Gaby Diaz

procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guas de accin ms que
de pensamiento.
Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las polticas establecidas, cuya finalidad es la de sealar
la secuencia cronolgica ms eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada funcin concreta realizada
dentro de una empresa o grupo social.
Los procedimientos son ms definidos que las polticas y se aplican a actividades especficas para la realizacin de
ciertas metas bien definidas.
Un procedimiento es: la descripcin de cmo cada una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a
realizarse y por quin, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones especficas para procesar rdenes.
Mtodos: Es una descripcin de cmo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma posible,
ejemplo: la tcnica especfica en la aplicacin de un test de aptitudes es un mtodo; mientras que la secuencia de
pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificacin del trabajo (eliminacin de los movimientos
innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con
el empleo de mtodos adecuados un gerente podr lograr mayor eficiencia, comparar fcilmente los rendimientos,
elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios,
etc.
Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al "procedimiento" y al "mtodo"; las
reglas de por tanto, son normas que se refieren a una accin especfica y definida; o sea, que una regla dice con
exactitud que debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisin o eleccin al jefe en quien se
delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.
ORGANIZACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a
cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura
organizativa. (31)
31. Opcit ESPINOZA, A. Proceso Administrativo
32. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
Se entiende por organizacin formal un sistema de esfuerzo cooperativo, previa y conscientemente planificado para
que cada uno de los que participan en l conozca de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le
corresponden en su condicin de integrante del grupo. Es, en suma, el proceso de ubicacin de las personas dentro
del grupo de trabajo que comprende, adems, la fijacin de lneas de dependencia y comunicacin. (32)
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar:
1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin,
2) una idea clara de los principales deberes o actividades,
3) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para
alcanzar los objetivos.
La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los
administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora.
Es en este sentido en que concebimos la organizacin como:
1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas,
2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,
3) La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla, y
4) La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o en otro
similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura organizacional.
La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa -la gente, las tareas y
los materiales- para que puedan llevar acabo el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de la
empresa. La funcin de organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas, como las siguientes:
Definicin de las tareas.
Seleccin y colocacin de los empleados.
Definir autoridad y responsabilidad.
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.
Tipos de organizaciones
Organizacin Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente, no hay en ello
nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms
eficiencia a las metas del grupo. Debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos
creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones.
Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organizacin.
33. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organizacin y Administracin
Organizacin Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organizacin informal cualquier actividad
personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. , as podemos
tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan
unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff"). Es importante una estructura organizacional bien
definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. (33)
Principios de organizacin:
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de
responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en
la ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y
la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos.
Pasos bsicos para organizar
1) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por
personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2) Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer
como la departa mentalizacin
3) Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce
una jerarqua de la organizacin.
4) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para
vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.
Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la
organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir.
34. Opcit. DE WELSCH, HILTON & GORDON. Capitulo 1 Presupuestos.
Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene
una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
departamentos que integran la organizacin.
Jerarqua: cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de
dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan
que especfica quien controla a quien en una organizacin. (34)
Puede definirse como un acto bilateral mediante el cual un superior jerrquico confiere deberes y responsabilidades a
un subalterno y lo da la autoridad que necesita para desempear tales funciones. En este caso se trata de la autoridad
formal, que es el derecho que tiene una persona, por su nivel jerrquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable de
los deberes que lo han asignado en su condicin de subordinado. (35)
Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las
metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles
dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas
de la organizacin. (36)
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Fuente: ESPINOZA, A. Proceso Administrativo. Monografas. Mxico. 2008
DIRECCIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
36. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organizacin y Administracin
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. (37)
La Direccin, entonces, no es un fin en s misma, sino una tcnica para conducir las actividades individuales dentro de
un marco formal, a base de principios cientficos y morales y de una amplia comprensin de los factores de la
personalidad humana, con todas sus potencialidades y limitaciones. (38)
La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del
gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su
complejidad. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.
Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que
debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin,la comunicacin, la motivacin y la
direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de
sus subordinados. Es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe
no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba
hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que
despierte inters en otras personas.
Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como:
o Principio de armona de objetivos,
o Principio de motivacin,
o Principio de liderazgo,
o Principio de claridad en la comunicacin,
o Principio de integridad en la comunicacin, y
o Principio de uso de complemento de la organizacin informal.
Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las relaciones interpersonales, a fin
de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeo de las
funciones de cada uno de los participantes. (39)
o 39. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
o 40. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organizacin y Administracin
Principios de la Direccin
Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores
que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. Los gerentes
determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los
gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las
necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la
organizacin.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el
liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del
liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros
del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicacin:
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han
ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella
representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las
polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular
de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos
que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar
un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales.
Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, los equipos
informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes. (40)
Etapas de la Direccin:
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones: Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes
de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que
mejor se sugiera.
Integracin: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto
al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto
determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en
el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicacin: La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los
individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da.
Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente. (41)
Etapas de la Direccin
CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar
que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los
planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los
planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes. (42)
El control es una actividad indispensable en una empresa, que no debe entenderse como una fiscalizacin de tipo
primitivo, sino como un proceso o mecanismo informativo y comprobatorio de los planes y decisiones adoptadas por la
direccin en sus diferentes niveles. El control supone, entonces, el establecimiento de normas de auto evaluacin para
juzga las realizaciones. y para Introducir las correcciones necesarias. Entendido as, el proceso de control debe ser una
actividad ininterrumpida que se adapta a la dinmica de la organizacin. (43)
o 43. Ibd. AMADOR, J. Proceso Administrativo
o 44. Ibd. AMADOR, J. Proceso Administrativo
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar
desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas
reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en
forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
o 1) Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los
empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
o 2) Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.)
o 3) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
o 4) Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una
nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
Fases del Control:
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada
centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
o 1) Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
o 2) Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
o 3) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes
de las variaciones.
o 4) Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los
xitos.
o 5) Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.
o 6) Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con
la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el
control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos
planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las
caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin.
Elementos del control:
Establecimiento de estndares: Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en
base en lo cual se efectuar el control.
Medicin de resultados: La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma
unidad de medida.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en
relacin con los estndares.
Retroalimentacin: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. (44)
o 46. Opcit. AMADOR, J. Proceso Administrativo
ELEMENTOS DEL CONTROL
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el
proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual
desempea actividades de planeacin, organizacin, etc., como actividades administrativas esenciales. (45)
La Administracin presenta dos fases: la de organizacin o estructural o anatmica y la etapa funcional o fisiolgica o
de manejo administrativo. Esta divisin no es tajante y se usa con fines didcticos.
En la etapa o fase de organizacin es donde los conocimientos, es decir, la ciencia, adquiere su mxima importancia.
La etapa funcional tiene ms caractersticas de arte.
Podemos subdividir estas fases en la siguiente forma:
Planificacin y programacin
Organizacin
Fase estructural Bsqueda de recursos o implementacin
(personal, planta fsica, presupuesto, equipos, insumos)
Direccin
ADMINISTRACION
Manejo de personal
Manejo administrativo Manejo presupuestario
Control y evaluacin
Fuente: MEDINA, E. & KAEMPFFER, A. Elementos de Salud Pblica Capitulo Quinto Organizacin y
Administracin. Biblioteca Nacional de la Universidad de Chile. 2007
o 47. CARHUAPOMA, R. Teora Organizacional 1. La Administracin y sus Principios. Universidad
Jos Carlos Maritegui. Modulo Teora organizacional 1. Per. 2005.
Fase Estructural
En resumen de lo ya expuesto anteriormente podemos indicar:
Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos.
Comprende:
o a) establecer los objetivos de la empresa
o b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
o c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
o d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
o e) replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
Organizacin.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para
cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades
individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. (46)
Implementacin.-
Una vea cumplida la etapa de estructurar debemos preocuparnos de implementar y dotar, es decir, asegurar los
recursos materiales (locales, equipos) y sobre todo recursos financieros, que se traducen en el presupuesto,
cuyo costo deberamos conocer para poder calcular el costo total del programa.
Direccin y jefatura.- Una vez estructurada una organizacin requiere de direccin, que puede entenderse como la
labor de conciliar los intereses particulares y obtener los objetivos globales de la empresa, a travs de los esfuerzos de
la autoridad y de los integrantes de la organizacin. La Direccin, entonces, no es un fin en s misma, sino una tcnica
para conducir las actividades individuales dentro de un marco formal, a base de principios cientficos y morales y de
una amplia comprensin de los factores de la personalidad humana, con todas sus potencialidades y limitaciones.
Manejo Administrativo
En adelanto a lo que trataremos ms adelante en este trabajo, podemos mencionar:
Manejo de Personal
Es de sobra conocida la importancia del factor humano dentro de una organizacin, desde el punto de vista de la
necesidad de la cooperacin del personal a travs de la labor integradora de la direccin. Para conseguirlo, es
necesario contar con un adecuado sistema de administracin de personal. El objetivo de ella es conseguir que los
individuos que participan en una situacin de trabajo logren para s y para el grupo a que pertenecen el mayor grado de
satisfaccin y eficiencia y puedan ofrecer a la organizacin los mejores resultados. (47)
Manejo presupuestario
Las funciones de administracin de personal, de dirigir, de coordinar, controlar e informar, etc., forman la parte dinmica
de la administracin: el manejo administrativo.
o 48. Opcit. DE WELSCH, HILTON & GORDON. Capitulo 1 Presupuestos.
Probablemente, dentro de l, la funcin ms importante es la administracin de personal, de la que nos ocuparemos en
detalle.
Control y evaluacin
El control es una actividad indispensable en una empresa, que no debe entenderse como una fiscalizacin de tipo
primitivo, sino como un proceso o mecanismo informativo y comprobatorio de los planes y decisiones adoptadas por la
direccin en sus diferentes niveles. El control supone, entonces, el establecimiento de normas de auto evaluacin para
juzga las realizaciones. y para Introducir las correcciones necesarias. Entendido as, el proceso de control debe ser una
actividad ininterrumpida que se adapta a la dinmica de la organizacin. (48)
TEORAS ORGANIZACIONALES.
Definimos teora como la explicacin de un fenmeno estando constituida por principios que afirman las relaciones
observadas en relacin con el fenmeno. La teora de organizacin es un conjunto de conceptos,
principios, hiptesis que intenta explicar la interaccin existente entre los distintos componentes organizativos. (49)
Richard Daft las define como un conjunto de formas de pensar, patrones o puntos de vista, de funcionamiento, acerca
de las organizaciones que permiten una manera de verlas y analizarlas, con mayor precisin y fundamentadas en
patrones regulares de diseo y comportamiento de las personas, en ellas. (50)
Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y
explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento.
Se desarrollan de dos formas:
o 1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo
un marco.
o 2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas y
mejorndolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno de las organizaciones y adems, nos de
unas pautas para ayudarnos en la direccin de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen
organizaciones y que no conocen la teora de la organizacin.
Utilidad de la Teora
La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo funciona la organizacin), predecir
(advertir el comportamiento futuro de la organizacin, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que
se den en la organizacin).
o 48 Ibd. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organizacin y Administracin
o 49 CARHUAPOMA, R. Teora Organizacional 1. La Administracin y sus Principios. Universidad
Jos Carlos Maritegui. Modulo Teora organizacional 1. Per. 2005.
o 50 SANTACRUZ, J. Gestin o Gerencia. Modelos de Trabajo Asociado, Modelos Organizacionales.
Ediciones Pontifica Universidad Javeriana. Colombia. 2005
La estructura organizacional: complejidad y formalizacin
En toda actividad organizada se plantea una divisin del trabajo y una coordinacin de esas tareas para llegar al
trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organizacin. Existen tres
formas distintas de entender la estructura de la organizacin:
o El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en reas distintas, consiguiendo luego
la coordinacin de las mismas. (Mintzberg)
o Patrn establecido de las relaciones entre los componentes de la organizacin. (Kast y
Rosenzweig)
o Complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres
humanos. (Simon)
Estas tres formas de entender la estructura de la organizacin son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la
organizacin y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. Segn Cuervo los elementos que
componen la estructura de la organizacin son tres:
o Individuos: desempean la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
o Grupos: conjunto de personas unidas por vnculos de amistad, trabajo, etc. que tienen unos
intereses.
o Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la direccin, la que ellos disponen) e
informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontneas y no previstas).
La estructura determina el dominio o mbito de la organizacin, es la forma en la cual se han distribuido actividades
dentro de la organizacin. Tambin confiere estabilidad a la organizacin en el sentido de constituir una especie
de estado de equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los grupos. Esta estructura no es inmutable porque
el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas; plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen
que las estructuras vayan adaptndose a ellas. (51)
Complejidad Organizacional
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de
los dems elementos de dicho sistema.
La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre
menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin, ms serios sern los problemas de
coordinacin y control.
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente de ste solo tomar el problema que le compete.
Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:
o Diferenciacin Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se
subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual
puede traer problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados
puedan realizarlas (tpico de la burocracia
o 51. LOM, A. Teora de la Organizacin. Gestiopolis. Mxico. 2006. Pag 1
o Diferenciacin Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen
entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer
problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan
realizarlas (tpico de la burocracia es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el recuento del
nmero de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal puestos inferiores. Algunas
organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder los escalones intermedios.
Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin
o La Dispersin Espacial: (representacin de la organizacin en distintos lugares), puede ser una
forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados fsicamente
segn las funciones horizontales o verticales por medio de la separacin de centros de poder o de labores. La
organizacin tiende a volverse ms compleja a medida que el medio que la rodea se hace ms complejo.
Teoras explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales
En general, casi todos los enfoques y teoras tradicionales carecen de una visin completa de la organizacin en su
conjunto y fallan en no ofrecer una interrelacin entre los componentes tangibles e intangibles de una organizacin.
Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidndose de los elementos intangibles. Estos enfoques no nos
dan una explicacin suficiente del concepto de organizacin.
Hoy en da, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son:
o Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.
o Interrelacin e integracin de las economas nacionales.
o Entorno ms complejo y dinmico. (52)
La competencia es difcil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se suceden con mucha rapidez,
estamos ante una situacin incierta y adems aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no existan y que
empiezan a ejercer una gran presin sobre las empresas.
Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la direccin e las organizaciones y sobre
todo exige un cambio en los planteamientos de las organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.
Las teoras de la contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin
cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. Esta se fundamenta en que:
o No existe un modelo organizacional, nico y exclusivo para organizar: existe dependencia del
ambiente externo, la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de la estructura
organizacional.
o 52. Opcit LOM, A. Teora de la Organizacin. Pag 2
o Hoy en da se afirma, que la Teora Contingencial marca una nueva pauta en la Teora General de
la Administracin (TGA), dejando atrs algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al
surgimiento de esta. Veamos a continuacin algunas de esas teoras:
o La Teora Clsica; concibi la organizacin como un sistema cerrado sin conexin con su ambiente
exterior.
La Teora de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era valido para una
organizacin humana era valido para las dems.
La Teora de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado,
sin la participacin individual.
La Teora Estructuralista; aqu se hace el primer enfoque en la interaccin organizacin-ambiente y se ve la
organizacin como un sistema abierto.
La Teora de Sistemas; es donde surge la preocupacin por la creacin de modelos abiertos mas o menos definidos
que interactan en forma dinmica con el ambiente.
Todas estas teoras recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teora Contingencial donde se observan
las organizaciones de adentro hacia fuera, aqu son los factores externos los que condicionan las caractersticas
organizacionales (culturales, polticos, econmicos, sociales etc.)
La Teora Contingencial nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de
determinadas industrias seguan los supuestos de la teora clsica (la divisin del trabajo, la amplitud del control y la
jerarqua de autoridad).
Tamao y estructura Organizacional
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus
necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos
y en si el funcionamiento de la empresa.
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con
el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar
la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber
acoplarse y responder a la planeacin), adems "Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad,
tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. (53)
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal,
matricial, circular por departamentalizacin e hbrida.
Estructura Lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas
empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado.
o 53. Ibd. LOM, A. Teora de la Organizacin. Pag 3
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la
relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil.
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados
estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con
un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al
cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y
proyectos.
Estructura por Departamentalizacin
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin
por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador
o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la
organizacin y las metas de cada departamento.
Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro
central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de
organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales
de autoridad y responsabilidad.
Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura
de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o
producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos
o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se
organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales
cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. (54)
Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los
casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura
Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.
Estructura jerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la
organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las
organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico
de este tipo de estructura es el siguiente:
Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior,
entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones
autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las
decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los
grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la
autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da
una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de
especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta
razn son tambin conocidos como "matriciales, por equipos por proyectos". (55)
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DE LOS

