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Al igual que cualquier otro rol o funcin en un equipo, el liderazgo de cualquier estilo-
requiere el desarrollo de competencias; no al menos en que estilo utilizar y cuando. El
trmino delegar necesita atencin en este momento conforme es utilizado como un estilo de
liderazgo en su propio derecho y como uno de las habilidades aplicables a muchos estilos.
Delegar cuando es utilizado para describir un estilo de liderazgo, implica que la autoridad
para la toma de decisiones es manejada por los miembros del equipo. Como una habilidad
genrica la delegacin an requiere de confianza y comprensin; an ms requiere la
habilidad para decidir que tareas o responsabilidades no deben ser delegadas.
Reproducido con permiso de B600 The capable manager The Open university.1994
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO:
Elabora dos listas- una que describa lo que sucede en los equipos ideales: Vg:
comunicacin, toma de decisiones, confianza, apoyo etc. etc. y una que describa los tipos
de personas que se necesitan en un equipo ideal Vg: lder, buscador de recursos, guardin
del tiempo, coordinador, trabajador. Compara esas listas con el equipo del que tomas parte,
cules son las brechas y cuales las repeticiones?
Cules consideras que son las habilidades clave y atributos del lder ideal en tu
organizacin?
En respuesta al modelo del palo resbaladizo (encebado), escoge un equipo en el que eres
lder y discute en que etapa de desarrollo sientes que est. Qu estilo de liderazgo es el
ms apropiado para asegurar el desarrollo y logro de la tarea?
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3.2.2. Motivando a las personas.
En el captulo 2 consideramos el concepto de auto-motivacin. En la siguiente seccin
consideraremos como motivar a otras personas, particularmente qa la luz de algunos
modelos tericos.
Piensa en otros trabajos que podras realizar en esta o en otra organizacin qu, si es que
algo, cambiara en tu lista?
Si seleccionamos una cosa de estas listas Vg: dinero, entonces podremos considerar en que
medida este aspecto puede ser causa de motivacin y desmotivacin. Herzberg presento la
idea de que algunas cosas nos satisfacen, pero la ausencia de ellas, no necesariamente
producen insatisfaccin. De igual manera algunas cosas nos causan descontento, pero la
ausencia de las no necesariamente producen satisfaccin en vez de no insatisfaccin.
Regresando a tu lista, que puntos clasificaras como factores de higiene y cules seran
factores motivadores?
Sin la satisfaccin de los niveles inferiores (1, 2 y 3) entonces los niveles superiores son
irrelevantes.
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Fig: 16 Las necesidades individuales.
Auto
Realizacin: .
Crecimiento,
desarrollo personal,
logros
Auto estima : Auto respeto,
status , reconocimiento
Conforme consideramos a las personas que administramos, parece ser que el esfuerzo que
en primer trmino debe lograrse son las necesidades de orden inferior los no satisfactores
(Los factores de higiene de Herzberg). Con frecuencia, aunque no exclusivamente, nuestras
organizaciones pueden decir que esas necesidades de orden inferior hayan sido alcanzadas
y que el papel del administrador debe focalizarse en lograr las necesidades de orden
superior tales como reconocimiento, auto estima, desarrollo personal y auto realizacin.
De qu manera como administrador aseguro que aquellos que trabajan para m han
alcanzado sus necesidades de orden superior? Cmo asegurar que se han mantenido?
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Los factores motivadores (de orden superior, necesidades de crecimiento) controlan la
calidad de la vida laboral y la calidad de las experiencias en el trabajo. Algunas son
inherentes al trabajo Vg: el logro de las tareas y otras vienen de una buena administracin
Vg: respeto para y de los dems, oportunidades de desarrollo y trabajo que plantea retos.
Considera que efectos podra tener el estilo de liderazgo en la motivacin de los miebros de
tu equipo. Algunos de los estilos de liderazgo se focalizan en los factores de higiene y
algunos en los factores motivadores?
La teora X y Y de McGregor sugiere que los estilos administrativos caen en dos categoras
debidas a las teoras sobre las motivaciones de las personas para el trabajo. La teora X
seala que la mayora de las personas son flojas e incapaces de disciplinar y controlar su
trabajo, valorar la seguridad y evitar la responsabilidad. Por lo tanto las personas requieren
de incentivos externos y tener que decirles lo que hay que hacer.
La teora Y seala que todas las personas encuentran al trabajo como algo natural,
aceptan la auto disciplina, buscan responsabilizarse y gustan de comprometerse.. por lo
tanto las personas solamente pueden darse cuenta de su potencial si se les permite utilizar
su imaginacin y su creatividad.
3.2.3. Empoderamiento.
El concepto de empoderamiento est entrelazado con todo esto. Refirindonos al modelo
de Tanenbaum y Schmidt (Fig:13) en la seccin previa, podemos ver que los lderes (y/o los
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administradores) pueden retener o dedicar poder a otros a travs de su estilo de liderazgo
( o de administracin). El empoderamiento no necesariamente implica que el poder es
manejado por el que es el nmero uno en la autoridad hacia un subordinado. Algunos
pensadores argumentaran que todos tienen ya el poder y todo lo que genera poder permite
su realizacin. Trabajando con jvenes en particular, necesitamos considerar en que los
estamos aplazando o sobrecargando con poder y en donde estamos evitando el que
adquieran poder al no permitirles que sus conocimientos o sus habilidades o su creatividad
avancen.
3.2.4. La responsabilidad.
En un mundo en donde la legislacin es cada vez ms utilizada para destacar y definir
responsabilidades, los administradores necesitan considerar sus responsabilidades a varios
niveles.
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A otro nivel, los administradores necesitan considerar el tema del profesionalismo para el
propio y el de su staff- La falta de pago no es una excusa para una conducta poco
profesional al igual que esto aplica tambin a los voluntarios y miembros de la junta
directiva como al staff que es pagado. Necesitamos considerar los lmites de las relaciones
personales en el lugar de trabajo, asuntos relacionados con prejuicios y discriminacin,
salud, seguridad, honestidad e integridad. A nivel organizacional, necesitamos considerar
los sistemas que tenemos para salvaguardar a los trabajadores en contra de las acusaciones
de mal comportamiento en cualquiera de estas reas. Esto sin duda tendr sus implicaciones
en lo financiero y en otros recursos. Existe mucha legislacin en torno a estos asuntos pero
los valores de nuestra organizacin debern tener su influencia en el compromiso que les
manifestemos.
En el corazn de este concepto esta la idea de que las organizaciones desarrollan a travs de
desarrollo individual y personal de aquellos que trabajan en ellas. Algunos principios clave
estn perfilados en los siguientes puntos:
Todos los trabajadores, se les pague o no, son animados para responsabilizarse de su
propio aprendizaje y desarrollo.
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Un clima de aprendizaje es estimulado en donde el aprendizaje de la experiencia y
la realimentacin es facilitado y en donde se permiten los errores.
Existe la tentacin, cunado se estimula el aprendizaje, -en especial con los jvenes de
olvidar que el desarrollo personal esta intencionado para que redunde en el desarrollo de la
organizacin. Sin una misin y metas claras en la organizacin es imposible el evaluar si el
aprendizaje personal sirve o no para satisfacerlas; o si verdaderamente se justifican gastar
tiempo y dinero. El gastar tiempo y dinero por ejemplo en un curso sobre la lengua
espaola ser difcil de justificar para personas en organizaciones cuya rea principal de
trabajo est en Belarus.
