TESISCECILIABEATRIZLOAIZAOJEDA

1
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN
DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICA
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN PARA

EL CONTROL DE LA REPOSICIN DE REPUESTOS POR DEVOLUCIONES
FUERA DE FECHA EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ALIMENTOS
TESIS PRESENTADA POR

CECILIA BEATRIZ LOAIZA OJEDA
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE

MAGISTER EN
DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICA
Lima, agosto de 2014

2
DEDICATORIA
Dedicado a mis padres, a mi segunda madre mi ta,

quienes a lo largo de mi vida han velado por mi
bienestar y educacin siendo mi apoyo en todo
momento.
A mis hermanos, quienes forman parte de un logro

ms dentro de mi vida personal y profesional.
.
Cecilia Loaiza Ojeda

3
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por acompaarme todos los das.
Agradezco a mi familia, por creer en m, por su confianza, cario y apoyo a lo largo de
mi vida.
Agradezco a Aldo por su infinita paciencia, por su tierna compaa y por darme fuerza
para culminar este proyecto.
Agradezco a mis compaeros de trabajo de Gloria S.A, y en especial al Ing. Jorge
Chvez Moran del rea de Seguridad Industrial as como al Sr. Federico Chiappe y a
su equipo del rea de Planificacin por su apoyo y brindarme toda la informacin
necesaria para la realizacin del presente trabajo.
Agradezco a mi Tutor de Tesis Dr. Gustavo Guerrero quien me apoyo en todo momento.
Y a todas aquellas personas que han hecho posible que este proyecto se haga realidad.
Cecilia Loaiza Ojeda

4
RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto desarrollado busca realizar una propuesta de mejora en la gestin
de materiales realizada por las reas de Mantenimiento y Almacn de la
empresa Gloria S.A. La propuesta pretende optimizar el proceso de
Devolucin de Repuestos y de esta manera eliminar los gastos innecesarios
por compras de repuestos, as como reducir tiempos muertos en revisin y
anlisis de data, eliminar la posibilidad de paradas por falta de materiales y
mejorar la calidad del servicio de atencin para el rea de Mantenimiento.
La metodologa para el estudio de dicho proceso consiste, en primer trmino,
en conocer las diferentes actividades que se realizan en la gestin de
requerimiento de repuestos de mantenimiento, para luego proceder a hacer un
diagnstico de la situacin actual con la finalidad de identificar las deficiencias
en dicha gestin y por consiguiente, conocer las principales causas que las
generan.
El diagnstico identific que no se realiza una correcta y oportuna devolucin
de repuestos retirados del almacn por el usuario ya que al momento que se
presenta la necesidad de contar con un material que est pendiente de
devolucin y en poder del usuario, se genera un requerimiento de compra de
este material duplicndose el stock en Almacn.

5
La investigacin se realiz para repuestos considerados dentro de la categora
de alto consumo y alto valor utilizados por el rea de Mantenimiento para lo
cual se hizo un anlisis del costeo de prdidas por devoluciones
extemporneas en los aos 2012 y 2013, llegndose a determinar que los
gastos ascienden ao a ao.
Para determinar las causas raz del problema se aplicaron herramientas de
mejora continua como el Diagrama de Causa-Efecto, los 5 Por qu y una matriz
a fin de priorizar las causas identificadas y orientar las acciones segn el orden
de prioridad.
Habiendo identificado las causas ms probables se procedi a plantear las
acciones de mejora para cada una de ellas utilizando la metodologa PDCA
mostrando de esta manera los pasos del proceso de mejora, desde la etapa de
planificacin hasta la etapa final de verificacin y estandarizacin.
Finalmente se presentan las conclusiones generadas a partir del anlisis de los
resultados obtenidos del estudio, para posteriormente incluir algunas
recomendaciones consideradas necesarias con el fin de dar continuidad al
proyecto.
6
NDICE GENERAL
Pgina
CARATULA.......................................................................................... i
DEDICATORIA..................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO. iii
RESMEN EJECUTIVO.. iv
NDICE GENERAL vi
NDICE DE FIGURAS... ix
NDICE DE CUADROS. x
NDICE DE GRFICOS........................................................................ xi
NDICE DE ANEXOS............................................................................ xi
INTRODUCCIN 1
CAPTULO 1 MARCO TERICO .. 4
1.1 Industria lechera .. 4
1.1.1 Definicin
1.1.2 Tratamientos de la leche
a) Pasteurizacin 6
b) Homogeneizacin 7
1.1.3 Productos obtenidos a partir de la leche
7
7
a) Leche pasteurizada. 7
b) Leche esterilizada.. 8
c) Leche esterilizada envasada aspticamente o leche UHT 8
1.1.4 Envases Metlicos . 9
1.1.5 Logstica . 11
1.1.5.1 Principales procesos de la Cadena Logstica 12
1.1.6 Gestin de Mantenimiento .... 15
1.1.6.1 Orden de Trabajo .. 17
1.2 Procesos 18
1.2.1 Definicin ..
18
1.2.2 Caractersticas de los procesos..18
1.2.3 Tipos de procesos...
19
1.3 Calidad y Mejora Continua ... 20
1.3.1 Calidad . 20
1.3.2 Sistema de Calidad . 21
1.3.3 Aseguramiento de la Calidad 21
1.3.4 Mejora Continua .. 22
1.3.5 Mejora Continua Ciclo PDCA . 23
CAPTULO 2: ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL 26
2.1 Presentacin de la empresa.. 26
2.1.1 Descripcin de la empresa .. 26
2.1.2 Marco general de la empresa ..................................................... 26
2.1.3 Resumen de la empresa .. 29

8
a. Visin. 29
b. Misin... 30
c. Productos ...... 32
2.1.4 Organizacin de la Empresa .... 34
2.1.5 Mapa de procesos de Gloria S.A .. 35
2.2 Descripcin general del proceso de estudio (Logstica y

Mantenimiento) .. 36
2.2.1 Proceso detallado ...... 36
2.2.1.1 Gestin de requerimiento de repuestos de Mantenimiento . 36
2.3 Identificacin del problema .. 43
2.3.1 Anlisis de la situacin actual .. 43
2.4 Levantamiento de la Informacin 45
2.5 Procesamiento y Anlisis de la Informacin ..... 45
2.5.1 Anlisis del costeo de prdidas actualmente . 45
2.6 Determinacin de las causas del problema ..... 53
CAPTULO 3: SOLUCIN E IMPACTO ....... 58
3.1 Solucin del problema ................. 58
3.1.1Procedimiento de implementacin .................. 58
3.1.1.1 Esquema del Plan de Mejora ... 58
3.1.1.2 Planes detallados de Mejora .... 59
3.2 Indicadores ..... 79
3.3 Beneficios Esperados ....... 79
3.4 Evaluacin del impacto econmico.. 79
CAPTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.. 83

9
4.1. Conclusiones... 83
4.2. Recomendaciones ..................................................................... 84
BIBLIOGRAFA.. ... 86
ANEXOS.. ... 88
NDICE DE FIGURAS
Figura N 1. Productos Lcteos............................................................... 5
Figura N 2. Pasteurizador....................................................................... 7
Figura N 3. Homogenizador ................................................................... 7
Figura N 4. Planchas de Hojalata........................................................... 9
Figura N 5. Tapa de Hojalata ................................................................ 9
Figura N 6. Cadena Logstica................................................................ 12
Figura N 7. Logstica de Entrada........................................................... 12

Figura N8. Logstica de Salida.............................................................. 14
Figura N9. Procesos y su gerenciamento............................................. 18
Figura N10. Mapa de Procesos............................................................ 20
Figura N8. Organigrama Grupo Gloria................................................. 28
Figura N12. Esfuerzo y Dedicacin al trabajo....................................... 30
Figura N 3.Colaboradores..................................................................... 31
Figura N14. Reconocimiento al personal.............................................. 31
Figura N15. Principales Marcas............................................................ 32
Figura N16. Organigrama Gloria S.A. .................................................. 34
Figura N17. Mapa de Procesos Gloria S.A. ........................................ 35
Figura N18. Flujograma del Proceso de Planificacin por Consumo.. 39
Figura N19. Flujograma de Devolucin de Repuestos. 43
Figura N20. Impacto de la reposicin de Repuestos por Devoluciones
fuera de fecha...................................................................................... 44
Figura N21. Diagrama Causa-Efecto................................................... 54
Figura N22 Ciclo PDCA .................................................................... 59
Figura N23. Ciclo PDCA Accin de Mejora 1.................................... 60
Figura N24. Ciclo PDCA Accin de Mejora 2................................... 64
Figura N25. Ciclo PDCA Accin de Mejora 3.................................. 66
Figura N27. Capacitacin a usuarios 71

Figura N28 Ciclo PDCA Accin de Mejora 5.................................. 73
NDICE DE CUADROS
Cuadro N1. Compras de Materiales por Devoluciones Extemporneas
Aos 2012-2013 . 46
10
Cuadro N2. Compras de Materiales devueltos por Supervisores Ao

2012 48
Cuadro N3. Compras de Materiales devueltos por Supervisores Ao
2013 49
Cuadro N4. Monto de Compras de Materiales por devoluciones
Extemporneas por Categora 50
Cuadro N5. Monto Mensual de Compras de materiales AA por devoluciones
extemporneas, Aos 2012-2013. 52

Cuadro N6. Resumen Devolucin de Materiales Aos 2012-2013 . 53
Cuadro N7. Causa-Raz y Priorizacin 56
Cuadro N8. Accin de Mejora 1 60
Cuadro N9. Accin de Mejora 2 62
Cuadro N10 Accin de Mejora 3 66
Cuadro N11. Accin de Mejora 4 .. 68

Cuadro N14. Costos de Implementacin. 79
Cuadro N15. Ahorro Total .. 80
Cuadro N16. Total Egresos ................................................................ 81
NDICE DE GRFICOS
Grfico N1. Evolucin Mensual de Compra de Materiales que han sido
devueltos Aos 2012 y 2013 .. 46
Grfico N2. Valor Comprado de Materiales devueltos por Supervisores
Ao 2012 48
Grfico N3. Valor Comprado de Materiales devueltos por Supervisores
Ao 2013 49
Grfico N4. Diagrama de Pareto Compras de Materiales AA ........... 51
Grfico N5. Pay Back del Proyecto . 81
NDICE DE ANEXOS
Anexo N1. Indicadores financieros..... 89
Estado de resultados. 89
Flujo de caja.... 89
Flujo de caja del accionista 91
VAN. 92
11
TIR... 92
WACC. 93
Anexo N 2. Procedimiento de Compras ........................ ....................... 94

Anexo N 3. Atencin de Reservas .......................................................... 97
Anexo N 4. Anlisis de Materiales ABC por valor de Compra Devueltos
por Mantenimiento Ao 2012.... 105
Anexo N 5. Anlisis de Materiales ABC por valor de Compra Devueltos
por Mantenimiento Ao 2013... 112
Anexo N 6. Encuesta realizada a los usuarios de Mantenimiento.. 117
Anexo N 7. Encuesta realizada al personal de Despachos de Almacn 122
Anexo N 8. Clculo del WACC.. 125
INTRODUCCIN
Gloria SA es el esfuerzo de todas las personas, la cultura y los valores
compartidos por quienes la conforman, permitiendo unificar los objetivos
corporativos, integrar nociones de calidad, economa, servicio y sentido de la
vida para conservar las facultades de adaptacin a los cambios y as, generar
resultados satisfactorios.
Esto ha permitido mantener el liderazgo de la empresa en el mercado de las
leches industrializadas y particularmente en el mercado de las leches
evaporadas y derivados lcteos.
Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas
competitivas y captar oportunidades en un mercado complejo. En estos
tiempos, de mucha competitividad y de globalizacin industrial; tanto en las
empresas como en los pases, es clave enfocarse en la competencia, y trabajar
en eliminar las prdidas. Es por esto que es importante orientarse en eliminar
las prdidas que son generadas por deficiencias en los procesos.
La evolucin del mantenimiento no es una casualidad, es un evento que ocurre
por la constante necesidad de ser cada vez ms eficientes y la importancia de
hacer los procesos ms productivos. Se conoce que el mantenimiento es un

fenmeno dinmico y no esttico, puesto que est inmerso en continuos
cambios, basta con reconocer que los equipos tienen un ciclo de vida; se
disean, envejecen y otros son reemplazados lo que determina cambios en los
intervalos de mantenimiento, herramientas modernas, personal mejor
capacitado y nuevas tcnicas de trabajo que acortan los tiempos de
reparaciones.
Es precisamente en la carrera por mejorar y evolucionar el mantenimiento
habitual que se generan desviaciones en los procesos, encontrando una
oportunidad de mejora con el desarrollo de un sistema de gestin enfocando
los conceptos de calidad, satisfaccin al cliente, trato amigable al medio
ambiente y de filosofas que promueven un cambio en la actitud de las
personas como por ejemplo la optimizacin del uso de los recursos.
Ante la globalizacin y el crecimiento del mercado, se ha generado una fuerte
competencia en el rubro de alimentos, y es necesario para cualquier empresa
que pretenda ser lder en su rubro, implementar estrategias de diferenciacin
que aseguren las utilidades para su negocio. Una de estas, es justamente la
implementacin de este sistema de control, ya que est orientado en eliminar
las prdidas y en la satisfaccin del cliente.
La motivacin para realizar esta investigacin, es eliminar las prdidas en el
rea de mantenimiento y logstica; es decir, trabajar en eliminar los gastos
innecesarios, tambin se busca reducir los costos de mantenimiento,

incrementar las horas de trabajo e incrementar la productividad de los equipos.
Esta mejora permitir enfocar los recursos del rea de mantenimiento.
Para la presente investigacin se establecieron los siguientes objetivos:
Objetivo General
Desarrollar una propuesta de mejora en el proceso de logstica, basado en la
aplicacin de un sistema de gestin para la eliminacin de reposicin de
repuestos por devoluciones fuera de fecha
Objetivos Especficos
Eliminar los gastos innecesarios de compra de materiales que no han
sido devueltos en plazo definido y que se encuentran en poder del
usuario.
Eliminar los tiempos innecesarios en revisin informacin y anlisis de
data.
Eliminar la probabilidad de paradas por falta de materiales los cuales se
encuentran en poder del usuario

