Management Des Management Des Industries Du Tourisme Et de L'Hôtellerie Industries Du Tourisme

UNIVERSIT DE TOULOUSE II
LE MIRAIL
CENTRE DTUDES DU
TOURISME, DE LHTELLERIE ET DES
INDUSTRIES DE LALIMENTATION
MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME
ET DE LHTELLERIE
Parcours Htellerie-restauration
MMOIRE DE PREMIRE ANNE
La fidlisation des salaris, les enjeux pour les

entreprises dans le secteur htelier
Prsent par :
Nina MUSCULUS
Anne universitaire : 2009 2010 Sous la direction de : Jean- Philippe

SAJUS
Le CTIA de lUniversit de Toulouse II
Le Mirail nentend donner aucune
approbation, ni improbation dans les projets
tutors et mmoires de recherche. Ces
opinions doivent tre considres comme
propres leur auteur(e).
La page des titres
I Lvolution du modle de la Gestion des ressources humaines
1.1 Les thories orientation normatives ou modle dit traditionnel
1.2 Le modle dit relations humaines
1.3 La ralit moderne du travail- lindividu au cur du concept
1.4 Un cas spcifique : le management des services
II La fidlisation des salaris- un domaine denjeux pour lentreprise et ses

salaris
2.1 Les enjeux de la fidlisation du point de vue de lentreprise
2.2 Les outils de la fidlisation des salaris
III Le contraste Thories- Ralit
3.1 La prsentation des mtiers du champ dtude
3.2 La rmunration, sujet dlicat
3.3 Le recrutement, socle de fidlisation russi ?
3.4 La gestion des carrires, lment dcisif
3.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain

VALUATION
tudiant : Nina MUSCULUS
Titre du dossier : En quoi la fidlisation des salaris est elle un enjeu pour
les entreprises dans le secteur htelier ?
Anne universitaire : 2009/2010
NOTE DU NOTE
DOSSIER SOUTENANCE
/20 /20
APPRCIATIONS GLOBALES
MEMBRES DU JURY
Toulouse,
le
Remerciements
Tous mes sincres remerciements lensemble de mes professeurs du

CETIA. Les deux dernires annes universitaires ont t fructueuses, tant sur un
plan professionnel que sur un plan humain.
Je tiens galement remercier la chef de rception de lhtel Palladia, Melle

Virginie MALGOUYRES, pour sa disponibilit et son aide concernant mon
questionnaire pour le mmoire, mais galement pour son soutien dans ma recherche
de stage. Virginie, Merci pour votre professionnalisme et votre gentillesse, jai
beaucoup appris grce vous.
Merci tous les professionnels qui ont accept de maccorder un entretien et

ainsi faire de ce mmoire universitaire, un document actuel traitant des progrs et
contraintes du secteur htelier.
Enfin, je souhaite dire merci une fois de plus aux personnes de mon
entourage, lensemble des M1 MITH, mes ami(e)s et ma famille pour leur soutien,
leur patience et leur aide, indispensable mes yeux.
Le Sommaire
Introduction gnrale ........................................................................................................ 8
I Lvolution de modle GRH....................................................................................... 12
1.1 Les thories orientation normatives ou modle dit Traditionnel .......... 13
1.1.1 Le Taylorisme - la recherche du one best way ................................ 13
1.1.2 Le Fordisme et le travail la chaine ........................................................ 17
1.1.3 La Bureaucratie, une nouvelle forme dorganisation du travail .............. 20
1.2 Le modle dit des relations humaines ...................................................... 21
1.2.1 Premires expriences sur les conditions de travail .............................. 21
1.2.2 La controverse de la motivation au travail .............................................. 23
1.3 La ralit moderne du monde du travail - lindividu au cur du concept ... 26
1.4 Un cas spcifique : Le Management des Services ......................................... 29
II - La fidlisation des salaris- Un domaine enjeux pour lentreprise et ses salaris ...... 35
2 .1 Les enjeux de la fidlisation du point de vue de lentreprise ............................ 38
2.1.1 Enjeu organisationnel et conomique ........................................................ 38
2.1.2 Conserver les comptences et limiter le turnover, enjeux conomiques et

dmographiques ............................................................................................................... 39
2.1.3 Responsabilit sociale de lentreprise, enjeu social..................................... 42
2.2 Les outils de la fidlisation des salaris .......................................................... 45
2.2.1 La rmunration, outil primordial de fidlisation ...................................... 46
2.2.1.1 Les trois piliers de la rmunration ........................................................ 48
2.2.1.2 Lindividualisation des salaires .............................................................. 48
2.2.2 Le recrutement - La base dune fidlisation russie ................................. 51
2.2.3 La gestion des carrires Outil en devenir pour fidliser ......................... 52
2.2.2.1 Le management, cration de liens indispensable .................................. 53
2.2.2.2 La Formation, tremplin vers lamlioration des performances et

lvolution de carrire. ...................................................................................................... 54
2.2.3 La reconnaissance au travail Un outil peu visible mais primordial ......... 58
2.2.3.1 Crer ou dvelopper une culture dentreprise ...................................... 58
2.2.3.2 Faire confiance aux salaris et les responsabiliser ................................. 59
2.2.3.3 Associer les salaris sur des projets novateurs ...................................... 60
III Le contraste Thories- Ralits .............................................................................. 62
1.1 La prsentation des mtiers du champ dtude ............................................. 63
1.2 La rmunration, un sujet dlicat ................................................................... 64
1.3 Le recrutement, socle dune fidlisation russi ? ............................................... 66
1.4 La gestion des carrires, un lment dcisif ....................................................... 68
1.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain ...................................... 71
Conclusion gnrale ........................................................................................................ 74
Les Annexes .................................................................................................................... 76
La Bibliographie............................................................................................................... 95
Les ouvrages .............................................................................................................. 95
Les articles de revues ................................................................................................ 96
Les travaux universitaires.......................................................................................... 97
Les cours universitaires ............................................................................................. 97
Les documents lectroniques divers......................................................................... 97
Les Resums .................................................................................................................. 101

Introduction gnrale
Le terme de la fidlisation est bien connu en marketing. On parle de

fidlisation du client, ce qui consiste pour lentreprise lensemble des techniques
visant tablir un dialogue continu avec ses clients pour fidliser ceux-ci au produit,
au service, la marque. () La fidlisation et la gestion de la relation client sont
aujourdhui pour de nombreuses entreprises des priorits pour contrer la
concurrence sur des marchs saturs. 1
Depuis les annes 1980, o lon fidlise les clients, les modes de
fonctionnement changent et les entreprises pensent dsormais fidliser les salaris
pour des raisons similaires : cots en baisse et gains de productivit.
La fidlisation des salaris est aujourdhui devenue un enjeu majeur pour les
entreprises et les employeurs. Elle peut se dfinir comme une action volontaire de
lentreprise visant mettre en place un environnement qui maintienne durablement
lattachement de ses salaris elle-mme 2 . La fidlisation des salaris a pour but
de limiter le phnomne de la rsistance passive (absentisme) et de rduire les
dparts volontaires des employs,
Ces derniers peuvent tre tents par de nouvelles opportunits demplois,
donc les employeurs ont un rel besoin conserver leurs salaris long terme.
Cette relation dattachement durable et constant qui lie le salari son entreprise est
base sur des valeurs partages telles que le plaisir quil peut avoir travailler pour
son entreprise. De fait, le salari souhaitera maintenir cette relation, mme sil a
loccasion de partir.
La pnurie de main duvre de qualit (et qualifie) qui frappe actuellement

certains grands secteurs en phase de croissance (informatique, grande distribution,
htellerie) a notamment pour consquence immdiate ladoption par les
employeurs dune attitude de plus en plus commerciale vis--vis de leurs salaris.
Appliquant le concept dit du client interne (les salaris sont des clients vis--vis
du fonctionnement de lentreprise), les socits tentent plus que jamais de cerner les
attentes et les besoins des salaris afin dy rpondre le plus rapidement possible.
1
http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/f/fidelisation.php
2
Benjamin Chaminade Attirer et fidliser les bonnes comptences , AFNOR, 2006
8
La fidlisation constitue donc un vritable enjeu pour les entreprises- le dpart des
salaris peut avoir de nombreux impacts conomiques et sociaux (problmes de
recrutement, turn-over lev, climat social, etc.).
Certes ces principes ne sappliquent pas pour toutes les entreprises et
pourraient paratre utopiques pour les DRH de petites socits ; cependant, mme si
ce sont dans les activits de pointe, que les employeurs ont senti le besoin de
fidliser leurs salaris, ce sentiment ne concerne plus, que les postes les plus haut
placs, mais bien tous les postes dune entreprise.
Le cabinet de recrutement Robert Half, a ralis une tude ce sujet durant le

mois de Mai 2006 auprs de 2739 directeurs de ressources humaines et directeurs
financiers de neuf pays. 3 Cette tude a rvl que prs de 40% des entreprises
franaises nont pas encore mis en place une politique de fidlisation de leurs
salaris. Il existe de nombreuses raisons qui font que les directeurs des ressources
humaines ne mettent pas en place ces politiques. La fidlisation est de toute
vidence un domaine trs important qui malheureusement oblige les services
Ressources Humaines y consacrer normment de temps afin de rgler les
diffrents problmes qui en ressortent. Cependant, la fidlisation des salaris
reprsente un facteur dterminant de la performance de lentreprise, ainsi que son
attractivit et sa comptitivit sur le march du travail.
De plus la fidlisation des salaris est gnralement perue comme une faon
de motiver les salaris. Or, la motivation chez les salaris nest pas inne et le
salaire peut tre un moyen de motiver les employs. Mais les entreprises disposent
galement dautres outils pour conserver le personnel : avantages sociaux, cadres et
conditions de travail, formations et possibilits dvolution, services au personnel,
etc. La stratgie de fidlisation doit tre adapte la situation de chaque entreprise
et dpend du secteur dactivit, de lenvironnement, les possibilits financires et des
attentes des salaris.
3
Comment retenir vos meilleurs employs
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/documents/HOW_TO...
meilleurs_employes.pdf
9
De nos jours, la crise financire a eu des impacts importants concernant la
confiance des salaris vis--vis de leur entreprise. Des baisses de budget, des
licenciements et difficults financires influent sur le dynamisme et les performances
des salaris.
De ce fait, la mise en uvre dune stratgie de fidlisation des salaris peut
reprsenter un outil de management, afin de renforcer les liens de confiance entre
les salaris et envers les dirigeants de leur entreprise.
Cela repose sur le respect des salaris, lamlioration de leur environnement

de travail et de la valorisation de leurs comptences, en proposant un management
humain de qualit.
Les employs ont aujourdhui, plus que jamais, besoin dune scurit professionnelle
et de recrer les liens dans un contexte conomique fragile.
Lentreprise doit tout de mme veiller ce que la fidlisation se fonde sur un

attachement professionnel et non sur la peur du licenciement, ce qui peut provoquer
lanxit et une baisse de productivit.
Dans un premier temps nous verrons que la gestion des ressources humaines
nest pas linaire et suivi plusieurs grands courant fondateurs ou inspirateurs de
mthodes de management actuelles et notamment sur le thme de ce mmoire
savoir la fidlisation des salaris.
Dans un second temps nous verrons que fidliser les salaris est aujourdhui
indispensable pour survivre dans un march ou svit une forte concurrence. Il est en
effet primordiale de conserver les meilleurs, les inciter progresser.
Enfin, nous verrons que toutes les thories ont des limites ds lors quil faut
les appliquer la ralit et tenir compte des spcificits de telle ou telle entreprise.
Avec trois types dtablissement nous verrons quels thmes sont difficiles
appliquer en suivant une thorie stricto senso sans aucune interprtation ni
adaptation au contexte de lentreprise.
10
Questions de dpart:
- Quelles sont les diffrentes formes management dans le
secteur htelier ? Quels enjeux ?
- Fidliser les salaris, est-ilil un rel besoin pour les
entreprises ?
- Comment fidliser les salaris au sein dun tablissement
htelier ?
Le thme Problmatique:
En quoi la fidlisation des salaris est elle un enjeu pour les
gnral entreprises dans le secteur htelier ?
Exploration autour du thme:: Lecture d'ouvrages autour du

thme de la Gestion des Ressources humaines en gnral,
puis documentation grce tudes, articles de presse, sites
internet spcialiss et rapports
Dfinition du champ d'tude: La fidlisation des salaris
exercants des mtiers de l'accueil et de la rception dans
l'htellerie haut de gamme
Entretiens exploratoires: choix d'un tablissement
Documentation indpendant et d'une chane htelire franaise afin de
comparer les pratiques de fidlisation
Elaboration d'un plan detaill

Traitement
Traitement et analyses des donnes et informatons recollts
lors de mes recherches documentaires et les entretiens
exploratoires
Rdaction du Rdaction du mmoire et remise en juin 2010
mmoire
11
I Lvolution de modle GRH
Avant daborder le terme de la fidlisation des salaris, il est important

dtudier lvolution du modle de la gestion des ressources humaines travers son
histoire. En effet, la fidlisation est un des thmes essentiels et trs en vogue
actuellement mais il est ncessaire de comprendre lvolution des thories pour
cerner ce domaine trs vaste.
En effet, le concept mme des ressources humaines est ancien, et il est

difficile de retracer son histoire prcise. Peu tudi entre l'antiquit et le XXe sicle,
nous pouvons cependant tablir un parallle avec l'histoire de l'organisation du
travail.
Dans cette premire partie, nous allons initialement approfondir nos

connaissances sur le Taylorisme et le Fordisme, ayant mis en place lOST
(lorganisation scientifique du travail) partir du XXme sicle. Egalement voqu
dans cette partie : la bureaucratie, concept fond ultrieurement par Max Weber.
Ces modles ont ensuite cd leur place au modle des relations humaines,
fortement marqu par Elton Mayo et ses expriences de Hawthorne .
Abraham Maslow contribue galement ltablissement de ce modle avec sa
pyramide des besoins. Nous mentionnerons galement les dbuts de la sociologie
du travail.
Lvolution se poursuit avec le modle de gestion moderne des ressources

humaine, modle actuel avec la mise en place dun systme de gestion participatif.
Enfin, nous conclurons cette premire partie sur le management des services,
cas spcifique de lhtellerie.
12
1.1 Les thories
thories orientation normatives ou modle dit Traditionnel
Le modle traditionnel des ressources humaines est bas sur la transparence

des objectifs de lorganisation.
En effet, lorganisation est tourne vers un objectif en commun, la cration de valeur
ajoute.
Lensemble du systme est prvisible, et se nomme la planification
rationnelle.
Dans ce modle, le pouvoir est centralis par la direction, qui impose ses
rgles lensemble des employs de lentreprise. En effet, les employs sont
cantonns des rles dexcutants. Ils nont pas prendre dinitiatives et nont pas
besoin dtre force de proposition. Ils sont sous les ordres de la direction et doivent
simplement respecter les consignes donnes.
Dans cette partie, nous allons voir le modle du rationalisme classique, thorie
adopte entre autres par Frederick Taylor et Henry Ford, ainsi que lvolution vers la
bureaucratie, dfendue notamment par Max Weber.
1.1.1 Le Taylorisme - la
la recherche du one best way
La thorie du Taylorisme a t prononce par Frederick Taylor (1856 1915),

un ingnieur amricain.
Le Taylorisme est apparu dans les annes 1880. Taylor tait ce moment l,
la recherche du one best way , c'est--dire trouver la meilleure faon de
produire en utilisant les ressources manuelles de lhomme afin dobtenir une
productivit et une rentabilit maximale de la chaine de production et ainsi couvrir
rapidement les investissements consentis par les diffrentes parties.
Pour cela, le travail devrait tre organis de faon scientifique, et ne devait donc
13
laisser aucune place limprvu.
Sa thorie est centre sur lefficience et la prdictibilit du travail. 4
En effet, Taylor divisait le travail de faon suivante :
La division horizontale: le processus de production est dcompos en une

suite de tches simples, qui sont chacune confies un ouvrier spcialis.
Ce systme de parcellisation des taches permet dliminer les temps inutiles. De
plus, on identifie les outils de travail, les plus efficaces tout en optimisant le temps de
travail au maximum.
La division verticale: Ce dcoupage du travail comprend la stricte sparation

entre la conception et formation du travail effectuer et la ralisation des tches.
On parle aussi de la tte et les bras 5
.
Selon Taylor, cette manire de parcellisation du travail permet galement de
limiter le gaspillage en temps et matire.
Louvrier profite de la juste journe de travail, cest--dire que les ateliers de

travail sont organiss pour une moindre fatigue de lemploy.
Lemploy est considr comme un outil de travail, comme une machine.

