Ps-Graduao em Gesto

Mdulo Bsico

Gesto e Liderana
depessoal

Material Complementar
 Leituras
Complementares

Para acessar os sites a seguir, basta posicionar a seta sobre o link e clicar.

ALMEIDA, S.; MARAL, R. F. M.; KOVALESKI, J. L. Metodologias para avaliao de desempenho orga-
nizacional. Disponvel em: <http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/3.pdf>. Acesso em: 3 maio
2012.

BEJARANO, V. C. et al. Equipes de alta performance. Disponvel em: <http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/

Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

BURNHAM, T. F. et all. Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento. Disponvel em:

<http://dici.ibict.br/archive/00000481/01/TeresinhaRenatoIsabelRamone.aprednizagempdf.pdf>. Acesso em:
3 maio 2012.

CHIAVARO, A. C. M.; REICHERT, C. B.; CUNHA, T. R. S. Recrutamento e seleo: um enfoque estratgico no

processo de desenvolvimento e gesto de pessoas. Disponvel em: <http://www.cienciaeconhecimento.com.br/
pdf/vol003_PsiA1.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

FLINK, R. J. S.; VANALLE, R. M. Gesto por competncias um novo modelo de gerenciamento. Disponvel
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0703_0196.pdf. Acesso em: 3 maio 2012.

LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gesto da mudana organizacional. Disponvel em:
<http://www.uepg.br/propesp/publicatio/hum/2003/05.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

MITCHELL, L. H. R. G. Gesto de pessoas por competncias. Disponvel em: <http://www2.dbd.puc-rio.

br/pergamum/tesesabertas/0210475_04_cap_02.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

REQUENA, I. B. Employeeship relaes de xito. Disponvel em: <http://www.faculdadeexpoente.edu.br/

upload/noticiasarquivos/1204057579.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012. p. 31-50.

ROWE, W. G. Liderana estratgica e criao de valor. Disponvel em: <http://www.ibmex.com.br/arti-

gos/Lideranca_Estrategica.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

SANTANA, E. P. de. Como gerenciar a prtica da gesto do conhecimento nas organizaes.

Disponvel em: <http://www.intempres.pco.cu/Intempres2000-2004/Intempres2004/Sitio/Ponencias/41.pdf>.
Acesso em: 3 maio 2012.

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 Afirmaes

xx por meio da pesquisa de clima organizacional que possvel se medir o nvel de relacionamento entre os
funcionrios e a empresa.
Carlos Alberto Pereira Bispo

xx As empresas de sucesso no sc. XXI sero aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor
o que seus empregados sabem.
Lewis Platt CEO da HP

xx No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida. Quase
nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas.
Henry Fayol

xx Quando a velocidade das mudanas ambientais (da instabilidade) superior velocidade das mudanas na
organizao, ento, o fim est prximo.
Jack Welch, CEO da General Electric

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 Videos

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1| Gesto
de Pessoas Gesto de Processos

Entrevista com uma pesquisadora em gesto de produo e administrao, a qual trata de assuntos relativos
gesto de processos e de pessoas, destacando-se as necessidades bsicas de uma gesto estratgica
dos ativos organizacionais.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=XgvR-5iHHSQ>. Acesso em: 3 maio 2012.

2| Tecnologia na Seleo de Talentos: e-recruitment

Apresenta a modalidade do recrutamento virtual, ou seja, o uso da tecnologia da informtica para a formao
do banco de dados e para os demais aspectos dos processos de recrutamento e seleo.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=WGvXlkMID7A>. Acesso em: 3 maio 2012.

3| Treinamento Empresarial

Demonstra o valor do treinamento para a capacitao de pessoas e para o desenvolvimento da organizao.

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=oRqOPHQJkpk>. Acesso em: 3 maio 2012.

4| Clima Organizacional

Apresenta como se forma o clima organizacional e qual a importncia de se conhecer o nvel da temperatura
interna.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=0-NGoIq18IQ>. Acesso em: 3 maio 2012.

5| Desempenho X Resultados

Ressalta a importncia de se focar no desempenho das pessoas e nos respectivos resultados que elas
devem proporcionar para a instituio.
Disponvel em: <http://br.youtube.com/watch?v=Uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 3 maio 2012.

6| Habilidades do Gestor

Mostra quais so e em que consistem as habilidades gerenciais.

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=rxykX2zaY_w&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.

