portanto, devem ser tratado s com o devido
respeito.
Mantendo o dinheiro sob controle

Nunca subestime a importncia do dinheiro. Caso entre em dificuldades, volte sua ateno
para as fontes que geram dinheiro e para onde ele est indo, garantindo, dessa forma, o
supervit de que voc precisa. O fato que, se voc pretende ficar longe de problemas, voc
tem de ter lucro e, portanto, precisa de dinheiro.
Nunca ache que voc se livrou de determinado risco

Nunca acredite na presuno de que voc se livrou de determinado risco. O retorno de um
risco deve ser sempre esperado, de modo que voc deve identificar com clareza onde o risco
se encontra. imperativo que voc lute para minimizar o risco, pois, mesmo que voc ache
que est livre de riscos por ter agido de forma inteligente, ainda as sim, eles retornam.
Colocando os interesses da empresa acima de interesses pessoais

As crises que acometem a alta -gesto nem sempre esto ligadas a polticas empresariais e,
sim, a questes de personalidade. Toda organizao precisa ter um pacificador que possa
garantir a manuteno dos interesses da empresa acima dos interesses pessoais das
pessoas envolvidas.
Michael Rake, Presidente do Conselho de Administrao, KPMG
KPMG (2004)
Dentre as quatro maiores empresas de contabilidade, chamadas de As Quatro Maiores,

incluindo Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young e Pricewaterhouse Coopers, a KPMG a
que se encontra geograficamente mais di spersa. Por ser uma cooperativa que, de certa
forma, opera como organizao -me para suas empresas, a KPMG organizou sua estrutura
em trs regies operacionais: as Amricas, sia/Pacfico e Europa, Oriente Mdio e frica. As
empresas filiadas oferecem serv ios que incluem auditoria, tributao e assessoria. A KPMG
atende preferencialmente clientes como prestadores de servios financeiros, fabricantes de
produtos de consumo, governos, operadoras de planos de sade, bem como empresas que
atuam na rea de informao, comunicao e entretenimento. A rede internacional KLegal foi
descontinuada.
Michael Rake Presidente do Conselho de Administrao da KPMG Internacional e scio

snior da KPMG do Reino Unido. Anteriormente, ele ocupou o cargo de Presidente do
Conselho de Administrao da KPMG da Europa.
Durante os ltimos 32 anos, ele ocupou diversos cargos em vrias empresas do grupo.
Depois de sua contratao pela KPMG (Peat Marwick) em 1972, Michael trabalhou na
Europa, onde chefiou o setor de auditoria da Bl gica e de Luxemburgo entre os anos de 1984
e 1986, transferindo-se, posteriormente, para o Oriente Mdio, a fim de chefiar o setor de
auditoria por trs anos.
Dois anos aps sua transferncia para Londres em 1989, ele se tornou membro do conselho
do Reino Unido e passou por diversos cargos de liderana, antes de ser eleito Scio Snior
do Reino Unido em 1998 para mais tarde, no ano de 2002, tornar -se Presidente do Conselho
Internacional de Administrao.
Durante sua permanncia na empresa, ele tem superv isionado a campanha cujo objetivo
garantir uma resposta legislativa pragmtica, aps o episdio envolvendo a Enron. Dentre as
medidas adotadas, a empresa decidiu enfatizar a necessidade de haver uma forte
regulamentao independente, transparncia nas op eraes, comisses de auditorias
investidas de poder, padres globais de contabilidade, independncia transparente e uma
autntica responsabilizao.
Ele Presidente Interino do Conselho de Administrao da Business In The Community e do
Frum Internacional de Lderes Empresariais do Prncipe de Gales.
No confie demais em conselheiros

Muito embora sabemos que, s vezes, importante obter aconselhamento independente,
preciso equilibrar o papel de conselheiros e consultores durante o processo de tomada de
deciso. No aconselhvel escudar -se e confiar exageradamente em tais profissionais, pois,
mesmo que tenham pontos de vista independentes e objetivos, ao final, voc quem ter de
tomar as decises.
Saiba quando seguir sua intuio

Na vida, no possvel confiar apenas em questes absolutas, de modo que voc no deve
ficar emaranhado em anlises ou informaes interminveis para chegar a determinada
concluso baseada em fatos apenas siga seus instintos, pois, em geral, so eles que
acabam dando certo.
Repita sua mensagem de modo simples e consistente

Como lder, preciso que voc esteja constantemente simplificando sua mensagem,
tornando-a transparente e consistente. Comunique -a de forma interminvel para que seja
devidamente entendida e absorvida por todos.
O exemplo que vem de cima

