01 Negociacao A Pessoas 24h FGV Marcelo Carpilovsky PDF

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. ADMINISTRAO DE CONFLITOS E NEGOCIAO 4
2.1 INTRODUO 4
2.2 CONCEITOS GERAIS 4
2.2.1 SITUAES DE NEGOCIAO 4
2.2.2 OBSTCULOS NEGOCIAO EFICAZ 5
2.2.3 ESTILOS DE NEGOCIAO 7
2.2.4 VARIVEIS CRTICAS 8
2.3 NEGOCIAO COOPERATIVA 12
2.3.1 FONTES DE GANHOS MTUOS 12
2.3.2 CRITRIOS OBJETIVOS 13
2.3.3 FATORES CRTICOS PARA A COOPERAO 14
2.4 TTICAS DE NEGOCIAO 19
2.5 PROCESSOS RELACIONADOS 22
2.5.1 NEGOCIAO E TOMADA DE DECISO 22
2.5.2 NEGOCIAO E CRIATIVIDADE 24
2.6 PREPARAO DA NEGOCIAO 25
2.7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 25
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 28
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
O conflito na empresa. Formas de abordar conflitos. Negociao como instrumento de

gesto de recursos humanos. Caractersticas de um bom gerente negociador. Ambientes
de negociao - principais tipos e abordagens de negociao. Processo, planejamento e
preparao. Estratgias e tticas de negociao.
1.2 Carga horria total
24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Proporcionar uma viso sobre a importncia do processo de negociao na dinmica das

organizaes. Investigar conceitos, tcnicas e princpios, bem como realizar vivncias,
tendo por fim o desenvolvimento de habilidades de negociao em um ambiente em que
a qualidade dos relacionamentos apresenta-se relevante.
1.4 Contedo programtico
Motivaes e conceitos - Relevncia da negociao no cenrio atual

gerais - Situaes de negociao
- Obstculos negociao eficaz
- Estilos de negociao
- Tempo, informao, poder, alternativas
Estratgias colaborativas - Fontes de ganhos mtuos
- Critrios objetivos
Administrao de Conflitos e Negociao

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Fatores crticos para a - Emoo

colaborao - Percepo
- Comunicao
- Elementos intangveis
- Participao
Negociao competitiva - Tticas de negociao
Planejamento - Fase da preparao
Influncia e processos - Fenmenos psicolgicos
relacionados negociao - Decises negociadas
- Criatividade
1.5 Metodologia
O curso ser desenvolvido atravs de aulas dialogadas, simulaes e discusses em

grupo.
1.6 Critrios de avaliao
Prova individual sem consulta, na qual devero ser respondidas questes a respeito de
conceitos e idias chaves discutidos no curso.
1.7 Bibliografia recomendada
CARVALHAL, Eugenio, NETO, Antnio, ANDRADE, Gersem, ARAJO, Joo.

Negociao e administrao de conflitos. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
COHEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 2007.
FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 2ed.,
2006.
LAX, David & SEBENIUS, James. Negociao 3-D: ferramentas poderosas para
modificar o jogo nas suas negociaes. Porto Alegre: Bookman, 2009.
LEWICKI, Roy, SAUNDERS, David & MINTON, John. Fundamentos da

Negociao. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
URY, William. Supere o no: negociando com pessoas difceis. 4 ed. So Paulo: Best
Seller, 2006.

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Curriculum resumido do professor
Mestre em Administrao de Empresas e Doutor em Psicologia pela PUC-Rio. Formado

em Engenharia de Sistemas pela PUC e em Direito pela UERJ. Professor de
ps-graduao e palestrante nas disciplinas Negociao, Criatividade e Inovao nas
Organizaes, Processo Decisrio, Comunicao Interpessoal e Gesto de Pessoas.
Professor do FGV Management. Especialista em Psicodrama Pedaggico e
Organizacional. Curso na Creative Education Foundation (Buffalo / NY). Co-autor do
livro Liderana e Motivao da Srie Gesto de Pessoas / Publicaes FGV
Management. Cursos ministrados em empresas pblicas e privadas.

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2. Administrao de Conflitos e
Negociao
2.1 Introduo
Qual a melhor maneira de se lidar com as diferenas? Que princpios podem ser
aplicados para se atingir acordos mutuamente satisfatrios em ambientes marcados pela
interdependncia e relacionamentos de longo prazo? A habilidade de negociar, seja para
resolver conflitos, seja para empreender novos projetos, apresenta-se extremamente
relevante para o desempenho da funo gerencial.
Relaes de interdependncia so complexas e desafiantes. Partes independentes

podem no se envolver, permanecer distantes. Um indivduo dependente de outro
precisa aceitar as demandas da outra parte. Partes interdependentes, porm, necessitam
negociar. Nesse tipo de relao, as partes precisam umas das outras para realizar seus
objetivos. De fato, as negociaes podem ocorrer para criar algo novo que as partes no
poderiam realizar individualmente ou para resolver um problema ou disputa entre as
partes (Lewicki et al., 1999a).
2.2 Conceitos gerais
2.2.1 Situaes de negociao

As situaes de negociao apresentam algumas caractersticas comuns, a saber
(Lewicki et al., 1999a):
a) duas ou mais partes
Deve envolver dois ou mais indivduos, grupos ou organizaes. A expresso

negociar consigo mesmo trata, em verdade, de tomada de deciso.

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b) existncia de conflito
O que uma parte quer no coincide completamente com o que a outra parte quer.
c) uso de influncia
A negociao um processo voluntrio. Cada parte negocia porque acredita que

pode usar alguma forma de influncia para conseguir um resultado melhor do que
simplesmente aceitar o que lhe dado.
d) busca de um acordo
As partes, ao menos at o momento, preferem buscar um acordo a lutar

abertamente, romper a relao ou levar a disputa para uma autoridade maior resolver.
e) expectativa de concesses
Espera-se, a princpio, que cada uma das partes ir modificar ou ceder algo em
relao a sua posio inicial, movendo-se em direo a um acordo. Chama-se soluo
de compromisso. Veremos, porm, a possibilidade de serem inventadas solues que
atendam aos objetivos de ambas as partes.
f) elementos tangveis e intangveis
As negociaes envolvem elementos tangveis, como, por exemplo, preo ou

termos do acordo, bem como elementos intangveis, que se constituem em motivaes
psicolgicas subjacentes que podem direta ou indiretamente influenciar as partes
durante a negociao. Retomaremos a essas consideraes mais adiante, ao abordarmos
os fatores crticos para a cooperao.
2.2.2 Obstculos negociao eficaz
Obstculos negociao eficaz ocorrem quando as pessoas:
a) no sabem que poderiam negociar
Gottlieb & Healy (1998, p. 181) assinalam que a maior falha em negociao
deixar de negociar. Cohen (2007, p. 28) adverte, porm, que:

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O fato de tantas coisas serem negociveis no quer dizer que devamos

negociar o tempo todo. [...] O fato de negociar ou no qualquer coisa
problema seu, conforme as respostas que voc der s seguintes perguntas:
1. Sinto-me bem negociando nesta situao em particular?
2. As negociaes iro satisfazer s minhas necessidades?
3. Ser que os benefcios que obterei nessa negociao compensam o
gasto de energia e tempo de minha parte?
b) vem negociao como algo desconfortvel/desagradvel
Muitos indivduos consideram negociar algo desconfortvel, indesejvel. Dizem

para si mesmos: Negociao no para mim. Eu no negocio. Eu no preciso aprender
nada sobre negociao. H alguns motivos para tal sentimento de desprazer. Primeiro,
a base da maior parte das negociaes alguma forma de conflito, seja de preferncia,
prioridade ou perspectiva. Muitas pessoas temem o conflito, sentindo-se desconfortveis
ou inseguras, preferindo, ento, minimizar ou evitar o conflito. Existe o medo de no ter
uma boa performance na negociao e o medo de pr em risco ou comprometer a
relao com a outra parte (Lewicki et al.,1999b).
c) no do a devida ateno e cuidados ao processo de negociao
Pode ocorrer quando os indivduos no percebem que j esto negociando ou

quando, simplesmente, acham desnecessrios maiores cuidados. Cabe lembrar que
negociaes mexem com vrias dimenses. Mesmo negociaes a princpio pequenas
podem tornar-se verdadeiras em guerras de egos.
d) possuem habilidades negociais pouco desenvolvidas
Ocorre quando indivduos desconhecem princpios e cuidados fundamentais para

se atingir ganhos mtuos.
e) no buscam aprender com as negociaes passadas
Aprender a negociar exige disciplina. At ser incorporado exige muito esforo,

porm traz benefcios significativos. proveitoso registrar e refletir sobre o que ocorre
nas pequenas e grandes negociaes. Ury (1999) prope um banco de dados corporativo
com informaes sobre negociaes passadas.

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2.2.3 Estilos de negociao
As partes podem se conduzir de diferentes formas em uma negociao,

dependendo da persistncia em alcanar o prprio objetivo, ou seja, de obter o resultado
desejado, e da preocupao em como ficar o relacionamento com a outra parte aps a
negociao. Essa ltima dimenso associa-se busca do atingimento dos objetivos pela
outra parte. Seguem as abordagens (Lewicki et al., 1999a):
Competio
Chamada tambm de abordagem distributiva, de disputa. Pressupe que para um

lado ganhar, o outro deve perder (torta fixa, jogo de soma zero). Caracterizada pela
busca intensa em concretizar seus objetivos em detrimento da outra parte, que se frustra
ao aceitar um resultado desfavorvel. No h preocupao com o relacionamento.
Ocorre pelo uso do poder ou de tticas.
Acomodao
Tambm chamada de submisso. Abre-se mo de seus objetivos com vistas a

manter um bom relacionamento com a outra parte. uma abordagem perde-ganha: uma
das partes cede para no prejudicar a relao. Assumir esse estilo repetidas vezes, a
mdio prazo pode gerar ressentimento, sentimento de injustia, de estar cedendo
demais.
Evitao
Tambm chamada de afastamento. As partes no do ateno nem aos seus

objetivos e nem relao. As partes no tratam da questo. Ningum alcana seus
objetivos. Pode ser vista como perde-perde.
Compromisso
uma situao intermediria. Cada parte cede um pouco. Assim, o acordo pode
ocorrer pela concretizao parcial dos objetivos de ambos os lados, pelo compromisso
de uma parte ceder dessa vez e a outra parte ceder na prxima vez ou pela escolha de
um procedimento, como um sorteio. Ningum ganha inteiramente e ningum perde
inteiramente. Pode parecer a soluo mais justa em determinados casos ou ento uma
das partes pode achar que a outra podia ter cedido, que no compreendeu os seus
verdadeiros motivos.

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Colaborao
Tambm chamada de abordagem integrativa, de resoluo de problemas. As

partes procuram chegar a um acordo que atenda a ambos objetivos. a negociao
ganha-ganha. Para tal, deve-se desenvolver uma relao de confiana, acompanhada de
troca de informaes e da busca de ganhos mtuos. As partes se colocam lado-a-lado. A
criatividade exerce papel crtico na busca de novas opes.
Ns aprendemos, desde cedo, que o compromisso a forma mais justa, mais

democrtica de resolver conflitos: cada um abre mo de um pouco. Assim, ns
passamos a aceit-lo como o melhor modo de resolver as diferenas. Em muitas
situaes, o compromisso de fato fornece as melhores alternativas possveis, pois no
so todos os conflitos que se prestam a uma abordagem colaborativa, de resoluo de
problemas. Porm, o erro em negociao a preferncia pela busca do compromisso em
situaes onde a colaborao traria benefcios a ambas as partes (Gottlieb & Healy,
1998).
2.2.4 Variveis crticas

So variveis crticas nas negociaes, relacionadas entre si, o tempo, a
informao, o poder e as alternativas.
Tempo
Como a passagem do tempo afeta o processo de negociao? As pessoas,

normalmente, tm deadlines, prazos limites. E a medida que se aproxima o trmino
desse prazo as pessoas comeam a fazer concesses significativas. Assim, em uma
negociao competitiva, se eu sei qual o seu limite de tempo e voc no sabe o meu,
isso me d uma vantagem. Se voc leva o seu prazo muito a srio e eu no levo o meu
to a srio ou tenho maior flexibilidade isso me dar vantagem. Ao nos aproximarmos
do ponto que voc considera como seu prazo limite, seu nvel de tenso ir aumentar e o
levar a fazer concesses. Eu posso perceber seu deadline pela sua expresso corporal.
Ao v-lo contorcer-se na cadeira, ao perceb-lo ansioso, concluo que no preciso fazer
nenhuma concesso, muito embora meu prazo termine logo aps o seu (Cohen, 2007).
Para os negociadores, tempo poder. Sempre que estiver com pressa, voc estar
em ntida desvantagem. Procure evitar negociar nessas circunstncias. Ou, pelo menos,
tente fazer com que a outra parte no descubra o seu problema de tempo. As presses de
tempo inevitavelmente fazem com que os negociadores reduzam suas metas, diluam
suas exigncias e aumentem suas concesses, muitas vezes sem se darem conta do que
esto fazendo. V com calma tanto em benefcio das negociaes propriamente ditas
quanto da preparao adequada a elas. No dispor de tempo para nenhuma das duas a
primeira concesso que voc estar fazendo para seu oponente. Uma concesso crucial e
desnecessria (Le Poole, 1996).

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Informao
Tomamos decises a partir das informaes que temos disponveis. Assim, a

informao questo central em negociao, afetando a avaliao que fazemos da
realidade e de nossas possibilidades de ao. A obteno de informaes no deve se
cingir ao momento da negociao, mas deve comear antes, na fase da preparao para
a negociao. So informaes relevantes:
Sobre a outra parte: como pensa, o que a motiva, valores, prazos, interesses,
alternativas, poder de barganha (nvel de autoridade);
Sobre o objeto de negociao: valor de mercado, caractersticas importantes,

concorrentes.
O uso da informao completamente diferente, dependendo de a negociao ter

carter competitivo ou colaborativo. Nas disputas, a informao tende a ser usada contra
o outro. Assim, comum as partes buscarem ocultar seus verdadeiros interesses,
necessidades e propriedades (Cohen, 2007). No estilo colaborativo, por sua vez, o
compartilhamento de informaes necessrio para que se possa desenvolver solues
de ganhos mtuos.
Poder
Segundo Fisher et al. (2006, p. 193), o poder de negociao a capacidade de

persuadir algum a fazer alguma coisa. Assim, o poder faz o outro movimentar-se na
direo que voc quer. Associa-se a variveis que, em determinado contexto, com
determinadas partes, podem mudar percepes a respeito da situao de negociao, de
forma que essas mudanas influenciem o resultado da negociao (Lax & Sebenius,
1986).
O poder de um lder, por exemplo, pode advir de diferentes fontes, entre as quais
(Bateman & Snell, 1998; Stoner & Freeman, 1985):
Poder legtimo corresponde autoridade formal, existindo quando o indivduo

reconhece que o influenciador tem o direito ou est legalmente habilitado a
exercer influncia, dentro de certos limites. Tambm est implcito que o
influenciado tem a obrigao de aceitar esse poder. O direito de um gerente
estabelecer horrios razoveis de trabalho um exemplo de poder legtimo de
cima para baixo. Um vigia de uma fbrica pode ter autoridade de baixo para
cima de exigir que at mesmo o presidente da empresa apresente o crach, antes
de poder entrar nas instalaes.
Poder de recompensa o lder que controla recompensas valorizadas tem

influncia na medida em que as pessoas o obedecem para receber essas
recompensas. Por exemplo, um funcionrio trabalha muito para atingir suas metas
de desempenho, para conseguir de seu chefe uma anlise de desempenho positiva