Otra tentacin est en la insistencia de que los cursos de entrenamiento son la nica
modalidad para aprender. El trmino entrenamiento y desarrollo se reconoce para incluir
algo ms que simplemente asistir a cursos y la palabra aprender cada vez es utilizada ms
ampliamente como aprovechar todo de cualquier experiencia, la cual, cuando es facilitada
de manera apropiada, lleva a un crecimiento personal. Como administradores de
organizaciones que aprenden tenemos que estar abiertos para ver las oportunidades que se
presentan para que nuestro personal sea ayudado a crecer y consecuentemente sean ms
eficaces en su trabajo. Esto podra relacionarse con la competencia incluyendo
conocimientos y habilidades- o podra relacionarse con la motivacin y la auto confianza o
el trabajo en equipo. Podra tambin relacionarse a la perspectiva desde la cual un individuo
ve un problema o a la organizacin misma, por ejemplo, una visita a otra rama de tu
organizacin o a otra organizacin en su conjunto, pueda resultar en que el miembro del
personal vea de manera diferente un problema y consecuentemente encontrar una solucin
que se haba dejado pasar por alto previamente. Ejemplos de oportunidades de aprendizaje
no relacionadas con cursos de entrenamiento incluyen la sombra del trabajo (en la que un
miembro del personal pasa un perodo de tiempo al lado de otro trabajador siendo
literalmente su sombra, ya sea en la organizacin o en otra organizacin, para ver lo que
este trabajo supone y como lo ejecuta esta persona), entrenamiento en el trabajo, asistencia
a conferencias, escenarios de aprendizaje.
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La valoracin del desempeo del trabajo ser mencionado luego en esta seccin, pero vale
la pena el mencionar aqu el valor de planear el aprendizaje en un contexto de la revisin
de un trabajo regular como el registrar y acreditar cualquier aprendizaje que tenga lugar. El
hacer anotaciones de nuestro desarrollo son una herramienta ideal para esto.
Pregunta a tu grupo que consideren las ltimas tres ocasiones cuando hayan sentido
que aprendieron algo. Pregnteles cul fue el valor de ese aprendizaje para la
organizacin y describa el proceso mediante el cual aprendieron.
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aprendizaje embona con la entrega de aprendizaje? Una ventaja del ciclo de aprendizaje
experiencial como ha sido descrito por Kolb, es que contiene elementos que son relevantes
para los cuatro estilos de aprendizaje descritos por Honey y Munford . Los activistas
disfrutan con la fase del hacer, los reflexivos encuentran ms fcil involucrarse en la fase
de revisin, los tericos participan de una manera ms eficaz cuando se les permite sacar
los puntos clave de aprendizaje y los pragmticos tienen la posibilidad de aplicar su estilo
preferido en la aplicacin del aprendizaje a una nueva situacin.
Es una triste reflexin, la de ver que muchas veces las juntas directivas descuidan a su
personal y los voluntarios no realizando estas revisiones de trabajo. En donde las
competencias relevantes no estn presentes en una junta directiva, entonces debe buscarse
un entrenamiento o encontrar una ayuda externa que les proporcione este servicio. Las
revisiones de trabajo regulares son una herramienta til para revisar la relevancia y lo
preciso de las descripciones de puesto del personal y de los voluntarios, las descripciones el
puesto pueden utilizarse tambin para proporcionar una agenda para la revisin del trabajo.
Las revisiones del trabajo son tambin tiles como herramienta para vencer las resistencias
al cambio conforme proporcionan una oportunidad ideal para considerar las contribuciones
individuales al desarrollo de la organizacin a un nivel estratgico.
Para evaluar un desempeo previo, por cualquier razn, un nmero de criterios pueden ser
de utilidad para asegurar equidad y acuerdo.
1. La evaluacin tiene que ser planeada El proceso tiene que ser explicado claramente
y dar tiempo para la planeacin y la preparacin. El plan tambin necesita incluir
consulta sobre el tipo de evidencia que deber utilizarse para demostrar el
desempeo.
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til. J.W. Humble estuvo particularmente asociado con La administracin en base
a objetivos. y El anlisis de de la importancia de los resultados clave. Las crticas
de sus ideas fueron que el proceso de utilizar una descripcin del puesto en el que se
enlistaban las principales responsabilidades, las lneas de comunicacin, objetivos y
presupuestos como la base para el establecimiento de los resultados clave era muy
mecnico. El mecanismo normalmente asociado con el proceso significaba la
existencia de fuertes preferencias por metas cuantitativas y que dichas metas
podran no haber llevado al desempeo del negocio esperado. Dado que el proceso
total estaba ligado con recompensas financieras, luego es fcil entender la
resistencia de ser procesado de esta manera. La tentacin de las grandes
organizaciones por adoptar este o variaciones de este sistema es obvia. La
uniformidad y la objetividad al igual que la precisin son propuestas como ventajas.
El ejercicio que se ofrece al final de la seccin sobre entrenamiento es una modalidad ideal
de practicar y recibir realimentacin sobre tu realimentacin.
Identificando otras necesidades de aprendizaje, los siguientes criterios pueden ser tiles.
Los individuos deben poder identificar sus actuales competencias y sus propias
metas a largo plazo. Las competencias requeridas para lograrlas deben establecerse.
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Los puntos anteriores estn escritos intencionalmente en el estilo formal frecuentemente
utilizado cuando se presentan los procedimientos para las revisiones de trabajo
evaluaciones de desempeo. La realidad tal vez en las organizaciones juveniles europeas
es que los beneficios de tales procedimientos son ms o menos controlados por la calidad
de las relaciones entre el personal y los administradores sean estos pagados o no.
Relaciones abiertas y honestas y la habilidad para dar y recibir realimentacin como una
norma cotidiana asegurar que las revisiones de trabajo regulares sean beneficiosas y an
experiencias agradables.
Pregunta a los participantes al curso que diseen un plan para una revisin regular
de trabajo. Cules seran las escalas de tiempo? Qu preguntas se haran antes y
durante la revisin?
Consideren los resultados de una revisin regular de trabajo. Como las haramos
(Especfico, medible, alcanzable, realista y en tiempo?.
3.4.1. Entrenando
El entrenamiento es un proceso que ayuda en la mejora del desempeo tradicionalmente
lo entendemos mejor en el contexto de los deportes. Aqu desempeo tiene que ver con
ganar carreras o competencias o superar lo anteriormente registrado.
El entrenador es una persona que permite la mejora utilizando una seleccin de abordajes,
estilos y tcnicas apropiadas para el deporte, la competencia y el individuo interesado.
Un rasgo del entrenamiento el que normalmente involucra una relacin de uno a uno, y esto
es tambin verdad cuando es aplicado al mundo del trabajo.
Al igual que el liderazgo, el entrenamiento el que puede ser descrito como una de la
muchas herramientas de un lder o un administrador- pueden aplicarse utilizando una gama
de estilos conductuales que van de lo directivo alo facilitante.
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Impreso con permiso del Paul J.P. Hazell
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO
Considera que tan importante es para el entrenador el entender el detalle tcnico del
trabajo del entrenado. En qu difiere esto de otros elementos de liderazgo.
El siguiente modelo (Fig: 18) muestra la importancia de la relacin dentro del proceso de
entrenamiento. La confianza permite una relacin que puede acceder a un nmero de
objetivos de manera cclica.
1. Empiece y termine con una nota positiva piense en la realimentacin como en una
hamburguesa, con cometarios positivos que son el pan y puntos para el
mejoramiento como la carne de en medio.
4. Asegrese que la realimentacin sea dada tan pronto como le sea posible una vez
hechas las observaciones.
1. Recuerde que la persona que proporciona realimentacin esta de tu lado. Ellos estn
tomando un riesgo hablando de esta manera.
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3. Escuche cuidadosamente, busque clarificar cuando sea necesario. No busque
justificarse o defenderse a menos que se lo pidan.
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO
Escoge una actividad en la que un entrenador puede observar a otro miembro del
curso desarrollando una tarea (vg: haciendo una presentacin). Dle tiempo para
preparar y luego establezca una entrevista de entrenamiento donde un tercer
miembro del grupo puede observar y dar realimentacin sobre la realimentacin.