En change de son travail et de sa force physique, louvrier reoit un salaire
proportionnel au rendement. Cela permet galement dtablir un salaire reposant sur
lefficacit de chacun.
Lindividu est motiv par une seule chose, le salaire. On parle ici de motivation
conomique.
4
Informations issues du cours Formation de Sociologie des Organisations , Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
5
14
Lenvironnement, comme par exemple limpact des problmes personnels des
salaris ou la pnibilit du travail, ne sont pas pris en compte par cette thorie.
Ce moyen dorganiser le travail et centr sur lefficacit et lorganisation. Les

oprations du travail sont standardises et orients clairement vers des objectifs
fixs par la direction.
Emerson formul en 1913 les douze principes defficacit 6 :

Formuler des idaux clairement dfinis : Les objectifs sont formuler et
afficher dans lentreprise. Cela est, selon Emerson, le seul moyen daccroitre
lexcellence individuelle et collective;
Le bon sens : Il faut investir dans lentreprise, sans surcapitaliser celle- ci. En
utilisant les machines pleine capacit, on amliore lefficacit tout en optimisant les
ressources ;
Avoir des conseillers comptents : Aucun manager ne peut maitriser toutes les
disciplines prsentes dans lentreprise avec excellence, il est donc important davoir
recours des spcialistes ;
La discipline : Lensemble du personnel doit comprendre et suivre les rgles

de base. Cela dbute au recrutement, ou lon doit choisir des individus capables de
suivre les idaux de lentreprise ;
Lquit dans les rapports : On demande aux dirigeants davoir trois qualits :
la sympathie, limagination et le sens de la justice.
On considre galement la rmunration comme un moyen de rendre le prsent
supportable et de donner de lespoir pour un avenir meilleur;
6
Emerson dans The Twelve Principles of Effiency , crit en 1913, repris par Les
Grandes ides du Management , W. Jack Duncan, Paris : AFNOR gestion, 1990, p. 31-34
15
Tenir des dossiers fiables, jours, adquats et permanents : Les dossiers
apportent de linformation et permettent dmettre des signaux dalarme. Ils
permettent galement de rappeler le pass tout en se projetant dans lavenir. Les
dossiers sont un outil indispensable pour les managers ;
La programmation : Il est important de planifier le travail et daffecter les

tches ;
Les normes et plans : Ce sont des outils ncessaires afin de mettre en place
lefficacit et de la conserver
Des conditions normaliss : Les conditions permettent de planifier lavenir, en

sinspirant de techniques connues et approuves ;
La normalisation des oprations : est mis en uvre afin dobtenir de bons

rsultats. Cela ncessite de lintelligence, de limagination et de lorganisation des
dirigeants ;
La formalisation par crit : ce qui dtermine lactivit de lentreprise dans son

ensemble
La rcompense de lefficacit : faire comprendre louvrier que sans son travail,

lentreprise ne serait aussi efficace.
Selon Emerson, on limine par lapplication de ces principes dans leur

ensemble, le gaspillage des ressources et on obtient une efficacit absolue.
Cependant, Taylor et Emerson ne sont pas les seuls sintresser

lefficacit des ouvriers. En effet, quelques annes plus tard, Henry Ford dveloppa
une autre forme de production base sur la standardisation.
16
1.1.2 Le Fordisme et le travail la chaine
Pendant lpoque du Post- Taylorisme , Henry Ford (1863- 1947),

Fondateur de la Ford Motor Company formule sa thorie du management en
1908.
En effet, il reprend des lments du Taylorisme en y ajoutant dautres
concepts.
Henry Ford a tabli ce concept pour la chane dassemblage de son usine

FORD, usine produisant en masse des pices interchangeables. Cest ainsi que Ford
a labor le travail la chane.
Son objectif majeur tait de construire une voiture tant la porte de toutes
les bourses. Sa russite se mesura en chiffres: la fin des annes 20, 50% des
automobiles vendus aux Etats- Unis taient des Ford7.
Henry Ford a mis en place la premire chane de fabrication mobile en 1913,

sur le principe de la ligne de montage. Le travail a t dcompos en une srie de
tches simples en squences, pouvant tre excuts par des ouvriers peu qualifis.
Afin daccroitre la production et la productivit, Ford a recours des lments du
Taylorisme, la double division du travail avec la sparation entre la conception et la
ralisation et la parcellisation des tches.
Grace la standardisation du travail, Ford a pu produire en grandes sries de pices
interchangeables, ces pices pouvant tre utilises pour la fabrication de diverses
machines (automobile, machine coudre). La standardisation atteint son apoge
avec la production de la clbre Ford T en une seule couleur : Noire sans possibilit
de commander et produire une autre couleur. 8
7
Selon W. Jack Duncan dans Les Grandes Ides du Management Paris : AFNOR
gestion, 1990, page 15
8
Selon W. Jack Duncan dans Les Grandes Ides du Management , Paris : AFNOR
gestion, 1990 page 18
17
Henry Ford avait galement pour but daugmenter le pouvoir dachat des ses
ouvriers, notamment en augmentant leurs salaires ou en leur accordant des primes.
Lobjectif de cette dmarche tait dans son propre intrt :
Les ouvriers pouvaient maintenant consommer les biens quils produisaient. Mais
cela permit galement de limiter le taux de turn-over trs lev li aux conditions de
travail difficiles.
Compte tenu de lpoque, cette volont de maitriser le turn-over peut tre assimile
une premire bauche de fidlisation des salaris.
Au fil du temps et avec le dveloppement des machines, ces dernires

remplacent les ouvriers. En effet, les machines et donc le capital sont considrs
comme les ressources premires de lentreprise.
Financirement, il tait donc plus intressant, selon Ford, dinvestir dans des
machines que dans les individus. On ne payait pas de salaire, les machines
travaillaient plus vite et taient plus efficaces, linvestissement tait donc plus
rapidement amorti.
De plus, les usines devraient rester comptitives et la pointe de la technologie afin
de garder un avantage concurrentiel.9
Pour les salaris, il ne restait plus que les tches monotones, ennuyeuses et
lassantes, instaures par la standardisation de la production :
Par exemple lassemblage des pices en se servant dune machine ou
lentretien des ces dernires. Petit petit, les ouvriers peu qualifis furent limins,
mais galement certains ouvriers qualifis qui noccupaient pas de poste
responsabilit. (Contremaitre, Chef datelier etc)
9
Selon Hazem Ben Aissa dans Histoire des conditions de travail dans le monde industriel
en France, 1848-2000 , Paris : LHarmattan, 2005, pages 42 - 48
18
Grace lapparition des machines, le contrle du travail ouvrier tait plus ais,
car dj moins nombreux. De plus, la productivit augmenta avec des couts de
productions sans cesse en diminution. La consommation et la production de masse
commenait faire son apparition.
Le Fordisme rencontra tout de mme de nombreux obstacles. En effet, dans

ces annes 20, le march de lauto- mobile se dveloppe trs rapidement. De ce
fait, les demandes des consommateurs devinrent de plus en plus exigeante, la
recherche de produits nouveaux et se dmarquant des autres.
La production de Ford base sur la fabrication de produits identiques, tait incapable
de diversifier ses produits.10
A la suite des ces observations, nous pouvons dire que lapplication des styles
de management du rationalisme classique reste trs limite.
En effet, il sagit de modles mcanistes, o lindividu est considr avant tout

comme un outil. Par cette considration, il est apparu notamment une forte
dmotivation des travailleurs, lie au travail rptitif effectuer.
Des termes comme linnovation ou lintelligence sont supprims dans cette vision du
travail, lensemble de la production se base sur des normes, ayant fait leurs preuves
dans le pass.
Afin de remdier ces problmes, plusieurs dispositifs ont t mis en uvre

pour amliorer la perception des tches effectuer : la rotation des postes afin
dviter la routine ; lenrichissement des tches effectuer pour responsabiliser les
travailleurs et finalement la cration de groupes de travail, afin de favoriser
lautonomie des ouvriers.
10
Selon Robert Boyer, Andr Orlan, Les transformations des conventions salariales entre
thorie et histoire. D'Henry Ford ou fordisme , Revue conomique, anne 1991, volume 42, numro
2, p. 233-272
19
Le rationalisme tout de mme rapidement cd la place dautres styles de
management.
1.1.3 La Bureaucratie
Bureaucratie,
ureaucratie, une nouvelle forme dorganisation du travail
La bureaucratie est un modle mis en place par Max Weber (Allemagne 1864
1920). Il se fonde sur lide que la division du travail des ouvriers augmente leur
efficacit. En effet, lemploy est considr comme expert dans son domaine, dans
la mesure o il excute une tache rptitive, ces taches sont alors rparties selon la
qualification des personnes, juges par les diplmes obtenus.
Les postes occups par les employs sont donc dfinit fermement selon le niveau de
comptence adapt chaque domaine.
Les niveaux dautorit sont organiss selon une structure hirarchique,

tout comme les circuits de communication et le rle de chaque employ dans
lorganisation. De ce fait, ce cadre dautorit rigide exige de la discipline et diminue,
selon Weber, les conflits lis aux moyens des buts atteindre.11
La communication est organise de faon verticale, c'est--dire suivant

lorganigramme de haut en bas. Tout change dinformation est transmis par crit,
les rgles et les procdures sont diffuses lensemble des salaris de lentreprise.
Ceci dans le but de diminuer les incertitudes et les carts dinterprtation ;
Lensemble des employs ayant accs aux mmes informations. 12
Le leadership est strict et formel et la rglementation est tablie de faon

impersonnelle lgard des salaris. Les promotions sont accordes uniquement
selon les comptences des individus, afin dobtenir une main duvre qualifie.
11
Selon W. Jack Duncan dans Les Grandes Ides du , Paris : AFNOR gestion, 1990,
page 25
12
20
On demande alors aux managers dtre objectifs sur lvaluation des salaris afin
dassurer une quit absolue lors de ces promotions.
Au fil du temps, les employs deviennent sur-spcialiss, ce qui amne des

conflits dintrts et dveloppe une concurrence forte sur les postes qualifis.
De plus, la rigidit par la forte hirarchisation et le formalisme crent de
linsatisfaction chez les salaris.
Constat dans les autres modles des ressources humaines et voqu dans
cette partie, cette faon de manager et travailler trouve rapidement ses limites. En
effet, les salaris dnoncent lespace manquant pour linnovation et la crativit. Leur
personnalit est rduite leur travail, lenvironnement de lentreprise et leur propre
environnement ntant pas pris en compte.
De ce fait, de nouveaux modles de gestion des ressources humaines ont t

mis en uvre, combattant notamment ce manque dexpression.
1.2 Le modle dit des relations humaines
Ce modle entraine une modification de la faon de penser des dirigeants. Ils

prennent en compte les besoins des salaris partant du principe que la coopration
des ces derniers est indispensable au succs dune entreprise. Ds lors, le but est
dassurer un degr de satisfaction lev aux salaris en favorisant des processus
lis aux interactions entre les individus. Leur motivation nest plus seulement
conomique, mais la cohsion de groupe joue un rle important.
Lorganisation est considre comme un lieu dchange.13
1.2.1 Premires expriences sur les conditions de travail
13
21
Lun des fondateurs de ce mouvement est Elton MAYO (Australie, 1880
1949). Il est ainsi lorigine de la sociologie du travail. Grce plusieurs
expriences, il dduit limportance du climat psychologique et social sur le
comportement et la performance des salaris.
MAYO apporte alors un complment au Taylorisme, prenant en compte les

conditions de travail afin damliorer la productivit.
Il suggre alors dorganiser le travail des salaris en petits groupes, afin de
renforcer la cohsion et de favoriser les liens de solidarit entre les travailleurs.
Pour illustrer cette thorie, nous pouvons prendre pour exemple les
expriences de Hawthorne , que Mayo a menes de 1927 1932 dans lusine de
Western Electric de Cicero, prs de Chicago, appartenant Hawthorne Works. 14 15
Ces expriences avaient pour but dtudier comment les modifications des
conditions de travail pouvaient influer sur la productivit des salaris :
Lusine de Western Electric possde plusieurs ateliers dassemblage. La main
duvre est essentiellement fminine.
Mayo a choisit un atelier lui servant de groupe de test pendant que lautre lui servait
datelier tmoin en travaillant dans des conditions dites normales .
Au cours de lexprience, Mayo amliora les conditions de travail de latelier
test, dont lclairage, lamnagement des horaires de travail et instaura lautorisation
de dialoguer pour les travailleurs (chose interdite auparavant). Il nota que ces
changements faisaient accrotre la productivit des ouvrires dans cet atelier.
Par la suite, Mayo supprima ces amliorations et observa que, contrairement
ses attentes, cette suppression nentraina pas une baisse de la productivit. Dans
un mme temps, il constata que latelier tmoin augmentait galement sa
productivit sans que leurs conditions de travail naient changes.
Elton Mayo en conclu que les ouvrires travaillaient mieux parce que lon
sintressait elles et que lestime de soi, la cohsion de groupe et le besoin
14
Selon Management de lAdministration , Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph
JACOBS, Paris : DeBoeck Universit, 1998, Page 7 figure 2
15
Larticle Expriences de Hawthorne sur www.wikipedia.fr:
http://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9riences_de_Hawthorne
22
dappartenance taient plus important que lenvironnement matriel du travail : le
dsir dtre bien avec ses collgues de travail () lemporte facilement sur le simple
intrt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de faux principes
de direction se sont fonds.
Les conclusions de cette exprience reprsentent une rupture avec les ides
du Taylorisme. Grce ses tudes, MAYO affirme limportance danalyser le
comportement individuel. 16
1.2.2 La controverse de la motivation au travail
Abraham Maslow (Etats- Unis, 1903 1970) a galement contribu cette

approche humaniste du travail en ralisant des tudes sur la motivation. Il
sintressait surtout ltat spirituel des humains, c'est--dire ces motivations
suprieures .
Ses recherches portaient sur le vu de comprendre ce qui motive les individus
agir. Ainsi les thories de Maslow portaient sur la socit en gnral et ont t
appliques plus tard au monde du travail.
Sa thorie de la motivation et des besoins est reprsent sous la forme dune
pyramide, hirarchisant les motivations des humains.
17
Sa thorie est encore enseigne et applique de nos jours.
16
Selon Management de lAdministration , Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph
JACOBS, Paris : DeBoeck Universit, 1998, Page 7 figure 2
17
Schma tir du site internet:
http://www.jesuispauvre.com/wp-content/uploads/2008/12/pyramide1.jpg
23
Cette hirarchie serait universelle et systmatique. Chaque besoin nest ressenti que
lorsque les besoins dordre infrieurs sont satisfaits et cesse alors dtre une
motivation.
Besoin physiologique : Il recouvre les besoins alimentaires, de logement,
dhabillement En rsum tout les besoins primaires. Les entreprises rpondent
ces besoins en dveloppant des politiques de rmunrations et davantages sociaux
en les ajustant aux aspirations de leurs salaris.
Besoin de scurit : Il sagit principalement du besoin de scurit de lemploi,

or les entreprises ne peuvent plus garantir lemploi vie. Elles ont d laborer un
nouveau contrat social fond sur le concept demployabilit qui stipule que
lentreprise doit sengager par la formation, par le changement organisationnel
dvelopper et actualiser les comptences de ces salaris.
Besoin damour, dappartenance : Il renvoi au besoin daffiliation, de

dveloppement de relation interpersonnelle. La DRH peut intervenir sur ce besoin en
travaillant sur lamlioration du climat social, de lambiance de travail et en favorisant
les relations interpersonnelles.
Besoin destime de soi et des autres : Ce besoin correspond au besoin de

reconnaissance. Il peut tre satisfait par des reconnaissances matrielles et dautres
de nature symbolique (avantage en nature, statutaire, ou de signe de
reconnaissance donn au quotidien ou occasionnellement par les collaborateurs ou
la hirarchie)
Besoin daccomplissement personnel : Encore appel besoin dactualisation
ou de ralisation de soi. Il correspond au besoin de dveloppement personnel et
dpanouissement ou de sentiment de progresser.
24
La DRH y rpond par la formation, lenpowerment, c'est--dire lautonomisation du
salari, et par la gestion des carrires. 18
Cette thorie des besoins a t applique au monde du travail non pas par
Maslow directement, mais par ses successeurs. Afin de comprendre les motivations
de salaris, ce schma doit avant tout tre transpos au monde du travail, en effet,
Un employ ne peut pas, par exemple, tre satisfait de son travail, sil voit son emploi
menac par un licenciement.
Durant les priodes tudies auparavant, la sociologie du travail a t

incluse dans la psychologie ou la sociologie gnrale.
Grce Maslow, la sociologie du travail est devenue un champ dtudes distinct et
devient un thme important.
A partir des annes 1940 et jusqu aujourdhui, ce champ dtude volue, avec
notamment la diversification de la conception du travail : progrs technique,
amlioration du lieu de travail etc.
Depuis 1960, un nombre important de financements sont mis en place, afin

dinciter les sociologues tudier le travail et mettre en uvre des outils danalyse
pertinents et adapts au terrain.
Le but est dtudier, entre autres, la motivation au travail, le rapport entre travail et
loisirs, impliquant les effets sociaux.19
Le modle traditionnel des ressources humaines considre dabord la main

duvre comme une dpense, dans une ide de lorganisation prvisible et
rationnelle.
Puis, sajoute une dimension humaine, en remettant en cause ces thories
uniquement bases sur des normes et dans lesquelles le conflit reste banni.
Lapparition de la sociologie du travail permet de se rendre compte de linfluence de
18
19
Selon Michel De Coster, Annie Cornet, Christine Delhaye Sociologie du travail et gestion
des ressources humaines ,Paris : De Boeck Univerit, Page 165
25
lenvironnement sur le travail, ce qui nous amne la gestion moderne des
ressources humaines, mis en uvre aujourdhui.
1.3 La ralit moderne du monde du travail - lindividu au cur du

concept
De nos jours, le personnel est considr comme ressource premire de

lorganisation.
Plusieurs facteurs sont pris en compte, notamment lenvironnement qui influence
lhomme au travail, ce dernier recherchant son dveloppement personnel et
professionnel au travers de ses tches raliser.
Un systme de gestion participatif a t mis en place. Cela se traduit par

lamlioration de lefficacit globale de lentreprise en utilisant au mieux les
ressources humaines.
En effet, le manager a pour objectif de stimuler son quipe de travail. Il
cherche ainsi dvelopper la responsabilit et lautonomie de son personnel.
Son autorit est alors fonde sur la coordination de lorganisation. 20
De plus, lhomme est motiv par latteinte dobjectifs personnels. Aussi, le

travail en quipe est considr comme un moyen datteindre ces objectifs individuels.
Le conflit est considr comme une chose invitable, du des diffrences

individuelles. Ces conflits permettent tout de mme aux normes dvoluer tout
comme le fonctionnement du groupe et de lorganisation.
Cest ainsi grce la ngociation que se grent majoritairement les conflits des
20
26
groupes, dont les consensus sont toujours provisoires.
Les groupes de travail sont grs grce au management situationnel, qui

sadapte aux situations et aux particularits des individus.
On parle aussi de gestion stratgique des ressources humaines : lindividu recherche
sa propre satisfaction avant tout. Ceci sappuie sur la coopration des individus, tout
en prenant en compte leurs stratgies individuelles. Il faut donc utiliser au mieux
lautonomie des individus et des diffrents groupes pour atteindre les objectifs. De ce
fait les employs sont considrs comme une ressource tactique voire mme une
quipe, compose dindividualistes et dont le manager doit adapter un mode de
gestion propre chacun.
Hersey et Blanchard ont formul leur thorie de la manire suivante :