Todo lder tem a responsabilidade de determinar o ritmo adequado no topo da empresa, a fim
de praticar os valores corporativos e de, realmente, liderar pelo exemplo, no sendo suficiente
uma mera repetio da retrica.
O lder autoconfiante
Aprenda a ser autoconfiante e resiliente desde o incio. Voc sempre vai ter de enfrentar
problemas inesperados e, como lder, preciso estar continuamente inspirando confiana
para que seus funcionrios possam confiar em sua habilid ade de encontrar solues.
Gerry Robinson, Presidente do Conselho de Administrao, Allied Domecq
Allied Domecq (2004)

Crescimento anual nas vendas 8,4%
Lucro lquido em 2004 (US$ milhes) $641
A empresa ocupa o segundo lugar entre as destilarias de todo o mundo, ficando atrs apenas
da Diageo. Suas unidades produtoras de bebidas alcolicas e vinhos produzem inmeras
marcas que equiparam-se ou chegam perto de seus respectivos concorrentes como o usque
Ballantine, o gin Beefeater, o licor Kahlua, a tequila Sauza, o usque Canadian Club e o
conhaque Courvoisier. A empresa possui destilarias na Europa e na Amrica do Norte. As
operaes de varejo da Allied Domecq incluem a Baskin -Robbins, a Dunkin Donuts e as
franquias da Togos Easteries.
Depois de terminar o ensino mdio idade de 17 anos, Gerry Robinson tinha planos de se
tornar um sacerdote catlico, porm, acabou decidindo junt ar-se Matchbox Toys em 1965,
uma empresa na qual ele permaneceu por nove anos, antes de se transferir para a Lex
Group, do setor de transportes.
Em 1980, ele se transferiu para a Grand Metropolitan, a fim de assumir o cargo de Diretor
Financeiro da Coca Cola Reino Unido, onde recebeu a incumbncia de, em dois anos,
transformar uma empresa que amargava prejuzos da ordem de sete milhes de libras
esterlinas em uma corporao cujos lucros ascenderiam a dezessete milhes de libras
esterlinas.
Em 1982, ele se tornou Diretor Executivo da Coca Cola Reino Unido e, em seguida, assumiu
a posio de Presidente da Contract Services, que era uma das divises da Grand
Metropolitan. Em 1987, liderou o processo gerencial de venda do controle acionrio da
Contract Services que, subsequentemente, passou a se chamar Compass Group.
Em 1991, assumiu o cargo de Presidente da Granada e, posteriormente, em 1996,

supervisionou o processo de aquisio do Forte Hotels.
No ano 2000, Gerry foi de suma importncia na fuso do Granad a Group com o Compass
Group.
Em 2001, ele deixou a Granada para se tornar, um ano mais tarde, Presidente do Conselho
de Administrao da Allied Domecq.
Exponha os objetivos de modo claro

praticamente impossvel chegar a qualquer lugar a menos que voc s aiba aonde pretende
ir. Como lder, preciso ter uma clara viso daquilo que voc pretende fazer, alm de estar
seguro da necessidade de ter a companhia de outras pessoas. Como forma de ajudar a
garantir a cooperao dessas pessoas, d -lhes a incumbncia de aclarar a viso que elas
devem ter no que diz respeito posio que ocupam na organizao.
A exausto causada pela mudana

Mesmo sabendo que mudanas so de vital importncia para a empresa, elas no devem
ocorrer com muita freqncia. As pessoas fica m confusas quando tm de passar por diversos
programas de mudanas. De modo que, caso seja necessrio implementar determinadas
mudanas, certifique-se de implement-las de forma incremental, em vez introduzir um
processo que coloca a empresa em um estado d e fluxo contnuo de mudana.
Dedique tempo para encontrar lderes

Para aqueles que lideram grandes organizaes, uma das chaves do sucesso encontrar
pessoas com a capacidade de liderana. Faa questo de reservar tempo suficiente para
encontrar essas pessoas, pois, caso isso no seja feito, voc vai ter de assumir outras tarefas
e o que pior, lderes potenciais vo acabar sendo contratados por outra empresa.
Verifique se as decises esto sendo cumpridas

Depois de uma conversa ou de uma reunio, voc deve verificar, de forma simples, mas
regular, se as decises que foram tomadas esto sendo cumpridas isso tem um resultado
impressionantemente eficaz no que diz respeito a garantir que as tarefas sero cumpridas. Se
as pessoas tm conscincia de que voc vai retornar para verificar at que ponto os objetivos
acordados esto sendo alcanados, com certeza, elas vo ficar muito mais preocupadas em
certificar-se de que aquilo que foi decidido est sendo cumprido.
Busque a simplicidade para ter xito