7| As pessoas fazem a diferena

Demonstra que o valor do potencial humano nas instituies realmente muito mais elevado do que o valor
dos recursos materiais e processuais.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=tVVipZT1cZU&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.

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8| No h mais espao!

Faz um apelo para que todos estejam atentos s mudanas que se instalam cada vez mais rapidamente no
mundo. Instituies e pessoas que desejam realmente sobreviver com qualidade devem possuir sensibilidade
e coragem suficientes para perceber as mudanas e adaptarem-se.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=XrBLT_oJX1I>. Acesso em: 3 maio 2012.

9| Aprendizagem atividade produtiva

Apresenta que a aprendizagem, ao contrrio do que muitos gestores imaginam, uma atividade produtiva
de grande valor para todas as organizaes, pois o trabalhador, ao aprender, est, na verdade, agregando
valores importantes para elas.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=V99TjPLRnVU>. Acesso em: 3 maio 2012.

10| Motivando com criatividade

Trabalha conceitos fundamentais quanto gesto estratgica de pessoas, no que diz respeito proposta
motivacional das instituies e apresenta o contexto no qual as pessoas devem ser inseridas para sentirem-se
motivadas e darem o melhor de si para si mesmas e para a organizao.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=q-1egqOxTM0&feature=related>. Acesso em: 3 maio
2012.

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 Estudos de Caso

xx A necessidade estratgica de mudanas e inovaes versus a cultura ultraconservadora

de uma empresa.
Na indstria de alimentos Quero Mais Ltda., a diretoria tem como regra para seu programa de gesto uma
poltica conservadora, tendo em vista sua cultura de gesto tradicional, que , segundo explica o proprietrio, o
grande motivo do sucesso da empresa, pois, sendo reconhecida como tradicional, os clientes alegam ter mais
segurana em continuar fiis empresa.

Porm, em muitos momentos e ambientes da empresa, as pessoas e as equipes parecem estar desmotiva-
das por no poderem agir mais abertamente, expor suas ideias, manifestar suas opinies e sequer desenvolver
novas habilidades.

So percebidos, ainda, outros problemas:

xx falta de habilidade tcnica dos profissionais em algumas situaes novas que tm surgido em relao a
clientes que insistem no uso de tecnologias e prticas do cotidiano moderno;
xx dificuldade no uso de diferenciar as funes do profissional moderno e do profissional conservador,
j que alguns clientes mais atualizados trazem para dentro da empresa suas expectativas altamente
modernizadas;
xx alguns clientes j cobram dos colaboradores da empresa uma postura mais avanada em termos de
dilogo e compreenso de algumas das suas atitudes, como o uso de meios mais modernos de comu-
nicao, agilidade em processos que, hoje, so muito morosos, mas que, adotando-se determinadas
tecnologias, seriam mais rpidos, etc.
Diante desse quadro, lderes e liderados discutem algumas necessidades, como:

xx devem preparar-se com novas habilidades tcnicas e comportamentais para atender necessidade de
se dispensar uma ateno diferenciada aos clientes;
xx propor diretoria a realizao de cursos e treinamentos especficos para mudana de postura frente a
essa realidade da empresa;
xx realizar pesquisas com clientes para rever a atitude da empresa, com vistas a se tornar uma organiza-
o mais moderna;
xx promover uma verdadeira revoluo nas bases culturais da empresa;
xx escolher, em conjunto, as melhores aes para modernizar a organizao.
A diretoria, ciente dessa movimentao, j se articula para impedir qualquer atitude de mudana e inovao,
pois confia excessivamente na atual configurao e pretende mant-la a qualquer custo.

Tendo em vista:
1 | a condio de aparente segurana da empresa, com sua cultura conservadora;

2 | as situaes de descontentamento e at insatisfao dos colaboradores;

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 3 | o
comportamento mais avanado por parte de alguns dos clientes, os quais, mesmo estando em uma
empresa tradicional e conservadora, tm atitudes contemporneas;
4 | o que indicam as teorias modernas de mudana e inovao organizacional, como fundamentais para se
consolidar a sustentabilidade da empresa.

Responda:

xx H soluo para o impasse?

xx Quais as solues mais adequadas e coerentes para o caso apresentado?
xx De quem a maior responsabilidade pela manuteno da sustentabilidade da empresa?
xx Qual o papel das pessoas e das equipes de pessoas citadas no processo de negociao e possvel
implementao das mudanas almejadas?

