1

Tema 6 EVALUAREA PERSONALULUI

6.1. Evaluarea personalului n contextul evalurii muncii

6.2. Modaliti de evaluare a comportamentului i
performanelor
6.3. Aspecte metodologice ale evalurii
6.4. Feedback-ul evalurii
Terminologie
Reflecie critic, recapitulare i consolidare
Teme de discuie pentru seminar

6.1. Evaluarea personalului n contextul evalurii muncii

Munca n cadru organizaional presupune ponderi diferite ale fiecrui post n

ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultant a eforturilor tuturor
angajailor. Evaluarea muncii poate fi realizat pe baza analizei muncii att la nivelul
postului i tipului de munc ct i la nivelul persoanei care muncete. Primele
ncercri de evaluare a muncii i a personalului au fost legate de stabilirea treptelor
de salarizare alocate fiecrei munci i profesii, criteriul de evaluare fiind importana
fiecrui post n ansamblul organigramei i s-a bazat, ntre alte metode, pe analiza
cerinelor postului. Este necesar o distincie clar ntre analiza postului i evaluarea
postului pe de o parte i evaluarea personalului pe de alt parte.
Analiza postului urmrete determinarea cerinelor aptitudinale i
comportamentale pe care trebuie s le satisfac persoana care deservete un
anumit post. Ea evideniaz coninutul i nivelul de performan ntr-o activitate
concret: ce micri, operaii, sunt implicate n comportamentul de munc,
frecvena lor i gradul de solicitare aptitudinal (fizic i psihic), cunotinele i
deprinderile ntrebuinate, responsabilitile, condiiile de munc ale postului
(mediul fizic i social). Analiza tipului de munc i a profesiei/ocupaiei urmeaz
aceeai viziune, dar au un grad de generalitate mai mare, reinnd doar
aspectele comune.
Evaluarea postului urmrete determinarea aportului postului n ansamblul
activitii organizaiei, importana lui n raport cu celelalte posturi, indiferent de
persoana care l deservete.
Evaluarea personalului se poate referi att la potenialul uman (aptitudinile
generale i speciale, abilitile, trsturile de personalitate, atitudinile 1, experiena
i cunotinele angajailor2) ct i la rezultatele concrete (performane
cuantificabile, comportament) obinute de o anumit persoan, aflat ntr-un
anumit post, la ct i cum muncete. Evaluarea este deci stabilirea valorii, a
preului, o estimare a ceva (cf. DEX).
Dac evaluarea posturilor compar i stabilete o ierarhie a posturilor n
cadrul organizaiei, servind ca baz a unei politici salariale echitabile, evaluarea
personalului rspunde necesitii de a compara ntre ele persoane care ocup
posturi similare, dar au comportamente de munc diferite, pentru a plti fiecreia
dup performanele sale.

Metode i tehnici de evaluare a postului

1
Aceast categorie de caracteristici poate fi evaluat cu ajutorul metodelor psihologice
teste de aptitudini i personalitate, chestionare de atitudini i opinii.
2
Pentru evaluarea acestor caracteristici se pot folosi teste de cunotine, probe de lucru,
documente (care s ateste experiena practic dobndit n decursul unei cariere).
 2

Importana postului poate fi evaluat prin mai multe metode:

- rangare - metod neanalitic, prin care posturile sunt ordonate dup
importana/valoarea lor (se consider ansamblul activitii realizate de postul
respectiv), prin comparare reciproc;
- cotare - metod semi-analitic - se stabilete gradul de complexitate prin analiza
cerinelor postului, cotarea fcndu-se dup o scal de punctare;
- clasificare dup un punctaj - sunt examinate detaliat cerinele muncii i fiecare
aspect este punctat pe o scal gradat. O descriere detaliat a metodei de
punctare a postului este dat de Mc Cormick i Tiffin (pp. 411-412):

Metoda punctajului este, fr ndoial, procedura cea mai des folosit. Ea

este caracterizat de urmtoarele trsturi: (1) folosirea mai multor factori de
evaluare; (2) alocarea unui numr de puncte n grade corespunztoare nivelului
fiecrui factor; (3) evaluarea posturilor n termenii gradului fiecrui factor i acordarea
pentru fiecare post a unui numr de puncte corespunztoare gradului i (4) sumarea
valorii punctelor pentru factorul individual, derivate din valoarea punctajului.
Aceast valoare servete ca baz pentru transformare n plata corespunztoare sau
rata salariului. De exemplu sistemul folosit n deceniul 7 de ctre National Electric
Manufacturers Association (NEMA) folosea pentru factorul experien urmtoarele
grade, punctate multiplicativ, pe o scal de la 22 la 110 puncte: gradul 1 - de la 0 - 3
luni, 22 puncte; gradul 2 - 3 luni la un an, 44 puncte; gradul 3 - 1 la 3 ani, 66 puncte;
gradul 4 - 3 la 5 ani, 88 puncte; gradul 5 - peste 5 ani, 110 puncte (ibid). n cazul
salariilor n regie (plata orar) erau folosii 11 factori, prezentai n caseta
urmtoare:

