COMO HACER UN PLAN DE MARKETING

Todo plan de marketing es una teora que el management elabora sobre lo

que piensa que probablemente ocurrir y tambin sobre lo que desea que
ocurra en el futuro. En consecuencia, el plan de marketing se sustenta en
datos de base que ofrecen un punto de partida, en supuestos que permiten
inferir la evolucin del escenario macroeconmico, tecnolgico y social, en
hiptesis acerca de la posible respuesta de los competidores y, finalmente,
en un conjunto de reglas deductivas respecto de qu debe hacer la
empresa y cmo y cundo debe hacerlo.
El marketing estratgico opera como una teora en las dos funciones que
tienen las teoras. Por un lado, la de ayudar al planificador a entender
mejor la realidad sobre la que deber operar: es el caso de las teoras
explicativas. Por otro lado, la funcin de fijar pautas y polticas concretas
que permitan transformar la realidad: es el caso de las teoras normativas.

Marketing estratgico

8- Misin
El concepto de misin
La misin y el mercado
La misin en accin
Las preguntas claves
9- Cuadro de situacin
Anlisis Foda
10- Pronstico y tendencias
Supuestos
Los supuestos en accin
11- Objetivos
Concepto bsico
Caractersticas fundamentales
Objetivos mltiples
12- Estrategia competitiva
Concepto bsico
La estrategia competitiva en accin

Marketing estratgico

8. Misin

Una estrategia puede ser definida como el proceso destinado a crear y mantener
una relacin viable entre la empresa y el mercado. Esto se logra a travs de la
misin corporativa, y el portafolio de productos y servicios que le darn vida. El
problema es que, si bien en los comienzos la misin empresaria es clara, conocida
y compartida, con el tiempo y la transformacin del escenario se va desdibujando
o se torna inadecuada.
La misin de una compaa es tanto la motivacin emocional, tica y econmica
como el marco conceptual que define cul es y cul debera ser el negocio. Si
bien declaraciones del tipo "deseamos maximizar rentabilidad", "queremos ser los
lderes" o "haremos los productos de mayor calidad" son tiles como principios
generales, slo cuando la misin se entrelaza con la formulacin de la estrategia de
cada negocio sirve realmente para obtener resultados operativos.
Desde su lgica interna, toda empresa puede ser vista como un gran centro de
procesamiento fsico y simblico que compra insumos en los mercados de
materias primas, capitales, trabajo y tecnologa para -luego de un proceso de
transformacin- vender productos y servicios en los mercados de consumo final o
intermedio. La esencia y el producto final del proceso es que su destinatario
-siempre el cliente- resulte satisfecho y con la repeticin de su compra (o la
recomendacin a otros consumidores) realimente eternamente el ciclo (hacindolo
dinmico).
Esta descripcin permite visualizar la mecnica bsica del funcionamiento
empresario, pero la imagen es an incompleta. A esa gran lnea de montaje le est
faltando un propsito y una brjula que marquen el rumbo que tendr la compaa.
Esa brjula no puede consistir solamente en postular la bsqueda de rentabilidad,
indistinguible del concepto de empresa en un sistema capitalista. Tampoco puede
consistir slo en la postulacin de un objetivo supremo como la creacin de valor
econmico, inseparable del concepto de empresa en una economa competitiva. El
verdadero norte de una compaa radica en su misin, el propsito que, ms all
de la bsqueda de rentabilidad y creacin de valor (propsitos universales), define
el mbito de los negocios y las grandes lneas estratgicas que la
conducirn al xito o al fracaso.
Toda misin corporativa depende, en un inicio, tanto de factores objetivos
(cantidad y calidad de los recursos), como subjetivos (aptitudes y preferencias de
los directivos). Sin la masa crtica necesaria, ni siquiera es posible pensar en
fabricar automviles o acero, y sin la preferencia personal necesaria no es posible
ingresar en el negocio de boliches bailables o albergues transitorios. Asimismo, si
bien a lo largo del tiempo la misin tiende a depender del origen histrico (pautas
culturales) y de las habilidades distintivas (ventajas competitivas), el factor crtico
es su definicin racional, explcita y comparada (con sentido estratgico y no
formal o meramente declarativo).