CAPTULO 1
MARCO TERICO
El marco terico que se desarrolla a continuacin, permite conocer los
conceptos bsicos necesarios para el entendimiento del desarrollo del
proyecto.
1.1 Industria lechera
1.1.1 Definicin
Se entiende por leche natural el producto ntegro, no alterado ni
adulterado, que se genera del ordeo higinico, regular, completo e
ininterrumpido de las hembras mamferas, domsticas, sanas y bien
alimentadas. La leche es un alimento muy completo y con los
principios nutritivos muy disueltos. Para esta tesis se tratar
especficamente de la leche obtenida de la vaca, esta tiene 3,5 % de
protenas; 3,7 % de lpidos y 4,9 % de azcares. La leche contiene
minerales, especialmente calcio y potasio, as como vitaminas
liposolubles (A, E y D) e hidrosolubles (vitaminas B y C). Las
especies domsticas que ms leche producen son las vacas y las
bfalas, por encima de las ovejas y cabras.1
En la siguiente tabla se muestra los principales productos lcteos y
derivados lcteos.
1 Cfr. Curso de industrias lcteas 1996: 17

Figura 1.- Productos Lcteos
Fuente: Elaboracin propia
La leche ordeada est a una temperatura de unos 37C y resulta un
excelente ambiente de cultivo para todo tipo de bacterias que se
encuentran en la granja (suelos, estircol, utensilios, depsitos, etc.).
Por ello se debe proceder a un rpido enfriamiento a 3-4C, con lo que
se inhibir el desarrollo de esos microorganismos y se tendr un

producto de buena calidad microbiolgica. En la actualidad la leche se
enfra en depsitos de acero inoxidable que llevan incorporado un
equipo frigorfico. La leche se transporta a la central en cisternas
tambin de acero inoxidable, isotermas o refrigeradas.2
1.1.2 Tratamientos de la leche
a) Pasteurizacin:
Este proceso tiene como objetivo primordial la destruccin de
micro organismos patgenos que pueden transmitir enfermedades
al consumidor. A nivel industrial existen tres sistemas de
pasteurizacin:
Pasteurizacin baja, que fue aplicada en su da por
Pasteur (60Cmantenidos durante 30 minutos).
Pasteurizacin intermedia, a una temperatura de 70-72C
durante15-30 segundos.
Pasteurizacin alta, a una temperatura de 83-85C
durante15-20 segundos.
La leche pasteurizada se define como la leche natural, entera o
desnatada, sometida a un calentamiento uniforme a una
temperatura comprendida entre 72 y 78C durante no menos de
quince segundos, que asegura la destruccin de los grmenes
patgenos y la casi totalidad de la flora microbiana, sin

modificacin sensible de la naturaleza fsico qumica,
caractersticas y cualidades nutritivas de la leche.3
Figura 2.- Pasteurizador
Fuente:www.galiperla.com
b) Homogeneizacin
La homogeneizacin de la leche consiste en desintegrar y dividir
finalmente los glbulos de grasa en la leche con objeto de
conseguir una suspensin permanente, evitando que la grasa se
separe del resto de los componentes y ascienda hacia la
superficie por su menor peso.4
Figura 3.- Homogenizador

Fuente:www.symtecelinea.com
1.1.3 Productos obtenidos a partir de la leche
a) Leche pasteurizada
Este tipo de leche es la leche natural, entera o desnatada,
sometida a un calentamiento uniforme a una temperatura
comprendida entre 72 y 78C durante no menos de 15 segundos,
que asegura la destruccin de los grmenes patgenos y la casi
totalidad de la flora microbiana, sin modificacin sensible de la
naturaleza fsico qumica, caractersticas y cualidades nutritivas
de la leche.
b) Leche esterilizada
Este tipo de leche es la esterilizada, entera o desnatada que se
somete despus de su envasado a un proceso de calentamiento
de 110-120C durante veinte minutos, que asegura la destruccin

de todos los microorganismos. Los envases metlicos llenados
con leche deben pasar por la torre de esterilizacin. 5
c) Leche esterilizada envasada aspticamente o leche UHT
Este tipo de leche es la natural, entera o desnatada, sometida a
un proceso de calentamiento a una temperatura de135-150C
durante 2 a 8 segundos, que asegura la destruccin de todos los
microorganismos y la inactividad de sus formas de resistencia
(esporas), siendo envasada posteriormente en condiciones
aspticas.6
1.1.4 Envases metlicos
En la industria del envasado de alimentos, el envase de hojalata es
entre un 80%-90% de los envases ms utilizados en la industria
conservera. Esto se debe a un conjunto de propiedades que no las
renen otro tipo de envase como: Rigidez, Resistencia al choque
trmico, buena conductividad trmica, Ausencia de toxicidad y bajo
costo que si la tienen estos tipos de envase. Los materiales para la
fabricacin de envases metlicos son la hojalata para formar el
cuerpo y tapas, barnices que mejoran la resistencia a la corrosin,
aleacin de soldadura para la unin del cuerpo, compuesto de cierre
para asegurar la hermeticidad del envase.
6http://es.scribd.com/doc/53070597/15/INDUSTRIA-LACTEA-Y-DERIVADOS
El envase metlico es un recipiente hecho de hoja metlica,
destinada a contener productos para facilitar su conservacin,
transporte o almacenamiento. Est constituido por el cuerpo, fondo y
tapa.
Figura 5.- Tapa de
Figura 4.- Planchas de Hojalata hojalata
Fuente: Empresa Fca. de Envases Fuente: Empresa Fca. de
El doble cierre es aquella parte de la lata formada al unir los
componentes del cuerpo y de las tapas, los ganchos se entrelazan
entre s, formando una estructura mecnica fuerte. El sello doble
tiene tres grosores de la tapa y dos del cuerpo, adems del
compuesto sellante, todos enrollados para formar un sello hermtico,
por tal motivo el cerrado del envase en mal estado puede provocar
filtraciones y fugas que con llevaran a un cambio, por ejemplo
organolptico y una calidad microbiolgica inadecuada. Es por esto,
que es de suma importancia saber evaluar un doble cierre, las
normas describen la metodologa y los trminos utilizados para esto
El doble cierre se forma por medio de dos operaciones:
Primera operacin y Segunda operacin, las que se realizan en la
mquina cerradora, la cual est compuesta por la placa base, una
mordaza selladora y un rodillo de primera y segunda operacin.

Compuesto sellador, el cuerpo y tapa de lata, entrelazados
mecnicamente actan juntos para hacer del sello doble un cierre
hermtico, ni el compuesto sellador, ni el cuerpo y tapa de lata
entrelazados por s mismos son capaces de sellar hermticamente un
recipiente, se tienen que complementar uno al otro, el sello doble

7
tiene que estar formado correctamente.
1.1.5 Logstica
Es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea,
implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y el
almacenamiento de bienes, servicios e informacin desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades
del cliente.
La cadena Logstica comienza con los proveedores y termina con los
clientes. Incluye las actividades intermedias, desde los procesos de
abastecimiento, almacenes (tanto de materias primas y productos en
proceso o productos terminados), la logstica de distribucin de
productos, la planeacin de ventas o de la produccin y
programacin de la planta.
7 Aquitox, Slideshare, 2010, Envases Metlicos

(http://www.slideshare.net/aquitox/envases-metalicos)
Administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada
uno de los pasos que permiten conseguir las materias primas,
transformarlas en los productos, anticipar y planear la demanda, una
perfecta distribucin, siempre satisfaciendo los requerimientos de los
clientes en forma rpida, flexible y econmica8
Figura 6.- Cadena Logstica
Cadena Logstica
P Flujo de informacin C
R L
O I
V LOGISTICA OPERACIO LOGISTICA E
VE
E DE NES DE SALIDA N
E NTAS
ENTRADA T
D E
O S
R
Flujo de Productos
Fuente: elaboracin propia
8 Logstica y la Cadena de Abastecimento2007

(http://logisticarmirabal.blogspot.com/)
1.1.5.1 Principales Procesos de la Cadena Logstica
Logstica de Entrada
Comprende todas las actividades necesarias para cumplir con el
abastecimiento de los materiales dejndolos disponibles para su
transformacin. Esto implica actividades de Gestin de
Inventarios, Planificacin, Compras, Polticas de Stocks, Niveles
de rotacin, y la correcta Planificacin de sus necesidades de
abastecimiento de insumos y/o materiales
Figura 7. Logstica de Entrada

Recepcin, Seleccin y
Planificacin Compras
deAlmacenamiento
Recursos evaluacin de Locales e
y despacho deproveedores importacin
materiales
Fuente: propia
- Planificacin de recursos de materiales, implica la
planificacin de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan de produccin.
- Planificacin de requerimientos de materiales (MRP)
Gestin de Inventarios
Polticas de Stocks
- Seleccin y evaluacin de proveedores. Implica evaluar y
seleccionar a los proveedores en funcin de su capacidad
para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organizacin:
Materiales
Leche Cruda
Insumos
- Compra local e Importacin, comprende los procesos de
Compra de Materiales, Equipos, Insumos y otros para todos los
procesos, tanto Operativos como administrativos.
- Recepcin, Almacenamiento y despacho de materiales,
implica los Procesos desde la aceptacin de entrada de
materiales al almacn, evaluando las Caractersticas de calidad
e inocuidad, de manera de conservarlos en condiciones
ptimas a lo largo de su almacenamiento o Estada en el
depsito.
- Produccin
- Planificacin agregada y programacin de la produccin
- Produccin de leche evaporada, UHT, etc
- Derivados Lcteos: nctares, jugos,
- Mantequilla
- Produccin de Envases de Hojalata y envases PET
- Evaluacin de Calidad del producto
Logstica de Salida
La logstica de salida abarca actividades como el
almacenamiento, el transporte y distribucin de productos para
ofrecer directamente al consumidor final.

Figura 8. Logstica de Salida
Almacenamient Programaci Despacho Retorno Recepcin y

o de Producto n del de del almacenamient
Terminado Despacho Producto Mercado o de
Terminado devoluciones
Fuente: propia
- Almacenamiento de producto Terminado, comprende los
procesos de recepcin y almacenamiento de producto
terminado en almacn
- Programacin del Despacho, implica la programacin de
despacho a los diferentes canales de distribucin.

- Despacho del Producto Terminado, implica el despacho de los
productos los clientes de acuerdo al plan de ventas en las
cantidades, calidades y fechas de entrega.

- Retorno del Mercado que comprende:
Retorno de productos que fueron rechazados por agentes en
el canal de comercializacin o por el consumidor final, as
como de inventarios por fin del ciclo de vida.

Retorno para la reutilizacin de envases, empaques,
embalajes, y unidades de manejo.