Puncte alocate factorilor i cheile pentru

Factorii Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul4 Gradul 5
A. Capacitate
1. Educaie 14 28 42 56 70
2. Experien 22 44 66 88 110
3. Iniiativ, ingeniozitate 14 28 42 56 70
B. Efort
1. Fizic 10 20 30 40 50
2. Mental sau vizual 5 10 15 20 25
C. Responsabilitatea
1. Echipament sau procesul 5 10 15 20 25
2. Material sau produs 5 10 15 20 25
3. Securitatea altora 5 10 15 20 25
4. Munca altora 5 15 25
D. Condiii de munc
1. Condiii de munc 10 20 30 40 50
2. Riscuri inevitabile 5 10 15 20 25

Tab. 6.1. Caracteristicile muncii i valorile punctajului corespunztoare diferitelor grade ale
fiecreia utilizate n sistemul de evaluare a muncii NEMA

n exemplul de mai sus se iau n considerare urmtorii factori: abilitatea,

efortul, responsabilitatea i condiiile. Fiecare factor are o pondere care se compune
din suma ponderilor aspectelor subsumate. Valorile ponderilor sunt date pentru prima
treapt, ele urmnd s fie multiplicate cu 1, 2, 3, 4 i 5.
 3

Abilitatea are urmtoarele subponderi: instrucie - 14 p, experiena - 22; iniiativa -

14 p, total 50p. ntre aceste trei aspecte, exist diferene: instrucia i iniiativa
au aceeai pondere, pe cnd experiena are o pondere aproape dubl.
Efortul: solicitarea fizic (este vorba de munci de execuie) 10 p, solicitarea
mental 5 p, total 15p.
Responsabilitatea are urmtoarele subdiviziuni: echipament 5 p, produse 5 p,
sigurana altora 5 p, munca altora 5 p, total 20 p.
Factorul condiii are dou aspecte: condiiile de lucru 10 p i riscurile 5 p, total
15p. Se observ c primul factor (50 p) are o pondere egal cu suma celorlali 3.
n industria electrotehnic exist foarte multe tipuri de munci i n cadrul
fiecreia sunt mai multe job-uri. Fiecare din aceste tipuri de munci are o pondere
diferit a aspectelor; ca atare ea va fi clasat cu att mai n fa, cu ct solicit la
nivel superior un numr mai mare din aspectele rezultate din cerinele muncii. Astfel
fiecare tip de munc i fiecare post pot fi riguros clasificate dup un punctaj analitic.
Aceast metod de evaluare, fiind destinat s serveasc drept baz pentru
salarizare este conceput n termeni de organizare a muncii i nu n termeni
psihologici. Aportul psihologiei muncii este necesar n momentul n care sistemul este
transpus n practic: n posturi similare, cu aceeai pondere, performana individual
este variabil. Salarizarea, ca recompens pentru munca prestat, trebuie s in
cont de performana concret.

Evaluarea personalului
Stabilirea contribuiei reale a fiecrei persoane la efortul colectiv nu se poate
limita la evaluarea postului. Studiile de elaborare a unor scale de evaluare a
expectanelor (ce ar trebui s fac o persoan ntr-un post dat), care s permit
notarea analitic a acestei contribuii au artat c pot fi vizate 3 aspecte principale
ale muncii.(Campbell, Dunnette, Arvey i Hellrvik, apud Pitariu, 1994).
- Comportamentul - ce fac oamenii pe parcursul muncii (aciuni);
- performana - comportamentul evaluat n funcie de contribuia la realizarea
obiectivelor organizaionale;
- eficiena - rezultatele organizaionale pentru care individul este parial
rspunztor.
De exemplu, strungarul care realizeaz o anumit operaie la un reper care
intr n construcia unui tractor contribuie cu o anumit pondere la calitatea
produsului finit. Considernd c el este foarte bun i realizeaz ireproabil operaia,
tractoarele respective pot fi vndute sau nu n funcie de o serie de factori care pot fi
controlai de organizaie (calitatea ntregii execuii, a materialelor folosite, aspect,
politic de vnzri, reclam) sau nu, cum este situaia de pe piaa produsului
raportul cerere/ ofert, produsele concurente, conjunctura economic. Deci eficiena
lui individual poate fi bun, dar el este responsabil ntr-o msur foarte mic pentru
eficiena organizaiei, dac aceasta este judecat dup criteriul cifrei de vnzri.
Scopul evalurii Este nevoie s cunoatem contribuia fiecruia nu
numai pentru a stabili grila de salarizare i a negocia salariul individual ci i pentru a
putea fundamenta orice decizie legat de gestiunea resurselor umane: perfecionare,
recalificare, promovare, transfer, penalizare, demitere, protejarea angajatului fa de
msuri arbitrare ale superiorului ierarhic i, nu n ultimul rnd, cunoaterea de ctre
angajat a modului n care este vzut munca lui de ctre organizaie - feedback-ul
evalurii (Graham, Bennett, pp. 279-280). Pot fi supuse evalurii i alte aspecte cum
sunt atitudinile, aptitudinile, nivelul de aspiraie i motivaie, moralitatea,
comportamentul n ansamblul su, mai ales n cazul n care scopul evalurii nu este
salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potenialului de dezvoltare
profesional a individului.
 4

