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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMS

SEMINARIO:

LA COMUNICACIN EN LA GESTIN EMPRESARIAL

PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA PARA GIANT MOTORS


LATINOAMRICA, S.A. DE C.V.

TRABAJO FINAL
Que para obtener el Ttulo de:

CONTADOR PBLICO

P R E S E N T A N:

ALCIDES TONATIUH DAMIN SNCHEZ

ARELY JESSICA GUTIRREZ GUTIRREZ

HILDA PATRICIA LPEZ JUREZ

GUADALUPE ADRIANA RUBIO OJEDA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

P R E S E N T A:

ALEJANDRA PREZ CORTS

CONDUCTOR: LIC. MARA DEL CARMEN FONSECA GARCA

MXICO D. F. AGOSTO 2009

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Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna

NDICE

AGRADECIMIENTOS 1

INTRODUCCIN 7

METODOLOGA 8

Planteamiento del problema 8


Hiptesis 8
Justificacin 8

CAPITULO I MARCO TERICO

1.1 Comportamiento organizacional 10


1.1.1 Diseo y cultura 11
1.1.2 Personalidades y actitudes 11
1.1.3 Necesidades y procesos motivacionales 13
1.1.4 Motivacin y conducta 13
1.1.4.1 El ciclo motivacional 14
1.1.5 Comportamiento organizacional positivo 14
1.2 Conflicto 15
1.3 Tensin 16
1.4 La tensin organizacional 16
1.5 Poder 17
1.5.1 Modelos para analizar el poder en las organizaciones. 18
1.6 Grupos y equipos 18
Administracin del desempeo a travs del diseo de puestos
1.7 de trabajo y establecimiento de metas 19
1.7.1 Medicin del desempeo 19
1.7.2 Diseo de Puesto. 20
1.7.3 Anlisis Del Puesto 20
1.7.4 Descripcin de puestos. 21
1.7.5 Reclutamiento 22
1.7.5.1 Proceso de reclutamiento. 22
1.7.5.2 Medios de reclutamiento 22
1.7.5.3 Orientacin y Ubicacin de Recursos Humanos 24
1.9 Importancia de la capacitacin del personal 26
1.9.1 Modalidades De la capacitacin 29
1.10 Proceso de de liderazgo eficaz 30
1.10.1 El liderazgo como funcin dentro de la organizacin 31
1.10.2 Factores condicionantes 32
1.10.3 El proceso de liderazgo 32
1.11 Estilos de liderazgo 34

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

1.11.1 Enfoques sustancialistas. 34


1.11.2 Enfoques comportamentales 34
1.11.3 Enfoques situacionales 35
1.11.4 Enfoques personalistas 36
1.11.5 Enfoques prospectivos 37
1.11.6 Tendencias del Liderazgo 38
1.12 La empresa como sistema 39
1.13 Participacin y visin compartida 40
1.14 tica, cultura, clima y valores 41
1.15 Identidad e imagen corporativa 46
1.16 Comunicacin interna 49
1.16.1 Asertividad en la comunicacin interna 50
1.16.2 Alcance de la Comunicacin Interna 50
1.16.3 Ubicacin de la Comunicacin Interna 50
1.16.4 Tipos de comunicacin interna. 51
1.17 Criterios y objetivos que deben guiar el plan de comunicacin
interna 53
1.17.1 Evaluacin de la comunicacin interna. 55
1.17.2 Claves de xito de la comunicacin interna. 56
1.17.3 Plan Estratgico de Comunicacin Interna 56
1.18 El nuevo enfoque de la comunicacin organizacional 57
1.19 Estrategias de comunicacin interna 59
1.19.1 Estrategia de apalancamiento 59
1.19.2 Estrategia de adelantamiento 61
1.19.3 Estrategia de acompaamiento 62
1.19.4 Estrategia de anclamiento 63
1.19.5 Estrategia de nominamiento 64
1.19.6 Estrategia de ritualizacin 64

CAPITULO II ANTECEDENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL 68

CAPITULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 70

3.1 Clasificacin de la empresa 70


3.2 Historia 71
3.3 Ubicacin de oficinas y plantas (pendiente) 73
3.4 Visin 74
3.5 Misin 74
3.6 Eslogan 74
3.7 Valores 75
3.8 Estrategia comercial 75
3.9 Objetivos 76
3.10 Participacin con otras empresas 76
3.11 Alianzas tecnolgicas y aplicaciones 78

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3.12 Informacin de normas y legislacin 79


3.13 Estados Financieros 83

CAPITULO IV DIAGNSTICO DE LA EMPRESA 85


4.1 Diagnstico de la empresa 85
4.2 Anlisis de grficas 87
4.3 Anlisis FODA 104

CAPITULO V PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA DE GIANT


MOTORS LATINOAMRICA, S.A. DE C.V.
5.1 Estrategias para formalizar la estructura 106
5.2 Plan de accin para la propuesta 114
5.2.1 Cronograma de soluciones 114
5.2.2 Presupuesto 114

INFORME EJECUTIVO 115

CONCLUSIONES 117

RECOMENDACIONES 118

Recomendaciones 118
Estructura organizacional propuesto 119
Perfil / descripcin de puestos propuesto 121

GLOSARIO 142

Anexo I Escaneo de encuestas 144


Anexo II Cuestionario de seguimiento 185
Anexo III Cuestionario para personal de nuevo ingreso 187
Anexo IV Resumen ejecutivo. 189

BIBLIOGRAFA 203

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AGRADECIMIENTOS

1
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Por siempre agradecido a las personas que estuvieron conmigo incondicionalmente aqu
o lejos, a quienes me dieron palabras de aliento, a los que con un gesto amable me dieron
nimos para seguir adelante en esta ardua lucha de conseguir mis objetivos y los nimos
que te hacen falta para terminar un da, a quienes sin pedir me dieron su apoyo y a
quienes les tuve que pedir de ms, a los que durante este largo trayecto acadmico de
diecisis aos de estudio me ensearon fuera y dentro de un aula de clases y
contribuyeron a mi formacin acadmica y personal. A mi primera maestra.

A ti que ests leyendo este trabajo con el que se culmina una etapa muy importante y
llena de satisfacciones, tristezas, aventuras, obstculos librados y aprendidos, de anhelos
cumplidos y de los que sigo buscando cumplir da con da. A las personas involucradas
directa o indirectamente en este proyecto que hicieron posible su cumplimiento dndome
el tiempo y los medios para realizarlo.

A los que por ellos estoy aqu.

A quienes a diario se preocuparon junto conmigo en esta etapa.

A los que me contagiaron con sus alegras y tambin problemas porque de ellos una vez
ms aprenda.

A las personas que me llamaron la atencin y corrigieron porque s que es una forma de
instruirme.

A los que en el camino me dejaron solo pues no todas las personas que quieres se
quedan para toda la vida.

A quienes los que nunca estuvieron. Porque aun as son parte muy importante para m.

Y muy en especial a dos personas que fsicamente no estn a mi lado pero que siempre
obtuve todo el apoyo y ms de lo que yo hubiese esperado, en donde sea que estn all
arriba dedicado a ustedes.

Mis ms sinceros agradecimientos y prometiendo que esto apenas empieza!!

Alcides Tonatiuh Damin Snchez.

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A MIS PADRES

Por haberme acompaado desde mi primer latido, emocionarse conmigo y estar hasta en
los das ms difciles en mi vida, por ser mi fuente de inspiracin, por sus consejos y
regaos, por su fe sin la cual yo no sera nada, pero sobre todo infinitas gracias por
amarme tanto.

A MIS HERMANO (A) S

Por llenar mis das de alegras y risas, por jugar conmigo, por los das que me sent sola y
llor contigo, por aquellas desveladas. Hoy quiero que sepan que son los mejores
ejemplos que puedo encontrar para superarme, lo hicimos juntos!

A TI

Que me has acompaado siempre en mi pensamiento y sentimientos regalndome


fuerza, ayudndome a no caer, llenando mis sueos con tus sonrisas y darme esperanzas
que me ayudan a ser mejor cada da, gracias por entenderme, esperarme y hacerme
crecer.

Arely Jessica Gutirrez Gutirrez

3
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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

A mis padres:

Gracias por estar siempre conmigo y sobre todo porque me han dado todo sin esperar
recibir nada a cambio, sin ustedes no sera nada, con su ejemplo de honestidad y trabajo
duro, siempre me han inspirado a ser mejor cada da, sin importar los obstculos que se
presenten. Este triunfo no slo es mo es suyo tambin. Los quiero mucho Gracias.

A mis hermanos y hermanas:

Gracias por acompaarme cada da de mi vida, sin ustedes nada hubiera sido igual,
hemos compartido muchos momentos que siempre vivirn en mi corazn por eso hoy solo
les quiero decir que los quiero mucho. Gracias Vero, Hugo, Lupita y Lalo.

A mis mejores amigas:

Creo que pocas personas pueden decir que tienen amigas verdaderas, as que soy muy
afortunada porque las tengo a ustedes amigas de la infancia, con ustedes aprend lo que
es la verdadera amistad, durante estos diez aos me han regalado recuerdos tan felices,
locos, emocionantes y divertidos que jams podr olvidar, mil gracias Luz Ma. y Selene
por ser tan buenas amigas de la infancia, por no dejarme caer y cuando lo hice por
ayudarme a levantar.

Cuando la noche haya llegado y la tierra este


oscura y la luna sea la nica luz que veamos, no
tendr miedo mientras t ests a mi lado.

Con amor y cario


Hilda B.H.P.

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

Doy gracias a todas aquellas personas que me impulsaron a tomar la decisin de


titularme por medio de este maravilloso seminario, del cual he aprendido mucho.

A mi familia quiero agradecerles sus palabras y actos de apoyo, para motivarme a


titularme despus de tanto tiempo.

En forma muy especial quiero agradecerles

A mi mama por ayudarme en todo lo que ha estado en sus posibilidades e incluso fuera
de ellas, durante toda mi vida, y de forma exhaustiva en m faceta de estudiante. Muchas
gracias especialmente por tu tiempo y esmero en ayudarme en este momento tan
importante para m. No tengo como agradecerte.

Al que ser el compaero de lo que la vida nos regale en tiempo para compartir, gracias
por todas y cada una de sus palabras, actos de amor y apoyo que me ayudaron a concluir
con esta meta propuesta, por motivarme a seguir adelante, gracias por tu tiempo,
paciencia y dedicacin, por tu preocupacin y esmero en cuidarnos, a bebe y a mi.

A mi bebe que estuvo conmigo en todo momento, que inspiro y brindo muchas alegras en
estos meses de concluir un periodo de estudiante. Que desde muy pequeo entendi y
me permiti estudiar y concluir con mi trabajo. Muchas gracias BEBE.

A mi equipo de trabajo, por su apoyo en los momentos difciles, la risa en momentos de


presin, y por brindarme momentos de muchsima alegra, gracias.

ALEJANDRA

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

A Dios: Por darme la fortaleza para superar cada reto y la madurez para enfrentar
cada fracaso y ser mi gua en cada accin emprendida, Gracias por la vida tan
maravillosa que me ha permitido tener, y por la oportunidad inmensa que me ha
brindado de vivir.

A mi mami: Por darme la vida, toda la dedicacin y esfuerzo que has dejado en m, ya
que siempre eres y sers mi principal apoyo, por el amor inmenso que me das, Gracias
por impulsarme a buscar la superacin constante y no darte por vencida jams. Te amo
mami.

A mis hermanas: Por ensearme que en esta vida los hermanos no son necesariamente
los biolgicos.

Juani. Gracias mueca por estar siempre a mi lado, por ser mi confidente y amiga.

Ale. Por contagiarme de tu alegra y ensearme que solo se vive una vez y debemos
disfrutar al mximo cada cosa que hacemos.

A mi familia: Por hacerme saber a cada oportunidad que cuento con ustedes de
manera incondicional, gracias por la confianza que me han brindado y motivarme a
vencer cada obstculo que se presente.

A mis amigos Caro, Fanny, Sandra y Martn: Por los buenos momentos que hemos
compartido, Gracias por permitirme ser parte de sus vidas y formar parte de la ma.

Lus. Gracias por ayudarme descubrir que la amistad y respeto no esta peleada con la
autoridad y responsabilidad.

Lau. Amiguita gracias por darme nimos en todo momento por ser mi apoyo y creer en
mi.

A mis compaeros de equipo. Por ayudarme a entender que el perseguir un objetivo en


comn puede superar cualquier barrera, Gracias tambin por todo su apoyo y
compromiso en este proyecto.

Y a cada persona que ha contribuido para hacer palpable este sueo

Con todo mi amor y agradecimiento


Adriana

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

INTRODUCCIN
En una realidad global sumamente competitiva, las organizaciones no pueden quedarse
atrs, debiendo implementar, constantemente, sistemas que mejoren el desempeo de su
personal, para lograr ser productivas y rentables.

Con los constantes cambios que se dan a nivel econmico, administrativo, tecnolgico y
educativo, entre otros, los encargados de administrar personal, son los responsables de
proveer a los colaboradores, las herramientas necesarias para enfrentar los cambios, para
poder estar a la altura de la competencia.

Hacer un estudio sobre el clima organizacional, proporciona retroalimentacin acerca de


los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que conforman una
organizacin.

Giant Motors Latinoamrica es una empresa joven y que recientemente tuvo cambios
importantes principalmente en su estructura y finanzas, por lo que un reconocimiento del
clima organizacional nos permitira proponer intervenciones certeras tanto a nivel de
diseo, o rediseo de estructuras organizacionales, gestin de programas motivacionales,
mejora de sistemas de comunicacin interna.

Por lo que el objetivo del presente estudio, es conocer el clima organizacional de la


empresa, ya que ste nos da una visin de la estructura, valores, hbitos y costumbres
que caracterizan a Giant Motors Latinoamrica. Por tal motivo se realiz un anlisis
usando tcnicas de investigacin tales como la observacin indirecta, observacin no
participante, y encuestas. Las preguntas realizadas se enfocaron a identificar deficiencias
en el proceso de comunicacin interna, el grado de compromiso con la empresa,
funciones, relacin interdepartamental y el sentido de pertenencia de los 20 involucrados
a nivel operativo y gerencial.

Como resultado del estudio realizado, detectamos irregularidades en la estructura de la


organizacin esto posiblemente derivado de los recientes cambios corporativos sufridos
por la empresa y a que no cuentan con una persona encargada del control del capital
humano. Sin embargo, GML cuenta con una cultura y clima organizacional bastante
favorable lo que facilitara al proceso de mejora.

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METODOLOGA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dentro de las diversas necesidades que tienen las organizaciones de la industria


Automotriz se busca lograr la eficiencia en la comunicacin interna, que favorezca la
consecucin de los objetivos organizacionales.

Es por ello que una empresa de ensamble de camiones de carga ligera tambin busca no
quedarse atrs en cuanto a esta necesidad.

En sta organizacin, especficamente, nunca se ha llevado a cabo una evaluacin de la


comunicacin interna y los factores que la afectan, sin embargo, han inquietado el inters
de los directivos por conocer la percepcin de los empleados.

Por lo que tomando en cuenta las razones planteadas, resulta coherente llevar a cabo una
investigacin en la organizacin, que surge con la siguiente pregunta:

Cules son los principales factores que determinan la comunicacin interna en Giant
Motors Latinoamrica, S.A. de C.V?

HIPOTESIS

En base al planteamiento de problema se determina la siguiente hiptesis:

Si Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V. no cuenta con una estructura definida que
delimite los puestos y responsabilidades difundidos a travs de la cultura organizacional
en un clima propicio que facilite el flujo de la comunicacin interna, entonces es necesario
implementar un Plan Estratgico para generar identidad y pertenencia en la empresa.

JUSTIFICACIN

En las organizaciones que buscan ser eficientes, lo mismo que para ser competitivas,
todas las reas y funciones deben trabajar en conjunto concentrndose en los elementos
que hacen la mayor contribucin al xito.

Los aspectos a tomar en cuenta en la bsqueda de la eficiencia organizacional son: la


estructura, clima y cultura de los integrantes de la empresa. Las organizaciones son tan
fuertes, slidas y giles como sus integrantes. Del nivel de motivacin de cada uno de
ellos estarn ligados las relaciones internas y clima laboral. Los canales de comunicacin
adecuados, las caractersticas de educacin y capacitacin que se les d, son factores
que tendrn directo impacto sobre la eficiencia organizacional.

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Giant Motors Latinoamrica, S.A. de C.V.
Plan Estratgico de Comunicacin Interna

La informacin y los datos que este trabajo de investigacin refleja, sern de utilidad para
la empresa, ya que los directivos podrn tomar decisiones respecto de los factores que
determinan el clima laboral en su organizacin, cultura y problemas de estructura, para
as poder aplicar de forma certera, la informacin que se suministre.
Adems, ser de provecho para quienes necesiten tener un marco de referencia para
realizar un proyecto de investigacin en general, y para quienes, especficamente,
necesiten obtener informacin adicional respecto al clima, cultura y estructura
organizacional.

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

CAPITULO I
MARCO TERICO
CAPITULO 1
MARCO TERICO

1.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones de


diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento; la psicologa, la
antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.

El comportamiento organizacional es el campo de estudio que investiga el que los


individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la
eficiencia de una organizacin.

La importancia del comportamiento organizacional se fundamenta en el estudio del


individuo como parte vital de una estructura y que su conducta repercute en la produccin
de la organizacin, as al conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados mejorar
la eficiencia de la empresa.

El comportamiento organizacional puede ser afectado por variables dependientes e


independientes y a distintos niveles.

Las independientes afectan el comportamiento individual de la persona:


Variables a nivel individual: son las que posee el individuo y que lo han acompaado
desde su nacimiento como sus valores, actitudes y personalidad, sus habilidades pueden
ser modificables por la empresa e influirn en su comportamiento dentro de ella.

Variables a nivel grupal: el comportamiento del individuo es distinto al estar en contacto


con otros.

Variables de sistemas de organizacin: los individuos y los grupos conforman la


organizacin, por ende todos aquellos procesos en ella deben analizarse.

El anlisis de las variables le permitir a la empresa valorar su diversidad laboral y ajustar


las polticas de la empresa para mejorar la comunicacin y productividad.

La gerencia debe usar las habilidades individuales de las personas para beneficio de la
empresa, es as que al conocer las necesidades de cada puesto y a su personal podr

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seleccionar al ms apto de ellos y sabr si el empleado podr cumplir cabalmente su


nueva asignacin o si necesita algn tipo de capacitacin.

Si las empresas desean ser ms competitivas deben cambiar los modelos tradicionales

1.1.1 Diseo y cultura

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la
sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores
de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y


valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la
institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal
responsabilidad del Director General consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que
es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable.

Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin


evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones
determinan la cultura, el director general debe estar constantemente sondeando, sintiendo
y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen
enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa.
Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y
de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto
fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la
organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante
para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico.

1.1.2 Personalidades y actitudes

Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y
acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a
varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura,
peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en
que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.

Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el comportamiento organizacional:


se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las
organizaciones:

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Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo


ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica


determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos
que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuera de sus
miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las
situaciones del exterior.

Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se


presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas
con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s mismos segn como
se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados
para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una


empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempea.

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de


evaluacin, es decir, es la forma de representar como se siente una persona. Las
actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los
valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros.

Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que
vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que
tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice
tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de
personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el
trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres
actitudes:

1. Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su


trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas.

2. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual


establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a
travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que
realizan.

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3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se


identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como
cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio
personal a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su
labor especfica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han
observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que
el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la
persona en el presente y en el futuro.

1.1.3 Necesidades y procesos motivacionales

Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que


permitir canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta
razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos
relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.

Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la
naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o
aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores.
Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas,
hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen
diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la
motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin
los aspectos socioculturales donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de ste.

1.1.4 Motivacin y conducta

Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas


posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en
la acumulacin de observaciones empricas.
Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que


origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias,


son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo


comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre est dirigida hacia algn objetivo.

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1.1.4.1 El ciclo motivacional

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que


se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en


estado de equilibrio.

b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.

d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un


comportamiento o accin.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha


necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de


equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente
una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:

a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).

b) Agresividad (fsica, verbal, etctera)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones


como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etctera.)

d) Alineacin, apata y desinters.

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden.
La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria,
u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

1.1.5 Comportamiento organizacional positivo

Un cambio evidente est ocurriendo en las ciencias del comportamiento organizacional: la


expansin del estudio y la prctica del cambio basado en fortalezas. De la misma manera
que el movimiento de la psicologa positiva est reorientando la investigacin psicolgica
hacia la exploracin de los estados ptimos del individuo -abandonando el paradigma
deficitario- el Desarrollo Organizacional est centrando su atencin cada vez ms en el
anlisis y la prctica de la transformacin afirmativa.

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Se esta modificando la comprensin que tenemos del cambio y la forma de liderarlo. El


enfoque tradicional, basado en el propsito de arreglar lo que est mal o no funciona, ha
comenzado a coexistir con el enfoque positivo. Desde esta perspectiva, la efectividad de
la organizacin proviene de la autorreplicacin de los factores que han explicado sus
momentos de mxima vitalidad, se inicia con la apreciacin de sus capacidades
medulares.

Este emergente Desarrollo Organizacional Positivo no prescribe el abandono del anlisis


de los patrones de comportamiento problemticos, ni postula su irrelevancia; pero
contribuye metodolgicamente a crear organizaciones basadas en una combinacin tal de
fortalezas que sus debilidades resultan irrelevantes -tarea que Peter Drucker ha sealado
como "la tarea central del liderazgo".

1.2 CONFLICTO

En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el


comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastrosos, el caos o bien conducir a la organizacin a su
eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la
administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su
verdadero estilo de liderazgo. En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas
aportaciones de acuerdo a los investigadores. As algunos concluyen sealando que para
definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces
puede ser muy difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que
se manifiesta en un momento dado.

Sin embargo las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos
cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por
objetivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno.

Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que
en algunos casos, este puede ser de utilidad, facilitador y funcional. No obstante el
conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su
gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna organizacin puede
tolerar por mucho tiempo el conflicto interno y no nos extrae que algunas empresas no
funcionen bien incluso con pequeos conflictos.

Conflictos Organizacionales.

a) Conflictos de papel. No es ms que desacuerdos entre dos o ms personas


acerca de los requisitos del papel de una de ellas. Recuerde que un papel es un
conjunto de actividades asociadas con algunas partes o posicin en un grupo o en
la sociedad. De aqu, que los miembros de la organizacin tiene al menos dos
tipos de papeles, aquellos que se relacionan con el trabajo y los que se refieren a
sus vidas privadas. Los conflictos de papel aparecen cuando un individuo
experimenta desacuerdo sobre lo que se espera que haga.

b) Conflicto interpersonal. Cuando surge entre dos o ms individuos


independientemente de las presiones del papel y las formas ms comunes son:

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1. Conflictos por recursos escasos, estos son aquellos sobre los presupuestos y las
instalaciones. Son difciles de manejar cuando la escasez es absoluta y cuando no
pueden compartirse los recursos.