Reutilizacin de materiales
Reacondicionamiento de producto rechazado
- Recepcin y Almacenamiento de devoluciones
- Atencin de quejas y reclamos
- Ventas nacionales y Exportaciones, actividades que tienen
como propsito persuadir a los compradores para que prefieran,
acepten, y compren el producto y paguen por l (publicidad,
promocin de ventas, ofertas gestin de canales de distribucin,
conocimiento del mercado, gestin de precios) 9
1.1.6 Gestin de Mantenimiento
El mantenimiento es aquella accin por medio de la cual se busca
mejorar ciertos aspectos relevantes en un determinado equipo como la
9 Cfr. Manual de Calidad Gloria S.A. 2013: 44

seguridad, confort, productividad, higiene, imagen, etctera. Existen
cuatro tipos de mantenimientos:
1. Correctivo: el mantenimiento correctivo, tambin conocido como
reactivo, es aquel que se aplica cuando se produce algn error en el
sistema, ya sea porque algo se averi o rompi. Cuando se realizan
estos mantenimientos, el proceso productivo se detiene, por lo que
disminuyen las cantidades de horas productivas. Estos
mantenimientos no se aplican si no existe ninguna falla. Es
impredecible en cuanto a sus gastos y al tiempo que tomar
realizarlo.
2. Preventivo: este mantenimiento, tambin conocido bajo el
nombre de planificado, se realiza previo a que ocurra algn tipo de
falla en el sistema. Como se hace de forma planificada, no como el
anterior, se aprovechan las horas ociosas para llevarlo a cabo. Este
mantenimiento s es predecible con respecto a los costos que
implicar as como tambin el tiempo que demandar.
3. Predictivo: con este mantenimiento se busca determinar la
condicin tcnica, tanto elctrica como mecnica, de la mquina
mientras esta est en funcionamiento. Para que este mantenimiento
pueda desarrollarse se recurre a sustentos tecnolgicos que permitan
establecer las condiciones del equipo. Gracias a este tipo de
mantenimientos se disminuyen las pausas que generan en la
produccin los mantenimientos correctivos. As, se disminuyen los
costos por mantenimiento y por haber detenido la produccin.

4. Proactivo: esta clase de mantenimiento estn asociados a los
principios de colaboracin, sensibilizacin, solidaridad, trabajo en
equipo, etctera, de tal forma que quienes estn directa o
indirectamente involucrados, deben estar al tanto de los problemas
de mantenimiento. As, tanto los tcnicos, directivos, ejecutivos y
profesionales actuarn segn el cargo que ocupen en las tareas de
mantenimiento. Cada uno, desde su rol, debe ser consciente de que
deben responder a las prioridades del mantenimiento de forma
eficiente y oportuna. En el mantenimiento proactivo siempre existe
una planificacin de las operaciones, que son agregadas al plan
estratgico de las organizaciones. Adems, peridicamente se envan
informes a la gerencia aclarando el progreso, los aciertos, logros y
errores de las actividades.10
1.1.6.1. Orden de Trabajo
Una orden de trabajo es la conjuncin de todas las
informaciones necesarias para realizar un trabajo de
mantenimiento determinado.
Las rdenes de trabajo incluyen toda la informacin necesaria
para realizar un trabajo de mantenimiento, entre esa
informacin hay que destacar cmo mnimo:
10 Simple Organization, 2014 Tiposde.org, Portal Educativo

Tipos de Mantenimiento (consulta 15 de marzo)
(http://www.tiposde.org/general/127-tipos-de-mantenimiento
1. Informacin bsica de cuando hay que realizar el trabajo, la
mquina sobre la que hay que realizar el trabajo, localizacin
de la mquina, frecuencia con la que se hace el trabajo, etc
2. Procedimiento a seguir para realizar el trabajo. Descripcin
paso a paso de cmo se debera realizar el trabajo.
3. Repuestos necesarios para realizar el trabajo.
4. Personas que deberan estar presentes al realizar el trabajo.
5. Si existe una copia del ltimo informe de trabajo para tener la
referencia de alguna anomala que hubiera creado.
1.2 Procesos
1.2.1 Definicin
Es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida, los
recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos,
tcnicas y mtodos. Se puede definir tambin como una secuencia
de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman
en productos o resultados con caractersticas definidas unos insumos
o recursos variables, agregndoles valor con un sentido especfico
para el cliente.11
Figura 9. Procesos y su gerenciamiento
11 Cfr. Gestin por procesos

1.2.2 Caractersticas de los procesos
Se habla de metas y fines claros, en vez de acciones y medios.
Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El
cmo es descrito por Procedimientos e Instrucciones.
Contienen entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
Cruzan uno o varios lmites estructurales.
Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la
organizacin.
Deben ser susceptibles de descomponerse en Operaciones o
Tareas.
Se puede asignar la Responsabilidad a una Funcin (Dueo del
Proceso).
El proceso es fcilmente comprendido por cualquier persona de la
organizacin.
El nombre asignado a cada proceso es sugerente de los
12
conceptos y actividades incluidos en el mismo.
1.2.3 Tipos de procesos:
Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el
cliente (los procesos operativos necesarios para la realizacin del
producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibir y valorar
la calidad: comercializacin, planificacin del servicio, prestacin del
servicio, entrega, facturacin).
Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar
las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de
los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes estratgicos (procesos de gestin
responsabilidad de la Direccin: marketing, recursos humanos,
gestin de la calidad).
Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a
la organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a
personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor
aadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nminas,
sistemas de informacin)13

Figura 10.- Mapa de procesos
1.3 Calidad y Mejora Continua
1.3.1. Calidad
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente
de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con
cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene
mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para
satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la
calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente
tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo
para satisfacer sus necesidades.
Los principales criterios para alcanzar la calidad son:
Satisfaccin de las expectativas de los clientes

Cumplimiento permanente de las normas
1.3.2 Sistema de calidad
Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices,
polticas y requisitos que se deben satisfacer en una empresa con el
fin de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o
acordados con el cliente para un producto o proceso. Los sistemas
de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas
productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la
actividad, que permiten controlar, evaluar y resolver de manera
permanente el proceso operativo y los problemas inherentes,
tomando aspectos directos e indirectos respecto de la calidad.
1.3.3 Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones
planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados
en la satisfaccin de las expectativas de los clientes. El
aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un
sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas
claras, fijas, objetivas sobre todos los aspectos ligados al proceso
operativo desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin,
distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control
del proceso y la capacitacin del personal. Ello significa que a lo

largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de
trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas. 14
1.3.4. Mejora Continua
La mejora continua es un proceso estructurado y sistemtico dirigido
a obtener un rendimiento mayor de un proceso, aumentar la calidad
de un servicio o disminuir el costo de obtencin de actividades que
ya desarrollamos de forma habitual.
Segn James Harrington (1993): mejorar un proceso, significa
cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu
cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.
La necesidad de la mejora continua puede considerarse en tres
niveles:
- Mejoras en el propio producto o servicio

- Mejoras en cada uno de los procesos
- Mejoras en el desempeo del sistema Mejora Continua.
(Principios ISO 9001)15
1.3.5 Mejora Continua - Ciclo PDCA
14 http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
15 Innovacin y Mejora Continua. Captulo 6. Roser Marquet Palomer EAP Vilassar de

Dalt (Barcelona).
(mailto:http://projectes.camfic.cat/CAMFiC/Seccions/GrupsTreball/Docs/qualitat/Innov
acionmejoraRMarquet.pdf)
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo
permanente de la organizacin. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el
cual se basa en el principio de mejora continua de la gestin de la
calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de la
gestin excelente.
"Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos
los das"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella
se detectan puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y reas
de mejora, cuyo objetivo deber ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes
apartados:
Plan (planificar)
Organizacin lgica del trabajo
Identificacin del problema y planificacin.
Observaciones y anlisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realizacin de las tareas planificadas
Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.
Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.
Check (comprobar)
Comprobacin de los logros obtenidos
Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.
Comparacin con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y
experiencias adquiridas en otros casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora
continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del
personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico,
entre los miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto se
le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha
organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del
producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de
cumplirse los objetivos de la organizacin, y prepararse para los
prximos retos.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema
como el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de
una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las
personas16
A travs del marco terico podemos encontrar conceptos que sern
utilizados en la presente investigacin, as mismo ayudara al lector a
familiarizarse con cualquier tecnicismo que se maneje en los siguientes
captulos.
CAPITULO 2
ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL PROCESO ACTUAL
16 EFQM - La Gestion de la Calidad (consulta 03 de

Abril)http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
Con el fin de dar a conocer el mbito geo espacial de la Tesis es necesario
ubicar claramente que el Proyecto est circunscrito entre las reas de
Mantenimiento, Almacenes y Planificacin Logstica. Es por ello que a
continuacin se desarrolla una resea del mbito de competencia de Gloria
S.A., su estructura orgnica, los valores institucionales y las diferentes marcas
que la empresa tiene, as como el mapa de procesos.
En este captulo se recopilan datos e informacin de la situacin actual con el
propsito de identificar problemas existentes y se emplea una metodologa
para conocer la causa raz de estos.
2.1 Presentacin de la empresa
2.1.1 Descripcin de la empresa.
Para el desarrollo del trabajo de investigacin se utilizara
informacin real de la empresa GLORIA S.A. para el cual se buscara
lograr los objetivos planteados y a su vez servir de referencia para el
resto de empresas del mismo sector.
2.1.2 Marco general de la empresa:
Gloria SA es el esfuerzo de todas las personas, la cultura y los
valores compartidos por quienes la conforman, permiten unificar los
objetivos corporativos, integrar nociones de calidad, economa,
servicio y sentido de la vida para conservar las facultades de
adaptacin a los cambios y as, generar resultados satisfactorios.
Esto ha permitido mantener el liderazgo de la empresa en el

mercado de las leches industrializadas y particularmente en el
mercado de las leches evaporadas y derivados lcteos.
Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr
ventajas competitivas y captar oportunidades en un mercado
complejo, hacindose evidente gracias a los lanzamientos de nuevos
productos, con el compromiso de su gente y con las inversiones en
tecnologa apropiada e infraestructura adecuada.
Gloria S.A. despleg un marcado liderazgo en la produccin y venta
de leches y yogures gracias a una campaa de marketing racional
de gran impacto orientada a nios, adolescentes y jvenes que no
slo impuls las ventas de la compaa sino que contribuy tambin
a desarrollar el mercado de lcteo.
Por otro lado, en el marco de una poltica de puertas abiertas y total
transparencia para con la comunidad, se vigoriz el programa de
visitas guiadas a las plantas de produccin para escolares,
universitarios y pblico en general.
Figura 11. Organigrama Grupo Gloria

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos
conformado por empresas con presencia en Per, Bolivia, Colombia
y Puerto Rico. Conforman el Grupo las empresas: Gloria S.A.,
Trupal S.A., Yura S.A., Cemento Sur S.A., Industrias Cachimayo
S.A.C., Racionalizacin Empresarial S.A., Distribuidora de Productos
de Calidad S.A. y Logstica del Pacfico S.A. en Per; Pil Andina S.A.
en Bolivia; Suiza Dairy Corporation, Suiza Fruit Corporation, Neva
Plastics Manufacturing Corporation y Garrido & Compaa
Incorporated en Puerto Rico y en Colombia, con la reciente
adquisicin de Algarra S.A., que marc un hito trascendental dentro
de la estrategia de crecimiento regional del Grupo Gloria.
Las actividades de las empresas que conforman el Grupo estn
orientadas a los sectores: alimenticio, principalmente lcteo,
cementero, farmacutico, de envases de cartn, transporte y
aduanero. El crecimiento y fortalecimiento estratgico del Grupo

Gloria se sustenta a base del liderazgo de sus marcas en los
mercados donde opera.
La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa,
aunado a la eficiente capacidad de distribucin y transporte para
llegar a todos los mercados que abastece, le permite al Grupo Gloria
generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de
negocios, capaz de desempearse con xito en un entorno
altamente competitivo.
El grupo Gloria facturo el ao 2010, aproximadamente $ 2, 100
millones.
2.1.3 Resumen de la empresa
Gloria S.A. inicia la produccin de leche evaporada en 1942, como
subsidiaria de General Milk en Arequipa. En 1986 pasa a ser
propiedad de empresarios peruanos, que apuestan por el pas, naci
el Grupo Gloria. En 1999 se traslada al moderno complejo industrial
de Huachipa. Tiene una diversidad de productos lcteos y derivados
para consumo masivo.
a. Visin
Somos una corporacin de capitales peruanos con un portafolio
diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores con servicios y productos de la ms alta calidad, para
ser siempre su primera opcin.

El objetivo principal de Gloria como lo menciona la Visin es
satisfacer las necesidades de sus clientes, con productos de la ms
alta calidad, es por lo cual que los valores corporativos estn
enfocados a su visin, mencionando algunos de ellos:
Optimizacin de recursos:
Buscamos eficiencia y trabajamos en equipo, utilizando los recursos
de manera ptima para ser competitivos.
Dedicacin al trabajo:
Figura 12.- Esfuerzo y dedicacin
al trabajo
Fomentamos una cultura
de trabajo donde el esfuerzo
y dedicacin de nuestros
colaboradores se oriente a
brindar servicios y productos
de la ms alta calidad para
asegurar la satisfaccin de
Fuente: Dpto.Ing. Industrial
nuestros clientes.
b. Misin
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que
participamos a travs de la produccin y comercializacin de bienes
con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes
y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporacin
se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus
colaboradores, mantenga el respeto y la armona en las
comunidades en que opera y asegure el mximo retorno de la
inversin para sus accionistas.