n Germania, de exemplu, exist o prevedere legal prin care se stipuleaz

c fiecare angajat va fi evaluat cel puin o dat pe an. i la noi a existat o asemenea
prevedere legal n industrie: la sfritul fiecrui an se fiecare angajat primea de la
eful su direct un calificativ pentru munca pe care a prestat-o n anul respectiv.
Pentru orice promovare era nevoie de foarte bine trei ani la rnd. n caz de
restructurri, primii ameninai erau cei cu calificative necorespunztoare.
Cine face evaluarea? De regul evaluarea sau aprecierea este ntocmit
de eful direct, dar pot contribui i specialiti din domeniul tiinelor socio-umane i
organizrii muncii, colegii, subordonaii (n cazul cadrelor de conducere). Angajatul
nsui poate s se autoevalueze.
Momentul evalurii Stabilirea salariului (negociere anual) presupune
aceeai periodicitate a aprecierii angajatului dar pot exista situaii n care se
realizeaz o evaluare continu (cazul formrii profesionale la locul de munc) sau la
cererea organizaiei dac este vorba de transfer, promovare, concediere, stabilirea
necesitilor de formare. Angajatul nsui poate solicita o evaluare dac dorete s
se transfere pe un alt post unde consider c i-ar putea folosi mai bine capacitile
i organizaia este interesat de aceasta (Rojot, Bergman, pp. 245-247).
Strategii folosite Dac este vorba de formare i dezvoltare sunt mai
eficiente evalurile bazate pe comportamentul trecut i progresele realizate n raport
cu acesta n decursul unei anumite perioade de timp, fcute de cel care ndrum
persoana (instructor, ef ierarhic) n mod informal i continuu. n cazul salarizrii
criteriile trebuie s fie clare, cunoscute de toat lumea, astfel nct evaluarea s
realizeze o difereniere real, dup performana realizat, ntre persoane care ocup
posturi similare. Acest tip de evaluare are un caracter formal i periodic.
Promovarea, transferul, penalizarea, demiterea necesit evaluri ocazionale, de
natur complex, care asociaz metodelor de msurare/evaluare a performanei de
munc, pe cele de evaluare a aptitudinilor personalitii etc.

6.2. Modaliti de evaluare a comportamentului i performanelor

Distribuia performanelor i aprecierea lor

Ca expresie a variabilitii individuale, performana n munc a membrilor unui
grup are tendina de a se distribui ntr-o form mai mult sau mai puin simetric n
jurul valorilor medii. De fapt ea reprezint un ir de valori pe care le poate lua
variabila performan n urma msurtorilor individuale, valori a cror frecven
poate fi reprezentat printr-o curb de distribuie care se apropie de aa-numitul
clopot al lui Gauss (curba frecvenelor de producere a fenomenelor aleatorii).
Se constat frecvena mic a valorilor extreme (foarte mari / bune i foarte
mici / slabe) i gruparea n jurul valorii centrale. Valabil pentru numere mari de
cazuri, distribuia are o form mai puin regulat i simetric n msurtorile realizate
pe eantioane sau grupuri mici, dar ea tinde spre forma ideal. Nu numai
performanele la testele de aptitudini, ci i orice tip de msurtoare a unor
caracteristici umane au tendina de a se distribui astfel.
Dac aceasta este tendina obiectiv a performanei, aprecierea/ evaluarea ei
n form subiectiv depinde de metoda de evaluare, de evaluat, de evaluator, de
contextul evalurii. Problema metodelor de evaluare este deosebit de important
pentru a ajunge la rezultate ct mai obiective. Activitatea de conducere i control a
muncii a dus la dezvoltarea diferitelor metode de evaluare, pe care McCormick i
Tiffin le clasific astfel:
1. Scale de evaluare
 5

2. Sisteme de comparare interpersonal:

a). rangare, b). sistemul comparaiei n perechi, c). sistemul distribuiei
forate
3. Inventare i scale comportamentale:
a). inventare ponderate, b). inventare cu alegere forat, c). scale de
evaluare cu scalarea expectanei
4. Metoda incidentului critic
Alte metode: evaluri deschise i evaluarea n centre specializate.

