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APS Atividade Prtica Supervisionada

http://www.fsg.br/

Aplicao da Teoria das Restries em uma empresa do ramo de Implementos


Rodovirios.

Gilberto Kister, Tiago Policastro Rossa, Vinicius Guadagnin.


Engenharia da Produo da Faculdade da Serra Gacha.

Professor Supervisor da APS Resumo


Ronaldo Merlo Barreto. Atravs desse estudo de caso, vamos apresentar a teoria das
restries, suas ferramentas e suas aplicaes na fbrica, iremos
buscar resultados na fbrica com a utilizao das ferramentas da
TOC. Com a crise do petrleo mundial da dcada de 70 as normas
gerais de concorrncia do mercado, as empresas foram obrigadas a
Palavras-chave: melhorar a sua eficincia tanto nos processos operacionais como nos
processos de gesto. Aqui se aborda uma maneira de melhorar a
Teoria das Restries, Gesto do Posto eficincia produtiva que muitas empresas utilizam hoje.
de Trabalho e Capacidade versus
Demanda.

1 INTRODUO

Com o inicio da crise do petrleo na dcada de 70, alterou-se as normas gerais de


concorrncia no mercado nacional e internacional, fazendo as empresas mudar seus mtodos
de gesto, para mtodos mais eficazes, tanto em processos operacionais como de gesto, junto
com essa crise um fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, desenvolveu a teoria das restries, que
veio como um conjunto de tcnicas analticas de melhoria operacional nas fbricas, que leva
em conta os processos que esto intitulados como gargalos, que so processos com restries
produtivas.
Dentro da fbrica h vrias maneiras de aplicao da Teoria das Restries (TOC), e
tem em seu cerne a visualizao da empresa como uma corrente, onde o elo mais fraco define
a capacidade de toda a empresa por isso deve ser trabalhado para ampliar sua capacidade, o
elo mais fraco da empresa chamado de gargalo. Esse projeto visa encontrar o gargalo dentro
da empresa pesquisada e trabalhar com algumas das ferramentas dadas por Goldratt para
maximizar o potencial produtivo desse processo.
O problema criado para a resoluo do gargalo como identific-lo, e ainda quais so
as ferramentas que devem ser utilizadas para aperfeioar o recurso gargalo.
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Analisar os recursos existentes na fbrica, para identificar o gargalo, e propor


melhorias atravs da aplicao das ferramentas da TOC.

2 REFERENCIAL TERICO

A seguir sero apresentados os principais conceitos associados construo desse


artigo, com base na Teoria das Restries (TOC) aplicado na fbrica.

2.1 Base Conceitual da Teoria das Restries

2.1.1 Histria

Segundo Corbett Neto (1997), A Teoria das Restries teve incio na dcada de 70,
quando o fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu no mundo dos negcios por meio de
um amigo que estava tendo dificuldades para programar o trabalho numa fbrica que
construa gaiolas para aves. Goldratt (apud CORBETT NETO, 1997), Ficou curioso a respeito
do problema e elaborou um sistema inovador de programao, que permitiu um grande
aumento na produo de galinheiros completos sem aumentar as despesas operacionais, da
seu envolvimento se tornou maior com os problemas da logstica de produo.
A partir de sua curiosidade Goldratt criou um sistema de administrao da produo
totalmente novo, esse novo sistema se baseava em princpios relacionados com as restries
dos sistemas produtivos da poca, e como se pode ver vem sendo aplicado com grande
sucesso em grandes empresas at os dias atuais.