SERVICIOS DE SALUD.
El objetivo de la administracin de recursos humanos son las personas y sus relaciones dentro de las organizaciones
(56). La administracin de recursos humanos sirve para mantener la organizacin productiva, eficiente y eficaz, a partir
del uso adecuado de su recurso humano.
Ya es un paso adelante percibir que las personas que trabajan en la organizacin representan su recurso crtico, o sea,
aquel sin el cual ella no consigue realizar su trabajo.
o 56. MALIK, A. Manual sobre tendencias contemporneas en la gestin de Salud. Manual de
recursos humanos en Salud. Serie HSP-UNI/Manuales Operativos PALTEX Vol 1, No. 3. OPS/OMS. Washington D.C.
1996. Pag 4
Esto es particularmente correcto en las organizaciones de salud que, adems de depender de la tecnologa, no
consiguen aplicar esta tecnologa sin contar con el recurso humano adecuado. Hoy se considera que el concepto ms
adecuado est en discutir administracin de talentos, ofreciendo a las personas la oportunidad de desarrollarse
mientras trabajan en la organizacin.
Para dar una idea genrica y tradicional respecto a cmo comprender la administracin de recursos humanos, se
puede decir que ella puede ser entendida como un subsistema de cualquier organizacin. Al final, son las personas
quienes rechazan el trabajo en las organizaciones. Inclusive en aquellos casos en que existe una marcada substitucin
del elemento humano por mquinas, an as hay personas que van a recoger lo que fue colocado en esas mquinas,
verificar lo que fue hecho por ellas, prenderlas, apagarlas, y decidir cuando deben ser accionadas.
De cierta forma, es por medio de la utilizacin del modelo de teora general de sistemas que el trmino "recurso
humano" se vuelve aceptable. (57)
Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organizacin en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:
o 1. Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo con valores y
propsitos dentro de ella.
o 2. Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y
administrativas de una organizacin.
o 3. Objetivos funcionales. Estn enfocadas en funcin delas necesidades de la organizacin.
o 4. Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de
una organizacin. (58)
En primer lugar, es necesario que exista la organizacin, que tenga objetivos, que los conozca y los comprenda, para
tener claro lo que desea hacer. Los dirigentes sabrn traducir las ideas abstractas al campo de lo concreto, o sea,
descubrir cules son las personas aptas/capacitadas/habilitadas para hacer aquello que la organizacin precisa.
Por ejemplo, decir que se necesita enfermeros es muy vago, pues hay profesionales de esta categora que
desarrollaron competencias en salud pblica y hay otros que se especializaron en reas mdico-quirrgicas; estn los
que desempean mejor actividades asistenciales y otros cuya predisposicin se inclina a la actuacin administrativa.
Siempre se trata de enfermeros, pero saber qu caractersticas se desea para realizar determinada tarea, aunque solo
sea para ofrecer entrenamientos compatibles, puede tornar ms eficiente y eficaz la organizacin como un todo, al
menos a largo plazo. (59)
o 57. MALIK, A.. Manual de recursos humanos en Salud. Pag 5
o 58. QUINTERO, O. Antecedentes generales de la Administracin de Recursos Humanos.
Monografas. Mxico. 2005
Factores de influencia en la gestin de recursos humanos en Clnicas y Hospitales.
Para un mejor entendimiento de la problemtica del personal de las instituciones de Salud detallaremos los factores
que debe tomar en cuenta por el rea de Personal de las Clnicas y Hospitales:
o Variedad de profesiones y niveles socioeconmicos de los trabajadores.
o Niveles de identificacin con la Organizacin.
o Vocacin de servicio a pacientes.
o Diferenciacin de roles y funciones.
o Importancia de las funciones que desempea el personal.
o Necesidades individuales y grupales.
o Niveles de motivacin y comunicacin en la organizacin.
o Capacidad de liderazgo en la organizacin.
Personal de atencin directa al paciente:
Aqu agrupamos aquellos profesionales que brindan la atencin directa a los pacientes, y que son los que en mayor
proporcin responsables de la satisfaccin del mismo, tomando en cuenta que son los que dan la cara al paciente y por
lo tanto tiene que dar un trato amable y esmerado pues es lo que en realidad lo que percibe el paciente.
Este grupo esta compuesto por:
o Mdicos
o Odontlogos
o Tecnlogos
o Tcnicos de laboratorio
o Nutricionistas
o Recepcionistas
Personal de la Organizacin:
Son aquellos cuyo rol es el planificar el desarrollo de la institucin en su conjunto, tambin su trabajo esta centrado en
brindar el soporte al funcionamiento de la organizacin, debe tambin de mantener la operatividad de la organizacin
en su conjunto, su responsabilidad esta orientada con la organizacin y no directamente con los pacientes que en ella
se atienden, son los encargados de transmitir al resto de la organizacin la visin global de la empresa.
El personal que conforma este tipo de trabajadores:
o Administradores.
o Economistas
o Ingenieros de Sistemas.
o Comunicadores.
o Profesionales de Marketing
o Secretarias.
o Contadores. (60)
Provisin de recursos humanos
Para asegurar la provisin de recursos humanos en la organizacin hay dos funciones tradicionalmente entendidas: el
reclutamiento y la seleccin.
o 60. OLORTEGUI, D. Administracin de Recursos Humanos en Clnicas y Hospitales. Monografas.
Per. 2004
Reclutamiento significa tericamente, buscar el trabajador que la organizacin necesita, donde est, e interesarlo en
convertirse en miembro de ella. En realidad hay dos posibilidades extremas en esta funcin:
El reclutamiento externo
El profesional deseado existe, es especializado y es identificado conformando parte de alguna organizacin diferente
de la que quiere atraerlo.
Ah ocurre un mecanismo de seduccin, tratando de hacer que este profesional opte entre las dos situaciones, la actual
y las eventuales condiciones ms atrayentes que irn a compensarlo por aceptar las nuevas circunstancias. Incluso en
el rea de la salud, donde existe el mito de los grandes especialistas, esta situacin es bastante rara.
Cuando ocurre, se limita a algunas categoras profesionales, cuando no a algunos nombres, en general de tcnicos en
salud y casi nunca de gestores.
Este tipo de mecanismo es ms frecuente en el sector privado, principalmente ante la exigencia de los concursos y la
existencia de "cuadros de personal" bastante rgidos en buena parte del sector pblico.
Se define el perfil del cargo, se escriben sus requisitos y se divulga en lugares donde se puede imaginar que aquellos
que llenan el perfil se interesaron en la vacante.
Por ejemplo, cuando en una institucin se define que se contratarn agentes de salud sin calificacin previa en el rea
esta ser ofrecida por la organizacin, con preferencia de aquellos provenientes de la propia regin, el lugar elegido
para divulgar lo que se pretende sera alguna sede de asociacin comunitaria, iglesia o escuela locales.
Los resultados de estos dos mecanismos de reclutamiento son bastante diferentes, incluido el segundo caso (situacin
en que se esperara que fuese ms fcil obtener el profesional deseado, en vista del menor nmero de exigencias),
dependientes de situaciones de mayor o menor oferta de empleos en la economa. Es decir, siempre se debe dar
atencin a la situacin sociopoltico-econmica en que se est, bajo el riesgo de que los instrumentos utilizados se
tornen inadecuados.
De hecho, cuando hay abundante oferta de empleo en todos los sectores, se torna ms difcil atraer trabajadores
calificados sin ofrecerles grandes incentivos. Cuando hay desempleo, para casi cualquier oferta de trabajo hay amplitud
de candidatos. (61)
Pasos para realizar diseos de puestos de trabajo.
o Identificacin general del puesto.
o Recopilacin de informacin sobre el puesto.
o Procesamiento y anlisis de la informacin obtenida.
o Formulacin de la descripcin del puesto y su perfil.
PASO I: identificacin general del puesto:
La ejecucin de este paso se efecta a travs de una comunicacin coordinada entre el rea de recursos Humanos y el
responsable del departamento o rea que se ubica en el puesto identificado.
PASO II: Recopilacin de informacin sobre el puesto.
De tratarse del anlisis de un puesto que est cubierto, o sea que existe el trabajador que lo ocupa es recomendable el
estudio de las evaluaciones del desempeo de las personas que ocupan cargo en ese puesto.
PASO III: Procesamiento y anlisis de la informacin obtenida:
Se desarrollar de la siguiente forma:
o 1. Determinacin de quienes integraran el equipo de analistas. La conduccin del anlisis ser
responsabilidad del rea de Recursos Humanos por lo que debern participar los especialistas que tengan la
preparacin necesaria para ello. Debe participar adems el jefe del puesto que se analiza, un representante de la
seccin sindical y el especialista al que pertenece el puesto estudiado. El anlisis puede enriquecerse si se invitan a
especialistas de otras instalaciones.
o 2. Evaluacin, anlisis y organizacin de toda la informacin recogida.
o 3. Confeccin de la descripcin del puesto. Cada trabajador iniciar su anlisis y el especialista
revisar lo realizado.
PASO IV: Formulacin de la descripcin del puesto.
La descripcin de un puesto consiste en reportar por escrito de forma gramticamente clara, lgica y concisa el
contenido del mismo basado en las funciones y responsabilidades que le corresponde realizar. (62)
Conservacin de recursos humanos
Una vez reclutado el individuo, seleccionado, socializado, aceptado y habiendo comenzado a trabajar en la
organizacin, se hace necesario mantenerlo dentro de ella. En realidad, es cuando se piensa en la conservacin del
personal que el concepto de contrato psicolgico comienza a asumir la forma de un contrato ms objetivo, mediado por
relaciones de trabajo.
Simplificando mucho, un contrato puede ser definido como un instrumento por medio del cual diferentes partes afirman
formalmente sus deseos, derechos y obligaciones. El contrato de trabajo responde a esta definicin, aunque deje
muchas entre lneas por llenar.
Conservar al trabajador en la organizacin depende de una ecuacin, en la cual uno de los trminos corresponde a
aquello que el trabajador cree estar ofreciendo a la organizacin (a) y el otro corresponde a aquello que l percibe estar
recibiendo de ella (b). Continuando el raciocinio matemtico implcito en el concepto de ecuacin, ella solo ser vlida
si (b) fuera percibida como mayor o igual a (a). Una delas maneras de interpretar la ecuacin pasa por el instrumento
contractual. (63)
Criterios a consideracin en la evaluacin de Recursos Humanos en Clnicas y Hospitales.
Los criterios que se utilizan para evaluar personal de Clnicas y Hospitales deben de estar relacionados directamente
con conocimientos y aptitudes de integracin, de trabajo comn, de apoyo, de vocacin de servicio, de responsabilidad,
considerando que el servicio que el servicio que se brinda es muy delicado, pues recalcamos que trabajamos con la
salud de las personas, es por ello se considera importante evaluar y detallar cada uno de estos aspectos:
o 62. PRADO, E. La gestin integral de recursos humanos basada en competencias.
Monografas. Cuba. 2009
o Experiencia.
o Conocimiento del puesto.
o Aptitudes personales.
o Actitudes personales.
o Capacidad de trabajo en equipo
Experiencia:
En la mayora de centros de trabajo este es un factor importantsimo, con mayor razn en el caso de organizaciones de
salud pues debido a que las caractersticas que presentan el ambiente laboral de los mismos y por el tipo de servicio
que brindan, que difiere de todos los dems, en el sentido que se cura pacientes y que el estado de enfermedad en los
seres humanos lo que implica un nivel de responsabilidad superior en funcin de otros servicios, adems de que este
implica un estado psicolgico especial de parte de los enfermos.
Es por ello que se necesita personal este preparado para afrontar el contexto dentro del cual se brindar los servicios a
los pacientes.
Conocimiento del puesto:
Son conocimientos tan especficos que se requiere de personal que entienda el funcionamiento de la atencin en
clnicas y hospitales, cada cual cumple una funcin especifica, que adems requiere de conocimientos especficos,
muchos de los cuales deben de ser adaptados a la realidad y al contexto de trabajo.
En el caso de los mdicos juega un papel importante la actualizacin de los conocimientos cientficos lo cual sumado a
la experiencia debe de resultar en un tratamiento adecuado a sus pacientes.
Aptitudes personales:
Este es quiz la variable ms importante, el personal al tener aptitudes puede estar predispuesto a aprender ms
rpidamente, adems es importante tener aptitudes como son las siguientes:
o Vocacin de servicio.
o Proactivo
o Dinamismo
o Aptitud para trabajar en equipo.
o Motivador.
Todas ellas igual de importantes para emprender un trabajo tan sacrificado e importante como es cualquier tipo de
labor ligada a la atencin de pacientes en Salud., los gerentes de Recursos Humanos en la actualidad evalan y
analizan detalladamente las aptitudes de manera que puedan obtener los mejores resultados en la organizacin de
Salud. (64)
Algunas conclusiones
o El trabajo en las organizaciones de salud es distinta a cualquier organizacin debido a diferentes
factores que estn en relacin al tipo de servicio que se presta a los pacientes.
o 64. Opcit. OLORTEGUI, D. Administracin de Recursos Humanos en Clnicas y Hospitales
o Nuestra percepcin de la labor que debe llevar a cabo un gerente de personal en las instituciones
de salud es la de un motivador natural, debido a que las labores de los que conforman las organizacin de salud son
diferentes por tanto se debe de tener en cuenta factores de formacin acadmica y nivel socio-cultural.
o El Gerente de RRHH debe de considerar que el manejo de personal en una organizacin de salud
es compleja por los diferentes tipos de motivaciones que tiene los que las conforman.
o Uno de los puntos mas importantes a considerar por el Gerente de RRHH, la de mantener y
generar un clima organizacional adecuado para el desarrollo de las diferentes labores de todo el personal. (65)
MARKETING UNA HERRAMIENTA PARA LA