Figura 13.-
La misin de Gloria est enfocada a Colaboradores
liderar los mercados en los que
participa a travs de marcas que
garanticen un valor agregado, por lo
cual Gloria cuenta actualmente con

Fuente: Dpto. Ing. industrial
certificaciones con ISO 9001, ISO 22
000, HACCP, un sistema BPM. Figura 14.-

Reconocimiento al
personal
Otra de las misiones de Gloria es
motivar y desarrollar a sus
colaboradores y asegurar el mximo
retorno de la inversin para sus
accionistas por lo cual actualmente

Fuente: Dpto.Ing. Industrial
est implementando el sistemas de
calidad como OSHAS 18 000, las 5 S y
TPM. La empresa cuenta con un
sistema de mejora continua y
reconocimientos.
c. Productos Figura 15.- Principales Marcas

Fuente propia
:: GLORIA
Leches Evaporadas, Leches UHT, Shake, Leche Condensada,
Yogurt, Gloria Jugos, Gloria Chicha Morada, Conservas de
Pescado, Mermelada, Mantequilla, Crema de leche, Panetn.
:: BONL
Queso Edam, Queso Edam Light, Queso Dambo, Queso Gouda,
Queso Paria, Queso Parmesano, Queso Fundido, Queso
Mozzarella, Queso Fresco, Queso Fresco Light, Queso Crema,
Manjarblanco.
:: MNACO
Caf
:: CHICOLAC
Leche chocolatada
:: PURA VIDA
Leches Evaporadas, Leches UHT, Leche Instantnea, Yogurt, Jugos
:: BELLA HOLANDESA
Leches Evaporadas, Leches UHT.
:: LA MESA
Manjar blanco, Crema de Leche, Conservas de Pescado.
:: ARUBA
Refrescos Aruba.
:: SOALE
Productos Soal.
:: TAMPICO
Refrescos Tampico.
:: MULTILAC
Leches Evaporadas, Leches UHT, Leche Instantnea en Polvo,
Bebida de Yogurt.
:: MONKY
Sardina y Anchoveta peruana.
:: YOMOST
Yogurt Yomost.
:: SOYVIDA
Productos Soy Vida.
2.1.4 Organizacin de la empresa
Figura 16. Organigrama Gloria SA

Fuente: Empresa (Elaboracin propia)
Figura 17.- Mapa de Procesos Gloria

2.2 Descripcin general del proceso de estudio (Logstica y
Mantenimiento)
La empresa cuenta con el sistema SAP 17 como herramienta informtica de
apoyo para la gestin de todos sus procesos y manejo de informacin.
2.2.1 Proceso detallado
La presente investigacin est orientada a analizar el proceso de
gestin de materiales realizado por las reas de Mantenimiento y
Almacn.
Los materiales en estudio son repuestos de alto valor y alto
consumo que el rea de Mantenimiento requiere y retira del
Almacn, para la realizacin de sus actividades de mantenimiento.
2.2.1.1 Gestin de requerimiento de repuestos de
mantenimiento
La gestin de requerimiento de repuestos de mantenimiento
incluye las siguientes actividades:
a) Necesidades de Mantenimiento
b) Catalogacin de materiales
c) Habilitacin de cdigos en el Sistema
d) Planificacin de la necesidades
e) Compra de materiales
f) Requerimiento de repuestos
17 SAP se destaca entre los proveedores de sistemas ERP (planificacin de recursos
empresariales), Fundada en 1972, SAP es la corporacin lder en proveer soluciones
de negocio colaborativas para todo tipo de industrias y para todos los mercados
empresariales. El sistema SAP R/3 es un sistema integrado. Esto significa que una
vez que la informacin es almacenada, est disponible a travs de todo el sistema,
facilitando el proceso de transacciones y el manejo de informacin .
g) Despacho o salida del stock de Almacn
h) Devolucin de repuestos
a) Necesidades de Mantenimiento
El rea de Mantenimiento es el responsable de levantar las
necesidades tcnicas de los equipos.
El personal tcnico identifica los recursos necesarios (piezas o
repuestos) para realizar el mantenimiento, preventivo o
correctivo programado o no programado, genera una lista de
repuestos y se asegura que estos se encuentren disponibles en
el Almacn antes de que el trabajo sea ejecutado.
En el caso de equipos nuevos solicita al rea de Planificacin la
catalogacin de las partes y piezas de los equipos para la
creacin de los cdigos en el sistema.
b) Catalogacin de materiales
Cada componente de un equipo, est conformado por una lista
asociada de partes o repuestos, a cada parte o repuesto se le
debe asignar un cdigo de material en el sistema SAP mediante
el procedimiento de catalogacin.
El cdigo de material en el SAP debe contar con la descripcin
tcnica adecuada para cada repuesto en donde se defina
cdigos tcnicos (segn el fabricante del equipo). La definicin
de cada material la realiza los tcnicos ejecutores del
mantenimiento quienes envan la informacin al rea de
Planificacin.
c) Habilitacin y registro de cdigos en el Sistema
El rea de Planificacin habilita los cdigos de material de cada
uno de los repuestos que hacen parte de una maquina
caracterizada como componente en el SAP y almacena los
datos en el Maestro de Materiales18.
Los datos en un registro maestro de materiales se pueden
dividir en dos clases:
Datos de naturaleza puramente descriptiva

stos son los datos que contienen informacin como, por
ejemplo, la denominacin, el tamao y la dimensin .

Datos que el sistema utiliza para ejecutar una funcin de
control.
La caracterstica de planificacin de necesidades como la
definicin del stock mnimo, el punto de pedido y el control de
precio son ejemplos de este tipo de datos.
d) Planificacin de Necesidades
La funcin principal de la planificacin de necesidades de
material es la de supervisar stocks y, en concreto, crear
automticamente propuestas de pedidos para el departamento
de compras (rdenes previsionales, solicitudes de pedido,
repartos). El objetivo se alcanza con ayuda de mtodos de
planificacin de necesidades. Para el caso de repuestos con
18
El maestro de materiales contiene informacin sobre todos los materiales que una compaa suministra o fabrica,
almacena y vende. Es la fuente principal de datos especficos de los materiales para la empresa. Esta informacin se
almacena en registros maestros de materiales individuales
demanda independiente el Planificador utiliza el mtodo de
Planificacin de necesidades sobre consumo, el cual se basa
en valores de consumo pasados y emplea el pronstico u
otros procedimientos estadsticos para establecer necesidades
futuras. Los procedimientos de la planificacin de necesidades
sobre consumo no se remiten al plan maestro de produccin, es
decir el clculo se lanza cuando los niveles de stock caen por
debajo de un punto de pedido predefinido o por necesidades
de pronstico calculadas mediante valores de consumo
pasados.
Figura 18. Flujograma del Proceso de Planificacin por consumo

La clase de propuesta de pedido que se debe crear
automticamente en el proceso de planificacin depende de la
clase de aprovisionamiento del material. Para la fabricacin
propia, el sistema siempre crea una orden previsional. Para el
aprovisionamiento externo, el planificador de necesidades
puede seleccionar entre una orden previsional y una solicitud de
pedido. Si el planificador de necesidades selecciona una orden
previsional, sta debe convertirse posteriormente, en una
solicitud de pedido para que est disponible en Compras.
La ventaja de crear una orden previsional es que el planificador
de necesidades tiene ms control sobre las propuestas de
aprovisionamiento. El departamento de compras no puede pedir
el material hasta que el planificador de necesidades haya
verificado y convertido la propuesta de pedido. Cuando el
Planificador crea una solicitud de pedido, sta se pone a
disposicin inmediata del departamento de compras.
e) Compra de repuestos
El rea de Compras recibe la solicitud de pedido y asume
entonces la responsabilidad de la disponibilidad del material y
los stocks en almacn, de acuerdo a su procedimiento de
compras directas e indirectas. (Anexo 2).

f) Requerimiento de repuestos al Almacn
Parte de la planificacin del mantenimiento es el detalle de
todos los materiales necesarios para realizar el trabajo,
asegurando que estarn en stock y disponibles antes de que el
trabajo sea ejecutado.
El Supervisor de Mantenimiento, segn la Orden de Trabajo a
ejecutar, verifica en el sistema (SAP) si el almacn cuenta con
el stock necesario de repuestos y/o materiales que se requiere
para utilizar en el mantenimiento correctivo o preventivo, genera
una reserva19 al almacn de repuestos y procede a retirar los
repuestos.
En el caso que el almacn no tenga inventario el Almacn da
aviso al Planificador quien genera una solicitud de pedido al
rea de Compras para su reposicin inmediata, situacin que
no se da con frecuencia ya que Compras recibe semanalmente
reportes de materiales con stock cero para darles prioridad en
la compra.
g) Despacho o salida del stock de Almacen (Atencion de
reservas)
El almacen atiende las reservas segn Procedimiento para
atencion de Reservas (Anexo 3) hechas por el Supervisor de
19
Reserva.- Solicitud interna de material, la cual est directamente relacionada con la
salida de consumo de materiales
mantenimiento , procede a registrar la salida de los
20
materiales en el sistema y los entrega a la persona
autorizada para el recojo.
El almacn es responsable de mantener registros completos y
exactos de los inventarios.
h) Devolucion de repuestos
En el caso de no utilizar algn repuesto retirado en el
mantenimiento, el Supervisor de Mantenimiento procede a su
devolucion generando una guia de devolucin al almacen en un
lapso no mayor de 7 dias .
El almacen ingresa el repuesto al inventario y comunica sobre la
devolucion al Planificador de Logistica via correo electronico,
enviando la guia de devolucin.
El planificador de logistica al tener conocimiento de la
devolucin realiza el analisis del stock de modo que no se
generen reposiciones y gastos innecesarios.
Pueden presentarse dos escenarios:
a) Solicitud de pedido en curso, el Planificador anula la
solicitud de Pedido
b) Orden de compra colocada, el Planificador solicita al Area
de Compras la posibilidad de anular la compra
20
Salida de materiales.- Es el movimiento realizado a un material de stock, el
cual ha sido solicitado para cubrir una necesidad interna o de consumo.
Figura 19.- Flujograma del proceso de Devolucin de Repuestos
2.3 Identificacin del problema
2.3.1 Anlisis de la situacin actual
La situacin planteada para esta mejora representa el 100 % de los
costos por compras de materiales de alto valor y alto consumo (AA)
por devoluciones fuera de fecha establecida.
A travs de la investigacin se ha identificado que no se realiza una
correcta y oportuna devolucin de repuestos retirados del almacn
por el usuario, los cuales no se utilizaron en el mantenimiento por
algn motivo.
Al momento que se presenta la necesidad de contar con un material
que se encuentra pendiente de devolucin y en poder del usuario, se

genera un requerimiento de compra de este material duplicndose el
stock en Almacn, las consecuencias que ocasiona esta situacin
son las siguientes:
Al requerirse el material se genera un tiempo de espera hasta
la llegada de la compra por reposicin.

Se genera un gasto innecesario de compra de materiales que
no han sido devueltos en plazo definido y que se encuentra en
poder del usuario.

Se genera un tiempo innecesario en revisin informacin y
anlisis de data.
Se pueden generar paradas de produccin por falta de
materiales los cuales se encuentran en poder del usuario.
Figura 20.- Impacto de la reposicin de repuestos por devoluciones fuera

de fecha
2.4 Levantamiento de la Informacin

La presente investigacin se realiza para repuestos considerados dentro
de la categora de alto consumo y alto valor (AA) utilizados por
mantenimiento cuya condicin es no reparable.
Para lograr el propsito de la investigacin se hizo un anlisis del costeo
de prdidas por devoluciones extemporneas en los aos 2012 y 2013,
para ello se realizaron los siguientes pasos:
1. Anlisis ABC de los materiales respecto a su valor de compra devueltos
fuera de fecha por el rea de Mantenimiento. (Informacin bajada de
SAP).
2. Identificacin de los usuarios que realizan la devolucin de repuestos
fuera de fecha (Informacin bajada de SAP).
3. Identificacin del tiempo que demora cada usuario en devolver los
materiales que no utiliza en el mantenimiento (Informacin bajada de
SAP).
2.5 Procesamiento y anlisis de la informacin
2.5.1 Anlisis del costeo de prdidas actualmente
1. Anlisis ABC de los materiales respecto a su valor de compra que
fueron devueltos fuera de fecha por el rea de Mantenimiento
durante los aos 2012 y 2013 (Anexos 4 y 5):

Resumen Total de Compras de repuestos A,B,C
Cuadro 1
En el cuadro resumen se puede observar el monto mensual de las
compras de repuestos efectuadas durante los aos 2012 y 2013 por
devoluciones extemporneas, (incluyen el total de repuestos dentro
de la clasificacin A,B,C) las cuales tienen una tendencia
ascendente, en el ao 2012 las compras fueron por un total de S/.
500,157.54 y en el 2013 el monto se elev a S/. 608,061.24.