Le manager rempli le rle dun ducateur pour les individus de son groupe de
travail.
Les employs sont des collaborateurs quon peut classer selon des critres de
comptence et dengagement.
Le manager peut galement adapter son style de management selon des

comportements types, correspondant un niveau dautonomie et de motivation de
ses collaborateurs, afin dindividualiser le leadership et de ladapter aux salaris. 21
21
Informations et schma issus du cours Formation de Sociologie des Organisations ,
Nadia Chadourne, M1 MITH, premier semestre
27
Le rle du manager Le collaborateur
Style Mobiliser et motiver le Autonomie faible : Ils
persuasif/explicatif personnel ; seront capables de faire avec
Faire adhrer les un suivi intensif ;
collaborateurs au projet ;
Convaincre, expliquer ;
Style participatif Permettre de participer Autonomie modre :
aux dcisions ; collaborateurs disposent dune
Conseil et Ecoute ; latitude pour participer la prise
Ngociation des de dcision ;
conditions de la participation des collaborateurs qualifis,
collaborateurs ; mais acceptent des
responsabilits sous
conditions ;
ils sont rfractaires
lautoritarisme ;
Style directif Structurer lenvironnement Autonomie trs faible :
du travail ; faibles capacits cognitives des
Donner rgles et objectifs collaborateurs ;
atteindre ; Ils sont trs dpendants
Organisation, supervision, de lintervention du manager ;
contrle ;
Style dlgatif Responsabiliser les Autonomie forte :
collaborateurs ; Motivs et capable dagir ;
Dlguer les tches
importantes ;
Inciter prendre initiatives
et risques ;
Evaluer la motivation ;
Ce style de management situationnel permet danticiper les ractions et le

comportement des individus et de ragir en fonction.
Cela est tout de mme difficile mettre en uvre, car les motivations et les
comptences se clarifient souvent au cours dun travail effectuer.
Les individus se diffrencient de plus en plus par leurs perspectives et buts
individuels et deviennent ainsi difficile grer. 22
La motivation, le climat, la confiance et la qualit des relations

interpersonnelles jouent aujourdhui un rle primordial.
22
Informations et schma issus du cours Formation de Sociologie des Organisations ,
Nadia Chadourne, M1 MITH, premier semestre
28
1.4 Un cas spcifique : Le Management des Services
Le service est intangible, contrairement un produit. Il ne peut pas tre stock

et se vend sans transfert de proprit. De plus, il est difficile de faire la dmonstration
dun service et il ne peut pas se revendre.
Le lieu de production est galement le lieu de la consommation, le contact
direct entre producteur et consommateur est alors invitable.23
Le dbut de la consommation du service, est appel le moment de
vrit .
Ce qui se passe ce moment prcis, chappe au contrle de lentreprise. La
comptence et la motivation du reprsentant sont indispensables, la rencontre des
attentes et la perception du service par le consommateur. Selon son comportement,
la raction du client sera immdiate et forte. 24
La personnalit est alors une ressource cl, surtout dans le secteur htelier. Il
incarne limage de la socit au moment de vrit.
Lentreprise peut alors, afin de prparer au mieux le moment de vrit , se
servir de deux leviers principaux :
Le recrutement : lentreprise choisit des personnes qui conviennent

parfaitement au poste ;
La formation : afin de former le salari pour rpondre aux attentes des clients ;
On parle aussi dune situation donnant- donnant : lentreprise mobilise tous

ses moyens pour proposer un cadre de travail adapt son salari. Les tches
effectuer doivent concider avec leurs besoins personnels ainsi que les diffrentes
motivations et ambitions.
Ainsi, le salari accomplit le service en y mettant toute son nergie.
23
Selon Le management des services- Thorie du moment de vrit dans les services ,
Richard Normann, Paris : InterEditions, 1994 p.21
24
Selon Le management des services- Thorie du moment de vrit dans les services
Richard Normann, Paris : InterEditions, 1994 p.21
29
Dans le secteur des services, la conception du personnel na rien dune
fantaisie ; elle reprsente une force intgrer au cur de lactivit. Elle est parfois la
meilleure dfinition du service mme, en ce quelle peut expliquer sa russite ou son
chec, et peut aussi constituer loutil le plus efficace pour soutenir la croissance ou
rtablir une situation difficile pour lentreprise 25
Ainsi les responsables recherchent dvelopper au maximum ces ressources

dnergie humaine afin de le mettre au servie de la russite de lentreprise.
25
Le management des services- Thorie du moment de vrit dans les services Richard
Normann, Paris : InterEditions, 1994, p. 100
30
Organisation et Logistique
Back Office
Interaction Front Office Interaction

avec avec
implication implication
forte du faible du
personnel personnel
en contact Service au Client en contact
Management des services Frdric Dupont, p.36
Ce qui ressort de ce schma est que le management des services est scind
en deux parties. Le back office, qui donne les directives et les orientations tout en
restant lcart dun contact avec la clientle. Cest le front office qui sert de relais
entre lentreprise et la clientle. Linteraction est forte avec les clients, il faut donc
avant tout miser sur un front office rceptif et qualitatif pour assurer le succs de
lentreprise.
31
Approfondir lhistoire, mais avant tout lvolution des ressources humaines et
les styles de management nous a permis de nous rendre compte quil nexiste pas de
solution parfaite .
En effet, le Taylorisme et lensemble des thories orientation normative

excluent la personnalit du travailleur dans le cadre de son travail et de ses
diffrentes taches, ce qui les dcourage fortement.
Le dbut des modles des relations humaines peut tre considr comme une
rponse aux reproches qui ont t fait par rapport aux modles prcdents.
Les leaders dopinion ont en effet introduit la notion humaine dans la gestion
des ressources humaines, en comprenant limportance que cela pourrait avoir sur
lefficacit des employs. Adopter une gestion plus humaine et centre sur lindividu
permet dans la majorit des cas de faire adhrer les salaris au projet dentreprise.
En effet, une compagnie trop centre sur ses performances, ses rsultats et ses
chiffres sans aucune prise en compte de lhomme ne fait que trs rarement
lunanimit auprs des employs. Les entreprises doivent donc adapter leurs modes
de gestion et sorienter vers une gestion plus sociale.
32
Lhistoire des ressources humaines est rcente, mais volue trs rapidement,
et encore de nos jours.
Actuellement, le travail nest plus seulement une interaction entre des efforts
individuels et des rcompenses matrielles. En effet, le travail permet galement aux
salaris de se raliser travers une activit professionnelle o les aspects sociaux
deviennent de plus en plus importants. Les tudes prennent aujourdhui en compte
les motivations intrinsques des salaris, qui se trouvent au cur des thories sur
les ressources humaines.
Particulirement, dans le secteur des services, dont lhtellerie, la notion

humaine est primordiale et ne peut tre nglig.
Lors de mon stage dans un tablissement htelier indpendant, jai remarqu
que les tablissements hteliers avaient de plus en plus de difficults trouver des
candidats en adquation avec les postes proposs.
Si ces entreprises souffrent de ce dficit de candidatures, cest notamment parce que
les candidats ou alors les jeunes diplms prsents sur le march du travail
considrent ce secteur comme un milieu, ou le stress, la pression du rsultat et la
concurrence sont omniprsents.
Dans le domaine de lhtellerie, le thme qui revient le plus souvent est la

fidlisation des clients, alors que les salaris eux- mmes sont exclus de ce principe
de fidlisation.
Nous constatons galement un taux de turn-over trs lev, c'est--dire un

taux de rotation du personnel sur un mme poste trs important, dans le secteur de
lhtellerie.
33
En effet, les horaires sont contraignants (tt le matin ou tard le soir, travail les
week-ends et la nuit), le travail est physique et lactivit est fortement marqu par la
saisonnalit.
Ds lors, les tablissements hteliers doivent mesurer limportance et limpact

sur leur russite conomique de politiques de fidlisation des salaris.
A partir de la, nous pouvons nous demander :
En quoi la fidlisation des salaris est- elle un enjeu pour les

entreprises dans le secteur htelier ?
34
II - La fidlisation des salaris-
salaris- Un domaine enjeux pour lentreprise
et ses salaris
La fidlisation des salaris correspond lensemble des mesures mises en

uvre afin de rduire les dparts volontaires des salaris. En effet, dans le contexte
dun march de lemploi trs concurrentiel la fois pour les salaris mais aussi pour
les entreprises, ces derniers peuvent tre tents par de nouvelles opportunits
demplois, ainsi les employeurs doivent tenir compte de ces vellits de dpart et
ont donc un rel intrt conserver leurs salaris sur le long terme.
Cette relation dattachement durable et constant qui lie le salari son entreprise est
base sur des valeurs partages telles que le plaisir quil peut avoir travailler pour
son entreprise. De fait, le salari souhaitera maintenir cette relation, mme sil a
loccasion de partir.
Pour Thierry Poulain-Rhem 26 , la fidlit est principalement lie deux

variables que sont la satisfaction et limplication du salari. Ces deux termes
renvoient deux ides diffrentes mais complmentaires :
La satisfaction renvoie au caractre physique de la relation lentreprise. Les

salaris sont fidles car ils sont satisfaits des conditions matrielles (au sens
large) offertes par lentreprise.
Limplication revt plutt une signification intellectuelle. Les salaris sont

fidles car ils adhrent aux objectifs et valeurs de lentreprise.
Il constate galement que, pendant des nombreuses annes, les entreprises

ont contribu affaiblir ce sentiment de fidlit, par des ruptures de contrats de
travail, des dlocalisations, etc.
26
Jos Allouche (coordinateur) Lencyclopdie des Ressources Humaines 2me dition,
Vuibert, 2006
35
Mais aujourdhui, avec une pnurie de main duvre qualifie dans certains
secteurs, dont lhtellerie, les entreprises ont des difficults recruter et conserver
des salaris comptents. Le dpart des salaris peut avoir de multiples impacts sur
les entreprises.
Les enjeux de la fidlisation des salaris sont alors nombreux.
Grce une tude sur la fidlisation des salaris, ralise en mai 2006 auprs
de 2 739 directeurs de Ressources Humaines et directeurs financiers dans neuf pays
(Allemagne, Australie, Belgique, France, Italie Nouvelle Zlande, Pays-Bas,
Royaume-Uni et Rpublique tchque), par le cabinet de recrutement Robert
Half 27, nous pouvons dresser le constat suivant :
37% des entreprises franaises nont pas de politique de fidlisation des
talents ;
57% des entreprises franaises

interrogs incluent des actions de formation et
de dveloppement personnel dans leur
politique de fidlisation ;
4% des salaris restent moins de 3 ans

dans la mme entreprise, 17% y passent 3 5
ans, 29% entre 5 et 10 ans, 22% restent 15 ans, voir plus (FR) ;
58% des entreprises franaises ont largi la palette de formation et autres

cours de dveloppement personnel ;
65% des dirigeants pensent devoir revoir leurs politiques de fidlisation en

fonction du contexte conomique actuel.
27
Article Fidlisation des salaris, les entreprises franaises sont en retard
http://www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation-salaries.shtml
36
Les candidats qui quittent leur entreprise jugent leurs perspectives moyen
terme inexistantes ou trop floues commente Bruno FADDA responsable de Robert
Half Finances et Comptabilit, les rsultats de cette tude.
Dans cette deuxime partie, nous allons analyser tout dabord les
nombreux enjeux de la fidlisation des salaris pour les entreprises.
Puis, nous allons approfondir les outils de fidlisation, afin de voir quels sont les plus
efficaces permettant de retenir les meilleurs salaris et les inciter simpliquer de
faon croissante dans leur travail.
37
2 .1 Les enjeux de la fidlisation du point de vue de lentreprise
La pnurie de main-duvre est annonce ou touche dj de nombreux

secteurs (btiment, htellerie, restauration, finance, etc.). Les comptences
disponibles pour certains mtiers se rarfient : les entreprises voluant sur le mme
march du travail ont alors besoin des mmes profils de candidats. Le nombre de
jeunes qui arrivent sur le march du travail ne compense pas le nombre de seniors
qui partent en retraite (choc dmographique li la gnration du baby-boom ) .
28
Comme lindique linterview de V. Riss, la pnurie de main duvre fait

quactuellement, la motivation des salaris est au cur des problmatiques de la
gestion des ressources humaines et reprsente ainsi des enjeux organisationnels,
conomiques, dmographiques et sociaux que nous allons tudier.
2.1.1 Enjeu organisationnel et conomique

conomique
Les services des ressources humaines ont t cres afin damliorer les
processus de management des entreprises et dassurer la circulation des
informations.
Cependant, ils doivent donner chaque salari les moyens dtre porteur de valeurs
de lorganisation, et ce quelque soit le secteur dactivit.
Cependant, peu dtablissements hteliers (notamment les indpendants),

considrent le management des comptences comme une partie importante de leur
dispositif de gestion des ressources humaines.
Il est vital pour les entreprises de connaitre les ressources dont elles
disposent par rapport la concurrence, ce qui peut reprsenter un vritable
28
Interview Vincent RISS, GE Energy "Pour retenir un salari, le plus important est qu'il soit
bien manag" http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-riss-
ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
38
avantage concurrentiel. De plus, connatre les ressources disponibles de lentreprise,
permet galement de dtecter les besoins et de ce fait mettre en place une gestion
prvisionnelle des emplois et comptences permettant danticiper les besoins futurs.
En constatant un cart important entre comptences disponibles et

comptences requises, lentreprise peut ragir en ajustant ses diffrentes pratiques
des ressources humaines : dvelopper la formation des salaris, recruter de
nouveaux lments, mettre en place des promotions et bien sur mettre en uvre un
systme de fidlisation des salaris.
Nous voyons donc que la fidlisation est trs importante, car elle permet
notamment de conserver les comptences disponibles (parfois rares) et donc vite
dengendrer des cots de recrutement importants.
Malgr cela, beaucoup dentreprises considrent encore les salaris comme un
moyen de production coteux et non un investissement quil faut savoir grer, la
fois au sein de lorganisation et hors du cadre de travail.
Or, les enjeux conomiques et dmographiques sont de taille.

dmographiques
Le turn-over reprsente le taux de rotation de personnes sur un mme

poste.
Les entreprises doivent matriser ce taux de rotation, car les cots lis aux
dparts des salaris sont trs importants. Par exemple, la perte dune ressource rare
engendre un cot important : Lentreprise perd dabord sa comptence. Ensuite, elle
doit recruter et former un nouveau collaborateur, qui aura besoin dun certain temps
dadaptation son nouvel environnement, avant darriver au mme niveau que le
salari prcdent. Il napportera de la valeur ajoute qu partir de ce moment l. Les
phases dintgration et de formation doivent tre amorties.
39
Il nexiste pas de taux de turn-over idal, car ce taux nest de toute
faon jamais trs bon pour lentreprise. Il dpend avant tout de la taille de lentreprise
et de sa position sur le march.
De ce fait, il existe certains cas extrmes o le turn-over est mme souhait

par les compagnies, notamment des entreprises ncessitant de la crativit et de
linventivit de la part des salaris : Cest aussi en changeant denvironnement que
lon maintient son inventivit dit Vincent Rissz de GE Energy sur
www.journaldunet.com.
Ce dernier parle d effet bocal , phnomne observ quand les salaris restent
trop longtemps dans lentreprise. Ils deviennent peu productifs et inadaptables ainsi
leur employabilit (laptitude du salari pour le march de travail tout moment de sa
carrire) est minimale. 29
Dans ces cas la, un manque de turn-over pourrait tre nfaste la rentabilit
de ces entreprises.
Les cots directs lies au dpart dun salari: Les charges administratives
lentretien de dpart, le solde de tout compte, etc. ;
Les cots dits cachs : La dmotivation de lquipe restante, le manque

defficacit du salari partir du moment o il connait sa date de dpart, lemploy
peut amener de nombreux clients avec lui : la perte du savoir- faire de lentreprise est
dans ce cas l, un gain pour la concurrence (selon V. RISS, un collaborateur peut
amener avec lui jusqu 150 clients en 24 heures) etc. ;
Le remplacement du salari : les frais ncessaires du poste pourvoir, a

slection des candidatures, le processus de recrutement, le nouveau salaire
29
Interview Vincent RISS, GE Energy "Pour retenir un salari, le plus important est qu'il soit
bien manag" http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-riss-
ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
40
ngocier, ventuellement lembauche dun intermdiaire pendant la phase de
slection ;
La perte du temps a galement un cot trs important. Le manager va, par

exemple, consacrer beaucoup de temps au recrutement au lieu de soccuper de ses
priorits et manager son quipe.
En dressant un tat des lieux de la situation du march de lemploi, nous

constatons lmergence dune population jeune et de plus en plus qualifi.
De plus, la population issue du baby boom vieillit et on compte de

nombreux dparts en retraite.
La pyramide des ges est, de ce fait, invers dans la plupart des entreprises.
Des professionnels de lemploi parlent mme dune pnurie de talents .

Hormis la qualification, les entreprises sont la recherche de talents, qui
correspondent au profil du poste ; lidal tant de faire correspondre le bon talent au
bon emploi, une fois que lentreprise aura dtermin de par sa gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences, les talents dont elle a besoin. Mais on sait que cet
idal est trs difficilement envisageable du fait dun march de lemploi tendu et trs
concurrentiel.
De plus, le talent est difficilement dtectable, car il sapprcie sur la dure.

Les recruteurs ne peuvent quvaluer le potentiel dun futur collaborateur, c'est--dire
estimer ses futures russites.
41
2.1.3 Responsabilit sociale de lentreprise, enjeu social.
La dimension sociale est actuellement considre comme la moins

importante, mais prendra plus dampleur au fil des annes ; les salaris tant de plus
en plus conscients de leurs droits.
La responsabilit de toute entreprise est soumise au dveloppement durable,

c'est--dire la capacit des gnrations actuelles satisfaire leurs besoins tout en
permettant aux gnrations futures de satisfaire les leurs.
Une dite entreprise citoyenne se base sur les lments suivants :
le dveloppement conomique: les entreprises sengagent respecter les
valeurs autres que financiers dans leurs relations avec les autres.
Lpanouissement des hommes: respecter lquit sociale
Le respect de lenvironnement : les activits conomiques ne doivent pas

nuire aux hommes
Le service des ressources humaines doit galement veiller ce que les cinq
Es sont assurs :
Les 5 Es
quit Les salaris sont considrs comme gaux,
travail gal, salaire gal ;
Employabilit Les salaris doivent tre apte pour le march du
travail tout moment de leur carrire ;
Assurer et Maintenir la mise jour des comptences des
salaris tout au long de leur carrire formations
panouissement Assurer le bien-tre du salari ; dvelopper
sentiment de fidlit et de loyaut ; panouissement
personnel (respect de lquilibre vie professionnelle- prive)
et professionnel (perspectives dvolution)
Ethique Respect des normes internationales du travail ;
coute couter les salaris et respecter leurs attentes ;
Direction des ressources humaines est intermdiaire entre
salaris et la direction gnrale
Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines Latitia Lethielleux, Gualino diteur,
Paris 2006
La rentabilit conomique de lorganisation long terme est importante pour

sa survie, mais elle se fait souvent au dtriment des salaris et de lentreprise elle-
42
mme sur le long terme.
Lentreprise devrait avoir pour but de crer de la valeur de manire thique en
respectant les enjeux stratgiques, conomiques et sociaux.
Ceci peut se traduire par la favorisation de la fidlisation des salaris au lieu dopter
pour des licenciements successifs pour de nouvelles embauches.
En adaptant une stratgie sociale, lentreprise peut se dmarquer des concurrents
sur le plan humain.
Un autre lment stratgique afin de se dmarquer des concurrents est la

mise en place dune forte culture dentreprise, plaant lhumain au cur de son
organisation :
La culture dentreprise est constitue de lensemble des croyances, des
normes et des valeurs qui rgissent les comportements humains. Cela rend les
actions des hommes prvisibles et contribue les orienter vers des objectifs
30
communs ou le maintien dune situation accepte de tous.
Elle se manifeste dans le langage utilis (et donc dans les modes de
pense), dans les critres dapprciations (par exemple le systme de rmunration
ou dincitation, dans le choix des modles) et dans bien dautres aspects pratiques
du quotidien ayant un effet profond et immdiat sur la canalisation des nergies
individuelles. 31
Les entreprises doivent tout de mme veiller ne fidliser que les employs
qui reprsentent une vritable ressource pour lentreprise : Salaris avec un savoir-
faire important, experts dans leurs domaines ou encore des meneurs, sachant
motiver leur entourage professionnel.
30
La gestion des ressources humaines Grard Lelarge, SFI, Paris 2003, page 235
31
La gestion des ressources humaines Grard Lelarge, SFI, Paris, 2003, page 237
43
La gestion des ressources humaines Grard Lelarge, SFI, Paris, Quebec, 2000 ;
2. Chapitre : Fidliser les meilleurs p.109
Selon ce schma, reprsentant le modle anglo-saxon best contributeurs ,

seulement les ressources cls peuvent faire lobjet dune fidlisation pousse.
Les potentiels et hauts potentiels reprsentent les futurs postes haut
niveaux, les experts dans leur domaine, mais non les dirigeants et les perles
rares .
De plus, lentreprise doit susciter un rel dsir des salaris de rester dans leur
entreprise. Des contraintes lgales, comme par exemple une clause de non-
concurrence nest pas considre comme un lment de la fidlisation des salaris.
Fidliser ses salaris est un vritable atout conomique et stratgique pour

lentreprise.
Par la limitation des dparts volontaires, lentreprise limite ses cots financiers et
cots humains court et moyen terme et favorise sa comptitivit dans un
environnement concurrentiel.
44
2.2 Les outils de la fidlisation des salaris
La fidlisation des salaris reprsente un facteur dterminant de la

performance de lentreprise, de son attractivit et de sa comptitivit.
Fidliser les salaris signifie avant tout : trouver des moyens permettant de
conserver leur motivation long terme .
Dans une vision court terme la motivation se dfinit comme un processus

psychologique complexe qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement
des individus vers la ralisation dobjectifs.
En effet, dans le domaine de la prestation de services, qui se caractrise par
le fait quelle nest produite quen prsence du client, il est dautant plus important de
sintresser aux capacits des salaris. Les entreprises doivent alors miser sur leurs
ressources humaines afin damliorer et rentabiliser leur prestation de service.
La motivation est lie lenvironnement professionnel et personnel de chaque
individu, mais galement sa propre personnalit.
Pour conserver et motiver leur personnel ainsi que sassurer de leur

implication et de leur satisfaction, les entreprises disposent de plusieurs outils que
nous allons dtailler dans cette partie afin de voir quels sont ceux rellement
efficaces.
Lorsque lon parle de recrutement, de motivation ou encore de fidlisation, la

rmunration est souvent considre le facteur dterminant pour les salaris et ceci,
peu importe le secteur dactivit. Mme si nous devons souligner queffectivement la
rmunration joue un rle extrmement important, nous allons voir quun grand
nombre doutils de fidlisation, mesurables et non- mesurables, existent.
45
2.2.1 La rmunration,
rmunration, outil primordial de fidlisation
Nous avons pu dterminer que travailler est avant tout ncessaire pour
satisfaire les besoins primaires des individus tels quils sont dcrits par Maslow dans
sa pyramide des besoins . On nomme besoins primaires ou physiologiques, ceux,
ncessaires la survie de la personne, cest--dire respirer, boire, manger, dormir,
se rchauffer, (Maslow, 1943). Ds lors, la rmunration est une source
importante de motivation car elle permet lindividu de survivre .
Il apparat cependant, que la rmunration ne soit pas systmatiquement une
source de motivation, mais quen revanche, elle peut avoir un aspect dmotivant si
elle se rvle insuffisante.
Ds lors, les entreprises tentent dinnover grce de nouvelles formes de
rmunration de manire conserver un fort degr de motivation des salaris.
http://www.univ-paris1.fr/IMG/pdf/M1___Chapitre_4___Transparents.pdf, utilis galement par P.