3.4.2. Tutorando
En tanto que el entrenamiento es visto por lo general como una herramienta utilizada por un
administrador, el tutorar en uso comn modernamente, aunque no de manera exclusiva,
una relacin que se da afuera de una relacin administrador/subordinado. La palabra
proviene de la mitologa griega en donde Ulises confi a su hijo al cuidado de su viejo
amigo MENTOR. Entrenando y asesorando son utilizadas frecuentemente para decir
tutorando, pero se espera que esta seccin provea una clara distincin entre las tres.
El tutorado tiene que ver con el crecimiento personal que no necesariamente tiene que
relacionarse con el trabajo del protegido directamente. Tiene el carcter de una relacin de
tiempo en la que un individuo es estimulado a explorar, discutir, experimentar, discutir algo
ms, y tal vez sacar algunas conclusiones en el camino. La confianza y la integridad son
cruciales aqu de nuevo, ya que es un compromiso de larga duracin tanto del tutor como
del protegido.
Alguna gente escoge tutores externos a su organizacin mientras que otros prefieren la
comprensin cercana de la organizacin que proporcionada por un colega. El tutorado entre
compaeros en las organizaciones juveniles, o aquellas en el que el personal es nicamente
joven, pueden por igual ser procesos benficos particularmente si un miembro del
personal es tutorado por un voluntario o un miembro de la junta directiva.
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO:
Considera en primer trmino que tan competente seras para llevar a cabo cada parte
del papel; y en segundo lugar a quin conoces que pudiera llenar dicho papel para ti.
Administran la relacin
Animan y alientan al protegido
Alimentan al protegido
Ensean al protegido
Ofrecen respeto mutuo
Responden a las necesidades del protegido.
Utilizando este modelo es difcil argumentar en contra del tutorado entre iguales.
Si el rol del tutor es como ha sido descrito, entonces esto nos ayudar a encontrar tutores e
inversamente el valorar nuestra propia aptitud para llegar a ser un tutor. Clutterbuck
proporciona un listado. Sugiere que busquemos un tutor que:
Es visto como una prctica saludable que la relaciones del tutor tienen inicios y finales
claros. No es poco comn que estas relaciones evolucionen en amistad que dura por
muchos aos. La relacin original es una de considerable responsabilidad - frecuentemente
establecida a peticin de la organizacin y con la meta ltima de beneficiar a la
organizacin.
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posiblemente da una focalizacin al crecimiento profesional. Donde la relacin tutora
utiliza las experiencias cotidianas tal y como las circunstancias y las presiones diarias lo
dictan en una ONG no lucrativa entonces el foco de atencin ser diferente. De nuevo
traemos a colacin el concepto de crecimiento personal por algo una parte, tal vez del
valor que motiva a nuestras organizaciones. La relacin tutora puede ayudar al crecimiento
personal a travs de un amplio espectro de vida tanto como el tutor y el protegido lo
decidan.
Pide a los participantes que consideren como utilizaran una relacin tutora. Qu asuntos
consideraran benfico el discutir con un tutor? Qu tan profundo les gustara estar
preparados para ir?
3.4.3. Asesoramiento.
Asesorar es otra palabra que encontramos que es intercambiada con otras palabras y es
utilizada en un rango de diferentes contextos. Para los propsitos de esta seccin, la
tomaremos para significar un proceso de interaccin, utilizado dentro de un rango de
relaciones en la que se asiste a una persona a pensar en un asunto o un problema. No
discutiremos aqu el asesoramiento profesional que implica un rango de habilidades de
especialista aunque basadas en los principios de escucha activa descritos mas abajo. En esta
seccin el trmino cliente se utiliza como es utilizado en ingls por los profesionales en este
campo.
Como tales las tcnicas de asesoramiento son utilizadas por lderes, administradores,
entrenadores, tutores, y en un amplio espectro de relaciones entre iguales.
Animar y se alentar
Preguntar
Reflejar
Resumir
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3. Durante la fase de comprensin, la meta es el asegurar que tanto el asesor como el
cliente entienden los asuntos claramente y en su totalidad. Parafrasear, animar y
alentar especificidad, retando contradicciones y clarificando implicaciones son
todas partes del proceso.
Desde el punto de vista de los asesores, debe haber una gran satisfaccin en haber
ayudado a un miembro del equipo o a un colega, pero tambin el asesor debe tambin
sentirse agobiado con el problema del cliente. Puede que haya crecimiento personal a
travs de la empata, pero tambin puede resultar en afliccin, sufrimiento y
conmocin.
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4.- LA ADMINISTRACION DEL PROCESO.
4.1. Introduccin.
En las secciones previas se puso cierto nfasis en los valores medulares de una
organizacin juvenil. De acuerdo a esto, las decisiones sobre la administracin de una
organizacin incluyendo la estructura misma debe ser considerada cuidadosamente Es
esencial asegurarse que todos los asuntos que tienen que ver con valores se retengan e
incorporen en el proceso empleado en el manejo de la organizacin. Como un ejemplo
imagine la situacin en la que jvenes estn siendo entrenados en administracin. Seran los
argumentos para la compra de computadores de bicicletas de montaa las que precedieran
sobre el asesoramiento a los jvenes y el empleo de nuevo personal. En alguna
investigacin del sector corporativo., los resultados muestran una fuerte tendencia en las
negociaciones sobre gastos relacionados con la compra de equipo sobre gastos extras en el
personal y en la infraestructura. Tendrn los que toman decisiones en sus organizaciones
juveniles las mismas prioridades? Qu efectos tendrn los valores de tu organizacin en
tales decisiones?
De acuerdo con Weber, las tareas dentro de la organizacin estn repartidas como
obligaciones oficiales entre las varias posiciones. Esto asegura que haya una clara divisin
del trabajo y un alto nivel de especializacin. Traduciendo esto al lenguaje moderno en una
organizacin juvenil significara especializarse en actividades especficas. Como resultado,
Weber hubiera reclamado que una uniformidad de decisiones y acciones se logre a travs
de reglas y regulaciones formalmente establecidas. La ventaja implcita es que la
orientacin impersonal u objetiva asegura que el personal y los voluntarios se traten unos a
otros de una manera similar y presumiblemente buena. Las organizaciones juveniles tal vez
rechazaran el lenguaje, el tenor y an todos los principios de Weber ya que sus valores
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son la anttesis de la cultura juvenil. Sin embargo, el administrador de la organizacin
juvenil debe an identificarse con elementos de este tipo de pensamiento en su operacin.
Especializacin
Jerarqua de autoridad
Sistema de reglas.
Cultura impersonal u objetiva.
La perspectiva opuesta a la visin de Weber, sera que en ella hay un exceso de nfasis en
las reglas y los procedimientos, en el que se implica que mantener los registros y el papeleo
es ms importante que los objetivos. En una organizacin juvenil el riesgo de los sistemas
que toman precedencia en las personas es que ya ha sido enfatizado. Tal enfoque arriesga
tambin la posibilidad de que el personal pagado y los voluntarios desarrollen una
dependencia en el status y en los smbolos. Los procedimientos deben ser disimulados o
ocultados de aquellos que no estn directamente involucrados en el incremento del status o
el poder. Adicionalmente, la iniciativa debe estar sofocada ya reprimida por los sistemas. La
inflexibilidad corre en sentido contrario a las cambiantes circunstancias de los jvenes en
particular, que en otros grupos y organizaciones.
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nacionales o internacionales. Cualquiera que sea la estructura debe haber una conciencia
clara de ella.
Dependiendo de las respuestas a estas preguntas entonces las decisiones sobre la creacin o
evolucin de lo que se sigue puede ser apropiado. Es importante estar conciente que las
divisiones entre un tipo de estructura y otro puede ser fluido en vez de rgido. Considera
las divisiones sencillas a continuacin.
Jerarquas altas: son como el nombre lo sugiere construidas sobre un sistema de estratos
mltiples y a menudo en base formal con altos niveles de especializacin a nivel funcional
y operativo. Tales estructuras tradicionales son aceptadas que mejor se acopla al modelo
militar o el implcito en el modelo de Weber. Algunas organizaciones juveniles
internacionales caben en esta descripcin.