Observao: preciso ressaltar que os trabalhadores (individualmente e em equipes) tm a necessidade de

passar por novos desafios e de expor suas opinies e aspiraes, para que possam viver uma real motivao.

xx Avaliao estratgica de desempenho

Em uma reunio de gerentes, surge a discusso sobre o desempenho de algumas equipes. Um grupo de
gerentes responsabilizava algumas equipes quanto aos resultados negativos. Outro grupo afirmava que a
baixa qualidade da comunicao interna era a influncia de maior peso. Um terceiro grupo apontava os pro-
cessos internos da empresa como determinantes de sua eficcia. A diretoria defendeu a terceira colocao,
tendo em vista que por meio de polticas e prticas organizacionais que o desempenho dos trabalhadores
determinado.
Com base nos contedos estudados nessa disciplina, que se referem gesto estratgica de pessoas e
equipes, qual a sua posio sobre as afirmaes do primeiro grupo de gerentes?

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 Casos de Reforo

Caso de reforo n. 1

xx Pedro Augusto, gestor de pessoas, reuniu o seu pessoal em nvel de chefia para anunciar o recrutamento
para o cargo de recepcionista que deveria ser preenchido por um dos funcionrios dentro de trinta dias. Logo
no incio da reunio, Pedro colocou as linhas gerais para o recrutamento. So elas: para pessoas do sexo
feminino, as restries eram referentes a piercings visveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva.
J para as pessoas do sexo masculino, as restries eram quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visveis e aparncia de gay. O espanto dos presentes foi inevitvel.
xx Por conta disso, Jos Anselmo reagiu fortemente, dizendo que tais restries eram puro preconceito em
relao s pessoas e s novas conquistas da sociedade. Ele no via razo para as restries, porque em
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, disse que Jos Anselmo deveria
entender que o cargo tinha como objetivo o maior contato com o pblico, e ele (Pedro) no queria afetar
a boa imagem da instituio.
xx Anselmo retrucou, dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos gente com piercing, cabelos longos, meninas
maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto aparncia gay eu nem me manifesto, por entender que ir longe
demais nos preconceitos (ATLAS. Aulas de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2003. p. 92-94).

Como gestor estratgico de pessoas, de que modo voc interpretaria a situao? As competncias e habi-
lidades seriam mais importantes para a instituio do que a personalidade dos candidatos vaga? Indique
solues estrategicamente concebidas.

Caso de reforo n. 2

xx Uma empresa iniciou um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propsito de elabo-
rar prticas de estudo organizacional. O programa englobava cinco nveis, o primeiro era o introdutrio, o
segundo era de tcnicas para anlise organizacional e os trs ltimos eram de prticas no local de trabalho.
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existncia do programa, afinal, cursava o sexto perodo
do curso de administrao em uma importante faculdade.
xx Dias depois, Fernanda recebeu a informao de que participaria do programa, porm, comeando no
primeiro nvel (introdutrio). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa e argumen-
tou dizendo que estava no sexto perodo, j tinha concludo com xito as matrias referentes anlise
organizacional e sentia-se apta a pular ao menos os dois primeiros nveis.
xx Mesmo assim, o coordenador, sorrindo de forma irnica, disse: Fernanda, eu no fiz administrao, mas sei
como isso. Muita teoria, muito exerccio com final feliz. Portanto, voc vai fazer o programa desde o pri-
meiro nvel. Fernanda, j se levantando, afirmou: Assim vocs conseguem me deixar desmotivada, pois vou
aprender o que j aprendi (ATLAS. Aulas de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2003. p. 252-254).

Com relao ao argumento utilizado por Fernanda, voc o considera convincente? Fernanda tem razo em
seus argumentos? Se no, por qu? Qual seria a importncia dela realizar o treinamento desde o incio? O
que a instituio e os colegas de Fernanda ganhariam com sua participao integral?