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e um grande aumento de salrio. Por outro lado, se a poltica da empresa dita que
todos devem receber o mesmo aumento de salrio, o poder dos gerentes sobre
recompensas diminui.
Poder coercitivo baseado na capacidade do influenciador punir o influenciado

pelo no cumprimento das exigncias, o lado negativo do poder de recompensa.
A punio pode ir desde a perda de pequenos privilgios at a perda do emprego.
O poder coercitivo geralmente usado para manter um padro mnimo de
desempenho ou de conformidade entre os subordinados.
Poder de competncia o lder que tem poder de competncia possui certas

habilidades ou conhecimentos. As pessoas obedecem porque acreditam nessas
habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um
administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre
como fechar um negcio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas porque
respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse lder pode faltar
o poder de competncia em outras reas, tais como a de finanas; assim, seus
vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros.
Poder de referncia o lder com poder de referncia tem caractersticas

pessoais que atraem os outros. As pessoas obedecem devido admirao, ao
desejo de aprovao, estima pessoal, ou vontade de serem apreciadas pelo
lder. Por exemplo, os gerentes populares e conscienciosos tero poder de
referncia caso os subordinados estejam motivados a imitar seus hbitos de
trabalho. O poder de referncia tambm funciona ao nvel dos pares colegas
carismticos podem atrair-nos para o seu lado nas reunies de departamento. A
fora do poder de referncia est diretamente relacionada a fatores como o nvel
de prestgio e de admirao que o influenciado atribui ao influenciador.
importante saber que o poder existe na relao, ou seja, ns ratificamos ou no

os recursos de poder da outra parte. Para refletir: O fato de negociar com um superior na
organizao faz voc ceder ou no? O fato de haver referncia a uma regra escrita ou a
precedentes faz voc aceitar condies menos favorveis ou no?
Na nossa sociedade, as pessoas esto condicionadas a repetir tudo que aparece em

letras de frma, de modo que palavras, documentos e sinais impressos tm autoridade.
A maioria das pessoas tende a no question-los. A parte cria uma regra escrita e depois
diz que tem que seguir a regra. Porm, a legitimidade dessas regras pode ser
questionada e desafiada. Da mesma forma, muitas vezes so citados precedentes:
Espero que voc entenda. Ns sempre fizemos dessa forma. Evite ser convencido
pelo poder do precedente. O fato de a outra parte nunca ter feito algo no quer dizer que
no possa fazer agora. Voc no precisa aceitar ser tratado de uma forma padro. Voc
deve buscar mostrar de que modo a situao alegada difere da atual (Cohen, 2007).
A maioria das pessoas subestima a quantidade de poder que possui no processo de

negociao. Isso natural porque voc est mais ligado no quanto voc precisa, no
quanto voc depende daquilo que est sendo negociado (e se voc verbaliza, ento voc

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d muito poder para a outra parte), no quanto aquilo vai resolver seus problemas ou
trazer-lhe satisfao (no quanto voc no quer perder o negcio), do que na importncia
de fechar o negcio para a outra parte, suas necessidades, seus medos (no quanto o
negcio importante para a outra parte, no quanto a outra parte no quer perder o
negcio). Logo, saiba o poder que voc tem. Fechar o negcio, chegar a um acordo,
tambm importante para a outra parte. A outra parte tem um interesse, seno no
estaria negociando com voc (Gotllieb & Healy, 1998). Um vendedor, por exemplo,
sabe que voc precisa de algo, seno no iria loja em que ele vende. Porm, esse
vendedor pode estar querendo cumprir metas, fechar cotas de venda, estar concorrendo
a prmios internos. E em muitas situaes mais fcil para o cliente buscar outra loja
do que o vendedor comear do incio com um novo interessado.
Adicionalmente, voc aumenta o seu poder desenvolvendo alternativas, que

outra varivel crtica em negociao, da qual falaremos a seguir.
Alternativas
Nas negociaes, a existncia de alternativas para o caso de no se chegar a um

acordo com a outra parte fundamental, influenciando sobremaneira a balana de
poder. Nesse sentido, a BATNA (best alternative to negotiate agreement) ou MAANA
(melhor alternativa negociao de um acordo) apresenta grande relevo. Sua
importncia consiste em proteg-lo de fazer um acordo que deveria rejeitar e ajud-lo a
realizar um acordo que satisfaa seus objetivos o mximo possvel (Fisher et al., 2006).
Muitas vezes, achamos que no haver problema em chegar a um acordo (por

exemplo, por j ter uma tradio de cooperao com a outra parte), negamos a
possibilidade de a outra parte ser intransigente e, assim, no desenvolvemos uma boa
BATNA, o que nos fragiliza na negociao. Perdemos a chance de restaurar o equilbrio
da negociao, retirando o seu aspecto competitivo e tornando-a integrativa. Com uma
boa alternativa voc fica mais confortvel, pois diminui seu nvel de risco.
Assim, deve-se investir tempo no desenvolvimento da BATNA. A sua gerao

envolve: inventar uma lista de providncias que voc poderia tomar caso no se chegue
a um acordo; aperfeioar algumas das idias mais promissoras e convert-las em opes
prticas; e escolher provisoriamente a opo que se afigura como a melhor (Fisher et al.,
2006).

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2.3 Negociao cooperativa
Um gerente, nas negociaes com os subordinados, pares ou superiores, deve

buscar tanto a concretizao de seus objetivos, como manter um bom relacionamento
com as outras partes. Desse modo, no ambiente organizacional, marcado por relaes de
interdependncia e de longo prazo, o estilo colaborativo tende a ser o mais apropriado.
A seguir, iniciamos apresentando princpios para se alcanar ganhos mtuos, superando
impasses. Para o caso de, pela natureza da negociao, no ser possvel o atingimento
da colaborao, discorremos sobre o estabelecimento de critrios objetivos, para que se
encontre uma posio intermediria justa, gerando aceitao e no prejudicando o
relacionamento entre as partes. Por fim, abordamos variveis que devem ser objeto de
ateno para que se desenvolva uma dinmica de colaborao entre as partes.
2.3.1 Fontes de ganhos mtuos
A negociao colaborativa demanda uma relao de confiana e uma

comunicao aberta. As partes devem trocar informaes e, utilizando a criatividade,
buscar desenvolver novas opes, em que ambas alcancem seus objetivos. Para tal deve-
se observar as seguintes fontes de ganhos mtuos (Fisher et al., 2006; Lax & Sebenius,
1986; Lewicki et al., 2002; Ury, 2006):
Diferena entre interesse e posio
Em uma negociao, normalmente as propostas das partes constituem posies.

Por trs das posies, existem os interesses, que so as necessidades e desejos das
partes. Os interesses motivam as pessoas. Sua posio algo que voc decidiu. Seus
interesses so aquilo que fez com que voc decidisse dessa forma. Quando se examinam
realmente os interesses subjacentes s posies opostas, muitas vezes descobrem-se
alternativas que atendem aos interesses de ambas as partes.
Diferena de valor percebido
O valor de algo est nos olhos do observador. Situaes de ganhos mtuos surgem
quando voc oferece algo que vale pouco para voc e muito para a outra parte em troca
de algo que vale muito para voc e pouco para a outra parte.

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Diferena de expectativa
Quando se identifica que os conflitos so devidos a diferenas de previses

como quando uma parte tem expectativas muito otimistas sobre o que acontecer no
futuro, enquanto a outra parte tem expectativas pessimistas sobre os mesmos
acontecimentos , abre-se espao para a realizao de acordos contingentes, cujo
resultado final depende de evento futuro. Tais acordos devem ser desenhados de forma
que cada parte, ao avaliar os possveis resultados pelas probabilidades estimadas, pelas
suas expectativas, perceba o acordo como vantajoso.
Diferena de preferncia de risco
As pessoas podem ter substanciais diferenas em relao tolerncia a risco,

exibindo um comportamento que varia da averso propenso. Essas diferenas podem
ser exploradas para criar ganhos mtuos, transferindo parte do risco para o lado com
mais propenso a correr o risco, compensando-o de alguma forma, por exemplo, com
um maior retorno esperado. Esse tipo de acordo protege o investimento atual de uma
parte, enquanto fornece um potencial de lucro maior para a parte que assumiu mais
risco.
Diferena de preferncia de tempo
Os indivduos podem atribuir valores diferentes a um mesmo evento, dependendo

de quando ocorra. Por exemplo, uma parte pode aceitar pagar um valor mais alto se
puder pagar mais tarde, gerando vantagens para ambos os lados. As partes sob presses
de tempo diferentes podem inventar solues que supram os interesses de ambos.
Assim, antecipar ou atrasar as datas do cumprimento de uma obrigao pode gerar
benefcio para um dos lados, que poder compensar o outro lado de forma a gerar
ganhos mtuos.
2.3.2 Critrios objetivos
Existem situaes em que o compromisso uma situao intermediria em que

cada um precisa ceder um pouco a melhor soluo possvel. Para que se chegue a
um acordo que no prejudique a relao, as partes devem utilizar critrios objetivos, que
ambas as partes entendam legtimos, sejam padres justos ou procedimentos justos. Os
padres justos devem vir de referenciais que independam da vontade de qualquer um
dos lados. Por exemplo, dependendo da questo, o acordo poderia se basear no valor de
mercado, em um ndice, em padres profissionais, em uma pesquisa, em tratamento
igualitrio (Fisher et al., 2006).

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Procedimentos justos podem consistir em fazer revezamentos, tirar a sorte, deixar

a deciso a cargo de um terceiro, entre outros. Um exemplo a antiqssima forma de
dividir um pedao de bolo entre duas crianas: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma
delas pode queixar-se de uma diviso injusta. Uma variao dessa tcnica consiste em
as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus
respectivos papis nele (Fisher et al., 2006).
2.3.3 Fatores crticos para a cooperao
Certas variveis devem ser objeto de cuidado especial, pois no reconhecer seu
impacto, ou minimizar-lhes as conseqncias, pode comprometer o processo de
negociao como um todo. O negociador deve adotar uma conduta diferenciada em
relao ao tratamento dado s emoes, s percepes, comunicao, aos elementos
intangveis e participao da outra parte, para gerar condies para a busca de uma
soluo de colaborao.
Emoo
Os seres humanos so mquinas de reao. A coisa mais natural a fazer quando

nos confrontamos com uma situao difcil reagir: agir sem pensar. Ao reagir, ns
perdemos de vista nossos interesses e alimentamos o improdutivo ciclo de ao e
reao, gerando uma espiral de conflito. Se a m notcia que voc contribui para o
crculo vicioso de ao e reao, a boa notcia que voc tem o poder de romper o ciclo
em qualquer momento unilateralmente, simplesmente no reagindo. Nas aulas de fsica,
aprendemos que a cada ao corresponde uma reao igual e contrria. Entretanto, a
lei de Newton aplica-se a objetos, no a pessoas. Os objetos reagem, porm as pessoas
podem optar por no reagir (Ury, 2006).
As emoes de um lado geram emoes no outro, podendo levar rapidamente a

negociao a um impasse ou ao fim. Converse com as pessoas do outro lado sobre as
emoes delas. Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, frustrao e outras
emoes negativas das pessoas, consiste em ajud-las a liberarem esses sentimentos. O
desabafo gera uma descarga psicolgica, podendo tornar mais fcil falar racionalmente.
Abordar os sentimentos da outra parte, conferindo-lhes legitimidade, no apenas
sublinhar a gravidade da situao, como tambm tornar a negociao menos reativa e
mais proativa, abrindo-se espao para voc tambm expor as suas emoes.
Liberadas do fardo das emoes no exprimidas, as pessoas tm maior probabilidade de
trabalhar no problema (Fisher et al., 2006). til sentar-se literalmente do mesmo lado
de uma mesa e colocar diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco
ou o que quer que retrate o problema. Deve-se buscar estruturar a negociao como uma
atividade lado a lado, no qual ambas as partes enfrentaro juntas uma tarefa comum
(Fisher et al., 2006).
importante que o negociador atente para a sua reatividade, isto , os momentos

em que h a perda do equilbrio interno, passando a responder de maneira automtica e

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ineficiente. Para tal, deve identificar os prprios pontos vulnerveis, os gatilhos que
fazem disparar respostas intempestivas e vacilantes. O contedo e o contexto desses
gatilhos so caractersticos de cada pessoa, podendo ser o tom de voz de um cliente, um
determinado assunto, questes envolvendo a prpria habilidade. A reatividade, por sua
vez, pode apresentar muitas faces: o indivduo pode manter-se distante dos outros ou
com uma postura muito tmida; agarrar-se a um cargo ou tornar-se rgido em demasia e
imune a influncias; cortar relacionamentos e distanciar-se de outras pessoas; prestar
demasiada ateno no estado de nimo dos outros, minimizando os pontos de atrito;
sentir-se culpado e tentar esquivar-se; ficar zangado e revidar de maneira agressiva;
assumir uma postura defensiva, explicando sua posio. Ury (2006) aborda a questo da
reatividade, afirmando que:
Todos ns temos certas suscetibilidades emocionais, ou pontos fracos.

Uns reagem com rancor menor crtica ou ficam transtornados quando
acham que algum est zombando deles. Outros no toleram ter suas
idias rejeitadas. H tambm os que desistem do que querem porque se
sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou porque no querem
criar uma cena desagradvel. [p. 34]
Adicionalmente, reaes fsicas viscerais podem ser fortes indicativos de que o

indivduo entrou em um estado reativo, conforme ilustra Ury (2006):
O primeiro sinal de que voc est reagindo vem de seu corpo. Voc sente
um n no estmago. Seu corao dispara. Seu rosto fica afogueado. As
mos ficam suadas. Estas so reaes fsicas indicando que h algo
errado e que voc est perdendo a calma na negociao. [p. 34]
Percepo
A capacidade de ver a situao tal como o outro lado a v, por mais difcil que
seja, uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir.
Compreender o pensamento da outra parte no meramente uma atividade til que ir
ajud-lo a solucionar o problema. O pensamento do outro lado faz parte do problema.
bem possvel que a outra parte considere as prprias colocaes corretas com a
mesma intensidade que voc acredita nas suas. De fato, o modo como cada um percebe
a realidade depende do lugar onde se encontra. Adicionalmente, cada parte pode estar
vendo apenas os mritos de sua situao e apenas as falhas da do outro lado (Fisher et
al., 2006).
A menos que tenhamos uma idia clara sobre o que o outro pensa ser o problema,
o que ele quer, o motivo por que gostaria que fosse assim e o que considera justo,
estaremos andando s cegas, em busca de um resultado que atenda tanto aos interesses
dele quanto aos nossos. Quanto melhor compreendermos um ao outro, maior ser nossa
chance de encontrar uma soluo que satisfaa a ambas as partes (Fisher & Brown,
1990).