ADMINISTRACIN.
El Marketing hace real la salud porque al satisfacer las expectativas que la gente tienen sobre ella, al lograr que las
personas la perciban como algo de utilidad y provecho para ellas mismas y para quienes las rodean, bien brindada, con
honorarios accesibles, con buen trato personal y humano, en ambientes agradables, donde la gente se sienta tratada
con afecto y con respeto, cuando se vea su utilidad, se producir que ms gente querr gozar de sus ventajas. Al
incrementarse la demanda, todos se beneficiarn: la sociedad, las personas, los profesionales, la medicina, nuestros
pases, etc., etc. Y esto s que es de provecho.
Otra razn por la cual tambin se le rechaza, es que se cree que es sinnimo de "Publicidad" o de "Ventas" y que los
profesionales de la salud "no debemos estar haciendo propaganda" o "ser vulgares vendedores". Si alguien, creyendo
estar en lo cierto, lo rechaza por esta nueva razn, ser necesario que se nutra de las tantas obras que lo sustentan y
que lo han hecho indispensable en el mundo que nos rodea. (66)
La aplicacin del marketing en la gestin de los servicios de salud ayudara enormemente a una mejor utilizacin de los
recursos porque, si se hace correctamente, proporciona siempre una concreta y especfica disminucin en los costos.
Pero, aun siendo eso muy importante, lo ms significativo es que sin l, y al margen de que lo esencial es el
cumplimiento de los criterios y requerimientos de la cienciamdica, difcilmente pueden alcanzarse los objetivos que se
espera han de lograr dichos servicios. Corren tiempos en los que las instituciones y los profesionales sanitarios que no
acten en concordancia con lo que realmente debe hacerse para dar satisfaccin a las demandas y necesidades de los
pacientes nunca lograrn que su labor produzca toda la utilidad que debiera producir tanto a los pacientes como a ellos
mismos. (67)
"Marketing" es una voz inglesa que est formada por el vocablo "market" (mercado) y el sufijo "ing". El
sufijo "ing" reviste a la accin de un valor con carcter activo y ocasionalmente confiere a determinadas palabras
una semntica peculiar.
o 65. Ibd. OLORTEGUI, D. Administracin de Recursos Humanos en Clnicas y Hospitales
o 66. OTERO, J. Marketing y Gerencia de la Salud. Revista Bioanalisis. Mendoza, Argentina. 2010.
Pag 1
o 67. CORELLA, J. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de Salud. Salud Pblica y
Administracin Sanitaria. Gobierno de Navarra. Departamento de Salud. 1998. Pag 14
Este es el caso de "marketing", cuyo significado ("estar en el mercado") implica un estar que no es slo de ndole
plenamente consciente y actual, sino que conlleva y reclama la instruccin, destreza y actitud abierta que se requiere
para afrontar de manera continua, y en cada momento, las consecuencias y avatares de ese "estar en el mercado".
(68)
El marketing es un conglomerado de ideas inserto en la organizacin, que cuenta con un conjunto de medios para
llevar a cabo su propsito, y que debe ser impulsado y supervisado por la direccin. Por tanto, concretaremos aqu el
concepto de marketing diciendo que es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia los clientes con un objetivo
de rentabilidad. (69)
El servicio sanitario comparte la especial problemtica que es consustancial a la mayora de los servicios profesionales:
en el momento de decidir por parte del usuario la satisfaccin de una necesidad, la expectativa adquiere grado de
excelencia. Por eso, la comprensin del servicio sanitario pasa antes por reconocer que toda necesidad surge
inicialmente de una situacin objetiva que, al tomar consciencia de ella, se subjetiviza y se desencadena as el deseo
por satisfacerla. Se impone, pues, delimitar las bases fundamentales e ingredientes bsicos que concurren en la
existencia de este servicio. (70)
Puntos en los que se concentra el servicio sanitario.
1. Experiencia personal o "posesin experimentada".
2. Afecta a las personas (frente a los que afectan a los bienes).
3. Carcter individual.
4. Efectos fsicos y mentales, permanentes o temporales.
5. Personal cualificado.
6. Alto contacto con el cliente.
7. Presencia necesaria del cliente (paciente).
8. Satisfaccin de necesidades personales frente a comerciales.
9. Relacin continua entre cliente (paciente) y proveedor (personal facultativo y de enfermera).
10. Consumo independiente frente a colectivo.
11. Acciones tangibles sobre personas.
12. Adaptacin del servicio al cliente (cada paciente es un caso).
13. Servicio entregado en las instalaciones del proveedor (excepcionalmente, del cliente).
14. Alto grado de intensidad de mano de obra.
15. Importancia de la interaccin entre productor /consumidor.
Fuente: CORELLA, J. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de Salud. Salud Pblica y Administracin
Sanitaria. Gobierno de Navarra. Departamento de Salud. 1998. Pag 39
Pensar en "Marketing" en funcin de "Ventas" o "Publicidad" es como pensar en "Medicina" solamente en funcin de
"Dinero". Si bien ste (el dinero) es un elemento de la Economa de la Salud y constituye en esencia la retribucin que
todo profesional tiene el ms absoluto derecho de recibir como fruto de su trabajo, no son sinnimos.
o 68. Opcit. CORELLA, J. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de Salud. Pag 25-
26
o 69. Ibd. CORELLA, J. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de Salud. Pag 28
Cuando hablamos de Economa de la Salud y de Honorarios Profesionales estamos s hablando de dinero, pero no es
un concepto predominante y exclusivista. "Medicina" no es sinnimo de "Dinero", como "Marketing" no es sinnimo de
"Publicidad" o "Ventas". (71)
La demanda de servicios de salud es una demanda "sui generis", pues, aunque como para cualquier otro bien el
consumo de asistencia sanitaria presenta una utilidad marginal que decrece conforme se satisface la necesidad y
desaparece cuando el lmite equivale al estado de salud plenamente recobrada, carece de mayor paralelismo en una
economa pura de mercado porque: para el individuo enfermo no hay alternativa posible entre la necesidad de
curacin, rehabilitacin o mejora, y cualquier otro bien o servicio (sin que importe el valor que pudiera tener este); y, en
consecuencia, no puede perfilarse en funcin de gustos o preferencias, o de un mayor o menor precio de costo.
Ciertamente, para un individuo que est enfermo, la elasticidad de sustitucin entre servicio sanitario y cualquier otro
bien o servicio no existe porque, cuando se es presa de la enfermedad, la utilidad marginal de la curacin al menos,
inicialmente es infinita. Tal paradoja econmica obedece a que la demanda de servicios de salud constituye una
necesidad que, por vital, es inestimable. No obstante, eso no quita para que la expectativa generada en el momento de
decidir por parte del individuo la satisfaccin de su necesidad de salud implique necesariamente una correspondencia
entre el valor (o inclinacin derivada de la aptitud que se supone en un bien para satisfacer una necesidad) y
el deseo que se ha sentido de satisfacer tal expectativa. Naturalmente, ese deseo ser mayor o menor segn sea la
intensidad del mismo, la aptitud supuesta al bien y la probabilidad esperada de que dicha aptitud se haga realidad.
El consumo de servicios sanitarios para satisfaccin de la necesidad de salud surge porque el individuo supone en
ellos (de manera subjetiva) la propiedad de poder generar el resultado de restaurar, mantener, mejorar o rehabilitar el
estado de completo bienestar fsico, psquico y social. (72)
Se compra informacin (o conocimiento) porque se supone que la informacin que posee el mdico es el medio idneo
para resolver la necesidad de salud y esa es la piedra angular en la que descansa el reconocimiento del valor con que
se conforma la expectativa. (73) Al margen de la necesidad, aquella queda satisfecha o no en el contexto del servicio
global que se presta, puesto que as es la forma bajo la que se "materializa" la compra efectuada.
Si bien se mira, el servicio sanitario no podra apreciarse de otra manera porque el conocimiento mdico (la
informacin) necesariamente se expresa tanto en el diagnstico como por medio del tratamiento aplicado al episodio
que define la enfermedad. Esto es, se compone de dos factores: la interaccin entre el paciente y el profesional (que es
fruto de la decisin de compra tomada), y la aplicacin de la ciencia, el arte y la tecnologa mdicas (junto con
otras ciencias) para normativizar el proceso y ejecutar el curso clnico que se haya programado.
o 71. Opcit. OTERO, J. Marketing y Gerencia de la Salud. Pag 2
o 72. Opcit. CORELLA, J. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de Salud. Pag 42
Ambos aspectos no slo son inseparables, sino que se hallan tan estrechamente interrelacionados que el primero
puede influir sobre la naturaleza y el xito del segundo hasta el punto de que una tcnica puede o no dar el resultado
previsto debido a la influencia que tiene la relacin interpersonal; e, igualmente, puesto que lo comprado es realmente
una esperanza (esperanza que ya se ha dicho que se concreta en una relacin favorable coste / beneficio para el
comprador), tambin influye en el xito el sistema fsico (recepcin, sala de espera, comodidad, mobiliario, decoracin,
equipamiento..., etc.) o elementos del servicio, porque el paciente (el cliente) lo valora y asume como seal de inters
para la satisfaccin de su necesidad. (74)
El "negocio" del servicio sanitario presenta una particularidad: los costos aumentan rpidamente con el grado de
morbilidad de los pacientes y, cuando esta surge en alto grado, es cuando en el sector privado entra en juego el efecto
de las posibilidades econmicas del individuo (su renta). Como ya indicamos en el trabajo al que nos hemos referido
anteriormente, forzando un poco la ley de Engel bien puede decirse que, en el sector privado la elasticidad de la
demanda de servicios de salud se configura con relacin a la renta del individuo como superior a la unidad y que en el
sector pblico el terreno en el que existe la oportunidad ms clara de competir es en el impulso de mejoras
correspondientes a la relacin interpersonal y el confort; terreno este nada desdeable porque la poblacin, cuyo nivel
de vida progresa, reclama un desarrollo paralelo de ese nivel que configura los elementos de tangibilidad del servicio
(cosa que, como ya se dijo, se confunde con la propia naturaleza del servicio en el momento de adjudicarle
integralmente un valor). (75)
Si bien podramos dejar que un grupo pequeo de profesionales de la salud se encargaran solamente de aplicar la
tecnologa mdica a sus pacientes, la mayora de nosotros deberemos preocuparnos en potencializar al mximo
nuestras posibilidades de que cada da ms gente pueda acceder a la salud, considerando el estado actual de cosas
existentes en la casi totalidad de nuestros pases. "Gerencia de Servicios de Salud" debera ser un camino en el que la
mayora de los profesionales (mejor sera que todos), deberamos estar muy bien entrenados.
Lograr que se divulguen las ventajas de vivir en salud, permitir que cada da ms personas accedan a ella, hacer que la
gente conozca ms de prevencin y de los medios para evitar enfermedades y para vivir mejor, es responsabilidad de
las acciones de Marketing que podamos aplicar. (76)
Realmente, el "marketing de servicios de salud" es una estrategia para orientar la organizacin provisora de tales
servicios hacia al mercado, por lo que la gestin debe practicarse en dicho sentido y para ello han de conceptuarse los
servicios como productos que se suministran a los pacientes tomando en cuenta la perspectiva de estos respecto a
aquellos.
o 76. Opcit. OTERO, J. Marketing y Gerencia de la Salud. Pag 3
Jerarquizacin de la oferta de servicios de salud
Fuente: CORELLA, J. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de Salud. Salud Pblica y Administracin
Sanitaria. Gobierno de Navarra. Departamento de Salud. 1998. Pag 45
La mayora de los modelos de marketing se basan en la experiencia de competir en el mercado; ahora bien, es de
significar que en el sector servicios la competencia se sustenta, tanto a nivel estratgico como operativo, en una
condicin fundamental: reconocer y aceptar sin reserva alguna que lo sustancial de lo que se oferta est constituido por
el conjunto de aspectos susceptibles de ser percibidos por los clientes; es decir, reconocer cmo perciben estos las
interacciones que se provocan entre ellos y los proveedores del servicio (calidad funcional del proceso), conceptualizar
adecuadamente qu es lo que se les suministra (calidad tcnica del resultado) y conocer de qu manera valoran la
percepcin de lo que reciben (imagen y comunicacin de la calidad provista). A partir de tales premisas es como puede
planificarse la asistencia sanitaria en base no a un mero "paquete de servicios" sino configurando una oferta integral e
integrada de los mismos; es decir, basada en el planteamiento de que un servicio de salud es tanto un medio para
resolver el problema surgido por la rotura de equilibrio entre el individuo y su medio, como la provisin de aquellos
beneficios que buscan o valoran los pacientes en el proceso con el que se da satisfaccin a su necesidad. (77)
Estrategias de marketing en los Servicios de Salud
De acuerdo con los objetivos que se deseen alcanzar, "las estrategias, que son los cursos de accin que posibilitan la
consecucin de los objetivos", por lo que afecta al marketing hace que cualquiera de ellas tenga que ir orientada de
una forma u otra a la lgica comercial y a la ecuacin de beneficios.
o 77. Opcit. CORELLA, J. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de Salud. Pag 47
Eso, en sintona con los objetivos generales que se haya trazado el agente provisor de servicios de salud, implica que
el desarrollo de las estrategias globales de marketing deban llevar adelante un enfoque consistente en resaltar la
importancia crtica de la calidad del servicio provisto tal y como la perciben los pacientes.
ONCEPTOS BSICOS.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en la sociedad. El surgimiento de la
administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay,
una disciplina bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rpido como
la administracin desde principios de siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una disciplina se ha
manifestado indispensable con tanta rapidez.
La palabra "administracin" se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio", esta ltima palabra viene a su vez de
"minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad y del sufijo "ter" que sirve como trmino de
comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad, el que ordena o dirige a
otros en una funcin, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia, el que realiza una
funcin bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro. (1). Este mismo concepto est implcito en la definicin
"es la ciencia y el arte de conseguir que un grupo de individuos sirva y comparta un fin comn, que no podra ser
logrado por un individuo aislado". De esta definicin destacan con caractersticas de importancia el elemento de
esfuerzo cooperativo y el objetivo o finalidad comn. (2)
La administracin es el rgano especifico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto con
la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, el cual refleja el espritu esencial de la era moderna, es en
realidad indispensable y esto explica porque una vez creada creci con tanta rapidez. (3)
La administracin, como ciencia emprica, es casi tan antigua como el hombre. Alguien ha dicho que la primera vez que
dos hombres se pusieron de acuerdo para mover una piedra demasiado pesada para uno solo, naci la administracin.
Si bien eso resulta algo exagerado, reconocemos conductas administrativas racionales y bien establecidas
en instituciones egipcias, en la organizacin civil y militar delImperio Romano, etc.
Sin embargo, la administracin ha .venido adquiriendo carcter de ciencia slo a partir de los estudios de Henri Fayol,
en Francia y de F. W. Taylor, en Estados Unidos, quienes, partiendo de posiciones diferentes llegaron a enunciar una
serie de principios que han llevado a la Administracin a la, categora de Ciencia.
Ahora bien, qu clase de ciencia es la Administracin? En primer lugar cabra comentar que es una ciencia impopular
porque tiende, a producir algn grado de uniformidad y trata de impedir el virtuosismo o la
inspiracin personal como sistema.
1. CARAVALLO, Y. Teora Organizacional y Administrativa. Universidad de Oriente. Venezuela.
Ncleo Bolvar. Post grado en Educacin. 2008. Pag.5
2. MEDINA, E. & KAEMPFFER, A. Elementos de Salud Pblica Capitulo Quinto Organizacin y
Administracin. Biblioteca Nacional de la Universidad de Chile. 2007
3. Opcit. Caravallo. Pag 5
Finalmente, es una ciencia operacional, es decir, sus principios llevan a acciones, para las cuales se
desarrollan tcnicas, en contraposicin, con las ciencias gratuitas, que no tienen fines operativos. (4)
La administracin de servicios de salud es una de las disciplinas de la salud pblica. Su funcin es
la integracin eficiente y efectiva de los recursos humanos, fsicos y econmicos para lograr una atencin ptima de
servicios de salud al paciente. El/la administrador/a procura que los recursos disponibles para la promocin, proteccin
y restauracin de la salud sean aplicados tomando en consideracin elconocimiento cientfico vigente sobre la salud y
la enfermedad. (5)
El desarrollo de las actividades en los servicios de Salud es un proceso de alta complejidad, ya que no se relaciona
nicamente con alcanzar los resultados esperados en la planificacin, sino que tiene que ver con todos los elementos,
visibles y no visibles, que deben darse para lograr dichos resultados. Superados los primeros momentos de
la gestin en los servicios (definir objetivos generales,proyectos, asignar recursos y personal) es indispensable
garantizar el cumplimiento de lo resuelto, momento en el que surge una serie de complicaciones y obstculos de
carcter logstico y de naturaleza humana que a veces llegan hasta a neutralizar la accin en las unidades operativas.
La direccin de las reas y de otros niveles operativos es concebida y desarrollada de una manera bastante
tradicional; se reproducen en buena medida las caractersticas verticalistas, estticas, de limitada creatividad, con
escasa o nula participacin de los integrantes de los organismos mencionados y peor an de la comunidad. Esto
contribuye tambin a disminuir la eficiencia y calidad de los servicios y, por lo tanto, a afectar la legitimacin de los
mismos ante la comunidad.
Al no conocer y por lo mismo no tomar en cuenta la cultura organizacional, es decir, las caractersticas individuales y
colectivas de los miembros de las unidades de salud, se cierra un camino de gran importancia que puede conducir a la
mejora considerable en el funcionamiento de dichas unidades. La falta de sentido de pertenencia, la existencia
de conflictos interpersonales e inter grupos, son a menudo elementos que pasan desapercibidos ante los directivos y
que pueden ser la base de problemas trascendentes.
Otro elemento fundamental en el desarrollo de esta etapa y que no est presente en el manejo de las reas de Salud,
tiene que ver con la profunda relacin entre los servicios y la comunidad; para la etapa de la planificacin, como ya
hemos sealado en mdulos anteriores, es indispensable la participacin conjunta del servicio y organizaciones de la
sociedad; pero de igual manera el control de la ejecucin debe ser efectuado con similares niveles participativos, que
no solamente tienen que ver con la eficiencia, sino con conceptos de rendicin de cuentas y control social de la gestin
en salud.
o 5. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organizacin y Administracin. Pag 6
o 6. CASEY BUFORD, S. Linking Human Resources to Organizational Performance and Employee
Relations in Human Services Organizations: Ten HR Essentials for Managers. International Journal of Public
Administration. 29(7), 517-523, 2006.
Estas falencias se originan en la tradicin burocrtica y centralizada que ha caracterizado a los organismos estatales, y
que ahora pretende ser superada con los planes de descentralizacin y desconcentracin del MSP. Por otro lado son
evidentes tambin las limitaciones de los trabajadores de la Salud (profesionales y no profesionales) en su formacin
para ejercer funciones directivas en los diferentes niveles del Sector. (6)