Estructuras planas: han sido una respuesta reciente a la baja en tamao de los negocios
con el fin de incrementar la eficiencia y la productividad. Son estas estructuras apropiadas
en un entorno de organizaciones no gubernamentales ONG? Utilizando el lenguaje de los
que abogan por las estructuras formales, las estructuras planas implican espacios ms
amplios de control. Dada la utilizacin de voluntarios el principio puede ser vlido. Hay
tambin argumentos por esta estructur4a como la ms apropiada para el aprendizaje y el
desarrollo del personal.
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Fig. OM 19:
ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
JERARQUIA PLANA
JERAQUIA ALTA
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO
Utilice los diagramas de de organizacin ilustrados sin utilizar ninguna etiqueta que
los nombre y estimular a que las comparen con las organizaciones juveniles
participantes.
La teora de sistemas proviene del trabajo de bilogos como Ludwig von Bertalanfy quin
propuso el trmino de teora de sistemas el ao de 1951. Sus ideas fueron elaboradas por
Boulding quien propuso una jerarqua de nueve niveles de sistemas de acuerdo a la
complejidad y estadio de desarrollo de cada nivel.
En tanto que las ideas de sistemas pueda parecer abstracto el valor de la organizacin es
doble. Focaliza la reflexin en la organizacin como un modelo holstico dinmico y
permite a los administradores decidir al respecto e implementar los procesos
administrativos ms apropiados dentro de la totalidad.
El foco para las organizaciones juveniles debera estar en la interaccin del personal, de los
voluntarios y de los miembros, tomando en cuenta el entorno interno y externo, en el que
todos ellos operan. En consideracin de cualquier enfoque definido como sistema, una
organizacin juvenil probablemente deseara incorporar del pluralismo en vez de un
enfoque unitario. En este contexto la firma consultora de McKinsey & Co. Ha propuesto un
modelo para las organizaciones exitosas, que en ingls se denomina como de las siete s
ya que todos sus factores inician con dicha letra, donde el nfasis est puesto en la equidad
e interdependencia de los factores que se muestran en el diagrama. Cubrira el trmino
personal tanto a los empleados y a los voluntarios pagados en este contexto?
Estructura
Sistemas
Estrategi
a
Valores
compartidos
Habilidade Estilo
s
Personal
Fuente: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organizational Behaviour p.863, 5th
ed. London: Pearson Education.
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4.4. Desarrollo Organizacional (DO)
Como ha sido ilustrado por el comentario sobre Administracin de Sistemas de que la
organizacin debe ser dinmica y adaptarse a las necesidades a las que pretende dar
solucin y por las cuales existe. Adems, hay evidencia de que en las organizaciones de
negocios, el nfasis en la administracin de las personas mejora el desempeo de la
organizacin. Dados los valores subyacentes de la organizacin interesada con los jvenes
este puede ser aceptado, pero no se cuenta con evidencia de investigacin y puede ser
reemplazada por creencia y supuesto. Los administradores de organizaciones juveniles
deben estimularse con la investigacin que se describe a continuacin.
El trabajo desarrollado por Malcolm Patterson y sus colegas, que surgi del Programa de
Efectividad de Sheffield, indica una fuerte relacin positiva entre las actitudes del
empleado, la cultura organizacional, las prcticas administrativas de los recursos humanos
y el desempeo organizacional. El reporte ha tenido un profundo impacto en el
pensamiento estratgico y ha sido utilizado por muchas organizaciones para determinar sus
agendas de administracin de personal.
Los investigadores de Sheffield han sacado sus datos de un estudio de diez aos (1991-
2001) examinando el entorno del mercado, las caractersticas organizacionales y las
prcticas administrativas en ms de 100 firmas manufactureras en el reino Unido. Su meta
general ha sido el determinar que factores son los que principalmente influencian la
efectividad en los negocios. Una organizacin juvenil puede fcilmente sustituir el trmino
Valores
de efectividad organizacional. compartido
s
Los investigadores compararon las fluctuaciones en utilidades y productividad entre esas
firmas a travs de los aos y midieron las variaciones en dichos cambios. Las variaciones
fueron entonces estudiadas en relacin a prcticas administrativas particulares. Ellos
encontraron que la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional, el apoyo de la
supervisin, la autonoma y el entrenamiento explicaban en un pequeo porcentaje de las
variaciones en la productividad: En comparacin los investigadores pudieron atribuir un
29% de ala variacin en productividad en un perodo de tres a cuatro aos a la dimensin
de las relaciones humanas de la organizacin.
Este estudio de caso enfatiza no ms que el asunto fundamental estriba en que los planes de
desarrollo de una organizacin deben basarse en las personas para que sirvan a su
propsito. Esta parecera una afirmacin obvia, pero focalizando en ello, por ejemplo en la
tecnologa o en las relaciones externas (polticas) como la base principal en los planes de
desarrollo esto no es desconocido, an en organizaciones que se describen a s mismas
como centradas en las personas.
Los libros de texto clsicos en administracin asumen la estabilidad del empleo y contratos
de largo plazo. En los aos de 1980 y 1990 se ha puesto una mayor atencin a la
administracin del entorno a corto plazo o contratos inciertos. El trabajo en estas reas es
ms cercano a la realidad que en las situaciones de los voluntarios.
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Los problemas asociados con las muy frecuentes y arduas condiciones del empleo, los bajos
ingresos, y una alta rotacin del personal son bien entendidas por las organizaciones
juveniles. Las soluciones a largo plazo para los individuos son por definicin inapropiadas
cuando se trata de contratos a corto plazo. El nfasis est entonces en el inters por el
trabajo que en el desarrollo de la carrera ( al menos dentro de la organizacin).
Adicionalmente el gobierno por una junta de voluntarios que pueden tener un rango de
motivaciones para la participacin, exige enfoques especficos al desarrollo organizacional.
En tanto que los principios que se delinean a continuacin proporcionan una gua til, las
necesidades individuales se relacionarn a la especificidad de la junta administrativa
concreta.
El desarrollo organizacional est interesado con estrategias de mediano y largo plazo para
asegurar lo siguiente:
Entre los procesos administrativos que pueden ser puestos en operacin para asegurar la
mejora deseada en el desempeo organizacional, los siguientes pueden ser de valor para las
organizaciones juveniles.
El preguntar al personal pagado, los voluntarios y los usuarios sobre los servicios
proporcionados de una manera estructurada o semi-estructurada puede ser valioso.
Los cuestionarios o entrevistas utilizando preguntas estndar son tambin tcnicas
vlidas.
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4.5. La toma de decisiones y el desarrollo de polticas
Los asuntos relacionados con la toma de decisiones y la elaboracin de polticas son muy
complejos. Con el nfasis en el proceso de administracin, la estructura de la organizacin
es un factor principal. En las grandes organizaciones hay un riesgo en que la toma de
decisiones sea un proceso remoto.
Las decisiones no se toman en el vaco. Por lo general hay fuertes influencias ejercidas
por:
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2. La segunda es la consideracin de toma de decisiones en asuntos no
rutinarios.
La diferencia entre las dos puede tambin ser nombrada como decisiones programadas o no
programadas. Estableciendo un proceso de consulta dentro de la estructura y considerando
la realimentacin de decisiones previas es un mtodo de tratar toma de decisiones estndar.
El compromiso es que un proceso se ha establecido pero al menos algunos individuos
pueden sentir de que ellos tienen discrecin insuficiente en el proceso. El proceso puede
involucrar recomendaciones sobre toma de decisiones a nivel individual, de equipo o de
unidad. La unidad en este sentido puede significar una organizacin juvenil local.
Solicite a los participantes que escriban las decisiones o tipo de decisiones que toman y si
esta decisin es rutinaria o ad hoc.
