Administracion General

POLICA NACIONAL DEL
PER
DIRECCIN EJECUTIVA DE
EDUCACIN Y DOCTRINA
ESCUELA DE EDUCACIN
SUPERIOR TCNICO PROFESIONAL
PNP
HUANUCO
SLABO DESARROLLADO DE:
ADMINISTRACION GENERAL
2016
SILABO
ADMINISTRACIN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIN GENERAL
REA EDUCATIVA : FORMACIN BSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIN
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currculo de Estudios de la Escuela Tcnico
Superior de la Polica Nacional del Per y es de carcter terico prctico; sus
contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teoras,
escuelas y enfoques de la administracin, los que constituyen la base del
conocimiento de las Ciencias Administrativas.
Sntesis de contenidos expresados en tres unidades didcticas:
UNIDAD I: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.

UNIDAD II: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD III: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ.
III. COMPETENCIA
Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las

teoras administrativas y los enfoques modernos de la administracin.
Construir un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y
solucin de problemas en la administracin de la institucin policial teniendo
como finalidad el desarrollo organizacional de la PNP.
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando
las opiniones de Taylor y Fayol.
3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

administracin en el contexto organizacional de hoy.
3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la

solucin de problemas de las organizaciones.
3.2. ACTITUDES
Integridad (tica).
Liderazgo.
Innovacin y actitud emprendedora.
2
IV. PROGRAMACIN DE CONTENIDOS
I UNIDAD: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

SEMANAS CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera sesin:
PRIMERA Introduccin, Concepto, Objetivo e Importancia de la
SEMANA Administracin.
Segunda sesin:
27JUN AL Conceptos Bsicos de la Administracin.
02JUL2016
PROCEDIMENTAL Actividad focal introductoria.
(04 horas) Prueba de entrada.
CONCEPTUAL Primera y Segunda sesin:

SEGUNDA Introduccin a la Teora General de la Administracin.
SEMANA Concepto, Habilidades necesarias para los diferentes
niveles de la Organizacin, Variables bsicas de la
04JUL AL teora general de Administracin. Estado actual de la
09JUL2016 teora general de Administracin. La administracin en
la sociedad moderna, Perspectivas futuras de la
administracin.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Elaboracin y desarrollo de la clase con cuadros
sinpticos.
Exposicin Dialogada.
TERCERA La Administracin Cientfica: La Escuela de la
SEMANA Administracin Cientfica de Taylor, Fundamentos de la
Organizacin Racional del Trabajo. Principios.
11JUL AL Apreciacin.
16JUL2016 Segunda sesin:
Administracin Clsica: La Escuela Clsica de Henry
Fayol, funciones administrativas, funciones bsicas de
(04 horas) la empresa, diferencia entre administracin y
organizacin. Los 14 principios generales de la
administracin segn Fayol.
PROCEDIMENTAL Taller Ventajas y Desventajas de los 14 principios de
Fayol en la organizacin policial.
CONCEPTUAL Primera Sesin:
CUARTA Enfoque humanstico de la administracin. Teora de las
SEMANA relaciones humanas. Orgenes de la teora de las relaciones
humanas.
18JUL AL Segunda sesin:
23JUL2016 Implicaciones de la teora de las RRHH. Influencia de la
motivacin humana. Teora de campo de Lewin. Las
necesidades humanas bsicas. Ciclo motivacional.
(04 horas) Frustracin y compensacin. Moral y actitud. Liderazgo.
Influencia. Comunicacin. Organizacin informal.
Introduccin, Misin, Visin, Objeto y finalidad.
PROCEDIMENTAL Taller Motivacin en el personal PNP.
Exposicin Dialogada.
QUINTA Teora del comportamiento en la Administracin. Nueva
SEMANA propuesta sobre la motivacin humana. Jerarqua de las
necesidades de Maslow.
25JUL AL Segunda sesin:
30JUL2016 Teora de los dos factores de Herzberg.
3
Factores motivacionales o intrnsecos. Estilos de
(04 horas) administracin. Teora X. Teora Y.
PROCEDIMENTAL Taller: Descubriendo las necesidades del personal
PNP.
Exposicin dialogada.
SEXTA El Enfoque neoclsico. Proceso administrativo.
SEMANA Segunda sesin:
Tipos de organizacin tradicional y moderna.
01AGO AL Organizacin. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.
06AGO2016
PROCEDIMENTAL Elaboracin y desarrollo de la clase con cuadros
(04 horas) sinpticos
Exposicin dialogada.
STIMA Departamentalizacin
SEMANA Segunda sesin:
Repaso de las clases anteriores.
08AGO AL
PROCEDIMENTAL Exposicin dialogada.
13AGO2016
Presentacin y sustentacin.
(04 horas)
OCTAVA
SEMANA I EVALUACIN
PARCIAL
15AGO AL
20AGO2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
SEMANA CONTENIDOS
NOVENA Administracin por Objetivos (APO). Principales crticas,
SEMANA Ventajas y Desventajas de APO.
Segunda Sesin:
22AGO AL La ciberntica y administracin. Origen. Caractersticas.
27AGO2016 Tipos de sistemas. El enfoque sistmico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistmico.
(04 horas) Sistema de comunicaciones. Los sistemas de direccin.
PROCEDIMENTAL Presentacin y sustentacin.
Presentacin y sustentacin.
DCIMA Administracin Contingencial. Orgenes. Ambiente y
SEMANA tecnologa. Evolucin de la era de la informacin. Evolucin de
la PC.
29AGO AL Segunda Sesin:
03SET2016 La contingencia en las organizaciones. Apreciacin
crtica de la teora situacional, ventajas y desventajas.
(04 horas)
PROCEDIMENTAL Estudio de casos.
Taller Apreciacin Crtica de la Teora Situacional.
4
DCIMO Toma de decisiones y solucin de problemas. Condiciones
PRIMERA para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
SEMANA Toma de decisiones en el mundo de hoy.
Segunda Sesin:
05SET AL Cultura organizacional. Recompensas. Creacin y
10SET2016 sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
(04 horas) organizacional.
sinpticos
Estudio de casos.
DCIMA Estrategias de la administracin moderna: La Administracin y
SEGUNDA la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de la
SEMANA calidad total. Aplicacin sobre calidad total a las principales
organizaciones en el Mundo y el Per.
12SET AL Segunda Sesin:
17SET2016 La reingeniera de los negocios. Como posicionar en el
negocio. Como emplear la Reingeniera: un mtodo que
funciona. Saber cmo controlar el cambio. Por qu
(04 horas) hablar de reingeniera. Cmo cambiar. Posicionamiento y
reingeniera. La base del xito en la reingeniera.
Contenido y aplicacin de las organizaciones.
sinpticos.
Estudio de casos.
DCIMO
TERCERA II EVALUACIN
PARCIAL
19SET AL
24SET2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de anlisis y apreciacin crtica sobre la ecologa.
III UNIDAD: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ
SEMANA CONTENIDOS
DCIMO La estructura orgnica de las instituciones, Los Organigramas,
CUARTA formas de su confeccin, tipos de organigramas.
SEMANA Segunda Sesin:
Desarrollo prctico de la estructura orgnica de la PNP,
26SET AL Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
01OCT2016
PROCEDIMENTAL Establece comparaciones entre diferentes tipos de
(04 horas) organigramas.
Diseo de organigramas.
DCI MO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
QUINTA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
SEMANA y clasificacin.
5
03OCT AL Segunda Sesin:
08OCT2016 El proceso de elaboracin de los manuales, recopilacin de la
informacin, procesamiento de la informacin, redaccin,
elaboracin de grficas, formato y comprensin, revisin y
(04 horas) aprobacin, actualizacin.
PROCEDIMENTAL Elaboracin de Manuales administrativos.

DCIMO El manual de organizacin y funciones (MOF). Concepto, base
SEXTA legal, objetivos, formulacin, alcance, principios, contenido,
SEMANA aprobacin, actualizacin, el esquema del MOF.
Segunda Sesin:
10OCT AL El manual de cargos o Cuadro de Asignacin de Personal
15OCT2016 (CAP), base legal, definicin, caractersticas, objetivos,
finalidad, criterios para la elaboracin, la aprobacin y
modificacin.
(04 horas)
PROCEDIMENTAL Elaboracin del MOF.
Elaboracin de CAP.
DCIMO El manual de procedimientos (MAPRO), concepto, base legal,
STIMA objetivo, finalidad, aprobacin, alcance, modificacin y
SEMANA actualizacin, clasificacin y contenido.
Segunda Sesin:
17OCT AL La planificacin en la gestin administrativa, concepto,
22OCT2016 importancia, aspectos importantes a tener en cuenta en la
planificacin.
PROCEDIMENTAL Elaboracin del MAPRO.
(04 horas)
DCIMO
OCTAVA EVALUACIN FINAL
SEMANA UNIACA
24OCT AL
29OCT2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la funcin policial.
6. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS
A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente

docente educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo
en equipo.
B. Se promover la investigacin permanente y la exposicin de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente
objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
7. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes equipos

y materiales:
6
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como emplear transparencias
o videos para reforzar las tcnicas de enseanza.
8. EVALUACIN
La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en

el 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por la Subdireccin
Acadmica de la ESO PNP, el Alumno (a) desaprobar la asignatura.
El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:
A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del

Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituir
Nota de Paso Oral.
B. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
acadmico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodologa, compromete la aplicacin de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana), enmarcados en
los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, adems, contener
preguntas tipo desarrollo y situacin problema, en las que prime el
empleo de la capacidad reflexiva, la correlacin de criterios, el
anlisis y el pensamiento lgico.
4. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su forma
y contenido.
C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se aplicar
un examen final (17 semana), de similar caracterstica empleada en los
exmenes parciales.
D. El Promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Rgimen de Educacin de las Escuelas de
Formacin de la PNP, conforme se detalla a continuacin:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10
9. BIBLIOGRAFA BSICA:
A. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Edit. Mc. Graw Hill. Mxico. 1994.
B. JOHANSON Henry y otros. Reingeniera de procesos de negocios. 1.

Reimpresin, Edit. Limusa. Mxico. 1994.
7
C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin una perspectiva
global. 10edicin. Edit. Mc. Graw Hill. Mxico. 1995.
D. WALLER, Jenny y otros. El Manual de la Administracin de Calidad.