2. Por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las metas, objetivos o
valores.

3. Por los medios, que son ms intensos cuando hay poco conocimiento u opinin
experta asequible que ayude a identificar los medios apropiados.

4. Por los hechos. Muchos conflictos pueden resolverse mediante una mejor
comunicacin y una corriente de informacin ms eficaz.

c) Conflictos entre unidades. Ocurre entre los grupos de una organizacin, como los
departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las reas especficas de
desacuerdo entre estos grupos pueden ser las mismas que se dan en el conflicto
interpersonal.

1.3 TENSION

La tensin se ha estudiado principalmente sobre la base de tres causas fundamentales: la


causa medioambiental, la organizacional y la individual. Cada una de ellas es importante
en el anlisis del desarrollo de una organizacin o empresa y en el estudio de sus
problemticas para conocer las causas, en ocasiones, de la baja productividad, el
ausentismo, los conflictos, las relaciones interpersonales y, evidentemente, el xito de las
organizaciones.

1.4 LA TENSIN ORGANIZACIONAL

Dentro de una organizacin o empresa se puede generar un elevado nmero de


situaciones que crean tensin, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega,
roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseados, preocupacin para evitar
equivocaciones, exceso de control, etc. En una organizacin existen grupos de factores
organizacionales que influyen en la tensin.

En primer lugar, las demandas del trabajo son factores relacionados con la labor de una
persona. Incluyen el diseo del puesto del individuo (autonoma, variedad de la tarea,
grado de automatizacin), condiciones de trabajo y la disposicin fsica del puesto de
trabajo. Las cadenas de montaje pueden causar tensin a la gente cuando perciben que
su velocidad es excesiva. Mientras ms interdependencia exista entre las tareas de una
persona y las tareas de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la
autonoma tiende a disminuir la tensin. Los puestos en que la temperatura, el ruido u
otras condiciones laborales son peligrosos o indeseables pueden incrementar la ansiedad.
Tambin lo es trabajar en una habitacin saturada de personas o en una ubicacin visible
donde son constantes las interrupciones.

En segundo lugar, las exigencias del papel son las relacionadas con las presiones que
sufre una persona como funcin del papel especfico que tiene en la organizacin Los
conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difciles de conciliar o
satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado

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haga ms que lo que permite el tiempo. Se crea la ambigedad en el papel cuando no se


comprenden claramente las expectativas de ste y el empleado no est seguro de lo que
debe realizar.

En tercer lugar, las demandas interpersonales son presiones creadas por otros
empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relacin interpersonal pueden
generar una considerable tensin, especialmente entre los empleados con una gran
necesidad social. La estructura organizacional define el nivel de diferenciacin en la
organizacin, el grado de reglas y reglamentos y dnde se toman las decisiones. Un
exceso de reglas y una falta de participacin en las decisiones que afectan a un empleado
son ejemplos de variables estructurales que pueden ser fuentes potenciales de tensin.

Por ltimo, el liderazgo organizacional representa el estilo administrativo de los ejecutivos


superiores de la organizacin. Algunos funcionarios que estn en la cumbre crean una
cultura caracterizada por la tensin, el temor y la ansiedad. Establecen presiones irreales
para los planes a corto plazo, imponen controles sumamente fuertes y por rutina despiden
a los empleados que no cumplen.

El tipo de profesin que ocupan las personas tambin genera tensin en el trabajo ya que,
por ejemplo, la exigencia en el trabajo de un cirujano, un fabricante de medicamentos y el
ingeniero jefe de una central nuclear provoca una tensin considerable por el hecho de
que en esas profesiones los errores se pagan muy caros.

La cohesin influye en la productividad, y viceversa. La camaradera reduce la tensin y


proporciona un ambiente de apoyo para el buen logro de las metas del grupo. La tensin
por personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es tambin creciente en estos
tiempos debido a la necesidad de lograr metas cada vez ms dependientes de diferentes
reas del conocimiento, que resultan difciles de dominar a la vez, por lo que esto crea
una situacin difcil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra
parte, algunos equipos poseen personas que necesariamente no dependen del resultado
del equipo para obtener resultados individuales y tienen talento, por lo que trabajar en
equipo y seguir el ritmo de ste es a veces un factor limitador.

1.5 PODER

La palabra poder es tab. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusin
enorme alrededor del poder y la direccin, esto es nocivo porque, para una direccin
efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinmica del poder es un componente
necesario e importante del proceso gerencial Kotter.

El poder es un trmino controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la


manipulacin, el engao, el autoritarismo, el abuso. Para otras personas, puede ser un
instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de
resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.

En si mismo, el poder no es algo bueno o malo. Su valoracin tica estar en funcin


de los mtodos que se usen para obtenerlo y de los propsitos con que se utilice. Es la
capacidad de influir sobre el comportamiento de los dems. Perciben la naturaleza del
proceso de intercambio para el xito en aplicar el mtodo. Saben que es el

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comportamiento legtimo para adquirir y usar el poder. Buscan posiciones para desarrollar
y uso del poder. El uso del poder debe demostrar madurez y autocontrol.

1.5.1 Modelos para analizar el poder en las organizaciones.

Poder y dependencia: En este modelo se explica el poder como expresin de la


dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene
poder sobre este ltimo.

El poder como factor de intercambio: En este modelo se considera que el poder es ms


bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de defensa contra
la dependencia. Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona
que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento
(obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de
intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos.

El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad: Este modelo se


considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y
control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona
ejerce el poder y la influencia.

El poder como recurso que se comparte. (empowerment): Los modelos anteriores


consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas
por el poder. Un modelo mas moderno, como el empowerment, afirma que las
personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los
trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms
comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen
las metas.

1.6 GRUPOS Y EQUIPOS

Los seres humanos son seres sociales por naturaleza, sin embargo presentaremos
diferentes formas de asociacin entre ellos que nos ayudaran a estudiar su
comportamiento. Empezaremos por algunas definiciones que nos ayuden a diferenciarlos.

Equipo de trabajo Grupo de trabajo


Responde en su conjunto del trabajo Cada persona responde de manera
realizado. individual.
Cada miembro domina una faceta
Sus miembros tienen formacin similar y
determinada y realiza una parte concreta
realizan el mismo tipo de trabajo.
del proyecto.
Deben existir estndares comunes de Cada persona puede tener una manera
actuacin. particular de funcionar.
Hay una estrecha relacin entre los No es necesario que la relacin entre los
miembros. miembros sea tan estrecha.
Existe igualdad entre los miembros, slo
existe un jefe o lder, escogido por Se estructura por niveles jerrquicos.
conocimientos y experiencia.

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1.7 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO A TRAVS DEL DISEO DE PUESTOS DE


TRABAJO Y ESTABLECIMIENTO DE METAS

El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el


xito de una compaa, por esta razn hay un constante inters de las empresas por
mejorar el desempeo de los empleados a travs de continuos programas de capacitacin
y desarrollo. En aos recientes, la administracin del desempeo ha buscado optimizar
sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.

Se define desempeo como aquellas acciones o comportamientos observados en los


empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser
medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la
empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de desempeo debe ser
completada con la descripcin de lo que se espera de los empleados, adems de una
continua orientacin hacia el desempeo efectivo.

La Administracin del desempeo, es definida como el proceso mediante el cual la


compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin, as
como las prcticas a travs de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades
son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones.

1.7.1 Medicin del desempeo

Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo.


Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente es
la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la
misin organizacional. As mismo, deben estar incorporados en un sistema integral de
medicin del desempeo que haga posible el seguimiento simultneo y consistente en
todos los niveles de la operacin de la empresa, desde el logro de los objetivos
estratgicos de la empresa al ms alto nivel hasta el desempeo individual de cada
ejecutivo y empleado.

Uno de los ltimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptacin para la
evaluacin del desempeo, es la denominada evaluacin de 360 grados. Este es el
proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinin, y poder evaluar a la
administracin en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual se le han venido
incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a las necesidades especficas
de cada empresa.

Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse adaptar las personas a
las funciones, y no las funciones a las personas.

Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales, sociales o
morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezcan, lo realizar
mal, de ah El personal adecuado para el puesto adecuado.

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Dentro de una organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos
de la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a
cabo funciones o actividades en particular.

El diseo del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la
organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados; debe reflejar
consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la
organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo
tiempo el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se
llevaran a cabo.

El diseo de puesto es una combinacin de 4 consideraciones bsicas:

Los objetivos organizacionales para lo que se cre el puesto.

Consideraciones de ingeniera industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto


sea tecnolgicamente eficiente.

Aspectos de ingeniera humana incluyendo toda la capacidad fsica y mental de los


trabajadores.

Cambios en una calidad de la vida del trabajo.

1.7.2 Diseo de Puesto.

El diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los
puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el
trabajo de los empleados. El diseo de un puesto debe reflejar consideraciones
tecnolgicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el
desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo, el diseo
debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

1.7.3 Anlisis Del Puesto

A veces se dice que el anlisis del puesto es la piedra angular de la Administracin de


Recursos Humanos, porque la informacin que rene es til para mucha de sus
funciones. El anlisis de puesto es el proceso que consiste en obtener informacin acerca
de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos.
El procedimiento conlleva a realizar una investigacin sistemtica de los puestos,
siguiendo un nmero de pasos establecidos antes del estudio. Cuando esta completo el
anlisis del puesto se elabora un escrito que resume la informacin obtenida del anlisis
de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los gerentes de Recursos
Humanos usarn estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y
especificaciones de puestos.

Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le


puede incluir como un elemento ms de la descripcin del puesto.

El anlisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se


sealan a continuacin:

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Necesidad Social: El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo


integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello
constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar
que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc.
Y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus
potencialidades. Por el contrario las labores que desempea le causan ansiedad,
monotona o simplemente les disgustan, se tendr un nombre que ha sido rebajado a la
categora de componente de la maquinaria productiva.

Necesidades de eficiencia y productividad: La eficiencia y productividad en el trabajo son


motivo de preocupacin constante entre los administradores; es por ello que la
especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los recursos
humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una autntica divisin de
funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analtico del
trabajo en el mbito de los puestos que compone una organizacin.*

Recoleccin de informacin sobre el puesto: Se puede obtener informacin sobre los


puestos de varias maneras. Los mtodos ms comunes para estudiar los puestos son:

Entrevistas.-El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores


acerca del puesto que esta revisando.

Cuestionario.-El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente


elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se
usarn estas formas para obtener datos en las reas de los deberes y tareas que se
llevan a cabo en el puesto, el propsito del puesto, la distribucin fsica, requisitos para
realizar el trabajo (Habilidades, Educacin, experiencias, exigencias fsicas y mentales), el
equipo y material que se utiliza, y temas de inters especial en materia de salud y de
seguridad.

Observacin.-El analista de puestos puede obtener informacin acerca de los puestos al


observar y registrar en una forma estndar las actividades de las personas. Algunas
empresas graban el trabajo para estudiarlo despus en videocinta.

Diarios.-Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus
actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.

1.7.4 Descripcin de puestos.

Una descripcin del puesto es una representacin escrita de este y los tipos de tarea que
incluyen. Como no existe un formato estndar de descripciones de puestos, su apariencia
y contenido varan de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor parte de las
descripciones de puestos contendr por lo menos tres partes:

Titulo del puesto.

Una seccin de identificacin del puesto.

Una seccin de deberes del puesto.

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Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones fsicas o mentales


especficas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir.

1.7.5 Reclutamiento

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de


atraccin mutua. De la misma manera de cmo los individuos se atraen y seleccionan a
las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas, las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para
decidir si hay o no-inters de admitirlos. Desde el punto de vista de la Organizacin, el
proceso de atraccin y eleccin no es simple.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos


potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en
esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer
de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es
suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. El
reclutamiento cosiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de
recursos humanos de la organizacin, en las actividades relacionadas con la investigacin
y con la intervencin de las fuentes capaces de promover a la organizacin de un nmero
suficiente de personas que esta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una
actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionar los futuros integrantes de la organizacin.

Antes de encontrar empleados capaces para una organizacin, los reclutadores necesitan
conocer las especificaciones del puesto que hay que llenar. Una especificacin del puesto
est constituida por los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en la persona
que lleva a cabo el trabajo.

1.7.5.1 Proceso de reclutamiento.

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea, es decir, la


dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de
reclutamiento sin la debida toma de decisin por parte de la dependencia que tiene la
vacante por llenar.

Despus se debe llenar una solicitud de empleo, que se trata de un documento que debe
llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o
seccin.

1.7.5.2 Medios de reclutamiento

Son los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se
refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Existen tambin las
llamadas fuentes externas de reclutamiento, como en el caso de las agencias de empleo,
medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.

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Las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas
por los mecanismos de reclutamiento. Tambin hemos visto que el mercado de recursos
humanos est conformado por lo siguiente:

Reclutamiento interno

Es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla


mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o
transferidos con promocin y puede implicar:

Transferencia del personal.

Ascenso de personal.

Transferencia con ascenso de personal.

Programas de desarrollo de personal.

Planes de profesionalizacin (Carreras) de personal.

El reclutamiento exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la


dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Exige que los empleados nuevos tengan
Es ms econmico
condicione de potencial
Puede generar conflictos de inters al
Es mas rpido explicar oportunidades de crecimiento
dentro de la organizacin
Las empresas al promover a sus
Presenta mayor ndice de validez de
empleados los elevan a la posicin donde
seguridad
demuestran el mximo de su incompetencia
Puede llevar los empleados a una
Es una poderosa fuente de motivacin para
progresiva limitacin de las polticas y
los empleados
directrices de la organizacin.
Cuando se ausenta el presidente se
Aprovecha las inversiones de la empresa
presenta una descapitalizacin del
en entrenamiento del personal
patrimonio humano en la organizacin
Desarrolla un sano espritu de competencia
entre el personal.

Reclutamiento Externo.

Cuando una organizacin intenta llenarla con personas extraas atrados por tcnicas de
reclutamiento.

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Tcnicas de reclutamiento externo:

Archivos de candidatos, que se presentan espontneamente o que provienen de


otros reclutamientos.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con Universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, etc.

Conferencias y charlas en Universidades y Escuelas.

Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de


cooperacin mutua.

Avisos en diarios, etc. Agencias de reclutamiento. Viajes para reclutamiento en


otras localidades.

VENTAJAS DESVENTAJAS

El periodo empleado en la eleccin es ms


Trae sangre nueva y nuevas experiencias
tardado debido a la complejidad del puesto
en la organizacin
y la evaluacin de los candidatos
Ms costoso y exige inversiones y gastos
inmediatos con anuncios de prensa,
material de oficina, formularios, etc.
Los candidatos externos son desconocidos
Renueva y enriquece los Recursos y provienen de orgenes y trayectorias
Humanos profesionales que la empresa no puede
verificar con exactitud
Puede frustrar al personal, ya que este
pasa a percibir barreras imprevistas que se
oponen a su desarrollo profesional
Afecta a la poltica salarial de la empresa
Aprovecha las inversiones en preparacin y
cuando la oferta y la demanda de Recursos
en desarrollo del personal efectuado por
Humanos estn en situacin de
otras empresas o por los propios candidatos
desequilibrio.

1.7.5.3 Orientacin y Ubicacin de Recursos Humanos

Cuando se selecciona y se contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto vacante


dentro de la organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva
personalidad va a agregarse a ella. En desconocimiento de todo ello puede afectar en
forma negativa su eficiencia as como su satisfaccin. La propia organizacin debe
preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos y establecer planes y

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programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo. En primer lugar se habla
de los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a diversas leyes y despus de
aquellos que pueden adoptarse en las organizaciones por iniciativa propia.

Orientacin

Es el proceso formal que consiste en familiarizar a los empleados nuevos con la


organizacin, su trabajo y su unidad de trabajo.

Su objetivo es facilitar a los empleados nuevos entrar en onda para que se conviertan en
miembros productivos de la empresa.

Beneficios de la Orientacin

Bajo ndice de rotacin de empleados.

Mayor productividad.

Mejor disposicin de los empleados.

Bajo costo en reclutamiento y entrenamiento.

Se facilita el aprendizaje.

Reduccin de ansiedad.

Lista de Verificacin para Orientacin

1. Una recepcin formal, incluyendo presentacin ante la compaa.

2. Explicar deberes y responsabilidades del puesto

3. Entrenamiento

4. Lo que se refiere a asistencia, conducta personal y apariencia.

5. Estndares del puesto y niveles de produccin y servicios.

6. Criterios de evaluacin del desempeo.

7. Condiciones de empleo

8. Reglas, reglamentos y polticas de la organizacin y unidad de trabajo.

9. Reglamentos de seguridad

10. A quien recurrir en caso de dudas o problemas.

11. Cadena de mando a quien reportar.

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12. Explicacin en general de actividades y propsitos de la empresa.

13. Ofrecer ayuda y aliento.

1.9 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN DEL PERSONAL

Gran parte del sector empresarial, al considerar la capacitacin de su personal, piensan


en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la
educacin no es otra cosa que una inversin.

En las empresas un gran motivador es la capacitacin. El colaborador que recibe


capacitacin siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le est asignando un salario
espiritual y considera que estn invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la
calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede
estar prximo a un asenso.

Si bien es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la
calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva remuneracin se
diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en
cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la
felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa por que
se sentir orgulloso de ser su servidor y creador de su engrandecimiento.

El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las
empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo.
La capacitacin y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial
importante que deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las
organizaciones lleven adelante.

Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen


individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a
realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc., en otras palabras les
convienen tanto al colaborador como empresa, ya que los colaboradores satisfacen sus
propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas;
Como podr apreciarse la capacitacin y desarrollo comienza con una inversin en que
las empresas debern poner atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia y
rentabilidad mejores logros.

La capacitacin ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las
personas. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relacin
causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento
significativo de la productividad.

Se deben impartir programas diseados para transmitir informacin y contenidos


relacionados especficamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de
procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerir capacitacin muchas
veces durante toda su vida laboral. La mayora de las personas disfrutan la capacitacin y
la consideran til para su carrera.

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La formacin y el perfeccionamiento son reas en las que ha aumentado el inters en los


ltimos aos. Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y
perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades,
aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestin por la que cada vez hay una
mayor preocupacin importante por la capacitacin.

No obstante, la evolucin experimentada por las empresas en la dcada de los 90 en


trminos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, estn produciendo
importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestin de las carreras. Las
empresas utilizan las actividades de formacin y perfeccionamiento como una de las
estrategias ms importantes para seguir siendo competitivas.

Los cambios rpidos que se producen en las tecnologas y la necesidad de disponer de


una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone
un importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de recursos humanos.

La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es consiguiendo que
su recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general son el resultado
del trabajo de un grupo humano, no individual.

Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin que
ha sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance o
convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No la
capacitacin debe considerar el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno
profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas
imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de
esta manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo
profesional y la horizontal para el crecimiento personal.

Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal convertir a la persona en un lder


mientras que la vertical lo har un empresario.

Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no slo a quien ejerza la


presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa
ser un lder empresario, porque ofrecer la atencin adecuada a la primera persona que
llegue. Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una excelente
orientacin al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de
la empresa.

La capacitacin es importante, porque permite:

Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin.

Mayor identificacin con la cultura organizacional.

Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial.

Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.

Mayor retorno de la inversin.

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Alta productividad.

Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo.

Mejora el desempeo de los colaboradores.

Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una organizacin.

Reduccin de costos.

Aumento de la armona, el trabajo en equipo y por ende de la cooperacin y


coordinacin.

Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores

Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:

a. Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

b. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

c. Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.

d. Crea mejor imagen.

e. Mejora la relacin jefes-subordinados.

f. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.

g. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

h. Promueve al desarrollo con vistas a la promocin.

i. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

j. Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

k. Ayuda a mantener bajos los costos.

l. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organizacin:

Ayuda al colaborador en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

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Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas:

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos colaboradores.

Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.

Alienta la cohesin de grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

1.9.1 Modalidades De la capacitacin

El Plan de capacitacin podr usar algunas modalidades que se incorporen segn las
necesidades de la empresa:

Induccin.

Capacitacin en el puesto de trabajo.

Cursos internos.

Seminarios y talleres.

Cursos de actualizacin.

Induccin

Su objeto es la ambientacin inicial al medio social y fsico donde trabaja y se programa


para todo colaborador nuevo.

Ser ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa contiene
como mnimo lo siguiente:

La Empresa, visin, misin, filosofa, su organizacin y objetivo social.

Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de


Trabajo.

Las Normas, Reglamento y Controles.

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El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos


relacionados con su cargo.

Capacitacin en el puesto de trabajo:

Se desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus


tareas. La ejecutara el Jefe Inmediato, la instruccin se har individual o en grupos.

Cursos internos:

Consistiran en eventos de capacitacin sobre tcnicas y/o temas acadmicos,


cientficos, tecnologa, u otro tema de inters empresarial, los mismos que se
organizarn en la Sede Central de la empresa, con la participacin en algunos casos de
las Sucursales. Entindase que para denominarlos como tal debe tener como mnimo 40
horas de duracin.

Seminarios / talleres:

Son eventos de corta duracin, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas
puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos tcnicos o administrativos, en
otros eventos generalmente concurrirn funcionarios de la Sede Central

Cursos de actualizacin:

Los cursos de actualizacin generalmente se programan o se realizan en universidades,


escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la
actualizacin, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos
eventos ms recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan tcnicas
nuevas para personal de nivel jerrquico de la empresa.

1.10 PROCESOS DE LIDERAZGO EFICAZ

El liderazgo se podra definir bsicamente como la capacidad de influir positivamente en


otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea.
Si observamos detenidamente, en los ltimos aos ha existido un especial inters en
todas las culturas del mundo por el liderazgo, especialmente por el grupo humano
empresarial, luego de estos vinieron los educadores, los polticos, etc. y con estos
avances filosficos y reflexivos que ha alcanzado el tema; el liderazgo se ha afianzado y
convertido en una necesidad, en una alternativa mediadora de logros y gestor de la
potencialidad humana.

El liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas
deseadas. Pero para ser un muy buen lder se requiere:

Carisma. Porque no existe la posibilidad ni ha existido un lder que no sea


apreciado por las personas o sus seguidores, empleados, etctera.

Inteligencia. Para ser un buen lder es necesario pensar, dimensionar, analizar y


finalmente disear estrategias para lograr un objetivo mancomunado.

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Poder de convencimiento. Si no contamos con credibilidad, si no sabemos


expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es
muy difcil convencer.

Sensibilidad. Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre


el ms flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos
permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy difcil
ser lder.

Integridad. Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar con


Integridad, va de la mano con la tica y la forma en que los valores se han
gestado en nuestro interior.

Arrojo. Valenta, si tememos decidir que por nosotros mismos y asumir el reto del
liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos
descubrir como lderes.