2.1.2 Indicadores da TOC

Segundo Corbett Neto (1997) os critrios utilizados pela TOC so chamados de


indicadores operacionais globais, que aborda resultados financeiros:
- Ganho: o ndice que mede a capacidade da empresa de gerar ganho em dinheiro.
o valor de todo o ganho da empresa menos os seus custos. Significa que se soma apenas o que
ela recebe no o que ela fatura.
- Investimento: o montante de dinheiro preso, em estoques e patrimnio.
- Despesa Operacional: Todo o dinheiro gasto na empresa para transformar o
investimento em ganho.
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Abaixo seguem os indicadores utilizados pelas empresas, a diferena que aqui os


mesmos so gerados dos indicadores da TOC, com dados do final de um perodo.
- Lucro Liquido: baseia-se no saldo de caixa operacional do perodo.
- Retorno sobre o Investimento: baseia-se na relao entre o lucro lquido e o
investimento global na empresa.
- Fluxos de Caixa: Uma medida de sobrevivncia. Se o caixa estiver bem, quase tudo
estar bem, se no, passar a ser a prioridade nmero um.

Impacto dos Indicadores Operacionais sobre os Resultados:


Com estes nmeros acompanhamos mensalmente a situao financeira da empresa
com uma viso de curto prazo e, alm disso, prever o impacto sobre os indicadores de longo
prazo.
E o mais importante ainda, poder analisar o impacto de cada ao feita dentro da
empresa, sobre os resultados da mesma.

2.1.3 Gargalos e CCRs

Segundo Antunes (2008) um dos pontos fundamentais do processo produtivo em uma


fbrica entender quais so os recursos produtivos que restringem a produo e, portanto, o
desempenho econmico-financeiro da empresa da empresa de maneira global: os gargalos e
os recursos com capacidade restrita (CCRs).
Os gargalos se constituem nos processos que tem sua capacidade de produo menor
que a demanda do mercado em um determinado perodo de tempo, geralmente longo,
considerado para anlise.
Ainda segundo Antunes (2008) so algumas das caractersticas relacionadas ao
gargalo:
O conceito de gargalo de cunho estrutural. importante avaliar qual o gargalo
sempre que mudar a demanda da empresa ou o composto de produtos, que sero fabricados
naquele perodo de tempo.
Para que o gargalo seja modificado, possvel tomar medidas que permitam aumentar
a capacidade de produo do recurso em questo, ou a tomada de aes para que possa reduzir
a demanda dos produtos que passam por essa maquina.
Dita Antunes (2008) no caso dos CCRs so aqueles recursos que, em mdia, tm
capacidade superior a necessria, mas que em funo das variabilidades que ocorrem nos
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sistemas produtivos ou devido a variaes significativas da demanda, podem acabar


apresentando restries de capacidade.
Algumas das causas que produzem variabilidades nos sistemas produtivos e, que
podem ser considerados CCRs, so:
Problemas associados a deficincias no processo de seqenciamento da produo. Esta
uma das causas mais freqentes dos CCRs, por exemplo, paradas no programadas, variao
do composto de produtos, alteraes freqentes nas demandas dos clientes e no plano mestre
de produo e a dificuldade que as ferramentas de seqenciamento possuem em tratar este
problema. Problemas relativos manuteno, questes associadas qualidade dos produtos
(defeitos de fabricao e retrabalhos).
Caractersticas que definem os CCRs so:
Tendem a ocorrer ao lado de um conjunto significativo de recursos que, ao passar do
tempo, podem mudar com freqncia. Os CCRs esto relacionados s mudanas nos sistemas
de produo, e a grandes variaes de demanda que lhes so dadas.

2.1.4 Outros conceitos da TOC

Como dizia Corra (2007) algumas outras ferramentas so usadas pela TOC, como o
mtodo da focalizao composta por cinco passos, que visa atingir a meta da empresa com
base nesses passos a seguir:
Passo 1: Identificar as restries do sistema.
Passo 2: Utilizar da melhor maneira possvel as restries do sistema.
Passo 3: Subordinar todos os demais recursos deciso tomada no passo dois, para a
melhor utilizao das restries, consiste na idia de reduzir ao mximo os investimentos e as
despesas operacionais, mas ao mesmo tempo garantir ganho de produo com os recursos da
empresa.
Passo 4: Elevar a capacidade das restries.
Passo 5: Voltar ao primeiro passo e recomear a avaliar o sistema novamente, para que
no deixe que a inrcia tome conta do sistema. Pois ao levantar a capacidade de um
determinado recurso, geram-se novas restries em outros recursos que dependem do que foi
melhorado.
Contudo Corra (2007) afirma que outra ferramenta utilizada pela TOC a manufatura
sincronizada, que derivada da ferramenta dos cinco passos, baseia-se em no focar o
balanceamento das capacidades, focar a sincronizao do fluxo, o valor marginal do tempo
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nos recursos gargalos igual taxa de ganho dos produtos processados pelos gargalos,
controlar o nvel de utilizao dos recursos no-gargalos atravs de outras restries dentro do
sistema, os recursos devem ser utilizados, o lote de transferncia no necessita ser igual ao
lote de processo.