16
Isso nos remete ao tema da diversidade e importncia de lidar com as

diferenas, que no se limitam a caractersticas como gnero, idade e origens tnicas.
Diversidade um conceito mais amplo, que, segundo McGraph et al. (apud. Hanashiro
et al., 2004) envolve cinco grupos de atributos, a saber:
a) Atributos demogrficos: idade, etnia, gnero, orientao sexual,

caractersticas fsicas, religio e educao;
b) Conhecimentos, habilidades e capacidades relativos tarefa;
c) Valores, crenas e atitudes;
d) Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais;
e) Status no grupo de trabalho da organizao: nvel hierrquico,

especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo de casa.
Adicionalmente, deve-se buscar reconhecer as diferenas em seu aspecto mais

profundo. As pesquisas sobre subjetividade buscam atender a essa demanda. A
subjetividade relaciona-se singularidade do indivduo, sua interioridade, aos
significados percebidos, s vozes na mente e aos sentimentos no corpo, e expressada
em pensamentos, condutas, emoes e aes (Davel & Vergara, 2001). Qual o
impacto, nos funcionrios, de uma mudana organizacional profunda? Silva e Vergara
(2003) identificaram 14 significados diferentes, variando da mudana renovadora, que
faz com que o indivduo descubra potencialidades antes no exploradas, at a mudana
perversa, que faz sofrer.
Comunicao
Negociadores habilidosos focam tanto no processo de comunicao como nos

elementos substantivos da transao (Gotllieb & Healy, 1998). Problemas na
comunicao podem pr o processo em risco.
Muitos consideram boa ttica no dar demasiada ateno s colocaes do outro

lado e no admitir nenhuma legitimidade em seus pontos de vista. Um bom negociador
faz precisamente o inverso. A menos que voc reconhea o que ele est dizendo e
demonstre compreend-lo, ele poder acreditar que voc no o ouviu. Assim, quando
voc tentar explicar outro ponto de vista diferente, ela supor que voc ainda no captou
o sentido dele. E dir para si mesmo: Expus a ele meu ponto de vista, mas agora ele
est dizendo uma coisa diferente, logo no deve ter entendido. Ento, em vez de
escutar seu ponto de vista, ele estar pensando em como apresentar seu argumento de
uma nova maneira, para que, desta vez, talvez voc o compreenda. Portanto mostre que
o entende: Vamos ver se entendi o que voc est me dizendo. Segundo seu ponto de
vista, a situao a seguinte.... Note que compreender no significa concordar. Pode-se
ao mesmo tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro
est dizendo. Entretanto, a menos que possa convenc-lo de que voc realmente

17
apreende o modo como ele v a situao, talvez voc no consiga explicar-lhe seu
prprio ponto de vista. (Fisher et al.,2006).
Covey (1989) afirma que procurar primeiro compreender, depois ser

compreendido constitui princpio-chave para a comunicao interpessoal eficaz,
implicando uma mudana comportamental profunda, pois, tipicamente, buscamos
primeiro que nos compreendam. Nesse esforo, importante demostrar interesse no que
est sendo dito. Para tal, contribui estabelecer contato visual, realizar acenos afirmativos
com a cabea e expresses faciais adequadas, fazer perguntas, parafrasear. Deve-se
evitar realizar aes ou gestos que sugiram que a sua ateno est em outro lugar,
interromper o orador, enunciar suas prprias idias ao invs de ouvir o que o outro tem
a dizer (Robbins, 2000).
Devido probabilidade de ocorrer alguma distoro, a comunicao eficaz exige

uma troca de informao ativa e bidirecional, em que o receptor reformula a mensagem
recebida, repetindo com suas prprias palavras, para confirmar o entendimento
(Bowditch & Buono, 1992). Alm da reestruturao do contedo, o processo
enriquecido quando o ouvinte, em sua resposta, reflete o sentimento, o contedo
emocional da mensagem transmitida. Para tal, necessrio entrar no quadro de
referncia da outra pessoa, ver o mundo como ela o v, compreender o que sente
(Covey, 1989).
Ao aceitar a legitimidade dos sentimentos da outra pessoa e tentar compreender

uma mensagem no contexto desses sentimentos, refora-se a exatido da comunicao
(Bowditch & Buono, 1992). Adicionalmente, atende-se a uma necessidade psicolgica
vital de cada ser humano, a necessidade de ser compreendido. Depois que essa
necessidade satisfeita, o ouvinte pode se concentrar na soluo dos problemas ou nos
conselhos que tem a dar (Covey, 1989).
Na vida empresarial, recebemos pistas todos os dias, mas, em geral, no

prestamos ateno. surpreendente como as pessoas ouvem, mas no compreendem as
dicas a elas endereadas. Nem sempre as pessoas dizem tudo. Desde que se sintam
inseguras em relao aos fatos ou s reaes, apenas insinuam o que pretendem dizer,
dando ao interlocutor a opo de mostrar interesse e instig-las a revelar mais
(Margerison, 1993). A tendncia a avaliar antes de ter entendido razo importante pela
qual, muitas vezes, esforos de comunicao fracassam (Bowditch & Buono, 1992).
No raro indivduos apresentarem solues antes de entenderem o problema. Desse
modo, importante saber quando estar centrado nos problemas e quando estar centrado
nas solues. Centralizar a conversao nos problemas implica essencialmente em
perguntar, em tentar descobrir sua natureza, suas causas e conseqncias. Em sentido
inverso, a conversao centralizada nas solues ir focalizar propostas e rumos de ao
(Margerison, 1993). Ter empatia ver a situao segundo o ponto de vista da outra
pessoa e adiar as reaes at que a informao relevante seja avaliada ir ajudar a
diminuir a ambigidade. Enquanto o assunto no estiver claro, fazer perguntas crtico
(Stoner & Freeman, 1985).
Outra questo de relevo diz respeito a situaes em que um ou mais dos

participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque
tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo.

18
Por exemplo, quando a comunicao assumir um aspecto de julgamento e avaliao, ao

invs de tentar discutir e entender a mensagem, as pessoas envolvidas geralmente agiro
defensivamente para proteger seu autoconceito, atacando a outra pessoa, recorrendo a
sarcasmo e gozao, questionando os motivos e a competncia da outra pessoa, ou
tentando evitar a situao como um todo (Bowditch & Buono, 1992).
Uma das formas de evitar que a outra parte entre na defensiva consiste em falar
sobre voc mesmo, e no sobre o outro. Em muitas negociaes, cada uma das partes
explica e condena longamente as motivaes e intenes da outra. mais convincente,
porm,descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em termos
do que o outro fez ou por qu: Sinto-me desapontado, em vez de Voc quebrou sua
palavra (Fisher et al.,2006). A essncia de uma declarao feita na primeira pessoa
descrever o impacto que o problema causa em voc. Voc d a outra parte informaes
sobre as conseqncias do comportamento dele de uma forma que fica mais difcil para
ele rejeitar, porque a experincia sua (Ury, 2006).
Elementos intangveis
Negociaes bem sucedidas envolvem cuidados no apenas com elementos

tangveis, como o preo ou os termos do acordo, mas tambm com os intangveis, que
constituem as motivaes psicolgicas subjacentes que podem direta ou indiretamente
afetar as partes durante a negociao. Alguns exemplos de fatores intangveis so a
necessidade de parecer bem para a pessoa que voc est representando, o desejo de
realizar mais negcios que qualquer outro vendedor do setor, o medo de abrir
precedentes nas negociaes. Fatores intangveis poder gerar grande impacto no
resultado da negociao, devendo ser gerenciados proativamente (Lewicki et al.,
1999a).
Necessidades humanas bsicas, quando no satisfeitas, podem ser um obstculo

para o entendimento. As pessoas tm necessidade de segurana e um profundo desejo
serem respeitadas, querem se identificar com algum grupo e ter controle sobre o prprio
destino. Essas motivaes intangveis devem ser levadas em conta (Ury, 2006).
Por exemplo, pensar na negociao como um assunto de duas partes no deve

cegar-nos para a presena corriqueira de outras pessoas, outros lados e outras
influncias. Afinal, uma negociao no transcorre em um vcuo social. Todo
negociador tem um eleitorado a cujos interesses sensvel, um grupo de pessoas com
cuja opinio se preocupa, seja o chefe, os colegas, a famlia, os amigos. Compreender os
interesses desse negociador significa compreender a variedade de interesses um tanto
diferentes que ele precisa levar em conta. A outra parte precisar justificar o acordo aos
seus constituintes. Assim, para que no haja entraves, importante fornecer
argumentos para que possa, posteriormente, apresentar a tais constituintes,
justificando o acordado, de modo a manter seu prestgio, atendendo ao desejo de ser
admirado pelos outros (Fisher et al., 2006; Ury, 2006).

19
Participao
Negociao no um simples exerccio tcnico de soluo de problemas, mas um

processo poltico no qual as diferentes partes devem elaborar um acordo em conjunto. O
processo to importante quanto o produto. As pessoas vem as coisas de maneira
diferente quando se envolvem, podendo simpatizar com idias que antes rejeitariam.
medida que a outra parte insere suas prpria idias na proposta, passa a consider-la de
sua autoria (Ury, 2006).
Quando se quer que o outro lado aceite uma concluso desagradvel, crucial que
o envolva no processo de chegar a essa concluso, porm isso precisamente o que as
pessoas tendem a no fazer. Elaboram a proposta e s ento apresentam outra parte,
deixando a parte mais difcil para o final. Mesmo que os termos de um acordo paream
favorveis, o outro lado pode rejeit-los simplesmente por uma desconfiana nascida de
sua excluso do processo de preparo. parte os mritos substantivos, o sentimento de
participao no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da
determinao da aceitao de uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o
processo o produto (Fisher et al., 2006).
2.4 Tticas de negociao
Tticas so manobras, artimanhas, de forma a conseguir um acordo mais

favorvel, em detrimento da outra parte. Le Poole (1996) afirma que mesmo
negociadores que preferem no usar ttica nenhuma devem saber alguma coisa sobre o
assunto, pois precisam estar em condies de reconhecer quando esto sendo usadas
tticas contra eles e saber anul-las. Vale lembrar que o uso de tticas, quando
descoberto, mina a credibilidade de uma pessoa. Segue relao de tticas (Aaronson,
1999; Fisher et al., 2006; Gotllieb & Healy, 1998; Schatzki, 1981):
1- Adiar
Voc est negociando a compra de um barco. Mostrou interesse, passou um bom

tempo com o vendedor, o que deu a ele um sentimento de que vai fechar o acordo.
realmente um bom barco. Vou pensar com carinho. Podemos conversar na quinta que
vem?. Essa ttica trabalha com a possibilidade de a outra parte precisar fechar o acordo
logo, estar ansiosa para tal, ou com a preocupao que voc compre com outro. Se por
qualquer razo, a outra parte precisar vender o barco imediatamente ou no quiser
arriscar no fechar negcio, no vai deixar voc simplesmente ir embora. Ir oferecer
uma proposta mais vantajosa para voc fechar negcio logo.

20
2- Autoridade Limitada
Ocorre da seguinte forma: Se voc quiser esse negcio agora, ns podemos fazer
isso nos termos que eu lhe apresentei. Caso voc no concorde, eu terei que levar a
questo para meus superiores, pois eu no estou autorizado a mudar esses pontos. Essa
ttica tem por objetivo pressionar voc a aceitar certas condies para evitar passar por
todo processo de novo e arriscar no fechar o negcio. Nesse caso, a parte pode ter
autoridade para ceder, porm diz que no a tem.
Uma outra forma ocorre quando a parte negocia com voc, consegue o mximo
possvel e depois te obriga a continuar a negociao com outra pessoa a partir do ponto
em que pararam. O outro lado pode lev-lo a crer que, tal como voc, ele tem total
autoridade para assumir compromissos, quando de fato no tem. Depois de hav-lo
pressionado o mximo possvel e depois de voc ter elaborado o que acredita ser um
acordo firme, a outra parte anuncia que precisa submet-lo a uma outra pessoa para
aprovao. Essa tcnica destina-se a dar ao outro lado uma segunda mordida na ma.
3- Bom moo e mau moo
Um membro da equipe de negociao assume uma linha dura, enquanto o outro

membro se torna amistoso e acessvel. Quando o mau sujeito sai da mesa de negociao
por alguns instantes, o bom sujeito oferece uma alternativa que, diante das
circunstncias, parece boa demais para ser recusada. O bom sujeito se pe do seu
lado, como que tentando conseguir o melhor acordo para voc. A sua guarda vai
baixar. O bom sujeito est lhe ajudando muito, fazendo o melhor que pode. Voc aceita
o melhor que ele conseguir em relao outra parte.
4- Colocar-se por cima
Voc est pensando em negociar uma franquia de fast-food. Voc senta para
discutir a questo com o diretor de franquia e, logo de incio, ele lhe faz perguntas,
todas buscando avaliar se voc estaria apto a ser seu franqueado. Pergunta sobre
referncias pessoais, referncias creditcias, situao financeira, experincia
profissional. Voc nem percebe que voc que o comprador, que ele que deveria
estar buscando te mostrar que a franquia dele boa para voc. Essa ttica visa
enfraquecer o seu poder na negociao, colocando-o em uma posio inferior. como
se a outra parte estivesse lhe fazendo um grande favor em lhe receber.
5- Demanda extrema
Voc est disposto a vender por R$100,00, ento pede R$130,00. Uma posio
inicial extrema uma tentativa de forar o outro a baixar as expectativas e fornece uma
margem de concesso a quem aplica. Busca conseguir um melhor resultado final,
partindo do pressuposto que as partes acabaro por dividir a diferena entre suas
respectivas posies. A oferta inicial deve ser razovel para manter a credibilidade.

21
6- Dividir para conquistar
Marido e mulher comprando geladeira. Os dois se separam por um instante. O

vendedor mostra para um deles as suas mltiplas funes, suas inovaes, convencendo
de que se trata da geladeira dos sonhos. Cheio de entusiasmo, sem se preocupar que
poderia vir a negociar alguns itens, busca agora convencer o seu parceiro. O poder de
negociao do casal diminuiu. menos provvel que o vendedor faa concesses. Alm
disso, o vendedor passa a colocar em jogo variveis intangveis. Ela no merece isso?
Se voc convence um segmento ou parte de uma equipe a fechar negcio com voc, o
segmento relutante dever negociar no apenas com voc, mas tambm com os outros
membros de seu prprio lado.
7- Investimento
Consiste em levar a outra parte a investir tempo, dinheiro ou energia em uma

situao. H uma razo direta entre o tamanho do investimento e a disposio de chegar
a um compromisso. O investimento de tempo pode tornar a outra parte mais flexvel no
fim da negociao.
8- Salame
Consiste em no colocar todas as exigncias na mesa imediatamente, mas sim

fazer as exigncias gradualmente, uma por vez. O raciocnio que, pedindo fatia a fatia,
pode ser possvel ganhar uma parte maior de um salame do que pedindo tudo de uma
s vez.
9- Separao de itens
Consiste em buscar negociar separadamente itens de uma mesma negociao, com

fins de enfraquecer a outra parte. Voc recebeu uma tima oferta de trabalho. A
companhia realmente quer voc. Voc diz: eu fiquei feliz com a oferta, mas no me
sinto em condio de decidir at chegarmos a um acordo sobre qual ser meu
oramento, qual ser o meu grau de autonomia e para quem e de que forma me
reportarei. A outra parte pode tentar separar esses itens: Podemos resolver essas coisas
menores mais tarde, no podemos? Vamos primeiro entrar em um acordo se voc
trabalhar conosco. Depois de j estar na empresa, sua capacidade de conseguir essas
outras questes poder estar debilitada.
10- Silncio
O silncio gera constrangimento e ansiedade. Como resposta, muitas vezes a outra

parte melhora a oferta ou ento comea a preencher o vazio falando, dando-lhe
informaes que podem ser preciosas. Para obter informaes sobre determinado

22
assunto, voc pode introduzir tal assunto e ento fazer silncio. A outra parte, para
preencher o vazio, comear a falar sobre o assunto que voc direcionou.
11- S mais uma coisa
Com o acordo praticamente fechado, uma das partes tenta mud-lo a seu favor. O
princpio que a outra parte no vai querer arriscar perder o negcio por causa de s
mais uma concesso.
2.5 Processos relacionados
Existe uma grande relao entre o processo de negociao e os processos de

criatividade e de tomada de deciso.
2.5.1 Negociao e tomada de deciso
No que toca relao entre deciso e negociao, dois aspectos se sobressaem.

De um lado, no decorrer do processo de negociao, o indivduo toma vrias decises.
Deve, ento, estar atento para os fenmenos psicolgicos que podem ocorrer,
desviando-se das chamadas armadilhas decisrias. Por outro lado, atualmente, as
decises so cada vez mais tomadas de forma coletiva, exigindo habilidades de
negociao. Nesse sentido, Ury (1999) assinala que:
[...] h uma revoluo silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos

negcios como na poltica e na famlia. uma revoluo na maneira de as
pessoas tomarem decises. medida que as organizaes piramidais se
achatam em redes, a forma bsica da tomada de deciso se desloca da
vertical pessoas dando ordens para as de baixo para a horizontal. O
que tomada de decises horizontal seno negociao? [...] A fim de
conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de
indivduos e organizaes sobre as quais no possui nenhum controle
direto. No podemos impor uma deciso: somos forados a negociar.
[p. 6]
A tomada de deciso em grupo, de forma negociada, de fato oferece algumas

vantagens potenciais (Bateman & Snell, 1998):
a) H mais informao disponvel quando vrias pessoas esto tomando uma

deciso. Se um membro no conhece todos os fatos ou no tem a percia
adequada, algum outro membro poder ter;

23
b) Um maior nmero de perspectivas das questes, ou diferentes abordagens

para resolver um problema estaro disponveis. O problema pode ser novo
para um membro do grupo, mas familiar para outro. Ou ento o grupo pode
precisar considerar outros pontos de vista financeiro, legal, de marketing, de
recursos humanos e assim por diante para chegar a uma soluo tima;
c) Discusses em grupo fornecem oportunidades para estimulao intelectual.