Metode cantitative
Rangarea (scala ordinal) const n ordonarea membrilor unui grup de
munc dup valoarea profesional global (merit) i mai puin dup unele
caracteristici aparte. Este uor de folosit n cazul grupurilor cu un numr redus de
membri, dar dincolo de 40 devine greoaie. Dei ordoneaz persoanele n funcie de
meritul profesional, rangarea nu face diferenieri cantitative ntre cel mai bun i cel
mai slab (cu ct difer n performan capetele scalei sau intervalele). De aceea
metoda poate fi folosit ca reper pentru salarizare sau de promovare, dar nu pentru
determinarea nevoilor de formare sau ca factor motivaional.
Notarea prin distribuirea forat a membrilor n categorii de merit (trei sau
cinci) pe baza performanei totale: slab (10%) submedie (20%) mediu (40%)
supramediu (20%) excepional (10%). Evaluarea prin aceast metod este potrivit
mai ales n cazul grupurilor omogene (ca activitate) dar, pentru a preveni tendina
evaluatorilor de a evita extremele scalei (tendina central) se prefer distribuirea
forat (impunerea ca n fiecare categorie s fie cuprini un procent fix de membri).
Ca i rangarea, acest tip de notare este potrivit unor grupuri limitate ca numr (max.
40).

Metode calitative
Scalele de evaluare constau n liste cu caracteristici crora le sunt asociate
scale cu 3,5,7,9 intervale pentru evaluarea intensitii caracteristicilor. Construcia
scalelor se realizeaz n funcie de factorii care contribuie la performana n munc,
aa cum rezult i din analiza muncii i pot fi de dou tipuri:
scale de evaluare grafice - n care, pentru fiecare nsuire, sunt marcate, pe un
segment de dreapt repere numerice sau valorice (ancore) care s ghideze
estimarea. Factorii considerai pot fi generali: cantitatea, calitatea muncii,
iniiativ, cooperare, autonomie, cunotine i deprinderi profesionale, capacitate
de conducere, sau specifici - atitudinea fa de clieni, preocuprile pentru
sigurana i protecia muncii, atitudinea fa de risc. Studii statistice bazate pe
analiza factorial arat c, de fapt, factorii nu reprezint dimensiuni independente
ale muncii i c ei pot fi grupai n doi factori generici - abilitatea n munca actual
i calitatea performanei. Numrul de intervale difer n funcie de necesitile
concrete sau de concepia constructorului scalei, de asemenea i modul de
definire al ancorelor - verbal sau numeric. Evaluatorul va marca pentru fiecare
nsuire un punct pe aceste scale, n funcie de observaiile sale asupra
comportamentului de munc al fiecrei persoane apreciate.
scalele de evaluare n pai multipli descriu, pentru fiecare factor, n termeni
verbali, comportamentele corespunztoare fiecrui interval al scalei. Genul
acesta de scale este potrivit pentru evaluarea personalului de studii superioare i
a celui de conducere n activitatea crora aspectele relaionale i cele legate de
perfecionarea cunotinelor au o pondere mai mare i pot servi la fundamentarea
grilei de salarizare, a primelor i a necesitilor de formare.
 6

(a) Calitatea: Superioar Inferioar

(b) Calitatea: Superioar Inferioar

5 4 3 2 1

(c) Calitatea:

Calitate excepional a munciiDe obicei execut munca la un nivel superiorCalitate medie a

munciiProdusul muncii conine defecte frecventeMunca este rar satisfctoare

(d) Calitatea:

Prea multe Aproape Erori Nu face erori

erori de medie ocazionale aproape niciodat

(e) Calitatea:
5 4 3 2 1

(f)

Factori de
performanNiveluri de performanSuperiorUneori
superiorMediuNesatis-fctorCalitatea:
Precizie
Economie
Ordine
(g) Calitate

12345678910111213141516171819202122232425Nivel slabNivel sub medieNivel mediuNivel peste

mediuNivel excelent

(h) Calitatea muncii:

15 13 11 9 7 5 3 1

Respingeri i erori foarte rareLucreaz n general bine, face rar eroriLucreaz acceptabil, trebuie
atenionat frecventErori i rebuturi frecvente, nepstor (i) Calitatea muncii:
Evalueaz cantitatea rebuturilor, ia n considerare atenia i precizia cu
care i face munca; la fel, este receptiv la aprecierile controlului de
calitate
Slab, 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 notare: 20.

Fig. 5.1. Exemple de scale grafice Guion, 1965 (apud Pitariu, p. 41)
7
 8
Nivel
AspecteABCDE
DinamismAtitudine apatic, moale, ritm de lucru lentAtitudine neglijent, se ncadreaz
greu ritmului rapid de lucru

Vitalitate medie, se ncadreaz n ritmul impusCapabil s lucreze timp ndelungat n ritm

impusVitalitate remarcabil, rezistent, perseverentCapacitate de asimilareSpirit lent, nu
nelege prea bine ce i se cere, rspunde confuz, vocabular sracLips de curio-zitate,
asimilea-z dup expli-caii repetate, rspunde imprecis, se pierde n detalii, voca-bular
mediocru
nelege explicaiile, le reine, logic satisfctoare, rspunsuri corecte vocabular
satisfctorDeschis la orice informaie, tie s rein i s aplice, d rspunsuri clare,
raionament eficaceTotdeauna gata s nvee ceva, bun capacitate de analiz i sin tez,
vocabu-lar bogat, progres intelectual constant

Nivelul cunotinelor, tehnicitateNu posed cunotinele tehnice necesareCunotinele

generale i tehnice imperfecteCunotine generale i tehnice suficienteCunotine generale
largi, bagaj tehnic bunCunotine generale dezvoltate i aprofundate. Valoarea teh-nic mare
fa de cerinele funciei

Calitatea muncii prestateMunca mereu refcut. Erori frecvente.