La misin y el mercado
La misin debe tener estrecha relacin con el servicio general que la empresa le
presta al mercado. Y ese servicio debe ser estrictamente definido y cuidadosamente
manejado. Por ejemplo, el servicio empresario de Molinos Ro de la Plata, seguridad
en alimentacin, estuvo por aos tan arraigado en el mercado que incluso superaba
las propias acciones de la compaa: los consumidores le atribuan muchos de los
productos lderes de los sectores en los que participaba como, por ejemplo, el arroz
Gallo: una marca que, en realidad, perteneca a Arrocera Argentina.
Es importante destacar que, para que la misin tenga sentido estratgico, debe
basarse en algn servicio que el cliente perciba como vital. Es decir, debe
satisfacer con excelencia diferencial necesidades o deseos relevantes para la
vida del consumidor. Y cada compaa debera maximizar ese servicio sin fallar
por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacos estratgicos o,
peor an, generarle negocios a la competencia.
En sntesis, toda misin empresaria debe sustentarse en una promesa
simblica tal que se aduee de una parte esencial de la vida del
consumidor.
Hay empresas que, ya definida la misin, disean su poltica de productos a un
verdadero largo plazo. Por ejemplo, en los aos '80, una compaa dedicada a la
deshidratacin de vegetales elabor su misin y dise su poltica de productos
construyendo un modelo proyectado de la cocina hogarea del 2000. Desarroll as
una matriz del negocio, conjugando los distintos elementos de base, como carnes,
verduras o frutas, y los modos de elaboracin posibles, como mtodos de coccin,
ingredientes a utilizar y comidas resultantes. De esta forma obtuvo un mapa de
alternativas que an hoy le ayuda a definir su misin, formular su plan de
marketing y construir, paso a paso, su poltica de productos y de marcas.
En sntesis, la nica forma operativa de quebrar la visin tnel y la miopa
estratgica en el manejo del negocio es tener siempre en claro cmo se inscribe la
marca dentro del producto genrico, y ste, dentro del servicio vital requerido por
el consumidor. El concepto de misin es complejo, dinmico y decisivo y, en
consecuencia, debe estar en constante revisin y actualizacin. Incluso en el
mbito acadmico no se ha podido avanzar demasiado desde que Levitt advirtiera
que los ferrocarriles estaban en realidad en el negocio del transporte y, ms an, en
el de las comunicaciones; o desde que Ansoff alertara sobre la falta de operatividad
de este tipo de definiciones: las comunicaciones incluyen desde taxis y caminos
hasta antenas satelitales y trasbordadores espaciales.

La misin en accin
La misin empresaria es el imprescindible paso inicial para la construccin y el
manejo del negocio. Es comn observar la imposibilidad de respuesta competitiva
que muestran las empresas que no han resuelto la ineficacia de su misin bsica.
Ninguna estrategia y ningn plan de marketing podran convertir hoy en grandes
negocios la venta de barras de hielo o la fabricacin de sombreros. Y ninguna
compaa podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio
equivocado.
En los mercados competitivos, y casi a diario, toda empresa debe dar una respuesta
adecuada a tres cuestiones esenciales que constituyen el corazn de su misin
corporativa:

Qu necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)

Con qu productos o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros
clientes? (oferta)
Con cul ventaja competitiva nos diferenciaremos de la competencia?
(habilidad distintiva)