Roussel dans son cours de Management des Ressources Humaines en M1 lIAE
46
La rmunration fixe reprsente lensemble des rmunrations dont le
montant et le versement sont toujours garantis, quelque soit les rsultats de
lentreprise. Le salari connat le montant du versement effectu au cours de lanne.
Cest un versement qui nest pas forcment mensuel mais lusage montre que le
salaire de base est gnralement vers en fin de mois. Elle comprend le salaire de
base, le treizime mois (ventuellement), ainsi que diverses primes selon la nature
du poste.
Ensuite, nous trouvons la rmunration variable mensuelle et non mensuelle

(ou encore salaire la performance). La rmunration variable mensuelle reprsente
lensemble des rmunrations dont le montant varie chaque mois en fonction des
rsultats de lentreprise et des performances des salaris. Ce sont par exemple les
bonus, les commissions (sur CA), le paiement dheures supplmentaires
La rmunration variable non mensuelle se dfinit comme une rtribution dont
le montant varie chaque mois et dont lobtention est incertaine dans lanne. Elles
comportent deux caractristiques principales :
Elles ne sont pas mensualises

Soit le montant est variable mais le paiement certain, soit le versement
est alatoire.
Puis la structure peut se poursuivre avec divers revenus priphriques, et

notamment les priphriques lgaux que nous pouvons galement considrer
comme du revenu diffr. Cela correspond aux diffrentes sommes bloques
pendant plusieurs annes avant dtre rendues disponibles pour les salaris. Ces
lments montaires, sont placs sur des comptes spciaux dpargne ou convertit
en valeurs mobilires de placement. Ce sont principalement des revenus diffrs de
court et moyen terme. 32
32
Latitia Lethielleux Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines , Gualino
diteur, Paris 2006
47
2.2.1.1 Les trois piliers de la rmunration
En effet, le systme de rmunration repose sur :
Le niveau de la masse salariale : ce niveau est significatif de la contrainte des

quilibres financiers de lentreprise. Cela comprend la masse salariale hors charges,
les charges sociales ainsi que les dpenses dintrim. De plus, le niveau de la masse
salariale hors charges doit permettre de motiver le personnel, garantir un revenu
permettant de vivre et tenir compte des contraintes imposes par ltat.
La comptitivit externe : les salaires doivent tre conformes au march, c'est-

-dire par rapport aux entreprises agissant sur le mme secteur, pour des tches
quivalentes. Dans ce cas, la politique de rmunration doit la fois ne pas proposer
un niveau trop lev de dpense du personnel et maintenir les salaris dans leur
poste ou limiter le dpart des salaris les plus polyvalents.
Lquit interne : Elle reposer sur lquilibre des rmunrations et notamment,

un sentiment de justice et dquit compte tenu des niveaux de responsabilit de
chaque salari dans l'entreprise, ainsi que le caractre incitatif de la rmunration.
La rmunration doit encourager chaque salari tre plus productif, plus
performant, c'est--dire tre plus motiv.
Comme nous avons pu le constater grce la pyramide des rmunrations, le

concept de rmunration nest pas uniquement ax sur le salaire. Cependant, on
remarque que la part variable occupe une place de plus en plus importante. Cette
part progresse pour toutes les catgories de personnel.
2.2.1.2 Lindividualisation des salaires
Les avantages individuels sont au cur de lactualit notamment sur le

problme du pouvoir dachat en France. En effet, tant donn que les salaires
naugmentent que trs peu par rapport lvolution du cot de la vie, les entreprises
cherchent de multiples solutions de manire conserver leurs meilleurs lments
48
mais galement poursuivre la travail de motivation des salaris. Cela passe par
le dveloppement des ces alternatives en nature pour compenser les faibles salaires.
De plus, la tendance actuelle pousse lindividualisation des salaires en

fonction des performances de chacun, de ses qualifications, ses comptences sur le
poste. Cette individualisation limite donc les hausses de salaire collectives au profit
de hausse individuelles. Il est alors difficile de motiver les salaris lorsque ceci sont
rmunrs de faon individuelle mais doivent travailler en quipe.
Dun autre ct, individualiser les avantages selon les catgories des salaris,
ou bien selon chaque salari peut avoir comme effet que les personnes seront plus
impliques dans leur travail, leur aidant mieux organiser leur vie prive.
Cependant, cette forme dindividualisation est encore minoritaire dans les entreprises
Franaises, mais tend se dvelopper. 33
La politique de rmunration qui se veut stimulante et motivante pour les

employs, doit assurer la fois, la ralisation des priorits et des objectifs de
lentreprise, la satisfaction des attentes des salaris et ladaptation lenvironnement
conomique, au march et la concurrence. Si elle remplit tous ces points, alors oui
la politique de rmunration applique pourra tre considre comme russie.
A partir de ces lments, nous pouvons nous demander, comment lentreprise

peut efficacement motiver ses employs par la rmunration. Pour cela, nous
pouvons distinguer trois formes de rmunration possibles :
33
Lindividualisation de la rmunration- Approches conomiques et juridiques Ccile
Aubert, Thrse Aubert- Montpeyssen, Universit de Paris (X), Mars 2005
http://mmee.free.fr/Divers/Indiv_Remuneration_032005.pdf
49
La rmunration au mrite : La rmunration au mrite est donc le type de
rmunration le plus ancien. Elle se caractrise par un salaire de base qui est
calcul de faon individuelle. Cette forme de rmunration va tenir compte des
performances des salaris mais galement de leurs comptences individuelles. Cest
Taylor qui en 1911, grce lOrganisation Scientifique du Travail, va en premier
mettre en place un systme de rmunration bas sur le mrite.
La rmunration des performances : La rmunration la performance

reprsente une seconde forme de rmunration. Ce nest pas forcment la plus
utilise par les entreprises, except pour les VRP qui sont soumis ce type de
rmunration. Elle vient plus gnralement en complment du salaire de base et de
la rmunration au mrite. On trouve alors, des primes de rsultat individuelles, des
primes dobjectifs individuels, des primes dquipes etc
La rmunration des comptences : Cette forme de rmunration est peu

utilise. Le salaire va tre fix selon une grille de comptence valide par la
hirarchie. De plus, une grille salariale correspondant aux diffrentes comptences
doit galement tre mise en place.
Motiver au-del du salaire est pour chaque entreprise un dfi quotidien 34
Certes, le lien entre rmunration et motivation apparat comme vident pour

la plupart dentre nous, mais la question de la motivation des salaris au sein des
entreprises reste un problme permanent et dlicat rsoudre.
Nous pouvons donc dire que la rmunration est une condition ncessaire de
la fidlit des salaris vis--vis de lentreprise. Cependant, elle ne suffit pas et cest
pour cela que ces dernires mettent en place dautres outils de fidlisation.
34
Hmeric De Saint-Chamas, 2003
50
2.2.2 Le recrutement - La base dune fidlisation russie
Lentreprise doit tout dabord dfinir ses besoins en terme de recrutement,

c'est--dire dresser le profil de la personne recruter pour un poste prcis.
On parle aussi de segmentation des salaris recruter, selon des critres

de formation et comptences de lindividu, adapts au cadre et les conditions du
travail effectuer35. Cela permet de concentrer ses efforts en termes de recrutement
sur des individus dont le profil correspond.
En effet, les besoins, motivations et ambitions des candidats sont diffrents

selon leur ge, leur situation sociale et leur style de vie.
Lentreprise doit en effet assurer et sassurer que les personnes mobiliseront leur
nergie si leurs tches et activits sont en corrlation avec leurs besoins personnels.
De plus, une entreprise de service ne doit pas se vendre seulement aux clients, mais
galement aux salaris, des quels on attend par la suite de mettre toute leur nergie
dans la relation avec le client afin de prparer au mieux le moment de vrit.
Dans le domaine htelier, les employs de chaque niveau doivent faire preuve
de comptences, techniques, tact ou prudence du au contact rgulier avec la
clientle.
Afin dillustrer ce point, prenons exemple sur un night auditor (rceptionniste

de nuit) : Son service peut lui sembler routinier, mais il donne souvent lieu aux
situations dlicates, situations o lemploy doit avoir une capacit de jugement
importante et un sens de la diplomatie, beaucoup plus pouss compar dautres
secteurs professionnels.36
35
Selon Le Marketing des Ressources Humaines- Attirer, intgrer et fidliser les salaris
Philippe Liger, Dunod, 2004, 2007, Paris
36
Selon le night auditor Lei KANG, Htel Palladia 4*, Toulouse
51
Avec la crise financire et la pnurie de main duvre constat par les
professionnels, les entreprises doivent avant tout conserver les bons salaris. En
effet Savoir conserver ses talents est aussi important que savoir les recruter 37 car
cela permet davoir dans ses effectifs des collaborateurs efficaces trs rapidement.
De plus, les entreprises doivent retenir une chose trs importante, cest dire
Savoir retenir pour mieux attirer 38 . En effet une socit ou les salaris sont
fidles donne limpression dune socit attirante pour les candidats, une socit o
les salaris se sentent bien.
Il est galement important que lentreprise puisse anticiper et dfinir les

besoins venir. Une pyramide des ges permettrait par exemple danticiper les
dparts en retraite, afin de prendre le temps pour un recrutement efficace.
Les enjeux de ladaptabilit professionnelle sont importants. En effet,

lenvironnement volue souvent trs rapidement, les salaris doivent donc tre prts
rpondre aux exigences le plus tt et le plus efficacement possible.
A long terme, une entreprise doit remplir une fonction de dveloppement

individuel de ses employs.
2.2.3
2.2.3 La gestion des carrires Outil en devenir pour fidliser
La gestion des carrires est un sujet qui restera toujours dactualit pour les
entreprises. Nous pouvons aussi parler de gestion des talents.
37
Robert Half dans Comment retenir vos meilleurs employs ? Robert Half International,
2009
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/docum
ents/HOW_TO...meilleurs_employes.pdf
38
Selon Le Marketing des Ressources Humaines- Attirer, intgrer et fidliser les salaris
Philippe Liger, Dunod, 2004, 2007, Paris
52
Cela commence par limage de lentreprise qui doit tre attractive, voire
sductrice aux yeux des futurs collaborateurs. Cette image se construit sur le long
terme, en sappuyant sur les points forts de lorganisation : la gestion des ressources
humaines, des conditions de travail favorables, des avantages etc.
Aprs le recrutement, le salari doit tre intgr au mieux dans le monde de

lentreprise afin de le mettre laise ds le premier jour.
Deux facteurs jouent un rle primordial dans le dveloppement du collaborateur : le
management et la formation des salaris :
2.2.2.1 Le management,
management, cration de liens indispensable
Pour retenir un salari, le plus important est quil soit bien manag 39
Cette citation montre limportance dun bon et quitable management. En

effet, un grand nombre de dparts sexpliquent par une mauvaise relation entre le
collaborateur et le manager.
Afin dinstaller un bon climat entre les collaborateurs et leurs managers, sans
pour autant compromettre le pouvoir hirarchique, il faut instaurer un climat la fois
de confiance mais galement professionnel entre les deux protagonistes. Il faut
galement mettre en place des sortes daudits internes visant amliorer ces
relations.
En pratique, cela peut se traduire par une enqute sur la qualit managriale,
qui a pour but de connatre les points amliorer.
39
Interview avec Vincent RISS, GE Energy
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-riss-ge-energy-
pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
53
Ct salari, cette enqute permet didentifier ses motivations et principales
raisons de rester dans lentreprise. On dniche ainsi ses attentes en termes
dvolution et de carrire, en matire de formation et sa possibilit dquilibrer sa vie
prive et professionnelle. De plus, le salari peut connatre son volution possible
par rapport lentreprise.
Lenqute permet au manager de mieux connatre les individus appartenant

son quipe, de mieux sorganiser et lui apporter de la reconnaissance.
Les managers peuvent galement responsabiliser les salaris qui le souhaitent et les
valuer selon les rsultats obtenus.
Ces enqutes managriales demandent tout de mme beaucoup

dinvestissement de temps de la part des managers, ainsi que de la direction.
En complment de ces enqutes, les entreprises mettent en place des entretiens
annuels, permettant aux salaris de sentretenir avec leur responsable hirarchique
sur leurs impressions, leurs attentes, leurs objectifs et leur volution professionnelle.
La mise en place de ces entretiens est normalement fixe par la convention
collective de lentreprise, ou bien une convention interprofessionnelle.
Ces entretiens doivent tre prpars par toutes les parties et lon constate
aujourdhui que les salaris sont de plus en plus conscients de leurs droits et
prparent de plus en plus ces entretiens avec souvent un grand nombre dides ou
de revendications.
2.2.2.2 performances
La Formation, tremplin vers lamlioration des performances et
lvolution de carrire.
De nos jours, les entreprises adoptent la thorie du capital humain, dont

ducation et formation sont considres comme des investissements que lindividu
effectue rationnellement en vue de la constitution dun capital insparable de sa
personne. 40
40
Selon Becker G.S., Human Capital New York/London, Columbia University Press, 1964
dans Management des Comptences Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frdrique Pigeyre Dunod,
Paris 2005)
54
Le dveloppement professionnel du personnel est essentiel, avant tout dans
des entreprises de service, comme lhtellerie. Pour cela, certaines grandes chanes
htelires ont cre leur propre centre de formation, comme ACCOR avec ses
Acadmies Accor , implants dans plusieurs pays, qui ont pour mission de former
des apprentis sur les diffrents mtiers de lhtellerie.
Cela permet denseigner les comptences requises pour une activit donne, mme
si rien ne vaut lexprience directe.
Miser sur les formations et dautant plus en important, car les salaris ont
tendance rester plus longtemps dans une entreprise qui leur assure des formations
qualifiantes. Il est possible que les employs aient besoin de sentir la
reconnaissance de leur travail effectu, ainsi que la valorisation de leurs
comptences. De nos jours, laccs la formation devient plus simple, notamment
avec le-learning, une possibilit de formation distance.
Grce aux formations, les entreprises peuvent galement anticiper les

volutions des mtiers sur un court ou moyen terme, en utilisant des formations
concertants par exemple de nouveaux logiciels ou bien de nouvelles taches prvus.
Cependant, le succs dune formation dpend du fait quelle soit adapte

lactivit spcifique du salari en question.
En se basant sur la supposition que chaque salari est le matre de sa propre
carrire, le DIF (droit individuel la formation) t cre41;
Le droit individuel la formation et la possibilit de se former en dehors du
temps de travail ouvrent un espace de ngociation entre salari et employeur dans
une perspective de co-investissement. En effet, le salari peut choisir des formations
lui permettant dvoluer dans son entreprise, en augmentant ses comptences sur
diffrents domaines.
41
Le droit individuel la formation Le Ministre du Travail, de la Solidarit et de la Fonction
publique http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-pratiques,91/formation-
professionnelle,118/le-droit-individuel-a-la-formation,1071.html
55
Mesure phare de la loi du 4 mai 2004, le DIF (Droit Individuel la Formation)
est un dispositif de formation qui se dfinit comme ceci : Le droit individuel la
formation est ouvert tout salari, lexception des apprentis et des titulaires dun
contrat de professionnalisation, sous rserve des conditions suivantes : pour le CDI,
une anciennet dun an dans lentreprise, et pour le CDD une anciennet de 4 mois
(Unifaf, 2009). Chaque salari dune entreprise bnficie dun droit 20 heures de
formation par an cumulables dans la limite de 120 heures (ou plus si accord de
branche). Les salaris en CDD et les salaris temps partiel disposent galement
dun DIF calcul au prorata temporis. Cette demande de formation est linitiative du
salari. Ainsi ce dernier doit adresser sa demande de DIF son employeur.
Lemployeur peut ventuellement refuser une demande de DIF autant de fois
quil le souhaite pendant deux annes conscutives. A sa dcharge, en refusant,
lemployeur peut tre confront des difficults multiples. Premirement, les heures
continuent de se cumuler. Ainsi plus le nombre dheures est lev dans le compteur
DIF, plus le cot de la formation sera lev. Il ne faut ngliger non plus limpact que
pourrait avoir un refus rpt qui pourrait frustrer le salari et le faire ragir vis--
vis de situations de collgues ayant vu leurs demandes valides.
Une fois le DIF accept, lentreprise va prendre en charge les frais de
formation, de transport et de repas. Dans la majorit des cas, les actions de
formation se droulent, sauf accord de branche, ou dentreprise, hors temps de
travail. Dans ce cas, elles donnent lieu au versement dune allocation gale 50%
de la rmunration nette.
Il existe plusieurs avantages pour lemployeur de dvelopper et communiquer

sur le DIF dans lentreprise :
Dvelopper les comptences de ses collaborateurs en les impliquant dans le
processus de formation ;
Amliorer son image et donc son pouvoir de sduction auprs des futurs
collaborateurs ;
Crer une dynamique de performances et optimiser la motivation de ses
collaborateurs.
Former ses collaborateurs en dehors du temps de travail
56
Nous voyons donc quil existe une multitude de solutions lgales pour
dvelopper les capacits et les comptences des salaris mme si leur mise en
pratique reste parfois complexe. Si les entreprises se donnent la peine de dutiliser et
de maximiser leur budget formation, il leur sera trs ais de proposer des formations
de qualit leurs salaris et ainsi augmenter les comptences de ces derniers.
Cependant si les efforts et les progrs effectus ne sont pas reconnus leur juste
valeur, alors tout ceci reste vain.
La gestion des carrires est un outil important pour la fidlisation des salaris,
surtout dans la fidlisation des jeunes collaborateurs qui seront plus indulgents avec
des contraintes lis leur mtier, sils peuvent se projeter ainsi dans leur avenir
professionnel.
57
2.2.3 La reconnaissance au travail Un outil peu visible mais
primordial
La reconnaissance au travail une revendication essentielle des salaris.