Necesitatea unei supra-
vegheri permanente chiar pt. sar-cinile curente

Munc nere-gulat. Este greu s-i acorzi ncredere. Are nevoie de supraveghereMuncete
acceptabil. Poate face greeli. ncredere mo-derat de supraveghere periodicMunca bine
fcut curent. I se poate acorda ncredere fr totui a renuna la supraveghereMunc
impecabil. ncredere total. Nici un fel de supraveghereOrganizarea lucrului altora i
aptitudinea de a conduceNu tie s mpart munca colaboratorilor. Confuz, se pierde n
explicaiiRepartizeaz prost sarcinile printre cei ce-l nconjoar; nu obine dect un slab
randament; lips de claritate, nu tie ntotdeauna s se explice exact.Repartizeaz
convenabil munca colaboratorilor; obine un ran-dament normal, se exprim i explic
corect.tie s repartizeze foarte bine munca; cunoate cola-boratorii i tie s-i fac s
lucreze; se exprim clar i se face neles.Repartizeaz totdeauna ju-dicios munca ntre
colabo-ratori; tie ce poate obine de la fiecare; foarte clar n explicaie; dotat cu bun sim
pedago-gic

Atitudini eticeNu are prin-cipii, lips de curaj moral, intrigantAdesea prtinitor, nesincern
ansamblu cinstit, sincerD dovad de imparialitate, cinste, merit ncredereFoarte drept,
cinste scru-puloas, loia-litate, curaj moral.

Fig. 5.2. Scale de evaluare n pai multipli

9
 10

Inventarele comportamentale ponderate se bazeaz pe o list iniial cu

propoziii care descriu n termeni obiectivi aspecte ale comportamentului de munc
de la cele nalt dezirabile la cele indezirabile. Ele sunt supuse judecii unor experi,
care le clasific n categorii dup o scal Thurstone cu intervale egale care are de
obicei 9 trepte ntre nefavorabil i favorabil. Itemii stabili (propoziiile clasificate
constant, de majoritatea judectorilor, n acea categorie) sunt separai de cei instabili
(cu mare variabilitate de apreciere) i ordonai pe o list de la cel mai dezirabil
comportament (coeficientul de favorabilitate cu valoarea cea mai mare) la cel mai
indezirabil.
Scalele de expectan comportamental, metoda BARS (Behaviouraly
Anchored Rating Scale) se bazeaz tot pe o scal de notare cu ancore
comportamentale, n care evaluatorul anticipeaz comportamentele probabile ale
evaluatului bazndu-se pe experiena/observaiile sale anterioare. Ele au fost
dezvoltate printr-o serie de studii fcute pe lucrtori din comer i pe asistente
medicale. Pentru fiecare dimensiune a muncii au fost colectate descrieri de
comportamente, rangabile scalar, de la nalt dezirabil la indezirabil: m atept ca
subordonatul s se comporte astfel... urmnd ca evaluatorul s bifeze
comportamentul ateptat ca cel mai probabil. Dei foarte interesant, metoda este
mai puin rspndit datorit caracterului su laborios i a unor dificulti pe care le
presupune:
- cum s fie selectate categoriile comportamentale denumite dimensiuni ale
muncii?
- definirea a ceea ce este bine/ru n comportamentul de munc aparinnd unei
dimen-siuni (definirea extremitilor scalei);
- precizarea valorii punctajului alocat fiecrui comportament descris (ancorarea
punctelor scalei fa de descrierea comportamentelor ateptate).
Evaluri deschise constituie o metod nou, introdus pentru a compensa
neajunsurile scalelor de evaluare (Graham Bennett, p. 219). Dei cere evaluatorului
s aprecieze caracteristici care au o relevan diferit, metoda are avantajul de a
sublinia modul concret de realizare a performanei n munc. Evaluatorul trebuie s
descrie n cteva propoziii, folosind propriul limbaj:
- principalele caliti ale evaluatului (legate de munc);
- principalele defecte;
- potenialul de dezvoltare profesional;
- necesitile de formare.
O alt variant cere evaluatorului o caracterizare succint a muncii
subordonatului din ultimul an i indicarea cilor de mbuntire a performanei. n
unele companii, angajaii nii scriu o versiune personal a acestei evaluri
(autoevaluare) i sugereaz transferurile sau stagiile de formare care ar putea
mbunti performana. Cele dou documente sunt schimbate n cursul interviului de
evaluare.