Podem fazer as pessoas pensarem e soltarem muito mais a criatividade do que
seria possvel numa tomada de deciso individual;
d) As discusses em grupo tendem a conduzir a um alto nvel de

comprometimento com a deciso, contribuindo para o sucesso em sua
implementao.
Porm, podem surgir problemas que afetam negativamente a participao

pretendida, exigindo certos cuidados. Algumas vezes um membro do grupo domina a
discusso. Quando isso ocorre por exemplo, quando um lder forte deixa claro quais
so as suas preferncias o resultado ser o mesmo se essa pessoa tomar a deciso
sozinha. A dominncia individual tem duas desvantagens. Primeiramente, a pessoa
dominante no necessariamente tem as opinies mais vlidas, podendo inclusive ter as
piores idias. Em segundo lugar, se as preferncias dessa pessoa conduzirem a uma boa
deciso, reunir-se em grupo poder ter sido uma perda de tempo para todos os outros
(Bateman & Snell, 1998). Assim, os lderes devem evitar enunciar suas prprias
opinies no incio das deliberaes, porque muitos membros do grupo ficaro com
receio de expor suas prprias idias, se elas contradisserem as do lder (Russo &
Schoemaker, 1993).
Muitas vezes pode ocorrer a chamada satisfao em grupos, ou seja, a escolha de

uma opo aceitvel, ao invs de se insistir na busca da melhor soluo para o caso. A
maioria das pessoas no gosta de reunies e fazem o possvel para termin-las. Isso
pode incluir a crtica aos membros do grupo que querem continuar buscando
alternativas novas e melhores. O resultado uma deciso satisfatria em vez de uma
deciso maximizada ou otimizada (Bateman & Snell, 1998).
A capacidade de tomada de decises em grupo pode ser diminuda pelo padro de

comportamento chamado de pensamento grupal. Embora a coeso possa ser vista como
uma fora positiva nos grupos e nas organizaes, medida que os grupos se tornam
mais coesos, eles podem desenvolver um clima de elite, caracterizado por sensaes
de superioridade, exclusividade e invulnerabilidade. Isso freqentemente ocorre em
grupos homogneos que comeam a banir opinies divergentes. Assim, qualquer
informao nova, levada ateno dos membros do grupo que possa ser vista como
inadequada, irrelevante ou mesmo ameaadora, ser subseqentemente ignorada. A falta
de vontade de examinar as opinies e alternativas divergentes leva a um tipo de
autocensura, medida que os membros do grupo tendem a se fechar para as novas
idias (Bowditch & Buono, 1992).
O paradoxo do consenso ou o Paradoxo de Abilene consiste em fenmeno no qual

grupos tomam decises e realizam aes em direo oposta a vontade e entendimento

24
de cada um dos seus membros individualmente, prejudicando a obteno de resultados

satisfatrios. Desse modo, no apenas o gerenciamento do conflito representa desafio
relevante, pois a inabilidade de gerenciar o consenso pode ser a causa de graves
disfunes organizacionais. Esse fenmeno caracteriza-se pelo fato de os indivduos,
separadamente, pensarem igual sobre a natureza da situao e a forma pela qual
deveriam lidar com ela. Porm, falham em comunicar aos outros com exatido seus
desejos e crenas, levando uns aos outros a uma percepo equivocada da realidade
coletiva. A assuno incorreta sobre o consenso, sobre os desejos e crenas dos outros,
por sua vez, realimenta a ausncia de comunicao aberta, levando o grupo a decidir,
com base em informaes equivocadas, de forma contrria a que seus membros
desejariam. Como conseqncia de resultados insatisfatrios, os indivduos
experimentam frustrao e tendem a acusar uns aos outros pelo insucesso (Harvey,
1988).
2.5.2 Negociao e criatividade
Criatividade um aspecto essencial nas negociaes, seja para inveno de

opes de ganhos mtuos, seja no desenvolvimento de alternativas para o caso de no se
chegar a um acordo. Seja na preparao, seja na interao face a face. O ato criativo tem
como centrais as dimenses relevncia e originalidade, isto , tal ato deve ser
apropriado a uma dada situao e representar algo mais que o prximo passo lgico
(Alencar, 1993).
Para compreender como se d a produo de idias originais e relevantes,

precisamos conhecer as dinmicas do pensamento, a saber: pensamento divergente e
pensamento convergente. O pensamento divergente est voltado para a busca de novos
contextos, novas opes e novos significados. Explora possibilidades, procura mltiplas
respostas, no busca solues certas, evita julgamentos, aceita todas as idias.
germinativo. O pensamento convergente, por sua vez, analtico. Procura a melhor
soluo, usa critrios avaliadores, busca a objetividade, examina prs e contras, julga e
critica as respostas. O pensamento divergente deve vir sempre em primeiro lugar
quando se busca resolver um problema de forma criativa, devendo ser seguido pelo
pensamento convergente. Ou seja: com o pensamento divergente busca-se novas idias,
novas possibilidades para se resolver o problema, e, com o pensamento convergente,
avalia-se, dentro de uma gama de possibilidades, a soluo mais eficaz, mais adequada
(Wechsler, 1993). O Brainstorm uma tcnica de divergncia, cujos princpios so: no
criticar; suspender o julgamento e avaliaes; gerar o mximo possvel de idias; pegar
carona na idia dos outros; criar um ambiente de humor e livre de punies.
Um ponto a ser observado, na convergncia, est relacionado forma como as

idias so avaliadas. Muitas vezes, os indivduos ao ouvirem novas idias realizam
afirmaes imbudas de descrena e ceticismo, como, por exemplo, no vai dar certo,
no d para fazer, no prtico. A literatura de criatividade as chama de frases
assassinas. A tcnica PPC fornece uma estrutura para avaliar idias, permitindo
desenvolv-las e estimulando quem props a idia. Essencialmente, funciona da
seguinte forma: quando algum prope uma idia, freie o impulso natural de destru-la;

25
invista um tempo buscando os aspectos positivos (Pluses) e potenciais (Potencials);

depois, aborde os aspectos negativos, demonstrando as preocupaes (Concerns),
sempre em forma de pergunta. Os pontos positivos e potenciais da idia devem ser
aproveitados, devendo ser buscadas formas de superar os aspectos negativos, as
preocupaes (Firestien, 1996).
2.6 Preparao da negociao
Fisher & Ertel (1997) propem que, em mdia, deve-se gastar na preparao o
mesmo tempo que se espera gastar na negociao face a face. medida que crescem a
importncia do que est sendo negociado e a complexidade da situao, cresce tambm
a necessidade de uma preparao mais efetiva.
Uma preparao efetiva envolve coletar informaes sobre a outra parte, outras
pessoas envolvidas e o objeto da negociao. Deve-se refletir sobre os prprios
interesses e os da outra parte, buscar criar opes de ganhos mtuos e desenvolver uma
boa BATNA. Adicionalmente, deve-se buscar critrios objetivos, para o caso de o
compromisso vir a ser a melhor soluo. de relevo pensar em como ser a sua linha de
ao, incluindo o gerenciamento dos fatores crticos para a cooperao (emoo,
percepo, comunicao, elementos intangveis, participao). Por fim, pode ser til
realizar uma simulao da negociao, de forma a adquirir mais tranqilidade na
interao com a outra parte.
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URY, William. Supere o no: negociando com pessoas difceis. 4 ed. So Paulo: Best
Seller, 2006.
_________. Negociar na era da informao. HSM Management, num.15 ano 3. So

Paulo: Savana, jul./ago.1999.
WECHSLER, Solange M. Criatividade: descobrindo e encorajando. Campinas: Psy,

1993.

28
3. Material Complementar

29
AVALIAO DA NEGOCIAO
NEGOCIAO: ________________________________ DATA: ___/___/___

OUTRA PARTE: __________________________________________________
SEU DESEMPENHO
1. Qual foi a sua linha de ao na negociao?
2. Quais foram os seus pontos fortes?
3. Quais foram os seus pontos fracos? O que voc faria diferente?

30
DESEMPENHO DA OUTRA PARTE
4. Qual foi a linha de ao da outra parte?
5. Quais foram os pontos fortes da outra parte?
6. Quais foram os pontos fracos do outro negociador? Como poderia melhorar

seu desempenho?
OBSERVAES

31
INTERDEPENDNCIA
A nossa vida comea pela infncia, quando somos totalmente dependentes dos
outros. Somos orientados, alimentados e sustentados por outras pessoas. Sem este apoio,
viveramos apenas umas poucas horas, ou no mximo alguns dias.
Depois, gradualmente, com o passar dos meses e dos anos, ns ficamos cada vez
mais independentes fsica, mental, emocional e financeiramente at chegarmos ao
ponto em que conseguimos tomar conta de ns, e nos tornamos confiantes e seguros.
Conforme prosseguimos em nosso crescimento e amadurecimento, tomamos
conscincia, cada vez mais, de que tudo na natureza interdependente, de que existe um
sistema ecolgico que governa a natureza, inclusive as sociedades. Mais tarde
descobrimos que o ponto culminante de nossas vidas tem a ver com nosso
relacionamento com os outros, pois a vida humana se caracteriza pela interdependncia.
O crescimento, desde a infncia at a idade adulta, se faz em conformidade com
as leis naturais. Claro, existem diversas direes no crescimento. Atingir a maturidade
fsica total, por exemplo, no assegura automaticamente a maturidade emocional ou
intelectual. Por outro lado, a dependncia fsica de uma pessoa no significa que esta
seja intelectual ou emocionalmente imatura.
No processo de amadurecimento, a dependncia o paradigma do voc: Voc tem
de tomar conta de mim. Voc fez a coisa certa. Voc no fez a coisa certa. A culpa
toda sua.
A independncia o paradigma do eu: Eu sei fazer. Eu sou responsvel. Eu tenho
certeza. Eu sei escolher.
A interdependncia o paradigma do ns: Ns podemos fazer isso. Ns podemos
cooperar. Ns vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo maior.
As pessoas dependentes precisam das outras para conseguir o que desejam. As
pessoas independentes conseguem obter o que desejam atravs de seu prprio esforo.
As pessoas interdependentes combinam seus prprios esforos com os esforos dos
outros para conseguir um resultado muito melhor. [...]
No difcil perceber que a independncia revela mais maturidade do que a
dependncia. A independncia , em si e por si, uma grande conquista. Mas a
independncia no suprema.
No obstante, o paradigma social privilegia a independncia. Ela representa o
objetivo supremo de muitos indivduos e movimentos sociais. A maioria da literatura
sobre motivao coloca a independncia em um pedestal, como se a comunicao, o
trabalho em equipe e a cooperao fossem valores secundrios.
Mas grande parte da nfase atual na independncia reflete uma reao
dependncia ao fato de outras pessoas controlarem, definirem, usarem e manipularem
nossas vidas.

32
O conceito de interdependncia, to mal compreendido, lembra para muita gente a

dependncia. Sendo assim, encontramos muitas pessoas, s vezes por razes egostas,
destruindo o casamento, abandonando os filhos e deixando de lado todas as
responsabilidades sociais, sempre em nome da independncia.
O tipo de reao que leva as pessoas a arrancar as algemas, promover a
liberao, buscar a afirmao e se impor, com freqncia revela uma dependncia
mais profunda, da qual elas no podem fugir, pois vem de dentro, e no de fora uma
dependncia que permite fraqueza alheia arruinar sua vida emocional, ou que coloca a
pessoa na posio de vtima dos outros e de acontecimentos que escapam
completamente do seu controle.
Claro, por vezes preciso mudar as circunstncias. Mas o problema da
dependncia uma questo ligada maturidade emocional, tendo pouco ou nada a ver
com as circunstncias. Mesmo que as condies sejam mais favorveis, a imaturidade e
a dependncia freqentemente persistem.
A verdadeira independncia da personalidade nos d o poder para agir,
abandonando a posio passiva. Ela nos liberta da dependncia das circunstncias e das
outras pessoas, sendo um objetivo valioso, libertador. Mas nem por isso o objetivo
supremo de uma vida eficaz.
Uma postura independente, por si s, no se adapta realidade interdependente.
Pessoas independentes podem ser eficazes a nvel individual, mas no constituem
lderes adequados ou bons elementos em uma equipe. Eles no adquiriram ainda o
paradigma da interdependncia, necessrio para se conseguir o xito na vida familiar, no
casamento e no mundo profissional.
A vida , por natureza, totalmente interdependente. Tentar atingir o mximo de
eficcia atravs da independncia equivale a tentar jogar tnis com um taco de golfe a
ferramenta no serve para a tarefa.
A interdependncia um conceito muito mais maduro e avanado. Se eu sou
fisicamente interdependente, continuo mantendo minha autoconfiana e capacidade,
alm de saber que ns dois juntos podemos fazer muito mais do que um de ns
isoladamente, por melhor que seja. Caso eu seja emocionalmente interdependente, tenho
noo do meu prprio valor, e esta noo vem do ntimo, mas tambm reconheo a
importncia do amor, de compartilhar e de saber receber as ddivas dos outros. Sendo
intelectualmente interdependente, tenho conscincia de que preciso de toda a
capacidade mental das outras pessoas, para somar a minha.
Como pessoa interdependente, tenho a oportunidade de me relacionar de modo
mais profundo e significativo com os outros, conseguindo o acesso ao potencial e aos
imensos recursos dos demais seres humanos.
Extrado de Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes, de Stephen R. Covey.

33
DECISO E NEGOCIAO
[...] h uma revoluo silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos

negcios como na poltica e na famlia. uma revoluo na maneira de as
pessoas tomarem decises. medida que as organizaes piramidais se achatam
em redes, a forma bsica da tomada de deciso se desloca da vertical pessoas
dando ordens para as de baixo para a horizontal. O que tomada de decises
horizontal seno negociao? [...]
A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de

dezenas de indivduos e organizaes sobre as quais no possui nenhum controle
direto. No podemos impor uma deciso: somos forados a negociar. A nova
realidade tambm se aplica at no meio militar, uma organizao piramidal por
excelncia, em que as pessoas esto acostumadas a dar ordens e receber
obedincia imediata.
Numa srie de palestras na Colmbia, fiquei surpreso ao receber uma

solicitao do general Zuniga, chefe das Foras Armadas colombianas, para dar
uma palestra a seus generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em
negociao, explicou o general, para obter dos polticos o oramento que
buscavam, dos lderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e de seus colegas
de farda a cooperao de que precisavam.
Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles no conseguiam

obter o desempenho que desejavam com meras ordens: precisavam negociar para
conseguir as coisas.
[...] cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com foras-tarefas,

empreendem-se negcios por meio de joint-ventures e alianas estratgicas e
faz-se empresas crescer com fuses e aquisies.
Cada uma dessas formas organizacionais exige negociao contnua e

renegociao, medida que o ambiente dos negcios muda. Temos pouca
escolha seno aprender a tomar nossas decises em conjunto.
Extrado de Negociar na era da informao, de William Ury. HSM Management, jul./ago. 1999.