La imparcialidad. Esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al


momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada,
necesitamos aceptar el error como una posibilidad.

Ser innovador. Las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han
impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese
proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas y sobre
todo:

Tacto. Para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su
propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as alcanzar
las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo mas importante: que
cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de
prdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.

1.10.1 El liderazgo como funcin dentro de la organizacin

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado


fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos".

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo


tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del
grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad,
los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo
para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le
son tiles al grupo.

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El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas


caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

Este se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organizacin de stas, adquiere status al lograr que el
grupo o la comunidad logren sus metas. Adems tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,


tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no


necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.

1.10.2 Factores Condicionantes

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rpidos


cambios que se producen en la actualidad.

Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:

Cultura organizacional: El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la


conduccin.

Estructura organizacional: La falta de definicin de las lneas de autoridad puede


ocasionar problemas de relacin.

Estilo personal: La modalidad de conduccin, condicionada por factores temperamentales


y caracterolgicos.

Requerimientos situacionales: Identificacin de los grupos laborales existentes:


integrados, desintegrados, aislados, clanes, pandillas.

Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas: Definicin de funciones, actividades y


responsabilidades.

Normas, polticas y procedimientos claros: Informacin proporcionada a los empleados


como Reglamentos internos, Manuales de Orientacin, Sistemas de Reuniones, etctera.

1.10.3 El Proceso De Liderazgo

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1. Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin.

2. Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su


propio inters real.

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3. Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan


con dificultades para desempear el papel.

La diferenciacin entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone


del poder necesario para conferir smbolos de status a un individuo, pero se estima slo al
hombre que lo merece por su desempeo. La estima puede determinar por s sola una
situacin de liderazgo, sin necesidad de una jerarqua formal. El individuo estimado tiene
mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero tambin est expuesto a
perder su aprecio si el grupo considera que la desviacin es excesiva.

El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la


personalidad con los factores situacionales de carcter social. El administrador debe
reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de
la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el
administrador debe tener conocimiento de los fenmenos de la conducta humana y
abordarlos. Esto ltimo implica cierta comprensin de las necesidades y las motivaciones
humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo. Una vez que haya aprendido
todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el
incentivo y la motivacin. Para obtener una accin eficaz del subordinado, el
administrador no debe basarse slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, y por
el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.

El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la
administracin o la coordinacin de los actos ajenos.

El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares,


y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepcin social y comprensin de la
conducta humana, har mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. El administrador
supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idnticos intereses que
l. Nada ms lejos de la verdad.

Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano,
la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador
como lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.

La percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del proceso de


adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas. La comprensin de la
jerarqua de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El lder debe
motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la
realizacin de la tarea.
La motivacin exige que el lder contemple tres entidades distintas en la organizacin:

1. El individuo

2. El grupo

3. El individuo que sufre la influencia del grupo

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Es posible que el individuo slo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y


que rechace aquella que le brinde el lder. Es importante conocer las formas particulares
de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

1.11 ESTILOS DE LIDERAZGO

Clarificando los aportes de las distintas escuelas de Management respecto de la cuestin


del liderazgo en, encontramos varios enfoques:

1.11.1 Enfoques sustancialistas.

Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente


arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de
largos aos. Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos
rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son
muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos. De todos
modos, ms por sentido comn que por los dudosos resultados de la investigacin de
campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo
requieren ciertos atributos mnimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carcter "ejemplarizador" o "inspirador", no
aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o
gerencial al respecto.

1.11.2 Enfoques comportamentales

Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos


profundos de personalidad de las teoras sustancialistas.
Los aportes ms importantes en este sentido han sido los de:

La teora X e Y de Mc Gregor

La teora X lleva a un desempeo autocrtico del lder, y la Y a otro participativo. Pero al


tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la
autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan
compleja como la del liderazgo.

Los sistemas gerenciales de Likert

Formul un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de
conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontr que los
equipos administrados bajo el sistema participativo eran los ms eficaces y los que
evidenciaban mejor motivacin. Construy un muy completo cuestionario sobre
caractersticas organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros
Liderazgo, Motivacin, Comunicacin, entre otros. Su principal limitacin es que resulta
til slo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo hacindolo ms
participativo. En este sentido es ms aplicable a grupos chicos y con personal instruido.

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El Grid Gerencial de Blake y Mouton

Este matrimonio de investigadores logr definir un modelo en base al entrecruzamiento de


dos variables: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin.

Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una


posibilidades de interseccin entre las dos variables. El principal aporte es el de mostrar
que ambas variables se llaman mutuamente. Sera difcil imaginar buenos logros a largo
plazo sin un personal comprometido y motivado. Sin duda, el mayor valor de este
enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crtica
que ha recibido es que seala un nico estilo de conduccin como mejor para todas las
circunstancias.

1.11.3 Enfoques situacionales

Fred Fielder es el primero que subray la idea de que no existe un nico estilo mejor, el
lder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego
actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.

Hersey y Blanchard, los autores reconocen que las variables que intervienen en una
situacin son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos
aspectos igualmente importantes: la competencia tcnica y el inters. Con esas
herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo:

"Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto inters.

"Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivacin.

"Expertos con inters variable": confiable tcnicamente, aunque no plenamente seguros


de s mismos.

"Estrellas": expertos comprometidos.

Segn estos autores, la mayora de las personas cuando inician una tarea funcionan
como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando
por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por
supuesto que existen excepciones a la regla y tambin movimientos de involucin. El lder
situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma
persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades
fundamentales:

Diagnstico: poder ver qu sucede con su o sus colaboradores en una situacin


determinada.

Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situacin diagnosticada.

El lder podr asumir cuatro estilos diferentes segn se oriente al apoyo a la persona o
bien a regir su comportamiento para el desempeo de la tarea:

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"Mandar" a los "Principiantes entusiastas": estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a


la persona.
"Persuadir" a los "Aprendices desencantados": estructurando la tarea, pero
proporcionando apoyo a la vez.

"Apoyar" a los "Expertos con inters variable": tratando de resolver los problemas de
motivacin o inters, sin necesidad de dirigir mucho tcnicamente a la persona.

"Delegar" a los "Estrellas": proporcionando el mnimo de direccin y apoyo.

1.11.4 Enfoques personalistas

En qu atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los


lderes?

Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que ms
se han destacado en esta lnea son Bennis y Covey.

Warren Bennis

Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Lleg a determinar que en todos los casos
los lderes:

Persiguen un sueo o propsito claro.

Lo comunican en forma clara a los dems, logrando que los seguidores se


identifiquen y comprometan con l.

Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueo.

Son conscientes de sus fortalezas, estn conformes con ellas y saben


aprovecharlas.

Covey

Para Covey es imposible tener xitos pblicos si primero no se han conquistado los
espacios privados. Representa a la personalidad como un rbol, en el que la copa es lo
pblico y las races lo privado. Si el rbol no est suficientemente arraigado no habr
frutos, ni hojas y se secar y caer. El liderazgo es una de las victorias pblicas que se
hacen con los dems, pero que se cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo.

Los aportes de los nuevos carismticos

Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestin de por qu ciertos gerentes
logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional ms all de las recompensas
extrnsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como
atributos que los seguidores necesitan percibir en sus lderes. Destacan que cuando un
gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan
autnticos o en lnea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.

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1.11.5 Enfoques prospectivos

Ser el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?


Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:

Charles Handy, en el siglo XXI:

El lder ha de representar la autonoma de los rganos inferiores en la jerarqua


organizacional.

El liderazgo se comparte y rota.

En la cspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.

Se valora el equilibrio del lder entre confianza en s mismo y humildad, buena


comunicacin con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso
de la calidad de vida propia y ajena.

Peter Senge, en el siglo XXI:

Profundiza la cuestin acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado
para volcarla en el futuro pero enfrentndose a un contexto cambiante. Para ello se
requieren lderes dispuestos al dilogo permanente para alcanzar "visiones compartidas"
que permitan alinear a los sujetos tras propsitos comunes.

Edgar Schein, en el siglo XXI:

Los lderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones bsicas, orientadas a lo nico
permanente en las organizaciones:
1. La creacin de la organizacin, para lo que se necesita un lder animador.

2. La construccin de la organizacin, para lo que se necesita un lder creador de


cultura.

3. El mantenimiento de la organizacin, para lo que se necesita un lder sustentador


de cultura.

4. El cambio de la organizacin, para lo que se necesita un lder agente de cambio.

Para desarrollar estas funciones, el lder debe tener las siguientes caractersticas
personales:

Percepcin del mundo.

Motivacin a cambiar y aprender.

Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.

Capacidad para analizar hiptesis culturales y ampliarlas.

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Valoracin y disposicin efectiva hacia la participacin de los dems.

Disposicin para compartir el control de procesos con otros.

1.11.6 Tendencias del Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).

Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran


indicarle cmo levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a


buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y


mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

5. Edad del liderazgo de la informacin.

Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta de manera inteligente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar
saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de

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motivar a quienes estn dirigiendo, desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo


que la gente desea y de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

Ya para concluir cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a
los participantes de una organizacin, para lograr no slo que entre todos se satisfagan
los objetivos de ella, sino tambin que quienes participan encuentren en la accin
beneficios para la consecucin de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal
integracin entre las metas del grupo humano y la meta de la organizacin.

Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente
habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lderes del grupo humano en
general.

1.12 LA EMPRESA COMO SISTEMA

Debido al desarrollo del concepto de sistema se ha llegado hasta crear una nueva
disciplina cientfica: La Teora General de Sistemas, que se ocupa del estudio sistemtico
de las relaciones que se establecen entre los distintos elementos que constituyen un
conjunto, as como los efectos derivados de sus interaccin.

As, de acuerdo a esa teora se puede definir al sistema como un conjunto de elementos
interdependientes e interrelacionados que constituyen un todo organizado y estructurado
cuya finalidad es alcanzar un objetivo concreto.

El esquema bsico de un sistema consta de tres partes esenciales:


Entrada de elementos (recursos).

Ncleo Central (procesar o transformar los recursos).

Salida (resultados).

Dado que la teora de sistemas es ampliamente utilizada en distintos campos y disciplinas


cientficas se le ha dividido en diversos tipos:

Sistemas naturales.

Sistemas artificiales.

Sistemas estructurados.

Sistemas menos estructurados.

Sistemas abiertos.

Sistemas cerrados.

Lo esencial de la teora de sistemas es que lo que cuenta es el todo resultante de la


interaccin de las partes, no las partes aisladas, y cualquier cambio, en cualquiera de los
elementos que interactan, afecta a todos los dems y a las relaciones entre ellos, por lo

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que, a partir de este mnimo cambio, se obtiene como resultado un conjunto distinto.
Dicho de otra manera, cuando introducimos un cambio en cualquiera de los elementos,
por insignificante que parezca, de lo nico que podemos estar seguros es de que nada de
dicho sistema seguir siendo igual.

Una caracterstica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles pero
funcionalmente indivisibles, la indivisibilidad tiene dos consecuencias: que los sistemas
cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus elementos de forma aislada, y la
pertenencia a un sistema permite incrementos o disminuciones de la capacidad de cada
elemento. La Empresa como sistema tiene las siguientes caractersticas:

Es un sistema artificial (creado por el hombre) y abierto (recibe influencias e influye en el


entorno). Esto induce una serie de caractersticas:

Una organizacin constituye un sistema socio-tcnico.

Las organizaciones pertenecen al tipo de sistemas abiertos.

Capacidad de adaptacin permanente a los continuos cambios del entorno.

Adopcin de una estructura.

Toda modificacin de un elemento o de una relacin implica la modificacin de


alguno de los restantes elementos y relaciones o de su totalidad.

Concepto de totalidad y supremaca del conjunto sobre las partes.

La empresa se nos presenta como un sistema integrado por varios subsistemas:


produccin, distribucin, comercializacin, finanzas, personal; que a su vez interactan
con otros elementos externos: proveedores, clientes, accionistas, intermediarios
financieros, instituciones publicas, etc. A su vez el sistema empresa junto con otros
sistemas similares integra un supra sistema, que es la sociedad global en la que nos
hallamos inmersos.

1.13 PARTICIPACIN Y VISIN COMPARTIDA

Es relativamente sencillo definir los conceptos de visin, sin embargo no siempre se


realiza un anlisis profundo de lo que significa compartir. Alcanzar una visin compartida.

Si una organizacin quiere salir Victoriosa, al constante cambio de la sociedad, no puede


darse el lujo de desaprovechar el potencial intelectual, la iniciativa y creatividad de su
personal.

La empresa como sistema debe buscar la integracin del capital humano al proyecto
empresarial; es decir debe empapar a todos y cada uno de los miembros del equipo de
trabajo de la cultura organizacional.

Uno de los ejes bsicos por los debe girar un ente econmico es acerca de la visin y la
participacin compartida.

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Los conceptos bsicos son:

Participacin.- es la colaboracin en un hecho ajeno o la motivacin de ste para lograr


un objetivo comn

Participacin compartida.- se da cuando a un lder le surge una idea y este es capaz de


provocar que el personal se adhiera a la idea, trabajen y se de una lucha constante para
hacerla realidad.

Visin.- la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar,
controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la
organizacin.

Visin compartida.- Es la prolongacin de las visiones personales aterrizadas en el


terreno laboral, encaminadas a un objetivo comn que empuja, alienta y entusiasma a
toda la organizacin. Todos los integrantes del capital humano se sientan responsables
del logro del objetivo organizacional. En este ambiente no existe la culpa ni la excusa,
todos son responsables de sus acciones.

Cuando la visin compartida se transforma en una mera comunicacin, donde los


individuos tienden a aceptar u obstruir - ms que a compartir, a cambio de incentivar la
libertad creativa que facilita el llegar al objetivo, se promueve la adaptacin del individuo al
medio que restringe la libertad creativa. Surge as la obstruccin durante el trayecto lo que
produce el replanteo del destino en quienes conducen.

1.14 TICA, CULTURA, CLIMA Y VALORES

tica

Hoy en da podemos definir a la tica con un sin fin de parmetros, desde el punto de
vista filosfico es la disciplina que rige los actos humanos a travs de la moral, pues esta
ayuda a encontrar sentido y rumbo de los actos.

Battorff y Brown definen a la tica, como la participacin de la razn en el proceso de la


toman decisiones y en base a ella conseguir el curso de accin mas apropiado.

Para Maturana, Sami; y Guardini, la tica es la participacin de la emocin, para ellos la


tica va de la mano con la aplicacin de valores morales y emocionales.
Para que la tica funcione en las organizaciones debemos considerarla como la disciplina
que es guiada por la razn y por las normas y principios universales que rigen el
comportamiento humano.

La tica exige una visin integradora, pues contempla los valores como el eje de conducta
humana, esta basada en el amor, el sentido de conciencia y de preocupacin
comprometida y responsable por los dems, tambin debe ser racional prescriptita y
normativa, su complejidad radica en la integracin de tres elementos indispensables para
la conducta de un individuo en la organizacin.

En la cuestin organizacional la tica se origina por un sin fin de condiciones externas e


internas; dentro de las externas la tica se ve influenciada por las crisis econmicas, la

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corrupcin, los cambios polticos, econmicos y sociales, los factores internos intervienen
en la tica son el concepto que se tiene de la propia empresa la dimensin cultural y
social que alojan en ella.

Hoy en da la aplicacin de la tica es un requisito para la sana convivencia entre las


personas.

En la actualidad las organizaciones estn obligadas a mostrar responsabilidad por todos


sus actos y obviamente por sus decisiones, porque emergen de un contexto social al que
tarde o temprano deben rendir cuentas.

Las organizaciones al estar integradas por personas son Inevitablemente ticas. Deben
tener Y mostrar una conciencia que gue sus decisiones para formar y consolidar una
identidad, un carcter que las haga ser responsables de dichas decisiones y de las
consecuencias que de ella derive.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional, comprende las actitudes, experiencias, creencias y valores,


tanto personales como culturales, de una organizacin.

A travs de la cultura se transmite un sentido de identidad a todos los miembros de las


organizaciones, generando en ellos un compromiso para con la organizacin dejando por
un lado los intereses personales

La cultura tiene como finalidad el incremento de la estabilidad del ente como sistema
social.

Sirve como mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de
los empleados.

Caractersticas de la cultura organizacional

La cultura organizacional debe ser Innovadora y tomar los riesgos que con ella
implica.

Se tiene que prestar atencin al detalle por mnimo que sea este no se puede
dejar escapar.

La cultura organizacional esta Orientada a los resultados

Orientacin hacia las personas y al equipo

La cultura tiene que ser estable

De acuerdo a Edgar Schein para que la cultura organizacional se desarrolle en un ente


econmico es necesario adaptarse a las condiciones internas y a las externas.

La adaptacin externa y supervivencia esta formada por la Misin, Visin, Metas, Medios
y Medicin.

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Por su parte la Integracin interna se conforma por Lenguaje y conceptos, Limites de


equipos Poder y status Recompensas y castigos

Mantenimiento de la cultura organizacional

Nos encontramos en un mundo de constantes cambios, las organizaciones no se detienen


y evolucionan a las necesidades sociales. Si queremos que la cultura organizacional
prevalezca y/o se actualice debemos que aplicar los siguientes mtodos:

Que directivos y equipos presten atencin, midan y controlen resultados y


objetivos obtenidos.

Las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante crisis


Moldeamiento, enseanza y asesora

Criterios para asignar recompensas

Criterios para contratacin, seleccin, ascensos y despidos.

Ritos, ceremonias e historias organizacionales.

Clima organizacional.

El clima organizacional es la manera en que las personas que laboran en una empresa
perciben el ambiente general que existe en ella.

Si observamos detenidamente la definicin anterior, notaremos que lo esencial es la


percepcin que los empleados tienen del "ambiente", es decir, la manera como ven el
entorno interno de la empresa. Esto es algo bsicamente subjetivo, pero que, sin
embargo, se siente y se percibe dentro de la empresa con repercusiones grupales en el
rendimiento y en la productividad. En la empresa cada empleado habla de ella segn se
siente y segn cree que le va. Si somos muy estrictos, en realidad hablaremos de clima
como del conjunto de las percepciones individuales del medio ambiente de la empresa.

Componentes del clima organizacional

Para comprender qu elementos configuran el clima de trabajo de una empresa,


necesitamos saber cules son los aspectos que influyen de manera directa para que
exista ese determinado ambiente.

Los componentes del clima organizacional son los siguientes:

1. Comportamientos individuales y de grupo.

2. La estructura de la organizacin.

3. Los procesos organizacionales.

4. La estructura fsica de la empresa.

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Comportamientos individuales y de grupo:

Este aspecto se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de una empresa.
En este componente se enfatiza la manera como el individuo se relaciona dentro de la
empresa con sus compaeros de trabajo, en funcin de sus valores, actitudes, intereses,
nivel jerrquico, motivaciones, etc. Los comportamientos son resultado de:

Aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valores, y nivel de


estrs de las personas.

Aspectos de grupo y de proceso intergrupal como la estructura, cohesin, normas y roles,


y el mismo proceso grupal.

Aspectos de motivacin como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etctera.
Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las polticas, etctera.
La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan es un proceso circular en
que los resultados en la empresa confirman su percepcin.

La estructura de la organizacin:

En este aspecto nos referimos a la manera como est configurada formalmente la


empresa. La estructura de la empresa modifica el clima laboral ya que, por ejemplo, es
diferente trabajar en una organizacin con muchos niveles jerrquicos que en una
organizacin ms simple. El manejo que se hace de la autoridad formal tambin es un
factor determinante en el tipo de ambiente que se siente en la empresa, por ejemplo, si
los directivos son muy autoritarios, ello propicia un clima diferente del que se da con una
autoridad participativa.

Aqu, es importante observar que en una misma empresa pueden existir varios climas
organizacionales, ya que el ambiente en un departamento puede ser muy diferente al
ambiente en otro. Cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, etc., lo que
lo hace nico.

Los procesos organizacionales:

En este apartado nos referimos a los mtodos y procedimientos que en toda empresa
existen para desarrollar de una manera determinada el trabajo. Es decir, a los procesos
de produccin, a las polticas de pago salarial, etctera. Pero se refiere, sobre todo, a los
procesos grupales que se dan en la interaccin de las personas que conforman la
empresa.

La interaccin de las personas dentro del trabajo es quiz el aspecto que con menos
objetividad podemos evaluar y el que ms influye en la percepcin que del clima tienen
los empleados.

La estructura fsica de la empresa:

Se refiere a aspectos concretos del edificio, disposicin de las oficinas, mobiliario,


ubicacin geogrfica del negocio dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etctera.

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El ambiente fsico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el


tipo e intensidad de iluminacin, pueden influir en el estado de nimo de la persona que
ejecuta su trabajo dentro de la empresa.

El espacio de trabajo que corresponde al lugar y rea que tiene cada empleado para
desarrollar su trabajo, tambin influyen en el clima. Aqu, es importante hacer hincapi en
la privacidad que puede requerir un determinado tipo de trabajo.

Por ltimo, si la persona tiene que trasladarse desde muy lejos a su lugar de trabajo y,
adems, le es difcil conseguir transporte, es casi seguro que llegar "de malas" a laborar
y eso influir negativamente en el clima de trabajo.

La importancia de propiciar y mantener un buen clima laboral es que repercute


directamente en la productividad de los trabajadores.

El clima en la empresa tambin repercute en la satisfaccin que tienen los empleados en


el trabajo, en la calidad de sus labores, en el logro de los objetivos individuales y grupales,
en la cohesin del grupo, en la eficacia, eficiencia y adaptacin de la organizacin, en las
tasas de rotacin y ausentismo, etctera.

Valores

Comencemos por definir Valor moral es todo aquello que lleve al hombre a defender y
crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral, es decir es
aquello que busca la mejora y la perfeccin.

Los valores como formaciones motivacionales de la personalidad se forman y desarrollan


a lo largo de la vida del ser humano en un complejo proceso educativo en el que
intervienen, la familia, la escuela y la sociedad.

Los valores dependen exclusivamente de la eleccin libre, nosotros como individuos


decidimos alcanzar dichos valores y esto slo ser posible basndonos en esfuerzo y
perseverancia.

Los valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms humano, por
ejemplo, el amor a la vida, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor calidad como
persona.

Los valores son formas de conciencia social que sirven de relacin y referencia diarios en
el comportamiento de los hombres y que expresan sus intereses en forma ideal, para
exigir su realizacin y aprobarlos o para pedir su eliminacin mediante la reprobacin.

Los valores que una organizacin manifiesta, buscan otorgarle una reputacin y una
determinada imagen.

Es decir busca brindar caractersticas calificativas y cualitativas acerca de la organizacin,


por ejemplo la compaa es buena, sana, no contaminante o cumplidora de
determinados estndares de calidad.