1. Edicin. Edit. Panorama Mxico. 1995.
I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

PRIMERA SEMANA
8
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN
Conceptos. La Administracin se define de una manera prctica, como un proceso distintivo
que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades orientadas al
logro de un objetivo comn empleando para tal efecto el uso de personal, recursos
materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo comn de la organizacin, empleando otros recursos
organizacionales.
La administracin es el proceso de alcanzar las metas de la organizacin, trabajando con y
por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o
sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas
las actividades que la divisin del trabajo presente en una organizacin.
La palabra ad viene del latn (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia),
y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un
servicio a otro.
Objetivo de Estudio de la Administracin

La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y
niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera ms adecuada.
Importancia de la Administracin. La administracin es imprescindible para la existencia,

supervivencia y xito de las organizaciones. Sin la Administracin, las organizaciones no
tendran condiciones para existir y crecer.
a. La Administracin ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prev y desarrolla actividades.
La determinacin y satisfaccin de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una
buena administracin.
9
2da. Sesin
CONCEPTOS BSICOS
Administracin.- Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organizacin.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnologa, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organizacin.
Organizacin formal.- Es aquella entidad que est conformada por normas, reglamentos
internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los objetivos
trazados.
Organizacin informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o estn fuera de las normas de la organizacin.
Motivacin.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las personas).
La motivacin es el cmo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de accin para lograr un determinado objetivo. Tambin
establecer actividades de cmo, cundo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los dems.
Direccin.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La direccin se da cuando los Gerentes
motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales ms
eficaces de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros, estn implicados en el
liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se est llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a travs de otras personas. Toman
decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas. Los
Gerentes hacen su trabajo en una organizacin.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En trminos econmicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilizacin de recursos en la medida del alcance
de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador de
la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relacin que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relacin existente entre la inversin y los ingresos que recibe una empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su
valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
SEGUNDA SEMANA
10
1ra. Sesin y 2da. Sesin
INTRODUCCIN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Actualmente la sociedad est compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a la
produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas)
que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las organizaciones. Las
organizaciones estn constituidas por personas y por recursos diversos (recursos fsicos, y
materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.) la vida de las personas dependen
de las organizaciones y las organizaciones dependen de las personas. Algunas
organizaciones tienen nimo de lucro y otras no la tienen.
La teora de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se ocupa
del estudio de las organizaciones. Debido al tamao y a la complejidad de sus operaciones,
cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo necesitan ser
administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas estratificadas en
diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La Teora General de la Administracin (TGA). Es el campo del conocimiento humano que
se ocupa del estudio de la administracin en general, independientemente de si sta se
aplica en organizaciones con nimo de lucro o en aquellas que no lo tienen.
La administracin se muestra como una de las reas del conocimiento humano ms
compleja y llena de desafos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los ms variados niveles de una organizacin: desde el nivel de supervisin
hasta el de alta direccin.
El profesional en administracin, puede trabajar en las diversas especializaciones de la
administracin tales como:
En la administracin de la produccin, administracin financiera, administracin de recursos
humanos, administracin de mercados o en la administracin general.
En cada nivel y en cada especializacin de la administracin las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente diferentes
y diversificadas unas de otras.
Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso
administrativo, existen como mnimo tres tipos de habilidades:
1. Habilidades tcnicas.- Utilizando conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para realizar tareas especficas de acuerdo con su instruccin, experiencia y
educacin.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus
actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organizacin y la
adaptacin del comportamiento de la persona dentro de la organizacin, permitindole
proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no solo con los
objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinacin de estas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la escala
jerrquica, de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis
11
variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio por parte de
una o ms corriente de la teora administrativa. Las seis variables bsicas (tareas,
estructura, personas tecnologa ambiente y competitividad) son los componentes esenciales
en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistmicos y complejo: cada uno influye en los
otros, y experimenta la influencia de stos. Las modificaciones en un componente provocan
cambios en los dems en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente
de la suma de los comportamientos de cada componente por separado. La adecuacin e
integracin entre esas seis variables son los principales desafos de la administracin.
Las seis variables bsicas de la teora general de la administracin
COMPETITIVIDAD
TECNOLOGIA PERSONAS
ORGANIZACION
ESTRUCTURA AMBIENTE
TAREAS
LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA

La Administracin, es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin
debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acrrima, debe tomar decisiones,
coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en
objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas actividades
administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia reas y problemas
12
especficos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada
organizacin o empresa. El administrador no slo es un agente de direccin, si no de
cambios y de transformaciones de empresas, que las conduce por nuevos rumbos,
procesos, objetivos, estrategias, tecnologas y horizontes, es un agente cultural, puesto que,
con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional de las empresas.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los
siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al
crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, sea en trminos de tamao y
recursos, en la expansin de sus mercados o en el volumen de operaciones.
2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios,
crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestre ser superior o mejor tendr mayor demanda.
3. Sofisticacin de la tecnologa.- Con el progreso de las telecomunicaciones, de la
computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho
internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporciona ms
eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas ms complejas que
exijan planeacin y creatividad.
4. Tasas de inflacin elevadas.- Los costos de la energa, de las materias primas, de
la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflacin exigir mayor
eficiencia en la administracin de las organizaciones y las empresas para que stas
puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reduccin
de costos de operacin.
5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las organizaciones
se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia,
aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman ms la atencin del
entorno y del pblico, pasando a ser ms visibles y perceptibles a la opinin pblica.
6. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios.- Las
actividades de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenmeno que influir en las organizaciones del futuro y en su
administracin. La competencia se torna mundial debido a la globalizacin y el
intercambio planetario.
TERCERA SEMANA
1ra. Sesin
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administracin. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarroll la llamada escuela
de la administracin cientfica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la llamada teora
13
clsica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de
vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de
la administracin.
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Administracin cientfica. Taylor (Americano)
desarroll la escuela de la Administracin Cientfica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa, nfasis en las
a travs de racionalizacin del trabajo del obrero. tareas
TAYLOR
Teora clsica. Henri Fayol (Francs) desarrollo la

Teora clsica la cual se ocupa de aumentar la nfasis en la
eficiencia de las empresas a travs de su organizacin estructura
y la aplicacin de principios cientficos generados de la FAYOL
administracin.
Orgenes del Enfoque Clsico
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones.
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK

WINSLOW TAYLOR)
La orientacin de la escuela de la administracin cientfica es el
nfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con la finalidad de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin. Taylor tuvo innumerables seguidores
(como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en
el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor naci en Filadelfia, EE.UU (1856-1915), proceda de
una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado con una mentalidad de
disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida profesional como obrero,
pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro
Shop Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se preocupaba por las
tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y
movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz por abajo, con los obreros del nivel de
ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero,
descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y
racionalizndolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que el obrero medio produca
mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si el obrero
diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara ganando la
misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo, pues este obrero
llegara a perder el inters y dejar de producir segn su capacidad. De all, la necesidad de
crear condiciones para pagarle ms a quien produjese ms.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la poca de la publicacin
de su libro Principios de Administracin Cientfica (1911), en donde refiere que la
racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada, por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. En ese segundo
periodo desarrollo sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin
administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por la tarea del obrero.
14
La Administracin como Ciencia. Para Taylor, la organizacin y la administracin deben
estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la
planeacin y el empirismo a la ciencia. La administraron cientfica puede resumirse as:
Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida. Desarrollo de cada hombre en el
sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administracin Cientfica. Taylor comprob que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los ingenieros
de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por los principios de la administracin.,
capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
2da. Sesin
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRY FAYOL) (1841-

1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francs, naci en Constantinopla en 1841 y
falleci en Pars 1925, vivi las consecuencias de la Revolucin
Industrial y adems la Primera Guerra Mundial. A los 19 aos se gradu
en ingeniera de minas e ingres a una empresa metalrgica y
carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de
una empresa que se hallaba en una situacin difcil. En la cual lo
administr con grandes xitos. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin
de notable estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teora clsica de la administracin, sta teora se
caracterizaba por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr la
eficiencia.
Concepto de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol
define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin.
Funciones del administrador

1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se
hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de
actividad de la empresa.
Funciones bsica de la empresa
15
1. Funciones tcnicas, relacionados con la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes
y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras funciones por
parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de
administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general;
las funciones tcnicas se denominan rea de produccin, manufactura u operaciones; las
funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se
llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de
seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos
humanos.
Diferencia entre Administracin y Organizacin. Fayol hace una profunda distincin entre
estos vocablos. Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las
partes. La administracin es un conjunto de procesos estrechamente relacionados y
unificados incluye aspectos que la organizacin por si sola no abarcara, como los de
planeacin, direccin y control. La organizacin se refiere solamente al establecimiento de la
estructura y la forma, y por lo tanto es esttica y limitada.
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN, SEGN FAYOL
1) Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre s.
3) Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.
5) Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6) Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
16
7) Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin.
8) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.
9) Jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de
mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14) Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.
TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

ORGANIZACIN POLICIAL
Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5 participantes

para que desarrollen el taller en 20 minutos.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
Instrucciones: Se organizar a los participantes en cinco grupos.
Establecern criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
Un integrante del grupo expondr las conclusiones del tema.
El facilitador orienta la exposicin dialogada.
El facilitador evala preferentemente el componente procedimental y el actitudinal de
la capacidad prevista (meta) en esta sesin de aprendizaje.
CUARTA SEMANA
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIN

En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la
organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de
los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Tambin denominada escuela humanstica de la administracin, desarrollada por Elton Mayo
y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia de los resultados
obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administracin
cientfica como un medio de explotacin de los empleados a favor de los empresarios. Del
mismo modo la teora clsica que pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial, en donde la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms
17
importantes preocupaciones del administrador, sus principios de esta teora no se aceptaron,
principalmente en los trabajadores y sindicatos norteamericanos.
La teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a
la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Orgenes de la teora de las relaciones humanas.

La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Liberndolo de la teora
clsica y adecundolos a los nuevos patronos de vida. Esta teora se convirti en un
movimiento tpicamente norteamericano, dirigido hacia una democratizacin de los
conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa de Kurt Lewin
fueron capitales para el humanismo en la administracin.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932 bajo
la coordinacin de Elton Mayo.
TALLER: MOTIVACIN EN EL PERSONAL PNP

para que desarrollen el taller en 20 minutos.
Proporcionar plumones marcadores papelotes.
Fomentar la discusin de los grupos.
Absolver consultas.
Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
Evaluar la participacin activa de los participantes.
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Ahora con la llegada de la teora de las relaciones humanas se habla de motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ngulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clsicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA.
1. Teora de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elabor la teora de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, en el
cual cada parte del campo depende de su interrelacin con las otras partes.
2. Las necesidades humanas bsicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en conjunto o
aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y as sucesivamente,
continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimindole direccin y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de motivacin: a
18
medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios ms bajos y desarrollando
necesidades de niveles gradualmente ms elevados.
Las necesidades humanas bsicas constan de tres niveles o estadios de motivacin:
necesidades fisiolgicas, necesidades psicolgicas y las necesidades de
autorrealizacin.
Autorrealizacin
Necesidades psicolgicas
Necesidades fsiolgicas
3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es motivado,

que la motivacin en el sentido psicolgico, es esa tensin persistente que lleva al
individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms
necesidades.
Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Satisfaccin
Comportamiento o Tensin
accin
4. Frustracin y compensacin. Cuando una satisfaccin es bloqueada por una barrera,