Grafico 1.- Evolucin Mensual de compra de materiales que han sido
devueltos Aos 2012 y 2013
2. Identificacin de los usuarios que realizan la devolucin de
repuestos fuera de fecha (Informacin bajada de SAP)
Para realizar un anlisis ms detallado se baj del SAP informacin
sobre el monto mensual de las compras de repuestos por
devoluciones fuera de fecha efectuadas por cada uno de los
Supervisores de mantenimiento durante los 2012-2013.

Cuadro 2. Compra de Materiales devueltos por Supervisores Ao 2012
Grafico 2. Valor comprado materiales devueltos por Supervisores
Ao 2012
Fuente: Elaboracin
propia
Cuadro 3. Compra de Materiales devueltos por Supervisores
Ao 2013
Grafico 3. Valor comprado de materiales devueltos por Supervisores

3.- Clasificacin de Materiales AA (alto valor y alto consumo)
respecto a su valor de Compra
Para enfocarnos en los repuestos que son objeto de estudio de la
presente investigacin, se identificaron los materiales de alto valor y
alto consumo (AA) respecto a su valor de compra para los aos
2012 y 2013. (Anexos 4 y 5)

Se puede observar que en el ao 2012 las compras de materiales
AA ascienden a la suma de S/. 403,028.98 mientras que en el 2013
llegan a S/. 487852.77
Cuadro 4.- Monto de Compras de materiales por devoluciones
extemporneas por categora.
Grafico 4. Diagrama de Pareto Compras de Materiales AA

Con el objetivo de conocer el gasto mensual en los aos 2012 y
2013, por compras extemporneas de los repuestos de alto valor y
alto consumo, se presenta el siguiente cuadro:
Cuadro 5.- Monto Mensual de Compras de materiales AA por
devoluciones extemporneas, Aos 2012-2013

4. Identificacin del tiempo que demora cada usuario en devolver
los materiales que no utiliza en el mantenimiento (Informacin
bajada de SAP)
Se realiz el anlisis mensual con respecto al tiempo real que el
usuario demora en la devolucin de los repuestos que no consume,
segn el procedimiento establecido por el Almacn son 7 das.
En el cuadro siguiente se observa que los usuarios no cumplen el
procedimiento establecido, la cantidad de repuestos que se
devuelven ms all de los 7 das es significativamente mayor a la
cantidad devuelta en fecha.
Cuadro 6. Resumen Devolucin de Materiales Aos 2012- 2013

2.6 Determinacin de las causas del problema.
Durante la fase de anlisis del problema y buscar las posibles causas
principales que lo originan se utilizara la tcnica de los 5 Por Qu, es decir,
se trabajara a travs de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil
responder al Por Qu, la causa ms probable habr sido identificada .

Pasos:
1. Para obtener informacin de los usuarios involucrados en el problema,
se utiliz tcnicas cualitativas de entrevistas por medio de encuestas para
las cuales se utiliz cuestionarios estructurados. (Anexos 6 y 7).

Las encuestas estn dirigidas al personal de Mantenimiento, usuarios que
realizan las reservas y retiran los repuestos y a personal de Despachos de
Almacn que atienden dichas reservas.

El universo total de encuestados que se escogi para el estudio fue de 10
encuestas del tipo 1 para el personal de Mantenimiento y 5 encuestas del
tipo 2 al personal de Almacn.

2. Se realiza una lluvia de ideas utilizando el modelo del diagrama de
causa/efecto con el fin de determinar las causas ms probables que
originan el problema en estudio Devolucin de repuestos AA fuera de
fecha por el personal de mantenimiento.

Figura 21. Diagrama Causa-Efecto
3. Una vez que las causas probables han sido identificadas, se
procede a aplicar la tcnica de los 5 Por qu utilizando el Formato
Reporte de Avera establecido para determinar las causas raz de un
problema y las propuestas de mejora o contramedidas para cada una
de ellas.
Criterios para la priorizacin de las Causas identificadas
A fin de priorizar las causas identificadas y orientar las acciones de mejora
se han establecido los siguientes criterios:
Vinculacin: Grado en que la causa est relacionada o vinculada con el
problema
Probabilidad: Probabilidad o frecuencia de ocurrencia de la causa
Factibilidad: Grado en el que es posible actuar sobre la causa
Los criterios se calificarn tomando una escala del 1 al 5, posteriormente
los valores sern acumulados hasta llegar al puntaje total de la causa
raz, el cual servir para priorizar:
Siendo:
Vinculacin: 1 Baja vinculacin con el problema principal
5 Alta vinculacin
Factibilidad: 1 Baja factibilidad de solucionar la causa
5 Alta factibilidad
Cuadro 7. Causas Raz y Priorizacin

Las acciones de mejora se llevaran a cabo segn este orden de
prioridad.
El presente anlisis utilizando la metodologa de los 5 Por qu ha
permitido identificar que la causa raz principal al problema en estudio es
que el proceso no se encuentra estandarizado, esto se da ya que no se
cuenta con un procedimiento definido para el manejo de materiales AA,
el personal retira los repuestos del Almacn y nos los repone, adems el
personal no conoce el tiempo establecido para devolver el material.
Otro factor crtico es que los usuarios no tienen identificados los
materiales de alto costo y alto consumo debido a que la informacin es
manejada nicamente por el rea de Logstica.
Otro factor es que los usuarios no identifican que materiales son de
recambio ya que no se ha realizado el levantamiento de la informacin.
Asimismo influye la falta de compromiso del personal en el cumplimiento
de instrucciones establecidas as como de los valores de la empresa
como son:
- Optimizacin del uso de los recursos

- Sentido de pertenencia
- Responsabilidad
El anlisis efectuado durante el presente captulo nos ha permitido
evidenciar que hay una oportunidad de mejora en el proceso en estudio,
ya que si las devoluciones se hicieran a tiempo, los montos por compras
de repuestos se reduciran a cero.

CAPITULO 3
SOLUCIN E IMPACTO
En el presente captulo se puede apreciar que una vez determinado el
problema Devolucin de repuestos fuera de fecha, se utiliza la herramienta
PCDA, como enfoque interactivo de mejora continua, generando planes de
mejora y acciones a seguir, llevndonos a calcular indicadores financieros que
evalan la conveniencia de aplicar tales planes ya que generan el valor y
retorno esperado.
3.1 Solucin del problema
Como resultado de la evaluacin se identificaron los aspectos que deben
ser mejorados con la aplicacin de mecanismos de control y acciones
apropiadas a cada uno de ellos.
Para el problema en estudio Devolucin de repuestos fuera de fecha y
habiendo identificado las causas ms probables se procede a plantear las
acciones de mejora para aquellas causas-raz prioritarias.
3.1.1 Procedimiento de implementacin
3.1.1.1 Esquema del Plan de Mejora
El siguiente esquema muestra los pasos del proceso de
mejora, desde la etapa de planificacin en la que se
encuentra la presente investigacin hasta la etapa final de

verificacin y estandarizacin siguiendo la metodologa
PDCA.
Figura 22. Ciclo PDCA
3.1.1.2 Planes Detallados de Mejora
Los siguientes cuadros muestran al detalle las acciones de mejora
propuestas para cada una de las causas raz identificadas,
incluyendo objetivos, indicadores, plazos, responsables, actividades
y otros datos que permitirn realizar un adecuado seguimiento.

Cuadro 8. Accin de Mejora 1
Figura 23.- Ciclo PDCA Accin de Mejora 1

Accin de Mejora 1
Etapa de Planear
Tomando como base el conocimiento del proceso de manejo de materiales
explicado detalladamente en el presente informe se propone la formacin de un
equipo de trabajo multidisciplinario con personal de Almacn Despachos,
Planificacin Logstica, Mantenimiento y Sistemas a fin de reunir y revisar toda
la data disponible del proceso actual para entenderlo completamente e
identificar los problemas principales que se vienen dando y sus causas.
En esta etapa se recomienda elaborar un diagrama de flujo del proceso a
actual en el que quedara clara la relacin que las reas de Planificacin,
Almacenes y Mantenimiento tienen entre s para el manejo de materiales.
En base a la data disponible y a los aportes de cada uno de los miembros del
equipo se definir el objetivo, alcance, responsabilidades y actividades del
procedimiento propuesto, solicitando apoyo de un miembro de rea de
Aseguramiento de la Calidad (ISO) para su correcta elaboracin y desarrollo.
El Jefe del Almacn ser el responsable de la elaboracin y desarrollo del
procedimiento para el manejo de materiales AA y tendr la funcin de velar por
el cumplimiento de su ejecucin en un plazo de 1 mes.
Para comprobar la efectividad del procedimiento propuesto se definirn
indicadores y se establecer la frecuencia de medicin.
Se proponen los siguientes indicadores:

- % de devoluciones fuera de fecha = Nmero de devoluciones
efectuadas ms de 7 das / Nmero de devoluciones efectuadas en el
mes
Frecuencia de medicin: mensual
- Tiempo de devolucin del repuesto x Supervisor = Nmero de das
que demora el Supervisor en la devolucin del repuesto

Frecuencia de medicin: mensual
- Monto de Compras realizadas por devolucin extempornea= Valor
de las compras realizadas por devoluciones extemporneas
Etapa de Hacer
En esta etapa se elabora el procedimiento de manejo de materiales AA para
realizar la correcta y oportuna devolucin de repuestos usados al almacn
tcnico.
Se enva a los Jefes de las reas involucradas para su revisin y aprobacin.
Se realiza una prueba piloto en las reas involucradas, la cual permitir evaluar
si el procedimiento es efectivo y de ella se obtendr informacin que servir
para ajustar y optimizar las acciones definidas en el procedimiento.
Aplicacin de indicadores propuestos para evaluacin del impacto y
cumplimiento de resultados.
Etapa de Verificar
En esta etapa se determina la efectividad del procedimiento implementado,
para ello se deben analizar los resultados de su aplicacin con respecto al
proceso antes del cambio.
Evaluar el resultado de los indicadores establecidos para el proceso con la
finalidad de demostrar si el proceso es eficaz o no.

Si los resultados no son los esperados entonces se retorna al anlisis de las
causas del problema de lo contrario se continua con la siguiente etapa del ciclo.
Etapa de Actuar
Una vez que se ha verificado que el procedimiento se ajusta a los niveles de
desempeo deseados, es importante documentarlo en el Sistema de Gestin
de Calidad ya que una documentacin eficiente permite la estandarizacin.
Establecer parmetros a controlar que permitan hacer un seguimiento
adecuado al proceso.
Finalmente difundir el procedimiento a los usuarios.
Figura 24. Ciclo PDCA Accin de Mejora 2

Accin de Mejora 2
Etapa de Planear
En esta etapa se realiza el anlisis de los repuestos que el rea de
Mantenimiento retira del Almacn para realizar los mantenimientos
programados o no programados en un periodo de un ao, la informacin se
baja del sistema SAP.
Utilizar el Diagrama de Pareto como herramienta de representacin para
visualizar e identificar los repuestos que ms peso e importancia tienen dentro
del grupo, segn el valor de compra de cada uno.

Se clasifican los repuestos dentro de la categora de alta rotacin y alto valor
(AA) a fin de definir los repuestos de recambio.
Se realiza la definicin del indicador, con el cual se har el seguimiento de los
repuestos AA.
Se propone como indicador: % de repuestos no identificados por los usuarios
Etapa de Hacer
El Planificador de Logstica elabora la lista de repuestos AA que sern definidos
como de recambio, es decir aquellos repuestos que el usuario deber devolver
al Almacn antes de retirar uno nuevo.
Se enva la lista de repuestos AA al Jefe de Mantenimiento para su revisin y
validacin.
Mantener actualizada la lista de repuestos AA para que los usuarios cuenten
con informacin real. La actualizacin debe ser mensual.
Se implementa el indicador propuesto a fin de conocer el nmero de repuestos
AA no identificados en el mes.
Etapa de Verificar
El Jefe de Planificacin verificara la actualizacin de la lista de repuestos AA y
ser el responsable de analizar el resultado del indicador propuesto y realizar
su seguimiento.
Etapa de Actuar
Evaluar la lista de materiales AA, realizar ajustes, establecer parmetros de
control para su actualizacin, documentarla y difundirla a los usuarios.

Figura 25. Ciclo PDCA Accion de Mejora 3

Accin de Mejora 3
Etapa de Planear
El Jefe de Sistemas ser el responsable de la implementacin de alertas en el
sistema para los usuarios de las reas de Almacn Despachos y
Mantenimiento y designara personal de su equipo para su ejecucin en un
lapso de 2 meses.
Las alertas permitirn al personal tcnico de Mantenimiento identificar los
materiales AA que requieren canje al momento de realizar sus reservas.
Asimismo el Despachador del Almacn podr identificar los materiales AA antes
de su despacho y segn el procedimiento solicitaran el material usado.
En esta etapa se evalan los procesos y operaciones actuales y su interaccin
con otros procesos.
Se identifican los usuarios claves de cada una de las reas que visualizaran las
alertas.
Se define el diseo y configuracin de las alertas en base a los requerimientos
de las reas involucradas.
Se define el indicador y la frecuencia de medicin. Se propone
- % de repuestos AA no identificados en el mes
Etapa de Hacer
En esta etapa el rea de Sistemas realiza la configuracin de alertas para
enviar automticamente un mensaje interno a los usuarios seleccionados.
Se activan las alertas para su visualizacin por los usuarios en cuanto se
produzca el evento definido.