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1.15 IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA

Casi todas las organizaciones buscan smbolos que inspiren sentimientos de confianza,
bienestar y simpata, quieren diferenciarse les gusta ser modernas pero tambin quieren
ser atemporales, suelen colocar el smbolo en el ncleo del proceso creativo. Si se acierta
con l, el smbolo es capaz de resumir mgicamente la idea todo el grupo empresarial.

En la sociedad actual la comunicacin es el factor que acta de forma determinante en las


relaciones comerciales, polticas sociales incidiendo sobre el estado de opinin de las
personas, creando imgenes que propiciaran el comportamiento del individuo hacia otras
personas, empresas, instituciones o actividades.

Las empresas deben ejercer un control sobre sus mensajes e incidir sobre su aspecto y
contenido, para crear y mantener una imagen acorde a sus objetivos corporativos.

La imagen es una prolongacin de la propia personalidad, un lenguaje paralelo a lo que


est dicho y escrito.

Una organizacin se identifica a travs de los siguientes elementos o smbolos que hace
nico a un ente econmico:

Denominacin de la empresa.- Es el nombre de la empresa

Logotipo o forma grafica de la denominacin

Smbolo grafico o marca.- Que suele completar y acompaar al logotipo aunque es


habitual que adquiera suficiente entidad como para poder figurar individualmente

Cdigo cromtico institucional.- Es la combinacin de colores utilizados en la


organizacin

Tipografa institucional.- Complemento del logotipo que se utiliza en la


configuracin grafica de los mensajes.

Constantes espaciales.- Conjunto de constantes que relacionan entre si y con el


entorno los distintos elementos visuales.

Cdigos de estilo lingstico y fontico.

Cdigos de estilo visual y literario.

En que elementos podemos visualizar la identidad corporativa

Productos o servicios.- Diseo, instrucciones de manejo

Packing.- Envase y embalaje del producto, instrucciones de uso

Arquitectura.- En la apariencia global del ambiente, distribucin y espacios.

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Equipamiento.- Instalaciones mobiliario equipo y maquinaria

Mass-media.- Cdigos de relacin con los medios de comunicacin.


Sealtica.- Simbologa utilizada para el orden del el espacio y recoge informacin
acerca de los lugares, recorridos.

Relaciones personales.- Hbitos culturales de la empresa

Publicidad.- Institucional o corporativa y comercial

Merchandising.- Todo relacionado con la comunicacin en el punto de venta.

Exposicin.- Ropa vestimenta, casco, uniformes

Vehculos.- Trasportes de carga equipo de repasto, transporte de personal.

Programa de la identidad corporativa

Un programa de identidad corporativa constituye la gua bsica de aplicacin de los


signos representativos de la empresa y conforman un instrumento de trabajo o consulta
fundamental para todas las personas que intervengan en el diseo y realizacin de
cualquier elemento de comunicacin corporativo.
El programa de identidad corporativa cumple la funcin de cdigo de comunicacin por
que:

Crea y define los elementos del cdigo

Establece el uso y las relaciones de estos elementos as como las normas en las que
se basar la creacin y uso de los nuevos que vayan necesitndose

La imagen corporativa es el cmo se percibe una compaa. Es una imagen


generalmente aceptada de lo que una compaa "significa". La creacin de una imagen
corporativa es un ejercicio en la direccin de la percepcin. Es creada sobre todo por los
expertos de marketing en conjunto con los de comunicacin que utilizan las relaciones
pblicas, campaas comunicacionales y otras formas de promocin para sugerir un
cuadro mental al pblico. Tpicamente, una imagen corporativa se disea para ser
atractiva al pblico, de modo que la compaa pueda provocar un inters entre los
consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite as ventas del
producto.

La imagen de una corporacin no es creada solamente por la compaa. Otros factores


que contribuyen a crear una imagen de compaa podran ser los medios de
comunicacin periodistas sindicatos y organizaciones medioambientales.

Las corporaciones no son la nica forma de organizacin que generan este tipo de
imgenes, El gobierno, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las
organizaciones religiosas, las organizaciones polticas y las organizaciones educativas
todas tienden a tener una imagen nica, una imagen que sea parcialmente deliberada y
parcialmente accidental.

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El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera
del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento.

Ese entorno puede ser medido en trminos de valores, basado en el conjunto de


caractersticas o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilizacin
planificada de motivaciones.
La Identidad Corporativa: La identidad corporativa es el conjunto de smbolos,
comunicacin y comportamiento de una empresa, basados en la visin y misin de la
misma. Es decir, es la personalidad de la empresa.

La Identidad deseada y la Identidad real

Cmo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa?


Lo primero que habra que definir es quines somos, qu hacemos y por qu lo hacemos
y el resultado compararlo con la misin dada por los accionistas y directivos de la
empresa.

El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno


(Introspeccin), para concluir en cul es la identidad real.

La necesidad sentida vs. La necesidad Real.

En este punto hay que determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno sobre
la identidad de la empresa. Aqu entra la carga emocional, los estereotipos, la tradicin,
los ruidos comunicacionales, los tabes y otros elementos psico-sociolgicos que inciden
en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos:

Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilizacin de


recursos que conlleva a la productividad.

Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilizacin de


restricciones que conlleva a la desmotivacin.

El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado


en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificacin en los miembros de los
pblicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la
organizacin y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento.

En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinacin, mide la


identificacin del empleado con la empresa:

1. Habilidad de identificacin del empleado.

2. Actuacin para lograr el xito.

3. Niveles de satisfaccin con la situacin de trabajo.

4. Clima organizacional.

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5. Funcin ejemplo: Mide hasta qu punto creen las personas que vale la pena
identificarse con la empresa

Es muy importante conocer estos escenarios, no slo por el papel crucial que tienen lo
empleados en la formacin de la imagen externa, sino tambin por el papel decisivo que
juegan los empleados motivados en el xito de una empresa inmersa en una economa
nacional en crisis.

1.16 COMUNICACIN INTERNA

La comunicacin interna es aquella comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al


trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar
a su equipo humano y retener a los mejores elementos, en un entorno empresarial donde
el cambio es cada vez ms rpido.

Es un error pensar que la comunicacin interna es algo exclusivo de las grandes


empresas y especialmente en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por
unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo en
uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todava son muy pocas las
entidades que desarrollan una adecuada poltica de comunicacin interna que contribuya
a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratgicos de la
compaa.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio al
que nos empuja forzosamente el mercado, deben saber motivar a su equipo humano,
retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan
identificados y sean fieles a la organizacin. Es precisamente aqu donde la comunicacin
interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas
necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compaa.

Para aumentar la eficacia del equipo humano este debe sentirse a gusto e integrado
dentro de su organizacin y esto slo es posible si los trabajadores estn informados,
conocen realmente la compaa, su misin, visin, filosofa, valores, su estrategia, se
sienten parte de ella y, por consiguiente, estn dispuestos a dar todo de s mismos.
Adems, no debemos olvidar que la comunicacin interna ayuda a reducir la
incertidumbre y a prevenir el rumor, un elemento muy peligroso para las compaas.

Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la
empresa, motivar y establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la
direccin y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que
persigue la comunicacin interna.

Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores debe ser constante.
La retroalimentacin es fundamental en este tipo de comunicacin. Y decimos esto
porque todava existen compaas que confunden la comunicacin con la informacin. La
diferencia radica en que mientras que esta ltima consiste en la simple transmisin de
mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta por parte del receptor,
es decir que exista el intercambio de la informacin y no solo se transmita sin recibir
respuesta.

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Aun as, y pese a su importancia, la comunicacin interna sigue siendo uno de los
grandes retos de la pequea y mediana empresa en el siglo XXI. Y es que si no sabemos
cuidar a nuestros trabajadores, difcilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los
clientes externos. Por tanto, la comunicacin interna debe dejar de ser la asignatura
pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los
objetivos estratgicos. Adems, ayuda a crear cultura empresarial, contribuye a evitar el
rumor, propiciando un clima de confianza y motivacin, y hace que la empresa sea ms
competitiva y rentable

1.16.1 Asertividad en la comunicacin interna

Al hablar de asertividad nos estamos refiriendo no slo a la eficiencia, sino que la


comunicacin sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor est orientada
hacia la sinergia.

1.16.2 Alcance de la Comunicacin Interna

La comunicacin interna no est relacionada solamente con los empleados. Aqu hay que
incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los
distribuidores y puntos de ventas de los productos.

1.16.3 Ubicacin de la Comunicacin Interna

En la prctica, en la gran mayora de las empresas espaolas existe una figura


responsable de la funcin de comunicacin interna, pero son pocas las empresas que
tienen creadas unidades y departamentos de comunicacin interna autnomos con
competencias exclusivas en estas funciones. Adems suelen tener, por lo general,
presupuestos bajos y recursos escasos para su dotacin logstica y humana.
Habitualmente y cada vez con mayor tendencia la funcin est integrada dentro del
Departamento de Recursos Humanos y en otras ocasiones, en el de Comunicacin
Externa y sus responsables corren el riesgo de convertirse en meros gestores del canal.

La comunicacin interna debe basarse en comportamientos, valores y competencias, y su


finalidad debe de ser la de influir en las personas para que den lo mejor de s mismas
hacia el logro de los objetivos de la organizacin, as como abrir los canales de dilogo
que faciliten la convergencia de expectativas entre los diferentes grupos de intereses en la
organizacin. Tambin es la herramienta bsica de transmisin y desarrollo de la cultura y
prcticas organizativas. Juega un rol bsico e indiscutible en la difusin de la misin y los
valores corporativos y en afianzar en las personas su sentido de pertenencia a la
organizacin. Por ello la funcin de comunicacin para ser estratgica debe actuar
bsicamente en cinco dimensiones prcticas

1. Diseo del Plan o Estrategia de Comunicacin Interna y su puesta en marcha con


diferentes programas.

2. Disear, implantar y mantener los canales de comunicacin previstos en el Plan.

3. Difusin de la informacin oficial de la compaa al conjunto de la organizacin.

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4. Apoyar y asesorar a los directivos y profesionales en sus funciones de


comunicacin.

5. Escuchar y procesar la retroalimentacin de las percepciones y expectativas de los


empleados sobre la organizacin y funciones y canalizarlas hacia los responsables
de cada asunto.

1.16.4 Tipos de comunicacin interna.

Comunicacin Descendente

Fluye en cascada hacia abajo respetando estrictamente la lnea de mando. El problema


habitual es el riesgo que corremos de colapsar de informacin al receptor y canal que
estemos utilizando. Si informamos desordenadamente y sin facilitar la manera para que el
receptor nos enve lo qu opina del mensaje que ha recibido, no conseguiremos
establecer un proceso de comunicacin, nicamente estaremos informando.

La revista interna: Se usa para ir publicando artculos y noticias de inters


relacionados con la empresa.

El tabln de anuncios: Se utiliza para publicar las noticias de carcter oficial.

Cartelera: En determinadas ocasiones se utiliza la carteleria para informar lo que


se ha logrado.

Cartas a los empleados: Al menos una vez al ao se podra enviar una carta a los
empleados (felicitacin de Navidad) con el fin de mejorar el ambiente de trabajo y
motivar.

mail: Tiene la ventaja del bajo costo, llegada al instante y posibilidad de cierta
personalizacin. Es de gran utilidad que el destinatario cuente con su ordenador y
correo personal propio

La intranet: Es el canal con ms futuro en la empresa principalmente por la


capacidad de retroalimentacin que posee. Cada vez ms las imgenes y los
videos irn sustituyendo a los textos, haciendo ms amigables los mensajes. El
inconveniente es la continua y necesaria inversin tecnolgica.

Video-conferencia: El impacto de un audiovisual es difcilmente superado por otros


medios. Los sentidos principales de la comunicacin se encuentran estimulados:
vista y odo. El futuro de la comunicacin, en una red tan dispersa como la
nuestra, podra estar aqu, ya que nos ahorra tiempo y viajes.

Comunicacin Ascendente

Este es el tipo de comunicacin que se da con mayor dificultad porque ha de fluir en


sentido contrario al organigrama. Exige participacin y un cierto clima de confianza que
garantice la sinceridad. La manera de conseguir que esta forma de comunicacin se
produzca consiste en mantener los canales necesarios abiertos. Estos canales son
cualquiera que facilite la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin por

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ejemplo: Buzn de sugerencias, participacin en reuniones multidisciplinares,


participacin en equipos de mejora, revista interna, charlas de desarrollo. La
comunicacin ascendente tiene una caracterstica fundamental que es el alivio de las
tensiones entre las personas de niveles de responsabilidad distintos al permitir compartir
con personas de mayor responsabilidad sus dudas e incertidumbres, aportando un valor
importante al nivel de convivencia dentro de la organizacin. Tambin permite el retorno
de informacin, hacindose igualmente valiosa para la direccin de la empresa, puesto
que de esta manera sabr el nivel de eficacia que est teniendo la comunicacin y en qu
es necesario mejorar.

La reunin de entrevista de evaluacin: La entrevista de evaluacin y su posterior


reunin con el entrevistado, es una estupenda ocasin para exponer una
retroalimentacin.

Entrevista 3e: Habra que estandarizar entrevistas con los empleados en tres
momentos crticos de su estancia en la empresa. La primera sera cuando entra en
la empresa, ya que viene con una nueva perspectiva y no est acostumbrado a las
formas de hacer de la compaa. La segunda sera cuando ya es un experto en su
puesto y se puede aprovechar las aportaciones que haga del mismo. La tercera y
ms delicada sera cuando abandona la empresa. En esta ltima entrevista se
puede obtener, si da lugar, los motivos por los cuales se nos ha ido de la empresa
e informacin valiosa que nos puede ayudar a evitar futuras salidas de personal.

Encuestas de satisfaccin: Con esta se obtiene una retroalimentacin de las


polticas que ha venido realizando la empresa.

El buzn de sugerencias: Podra ser fsico o virtual, ya que se puede habilitar una
direccin de correo electrnico donde poder dirigir de forma annima las
sugerencias que vayan surgiendo en la empresa.

La intranet: La Web 2.0 nos permite una retroalimentacin inmediata, que bien
gestionado puede ser de gran utilidad para la empresa.

Comunicacin Horizontal

Este tipo de comunicacin tendr lugar de manera casi natural entre las personas que
ocupan puestos de responsabilidad similar dentro de la organizacin. Suele ser de
carcter informal y tiene lugar entre personas que comparten cotidianamente el desarrollo
del trabajo.

Reuniones dentro del mismo departamento: Permite a personas de un mismo


departamento compartir experiencias e informaciones que les ataen
directamente, ayudando a solucionar problemas sobre la base de la experiencia
compartida.
Reuniones con otros departamentos: Permite obtener una mayor perspectiva de
los asuntos que se tratan ya que se obtienen otros puntos de vista. Estas
reuniones, bien gestionadas, ayudan a generar sinergias y a dar soluciones ms
creativas.

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Formal

Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. En general,


sta comunicacin utiliza la escritura como medio (Comunicados, memorando, etc. La
velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocrticas.

Informal

Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales,


utiliza canales no oficiales. (Reunin alrededor del botelln de agua, encuentros en los
pasillos, etc.). Es ms veloz que la formal.

Rumores

Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar canales y a la velocidad


de la luz.

1.17 CRITERIOS Y OBJETIVOS QUE DEBEN GUIAR EL PLAN DE COMUNICACIN


INTERNA.

Podemos establecer un conjunto de objetivos globales del intercambio de informacin


entre los miembros de una organizacin:

A Nivel Relacional, lo que se busca es establecer una relacin fluida entre empleados y
empleadores, por medio de canales adecuados entre todos los niveles de la compaa.

A Nivel Operativo, la intencin es facilitar la circulacin e intercambio de informacin entre


todos los niveles de la empresa, permitiendo, as, un funcionamiento ms gil y dinmico
de las diferentes reas, y una mejor coordinacin entre ellas.

A Nivel Motivacional, el objetivo es motivar y dinamizar la labor de los miembros de la


organizacin, contribuyendo a crear un clima de trabajo agradable, que de cmo resultado
una mejor calidad del trabajo y mejora de la productividad y competitividad de la
compaa.

A Nivel Actitudinal, se intenta obtener la aceptacin y la integracin de los empleados a la


filosofa, a los valores y a los fines globales de la organizacin y tambin se busca crear y
mantener una imagen favorable de la empresa en los miembros de la organizacin.

Sin duda, estos objetivos globales no sern los nicos que se planteen a nivel de
Comunicacin Interna, sino que servirn de gua y de marco de referencia a otros
objetivos especficos o particulares, que se podrn establecer en funcin de las
caractersticas de la organizacin y de la situacin en que se encuentre la compaa.

Tambin se deben establecer unos objetivos que permitan establecer las bases para estar
en permanente contacto interno que mitigue los rumores y las especulaciones y reflejen
los intereses, estrategias y directrices de la empresa. Algunos de ellos pueden ser:

Mantener puntualmente informadas a las personas que trabajan en la empresa,


proveedores y todos aquellos colaboradores que sta tenga.

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Desarrollar elementos creativos de comunicacin que permitan mejorar y aumentar


el atractivo de la empresa y crear el sentimiento de pertenencia a la misma.

Realizar propuestas de nuevos canales de comunicacin.

Apoyar y proponer acciones al departamento de Recursos Humanos para evaluar


el clima interno, estableciendo y manteniendo las vas de informacin.

Una vez que se han planteado los objetivos, slo queda empezar a trabajar para
alcanzarlos. Para ello se debern trazar las funciones a desarrollar y las tareas a
emprender y que le permitan desarrollar el gran potencial que una buena comunicacin le
ofrece cmo: aumentar sus ventas, dar a conocer los productos y servicios, diferenciarse
de su competencia, comprometer a sus clientes y a sus trabajadores, mejorar el vnculo
existente en ellos, etctera.

A continuacin se detallan algunas de ellas:

Anlisis diario de los principales peridicos locales y nacionales con especial


detenimiento en aquellas noticias que puedan afectar a la empresa en temas
econmicos, financieros y sociales.

Examen detenido de folletos, publicaciones oficiales o de otras empresas que


puedan afectar al buen funcionamiento, as como de las principales revistas
especializadas, boletines reservados, etc., a travs de los cuales se pueda
completar la imagen de la economa y la poltica en los mbitos que afecten a la
empresa.

Anlisis de publicaciones extranjeras, tanto diarios como revistas, que por su


importancia se hagan acreedores a una toma de conciencia de sus juicios y
opiniones sobre temas econmicos, financieros, socio - polticos, y muy
especialmente, en aquellas actividades ms directamente relacionadas con la
entidad.

Mantener el contacto con los diversos medios de comunicacin, tanto por medio
de notas de prensa, como por el contacto directo con los responsables, de modo
que se pueda recurrir a ellos cuando se juzgue necesario y a su vez, ellos, puedan
acceder al gabinete en solicitud de datos y orientacin.

Envo regular de todo tipo de informacin que se realice: revistas, informes no


reservados, descripcin y caractersticas de productos o servicios, estadsticas,
etc., a los medios de comunicacin, principalmente, a los periodistas
especializados en ese campo.

Conocimiento e informacin de los diversos rganos de opinin, de las personas


que los integra, de sus posiciones, de sus intereses as como de su esfera de
influencia y de sus reacciones habituales para, cuando stas pudieran resultar
dainas para la empresa, poder anticiparse a ellas y modificarlas, con argumentos
de razn y de informacin documentada.

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Preparacin de informes sobre temas concretos y especiales, con destino a los


diferentes departamentos de la empresa.

Preparacin diaria de un reporte de las noticias aparecidas y que afecten a la


estrategia empresarial, recogiendo los artculos ms representativos que han sido
publicados en la prensa diaria y revistas especializadas.

Difusin a travs de los medios de comunicacin de mbito local y nacional de


noticias remitidas por la prensa o por la empresa.

Elaboracin y documentacin complementaria para la preparacin de discursos


para presentaciones, eventos, etctera.

Confeccin de declaraciones para los directivos de la empresa y que stos puedan


utilizar en ruedas de prensa, entrevistas, etctera.

Diseo, desarrollo y convocatoria de ruedas de prensa cuando se considere


necesario.

Asistencia y asesoramiento a la direccin y a los diferentes departamentos de la


compaa en la comunicacin con los medios, las instituciones y la opinin pblica
en general.

Asesoramiento y asistencia en todos los actos, presentaciones y dems eventos.

Elaboracin, diseo y gestin de publicaciones internas o externas dirigidas a los


trabajadores y clientes.

Apoyo a los diferentes departamentos para la elaboracin de materiales


publicitarios, corporativos, promocionales, etctera.

Estas son algunas de las acciones que se deben llevar a cabo para establecer un buen
plan de comunicacin, aunque dependiendo de la empresa se podrn establecer stas u
otras lneas de actuacin.

1.17.1 Evaluacin de la comunicacin interna.

La falta de retroalimentacin, la incoherencia entre la comunicacin verbal y la no verbal,


o el fuerte peso de la comunicacin informal, puede hacer que el plan de comunicacin no
tenga el xito esperado. Por ello es importante establecer una serie de indicadores que
nos ayude a detectar los aspectos del plan que no estn funcionando. Por ello, para que
el plan de Comunicacin Interna tenga xito es imprescindible hacer un continuo
seguimiento o evaluacin con el fin de ir superando las barreras a la comunicacin que
vayan surgiendo. Estas barreras, que dificultan el normal flujo del mensaje, pueden
afectar a las personas, a los procesos o a la tecnologa. Algunos ejemplos pueden ser la
aparicin de barreras psicolgicas entre personas o departamento, el mal funcionamiento
de los ordenadores o la falta de conocimientos para su uso, el uso inadecuado de los
canales para difundir rumores, etctera.

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

1.17.2 Claves de xito de la comunicacin interna.

La pregunta es ahora inevitable, cmo podemos implementar con xito una poltica de
comunicacin interna? Sin restar importancia al tabln de anuncios, las circulares, las
jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. consideramos oportuno
hacer especial hincapi en una serie de herramientas que bien utilizadas, es decir,
realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come pack se convierten


en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicacin interna, ya que, a
pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que
el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer da de su
incorporacin.

Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratgica de


comunicacin, principalmente en los equipos de venta.

Revista interna o noticias. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al


reunir informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la
opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y
permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la
organizacin.

Nuevas tecnologas. Como la videoconferencia o la Intranet, que se estn


convirtiendo en unas de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la
comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el
sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

1.17.3 Plan Estratgico de Comunicacin Interna

Para elaborar un plan de comunicacin, hay que decidir en cada caso:

1. El pblico al que se dirige

2. Los objetivos y los mensajes, as como las condiciones especficas como la


confidencialidad, plazos de realizacin

3. Los emisores. Se trata de determinar la persona que asumir el cargo


principal como el presidente, el director de personal, un especialista en la
cuestin dentro de la empresa, el director de comunicacin, un consultor
externo

4. Los instrumentos y/o los soportes materiales que se requieren impresin, red
electrnica, produccin audiovisual, ceremoniales.

5. Un sistema de difusin

6. Un guin de actuacin

7. Un calendario viable

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

8. El presupuesto

Caractersticas:

Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna comunicaciones


formales e informales.