surge la frustracin. Entonces la tensin existente no se libera a travs de la descarga
provocada por la satisfaccin, sino que se acumula en el organismo mantenindolo en
estado de desequilibrio. La compensacin se presenta cuando el individuo intenta
satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante la satisfaccin de otra,
complementaria o sustitutiva. As, la satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms
importante y reduce o evita la frustracin. De esta manera toda necesidad humana
puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral est ntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la
organizacin satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevacin de la
moral, mientras que esta disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales
necesidades.
Una alta moral va acompaada de una actitud de inters, identificacin, fcil aceptacin,
entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general, marcha
paralelamente a la disminucin de los problemas de supervisin y de disciplina.
La baja moral va acompaada de una actitud de desinters, negacin, rechazo,
pesimismo o apata con relacin al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisin y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfaccin de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin, principalmente en
las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las dems funciones de
la administracin, el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir
19
a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinacin de caractersticas personales que hacen
de un individuo un lder.
Liderazgo como funcin. Distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una
empresa.
Hersey y Blanchard exponen que el liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo un
grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situacin. De
esa definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es una funcin de lder, de seguidor
y de variables de la situacin.
Influencia. Es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal en la cual una persona
acta de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente. Un polica se
para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos, deteniendo el
automvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el polica influenci al conductor y que
tena la intencin de hacerlo.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la capacidad de
ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad. El
poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legtimo; esto es el poder que tiene una persona debido al papel
que desempea o a su posicin en una estructura organizacional.
Comunicacin. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el
liderazgo, los investigadores centraron su atencin en las oportunidades para escuchar y
aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de comunicacin intergrupal
en las empresas. Se identific la necesidad de elevar la competencia de los administradores
a travs del trato interpersonal, con el propsito de adquirir condiciones para enfrentar con
eficiencia los complejos problemas de comunicacin, como tambin de adquirir confianza y
franqueza en sus relaciones humanas.
En ese sentido, la teora de las relaciones humanas creo una presin sensible sobre la
administracin para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El enfoque
de las relaciones humanas adquiri cierta imagen popular, cuyo efecto fue obligar a los
administradores a:
a. Asegurar la participacin de los estratos inferiores en la solucin de los problemas de la
empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicacin cumple dos propsitos principales:
a. Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan
desempear sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la
satisfaccin en los cargos.
La comunicacin es importante para la relacin entre las partes y para explicar con claridad
a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicacin capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un flujo
de comunicacin capaz de darles una idea adecuada de lo que est sucediendo.
20
Organizacin informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen
entre los diversos mezclados en una organizacin.
Organizacin formal. Es la que est constituida por la propia estructura organizacional con
sus rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc.
Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y
nuevas variables a la TGA.
TEORA CLSICA TEORA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
Estudia la organizacin como grupos
Estudia la organizacin como una de personas.
mquina. Hace nfasis en las personas.
Hace nfasis en las tareas o en la Se inspira en sistemas de psicologa.
tecnologa Delegacin plena de la autoridad.
Se inspira en sistemas de ingeniera. Autonoma del trabajador.
Autoridad centralizada Confianza y apertura.
Lneas claras de la autoridad. Enfasis en las relaciones humanas
Especializacin y competencia tcnica. entre los empleados.
Acentuada divisin del trabajo. Confianza en las personas.
Confianza en reglas y reglamentos. Dinmica grupal e interpersonal.
Clara separacin entre lnea y staff.
QUINTA SEMANA
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

Nuevas Propuestas sobre Motivacin Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta
en la conducta individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas,
es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas
fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin
humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.
Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y dinamizan
el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se satisface una
necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin, desde el nacimiento
hasta la muerte de las personas. Los tericos de la teora del comportamiento constataron
que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el
comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como un poderoso medio para mejorar la
calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarqua de las necesidades, segn Maslow
1. Necesidades Fisiolgicas. Constituye el nivel ms bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de
alimentacin (hambre y sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el deseo
sexual, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del
21
individuo y la preservacin de la especie. Cuando alguna de estas no logra satisfacerse,
ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene otra preocupacin mayor que
alimentarse. Sin embargo, cuando come con regularidad y de manera adecuada, el
hambre deja de ser una motivacin importante.
2. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades humanas.
Incluyendo bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la
privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
3. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias
(fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las
necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambio
amistosos, de afecto y de amor. Cuando stas no son suficientemente satisfechas, el
individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.
4. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evala a s mismo. Comprenden la auto percepcin, la auto
confianza, la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideracin. La satisfaccin de las necesidades de autoestima conduce a sentimientos
de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin
puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a
su vez, conducen al desnimo o a actividades compensatorias.
5. Necesidades de Autorrealizacin. Son las ms elevadas, y estn en la cima de la
jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto
desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo
que es.
Jerarqua de las necesidades, segn Maslow.
Autorrealizacin
de estima
Necesidades
Sociales
Necesidades
Seguridad
Necesidades de
Fisiolgicas
Necesidades
Teora de los dos factores de Herzberg.

1. Factores higinicos o factores extrnsecos. Se localizan en el ambiente de trabajo.
Estos factores estn fuera del control de las personas. Los principales factores
higinicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin
que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de
trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la
empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, etc.
Estos factores se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg
destaca que, solo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin
de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para
22
lograr que las personas trabajaran ms, era necesario realizar premios e incentivos
salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir incentivos externos al individuo a cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higinicos son ptimos, solo evitan la insatisfaccin de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan
no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higinicos son psimos, provocan la insatisfaccin de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higinicos como profilcticos y
preventivos: evitan la insatisfaccin pero no provocan satisfaccin.
2. Factores motivacionales o intrnsecos.- Relacionado con el trabajo propio del
individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales estn bajo el control del
individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealizacin y dependen de las tareas que el individuo realiza en
su trabajo.
Las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de
atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto
y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierde significado psicolgico
para el individuo que los ejecuta y tiene un efecto de desmotivacin que provoca
apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa solo ofrece un
lugar decente para trabajar.
Estilos de administracin.
a. Teora X. refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que, considera a
las personas como recursos o medios de produccin, limitndose a hacer que estas
trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organizacin . la administracin
segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la empresa,
teniendo como meta la consecucin de sus objetivos econmicos.
La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa.
Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas serian totalmente
pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o ms an, se resistirn a
ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los
objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos econmicos, la empresa debe
utilizar la remuneracin como un medio de recompensa o castigo.
b. Teora Y. Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del
comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos con
respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de
condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de
recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrnsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
23
Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas empresariales est ampliamente distribuida entre las personas.
La teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente
democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientacin referente a los objetivos. Se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y
de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores que estn
presentes en las personas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la
empresa.
TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

para que desarrollen en 20 minutos un taller
sobre las necesidades del personal PNP.
Proporcionar plumones marcadores papelotes.
Fomentar la discusin de los grupos.
Absolver consultas.
Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
Evaluar la participacin activa de los participantes.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
Instrucciones: Se organizar a los participantes en cinco grupos.

Establecern criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
Un integrante del grupo expondr las conclusiones del tema.
El facilitador orienta la exposicin dialogada.
El facilitador evala preferentemente el componente procedimental y el actitudinal de
la capacidad prevista (meta) en esta sesin de aprendizaje.
24
SEXTA SEMANA
1ra. Sesin
ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

La teora neoclsica tambin se denomina escuela operacional o escuela del pensamiento
administrativo, debido a que concibe la administracin como un proceso de aplicacin de
principios y de funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del
administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin,
organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones
administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el
proceso administrativo.
Proceso Administrativo: interaccin dinmica de las funciones administrativas.
Planeacin Organizacin Direccin Control
Decisin sobre Recursos y Designacin de Definicin de

los objetivos. actividades para cargos estndares para
Definicin de alcanzar los comunicacin, medir el
planes para objetivos: liderazgo y desempeo,
alcanzarlos. rganos y motivacin de corregir
Programacin cargos. personal. desviaciones o
de actividades. Atribucin de Direccin para los discrepancias
autoridad y objetivos. garantizar que se
responsabilidad. realiza la
planeacin. 25
2da. Sesin
TIPOS DE ORGANIZACIN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclsico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones claramente
diferenciadas: la organizacin tradicional y la organizacin moderna, a continuacin
presentamos sus contrastes:
26
27
SPTIMA SEMANA
1ra Sesin
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN DE LA EMPRESA
Esta departa mentalizacin abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRFICA
28
La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias
reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una
determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO
Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso
o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el
agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en una rea de
la planta de las prensas troqueladoras o mquinas automticas para fabricar tornillos. En
esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de
llevar a cabo una operacin en particular.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
El agrupamiento de actividades en base a productos o a lneas de productos ha crecido en

importancia desde hace tiempo en las empresas de lneas mltiples y de gran escala. Se
puede observar como un proceso evolucionista.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS
29
La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y distribucin de las
actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios
proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao,
fabricantes de productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo
de produccin. Es el caso de los astilleros que producen navos, y de las obras de
construccin civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales hidroelctricas), que requieren
tecnologa sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de
produccin. Como son productos de gran tamao, que exigen planeacin individual y
detallada, y un largo periodo de produccin, cada uno de ellos se aborda como un proyecto
nico en su gnero.
2da. Sesin
REPASO DE LAS CLASES ANTERIORES PRESENTACIN Y SUSTENTACIN DE LOS
TRABAJOS APLICATIVOS DE GRUPO
OCTAVA SEMANA
I EVALUACIN PARCIAL
_____________________________________________________________________
30
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
NOVENA SEMANA
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
Definicin y caractersticas de la administracin por objetivos.

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos
de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la
empresa. El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en
cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos
por la contribucin de stos al xito del negocio.
La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin
de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de
desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el
31
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
Principales crticas que se aplican a la administracin por objetivos

La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y resentimiento
adems que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por ejemplo:
Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma
de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO.
Adaptacin y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones
de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos
cambios.
Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluacin en
que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las
relaciones interpersonales.
Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme
cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO,
pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
Establecimiento y coordinacin de objetivos: Establecer objetivos interesantes y realistas
a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil
coordinar los objetivos globales de la organizacin con las necesidades y objetivos
personales de los individuos.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden frustrarse si el
logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen
lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean
flexibles.
Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren
riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades.
Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos
puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es
aplicable a todos los niveles de la organizacin.
Ventajas de la Administracin por objetivos
1 Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2 Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3 Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados.
4 Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin.
5 Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los
gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs
de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un
periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible,
complejo, importante y compatible con los dems resultados.
32
2da. Sesin
LA CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la nica forma de explorar las casillas vacas en el
mapa de la ciencia era reunir un equipo de cientficos de diversas especialidades; pero
cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los otros colegas. Ciberntica
como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniera, Fsica, etc., que exigieron mayores vnculos entre
esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vnculos: Ciberntica.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulacin
independientes de la accin humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroaccin (Feed Back): El instrumento
detecta el patrn de movimiento del avin y se ajusta a l, auto corrigiendo su
funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biologa, medicina, psicologa, sociologa, etc., hasta llegar a
la administracin.
CARACTERSTICAS. La Ciberntica es la ciencia de la comunicacin y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1 Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto de
tems que estn dinmicamente relacionados.
2 Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilsticas.
3 Los sistemas cibernticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilsticas y autorregulados.
4 Los sistemas son jerrquicos o piramidales.
5 Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Segn sus semejanzas y diferencia
33
a Sistemas Concretos (Fsicos); cuando estn compuestos de equipos, maquinarias y
objetos reales.
b Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hiptesis e ideas.
B Segn su origen
a Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso mediante
objetos, atributos o relaciones.
EL ENFOQUE SISTMICO EN LAS ORGANIZACIONES.

Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solucin de sus
problemas:
1 Permite reducir las propiedades generales del problema, como las especficas. Los
problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solucin se da en dos situaciones:
El problema es igual a uno anterior o es diferente.
2 Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se
reestructuran para obtener la solucin.
3 Los sistemas pueden dar el patrn objetivo, para organizar los problemas para llegar a una
mejor solucin.
4 Gran nmero de problemas empresariales si presentan cualitativa y cuantitativamente; y se
tienen que comprender mejor para que los atributos cuantitativos se puedan fijar
fcilmente.
LA EMPRESA DESDE EL ENFOQUE SISTMICO

Las empresas organizadas no existen en el vaco, desde luego. Por el contrario, dependen
de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes, como la industria a la
que pertenecen, el sistema econmico y la sociedad.
De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y "exportan" los productos al
entorno, como se muestra en la figura siguiente.
No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de
proceso administrativo u operacional que indique la manera en los diversos insumos se
transforma a travs de las funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.
El inters no se reduce al funcionamiento interno de las empresas, sino que toda empresa u
organizacin debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que contengan las
interacciones entre las empresas y su ambiente externo.
34
Modelo insumo - producto
SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicacin es esencial para todas las fases del

enfoque sistmico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos en la
planeacin se comunican a otros con el propsito de ideas la estructura organizacional ms
indicada.
La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los
administradores que habrn de desempear los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a la motivacin
dependen de la comunicacin.
Adems, es por medio de la comunicacin que se denomina si los hechos y el desempeo
responden a lo planeado.
El segundo.- Propsito del sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo, no hay
que olvidar jams que los clientes, la razn de existir de prcticamente todas las empresas,
se hallan fuera de la compaa.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y obtener
ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIN. La empresa propone permanentemente dos pticas de
gestin distintas
a) Presente: El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por objetivos,
delegados por la direccin general.
b) Futuro: El sistema de direccin debe tener como soporte. Una filosofa de planificacin,
impulsada mediante acciones de campo.
35
DCIMA SEMANA
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN CONTINGENCIAL
Segn el enfoque Contingencial o situacional, la prctica administrativa depende de las
circunstancias (es decir, de cada contingencia o situacin)
La teora de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de determinadas
soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
36
Orgenes. Sus orgenes estn en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence, y
Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnologa. Este enfoque busca la relacin
existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las partes y el
medio, es decir su ambiente, son las caractersticas ambientales y situacionales las que
condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnologa. El enfoque situacional hace nfasis en la necesidad de analizar
adecuadamente los elementos del entorno ambiental, as como del uso y manejo de la
tecnologa en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente que tecnologa
utilizar para que le brinde los mejores resultados en funcin al lugar y ambiente especifico
en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramtico de la tecnologa en los negocios.
2da. Sesin
LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

La prctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en funcin de la
realidad correspondiente.
Las caractersticas de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
caractersticas culturales, econmicas, sociales, tecnolgicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institucin y la hacen operar
bajo condiciones variables y circunstancias especficas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que deban
adoptar diferentes estrategias ante una determinada situacin, trayendo como resultado
cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un funcionamiento eficaz y
eficiente. En la teora Contingencial los conceptos son utilizados en forma relativa y no
absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre al uso de conceptos y situaciones
propuestas por las diferentes teoras administrativas, utilizando la que ms se adecu a la
situacin planteada.
Apreciacin crtica de la teora situacional:
37
Ventajas
Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
Sirve para orientar la accin de las instituciones frente a procesos de cambio previsibles.
Desventajas
Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma de
hacer las cosas
Es difcil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
Puede ser complejo para su aplicacin
Si no se han considerado algunos factores la administracin contingencial puede ser un
fracaso.
DCIMO PRIMERA SEMANA
1ra. Sesin
TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones,
pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. La
toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta razn los
gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho, podemos decir que
toma de decisiones es sinnimo de gerencia. Tomemos en cuenta tres teoras sobre la
forma en que se toman las decisiones.
Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo
anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de mximo valor
el contexto de sus restricciones especficas. A continuacin considerando las premisas
de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sera por completo objetivo y
lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta clara y especfica. Adems,
38
tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo la
probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aqu es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que aadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organizacin; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organizacin, no los
propios.
Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y
alternativas, la cultura de la organizacin apoya la innovacin, y la capacidad de correr
riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La mayor parte de las
decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos.
Entonces Cmo se toman las decisiones en las organizaciones?
Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman buenas decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma
de decisiones. Con ello indican a los dems que son competentes y que sus decisiones
son resultado de una deliberacin inteligente. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso
de decisin no son realistas en cuanto a la manera en que los gerentes deciden. Los
gerentes operan segn las premisas de la racionalidad acotada; es decir, toman las
decisiones racionalmente, pero estn limitados (acotados) por su capacidad de procesar
la informacin. Como es imposible que analicen toda la informacin sobre todas las
alternativas, los gerentes llegan a una solucin satisfactoria, en vez de una ptima.
Esto es, aceptan soluciones que son suficientemente buenas. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especializacin en finanzas y que cuando se termine
quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con
un salario mnimo de $ 34,000 anuales y a no ms de 160 kilmetros de su lugar de
residencia. Usted acepta una oferta como analista de crdito empresarial en un banco
que est a 80 kilmetros de su casa y con un salario inicial de $35,000. En una bsqueda
de trabajo ms exhaustiva habra encontrado un puesto en planeacin de finanzas
personales en un banco de depsito a solo 40 kilmetros de su casa y con un sueldo
inicial de 38,000. Como la primera oferta le pareci satisfactoria, se comport de manera
acotadamente racional y la acept, aunque de acuerdo con las premisas de la
racionalidad perfecta, no maximiz su decisin investigando todas las alternativas para
escoger la mejor.
Papel de la Intuicin. Qu es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar
decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. Los
investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han identificado
cinco aspecto de la intuicin:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones intelectuales,
decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones basadas en valores ticos.
Clases de Problemas y Decisiones.

A Problemas Estructurados y Decisiones Programadas. Algunos problemas son
sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la
informacin al respecto se define y rene fcilmente. Entre los ejemplos de estos
problemas se encuentran la devolucin que hace el cliente de una compra en una tienda,
la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el equipo de noticias que
responde a un suceso imprevisto o la manera en que una universidad maneja la
39
intencin de un alumno de abandonar los estudios. Estas situaciones se llaman
problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fciles de definir. Por ejemplo,
en un restaurante, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un comensal. El
gerente tiene un cliente molesto y debe hacer algo. Como es frecuente que se derramen
las bebidas, es probable que haya un mtodo rutinario para manejar el problema.
Digamos, el gerente se ofrece a pagar la limpieza del abrigo a costa del restaurante. Es
lo que se llama una decisin programada. El gerente recurre a la decisin programada,
de la cual hay tres versiones:
Un Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para
responder a un problema estructurado.
Una Regla. Es una declaracin explcita de lo que pueden y no pueden hacer los
gerentes.
Las Polticas. Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una
poltica establece parmetros generales para quien decide, ms que declarar
explcitamente qu debe o no debe hacerse. Las polticas contienen un trmino
ambiguo que deja la interpretacin a quien decide. Veamos esta muestra de
declaraciones de polticas:
El cliente siempre est en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho.
Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.
Los salarios deben ser competitivos con los estndares de la comunidad.
B Problemas sin Estructurar y Decisiones sin Programar. No todos los problemas de
los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisin programada. En
muchas situaciones de las organizaciones los gerentes enfrentan problemas sin
estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la informacin es ambigua o
incompleta. La decisin de construir una nueva fbrica en otro pas es un ejemplo de
problema sin estructurar. Tambin lo es el problema de los gerentes de los restaurantes,
que tenan que decidir cmo modificar sus instalaciones y operaciones para cumplir con
la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo o en pblico. Cuando los problemas
no estn estructurados, los gerentes deben tomar una decisin no programada para
llegar a soluciones nicas. Las decisiones sin programar son nicas, no se repiten y
requieren soluciones a la medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar,
no hay una solucin prefabricada. Se requiere responder con una decisin no
programada.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
A Certeza. La situacin ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la

situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero decide en que
banco depositar el supervit de los recursos. Conoce la tasa exacta de inters que
ofrece cada banco y lo que generaran los depsitos. Conoce con seguridad los
resultados de cada alternativa. Como se imaginar, la mayor parte de las decisiones
gerenciales no son as.
B Riesgo. Aquella en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos

resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de
experiencias personales o de informacin de segunda mano. En las situaciones de
40
riesgo, los gerentes tienen datos histricos para asignar probabilidades a las
alternativas.
C Incertidumbre. Qu ocurre si tiene que tomar una decisin sin estar seguro de los
resultados es incluso sin tener unos clculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situacin incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de una alternativa est influida por el
hecho de que quien decide cuenta con poca informacin, as como por la psicologa de
esta persona.
Estilos de Toma de Decisiones. Supongamos que usted es un gerente nuevo en Sony

ubicada en el Per Cmo tomara sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones de los
gerentes varan en dos dimensiones:
A En la Forma de Pensar. Algunos somos ms racionales y lgicos al procesarla

informacin. Un tipo racional estudia la informacin en orden y se asegura de que sea
lgica y congruente antes de tomar una decisin. Otros son creativos e intuitivos. Los
tipos intuitivos no tienen que procesar la informacin en cierto orden, sino que prefieren
verla en conjunto.
B La Tolerancia a la Ambigedad del Individuo. Algunos toleran poco la ambigedad.

Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructural la
informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Por otro lado, otros toleran grados
elevados de ambigedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.
Cuando diagramamos estas dos dimensiones se revelan 4 estilos de toma de
decisiones:
Estilo directivo. Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional. Son
eficientes y lgicos. Los tipos directivos toman decisiones rpidas y se centran en el
corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta
funcin con mnima informacin y que evalen pocas alternativas.
Estilo analtico. Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren
ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas que en
el estilo directivo. Los de estilo analtico se caracterizan por su capacidad para
adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
Estilo conceptual. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se
enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a
los problemas.
Estilo conductual. Trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de los
otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque
tratan de evitar los conflictos. La aceptacin de los dems es importante para los de
este estilo de toma de decisiones.
Toma de Decisiones en el Mundo de Hoy. El mundo de las empresas actuales gira

entorno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con informacin incompleta o
inadecuada y con intensas presiones de tiempo. Casi todos los gerentes toman una decisin
detrs de otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difcil, ahora hay ms en juego que
nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. Qu deben hacer los gerentes para
tomar decisiones eficientes en el acelerado mundo actual?
41
Sepa cundo es hora de rendirse
Practique los cinco por qu.
Tome buenas decisiones.
ESTUDIO DE CASOS SOBRE TOMA DE DECISIONES EN LA PNP
2da. Sesin
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la
sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de
Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores,
actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin
del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una
42
empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema
de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la
forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se

infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y
la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas

y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin
de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del
Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a
los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir
la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe
desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la

organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las
que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de
aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para
construir el futuro.
Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG

determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio.
43
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y
las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que
se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en
un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los
miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms
importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la

remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms
entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe
cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
a Retribucin de los ejecutivos. Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de
pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una
organizacin. Entre estos incentivos se destacan:
Salario base
Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para
recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo.
El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o
rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivos
a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se

desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de
premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas,
equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de
acumular capital.
Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir

de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin.
Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos

(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa,
seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.)
b Retribuciones del personal de ventas. El diseo de un programa de retribucin se

convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
44
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms
habituales son las siguientes:
Plan empresarial.
Comisin fija.
Salario base ms un incentivo variable controlado.
Salario base ms prima.
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados
por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una
empresa:
Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,

materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms

importantes.
Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas
en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se
ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin
sentido o amenazadores, etc.)
Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles
jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes
implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los

sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de
efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes
implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal.
(Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para
determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organizacin).
45
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia
dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre
los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar
con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina
demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo

cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la

empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que
el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre
otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organizacin:
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una
organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente
el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en

forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
46
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se
suele conocer como la departamentalizacin.
Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de

los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como
Coordinacin.
A Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con
un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres.
Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para
ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000
alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos
20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que,
al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las
que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del
trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que
todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se
pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para
realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas,
an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para
hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una
serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se
cian a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo

de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las
ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las
tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es
responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la
ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de
enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe,
a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de
las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.
Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con
estas consecuencias negativas de la especializacin laboral.
B Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de

relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe
la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la
agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo
tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes
en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.
47
C Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon
por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar,

los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica
quin depende de quin, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales
de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como

jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin.
Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o
director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la
organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es
importante por dos razones:
En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban
poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los
empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una
docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial
para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se

toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua
organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas
con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es
una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos
grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la
cima y la base.
En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal
de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y
empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones
rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo pueden y deben
cambiarse con el tiempo.
D Coordinacin. La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades

de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin
con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la
organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.
48
ESTUDIO DE CASOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP
DECIMO SEGUNDA SEMANA
1ra. Sesin
ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA
I La Administracin y la Calidad Total: Edwards Deming.

Su aplicacin se inici en Gran Bretaa con sus grandes Trasatlnticos, luego los
Alemanes con su industria Made in Germany. Posteriormente a la segunda guerra
mundial, los Japoneses invitaron al americano Ing. Edward Deming a dictar conferencias
sobre Control Estadstico de la Calidad posteriormente a J. Juran que continuo con esta
cruzada, producto de la filosofa japonesa, surgi El Milagro Japons, hoy en da los
productos japoneses han invadido todos los mercados, precisando que los japoneses en
sus inicios no fueron creativos ni innovadores, sino fueron imitadores.
El concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total
que es mucho ms amplio y no est enfocado en el producto sino en la calidad de toda la
organizacin.
Sin embargo, esta filosofa necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por ello
surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el
Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japn aunque los tres modelos tienen
muchos elementos similares.
El modelo de la EFQM, bsicamente se emplea para la evaluacin de las organizaciones,
bien por personal interno o externo, llegando a conocer cul es su estado respecto al ideal
de excelencia as como las oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemtica ms importante de este modelo es que, aunque existen
distintas metodologas para el desarrollo de la evaluacin, sta es tan buena como lo son
los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad segn norma ISO 9000 se desarrollan empleando
la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que
debe cumplir una organizacin.
LO QUE SIGNIFICA CALIDAD TOTAL
Es una novedosa combinacin de empresa-cliente; el objeto de las empresas que
producen bienes y/o servicios deben de ser de ptima calidad, conseguir la perfeccin y
precisin, ya que si el producto o servicio satisface o sobrepasa las expectativas de
cliente, existe un producto o servicio de calidad. Es decir, si una empresa establece
fuertemente su produccin orientado a la calidad, podr sacar considerable ventaja frente
a sus competidores, conservando su posicin de liderazgo, continuando ao tras ao y
durante toda la vida con la misma poltica.
Implica ms que satisfaccin del cliente, considera todo por eso se le denomina TOTAL,
incluye:
La Persona, mejora el individuo, el individuo mejora el servicio.
49
Las Finanzas, no puede hablar de CALIDAD TOTAL con deudas y dficit.
Valores Agregados, ofrecer ms que el competidor.
Mejora Continua, en costos, precios, diseos, procesos, servicios post venta:
Calidad de satisfacer plenamente las necesidades del cliente. La mejor garanta del
xito de cualquier organizacin es la satisfaccin plena del cliente.
Un Cliente satisfecho atraer ms clientes; una

empresa debe lograr que su producto y/o servicio se
convierta en necesario e indispensable, la fuerza de
una organizacin radica en la calidad de su producto.
Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo ms. El producto o servicio
que ofrece una organizacin debe cubrir cabalmente lo ofrecido y no engaar al cliente,
pues ello puede ser mortal para la organizacin, cuando a lo prometido se agrega algo
ms.
Agregar una garanta de servicio de reparacin, de

reemplazo, una instalacin gratuita o curso de usuario
etc. la organizacin habr logrado su posicionamiento
y enriquecido su venta.
Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente. Las organizaciones deben

crear productos y/o servicios innovados para que el cliente se sienta plenamente
satisfecho y tenga un nivel ms alto de calidad de vida, acorde con los avances
tecnolgicos que nos facilita el uso de nuestro tiempo.
Ejemplo. El telfono, la computadora, los medios de

transporte moderno, etc. evitan grandes travesas que
tenan que realizar nuestros antepasados para visitar
a un familiar o realizar un negocio, as por ejemplo
vemos como la industria automotriz, en cada nuevo
modelo, agrega diseos que acrecientan la
Calidad es lograr productos y servicios con cero defecto. Evidentemente todos los
seres humanos reclamamos calidad total de un producto y/o servicio.
Ejemplo. Usted va asistir al cardilogo por qu se

siente mal y el facultativo le diagnostica que Ud.
necesita una intervencin quirrgica para remediar
sus males, sin embargo le advierte que de cada 10
pacientes que se operan uno se muere Se atrevera
operarse con ese margen de tolerancia?.
Calidad de hacer las cosas bien, desde la primera vez. Toda organizacin que aspira
a la calidad total, tendr que aprender a hacer las cosas bien, rpidamente y desde la
primera vez; no nos podemos dar el lujo de malgastar energa, mano de obra, gastos de
proceso y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado.
Los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el

despilfarro. Por su puesto para lograr ste principio de
calidad, se requiere un amplio programa de
entrenamiento a todo el personal y en todas las
funciones que se realizan para garantizar las cosas
bien hechas desde la primera vez.
50
Calidad es disear, producir y entregar un producto o servicio de satisfaccin total
para el cliente. El xito de un producto se inicia desde la deteccin misma de las
necesidades del cliente o de las posibles satisfacciones a proporcionar. Aqu
mercadlogos y diseadores del producto deben trabajar conjuntamente. Un producto o
servicio mal diseado est destinado a fracasar.
El diseo adecuado nos lleva a determinar qu

elemento requerimos para su eficiente produccin:
materias primas, maquinarias, instalaciones etc. para
lo cual ser necesario realizar una amplia
investigacin que nos garantice la calidad de su
elaboracin, adems, debemos de prever de acuerdo
Deming y el uso de grficas y estadsticas. Para ayudar a la gerencia a tomar

decisiones dice: Nosotros confiamos en Dios todos los dems deben usar datos. Hay que
juzgar y actuar sobre la base de hechos.
Entre las grficas recomendadas se tiene:
1 El diagrama Causa - efecto o diagrama de Ishikawa.
2 El diagrama de flujo.
3 La grfica de Tendencia.
4 El Histograma.
APLICACIN SOBRE CALIDAD TOTAL A LAS PRINCIPALES ORGANIZACIONES EN
EL MUNDO Y EL PERU
A. Sobre la aplicacin de calidad total en organizaciones del mundo. Motorola es una
compaa mundial de aparatos electrnicos, con ventas inditas por ms de 17 mil
millones de dlares, medido por utilidades y ventas. Sin embargo, en una reunin de los
altos mandos, el gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de pie y dijo
"Nuestra calidad es psima y deberamos hacer algo al respecto".
En muchas empresas esta afirmacin marcara el final de una carrera, pero, en Motorola
empresa fundamentada en una cultura innovadora, se fomenta que los empleados digan lo
que piensan.
Los gerentes se movan mucho y escuchaban las ideas de todo el mundo, de dentro o
fuera de la empresa, y (Robert Galvin hijo del su fundador) mando que se hiciera una
revisin de la calidad de Motorola de pies a cabeza.
Motorola gan el premio Malcom Baldrige a la calidad nacional, tambin la empresa en
cinco aos alcanz la meta de calidad. Y para tener xito en el ambiente empresarial de
hoy, organizaciones como Motorola deben prestar atencin a la calidad.
B .En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama "El
toque de Toyota", porque requiere una filosofa a largo plazo que coloca al cliente en
primer lugar.
Para lograr la calidad, Toyota presta gran atencin a las personas que incluye en su redil.
En Toyota Motor, los solicitantes tenan que demostrar capacidad para la comunicacin,
flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e iniciativa para buscar
debilidades y superarlas.
En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el
contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en que
los compaeros se tratan unos a otros y la forma en que la compaa trata a sus clientes.
Es una forma de vida.
51
C En las organizaciones del Per. Tenemos que hacer un anlisis como definir la
calidad.
2da. Sesin
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS

QU SIGNIFICA "REINGENIERA?
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es "La aplicacin de
los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica
industrial. La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una
realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas
para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin que cualquier persona pueda, siguiendo
los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin.
Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms
efectivos.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo
en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas
para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en
sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor calidad,
menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en
mercadeo tecnologas de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.
POR QU SE HABLA DE REINGENIERIA?

Hoy en da, la Reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y
reestructuracin. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta es siempre la misma:
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos.
La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniera.
Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas
demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no slo reconoce este hecho sino
que est emprendido acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en
todas las reas.
SE EST PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.