Ils demandent que leurs efforts concernant le rsultat, leurs comptences et
comportements sur le lieu de travail, ainsi que leurs rsultats soient reconnus par les
managers et la direction.
Nous pouvons distinguer 3 grand types doutils prconiss afin de reconnaitre

le travail des salaris et amliorer ainsi leur fidlisation: crer ou dvelopper une
culture dentreprise, faire confiance aux salaris et les responsabiliser, les associer
des projets novateurs.
2.2.3.1 Crer ou dvelopper

dvelopper une culture dentreprise
Pour fidliser un salari, il faut en effet que le cadre de travail et

lenvironnement professionnel soit favorable. Il est trs important de maintenir un
cadre de travail agrable ou encore conserver limplication des salaris en mettant
en place une politique de gestion des ressources humaines plus familiale et
souple. Cette politique passe par la mise en avant des progrs ou des rsultats
grce des activits permettant aux salaris de se retrouver autour dune cause
commune (ftes, apritifs, rcompenses, soires.). Il est galement bon fter les
promotions de salaris pour renforcer la cohsion du groupe.
Tout est une question de communication et de transmission de linformation.

Selon le magazine CAPITAL RH (n44 Juin-Juillet 07) , il faut dvelopper le
sentiment dappartenance en mettant en place un langage, une culture, des
valeurs . 42
42
Les outils de fidlisation des salaris , Chambre de commerce et dindustrie de Paris (2007),
Capital RH, n44 juillet 2007
58
Il faut galement favoriser ladhsion et le coopration du personnel la
politique de lentreprise en linformant de ses perspectives .
Enfin, il faut rassembler et tablir une relation stable et constructive entre
direction et salaris tout comme entre salaris eux-mmes . Cette communication
doit se faire la fois au quotidien mais galement moyen et long terme en utilisant
les diffrents moyens de transmission de linformation (intranet, affichage,
courrier).
2.2.3.2 Faire confiance aux salaris

salaris et les responsabiliser
responsabiliser
La confiance et la responsabilisation sont deux facteurs trs importants

qui vont influer sur la fidlisation des salaris. Ces deux facteurs sexpriment par la
reconnaissance du suprieur envers les salaris. En effet, Reconnatre, cest
distinguer lidentit dun individu, cest admettre sa spcificit, son mtier, son statut,
et enfin cest ladmettre, laccepter dans son quipe 43 ou encore, Reconnatre,
cest valoriser la qualit de travail du collaborateur et donner de la valeur aux
rsultats de son labeur . 44
Le manager doit donc accorder plus dautonomie ses collaborateurs. Il faut

pour cela, que le salari soit bien intgr dans lentreprise et matrise bien son poste
de travail.
Ainsi, pour que les salaris spanouissent, il leur faut disposer de leur propre
espace daction o ils savent quils disposent de la pleine confiance de leur suprieur
hirarchique. Gnralement, cette espace allou se manage avec un management
par objectif, afin de cadrer le collaborateur en tant prcis sur les missions et les
objectifs raliser. A charge pour le salari de mettre en place les moyens pour
atteindre ce qui lui a t fix. Cette stratgie passe donc par de la dlgation, car
cela permet aux salaris dtre valoriss et de se sentir plus importants. De plus la
dlgation va responsabiliser et donner plus dautonomie aux personnes.
43
Pastor & Breard (2005), Information issues du cours de Patrick Roussel, Cours de Master
en Comportement organisationnel
44
Pastor & Breard (2005), Information issues du cours de Patrick Roussel, Cours de Master
en Comportement organisationnel
59
Afin de instaurer une relation responsable ds le dbut de la collaboration
entre lentreprise et lemploy, il est possible dtablir un contrat de confiance , qui
dfinit le comportement des managers ainsi que celui des salaris.
Les individus ont ainsi la possibilit de comprendre lutilit de leur prsence dans
lentreprise et les attentes quon a envers lui.
2.2.3.3 Associer les salaris

salaris sur des projets novateurs
Obligatoirement, la lassitude dans un travail existe. Aussi le travail routinier a

gnralement tendance faire baisser la motivation chez les salaris, et par la
mme occasion, augmente leur envie de voir autre chose, de dcouvrir un autre
secteur. Il faut donc lancer de nouveaux dfis afin de maintenir les salaris motivs.
Ces dfis permettent aux salaris de se dpenser afin de raliser les objectifs
dfinis. Cela renforce la cohsion et lenvie daller de lavant. Cependant, il faut que
ces dfis (sils sont remplis) soient bien videmment clbrs (repas, apritif etc)
afin de rcompenser les personnes qui se sont investies dans ces projets.
Il faut galement faire attention ne pas orienter uniquement les salaris vers
ces dfis car, en enchainant dfi sur dfis, les employs ne vont plus se focaliser que
sur ces taches et dlaisser celles plus basique, quil faut pourtant accomplir tous les
jours mais galement dvelopper un esprit de comptition exacerb.
60
Laspect montaire est souvent privilgi par les entreprises afin de fidliser
les salaris.
En effet, limpact de la rmunration sur la fidlit des employs est plus facilement
mesurable et semble tre lun des facteurs dterminants de la motivation.
Pourtant, lenvironnement de travail est un facteur dterminant de la

motivation des individus. Cela peut se prsenter sous diffrentes formes, comme par
exemple la possibilit damnager les horaires de travail ou mme lapplication
correcte du code de travail.
Les entreprises devraient mettre en place une enqute de satisfaction

qualitative auprs de ses salaris, un moyen souvent adopt afin de fidliser les
clients. Cette enqute pourrait identifier les causes de satisfaction et insatisfaction
sur le lieu de travail, ainsi que les facteurs de motivation lis au cadre professionnel.
Un autre moyen serait deffectuer des entretiens de dparts avec les salaris ayant
donn leur pravis. En identifiant ses causes de dpart (conditions de travail,
problmes relationnels, meilleures offres chez les concurrents), lentreprise a la
possibilit damliorer les pratiques managriales, mme si cela vient trop tard pour
le dmissionnaire.
En considrant les proccupations des salaris, lentreprise montre sa

capacit dadaptation et de reconnaissance envers ses salaris et tablit ainsi un
bon climat social, facteur dterminant du bien- tre au travail.
Ces autres facettes de la fidlisation ne sont que faiblement utiliss, ce que

nous allons tudier dans la troisime partie.
61
III Le contraste Thories-
Thories- Ralits
Suite ltude des nombreux enjeux et outils de la fidlisation des salaris,

nous allons maintenant dresser un constat de la situation actuelle en le centrant sur
le march de lhtellerie.
Nous allons en effet remarquer que certes les thories sont indispensables car
elles posent les bases dun systme et permettent de crer un cadre dvolution des
mthodes de management. Cependant nous allons que la mise en uvre sur le
terrain de ces mthodes demeure plus complexe quil y parait.
En effet, les thories ne tiennent pas compte des spcificits de chaque
entreprise ; elles donnent une mthode, une ligne directrice quil est ncessaire voire
mme indispensable dans certains cas dinterprter et dadapter selon les modes de
fonctionnement, les us et coutumes des entreprises.
Pour cela, jai men une enqute auprs de diverses sortes dentreprises afin
dobtenir une vision la plus large possible des contraintes que la ralit impose dans
la mise en uvre des cadres thoriques. Il sagit dun cabinet de recrutement,
spcialis dans le domaine htelier, un tablissement htelier indpendant ainsi
quune chane htelire franaise.
Voici les trois acteurs de mon enqute :

- Le Cabinet de recrutement ITC Development : Cabinet spcialiste dans le
recrutement et le conseil pour l'Htellerie de Prestige, depuis 1995. Ce
Cabinet est bas Paris est a pour vocation principale le placement des
personnel dans le milieu htelier de prestige. Trois mots cls tmoignent
leur esprit : Ethique, Intgrit et Professionnalisme.
- Ltablissement htelier indpendant Htel Palladia 4* : Cet

tablissement htelier haut de gamme est situ Toulouse entre laroport
Toulouse-Blagnac et le centre ville. Cet htel indpendant associe une
architecture moderne un style plus comptemporain. Ouvert lanne,
lhtel sest impos comme une rfrence sur le march toulousain. Jai pu
interroger pour mon enqute le chef de rception ainsi quun
rceptionniste.
62
- La chane htelire franaise Lucien Barriere , possdant, entre autres
des casinos, restaurants, Spas et des Htels de charme et de luxe. Ce
groupe possde notamment le Casino Barrire de Toulouse. Cest une des
rfrences sur le march franais.
Mon champ dtude sest fix principalement autour des mtiers de laccueil et
la rception, mtiers pour lesquels jai un intrt personnel fort. Je souhaite en effet
morienter vers ces postes la, qui sont des mtiers-cl du secteur de lhtellerie.
Pour complter cette enqute, je me suis appuy sur des articles, publis en
septembre 2009 dans le journal Lhtellerie- restauration , qui traitent des emplois
et salaires des mtiers clefs de lhtellerie.
1.1 La prsentation des

des mtiers du champ dtude
Le mtier de rceptionniste est souvent sous-estim car simplement restreint au

fait de distribuer les cls de chambre aux clients.
Or le rceptionniste joue un vrai rle de sduction de la clientle notamment lors de
la fameuse premire impression si importante des les mtiers de commerce.
En effet, ce dernier est linterlocuteur privilgi du client de lhtel lors du sjour
mais il est galement la premire et la dernire personne que ce le client visualise en
arrivant ou quittant ltablissement. Le concept du moment de vrit joue un rle
trs important : cest le rceptionniste qui reflte limage de ltablissement et qui
veille la satisfaction entire du client.
Dsormais, le rceptionniste gre en plus de ses fonctions habituelles

daccueil, des fonctions du back-office, c'est--dire la caisse ou encore la facturation,
lattribution des chambres et la plupart du temps, les rservations que les clients
effectuent directement par tlphone ou par mail.
Selon le classement et la taille de ltablissement, il est primordial que le
rceptionniste soit flexible par rapport aux diffrentes tches qui lui sont confies.
Ainsi, il nest pas rare dobserver que le night auditor assure le room service pendant
la nuit ou soccupe de la mise en place du petit djeuner trs tt dans la matine.
63
Ainsi, avec lenrichissement des taches des rceptionnistes, le mtier du chef
de rception est trs complexe. En plus des fonctions du rceptionniste classique
quil doit assurer et maitriser parfaitement, il encadre lquipe du front office et gre
les travaux de laccueil, les rservations, la caisse et les relations avec la clientle.
Dans les tablissements, ne possdant pas de directeur dhbergement, le chef de
rception reprsente le bras droit du directeur et doit galement assumer ce rle.
Les postes de laccueil et rception en htellerie ncessitent un grand sens du

service et de discrtion envers les clients.
Les salaris sont confronts tous les jours des imprvus, quils doivent rsoudre
rapidement. Ils doivent tre capables de prendre des dcisions rapidement et
assumer des horaires dcals. La matrise de langues trangres, dont langlais, et
indispensable dans ces mtiers.
1.2 La rmunration,
rmunration, un sujet dlicat
En observant les mtiers de laccueil et de la rception dans le secteur de

lhtellerie, nous constatons que la plupart des salaris sont embauchs 39h par
semaine. Selon lenqute de lHtellerie- Restauration , ce sont les mtiers, les
moins bien pays du domaine htelier.
Les diffrentes personnes interroges durant mon enqute nont pas accept
de me divulguer le montant de leur salaire de base, je ne peux donc me baser que
sur lenqute ralise par la revue.
Selon cette dernire, le salaire de base du rceptionniste, slve en moyenne

1366 en moyenne, sur une base de 39 heures par semaine. En effet, on dcle
une fourchette salariale entre 1200 et 1470. Les shifts de nuit pouvant
sensiblement augmenter le salaire mensuel.
64
Gnralement, le salaire dun chef de rception slve en moyenne 1653
par mois. Il apparait alors quoccuper ce type de poste au sein dun tablissement
appartenant une chane htelire semble plus intressant en terme de
rmunration pour les employs. Il nest pas rare de voire des primes de participation
et dobjectifs complter et amliorer le salaire de base.
Le standing de ltablissement, mais galement sa situation gographique joue un
rle tout aussi important et dterminant. En effet, les responsabilits peuvent tre
considrables et on remarque des salaires plus levs en Ile de France quen
Province.
La fourchette salariale stend entre 1300 et 2000 nets par mois.

Les chefs de rception ont vus leurs salaires gels par la crise et actuellement les
salaires des dbutants sont globalement revus la baisse.
Dans un environnement concurrentiel, les salaires pratiqus dans un

tablissement peuvent reprsenter un frein au recrutement et la fidlisation des
salaris. En effet, la multiplication des tablissements hteliers de luxe sur le
territoire Franais ne fait quaccroitre la comptition pour compter dans ses rangs les
meilleurs lments. A lheure actuelle, le vrai facteur de diffrenciation pour
conserver un lment de qualit ou attirer de forts potentiels demeure la
rmunration. Il faut quelle soit la plus attirante possible sans paraitre totalement
irraliste. Ainsi, avec dans la plupart des cas des salaires de base gnralement
faibles, les tablissements doivent diversifier les formes de rmunration pour les
salaris. Cela peut passer par des formes de rmunration la performance, ou
encore proposer des avantages non financiers mais qui peuvent constituer un rel
facteur dattrait pour les candidats (tickets restaurant, CE, challenges motivants avec
cadeau la cl etc).
Pendant mon enqute, jai interrog les dirigeants afin dvaluer leurs
connaissances sur les pratiques salariales des principaux concurrents. Jai pu
constater quautant lhtellerie indpendante que les chanes sintressait cette
comparaison des salaires.
65
Aucun des deux nadmet cependant un alignement des salaires pratiqus dans leur
propre tablissement par rapport ceux des concurrents. Daprs eux, les salaires
voluent selon dautres facteurs quils nont pas voulu citer.
Selon mes impressions, les salaires stagnent depuis un certain temps et

une augmentation du salaire de base nest pas envisageable, ni prvue. Les
tablissements prfrent, selon ma propre opinion, accorder des primes, selon les
rsultats de lentreprise ce qui nengage pas une augmentation du salaire de base.
Aussi accorder des primes en fonction de rsultats exceptionnels peut, dans ces cas
l, tre un moyen de motiver les salaris, malgr leur faible salaire de base.
Les primes doivent tout de mme tre accords de faon quitables, afin de ne
ngliger personne et de ne pas crer un sentiment de concurrence entre les
membres dune mme quipe.
Cependant la diversification des formes de revenus pour les salaris est plus
aise dans des groupes qui grent un grand nombre de salaris. La mise en place
grande chelle tant plus efficace que sur une petite structure.
En effet, pour les tablissements indpendants, il semble difficile dinnover pour
contrer lattrait financier des grands groupes mais galement cibler des profils
type par ces moyens voqus.
1.3 Le recrutement,
recrutement, socle dune fidlisation russi ?
Dans un environnement fortement marqu par la crise financire, le

recrutement est un sujet sensible.
Tous les professionnels interrogs ont remarqu une forte pnurie de personnes
qualifis sur le march de lhtellerie, ce qui rend le recrutement difficile.
Mon contact du cabinet de recrutement indique que la plupart des candidats

sont recruts en CDI. Cependant, les tendances actuelles montrent une drive vers
66
le recrutement en CDD pour les priodes de transition, dans lattente (pour
lentreprise) de trouver un candidat ayant un profil correspondant au poste propos.
De ce fait, tablir de prvisions en termes de recrutement et besoins de personnel
devient un casse tte pour les entreprises.
La crise les oblige en effet travailler sur le court terme pour avant tout assurer la
stabilit et la prennit avant de se positionner plus long terme. Ceci pourrait
expliquer galement le fait que les professionnels engagent actuellement de
nombreux intrimaires ou extras afin dassurer le travail, sans engagement long
terme.
On constate galement une baisse de la mobilit, notamment dans les postes des
cadres, qui semblent tenir leurs emplois, par peur de perdre leur poste de
responsabilit.
On observe que les dmarches de recrutement sont souvent dclenches par

des besoins ponctuels ou des dparts de salaris sur des postes cls.
Cependant, durant mes expriences professionnelles, jai pu constater que souvent,
les personnes dmissionnaires (ou ventuellement licencies) ntaient pas
systmatiquement remplaces, mais que les tablissements essayaient de combler
les postes vacants avec les salaris restants, qui se voient alors contraints
deffectuer plus de tches par rapport leur mission originale et effectuer des heures
supplmentaires.
Suite un enclenchement dune procdure de recrutement, les

tablissements hteliers, indpendants ou de chane, procdent de la mme faon.
Ils diffusent leurs annonces sur des sites de recrutement sur internet ou dans la
presse professionnelle, et peuvent ventuellement faire appel des cabinets de
recrutement spcialiss dans leur domaine ou utilisent une base de donnes tablie
avec les candidatures reues pralablement.
Les candidats doivent ensuite prouver leur motivation, leur aptitude pour le
poste ou des expriences professionnelles russies et ce, durant lentretien. Pour les
recruteurs, qui sont soit engags par un cabinet de recrutement, soit reprsents par
67
les chefs de services concerns, lattitude du candidat pendant lentretien est trs
importante.
Cest en partie grce cela que ces derniers peuvent se faire une image de la
personne, de son aptitude de travailler en quipe (primordial dans ce secteur) et du
comportement quil pourrait avoir envers les clients.
Des comptences professionnelles, comme linformatique ou des qualits

managriales sont galement importantes afin de cibler des profils particuliers
capables de sadapter diffrents types de missions, de taches. En effet, comme
nous lavons vu prcdemment, les mtiers de lhtellerie requirent polyvalence et
capacit dadaptation ainsi que la facult agir et ragir parfois dans lurgence. Il
faut donc des personnes suffisamment qualifis pour savoir grer ces missions tout
en tant capable dassurer des taches plus basiques du mtier. Do la difficult de
ces profils.
Nous remarquons cependant que les entreprises favorisent une volution

interne des salaris au recrutement de nouveaux collaborateurs. Ceci est plus
simple pour des htels appartenant un groupe, car ces derniers ont les moyens de
mettre en place des politiques de fidlisation des potentiels. En effet, par dfinition
les htels de chaine sont gnralement plus vastes, il faut donc plus de personnel
do un plus grand nombre de talents. Il y a donc un choix plus important dans la
slection des candidats une politique dvolution interne. De ce fait, les outils sont
plus ombreux pour impacter la fidlisation (primes, conditions de travail,
responsabilits, formation).
1.4 La gestion des carrires

carrires,
res, un lment dcisif
Le fait de favoriser lvolution interne des employs est un des premiers

lments de la gestion des carrires utilis dans les tablissements interrogs.
68
Le management est un point important dans les structures htelires car il
donne la marche suivre et la philosophie dun groupe ou dun indpendant. Il
permet galement dinsrer plus facilement et plus rapidement les nouveaux
collaborateurs et ainsi les rendre efficace dans leur mtier trs rapidement, en
favorisant notamment lautonomie et la prise dinitiatives.
En effet, nous observons que les chefs dquipes essayent de faire en sorte
que les salaris travaillent de faon responsable et efficace. Un systme
dautocontrle est souvent mis en place afin de responsabiliser les employs.
Cela consiste laisser les collaborateurs prendre des dcisions importants