Tener finalidad explcita: que la informacin sea que proporcione sea coherente
con la comunicacin formal.

Ser auto responsable: Cada uno de los miembros es responsable de sus actos y
actividades.

Ser energtica: para crear, por s misma, mediante informacin, formacin


educativa y comunicacin, potencialidades internas que pueden ser llevadas a una
finalidad prctica.

1.18 EL NUEVO ENFOQUE DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: LA


INTRACOMUNICACIN

La comunicacin, dentro de una organizacin es el sistema que mantiene unidos a los


elementos que la integran, sin ella se pierden los vnculos que los ligan. Para que un
sistema funcione, es preciso, que la estructura de la organizacin sea la de un sistema
apto para comunicarse con los entornos y para reaccionar ms eficazmente a sus
solicitudes.

Consideramos la comunicacin como un elemento de suma importancia para el correcto


funcionamiento de la empresa, pero no as como una herramienta auxiliar de la direccin
que provoque que el personal la acepte como un mecanismo integrador del sistema
empresarial.

Aunque hoy en da sabemos que la comunicacin es la medula espinal de toda


organizacin, no siempre ha sido reconocida como tal, has tal hace muy poco tiempo la
comunicacin en las empresas se desarrollaba bsicamente en dos formas diferentes:

1. Como comunicacin espontnea y natural, la cual se limitaba al intercambio de


informacin, opiniones, puntos de vista entre compaeros y a la generacin de los
rumores.

2. La de carcter burocrtico, que consista en la transmisin de rdenes o


instrucciones de trabajo de manera oral o mediante algn escrito.

La importancia de la comunicacin interna es un fenmeno relativamente nuevo, en la


actualidad se considera como un elemento de gestin de los recursos humanos, cuya
finalidad principal ha sido fomentar y conseguir que los trabajadores conozcan y acepten
las polticas y directrices de la empresa, generando la reduccin de los conflictos
laborales, e incrementando la productividad y eficiencia empresarial.
Debido a la evolucin social y al aumento de cultura de los trabajadores, aportan su
colaboracin y esfuerzo para el logro de los objetivos de la empresa, hoy en da se

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

preocupan por las cosas que acontecen a la organizacin con la cual se han
comprometido.

La comunicacin es un elemento integrador del sistema empresarial y no un instrumento


al servicio de la direccin para que el personal acepte sus planteamientos, la funcin de la
comunicacin es facilitar y promover el surgimiento de diversos puntos de vista de la
misma realidad, para provocar la visin compartida en la que se respetan las opiniones y
aportaciones que cada integrante aporta, este fenmeno es lo conocemos como
Intracomunicacin.

La Intracomunicacin tiene como finalidad actuar como una agente de cambio, que facilita
la adecuacin de las exigencias del constante movimiento del entorno y de la evolucin
tecnolgica econmica y social.

Debemos entender que el proceso de la Intracomunicacin no se va a producir de


manera espontnea para que un cambio estructural en una organizacin resulte exitoso,
es necesario que la direccin tenga participacin en la evolucin de dicho proceso,
dejando claro que no recae plenamente la responsabilidad en este departamento pues no
cuenta con el tiempo necesario para monitorearlo de manera permanente, dando paso el
esquema organizativo que consta de tres rganos: departamento de Comunicacin
Interna, el comit estratgico y la comisin coordinadora.

El tringulo de la Intracomunicacin

Departamento
Comunicacin Interna

INTRA

COMUNICACIN

Comit Comisin
Estratgico Coordinadora

a) Comit estratgico: Es un rgano poltico, cuya funcin es aprobar y sancionar las


direcciones, en funcin de los objetivos generales de la empresa y de las
demandas del personal, recogidas a travs de la Comisin Coordinadora, del
departamento de Comunicacin Interna.

El comit estratgico esta presidido por el Consejero o Director General de la compaa y


lo integrar una representante, a nivel directivo, de las siguientes reas:

Comunicacin Laboral (Recursos Humanos)

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Comunicacin Econmica (Finanzas)

Comunicacin con los clientes (Direccin Comercial)

Comunicacin con los medios (Relaciones Externas)

Responsable de Comunicacin Interna (DirCom)

a) Comisin Coordinadora: Sus funciones bsicas de esta comisin consisten en


coordinar las iniciativas de sus respectivas unidades con el conjunto de
actividades programadas en el Plan General de Comunicacin Interna.

Esta comisin estar presidida por el responsable de Comunicacin Interna y la integrarn


un representante de cada una de las principales unidades funcionales de la empresa
como Produccin, Comercial, Financiera, etc. de acuerdo a la estructura organizativa de
cada empresa.

a) Departamento de Comunicacin Interna: Es importante que el equipo humano que


integre el Departamento este formado por profesionales responsables y
competentes y, sobre todo, convencidos y comprometidos con la funcin a
desarrollar.

Como funcin bsica a desarrollar por la unidad de Comunicacin Interna ser la de


propiciar y facilitar el proceso de comunicacin en la empresa, removiendo obstculos y
creando las condiciones ptimas para que la interaccin entre los distintos elementos que
integran la empresa, en especial las personas, se establezca de forma natural y fluida

1.19 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN INTERNA

1.19.1 Estrategia de apalancamiento

Cualquier cambio o modificacin, por insignificante que sea, que se introduzca en un


elemento afecta a la organizacin total del sistema.

Por otra parte, todos sabemos que suele ser ms fcil conseguir pequeos cambios que
cambios grandes.

As pues, combinando adecuadamente estos dos principios, tendremos que es posible


conseguir cambios significativos y duraderos en el conjunto del sistema, a partir de
introducir pequeos cambios aplicados en los puntos adecuados. Esta propiedad de los
sistemas, de conseguir grandes cambios aplicando el menor esfuerzo, es lo que se
conoce como El principio de la palanca.

Esto nos muestra que no podemos actuar al azar sobre cualquier elemento del sistema, al
contrario nos indica que en funcin del punto sobre el que actuemos (Puntos de
Apalancamiento), obtendremos un resultado u otro completamente distinto. Y lo que es
ms importante, si tenemos en cuenta los principios y leyes de la palanca, podremos
conocer el resultado final que obtendremos con una accin, antes de actuar.

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

La aplicacin de estrategia busca encontrar el punto sobre el que actuar para conseguir el
resultado deseado con el mnimo esfuerzo.

Pero cuando tratamos de aplicar este principio a la prctica de nuestra vida diaria, nos
encontramos con un grave problema Cmo identificar el Punto de Apalancamiento? Es
decir, Cmo descifrar, entre las mltiples opciones que se nos ofrecen, aquel punto
sobre el que debemos actuar para conseguir el objetivo que nos hemos propuesto, con el
menor esfuerzo posible?

Definicin de la Estrategia

La Estrategia del Apalancamiento consiste en la ordenacin metodolgica de decisiones y


recursos, encaminada a averiguar las causas subyacentes que ocasionan un
determinado problema o situacin que pretendemos solucionar o modificar y, una vez
descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto.

Diseo de la Estrategia

En el diseo de la estrategia de Apalancamiento proponemos seguir el siguiente proceso


de actuacin.

1. Definir el problema: El punto de partida se sita en el anlisis del problema a


solucionar. Es importante en este paso, delimitar y acotar el problema en el que
nos vamos a centrar, asilndolo de los prximos o concomitantes.

2. Identificar las causas: Una vez definido el problema, efectuaremos una


investigacin encaminada a descubrir los procesos que rigen el hecho o situacin
a que nos enfrentamos. Esto es adentrarse en las estructuras y remontarse a las
verdaderas causas originarias del problema.

3. Interaccin de los elementos: Consiste en averiguar cmo interactan los distintos


elementos que intervienen en el proceso y, de forma especial, cmo repercuten en
la generacin del problema.

4. Identificar el punto de apalancamiento: El punto clave en la elaboracin de la


estrategia radica en la identificacin del Punto de Apalancamiento; es decir, el
punto en el que debe incidir la fuerza de la accin para conseguir el objetivo
previsto con el menor esfuerzo posible.

5. Disear el plan de accin: Conocido el Punto de Apalancamiento, procede


planificar la actuacin idnea que produzca la activacin de la palanca.

6. Sistema de seguimiento y control: El paso final de la fase de diseo de la


estrategia consiste en elaborar un sistema de seguimiento y control en el que se
tracen las lneas generales de control a seguir en la fase de ejecucin.

Aplicacin de la Estrategia

La aplicacin de la Estrategia de Apalancamiento se ajustar al siguiente proceso


operativo:

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1. Programacin de las acciones a realizar: A partir del plan de actuacin diseado


en el paso 5 de la fase anterior, se proceder a programar las acciones concretar
a realizar, con cuantificacin de medios, elaboracin de calendario y asignacin de
responsables.

2. Ejecucin de las acciones programadas: Se proceder a llevar a cabo a la prctica


las acciones programadas, de conformidad a lo previsto en el paso anterior.

3. Seguimiento de la aplicacin: Desde el momento de iniciarse la aplicacin de la


estrategia, se efectuar un seguimiento, segn lo establecido en el paso 6 de la
fase de elaboracin.

4. Evaluacin de la aplicacin: Una vez finalizada la aplicacin se efectuar una


evaluacin de la totalidad del proceso que nos permita determinar su eficacia.

Entre los aspectos que interesa evaluar, cabe destacar los siguientes:

Se lleg a descubrir la causa real del problema?

Se establecieron correctamente las interacciones de los distintos elementos que


intervienen en el proceso?

Se acert en la identificacin del Punto de Apalancamiento?

Se dise el proceso de actuacin adecuado?

Se aplic correctamente el proceso diseado?

Se alcanz el objetivo?

1.19.2 Estrategia de adelantamiento

La estrategia de adelantamiento consiste en preparar los medios, establecer los


procedimientos y realizar las acciones encaminadas a conseguir que en comunicacin
interna siempre llevemos la iniciativa y vayamos por delante en los acontecimientos.
El proceso de diseo de esta estrategia es:

a. Compromiso de la direccin. El primer paso, o mejor, paso previo, es contar con el


compromiso explcito de que la organizacin quiere iniciar esta experiencia.

b. Acceso previo a la informacin. Consiste en establecer los mecanismos que


aseguren que el Departamento de Comunicacin Interna conocer con antelacin
las decisiones que vayan a generar los hechos o acontecimientos que afecten de
forma significativa a la empresa y a su personal.

c. Elaborar procedimientos. Para poder dar una respuesta inmediata es necesario


disponer de unos procedimientos de actuacin que debern elaborarse
previamente.

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

d. Plan de actuacin. Deben disearse un esquema de plan de actuacin que


establezca los pasos a seguir en el proceso comunicativo para garantizar que, en
todo momento, llevamos la iniciativa.

e. Preparacin de medios. El departamento de comunicacin interna debe poder


disponer permanentemente de los medios necesarios para iniciar cualquier accin
de comunicacin en el momento preciso.

f. Plan de emergencia. Elaborar un plan especfico de comunicacin en caso de


emergencia, en el que se establezcan los objetivos, las estrategias y las acciones
a desarrollar en el supuesto de que se produzca una emergencia.

g. Seguimiento y control. Finalmente se disear un sistema de seguimiento en el


que se definan los criterios de evaluacin.

1.19.3 Estrategia de acompaamiento

Consiste en programar acciones individualizadas y personalizadas en las que un gua


apoya el trnsito de una situacin a otra; aclara las dudas que surgen y disipa
incertidumbres, es decir acompaa durante todo el proceso a la persona en el proceso de
cambio o adaptacin.

Diseo de la estrategia

1. Seleccin de los guas: El primer paso consiste en establecer los criterios a tener
en cuenta en la seleccin de los guas. Para desempear esta funcin se
requieren personas que, adems de reputados expertos en la materia a explicar,
sean didcticos; es decir, que sean capaces de traducir los conceptos tcnicos en
palabras sencillas, claras y comprensibles, y, sobre todo, sin sospecha de
partidismo. En este sentido, siempre que sea posible, es aconsejable recurrir a
profesionales externos a la empresa, de reconocida independencia.

2. Planificacin de la accin: El siguiente paso se centrar en la elaboracin de un


plan general de actuacin en el que se indicarn los pasos que habr que seguir
en la aplicacin del acompaamiento:

Elaboracin del software que servir de base a la sesin de consulta.

Decidir la poltica operativa de la sesin de consulta.

Definir la lnea informativa a desarrollar en la sesin de consulta.

Disear un sistema de prevencin y resolucin de imponderables que se


puedan presentar en la aplicacin.

Establecer el nmero de consultas que se estiman necesarias.

3. Disear la logstica: Se disear la logstica de la operacin, indicando las rutas y


las secuencias, as como los medios materiales, tcnicos y humanos que sern

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

necesarios: colaboradores, despachos, transportes, ordenadores, telfonos,


documentacin. Etc.

4. Apoyo al Acompaante: Con el objetivo de reforzar y anclar el efecto que se


espera conseguir con la accin del Acompaamiento, es aconsejable organizar
una accin complementaria, basada en una accin personal de los mandos (jefes)
con sus colaboradores (1x1).

El objetivo de esta accin es aclarar dudas sobre aspectos generales; pero, sobre
todo, transmitir confianza.

5. Oficina de informacin permanente: Como remate final de la estrategia, se


organiza una oficina de informacin permanente, atendida por un experto, que
debe funcionar mientras queden dudas por aclarar. Su objetivo, adems de
atender a aquellos trabajadores que por diversos medios no pudieron acudir a la
consulta en la fecha programada, y aclarar dudas de ltima hora, es, sobre todo,
dejar constancia de que la informacin por parte de la empresa es total y de que el
Acompaamiento llega hasta el final; es decir, no se abandona al trabajador en
ningn momento, hasta dejarle en lugar seguro, con el convencimiento de haber
disipado todas las dudas y la confianza de poder tomar sus decisin final con
conocimiento de causa.

6. Comit de seguimiento: Para analizar el desarrollo de la operacin y decidir los


posibles reajustes a introducir en el programa, tanto en lo referente a la
organizacin como en la forma de efectuar la consulta o el enfoque de la
explicacin, se organizar el funcionamiento de un Comit de Seguimiento.

1.19.4 Estrategia de anclamiento

Consiste en la ordenacin metodolgica y sistemtica de procesos y recursos


encaminados a lograr la consolidacin del cambio, previendo cualquier intento
involucionista y actuando con sentido de anticipacin para evitar que tal involucin pueda
prosperar.

Su proceso de diseo consiste en:

1. Estudio previo de la situacin. Antes de iniciar las acciones se elaborar un


estudio topogrfico de la nueva situacin surgida como consecuencia de la
implantacin del cambio. Este estudio nos ofrecer un plano de referencia para
la accin.

2. Consolidacin del cambio. A partir del plano de referencia debe elaborarse un


plan destinado a que ese cambio se consolide y haga inviable el retorno a la
situacin anterior.

3. Fortificacin de las posiciones. Consiste en estar preparados para hacer frente a


cualquier intento involutivo. Debe disearse un sistema de alarma.

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

4. Plan de seguimiento y control. Se disear un plan de seguimiento y control que


permita conocer en todo momento el proceso de consolidacin del cambio y
disponer de los mecanismos de actuacin.

1.19.5 Estrategia de nominamiento

Consiste en disponer lo necesario para conseguir que cualquier accin de comunicacin


no sea un fro intercambio entre elementos annimos de la organizacin, sino que se
produzca en el marco de una relacin emptica entre dos o ms personas plenamente
identificadas y que se conocen mutuamente.
Su diseo consiste en:

1. Base de datos. El primer paso consiste en disponer de una base de datos


configurada con criterios de comunicacin.

2. El libro de estilo. El siguiente paso consistir en introducir en el libro de estilo un


captulo en el que se recojan los criterios y requisitos que debe cumplir una
comunicacin personalizada, as como los vicios a evitar.

3. Procedimientos de actuacin. Se elaborarn procedimientos operativos para cada


una de las situaciones estndares de comunicacin que se hayan identificado.

4. Formacin. En los planes de formacin deber incluirse un tema en el que se


muestren y desarrollen las recomendaciones sobre la personalizacin de la
comunicacin.

5. Sistema de seguimiento. Por ltimo, se establecer un sistema de seguimiento que


permita comprobar si la comunicacin se ajusta a los que hemos definido como
comunicacin personalizada.

1.19.6 Estrategia de ritualizacin

El ritual como componente fsico, visible y notorio es necesario para organizar los
smbolos de las organizaciones. En el mbito de las empresas e instituciones, llamamos
valores a smbolos cognoscitivos. Es decir, los valores son resortes mentales que nos
ayudan a tomar decisiones. Los smbolos son elementos externos que refuerzan dichos
valores. Y rituales seran la escenografa que los tangibiliza.

Por lo tanto, si deseamos implantar o reafirmar un nuevo valor organizativo tendremos


que escoger la mezcla de smbolos y rituales ms adecuados para conseguirlo.

Ritualizamiento es la estrategia que plantea la necesidad de poner en marcha rituales,


actos en definitiva, que sean capaces de visualizar y transmitir la comunicacin interna
por s mismos. En otras palabras, se trata de hacer participar, incorporar y anexionar al
actor-receptor en la esencia del mensaje a comunicar.

Por lo tanto, la Estrategia de Ritualizamiento reflexiona sobre la necesidad de prever


acciones de participacin dependiendo del objetivo a conseguir en el Plan de
Intracomunicacin.

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Un ritual sobreactuado puede generar un simbolismo exagerado y, consecuentemente,


el rechazo del mensaje que se plantea.

Es, pues, la visualizacin de un modelo mental basado en una liturgia organizada. Puede
parece exagerada nuestra propuesta, pero hemos de tener en cuenta que los rituales
tambin son inherentes a la vida cotidiana. En cualquier caso, slo estamos proponiendo
que los rituales tengan un sentido estratgico en lugar de que formen parte del
pasatiempo organizacional. Se trata, en definitiva, de convertir el ritual en un medio en
lugar de que se convierta en una finalidad en s mismo y sin ningn sentido.

Diseo de la estrategia

El diseo de la estrategia de Ritualizacin ha de plantearse desde la perspectiva que es


imprescindible apalancar en el ritualizamiento para movilizar la comunicacin interna.

Los pasos para el diseo son:

1. Anlisis de los valores a movilizar: Con objeto de reconocer cules sern los
rituales ms adecuados es necesario definir los valores a los que focalizar los
rituales.

2. Anlisis de los contravalores: Se deben encontrar rituales que desplacen a valores


que no nos interesen.

3. Eleccin de los lenguajes: Es necesario establecer los parmetros lingsticos que


transportarn a los rituales hacia sus receptores-participantes.

Aplicacin de la estrategia

A continuacin se sealan algunos ritos y medios ms conocidos para el Ritualizamiento.

Plan de Acogida: Ritual de alineamiento en el momento de la entrada de un nuevo


colaborador. En la medida en que las organizaciones se nutren cada vez ms de personal
rotativo, es imprescindible ejecutar este Plan de Acogida. La necesidad de involucrar al
nuevo empleado de forma inmediata a nuestra organizacin har necesario establecer
rituales de bienvenida.

Un Plan de Acogida se efectuar despus de todo el proceso de seleccin y se pondr en


marcha el primer da de trabajo. Tambin puede plantearse algunos das antes de la
incorporacin definitiva.

Las acciones (rituales) ms significativas de una Plan de Acogida son:

Entrevista de Bienvenida con el Director General.

Pase del Video Corporativo o soportes afines.

Explicacin de los Valores Corporativos.

Nombramiento de un Tutor.

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Curso de formacin bsica.

Entrega de documentos de bienvenida.

Presentacin de los compaeros del rea de trabajo.

Entrevista con el Tutor y el responsable de RH y Comunicacin Interna, quince


das de su entrada en la organizacin.

Arquitectura de Reuniones

Aunque este ritual tiene que estar previsto en la Estrategia de Franquiciamiento, es


necesario que la organizacin tenga muy bien establecidos los rituales de las reuniones.
Su cadencia, tiempo, organizacin propia son necesariamente un trabajo que el mando-
coordinador debe cuidar como su mxima responsabilidad.

Las organizaciones (los jefes) deben acostumbrarse a gestionar a travs de la


comunicacin interna. Si quieren establecer los vnculos necesarios de sus empleados
con su organizacin.

Rituales Sociales

Son todos aquellos actos que tienen que ver con el mbito social del empleado
(cumpleaos, casamientos, nacimiento de un hijo, etc.) Hasta ahora las organizaciones se
han limitado a publicar estos acontecimientos y los sindicatos a reivindicar mejoras
salariales. En el futuro, el respeto por el ser humano que hay detrs de cada caso, ser
muy apreciado por los involucrados. En estas situaciones, la organizacin deber ajustar
el ritual a la cultura del personaje en cuestin. Cualquier exageracin se puede volver en
contra de la organizacin.

Rituales de Temporalidad

Aun cuando en las organizaciones del futuro ser difcil celebrar los cuarenta aos de
servicio, es necesario establecer criterios que regirn los ritos de temporalidad. Es decir,
ser necesario establecer qu ritos habrn de efectuarse dependiendo del tiempo que el
empleado est consumiendo en la organizacin. Los rituales de jubilacin sern los ms
apreciados en los prximos aos.

Rituales de Reconocimiento

Son aquellos que vinculan la consecucin de objetivos al reconocimiento organizacional.


Es habitual nombrar el empleado del mes y ofrecerle la posibilidad de que sus
compaeros lo sepan (as como sus compaeros saben por qu ha sido nombrado y
pueden reconocer los smbolos de los valores apreciados por la organizacin). Se
empieza a implantar la cultura del reconocimiento social, sobre todo en empresas o
instituciones que tiene fuertes vnculos con el cliente (hoteles, por ejemplo).

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Rituales con el Entorno

Entendemos rituales con el entorno todas aquellas acciones en las que se involucra al
espacio social del empleado. La familia es una forma social de organizarse que vive en
comunidad los problemas de los dems. En la medida en que esta sociedad tiene el
referente social en el trabajo, es importante que un Plan de Intracomunicacin sea capaz
de desarrollar rituales que involucren a ese entorno al que nos referimos.

En la estrategia de Acercamiento, as como en la de Acompaamiento ya nos hemos


referido a la influencia que puede tener el entorno ms cercano en el xito de un Plan de
Intracomunicaciones. A pesar de que hay que ir con mucho cuidado a la hora de
organizarlos, nos parece un buen recurso-ritual. Sin embargo, cada organizacin deber
encontrar los rituales que ms encajan en su cultura organizacional.

Medios de Ritualizacin

Entendemos como medios de ritualizacin aquellos soportes visuales que por su


incidencia en los propios rituales tienen un carcter reforzador del rito implicado.

Por ello, en cada ritual deberemos plantear qu medios nos apoyan en el ritualizamiento.
No vamos a nombrar la infinidad de posibilidades que hay en este campo, pero
quisiramos establecer el criterio de dos medios que nos parecen imprescindibles en la
organizacin del futuro.
Manual de estilo: Es el documento que plantea, autoriza y desautoriza el uso de las
palabras escritas o verbales. Es el documento que da significado a los usos de las
palabras en cada situacin.