No es una novedad decir que el mundo de los negocios est experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transicin de las empresas est comenzando. El carcter y la
extensin de los cambios est en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el
aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos
para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo pero, en
general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y maniobras
financieras metas a corto plazo.
52
COMO CAMBIAR?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia
debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben
ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en
diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha
recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta a la
pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferacin de nuevas definiciones de reingeniera, es mejor limitar el uso del
trmino al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de los nuevos
diseos.
Sin embargo, debe emplearse otro trmino para abarcar el alcance de esta definicin y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniera produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este trmino es posicionamiento o reposicionamiento y est dirigido a una visin de ms alto
nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniera para implementar sus
directrices.
El posicionamiento determina el rea donde se debe aplicar el proceso de reingeniera e
inicia las dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos
para apoyar un cambio rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o
institucin, se compara dnde est hoy y dnde requiere estar. Esta comparacin se puede
hacer en trminos de la posicin en el mercado o de cualquier otro marco de referencia
apropiado.
Las organizaciones del sector pblico y las instituciones privadas sin nimo de lucro pueden
determinar, por ejemplo, que la confianza del pblico y el cumplimiento pleno de su misin
sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el anlisis del mercado y la competencia
sern siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo general,
la utilizacin de los resultados de esta comparacin hace posible determinar metas claras y
precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma
como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio;
define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos
procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y
respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar
el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El ndice de cambio en los
negocios aumentar con seguridad y puede que ya no se le trate como a un enemigo; debe
convertirse en un aliado.
LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERIA

53
Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue
a feliz trmino:
1 Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con la metodologa
sistemtica y amplia.
2 Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas.
3 Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina.
4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7 Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa.
CONTENIDO Y APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.

Cuando la Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su
lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para
lanzar un nuevo vehculo al mercado. El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de
negocio, fue mucho ms importante en trminos del proceso de reingeniera que en
trminos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la
tecnologa de la informacin. Lo cierto es que la tecnologa de informacin se emple para
apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones
tecnolgicas llegaron despus.
La competencia ms notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo

producidos por Japn, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transicin tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede establecerse casi
en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La situacin se complica ms
adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las compaas hacen inversiones
arriesgadas de toda ndole en cualquier lugar del exterior. Los proveedores tambin han
comenzado a internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la tendencia acrecentar
la competencia en el futuro prximo, inclusive ms de lo que se vio en el pasado reciente.
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

Usted puede escoger entre aplicar reingeniera o abandonar los negocios. Eventualmente, y
ms temprano que tarde, todas las empresas necesitarn cambiar de manera cmo dirigen
sus operaciones.. La alternativa radica en estar a la cabeza de la competencia y aunque
parece poco agradable, es necesario reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado:
La competencia se ha convertido en el factor comercial ms importante. Las oportunidades
de mantenerse en un nicho seguro son escasas.
SABER COMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.

Antes de iniciar el proceso de reingeniera, se deben establecer nuevas metas y un nuevo
principio fundamental. El termino posicionamiento (que tambin puede llamarse
reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer
54
requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general, reubicar el
negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica
determinar el nuevo papel de la compaa en el mercado y planear los pasos para lograrlo.
Otro elemento clave es la definicin de nuevas estrategias corporativas y de paradigmas de
negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la empresa.
SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE FUNCIONA.

La metodologa es otro eslabn perdido en la prctica actual de reingeniera. Cmo
hacerlo? La Reingeniera Dinmica en los Negocios (en ingls, DBR), que se basa en los
mtodos de Desarrollo de los Sistemas de Relacin (en ingls RSD) desarrollados por los
autores hace diez aos, para ayudar a las compaas a integrar sus actividades de negocios
y el apoyo de computacin en una operacin coherente.
SABER COMO CONTROLAR EL CAMBIO.

Otra fase problemtica de Reingeniera es la implementacin. Con frecuencia, las buenas
intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para transformarlas a la
accin.
El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la Reingeniera se
basa en la metodologa de la Reingeniera dinmica en los negocios. Esta se relaciona no
slo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el proceso de negocios sino,
adems, con todos los otros cambios asociados, de igual importancia.
ESTUDIO DE CASOS SOBRE LA CALIDAD TOTAL: CRCULOS DE CALIDAD
DCIMO TERCERA
II EVALUACIN PARCIAL
III UNIDAD: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN

EFICAZ
DCIMO CUARTA SEMANA
55
1ra. y 2da. Sesin
LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LAS INSTITUCIONES
Las unidades orgnicas que conforman la empresa o institucin, es una relacin de las
unidades orgnicas en la cual se mantiene el orden jerrquico.
La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden

decreciente desde la mayor jerarqua hasta el mnimo escaln jerrquico.
RGANOS DE DIRECCIN
Junta General de Accionistas.
Directorio.
Gerencia General.
RGANOS DE LNEA
Gerencia de Produccin.
- Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
Gerencia de Comercializacin.
Gerencia Financiera.
RGANOS DE ASESORAMIENTO
Departamento de Asesora Legal.
Departamento de Asesora Tcnica.
RGANOS DE APOYO
Departamento de Contabilidad.
Departamento de Informtica.
RGANOS DE CONTROL
Auditora.
Control de Calidad.
Ej.: La estructura orgnica del Ministerio de Agricultura es la siguiente:
A. ALTA DIRECCIN
-
-
-
B. ORGANO CONSULTIVO
c. ORGANO DE CONTROL
56
-
d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
-
-
f. ORGANO DE APOYO
g. ORGANOS DE LNEA
-
-
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
-
-
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y acciones prcticas.
Segn Fayol, define al organigrama como una carta de organizacin, un cuadro sinttico
que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado entregado de su funcin respectiva.
Otros autores la definen como una representacin grfica de la estructura orgnica de una
empresa. Y de esta manera podemos considerar que los organigramas muestran:
Un elemento (figuras).
La estructura de la organizacin.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos ce mayor y an los de menor importancia.
Las vas de supervisin.
Los niveles y estratos jerrquicos.
Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
La divisin de funciones.
57
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Descubrir y eliminar defectos o faltas de organizacin.
Reflejar los cambios organizativos.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:
a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos
niveles jerrquicos.
b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
c) Muestra una representacin de la divisin de trabajo.
FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las
unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus
caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por
su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la
compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este

instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos
REQUISITOS
Precisin: En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben

aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las
relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia: Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente
actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de
actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin.
58
Uniformidad: Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier
dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas
y figuras utilizadas en el diseo.
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa,

sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de

informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen .
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organizacin.
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible

construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin.
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
SIMBOLOS Y REFERENCIAS DE MAYOR USO EN LOS ORGANIGRAMAS

1.- Sobre las lneas llenas o estructurales
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin
de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
59
Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para
las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que
descendemos en la jerarqua.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos) indica mando, autoridad.
Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura

geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho indica
control, auditora.
Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica o

recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.
Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuacin de la

estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en
el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando
autonoma y responsabilidad absoluta.
2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas:

Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de
autoridad funcional.
Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales
3.- De las figuras geomtricas

La proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3
60
Se utiliza un solo color (negro)
Se escriben en ellas sin abreviaturas
Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones)
Los tamaos disminuyen con los niveles
Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo
La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma, tiene

autonoma absoluta.
La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo nmero.
Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras,

siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los
ranos especficos.
61
Para los rganos de apoyo.
Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un

nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma
objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los
puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la
comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as
sucesivamente.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
62
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy
difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy
alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta
suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los

dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos leer.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto,
poco claros.
3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el

organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
4. Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la

autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un
nivel jerrquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o
fines sociales.
63
Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto,
poco claros.
5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares
64
6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo
los diferentes niveles jerrquicos.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de
la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para
destacarlo adecuadamente.
B.- Por su contenido:
1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.

65
2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales
3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente.

a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempea
c.- Cdigo del rango
d.- Nmero de subordinados directos
c.- Nmero de trabajadores a su cargo
C.- Por su finalidad comunicativa
66
1.- Sinttico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos
ms importantes.
2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos
los rganos de la empresa.
ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PER
67
DCIMO QUINTA SEMANA
68
1ra. sesin
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Segn Duhat Kizatus Miguel A: Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del
trabajo.
Terry G.R.: Es un registro de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y

pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin y/o instrucciones sobre poltica, organizacin, funciones y
procedimientos, etc., que se consideran necesarios para la ejecucin de las
actividades y tareas.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias
de guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades
que deberan desarrollar en campaa.
Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas
de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero
establecieron la base para los manuales administrativos.
Los manuales responden a lo siguiente:
Qu hacer? Las acciones

Cmo hacer? Los procedimientos
Quin lo hace? Responsabilidad
Deberes y derechos De los Trabajadores
Que deben contener los manuales?
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La poltica general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgnica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentacin
Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal
Normalizacin y control de trmites
Solucin a conflictos jerrquicos
69
FINALIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Depende de lo que se pretenda llevar a cabo:
Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo.

Normalizar y controlar los trmites de los procedimientos
Adoctrinamiento al personal nuevo
Adiestramiento y orientacin al personal de servicio
Identificar los canales de comunicacin y de coordinacin.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Presentar una visin de conjunto de la organizacin
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerrquicos
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo
Funcionar como medio de relacin y coordinacin.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y/o clientes.
REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se debe tener en cuenta:
Si obedece su formulacin a necesidades reales

Que se redacte en forma sencilla y clara
Que contenga lo indispensable
Que no sea muy voluminoso
Que se d a conocer al personal
Que se actualice peridicamente
Que se instruya al personal en su adecuada utilizacin
VENTAJAS DEL USO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en
una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
3. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las
que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la
decisin o ejecucin.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y
evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
5. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
8. Un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.
9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal
10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser
analizadas, evaluadas y resueltas.
70
11. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada
empleado a travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn el manual,
y la forma en que las mismas se desarrollan.
13. Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogneos y metdicos.
LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse.
2. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido
acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente
existe pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles
y suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero
reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de
tareas reducido.
CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su
funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:
Por su contenido
Por funcin especfica
PROCESO DE ELABORACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con una
adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar factores como:
Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.
Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas,

organizacin y tecnologa usada etc.
El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de elaboracin adecuado y

acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeacin
ser, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del
desarrollo del plan.
71
Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin de
manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque
con la combinacin de ambas se obtienen mejores resultados.
Las siglas PERT significan "tcnica de evaluacin y revisin de programas", las siglas CPM
significan "mtodo del camino crtico" otra tcnica de programacin til para la elaboracin
de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual que la grfica PERT sirve para
establecer grficamente el proceso de elaboracin de los manuales, lo que permite
supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en la
elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es
recomendable seguir los siguientes pasos:
Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo.
Determinar la secuencia de dichas etapas.
Estructurar en forma de flujo la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de
medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.
La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos, polticas y por

funcin especfica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un proceso que
abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar manuales, ya que
los mismos manuales son de caractersticas diferentes para cada organismo.
1. Recopilacin de la informacin
Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para elaboracin
de los manuales.
La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin documental,

observaciones, cuestionarios y entrevistas.
Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos, grficas, leyes, instructivos
reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que
elaboraremos sus manuales.
La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual, es

importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la informacin
de cmo se realizan las actividades especficas de cada persona, debindose complementar
con la informacin que obtenga mediante la aplicacin de cuestionarios y entrevistas,
previamente diseadas; las cuales permitirn conocer informacin especfica de un gran
nmero de personas; la entrevista permite, adems de conocer informacin de la estructura,
la opinin de las personas que realizan las actividades.
2. Procesamiento de la informacin.
La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al
mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la informacin, son los siguientes:
Depuracin
Clasificacin, y
Anlisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la informacin,
pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar
informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las funciones, actividades y
72
responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa. Para la integracin de cada
manual es importante informar los criterios tanto en la terminologa como en la presentacin
de la informacin, con el propsito de que se establezca y mantenga un sentido de
continuidad y de uniformidad.
3. Redaccin.
Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en
cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del manual, el posible uso o
frecuencia de consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin del manual,

permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presin; en la medida de lo posible, si el
presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en correccin de estilo, quien se
encargue de la revisin final de la redaccin de los manuales, permitiendo con ello un
lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.
4 Elaboracin de grficas.
Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las grficas,
pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grficas ms comunes
son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribucin.
5. Formato y comprensin.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando por
su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres caractersticas
importantes que debe tener un manual son:
Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rpidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.
Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y actualizacin,

adems de usar numeracin consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no
menos importante texto, es decir, su distribucin en las pginas, usando correctamente los
espacios en blanco, los mrgenes amplios y la utilizacin uniforme del sangrado; al disear
el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de pginas, donde
se asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del manual, ttulo del
procedimiento, fecha de publicacin, nmero de pgina, etctera, sta informacin permite
al usuario consultas rpidas.
6. Revisin y aprobacin.
En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de los manuales,
analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin al contenido de los
manuales bajo los siguientes aspectos:
Revisin justa y objetiva del material.

Proporcionar crticas especficas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un plazo previamente
acordado.
Evitar cambios slo por gusto personales.
73
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a cargo del
analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los niveles directivos
de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien utilizando
una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en la elaboracin de los
manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin, distribucin y control de los
manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusin en forma
simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse
un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia
general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin de los

manuales administrativos, debido a las siguientes razones:
A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos que
serviran a la competencia.
B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto.
Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que consiste en

una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control deber ser de uso del
rea de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas
de despedida del personal.
7. Actualizacin.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de
actividades y funciones; se considera prudente la revisin y actualizacin de los manuales
administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis
meses.
La mayora de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las

efectan sobre la base de sus necesidades de actualizacin, por cambio de polticas,
nuevos procedimientos, nuevos puestos, etctera.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus

manuales administrativos, ya que a travs de un programa escalonado por secciones
reas se ejerce menor presin sobre los encargados de las revisiones; cuando existen
cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se analizan y se efectan, en caso de
ser procedentes, dentro del perodo programado para esta seccin, es necesario llevar un
registro de cada cambio modificacin a los manuales administrativos, notificando a los
usuarios sobre estos para un mejor manejo de la informacin.
La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (mtodos y

procedimientos, organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, etc.) debe elaborar
su programa de revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con todas las reas del
organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.
74
DCIMO SEXTA SEMANA
1ra. Sesin
MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)

CONCEPTO
El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe las
funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la
estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y
Funciones (ROF).
BASE LEGAL
75
Resolucin Jefatural N 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva N001-95-INAP/DNR
"Normas para la Formulacin de los Manuales de Organizacin y Funciones en la
Administracin Pblica"
OBJETIVO DEL MOF

Describir las funciones principales de cada dependencia u rgano delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.
Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le competen.
Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
Proporciona informacin a los trabajadores sobre sus funciones y ubicacin dentro de la
estructura general de la organizacin.
Facilitar el proceso de inclusin al personal nuevo, su adiestramiento y orientacin del
cargo al cual ha sido asignado.
FORMULACION DEL MOF

Se formula a partir de la Ley Orgnica o de creacin del Estado.
CONTENIDO DEL MOF

I. Objetivos
II. Alcance
III. Base legal
IV. Organizacin.
4.1 Estructura Orgnica General

4.2 Organigrama estructural General
V. Funciones de saca unidad orgnica
5.1 Funciones Generales de cada unidad orgnica.
5.2 Funciones especficas de cada unidad orgnica.
5.3 Relaciones de cada unidad orgnica.
5.3.1 Autoridad
5.3.2 Responsabilidad
1 Coordinacin
VI. Aprobacin
VII. Modificacin
VIII. Rgimen econmico financiero.
IX. Rgimen laboral.
X. Disposiciones complementarias.
76
ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales)
INTRODUCCION Presentacin del M.O.F.

Alcance
Base legal Resolucin N 015-2002-SBN
TITULO I Alta Direccin

Captulo I Estructura Orgnica
Captulo II Cuadro Orgnico de Cargos
Captulo III Descripcin de las Funciones Especficas
Captulo IV Organigrama
TITULO II rgano de Control Institucional
Captulo nico Oficina de Control Institucional
TITULO III rgano de Asesoramiento

Captulo nico Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
TITULO IV rganos de Apoyo

Captulo I Gerencia Legal
Captulo II Gerencia de Administracin
TITULO V rgano Funcional

Captulo nico Gerencia de Operaciones
EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE

EDUCACIN FSICA Y ARMAPOL
I. MISIN
La seccin de Educacin Fsica y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede en
EESTP PNP HUANUCO tiene por misin fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educacin Fsica, deportes y
recreacin as como Arte Marcial Policial en la EESTP PNP HUANUCO, tanto en el
aspecto escolarizado para el regimiento de alumnos como el no escolarizado para el
personal PNP que labora en esta Alma Mter.
II. FUNCIONES GENERALES
77
1. Orientar el proceso del desarrollo acadmico en las asignaturas de Educacin
Fsica y ARMAPOL en concordancia con la Unidad Acadmica de la ETS PNP PP.
2. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de Educacin Fsica y ARMAPOL.
3. Coordinar, asesorar y supervisar a los docentes de Educacin Fsica y ARMAPOL
para que se cumplan los trabajos programados.
4. Asesorar a otras reas de la ETS PNP PP en la planificacin, desarrollo y
evaluacin de actividades fsicas, deportivas y recreativas.
5. Realizar otras funciones que le asigne la superioridad en el mbito de su
competencia.
III. ORGANIZACIN
1. rgano de Direccin
Jefe de la Seccin de Educacin Fsica y ARMAPOL.

Secretara
2. rgano de Lnea
a. Seccin de Educacin Fsica y ARMAPOL,

b. rea de Educacin Fsica.
c. rea de Arte Marcial Policial - ARMAPOL,
d. Negociado Escolarizado,
e. Negociado No Escolarizado
IV. ASIGNACION DE PERSONAL
1. Jefatura de la Seccin de Educacin Fsica y ARMAPOL

COMANDANTE. S PNP LUIS ALBERTO CONDO PAREDES.
Secretara: Sin personal
2. rea de Educacin Fsica

EE. CC. PNP ARTEMIO YACILA SILVA.
3. rea de Arte Marcial Policial
EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro
4. Negociado Escolarizado
COMANDANTE. S. PNP. LUCIO MIRANDA FAJARDO.
5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V. ORGANIGRAMA
78
1. Organigrama Funcional (Anexo 01)
VI. Lnea de Autoridad y Coordinacin
1. De Autoridad
La Seccin de educacin Fsica y ARMAPOL, depende del UNIACA - EESTP

PNP HUANUCO, y normativamente del Departamento de Educacin Fsica y
ARMAPOL de la DIREDUD PNP.
2. Coordinacin Administrativa
La SEFA, por medio de la UNIACA mantiene relacin interna con la

Direccin, Departamentos, Regimiento de alumnos y dems dependencias de
la ETS - PNP-PP.
Asimismo mantiene relaciones externas con el Departamento de Educacin

Fsica de la DIREDUD -PNP y entidades similares tanto pblicas como
privadas.
VII. ORGANIZACION Y FUNCIONES
A. Seccin Educacin Fsica y ARMAPOL.
1. Objeto
Es el rgano encargado de normar y dirigir las actividades de Educacin

Fsica y ARMAPOL, deportes y recreacin de la EESTP PNP HUANUCO.
2. Funciones
a. Orientar la poltica de trabajo que deben de ejecutar los Negociados

competentes de la Seccin.
b. Orientar y supervisar la programacin acadmica de las asignaturas de

Educacin Fsica y ARMAPOL.
79
c. Supervisin y evaluacin de las actividades fsicas de ARMAPOL,
deportivas y recreativas No Escolarizadas.
d. Brindar asesoramiento tcnico en el campo de sus funciones a otros

Departamentos o Secciones de la EESTP PNP HUANUCO.
e. Mantener relaciones funcionales con dependencias similares de otras

instituciones pblicas y privadas.
B. DEL PERSONAL
Funciones especficas de cada uno de los cargos.
1. Jefe de la Seccin de Educacin Fsica y Armapol
Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones especficas que realiza son
las siguientes:
a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de la

seccin a su cargo.
b. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de trabajo de la

SEFA, as como el cronograma de actividades para su aprobacin.
c. Asesorar a la UNIACA y a otras dependencias de la ETS PNP. en

materia de su competencia.
d. Supervisar y evaluar la labor tcnica profesional y administrativa del

personal bajo su mando.
e. Participar en las reuniones de la UNIACA y mantener informada a

esta, sobre el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo,
programaciones y otras que le han sido encomendadas.
80
f. Proponer el nombramiento, contratacin, promocin reasignacin o
cese del personal a su cargo.
g. Realizar otras funciones que le asigne la UNIACA y que
son de su competencia.
2. Secretaria
Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones especficas son:
a. Redactar documentos variados de carcter administrativo de conformidad

a las normas generales.
b. Recepcionar, registrar, clasificar, informar, preparar, tramitar, distribuir y

remitir la documentacin dirigida a la seccin y la producida por ella.
c. Revisar y mantener la documentacin para la firma del Jefe,
d. Mantener actualizado los cronogramas de trabajo.
e. Administrar los materiales de la oficina y deportivos de conformidad a los

requerimientos y solicitar su reposicin y mantenimiento del stock, as
como la seguridad de los mismos.
f. Proporcionar el material deportivo a los profesores y personal de la ETS

PNPPP que lo soliciten, mediante un libro de cargos especialmente para
material deportivo.
g. Llevar el inventario de la Oficina y almacn de material deportivo, para su

buen control y almacenamiento de estas.
3. Negociado Escolarizado
81
Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones especficas son:
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las actividades

acadmicas de la seccin.
b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD PNP a las

necesidades y caractersticas de la ETS PNP PP.
c. Formular y proponer al jefe de la seccin el Plan Anual de Actividades del