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CASO DE REFORO n. 3

xx Andr, agente administrativo, foi chamado por Juliana, gestora de pessoas, que resolvera conversar com
todas as pessoas que passaram pelo processo de avaliao no ano anterior. Juliana cumprimentou Andr
e falou da sua avaliao. Ela afirmou que no podia entender como ele tinha sido to mal avaliado, citando
como exemplo o fato de seu chefe superior ter informado que vrias vezes o viu atendendo de forma inade-
quada pessoas que procuravam a instituio para conhecer seus servios.
xx O chefe, por vezes, chamou a ateno de Andr, que nem assim melhorou o atendimento. Juliana
afirmou que os problemas da avaliao de Andr iam muito alm, mas que ela preferia parar por ali.
Disse, ainda: agora quero ouvir voc, Andr. Andr apresentou uma certa perplexidade com o que
ouvira e disse que jamais ocorreu uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. Andr nem
mesmo se lembrava de alguma situao mais delicada que poderia permitir um comportamento fora
dos padres da instituio.
xx Para finalizar, Juliana disse: Andr, eu tenho que falar algo a voc: sua avaliao est na pauta da reu-
nio do comit de avaliao e certo que sua demisso ser encaminhada a mim pela comisso. Afinal
eu no tenho porque no acreditar no seu chefe superior (ARAUJO, L. C. G. de. Gesto de pessoas;
estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006).

No lugar de Andr, o que voc faria? Discorra sobre a atitude da Juliana em relao ao Andr e sobre a pos-
tura geral que se deve ter em um processo de avaliao de desempenho. H problemas ticos envolvidos?
Qual a principal falha da organizao nesse caso?

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 Temas
Transversais

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xx A relevncia da motivao humana em todos os empreendimentos e sua relao com o processo adminis-
trativo deles, bem como a complexidade do assunto.
TADIN, A. P. et. al. O conceito de motivao na teoria das relaes humanas. Disponvel em:
<http://www.maringamanagement.com.br/viewarticle.php?id=43>. Acesso em: 3 maio 2012.

xx Assista ao vdeo a seguir e proponha uma discusso sobe os seguintes aspectos:

xx At que ponto uma empresa pode considerar que seus resultados vm realmente da sua equipe?
xx A empresa que protagoniza o vdeo, ao ter a atitude que teve (demonstrada no prprio vdeo), pretendia
dizer o qu aos seus colaboradores e aos seus pblicos de interesse?
xx O esprito de equipe valorizado pela empresa do vdeo?
xx Quais os limites de realizao de equipes de alta performance?

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=JqZ1x6wDrJk>. Acesso em: 3 maio 2012.

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 Temas
Emergentes

Reflexes sobre responsabilidade social empresarial e tica

As prticas de responsabilidade ou cidadania empresarial expressam a convico de que a empresa tem

que exercitar sua funo interativa na sociedade, influenciando, de maneira pr-ativa e com sentido de equi-
dade, a comunidade que est no seu entorno (FERREL, 2001).
A utilizao de capital, trabalho humano e recursos da natureza para a transformao de toda essa riqueza
em produtos ou servios, salrios e lucros, constituiu a mxima do crescimento econmico do capitalismo
selvagem que, felizmente, deve ser superado e substitudo pela viso de desenvolvimento econmico e social
sustentveis (FERREL, 2001).
As organizaes que internalizam a responsabilidade social em suas estratgias do planejamento ao
e passam a ter uma gesto socialmente responsvel, estabelecem padres ticos no relacionamento para
com seus diferentes pblicos, os stakeholders, criando valor para a sociedade.
A conscientizao sobre a importncia de desempenhar um papel de cidadania junto sociedade j uma
realidade entre vrias corporaes do segmento do mercado. crescente o nmero de empresas criando
fundaes ou participando de iniciativas de apoio a causas sociais, como forma de retribuio sociedade
(FERREL, 2001).
Entretanto, infelizmente, muitos empresrios o fazem de maneira equivocada, e em dois aspectos. Primeiro,
porque pensam que com a simples doao de recursos, sejam materiais, financeiros ou humanos (por exem-
plo, incentivo prtica de voluntariado de seus colaboradores) para causas sociais, j esto atuando com res-
ponsabilidade social. Segundo, pelo uso utilitarista da imagem que positivamente se projeta na sociedade.
O carter de tais iniciativas, seja de fundo eminentemente filantrpico, assistencialista ou propagandista, no
constitui o exerccio do verdadeiro e essencial sentido da responsabilidade social, qual seja o de contribuir
para que haja maior equidade social, tica e respeito para com as geraes presentes e
futuras, nas dimenses e necessidades do desenvolvimento econmico-social sustentado.
Ainda, a destinao de recursos para finalidades caritativas depende da boa vontade de proprietrios e de
disponibilidade financeira da empresa, sendo, muitas vezes, retirada ao primeiro sinal de dificuldades na
conduo dos negcios (FERREL, 2001).
Tal reflexo, no entanto, no tem a inteno de invalidar as iniciativas de fundo assistencialista, que so muito
bemvindas, haja vista a enorme desigualdade social que assola o nosso pas, pois servem para socorrer e mino-
rar, ainda que de forma emergencial, a realidade de extrema pobreza e misria de inmeras famlias brasileiras.
A responsabilidade social empresarial verdadeiramente extrapola esse sentido tpico, pois no nem assis-
tencialista, nem utilitarista no que refere ao retorno proporcionado pela imagem da corporao, diante de
uma sociedade mais consciente, vigilante e seletiva (LEIPZIGER, 2001).
A cidadania empresarial refere-se liderana e ao apoio a objetivos de interesse social, da
comunidade que habita o seu interior, especificamente scios, dirigentes e colaboradores,
e da comunidade do seu ambiente externo. Suas atitudes se originam com o planejamento, com a
determinao de estratgias e com as condutas e valores da administrao para a consecuo dos objetivos