Manual de valores: Es el documento donde se reflejan los valores corporativos y sus


implicaciones en el comportamiento espontneo de la organizacin. Es un documento
imprescindible en las organizaciones actuales y se utiliza transversalmente en muchos
de los rituales preparados por las organizaciones.

La Estrategia del Ritualizamiento basa todo su planteamiento en que la movilizacin de


valores no puede hacerse sin haber conquistado el comportamiento espontneo de los
empleados. Los rituales utilizados hasta hoy no servirn para otra cosa que para
controlar a corto plazo dicho comportamiento. Si deseamos aposentar valores
corporativos positivos tendremos que apalancar en los rituales y los lenguajes de nuestra
organizacin.

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CAPITULO II
ANTECEDENTES DEL
SECTOR INDUSTRIAL
ANTECEDENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL

La industria automotriz es uno de los principales motores de la economa mundial, esto


gracias a todos lo componentes que integran un vehculo, sin embargo, se encuentra en
serios problemas de crecimiento ya que los principales insumos para la elaboracin y
mantenimiento de los mismos, han incrementado en forma desmedida e incomparable.

Esta industria tiene diferentes ramificaciones desde la elaboracin de autopartes,


ensamblaje, refacciones y por supuesto su comercializacin, todos nos imaginamos un
automvil sedan o tal vez una camioneta de lujo, al hablar de este tema, sin embargo, hay
una parte de esta industria que parecera un poco oculta a nuestros ojos, no obstante,
conforma una parte importante del sector, el transporte de carga, dentro del cual
encontramos dos vertientes la carga pesada y la ligera, siendo esta ltima la ms grande
de las dos y la de inters para nuestro estudio.

ENERO-DICIEMBRE 2007 ENERO-DICIEMBRE 2008

Cuando hablamos de crisis, lo primero que nos llega a la mente son prdidas, pero si
ponemos atencin especfica en la pequea porcin del mercado que es de nuestro
inters nos daremos cuenta que pese a lo adverso de la situacin encontraremos la

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

oportunidad de sobrevivir o por que no sobre salir del resto de nuestros competidores.
Los vehculos de carga ligera a diferencia del resto de los otros en la industria se han
mantenido constantes en el mercado. Lo cual nos indica que depende de la empresa y su
habilidad para resistir al cambio, el poder prosperar en tiempos de crisis.

VEHICULOS COMERCIALIZADOS DE ENERO A DICIEMBRE 2004 2008

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CAPITULO III
ANTECEDENTES
DE LA EMPRESA
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

3.1 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

De acuerdo a la actividad o giro

Es una empresa del sector secundario que se dedica a la transformacin de materias


primas para obtener un producto final (armadora automotriz)

De acuerdo al origen del capital

Las empresas del grupo son privadas con un capital 100% mexicano
De acuerdo a la magnitud de la empresa

Se considera una gran empresa ya que genera ms 700 empleos directos y ms de 3000
indirectos.

239 empleos directos y 2,014 indirectos.

De acuerdo al criterio econmico

Es una empresa nueva, de reciente creacin que no supera los 10 aos.

De acuerdo a la Constitucin legal

De acuerdo al rgimen jurdico en que se constituy, la empresa es una Sociedad


Annima de Capital Variable

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3.2 HISTORIA

Grupo Bler de Mxico

Empresa dedicada desde 1988 a la distribucin de productos para el hogar


(refrigeradores, lavadoras, cocinas, etc.) Con marca propia (Bluepoint) y marcas
internacionales, de forma exclusiva para el mercado mexicano y algunos pases en
Latinoamrica como son: Sanyo, Ariston, Lakewood, Norcent y Jenn air.

Su mayor talento est enfocado en la logstica, distribuyendo a 450 puntos de venta en


forma semanal y el servicio postventa, contando con ms de 150 talleres, distribuidos en
las principales ciudades del territorio mexicano.

Giant Motors

En un mercado cada vez ms cambiante y sediento de soluciones llega Giant Motors


Latinoamrica, empresa 100% mexicana dedicada al ensamble y fabricacin de
camiones de carga ligeros, semi pesados y pesados, que forma parte de Grupo Bler de
Mxico y cuenta con la siguiente trayectoria histrica:

2004 Fundacin de Giant Motors Latinoamrica, iniciando en Cd. Obregn, Sonora.

2006 Montaje de la Planta en Ciudad Sahagn Hidalgo por invitacin del gobierno del
estado.
Contratacin de la plantilla de empleados y capacitacin.
Inauguracin de la planta por parte del gobernador y salida de la primera unidad.
Cumplimiento de todos los permisos y normas para la operacin total.

2007 Inicia la produccin en serie


Nombramiento y seleccin de los distribuidores
Lanzamiento de los primeros modelos GF 900 y GF 3600 ensamblados en Mxico
Venta de las primeras 500 unidades

2008 Sociedad con Inbursa


Esquemas de financiamiento de piso y para usuarios
Venta de la unidad nmero 1000
Lanzamiento del modelo GF 6000 y GM 6000 BUS
22 agencias en funcionamiento

2009 Adquisicin de equipos de prueba (EPT)


Consolidacin de la red de distribuidores
Aprobacin del autobs para uso de transporte pblico
Nuevos modelos en prueba para lanzamiento en 2010

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Es importante mencionar que uno de los eventos ms importantes que ha tenido la


Compaa desde su creacin en 2006 ha sido la alianza firmada con Inbursa, a
continuacin se profundiza un poco ms acerca del tema:

Ciudad de Mxico viernes 29 de agosto de 2008

Firman alianza Giant Motors Latinoamrica e Inbursa

Anuncia la empresa mexicana fabricante de camiones ligeros una coinversin con el


grupo financiero a fin de ofrecer facilidades y esquemas de crdito en el mercado
Giant Motors Latinoamrica entra al esquema de financiamiento, con una alianza con
Inbursa con el fin de ofrecer planes de crdito de hasta cinco aos y que cada una de sus
distribuidoras cuente con planes flexibles de acuerdo a la cantidad de enganche.

El financiamiento, se otorgar a cualquier persona fsica o moral que est interesada en


adquirir cualquiera de los modelos GF900 para carga de 750 kilos; el GF 3600 y GF 6000
con capacidad de hasta 3 y 5 toneladas de carga, respectivamente.

En entrevista, el CEO de Giant Motors Latinoamrica, Elas Massri, seal que la


ensambladora "necesita un brazo financiero importante para dar las facilidades que hoy
requiere el mercado de crdito, por lo que Inbursa tiene hoy una participacin en el capital
de Giant Motors".

En el marco de la inauguracin de la distribuidora nmero 24 de la ensambladora,


Nortrack de Mxico, que se ubica en Tlalnepantla, Estado de Mxico, el directivo dio a
conocer que a partir del primero de agosto, La Finca Inbursa, como parte de Grupo
Financiero Inbursa participa de forma activa en el capital de Giant Motors.

De esta manera Giant Motors ofrecer a distribuidores la oportunidad de crecer con


nuevas opciones de productos y esquemas comerciales, sobre todo en el marco de la
renovacin de unidades del parque vehicular.

Elas Massri dijo que para lo que resta del ao, la empresa pretende colocar dos mil 500
vehculos, gracias, en parte, a la coinversin con Inbursa.

La distribuidora inaugurada hoy en Tlalnepantla cuenta con instalaciones de punta de ms


de 400 metros cuadrados, en los cuales se ofrecern los tres modelos fabricados por
Giant Motors que van del GF-900, para carga de 750 kilos, GF-3600 y GF-6000 con
capacidad de hasta 3 y 5 toneladas de carga, respectivamente. De acuerdo con estudios
de mercado realizados con antelacin, detectaron un nicho de mercado importante en la
zona industrial de Tlalnepantla, por lo que estiman que la marca Giant se colocar pronto
como una de las mejores opciones en camiones de carga ligeros, principalmente por sus
competitivos precios y servicio de postventa

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3.3 UBICACIN DE OFICINAS Y PLANTA

Giant Motors Latinoamrica tiene sus oficinas ubicadas en


Avenida Paseo de la Reforma #2654 de la colonia Lomas Altas en
la delegacin Miguel Hidalgo, ubicacin que corresponde a la
Torre Intlisis, empresa que les proporciona el soporte
tecnolgico a nivel software.

La planta de ensamble se encuentra en Cd. Sahagn, Hidalgo,


esto en el Complejo Industrial Sahagn, cuenta con una superficie
de 65,000 m2 de planta en nave industrial y 18,000 en patios y
reas de pruebas. As tiene una capacidad actual de 21,000
unidades de clase 8 por ao. Las instalaciones actuales de planta
son lo que anteriormente era la Planta de Ensamble de Dina
Camiones.

Actualmente Giant Motors cuenta con 20 agencias de distribucin en el pas, dichas


agencias deben contar con un mnimo de 1,500 m2 y contar con experiencia automotriz
previa adems de la infraestructura adecuada en base a los requerimientos y estndares.

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La ubicacin de las distribuidoras es:

DISTRIBUIDOR LOCALIDAD

ABA Motors, S.A. de C.V. Guadalajara


Automotores Concresa, S.A. de C.V. Pachuca
Camiones Herus del Bajo, S.A. de C.V. Celaya
Grupo Automotriz Qaza, S.A. de C.V. Aguascalientes
Grupo Automotriz Qaza, S.A. de C.V. Len
Autocamiones Orientales, S.A. de C.V. Tuxtla Gutirrez
Productos Motrices del Golfo, S.A. de C.V. Tampico
Vehculos Orientales del Noroeste, S.A. de C.V. Los Mochis
Picacho Tlahuac, S.A. de C.V. Picacho
Rodamotors Saltillo, S.A. de C.V. Saltillo
Manufacturera Veracruzana, S.A. de C.V. Veracruz
Dual Servicios Automotrices, S.A. de C.V. Cuernavaca
Autoservicio Santa Clara Xalostoc, S.A. de C.V. Ecatepec
Servicios Agrcolas Industriales y de Construccin, S.A. de C.V. Torren
Carso Eficentrum, S.A. de C.V. Virtual
Nortrack de Mxico, S.A. de C.V. Monterrey
Nortrack de Mxico, S.A. de C.V. Tlanepantla
Mex Motors del Sureste, S.A. de C.V. Mrida
Mex Motors, S.A. de C.V. Campeche

3.4 VISIN

Ofrecer una solucin integral en cada vehculo que fabricamos

3.5 MISIN

Ser una empresa mexicana flexible y de bajo costo, productora de vehculos comerciales
y servicios adecuados a las necesidades logsticas del mercado.

3.6 ESLOGAN

Cada camin una solucin

El eslogan es un reflejo de la filosofa de la empresa, enfocada no slo a la fabricacin de


vehculos comerciales, sino a ofrecer soluciones globales para nuestros clientes.

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3.7 VALORES

Planta de Ensamble nacional tecnolgicamente habilitada para la produccin de


altos volmenes de vehculos de carga y pasajeros, adecuados al mercado
nacional e internacional.

Refacciones en tiempo y forma.

Servicio Posventa eficiente y capacitado.

Red de distribucin slida, bien localizada e identificada con el personal mas


comprometido y calificado del medio.

Inversiones muy por debajo de la industria para su comercializacin.

El mejor margen de la red (precio justo).

Proveedor altamente confiable con tecnologa propia de vanguardia lder en el


mercado.

Apoyo y excelentes relaciones Gubernamentales.

3.8 ESTRATEGIA COMERCIAL

Ser la empresa automotriz con los mejores precios del mercado y con la solucin
adecuada al transporte urbano y de carga.

Contar con un distribuidor en cada estado ciudad importante del pas.

Explotar nuestras ventajas competitivas para nichos especficos para los que
tenemos un valor adicional.

Tener un stock de partes y refacciones suficiente para poder responder a su


requerimiento en menos de 48 horas.

Proporcionar un servicio post venta gil y adecuado a las necesidades del


consumidor, con el menor costo en refacciones y mano de obra, adems de
beneficios nicos en el mercado como es el plan de asistencia en el camino.

Mantener programas permanentes de capacitacin y actualizacin tanto para la


fuerza de ventas como para el rea tcnica, con el fin de tener el personal ms
calificado del mercado.

Inversin en Mkt local enfocando el esfuerzo de acuerdo al mercado.

El mejor margen de comercializacin para la red de distribucin.

Enfoque directo a la demostracin de productos al usuario final.

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Participacin directa en los eventos automotrices ms importantes del pas.

3.9 OBJETIVOS

1. Ser una empresa de bajo costo enfocada en nuestro nicho de mercado.

2. Enfatizar el Hecho en Mxico.

3. Contar con el producto ms econmico y conveniente para el segmento elegido.

4. Aprovechar la necesidad racional del cliente para efectuar la compra.

5. Fomentar y explotar la flexibilidad en ingeniera de producto.

6. Introducir nuevos productos adecuados a la situacin actual y necesidades del


mercado.

7. Ofrecer soluciones integrales y aplicaciones de logstica en cada producto.


8. Aprovechar la integracin nacional para la exportacin

9. Continuar con la consolidacin de nuestra red de distribucin y servicio post


venta, acercando la planta al cliente final.

10. Ampliar la oferta de productos financieros, buscando nuevos esquemas de


financiamiento para sectores diferenciados.

11. Continuar con la poltica de reinversin y crecimiento.

3.10 PARTICIPACION CON OTRAS EMPRESAS

Socios tecnolgicos

Caractersticas de FAW como principal socio tecnolgico

La alianza en Mxico es la primera en toda Amrica.

FAW en un Socio comprometido en el proyecto.

Es considerada como una de las empresas lder de Fabricacin automotriz en China.

Produce anualmente ms de 1.2 millones de vehculos.

Posee una cuadrilla de 120,000 empleados.

Cuanta con la Calidad y capacidad comprobada y verificada por el gobierno


Mexicano.

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Socios estratgicos

FAW

Produce 75,000 camiones ligeros y pesados por ao.

FAW es el socio tecnolgico para los modelos GF900, GF3600 y GF6000.

INBURSA

Con ms de 42 aos de experiencia en el ramo financiero, Inbursa forma parte de


Grupo Carso (Telmex, Amrica Mvil, Sears, Ideal, etc.) uno de los mayores
corporativos en Mxico.

Inbursa provee el soporte financiero para GML.

Socio activo de GML.

INTELESIS

Ofrece soluciones IT y es la compaa ms grande en trmino de usuarios (ERP,


MRP, CRP) con 25,000 usuarios en 7 pases (Mxico, Ecuador, Venezuela,
Repblica Dominicana, Guatemala, Panam y Colombia).

Intelisis, es el soporte IT para GML.

Empresa hermana de GML.

ALPHERA FINANCIAL SERVICES

Alphera Financial Services es parte de BMW Financial Services, con presencia


principalmente en pases Europeos.

Se ha convertido en una de las mejores opciones para el financiamiento de


vehculos multimarca, ofreciendo una amplia e innovadora gama de planes de
financiamiento y opciones de seguro.

Actualmente Alphera FS es uno de los principales aliados de GML para


financiamiento a cliente final.

AMA

Desde 1929, AMA ha conformado una amplia red de servicio y hoy es lder
en asistencia vial.

A travs de esta sinergia GML provee a sus usuarios un servicio global nico en el
mercado, de 24 horas por 365 das.

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CONDUMEX

Es uno de los grandes grupos industriales en Mxico, con ms de 50 empresas.


Es parte de Grupo Carso.

Ex miembro del consejo.

Proveedor de diversos componentes elctricos.

MUSTANG DYNAMOMETER

Desde 1975 el dinammetro marca Mustang, es lder en equipo para pruebas de


calidad y laboratorio.

GML tiene uno de los pocos equipos de ltima generacin que existen en Mxico,
aplicando pruebas de calidad en el 100 % de sus unidades, antes de su entrega.

MEUSNIER

Meusnier es lder en reparacin de partes de repuesto y componentes


mecnicos para equipos de transmisin de potencia.

Ms de 50 aos en la industria metal mecnica en Mxico.

Socio tecnolgico de GML para nuevas aplicaciones y procesos de


calidad.

GABRIEL DE MXICO

Gabriel de Mxico, S.A. de C.V., es parte de Grupo Condumex, proveedora de


equipo original para las principales armadoras en Mxico.

Proveedor de GML y parte del programa de Integracin Nacional.

FEDERAL MOGUL

Con ms de 100 aos en el mercado automotriz, es uno de los proveedores ms


importantes de componentes metal mecnicos.

Asesor tcnico y proveedor de GML.

3.11 ALIANZAS TECNOLGICAS Y APLICACIONES

Se cuenta con el apoyo tecnolgico de empresas como FAW, fbrica de origen


chino, nmero uno en su ramo y socio de marcas lideres como Toyota, Audi, VW
y Mazda.

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Se buscar tener la flexibilidad necesaria para la produccin de versiones


especiales con alianzas con fabricantes mexicanos (Camiones de basura,
bomberos, flotillas, revolvedoras y otras especialidades).

Giant es una empresa comprometida con la sociedad y con el Medio Ambiente, por
lo que en su estrategia de manufactura contempla la incorporacin de la
tecnologa ms avanzada.

Incorporacin de motores de baja emisin contaminante en los vehculos que


fabrica, su estrategia de mercado considera la produccin y comercializacin de
vehculos de alta eficiencia energtica tanto hbridos como de cero emisiones.

Giant cuenta ya con un contrato de distribucin exclusiva de vehculos elctricos.


Se planea migrar el armado e integracin de este tipo de vehculos citadinos de
carga con funcionamiento de fuente elctrica a la planta de Giant Motors.

Esta alianza complementa la tecnologa necesaria para innovar en el campo no


contaminante y que los distribuidores tengan acceso a ofrecer alternativas no
contaminantes con cero emisiones

3.12 INFORACIN DE NORMAS Y LEGISLACIN

En nuestro pas se cuentan con algunas restricciones para la importacin y


comercializacin de vehculos.

Para exportar y comercializar vehculos a Mxico se debe pagar un arancel de 50% ad-
valorem, excepto en vehculos ligeros bajo las siguientes condiciones:

Cumplir con las reglas establecidas del decreto automotriz (slo fabricantes de
vehculos con un peso bruto vehicular menor o igual a 8,864 kilogramos), lo que da
derecho a la importacin libre de arancel de vehculos producidos fuera de Mxico
con un cupo mximo de hasta 10% del total de lo que se fabrique en territorio
nacional.

Contar con algn acuerdo o tratado de libre comercio donde se permita la


importacin de vehculos nuevos, stos pueden ser ilimitados o mediante cupos de
importacin, el cual exceptuara el pago correspondiente al arancel.

Requisitos para la produccin de vehculos ligeros y pesados en Mxico

Vehculos ligeros

tener registro de fabricante de autos nuevos a travs del decreto para el apoyo a la
Competitividad de la industria Terminal y el impulso al desarrollo del mercado
interno de automviles (31 diciembre 2003), y sus reglas de aplicacin (30 de junio
de 2004).

Producir al menos 50,000 vehculos con un peso igual o inferior a 8,864


kilogramos.

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Haber invertido por lo menos 100 millones de dlares en activos fijos.

Vehculos pesados

Actualmente slo se requiere tener registro en el programa de promocin sectorial


(PROSEC) para la fabricacin de vehculos pesados (importacin de partes y
componentes desde cero hasta un mximo de 7% ad-valorem).

Entrar en vigor un nuevo decreto con lo que se deber cumplir con lo siguiente:
Producir al menos 150 vehculos con un peso superior a 8,864 kilogramos.

Haber invertido por lo menos 5 millones de dlares en activos fijos.

Otras restricciones y beneficios

Restricciones:

Cumplir con normas ambientales de emisiones: EURO III y EPA 1998. EURO IV y
EPA 2004 sern obligatorias para los fabricantes e importadores de vehculos
nuevos a partir de julio de 2008.

Contar con marcas propias, debidamente registradas ante el IMPI.

Cumplir con las dems normas oficiales mexicanas que corresponda.

Beneficios:

Uso de facilidades aduaneras de depsito fiscal automotriz y dems disposiciones


de la ley aduanera.

Importacin de insumos con aranceles de 0% o muy bajos mediante el programa


de promocin sectorial (PROSEC) para la importacin de partes y componentes
de cualquier parte del mundo para el ensamble de vehculos (ligeros y pesados).

Participacin en licitaciones pblicas nacionales con vehculos de cualquier origen.

Cumplimiento en la legislacin y en la normatividad

1. Ante la secretara de economa deber cumplir con los siguientes requisitos:

Autorizacin del PROSEC y su renovacin anual, vehculos ligeros y pesados.

Registro de importador de vehculos nuevos con renovacin anual.

Cumplimiento a la NOM 131-scfi-2004: que se refiere a la asignacin de cdigo


identificador de fabricante de vehculos nuevos y certificado del vin para vehculos
ensamblados e importados.

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Obtencin de registros de marcas ante el instituto mexicano de propiedad


industrial, IMPI

2. Ante la secretara de hacienda y crdito pblico.

Asignacin del nmero de empresa con integracin de claves vehiculares para


efectos de pagos de tenencia, obtencin de tarjetas de circulacin y placas, para el
cliente final.

3. Ante la secretara de comunicaciones y transportes.

Inscripcin y alta de placas federales para unidades del servicio pblico federal de
carga.

4. Ante la procuradura federal de proteccin al ambiente.


Cumplimiento de las normas de emisiones

Nom-042-semarnat-2003. Para vehculos ligeros de hasta 3.8 TN de pbv.

Nom 044-semarnat-2006. Para vehculos mayores a 3.8 TN de pbv. Equivalente a


la EPA 2004 Y EURO IV.
Nom-079-ecol-1994. De emisiones de ruido.

Cumplimiento de la normatividad en materia de emisiones vigente para el D.F. y rea


conurbana.

5. Ante la secretara de seguridad pblica, registro pblico vehicular (REPUVE).

Proceso de inscripcin y alta as como envo de informacin al REPUVE.

6. Autorizacin para el uso del logotipo hecho en Mxico.

Programa Sectorial

Otorgado por la secretara de economa bajo las siguientes premisas:

Planta instalada

Solvencia moral y econmica.

Empresa catalogada como alta importadora, confiable fiscal y con 5 aos de


historial.

Proveedor tecnolgico reconocido y valuado.

Empresa auditada con adecuado esquema de control.

Prueba de armado y calidad de producto. Permite la importacin de partes para


ensamble con 0% de arancel.

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GML es la nica empresa que cuenta con el programa sin tener hoy la obligacin
de volumen o inversin.

Acceso al esquema de aduana automotriz.- Un solo pedimento mensual, auto


regulacin, sin previos ni demoras.

Acceso al sistema de almacn fiscal automotriz.- El producto es sujeto al pago de


impuestos hasta ser facturado al distribuidor.