34
CONCENTRE-SE NOS INTERESSES,

NO NAS POSIES
Consideremos a histria de dois homens que discutem numa biblioteca. Um deles

quer a janela aberta e o outro a quer fechada. E ficam ambos a espicaar-se acerca de
quanto abri-la: uma fresta, metade ou trs-quartos. Nenhuma soluo satisfaz aos dois.
Entra a bibliotecria. Ela pergunta a um dos homens por que ele quer que a janela
fique aberta: Para que entre algum ar fresco. Ela pergunta ao outro por que a quer
fechada. Para evitar a corrente de ar. Depois de pensar por um minuto, a moa abre
inteiramente a janela de um aposento ao lado, deixando entrar ar fresco sem correnteza.
A histria acima tpica de muitas negociaes. Uma vez que o problema das
partes parece ser um conflito de posies e j que a meta de ambas concordar quanto a
uma posio, elas tendem naturalmente a pensar e a falar sobre posies e, nesse
processo, chegam freqentemente a um impasse.
A bibliotecria talvez no tivesse podido inventar a soluo que criou se se

houvesse concentrado apenas nas posies manifestadas dos dois homens, no sentido de
quererem a janela aberta ou fechada. Em vez disso, ela examinou seus interesses
subjacentes de ar puro e nenhuma correnteza. Essa diferena entre as posies e os
interesses crucial.
DISCUTIR POSIES PE EM RISCO A MANUTENO DO

RELACIONAMENTO
A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. Cada negociador

afirma o que far e o que no far. A tarefa de conceber conjuntamente uma soluo
aceitvel tende a se transformar numa batalha. Cada um dos lados tenta, atravs da mera
fora de vontade, forar o outro a alterar sua posio. No vou ceder. Se voc quiser ir
ao cinema comigo, para ver O Falco Malts ou nada. A raiva e o ressentimento so
um resultado freqente quando um dos lados se percebe curvando-se rgida vontade
do outro, enquanto seus prprios interesses legtimos so postos de lado. Assim, a
barganha posicional tensiona e, por vezes, destri o relacionamento entre as partes.
Empresas comerciais que negociam juntas h anos acabam por separar-se. Vizinhos
deixam de falar uns com os outros. Os ressentimentos gerados por um encontro desse
tipo podem durar a vida inteira.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton

35
TEMPO
OK, Cohen, vou mand-lo a Tquio, para negociar com os japoneses.

Fiquei satisfeitssimo. Em minha euforia, dizia a mim mesmo: Chegou minha
hora! O destino me chama! Vou arrasar os japoneses, e depois circular pelo resto do
mundo.
Uma semana depois, estava num avio com destino a Tquio para quatorze dias
de negociaes. Tinha levado comigo um monte de livros a respeito da mentalidade
japonesa. Repetia sempre comigo mesmo: Vou fazer tudo direitinho.
Quando o avio aterrissou em Tquio, fui o primeiro passageiro a desembarcar.
Ao p da rampa, dois senhores japoneses esperavam por mim, curvando-se
polidamente. Eu gostei muito daquilo.
Os dois japoneses me ajudaram a passar pela alfndega e depois me
acompanharam at uma enorme limusine. Reclinei-me confortavelmente no banco de
veludo e eles sentaram-se rgidos em dois tamboretes dobrveis. Eu disse
expansivamente:
Por que os senhores no vm para c? H bastante lugar aqui atrs.
Eles responderam:
Oh, no, o senhor uma pessoa importante, precisa descansar.
Gostei disso tambm.
No caminho, um de meus anfitries perguntou:
A propsito, o senhor sabe o idioma?
O senhor quer dizer japons?
Sim, o que falamos no Japo ele respondeu.
Bem, no. Mas espero aprender algumas expresses. Trouxe um dicionrio
comigo.
O senhor est preocupado em pegar seu avio de volta na hora marcada? (At
aquele exato momento, ainda no havia me preocupado.) Podemos colocar esta
limusine sua disposio para lev-lo ao aeroporto dizia o outro.
Que gentileza!, pensei comigo.
Tirei do bolso a passagem de volta e entreguei a eles, para que soubessem quando
deveriam me pegar com a limusine. Eu no percebia ento que eles j conheciam meu
prazo limite, enquanto eu no conhecia o deles.
Ao invs de comear as negociaes imediatamente, primeiro me fizeram
experimentar a hospitalidade e a cultura japonesas. Por mais de uma semana, rodei pelo
pas, desde o Palcio Imperial aos santurios de Kioto. At me matricularam num curso
sobre zen em lngua inglesa, para estudar a religio.

36
Todas as noites, por quatro horas e meia, me faziam sentar numa esteira sobre o
cho duro para um jantar tradicional acompanhado de espetculos.
Voc pode imaginar o que sentar-se no cho duro durante tanto tempo? Se no
pegasse hemorridas dessa vez, provavelmente nunca mais as teria. Sempre que
indagava sobre o incio das negociaes, murmuravam:
Tem bastante tempo! Tem bastante tempo!
Por fim, no dcimo segundo dia, comeamos as negociaes, mas terminamos
cedo para podermos jogar golfe. No dcimo terceiro, comeamos novamente a negociar,
e novamente terminamos cedo por causa do jantar de despedida. Finalmente, na manh
do dcimo quarto dia, retomamos nossas negociaes resolutamente. Quando estvamos
chegando ao ponto culminante, chegou a limusine para levar-me ao aeroporto. Todos
ns entramos no carro, ainda concluindo tudo s pressas. No momento em que a
limusine freou no terminal, fechamos o negcio.
Como acha que me sa nas negociaes? Por muitos anos meus superiores
referiram-se a elas como a primeira grande vitria japonesa desde Pearl Harbor.
Por que aconteceu a derrocada? Porque meus anfitries conheciam o meu prazo
limite e eu no conhecia o deles. No fizeram concesses, convencidos de que eu no
queria voltar para casa de mos abanando. Alm do mais, a impacincia que eu sem
dvida demonstrava f-los compreender que esse prazo de partida era muito importante
para mim. Como se aquele avio fosse o ltimo a sair de Tquio.
Extrado de Voc pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.

37
O PODER DOS RISCOS
Em um dos meus seminrios recentes, durante o intervalo, um homem

chamado Smith aproximou-se de mim e disse:
Herb, foi timo eu vir a esta sesso. Tenho um problema. Ns estamos
nos mudando e encontramos uma casa maravilhosa. a casa dos nossos sonhos.
E da? perguntei, olhando para ele.
Da que o proprietrio quer 150 mil dlares por ela, e eu estou disposto a
pagar 130 mil continuou ele. Como vou conseguir comprar esta casa por 130
mil se o proprietrio quer 20 mil a mais? Me ensine algumas tticas de
negociao.
O que aconteceria se voc no conseguisse comprar esta casa dos seus
sonhos? perguntei.
Nem pense nisso! Acho que minha mulher se mataria! E meus filhos
sairiam de casa! ele respondeu.
Hum. Diga-me... como voc se sente em relao a sua mulher e a seus
filhos? murmurei, ento.
Ora, Herb... eu os amo muito! Faria qualquer coisa por eles! A gente quer
dar um jeito de diminuir o preo foi sua resposta.
Adivinhe se o tal de Smith pagou 130 mil ou 150 mil dlares pela casa de
seus sonhos? Voc acertou, ele pagou 150 mil. Do jeito que estava, teve sorte de
no ter pago 160 mil. Aquela casa significava tanto que ele no estava disposto a
correr o risco de perd-la. Estando to interessado (moral: Interesse-se, mas no
exagere), no podia ter ficado na incerteza (Talvez haja outra casa que me
interesse ...), e a incerteza que poderia ter feito o proprietrio diminuir o preo.
Ele se agarrou com unhas e dentes quela casa, e no conseguiu solt-la porque
no tinha outra coisa em que se agarrar.
O resultado foi que pagou os olhos da cara. Lembre-se: quando acha que
tem que adquirir algo, voc sempre paga o preo mais alto, pois coloca-se numa
posio em que a outra parte pode manipul-lo facilmente.

38
PERCEPES
INQUILINO PROPRIETRIA
O aluguel j alto demais. O aluguel no aumentado h

muito tempo.
Com a elevao dos preos de Com a elevao dos preos de

outras coisas, no posso pagar outras coisas, preciso de uma
mais pela habitao. renda maior dos aluguis.
O apartamento est precisando de Ele submeteu aquele apartamento

pintura. a um desgaste terrvel.
Sei de pessoas que pagam menos Sei de pessoas que pagam mais
por um apartamento comparvel. por um apartamento comparvel.
Pessoas jovens como eu no Pessoas jovens como ele tendem a

podem arcar com o pagamento de fazer barulho e a maltratar muito
aluguis elevados. o apartamento.
O aluguel deveria ser baixo, Ns, locadores, deveramos elevar

porque a vizinhana bem ruim. os aluguis para melhorar a
qualidade da vizinhana.
Sou um inquilino desejvel, que O toca-discos dele me

no tem ces e gatos. enlouquece.
Sempre pago o aluguel quando Ele nunca paga o aluguel

ela me pede. enquanto eu no pedir.
Ela fria e distante; nunca me Sou uma pessoa polida que nunca
pergunta como vo as coisas. se intromete na privacidade dos
inquilinos.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.

39
SITUAES DE IMPASSE
1) A Editora Alpha est negociando com a escritora Glria Prado os direitos pelo
seu ltimo romance. As duas partes esto em um impasse: a editora est disposta a
pagar R$ 120.000,00 e Glria quer receber R$ 140.000,00.
2) Dois scios, Humberto e Ada tm partes iguais em um empreendimento.

Surgiu uma oportunidade indita: um negcio que tem 50% de chance de render R$
210.000,00 (lucro) e 50% de chance de no render nada, dando um prejuzo de R$
10.000,00. Ada quer entrar nesse negcio, mas Humberto no quer. Houve um
impasse.
3) Suzana est vendendo um equipamento de cozinha industrial para Pedro. Ela

aceita no mnimo R$ 16.000,00. Ele est disposto a pagar no mximo R$ 15.000,00.
Ocorreu um impasse.

40
O BOLO PODE CRESCER

Mesmo que voc tenha identificado os interesses de seu oponente, voc pode
achar que no pode satisfaz-los sem prejudicar os seus. Talvez voc esteja presumindo
que o tamanho do bolo a ser dividido seja sempre o mesmo: quanto maior a parte de seu
oponente, menos sobra para voc. Todavia, voc pode fazer o bolo crescer e satisfazer
os interesses de seu oponente sem nenhum prejuzo e possivelmente algum benefcio
para voc.
Procure Transaes de Baixo Custo e Alto Benefcio. A maneira mais comum de

fazer o bolo crescer por meio de transaes de baixo custo e alto benefcio. Procure
determinados itens que voc pode conceder a seu oponente e que sejam de alto
benefcio para ele e baixo custo para voc. Em troca, procure itens que sejam de alto
benefcio para voc e baixo custo para ele.
Veja o exemplo de uma negociao entre um executivo norte-americano e um
motorista de txi moscovita. Em um russo mal falado, o executivo perguntou quanto
custaria uma corrida do aeroporto at o hotel. Quarenta rublos, respondeu o motorista.
O executivo achou o preo muito alto; equivalente, na poca, a 70 dlares; mas ao
abordar outro motorista foi-lhe pedida a mesma quantia. Ele ento voltou ao aeroporto e
comprou uma garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda estrangeira.
Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento da corrida, e este aceitou
prontamente. Por qu? Porque o russo teria de ficar em uma fila de quatro horas para
comprar a mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de baixo custo para
o americano e alto benefcio para o russo. A corrida de txi era de baixo custo para o
russo e de alto benefcio para o americano.
Use a Frmula Se-Ento. Outra maneira de fazer o bolo crescer usando a

frmula se-ento. Suponha que voc um consultor de marketing negociando o preo
de um servio com um cliente. Voc cobra normalmente 15 mil dlares pelo servio de
consultoria, mas seu cliente recusa-se a fazer negcio por mais de 10 mil dlares. A
resistncia dele deve-se em grande parte incerteza de saber se seus esforos iro
realmente ajud-lo ou no. Em vez de tentar persuadi-lo de que ele est errado,
neutralize o ceticismo dele com a frmula se-ento: Que me diz se fizermos o
seguinte: vamos fixar os honorrios em 10 mil dlares como um valor bsico, mas se
suas vendas subirem 20 por cento nos prximos seis meses, ento voc me paga um
adicional de 20 mil dlares? Seu cliente concorda prontamente, pois o aumento das
vendas justificar o pagamento do adicional. Voc assume um risco, mas se for bem-
sucedido, ganhar mais do que pediu na proposta original. Em suma, no lute contra o
ceticismo de seu oponente; tire vantagem dele criando uma soluo que faa o bolo
crescer.
Extrado de Supere o no: negociando com pessoas difceis, de William Ury.

41
EXERCCIO
Selecione a figura abaixo que tenha um critrio que a torne

diferente de todas as outras

42
O QUE VOC DIRIA?
Voc est conduzindo uma entrevista de avaliao com um subordinado. Este lhe diz:
Gosto de trabalhar aqui, mas agora que tenho tudo organizado j no encontro muito
estmulo. O que voc diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Numa reunio voc questiona o trabalho de um dos integrantes da sua equipe e ele
coloca: Estamos sendo muito pressionados ultimamente. O que voc diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Seu filho adolescente fala para voc: Sabe, eu estou cheio! Escola coisa de panaca!.
O que voc diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

43
AR PSICOLGICO
Ouvir as pessoas outra maneira de criar Zapp!.

Sim, e da? perguntou J Pontes. Ouo as pessoas o tempo todo.
Raul ficou calado.
No verdade? perguntou J.
Raul continuou calado.
OU NO ?
s vezes eu no sei no, J disse Raul.
E por que no?
Porque voc fica fazendo outras coisas enquanto estou falando com voc, ou no
me deixa terminar o que tenho para dizer, ou muda de assunto quando termino
respondeu Raul.
Extrado de Zapp! o poder da energizao, de William Byham
Se todo o ar fosse repentinamente sugado para fora do local onde est agora, o que
aconteceria com seu interesse por este livro? Voc no ligaria mais para ele, no daria a
mnima para nada, a no ser conseguir respirar. Sobreviver seria sua nica motivao.
Mas agora que voc tem ar, isso no o motiva. Esta uma das grandes
descobertas no campo da motivao humana: Necessidades satisfeitas no motivam.
Apenas as necessidades insatisfeitas motivam as pessoas. Depois da sobrevivncia
fsica, a maior necessidade humana a sobrevivncia psicolgica ser compreendido,
se afirmar, receber incentivo, ser amado.
Quando voc ouve com empatia o que a outra pessoa tem a dizer, est dando ar
psicolgico quela pessoa. E, depois que esta necessidade vital satisfeita, voc pode se
concentrar na soluo dos problemas ou nos conselhos que tem a dar.
A necessidade de ar psicolgico causa um grande impacto nas comunicaes em

todas as reas da vida.
Extrado de Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey

44
COMUNICAO E NEGOCIAO
Geralmente as negociaes transcorrem da seguinte maneira: a Parte A expe sua

posio inicial. A Parte B est to concentrada no que vai dizer que nem escuta o que o
outro fala. Quando chega a vez de a Parte B expor sua posio, a Parte A pensa: Ele
no respondeu ao que eu disse. Ele no deve ter ouvido. melhor eu repetir. Ento a
Parte B chega concluso de que tambm no foi ouvida apropriadamente, e repete sua
posio. E assim a coisa prossegue, num dilogo de surdos. [...] Voc tem uma
oportunidade de interromper o coro de monlogos se estiver disposto a ser o primeiro a
escutar.
Extrado de Supere o no: negociando com pessoas difceis, de William Ury
Se eu fosse resumir em uma frase o princpio isolado mais importante que aprendi
no campo das relaes interpessoais, diria o seguinte: Procure primeiro compreender,
depois ser compreendido. Este princpio a chave para a comunicao interpessoal
eficaz.
[...]
Tentar primeiro compreender implica uma mudana profunda no paradigma.
Tipicamente, ns procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das
pessoas no consegue escutar com a inteno de compreender. Elas ouvem com a
inteno de responder. Elas esto sempre falando ou se preparando para falar. Elas
filtram tudo atravs de seus prprios paradigmas, lem sua autobiografia na vida de
outras pessoas.
[...]
Um pai certa vez me falou:
No consigo entender meu filho. Ele simplesmente no me escuta.
Vamos repassar o que voc acabou de dizer. Voc no entende seu filho porque
ele no o escuta?
Isso mesmo ele retrucou.
Vamos tentar de novo disse. Voc no entende seu filho porque ele no
escuta o que voc diz?
Foi o que falei ele confirmou impaciente.
Pensei que, para entender outra pessoa, voc precisasse ouvir o que ela dissesse
comentei.
Ah! Houve uma longa pausa. Ah! ele repetiu, ao comear entender. !
Mas eu o entendo. Sei o que est passando. Passei pelas mesmas coisas. Acho que no
entendo o motivo dele no me escutar.
O homem no tinha a menor idia do que estava realmente acontecendo no ntimo
do garoto. Ele olhava para dentro de sua prpria cabea e achava que via o mundo, o
garoto inclusive.
Extrado de Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey

45
E EU, ENTO?
Fico impressionada com o nmero de pessoas que reclamam de no ter amigos, ou

do quanto foram leais e como s receberam ingratido em troca...
Tambm se encontra quem afirme, categoricamente, como mais fcil haver

companheirismo entre homens do que entre mulheres; h tambm os que dizem ser mais
vivel a lealdade entre um homem e uma mulher do que entre homens ou entre
mulheres.
Enfim, vivemos cercados de esteretipos. Acreditando neles ou no, muitos

parecem concordar em uma coisa ao menos: na insatisfao com os amigos,
especialmente no que se refere lealdade e solidariedade. A impresso de que todos
poderiam contar nos dedos de uma das mos o nmero de amigos de verdade que tm.
Por outro lado, e ironicamente, desde que o Betinho retornou e engajou todo um
Brasil em suas campanhas de solidariedade, milhares de pessoas, das mais diversas
reas se engajam, colaboram, doam-se, tentando ajudar os menos favorecidos, fazendo,
enfim, sua parte.
Mesmo assim, no campo pessoal, a insatisfao parece aumentar e persistir. Quase

todos se queixam de no ter com quem conversar, da solido, do individualismo, da
competitividade, de no ter com quem trocar idias, ou, minimamente que seja,
desabafar. H pouco tempo, um jornal de grande circulao nacional noticiou que
pesquisa realizada nos EUA demonstrou que os casais modernos conversam, em mdia,
entre trinta minutos e duas horas por semana.
Conseguem imaginar isso? Juntar suas vidas, morar na mesma casa, ter filhos, e
s conversar duas horas, em mdia, por semana? Deve ser a soma dos bons-dias,
boas-noites e quem leva as crianas escola amanh? e s! E isso no momento
em que cerca de 50% dos casais se separam...
Talvez seja por isso mesmo, quem sabe? Talvez a falta de dilogo, de
companheirismo, de amizade, de solidariedade seja um dos fatores. Ou quem sabe, por
outro lado, se conversassem, se falassem verdadeiramente o que sentem, se deixariam
mais rpido ainda?
to difcil encontrar pessoas que estejam, de fato, dispostas a ouvir o outro... J

perceberam quantas vezes, comentando com amigos sobre pequenas agruras do dia-a-
dia (tipo: ai, estou com uma dor de cabea... ou nossa, estou moda, peguei uma
gripe...), recebemos como resposta a emudecedora frase: E eu, ento?... Mal voc
comea a contar o problema que est vivenciando com seu filho ou a briga que teve com
a namorada, a discusso com o marido, as contas que no pde pagar e entrou no juro
bancrio, o quanto est preocupado com a doena de sua tia, imediatamente ouve e eu,
ento? Se voc diz que est assoberbado de tanto trabalho e compromissos, de chofre
escuta e eu, ento?