La Administracin de la salud necesita de profesionales que cuenten adems de los conocimientos gerenciales
modernos, herramientas, involucrados con la salud, el garantizar que las instituciones, organizaciones comprometidas
con este servicio ofrezcan calidad gracias a una buena productividad. Para ello es necesario contar con un personal
calificado, que se puede tener si las organizaciones, el mismo Gobierno, demanda ms conocimientos, hacer que los
encargados de estos cargos se preparen en adquirirlos puesto en el presente son muy significativos, conocimientos,
que permitan prestar el servicio que los ciudadanos que hacen uso de los Hospitales, clnicas estn garantizado en lo
que a calidad se ofrece.
Se requiere de profesionales comprometidos con la gerencia de la salud que cuenten como sealan algunas
universidades, escuelas relacionadas con la Administracin de la salud con el poder:
o Desarrollar la capacidad de gestin, administrativa y financiera de las empresas e instituciones de
salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestacin de servicios, actualizar su
infraestructura y dotacin donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralizacin y modernizacin de
los servicios pblicos, mejorar la prevencin, promocin, diagnstico y atencin en salud, aplicar los mecanismos
tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles.
o El dominio de un marco conceptual y metodolgico para identificar y comprender los elementos,
tanto externos como internos, que influyen en el desempeo, productividad y calidad de los sistemas locales de salud.
La capacidad de anlisis y evaluacin de los problemas locales de salud de la poblacin.
o El dominio de mtodos y tcnicas necesarias para organizar y dirigir sistemas locales de salud,
manteniendo un liderazgo que fomente la interaccin disciplinaria, la optimizacin de recursos, la identificacin de
necesidades y problemas, as como la realizacin de propuestas que garanticen.
o La capacidad de anlisis y evaluacin de los problemas locales de salud de la poblacin,
garantizando soluciones, aportando respuestas.
o El manejo de los componentes epidemiolgicos, socio-sanitarios, econmicos, financieros,
contables y de desarrollo institucional, por medio de las herramientas gerenciales y terico-prcticas de salud pblica
aplicadas a instituciones del sector salud y de los entes territoriales. (7)
o 7. GONZALEZ, M. et al. Educacin permanente en salud. Gestin en los servicios de
salud. Quito, Ecuador. OPS, c 2001. 117 p. (Serie Educacin Permanente en Salud, 1). Pag 83-84
o 8. MORA, C. Calidad y Productividad en la administracin de la salud - Consideraciones bsicas,
alcances, repercusiones. Gestiopolis, Marzo 2010.
HISTORIA
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin.
Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada
por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar
de que ellos no se hayan comunicado entre s y haya partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es
que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados
dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las
organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante
diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:
o 1. De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-
1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y
otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica
era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el
nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del
cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la
administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes
(operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese
cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los
movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT).
Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una
verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la
principal caracterstica de la administracin cientfica.
o 2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en
Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las
empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther
Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la
administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus
partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de
la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con
la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su
principal caracterstica. (8)
PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. (9)
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se
utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con
mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol
definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por
Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro
Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. (10)
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin
individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. (11)
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete elementos que
se detallan a continuacin:
o 1. Investigacin
o 2. Planificacin
o 3. Coordinacin
o 4. Control
o 5. Previsin
o 6. Organizacin
o 7. Comando
o 9. PELAYO, C. Las principales teoras administrativas y sus enfoques. Monografas. Venezuela.
2000
o 10. REYES, L. Proceso Administrativo. El Prisma Portal para Investigadores y
Profesionales. Mxico. 2010.
o 11. THOMPSON, M. & ANTEZANA, J. El Proceso Administrativo. Promonegocios.net. Mxico.
2006
o 12. AMADOR, J. Proceso Administrativo. Portal para Investigadores y Profesionales El Prisma.
Mxico. 2006
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco elementos:
o 1. Planificacin
o 2. Designacin de Personal
o 3. Control
o 4. Organizacin
o 5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco elementos:
o 1. Planificacin
o 2. Organizacin
o 3. Direccin
o 4. Coordinacin
o 5. Control (12)
La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de
aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin
como el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral. (13)
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las
personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado
en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la
diferencia de otras Organizaciones. (14)
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se
determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para
lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. La mecnica administrativa es la parte
terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el
organismo social. (15)
o 13. Opcit THOMPSON, M. & ANTEZANA, J. El Proceso Administrativo
o 14. Opcit REYES, L. El Proceso Administrativo.
o 15. Opcit THOMPSON, M. & ANTEZANA, J. El Proceso Administrativo
o 16. Opcit REYES, L. El Proceso Administrativo.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de
ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Desde finales del siglo XIX se ha definido la
administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes, aunque este marco ha sido sujeto a cierto
escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado.
Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la
administracin es:
o 1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
o 2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.
o 3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.
o 4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. (16)
o 17. AGUILAR, R. Proceso Administrativo. Monografas. Mxico. 2003
El proceso administrativo.
Fuente: DE WELSCH, HILTON & GORDON. Capitulo 1 Presupuestos. Ed. Prentice Hall. Mxico 1990
Fuente: REYES, L. Proceso Administrativo. El Prisma Portal para Investigadores y Profesionales. Mxico. 2010.
PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto:
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre
la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera
nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir
con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. (17)
Entendida as, la planificacin puede definirse como el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores
mtodos para satisfacer las determinaciones polticas y lograr los objetivos. En otros trminos, es entender el objetivo,
evaluar la situacin, considerar diferentes acciones que pueden realizarse y escoger la mejor. Adems, incluye la
necesidad de prever la proyeccin futura de las acciones. (18)
o 19. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER.. Organizacin y Administracin
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la
fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que
son:
o 1. Contribucin a los objetivos y propsitos
o 2. Primaca de la planeacin
o 3. Extensin de la administracin
o 4. Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn
encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de
todas las funciones.
Segn Terry, la planeacin es "Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones
orientadas al futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro".
La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
o Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
o Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
o Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
o Formular presupuestos.
o Establecer procedimientos.
o Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Importancia:
En la organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas.
Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar
sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin
establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa.
Beneficios:
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental,
ya que esta:
o 1. Permite que la empresa este orientada al futuro.
o 2. Facilita la coordinacin de decisiones.
o 3. Resalta los objetivos organizacionales.
o 4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
o 5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
o 6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
o 7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin,
direccin y control, y es su fundamento.
o 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
o 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
o 10. Propicia el desarrollo de la empresa.
o 11. Reduce al mximo los riesgos.
o 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Limitaciones:
Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar:
o a) La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya
recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos.
o b) Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo
necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para
formular el plan en s.
o c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que
su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad.
o d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.
o e) La gente se interesa ms en el presente que en el futuro.
o f) La planeacin es costosa.
Propsito:
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar
el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no
lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de
planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus
objetivos. (19)
La planificacin est regida por algunos principios: 1) de sencillez; 2) de uniformidad; 3) de continuidad; 4) de
flexibilidad; 5) de equilibrio; 6) de utilizacin racional de los recursos. Estos principios son auto explicativos y su
aplicacin lleva a la formulacin de planes adecuados.
Cuando los planes estn formulados, ya sea a corto o largo plazo, viene la etapa da disear los programas, o con ms
frecuencia, parte de ellos, que se asignan a grupos o personas que deben cumplir algunas metas en plazos
determinados y de acuerdo a determinadas normas o procedimientos y sujetas a evaluacin peridica (20)
Pasos en la planeacin:
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin:
o 1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin.
o 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos
para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto
plazo, como largo.
o 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener
consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya
existentes en la compaa.
o 4. Determinacin de curso alternativo de accin, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante
frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
o 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos, el paso
siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
o 6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de
la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos
son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
o 7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta
completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar
el plan bsico.
o 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin
numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los
diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. (21)
Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales, se denominan planes operativos.
o 21. Opcit MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organizacin y Administracin
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.
o Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos)
o Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas
generales).
o Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes
continuos para actividades repetidas). (22)
Elementos de la planeacin:
A los elementos de la planeacin, tambin se les llama tipos de planes y segn stos, toda operacin debe tener un
propsito o meta; generalmente el propsito de los negocios es la produccin y distribucin de bienes y servicios
econmicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretacin y aplicacin de leyes; el de la universidad
la enseanza, la investigacin y la extensin.
A continuacin mencionamos los diferentes tipos de planes:
Los propsitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semi-permanente un grupo social.
La investigacin: Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que
influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto final de la planeacin,
sino tambin el lugar hacia donde se encaminan la organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control; as que, los
objetivos y metas son considerados como planes. (23)
Los objetivos se clasifican en individuales y personales; generales; secundarios; estratgicos y departamentales.
INDIVIDUALES O PERSONALES: Son metas personales que nos proponemos dentro de una empresa pero que a la
misma empresa no le importan.
GENERALES: Son las metas de todas las reas y niveles de la empresa, de un grupo, o estn en relacin con otros
que estn subordinados a l. Ejemplo: el departamento de produccin no importando su jerarqua tiene prestaciones y
pertenece a un sindicato.
SECUNDARIOS: Son medios o instrumentos para la consecucin de los objetivos. Ejemplo: Colocar carteles
de higiene y seguridad.
ESTRATGICOS: Son cursos de accin que se utilizan para incrementar, obtener e innovar para lograr el objetivo
general.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin
Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos y confusiones.
o QUE es lo que realmente pretendemos, cul es la meta que nos proponemos alcanzar
o COMO pretendemos lograrlo: en qu forma, ntegra o parcial? De inmediato o a largo plazo?
o 23. DE WELSCH, HILTON & GORDON. Capitulo 1 Presupuestos. Ed. Prentice Hall. Mxico 1990
o QUIEN se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin? A qu
departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
o POR QU Cul es la finalidad que nos movi a buscar el objetivo, de lo cual depende una gran
parte la forma como habr de alcanzarse?
o DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional. (24)
Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. (25)
Las estrategias son importante ya que:
o La falta de ellas puede impedir que se cumplan con los objetivos,
o Guan la opcin
o Son el vehculo o medio para llegar a los objetivos
o Facilitan la toma de decisiones
o Establecen opciones claras
o Desarrolla la creatividad en la solucin de problemas
Lineamientos o reglas para escribir las estrategias.
o Asegurarse que contribuyan a lograr el objetivo
o Se escribe el lenguaje simple y conocido
o Consideran experiencias pasadas para su establecimiento
o Analizan sus consecuencias. (26)
Polticas: Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones. Las
polticas delimitan el rea dentro de la cual deben tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos;
las polticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control. Las polticas son
adems: principios generales o filosofas que sirven para orientar la accin del grupo de trabajo u organismo social; son
normas amplias, generales, elsticas y realistas.
El objetivo fija las metas, la poltica seala los medios genricos para llegar a ellos.
Ejemplos de polticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado, promover solamente al personal interno,
otorgar descuentos, capacitar al personal. Las polticas se pueden clasificar en bsicas, generales y departamentales,
ellas identifican al nivel de la organizacin.
Programas: "Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de
operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la
consecuencia cronolgica que confiere vitalidad y sentido prctico a un plan". Los programas pueden ser a corto plazo
generalmente a un ao y de largo plazo cuando excede ese perodo.
o 25. ESPINOZA, A. Proceso Administrativo. Monografas. Mxico. 2008
o 27. Opcit ESPINOZA, A. Proceso Administrativo
Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas estn
constituidos por metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de reas, recursos a emplearse y otros elementos
necesarios para llevar a acabo un curso de accin. (27)
Clasificacin de los programas
TCTICOS: Se establecen por reas.
Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la importacin de una materia.
OPERATIVOS: Aquellos que se establecen para una actividad especifica.
Ejemplo: entrega de un pedido cobro de factura
Importancia de los programas
o Suministran informacin e indica el avance en la tarea
o Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los empleados
o Identifican a las personas responsables de las tareas.
o Determinan los recursos que se necesitan
o Determinan el tiempo de iniciacin y determinacin de las actividades.
o Se incluye nicamente las actividades ms relevantes. (28)
Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresin de los resultados esperados en trminos
numricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y prdidas. Hacer un presupuesto es planear, el
presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de una empresa.
Adems de su uso en la planeacin, el presupuesto tambin se utiliza para el control y la coordinacin.
Como fuente de coordinacin, el presupuesto proporciona informacin respecto a los planes que se han hecho,
asegurndose de que estn en equilibrio con cada uno de los otros planes.
Diferentes tipos de presupuestos:
o 1. Especficos: Comnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que establece una
suma de dinero como lmite a gastar o a invertir en una determinada actividad o programa.
o 2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la produccin; el estndar
o unidad de medida no cambia.
o 3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de produccin; es ms fcil de
utilizar en el control de operaciones que el presupuesto especfico.
Existe adems otro tipo de clasificacin como la siguiente:
o a) Presupuesto de operacin: incluye la planeacin de las operaciones para el siguiente perodo.
o b) Presupuesto de capital: demuestra la planeacin de los cambios en los activos fijos; y
o c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicacin de fondos, trata de los movimientos de
efectivo. (29)
o 29. Opcit ESPINOZA, A. Proceso Administrativo
Caractersticas de los presupuestos
o Se expresa en trminos cuantitativos
o Se establecen para toda la empresa
o Se establecen especficamente por rea
o Es diseado por un periodo determinado. (30)
NTRODUCCIN
El desarrollo de una disciplina cientfica no es slo el producto de pensamientos internos de su