En el ao 2007 se cerr toda oportunidad a otra empresa que pueda acceder a


este mismo esquema.

Vin y clave vehicular

Otorgamiento de la secretara de hacienda a la planta armadora:

El vin es un nmero de registro mundial que permite su comercializacin y pago de


impuestos.

Cataloga los productos como mexicanos para efecto de exportacin.

Permite el otorgamiento de placas, aseguramiento e ingreso al padrn vehicular.

Normatividad para Giant Motors Latinoamrica

Durante el perodo 2005-2006 Giant Motors cumple con todas las disposiciones
normativas de la industria automotriz.

La secretaria de economa autoriz en 2005 su programa sectorial de produccin


(PROSEC)

Nom-160-scfi-2003. De comercializacin.

Nom-131-scfi-2004. Del nmero de identificacin vehicular (vin).

Nom-042-ecol-1999. Establece los lmites permisibles de emisin de hidrocarburos


no quemados.

Nom-044-semarnap-2006. Emisiones contaminantes.

Otorgamiento del No.62 en el catalogo de empresas para efectos de pago de


tenencia de la SHCP.

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3.13 ESTADOS FINANCIEROS

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CAPITULO IV
DIAGNSTICO
DE LA EMPRESA
4.1 DIAGNSTICO

Giant Motors Latinoamrica S.A. de C.V. es una empresa dedicada al ensamble de


camiones de carga ligera, la planta se ubica en Ciudad Sahagn, Hidalgo.

A principios de 2008 independiz su administracin y operaciones de Grupo Bler


adquiriendo una nueva estructura organizacional.

Sostuvimos una entrevista con el Director de Finanzas y la Contadora General para


conocer el funcionamiento de la empresa y sus principales preocupaciones.

Con base en ello realizamos un anlisis utilizando las siguientes tcnicas de investigacin;
observacin indirecta, no participante, y encuestas.

Las preguntas realizadas se enfocaron a identificar deficiencias en el proceso de


comunicacin interna, el grado de compromiso con la empresa, funciones, relacin
interdepartamental y el sentido de pertenencia de 20 de los 24 involucrados a nivel
operativo. El cuestionario const de veinte preguntas cerradas y cinco abiertas. (Ver
anexo 1).

Identificamos reas de oportunidad en la comunicacin interna, clasificados de acuerdo a


las siguientes variables:

Estructura:

No se han documentado los perfiles, descripciones de puesto, lo que crea


confusin en el personal, en cuanto a la segregacin de funciones y delimitacin
de responsabilidades.

No se ha definido un organigrama a pesar de tener un ao de operaciones.

No hay una persona encargada de la funcin de Recursos Humanos , actualmente


solo se cuenta con el apoyo de una becaria limitando el seguimiento a los asuntos
relacionados con el personal.

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Cultura

Se identific que el personal:

Siente que su trabajo es importante.

Sabe lo que se espera de su desempeo.

Tiene gran sentido de pertenencia ya que su opinin es tomada en cuenta.

Se siente dispuesto a desarrollar otras actividades y tiene aspiraciones de


crecimiento.

Conoce de las reas de oportunidad de la empresa y quieren participar en su


resolucin.

Se interesa por conocer ms del producto, mantenerse actualizado y desarrollar


mejores habilidades para una interaccin ms efectiva con sus compaeros.

Sin embargo:

No se ha difundido la misin, visin y objetivos.

No se da capacitacin al personal.

No se ha desarrollado un Cdigo de tica con los principios de la organizacin

Clima

Identificamos que:

Existe compaerismo.

Tienen una apreciacin positiva del desempeo de sus compaeros.

El ambiente laboral es agradable.

Sin embargo:

No estn definidos los parmetros de comunicacin formal interdepartamental.

Dichas reas de oportunidad fueron detectadas en el anlisis realizado a la encuesta


realizada destacando:

Las deficiencias en la comunicacin interna clasificadas por la variable que


afectan; estructura, clima y cultura organizacional.

Las causas que lo originan.

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Razones por las que deben solucionarse

Soluciones propuestas

Beneficios de adoptar soluciones

4.2 ANLISIS DE GRFICAS

A continuacin se muestra el anlisis de las grficas elaboradas con la informacin


obtenida a travs de las encuestas realizadas:

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4.3 ANLISIS FODA

Con base en lo anterior elaboramos la siguiente matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

La comunicacin dentro de la Elaborar los perfiles y definiciones de


organizacin es constante. puestos y documentarlos
Existe un buen ambiente de trabajo Hacer una adecuada segregacin de
dentro de la organizacin. funciones
El personal se involucra en los Disear un organigrama formalizarlo y
problemas de la empresa. difundirlo
Los empleados son participativos. Asignar a una persona que se
Servicio de postventa eficiente. encargue del departamento de recursos
Cuenta con una red de distribucin humanos
slida, bien identificada y localizada. Formalizar las polticas de la empresa.
Se tienen convenios con talleres Capacitar al personal administrativo
especializados para atencin postventa (operativo) tanto en le sistema como en
en zonas no cubiertas el producto que se comercializa.
Hay disposicin por parte del personal Establecer de manera formal los
para poder asumir nuevas canales e comunicacin.
responsabilidades.
Disposicin del personal para recibir
capacitaciones.

DEBILIDADES AMENAZAS

No existen perfiles y definiciones de La misin, visin y valores por los


puestos debidamente documentados. cuales se rige la organizacin no se
No hay una adecuada segregacin de han dado conocer de manera masiva.
funciones. La competencia cuenta con pginas
No se cuenta con un organigrama web muy completas.
formal. Faltantes en los embarques y retrasos
No existe una persona encargada de de produccin.
Recursos Humanos. Reconocimiento de marca y origen.
Las polticas no se encuentran Cada de la industria por el efecto EUA
establecidas de manera formal. y alza en los combustibles.
No se capacita al personal
administrativo.
La comunicacin entre el personal
carece de formalidad.
Los canales de comunicacin no se
tienen muy claros.

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CAPITULO V
PLAN ESTRATGICO
DE COMUNICACIN
INTERNA DE
GIANT MOTORS
LATINOAMRICA,
S.A. DE C.V

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5.1 ESTRATEGIAS PARA


FORMALIZAR LA
ESTRUCTURA

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5.2 PLAN DE ACCIN PARA LA PROPUESTA

5.2.1 Cronograma de soluciones

2009
Solucin Responsable
Agosto Septiembre Octubre Permanente
Inclusin de funcin de Recursos Humanos en Organigrama Administracin de Finanzas

Elaborar perfiles y descripciones de puesto Encargado de Recursos Humanos

Formalizar organigrama Encargado de Recursos Humanos

Difusin de misin, visin y objetivos Encargado de Recursos Humanos

Elaboracin de plan de capacitacin Encargado de Recursos Humanos

Desarrollo de Cdigo de tica Encargado de Recursos Humanos

Definir parmetros de comunicacin interna Encargado de Recursos Humanos

5.2.2 Presupuesto

Accin Inversin

Inclusin de funcin de Recursos Humanos en Organigrama


a) Contratacin de la Becaria de Recursos Humanos tiempo Incrementar sueldo en $ 3,000
completo Mensual
Negociar los honorarios con la
b) Ampliar la contratacin con la empresa de Outsourcing
empresa de Outsourcing

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INFORME
EJECUTIVO
La industria automotriz esta pasando por una crisis econmica y financiera. Las empresas
que inviertan en su capital humano podrn lograr una mayor eficiencia y calidad en sus
procesos, obteniendo una ventaja competitiva.

Es por ello que realizamos un estudio sobre la comunicacin interna de Giant Motors
Latinoamrica, S.A de C.V, utilizando las siguientes tcnicas de investigacin;
observacin indirecta, observacin no participante, y la aplicacin de encuestas. Las
preguntas realizadas se enfocaron a identificar deficiencias en el proceso de
comunicacin interna, el grado de compromiso con la empresa, funciones que realizan,
relacin interdepartamental y el sentido de pertenencia de los involucrados, la encuesta
se aplic al 83% del personal operativo.

De lo anterior se detectaron las siguientes reas de oportunidad:

No se han documentado los perfiles, descripciones de puesto, lo que crea


confusin en el personal, en cuanto a la segregacin de funciones y delimitacin
de responsabilidades.

No se ha definido un organigrama a pesar de tener un ao de operaciones.

No hay una persona encargada de la funcin de Recursos Humanos , actualmente


solo se cuenta con el apoyo de una becaria limitando el seguimiento a los asuntos
relacionados con el personal.

No se ha difundido la misin, visin y objetivos.

No se da capacitacin al personal.

No se ha desarrollado un Cdigo de tica de acuerdo a los principios de la


organizacin

No estn definidos los parmetros de comunicacin formal interdepartamental.

Proponemos como solucin elaborar una estructura formal, perfiles y descripciones de


puestos que delimiten las funciones del personal y la inclusin de la funcin de Recursos
Humanos en el organigrama. Ya que estas acciones facilitarn la difusin de la misin,
visin y objetivos, la capacitacin del personal, la elaboracin del Cdigo de tica y el
establecimiento de los parmetros de comunicacin interna de acuerdo al perfil que les
corresponda.

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Es decisin de la Administracin la implementacin de las soluciones propuestas, el plan


inmediato tiene una duracin estimada de 3 meses con un costo aproximado de
$3,000.00 mensuales y acciones de seguimiento permanentes.

Agradecemos al personal de Giant Motors el apoyo brindado durante nuestra


investigacin

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CONCLUSIONES

A travs de ste trabajo de investigacin y por medio de los resultados obtenidos acerca
de los factores que determinan la estructura, cultura y clima organizacional en una
empresa dedicada al ensamble de camiones de carga ligera:

Se concluye que los factores evaluados que determinan la estructura de la organizacin


afectan negativamente al correcto desempeo de las funciones ya que no existe un
organigrama definido, ni perfiles de puestos documentados que guen a los empleados en
el correcto desarrollo de sus actividades. Sin embargo se detect que existe amplia
oportunidad de crecimiento.

Se concluye que aunque el personal se muestra con disposicin para ejecutar otras
actividades dentro de la compaa, carece de sentido de pertenencia organizacional ya
que al ser contratados no les fue proporcionado un curso de induccin que los involucre
con la misin, visin y valores empresariales. Por otro lado se detect que el capital
humano no recibe cursos de capacitacin lo que impide que se conozca y acepte la forma
de trabajo que la direccin espera encontrar en su organizacin.

Se concluye que los factores, que determinan el clima organizacional en sta empresa
son motivacin, relaciones interpersonales, identificacin con la empresa y
responsabilidad, los cuales afectan positivamente las reas de trabajo ya que los
empleados se desenvuelven en un ambiente cmodo para trabajar. Esto es positivo en
cuanto al desempeo de sus actividades y se relaciona directamente con la actitud con
las que las llevan a cabo, y por lo consiguiente con la rentabilidad de la empresa.

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RECOMENDACIONES
Para que las acciones propuestas como soluciones a las reas de oportunidad detectadas tengan
el impacto deseado es importante:

Aprovechar las buenas relaciones de trabajo que hasta ahora dado dentro de la empresa, ya
que stas mantienen motivado al personal y les permitir seguir trabajando efectivamente.

Analizar constantemente el clima organizacional para poder hacer los cambios necesarios e
implementarlos de manera acertada, de esta manera se favorece el desempeo de los
empleados y la productividad general de la organizacin.

Se exhorta a los gerentes para que permitan que los empleados tomen ciertas decisiones para
implementar una cultura de autonoma en la toma de stas y darle al empleado la confianza
que se merece. Adems, promoviendo la toma de decisiones por parte del empleado, se
aumenta el nivel de satisfaccin y autorrealizacin dentro de la empresa.

Los canales de comunicacin se deben mantener abiertos para poder conservar la motivacin y
el buen desempeo por parte de las personas que trabajan para GML.

El personal est dispuesto a realizar nuevas tareas en reas que consideran de oportunidad
para la empresa, le sugerimos a la gerencia escuchar sus inquietudes

A pesar de que se observ gran compromiso en el personal, se recomienda detectar cual


podra ser el malestar de una minora de los colaboradores, quienes mostraron no estar
conformes dentro de la empresa, para que los directivos puedan tomar las decisiones
adecuadas que permitan, al resto del personal, continuar sintindose a gusto dentro de la
organizacin.

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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PROPUESTO

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PERFIL/DESCRIPCIN
DE PUESTOS
PROPUESTO

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Administrador de ventas
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva Comercial
IV- REPORTA A V- LE REPORTA
Direccin Comercial N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
N/A
Evaluar y controlar los indicadores de desempeo de ventas de las
zonas asignadas, a travs del uso de los sistemas de informacin, con
el propsito de proveer informacin verstil, oportuna y confiable
sobre la gestin de ventas y distribucin a los Jefes de Venta y
Gerentes de rea para la toma de decisiones, siguiendo los
lineamientos establecidos por la Direccin de Ventas.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON


OTROS DEPTOS
Planeacin y presupuesto de ventas. Comercial
Anlisis del volumen de ventas, costos y utilidades. Trfico

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE OPERACIN XII- CARACTERISTICAS


ESPECIALIZADO PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema Disponibilidad de horario. Edad: 30 A 35 aos
Intelesis. Trabajo bajo presin. Sexo: Indistinto
Escolaridad: Licenciatura en
Administracin, Relaciones
Comerciales o carrera a fin.
Experiencia en el rea: Mnimo 2
aos
Dominio del idioma ingles.
Excelente imagen y presentacin
ejecutiva, independencia y toma
de decisiones.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Conocimientos y gusto por Capacidad de negociacin y Creativo, entusiasta,
las ventas. persuasin. emprendedor, proactivo, alta
Dominio de paquetera Habilidades comerciales y para capacidad de interrelacin,
Office e Internet. solucin de conflictos. responsable, tico, comprometido.
Excelente diccin, comunicacin clara
tanto oral como escrita.
Capacidad de ventas
Alta capacidad de interrelacin.
ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Asistente de trfico
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Operaciones Trfico
IV- REPORTA A V- LE REPORTA
Direccin Comercial N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
N/A
Apoyar en el rea de trfico, acomodo y surtido de mercanca,
seguimiento a productos y a las guas as como su captura.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON


OTROS DEPTOS
Encargado de la logstica de los tiempos de importacin de Almacn
mercanca y distribucin de la misma. Operaciones
Chequeo de medidas de seguridad para la importacin de la Cuentas por pagar
mercanca.
Revisin y elaboracin de trmites requeridos por la aduana.
Elaboracin y recepcin de pedidos.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS


ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema Disponibilidad de horario. Edad: 23 a 25
Intelesis. Trabajo bajo presin. Sexo: Indistinto
Escolaridad: Egresado o estudiante
de relaciones comerciales o
carrera a fin.
Experiencia en el rea: No
necesaria
Dominio del idioma ingles.
Excelente imagen

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Manejo de paquetera Habilidad para solucin de conflictos. Entusiasta
Office. Excelente diccin, comunicacin clara Emprendedor
Conocimiento de normas oral y escrita. Proactivo
vigentes, as como leyes Alta capacidad de interrelacin
aduanales, tratados y Responsable
convenios internacionales. tico
Comprometido.

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Coordinador de servicios financieros
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutivo Comercial
IV- REPORTA A V- LE REPORTA
Direccin Comercial N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
N/A
Coordinacin de la fuerza de ventas en la colocacin de esquemas
de crdito.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON


OTROS DEPTOS
Integracin, organizacin y actualizacin de expedientes de Contabilidad.
aperturas de crdito. Cuentas por cobrar.
Anlisis de cuentas. Crdito y cobranza.
Negociaciones con los clientes.
Coordinacin de la fuerza de ventas para el otorgamiento de
crditos.
X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS
ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema Disponibilidad de horario. Edad: Mnimo 30 aos
Intelesis. Trabajo bajo presin. Sexo: Indistinto
Escolaridad: Egresado de
Administracin de empresas,
Relaciones Comerciales, Negocios
Internacionales o carrera a fin.
Experiencia en el rea: Mnimo 2
aos
Dominio del idioma ingles.
Excelente imagen.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Manejo de paquetera Habilidad para solucin de Entusiasta
Office. conflictos. Emprendedor
Excelente diccin, comunicacin Proactivo
clara oral y escrita. Alta capacidad de interrelacin
Capacidad de negociacin. Responsable
Disciplina y organizacin en sus tico
labores cotidianas. Comprometido

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Director post venta
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Operaciones Postventa
IV- REPORTA A V- LE REPORTA
Vicepresidencia Administracin Postventa,
Gerente de capacitacin y
consultor de servicio.
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Decisin en el otorgamiento de
Responsable de la direccin, gestin y desarrollo del rea de
garantas.
Postventa, servicios, garantas y atencin a clientes.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON


OTROS DEPTOS
Definicin y evaluacin de los objetivos del rea de Postventa. Contabilidad
Otorgamiento de garantas. Cuentas por cobrar
Servicio al cliente.
Atencin a clientes.
Gestin y supervisin del equipo.
Establecimiento de los niveles de servicio y optimizacin de los
procesos de Postventa.
Organizacin de Plazos en la resolucin de las incidencias del
servicio.
X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS
ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema Trabajo bajo presin Edad: Mnimo
Intelesis. Sexo: Indistinto
Escolaridad: Egresado de
Administracin de empresas,
Relaciones Comerciales, Negocios
Internacionales o carrera a fin.
Experiencia en el rea: Mnimo 5
a 7 aos
Excelente imagen, presentacin
ejecutiva, independencia, toma de
decisiones, experiencia en
atencin a clientes y ventas
XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES
Egresado de Relaciones Habilidad para solucin de Entusiasta, emprendedor,
comerciales o carrera a fin. conflictos. proactivo, alta capacidad de
Manejo de paquetera Excelente diccin, comunicacin interrelacin, responsable, tico
Office. clara, ortografa. Comprometido
Dominio del idioma ingles. Capacidad de negociacin.
Capacidad de mando y liderazgo

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Cuentas por pagar
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva Administracin y Finanzas
IV- REPORTA A V- LE REPORTA
Contador General N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
N/A
Administracin y Control de la cuentas por pagar

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON


OTROS DEPTOS
Atencin a proveedores Gerencia de Administracin y
Revisin de facturas finanzas
Seguimiento a proveedores Crdito y cobranza
Aclaraciones de pago
Revisin al detalle de deudas
Programacin de pagos
X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS
ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Responsabilidad Sexo: Indistinto
Disponibilidad de horario Edad: 30 a 45 aos
trabajo bajo presin Estado civil: Indistinto
resistencia a trabajo intenso Experiencia minima de 3 aos en
Orientacin a resultados puestos similares
Escolaridad Licenciado en
Administracin, Contadura o
Derecho
Buena presentacin.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Manejo de paquetera Capacidad de negociacin Orientado al servicio
Office e Internet. Planeacin y organizacin Trabajo en equipo
manejo del idioma Ingles Resistente a las presiones Comprometido en su actividad
Responsable
tico

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Gerente de Compras
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Operaciones Administracin y Finanzas
IV- REPORTA A V- LE REPORTA
Direccin de Administracin y Finanzas Asistente de compras
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Evaluacin y seleccin de
Deteccin de necesidades, satisfaccin de estas buscando precio,
proveedores.
calidad, rapidez, plazo, negociacin con proveedores y generacin
y aplicacin de estrategias de mejora en procesos y resultados.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON


OTROS DEPTOS
Anlisis de precios. Cuentas por pagar
Seleccin de proveedores.
Supervisar la calidad de los productos mediante pruebas.
Cuidar los tiempos y movimientos sobre la logstica, compras y
entrega de la mercanca requerida por la empresa.
X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS
ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema Disponibilidad de horario. Sexo: Indistinto.
intelesis. Trabajo bajo presin. Edad: 30 a 45 aos.
Orientacin a resultados. Estado civil: Indistinto.
Experiencia minima de 5 aos en
puestos similares.
Escolaridad Licenciado en
Negocios Internacionales o
Licenciado en Comercio
Internacional.
Excelente imagen, independencia y
toma de decisiones.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Ingles mnimo 90% Capacidad de negociacin. Orientado al servicio.
Manejo de paquetera Planeacin y organizacin. Trabajo en equipo.
Office e Internet Poseer la capacidad de anlisis. Responsable.
Comprometido.
tico

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Gerente de Crdito y Cobranza
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva Administracin y Finanzas
IV- REPORTA A V- LE REPOSTAN
Direccin de Administracin y finanzas N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Programacin de cobros
Administracin y control de cuentas por cobrar.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Coordinacin de cierres mensuales de cuentas por cobrar. Tesorera
Identificacin y seguimiento a clientes vencidos, Direccin de Administracin y
Elaboracin y aplicacin de notas de crdito, Finanzas
Altas y cambios de condiciones comerciales de clientes.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE OPERACIN XII- CARACTERISTICAS


ESPECIALIZADO PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Disponibilidad de horario Sexo: Indistinto
Trabajo bajo presin Edad: 30 a 45 aos
Orientacin a resultados Estado civil: Indistinto
Escolaridad Contador Pblico o
Licenciado en Administracin
experiencia minima de 2 aos en
puestos similares
Excelente imagen, independencia
y toma de decisiones
XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES
Manejo de paquetera Capacidad de negociacin Orientado al servicio
Office e Internet. Planeacin y organizacin Trabajo en equipo
Capacidad de anlisis Responsable
Comprometido
tico
ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Secretaria de direccin
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutivo Direccin General
IV- REPORTA A V- LE REPORTA
Direccin General Mensajera
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Administra tiempo y agenda los
Brinda apoyo administrativo a la Direccin de planeacin y
horarios del director.
Gestin Administrativa

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Asegurar que su superior disponga de todos los medios para N/A
desarrollar eficazmente su trabajo.
Redactar informes y actas sobre reuniones de la Direccin.
Mecanografiar y procesar documentacin confidencial.
Archivo de documentacin.
Recepcin de llamadas.
Control y programacin de la agenda del director.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS


ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Copiadora Sexo: Femenino
Persona muy equilibrada
Fax Edad: minima 19 aos
Organizada, prctica y eficiente
Conmutador Estado civil: Soltera de preferencia
Alta capacidad de iniciativa
Escolaridad Formacin Profesional
Discrecin controlada
Administrativa, como mnimo, cursos
Seria y muy profesional
de Secretariado de Direccin en
Sin limitacin de horario y trabajo
escuelas de negocios
bajo presin
Excelente imagen

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Mecanografa, 250 Organizacin Trato cordial
pulsaciones por minuto Excelente redaccin y ortografa Actitud de servicio
Taquigrafa, 80 pulsaciones Habilidad de comunicacin Responsable
por minuto Comprometida con su trabajo
Imprescindible dominio de tica
uno o ms idiomas Discreta
extranjeros
Manejo de paquetera
Office e Internet
ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Consultor de servicio
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Operaciones Postventa
IV- REPORTA A V- LE REPORTAN
Gerencia de Postventa N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Planea el trabajo a ejecutar con el cliente y lo aconseja sobre Toma acciones para solucionar dudas de
cualquier servicio adicional que necesite. las distribuidoras