46
Enfim, parece que vivemos cercados de pessoas que competem tanto, mas tanto,
que lutam at por estar pior que voc... D a impresso de ser uma disputa para saber
quem est sofrendo mais, em vez de um apelo ao amigo um desabafo, um pedido de
colo a quem se considera solidrio... O e eu, ento? tem a capacidade mgica de
fazer calar qualquer um que tenha um mnimo de sensibilidade. Afinal, significa, para
um bom entendedor, no me conte nada, j tenho os meus prprios problemas,
suficientes e piores que os seus...
Se tanto se fala em solidariedade, no ser hora de comearmos a rever quantas

anda a nossa prpria? Estaremos permitindo ao outro encontrar aquele ombro amigo
(que procuramos e vivemos reclamando no encontrar), cada vez mais raro? Ou, sem
perceber, apressamo-nos a jogar-lhe em cima o e eu, ento? de forma a impedir
qualquer queixa, e, portanto, o mnimo apoio?
Ah, que coisa boa ter algum com quem conversar, que apenas nos d um olhar
carinhoso e compreensivo, aquele tapinha nas costas quando a gente diz ai que dor de
cabea... em vez de e a que eu tive ontem, ento? (O que faz a simples dor de cabea
virar, de imediato, uma tremenda enxaqueca.) No precisa resolver nada, apenas ouvir,
com afeto e empatia, e responder: Que pena! Vamos ver se encontro algum
comprimido na minha bolsa! ou Ser que voc pegou uma gripe? ou Voc est
preocupado com alguma coisa? Algo que eu possa ajudar?...
O que as pessoas precisam, no momento em que buscam o amigo, sentir que ele
se esquece dos seus prprios problemas e, por alguns minutos, dedica-se a olhar, ouvir e
sintonizar o que voc est dizendo. s isso que querem: um ouvido amigo, um gesto
de afeto e de ateno mas verdadeiros.
por a que comea a solidariedade: pelas atitudes de interesse; e assim que a

vida se torna mais fcil, as pessoas menos amargas, menos frustradas, porque no se
sentem to sozinhas.
Enquanto cada um julgar que o nico que sabe ouvir e ser amigo, e, exatamente
por isso, mal algum comea a contar a sua dificuldade joga, por pura mgoa, a muralha
invisvel e intransponvel do e eu, ento?, estaremos perpetuando um crculo vicioso
que jamais ser rompido.
Se, ao contrrio, pensarmos com iseno e sinceridade se tambm ns no

andamos, ainda que por pura revanche, repetindo esse modelo, a sim estaremos
possibilitando um reincio de verdadeiro companheirismo.
Solidariedade comea junto queles com os quais a gente convive, para da ento
se espraiar para a sociedade como um todo.
Tania Zagury

47
TTICAS DE NEGOCIAO COMPETITIVA
1- Adiar
2- Autoridade limitada
3- Bom moo e mau moo
4- Colocar-se por cima
5- Demanda extrema

48
6- Dividir para conquistar
7- Investimento
8- Salame
9- Separao de itens
10- Silncio
11- S mais uma coisa

49
AUTORIDADE AMBGUA
O outro lado pode lev-lo a crer que, tal como voc, ele tem total autoridade para
assumir compromissos, quando de fato no tem. Depois de hav-lo pressionado o
mximo possvel e depois de voc ter elaborado o que acredita ser um acordo firme, a
outra parte anuncia que precisa submet-lo a uma outra pessoa para aprovao. Essa
tcnica destina-se a dar ao outro lado uma segunda mordida na ma.
ruim cair nessa situao. Se apenas voc estiver autorizado a fazer concesses,
somente voc as far.
No pressuponha que o outro lado tem plena autoridade pelo simples fato de estar
negociando com voc. Um inspetor de seguros, um advogado ou um vendedor pode
lev-lo a pensar que sua flexibilidade est tendo uma contrapartida na flexibilidade por
parte deles; porm, mais tarde, voc descobre que o que sups ser um acordo tratado
pelo outro lado como um simples piso para negociaes adicionais.
A SEQNCIA MOCINHO / BANDIDO
Uma forma de presso psicolgica que tambm envolve trapaa a seqncia do

bom sujeito e do mau sujeito. Essa tcnica aparece em sua forma mais crua nos
antigos filmes policiais. O primeiro policial ameaa o suspeito de processo por
inmeros crimes, coloca-o sob uma luz ofuscante. Empurra-o de um lado para outro e,
por fim, faz uma pausa e se retira. O bom moo ento apaga a luz, oferece um cigarro
ao suspeito e pede desculpas pelo policial rude. Afirma que gostaria de control-lo, mas
no pode faz-lo, a menos que o suspeito coopere. Resultado: o suspeito diz tudo o que
sabe.
Similarmente, numa negociao, duas pessoas do mesmo lado encenam uma

briga. Uma delas adota uma posio dura: Estes livros custam oito mil dlares e no
pretendo aceitar um centavo a menos. O parceiro parece desgostoso e um tanto
embaraado. Finalmente, intervm: Frank, voc no est sendo razovel. Afinal, esses
livros j tm dois anos, mesmo que no tenham sido muito usados. Voltando-se para a
outra parte, o scio indaga em tom razovel: O Sr. poderia pagar 7.600 dlares? A
concesso no grande, mas se afigura quase como um favor.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.

50
O PODER DO INVESTIMENTO
H uma razo direta entre o tamanho do investimento e a disposio de chegar a

um compromisso. [...]
Digamos que meu chefe me incubiu de negociar com um sujeito chamado
Copperfield. Ele declara:
- Quero que voc consiga este preo. Pode abrir mo de outras coisas secundrias,
mas no do preo. Isto essencial.
Comeo a negociar com Copperfield. Abordamos o primeiro item. Eu exponho
minha posio, e Copperfield expe a dele. Encontramos algumas dificuldades, mas
resolvemos nossas diferenas. Entramos no item nmero 2, o preo. Exponho
novamente minha posio; Copperfield expe a dele. Esforamo-nos para chegar a um
acordo, mas no conseguimos.
- Copperfield , podemos voltar a isso mais tarde? eu digo.
- Tudo bem ele concorda.
Em outras palavras, aps muita irritao e dor de cabea, deixamos de lado o
assunto que levava a um impasse.
Passamos para o terceiro item. Apesar de levarmos tempo, chegamos a um acordo
quanto ao item nmero 3. Seguimos para o nmero 4. Discordamos, mas tambm
chegamos a uma concluso. O prximo o quinto item e, aps muito discusso,
concordo, finalmente, com a sugesto criativa de Copperfield.
Finalmente, nos aproximamos da reta de chegada, tendo fechado quatro dos cinco
itens em discusso. Copperfield sorri. Ele est satisfeito. A negociao est
praticamente em seu bolso, ou pelo menos ele pensa que est.
- Copperfield, podemos voltar ao item nmero 2? digo.
- Claro. Talvez possamos chegar a um acordo quanto ao preo ele responde.
- Olhe, Copperfield, sinto muito, mas no posso fazer nenhuma concesso. O
preo inflexvel. No tem jeito.
Vejamos qual a posio de Copperfield agora. Se ele desistir a essa altura,
perder todo o seu investimento de tempo e esforo. Ter que negociar novamente com
outra pessoa. Talvez essa outra pessoa seja muito mais difcil de se negociar do que
eu. Por isso, ele tende a se tornar malevel. E eu acabo conseguindo o preo que quero.
O que quero dizer o seguinte: se voc tiver algo difcil de negociar uma
questo emocional, ou um problema prtico que possa ser exposto numericamente, tal
como preo, custo, taxa de juros ou salrio deixe-o para o final da negociao, aps o
outro lado ter gasto muita energia e investido muito tempo.
E se essa questo aparecer no comeo da negociao? Converse sobre ela, mas
adie a discusso mais sria para depois e s volte ao assunto quando a outra parte j
tiver gasto bastante tempo com voc. Voc ficar surpreso ao ver como o investimento
de tempo torna a outra parte mais flexvel no fim da negociao.

51
TTICA DO SALAME
Algum tem um salame e voc quer comer aquele salame. Mas voc sabe que se
pedir o salame inteiro no o conseguir. Contudo, se voc pedir apenas uma fatia,
improvvel que o dono diga no. Nem dir no quando voc pedir uma segunda fatia. E
dali por diante, cada vez que voc pedir mais uma fatia s mais uma, fininha -, ser
difcil para ele recusar. E, no final do dia, voc terminar, se no com o salame todo,
pelo menos com uma parte maior do que aquela que o dono inicialmente estava
preparado para dar.
No ponha todas as suas exigncias na mesa imediatamente. Ao contrrio, faa

exigncias graduais, pequenas, bastante insignificantes mas muitas! Voc quer
discutir com seu chefe um aumento de salrio, mais dias de frias e uma verba para
despesas maior. Voc sabe que estas trs exigncias juntas confundiro seu chefe. Voc
tambm estar dando a ele um pretexto fcil para adiar a discusso, em vista da
importncia do pacote total. Comece, portanto, discutindo seu salrio. Depois que seu
chefe sem saber que outros pedidos viriam tiver aumentado o seu salrio, voc dir:
Obrigado. Agora vamos discutir meus direitos a frias. E aps seu chefe ter feito
algumas concesses nessa rea, voc estar pronto para abordar o problema da verba
para despesas.
Um comprador pode ter que discutir preo, desconto por volume, financiamento,
servio e vrios tipos de questes diferentes. Se o vendedor soubesse que um pacote
grande assim iria ser negociado, seria difcil negociar com ele cada item separado.
Porm, se inicialmente for discutido apenas o preo e o vendedor no atinar que h mais
itens, ele pode reduzir seu preo a um nvel para o qual no estaria preparado se
soubesse que precisaria fazer concesses em outras reas tambm.
[...]
Algumas vezes eu utilizo a ttica do salame quando desejo deixar um hotel tarde.
Geralmente o horrio de sada meio-dia ou uma hora. Se eu desejar ficar at s 16
horas, no vou logo pedir a eles um intervalo to longo. Isso provavelmente seria
demais para eles. Alm do mais, vou coloc-los totalmente vontade para polidamente
recusar. Peo, portanto, permisso para manter o quarto at s 14 horas. Geralmente est
bem. s 14 horas chamo-os para pedir mais uma hora extra. s 15 peo mais meia hora
e s 15h:30m aviso que ainda tenho que arrumar as malas e fazer uma ligao. Quando
finalmente s 16 horas eu saio, agradecendo a eles pela cooperao, a resposta que eu
invariavelmente recebo : Foi um prazer, senhor.
Extrado de Nunca aceite um no como resposta, de Samfrits Le Poole.

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FENMENOS PSICOLGICOS
Escalada irracional do compromisso
Armadilha da sequncia
Estruturao
Ancoragem
Diluio de argumentos

53
Estereotipagem
Efeito halo
Assuno de restries inexistentes
Armadilha da confirmao

54
ESTRUTURAO
Trata-se da histria de um jovem padre que se aproximou de seu cardeal e

indagou:
Posso fumar enquanto rezo?
Oh, no! replicou o cardeal. Isto seria totalmente errado.
O jovem padre afastou-se e um colega tambm fumante disse-lhe:
Voc deveria ter mais tato. Observe.
Dirigiu-se ao cardeal.
Padre, estou com uma questo teolgica incmoda. Rezo com a mxima
freqncia possvel, principalmente nos intervalos do dia atarefado. s vezes,
enquanto relaxo fumando o meu cachimbo, caio em contemplao e sinto um
desejo terrvel de rezar. Padre, seria sbio conter a nsia de rezar nessas ocasies
ou deveria ir em frente?
O cardeal respondeu prontamente:
V em frente! Nunca reprima o desejo de rezar, meu filho, no importa a

circunstncia.
Extrado de Anatomia do grande executivo, de J. Wareham.

55
A COMPRA DE UM IMVEL
Uma casa de trs quartos estava a venda por US$ 170.000,00. O comprador
fez a oferta de US$ 155.000,00. Em resposta, a vendedora fez a contra-oferta de
US$ 165.000,00, para a qual o comprador respondeu com US$ 157.000,00. A
vendedora falou que fecharia, ento, por US$ 164.000,00. A essa altura, o
comprador, j cansado dessa dana negocial, ofereceu dividir a diferena: US$
160.500,00. A vendedora rejeitou a oferta, pedindo US$ 163.000,00. A seguir
deu-se a seguinte conversao entre o agente de vendas e o comprador:
COMPRADOR: Ento, a proprietria aceita a minha oferta ?
AGENTE: Infelizmente no. Ela est contando com US$ 163.000,00.
COMPRADOR: US$ 163.000,00 ? Eu no posso acreditar que ela rejeitou a

minha oferta. O que ela quer ? Eu fiz uma oferta bastante justa de dividir a
diferena e ela s quer baixar US$ 1.000,00 ? O que est acontecendo ?
AGENTE: Vou tentar te explicar o que est acontecendo: A vendedora

pagou US$ 200.000,00 pelo imvel. Ela sabe que no pode vender a casa por
essa quantia, porm cada dlar perdido di muito para ela. E alm disso, a
diferena entre as propostas de apenas US$ 2.500,00. Ela provavelmente tem
em mente que US$ 2.500,00 para voc apenas US$ 19,56 por ms para um
emprstimo de 30 anos a juros de 8,5 %.
COMPRADOR: Pode ser verdade que US$ 2.500,00 seja apenas US$
19,56 por ms, mas US$ 2.500,00 ainda DOIS MIL E QUINHENTOS
DLARES! Voc est tentando me dizer que US$ 2.500,00 no muito
dinheiro ? Pense nos mveis que posso comprar com esse dinheiro. E, se eu
pagar um valor extra de US$ 2.500,00 agora, terei que recuperar essa quantia
adicional quando for vender a casa.
Adaptado de Two psychological traps in negotiation, de George Wu.