Mesmo que a tendncia geral seja de complicar as coisas, procure ser simples. Questione a
retrica gerencial que parece impenetrvel e esteja pronto para dizer que voc no entendeu
isso encoraja as pessoas a fazer o mesmo.
Converse com quem est na linha de fre nte

muito fcil e inevitvel perder o contato com questes relevantes de uma organizao
quando se est longe da linha de frente. As pessoas da linha de frente tm uma bagagem de
conhecimento muito grande sobre problemas que so diariamente vivenciados p ela empresa
e, portanto, a melhor forma de encontrar meios de melhorar a performance da empresa sair
a campo e conversar diretamente com essas pessoas.
A arte de reorganizar uma empresa
A reorganizao de uma empresa exige mudanas, que devem ser impleme ntadas
rapidamente. preciso que os lderes deixem bem claro aonde eles pretendem levar a
empresa, pois, depois de um perodo de incerteza, as pessoas vo querer sentir -se seguras
de que as decises esto sendo retomadas. Porm, nunca inicie um processo d e
reorganizao, a menos que voc esteja absolutamente certo de que essa medida s ser
tomada uma nica vez.
Paul Skinner, Presidente do Conselho de Administrao, Rio Tinto
Rio Tinto (2004)

Uma das maiores mineradoras do mundo, o Rio Tinto Group formado por duas empresas -
irms com operaes conjuntas na bolsa, a Rio Tinto Limited (com sede em Melbourne) e a
Rio Tinto plc (com sede em Londres). Apesar de operarem de forma independente, funcionam
como se fossem uma nica empresa. A Rio Tinto opera com a minerao de carvo (cerca de
20% das vendas), ferro, cobre, urnio, minerais industriais (brax, sal, talco), alumnio, ouro e
diamantes. A empresa opera em todo o mundo, porm, a maior parte de suas minas est
localizada em reas politicamente estveis da Austrlia, Europa e Amrica do Norte. As
mineraes nessas reas so responsveis por cerca de 80% das vendas. Dentre suas
subsidirias, figuram a Kennecott Uthah Copper e a Lihir Gold.
A vida profissional de Paul Skinner est ligada indstria extrativa. Atualmente, ele ocupa o
cargo de Presidente do Conselho de Administrao da Rio Tinto, empresa global de
minerao, operando conjuntamente tanto no Reino Unido quanto na Austrlia. Ele passou a
ocupar o cargo de Diretor No -Executivo do Conselho de Administrao em 2001 e, em 2003,
foi designado Presidente do Conselho de Administrao.
Em 1963, quando ainda era um aprendiz, iniciou sua carreira de quarenta anos de trabalho no
grupo de empresas Royal Dutch/Shell. Durante esse tempo, ele trabalhou em todas as
principais empresas da Shell, tendo ocupado diversos cargos seniores no Reino Unido, na
Grcia, Nigria, Nova Zelndia e Noruega. A partir de 1999, tornou -se Presidente da empresa
global de fabricao de leo do Grupo e, entre 2000 e 2003, ocupou o cargo de Diretor
Administrativo da The Shell Transp ort and Trading Company (alm de ser tambm Diretor
Administrativo do grupo).
Paul Skinner tambm ocupa o cargo de Diretor No -Executivo da Standard Chartered e

membro do conselho de administrao do INSEAD, escola de negcios na Europa e na sia.
Gesto corporativa eficaz

Uma gesto eficaz pode ser um sinal altamente positivo da posio e da competitividade da
empresa. No entanto, preciso muito trabalho e comprometimento da parte dos membros do
Conselho de Administrao para reunir todo um conjunto tr ansparente de expectativas quanto
a quais so seus objetivos. Os membros devem estar prontos para se empenhar em
processos que monitorem regularmente os papis de pessoas -chave.
Invista tempo na construo de equipes

Uma boa equipe constitui um ativo de al to valor. Voc pode demonstrar isso, investindo
tempo, esforo e recursos suficientes para garantir que a equipe est devidamente
estruturada para alcanar o sucesso desejado.
D ouvidos s necessidades de mudana do cliente