Solicite a los participantes que describan por escrito una decisin a tomar una oracin- y
luego aplique las preguntas para la toma de decisiones en el modelo de la Fig: 21
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Fig:21 La Toma de decisiones
Descarte la
Si alternativa
Es la
alternativa
factible? Si
Descarte la
N
o alternativa
Es
satisfactoria?
Tendr la
Si
alternativa Descarte la
N
consecuencias o alternativa
positivas o
neutras?
Conduzca una
Si evaluacin
ms.
Fuente: Pag:250 en Stoner, J.A:F. y Freeman, R.E. y Gilbert, D.R. (1995) Management,
6th edition, London: Peaarson Education Ltd.
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Roles de decisin: En la que el administrador implementa nuevos planes, aporta
recursos y comunica el razonamiento de las decisiones hechas a otros dentro y fuera
de la organizacin.
Cadenas
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Tarea simple
Red La informacin La persona puede Buen
centralizada fluye a una desempear la
tarea solo
desempeo
persona central
Las redes
centralizadas
son superiores
en las tareas
simples
Redes no
centraqlizadas La informacin Ninguna persona Desempeo
fluye en toda la tiene toda la
red informacin. pobre.
Las redes no
centralizadas
son superiores
en tareas
complejas.
Fuente. Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organizational Behaviour: p.489 -490,5th edition
London:Pearson Education.
92
Fig. 23
Planear
Controlar Organizar
Liderar
Siguiendo la lgica de las seales de radio algunos escritores utilizan el trmino de ruido
para implicar cierto tipo de distorsin entre el transmisor y el receptor. La palabra ruido
puede ser un eufemismo para la percepcin del receptor o del transmisor vg: la
codificacin y decodificacin puede verse afectada por jerarqua, rumores, polticas
inconsistentes o ms fundamentalmente la carencia de un reconocido proceso
administrativo para la transmisin de la informacin o an en el ciclo descrito arriba.
La Fig: 22 describe dos redes de comunicacin y las valora en relacin a tareas simples y
complejas. La rueda o estrella es la red ms centralizada y se propone para tareas y
problemas sencillos. El crculo es la ms descentralizada, sugiere poco control y poca
previsibilidad de liderazgo. La afirmacin es que el crculo acepta mejor el cambio y es
conveniente para la solucin de problemas complejos.
93
La Y o rede de cadena puede ser adecuada para la solucin de problemas sencillos con
poca interaccin en el grupo. La investigacin sugiere niveles de bajo a moderado en
satisfaccin en el grupo.
El grupo Britnico consultor David Skyrme y asociados tratando de sugerir una definicin
para ayudar a los administradores, han propuesto la siguiente:
Las organizaciones que aprenden son aquellas que tienen colocados sistemas, mecanismos,
y procesos, los que son utilizados para mejorar continuamente las capacidades de aquellos
que trabajan para ellos o con ellos y para lograr objetivos sostenibles para esa
organizacin y para las comunidades en las que participan.
Los objetivos para los cuales este aprendizaje es promovido deben tambin ampliarse
al entorno total de la organizacin.
Mientras los autores tal vez no definan la palabra comunidad como un lder juvenil, el
hecho de que sea utilizada sugiere un nfasis adicional para aquellos que estn involucrados
en la mejora de los jvenes.
Los escritores tambin hacen un listado de los siguientes puntos importantes. Las
organizaciones que aprenden:
94
Arie de Geus (en Senge,1990)describi al aprendizaje como la nica ventaja competitiva
sustentable.
Meter Senge (1990) define a la organizacin que aprende como una organizacin que
continuamente esta ampliando su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin
no es suficiente el meramente sobrevivir. El aprendizaje de supervivencia o lo que con
frecuencia es nombrado como aprendizaje adaptativo, es importante ciertamente
necesario. Pero para una organizacin que aprende el aprendizaje adaptativo debe unirse
con el aprendizaje generativo, aprendizaje que mejora nuestra capacidad para crear.
Dado el objetivo de esta seccin sobre proceso y sistema se sugieren los siguientes procesos
administrativos y procedimientos asociados o mtodos. Se han pedido prestados los
principios de David Skyrme y adaptados para organizaciones juveniles. Skyrme enfatiza el
papel de la cultura en la organizacin. Una cultura que supone cooperacin e intercambio
tiene de manera subyacente estas sugerencias. dado que secciones previas han manejado lo
referente a la cultura interna y externa y sus ramificaciones, no se intenta una exploracin
ms exhaustiva aqu.
95
Desarrollo del equipo y la organizacin: Debe hacerse uso de facilitadotes para
ayudar a los grupos con el trabajo, el empleo y el diseo organizacional y desarrollo
del equipo. Los objetivos incluyen reforzar valores, desarrollar la visin, la cohesin
y creando un clima de ampliando al mximo las metas, el compartir y el apoyarse.
96
4.8. Planeacin estratgica
El optar para hacer un plan estratgico tendr un efecto significativo en la influencia que
una organizacin tiene en la sociedad. Influenciar cualquier otro tipo de planeacin y
tendra un efecto en las operaciones prcticas de una organizacin.
97
aspecto distintivo sus valores- lo que dan una diferencia clave con las organizaciones
lucrativas. Cuando se utiliza a manera de prstamo una herramienta lucrativa del sector
comercial los valores de la organizacin deben tomarse en cuenta en cada una de las
decisiones. El punto crucial cuando se aplican herramientas de negocios comerciales en el
sector del voluntariado es asegurarse que las herramientas no socaven los valores y los
principios de la organizacin. En otras partes de este manual se ha puesto cierto nfasis en
los valores. Una definicin ms se propone aqu: los valores son estndares y principios ,
ideas sobre el valor o la importancia de algo, o de ciertas cualidades, en especial cuando
stas son compartidas por un grupo.
Cada organizacin, indistintamente de su tipo, tiene sus valores propios distintivos, pero en
las organizaciones no lucrativas estos tal vez son diferentes o que solamente poseen un
perfil diferente al del sector comercial.. En teora, al menos, las organizaciones juveniles
promueven valores que trascienden a toda la organizacin, incluyendo las funciones para
recabar fondos, la comunicacin y el reclutamiento de personal y de voluntarios. Los
valores de una organizacin juvenil se establecen normalmente por los fundadores y
moldeados y compartidos por otros y miembros subsecuentes.
Las siguientes anotaciones resumen los diferentes pasos de la planeacin estratgica, pero
antes de enfrascarse en dicha actividad, es importante que la organizacin se de suficiente
tiempo para analizar su disposicin para ella. Considere por ejemplo las implicaciones de lo
siguiente:
En una hoja de papel los participantes debern revisar las implicaciones de los cinco
aspectos sealados anteriormente y si su organizacin esta lista para la planeacin
estratgica. Dicha revisin debe resultar en un documento que surja para llevar a la
Asamblea General o su equivalente en donde deber tomarse la decisin.
En el evento de que la organizacin no est lista, los participantes debern tratar de estudiar
en mayor detalle cuales son los problemas , de manera de que se soluciones y la planeacin
estratgica puede llevarse a acabo en una etapa posterior.
98
4.8.3. Pasos en la Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es un proceso permanente que implica, entre otras acciones,
recabar informacin, discusiones y negociaciones, toma de decisiones con el fin de
producir un documento escrito que pueda denominarse como plan estratgico. Sin embargo
el proceso no termina aqu; una vez que se ha escrito el plan se requiere se ponga en
prctica y necesita de una revisin sistemtica. El perodo a planear puede ser variado, pero
un promedio adecuado puede ser un plan trienal. Por supuesto una evaluacin regular es
esencial en todas las etapas y los resultados de dicha evaluacin tienen que ser incorporados
en el proceso.
Siete pasos esenciales son los que a continuacin se sugieren, seguidos de ms informacin
para apoyar al grupo en realizar los diferentes pasos:
Quin va a involucrarse?