objeto, es tambin el producto de una historia, del quehacer natural y espontneo que a travs de
culturas y organizaciones sociales han aportado, un cmulo de experiencias y diversas formas de
prctica adaptadas a necesidades diferentes.
Como hemos visto, los hechos histricos que han vivido la profesin enfermera y de forma especial
los acaecidos desde la segunda mitad del siglo XIX, el avance social de la mujer, los avances
tecnolgicos, expansin de los hospitales, participacin en las contiendas blicas e
institucionalizacin estatal del auxilio social, influyeron de forma sorprendente en la actividad
milenaria de cuidar.
Estas causas unidas a otros cambios internos, influencia de lderes de la enfermera, asociaciones
enfermeras, literatura cientfica propia, programas de formacin unificados y titulacin, son los
hechos que desde la historia, nos plantean el reto que significa la construccin cientfica de la
enfermera.
El proceso de construccin disciplinar pasa ineludiblemente por la delimitacin de su objeto

especfico a travs de su pasado, la construccin de teoras y modelos, desarrollo metodolgico y
tecnolgico- instrumental.
De manera que explique, describiendo, analizando y confirmndonos unas referencias ordenadas y

sistemticas a la vez que interactivas con otros campos disciplinares, sin dependencias exclusivas.
Esta funcin se verifica mediante la construccin de nuevos conocimientos y ordenndolos en una
misma direccin epistemolgica que producir una progresiva definicin profesional.
E implique, comprometiendo a una prctica derivada de las prescripciones de un objeto de

conocimiento especfico que se pone al servicio de conocimientos disciplinares propios.
Pero este largo camino no sera posible, sin contenidos exclusivos, sin una estructura conceptual,
metodolgica y de intervencin que tuviera sentido propio y distinto, que estuviera legitimada y
reconocida como necesaria en el conjunto de las ciencias humanas.
Este anlisis de estructura, sentido profundo de sus elementos y teoras contributivas, se completa
con las relaciones que mantienen estos entre s y de sus interdependencias, ofrecindonos de esta
manera las partes para su estudio.
Por tanto, la enfermera como espacio disciplinar, nos aparece como un intento preciso de
secuenciar, organizar y delimitar el conocimiento enfermero
Este proceso suele implicar un progresivo consenso entre los especialistas de una misma disciplina
y es el debate dentro de este colectivo una de las formas de consolidacin de la propia riqueza
interna de las mismas.
En este captulo trataremos de analizar el proceso de construccin cientfica de la enfermera, las

valiosas aportaciones que han hecho los distintos profesionales en este esfuerzo colectivo en tiempo
y espacio delimitados por el propio proceso y la configuracin progresiva de su mapa conceptual, as
como la situacin actual y las alternativas o caminos de futuro existentes o posibles
2. PROCESO CIENTFICO DE LA ENFERMERA
Podra decirse que la construccin cientfica de la Enfermera es un proceso acumulativo que se

desarrolla con las aportaciones, de todos cuantos a lo largo de la historia participaron de forma
progresiva en los cuidados.
Pero es a partir del siglo XIX, con los inicios de la profesionalizacin de la Enfermera y ms
concretamente con el desarrollo de la concepcin Nightingale, cuando comienza a tener significado.
Aun hoy sorprenden sus ideas, extraordinarias en su contexto social, poco favorable y an vlidas
actualmente por su originalidad y rigor cientfico, describiendo la funcin propia de la enfermera y
exponiendo por primera vez la idea de que la Enfermera se basaba en el conocimiento de la
persona y de su entorno, introduciendo una base de conceptos diferentes a los utilizados por los
mdicos en el desarrollo de su profesin.
Meleis (1.985), identifica la contribucin de Nightingale a la evolucin del modelo de Enfermera

desde el modelo mdico como la primera de las cuatro etapas en la bsqueda que se establece
para clarificar el significado de la enfermera y para establecer una identidad profesional.
El enfoque global de sus escritos acerca de la enfermera, puede considerarse como un precursor
de los modelos y teoras actuales. Pero despus de su contribucin hubo un vaco de progreso,
tuvieron que pasar 100 aos antes de que las enfermeras comenzaran a pensar seriamente en el
desarrollo mas completo del conocimiento y la teora de enfermera.
No se reconsidera la necesidad de desarrollar y articular una teora de la Enfermera hasta el

comienzo de los aos 50. Hasta este momento las enfermeras se haban basado en reglas
principios y tradiciones, transmitidas a travs del aprendizaje, mediante la realizacin de infinitas
actividades y tareas de cuidados que llegaron a ser altamente competentes, pero con una
proyeccin emprica, que limitaba la organizacin cientfica del propio trabajo y la investigacin.
En esta etapa, definida por Meleis como la "etapa de la educacin y la administracin", se realizaron
esfuerzos para comenzar a asentar unas bases cientficas y tericas.
En la historia reciente se ha desarrollado un amplio discurso sobre si las formulaciones de
Enfermera, son realmente teoras, generalmente debido a la aplicacin de criterios rigurosos para
su crtica, que hacen que estas aparezcan deficientes, lo cual puede considerarse lgico ya que la
construccin de la ciencia Enfermera, se encuentra actualmente en sus etapas iniciales, en una fase
de desarrollo, como la mayora de las ciencias sociales y hay pocos fenmenos que hayan sido
explicados total o parcialmente.
Pero consideremos o no teoras a nuestros sistemas conceptuales, es indudable el inters que tiene
para nuestro campo de trabajo, averiguar hasta que punto son coherentes, completos o se
corresponden con los datos empricos. Kunt dice, que la ciencia solo progresa cuando los grupos
que dudan de su situacin actual alcanzan el consenso sobre sus logros pasados y futuros. De este
debate que se sita en la dcada de los 60, surgi la nueva concepcin de la Enfermera como
profesin y disciplina acadmica.
Esta nueva concepcin de la Enfermera se acompa de un aumento en la calidad y cantidad en

ofertas para la formacin enfermera y de literatura sobre teora de Enfermera en los aos 70, as
como el estmulo a la publicacin de las ideas y mostrar dedicacin al hecho de que las enfermeras
necesitaban plantearse cuestiones de forma sistemtica. Esto repercuti en los recursos y
capacidad del colectivo, inicindose un duro camino hacia la madurez terica.
El inters de la Enfermera por el desarrollo de la teora surge por dos razones:
. En primer lugar, los lderes de la Enfermera vieron en el desarrollo terico un medio de establecer
la Enfermera como profesin.
El desarrollo terico era inherente al inters que exista desde haca largo tiempo por definir una
doctrina nica para Enfermera. . En segundo lugar, los tericos estaban motivados por el valor
intrnseco de la teora para la Enfermera y por la importancia que tena en s mismo el desarrollo y
enriquecimiento de una teora de la Enfermera, Kim
La dcada de los 80 se caracteriza por la aceptacin generalizada de la importancia de la teora de

Enfermera y la necesidad de su desarrollo. Hoy contamos con un banco de construcciones tericas
de incalculable valor, pero slo mediante la investigacin rigurosa podremos reunir los datos
cientficos necesarios para apoyar o refutar sus afirmaciones, o para preparar la base sobre la que
sugerir las modificaciones necesarias.
En este sentido y citando a E. Chong Choi podemos decir que:
" El desarrollo de la teora de enfermera ha recorrido un largo camino, pero an queda mucho que
hacer ya que el desarrollo de la Enfermera como disciplina, depende del desarrollo de la teora"
Podemos considerar que la Enfermera es una de las ramas de las Ciencias de la Salud donde se
engloban diversas disciplinas que comparten un mismo objetivo. La diferencia estriba en las
caractersticas del quehacer propio y especfico de la Enfermera, y la estructura terica que le
acompaa, de una complejidad extraordinaria y que pretendemos comprender, explicar, predecir y
controlar.
La construccin terica y la investigacin como componentes interdependientes del proceso

cientfico, estn estrechamente ligadas, luego el desarrollo de la investigacin cientfica en
Enfermera se hace imprescindible si queremos que sta se consolide progresivamente como
ciencia.
Se precisa por tanto una metodologa, que gue esta investigacin de una forma rigurosa y ordenada
y que segn Polit "combine caractersticas importantes de induccin y deduccin, adems de otras,
para crear un sistema de obtencin de conocimientos que, aunque falible, en general es ms
confiable que la tradicin, la autoridad, la experiencia o el razonamiento inductivo o deductivo por si
mismos. Un aspecto importante que diferencia el enfoque cientfico de otros mtodos de
comprender, es la capacidad de autoevaluacin." Para ello se han planteado diferentes enfoques:
El empirista que hasta hace muy poco tiempo ha impregnado la ciencia, sostena que para
conservar la objetividad de la misma, la recoleccin de datos y su anlisis deben ser independientes
de la teora ya que el conocimiento cientfico slo puede proceder de la experiencia sensorial. Este
enfoque conocido como mtodo inductivo, se basa por tanto, en la idea de que la recoleccin de
hechos antecedentes a la formulacin de generalizaciones, es el enfoque "primero la investigacin y
luego la teora"
Esta postura ha sido cuestionada por numerosos autores. Chalmers defiende que, "los cientficos
que intentan comprender el mundo real aun cuando se basen en la observacin, estn influenciados
por sus propias experiencias al plantear las hiptesis".
Las corrientes racionalistas que propugnan que se puede comprender mejor los hechos de la
realidad "mediante el uso de los modelos y teoras como motor central para el desarrollo cientfico".
Segn este enfoque es la teora la que determina que observaciones merece hacerse y como deben
interpretarse; y la observacin la que proporciona desafos a las estructuras tericas aceptadas. La
idea de que el esfuerzo continuo para producir un cuerpo de teora y observacin coherentemente
organizado constituye la fuente impulsora de la investigacin y est ganando adeptos.
"la sistematizacin coherente de enunciados fundados y contrastables, se consigue mediante

teoras y stas son el ncleo de la ciencia, ms que el conocimiento comn, acumulacin de piezas
de informacin laxamente vinculadas y el ideal de la objetividad a saber, la construccin de
imgenes de la realidad que sean verdaderas e impersonales, no puede realizarse ms que
rebasando los estrechos lmites de la vida cotidiana y de la experiencia privada... y contrastando
tales supuestos por medio de la experiencia intersubjetiva planteada e interpretada con la ayuda de
teoras"
La importancia de las teoras como aglutinantes del conocimiento en entidades coherentes, que
conduzcan a la construccin de un cuerpo de conocimientos organizados es evidente, ya que la
investigacin de una serie de hechos inconexos por rigurosa que esta sea, hace difcil recopilarlos
en un todo organizado y puesto a disposicin de toda comunidad, por lo que esfuerzos muy valiosos
pueden perderse en el anonimato.
Las definiciones que podemos encontrar en la literatura sobre el trmino teora son muy abundantes,
una teora es un complejo creado mediante el desarrollo de un conjunto de proposiciones o
generalizaciones iterrelacionadas de un modo sistemtico, todas ellas referentes a un conjunto
dado. Comprobable empricamente para ser cientfica, o al menos convertible en una teora
verificable mediante datos observacionales o experimentales.
Una teora general, concierne a toda una globalidad, una teora especfica se refiere a una parte del
todo y la general abarca a cada una de las teoras especficas correspondientes.
Podra decirse que las teoras, los modelos y los sistemas conceptuales tienen una estructura
similar: Estn formados por enunciados de relacin que tratan de describir y explicar los fenmenos,
en un gradiente en el que podemos situar a cada uno en un nivel determinado.
En Enfermera las construcciones tericas de las que disponemos en la actualidad van desde las
que se refieren a la enfermera en su globalidad, pasando por teoras de medio alcance y modelos
de enfermera, todos ellos de gran utilidad porque:
. Contribuyen a fundamentar la prctica profesional.
. Ofrecen un planteamiento coherente a nosotros mismos y a otros profesionales.
. Clarifican nuestro papel propio y especfico y
. Estimulan la investigacin.
Los Modelos pueden considerarse como semiteoras, tienen un componente terico pero se
aproximan ms a los hechos observados, podemos decir en lnea con Arnau que un modelo es una
"representacin de carcter icnico, simblico o descriptivo pero visin siempre simplificada y por
tanto incompleta de una realidad que suele presentarse compleja y difcil de comprender".
Son unas estructuras conceptuales que se sitan a medio camino entre la explicacin terica y los
datos empricos. Puede decirse que son un intento de sistematizacin y descripcin de lo real en
funcin de presupuestos tericos, siendo por tanto un instrumento adecuado para que la teora
ejerza su funcin interpretativa y clarificadora de la realidad, sirviendo de nexo de unin entre esta y
la prctica, de ah su importancia.
Las teoras pueden construirse, remodelarse, reconstruirse lgicamente, aplicarse y olvidarse. No