6.3. Aspecte metodologice ale evalurii

Neajunsuri ale diferitelor metode de evaluare

Conceput ca o prghie n gestiunea resurselor umane, evaluarea are rolul
de a furniza informaii organizaiei i individului despre modul n care au fost atinse
obiectivele comune, despre contribuia fiecruia la eficiena general. Pentru ca ea
s se realizeze ntr-o form optim este nevoie s fie respectate anumite cerine.
Astfel, toate metodele de evaluare trebuie aplicate numai n situaia n care angajatul
cunoate pe deplin cerinele muncii i standardele de performan sunt precis
 11

definite de manageri. Valoarea i utilitatea real a metodelor difer de la o situaie la

alta i trebuiesc luate n considerare n mod critic, att prin factorii de coninut ai
scalei ct i prin variabile ce aparin evaluatorilor i situaiei:
- scalele de evaluare sunt cele mai frecvent folosite, dar excesul poate genera
distorsiuni;
- rangarea are o valoare limitat pentru c d numai ordinea de merit;
- inventarele ponderate au dificulti n interpretarea rezultatelor mai ales pentru
itemii cu ponderi apropiate.
Printre problemele cele mai frecvente datorate impreciziilor semantice ale
scalelor de notare amintim:
- tendina central evaluatorii evit frecvent notele extreme, atribuindu-le
semnificaii diferite evaluarea global fiind compus din note apropiate ca
valoare, grupate n jurul mediei, i n acest caz distribuia evalurilor nu reflect
distribuia real a performanelor i nu discrimineaz ntre ele n mod semnificativ
persoanele evaluate.
- tendine extreme n standardele de notare unii evaluatori sunt mai indulgeni
folosind preponderent registrul superior al scalei, supraevalund comportamentul
n raport cu performana real; alii sunt exigeni, folosesc preponderent registrul
inferior, ntre ei aprnd mari diferene. Aceste tendine au n final acelai pcat
ca i tendina central nu discrimineaz semnificativ n interiorul intervalului i
pot fi, n mare msur, generate de diferenele de semnificare.
- semnificaia factorilor difer de la un evaluator la altul, chiar i atunci cnd
exist descrieri explicite ale comportamentelor
- ponderea factorilor difer de la un tip de munc la altul, n unele munci (de
exemplu inginer tehnolog n secie) factorul dinamism i iniiativ este mai
important dect n altele (inginer proiectant de produs).
- dificultatea alctuirii unei scale cuprinztoare i semnificative pentru toi angajaii
unei firme, astfel nct evalurile fcute pe baza lor s aib criterii comune sau
mcar comparabile i s fie echitabile.

Surse subiective de distorsiune

Toate metodele de evaluare, nu numai scalele de notare ridic probleme
metodologice de natur subiectiv:
- efectul de recen - datorit intervalului mare la care se refer evaluarea (un an)
exist tendina ca evaluatorii s-i aminteasc preponderent comportamentele
recente i s se lase influenai de acestea n judecarea performanei;
- efectul de halo este exercitat de trstura central a persoanei evaluate care-i
iradiaz calitatea asupra ntregului comportament (persoanele cu aspect
agreabil sunt apreciate ca fiind mai inteligente i performanele lor sunt
supraevaluate, persoanele sociabile i comunicative par mai harnice, etc.);
- contrastul - unii evaluatori au tendina de a se lua pe ei nii ca etalon i de a-i
judeca pe ceilali prin contrast cu ei nii;
- similaritatea - este de fapt o proiectare a trsturilor de personalitate ale
evaluatorului asupra celor evaluai i supraevaluarea acelora care au
asemnri.
Aceste surse de distorsiune n evaluarea performanei, care au ca factor
comun efectul de cmp, adic interaciuni ntre elementele cognitive care contribuie
la evaluarea performanei (caracteristicile obiectului, subiectului evalurii i situaiei)
sunt ntlnite n orice percepie interpersonal. Lor li se mai adaug alte surse
specifice contextului organizaional.
- contaminarea - atunci cnd evaluarea este fcut de mai muli evaluatori, ei au
tendina de a se raporta la primul evaluator (n ordine cronologic);
- politici diferite de evaluare - n funcie de stilul de conducere al efului de
compartiment, evaluarea va fi mai sever (eful autoritar va folosi severitatea ca
 12

pe un mijloc de a-i ntri puterea) sau mai ngduitoare (eful laissez-faire i va

menine influena asupra grupului manifestnd toleran fa de neajunsuri i
meninnd n mod artificial o atmosfer de satisfacie). De asemenea concurena
dintre compartimente la mprirea fondului de salarii va modifica politica de
evaluare n sensul c fiecare ef va plusa evaluarea pentru a putea da salarii
convenabile subalternilor, meninnd astfel satisfacia i un climat favorabil.
- vrsta angajailor - exist tendina de a supraaprecia pe cei cuprini ntre 30-35
de ani i de a-i defavoriza pe cei foarte tineri sau foarte vrstnici, ceea ce poate fi
legat i de fenomene obiective (competena profesional este mai sczut n
primii ani de munc datorit insuficienei cunotinelor i deprinderilor,
randamentul n munc este afectat la vrste naintate) dar i de subiectivitatea
evaluatorilor care aparin de obicei mijlocului intervalului de vrst i au tendina
de a judeca, prin similaritate, n mod favorabil pe cei de vrst apropiat;
- vechimea angajailor va influena evalurile n sensul c cei situai n
intervalul 5 - 25 de ani vor fi favorizai, n raport cu cei dinafara lui (mai noi de 5 ani i
mai vechi de 25 de ani);
- rezistenele interne - muli efi de compartimente au tendina de a se baza
pe flerul lor n cunoaterea oamenilor, pe bunul sim comun i refuz s admit c o
metod tiinific ar putea fi mai util i mai sensibil n evaluare. Ca atare ei
expediaz, rezolv formal i superficial sarcina de evaluare, ceea ce duce la
distorsiuni considerabile, sau chiar o deleag unui subaltern care, de cele mai multe
ori, nu are competena necesar.