Es importante destacar que, si bien son preguntas muy simples, no siempre

pueden ser respondidas. Las ya clsicas definiciones de que Kodak no vende
cmaras ni rollos fotogrficos sino "recuerdos" y que Revlon no vende lpices
labiales sino "esperanzas" son ejemplos de respuestas correctas para la primera
pregunta.
La botella especial de Navarro Correas y el servicio jet-paq de Austral son
adecuadas respuestas para la segunda. En cuanto a la tercera, nunca hay una
respuesta definitiva, y por eso debe estar en permanente revisin, anlisis profundo
e innovacin.
Si bien en la prctica aparece muchas veces confundida la secuencia lgica del
negocio, en cada nuevo emprendimiento o cada reflexin crtica sobre la marcha de
la empresa y sus productos, y antes de formular el plan de marketing, resulta
bsico recorrer el siguiente programa entrelazado:
Definicin de la misin corporativa (respondiendo eficazmente las tres
preguntas antes sealadas.
Recorte de las distintas unidades de negocios que -segn el mercado-
componen esa misin y son significativamente independientes entre s:
"strategic business uffit" (SBU). En galletitas, por ejemplo, manejar el
negocio implica separar las unidades estratgicas dulces y crackers. En un
caso se est en el negocio de la gratificacin, y en el otro, en el de la dieta
sana.
Definicin del Portafolio de Negocios, es decir, la cantidad y el tipo de SBU
en las cuales se invertirn los recursos corporativos: humanos, tecnolgicos
y financieros.

Las preguntas claves

La definicin de la misin refleja la filosofa corporativa y, por lo tanto, est implcita
en la mayora de las decisiones estratgicas de la compaa. Sin embargo, en la
etapa bsica de formulacin del plan de marketing es fundamental hacerla explcita,
darle forma operacional, discutirla, confrontarla y consensuarla. A tal efecto, un
conjunto de preguntas esenciales puede servir como mecanismos de facilitacin y
de metodologa para la tarea a desarrollar:
 Cul es nuestra "verdadera" razn de ser?
Qu factores claves queremos privilegiar?

1. Rentabilidad
2. Imagen
3. Liderazgo
4. Innovacin
5. Crecimiento

Quines son realmente nuestros consumidores?

Qu necesidades y, sobre todo, qu deseos de esos consumidores vamos a
satisfacer?
Cules son nuestros principales mercados?
Cmo imaginamos que sern esos mercados en el futuro?
Cmo imaginamos que ser nuestra empresa en ese futuro?
En qu deber ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios
previstos?

9. Cuadro de situacin: anlisis FODA

El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un
instrumento que ayuda a representar y esquematizar en trminos operables y
sintticos un cuadro de situacin que, por lo general, tiende a ser infinitamente
complejo. En otras palabras, la realidad empresaria y de los mercados est
conformada por innumerables variables, que interactan entre s y se
retroalimentan mutuamente en forma permanente.
Como esa complejidad se hace inabarcable para la mente humana, y mucho menos
explicitable en trminos del anlisis y de la decisin conjunta, se vuelve
imprescindible disponer de alguna herramienta conceptual y analtica que permita
trazar un perfil global del cuadro de situacin.
Con ese propsito, el anlisis FODA establece una mecnica clasificatoria que
distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y
debilidades que surgen de la evaluacin interna de la compaa, y las
oportunidades y amenazas que provienen del escenario.
El anlisis del escenario requiere estudiar y evaluar:
El escenario poltico, econmico, tecnolgico, legal, cultural y social.
Las grandes tendencias locales e internacionales, en trminos de los gustos
y preferencias de los consumidores.
La competencia actual y potencial, identificando especialmente a los
competidores "estratgicos".

El anlisis interno requiere estudiar y evaluar:

Los recursos materiales disponibles en trminos de capacidad productiva,
tecnologa, capital de trabajo y acceso al crdito.
Los recursos humanos existentes, tanto en trminos de la dotacin con que
se cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su potencial
de desarrollo y motivacin.
Los recursos inmateriales disponibles en trminos de capital de marca y de
cultura corporativa; capacidad de adecuarse al escenario y vocacin de
autosuperacin continua.