2.2 Anlise da Capacidade versus Demanda

Assim Corra (2007) explica que assim como a produo, a demanda da empresa
tambm deve ser gerenciada, algumas das razes apontadas so:
- As empresas no so to flexveis a ponto de alterar de forma substancial seus
volumes de produo ou o mix de produtos de um perodo a outro, de modo a atender s
variaes de demanda.
- A demanda de algumas empresas, principalmente as que produzem produtos de
consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade quanto de momento.

2.2.1 Estratgias de Produo e Capacidade

Ainda segundo Corra (2007) algumas estratgias de produo e capacidade so:


- Habilidade para prever a demanda: de extrema importncia que a empresa tenha;
um mtodo eficiente de prever a demanda futura com alguma preciso. Isso pode significar
formar e manter uma base de dados do histrico de demanda de determinados perodos, assim
como informaes que expliquem suas variaes e comportamentos no passado, para que
ajude a explicar variaes no futuro.
- Canal de comunicao com o mercado: de grande importncia trazer informaes
dos clientes e do mercado para a empresa. Enquanto o trabalho de previso estiver sendo feito
apenas de estatsticas do passado, a empresa desperdiara uma fonte grandiosa de informaes
sobre o mercado que por muitas vezes muito desprezada.
- Poder de influncia sobre a demanda: a empresa pode influenciar a demanda j
manifesta, negociando parcelamento de entrega com clientes, ou sobre a demanda que ainda
vai acontecer, incentivando vendedores e representantes de vendas a oferecerem ao mercado
determinado mix de produtos que melhor ocupe a capacidade instalada e disponvel.
- Habilidade de prometer prazos: a atividade de promessa de prazo tambm de
responsabilidade de quem faz a gesto da demanda. Prometer datas de entrega depende do
tipo de produo, para estoque, sob encomenda ou montagem contra pedido.
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- Habilidade de priorizao e alocao: se ocorrer de no haver produtos suficientes,


ou se os recursos e materiais necessrios no esto disponveis, preciso decidir quais clientes
sero atendidos total ou parcialmente e quais tero que esperar.

2.2.2 Ferramenta Capacidade versus Demanda

Conforme Corra (2007) a ferramenta de capacidade versus demanda consiste na


criao de um plano de vendas de longo prazo em termos de famlias de produtos, que seja
vivel de ser atendido pela produo, considerando-se limitaes de recursos materiais e de
produo. A ferramenta se divide em alguns processos:
- Processo de previso de vendas;
- Processo de cadastramento de pedidos;
- Processo de promessa de data de entrega;
- Processo de definio e avaliao do nvel de servio ao cliente;
- Processo de planejamento de necessidades entre unidades produtivas e centros de
distribuio;
- Processo de distribuio fsica dos produtos aos clientes;

2.2.3 Proposio de Melhorias a partir da Anlise Capacidade versus Demanda

Conforme foi visto anlise de capacidade e demanda uma ferramenta que abre e
fecha portas para a produo, pois ela define o ritmo de produo, o que deve ou no ser
produzido naquele perodo, o que nos leva a manter um estudo do mercado contnuo para
saber se a fbrica ter capacidade para a demanda que est por vir e como se adequar melhor a
ela.
O que pode ser feito em questo de melhorias a partir da anlise de capacidade e
demanda a criao de histricos de produo de perodos de pico e baixa produtiva,
planejamento de vendas, planejamento de espaos, e recursos ocupados na fbrica para serem
mais bem aproveitados conforme a demanda exigida pelo mercado.