56
SAVE MORE TOMORROW

(Trecho de entrevista com Richard Thaler, professor de economia comportamental da
Universidade de Chicago)
Por que as pessoas no poupam?
O motivo principal falta de autocontrole. Mesmo conscientes de que

precisam economizar, elas simplesmente no conseguem. H certos fatores
psicolgicos envolvidos: ausncia de fora de vontade, procrastinao e inrcia.
Por fim, tambm h dificuldade em definir o nvel exato de poupana para cada
um. At para quem tem certa educao financeira essa no uma tarefa fcil.
Imagine para o cidado comum. No que diz respeito aposentadoria, h mais um
item que concorre para postergar o incio da poupana: inconscientemente, as
pessoas tendem a dar um peso maior a supostas perdas imediatas do que
perspectiva de ganhos futuros. O corte no consumo imediato explica a relutncia
em comear a poupar no presente. Trabalhei no desenvolvimento de um plano de
aposentadoria que foi aplicado em algumas empresas americanas (o plano
conhecido como Save More Tomorrow, SMT). Nele usamos psicologia para
contornar essas caractersticas.
Qual a idia central do SMT?
Contornar os fatores psicolgicos que adiam a poupana e fazer com que a

pessoa se comprometa hoje a poupar mais no futuro. Como? Bom, ela assume
com seu empregador o compromisso de que, a cada aumento de salrio,
aumentar proporcionalmente sua contribuio ao plano de aposentadoria da
empresa. O valor descontado direto do contracheque. Esse comportamento
continua at que o funcionrio pea para parar ou at atingir o teto. Consegue-se
com isso contornar a sensao de perda imediata, j que o saque feito direto do
contracheque antes de ser incorporado ao consumo dirio. possvel se
beneficiar tambm da inrcia, porque a maioria das pessoas no se d ao trabalho
de pedir ao gestor de RH que cancele os aumentos automticos de contribuio.
Na primeira companhia que aplicou nossa teoria, a mdia do nvel de poupana
no SMT aumentou de 3,5% para 11,6% ao fim de 28 meses.
Extrado de Voc S/A, outubro de 2002, p. 96.

57
JOGO DOS NOVE PONTOS

58
A HISTRIA DA MQUINA REGISTRADORA
Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calados, quando surge um

homem pedindo dinheiro. O proprietrio abre uma mquina registradora. O contedo da
mquina registradora retirado e o homem corre. Um membro da polcia
imediatamente avisado.
Declaraes acerca da histria: Verdadeiro Falso Desconhecido
1. Um homem apareceu assim que o proprietrio V F ?

acendeu as luzes de sua loja de calados.
2. O ladro foi um homem. V F ?
3. O homem no pediu dinheiro. V F ?
4. O proprietrio da loja de calados retirou o V F ?

contedo da mquina registradora e fugiu.
5. Algum abriu uma mquina registradora. V F ?
6. Depois que o homem que pediu o dinheiro V F ?

apanhou o contedo da maquina registradora,
fugiu.
7. Embora houvesse dinheiro na mquina V F ?

registradora, a histria no diz a quantidade.
8. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio. V F ?
9. A histria registra uma srie de V F ?

acontecimentos que envolvem trs pessoas: o
proprietrio, um homem que pediu dinheiro e
um membro da polcia.
10. Os seguintes acontecimentos da histria so V F ?

verdadeiros: algum pediu dinheiro; uma
mquina registradora foi aberta; seu dinheiro
foi retirado e um homem fugiu da loja.

59
PENSAMENTO GRUPAL
CENA n 1
Um homem entra na sala de espera de um mdico. Olha em volta e

fica espantado com o que v: todo mundo sentado s com a roupa de
baixo. As pessoas esto tomando caf, fumando, lendo revistas,
conversando, mas s com a roupa de baixo. Primeiro, o homem fica
chocado. Depois, conclui que aquele pessoal deve estar sabendo de
alguma coisa que ele ignora. Passados vinte segundos, ele tambm tira
a roupa e senta de cuecas para esperar pelo mdico.
CENA n 2
Um homem aguarda pacientemente a chegada do elevador num prdio

de escritrios. No demora muito, o elevador chega e a porta se abre.
Ao olhar para dentro, ele v que todos esto de costas para a porta e de
frente para os fundos do elevador. Ento, ele entra no elevador e
tambm fica de costas para a porta.
Essas imagens so da srie de TV Cmara Indiscreta, gravada por Allen Funt na

dcada de 60. As duas confirmam o que inmeros testes psicolgicos descobriram ou
seja, que a melhor maneira de se dar bem num grupo acompanhar o grupo.
Todos estamos sujeitos a presses do grupo. Se estudar seu prprio

comportamento, vai ver at que ponto voc se adapta s diversas situaes. Suponha
que voc esteja dirigindo numa auto-estrada e todo mundo est rodando a 120 (at o
presente, o limite da velocidade ainda de 100 quilmetros por hora nas rodovias de
alta velocidade). O que acontece? Dificilmente voc vai deixar de desrespeitar a lei: ser
levado pelo fluxo do trfego. Imagine agora que voc seja um pedestre parado numa
esquina de uma grande cidade. Dez ou doze pessoas esto paradas ali, como voc. O
sinal est vermelho para os pedestres, mas no h carro passando. Ento, um dos
pedestres atravessa a rua com o sinal vermelho. Logo vai outro e, depois, outro. Num
instante, todos os pedestres tero atravessado com o sinal vermelho. Voc tambm,
porque se sentiria um perfeito idiota se ficasse l, sozinho, esperando o sinal abrir.
VANTAGENS DA ADAPTAO
Adaptar-se coisa que tem pelo menos duas finalidades prticas. Primeiro, a vida
em sociedade requer cooperao entre seus membros. Sem isso, o trnsito ficaria
engarrafado, as metas de produo no seriam atingidas e o tecido social se

60
desintegraria. Parte do preo que pagamos pelos benefcios de viver em sociedade a

perda de uma fatia da nossa individualidade.
Em segundo lugar, o que a gente faz quando sente que est sem rumo? Olha para
os outros em busca da forma correta de agir e do conhecimento necessrio para se safar.
Imagine que est numa lavanderia automtica e no sabe operar a mquina de lavar. O
que acontece? Provavelmente, voc observa a pessoa mais prxima e procura fazer
como ela.
O melhor exemplo disso Santo Agostinho. Quando era um jovem padre em

Milo, na Itlia, Agostinho se defrontou com um problema e procurou aconselhamento
junto de seu bispo, Ambrsio. Agostinho ia passar o fim de semana em Roma e o
problema era que, em Roma, se costumava celebrar o dia santo no domingo, enquanto
que em Milo era sbado o dia santificado. Agostinho estava confuso quanto ao dia
adequado para a celebrao. Ambrsio resolveu o problema dele dizendo:
Em Roma, como os romanos.
PENSAMENTO GRUPAL
Novas idias, porm, no nascem num ambiente conformista. Sempre que h
reunio de pessoas, existe o perigo do pensamento grupal. Esse fenmeno consiste em
que os membros do grupo se interessam mais em manter a aprovao dos outros do que
em tentar propor solues criativas para os problemas em pauta. A presso do grupo
pode inibir a originalidade e as idias novas. Quando todo mundo pensa de jeito
parecido, ningum est se dando o trabalho de pensar muito.
Alfred Sloan sabia dos perigos do pensamento grupal. No fim da dcada de 30,
Sloan presidiu uma reunio do conselho na General Motors. Durante o encontro, foi
feita uma proposta e todos os presentes ficaram entusiasmados com a idia. Vamos
ganhar um monte de dinheiro com essa proposta, disse um. Outro ponderou:
Precisamos implant-la o mais rpido possvel. Ainda outro declarou: Vamos arrasar
com a concorrncia.
Depois da discusso, Sloan disse: Agora, vamos votar a proposta. Todos os

membros do conselho em volta da mesa votaram sim, um por um. Quando chegou a
sua vez, Sloan argumentou: Tambm voto sim, o que torna a deciso unnime. Por
isso mesmo, vou agendar a proposta de novo para o ms que vem. No estou contente
com o que est acontecendo com o nosso pensamento. Estamos bloqueados, vendo essa
idia sob um ngulo s. Esse um jeito perigoso de tomar decises. Gostaria que cada
um de vocs passasse o ms estudando o assunto sob uma perspectiva diferente. No
ms seguinte, a proposta voltou a ser colocada na reunio. Dessa vez, porm, foi
derrotada. Os membros do conselho tinham tido a oportunidade de superar os efeitos do
pensamento grupal.
Extrado de Um toc na cuca, de Roger Von Oech

61
PARADOXO DE ABILENE
Aquela tarde de julho em Coleman/Texas (populao: 5.607 habitantes) estava

particularmente quente: 40 C, de acordo com o termmetro de Walgreen Rexall. Alm
disso, o vento estava trazendo a poeira fina do oeste do Texas para dentro de casa.
Ainda assim, a tarde estava suportvel, at potencialmente agradvel. Havia um
ventilador no alpendre atrs da casa; havia limonada gelada; e, finalmente, havia
entretenimento. Domin. Perfeito para as circunstncias. O jogo requer pouco mais
esforo fsico que um resmungo ocasional (Misture-os!), e um desapressado
movimento dos braos para colocar as pedras na posio apropriada sobre a mesa.
Resumindo, as condies propiciavam uma agradvel tarde de domingo em Coleman.
Isto , at meu sogro subitamente propor: Vamos pegar o carro e ir jantar no self-
service em Abilene.
Eu pensei: O qu, ir para Abilene? Oitenta e cinco quilmetros neste calor e

poeira? Num velho Buick de 1958 sem ar condicionado?. S que minha mulher
concordou: Parece uma tima idia. Eu gostaria de ir. E voc, Jerry?. Visto que
minhas preferncias estavam fora de sintonia com os demais, eu respondi: Parece uma
boa idia, e acrescentei: Eu s espero que sua me queira ir.
claro que eu quero, disse minha sogra. H muito tempo eu no vou a

Abilene.
E assim ns fomos para Abilene. Minhas previses se confirmaram. O calor era

brutal. O suor havia cimentado uma fina camada de poeira sobre nossa pele quando ns
chegamos. A comida do self-service estava um horror.
Quatro horas e 170 quilmetros depois, estvamos de volta a Coleman, suados e

exaustos. Ficamos sentados em silncio em frente ao ventilador por um longo tempo.
Ento, para ser socivel e quebrar o silncio, eu disse: Foi um timo passeio, no foi?.
Ningum abriu a boca.
Finalmente, minha sogra falou, com alguma irritao: Bem, para ser franca, eu
no gostei muito e preferia ter ficado aqui. Eu s fui porque vocs trs estavam muito
animados. Eu no teria ido se todos vocs no tivessem me pressionado.
Eu no podia acreditar. O que a senhora quer dizer com vocs todos? No me

inclua nesse vocs todos. Eu estava feliz em fazer o que estvamos fazendo. Eu no
queria ir. S fui para agrad-los. Vocs so os culpados.
Minha mulher parecia chocada. No ponha a culpa em mim. Voc, papai e

mame que queriam ir. Eu fui para satisfaz-los. S se eu fosse maluca para querer
sair com um calor daqueles.

62
O pai dela entrou na conversa com uma nica palavra: Droga!. Ele ento se
estendeu no que j estava absolutamente claro: Escutem, eu no queria ir a Abilene. Eu
achei que vocs podiam estar entediados. Vocs aparecem to pouco, e eu queria que
vocs aproveitassem bem a visita. Eu preferia ter jogado uma outra partida de domin e
comido aqui em casa.
Aps a exploso de recriminao, ns todos sentamos em silncio. L estvamos

ns, quatro pessoas razoavelmente sensatas que, por vontade prpria, tnhamos acabado
de fazer uma viagem de 170 quilmetros, sob calor escaldante e muita poeira, para
comer uma comida horrorosa em um self-service fuleiro em Abilene, quando nenhum
de ns realmente queria ir. Para ser preciso, ns fizemos exatamente o oposto do que
queramos. Toda a situao simplesmente no fazia sentido.
Adaptado de The Abilene paradox and other meditations on management, de

Jerry B. Harvey.

63
LABIRINTO
Tente achar o caminho de A para B.

64
A RESPOSTA CERTA
Quando eu estava no meio do curso colegial, meu professor de ingls fez uma
pequena marca de giz no quadro-negro. Um ponto exatamente como esse que est a
embaixo.
Ele perguntou turma o que era aquilo. Passados alguns segundos, algum disse:
uma marca de giz no quadro-negro . O resto da classe suspirou de alvio, porque o
bvio foi dito e ningum tinha mais nada a dizer. Vocs me surpreendem , o professor
falou, olhando para o grupo. Fiz o mesmo exerccio ontem, com uma turma do jardim
da infncia, e eles pensaram em umas cinqenta coisas diferentes: o olho de uma coruja,
uma ponta de charuto, o topo de um poste telefnico, uma estrela, uma pedrinha, um
inseto esmagado, um ovo podre e assim por diante. Eles realmente estavam com a
imaginao a todo vapor.
Nos dez anos que vo do jardim da infncia ao colegial, ns tinhamos aprendido a

encontrar a resposta certa, mas tambm havamos perdido a capacidade de procurar
outras respostas certas. Tnhamos aprendido a ser especficos, mas havamos perdido
muito em capacidade imaginativa. Como bem observou o educador Neil Postman,
quando as crianas vo para a escola, so pontos de interrogao; quando saem, so
frases feitas.
O hbito de procurar a resposta certa pode acarretar srias conseqncias para a

nossa maneira de pensar e de enfrentar problemas. Em geral, as pessoas no gostam de
problemas. Quando do de cara com um, normalmente reagem pegando a primeira sada
para fugir dele. No h coisa mais perigosa. Se voc s tem uma idia, tambm s tem
uma linha de ao para utilizar e isso bastante arriscado num mundo onde a
flexibilidade requisito indispensvel sobrevivncia.
Uma idia como uma nota musical. Da mesma forma como uma nota de msica
s pode ser compreendida em relao a outras notas (seja um trecho de melodia ou um
acorde), uma idia mais bem compreendida no contexto de outras idias. Assim, se
voc s tem uma idia, no tem com que compar-la. No sabe reconhecer suas
vantagens e fragilidades. Para mim, o filsofo francs Emile Chartier ps o dedo
exatamente na ferida quando disse: Nada mais perigoso do que uma idia quando ela
a nica coisa que voc tem.

65
Para pensar melhor, precisamos de diferentes pontos de vista.
H pouco tempo, realizei uma srie de seminrios de Pensamento Criativo para

executivos de uma grande empresa de tecnologia de ponta. O presidente me chamou por
considerar preocupante o clima intelectual que imperava no mais alto escalo de sua
empresa. Ele tinha a impresso de que seus subordinados sempre faziam uma proposta e
ficavam naquilo uma s proposta , no ofereciam quaisquer idias alternativas.
Como haviam sido treinados para buscar a resposta certa, normalmente no iam alm da
primeira que encontravam. O presidente sabia que seria mais fcil tomar boas decises
se dispusesse de um elenco de idias entre as quais escolher.
Outra preocupao dele era saber at que ponto essa tendncia idia nica
havia feito o pensamento de sua equipe se tornar conservador. Se uma pessoa
apresentava apenas uma idia, geralmente propunha alguma coisa segura, ao invs de
se arriscar com uma idia mais original e menos garantida. Essa situao criava um
clima inadequado gerao de idias inovadoras.
O que eu disse quela gente foi que uma maneira de ser mais criativo buscar a
segunda resposta certa. Em geral, a segunda resposta pode ser diferente ou inusitada,
mas exatamente dela que se precisa para resolver um problema de forma inovadora.
In: OECH, Roger V. Um toc na cuca. 11 ed. So Paulo: Cultura, 1995.

66
PERCY E AS BATATAS
Aps um longo e quente vero europeu, as batatas tornaram-

se muito caras. Num sbado, fui fazer compras com um amigo, um
corretor martimo de sucesso, um daqueles homens declaradamente
muito ricos, mas que sempre precisava economizar dinheiro, pois o
seu estava todo empregado. Ficamos estarrecidos com o preo das
batatas e fomos embora, sem comprar nenhuma.
Duas semanas depois, encontrei-me com ele novamente:
- Lembra-se daquelas batatas? - ele perguntou. - O que
voc fez a respeito?
- Fui para casa e resolvi comprar arroz - respondi. - Por
que, voc no?
- Oh, no, entrei em contato com Calcut, comprei 2.000
toneladas de batata indiana, a 100 libras por tonelada, consegui frete e
seguro a 30 libras por tonelada e as vendi adiantadamente a um
comerciante londrino, que conheo, por 230 libras a tonelada.
- Mas, Percy - disse eu. - Isso lhe d um lucro de 100 libras
por tonelada e em 2.000 toneladas ...
-No se preocupe- disse ele, sorrindo. - O negcio no foi
realizado. O governo hindu bloqueou o embarque nas docas [...]
Eu mudei para arroz. Ele quase fez 200.000 libras [...].
Extrado de Deuses da administrao, de Charles Handy

67
CRIANA DIZ CADA UMA ...

(Frases extradas de Dicionrio de Humor Infantil, de Pedro Bloch)
ASTRONAUTA - Mame quer que eu seje advogado como ela. Eu s quero ser
astronauta como eu.
AVESTRUZ - a girafa dos passarinhos.
BEIJA-FLOR - um passarinho que inventou o movimento parado.
BESTEIRA - uma bobagem que, quando d certo, j no besteira.
BOLETIM - O pior de um boletim quando papai briga e me passa um caro pelas

notas que ele tirou.
BRINQUEDO - Adulto sempre pensa que brinquedo para deixar inteiro.
BRINQUEDO - Que no deixa a gente pensar que ele pode ser outra coisa, no
brinquedo. Por isso que eu gosto mais de vassoura, que pode ser cavalo, pode ser
espada de mocinho e ser, at, cabo de vassoura mesmo.
CU - A cor do cu depende da hora, do tempo e de quem olha. Quem diz que o cu

azul, nem desconfia que, de noite, ele pode ser preto e, quando vai anoitecendo, pode
at ser rosa ou vermelho. Quem diz que o cu azul, analfabeto de cu.
CHARADA - O que sai na chuva e no se molha no s sombra, no. homem com

guarda-chuva.
CORAGEM - quando a gente tem muito medo e faz uma cara que nem parece.
CURIOSIDADE - uma coisa assim: eu, por exemplo, quero saber se em Marte tem
videogame.
DEVER - No vou fazer. A professora s deu dever de casa. E eu moro em

apartamento.