RAL- EESTP PNP HUANUCO.
d. Planear, coordinar con los profesores de cada especialidad y proponer al

jefe de la seccin los Syllabus de las asignaturas de Educacin Fsica y
ARMAPOL.
e. Integrar comisiones que traten asuntos de la competencia del Negociado.
f. Supervisar y evaluar la labor profesional. Tcnica y auxiliar del personal

bajo su mando.
g. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado en

las reuniones de coordinacin.
h. Coordinar con el negociado No Escolarizado las acciones o actividades

deportivas complementarias para los alumnos del regimiento de la ETS
PP
4. Negociado No Escolarizado
Depende del jefe de la SEFA, sus funciones especficas son:
82
a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades fsicas
deportivas y recreativas de todo el personal de la ETS PP, as como
para sus familiares.
b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD PNP a las

necesidades y caractersticas de la ETS PNP PP.
c. Formular y proponer al Jefe de la SEFA el Plan Anual de Las actividades

No escolarizadas.
d. Coordinar con el Negociado Escolarizado las actividades deportivas

complementarias para los alumnos del RAL.
e. Formar equipos representativos de la EESTP PNP HUANUCO, en las

diferentes disciplinas deportivas.
f. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado, en

las reuniones ejecutadas de coordinacin con la jefatura de la Seccin.
5. Profesores de la asignatura
Dependen directamente del jefe de la SEFA y del responsable del Negociado

Escolarizado, los jefes del Curso y profesores de la asignatura de Educacin
Fsica y ARMAPOL, sus funciones especficas son:
a. Asesorar y participar en la planificacin, elaboracin y evaluacin del

Syllabus de Educacin Fsica y ARMAPOL.
b. Participar en la planificacin y desarrollo de las Olimpiadas de la EESTP

PNP HUANUCO y otras actividades que son materia de su competencia.
6. Tcnicos deportivos y/o Entrenadores
83
Dependen directamente del Jefe de SEFA y del responsable del negociado
No Escolarizado, sus funciones especficas son:
a. Seleccionar y preparar equipos representativos de la ETS PNP PP, en las

diferentes disciplinas deportivas.
Hunuco, Noviembre 2016.
2da. Sesin
MANUAL DE CARGOS
CONCEPTO
Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y atribuciones especficas
de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempear el cargo, cuadro resumen
de los cargos de acuerdo a la estructura orgnica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Ttulo del cargo
Requisitos mnimos
Condicin laboral
Categora Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a
CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP)
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo N. 043-2004-PCM que aprob los lineamientos generales
para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal - CAP de las
Entidades bajo el rgimen de la Administracin Pblica.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgnica de las empresas del sector pblico prevista en su Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratgico.
Caractersticas:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseados y
definidos por sta en base a la clasificacin aprobada por la ley orgnica de creacin.
84
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por ms de 12 meses,
debern ser eliminados mediante una modificacin del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinmico, que puede ser modificado
por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo a la Ley Marco
de Empleo Pblico Ley 28175.
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
El cuadro de asignacin de personal permite formalizar las previsiones de cargos que

requiere una entidad pblica determinando la cantidad y las caractersticas de los puestos
de trabajo.
CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP

Para la elaboracin del CAP las Empresas debern seguir los criterios y disposiciones que
se detallan a continuacin:
1. Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en el ROF de la

Empresa.
2. Se podr incluir cargos sin presupuesto hasta un lmite del 10% del total de cargos
ocupados.
3. Deber consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el rgimen
laboral de la actividad privada.
4. La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control Institucional son
determinados por el Gerente General, con opinin de la Contralora General de la
Repblica en caso de variacin.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
85
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto Supremo
N. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en funcin a las necesidades contempladas en su Plan Estratgico y Plan
Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificacin y calificacin de sus rganos y sus funciones, as
como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su actualizacin.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestin que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en trminos de costos y calidad de servicios y de
productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, ser remitido a su entidad
superior adjuntndose los informes tcnico y legal respectivos, el organigrama de la
empresa, el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y el medio que sustenta su
aprobacin.
La aprobacin del CAP de las Empresas se efectuar por Acuerdo de Directorio de la

empresa.
MODIFICACIN DEL CAP

Las Empresas debern modificar el Cuadro para Asignacin de Personal en los siguientes
casos:
Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en sus
funciones o en su estructura organizacional por motivo de una accin de racionalizacin o
mejoramiento de procesos.
Por motivo de reestructuracin o reorganizacin.
Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos sealados en el artculo

precedente, la Empresa se encontrar obligada a aprobar un nuevo CAP en los trminos
establecidos.
La modificacin del CAP que se genere nicamente por la eliminacin o el renombramiento

de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analtico de Personal - PAP de
la empresa, no requerir del proceso de aprobacin.
El reordenamiento de cargos, ser aprobado por el Directorio de la empresa y deber contar

con un informe del responsable y deber ser remitido al rgano directivo de mayor jerarqua
en un plazo que no exceda de 5 das tiles de haber sido tomado el Acuerdo por el
Directorio de la empresa.
MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL
86
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO
CAN
11
10
39
60
DCIMO STIMA SEMANA

87
1ra.sesin
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)
CONCEPTO
Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas estndar, son documentos de
gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos precisos a
seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan
las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurdicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior tales como: el ROF,
el CAP, el PAP, el MOF.
Adems legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S. N
070-89-PCM, D. LEG. N. 757, D.S. N. 094-92-PCM.
OBJETIVO
Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin
Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento.
Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.
Prestar apoyo logstico al TUPA con informacin del tiempo que demora cada
responsable en la realizacin de sus actividades para determinar el costo real.
FINALIDAD
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las
alteraciones arbitrarias.
Facilitar las labores de inspeccin.
Simplificar la determinacin de responsabilidades.
Ensear el trabajo a los nuevos empleados.
Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
Facilitar la elaboracin de las guas de servicio al ciudadano.
Construir una base para el anlisis.
APROBACION
Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la expedicin de una
resolucin de la ms alta jerarqua.
En las organizaciones privadas la aprobacin corre a cargo del gerente general.
En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o gerente

a cargo.
ALCANCE
88
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y observancia
obligatoria en todas las unidades de la organizacin, especialmente en aquellas
responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento especfico.
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las necesidades lo
requieran, como consecuencia de una accin correctiva, o por poltica cuando menos
una vez al ao.
La modificacin o creacin de nuevos procedimientos podr realizarse

inmediatamente.
Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un rediseo

de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.
CAUSAS DE MODIFICACION
CLASIFICACION
A.- Por las reas funcionales

Comercializacin
Manual de procedimientos de compras
Manual de procedimientos de ventas
Finanzas
89
o Manual de procedimientos de crditos y cobranzas
o Manual de procedimientos de costos
Produccin
o Manual de procedimientos de fabricacin
o Manual de procedimientos de control de calidad
Personal
o Manual de procedimientos de reclutamiento y seleccin
B.- Por la funcin administrativa

Manual de procedimientos de planificacin
Manual de procedimientos de organizacin
Manual de procedimientos de direccin
Manual de procedimientos de control
Manual de procedimientos de comunicaciones.
CONTENIDO
I. Cartula
II. Introduccin
III. Objetivo
IV. Base legal
V. Alcance
VI. Aprobacin
VII. Actualizacin
1. Cdigo
2. Denominacin
3. Responsable
4. Requisitos
5. Listado de las actividades u operaciones a realizar.
6. Glosario de trminos.
VIII. Descripcin del proceso
IX. Flujo grama de proceso (Diagrama)
X. Formatos y anexos
90
XI. Glosario de trminos
MODELO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

VIGENCIA. REVISIN. HOJA_____.
NOMBRE DEL ORGANISMO. FECHA.
D / M / A. D / M / A. DE _______.
UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS.
.
1. Los documentos soportes para efectuar el trmite de pago ser el pedido oficial, nota de
entrada al almacn de abasto, nota de descuento con cargo.
2. El encargado de gestora verificar que los documentos mencionados en el punto
anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos as como no presenten
tachaduras o enmendaduras.
3. El encargado de gestora asignar la fecha probable de pago, elaborando las
programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales..
4. El encargado de gestora coordina y vigila el manejo de la informacin realizada por el
auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de llevar un
estricto control de los mismos..
5. El auxiliar de gestora elaborar los documentos siguientes: contra recibo, recibo de caja,
nota de descuento con cargo para la aplicacin correspondiente en factura, preparando los
documentos para trmite de autorizacin, validacin y pago en el departamento de control
del egreso.
6. El encargado de gestora coordina la operacin de pagos a proveedores a fin de que se
realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal efecto.
7. El responsable de compras revisar y verificar la programacin de pagos a proveedores
as como los documentos que los soportan.
8. El encargado de gestora entregar a los proveedores los contra recibos proporcionando
la informacin referente a sus pagos y descuentos aplicados en facturas.
9. El jefe de abasto realizar el trmite de autorizacin y validacin del pago a proveedores.
10. El encargado de gestora deber llevar un estricto control de los pagos efectuados
semanalmente por la Tesorera.
11. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el sistema
automatizado, informar al jefe de abasto las compras consolidadas a travs de
memorndum en forma semanal y especificada por proveedor y clave.
2da. sesin
LA PLANIFICACIN EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO:
91
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la eleccin del curso de accin.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.
ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LA PLANIFICACIN:

1. Misin
2. Visin
3. Objetivos
4. Metas
5. Polticas
6. Reglas
7. Estrategias
8. Programas
9. Presupuestos
10. Procedimientos
DCIMO OCTAVA SEMANA
EVALUACIN FINAL UNIACA
92

Administracion General

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POLICA NACIONAL DEL

SLABO DESARROLLADO DE:

Sntesis de contenidos expresados en tres unidades didcticas:

UNIDAD I: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las

3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la

I UNIDAD: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

CONCEPTUAL Primera y Segunda sesin:

ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de anlisis y apreciacin crtica sobre la ecologa.

III UNIDAD: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ

CONCEPTUAL Primera Sesin:

ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la funcin policial.

A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente

El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes equipos

La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en

El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:

A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del

C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

D. El Promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

A. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la

B. JOHANSON Henry y otros. Reingeniera de procesos de negocios. 1.

D. WALLER, Jenny y otros. El Manual de la Administracin de Calidad.

I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

Objetivo de Estudio de la Administracin

Importancia de la Administracin. La administracin es imprescindible para la existencia,

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Las seis variables bsicas de la teora general de la administracin

LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Teora clsica. Henri Fayol (Francs) desarrollo la

Orgenes del Enfoque Clsico

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRY FAYOL) (1841-

Funciones del administrador

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN, SEGN FAYOL

TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5 participantes

ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIN

Orgenes de la teora de las relaciones humanas.

TALLER: MOTIVACIN EN EL PERSONAL PNP

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es motivado,

4. Frustracin y compensacin. Cuando una satisfaccin es bloqueada por una barrera,

TEORA CLSICA TEORA DE LAS RELACIONES

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

Jerarqua de las necesidades, segn Maslow.

Teora de los dos factores de Herzberg.

TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5 participantes

Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos

Instrucciones: Se organizar a los participantes en cinco grupos.

ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso Administrativo: interaccin dinmica de las funciones administrativas.

Planeacin Organizacin Direccin Control

Decisin sobre Recursos y Designacin de Definicin de

TIPOS DE ORGANIZACIN TRADICIONAL Y MODERNA