eux-mmes, sans forcement consulter leur suprieur. De plus, ils effectuent les
tches qui leurs sont confis sans que le manager ait contrler la bonne excution
de ces derniers.
Il est tout de mme important pour le manager de bien connaitre les profils de
collaborateurs et de responsabiliser que les individus qui sont capables de travailler
de cette faon.
Cependant, la qualit managriale nest pas le sujet majeur de proccupation

notamment dans les tablissements indpendants. Contrairement aux managers
travaillant dans des chanes htelires, les managers des htels indpendants ne
reoivent que trs rarement des formations concernant le management et la faon de
grer une quipe. De ce fait, ils doivent souvent improviser et se fier leurs propres
intuitions, ce qui laisse une part de subjectif dans le management. En effet, un
manager non form aux techniques va fonctionner et ragir notamment en fonction
de ses motions et prendre des dcisions orientes selon son humeur ou ses
penses. Il est dont important que les managers, particulirement chez les
69
indpendants puissent suivre ces formations afin de limiter la part dmotion
personnelle dans leur prise de dcision.
Durant les entretiens annuels entre salari et responsable de service, la

carrire et les attentes des salaris doivent tre un sujet phare.
La chef de rception de lhtel indpendant indique que la question sur les attentes
dvolution de ltablissement est pose ds lentretien dembauche. Cependant, les
objectifs des collaborateurs ne sont souvent pas atteints. Essentiellement dans ce
genre dtablissement, les employs se voient souvent stagner sur un mme poste
pendant plusieurs annes. Comme voqu auparavant, les employs sur des postes
de responsabilit saccrochent leur emploi et ne peuvent librer la place pour
de nouveaux lments. Les collaborateurs ambitieux dcident souvent de changer
demploi, faute de possibilit de progression.
En revanche, une volution est dsormais possible entre diffrents services, comme
par exemple un rceptionniste devenant membre du dpartement commercial.
Dans une chane htelire, nous observons tout de mme un taux de rotation
beaucoup plus important. Malgr la crise, les chanes, surtout sur le march haut de
gamme et de luxe, se dveloppent et crent de nombreux postes. Les collaborateurs
ont donc plus de possibilits dvoluer rapidement, avant tout sils sont mobiles
gographiquement.
De plus, nous trouvons dans des chanes htelires des dpartements ddis
entirement aux ressources humaines qui sont chargs, entre autres, de la gestion
des carrires, ce qui est rarement le cas dans des tablissements indpendants.
Nous pourrions supposer que les tablissements indpendants compensent le

manque de possibilits dvolution par des offres de formation labors afin
dassurer lemployabilit des collaborateurs. Ceci nest tout de mme pas le cas. Les
salaris indiquent un manque doffres de formation et peu de volont de lentreprise
dagir sur ce point.
70
Les dirigeants de cet tablissement communiquent trs peu sur la possibilit
de suivre les formations au sein de ltablissement ou dutiliser le DIF, que certains
salaris ne semblent mme pas tre au courant de leurs opportunits et droits.
Un exemple rvlateur est la formation dite dintgration gnralement effectue
trs rapidement aprs lembauche, afin de prparer et habituer lindividu son
travail. Cette formation est souvent effectue sur le tas , il nexiste pas de kit
dintgration, de procdures & standards permettant dinitier le nouvel entrant sur la
faon de fonctionner et les attentes de lentreprise. Tout se passe sur le terrain, et
lapprentissage se fait gnralement avec les premires erreurs qui arrivent en dbut
de contrat.
Les tablissements de chane prparent vraisemblablement mieux leurs

collaborateurs et assurent tout le long de leur carrire leur aptitude effectuer leur
travail ainsi que dautres tches qui pourraient tre utile dans le futur. Les talents et
futurs responsables sont dtects rapidement, afin de pouvoir suivre leur carrire de
prs et leurs donner leurs chances.
1.5 La reconnaissance,
reconnaissance, investissement sur le plan humain
La reconnaissance professionnelle nest pas mesurable, mais se base

essentiellement sur la perception personnelle du salari. Plusieurs lments peuvent
jouer un rle pour la satisfaction et le sentiment de reconnaissance du travail
effectu du collaborateur.
La culture dentreprise est lensemble des croyances et valeurs partags dune

entreprise. Elle implique la plupart du temps de rgles de comportement entre
salaris (le tutoiement, le vouvoiement par exemple) ou les relations avec les clients
(limage que lentreprise veut donner delle-mme).
La culture dentreprise peut avoir galement prvoir des rcompenses, des
71
flicitations ou encore des mises en valeur. Il sagit la de reconnaitre le travail des
employs.
Dans diffrentes entreprises, nous observons par exemple des lections du

salari du mois qui est valu sur son travail fourni ou sur son chiffre daffaires,
ce qui peut motiver les collaborateurs fournir un travail de qualit afin de recevoir
des loges et de servir comme exemple pour les autres collaborateurs.
Ltablissement indpendant que jai interrog sappuie avant tout sur le fait de
la familiarit, le climat de confiance et lautonomie des employs, selon la chef de
rception. Son employ me rpond cependant quil na pas pu dceler une vritable
culture dentreprise. Nous pourrions donc dduire que la culture dentreprise semble
voulu, mais que ltablissement nest pas capable dutiliser ce fait leur avantage et
comme outil de la fidlisation des salaris. Il est de toute faon trs complexe de
vouloir tout prix imposer une culture dentreprise. Cette culture doit apparaitre et
dcouler des comportements, des actes des salaris. Il faut donc se servir des
salaris comme principaux vecteurs de cette culture dentreprise. En France, un gros
travail reste faire sur ces cultures dentreprise qui ne sont pas extrmement
dveloppes comme cela peut exister aux Etats-Unis notamment.
La reconnaissance des suprieurs envers leurs salaris peut sexprimer

galement par un accord de confiance et dautonomie dans le travail. Tous les
salaris interrogs se sentent responsabiliss, car ils travaillent avec une certaine
autonomie sans avoir une pe de Damocls sur la tte prte corriger et
sanctionner chaque initiative et prise de dcision.
Il est vident que le manager ne peut pas accorder sa confiance et un certain

degr dautonomie tout le monde. Il doit valuer la personnalit et laptitude de son
employ effectuer le travail qui lui est demand.
72
Mon enqute nous a permis de constater que, malgr de nombreux enjeux
pour les entreprises, la fidlisation des salaris ne semble pas tre encore une
proccupation importante des entreprises.
Malgr la pnurie des talents, les tablissements interrogs sont peine

familier avec le terme de la fidlisation et ce malgr le consensus existant sur les
difficults de recrutement.
Le rceptionniste interrog qualifie le terme de la fidlisation des salaris

comme trs marketing , ce qui donne un bon exemple de la mconnaissance de
ce sujet, autant du ct de lemployeur que du salari.
En comparant les tablissements hteliers de chane avec un indpendant, il

tait important pour moi de dceler les diffrences importantes existantes sur le sujet
de la fidlisation des salaris. Les chanes htelires ont en effet plus de moyens de
mettre en place des rmunrations plus importantes, des suivies des carrires, des
formations, etc.
De plus, il est important pour les indpendants, de garder leurs meilleurs

lments, afin de ne pas les perdre au profit dune chane htelire. Comme nous
avons pu le constater, il existe une multitude doutils pour la fidlisation des salaris,
qui ne demandent pas dinvestissement financier, mais humains, au profit de
lentreprise et lemploy.
Il semble alors trs important que les entreprises indpendantes profitent rapidement
de ses moyens, afin de fidliser leurs salaris.
Il est tout de mme important dadmettre que mon enqute a t effectue

dans un cadre trs limit. Dans les tablissements interrogs, ce sont les managers
qui ont choisis les employs interroger, les rsultats ne sont donc pas rvlateurs
100% des faons de penser et fonctionner de ces diffrents tablissements hteliers.
73
Conclusion gnrale
Nous avons pu tudier lvolution des formes de management depuis le

Taylorisme dans les annes 1880, ou le travail reprsentait surtout un change
defforts individuels contre des rcompenses conomiques.
En effet, lemploy tait considr comme un outil et des termes comme innovation
ou crativit taient exclus de ces modles de management.
Suite la forte dmotivation des travailleurs, nous avons pu observer une

modification des penses vers des styles de management prenant en considration
les besoins des individus, leurs attentes et leur besoin de satisfaction. Avec
lapparition de la sociologie du travail, les travailleurs rentrent galement au cur
des tudes et observations.
La notion humaine prend, de nos jours, une place importante dans les
approches managriales et permet aux individus de se raliser travers leur activit
professionnelle.
Mentionner et sintresser au management des services nous a permis

dapprofondir lenjeu du management dans le secteur htelier, notamment certains
termes comme par exemple le moment de vrit . Nous pouvons prsent
concevoir limportance du salari pour les entreprises du secteur htelier et lintrt
quont les compagnies tenir compte de sa base de salaris pour dvelopper ses
performances.
En approfondissant les nombreux et divers enjeux de la fidlisation des

salaris, nous constatons que les entreprises, avant tout dans le secteur des
services, peuvent, grce diffrents outils, obtenir un avantage concurrentiel et
satisfaire sa clientle, ce qui est essentiel dans ce secteur.
Fidliser ses salaris est, par dduction, un vritable atout conomique et

stratgique pour les entreprises. Elle limite les cots financiers et humains lis aux
74
dparts volontaires et les procdures de recrutement qui suivent, ce qui favorise sa
comptitivit, notamment dans un secteur hyperconcurrentiel.
Dans le contexte fragile actuel, les enjeux de la fidlisation des salaris sont
dautant plus importants. Souffrant de la crise conomique, les entreprises htelires
doivent avant tout sassurer de leur avantage concurrentiel afin daffirmer leur
position sur ce march difficile.
Nous constatons galement un fort impact de la crise sur la motivation des salaris.
La peur de perdre leur emploi suite aux baisses importantes de frquentation de
ltablissement est concrte.
En effet, la crise conomique a des impacts mesurables sur la motivation des

salaris et la confiance envers lemployeur.
Les employs sont mfiants et inquiets notamment avec la peur de perdre leur
emploi. De plus, les nouvelles embauches sont difficiles raliser, lies aux baisses
de budgets que nous pouvons observer dans tous les secteurs.
Cet lment influent sur le dynamisme et les performances des salaris, il est donc
important pour les entreprises de rassurer avant tout leurs employs et de recrer un
lien de confiance entre entreprise et salari.
Une politique de fidlisation vise mettre en place un environnement qui

maintienne durablement lattachement des salaris envers leur entreprise. La
fidlisation du personnel est une problmatique actuelle qui concerne tous les
secteurs dactivit. En effet, les stratgies de fidlisation sont souvent une raction
au taux de dpart lev et rarement par anticipation dans une vision dun
dveloppement durable.
Avec un objectif dun attachement durable, les entreprises ont besoin de

dvelopper davantage leur gestion des carrires et leur gestion des emplois et des
comptences, afin de montrer galement la fidlit de lentreprise envers leurs
employs.
75
Les Annexes
Annexe 1 : Dossier Mtiers-Emploi-Salaires-2009 : les fonctions accueil, rception,

..76 - 77
Annexe 2 : Fidlisation des salaris : les entreprises franaises sont en retard, tude
du cabinet de recrutement Robert Half .78 - 80
Annexe 3 : Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salari, le plus important est
qu'il soit bien manag"..81 - 85
Annexe 4 : Les Entretiens86 - 93
- Entretien en face face avec la chef de rception de lhtel Palladia,

Toulouse86 - 88
- Entretien en face face avec le premier de rception de lhtel Palladia,
Toulouse89 - 90
- Entretien par mail avec lassistant DRH du groupe htelier Lucien Barrire,
Paris...91 - 92
- Entretien tlphonique avec le cabinet de recrutement ITC
Development , Paris..93
76
Annexe 1
Dossier Mtiers-Emploi-Salaires-2009 : les fonctions accueil,

rception,
lundi 7 septembre 2009
http://www.lhotellerie-restauration.fr/journal/emploi/2009-07/Dossier-Metiers-
Emploi-Salaires-2009-les-fonctions-accueil-reception-etages.htm
Fonctions accueil, rception,
Ce sont les mtiers de lenqute les moins bien pays. Dans la fourchette haute,
les gouvernantes gnrales (1 990 nets/mois) devancent de loin les chefs de rception
(1 653 nets/mois). Parmi les plus ingrats, le poste de rceptionniste qui affiche une
moyenne de salaire de 1 366 nets/mois, soit une moyenne quivalente celle des
veilleurs de nuit, fonctions pourtant moins exigeante en terme de formation et
qualification. "Il devient trs difficile de trouver des rceptionnistes qualifis avec les
salaires pratiqus actuellement", salarme Mireille Boucher, directrice du cabinet de
recrutement MB Consultant. Si la majorit des rceptionnistes sont embauchs 39h, un
quart dentre eux le sont 35h. Globalement, les mtiers du segment accueil, rception,
tages sont fdres au sein dassociations professionnelles particulirement dynamiques
(voir les interviews par fonction). Les 35 h sont aussi monnaie courante pour les
femmes/valets de chambres qui sont 42 % dclarer tre recruts sur la base de 35 h.
Ct pourboires, seuls les concierges sont une majorit dclarer en bnficier.
Chef de rception : 1 653 nets/mois

Mtier Salaire
Le chef de rception est responsable Moyenne : 1 653 nets/mois pour
du service accueil-rception de l'htel. ce 39 h/semaine.
titre, il prend en charge les clients leur Fourchette : 1 300 -2 000 nets/mois.
arrive, prend en compte les demandes
spcifiques de la clientle (prix, programme Elments qui tirent le salaire
de fidlit, VIP, en particulier dans les htels vers :
4 toiles et plus), et doit ragir vite face la - la fourchette haute : prime de
recrudescence des rservations de dernire participation si appartenance une
minute. Il assure certaines vrifications groupe, prime dobjectifs, standing lev
comptables (ajustements de prix, facturation et grande capacit de ltablissement,
city ledger avec les agences de voyage). Il ouverture dtablissement impliquant plus
endosse aussi un rle essentiel de leader et des responsabilits relevant de la
de formateur. Il coache son quipe et gre stratgie commerciale.
leur planning. Parfois, le chef de rception - la fourchette basse : La crise
est le bras droit de la direction dans les conomique qui conjugue gel des salaires
tablissements ne disposant pas de et plus de candidats pour un mme poste,
responsable ou directeur d'hbergement (en standing de ltablissement, province.
gnral ceux qui sont infrieurs 100
chambres). Dans tous les cas, il doit
matriser langlais.
Le point de vue de Gautier Py, Front of house & Quality manager et au
Mridien Etoile (Paris XVIIe) et prsident de l'AICR (aicr.fr) - Propos recueillis
77
par T.B.
L'Htellerie Restauration : La crise a-t-elle eu un impact sur le mtier, les

conditions de travail, le salaire ?
Gautier Py : Oui, la crise a gel les salaires et souvent entran une diminution des
quipes oprationnelles. Elle agit aussi sur le comportement de la clientle qui est plus
exigeante et nhsite pas faire jouer la concurrence, ce qui nous incite amliorer
encore davantage le niveau de qualit de service.
Quel est le rle de lAmicale internationale des chefs de rception ?

Plus quune organisation professionnelle, notre rseau se veut vritablement amical, do
notre nom. Parmi nos actions : lentraide conviviale et professionnelle, des changes
dopinions, dinformations et dexpriences, des alertes sur les fraudes et vols organiss,
le concours de rceptionniste de lanne, lentraide dans le recrutement et la recherche
demploi, des prsentations de nouveaux produits, des changes avec des lyces
hteliers.
Comment ressentez-vous le march de lemploi depuis le dbut de lanne

2009 ?
- Nathalie Cermolacce, directrice de lagence Profil

Bastia : Nous navons pas remarqu de chute significative de
recrutement ni de baisse de salaires pour les groupes de
restauration avec lesquels nous travaillons. Le recrutement des
saisonniers en revanche a t marqu par une demande plus tardive
et plus prcise que dhabitude. La cte dAzur semble avoir
beaucoup moins embauch cette anne.
- Bernard Grassely, directeur de HRC Consultant Bordeaux : Lhiver

2008-2009 a t trs calme Bordeaux et sa rgion. Nous avons constat une reprise en
avril. En terme de recrutement, la saison sannonce quivalente celle de lanne
dernire, qui tait dj calme par rapport aux annes prcdentes.
- Christophe Gonzales, directeur de Euroconsultinghotel.com Hendaye : Le
march de lemploi est en nette baisse en particulier pour la saison dhiver sur le haut de
gamme et dmarrage des recrutements pour la saison dt. Il semblerait que les
recrutements pour les postes en htellerie en gnral soient plus touchs que les postes
en restauration. Pour le march suisse francophone, on constate un lger tassement.
- Mireille Boucher, MB Consultant Cannes : Le dbut danne a t fig jusqu
Pques, avec une amorce de reprise depuis mai.
- Philippe Arnaud, Cerihor Lyon : Aprs un dbut danne

catastrophique, la confiance semble revenir.
- Michle Alguacil, Profile International Paris : Le march est difficile,

tendu, plus en province qu Paris. Notre dimension internationale est salvatrice.
78
Annexe 2
Fidlisation des salaris : les entreprises franaises sont en retard
Selon une tude du cabinet de recrutement Robert Half, la France apparat en retrait
de ses voisins europens en matire de politique de fidlisation des talents. 37 %
des entreprises n'en ont pas encore.
Pour une entreprise, savoir conserver ses talents est Sites

aussi important que savoir les recruter. En ces temps
d'embellie sur le march de l'emploi des cadres, la Robert Half
Finance & Comptabilit
question d'un renforcement des politiques de
fidlisation des salaris se pose dans les entreprises
franaises. C'est ce qui ressort de l'tude mene dans neuf pays par le cabinet de
recrutement Robert Half auprs de directeurs des ressources humaines et directeurs
financiers.
Moins de fidlisation en France mais moins de mobilit

La mobilit des salaris est un problme auquel les entreprises franaises sont
moins confrontes que leurs homologues anglo-saxonnes. La dure moyenne
pendant laquelle les salaris restent dans la mme entreprise est en effet
sensiblement plus longue dans l'Hexagone : 22 % des salaris resteraient ainsi plus
de 15 ans dans la mme socit, contre seulement 7 % au Royaume-Uni et 4 % en
Australie. De mme, seuls 4 % des salaris franais partent de leur entreprise avant
trois ans, contre 10 % au Royaume-Uni, selon les personnes interroges.
Temps moyen pass par un salari dans

une entreprise
(sur dclaration des DRH et DAF interrogs, source :
Robert Half, 2006)
79
Cette relative stabilit des salaris franais peut expliquer le moindre dveloppement
des politiques de fidlisation des talents dans les entreprises par rapport aux autres
pays tudis. Les employeurs franais reconnaissent que leur capacit retenir
leurs salaris devient un enjeu important avec la reprise du march de l'emploi, tout
particulirement sur certains profils spcialiss. 37 % dclarent avoir besoin de
mettre en uvre une politique de fidlisation des talents et 56 % affirment avoir
besoin de l'approfondir, contre respectivement 24 % et 55 % en moyenne sur les
neuf pays.
Quant aux actions de fidlisation mises en oeuvre, seules 32 % des entreprises

franaises impliquent leurs salaris dans les dcisions des entreprises pour les
inciter rester, contre 37 % en moyenne. De mme, seules 25 % ajustent les
salaires la hausse, contre 35 % en moyenne. En revanche, elles sont 40 %
distribuer des avantages financiers en nature (chques restaurant, complmentaire
sant, voiture de fonction...) leurs salaris pour les fidliser, contre 30 % en
moyenne.
Actions mises en place dans le cadre des

politiques de fidlisation sur les deux dernires annes
(source : Robert Half, 2006)
Privilgier la gestion des carrires et des comptences