Es importante destacar que, como se sealara antes, la realidad de los negocios es

sumamente compleja y est fuertemente matizada por diferentes grises y mltiples
paradojas. En ese sentido, la metodologa FODA, que divide al mundo en trminos
de blanco y negro, puede llevar a veces a una peligrosa simplificacin. De igual
modo ocurre con las situaciones paradojales en las que una misma variable puede
tener simultneamente un impacto positivo y otro negativo, o peor an, aquellas
variables que aunque inicialmente tienen un impacto positivo, su efecto final -luego
de mltiples interrelaciones- concluye siendo fuertemente negativo.
Un aspecto esencial para definir el cuadro de situacin y efectuar un anlisis FODA
sobre l, consiste en disponer de informacin reciente y profunda sobre el mercado.
Se trata de contar tanto con datos duros (volmenes de ventas, participacin de
mercado o cantidad de consumidores), como datos de naturaleza soft, referidos a
expectativas, actitudes psicolgicas y percepciones de marca.
Estos datos slo pueden provenir de rigurosos estudios de mercado cualitativos y
cuantitativos que resultan vitales para disponer de informacin objetiva sobre
fenmenos de naturaleza inminentemente subjetiva. Sin embargo, esa subjetividad
resulta esencial para establecer las verdaderas fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, tales como:
Posicionamiento de la marca
Posicionamiento de la competencia
Expectativas insatisfechas
Atributos diferenciales percibidos de los productos
Atributos diferenciales valorados de los productos
Percepcin de calidad de servicios

En sntesis, el anlisis FODA es un pilar imprescindible para la formulacin del plan

de marketing. Sin embargo, su correcta utilizacin requiere contar con la
informacin de base necesaria, as como una exhaustiva revisin -con sentido
estratgico- de cada una de las variables intervinientes.

10. Pronsticos y tendencias

Supuestos
Existe un conjunto de supuestos que resultarn decisivos en la toma
de decisiones de marketing. Tal como se expuso en el captulo anterior,
esos supuestos sobre el desarrollo de eventos futuros le confieren al
plan de marketing en su etapa estratgica el carcter de:
Operar bajo incertidumbre
Enfrentar la ambigedad y la paradoja
Carecer de un modelo o solucin nica y garantizada

Estas caractersticas obligan a ser muy rigurosos y actuar con el mximo

profesionalismo en la fase de formulacin de los supuestos. Y eso implica trabajar
en varias direcciones simultneas.
En primer lugar, recabando los mayores y mejores datos disponibles sobre, por
ejemplo, la evolucin del escenario macroeconmico. En este caso, y si bien los
datos sobre la evolucin de la economa -local o mundial- no son absolutamente
predecibles, tampoco son absolutamente caticos.
Existe un conjunto de indicadores de naturaleza estructural, que suelen
denominarse fundamentales, cuya propia lgica hace que permitan inferir las
grandes tendencias o focos de conflicto. En otras palabras, si bien es cierto que
difcilmente habra podido preverse cabalmente el efecto caipirinha y mucho menos
todo su impacto o duracin, s podra haberse anticipado que en algn momento,
por entonces cercano, la economa de Brasil atravesara grandes problemas y
producira un cimbronazo.
En segundo lugar, esto involucra analizar con gran profundidad el impacto relativo
que las grandes tendencias macroeconmicas tendrn para el mercado y para la
compaa. Los cambios en los escenarios macroeconmicos no impactan igual en
todos los sectores, ni en todos los productos ni en todas las empresas.
Es muy probable que una misma situacin tenga efectos diferentes en distintos
sectores. Y, asimismo, que incluso una misma compaa reciba un doble impacto.
Amenazas en un sentido y oportunidades en otro. Por supuesto, esta situacin
obliga a un cuidadoso y medido impacto real o final luego de realizar un balance
entre ambas situaciones. Continuando con el ejemplo de la crisis brasilea, se
podran citar las siguientes situaciones:
Empresas que exportan a Brasil y para las cuales, adems, esas
exportaciones constituyen una alta proporcin de su volumen total.
Empresas que no exportan a Brasil, o que puedan reemplazar esas
operaciones dirigindolas hacia otros mercados internacionales.
Empresas que operan bienes y servicios no transables y que, por lo tanto, se
encuentren en un entorno protegido.
Empresas que operan en negocios en los cuales la irrupcin de productos
brasileos a precios reducidos tiende a ser devastadora.

Los supuestos en accin

Los supuestos deben ser clasificados y ubicados por orden de importancia bajo la
premisa de ir de lo general a lo particular. As, por ejemplo, se pueden establecer
supuestos como los siguientes:
Acerca del escenario econmico y social

- El PBI crecer 3 % durante el prximo ao.