Se realiza una prueba piloto en las reas involucradas a fin de detectar
posibles fallas o problemas.
Se implementa el indicador propuesto.
Etapa de Verificar
Se evala los resultados de la prueba piloto a fin de asegurar el buen
funcionamiento del sistema. Se verifica la eficiencia de la mejora
implementada.
Etapa de Actuar
En esta etapa se validan los resultados de las pruebas, se realizan los ajustes
necesarios y al comprobar su efectividad se implementa el sistema de alertas
en las reas involucradas.
Se documenta la metodologa para realizar el plan de control necesario.

Accin de Mejora 4
Etapa de Planear
En esta etapa se desarrolla el plan de capacitacin interna que garantice el
correcto uso del sistema de alertas implementado y estar a cargo del Gerente
de Sistemas con apoyo del Gerente de RRHH.
El plan de capacitacin debe incluir los siguientes elementos:
Definir el objetivo de la capacitacin.
Asegurar el correcto uso del sistema de alertas
Elegir el mtodo de capacitacin
Definir el mtodo de capacitacin que puede ser conferencias o exposiciones
ya que constituyen mtodos prcticos y fciles de ejecutar, es una manera
rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de
personas.
Definir los recursos para la implementar la capacitacin: Instructor, recursos
audiovisuales, equipos, manuales, etc.
El Gerente de Sistemas es el responsable de elegir al Instructor que tendr a
cargo la capacitacin y de definir los recursos requeridos que sern
solicitados a RRHH, como materiales impresos, proyectores para presentar
imgenes y de este modo facilitar el aprendizaje.
Definir el personal que va a ser capacitado:

La capacitacin debe estar dirigida a personal de las reas de Almacenes y
Mantenimiento y se deber coordinar con los respectivos jefes para que
definan el personal que recibir la capacitacin.
Nmero de personas, el nmero de personas se define de acuerdo a la
capacidad de la sala
Disponibilidad de tiempo.
Evaluar la disponibilidad de tiempo del instructor y coordinar con los jefes de
las reas involucradas y con RRHH para elegir el horario ms adecuado.
Determinar el sitio donde se efectuar la capacitacin.
Coordinar con RRHH la disponibilidad de salas de capacitacin para la fecha
programada.
Establecer el tiempo y la periodicidad de la capacitacin.
Definir el mtodo de evaluacin.
Etapa de Hacer
Realizar la capacitacin a los usuarios
Figura 27 Capacitacin a usuarios

Fuente: RRHH Gloria S.A.
Controlar la asistencia mediante una hoja de firmas.
Realizar la evaluacin para saber si los objetivos que se plantearon fueron
alcanzados.
Realizar encuesta de satisfaccin para evaluar el curso de capacitacin en los
siguientes aspectos: actuacin del instructor, instalaciones, tcnicas y auxiliares
didcticos, duracin del curso, contenido, el lugar en el que se imparti, etc.
Etapa de Verificar
La etapa final de la capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos.
Es necesario evaluar la eficacia del programa de capacitacin, verificando sus
resultados.
Adems es necesario determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas
son efectivas.
Etapa de Actuar
Analizar el desempeo del personal capacitado, si el trabajador logra emplear
los conocimientos adquiridos en su lugar de trabajo, entonces el programa
logr sus objetivos.

Accin de Mejora 5
Etapa de Planear
En esta etapa se programan charlas de 5 minutos a fin de retroalimentar al
personal sobre la importancia del cumplimiento de procedimientos y lograr su
compromiso.
Estas charlas se constituyen como una buena prctica y consisten bsicamente
en que antes de iniciar las labores, el supervisor expone un tema a fin de
reflexionar con su equipo sobre los diferentes aspectos relacionados con el
cumplimiento de procedimientos, logrando en cierto modo una integracin con
su grupo de trabajo y fomentando una actitud responsable, ayudndolos a
enfocar su energa en alcanzar las metas y los objetivos de la empresa.
Los responsables de las charlas sern los Jefes de las reas involucradas
(Almacenes y Mantenimiento) quienes debern definir el personal que dar las
charlas, que generalmente son Supervisores y la frecuencia de las mismas as
como el personal que las recibir. Debern adems definir los indicadores de
medicin.
Etapa de Hacer
Ejecutar las charlas de 5 minutos, en las cuales participar activamente el
personal y donde debern debatirse hechos potencialmente probables o
problemas de importancia para todos, relacionados con el cumplimiento de
procedimientos.
Implementar indicadores propuestos que para esta caso se propone medir el
nmero de veces que el colaborador aparece como responsable del gasto en la
compra de repuestos por devoluciones extemporneas.
Realizar evaluacin de desempeo del personal segn formato implementado
por RRHH una vez al ao.

Etapa de Verificar
En esta etapa se verifica los resultados de la evaluacin de desempeo que se
realiza anualmente, asimismo se analiza los resultados del indicador propuesto.
Etapa de Actuar
Analizar resultados de la evaluacin de desempeo anual y compararlos con la
evaluacin anterior si en cumplimiento de procedimientos el colaborador ha
mejorado entonces la mejora implementada habr sido efectiva.
Reconocer al personal que ha demostrado una mejora en su desempeo.

Accin de Mejora 6
Etapa de Planear
Todos los miembros de la organizacin tienen que conocer y aplicar los valores
de la organizacin a su trabajo cotidiano, la manera de interiorizarlos ser a
partir de desarrollar un trabajo conjunto y de su evaluacin constante, para lo
cual se propone programar talleres y dinmicas de equipo, as como espacios
de conversacin en los que se discuten aquellos comportamientos no ajustados
a los valores, analizando hechos concretos que estn sucediendo y como

reconducir los comportamientos para esas mismas situaciones ajustados a los
valores.
En esta etapa se definirn lderes de cada rea que sern las personas que
lideren las actividades propuestas.
Se definirn los recursos necesarios para la difusin interna de comunicacin
de los valores como por ejemplo afiches.
Etapa de Hacer
Ejecutar los talleres y espacios de conversacin, de esta manera el grupo ira
concretando ideas y compromisos debatidos y consensuados y plasmaran los
mismos en diagramas, cartulinas, posters o similares que luego colgaran para
recordatorio interno. Esta actividad, adems, permite al equipo conocerse,
compartir y poner en comn sus ideas y sugerencias.
Realizar una evaluacin de desempeo peridico, incluyendo logros,
deficiencias y metas
Etapa de Verificar
En esta etapa se evala los resultados de la campaa de difusin de valores
verificando sus resultados.
Etapa de Actuar
Mediante el anlisis y evaluaciones internas se podrn ver cunto de los
valores estn dentro y asumidos por el personal de la empresa, analizando
cmo se ejecutan los proyectos, observando las acciones cotidianas, de esta
manera se podr saber si el programa de difusin ha sido efectivo de lo
contrario se ajustara su diseo basndose en las lecciones aprendidas.

Motivar, incentivar y reconocer al personal por comprometerse con la campaa.
3.2 Indicadores
Para el objetivo propuesto se plantean los siguientes indicadores:
% de devoluciones fuera de la fecha establecida
Tiempo que demoran los usuarios en devolver el repuesto
Monto de compras realizadas por devoluciones extemporneas
3.3 Beneficios Esperados
Se estima que con la implementacin de las propuestas de mejora se
lograra reducir los gastos innecesarios que se vienen dando por
devoluciones de materiales fuera del plazo establecido.
Se lograra dar un mejor servicio a los usuarios, ya que estos no tendrn
que esperar la llegada de los materiales por reposicin.
Se reducirn los tiempos muertos que se dan en la revisin y anlisis de
data.
Se minimizara la posibilidad de paradas de planta por falta de materiales
que se encuentran en poder del usuario.
3.4 Evaluacin del impacto econmico
Este anlisis servir de soporte econmico para orientar las decisiones que
debe tomar la empresa con respecto a las propuestas formuladas.

Cuadro 14.- Costos de Implementacin
Para determinar los costos del proyecto, se ha considerado costos de
capacitacin para el uso de las alertas en el sistema, costos de implementacin
de alertas y costo de reuniones para levantar informacin para la elaboracin
del procedimiento y talleres de valores.
En cuanto a los costos de capacitacin se ha considerado el sueldo promedio
mensual de un tcnico, el mismo que al dividirlo entre el nmero de das y
horas trabajadas al dia, se obtiene que este gana S/. 9.60/ hora, se considera 2
horas de capacitacin para 182 personas, lo que resulta un costo para la
empresa de S/ 3494.40.
Con respecto a los costos de implementacin se ha considerado el sueldo
promedio de un empleado y realizando el mismo procedimiento anterior, se
obtiene que este gana S/. 14.4/hora, se considera 2 personas y 5 horas para la
implementacin de las alertas, lo cual tendra un costo de S/.144.20.
En lo que respecta a costo de reuniones, se considera al igual que el caso
anterior el sueldo promedio de un empleado y 32 horas de reuniones lo que
tendra un costo de S/.461.54.

Por lo tanto, el costo total para la implementacin del proyecto asciende a S/.
4100.14.
Cuadro 15.- Ahorro Total
En el cuadro N 15 se muestra el ahorro mensual que obtendramos al
implementar el proyecto, los datos se han obtenido del monto mensual por
compra de repuestos de alto valor y alto consumo (AA) en el ao 2013 (Cuadro
N 5) y se le ha restado los costos de implementacin del proyecto obteniendo
un ahorro anual de S/. 483,753.

Grfico 5.- Pay back del Proyecto
Cuadro 16. Total egresos

La TIR es significativamente alta por lo tanto la inversin que se hara en este
proyecto es conveniente. El VAN es > 0, (S/. 390,983) por lo tanto los
beneficios proyectados son superiores a sus costos, el proyecto es viable.
CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este captulo tiene como propsito presentar las conclusiones generadas a
partir del anlisis de los resultados obtenidos del estudio para que
posteriormente se incluyan las recomendaciones que se consideren necesarias
con el fin de que se le pueda dar continuidad al proyecto.
4.1. Conclusiones
La investigacin realizada ha contribuido de manera importante a identificar y
resaltar los puntos que hay que cubrir y considerar para llevar a cabo una
implementacin exitosa de un sistema de gestin enfocado a eliminar gastos
innecesarios en las reas de Mantenimiento y Logstica.
Dentro de los puntos ms relevantes en este proyecto se sealan los
siguientes:
- En la fase de diagnstico realizada durante la investigacin se
determinaron, mediante la informacin obtenida del anlisis del costeo
de prdidas por devoluciones extemporneas y las entrevistas
estructuradas, las principales causas que originan el problema en
estudio.
- No contar con procesos estandarizados conlleva a sobrecostos o
compras innecesarias, las cuales ascienden ao a ao.

Al hacer el anlisis del monto de las compras de repuestos por
devoluciones extemporneas se pudo evidenciar que los gastos en el
2013 ascienden a S/. 608,061.24 de los cuales S/. 487,852.77
corresponden a los repuestos de alto valor y alto consumo (AA), montos
superiores en 21% con respecto al ao anterior, lo cual confirma que no
se est realizando una gestin adecuada en el proceso de devolucin de
repuestos por parte del personal de Mantenimiento y Logstica.

- De las encuestas efectuadas a los usuarios de Mantenimiento, se
detectaron que el 80% no identifica los repuestos de alto valor y alto
consumo, asimismo a pesar de que un alto porcentaje de usuarios
conoce el tiempo de devolucin de repuestos (60%), no los devuelven
en fecha debido principalmente a que se les olvida por la rutina diaria o
prefieren mantener los repuestos en el rea como medida de precaucin

por si se presenta una necesidad, esto se pudo evidenciar al hacer el
anlisis de la cantidad de repuestos que se devuelven ms all de los 7
dias.
- El 100% de usuarios encuestados de Mantenimiento indican que
cumplen con las instrucciones que se les da, sin embargo el anlisis
confirma que no las cumplen, pues existe un alto porcentaje de
repuestos que no se devuelven en el plazo definido, generando
excesivos gastos por reposiciones innecesarias.

- El personal del Almacn y Mantenimiento no conocen qu materiales por
su alto costo deben ser considerados como de recambio, esto se
comprob en las encuestas realizadas, ya que existe una 60% de
personal que no identifican los repuestos de recambio.