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Dar seguimiento al proceso de garanta, Ventas
Brindar apoyo tcnico a distribuidoras. Postventa
Proponer soluciones para la mejora continua del Gerencia de Servicio y Refacciones
departamento
Procesar los pedidos del servicio deseado
Programar citas de servicio
Estimar el costo y tiempo necesario para la reparacin
teniendo en cuenta la disponibilidad de tiempo del
cliente
Dar seguimiento a los reclamos de clientes y procura la
satisfaccin del mismo
X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO
ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Disponibilidad de horario Edad de 25 a 38 aos
Trabajo bajo presin Sexo: Indistinto
Escolaridad- Licenciado en
Administracin de Empresas, Relaciones
Comerciales o carrera afn
Experiencia en el puesto: 2 aos mnimo
Nivel ingls: deseable
Excelente presentacin

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Experiencia en venta de Capacidad de negociacin. Proactivo
servicios y atencin a Facilidad de palabra. Organizado
clientes. Cierre de venta. Iniciativa
Tecnologa en el servicio tico
automotriz. Responsable
Dominio de paquetera Comprometido
Office

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Gerente de ventas a flotillas
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva Comercial
IV- REPORTA A V- LE REPORTAN
Direccin comercial N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Apoyar a las Distribuidoras a cerrar las operaciones con clientes Distribucin de los recursos
flotilleros y administra recursos mediante la planificacin, asignados mediante presupuesto.
programacin y control del proceso de venta a flotillas acatando
las normas y procedimientos que maneja la organizacin con la
finalidad de atender y satisfacer al cliente.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Prospectacin de nuevos clientes para venta de flotillas. Comercial
Trato con empresas, gobierno, personas fsicas. Mercadotecnia
Administracin de ventas de flotillas.
Abrir nuevos canales de venta, cerrar negociaciones y dar
seguimiento.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS


ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Disponibilidad de horario y viaje Escolaridad- Licenciado en
Cierre de ventas Administracin de Empresas,
Trabajo bajo presin Relaciones Comerciales,
Comunicacin , Ingeniero, o carrera
afn
Edad: de 25 a 45 aos
Sexo: Indistinto
Experiencia en el puesto: 4 a 6 aos
Nivel ingls: deseable
Excelente presentacin

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Experiencia en ramo Responsabilidad Proactivo
automotriz y manejo de Facilidad de palabra Organizado
flotillas Capacidad de negociacin Iniciativa
Cargo gerencial. Tolerancia a la frustracin tico
Manejo de paquetera Orientado a resultados
Office Liderazgo

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Gerente de capacitacin
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutivo y Operaciones Postventa
IV- REPORTA A V- LE REPORTAN
Post venta N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Recopilacin de datos, elaboracin de manuales e impartir Determina las necesidades de
cursos. entrenamiento y da seguimiento a su
Diseo, implementacin, seguimiento y mediciones del plan capacitacin.
anual de capacitacin de distribuidores. Programacin de cursos.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Planear, organizar, impartir, medir evaluar y dar Ventas
seguimiento a la capacitacin de distribuidores.
Determinar necesidades de entrenamiento.
Disear y mejorar cursos, manuales y materiales de
capacitacin.
Formar instructores internos.
Manejar el presupuesto del rea.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO


ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Trabajo bajo presin Escolaridad: Licenciado en Relaciones
Disponibilidad de horario Industriales, Administracin de
Empresas, Pedagoga, Psicologa.
Edad de 28 a 45 aos
Sexo: Indistinto
Experiencia puesto: 4 aos mnimo
Nivel ingls: deseable
Excelente presentacin

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Manejo de Paquetera Capacidad de anlisis Proactivo
Office Facilidad de palabra Organizado
Iniciativa
tico
Trabajo en equipo
Comunicacin efectiva
Responsable

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Gerente regional de ventas
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutivo Comercial
IV- REPORTA A V- LE REPORTAN
Direccin comercial N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Promocin de productos en la red de distribuidores, desarrollo, N/A
aplicacin, coordinacin, informacin estadstica y supervisin de
agencias, imagen, polticas comerciales y cuotas de compra.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Responsable directo de la venta. Mercadotecnia
Comercializacin hacia los canales.
Contacto directo con clientes.
Coordinar y liderar a la fuerza de ventas.
Supervisin de personal.
Anlisis de reportes de ventas.
Revisin de ordenes de trabajo.
Desarrollo de nuevas estrategias comerciales.
Fortalecer y apoyar la red de distribuidores.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS


ESPECIALIZADO OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Disponibilidad de viaje y horario Edad de 25 a 45 aos
Cierre de ventas Sexo: Indistinto
Trabajo bajo presin Escolaridad: Ingeniero Industrial,
Trabajo por objetivos Mecnica, Electromecnica o carrera
relacionada.
Experiencia en el puesto: 3 a 5 aos
nivel gerencial
Nivel ingls: 80%
Excelente presentacin

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Conocimientos del sector Responsabilidad. Proactivo
automotriz, de motores de Facilidad de palabra. Organizado
combustin, refaccionara, Visin de negocios. Iniciativa
vehicular, concesionarias, Capacidad de negociacin. tico
atencin al cliente, Tolerancia a la frustracin. Orientado a resultados
promocin de productos. Liderazgo
Innovador

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Administrador de Postventa
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Operaciones Postventa
IV- REPORTA A V LE REPORTAN
Direccin de Postventa N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Elaboracin de estrategias y planificacin comercial de acuerdo Toma acciones para agilizar el proceso
a los objetivos establecidos, apertura de nuevos mercados, de entrega.
elaboracin, gestin y presentacin de presupuestos Decide sobre las actividades y visitas
Creacin, organizacin y desarrollo de la futura red de agentes de los consultores de servicio.
comerciales dentro del territorio asignado. Toma acciones para lograr la entera
satisfaccin del cliente y fortalecer
relaciones.
VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS
DEPTOS
Apertura de nuevos mercados. Comercial
Elaborar, presentar y gestionar presupuestos. Refacciones
Crear, organizar y desarrollar la red de futuros agentes Planta
comerciales dentro del territorio asignado.
Control de dictmenes de garantas.
Proporcionar asistencia tcnica y vial a agencias y usuario
final.
Mantener comunicacin con la red de distribuidores.
Vigila la operacin y entrenamiento de los consultores de
servicio.
Identifica servicios complementarios para el cliente.
Vigila que las reparaciones e instalaciones se realicen
satisfactoriamente.
X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO
ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Disponibilidad para viajar. Preferible Formacin en Ingeniera
Trato amable, resistencia al Electromecnica, Ingeniera Industrial
trabajo intenso. o mecnica.
Creativo en la solucin de Sexo masculino.
problemas y trabajo en De 30 a 45 aos.
equipo. Experiencia minima de 2 aos en
puestos similares.
XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES
Industria automotriz, manejo Capacidad de negociacin. Proactivo, responsable, tico,
de personal, procesos y Habilidad de comunicacin y orientado al servicio.
procedimientos operativos en alto nivel de empata.
servicio al cliente.
ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Contador general
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva Administracin y Finanzas
IV- REPORTA A V LE PERORTAN
Direccin de administracin y finanzas Cuentas por pagar y cuentas
por cobrar
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Validar los registros contables que se generan automticamente en el Decide sobre la aplicacin de
sistema as como realizar oportunamente los cierres mensuales y criterios contables
anuales; preparar los estados financieros que sirvan de base para la Control de gastos de
correcta toma de decisiones. funcionarios y empleados
Programacin de actividades del
departamento
VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON
OTROS DEPTOS
Revisin de plizas contables. Administracin y Finanzas
Control de conciliaciones bancarias. Cuentas por Pagar
Registro y control de inversiones y prstamos a largo plazo. Cuentas por Cobrar
Supervisin de saldos de cartera y revisin de gastos. Tesorera
Anlisis e integracin de saldos contables. Almacn y Logstica
Cierre de operaciones mensuales. Sistemas
Elaboracin de estados financieros.
Reclasificacin de partidas.
Determinacin de impuestos.
Preparacin y presentacin de declaraciones mensuales y
anuales.
X- EQUIPO ESPECIALIZADO XI- CONDICIONES XII- CARACTERISTICAS
DE OPERACIN PROMEDIO DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Trabajo en equipo y Contador General Titulado
bajo presin. Experiencia: 5 aos
Disponibilidad de Sexo: indistinto
horario. Edad minima: 30 aos
Trabajo en oficina. Excelente presentacin
XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES
Contabilidad general y fiscal. Organizacin Responsable
Experiencia y trato con auditores, procesos Poder de liderazgo Dinmico
de importaciones, elaboracin e Capacidad de anlisis Iniciativa
interpretacin de Estados Financieros. Diagnstico de Comprometido
Normas de Informacin Financiera. problemas tico
Paquetera Office: Word, Excel, Access,
Outlook, paquetera contable (COI, NOI,
SAE).
ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Gerente de Trfico internacional
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Operaciones Trfico Internacional
IV- REPORTA A V LE REPORTAN
Direccin de operaciones Asistente de trafico
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Proveer, captar y cerrar negocios y proyectos de carga en el Decide sobre los agentes aduanales as
rea de transporte internacional, negociando las condiciones como de las condiciones de entrega de
de entrega y recepcin. Fomentar negocios para el rea de mercanca.
aduanas, almacn y operaciones especiales de carga
multimodal desde el almacn de entrega en origen hasta la
entrega en el almacn del consignatario.
VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS
DEPTOS
La administracin y operacin aduanera de todas las Almacn
actividades de comercio exterior de la empresa, para Distribucin
llevar acabo la correcta y oportuna entrega de Administracin y Finanzas
materiales en el almacn para el ensamble de camiones Comercial

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO


ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Trabajo bajo presin. Licenciado en Comercio Exterior,
Trabajo en equipo. Comercio Internacional, Relaciones
Disponibilidad de horario. Internacional, carrera a fin.
rea de trabajo: oficina. Sexo indistinto.
Disponibilidad para viajar. Edad de 30 a 45 aos.
Ms de 3 aos de experiencia en puesto
similar.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Bilinge. Capacidad de trabajo. tico.
Conocimiento de Liderazgo. Dinmico.
normatividad vigente, Analtico. Responsable.
tratados y convenios Capacidad para interpretar las Visionario.
internacionales. oportunidades. Organizado.
Habilidad de negociacin. Proactivo.

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Jefe de Tesorera
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva Administracin y Finanzas
IV- REPORTA A V LE REPORTAN
Contralora N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Responsable del manejo de bancos, divisas flujos, Asignacin del Efectivo e inversiones.
inversiones, pagos, nminas.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Control de Cuentas bancarias. Cuentas por cobrar
Elaboracin de transferencias bancarias nacionales y Cuentas por pagar
extranjeras.
Manejo de Presupuesto.
Elaboracin de Cheques.
Elaboracin del Flujo de Efectivo.
Control y manejo de Inversiones.
Efectuar pagos de Bienes y Servicios.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO


ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
Manejo de sistema Trabajo bajo presin. Licenciado en Contadura, Administracin
intelesis. Trabajo en equipo. de Empresas o Economa o carrera afn.
Disponibilidad de horario. Sexo indistinto.
rea de trabajo: oficina. Edad de 30-35
2 aos o ms de experiencia en puesto
similar.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Manejo de paquetes Capacidad de Anlisis. tico.
utilitarios, Windows, Office Analtico. Dinmico.
(Word, Excel, Outlook). Habilidad numrica. Responsable.
Paquetera Contable (COI, Eficiente administracin del Organizado.
NOI, SAE). tiempo. Proactivo.

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Consultor de Servicio
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Operaciones Postventa
IV- REPORTA A V LE REPORTAN
Post venta N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Dar seguimiento al proceso de garantas, apoyo tcnico a N/A
distribuidores.

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Asesorar a los distribuidores y clientes. Post venta
Resolver los reclamos y mantener la satisfaccin del
cliente.
Procesar pedidos de servicio.
Pedir la aprobacin del cliente para que autorice el
servicio y explicar la clase de trabajo a realizar y el costo
adicional por este.
Resolver problemas tcnicos con las flotillas.
Realizar pruebas despus de los servicios.
Estimaciones de costos y tiempos de reparaciones.
Supervisar peridicamente el trabajo realizado.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO


ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
Manejo de sistema intelesis Trabajo bajo presin. Carrera Tcnica Automotriz o Ingeniera
Disponibilidad de horario. Sexo indistinto.
Edad de 28-32
1 ao o ms de experiencia en puesto
similar.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Manejo de paquetes Conocimiento de Mecnica y tico.
utilitarios, Windows, Office tecnologa Automotriz. Dinmico.
(Word, Excel, Outlook). Habilidad de Comunicacin y Responsable.
Paquetera Contable (COI, atencin al cliente. Organizado.
NOI, SAE). Capacidad de negociacin. Proactivo.
Conocimientos del idioma
ingles.

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Encargado de Recursos Humanos
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva. Administracin y Finanzas.
IV- REPORTA A V- LE REPOTAN
Direccin de Administracin y Finanzas. N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Administrar y optimizar el capital humano dentro de la organizacin. Aprobacin de personal a
contratar.
VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON
OTROS DEPTOS
Evaluacin del personal seleccionado por el outsourcing para la Todos los departamentos y
contratacin. puestos de la empresa.
Adecuar los perfiles de puestos conforme a las necesidades de la empresa
para mejorar el desempeo de los colaboradores, con el fin de que sea eficaz
y eficiente.
Ubicar al personal de acuerdo a su puesto y funciones.
Coordinarse con la empresa de outsourcing para allegarse del personal
adecuado para cada puesto de trabajo.
Supervisar que los cambios en las condiciones de trabajo sean debidamente
planeadas y coordinadas para asegurar la productividad de la empresa.
Divulgar y hacer partcipe a todo el personal, en la misin de la empresa y as
alcanzar los objetivos de la misma.
Mantener la integracin y socializacin de la empresa, con el objetivo de
mantener canales de comunicacin y liderazgo positivo.
Desarrollar en la empresa la vocacin de servicio y una cultura participativa
de trabajo en equipo enfocada a satisfacer las expectativas de la gerencia y
de sus clientes.
Desarrollar adecuadamente la cultura organizacional de la empresa.
X- EQUIPO ESPECIALIZADO XI- CONDICIONES DE OPERACIN XII- CARACTERISTICAS
PROMEDIO DEL OCUPANTE
Equipo de Computo. Trabajo en equipo. Requiere grado universitario
Office Disponibilidad de horario. a nivel de licenciatura en
Internet rea de trabajo: oficina. Administracin de Empresas
Outlook Excelente diccin, comunicacin clara oral o en Administracin de
y escrita. Recursos Humanos
Sexo indistinto.
Mnimo 3 aos de
experiencia.
XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES
Amplios conocimientos de los Creativo en la solucin de problemas. Responsable, Dinmico,
aspectos legales y laborales. Capacidad de anlisis. Iniciativa, Comprometido,
Eficiente administracin del tiempo. tico, Metdico, Ordenado,
Organizacin. Emptico, Meditico.
Diagnstico de problemas.
Capacidad de trabajar con otras personas.
ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Recursos Humanos (Becario)
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutivo Administracin y Finanzas
IV- REPORTA A V LE REPORTAN
Administracin y Finanzas N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Apoyo al jefe de recursos humanos. N/A

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Desarrollo de actividades administrativas del rea de N/A
recursos humanos.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO


ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
N/A Trabajo bajo presin. Pasante o Licenciatura en Relaciones
rea de trabajo: oficina. Industriales, Psicologa, Administracin,
Trabajo en equipo. Recursos Humanos.
Sexo indistinto.
Edad de 25-29
1 ao o ms de experiencia en puesto
similar.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Domino de Windows, Office Eficiente administracin del tico.
(Excel, Word, Power Point, tiempo. Dinmico.
Outlook y Bases de Datos) Capacidad de trabajar con Responsable.
otras personas. Organizado.
Proactivo.
Comprometido.

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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Perfil / Descripcin de puesto
I- PUESTO
Chofer
II- AREA OCUPACIONAL III- DEPARTAMENTO
Ejecutiva Direccin general
IV- REPORTA A V LE REPORTAN
Direccin general N/A
VI- DESCRIPCIN DEL PUESTO VII- AMBITO DE DECISIN
Transporte de personal y mensajera. N/A

VIII- FUNCIONES BSICAS IX- COORDINACIN CON OTROS


DEPTOS
Manejara vehculos automotores propiedad de la N/A
empresa o los que esta designe para transportacin de
personal, equipo telefnico, materiales, herramientas,
papelera, artculos de oficina, correspondencia,
paquetera y cualquier bien propiedad o en custodia de
la empresa.
Verificar las condiciones mecnicas del automotor que
vaya a conducir, cerciorndose de que la unidad este en
condiciones de circular y en su caso reportara al jefe
inmediato las anomalas que detecte para su correccin
por quien determine la empresa.
Realizar trabajos preventivos y en su caso correctivos
de mecnica sobre fallas menores del vehiculo a su
cargo.

X- EQUIPO XI- CONDICIONES DE XII- CARACTERISTICAS PROMEDIO


ESPECIALIZADO OPERACIN DEL OCUPANTE
N/A Trabajo bajo presin Preparatoria Concluida
Manejo de vehculos automotores con
experiencia de dos aos.
Presentar licencia de manejo vigente
Edad mnima de 27 aos cumplidos y
mximo 40 aos cumplidos.

XIII- CONOCIMIENTOS XIV- HABILIDADES XV- ACTITUDES


Nociones de mecnica. Facilidad de palabra. tico.
Dominio del reglamento de Dinmico.
trnsito. Responsable.
Comprometido.

ESTAS FUNCIONES SON ENUNCIATIVAS MAS NO SON LIMITATIVAS

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GLOSARIO
Comportamiento Organizacional: es una disciplina que logra reunir aportaciones de
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la
antropologa la sociologa, la ciencia poltica

Variable: es la cualidad o cantidad medible que se estudia de las unidades de anlisis y


que varan de una unidad a otra. Por ejemplo: edad, ingreso de un individuo, sexo,
cantidad de lluvia cada, etc.

Cultura: es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada.


Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser,
vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias.

Personalidad: es un constructor psicolgico con el que nos referimos a un conjunto


dinmico de caractersticas de una persona. Tambin es conocida como un conjunto de
caractersticas fsicas, sociales y genticas que determinan a un individuo y lo hacen
nico.

Organigrama: es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa


u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales de vigor en la organizacin.

Interpersonal: Adjetivo entre personas.

Asequible: Adjetivo que puede conseguirse o alcanzarse.

Cohesin: f. Adhesin de las cosas entre s o entre las materias de que estn formadas.

Afanoso: Adjetivo que pone mucho afn y empeo en lo que hace.

Afn: Actitud de entregarse alguien a una actividad con todo su inters.

Gremiales: Adjetivo del gremio, oficio o profesin, o relativo a ellos.

Gremio: m. Corporacin de personas del mismo oficio o profesin, regida por estatutos
especiales.

Sinergia: es la integracin de sistemas que conforman un nuevo objeto. Accin de


coordinacin de dos o ms causas (elementos) cuyo efecto es superior a la suma de
efectos individuales

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Liderazgo: El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para


que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe
entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc.
Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora
en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o
cualquier sector o grupo que la compone.

Carisma: Capacidad de ejercer autoridad en base a la creencia de los seguidores en las


capacidades ejemplares de santidad, herosmo o excepcionalidad de una persona.

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ANEXO I
ESCANEO DE
ENCUESTAS

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GERENTE REGIONAL DE VENTAS

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CHOFER

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GERENTE DE VENTAS A FLOTILLAS

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ADMINISTRADOR DE VENTAS

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TESORERA

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CONSULTOR DE SERVICIO

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DIRECTOR POST VENTA

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BECARIA (RECURSOS HUMANOS)

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SECRETARIA DE DIRECCIN

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CONSULTOR DE SERVICIO

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166
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COORDINADOR DE SERVICIOS FINANCIEROS

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TRFICO INTERNACIONAL

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GERENTE DE CRDITO Y COBRANZA

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GERENTE DE COMPRAS

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GERENTE DE CAPACITACIN

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SECRETARIA DE DIRECCIN

177
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178
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CUENTAS POR PAGAR

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180
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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

ADMINISTRACIN POST VENTA

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182
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CONTADOR GENERAL

183
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184
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ANEXO II
CUESTIONARIO DE
SEGUIMIENTO

185
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Cuestionario de seguimiento a estrategias
Puesto: Fecha de aplicacin:

1. Cundo le fue entregada la descripcin de su puesto?

2. La descripcin de puestos fue comentada con usted?

SI_____________ No_______________ Por qu?

3. Considera que ha sido de utilidad delimitar los puestos?

SI_____________ No_______________ Por qu?

4. En su opinin, la funcin de Recursos Humanos le ha parecido:


_____ Mala
_____ Regular Por qu?
_____ Buena
_____ Excelente

5. La funcin de Recursos Humanos le ha ayudado:


______ En su desarrollo
______ Resolver situaciones con sus compaeros
______ Mejorar su desempeo
______ Establecer metas claras para la evaluacin de su desempeo

6. Ha mejorado la comunicacin interna?

SI_____________ No_______________ Por qu?

Sugerencias

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ANEXO III
CUESTIONARIO
PARA PERSONAL
DE NUEVO
INGRESO

187
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Cuestionario de seguimiento para personal de nuevo ingreso
Puesto: Fecha de aplicacin:

1. Recibi curso de induccin?


SI_____________ No_______________

2. La persona que le dio el curso fue: (marque todas las que apliquen)
______Amable
______Respondi a sus dudas claramente
______Le dio ejemplos prcticos
______Conoca el tema
______ Se diriga con respeto
______Llam su atencin

3. Su tono de voz fue:


_____ Bajo
_____ Medio
_____ Alto

4. El material que utiliz fue:


______ til
______ Corresponda al tema
______ Entendible
______ Ordenado
______ Buena presentacin

5. La presentacin lo hizo sentir:


______ Motivado
______ Interesado
______ Indiferente

Sugerencias

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ANEXO IV
RESUMEN
EJECUTIVO

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

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Plan Estratgico de Comunicacin Interna

202
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BIBLIOGRAFA
http://www.lami.com.uy/Acercadelami.htm

webs.uvigo.es/abfsouto/estratrrpp.doc

http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motgest.htm

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es.geocities.com/paul_capriotti/Comunicacion_Interna.pdf

http://www.scribd.com/doc/11112565/Caso-Practico-Comunicacion-Interna

http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/montar_plan.mspx

El clima de trabajos en las organizaciones. Definicin, Diagnstico y Consecuencias.


Editorial TRILLAS. Mxico 1997

Jos Luis, Pardo Daz, Gestin del Cambio y Liderazgo. CD. Caracas 1998-1999.

Manual De Administracin Estratgica, Kenneth J. Albert, Ediciones McGraw-Hill

203

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