Cmo va a hacerse?
Qu necesitamos?
99
8.- La evaluacin.
Quin se va a involucrar?
Esta pregunta puede tener diferentes respuestas dependiendo del tamao de la organizacin.
En una organizacin pequea sera interesante que todos los empleados y la junta
administrativa estn presentes al igual que una representacin del resto de las personas
interesadas por la organizacin (una persona interesada es alguien que se preocupa, o debe
preocuparse, por la organizacin incluyendo a los empleados, los voluntarios, la junta, los
clientes, los fundadores, los lderes comunitarios, los proveedores, etc.) En las grandes
organizaciones esto no es posible, es as que la respuesta debe establecerla un comit de
planeacin, el que por cierto debe tambin representar a todos los interesados en la
organizacin. En todo caso es importante que el grupo incluya una variedad de personas, y
de manera especial el director ejecutivo y los miembros de la junta directiva. En cualquier
caso, todos en la organizacin necesitan involucrarse de una manera u otra, a no ser que el
plan sea significativo para todos, nunca tendr xito.
Cmo va a hacerse?
La descripcin de planeacin estratgica que aqu se proporciona es una de muchas.
Diferentes autores tienen diferentes acercamientos a ella. Algunos de ellos entran en ms
detalles y consideran ms pasos que otros, o simplemente los distribuyen de manera
diferente. Esto es significativo en el sentido de que esta herramienta no puede utilizarse de
manera rgida. Por el contrario se significa que es flexible para adaptarse a una variedad de
organizaciones. Aqu lo importante es tiempo de tener una visin general de ella y decidir
que partes deben adaptarse para que correspondan a la realidad de la organizacin.
Qu necesitamos?
La planeacin estratgica requiere de tiempo y de recursos. Sin embargo
esto no debe detener a la organizacin de hacer lo que se necesite para realizar un plan. Se
necesita que se de reconocimiento a la involucracin del personal y de los voluntarios en
esta nueva tarea y a los recursos que se van a necesitar, como dinero para las reuniones,
informacin etc. Se requiere que se destinen responsabilidades entre las personas
involucradas.
Finalmente en cuanto sea posible, puede ser til para algunas organizaciones el involucrar a
un consultor externo, que pueda ayudar a facilitar el proceso.
100
compartida de xito y es la bsqueda de este xito el que inspira y motiva a las personas a
trabajar conjuntamente.
1. Una que se refiere a la organizacin internamente y es por eso que tendremos que
imaginar cmo queremos que sea la organizacin.
2. Una visin externa que focalice en cmo ser el mundo si nuestra organizacin
alcanza sus propsitos.
Este propsito algunas veces es llamado Misin y puede definirse como la razn de ser
de la organizacin (Allison y Kaye, 1997) o podemos tambin decir que la Misin es el
papel de la organizacin con respecto a la visin.
Obviamente hay organizaciones que tienen ya una declaracin de misin clara. Si esto es
verdad es un buen momento para revisarla.
El redactar una declaracin de la misin puede ser completamente un buen reto como tarea
y probablemente nos pedir algo de tiempo parea elaborarla. Sin embargo su importancia
debe considerarse, no solamente porque es un elemento esencial para la planeacin
estratgica, pero tambin el proceso puede ayudar a la organizacin a involucrar a sus
miembros a debatir y allegar a un acuerdo sobre la razn para su trabajo.
Por supuesto que hay diferentes opiniones sobre el contenido que debe tener una
declaracin de la misin. Diferentes autores enfatizan diferentes aspectos. En resumen , una
declaracin de la misin (algunas veces llamada declaracin de propsito) debe incluir:
La declaracin de la misin debe ser concisa, clara y atractiva. Ponemos aqu algunos
ejemplos de la declaracin de la misin de diferentes organizaciones juveniles:
101
OMJE Organizacin mundial de jvenes esperantistas. Tiene la intencin de
mejorar la compr5ensin entre los jvenes de varias nacionalidades, que hablan
distintas lenguas promoviendo el uso del lenguaje internacional denominado
Esperanto.
Una herramienta til que ayuda en este proceso es el FODA, anlisis que se posiciona en
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
102
Fortalezas Qu hacemos bien?
Bryson describe los asuntos estratgicos como preguntas fundamentales de polticas que
afectan a los mandatos de la organizacin, su misin y valores, el nivel de productividad o
mezclas, los clientes, los usuarios, los costos, el financiamiento la administracin o el
diseo organizacional. Priorizando estas contra la misin y visin se empezar a poner
carne a los huesos de nuestro plan estratgico.
No es una buena idea cortar caminos en esta parte del proceso. Los resultados del FODA
pueden ser tiles y deberemos ver como los asuntos estratgicos identificados se relacionan
a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
El paso final ser el estrechar las opciones disponibles para lograr las metas principales de
la organizacin. Una vez ms, diferentes autores dan diferentes versiones de los aspectos
esenciales que deben tomarse en consideracin.
103
Henry Migliori et al. En su libro Planeacin Estratgica para Organizaciones no
Lucrativas (1994) proporcionan la siguiente lista:
Para este momento, la mayora de las decisiones se han tomado y el cuadro general de la
direccin de la organizacin debe ser claro. Ahora es tiempo de llegar a un acuerdo sobre
las medidas concretas para alcanzar los resultados acordados.
ALCANZABLE: esto significa que el elemento que reta debe estar presente parea
motivar a las personas pero tienen que ser razonable con el fin de evitar
frustraciones.
TIEMPO LIMITE: se tiene que incluir un marco referencial de tiempo en el que los
objetivos se lograrn.
104
congreso), pero de nuevo, a mayor involucracin de todos los interesados mejor se dar la
sensacin de posesin.
Tal vez es mejor que sea una sola persona la encargada de escribirlo. Por supuesto habr
oportunidades para que otros se involucren en la verificacin. Sin embargo en esta etapa,
las principales decisiones ya se han tomado, por lo que no sern necesarios muchos
cambios, de no hacerlo as se corre el riesgo de involucrase en un proceso de borradores y
bocetos interminables.
Como un documento que se utilizar por una gran variedad de personas interesadas, este
documento debe tener un formato amigable de manera que ayude al reconocimiento de sus
ideas. Una vez que el documento est listo debe ser adoptado formalmente por la junta
directiva y diseminado tan ampliamente como sea posible, dentro de la organizacin.
No existe un modelo estndar, pero tomando en cuenta los pasos previamente descritos una
posible estructura para el documento se podran incluir los siguientes encabezados:
1. Introduccin
2. Misin y visin.
3. Perfil e historia de la organizacin.
4. Asuntos estratgicos y estrategias centrales.
5. Propsitos y metas. (Allison y Kaye)
Puede ser que algunas o todas las secciones se escriban para cada departamento y para la
organizacin como una totalidad.
105
Los planes operativos tienen un nivel de detalle mayor que en el plan estratgico, pero
estos deben asegurar que cada asunto estratgico (estrategia) se ha manejado de manera
coordinada y efectiva. Es importante que los planes operativos sean consistentes con el
estilo del plan estratgico. Las personas que van a implementar los planes operativos deben
sentir el lazo que existe entre sus acciones y la misin de la organizacin, tal y como fue
descrita en el plan estratgico.
Paso 8: La evaluacin.
En la planeacin estratgica, la evaluacin no es solamente un paso que ha de completar el
proceso, pero ms que eso nos proporcionar nueva informacin al plan y permitir una
afinacin posterior. Es as que la planeacin estratgica se convierte en un proceso continuo
de desarrollo organizacional.
106
contabilidad administrativa. Esta terminologa hace la divisin entre contabilidad para
propsitos legales y estatutarios y contabilidad que son preparadas solamente para ayudar
en la administracin de la toma de decisiones. La primera acepcin incluira hojas de
balance y contabilidad de ganancias y de prdidas mientras que la segunda incluira
presupuestos y aseveraciones sobre flujo flujo de cajade caja. Lo siguiente es recomendado
en cualquier programa de entrenamiento en administracin con respecto a administracin
financiera:
Presupuestos.