3 METODOLOGIA
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A metodologia utilizada para resoluo dos problemas que criamos para a


apresentao desse artigo a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso nico. A pesquisa
Bibliogrfica utilizada por oferecer uma fonte muito ampla de pesquisa, para resoluo dos
problemas criados para a abordagem do assunto do projeto. Alm disso, permite a cobertura
de uma gama de fenmenos muito mais ampla, principalmente quando o problema da
pesquisa requer amplo conhecimento nos assuntos gerados.
De acordo com Gil (1987), no existem regras fixas para a realizao de pesquisas
bibliogrficas, mas algumas tarefas que a experincia demonstra serem importantes. Dessa
forma, foi montado um sistema de pesquisa para a execuo do trabalho:

Figura 1.

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I) Pesquisa de
fontes

bibliogrficas: livros, teses, artigos publicados entre outros;


II) Leitura do material, escolhendo o assunto de maior importncia e que pode ser
mais bem incorporada ao estudo de caso;
III) Ordenao dos casos estudados;
IV) Concluso: obtido a partir da anlise dos dados;

Um estudo de caso desenvolvido com situaes reais postas em prtica no dia a dia da
empresa, geralmente o mesmo feito com coleta de dados reais, com o objetivo de explicar
fenmenos atuais contidos em seu prprio conceito. Com o estudo de caso juntamos
informaes da empresa e de seu sistema de produo os mtodos utilizados nele para que o
mesmo funcione, so muito abordados nesse estudo de caso, tambm se abordam algumas
comparaes com outros sistemas de produo.
Para realizar uma pesquisa com o mtodo do estudo de caso necessrio o comprimento
de algumas etapas: segundo Branski et al.(2010) as etapas so as seguintes delineamento da
pesquisa; desenho da pesquisa; preparao e coleta dos dados; anlise dos casos e entre os
casos; e elaborao dos relatrios.
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Figura 2.
Abaixo
so descritas
cada etapa:
I)

Delineamento da pesquisa: na delimitao da pesquisa devemos escolher um tema a seguir,


para fazer o estudo. Definido o tema deve ter inicio o levantamento bibliogrfico, e ento o
pesquisador estuda o material coletado e decide o que ir usar no seu estudo de caso.
II) Desenho da pesquisa, elaborar as respostas as questes da pesquisa, atravs dos
conceitos e anlises desenvolvidos na reviso bibliogrfica.
III) Preparao e coleta dos dados, o pesquisador deve coletar o material necessrio
para a construo do seu estudo de caso, seja ele em livros, publicaes, revistas, ou pessoas.
IV) Anlise dos casos e entre os casos, segundo Miles (1994) deve-se analisar os
dados, apresentar os dados e verificar as proposies e delinear a concluso
V) Elaborao dos relatrios, reorganizar os resultados e construir uma concluso.

4. Desenvolvimento da Pesquisa

4.1 Apresentao da Empresa

A histria das Empresas Randon iniciou em 1949 com a fundao de uma pequena
oficina mecnica voltada reforma de motores industriais em Caxias do Sul, RS. Hoje, a
Randon uma referncia global, mantm parcerias estratgicas com empresas de classe
mundial e exporta para todos os continentes. A Randon est entre as maiores empresas
privadas brasileiras, possuindo a liderana na maior parte dos segmentos de atuao, e faz
parte do Nvel 1 de Governana Corporativa da Bovespa.

A viso de futuro e o conhecimento conduziram a empresa para a produo de um dos


mais amplos portflios de produtos para veculos comerciais do mundo, atendendo os
segmentos rodovirio, ferrovirio e fora de estrada.
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A empresa foi pioneira no segmento de veculos rebocados (reboques e semi-


reboques) no Brasil, cresceu focada no seu negcio, aproveitou as oportunidades de mercado
para diversificar e inovar, oferecendo produtos com alta tecnologia. Parte relevante de seus
investimentos direcionada preparao e qualificao das pessoas, atualizao tecnolgica
de mquinas e de processos, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da informao, alm da
constante ampliao da capacidade produtiva para atender as demandas de mercado.