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empresariais predefinidos. Nesse ponto, questes ticas e de responsabilidade social se entrelaam, umas
no podem ser concebidas sem a existncia das outras, havendo mesmo uma relao de interdependncia
(LEIPZIGER, 2001).
A tica no um produto que esteja venda em algum lugar e possa ser adquirido pela empresa. Igual-
mente, a responsabilidade social no um bem ou servio a ser produzido, tampouco pode ser colocado
disposio do pblico. antes um conjunto de valores e princpios que precisam estar interna-
lizados na organizao.
Condutas ticas e prticas de responsabilidade social, quando consideradas dentro da organizao, podem
representar: adoo de elevados padres de condutas pessoais para com acionistas, execu-
tivos e colaboradores; remunerao justa, valorizao de talentos e do esforo individual
dos profissionais; participao nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal;
qualidade de vida; comunicao transparente, honestidade, cooperao, utilizao ade-
quada dos recursos necessrios produo, entre outros. Tais condutas, que devem permear
toda a organizao, o tempo todo, da alta administrao s menores unidades produtivas, acaba por se
projetar para fora da organizao (LEIPZIGER, 2001).
Alm disso, h outras condutas ticas e socialmente responsveis que do visibilidade ao pblico externo e se expres-
sam atravs de: parcerias duradouras com fornecedores, utilizao sustentada de recursos natu-
rais, adoo de medidas para proteo e preservao do meio ambiente; contabilidade honesta e
recolhimento justo de tributos; obedincia e equidade contratual; preocupao com a segurana,
sade e satisfao de consumidores; envolvimento com a comunidade prxima, etc.
A maior parte das organizaes, independentemente do porte, pode desenvolver iniciativas de responsabili-
dade social que contribuam para a satisfao dos seus colaboradores internos. Para citar alguns exemplos,
tais iniciativas podem ser expressas atravs do planejamento das atividades que internamente so desenvol-
vidas, da adequao das instalaes e equipamentos, da qualidade e transparncia da comunicao interna,
das oportunidades de desenvolvimento pessoal e de carreira que a organizao oferece. Inclui-se, tambm,
nessas iniciativas o planejamento de atividades culturais ou recreativas; de educao continuada, da obten-
o de planos de sade e de aposentadoria e benefcios ao empregado e familiares; de apoio psicolgico; de
programas de conscientizao e educao ecolgica, dentre tantos outros (KARKOTLI; ARAGO, 2004).
O relacionamento da organizao, com todas as partes interessadas, necessita se desenvolver com base
em um comportamento tico, de maneira que isso resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princpio
se aplica a todos os aspectos de negociao e relacionamento com clientes e fornecedores. Ele tambm
aplicvel no que diz respeito aos funcionrios.
O respeito sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto representao sindical, deve ser
uma regra bsica. O mesmo valor se aplica comunidade e a qualquer entidade ou indivduo que mantenha
contato com a organizao (S, 2000).
Inclui-se nessa rea a prestao de servios comunitrios pelos funcionrios encorajada, apoiada e reco-
nhecida pela organizao. Por exemplo, a organizao e seus funcionrios podem influenciar a adoo de
padres mais elevados na educao, mediante a comunicao de requisitos de ocupacionalidade para
escolas e outras entidades educacionais pertencentes comunicada onde est inserida (S, 2000).
A liderana e o envolvimento de organizaes dependem de suas disponibilidades em recursos humanos
e financeiros. Contudo, algumas organizaes, por menores que sejam, podem aumentar seu envolvimento
participando de atividades em cooperao com outras.
KARKOTLI, G. R. Reflexes sobre responsabilidade social empresarial e tica. In: ______. Responsa-
bilidade social: uma estratgia empreendedora. 205 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)

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 P rograma de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florian-
polis, 2004. Disponvel em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4211.pdf>. Acesso em: 25 maio 2012.