- El plan de convertibilidad seguir en plena vigencia.
- En los prximos seis meses no aumentar la tasa de desempleo.
Acerca del mercado

- Continuar la preferencia del consumidor por las primeras marcas.

- Se incrementar el poder de negociacin de los canales de distribucin.
- Se profundizar la tendencia hacia el consumo de productos light y la
preocupacin por la ecologa y el medio ambiente.
Acerca de la empresa y sus productos y servicios - Se incrementar la
inmigracin urbana hacia la zona norte de la ciudad, donde se concentra la
mayora de las sucursales de venta de la empresa.

- La bsqueda de un mayor rendimiento por parte del consumidor incrementar las

ventas de los tamaos familiares y six paqs.
- Como resultado de la crisis asitica se ver restringido el acceso al crdito y,
consiguientemente, las posibilidades de expansin durante el prximo ao.
Acerca de la competencia

- Se incrementar la presin ejercida por las marcas blancas y las privase labels.
- Ingresarn al mercado argentino los principales players internacionales del sector.
- No se prev una fuerte reaccin ni represalias de la competencia al ingreso de
nuestro producto al segmento adolescente.
Tipos de supuestos
Como resulta claro, el planteo de supuestos sobre el negocio debe concentrarse en
aquellos que conjugan una gran importancia en relacin al sector y a la empresa.
Tan critica y negativa puede resultar la carencia de hiptesis acerca de la evolucin
futura de las variables, como la saturacin de informacin que finalmente resulta
tan abrumadora y dispersa que torna imposible arribar a conclusiones realmente
estratgicas.
Aunque todos los supuestos se caracterizan por su naturaleza futura e hipottica,
pueden responder a diferentes tipologas:
General. Por ejemplo: "el mercado de ascensores exhibe una tendencia
creciente".
Indicativa: "el mercado de ascensores tender a incrementarse en 10%
anual".
Fspecfica. "el mercado de ascensores tender a aumentar 10% en, el
prximo ao en virtud del des- censo de las tasas de inters, la mayor
disponibilidad de crditos hipotecarios y el consiguiente incremento en la
construccin de grandes torres.

Es importante destacar que la formulacin de su- puestos sobre la evolucin del

negocio permite:
Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo "what if".
Crear un marco de parmetros globales sobre los cuales construir el plan de
marketing.
Definir la viabilidad de los objetivos estratgicos, as como la probabilidad de
xito de alcanzarlos.

11. Objetivos
Concepto bsico
Es necesario -aunque parezca obvio- destacar la importancia de los objetivos dentro
del proceso de formulacin del plan de marketing. Sin objetivos claros, factibles y
correctamente definidos, ningn plan de marketing puede alcanzar resultados
exitosos.
Los objetivos son fundamentalmente los principales resultados que se desean
alcanzar con la aplicacin del Plan de Marketing. Y son siempre la solucin a un
problema de mercado o la explotacin de una oportunidad de mercado. En
definitiva, el objetivo es aquel resultado que permite cerrar la brecha entre la
situacin actual y un estado futuro deseado.
Caractersticas fundamentales
Para ser realmente eficaz, la formulacin de objetivos debe cumplir algunos
postulados esenciales:
Comienza con un verbo de accin.
Establece un nico resultado clave a lograr.
Seala una fecha limite para su cumplimiento.
Es lo ms especfico y cuantificable posible.
Establece el qu y el cundo sin enredarse en el por qu ni el cmo.
Es coherente con la misin de la empresa.
Es consistente con los dems objetivos planteados.
 Es suficientemente desafiante como para servir de motivacin.
Es, a la vez, razonablemente factible para no provocar desmotivacin.
Es concreto, prctico y operativo.
Es de fcil comunicacin y comprensin.
Es consistente con los recursos disponibles.
Ofrece la mayor rentabilidad, en sentido amplio, comparado con otros
objetivos posibles.