4.2 Apresentao dos Dados

Com o que foi aprendido no estudo de caso apresentado, foram aplicadas algumas
ferramentas em uma mquina da empresa Randon Implementos e Participaes, a mquina
que foi usada para o trabalho uma dobradeira, da marca Cincinnati. As ferramentas
aplicadas foram ndice de Rendimento Operacional Global e Pareto de paradas. Essas
ferramentas fazem parte de uma ferramenta chave denominada Gesto do Posto de Trabalho.
A Gesto do Posto de Trabalho GPT vem sendo usada desde o inicio do sculo XX,
quando Taylor comeou a estudar os tempos de produo e a reduo dos movimentos para a
fabricao de uma pea em um posto de trabalho, mas com foco na produo em massa e a
mudana nos mercados que exige a produo de lotes menores e diversificados. OS principais
responsveis por essas mudanas foram o Sistema Toyota de Produo e a Teoria das
Restries, que mudaram a maneira de como o GPT deveria ser utilizado nas empresas.
Segundo ANTUNES (2001), na gesto do posto de trabalho existem varias aes que
so feitas em relao aos operadores e as mquinas dentre elas pode-se citar: Gesto da
Produtividade (Peas/hora): aproveitamento da mo de obra; Gesto da eficincia do
equipamento: no deixar o equipamento trabalhar em vazio e se o mesmo for um recurso
crtico no deixar que o mesmo pare de forma alguma; 5S no posto de trabalho; Melhorias em
preparao de mquinas: troca rpida de ferramenta, Gesto da qualidade: quantidade de
peas boas e refugo fazendo com que o nvel de qualidade aumente; Gesto de Processos:
analistas de processos sempre pensando na melhoria de tempos de processo; Gesto da
Ergonomia: profissionais ligados a este tema analisam os postos de forma com que eles
fiquem o melhor possvel para os operadores.
Isso quer dizer que todos os departamento de uma empresa esto ligados a manuteno
e gesto do posto de trabalho, dentre eles, qualidade, segurana do trabalho, engenharia do
processo, melhorias, produo, 5s, troca rpida de ferramentas e manuteno.
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Figura 3: Grfico sobre o ndice de Rendimento Operacional Global.


Fonte: Randon Implementos e Participaes S/A.

V-se que no inicio do ms a produo comea um pouco abaixo dos 60 por cento, j
na segunda metade do ms o rendimento comea aumentar, provavelmente o ritmo volta a ser
dado pela volta de um feriado no inicio do ms que deixa o ritmo mais lento dos operadores.
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Figura 4: Grfico sobre o ndice de Disponibilidade.


Fonte: Randon Implementos e Participaes S/A.

Analisa-se nesse grfico a disponibilidade da mquina para seus operadores, que


dada a partir do tempo que ela no fica nas mos da manuteno, ou em tempos de paradas,
por outros motivos, na analise nota-se que mantm um nvel bem estvel com alguns picos de
disponibilidade.
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Figura 5: ndice de Performance Operacional.


Fonte: Randon Implementos e Participaes S/A.

Nesse grfico nota-se a performance da mquina dado pelo desempenho dos


operadores, como se v no inicio do ms, volta de feriado, o ritmo mais baixo, conforme o
ms passa o ritmo aumenta.
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Figura 6: ndice de Qualidade.


Fonte: Randon Implementos e Participaes S/A.

Analisamos que nessa mquina faz-se provvel que no foram registrados refugos.
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Figura 7: Pareto de Paradas.


Fonte: Randon Implementos e Participaes S/A.