Evoluo histrica da administrao de recursos humanos no Brasil

Fatores determinantes: polticos, econmicos e sociais de cada poca.

xx De 1900 a 1930 fase contbil

Perodo colonial 80% da populao habitava o meio rural.
Influncia dos imigrantes europeus, que se instalaram principalmente em So Paulo e nos estados do Sul.
Possuam experincia do campo sindical.
Informalidade, empresas pequenas relacionamentos diretos.
Preocupao com os custos.
A funo de RH se restringe a clculos pagamentos. rea conhecida como: livro de escrita de pessoal ou
fichas de pessoal.

xx De 1930 a 1950 fase legal

As empresas sofrem com o impacto da legislao trabalhista.
Era de Getlio Vargas volta ao governo pela revoluo.
Domnio de regras e normas jurdicas.
A legislao instituiu: Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, o Departamento Nacional do Trabalho, a
sindicalizao, a concesso de frias, aposentadoria e penses, carteira profissional, horrio de trabalho na
indstria e no comrcio, as condies de trabalho do menor e da mulher, salrio-mnimo, remunerao por
final de semana, aviso prvio, horas extras, entre outras.
Sindicato atrelado aos estados, proibio de greves, imposto sindical.

xx Perodo defensivo ou legal Estado Novo: construo da nova constituio

1943 (CLT).
Surge a figura do chefe de pessoal a e seo de pessoal com a funo de interpretar as novas leis e
orientar a relao com os empregados. Atividades desempenhadas por advogados ou contadores. O modelo
de administrao clssica (Fayol) utilizado pelo empresariado.
Com a queda do Estado Novo, o movimento operrio ressurgiu. Em 1946, a constituio assegurou o direito
de greve.

xx De 1950 a 1964 fase tecnicista

Juscelino Kubitschek assume o poder. Planejamento do Parque Industrial do Brasil. Economia industrial.
Favorece a entrada de vrios grupos do exterior.
Os chefes de pessoal, mesmo fora do perfil, viram administradores de pessoal, uma espcie de incorporao
de RH dos EUA.
Nessa fase, o RH passa a operacionalizar servios de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios,
higiene e segurana no trabalho, entre outros.
De 1962 a 1964 os sindicatos voltam a reivindicar.
Nesse perodo, o trabalhador conquista o 13 salrio e o salrio famlia.

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xx De 1964 a 1978
Os militares assumem o poder.
Dissoluo do movimento trabalhista.
Autoritarismo.
A unidade de RH sempre a favor do patro.
Controle salarial, salrio-mnimo cada vez mais distante do custo de vida.
De 1968 a 1973 acontece um crescimento econmico do pas e a busca por profissionais mais qualificados.
Em 1973, o milagre econmico d lugar crise do petrleo.
Em 8 de setembro de 1965 regulamentada a profisso do administrador. As empresas buscam lealdade
e a mxima eficincia. Nessa fase, o RH passa a dar maior ateno para: treinamento e desenvolvimento de
pessoal, plano de cargos e salrios e benefcios.
A Administrao Pessoal passa a ser administrao de Recursos Humanos.

xx De 1978 at os dias atuais

Revoluo movida pela base trabalhista. Busca-se transferir a parte mais burocrtica e operacional e volta-se
mais para o lado humano.
Os movimentos sindicais tornam a eclodir nos estados industrializados.
Empresrios sentem a necessidade de negociar com os empregados. O trabalhador brasileiro busca maior
valorizao, reconhecimento e ateno dos empresrios quanto a seus direitos e ao ambiente. Clima orga-
nizacional ansioso.
Os metalrgicos, mdicos e professores so os principais reivindicadores.
Em 1978, a Administrao de RH sofre ampla reformulao.
Na dcada de 80, surge a CUT (Central nica dos Trabalhadores) e CGT (Confederao Geral dos Traba-
lhadores).

