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PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II

2.2.1 Etapas del proceso del diseo

Enfoque clsico

En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban


el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces
tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus
acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una
serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones
se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare
as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin, Weber lo llam burocracia.

Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y
la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su
opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como
otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en
una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el
precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha
tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta,
ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.

Enfoque tecnolgico de las Tareas

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en


los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que
son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de
tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos.
Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward
y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin
afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor
de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos,
produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos.

La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos


de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida.
La tecno loga usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los
artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin
de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en
etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se
ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los
chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de
materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las
drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos
que trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer


trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de
proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras
palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.

En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel


aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los
empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de
procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de
trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la
gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede
ser supervisada por un solo gerente.

En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,


aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms
mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la


estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que
las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas
grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los
niveles ms bajos de la organizacin.

Enfoque ambiental

Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y
G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que
incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo.
Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el
mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la
organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles
ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico
es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para
los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin
de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga


realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los
miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y
no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren
en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se
pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es
conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad,
trabajo en grupos y comunicacin abierta.

Reduccin de tamao

Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas


organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom
bre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una
disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus


organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas
dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento
econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas
desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron
excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que
cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias,


la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas
nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance
tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy
burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a
sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia,
productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y
flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los
mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el
diseo organizacional.

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