Mais le principal enjeu des stratgies de fidlisation des salaris reste la capacit
intgrer leurs aspirations. Un constat que Bruno Fadda, responsable de Robert Half
Finances et Comptabilit, fait au quotidien : "Au-del de ces chiffres, le phnomne
frappant est que la plupart des candidats que je rencontre souhaitent quitter leur
entreprise parce qu'ils jugent leurs perspectives moyen terme inexistantes ou en
tous cas trop floues."
80
Les candidats qui Plus que les hausses de salaires
et les avantages en nature, les
quittent leur entreprise entreprises doivent privilgier la
jugent leurs perspectives moyen prise en compte des aspirations de
leurs talents. "Cela passe par des
terme inexistantes ou trop floues." actions de formation en interne
mais galement par une plus
grande attention des managers au
quotidien", ajoute Bruno Fadda.
Bruno Fadda
Les entreprises ont commenc
prendre en compte ce constat : en
France, 57 % d'entre elles dclarent inclure dans leur politique de fidlisation des
actions pour la formation et le dveloppement personnel de leurs salaris. Pour
Bruno Fadda, il faut continuer d'aller dans ce sens : "la politique de suivi des
collaborateurs par l'employeur est un argument de vente qui fonctionne galement
trs bien auprs des candidats, qu'ils soient juniors ou expriments." Savoir retenir
pour mieux attirer, telle semble tre la recette.
Mthodologie
L'tude sur la fidlisation des salaris a t ralise en mai 2006 auprs

de 2.739 directeurs des ressources humaines et directeurs financiers, dans
9 pays (Allemagne, Australie, Belgique, France, Italie, Nouvelle Zlande, Pays-
Bas, Royaume-Uni et Rpublique tchque).
81
Annexe 3
Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salari, le plus important

est qu'il soit bien manag"
Attirer et retenir les salaris est l'objectif premier des RH de GE Energy. En

dcoulent des politiques de marque employeur, de sourcing, de motivation, de
mobilit, de diversit et de bien-tre toutes orientes en ce sens. Explications du
DRH.
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-
riss-ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-
manage.shtml
General Electric,
deuxime entreprise
mondiale en terme
de capitalisation
boursire, a plac le
sige europen de
sa division Energie
Belfort, centre Vincent Riss, DRH France de GE Energy Gilles Leimdorfer
d'excellence
europen des turbines gaz. Si Jack Welch, considr comme l'un des meilleurs
managers de l'histoire, a pris sa retraite en 2001 aprs 20 ans passs la tte du
gant amricain, la tradition des politiques RH respectueuses des salaris est plus
que jamais d'actualit, l'heure o la pnurie de talents oblige le secteur de l'nergie
dployer des moyens importants pour recruter et fidliser les collaborateurs.
Vincent Riss, DRH France de GE Energy, dtaille les axes dvelopps pour relever
le dfi.
Qu'est-ce qui guide vos politiques RH ?

Comme toutes les entreprises qui souhaitent avoir une politique RH de qualit, nous
devons comprendre notre environnement. En matire de ressources humaines,
l'environnement se compose des dparts massifs la retraite auxquels s'ajoute,
dans le secteur de l'nergie, un vivier de candidats qui n'est pas la hauteur des
besoins. Nous sentons d'ailleurs depuis quelques mois que le march se tend. Nos
politiques RH sont donc articules autour d'un double objectif : attirer et retenir. Un
recrutement pour remplacer un dpart cote un an et demi de salaire de la personne
qu'on perd : un cot considrable. Nous cherchons donc maintenir un turnover bas.
Pour cela, sur quels axes travaillez-vous ?

Les critres qui font qu'un candidat nous rejoint, s'investit et reste chez nous ne sont
pas les mmes. Attirer, motiver et retenir repose donc sur des facteurs diffrents. Un
ensemble de dispositifs nous permet d'valuer notre performance sur ces facteurs.
L'un d'eux par exemple value la perception de la qualit managriale et RH de
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l'entreprise. Cette enqute est ralise au niveau groupe tous les deux ans et
dbouche sur un travail sur les points amliorer localement.
Les managers doivent tre valus sur leur aptitude dvelopper les gens
Selon vous, qu'est-ce qui fait qu'un salari va rester dans son entreprise ?
Il y a bien sr son salaire, son environnement de travail, etc. Mais ce qu'il y a de plus
important, c'est qu'il soit bien manag. Nous avons donc mis en place un module de
formation "leader moderne" en cinq sessions de deux heures, qui aborde ce qu'on
attend d'un manager aujourd'hui : connatre son quipe, l'organiser, la
responsabiliser et dlguer, lui donner un feedback rgulier et enfin lui apporter de la
reconnaissance. Ce sont les facteurs absolument essentiels qui font qu'un individu
va rester dans l'entreprise.
Il est important aussi d'aider le collaborateur se dvelopper. D'abord grce un

bon manager, en mettant en place des projets et en lui confiant des tches et des
responsabilits qui peuvent voluer dans le temps. Mais aussi par la formation. Le
groupe GE investit plus d'un milliard de dollars par an en formation. Ces moyens
considrables nous permettent de disposer de toute une infrastructure d'universit,
qui dispense des formations au leadership, des formations mtier... et inclut des
dispositifs la carte. En effet, les formations sont aussi dispenses en fonction des
envies du collaborateur qui n'a pas besoin, pour les suivre, de l'accord de son
manager. Nous considrons que chaque salari est propritaire de sa carrire.
Comment encouragez-vous la mobilit de vos salaris ?

Tout d'abord, des formations sur le thme "comment construire sa carrire" sont
mises disposition par la DRH. Pour que les salaris puissent prendre connaissance
des opportunits, nous avons mis en place une bourse d'emplois commune
l'ensemble du groupe. A l'instant t, les 20 30 000 emplois disponibles y figurent.
Des fiches mtiers sont aussi disponibles, ainsi que des conseils sur la dmarche
entreprendre pour atteindre ces postes. Nous organisons galement des journes
carrire en aot Belfort, avec des stands et des ateliers pour mieux comprendre
comment marchent les carrires chez GE. Toutes ces actions visent ce que le
collaborateur ait tous les outils en main pour organiser sa mobilit.
Ct management, nous tenons rgulirement des revues d'effectifs, mais nous

avons aussi une gestion spcifique de la succession des postes cls - qui est
capable de remplacer ce poste cl au pied lev, qui dans 2 ans, qui dans 5 ans ? -
dont nous dduisons des plans de dveloppement. Viennent s'ajouter cela des
plans d'expatriation et des programmes ddis aux hauts potentiels, diffrents
niveaux dans l'organisation, qui sont de vritables acclrateurs de carrire.
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Nous allons dans les collges et les lyces expliquer que construire des turbines est
un mtier panouissant pour les femmes aussi
Comment incitez-vous vos managers laisser partir leurs meilleurs lments ?

Cela fait partie de notre culture d'entreprise. Il faut commencer par sensibiliser les
managers, puis les comportements finissent par changer. Pour cela, les managers
doivent tre valus sur leur aptitude dvelopper les gens.
Vous menez une politique active en faveur de la diversit...

Si nous nous en proccupons autant, c'est parce qu'au sein du groupe, c'est assez
naturel : nous sommes une entreprise multiple par nature. De plus, nous considrons
que la diversit des collaborateurs constitue une vraie richesse. Si vous mettez
devant un problme dix hommes blancs, de 30 35 ans, diplms de la mme cole
et ayant suivi le mme parcours, ils seront beaucoup moins efficaces pour le
rsoudre que dix personnes plus varies.
En cette priode de pnurie, vous ne pouvez plus non plus vous passer des
populations habituellement discrimines...
Absolument : pourquoi se priver de tout un pourcentage de la population active ?
Evidemment, cela ne se fait pas sans mal non plus. Nous avons cibl quatre types
de discriminations : celles qui concernent les femmes, les personnes porteuses de
handicap, les personnes issues de l'immigration et les seniors. Or chaque fois, ce
sont des problmatiques trs fortes et trs distinctes.
Par exemple, si on souhaite recruter 50 % de femmes, le vivier de candidats ne le

permet pas. Il nous faut donc aller jusqu'aux collges et aux lyces pour expliquer
que construire des turbines est un mtier panouissant pour les femmes aussi.
Concernant les personnes handicapes, un des problmes majeurs est qu'elles ne
veulent souvent pas mentionner leur handicap. Nous avons donc aussi un problme
de connexion avec ces personnes-l. Enfin, il faut apprendre aux collaborateurs
surmonter toutes leurs barrires inconscientes lies la diversit. Et pour cela, il n'y
a pas de solution miracle.
Des groupes de travail de salaris ont repens le mobilier, l'organisation des

bureaux, les salles de runion...
Comment vous y prenez-vous ?

Nous avons dcid de nommer une "Madame Diversit", autonome dans son poste,
pour mener ces actions. A l'issue d'un audit interne sur ces questions, nous avons
organis pour tous les managers un compte-rendu dynamique avec une troupe de
thtre. Des sketches reprenaient avec humour des problmatiques vcues,
caractristiques de GE. Cela a permis beaucoup d'changes. Or sur ce sujet-l, ce
qu'il faut, c'est en parler, expliquer.
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Essayez-vous aussi de retenir les seniors ?
D'une part, nous travaillons avec les partenaires sociaux sur les questions de
pnibilit. D'autre part, compte tenu de notre rythme de croissance - 400
recrutements en 3 ans - il est important de bien intgrer les nouveaux embauchs.
Nous responsabilisons donc les plus anciens sur leur accueil et leur intgration.
Enfin, nous menons toute une rflexion sur la faon de mieux valoriser l'expertise et
la sniorit dans l'organisation.
Vous avez galement entrepris d'amliorer le cadre de travail...

Oui, et spcialement dans notre sige europen de Belfort o travaillent 300 cadres
et employs de bureau. Depuis 2001, nous tions organiss en openspaces. Nous
en avons tir des consquences. Pour amliorer les conditions de travail et le bien-
tre des collaborateurs, apporter plus de qualit et de convivialit, nous avons
rflchi avec des experts et des groupes de travail de salaris. Ils ont repens le
mobilier, l'organisation des bureaux, les salles de runion... Nous esprons mettre en
service le nouveau btiment l'automne 2008.
Dans le cadre de notre dmarche en faveur du bien-tre des salaris, nous

proposons galement des services la personne de livraison de fruits et lgumes
frais. Mais nous voudrions passer la vitesse suprieure et rflchissons par
consquent d'autres services de type conciergerie d'entreprise.
Le retour sur investissement de notre opration Second Life est, du point de vue
image, tout fait satisfaisant
La pnurie de talents, particulirement marque dans le secteur de l'nergie,

ne vous oblige-t-elle pas devenir des employeurs modles ?
Il nous faut en effet savoir nous diffrencier. Transmettre l'Apec la liste des postes
ouverts ne suffit plus. Nous devons sduire le candidat et lui montrer son intrt
nous rejoindre avant de vrifier s'il a les comptences requises. Notre forum emploi
du 14 juin tait conu dans cette optique d'information et de communication : les
entretiens n'ont eu lieu que dans un deuxime temps. Nous mettons beaucoup
l'accent sur les changes avec les managers, destins montrer aux candidats que
nous sommes une entreprise o il est intressant de faire carrire.
Comment vous positionnez-vous par rapport vos concurrents ? Alstom et

Bollor par exemple, Belfort...
Nous sommes un groupe international de 300 000 salaris. Les opportunits de
carrire sont donc infinies. GE Energy, avec 40 000 collaborateurs dans le monde,
prsent notamment en Espagne, en Allemagne, en Autriche et en Hongrie, est l'un
des acteurs majeurs de l'nergie. Nous sommes aussi un des leaders de la
technologie et de l'innovation. Dans ce domaine, on peut nous comparer l'industrie
aronautique. Enfin, nous sommes trs en avance en matire d'outils de ressources
humaines. Et pour en convaincre les candidats potentiels, nous faisons parler des
personnes qui le vivent de l'intrieur. Un site de recrutement avec un beau design ne
suffit pas : il faut du concret.
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En fvrier dernier, vous avez men une opration sur Second Life. Quel bilan
en tirez-vous ?
C'tait une opration pilote, destine montrer que nous savions faire ce genre de
choses. Cela nous a galement permis de toucher un public qu'habituellement nous
touchons peu. Nous avons t en contact avec 200 personnes, par la suite nous en
avons physiquement rencontr une quarantaine, pour finaliser un contrat avec
quelques unes. Mais dans la mesure o nous avions surtout mont l'opration dans
le but de nous faire connatre, le retour sur investissement du point de vue image est,
lui, tout fait satisfaisant.
Plus largement, notre structure ddie au recrutement emploie toutes les mthodes,
des plus classiques aux plus modernes, utilisant par exemple les sites
communautaires. En 2008, nous avons 900 postes pourvoir. Pour cela, il nous faut
videmment plusieurs canaux...
Flore Fauconnier, Journal du Net
86
Annexe 4
Les Entretiens
Entretien en face face avec la chef de rception de lhotel Palladia,

Toulouse
Bonjour,
Je mappelle Nina Musculus et je suis tudiante en premire anne de Master
Management des Industries du Tourisme et de lHtellerie , option Htellerie et
Restauration au sein du CETIA Toulouse.
Pour mon mmoire de Master 1, je mintresse aux enjeux de la fidlisation des
salaris dans les tablissements hteliers.
Je vous sollicite afin davoir un point de vue professionnel et raliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir rpondre quelques questions.
Vos rponses nont pas besoin dtre dtaills, marquez simplement les points
retenir sous forme tirets.
Je tiens vous prciser que les informations seront traites avec une confidentialit
totale et utilis uniquement pour mon mmoire.
La fidlisation des salaris au sein dun tablissement indpendant

htelier franais
La rmunration
Connaissez- vous les politiques de rmunration de vos principaux concurrents ?

Oui plus ou moins
Comment fixez- vous votre politique de rmunration ? (ajustement au march, aux

concurrents, etc.)
Je ne sais pas exactement
Quelle politique de rmunration pratiquez-vous ? (salaire de base ; primes ; plan

pargne ; etc.)
Salaire de base, plan pargne entreprise, avantage en nature, prime
exceptionnelle selon les rsultats de lentreprise
Le management
Votre tablissement a-t-il une culture dentreprise forte? Si oui, quelles en sont les
grandes lignes ?
La confiance envers le personnel comptent, le sentiment dappartenance
une grande famille (ltablissement a t construit par Monsieur Georges
Miatto, cest son fils qui a pris la relve cette anne ; de nombreuses
personnes travaillent ici depuis plusieurs annes), lautonomie des salaris
87
Responsabilisez- vous vos salaris ? (par exemple par la mise en place dun
systme dautocontrle)
Nous essayons de responsabiliser les employs au maximum, mais un
contrle nest pas exclu. Cela dpend galement de la personnalit du salari,
certaines personnes ne sont pas capables de travailler en autonomie et ont
sans cesse besoin dtres cadres.
La gestion des carrires
Quelles sont les perspectives dvolution dans votre tablissement ?

Tout va dpendre si des postes se librent mais bien entendu si les profils
rpondent aux critres recherchs, nous mettons en avant lvolution interne,
qui se passe souvent entre diffrents services.
Disposez- vous dun outil informatique de gestion des carrires ?

Non, mme si nous avons dj propos la mise en place de cet outil notre
dirigeant, nous sommes toujours dans lattente dun tel outil.
Quels sont les critres dvolution ?

La demande de responsabilit du candidat, lenvie tout simplement, les
comptences du poste (gestion du personnel, gestion de litiges possibles).
Mettez-vous en place des formations pour les salaris nouveaux ? Les anciens ?
En dbut danne, les salaris communiquent leurs souhaits en terme de
formations. Ils utilisent soit des heures cumuls de DIF, soit on met en place
de nouvelles formations (si plusieurs personnes sont intresss). Ce sont, la
plupart du temps des formations lis linformatique.
Il y a t-il des demandes de formation lis au management ?

Non, mme moi, en tant manager de service, je nai jamais reue de formation
ce sujet.
Comment grez-vous donc cette tche responsabilits ?

Je me laisse guider par mon instinct, mais je dois admettre que jai parfois des
difficults de jugement.
Le recrutement
Quelles techniques de recrutement utilisez- vous ?

Diffusion dannonces sur des sites spcialiss, dans la presse locale (La
Dpche) ou de la presse spcialis. Nous ne faisons pas appel des cabinets
de recrutement, car trop cher.
Prenez- vous en compte les candidatures que vous recevez spontanment pendant
toute lanne ?
Oui, effectivement, nous avons constitus une base de donnes prvue cet
effet.
88
Comment procedez vous pendant un entretien dembauche ?
Se prsenter avant le candidat, laisser le candidat se prsenter son tour,
qualit/dfaut, que reprsente lhtellerie 4* ?, quel poste se voit-il cinq ans
plus tard ?, quattend-il de ce poste ?
Selon quels critres, choisissez-vous les candidats? (Qualits personnelles,

professionnelles)
Le cursus professionnel (lexprience dans lhtellerie, la polyvalence),
lattitude lors de lentretien, prsentation gnrale (physique), lenvie que le
candidat a pu me donner de travailler avec lui.
Les profils des postes, sont-ils labors avant lengagement dune procdure de
recrutement ?
Gnralement oui, selon les besoins de lentreprise
Quelles comptences sont requises selon les diffrents postes ?

La flexibilit des horaires, disponibilit, savoir grer son stress, travail en
quipe, polyvalence
Quels sont les principaux facteurs dclenchant un recrutement ? (Cration de poste,

Remplacement suite dparts)
Le remplacement suite un dpart, louverture de poste suite une croissance
notable dactivit (trs rare en ce moment), la cration dun poste li une
prestation particulire afin de se diffrencier des concurrents
Quels sont les types de contrat proposs par votre tablissement ? Quelles sont,
selon vous, les tendances actuelles sur le march de lemploi ? (Majorit de CDD,
CDI)
La majorit est recrute en CDI, certains en CDD. En ce moment, nous
travaillons beaucoup avec des extras, la priode actuellement ne nous permet
pas de recruter long terme
Les tendances actuelles restent le CDI ou CDD mais on constate un manque
important de personnel qualifi sur le march.
89
Entretien en face face avec le premier de rception de lhtel
Palladia, Toulouse
Bonjour,
retenir sous forme de tirets.
La fidlisation des salaris au sein dun tablissement indpendant

htelier franais
La rmunration
Connaissez- vous les politiques de rmunration pratiques dans le secteur ?

Oui, peu prs, mais juste en changeant avec dautres collgues sur le mme
poste.
Comment se compose votre salaire?

Dun Salaire de base + plan pargne salariale,
Profitez- vous dautres avantages ? (tickets restos ; avantages en nature ; etc.)