Hojas de balance
Contabilidad de entradas y de gastos.
Aseveraciones sobre
4.8.1. Presupuesto
Esto es una declaracin para predecir la asignacin de gastos vs. Ingresos o una valoracin
cuantitativa del dinero a aplicar a actividades especficas en un perodo de tiempo dado.
Como ingresos y gastos pueden ser por un perodo de tiempo que acomode a la
organizacin. Deben contemplarse como ingresos y gastos para el futuro o en una forma
proyectada en vez de histrica. La disciplina de completar un presupuesto o ayudar en su
preparacin y luego administrarlo dentro de las restricciones presupuestarias del resultante
plan de accin es el mnimo sugerido para un administrador en cualquier organizacin
juvenil. Dado que frecuentemente hay incertidumbre sobre la fuente de ingresos, la
cantidad y la recepcin de los ingresos, los presupuestos deben ser preparados utilizando
predicciones conservadoras (esto es altos costos/ bajos ingresos de los que se pensara). El
problema de gastos retrasado de fundaciones que financian es en primer trmino un asunto
de flujo de caja pero los gastos en un proyecto o an en los fijados por arriba tienen que ser
ajustados de acuerdo a las fechas y las cantidades de ingresos. Los perodos de presupuesto
por lo tanto pueden tener que ser formulados para proporcionar la mxima flexibilidad en
las operaciones de la organizacin. La habilidad para corregir o enmendar un presupuesto
dentro de un perodo especificado y con un perodo dado de notificacin es un aspecto
esencial de las necesidades de las organizaciones juveniles. Un presupuesto corregido o
enmendado es presentado algunas veces como un pronstico.
Dichas reuniones pueden tambin ser vistas como parte de la toma de decisiones de la
organizacin. La toma de decisiones est ms asociada con la formulacin de los
presupuestos. Dicho esto, una vez que el presupuesto ha sido corregido, el proceso total de
107
produccin, implementacin y evaluacin de los resultados est an ligado a los
previamente citados, ciclo de planeacin, organizacin, liderazgo y control (fig.23) La
planeacin y la toma de decisiones en este sentido estn expresadas en trminos
financieros.
108
La hoja de balance proporciona informacin sobre los haberes (activos) de la organizacin.
Los haberes incluyen la propiedad, el equipo y dinero de la organizacin al igual que el
dinero que se tiene en el banco. Responsabilidades incluyen el dinero que la organizacin
debe a otros.
4.10. Contratando
Los contratos con la organizacin pueden tomar formas variadas. En el caso de personal
pagado o voluntarios los contratos incorporarn elementos de leyes de empleo nacional
para el pas en cuestin. Los trminos y condiciones de empleo sern tratados en el
siguiente captulo y de igual manera el nfasis a continuacin es sobre contratos sobre
haberes (activos) fijos como edificios, vehculos, equipo de oficina y mquinas. como gua
para los empleados y los voluntarios por igual, el proceso administrativo debe incorporar
procesos para identificar actividades que pueden ser dirigidas enteramente dentro de la
organizacin y como un corolario, las referencias a la necesidad de asesora profesional de
organizaciones legales y de contabilidad. Las siguientes preguntas ayudarn a establecer
guas y procedimientos:
109
Tiene la organizacin un consultor en casa?
Existe un medio para verificar la confianza o competencia de los negocios que
proponen la venta o la renta?
Las reglas de la organizacin define a las personas autorizadas para firmar cierto
tipo de contratos con terceras partes?
Es comn por ejemplo el definir las personas y las calificaciones de las personas que
podrn firmar o acordar contratos para la compra de terrenos o propiedades pero es por
igual claro en el caso de contratos ms rutinarios como el alquilar o arrendar
fotocopiadoras. La variacin en contratos aparentemente sencillos en trmino de costos
puede ser considerable.
Una declaracin de trminos y condiciones es una declaracin personal que contiene los
detalles fundamentales de la relacin de empleo. No contiene todo el contrato entre el
empleador y el empleado porque los documentos de polticas, manual de empleados,
descripcin del trabajo y otros avisos son tambin parte del contrato.
Cul es el trmino mnimo del contrato, que T&C requiere que sea escrito?
Cundo debe darse al empleado el documento de T&C?
A qu otros documentos e tiene que hacer referencia?
Quin es el empleado?
Cundo empieza y termina el empleo?
Cul es ttulo del trabajo? (se refiere a la descripcin del trabajo)
Localizacin del trabajo.
Remuneracin (paga -cundo y cmo?
Horas de trabajo (horas normales, excepciones, fines de semana, tardes, horas
extra).
Acuerdos colectivos (acuerdos sindicales).
Qu gastos sern pagados?
110
Se proporcionar alojamiento?
Vacaciones (cuntas? Que avisos son necesarios?).
Reportes de ausencias
Arreglos de pago por enfermedad (Estatutarios y los de la organizacin)
Derechos de pensin.
Edad de retiro
Perodo de prueba (cundo ser el empleado confirmado en el puesto?)
Procedimiento de quejas (cuando el empleado no est contento con el trato que les
d el empleador).
Procedimiento disciplinario (cuando el empleador no est contento con la conducta
de desempeo del empleado)
Estipulaciones de contrato en relacin a salud y seguridad
Trabajo fuera del pas de origen.
Cualquier otro arreglo (referencia al manual del empleado y avisos de la junta
directiva)
La declaracin de Trminos y Condiciones debe tambin contener un lugar para que tanto
el empleado y el empleador firmen y pongan la fecha. El documento debe hacerse por
duplicado de manera que ambas partes puedan tener una copia.
No obstante, hay aqu un principio que necesita ser aplicado por igual a empleados y a
voluntarios; esto es, que cualquier persona trabajando para una organizacin debe tener
claro cuales son sus responsabilidades y que expectativas hay en relacin a la calidad de su
trabajo. La publicacin y accesibilidad de todas las polticas organizacionales en asuntos
relacionados al trabajo, se hagan deben tambin ser consideradas. Una declaracin de
acuerdos es una manera de poner estas cosas en claro.
111
Las secciones previas han hecho alusin tanto a las relaciones internas como a las externas.
Una organizacin juvenil debera tener una poltica sobre relaciones externas. Una parte de
cualquier proceso administrativo debera incorporar y reflejar la poltica. El proceso debera
ser diseado en torno a las respuestas a las siguientes preguntas:
Pida a los participantes que hagan una lista de los grupos externos con los que ellos tratan o
se comunican regular e irregularmente. Describan la naturaleza de las relaciones.
Comparen los diferentes logros y discutan los mritos de estar en red entre miembros de
grupo.
Pida comentarios sobre el nivel de satisfaccin de los procesos implicados como de los
logros o resultados.
112
APENDICE 1
Introduccin:
El siguiente resumen tiene la intencin de suplementar la informacin y las
argumentaciones dadas en el manual. No hay referencia en este resumen a la especificidad
de las organizaciones juveniles. El objetivo es ofrecer referencias a las fuentes originales de
modo tal que los administradores y los entrenadores que utilizan este manual puedan
formarse sus propios juicios sobre la aplicacin y su relevancia. Comentarios sobre la
relevancia y valor de las organizaciones juveniles de las ideas de ciertos comentaristas
administrativos, estn incluidos en el manual.
Administracin cientfica.