hay tcnicas normadas para la construccin de teoras. En cualquier caso no suele hacerse de un
modo claro y consciente, no es un procedimiento mecanizable. La actividad de construccin de
teoras no est dirigida por reglas, pero si controlada por reglas.
El elemento creativo y la originalidad son muy importantes. No tendremos tcnicas de construccin

de teoras sino "inventando una esquematizacin ideal del objeto de la teora y complicndola
gradualmente luego, es decir, introduciendo posteriormente ms conceptos teorticos y relaciones
ms complejas entre ellos, como lo exija y permita nuestra capacidad.
Las teoras se pueden analizar y desarrollar a travs de un razonamiento deductivo, inductivo o

retroinductivo.Estos mtodos han sido tratados en la literatura como mtodos sistemticos para la
creacin de una teora.
La deduccin es una forma de razonamiento lgico mediante el cual se llega a conclusiones

especficas a partir de una premisas o principios generales. El razonamiento va de lo general a lo
particular.
La teora desarrollada de forma deductiva incluye habitualmente una secuencia de enunciados

tericos que derivan de unos axiomas o enunciados generales. Por tanto, las conclusiones que se
obtienen son predicciones que se pueden analizar empricamente.
La induccin es un mtodo en el que la generalizacin se produce a partir de la observacin de un

determinado nmero de casos. Este mtodo se basa en la suposicin de que los miembros de
cualquier clase comparten caractersticas comunes. La teora se desarrolla de lo particular a lo
general.
Si la deduccin y la induccin puede explicar y evaluar teoras la retroinduccin las origina,

permitiendo la expansin de los conocimientos de otros campos, porque el mtodo retroinductivo es
un planteamiento que emplea la analoga para idear nuevas teoras. Su funcin es generar ideas
sobre los fenmenos seleccionados de tal forma que puedan ser desarrolladas y ms tarde
evaluadas.
El terico retroinductivo desarrolla la teora deseada partiendo de una teora fuente que puede ser
de utilidad para el desarrollo de la buscada, se basa en la analoga y la metfora entre dos conjuntos
de fenmenos. Seleccionando las ideas de la teora fuente, modificndolas, combinndolas o
estableciendo relaciones hipotticas nuevas y distintas.
No se trata por tanto de tomar prestado y trasplantar a un campo sin modificacin alguna, sino que
supone una seleccin deliberada y aadir nueva informacin coherente con el nuevo contexto.
El uso de analogas se ha utilizado para desarrollar teoras en diversos campos cientficos y sera
correcto afirmar que la mayora de las construcciones conceptuales de enfermera no han salido de
la nada, han sido influenciadas por teoras de las Ciencias Biolgicas, Sociales y de la psicologa,
como la Teora General de Sistemas, la Teora de la Adaptacin o distintas teoras sobre las
Necesidades Humanas .
Puede ser una estrategia til para la creacin terica en aquellos campos en que las teoras estn
poco desarrolladas, como puede ser la Enfermera.
4. TEORAS INFLUYENTES EN LA ENFERMERA
Paralelamente al proceso cientfico de la enfermera, se inicia una corriente de opinin que tienen
como objetivo explorar una amplia variedad de reas de conocimiento en las que fundamentarse.
Ha sido necesario con anterioridad y creemos que seguir sindolo, recurrir a los conocimientos
vecinos para, partiendo de ellos y revisndolos desde la ptica formal propia, producir otros nuevos
ajustados al propio objeto, es decir contextualizndolos en el mbito de la enfermera.
Esta es una actitud que implica a la vez compromiso con la identidad profesional propia y respeto y
sensibilidad a las disciplinas fronterizas de las que en gran medida se han derivado los
conocimientos con que actualmente contamos.
Nos remitiremos a continuacin de forma esquemtica a las corrientes de pensamiento, a las teoras
que de forma ms significativa han servido y pueden seguir siendo tiles como base al trabajo
continuado de conceptualizacin de la enfermera.
4.1. TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
El concepto de la Teora de Sistemas, penetra en la esfera del pensamiento cientfico, conmoviendo

las concepciones estticas y aislacionistas de la ciencia clsica.
La publicacin en 1968 de la obra de Bertalanfy "Teora General de los Sistemas", que es la

expresin de una profunda mutacin de la evolucin cientfica, influye en los diferentes dominios del
conocimiento, entre ellos el de los cuidados de enfermera.
La Teora general de los sistemas se basa en la comprensin de las relaciones y las dependencias
recprocas y esenciales de todos los fenmenos: fsicos, biolgicos, sociales y culturales.
Proporciona la forma de afrontar problemas complejos y las relaciones variables existentes entre
ellos, de una forma integradora. El punto de vista de los sistemas ha penetrado en muchos campos
cientficos y tecnolgicos, acerca de un nuevo modo de pensar, en lnea con Kuhn podemos decir
que representa un nuevo paradigma en el pensamiento cientfico, lo cual signific una autentica
revolucin a finales de los aos 60.
La Teora de sistemas puede ser un recurso importante en el desarrollo de nuevas ramas del
conocimiento. Un "sistema" puede ser definido un"conjunto de elementos en interaccin", los
tericos coinciden en que este concepto no est limitado a entidades materiales sino que puede
aplicarse a cualquier "todo" que consista en componentes que interacten, podemos considerar por
tanto que el mundo est formado por sistemas, concretamente en el mundo de la enfermera esto
tiene un gran significado si consideramos sistema al hombre, el entorno ...
Bertalanffy, clasifica los sistemas en abiertos y cerrados. Para enfermera se hace imprescindible el
conocimiento del sistema abierto pues desde este enfoque podemos considerar a la persona ya que
se mantiene en continua incorporacin de materia constituyendo y demoliendo componentes, sin
alcanzar mientras que la vida dure un estado de equilibrio. No es por tanto un sistema esttico,
cerrado al exterior sino un sistema abierto que mantiene un intercambio continuo de material,
componente y energa con el medio por lo que ha de tener una conducta adaptativa a distintos
niveles:
. Fisiolgico: intercambio gaseoso, nutricin, eliminacin...

. Reaccionando a los cambios temporales del medio, despus de los cuales el organismo retorna al
equilibrio.
. Si tomamos el ciclo vital como referencia, el proceso no es estacionario y comprende: desarrollo

embrionario/reproduccin, crecimiento, envejecimiento, la muerte
El sistema permanece constante en composicin, pese a continuos procesos irreversibles. La base

del modelo de sistema abierto es la interaccin dinmica entre sus componentes y constan de:
. Estructura, o contenido que se refiere a las partes que lo forma y que interactan entre s de forma
determinada.
. Un comportamiento o proceso, forma en como la estructura establece las relaciones con el medio
para lograr el propsito del sistema.
. Una dinmica evolutiva o proceso de reformulacin de la estructura y de su comportamiento como

consecuencia de sus interrelaciones.
Un sistema puede estar formado por subsistemas, cada uno con su propsito especfico pero todos
relacionados con el propsito primero del sistema. Todos los sistemas estn dentro de un
supersistema, de esto se deduce que tienen que funcionar en concordancia.
4.2.TEORA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
El campo de las necesidades humanas ha sido explorado ampliamente y con distintas perspectivas
por socilogos psiclogos, enfermeras mdicos e incluso economistas.
De estos estudios han surgido teoras de distintos autores, que son de inters en enfermera, de
hecho algunas de ellas han servido de base en su construccin terica.
El anlisis de las necesidades sera ms simple si hubisemos aceptado la existencia de una

jerarqua universal poro no es previsible encontrar simplicidad en este aspecto.
La palabra "necesidad" se utiliza a menudo para designar un impulso o estado interior que inicia el
impulso. El trmino se refiere a una "fuerza motivadora" instigada por un estado de desequilibrio o
tensin que se aposenta en un organismo a causa de una carencia especfica.
Este concepto inspir el clebre anlisis de las necesidades elaborado por Maslow, que como
alternativa al conductismo propuso un enfoque humanista, centrndose en el comportamiento, las
emociones y el ambiente por igual. El autor considera esta corriente como portadora de"nuevas
formas de percibir y pensar, nuevas representaciones del hombre y la sociedad, nuevos enfoques
de la tica y de los valores, nuevas direcciones que seguir"
Distingue cinco necesidades dispuestas en una jerarqua de "preponderancia": necesidades

fisiolgicas, necesidad de salud y seguridad, necesidad de pertenencia y amor, necesidad de estima
y necesidad de autorrealizacin. Afirmando que la motivacin fisiolgica que impulsa a la
satisfaccin de las necesidades bsicas (comer, beber, respirar...) ser poderossima. Sin embargo
una vez que se sacian, aparecen las restantes necesidades superiores y estas son las que dominan
el organismo.
La siguiente necesidad en orden de importancia para los adultos y todava ms para la infancia, ser
la de un mundo seguro, ordenado y sin imprevistos. Una vez alcanzados estos fines, dominan otras
necesidades superiores y as sucesivamente hasta llegar a una motivacin abierta de realizacin
espiritual e intelectual.
La teora de H. Maslow, modificaciones y adaptaciones de la misma as como determinados

desarrollos empricos, han sido utilizados ampliamente en enfermera.
Pero aunque sus aportaciones son muy vlidas hay que tener en cuenta que esta tipologa, en
primer lugar no es exhaustiva, su secuencia temporal de motivaciones no se adapta a las
situaciones que se dan en la realidad y las mltiples alternativas que nos ofrece la vida puede hacer
que la jerarqua de necesidades de Maslow aparezca entremezclada o en conflicto unas con otras.
Por otra parte habra que separar el discurso como objetivos universalizables del de las
motivaciones o impulsos. Se puede tener el impulso de consumir algo que en realidad no se
necesita o tener necesidad de algo y no tener el impulso y tambin experimentar necesidades de
orden superior sin haber satisfecho las de orden inferior.
Existiendo no obstante, necesidades que contienen elementos motivadores tanto deficitarios como
de crecimiento, como las inferiores del ego que se relacionan con el status, la deferencia y las
formas ms simples de autoestima.
Aunque el reconocimiento de las relaciones jerrquicas da un marco de anlisis y esto es un paso

adelante en la descripcin taxonmica.
En este sentido puede ser interesante revisar, clasificaciones que concuerdan en aspectos
fundamentales, las de Maslow, Herzberg y Hughes... a las que habra que aadir las aportaciones
de las nuevas teoras de las necesidades humanas que representan Len Doyal e Ian Goug, que en
su enfoque sociolgico, poltico y econmico exponen que todos los seres humanos poseemos
necesidades bsicas en comn, que no dependen de las preferencias individuales o culturales y que
la satisfaccin ptima de las mismas es un derecho fundamental de todas las personas.
Considerando en su teora aspectos ticos, econmicos ecolgicos y polticos que deben ser
desarrollados para su satisfaccin y plantean un marco para la valoracin de las necesidades que
puede ser muy til en enfermera.
Dada la importancia de las necesidades en nuestro contexto se hace necesaria una progresiva
reinterpretacin desde un enfoque enfermero.
4.3. TEORA DE LA COMUNICACIN
La comunicacin representa un componente importante en el papel que la enfermera desarrolla con

las personas, la comunicacin impregna la propia esencia del trabajo de la enfermera.
Podemos definirla como " todo proceso de intercambio de informacin entre el individuo y su medio
ambiente. Este intercambio viene afectado tanto por los intercambios entre personas como por los
intercambios con las cosas objetos e instituciones"
Los profesionales de enfermera establecen comunicacin a distintos niveles:
. Las relaciones de cuidado, comunicacin funcional, teraputica, a nivel individual o de grupo.
. La comunicacin intra e interequipo, a nivel funcional y cientfico.
. La comunicacin administrativa, laboral...
La teora de la comunicacin est muy vinculada a la teora de los sistemas, son importante los
diversos elementos que lo configuran: emisor y receptor como los fundamentales, mensaje, cdigo,
canal, contexto y retroalimentacin.
En el proceso de intercambio que se produce entre dos o ms personas, intervienen al menos tres
factores: Los mensajes estrictamente verbales, los factores paraverbales y las expresiones faciales
y corporales
Es decir nos comunicamos de forma verbal y no verbal, generalmente se tiende a dar ms

importancia a la primera, pero habra que tener en cuenta que la informacin que se capta y
conserva en mayor porcentaje la adquirimos de forma visual. De esto puede deducirse, la
importancia de rentabilizar los mensajes emitidos con palabras, el inters de controlar e interpretar
los emitidos por el cuerpo y la necesidad de integrarlos en el acto comunicativo como sistema, en el
que no son tan importantes sus elementos, como las relaciones que se establecen entre ellos.
Es por tanto muy importante en enfermera desarrollar habilidades relacionadas con:
. Emisin de mensajes comprensibles, consistentes y adecuados a las metas planteadas.
. La utilizacin del canal ms adecuado dependiendo del tipo de comunicacin y a que nivel se
establezca: cuidados, equipo, institucional, cientfica.
. Utilizacin adecuada de la retroalimentacin para comprobar la efectividad del proceso.
El desarrollo de estas habilidades aportar beneficios al ejercicio profesional en cuanto a la relacin

de ayuda y el funcionamiento a nivel de equipo, tanto de enfermera como multidisciplinar. A nivel de
comunicacin funcional o diaria. A nivel institucional y cientfico, mejorando el sistema de
informacin. Lo que para enfermera es sumamente importante ya que el proceso comunicativo est
ligado a todo proceso de relacin humana.
4. TEORAS Y MODELOS DE ENFERMERA
Es evidente que en enfermera existen varias escuelas de pensamiento y posiciones filosficas que
es importante conocer y tener en cuenta.
Los diferentes aspectos de las teoras enfermeras y la carga conceptual que subyace en sus
modelos, es un tema obligado de estudio, para posicionarnos y tener una perspectiva amplia,
necesaria para el desarrollo de la enfermera que deber completarse con la experiencia y la
investigacin, tanto en educacin como en la prctica.
Las teoras adems de incrementar el cuerpo de conocimientos de la profesin, aumentan el poder

profesional y por tanto la autonoma, adems de favorecer la coherencia en la accin profesional y la
comunicacin dentro del colectivo.
Las construcciones tericas de Enfermera han sido clasificadas y agrupadas por los distintos
autores de diversa forma, segn su nivel, tendencias u orientacin. Representando distintos puntos
de vista sobre los objetivos y mtodos de enfermera
Pero al margen de cualquier clasificacin la mayora de ellos incluyen elementos tericos