Non
Le management
Votre tablissement a-t-il une culture dentreprise forte? Si oui, pourriez- vous me
dcrire les grandes lignes ?
Non, je ne pense pas que nous avons une culture dentreprise particulire
Vous sentez- vous responsabilis ? (par exemple par la mise en place dun systme
dautocontrle)
Oui, je travaille en autonomie avec un certain nombre de responsabilits. Je
sais que ma responsable contrle de temps en temps mon travail et mon
objectif est quelle ne puisse rien me reprocher.
Connaissez- vous votre organisation hirarchique ?

Oui, un organigramme est distribu lensemble des salaris titre
dinformation.
90
Quelles sont les perspectives dvolution dans votre tablissement ? (Veuillez

prendre exemple sur votre poste, ou peut-il vous amener ?)
Petite volution interne vers plus de responsabilit, je suis pass du
rceptionniste tournant au premier de rception. Je ne pense pas que je puisse
voluer encore plus dans mon service, sauf si une personne place
hirarchiquement au dessus de moi, quitte lentreprise.

La polyvalence, la rigueur et limplication dans le travail et lentreprise. Cela
dpend galement de lanciennet dans lentreprise
Profitez- vous de formations ? Sont-elles rgulires ? Que vous apportent- elles dans
votre vie professionnelle quotidienne ?
Non, des formations sont proposes mais lventail de choix est trop petit pour
coller aux ralits auxquelles nous devons faire face. Cela fait 5 ans que je
travaille dans lentreprise et je nai jamais reu une vritable formation
Le recrutement
Comment avez-vous t recrut ? Pourriez- vous me dcrire la procdure de votre

recrutement ? (de la candidature lembauche)
Jai trouv lannonce sur le site de lANPE, aprs envoi de ma candidature, jai
pass un entretien. Une semaine aprs, jai reu une rponse positive.
Depuis combien de temps travaillez- vous pour la mme entreprise ?

Cela fait maintenant cinq ans.
Si les conditions de travail restent identiques, souhaitez- vous y rester, mme si une
autre opportunit se prsente ?
Oui, malgr tout ce que je peux reprocher lentreprise, je me sens ma place ici.
La fidlisation des salaris
Connaissez- vous ce terme ?

Oui, cest un terme trs marketing que lon utilise plus souvent pour la
clientle.
Quel ressenti avez-vous par rapport ce terme ?

Je ne sais pas
91
Entretien par mail avec lassistant de la DRH du groupe htelier
Lucien Barrire, Paris
Bonjour,
Cordialement,
Nina MUSCULUS
La fidlisation des salaris au sein dun groupe htelier franais
La rmunration
Connaissez- vous les politiques de rmunration de vos principaux concurrents ?

Oui, nous nous tenons au courant rgulirement. Cette vieille est aujourdhui
primordiale pour tre comptitif sur le march de lemploi
Comment fixez- vous votre politique de rmunration ? (ajustement au march, aux

concurrents, etc.)
Comme vous le pensez bien, je ne peux pas communiquer cette information si
ce nest que nous essayons de proposer des rmunrations les plus justes
possibles en fonctions des postes proposs.
Quelle politique de rmunration pratiquez-vous ? (salaire de base ; primes ; plan

pargne ; etc.)
La aussi, linfo est plutt confidentielle. Comme partout un salaire de base est
pratiqu, le reste est interne lentreprise.
Le management
Votre groupe a-t-il une culture dentreprise forte? Si oui, quelles en sont les grandes
lignes ?
Oui, la culture dentreprise se base sur la disponibilit envers la clientle, le
luxe et la confiance entre les salaris et les dirigeants.
Responsabilisez- vous vos salaris ? (par exemple par la mise en place dun
systme dautocontrle)
Oui, nous responsabilisons ceux qui le mritent et ceux qui ont dmontr leur
potentiel.
92
Quelles sont les perspectives dvolution dans votre tablissement ?

Lvolution dpend de laptitude de lemploy pour le nouveau poste, sa
disponibilit et sa mobilit gographique.
Disposez- vous dun outil informatique de gestion des carrires ?

Oui

Voir question prcdente. Nous privilgions les personnes motives, ayant fait
preuve dune grande implication pour lentreprise et bien sur des personnes
haut potentiel ayant eu des succs dans les missions confies.
Mettez-vous en place des formations pour les salaris nouveaux ? Les anciens ?
Tous nos salaris profitent de formations rgulires adaptes en fonction de
leurs postes et de leurs besoins.
Le recrutement
Quelles techniques de recrutement utilisez- vous ?

Pour les profils importants, nous faisons appel des cabinets de recrutement
spcialiss, parfois mme des chasseurs de ttes .
Sinon, nous publions des annonces sur notre site ou nous utilisons des
candidatures spontanes.

professionnelles)
Cela dpend du profil du poste, lexprience joue un rle important, ainsi que
lattitude et la capacit travailler en quipe.
Les profils des postes, sont-ils labors avant lengagement dune procdure de
recrutement ?
Oui.

Voir question prcdente
Quels sont les principaux facteurs dclenchant un recrutement ? (Cration de poste,

Remplacement suite dparts)
Cration de poste, remplacement suite dparts, volution interne
Quels sont les types de contrat proposs par votre groupe ? Quelles sont, selon
vous, les tendances actuelles sur le march de lemploi ? (Majorit de CDD, CDI)
Nous prfrons recruter des CDI, mais les tendances actuelles se dirigent vers les
CDDs plus souples dans la gestion des priodes fortes et des temps faibles.
93
Entretien tlphonique avec le cabinet de recrutement ITC
Development , Paris
Bonjour,
Je vous prie de bien vouloir rpondre quelques questions sur le sujet du
recrutement dans les entreprises htelires.
Le recrutement
Quel mode de recrutement utilisez- vous ?

Nous utilisons principalement le Web (Viadeo, Linkedin, annonces sur notre
site) ce qui nous permet de toucher une population trs large puis nous
diffusons les annonces auprs des candidats de notre base de donnes

professionnelles)
Plusieurs lments sont dterminants : le Parcours professionnel bien
videmment mais galement les qualits relationnelles, les aptitudes au
management ou encore lattitude pendant lentretien.

Des comptences classiques axes pricipalement sur linformatique, des
comptences relationnelles et surtout managriales,
Quels sont les principaux facteurs dclenchant un recrutement chez vos clients?
(Cration de poste, Remplacement suite dparts)
Les besoins de lun de nos clients, essentiellement suite des dparts de

collaborateurs car les crations de postes sont plus rares de nos jours (surtout
en province).
Quels sont les types de contrat proposs par vos clients ? Quelles sont, selon vous,
les tendances actuelles sur le march de lemploi ? (Majorit de CDD, CDI)
Gnralement des CDI ou plus rcemment des CDD de courte dure (pour des
missions de transition).
94
La Bibliographie
Les ouvrages
Jos ALLOUCHE (coordinateur). Encyclopdie des Ressources Humaines.
Paris : 2me dition, Vuibert, 2006, 1717p.
Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph JACOBS. Management de

lAdministration. Paris, Bruxelles : DeBoeck Universit, 1998, 304p.
Jacques AUBRET, Patrick GILBERT, Frdrique PIGEYRE. Management

des Comptences. Paris : Dunod, 2005, 196p.
Hazem BEN AISSA. Histoire des conditions de travail dans le monde industriel
en France, 1848-2000. Paris : LHarmattan, 2005, 195p.
Benjamin CHAMINADE. Attirer et fidliser les bonnes comptences. Paris :

Afnor, 2006, 337p.
Michel DE COSTER, Annie CORNET, Christine DELHAYE. Sociologie du

travail et gestion des ressources humaines. Paris : De Boeck Universit, 1999, 344p.
W . Jack DUNCAN. Les grandes Ides du Management. Paris : AFNOR

gestion, 1990, 242p.
Frdric DUPONT. Management des services. Paris : Editions ESKA, 2000,

143p.
Yves ENREGLE. Prcis de gestion sociale ou le pouvoir, de la manipulation

l'autorit. Paris : Les ditions dorganisation, 1993, 196p.
Olivier HERRBACH, Karim MIGNONAC, Nathalie RICHEBE. Les Ressources

Humaines de A Z. Paris : Dunod, 2009, 213p.
Jacques IGALENS Alain ROGER. Master ressources Humaines. Paris :

ditions ESKA, 2007, 459 p.
Grard LELARGE. La gestion des ressources humaines. Paris : SFI 2003,

286 p.
Latitia LETHIELLEUX. Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines.

Paris : Gualino diteur, 2006, 116p.
95
Jean NOLLET, John HAYWOOD- FRAMER. Services et
Management. Qubec : Gatan Morin Editeur, 1992, 268p.
Richard NORMANN. Le management des services- Thorie du moment de

vrit dans les services. Paris : InterEditions, 1994,
Les articles de revues

Journal du Net (2008) :
Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise ?
www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/expert/07/071003-
chaminade/index.shtml
Fidlisation des salaris : les entreprises franaises sont en retard.

www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation -salaries.shtml
Identifier les problmes et les collaborateurs fidliser.

www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/conseil/07/071114-
fidelisation/1.shtml
Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salari, le plus important est qu'il soit bien
manag"
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-
riss-ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-
manage.shtml
Fidlisation des salaris : les entreprises franaises sont en retard

LHtellerie- Restauration (2009) :
Dossier Mtiers-Emploi-Salaires-2009 : les fonctions accueil, rception

http://www.lhotellerie-restauration.fr/journal/emploi/2009-07/Dossier-Metiers-Emploi-
Salaires-2009-les-fonctions-accueil-reception-etages.htm
96
Robert BOYER, Andr ORLEAN. Les transformations des conventions
salariales entre thorie et histoire. D'Henry Ford ou fordisme. Revue conomique,
anne 1991, volume 42, numro 2, p. 233-272
Chambre de commerce et dindustrie de Paris (2007), Les outils de fidlisation

des salaris. Capital RH, n44 juillet 2007
Les travaux universitaires

Ccile AUBERT, Thrse AUBERT- MONTPEYSSEN. Lindividualisation de la
rmunration- Approches conomiques et juridiques. Universit de Paris (X), Mars
2005 http://mmee.free.fr/Divers/Indiv_Remuneration_032005.pdf
Les cours universitaires

Nadia CHADOURNE. Formation de Sociologie des Organisations, CETIA : M1
MITH, premier semestre
Jean- Philippe SAJUS. Cours sur la fidlisation. CETIA : Licence

Professionnelle.
Patrice ROUSSEL. Cours de Master en Comportement Organisationnel. IAE-

Universit Toulouse 1.
Les documents lectroniques divers

Article sur le Fordisme
http://www.businesspme.com/articles/economie/56/le-fordisme.html
Dfinition de la fidlisation
http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/f/fidelisation.php
Larticle Expriences de Hawthorne

http://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9riences_de_Hawthorne
Le schma de la pyramide des besoins, Maslow

http://www.jesuispauvre.com/wp-content/uploads/2008/12/pyramide1.jpg
97
Etude : Comment retenir vos meilleurs employs ? Robert Half International
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/docu
ments/HOW_TO...meilleurs_employes.pdf
Le droit individuel la formation Le Ministre du Travail, de la Solidarit et

de la Fonction publique
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-
pratiques,91/formation-professionnelle,118/le-droit-individuel-a-la-
formation,1071.html
98
Le Table des Matires
Introduction gnrale ........................................................................................................ 8
I Lvolution de modle GRH....................................................................................... 12
1.1 Les thories orientation normatives ou modle dit Traditionnel .......... 13
1.1.1 Le Taylorisme - la recherche du one best way ................................ 13
1.1.2 Le Fordisme et le travail la chaine ........................................................ 17
1.1.3 La Bureaucratie, une nouvelle forme dorganisation du travail .............. 20
1.2 Le modle dit des relations humaines ...................................................... 21
1.2.1 Premires expriences sur les conditions de travail .............................. 21
1.2.2 La controverse de la motivation au travail .............................................. 23
1.3 La ralit moderne du monde du travail - lindividu au cur du concept ... 26
1.4 Un cas spcifique : Le Management des Services ......................................... 29
II - La fidlisation des salaris- Un domaine enjeux pour lentreprise et ses salaris ...... 35
2 .1 Les enjeux de la fidlisation du point de vue de lentreprise ............................ 38
2.1.1 Enjeu organisationnel et conomique ........................................................ 38

dmographiques ............................................................................................................... 39
2.1.3 Responsabilit sociale de lentreprise, enjeu social..................................... 42
2.2 Les outils de la fidlisation des salaris .......................................................... 45
2.2.1 La rmunration, outil primordial de fidlisation ...................................... 46
2.2.1.1 Les trois piliers de la rmunration ........................................................ 48
2.2.1.2 Lindividualisation des salaires .............................................................. 48
2.2.2 Le recrutement - La base dune fidlisation russie ................................. 51
2.2.3 La gestion des carrires Outil en devenir pour fidliser ......................... 52
2.2.2.1 Le management, cration de liens indispensable .................................. 53
2.2.2.2 La Formation, tremplin vers lamlioration des performances et

lvolution de carrire. ...................................................................................................... 54
99
2.2.3 La reconnaissance au travail Un outil peu visible mais primordial ......... 58
2.2.3.1 Crer ou dvelopper une culture dentreprise ...................................... 58
2.2.3.2 Faire confiance aux salaris et les responsabiliser ................................. 59
2.2.3.3 Associer les salaris sur des projets novateurs ...................................... 60
III Le contraste Thories- Ralits .............................................................................. 62
1.1 La prsentation des mtiers du champ dtude ............................................. 63
1.2 La rmunration, un sujet dlicat ................................................................... 64
1.3 Le recrutement, socle dune fidlisation russi ? ............................................... 66
1.4 La gestion des carrires, un lment dcisif ....................................................... 68
1.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain ...................................... 71
Conclusion gnrale ........................................................................................................ 74
Les Annexes .................................................................................................................... 76
La Bibliographie............................................................................................................... 95
Les ouvrages .............................................................................................................. 95
Les articles de revues ................................................................................................ 96
Les travaux universitaires.......................................................................................... 97
Les cours universitaires ............................................................................................. 97
Les documents lectroniques divers......................................................................... 97
Les Resums .................................................................................................................. 101
100
Les Resums
Rsum Franais
De nos jours, la fidlisation des salaris est devenue un enjeu majeur pour les
entreprises et les employeurs.
En effet, fidliser est aujourdhui aussi important que recruter ; savoir obtenir
dans son entreprise les bonnes comptences est essentiel, mais les conserver
galement. Encore peu dentreprises traitent de cette fidlisation mais dans un
secteur de lhtellerie haut de gamme avec une forte concurrence, conserver les
meilleurs lments est synonyme de survie pour les tablissements. Le recrutement
est dterminant dans la fidlisation car fidliser cest avant tout bien recruter. Ainsi,
de nombreuses entreprises tentent dadapter leurs pratiques en termes de
management et de rmunration tout en dveloppant la formation professionnelle
afin de rpondre aux attentes des salaris embauchs, et ainsi rduire les taux de
turn over trs levs de ce secteur.
Mots cls : Fidlisation, Recrutement, Enjeu, Formation, Turn Over.
Rsum Anglais
Actually, the loyalty of employees is a major issue for companies and

employers.
Indeed, developing loyalty is as important as recruiting; but having and

retaining the right skills is essential. Nowadays, a few companies are dealing with
this loyalty, but in the sector of hospitality industry, with strong competition,
preserving the best employees means security and survival for the firms. Recruitment
is crucial because loyalty starts with an efficient recruitment. Thus, many companies
are trying to adapt their practices in management and compensation while
developing vocational training, in order to meet the expectations of hired employees,
and reduce the very high rate of turn over in this sector.
Key words: Loyalty, Recruitment, Turn Over, Vocational Training, Practises
101

Management Des Management Des Industries Du Tourisme Et de L'Hôtellerie Industries Du Tourisme

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UNIVERSIT DE TOULOUSE II

MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME

MMOIRE DE PREMIRE ANNE

La fidlisation des salaris, les enjeux pour les

Anne universitaire : 2009 2010 Sous la direction de : Jean- Philippe

1.1 Les thories orientation normatives ou modle dit traditionnel

1.2 Le modle dit relations humaines

1.3 La ralit moderne du travail- lindividu au cur du concept

1.4 Un cas spcifique : le management des services

II La fidlisation des salaris- un domaine denjeux pour lentreprise et ses

2.1 Les enjeux de la fidlisation du point de vue de lentreprise

2.2 Les outils de la fidlisation des salaris

III Le contraste Thories- Ralit

3.1 La prsentation des mtiers du champ dtude

3.2 La rmunration, sujet dlicat

3.3 Le recrutement, socle de fidlisation russi ?

3.4 La gestion des carrires, lment dcisif

3.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain

tudiant : Nina MUSCULUS

Anne universitaire : 2009/2010

Tous mes sincres remerciements lensemble de mes professeurs du

Je tiens galement remercier la chef de rception de lhtel Palladia, Melle

Merci tous les professionnels qui ont accept de maccorder un entretien et

I Lvolution de modle GRH....................................................................................... 12

1.1 Les thories orientation normatives ou modle dit Traditionnel .......... 13

1.1.1 Le Taylorisme - la recherche du one best way ................................ 13

1.1.2 Le Fordisme et le travail la chaine ........................................................ 17

1.1.3 La Bureaucratie, une nouvelle forme dorganisation du travail .............. 20

1.2 Le modle dit des relations humaines ...................................................... 21

1.2.1 Premires expriences sur les conditions de travail .............................. 21

1.2.2 La controverse de la motivation au travail .............................................. 23

1.3 La ralit moderne du monde du travail - lindividu au cur du concept ... 26

1.4 Un cas spcifique : Le Management des Services ......................................... 29

2 .1 Les enjeux de la fidlisation du point de vue de lentreprise ............................ 38

2.1.1 Enjeu organisationnel et conomique ........................................................ 38

2.1.2 Conserver les comptences et limiter le turnover, enjeux conomiques et

2.1.3 Responsabilit sociale de lentreprise, enjeu social..................................... 42

2.2 Les outils de la fidlisation des salaris .......................................................... 45

2.2.1 La rmunration, outil primordial de fidlisation ...................................... 46

2.2.1.1 Les trois piliers de la rmunration ........................................................ 48

2.2.1.2 Lindividualisation des salaires .............................................................. 48

2.2.2 Le recrutement - La base dune fidlisation russie ................................. 51

2.2.3 La gestion des carrires Outil en devenir pour fidliser ......................... 52

2.2.2.1 Le management, cration de liens indispensable .................................. 53

2.2.2.2 La Formation, tremplin vers lamlioration des performances et

2.2.3.1 Crer ou dvelopper une culture dentreprise ...................................... 58

2.2.3.2 Faire confiance aux salaris et les responsabiliser ................................. 59

2.2.3.3 Associer les salaris sur des projets novateurs ...................................... 60

III Le contraste Thories- Ralits .............................................................................. 62

1.1 La prsentation des mtiers du champ dtude ............................................. 63

1.2 La rmunration, un sujet dlicat ................................................................... 64

1.3 Le recrutement, socle dune fidlisation russi ? ............................................... 66

1.4 La gestion des carrires, un lment dcisif ....................................................... 68

1.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain ...................................... 71

Conclusion gnrale ........................................................................................................ 74

Les Annexes .................................................................................................................... 76

Les ouvrages .............................................................................................................. 95

Les articles de revues ................................................................................................ 96

Les travaux universitaires.......................................................................................... 97

Les cours universitaires ............................................................................................. 97

Les documents lectroniques divers......................................................................... 97

Les Resums .................................................................................................................. 101

Le terme de la fidlisation est bien connu en marketing. On parle de