- El 100% de personal de Mantenimiento y Almacn revelaron que no
cuentan con indicadores de gestin para el control del proceso de
Devolucin de repuestos, esto constituye una debilidad importante,
debido a que no se realizan mediciones y seguimiento al proceso. El
diseo de los indicadores de gestin propuestos permitir medir el
desempeo del proceso y suministrar informacin para la toma de
decisiones.
- La difusin de los valores de la empresa es escasa, esto se evidencia ya
que hay un 30% del personal que conoce algunos de los valores y un
30% que no los conoce, la campaa de difusin propuesta reforzara el
comportamiento positivo de los colaboradores para que apliquen los
valores en su desempeo, impulsndolos a administrar racionalmente
los recursos de la empresa.
4.2 Recomendaciones
Como recomendaciones se sugiere lo siguiente:
- Estandarizar y documentar el proceso de Devolucin de Repuestos,
para lograr conformar un sistema de informacin nica y oficial, donde
los involucrados y partes interesadas podrn consultar informacin
acorde a su facultad y competencia; esta herramienta servir de apoyo
en la toma de decisiones y de mejora continua

- Para una estandarizacin efectiva es necesario involucrar al personal
operativo en el proceso de implementacin de las mejoras, debe tenerse
en cuenta los puntos de vista de todos los involucrados y cuestionar la
necesidad de cada una de las actividades, la idea es elevar la eficiencia
del proceso eliminando todas las actividades innecesarias y buscar la
secuencia ms lgica con el fin de mantener la tarea lo ms sencilla
posible, siempre y cuando se asegure el cumplimiento del objetivo.

- Seguir revisando el proceso ya que siempre es posible mejorar la forma
de hacer las cosas, para lo cual se recomienda realizar reuniones
peridicas entre las reas involucradas a fin de analizar los avances y/o
deficiencias que se pudieran encontrar para de esta manera en equipo
encontrar oportunidades de mejora. La comunicacin efectiva es vital, ya
que un proyecto sin retroalimentacin no est completo.

- Seguir revisando con el rea de Sistemas transacciones en el SAP que
podran optimizar la gestin.

- Definir de manera clara y lo ms tangible posible los beneficios
econmicos y mejora de la productividad de las reas involucradas

- Retroalimentacin permanente al personal sobre la importancia de
cumplir con los procedimientos establecidos.

- Replicar el proyecto en otras empresas del grupo locales y del exterior.
- Realizar la investigacin para materiales AB, a fin de incrementar los
ahorros.
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Zaraza Vilchis, Jos Luis

1999 Capacitacin: un proceso continuo y programado para hacer frente a la
globalizacin
Gestion y Estrategia, Edicin Internet No. 15, UAM-A
http://azc.uam.mx
Anexos
Anexo 1
Indicadores financieros
Estado de resultados
Es un estado financiero que muestra los ingresos de una organizacin
as como sus gastos, durante un determinado periodo, tambin se
llama estado de ingresos y egresos, estado de resultados, estado de
ingresos y gastos, estado de rendimientos.
El estado de ganancias y prdidas comprende las cuentas de
ingresos, costos y gastos, presentados segn el mtodo de funcin de
gasto. En su formulacin se debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Debe incluirse todas las partidas que representen ingresos o
ganancias y gastos o prdidas originadas durante el periodo.
2. Solo debe incluirse las partidas que afecten la determinacin de los
resultados netos.
Flujo de caja
Cuando se evala un proyecto, la proyeccin del flujo de caja, es de
vital importancia para la toma de decisiones, pues ya se sabe que al
final del da, lo nico que interesa es cunto dinero queda en el bolsillo.
Por lo tanto, el saber cmo construirlo puede representar la diferencia
entre el xito y el fracaso en una aventura empresarial. .
Se empezara diciendo que el flujo de caja de un proyecto, no es nada
ms que la suma algebraica de tres flujos: el flujo de caja de la
inversin, el flujo de caja de la operacin y el flujo de caja de
liquidacin. El primero comprende el dinero gastado en activos fijos
(terrenos, edificaciones, maquinaria y equipo, vehculos, etc.),
intangibles (permisos, patentes, intereses pre-operativos, etc.) y capital
de trabajo; el segundo, detalla los ingresos y egresos en efectivo que
se producen durante el tiempo en los que el proyecto entrega bienes o
servicios; en tanto que el tercero, recoge las entradas en efectivo que
se generan cuando el proyecto termina y se liquida, esto es, cuando se
venden los activos fijos y se recupera el capital de trabajo invertido.
Visto grficamente sera as:

Figura 29. Flujo de Caja
Fuente: Diario Gestin
El ao 0, es el momento actual donde se tomar la decisin de
invertir o no en el proyecto. El lapso que va del ao 1 al ao n,
representa la vida til del proyecto (o sea el tiempo en el que
producir bienes y servicios) y al ao n+1, se le denomina ao de
liquidacin (aunque en la prctica, muchos incluyen el ao de
liquidacin dentro del ltimo ao de vida til del proyecto). Por otro
lado, en el ao 0 siempre habr una salida de efectivo (y de ah el
signo (-)), entre el ao 1 y el ao n, los flujos pueden ser positivos (el
proyecto tiene ms ingresos que egresos) o negativos (el proyecto
tiene ms egresos que ingresos) y en el ao de liquidacin (ao n+1)
habr una entrada de efectivo producto de la venta de los activos
fijos (para qu quiero seguir conservando activos que ya no
utilizar?) y la recuperacin de capital de trabajo (para qu necesito

invertir en capital de trabajo si ya no producir ms?). Es importante
notar que, a pesar que muchos textos llaman al ao 0, el ao de la
inversin, en realidad las inversiones del proyecto pueden producirse
entre ese ao y el ao n-1(ampliacin de capacidad, reemplazo de
maquinaria, aumento o disminucin de capital de trabajo.
El flujo de caja del accionista
El Flujo de Caja Libre (FCL) es lo que entrega el proyecto en efectivo
a los que lo financiaron, no importando cmo estos se lo repartan.
Es como si el proyecto acudiera a bancos y accionistas y les dijese
"inviertan en m S/.100 y yo les entregar S/. 20 en efectivo durante
x aos". La manera como se repartan esos S/.20, sigue diciendo el
proyecto, no es de mi incumbencia. Es por esto que el FCL no
considera la estructura financiera (porcentajes y costos de deuda y
aporte) escogida para implementar el proyecto. En trminos simples,
no toma en cuenta el servicio de la deuda.
VAN
El valor neto actual (VAN) de un proyecto de inversin es el valor
actualizado de los flujos de caja esperados durante el nmero de
aos en que la inversin estar en funcionamiento. Mientras en el
anlisis propiamente de inversiones, se consideraban como flujos de
caja los beneficios antes de intereses y despus de impuestos
(BAIDI) menos las inversiones adicionales, para as aislar el

rendimiento de una inversin de la forma en que se financia, ahora
se incluirn en estos flujos de caja los costes de la financiacin, ya
sea mediante capital propio o deuda financiera. De este modo, una
inversin creara valor si el importe actualizado de los flujos de caja
futuros es mayor al importe de inversin inicial. Por lo tanto, cuanto
mayor sea la diferencia entre los flujos de caja actualizados y el
capital inicial invertido, ms valor crear la inversin.
TIR
La tasa interna de retorno (TIR) de un proyecto es la tasa de
actualizacin que iguala los rendimientos futuros con el valor de la
inversin inicial, es decir, la tasa de actualizacin que hace que el
VAN sea cero. Del mismo modo, esa tasa interna de retorno indicar
la rentabilidad en trminos porcentuales del proyecto, es decir,
cunto dinero generar el proyecto de cada sol invertido. Por lo
tanto, cuanto mayor sea el TIR, ms rentable ser la inversin.
As si el VAN es positivo significar que el proyecto ofrece una
rentabilidad mayor a la tasa de actualizacin calculada WACC, o lo
que es lo mismo, la TIR de la inversin ser mayor al coste medio del
capital. Igualmente, si el VAN es negativo no significa que la inversin
no sea rentable, sino que ser menos rentable que el coste medio del
capital WACC.21
WACC
21
http://www.monografias.com/trabajos94/estado-ganancias-y-
perdidas/estado-ganancias-y-perdidas.shtml
La definicin del WACC (del ingls Weighted Average Cost of
Capital), es una tasa de descuento que mide el coste de capital
entendido ste como una media ponderada entre la proporcin de
recursos propios y la proporcin de recursos ajenos. Explicado de
una manera ms sencilla: es una tasa que mide el coste medio que
nos ha costado nuestro activo (edificios, coches, activos financieros),
atendiendo a como se ha financiado capital propio (aportacin de los
socios), recursos de terceros (cualquier tipo de deuda ya sea emitida
en forma de obligaciones o un prstamo adquirido).
Es el rendimiento mnimo exigible para cualquier proyecto de
inversin. Por lo tanto, aceptaremos una inversin si su rendimiento

est por encima del WACC (%).
Anexo 2
Procedimiento de Compras
1. Objetivo:
El objetivo de este procedimiento es el describir todas las actividades
relacionadas a la compra de materiales, a fin de asegurar que stos
sean del nivel deseado y esperado por las diferentes reas de la
empresa
2. Alcance:
Este procedimiento aplica a los materiales requeridos por Gloria SA.
3. Desarrollo
1. Solicitud de pedido: Cada departamento de la organizacin que
hace un requerimiento al rea de compras, requiere ser muy especfico
en lo que necesita dando informacin de especificaciones, atributos del
producto y/o servicio lo ms detalladamente posible, esto para que
facilite a los compradores su proceso de adquisicin de materiales y/o
servicios.
Se reciben solicitudes de materiales para reposicin de stock
generadas por planificacin y solicitudes especiales de las diversas
reas de la empresa.
Si los datos no estn conformes se informa al solicitante la no
conformidad para su correccin o anulacin.
2. Pedidos de Compra:
Compras Directas
En caso de proveedores nicos o proveedores alternativos con
acuerdos de compra y precios definidos, el Asistente de Compras
selecciona al proveedor y crea el pedido con referencia a la solicitud de
pedido o mediante la asignacin y tratamiento de solicitudes de pedido,
segn sistema SAP (Pedido Directo).
Compras Indirectas
Para cualquier otro caso el Asistente de Compras:
Emite la Peticin de Oferta en el Sistema SAP.
Comunica la Peticin de Oferta (Sistema SAP) a los posibles
proveedores.
Recibe las respuestas de los proveedores y registra en el sistema los
valores de los materiales cotizados.
Evala el Cuadro Comparativo de Precios (Sistema SAP) y selecciona
la mejor propuesta tomando en cuenta los siguientes criterios en el
orden de prioridad siguiente:
a) Calidad: Que cumpla con las especificaciones del
solicitante.
b) Tiempo de entrega: Que pueda cumplir con la
fecha solicitada por el solicitante.
c) Precio: La mejor propuesta.
d) Forma de Pago: Al proveedor que tenga la mejor
forma de pago.
Crea el pedido con referencia a la oferta, segn el Sistema SAP
(Pedido Indirecto).
El Asistente de Compras obtiene la aprobacin del pedido va Sistema
SAP del Supervisor de Compras, Jefe de Logstica de Entrada y/o del
Gerente Corporativo de Logstica, de acuerdo a la estrategia de
liberacin establecida.
El Supervisor de Compras, Jefe de Logstica de Entrada y/o Gerente
Corporativo de Logstica, confirman su aprobacin en el sistema
mediante la firma del pedido y se envia al proveedor una copia del
mismo.
ANEXO 3
Atencin de Reservas
1. Objetivo
Establecer un correcto procedimiento para realizar despachos
mediante una reserva generada por el usuario segn su requerimiento.
2. Alcance
Supervisor de Almacn Tcnico.
Asistente de Almacn
Auxiliares Administrativos (DESPACHADOR)
3. Definicin
Despachadores: personas encargadas entregar los productos
solicitados por el usuario.
Stocks: Son los materiales registrados dentro de una zona de
almacenamiento, identificados y organizados segn sea las
necesidades de almacenaje.
Reserva: Requerimiento del usuario registrado en el SAP con un
nmero.
Vale de Acompaamiento: Documento SAP generado al momento de la
descarga.
4. Responsabilidades
Supervisor de Almacn tcnico: Es responsabilidad del Supervisor de
Almacn llevar el control de los despachos registrados y de los
materiales almacenados correctamente segn su caracterstica fsica
y/o funcional.
Auxiliar Administrativo: Son responsables de reportar los despachos
diarios al personal, y de llevar el inventario actualizado de los
materiales existentes en el almacn de despachos.
5. Condiciones Bsicas
Personal correctamente entrenado en todo el proceso a seguir para
el despacho de materiales va SAP
Diariamente se debe efectuar un arqueo de todos los materiales
despachados.
6. Desarrollo
DESPACHADOR
1. Despachos de Material
1.1 Digita el nmero de la reserva que el usuario le entrega.

1.2 Si los materiales por despachar son aceites, aceros, tubos y
mangueras, se pasa al 1.3, de no ser as se pasa al 1.5.
1.3 Siendo la reserva por atender materiales que implican unidades
de medida como MT. PU, GAL, LT. El despachador imprime la
reserva y se la entrega al encargado.
1.4 Luego de preparar el despacho el encargado entrega la
impresin de la reserva sellada y firmada por el usuario (con la
cantidad real despachada) y el material al usuario.