predominantes en otros y en casi todos aparece: La interaccin, el desarrollo, el autocuidado, el
estrs y la adaptacin.
Si analizamos esta produccin terica, que ha tenido una especial significacin para la enfermera,
podemos identificar y entender mejor los cambios que se han producido con el tiempo, de forma
semejante al que han seguido otras disciplinas en su construccin. Como datos significativos de
este anlisis podemos destacar:
. El aumento progresivo en el volumen de la produccin terica.
. Distintos niveles de teorizacin que de alguna forma indican la complejidad progresiva que van
adquiriendo los sistemas conceptuales.
. Influencia en las construcciones tericas de las necesidades de cuidados, sociales, profesionales y

cientficas en los distintos momentos.
. Como las teoras y modelos son retomados, modificados y/o ampliados por sus propias autoras u
otras diferentes, sobre todo en los ltimos aos con los avances de la investigacin.
. Previsiones lgicas en torno a la aparicin de nuevos modelos, se validen y cambien los existentes
adaptndose a los contextos donde van a ser aplicados.
Abordar en el siguiente apartado algunas de las construcciones tericas, siguiendo los criterios de:
. Relevancia
. Grado de aplicacin
. Investigaciones realizadas sobre ellas.
. Evolucin
. Continuidad y resistencia al anlisis del tiempo.
4.1. FLORENCE NIGHTINGALE. (1820-1910)
Fue la primera enfermera que se planteo la enfermera desde el plano terico su obra constituye el
primer intento de definir la aportacin especifica de la enfermera al campo de la atencin de salud.
En el desarrollo de su teora, considerada como naturalista y humanista, influyeron numerosos

factores, los valores individuales, sociales y profesionales formaron parte de su trabajo. Transform
en actividades profesionales un sistema que se vala de los ignorantes e incompetentes para
atender a los enfermos.
En 1.873 incluyo en su programa la razn de ser y de existir de la enfermera como profesin y la

utilidad de sus servicios.
Su teora se centra en el entorno, aunque no lo define ni aparece como tal en sus manuscritos, si
abarca todos sus componentes capaces de prevenir, limitar o contribuir a la enfermedad los
accidentes y la muerte.
Nightingale crea que la enfermedad era un proceso reparador y que el papel de la enfermera era
evitar que se interrumpiera este proceso y proporcionar las condiciones ptimas para su desarrollo
proporcionando las medidas medioambientales necesarias.
El objetivo central de su planteamiento terico es conservar la energa vital de la persona partiendo

de la accin que la naturaleza ejerce sobre las mismas y colocar al paciente en las mejores
condiciones posibles para que esta acte sobre l. Para ella la salud era estar bien, y ser capaz de
usar adecuadamente toda la energa que el individuo posee y la enfermedad el intento para curar.
Distingui dos tipos de enfermera "para la salud": conocimiento necesario que toda mujer posee
cuyo objeto es prevenir la enfermedad y las actividades encaminadas a este fin como propias de la
enfermera e independiente de los mdicos y "para la enfermedad": ayuda que la enfermera da al
paciente para ayudarlo a vivir, apuntando que cuidar al enfermo es un arte que requiere un
aprendizaje organizado y sistemtico, prctico y cientfico. Fue la primera enfermera que defini
estos dos conceptos en relacin con la enfermera, el objetivo de los cuidados y el concepto mismo
de la profesin enfermera, explicando las diferencias entre esta y la medicina..
Los principios de enfermera de Nightingale todava se aplican en el ejercicio profesional y se

reconocen la validez de sus conceptos como la higiene que fue revolucionario e su poca y aun hoy
caracteriza nuestra prctica, aunque parte de su lgica se haya modificado.
Esta teora es eminentemente sencilla contiene tres relaciones principales, entorno, paciente y
enfermera y aunque en realidad la autora no intent desarrollar una teora proporciona unas lneas
generales para las enfermeras de todos los tiempos. Su falta de especificidad ha dificultado su
investigacin pero ha significado un estmulo para el pensamiento productivo enfermero a nivel
individual y colectivo que sigue vigente despus de 130 aos.
La publicacin de su libro "Notas de Enfermera", recientemente reeditado, marc el punto de partida

para la maduracin profesional.
4.2. HILDEGARDEN PEPLAU. (1909)
Desde el punto de vista histrico, Peplau es una de las primeras tericas que han surgido desde que
Nightingale presento su teora de la Enfermera, podemos considerar su trabajo pionero en el
campo. Este modelo ha sido considerado como de interaccin y como evolucionista-existencial.
Lo dise para ayudar a los enfermeros a comprender diversos aspectos de la relacin

enfermera/paciente, sugiriendo directrices para la intervencin. Considera que la relacin enfermera-
paciente es la piedra angular del xito para que esta sea til y teraputica, haciendo eficaz el
proceso de cuidados.
La publicacin de su libro en 1.952 "Relaciones interpersonales de enfermera", cre un marco

terico en el que las enfermeras podan apoyar los cuidados que prestaban de forma sistemtica.
La autora considera su modelo como una teora parcial para la practica de la enfermera, en este
sentido concibi los cuidados como evolutivos y en los que la relacin de confianza constituan la
base para la consecucin de resultados satisfactorios, considerando como requisito la maduracin,
puesto que la enfermera otorga mejores cuidados en tanto que es ms consciente de s misma.
Considera la salud como un "smbolo que implica un movimiento de avance de la personalidad y de

los otros procesos humanos en curso, dirigido todo ello a alcanzar vivencias creativas, constructivas
y productivas tanto a nivel personal como de la comunidad". Para ella la salud es un concepto, una
cualidad dinmica que permite a la persona la experiencia potencial de bienestar fsico, social y que
confiere a esa persona la oportunidad de vivir bien y en armona con los dems.
Peplau cree que si la enfermera est dotada de las habilidades interpersonales necesarias para
ayudar a las personas, existe una mayor posibilidad de promover la salud y el sentimiento general
de bienestar.
Define el entorno de manera implcita como "las fuerzas que existen fuera del organismo y en el
contexto de la cultura" y de las cuales se adquieren gustos, costumbres y creencias.
Para la autora el ser humano es "un organismo que vive en un equilibrio inestable y que la vida es
el proceso de luchar para conseguir un equilibrio estable, es decir un patrn fijo que nunca se
alcanza excepto con la muerte".
Considera que la funcin de la personalidad del individuo es desarrollarse y crecer y de la enfermera

apoyarlo, considerando aspectos sociales, que implican la prestacin de cuidados de enfermera en
su propio contexto.
Cree que las necesidades del ser humano son adquiridas por el hecho de haber nacido y estar vivo
y propone puntos de reflexin sobre ellas como su forma de expresin, lo que ocurre cuando no se
satisfacen y cmo y en qu medida debe tomar en cuenta la enfermera las necesidades de la
persona.
El cambio de comportamiento en el transcurso de una enfermedad es inherente al ser humano, con

frecuencia la enfermera puede ayudar al paciente a conciliarse con lo que esta ocurriendo en su
vida.
Peplau considera la enfermera como un concepto interpersonal teraputico y significativo.

Funciona en cooperacin con otros procesos humanos que posibilitan la salud de los individuos en
las comunidades. Como un instrumento educativo, capaz de promover el avance de la personalidad
hacia una vida personal, comunitaria creativa y constructiva. Lo cual expresa la complejidad
potencial de la enfermera como educadora y teraputica.
El modelo de Peplau reconoce como importantes estos roles en las relaciones interpersonales que
son dinmicas y cambiantes, entendiendo como rol una serie de normas que una persona emplea
en un nmero variable de situaciones, que contienen subroles de distintos grados de complejidad.
La enfermera debe ser consciente de estos roles y las consecuencias que tienen sobre los pacientes
a corto y largo plazo, de la transicin de un rol a otro, y de su capacidad para decidir cual es el
apropiado en cada momento. Y que no puede considerarse de forma aislada ya que est
interaccionando con el del paciente.
Las enfermeras tienen una posicin nica para conseguir la cooperacin y comprensin del paciente
superiores a las de otros grupos profesionales, debido sus caractersticas y el tiempo que
permanece junto a l. Lo que tiene mucha importancia en relacin con el aprendizaje, para lograr
la participacin en los propios cuidados.
La relacin enfermera-paciente se considera teraputica si el paciente puede beneficiarse de ella y

este hecho tambin incumbe a la enfermera. Cada relacin enfermera-paciente es diferente, Peplau
considera el enfoque individualizado como algo esencial que debe basarse en un respeto bsico sin
prejuicios.
Considera a la enfermera como alguien que da respuestas especficas generalmente relacionadas

con un problema importante por tener habilidades y actitudes adecuadas para ello. La relacin que
se establece entre enfermera-paciente es el eje central de su modelo y pasa por cuatro fases
definibles: orientacin, identificacin, explotacin y resolucin. Cada fase tiene usos y caractersticas
particulares, aunque en la prctica tiendan a superponerse o repetirse, sobre todo las fases
tempranas segn las necesidades del paciente.
En la primera fase la enfermera ejerce una funcin de orientacin a la persona que se encuentra
ante una situacin extraa que no puede controlar, esta fase necesita tiempo y espacio para su
desarrollo. Como Peplau afirma en su obra original, la enfermera y el paciente aprenden a trabajar
de un modo cooperativo para resolver las dificultades.
Si en la fase de orientacin se valora gobalmente lo que est ocurriendo y a quien puede recurrir, la
fase de identificacin comienza cuando el paciente tiene ms claro cual es el problema. Esta fase
implica que se identifique con la enfermera y que esto contribuya el desarrollo del paciente hacia la
resolucin del mismo.
A medida que el paciente tiene una visin ms clara de su situacin y de cuales son sus
necesidades, amplia el uso de los recursos disponibles en los que estn incluidos las personas y el
ambiente, esto caracteriza la fase de explotacin, en esta fase la relacin est situada a un nivel
significativo, la planificacin y ejecucin del plan de cuidados puede ser un proceso de cooperacin.
Peplau ve la fase de resolucin como "un proceso de independizacin", que debe ser planificado
con antelacin y debe producirse gradualmente, de forma que el paciente inicie y desarrolle
actuaciones que lo conduzcan a la independencia.
No existen reglas rgidas que delimiten las fases ni su duracin, este modelo debe considerarse
flexible en este sentido para que la relacin encuentre pocas dificultades y problemas en su
desarrollo. La enfermera debe adaptarse en todo momento modificando o alterando sus roles para
ayudar al paciente a satisfacer sus necesidades.
La autora considera en este proceso como algo fundamental la comunicacin efectiva, para la que
se necesita desarrollar habilidades generales y especficas para la escucha atenta, lenguaje
adecuado y asequible y formular preguntas entre otras.
El valor esencial del modelo de Peplau lo constituye su utilidad como marco conceptual en el cual
trabajar estableciendo una relacin de confianza con el paciente. Es suficientemente flexible como
para ser utilizado en diferentes mbitos clnicos y es fcil de entender, puede decirse que la
simplicidad es una de sus cualidades. Los supuestos bsicos y los conceptos clave se encuentran
claramente definidos.
Parte de teoras tomadas de otras disciplinas como las de Maslow, Freud o Sullivan, sus ideas
nacen de sus observaciones especficas que luego generaliza, basando su lgica en el
razonamiento inductivo.
Existe no obstante una limitacin en la teora cuando por cualquier causa no puede establecerse
comunicacin entre la enfermera y el paciente o esta es unilateral, como es el caso de los pacientes
en coma, seniles o neonatos.
El modelo de Peplau ha sido utilizado como base en mltiples trabajos e investigaciones las cuales
se ven facilitadas por la relacin existente entre teora y datos empricos lo que puede ayudar
aumentar su precisin. Son indiscutibles sus mltiples y valiosas aportaciones a la cultura enfermera
en general y la enfermera psiquitrica en particular.
El trabajo de Peplau, ha llegado a muchos enfermeros de distinto niveles y mbitos de trabajo,

aunque su trabajo fue publicado hace ya cuatro dcadas, no ha quedado en el olvido, ha sido y
contina siendo una gua para la formacin, la prctica y la investigacin.
El modelo de Peplau nos proporciona la oportunidad de emplear la

relacin interpersonal como relacin de ayuda como estrategia para los cuidados de enfermera, por
tanto se hace preciso seguir desarrollando la teora de Peplau para su aplicacin a pacientes sanos,
grupos y comunidades
4.3. VIRGINIA HENDERSON. (1897)
La labor de Virginia Henderson y el enriquecimiento que ha aportado a la profesin, ha sido

ampliamente reconocido por la comunidad enfermera. Posiblemente su modelo considerado dentro
de la tendencia de suplencia o ayuda, de la escuela de las necesidades y como humanista, es el
ms conocido a nivel internacional, su definicin del rol fundamental de la enfermera,
"La nica funcin de la enfermera es ayudar al individuo, enfermo o sano, en la realizacin de

aquellas actividades que contribuyan a la salud o a su recuperacin o a una muerte tranquila, y que
el realizara sin ayuda si tuviera la fuerza, voluntad o conocimientos necesarios. Y hacer esto de tal
forma que le ayude a ser independiente lo antes posible".
nos permite precisar los principales conceptos de su modelo porque refleja de forma clara y precisa
su pensamiento sobre la profesin enfermera.
Tras la muerte de Bertha Hamer, reescribi su obra "Texbook of the principles and practice of
nursing" que fue publicada en 1.939, la siguiente edicin de este libro que se produjo en 1.955 ya
inclua la definicin de enfermera de Virginia Henderson.
A partir de entonces ha colaborado como autora y coautora en varios trabajos importantes. Su folleto
"Basisc Principles of Nursing Care", fue publicado por el International Council of Nurses en 1.960,
siendo traducido a ms de 20 idiomas.
Su libro "The nature of Nursing" se public en 1.966 y ha sido reeditado en 1.991 con una gran
aceptacin.
En 1.978 se public la sexta edicin de "The principles and practice of nursing care" libro que ha
servido de referente para los planes de estudios de muchas escuelas de enfermera y ha sido
traducido a ms de 25 idiomas.
Henderson considera su trabajo una definicin ms que una teora de enfermera y cree que en ella
ha habido muchas influencias, tanto positivas como negativas.
Se puede observar como ejemplo significativo su relacin con los planteamientos de Torndike y H.
Maslow, que aunque no lo cite en su relacin de necesidades si cita su teora de la motivacin
humana.
No especifica una definicin propia de salud, pero la equipara en su obra con la independencia,
considerndola en funcin de la capacidad del paciente para realizar sin ayuda los catorce
componentes de la asistencia de enfermera. Dice que "es la calidad de la salud, ms que la vida en
si misma, esa reserva de energa mental y fsica que permite a la persona trabajar de una forma
ms efectiva y alcanzar su mayor nivel potencial de satisfaccin en la vida"
Tampoco hace una definicin de entorno, remite al Websters News Collegiate Dictionary, 1.961,
que define el entorno como " el conjunto de todas las condiciones e influencias exteriores que
afectan a la vida y al desarrollo de un organismo".Cree que los individuos sanos son capaces de
controlar su entorno y que la enfermedad puede ser una interferencia para ello.
Considera a la persona sana o enferma como un todo completo que presenta catorce necesidades
fundamentales, como un individuo que requiere asistencia para obtener salud e independencia o
una muerte tranquila. Con mente y cuerpo inseparables y al paciente y su familia como una
unidad.Entiende que "cuando se produce alguna circunstancia que impide la normal satisfaccin de
una o ms necesidades, aparece un estado de dependencia que justifica la intervencin enfermera"
El rol de la enfermera consiste en que el paciente recupere la independencia lo antes posible.