Objetivos mltiples
Los objetivos de marketing tienen una naturaleza tanto cuantitativa como
cualitativa. De igual modo, generalmente resulta imprescindible configurar un mix
de objetivos que deben ser satisfechos simultneamente.
En ese sentido, una prctica empresaria cada vez ms habitual para la resolucin
de esta problemtica es la configuracin de un tblero estratgico que asegure el
logro integrado de los siguientes objetivos fundamentales:
Rentabilidad
Crecimiento
Imagen
Share
Liderazgo
Customer Satisfaction

12. Estrategia competitiva

Concepto bsico
La Estrategia es el camino global que la empresa transitar para
alcanzar sus objetivos en trminos de los mercados y los negocios.
Toda estrategia es lgica y estructuralmente estrategia competitiva.
La estrategia es competitiva puesto que debe enfrentar las siguientes
problemticas:
La presin de consumidores que cada vez tienen ms alternativas y
opciones de consumo, es decir, ms razones para no comprarnos.
La presin de los competidores directos que venden productos y servicios
cada vez ms similares a los nuestros.
La presin de los competidores indirectos que ofrecen distintas
alternativas dentro de la misma categora de producto. Por ejemplo, gaseosa
lima-limn versus bebida cola.
La presin de los competidores sustitutos que ofrecen productos
fsicamente distintos pero claramente dirigidos a la satisfaccin de las
mismas necesidades. Por ejemplo, gaseosas versus jugos.
La presin de competidores implcitos cuya oferta de productos y
servicios disputa con nosotros por el mismo stock de dinero del consumidor.
Por ejemplo, turismo versus auto 0 Km.
La presin de los proveedores que disputan por un mayor margen de
contribucin y una mayor porcin de la torta global del negocio.
 La presin de canales de distribucin que no slo compiten con nosotros
por sus respectivos mrgenes de comercializacin, sino que directamente
nos enfrentan a travs de sus propios productos y marcas.
La presin social derivada de las ligas de consumidores y de los entes
gubernamentales de control.

La estrategia competitiva en accin

Existen cuatro estrategias de marketing fundamentales que surgen de la
interrelacin entre productos/mercados tanto actuales como futuros:

Estos grandes lineamientos estratgicos definidos por Ansoff a travs de la matriz

de crecimiento, establecen el impulso fundamental que seguir el plan de
marketing. As, por ejemplo, mientras que Coca-Cola sigui por aos una estrategia
de extensin llevando su producto classic cada vez a ms mercados, otras
compaas como Philips Morris han seguido la estrategia de diversificacin en
negocios no relacionados con sus productos originales: por ejemplo, ingresando
fuertemente en el mercado de alimentacin.
Asimismo, cada negocio tiene tiempos que la estrategia debe respetar. Veamos el
lanzamiento de un nuevo producto alimenticio como, por ejemplo, un pur de papas
preelaborado (tipo Maggi). Pasar del marco general a estrategias y planes
concretos implica definir objetivos cuantificables para medir el potencial del
negocio y, luego, su desempeo real. Y esto requiere empezar por el principio:
evaluando tanto el consumo del producto actual (pur de papas casero), como el
posible grado de aceptacin del nuevo (pur preelaborado). Una primera fase es
analizar el consumo de papas, tanto por el modo de preparacin (pur, fritas,
hervidas, al horno), como por el tipo de comidas (croquetas, pasteles). Tambin las
comidas a las que acompaa y la frecuencia de su consumo, as como los
ingredientes y elementos utilizados en la preparacin. Cules son las caractersticas
ms apreciadas y cules las rechazadas en un buen pur, quines lo preparan y
consumen, y cules son sus mximas expectativas sobre el nuevo producto.
A partir de estos datos iniciales, el trnsito del producto por su ciclo de vida
depender del ritmo de penetracin y de su capacidad para crear y mantener un
ncleo de consumidores leales. El desarrollo del mercado puede ser visto,
entonces, como una corriente de segmentos que se suceden segn la
relacin que establecen con el producto (cascada motivacional).
Existe un mercado base, que est compuesto por quienes consumen habitualmente
el producto y estn en condiciones econmicas de comprarlo, pero desconocen su
existencia.
Se puede definir un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya
informados (conocedores), pero que an no estn lo suficientemente
motivados. Quiz por fallas en el contenido o el modo del mensaje publicitario.
Quiz por no haber llegado al punto de acumulacin de estmulos suficiente o
porque el producto no se encuentra en los locales donde ellos compran
habitualmente.
Existe un mercado real, que est compuesto por los concretos consumidores
actuales de la marca.
Y es posible hablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores
que, habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco
felices. Quiz por una relacin costo-beneficio no satisfactoria, por fallas en la
distribucin o por la aparicin de productos sustitutivos.
Siempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por
quienes, por razones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se hallan
imposibilitados de comprar.
Desde este enfoque, el desarrollo del mercado total (nivel estadstico) reproduce las
etapas fundamentales que recorre cada consumidor individual (nivel personal).
Esas etapas -desconocimiento, conocimiento, recordacin y predisposicin, accin y
abandono- hacen posible seguir cuantitativamente el desarrollo del producto segn
los porcentajes de consumidores que se sitan en cada una de ellas.
En sntesis, es posible establecer tres grandes tiempos del mercado. Esos tiempos
definen el horizonte de planificacin y cules son las estrategias ms apropiadas en
cada momento.
Por otra parte, y luego de definida la opcin global de crecimiento, surge la
necesidad de tomar la decisin estratgica de:
Competir por precio a travs del liderazgo en costos, la eficiencia y la
productividad.
Competir por beneficios a travs de la segmentacin, la innovacin y la
diferenciacin.