Independentemente do segmento d e sua empresa, preciso dar ateno consistente ao
cliente e s suas necessidades de mudana porque disso depende o xito de um marketing
sustentado e uma vantagem competitiva. Portanto, mantenha seu foco voltado mais para o
consumidor final, pois ele a parte que mais interessa.
Monitore seu ambiente empresarial e preveja mudanas

importante que cada organizao reavalie continuamente seu ambiente empresarial e como
mudanas podem ocorrer. Quando uma organizao leva em conta as mudanas que podem
ocorrer e se prepara para reagir a essas mudanas, utilizando planos que, alm de ser bem
desenvolvidos, so adequadamente implementados, isso significa que essa organizao vai
chegar a tais cenrios muito mais cedo do que seus concorrentes.
Reduo inteligente dos custos

Ao avaliar a competitividade de custo de determinada organizao, considere at que ponto
processos convencionais podem ser reinventados. Uma boa forma de abordar a questo de
como reduzir custos de modo inteligente inspirar as pessoas a ra ciocinar sobre como elas
poderiam encontrar meios mais inteligentes de se desincumbir de suas funes e de como
mudar seus padres de trabalho.
Will Whitehorn, Diretor de Desenvolvimento de Marca e Assuntos
Corporativos, Virgin Group
Virgin Group (2004)

Crescimento anual das vendas 15,7
Dirigido por Richard Branson, seu fundador aventureiro, Presidente do Conselho de

Administrao e proprietrio, o Virgin Group, continua c om suas operaes de viagem. As
empresas do grupo, que operam no setor de transportes, comandadas pela Virgin Atlantic
Airways, detentora de 51% das aes, figuram entre as maiores. A Virgin Atlantic
complementada pela Virgin Express e pela Virgin Blue, que so suas primas pan -europia e
australiana, ambas operando com tarifas mais baixas. O Virgin Group tambm opera duas
franquias britnicas de transporte ferrovirio, alm de comercializar pacotes tursticos. As
megalojas do grupo Virgin vendem msica, v deos e jogos de computador. Outras operaes
do Virgin Group incluem vos em balo, bebidas, lojas de noivas, cosmticos, servios
financeiros, clubes de cuidados com a sade, servios de proviso de Internet e de telefonia
mvel, publicaes e uma gravad ora.
Will Whitehorn Diretor de Desenvolvimento de Marca e de Assuntos Corporativos do Virgin

Group. Nesse papel, ele tambm atua como porta -voz de Richard Branson. Sob sua
responsabilidade esto a imagem corporativa da Virgin, os assuntos pblicos, o
desenvolvimento de marca global, a superviso corporativa seletiva e diversas novas
atividades de desenvolvimento empresarial.
Will juntou-se ao Virgin Group em 1987 como Chefe de Relaes Pblicas Corporativas.
Anteriormente, ele havia trabalhado como Dire tor de Conta da Lombard Communications,
onde trabalhou em diversos lanamentos e licitaes de empresas como Chrysalis Group,
Ward White e Grampian Holdings.
Antes de iniciar sua trajetria na indstria de relaes pblicas, ele trabalhou para a British
Airways como tripulante de helicptero no Mar do Norte. Tambm trabalhou com inteligncia
de mercado para os lanamentos do TSB Group e como trainee graduado no Thomas Cook
Group.
Marca e reputao
As empresas podem, normalmente, cometer o erro de tratar as marcas como produtos
autnomos. Mas, uma marca muito mais do que um simples nome de produto uma marca
engloba toda a reputao da empresa, reputao essa que atinge todas as categorias de
produto da empresa.
Capital de risco apoiado na marca

A melhor forma de fazer com que determinada marca tenha penetrao em diferentes
mercados utilizar o modelo de capital de risco apoiado na marca , por meio do qual cada
segmento uma empresa distinta que compartilha uma marca comum. Dessa forma, qualquer
uma das empresas que apresentar uma performance inexpressiva pode ser isolada sem que
isso afete a performance das outras empresas.
Entrando em novos mercados

A chave para entrar em novos mercados definir a melhor abordagem. Voc pode vencer a
maioria das barreiras de entrada. Primeiro, tente descobrir em que segmento o cliente no
est sendo satisfatoriamente atendido e, ento, preencha esse nicho, oferecendo sua prpria
marca de modo customizado.
A importncia de um lder visvel

Um meio pelo qual se pode desen volver um lder dando -lhe a liberdade de construir seu
prprio perfil, tanto interna quanto externamente. Isso vai ajud -lo a se tornar um lder tanto
forte quanto responsvel, tendo um direcionamento transparente e sabendo que, em ltima
anlise, ele o responsvel final.
Seu relacionamento com o pblico

O relacionamento com o pblico vai muito alm do que simplesmente a relao da empresa
com a imprensa tem a ver com o desenvolvimento e o gerenciamento de um relacionamento
direto com aqueles que real mente importam, ou seja, os clientes.

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