68
DISTNCIA - A Europa fica mais distante que a Lua. A Lua eu vejo.
ESCURO - Quando acende a luz, pra onde que vai o escuro?
ESTRELA - Pode ser de cu, cinema, televiso ou uma pessoa chamada Estrela.
INTELIGNCIA - Eu sou inteligente porque sei que sou inteligente. Nenhum menino
bobo sabe que bobo.
LGICA - Adulto uma pessoa que no pensa. Mame me comprou capa, chapu,
guarda-chuva e galocha e, agora, no me deixa sair, porque est chovendo. Pode?
NECESSIDADE - Tem coisa que a gente s precisa, depois que tem.
PENSAMENTO - uma coisa que faz a gente ver coisa que nem existe. Pensando,
voc pode ver tudo. At disco voador.
PERGUNTA BOBA - Voc gosta mais de seu pai ou de sua me? Eu, s pra chatear,
respondo sempre gosto mais do meu tio Alfredo.
PICASSO - Ele pintava todo mundo torto porque queria. Sabia pintar direito. Mas, se eu
pintar torto, minha professora me bota de castigo.
PLULA - uma coisa que mame toma pra no ter filhos. S no sei o que ela faz para
ter.
PRESENTE - uma coisa que pai acha caro e av acha barato.
PRIORIDADE - uma coisa que a gente devia fazer primeiro. Se eu ganhasse na Sena,
por exemplo, a primeira coisa que eu ia fazer era ir buscar o dinheiro.
PROSA E POESIA - Prosa palavra em preto e branco. Poesia palavra a cores.
REFLEXO - quando a gua do lago se veste de rvores.
RELGIO - uma coisa que eu uso, mas no sei ver horas. Se algum perguntar que
horas so?, reclamo mostrando meu relgio: Voc no sabe ver horas, poxa!
OTIMISTA - Eu sou otimista, sim. Nunca penso nos oito gols que deixei entrar, mas
nos cinco que eu no deixei.

69
PARA QUE SERVE UM BARMETRO?
A presso do ensino
Anda circulando pela Internet uma historinha falsa, mas muito edificante. Nossa
verso foi retirada do site do professor de cincias da computao Valdemar Setzer, da
USP. Uma verso em francs (tambm reproduzida no site) afirma que a histria do
comeo do sculo:
H algum tempo recebi um convite de um colega para servir de rbitro na reviso

de uma prova de fsica que recebera nota zero. O aluno dizia merecer nota mxima.
Professor e aluno concordaram em submeter o problema a um juiz imparcial, e eu fui o
escolhido.
Chegando sala de meu colega, li a questo da prova: Mostre como se pode

determinar a altura de um edifcio bem alto com o auxlio de um barmetro. A resposta
do estudante foi a seguinte: Leve o barmetro ao alto do edifcio e amarre uma corda
nele; baixe o barmetro at a calada e em seguida levante, medindo o comprimento da
corda; esse comprimento ser igual altura do edifcio.
Sem dvida a resposta satisfazia o enunciado, e por instantes vacilei quanto ao

veredicto. Recompondo-me rapidamente, disse ao estudante que ele tinha respondido
questo, mas sua resposta no comprovava conhecimentos de fsica, que era o objeto da
prova. Sugeri ento que ele fizesse outra tentativa de responder questo. Meu colega
concordou prontamente e, para minha surpresa, o aluno tambm.
Segundo o acordo, ele teria 6 minutos para responder questo, demonstrando

algum conhecimento de fsica. Passados 5 minutos, ele no havia escrito nada, apenas
olhava pensativamente para o forro da sala. Perguntei-lhe ento se desejava desistir,
pois eu tinha um compromisso logo em seguida. Mas o estudante anunciou que no
havia desistido. Ele estava apenas escolhendo uma entre as vrias respostas que
concebera.
De fato, l minuto depois ele me entregou esta resposta: V ao alto do edifcio,

incline-se numa ponta do telhado e solte o barmetro, medindo o tempo t de queda
desde a largada at o toque com o solo. Depois, empregando a frmula h = (l/2)gt2,
calcule a altura do edifcio. Nesse momento, sugeri ao meu colega que entregasse os
pontos e, embora contrafeito, ele deu uma nota quase mxima ao aluno.
Quando ia saindo da sala, lembrei-me de que o estudante havia dito ter outras
respostas para o problema: No resisti curiosidade e perguntei-lhe quais eram essas
respostas. Ele disse: Ah! sim, h muitas maneiras de achar a altura de um edifcio com
a ajuda de um barmetro. Por exemplo: num belo dia de sol pode-se medir a altura do
barmetro e o comprimento de sua sombra projetada no solo, bem como a do edifcio.
Depois, usando-se uma simples regra-de-trs, determina-se a altura do edifcio. Um

70
outro mtodo bsico de medida, alis bastante simples e direto, subir as escadas do
edifcio fazendo marcas na parede, espaadas da altura do barmetro. Contando o
nmero de marcas tem-se a altura do edifcio em unidades baromtricas. Um mtodo
mais complexo seria amarrar o barmetro na ponta de uma corda e balan-lo como um
pndulo, o que permite a determinao da acelerao da gravidade (g). Repetindo a
operao ao nvel da rua e no topo do edifcio, obtm-se duas aceleraes diferentes, e a
altura do edifcio pode ser calculada com base nessa diferena. Se no for cobrada uma
soluo fsica para o problema, existem muitas outras respostas. Minha preferida bater
porta do zelador do prdio e dizer: Caro zelador, se o senhor me disser a altura deste
edifcio, eu lhe darei este barmetro.
A essa altura, perguntei ao estudante se ele no sabia qual era a resposta

esperada para o problema. Ele admitiu que sabia, mas estava farto das tentativas do
colgio e dos professores de dizer como ele deveria pensar.
Extrado de Exame, de 26 de julho de 2000.

71
ELES QUE ESTAVAM ERRADOS !

(Frases da histria extradas de Criatividade e Marketing, de Duailibi & Simonsen, e
Mavericks!, de Blohowiak)
A teoria dos germes de Louis Pasteur uma ridcula fico.

(Pierre Pochet, professor de Fisiologia em Toulosse, 1872)
totalmente impossvel que os nobres rgos da fala humana sejam substitudos por um
insensvel e ignbil metal.
(Jean Boillaud, da Academia Francesa de Cincias, a respeito do fongrafo de
Thomas Edison, 1878)
Quando a Exposio de Paris se encerrar, ningum mais ouvir falar de luz eltrica.
(Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879)
O cinema ser encarado por algum tempo como uma curiosidade cientfica, mas no
tem futuro comercial.
(Auguste Lumire, 1895, a respeito de seu prprio invento)
O Raio-X uma mistificao.

(Lord Kelvin, fsico e presidente da British Royal Society of Science, 1900)
Recuso-me a acreditar que um submarino faa outra coisa alm de afundar no mar e
asfixiar sua tripulao.
(H.G.Wells, escritor ingls, 1902)
O avio um invento interessante, mas no vejo nele qualquer utilidade militar.

(Marechal Ferdinand Foch, titular de estratgia na Escola Superior de Guerra da
Frana, 1911)
At julho sai de moda.

(Revista Variety, a propsito do rocknroll, maro de 1956)
O cinema sonoro uma novidade que durar uma temporada.

(Revista American Cinematographer, 1900)
A televiso no dar certo. As pessoas tero de ficar olhando sua tela, e a famlia
americana mdia no tem tempo para isso.
(The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentao do prottipo de um
aparelho de TV)
Esquea, Louis; nenhum filme sobre a Guerra Civil jamais rendeu um nquel.
(Irving Thalberg, diretor de produes da MGM, para Louis B. Mayer sobre a
compra dos direitos do romance ...E o Vento Levou.)

72
BINGO
J morou no Toque um Tenha um pssaro Fale trs lnguas Leia livros de

exterior instrumento em casa estrangeiras desenvolvimento
gerencial
Tenha trs irmos Goste de ler Nasceu no interior Pratique esportes Use lentes de
ou mais romances e l radicais contato
aproximadamente
um por ms
formado em mais Saiba cozinhar bem J fez ecoturismo Saiba fazer sites na Goste de andar a
de uma faculdade mais de duas vezes internet cavalo
Corra pelo menos Faa trabalho Goste de comida Entenda de Escreva contos,
trs vezes por voluntrio apimentada mecnica de carros poemas
semana
J morou em mais Acompanhe algum Goste de pescar Conhea muitas Seja vegetariano
de trs cidades seriado na TV piadas

73
EMOO
Numa negociao, particularmente numa disputa acirrada, os sentimentos

podem ser mais importantes do que as palavras. Talvez as partes estejam mais
preparadas para uma batalha do que para elaborarem conjuntamente uma soluo
para um problema comum. Freqentemente, as pessoas entram numa negociao
conscientes de que os riscos so altos e sentindo-se ameaadas. As emoes de
um lado geram emoes no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva pode gerar
medo. As emoes podem levar rapidamente a negociao a um impasse ou ao
fim.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
SUBA GALERIA
Quando voc se defronta com uma negociao difcil, preciso recuar,

esfriar a cabea e analisar a situao de maneira objetiva. Imagine-se negociando
num palco e, em seguida, imagine-se subindo galeria (ou balco superior) do
teatro, de onde se tem uma viso melhor do palco. A galeria uma metfora
para uma atitude mental de distanciamento. Da galeria, voc pode analisar
calmamente o conflito, quase como se voc fosse uma terceira parte. Pode
raciocinar de maneira construtiva para ambos os lados e procurar uma maneira
mutuamente satisfatria de resolver o problema.
Entre os antigos samurais japoneses, os discpulos eram instrudos a olhar

para o oponente como se ele fosse uma montanha distante. Musashi, o mais
grandioso dos samurais, dizia que isso era uma viso distanciada de coisas
prximas. Esta a viso que se tem da galeria.
Extrado de Supere o no: negociando com pessoas difceis, de William Ury.

74
TNIS x FRESCOBOL
Depois de muito meditar sobre o assunto conclu que os casamentos so

de dois tipos: h os casamentos tipo tnis e h os casamentos do tipo frescobol.
Os casamentos do tipo tnis so uma fonte de raiva e ressentimento e sempre
terminam mal. Os casamentos do tipo frescobol so uma fonte de alegria e tm a
chance de ter vida longa.
... O tnis um jogo feroz. O seu objetivo derrotar o adversrio e a sua

derrota se revela no seu erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tnis
para fazer o outro errar... o frescobol se parece muito com o tnis: dois jogadores,
duas raquetes e uma bola. S que, para o jogo ser bom, preciso que nenhum dos
dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que no foi de propsito e faz
o maior esforo do mundo para devolv-la, gostosa, no lugar certo, para que o
outro possa peg-la. No existe adversrio porque no h ningum para ser
derrotado...
A bola: so as nossas fantasias, irrealidades, sonhos sob a forma de

palavras. Conversar ficar batendo sonho para l, sonho para c... Mas h casais
que jogam com os sonhos como se jogassem tnis. Ficam a espera do momento
certo para a cortada...
Tnis assim: recebe-se o sonho do outro para destru-lo, arrebat-lo

como bolha de sabo... J no frescobol diferente: o sonho do outro um
brinquedo que deve ser preservado, pois se sabe que, se sonho coisa delicada,
do corao. O bom ouvinte aquele que, ao falar, abre espaos para que as
bolhas de sabo do outro voem livres.
Bola vai, bola vem - cresce o amor. Ningum ganha para que os dois
ganhem. E se deseja ento que o outro viva sempre, eternamente, para que o jogo
nunca tenha fim...
Rubem Alves

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Sumrio

2. ADMINISTRAO DE CONFLITOS E NEGOCIAO 4

O conflito na empresa. Formas de abordar conflitos. Negociao como instrumento de

1.2 Carga horria total

Proporcionar uma viso sobre a importncia do processo de negociao na dinmica das

1.4 Contedo programtico

Motivaes e conceitos - Relevncia da negociao no cenrio atual

Administrao de Conflitos e Negociao

Fatores crticos para a - Emoo

O curso ser desenvolvido atravs de aulas dialogadas, simulaes e discusses em

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

CARVALHAL, Eugenio, NETO, Antnio, ANDRADE, Gersem, ARAJO, Joo.

LEWICKI, Roy, SAUNDERS, David & MINTON, John. Fundamentos da

Administrao de Conflitos e Negociao

Curriculum resumido do professor

Mestre em Administrao de Empresas e Doutor em Psicologia pela PUC-Rio. Formado

Administrao de Conflitos e Negociao

Relaes de interdependncia so complexas e desafiantes. Partes independentes

2.2 Conceitos gerais

2.2.1 Situaes de negociao

a) duas ou mais partes

Deve envolver dois ou mais indivduos, grupos ou organizaes. A expresso

Administrao de Conflitos e Negociao

A negociao um processo voluntrio. Cada parte negocia porque acredita que

As partes, ao menos at o momento, preferem buscar um acordo a lutar

f) elementos tangveis e intangveis

As negociaes envolvem elementos tangveis, como, por exemplo, preo ou

2.2.2 Obstculos negociao eficaz

Obstculos negociao eficaz ocorrem quando as pessoas:

a) no sabem que poderiam negociar

Administrao de Conflitos e Negociao

O fato de tantas coisas serem negociveis no quer dizer que devamos

b) vem negociao como algo desconfortvel/desagradvel

Muitos indivduos consideram negociar algo desconfortvel, indesejvel. Dizem

c) no do a devida ateno e cuidados ao processo de negociao

Pode ocorrer quando os indivduos no percebem que j esto negociando ou

d) possuem habilidades negociais pouco desenvolvidas

Ocorre quando indivduos desconhecem princpios e cuidados fundamentais para

e) no buscam aprender com as negociaes passadas

Aprender a negociar exige disciplina. At ser incorporado exige muito esforo,

Administrao de Conflitos e Negociao

2.2.3 Estilos de negociao

As partes podem se conduzir de diferentes formas em uma negociao,

Chamada tambm de abordagem distributiva, de disputa. Pressupe que para um

Tambm chamada de submisso. Abre-se mo de seus objetivos com vistas a

Tambm chamada de afastamento. As partes no do ateno nem aos seus

Administrao de Conflitos e Negociao

Tambm chamada de abordagem integrativa, de resoluo de problemas. As

Ns aprendemos, desde cedo, que o compromisso a forma mais justa, mais

2.2.4 Variveis crticas

Como a passagem do tempo afeta o processo de negociao? As pessoas,

Administrao de Conflitos e Negociao

Tomamos decises a partir das informaes que temos disponveis. Assim, a

Sobre o objeto de negociao: valor de mercado, caractersticas importantes,

O uso da informao completamente diferente, dependendo de a negociao ter

Segundo Fisher et al. (2006, p. 193), o poder de negociao a capacidade de

Poder legtimo corresponde autoridade formal, existindo quando o indivduo

Poder de recompensa o lder que controla recompensas valorizadas tem

Administrao de Conflitos e Negociao

Poder coercitivo baseado na capacidade do influenciador punir o influenciado

Poder de competncia o lder que tem poder de competncia possui certas