Por otra parte, la estrategia competitiva depende de la posicin relativa en el

mercado. Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que generalmente
involucran maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente,
planes de marketing con un perfil coherente con esa posicin.
Las principales posiciones globales son:
Lder
Challenger
Follower
Especialista

A partir de esta clasificacin surgen estrategias competitivas propias del lugar y del
rol ocupado en el mercado. As, un lder como Coca-Cola tiende a seguir estrategias
defensivas, que responden a su necesidad de conservar el liderazgo ya obtenido.
Por el contrario, una empresa como Pepsi, en su papel de chaflenger, que
generalmente tiene ms por ganar que por perder, tiende a seguir una estrategia
ms agresiva y amenaza constantemente ("el desafo Pepsi").
En el caso del follower, tiende a utilizar estrategias basadas en menores precios y la
competencia a travs de segundas y terceras marcas. Es el caso de las gaseosas
regionales.
Finalmente, la estrategia del especialista habitualmente consiste en dirigirse a un
nicho de mercado a partir de un enfoque de alta segmentacin y atributos
fuertemente diferenciales. Por ejemplo, las bebidas isotnicas, como Gatorade.
En sntesis, la estrategia competitiva es el marco global e ineludible a partir del cual
se desarrollan las diferentes estrategias especficas que componen el marketing
mix. En otras palabras, las definiciones para el manejo del marketing operativo no
pueden desvincularse de la estrategia competitiva global. As, por ejemplo, una
estrategia basada en menores precios se sustenta en menores costos y,
consecuentemente, implica un marketing mix con la siguiente configuracin:
Producto.- con baja innovacin y poco servicio agregado.
Envase: estrictamente funcional y simple.
Marca: exclusivamente basada en naming y sin posicionamiento ni brand
character.
Comunicacin: baja o nula y sin utilizacin de medios masivos.

Una estrategia de beneficios se sustenta, por el contrario, en la segmentacin y el

conocimiento preciso de las expectativas del cliente que, a la vez, se traduce en
una especfica comunicacin de las variables del marketing mix:
 Producto: con atributos especficos y diferenciadores.
Envase: con materiales de alta calidad, y cuidado del diseo y valor
comunicacional.
Marca: con un posicionamiento distintivo, identidad propia y simbologa
registrada.
Comunicacin: coherente con la personalidad de marca, con altos niveles
de produccin, alta frecuencia de emisin y mensaje segmentado.
Precio: en este caso, el precio debe ser capaz de soportar los mayores
costos derivados de las restantes variables, as como del servicio al cliente
que los segmentos sofisticados tienden a exigir.