1.5 El despachador al emitir el vale de acompaamiento, debe
digitar en el casillero destinado lo siguiente: (XX Z.YYYYYY). las
primeras letras de su nombre y apellido nombre y apellido del
trabajador.
1.5.1 XX: son las primeras letras del nombre y apellido del
despachador.
1.5.2 Z : Es la inicial del nombre del usuario que retira el
material del almacn.
1.5.3 YY: Es el apellido completo del usuario que retira la
mercadera del almacn.
1.6 Se da un clic en el campo TOMAR + DETALLE para analizar
detalladamente cada una de las posiciones generadas y definir si
estn sujetas a LOTE o se descarga inmediatamente.

1.7 Ejemplo de cuando un material est sujeto a LOTE
1.8 El despachador al entregar la mercadera solicitada por el
usuario har firmar el vale de acompaamiento, colocando el sello
de registro para que el usuario pueda colocar sus datos de
conformidad sobre el documento emitido; en el vale de salida Irn
dos sellos de los despachadores uno de quien descargo la
reserva y la otra de quien atendi, de ser la misma persona
colocara su sello y firma dos veces.
1.9 Una vez que un material ha sido despachado con el vale de
acompaamiento y el usuario se ha retirado del almacn el
despachador solo podr revertir la operacin bajo las siguientes
condiciones de lo contrario se pasa a 1.12.
1.10 El despachador solo podr revertir el vale de acompaamiento si
es que el usuario no desea llevar el material o sea devuelto
durante el turno que se haya despachado el material.
1.11 El despachador revierte el vale de acompaamiento, lo imprime, le
coloca el sello del motivo de la reversin siendo firmado tanto por
el despachador y el usuario, finalmente es engrampado en con el
vale de acompaamiento y dejado en la bandeja del Supervisor
para su revisin y el material es devuelto a su ubicacin.
1.12 Luego este vale es archivado en los files correspondientes.
2. Despachos con Vale Manual
2.1 El uso de vales manuales sern usados solamente cuando
haya cadas de sistema.

2.2 Debe utilizar los vales manuales numerados.
2.3 Debe llenar todos los casilleros del vale manual as como
colocar su firma y el nombre del supervisor que est autorizando
el retiro del material con vale manual.
2.4 El despachador entrega los materiales solicitados en el vale
manual.
2.5 Es obligacin del despachador hacer el seguimiento del vale
manual hasta ser descargado del sistema.
2.6 El despachador archiva el vale manual engrapado con el vale
de acompaamiento en el file de los despachos realizados el
mismo da de la regularizacin.
3. Otra Actividades
3.1 El despachador es responsable por el orden y limpieza en el
almacn.
3.2 El despachador debe cuidar de que los andamios estn en
orden y en buen estado.
3.3 El despachador es responsable de efectuar el inventario diario
(Turno de amanecida) de los materiales despachados en el da
anterior; en cual deber ser dejado en la bandeja del Supervisor.

ANEXO 4
Anlisis de materiales ABC por valor de compra devueltos por
Mantenimiento Ao 2012
Materiales A
Materiales A

Materiales B
Materiales B
Materiales C
Materiales C
Materiales C
ANEXO 5
Materiales A
Materiales B
Fuente: elaboracin propia

Materiales C
Materiales C
Anexo 6
Encuesta realizada a los usuarios de Mantenimiento
Encuesta Tipo 1
Dirigido a los usuarios de Mantenimiento
1. Sabe Ud. que son repuestos de alto valor y alto consumo?
Porcentaj
Respuesta Cantidad e
SI 10 100%
0
NO 0 %
Total 10 100%
2. Identifica Ud. Los repuestos de alto valor y alto consumo al momento de
hacer sus reservas?

10% 10%
80%
SI NO ALGUNOS
3. Conoce Ud. el tiempo establecido para la devolucin de repuestos?
40%
60%
SI NO
4. Sabe Ud. Qu materiales son de recambio?

40%
60%
SI NO
5. Devuelve Ud. Los repuestos que no utiliza en el mantenimiento?
20% 20%
60%
SI NO
NO SIEMPRE
6. Por qu motivo no devuelve Ud. Los repuestos que no utiliza en el
mantenimiento?
20%
20%
30%
30%
Se me olvida por el trabajo que debo realizar en el da

Lo mantengo en poder del Area por si se presenta
una necesidad
Por seguridad ante una emergencia
Porque no sabia que tenia que devolverlos
7. Tienen indicadores en el rea de Mantenimiento para el control de
devolucin de repuestos?
NO; 100%
SI NO
8. Considera Ud. que existe falta de control en su rea en el proceso de
devolucin de repuestos?
40%
60%
SI NO
9. Conoce los valores de la empresa?
30% 40%
30%
SI NO ALGUNOS
10. Cumple Ud. con las instrucciones que le dan?

100%
SIEMPRE NUNCA A VECES
Anexo 7
Encuesta realizada a personal de Despachos de Almacn
Encuesta Tipo 2
Dirigido a los usuarios de Almacn
1. Sabe Ud. qu son repuestos de alto valor y alto consumo?
100%
SI NO
2. Identifica los repuestos de alto valor y alto consumo al atender las
reservas?
20%
40%
SI NO ALGUNOS
40%
3. Identifica Ud. los repuestos de recambio?
20% 20%
60%
SI NO ALGUNOS
4. Con respecto a los repuestos de alto valor y alto consumo, solicita Ud. el
repuesto usado antes de entregar uno nuevo?
20%
20% 60%
SI NO NO SIEMPRE
5. Tienen indicadores en el Almacn para el control de devolucin de

repuestos de alto valor y alto consumo?
100%
SI NO
ANEXO 8
CALCULO DEL WACC
Balance de la Empresa
EXPLICACIN DE LA OBTENCIN DEL WACC
El WACC (costo promedio ponderado de capital) se ejecuta siguiendo el CAPM
(modelo de fijacin de precios de activos de capital), se describen los pasos
que se utiliz para la empresa:
Paso 1: Apalancar en beta (e)
Se aplica la siguiente frmula:
e = oa * [1+(1-T)D/C] = Beta Patrim. a D/C
Para apalancar el beta con la estructura econmica de la empresa se debe
contar con:
- Beta desapalancado (oa); es informacin del mercado de bolsa para
empresas del rubro que actualmente existen.

- Deuda de gloria (D); es la suma de las deudas del pasivo corriente y no
corriente del balance de Gloria

- Capital de Gloria (C); es el patrimonio con que cuenta Gloria en su
balance
- Tasa de impuesto que Gloria paga al estado peruano (Tx)
Reemplazando valores a la frmula para hallar e, se tiene para el ao 2013:
e = oa * [1+(1-T)D/C] = Beta Patrim. a D/C
e =0.63 * (1 + (1 37%)*(476,685/1,600,648)
e = 0.75
Paso 2: Hallando el costo de capital de Gloria (Ke)

Se aplica la siguiente frmula del CAPM:
Ke = Rf + Be (Rm Rf ) + Rp + Pl
Para hallar el costo de capital con la estructura econmica de la empresa se
debe contar con:
- Tasa libre de riesgo anual (Rf); se obtiene de la tasa de los bonos de
EEUU por ser una economa estable y de capitales desarrollados, se
recomienda usar T-BILLS para periodos de un ao.

- Tasa de riego del mercado (Rm Rf); es el ndice que representa todo
el mercado mundial de acciones, la primera alternativa es el ndice
contenga todo el mercado y la segunda las acciones suficientes para
establecer un comportamiento de las acciones en el mercado de activos
financieros, por tanto el (Rm Rf) es el tasa ms eficiente, el de mejor
balance de rentabilidad
- Riesgo pas (Rp); es la tasa que describe el desempeo del pas en
temas polticos y econmicos

- Prima de liquidez (Pl); es la tasa de Gloria respecto a sus necesidades
econmicas para cumplir con sus obligaciones de costo plazo
Reemplazando valores a la frmula para hallar Ke, se tiene para el ao 2013:
Ke = Rf + Be (Rm Rf ) + Rp + Pl
Ke =5.21% + 0.75 *(6.29%) + 1.58% + 2.0%
Ke = 13.5%
Paso 3: Hallando el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
Se aplica la siguiente frmula del CAPM:
WACC = %C x Ke + %D x Kd x (1-Tx)
Para hallar el costo promedio ponderado de capital con la estructura econmica
de la empresa se debe contar con:
- Porcentaje de Capital (%C); se obtiene de la divisin del capital entre la
suma de la deuda ms el capital que es total de activos de la empresa
(C/C+D)
- Porcentaje de Deuda (%D); se obtiene de la divisin de la deuda entre
la suma de la deuda ms el capital que es total de activos de la empresa
(D/C+D)
- Costo de capital (Ke); es el costo del negocio
- Costo de la deuda (Kd); es la tasa promedio de las deudas de la
empresa en el costo y largo plazo con las entidades financieras.
Reemplazando valores a la frmula para hallar WACC, se tiene para el ao
2013:
WACC = %C x Ke + %D x Kd x (1-Tx)
WACC = (1,600,648/(1,600,648+476,685))*13.5% + (476,685/(1,600,648+476,685))*5.40%*(1-
37%)
WACC = 11.18%

TESISCECILIABEATRIZLOAIZAOJEDA

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1

DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICA

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN PARA

TESIS PRESENTADA POR

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE

Lima, agosto de 2014

Dedicado a mis padres, a mi segunda madre mi ta,

A mis hermanos, quienes forman parte de un logro

Cecilia Loaiza Ojeda

Agradezco a Dios por acompaarme todos los das.

Agradezco a mi familia, por creer en m, por su confianza, cario y apoyo a lo largo de

su equipo del rea de Planificacin por su apoyo y brindarme toda la informacin

necesaria para la realizacin del presente trabajo.

Cecilia Loaiza Ojeda

El proyecto desarrollado busca realizar una propuesta de mejora en la gestin

de materiales realizada por las reas de Mantenimiento y Almacn de la

empresa Gloria S.A. La propuesta pretende optimizar el proceso de

Devolucin de Repuestos y de esta manera eliminar los gastos innecesarios

por compras de repuestos, as como reducir tiempos muertos en revisin y

anlisis de data, eliminar la posibilidad de paradas por falta de materiales y

mejorar la calidad del servicio de atencin para el rea de Mantenimiento.

La metodologa para el estudio de dicho proceso consiste, en primer trmino,

en conocer las diferentes actividades que se realizan en la gestin de

requerimiento de repuestos de mantenimiento, para luego proceder a hacer un

diagnstico de la situacin actual con la finalidad de identificar las deficiencias

El diagnstico identific que no se realiza una correcta y oportuna devolucin

de repuestos retirados del almacn por el usuario ya que al momento que se

presenta la necesidad de contar con un material que est pendiente de

devolucin y en poder del usuario, se genera un requerimiento de compra de

este material duplicndose el stock en Almacn.

La investigacin se realiz para repuestos considerados dentro de la categora

de alto consumo y alto valor utilizados por el rea de Mantenimiento para lo

cual se hizo un anlisis del costeo de prdidas por devoluciones

extemporneas en los aos 2012 y 2013, llegndose a determinar que los

gastos ascienden ao a ao.

Para determinar las causas raz del problema se aplicaron herramientas de

mejora continua como el Diagrama de Causa-Efecto, los 5 Por qu y una matriz

Habiendo identificado las causas ms probables se procedi a plantear las

acciones de mejora para cada una de ellas utilizando la metodologa PDCA

planificacin hasta la etapa final de verificacin y estandarizacin.

Finalmente se presentan las conclusiones generadas a partir del anlisis de los

resultados obtenidos del estudio, para posteriormente incluir algunas

recomendaciones consideradas necesarias con el fin de dar continuidad al

CAPTULO 1 MARCO TERICO .. 4

1.1 Industria lechera .. 4

1.1.2 Tratamientos de la leche

1.1.3 Productos obtenidos a partir de la leche

c) Leche esterilizada envasada aspticamente o leche UHT 8

1.1.4 Envases Metlicos . 9

1.1.5.1 Principales procesos de la Cadena Logstica 12

1.1.6 Gestin de Mantenimiento .... 15

1.1.6.1 Orden de Trabajo .. 17

1.2.2 Caractersticas de los procesos..18

1.2.3 Tipos de procesos...

1.3 Calidad y Mejora Continua ... 20

1.3.2 Sistema de Calidad . 21

1.3.3 Aseguramiento de la Calidad 21

1.3.4 Mejora Continua .. 22

1.3.5 Mejora Continua Ciclo PDCA . 23

CAPTULO 2: ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL 26

2.1 Presentacin de la empresa.. 26

2.1.1 Descripcin de la empresa .. 26

2.1.2 Marco general de la empresa ..................................................... 26

2.1.3 Resumen de la empresa .. 29