Optimizarea evalurii
Evaluarea poate fi mbuntit ca metod acionnd la nivelul instrumentului
i la cel al evaluatorilor. Instrumentele (scale de evaluare n special) trebuie s fie
comprehensive (s cuprind, dac este posibil, toi factorii structurali i
comportamentali care contribuie la performan), explicite (definirea factorilor s fie
clar) i discriminative (numrul intervalelor de msurare s fie suficient pentru a
permite diferenierea indivizilor i care, n cazul ancorelor comportamentale, s aib
definiri clare ale pailor sau comportamentelor).
Odat construit, instrumentul de msurare trebuie pretestat pentru a-l aduce
la un grad de validitate acceptabil. Validitatea instrumentului poate fi msurat prin
corelaia cu un criteriu separat, sau mai multe, cum ar fi: vechimea, salariul,
msurtori cantitative sau calitative ale performanei (numr de piese, valoarea
rebutului ntr-un interval de timp, etc.). Fidelitatea instrumentului poate fi msurat
prin testare/ retestare cu acelai evaluator sau prin corelaia evalurilor fcute de mai
muli evaluatori, cu acelai instrument, pe acelai grup.
O alt cale de mbuntire este aciunea la nivelul celor care aplic
instrumentul - evaluatorii. Buna evaluare presupune evaluatori competeni. Formarea
competenei n aceast activitate presupune existena unor formulare tipizate i a
instruciunilor detaliate i clare de folosire a lor. Se consider c o instruire unitar de
7-8 ore este suficient pentru a explica metoda, a-i familiariza pe evaluatori cu
aplicarea ei i a-i face s accepte metoda. Sunt de preferat, ca evaluatori, efii
ierarhici direci, care cunosc de-aproape comportamentul tuturor subordonailor,
putnd astfel emite judeci mai corecte.

6.4. Feedback-ul evalurii

Devenit o rutin pur formal n multe ntreprinderi, boicotat de efi plictisii

an de an de ceea ce au scris n precedentele aprecieri, evaluarea este totui o
 13

activitate indispensabil n gestiunea personalului. Conducerea, ca proces, necesit

informarea permanent asupra rezultatelor activitii comune, a contribuiei fiecruia,
pentru a determina necesitile de formare profesional, a stabili baza negocierii
salariilor, posibilitile de promovare i transfer (funcia de control a conducerii).
Angajatul, la rndul su, dac va avea informaii despre modul n care este
perceput prestaia sa de ctre superiori va putea s-i organizeze mai bine
eforturile, s-i completeze lacunele de pregtire, s-i mbunteasc performana.
Simpla comunicare unidirecional a calificativelor sau a coninutului aprecierilor
anuale (unele formulare prevd semntura angajatului de luare la cunotin) nu are
nici pe departe efectele motivaionale scontate. n cele mai multe cazuri aprecierea
este perceput ca formal i de ctre angajat sau, uneori, este greit interpretat,
multe conflicte avndu-i sursa n acest defect de comunicare.

Interviul de evaluare
Fiind n esena sa un mecanism de feedback, interviul de evaluare pune fa
n fa eful i subordonatul. De fapt este vorba de un dublu feedback, prin care
ambii i regleaz comportamentul ulterior: eful i comunic aprecierea sa asupra
performanelor anterioare (M1) i afl prerea subordonatului despre aceasta (M2)
fiecare mesaj ndeplinind totodat i funcia de feedback pentru cellalt.