La escuela de la administracin cientfica o escuela clsica incluy a practicantes que se
tornaron en cientficos como Frederick Taylor (USA), Henry Fayol (France) y Colonel
Lyndall Urwick (UK). Sus posturas brotan de la produccin masiva en las fbricas y se
ampli tanto a los procesos como a la estructura de las organizaciones. Es discutible y an
no ha sido comprobado ellos compartan la creencia de que haba una sola manera para
disear las organizaciones y las operaciones. Ellos argumentaban que sus principios
universales eran cientficos en su origen. Las organizaciones eran de acuerdo a esto
formales en su estructura y centrados en el mapa organizacional. Un escritor que ha sido
pasado por alto de este periodo inicial, de la ltima dcada del siglo diecinueve al perodo
intermedio entre el periodo de las guerras fue Mary Parker Follet. Su perspectiva se
preocupaba de los aspectos sociales del trabajo y la naturaleza de la sociedad que eran
ignorados por sus colegas americanos y europeos por igual ya que nos se acoplaban al
pensamiento en boga de su tiempo.
113
Unidad de mando las rdenes deben ser recibidas solamente de un superior.
Unidad de direccin polticas claras y liderazgo claro.
Centralizacin
Cadena de mando lneas claras de organizacin y declaraciones claramente
establecidas y comprendidas del propsito de cada nivel.
Observar
Registrar
Desarrollar
Principio de definicin cada posicin debe estar claramente definida y por escrito.
114
Urwick habl de separar metas de corto y largo plazo. El conflicto se da por los
desacuerdos y los malentendidos. La esencia aqu es que el hombre es un ser racional y
econmico. Esto fue reforzado por la creencia de que la administracin conoce lo mejor y
es mas conocida por los administradores mas antiguos que los administradores
principiantes.
Es claro, sin embargo, que los supuestos de los primeros escritores de que sus mtodos eran
cientficos no podran pasar por ahora por ninguna prueba con el encabezado de ciencia.
Fueron esencialmente observaciones de practicantes reducidas a una lista a la que ellos
llamaron principios. Mientras este mtodo emprico pueda ser aceptado en una verdadera
ciencia, su valor en observaciones de la conducta humana es cuestionable.
Relaciones Humanas.
En los aos 1920/30 el enfoque clsico empez a ser rebasado por la Escuela de Relaciones
Humanas. Entre estos, principalmente psiclogos organizacionales, Maslow, McGregor,
Argyris y Bennis estuvieron en su mayor parte operando en los Estados Unidos de los
aos de 1920 a los aos de 1960. Entre los hallazgos positivos de este grupo los siguientes
son dignos de atencin:
La cantidad de trabajo que debe desarrollarse debe estar ms relacionado a alo social, ms
que a caractersticas fsicas o capacidad.
Los grupos forman la base de una organizacin informal, la que existe dentro e interacta
dentro de las organizaciones formales. De acuerdo a esto una comprensin de la conducta e
influencia de los grupos es esencial
115
La posicin jerrquica no siempre asegura un liderazgo eficaz. El estilo de liderazgo es
importante.
Lograr objetivos mientras satisfacen a los miembros del grupo (la teora dice que
debe mantenerse un equilibrio por medio de la creacin de satisfaccin).
Propiciar alta productividad y un ausentismo bajo.
Estimular la cooperacin y evitar las huelgas industriales.
116
La conducta en los grupos pequeos.
La conducta de los supervisores
La conducta intergrupal.
Visiones contemporneas.
Mientras hay cierto acuerdo en las descripciones y perodos previos del pensamiento
administrativo no existe una sola descripcin de los escritos posteriores a los aos de 1960.
El advenimiento de las compaas multinacionales, la globalizacin, las contribuciones
sobre el pensamiento administrativo de escritores no occidentales, particularmente de
Japn, han creado una diversidad de pensamiento que dejan a la clasificacin ms
problemtica. Los argumentos sobre la relevancia de las prcticas japonesas y coreanas en
culturas que son esencialmente occidentales pluralistas por naturaleza agregan otra
dimensin a los escritos sobre administracin y una complejidad ms para el estudiante en
esta materia.
En el pensamiento tradicional tal y como fue expresado por todos los anteriores escritores
permanecen los supuestos implcitos de una jerarqua de mando. Los tericos modernos han
puesto su atencin a esta suposicin y cuestionado algunas de sus premisas. El papel del
supervisor o administrador de primera lnea ha, en un perodo de aos, estado bajo
escrutinio. Preguntas que fueron emitidas en los aos sesenta continan incrementndose en
el ao 2000 han resultado algunas veces en la eliminacin de esta funcin. Nombres como
lder de equipo han reemplazado palabras como capataz en algunas organizaciones. El
supuesto es que la persona as designada puede participar tanto en la actividad del trabajo y
motivar y llevar a otros al logro de objetivos particulares. Un paso ms all es la de
presentar a una organizacin, donde no existen etiquetas o an la comprensin de este
papel. Esto elimina un nivel de administracin completamente. Tales organizaciones se
reclama son ms eficientes y eficaces. El mismo principio aplicado a las organizaciones de
servicio y no lucrativas que tienen especialistas experimentados en funciones
administrativas pueden reducir an ms el modelo jerrquico. Tales cambios pueden
tambin estar asociados con la reduccin del nmero de empleados en una organizacin,
referido como recorte (downsizing). Las empresas multinacionales han estado
particularmente activas en adoptar las ideas relacionadas con las organizaciones planas,
117
discutible (arguably) por razones de corte de costos ms que el mejoramiento de la
efectividad administrativa.
El anlisis objetivo demostrar el mrito de todas estas ideas pero el inevitable eslabn
dbil en el sistema, la conducta humana ha probado frecuentemente ser el impedimento al
progreso deseado. Meter Wickens in The Ascendant Organization ofrece una crtica de
alguna de estas iniciativas administrativas. Su experiencia abarca administracin europea,
americana y japonesa y debera ser ms considerada por aquellos preocupados por aprender
de este siglo en preparacin para el siguiente. Peter Drucker nacido en Viena en 1909 y an
escribiendo desde su base en Amrica en 1999 argumenta que la administracin moderna
no ha cambiado en lo fundamental desde las ideas de Taylor casi hace un siglo. El habla del
trabajador de conocimiento y sugiere que la dignidad del trabajo en Marx nunca tuvo
ninguna relevancia.
Podrn las organizaciones no lucrativas y de voluntarios lograr esto de mejor manera que
las operaciones conducidas por el mercado?
118
Evaluacin del manual de administracin organizacional.
Esperamos que hayan encontrado esta primera versin del manual de Administracin
Organizacional til y de ayuda. Esta es la primera vez que tal publicacin ha sido producida
en el Programa Conjunto y queremos dar la bienvenida a su realimentacin y
sugerencias para ediciones futuras. Sus respuestas sern tambin utilizadas para analizar el
impacto de esta publicacin Gracias por contestar a este cuestionario, sus comentarios sern
ledos con gran atencin.
De 0% .a100%
Un entrenador
Local
Nacional
Internacional
119
Empleado
Otro (especifique)
120
Nombre de la Organizacin..
Que ideas y tcnicas de esta manual fueron mas tiles para su trabajo?.........................
Qu piensa de la presentacin?...............................................................................................
...
Nombre..
Ttulo.
Su direccin..
Telfono. E-Mail
Favor de regresar este cuestionario por correo o por e-mail de: www.training-youth.net
APENDICE 3
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Paola Bortini (autor) ha trabajado para el desarrollo de nias y mujeres jvenes en Europa
central y occidental a nombre de WAGGGS. Siempre interesada en teoras administrativas,
cree en el papel que juegan el sector no lucrativo y la contribucin que puede hacer en los
cambios sociales. Con una maestra en Ciencias sociales europeas comparativas,
actualmente trabaja en el sur de Italia en el campo de entrenamiento vocacional y desarrollo
local. Paola es miembro del consorcio de entrenadores de la Comisin Europea y del
consorcio de entrenadores del foro de la juventud. Paola.bortini@tin.it
Rosa Gallego Garca (autor) tiene una amplia experiencia en el trabajo con organizaciones
de voluntarios en Espaa y a nivel Europeo, actualmente trabaja como Secretaria de
Internacional Young Nature Friends, con base en Bruselas. iynf@iynf.org