Nesse grfico se v as paradas programadas e no programadas que ocorrem no


decorrer do ms, as principais paradas que deveriam ser evitadas so, liberao de peas, que
por causa do espao no tem uma maneira melhor de resolver esse problema a no ser
aumentando o espao fsico para a liberao, no se fazendo necessrio parar a mquina para
isso, ajustes e regulagens, esse o tempo que leva para fazer as correes da mquina a cada
programa que se inicia, como ajuste de graus e medidas, setup, o tempo que se fica parado
para a troca de ferramentas, por ser um processo manual fica muito difcil aprimorar essa
operao e troca de lote, parada entre o trmino de um lote de peas e outro, soluo
oferecida, deixar um operador de ponte no setor que vai carregando as peas conforme um
lote vai acabando evitando que a parada seja muito grande.
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5 CONSIDERAES FINAIS

Com esse estudo de caso resolvemos o problema criado que era de identificar um
gargalo na fbrica, e utilizar de ferramentas da TOC para que o mesmo fosse otimizado.
O aprendizado retirado desse estudo de caso foi o conhecimento terico e prtico da
Teoria das Restries dentro da empresa pesquisada, Randon Implementos e Participaes
S/A, que nos trouxe o desafio de otimizar um gargalo dentro da empresa atravs da
ferramenta de Gesto do Posto de Trabalho, que nos fez identificar alguns problemas, como
paradas desnecessrias, e modos de diminuir o tempo de algumas paradas necessrias.
Conclui-se que com isso gerou-se ganho para empresa em tempo de processamento de
peas, que gera ganho no tempo total de montagem de um produto, por fim pode-se tirar
atrasos de produo gerando lucro para a empresa.
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6 REFERNCIAS

CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de Ganhos, 1997. Obsolescncia da contabilidade


de custos. 1997.

ANTUNES, Junico et al. Uma Revoluo na Produtividade, A gesto lucrativa dos postos de
trabalho, 2013.

ANTUNES, Junico et al. Sistemas de Produo, Conceitos e Prticas Para Projeto e Gesto da
Produo Enxuta, 2008.

CORRA, Henrique Luis et al. Planejamento, Programao e Controle da Produo, 2007.

HANSEN, Robert. Eficincia Global dos Equipamentos, Uma Poderosa Ferramenta de


Produo/Manuteno para o Aumento dos Lucros.

ANTUNES, J. A. V. & KLIPPEL, M. Uma Abordagem Metodolgica Para O Gerenciamento


Das Restries Dos Sistemas Produtivos: A Gesto Sistmica, Unificada/Integrada E Voltada
Aos Resultados Do Posto De Trabalho, Anais do XXI Encontro Nacional de Engenharia de
Produo (ENEGEP). Salvador - BA 2001. Acessado em 28/05/2014
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR12_0256.pdf

Sites

Acessado em 10/05/2014
http://www.abepro.org.br

Acessado em 10/05/2014
http://www.mackenzie.br/fileadmin/Graduacao/CCSA/remac/jul_dez_05/06.pdf

Acessado em 16/05/2014
http://www.randon.com.br/pt/companies/historia
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AUTOAVALIAO

Aqui, com a coordenao do lder, o grupo deve fazer a descrio:


a) de como foi a participao, envolvimento e comprometimento de cada componente
do grupo na elaborao do artigo;
O envolvimento do grupo foi pleno, j que trabalhamos juntos, e moramos perto, o
desenvolvimento foi feito com responsabilidade, com contedo, horrios e unio do
grupo.
b) as principais aprendizagens que o grupo teve com o desenvolvimento do artigo;
Conhecimento de como buscas informaes sobre estudo de caso, proposta de
trabalho e descriminalizao de um contedo estudado.
c) dificuldades e dvidas enfrentadas no processo de construo do artigo;
No tivemos grandes dificuldades para o desenvolvimento do artigo, e as
dificuldades que foram apresentadas, conseguimos facilmente resolver com a ajuda
do professor orientador.
d) sugestes de como esse processo pode ser melhorado;
Aumentar o prazo de entrega entre a proposta e o do artigo.
e) no final atribuir de 0 (zero) a 10 (cinco), sendo que esta auto-avaliao
tem peso 10 (dez) sobre 30 (setenta) da nota do artigo, conforme
o primeiro critrio de avaliao.
Atribumos nota 10 a todos integrantes do grupo por sua dedicao e
comprometimento para a realizao da proposta da APS.

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