FB 2

apreciere, evaluare R
E M1

ef Subordonat

comentarii
R sugestii, cereri E
M2

FB 1

Fig. 5.3. Feedback-ul evalurii

Pe lng aceast funcie de informare, interviul mai ndeplinete i o funcie

motivaional: anchetele pe aceast tem au artat c majoritatea salariailor au
avut un sentiment de satisfacie cu aceast ocazie. Faptul c s-a acordat importan
comportamentului su, c eforturile lui sunt recunoscute formal, i produce
angajatului o cretere a stimei de sine, secondat de o motivaie de ameliorare.
Lucrri recente recomand abordarea interviului de evaluare ntr-o manier
cooperant i suportiv: subordonatul este ncurajat s vorbeasc despre problemele
cu care s-a confruntat, succesele, eecurile, pentru c autocritica manifestat
inevitabil n aceste relatri va duce mai degrab la mbuntirea performanei dect
critica efului. n multe cazuri, relaia ef-subaltern nu este suficient de deschis
pentru a permite o asemenea abordare i acesta din urm va ncerca mai degrab
s ascund neajunsurile pe care le are n munc. Pe de alt parte efii se plng de
faptul c sunt pui n situaia de a-i judeca subordonaii i apoi s acioneze pe baza
acestei judeci. Totui este greit s se renune la interviuri din dou motive: este
rolul efului s controleze i s aprecieze, iar renunarea la interviul de evaluare ar fi
o renunare la responsabilitile de conductor; subalternii se ateapt ca eful s-i
exercite toate responsabilitile i nu ar respecta o persoan care evit acest lucru.
 14

Este de preferat ca efii s-i dezvolte abilitile sociale indispensabile acestui tip de
interaciune.
Graham i Bennett (p. 222) recomand conformarea la urmtoarele sfaturi n
desfurarea interviului de evaluare:
ncepei interviul subliniind scopul su, artai criteriile de evaluare stabilite
de companie i precizai c obiectivul este mbuntirea performanei i nu
terorizarea sau hruirea angajatului.
Facei-l s se simt n largul su vorbindu-i despre aspectele pozitive din
munca sa.
Manifestai-v opinia fa de performanele sale i ntrebai-l dac s-a
gndit cum s i-o mbunteasc. Aceast cerere va scoate la suprafa
dificultile majore cu care se confrunt; dac nu, putei aborda problema
performanelor slabe cu circumspecie, concentrndu-v asupra rezultatelor
mai degrab dect asupra greelilor personale.
Diagnosticai cauzele problemei i stabilii faptele care au dus la greeli
specifice.
Asigurai-v c ai primit informaii relevante (evaluatorul trebuie s fie
pregtit pentru interviu i bine documentat asupra incidentelor n care s-au
evideniat performanele slabe).
Aplicai criterii identice atunci cnd evaluai subalterni de la acelai nivel
ierarhic, evitai favoritismele, subiectivitatea, atitudinea tendenioas atunci
cnd interpretai informaia.

Efectele acestui tip de comunicare asupra angajatului

Fiecare persoan recepteaz i interpreteaz ntr-o manier individualizat
informaiile furnizate de feed-back.

PARTICULARIT|ILE INDIVIDUALE ALE DESTINATARULUI

Complex
ul de
stimuli Dorina
feedback Recepio- Acceptarea de a Rspunsu
narea feed-back- rspunde l Rspuns
feed- ului la feed- intenion
back-ului back at
(obiective
Sursa )
Restricii
externe

Fig. 5.4. Un model procesual al efectelor feedback-ului

(Ilgen, Fisher i Taylor, apud Pitariu, 1983, p. 110).

Reacia la FB este influenat de particularitile sursei (credibilitate, poziie

ierarhic, putere) tipul de mesaj (reprobativ /suportiv) i particularitile destinatarului
(personalitate, poziie, atitudine), parcurgnd patru etape distincte: recepie,
acceptare, dorina de a rspunde, intenia de a rspunde. Fiecare din aceste etape
are caracteristici rezultate din interaciunea mai multor factori.
 15

- recepionarea feedback-ului este influenat de caracteristicile temperamentale i

statutul emitentului, de particularitile de personalitate ale destinatarului, de
credibilitatea i importana mesajului, frecvena lui, distana n timp fa de
performana reflectat;
- acceptarea este dat de msura n care destinatarul consider ca informaia
furnizat de FB reflect realitatea, de tonul mesajului (cele pozitive sunt mai uor
acceptate pentru c sunt consonante cu imaginea de sine); vrsta i vechimea
coreleaz invers cu acceptarea, cei cu experien bazndu-se mai puin pe
ceilali n autoevaluare i mai mult pe informaia direct (rezultatul concret al
muncii);
- dorina de a rspunde - cu ct importana statutului evaluatorului este mai mare
cu att destinatarul va accepta mai uor decizia chiar dac nu este de acord cu
ea; persoanele motivate intrinsec pentru performan i competen vor da mai
mult importan feed-back-ului i vor dori s rspund mbuntindu-i
prestaia (deci vor folosi feed-back-ul ca mecanism de autoreglare);
- rspunsul intenionat - persoanele motivate intrinsec vor realiza performane mai
ridicate dect cei motivate extrinsec.

Terminologie

Analiza postului Inventare comportamentale ponderate

Clasificarea dup punctaj Notarea prin distribuire forat
Cotarea posturilor Optimizarea evalurii
Evaluarea performanelor Rangarea persoanelor
(comportamentului de munc) Rangarea posturilor
Evaluarea postului Scale de evaluare grafice
Evaluarea potenialului uman Scale de evaluare n pai multipli
Evaluri deschise Scale de expectan comportamental
Feedback-ul evalurii Surse subiective de distorsiune
Interviul de evaluare

Reflecie critic, recapitulare i consolidare

Teme de discuie pentru seminar