xx Fase atual estratgica

O empresariado finalmente comea a absorver a noo de que os resultados empresariais so obtidos
mediante o respeito aos valores humanos e s necessidades bsicas de sobrevivncia e desenvolvimento
dos seus empregados.
O sistema de ensino amplia.
Ambientes informatizados, gesto participativa, planejamento estratgico, controle de qualidade.
O profissional de RH como negociador conhecedor de novas tecnologias de RH, viso generalista, macroviso
do ecossistema, de liderana, comunicao, postura poltica, estratgica. Funo de respeito da diretoria.
Comea a trabalhar na reduo de conflito entre capital e trabalho.
A dcada de 80 um marco nos diretos do trabalhador.
No incio da dcada de 90, o Brasil tinha muito otimismo, pois teria eleio direta para presidente. Impeachment
de Fernando Collor de Melo.
Como medida de adaptao crise, as empresas enxugam seus organogramas, com atribuies a terceiros.

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 O sindicalismo enfraqueceu.
Hoje h uma maior participao dos empregados nas organizaes.
Era do Capital Intelectual, o trabalhador visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido. Natu-
ralmente, seu perfil tambm mais exigido, com maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina
e especializao.
Atualmente, a rea de RH vem se adequando terceira onda, a sociedade de servios e informaes.
Tudo isso mostra quo realstica a atitude de se tentar olhar para o futuro. No se trata de prever o que
vai acontecer, mas, sim, de buscar compreender profundamente o contexto poltico, social, econmico,
tecnolgico e competitivo, alm de uma srie de grandes movimentos que ocorrem na sociedade. A partir
dessa compreenso possvel analisar as informaes sobre as mudanas externas, abstrair o processo de
transformao ao longo tempo e formular questes estratgicas relevantes.

xx O contexto da rea de RH
Dentro das organizaes a rea de Recursos Humanos tem como responsabilidades primordiais:
xx cuidar da qualidade de vida dos empregados;
xx melhorar os resultados organizacionais por meio de programas que implantem e mantenham a quali-
dade e a produtividade desses empregados.

Para viabilizar a consecuo dessas tarefas, a Administrao de Recursos Humanos (ARH) divide-se em dois
universos diametralmente opostos em suas caractersticas e formas de atuao:
xx a gesto de Administrao de RH operacional (ARH);
xx a gesto de Administrao de RH estratgica (ARHE).

Enquanto a ARH operacional se preocupa em administrar servios como recrutamento e seleo; treinamento
e desenvolvimento; cargos e salrios; higiene, medicina e segurana do trabalho; benefcios; ambulatrio
mdico; contencioso trabalhista; relaes trabalhistas, sindicais; segurana patrimonial, etc., a ARHE responde
por programas que desenvolvem a capacidade humana e organizacional, o enfrentamento e a aplicao de
mudanas, a manuteno e o estmulo motivao no trabalho e a qualidade total na organizao.
Se tivssemos que aplicar esses campos de trabalho na pirmide motivacional de Maslow, diramos que a ARH
atua da base at o meio dessa pirmide, enquanto a ARHE se inicia no meio da pirmide, dirigindo-se at o seu
topo. Isso quer dizer, ento, que as duas gestes no so excludentes, mas, ao contrrio, complementam-se.

xx Histrico da rea de RH no mundo

O RH no mundo conhecido como seguidor das leis, inflexvel, com frieza incalculvel na hora de demitir
algum. As pessoas tm medo do departamento pessoal.
As grandes organizaes so responsveis pelas primeiras mudanas, patrocinando estudos em universida-
des. Isso era e ainda feito mediante marketing poltico da empresa, inflando sua imagem.
O trabalhador deveria ter boa sade fsca e a maior dedicao possvel, com jornada de at 18 horas dirias.
O departamento de pessoal era considerado como uma funo de cobrana do patro, com aes punitivas
em nome da empresa. A escola de relaes humanas, na dcada de 20, trouxe um desafio ao departamento
de pessoal: conseguir a produtividade pela eliminao dos conflitos.
A ordem agora preocupar-se com o indivduo, com suas necessidades.
Foi somente na dcada de 50 que a nomenclatura de Recursos Humanos apareceu.

Mdulo Bsico

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