Identifica tres niveles en la relacin enfermera-paciente en un gradiente de dependencia-
independencia y ve a la enfermera en este sentido como una sustituta, una ayuda o una compaera.
Insiste en que su funcin es nica y distinta a la de los mdicos y aunque piensa que muchas de las
funciones de los dos profesionales se solapan, entiende que sta trabaja con interdependencia
tomando las decisiones que se refieren al plan de cuidados siguiendo el mtodo de resolucin de
problemas. Que los miembros del equipo en el que incluye al paciente y su familia se ayudan
mutuamente desarrollando cada uno su trabajo.
Para ella no existe una definicin de funciones para siempre y opina que esta se modificar en
funcin de los tiempos y las circunstancias.
La teora de Henderson es reconocida por su sencillez y generalidad, as como por su precisin

emprica, puede considerarse como una gran teora o una filosofa. Sus conceptos son sencillos y
estn expresados en trminos asequibles, aunque es ms compleja de lo que puede parecer en un
principio y tiene un campo de aplicacin muy amplio.
Ha resultado til para promover nuevas ideas y est presente implcita o explcitamente en la
mayora de los trabajos publicados.
Henderson cree que el desarrollo de la enfermera debe hacerse por el camino de la investigacin
4.4. MARTHA ROGERS. (1914)
Terica de reconocido prestigio internacional y una de las ms creativas de la enfermera. Sus

trabajos han servido de punto de partida y como base para las investigaciones a diferentes autoras y
es considerado dentro de la escuela de objetivos, tendencia de interaccin y en los modelos de
desarrollo y campos de energa.
Su primera publicacin se produjo en 1.970 con "An introduction to the Theoretical Basis of Nursing"
y a partir de entonces ha seguido aclarando y definiendo sus conceptos en publicaciones posteriores
segn la autora como respuesta a los rpidos avances cientficos y tecnolgicos.
Se basa en conocimientos obtenidos a partir de la antropologa, psicologa, sociologa, astronoma,

religin, filosofa, historia, biologa, fsica, matemtica, literatura y otras fuentes para crear su modelo
de "los seres humanos unitarios" y del entorno como campos de energa integrados en el proceso
de la vida.
Su enunciado sobre el hombre entendido como una "totalidad unificada que posee su propia
integridad y que manifiesta unas caractersticas que son ms que diferentes de la suma de sus
partes" tiene un alto nivel de consenso dentro de la disciplina enfermera.
Rogers afirma que los seres humanos son campos de energa dinmicos que se integran con los
campos de energa del entorno.
Tanto los campos humanos como los del entorno se identifican por medio de modelos y se
caracterizan por un universo de sistemas abiertos.
A partir de estos conceptos en 1.983, postula la existencia de cuatro pilares fundamentales: campo
de energa, universo de sistemas abiertos, modelo y tetradimensionalidad que cuando se sintetizan
con otros hechos e ideas proporcionan un nuevo sistema conceptual, una nueva visin del mundo.
En 1.992, restituy el trmino tetradimensionalidad por el de pandimensionalidad, entendida como

un dominio no lineal sin atributos espaciales o temporales, describiendo un dominio infinito, sin
lmites y expresando adecuadamente la idea de un "todo unitario".
Considera la enfermera como un cuerpo de conocimientos abstracto y especfico cuyo objetivo

principal es mejorar al hombre lo cual pondera el significado social de la enfermera como la "ciencia
del ser humano unitario" y por tanto nica, ya que es la nica ciencia que trata la totalidad de la
persona.
La describe como una profesin que se aprende y que es tanto ciencia como arte, entendiendo
como arte el uso creativo e imaginativo del conocimiento y una ciencia humanstica cuyos objetivos
son, mantener y promover la salud, prevenir la enfermedad y rehabilitar al enfermo y discapacitado,
mediante el diagnstico y la intervencin a todas las personas sin distincin y en todos los mbitos
donde estas se encuentren.
Pretende promover una interaccin sinfnica entre el hombre y su entorno, para fortalecer la
coherencia y la integridad de los seres humanos, dirigiendo modelos de interaccin entre los dos
elementos para conseguir un mximo potencial de salud.
Cree que el fin ltimo de la enfermera es servir a la gente, no tiene funciones dependientes pero si
cooperativas coordinando sus conocimientos y habilidades con los de los profesionales de otras
disciplinas.
Para Rogers la persona, es un ser unificado que forma parte del entorno y que no se puede
entender cuando se reduce a fragmentos. Se comporta como una totalidad, como un sistema abierto
y en un proceso continuo de intercambio. Define al ser humano unitario como "campo de energa
pandimensional, irreductible e indivisible, que se identifica a travs de un modelo y que manifiesta
caractersticas que son especficas de su totalidad y que no pueden predecirse a partir del
conocimiento de las partes". Un ser que siente y piensa y que es capaz de participar creativamente
en el cambio.
El entorno es definido por la autora como " un campo de energa pandimensional, irreductible, que
se identifica mediante modelos y que manifiesta una caractersticas diferentes de las de las partes.
Los campos del entorno son infinitos, diversos e impredecibles y especfico para su campo humano,
ambos estn inmersos en un proceso continuo y creativo de modificacin".
Utiliza el trmino salud como valor determinado por la cultura o el individuo en muchos trabajos,
pero nunca lo ha definido. Para ella la salud es una expresin de los procesos vitales que emerge de
la interaccin mutua y simultanea de los campos humanos y del entorno, esta visin de salud
centrada en el desarrollo cambio y crecimiento, distinguen su modelo de otros
Su modelo claramente deductivo nos aporta una visin amplia, vanguardista y creativa de la
enfermera.
Rogers opina que las teoras que proceden de su modelo conceptual se pueden trasladar a la
prctica profesional y que el modelo conceptual abstracto es un paso previo, proporciona base
estmulo y direccin a la investigacin y el desarrollo terico al tiempo que base para el ejercicio
profesional.
En este sentido ha sido ampliamente utilizado para la construccin de otros sistemas conceptuales y
se han realizado recientemente estudios utilizndolo como base.
No existen definiciones operativas y podemos calificarlo como complejo, su estilo es filosfico lo cual
puede acrecentar la laboriosidad de su lectura.
Est considerado como una gran teora o una macroteora de gran envergadura y con grandes
pretensiones de explicacin.
Por estas razones quizs no sea accesible a quien no posea una formacin slida en los campos de
estudio relacionados con el. Como todas las construcciones de lgica deductiva puede criticarsele la
falta de soporte emprico, la dificultad para comprender los principios, la falta de definiciones
operativas y los instrumentos inadecuados para la valoracin que constituyen sus principales puntos
vulnerables, aunque con las nuevas aportaciones sobre el modelo, se esta subsanando en cierta
medida.
De lo que no cabe dudas es de que proporciona un amplio abanico de posibilidades para la

investigacin en enfermera.
4.5. DOROTHEA E. OREM. (1912)
Una de las primeras y ms importantes tericas de enfermera. Su libro "Nursing: Concepts of

practice" se public por primera vez en 1.971, pero la autora ha ido modificando aunque no de forma
significativa su teora y ha sido reeditado en los aos 80, 85 y 91.
La teora de Dorothea Orem clasificada en la tendencia de suplencia o ayuda, escuela de las

necesidades , modelo de interaccin o enfermera humanista, ha alcanzado un alto grado de
aceptacin dentro de la comunidad de enfermera. La autora propone una teora general de
Enfermera, integrada por la Teora del autocuidado, la Teora del dficit de autocuidado y la Teora
de sistema de Enfermera, la unin de estas tres teoras constituye una teora general
denominada Teora del dficit de autocuidado.
La Teora del autocuidado, es bsica para la comprensin de la Teora del dficit de autocuidado y la
Teora de sistema de enfermera.
En ella se expone como las personas maduras y en proceso de maduracin, en el contexto de la

vida diaria realizan acciones y secuencias de estas aprendidas y dirigidas a s mismas, a otros o el
medio, para cubrir requisitos que afectan o interfieren en su funcionamiento o desarrollo, para
contribuir de esta forma a la continuacin de la vida, el automantenimiento, la salud y el bienestar
personal. Estos requisitos reguladores los considera de tres tipos:
. Requisitos universalmente requeridos por todos los individuos, independientemente de su edad.
. Requisitos reguladores de los procesos de desarrollo humano.
. Requisitos que surgen o estn vinculados a los estados de salud de la persona y los cuidados de
salud asociados.
La Teora del dficit de autocuidado, tiene su origen en la finalidad propia de la enfermera,

entendiendo por dficit la relacin entre las acciones que los individuos deberan llevar a cabo y las
capacidades de accin de los individuos para el autocuidado , por tanto el concepto debe
interpretarse como una relacin no como trastorno, aunque de hecho puede asociarse a
alteraciones funcionales o estructurales.
La Teora de sistemas de enfermera, es el componente organizativo esencial de la teora de
enfermera del dficit de autocuidado. Todos los sistemas de accin prctica que son sistemas de
enfermera, son formados por las enfermeras mediante el ejercicio deliberado de las capacidades
especializadas de enfermera. Los sistemas de enfermera pueden dirigirse a personas a nivel
individual, para grupos con demandas similares, para familias u otras unidades multipersonales. Se
reconocen tres variaciones bsicas de los sistemas de enfermera:
. Totalmente compensadores.
. Parcialmente compensadores.
. De apoyo/educacin.
Describen lo que debera ser una buena organizacin de las acciones de las enfermeras y los
pacientes en tres condiciones: cuando el paciente tiene limitaciones fisiolgicas o psicolgicas para
la realizacin del autocuidado requerido, cuando el autocuidado est limitado debido al estado de
salud y cuando al paciente le faltan conocimientos o habilidades, no est psicolgicamente
dispuesto a realizar el autocuidado o este requiere una formacin y conocimientos altamente
especializados.
Por lo general en los cuidados de enfermera y en especial cuando estos se dirigen a unidades
multipersonales, los sistemas de enfermera son combinaciones de las caractersticas de los tres
sistemas.
La autora considera a la enfermera como un servicio de salud especializado y que se distingue de

otros servicios humanos por su foco de atencin a las personas con incapacidades para la continua
provisin de cuidados en la calidad y cantidad requeridas en un momento determinado.
Considera la enfermera por tanto como un servicio de ayuda, la necesidad de ayuda surge en
momentos y circunstancias especficas.
La persona es para ella un organismo sicofisiolgico con habilidad innata para cuidar de s mismo
por medio del autocuidado, entendido como el conjunto de actividades que una persona realiza en
su beneficio para poder mantener la vida, la salud y el bienestar siendo esto una necesidad
continua.
Dentro de la teora, la persona y el entorno son identificado como una unidad caracterizada por los
intercambios entre ambos y el impacto de uno en el otro. La persona- entorno constituye una
unidad funcional con una existencia concreta.
Enfoca la salud como un estado de total integridad del ser humano, de sus partes y su modo de
funcionamiento. Cuando se ven afectados el desarrollo del individuo tanto como la integridad
estructural y funcional, cree que existe una discapacidad pero no lo identifica necesariamente con el
concepto "enfermo" o "persona con mala salud" que reserva a los casos en que existe una ausencia
de salud en el sentido global. Considera que el significado del trmino salud cambia a medida que
cambian las caractersticas humanas y sociolgicas de la persona.
Esta teora se ha traducido a diferentes idiomas, utilizado como base del ejercicio profesional en las
distintas vertientes asistenciales, generalmente en adultos con dficit de autocuidados, aunque
tambin se ha aplicado en otras edades y en enfermera comunitaria, as como base del programa
de estudios en muchas escuelas de enfermera en distintos pases.
El sistema conceptual es sencillo, los conceptos y subconceptos estn claramente expresados,

describe sus relaciones y proporciona en definitiva un sistema general para dirigir las actividades de
enfermera, que ofrece al colectivo para ser utilizado con flexibilidad.
El concepto de autocuidado de Orem, ha proporcionado base conceptual a mltiples
investigaciones.
4.6. CAYISTA ROY. (1939)
Sor Cayista Roy desarroll los conceptos bsicos de su modelo en su etapa de estudiante graduada
desde 1.964 a 1.966, pero comenz a hacerlo operativo en 1.968, cuando Mount Sant Marys
College, adopt el Sistema de Adaptacin como fundamento filosfico del plan de estudios de
enfermera.
Roy es autora de numerosos trabajos, ha escrito artculos y captulos de libro y participado en

numerosas actividades docentes sobre su teora.
El modelo de Roy fue elaborado en 1.964, basndose en el trabajo de Helson sobre la adaptacin y
que combin con la definicin de sistema de Rapoport, el cual considera a la persona como un
sistema adaptativo, tambin emplea conceptos de Maslow para explorar las creencias y los valores
de las personas. Ha sido clasificado dentro de la escuela de objetivos, como modelo de sistemas de
adaptacin y de interrelacin.
Sobre esta base y las aportaciones de diversos autores y segn la propia Roy con las contribuciones
de mas de 1.500 profesionales, perfeccion su teora, desarrollando posteriormente el modelo como
un sistema para el ejercicio profesional, la formacin y la investigacin.
En Introduction to nursing: An adaptation Model, trata su propio concepto sobre la base de la

interaccin social, haciendo un planteamiento holistico basado en el humanismo.
La aplicacin del modelo en la prctica ha facilitado su clarificacin y depuracin de forma intensa

en los ltimos tiempos. Los supuestos de Roy que parten de la teora de los sistemas y la teora del
estrs-adaptacin, pueden considerarse de un segundo nivel.
El supuesto de Roy de que la persona tiene cuatro modalidades de adaptacin: Necesidades

fisiolgicas, concepto de si mismo, funcin de rol y relaciones de interdependencia, se basa en su
propia experiencia y ella misma admite que es preciso obtener datos empricos que la respalden. En
1.983, comunic que haba depurado estas categoras establecindose su utilidad y validez para la
valoracin en enfermera, cuestin sumamente importante.
La autora considera que la salud es "un estado y un proceso de ser y llegar a ser una persona
integrada y total. La perdida de la integracin representa la perdida de la salud".
Llega a esta definicin a partir del razonamiento de que la adaptacin es un proceso que promueve
la integridad fisiolgica psicolgica y social y que lleva implcito un estado intacto que conduce a la
totalidad o la unidad.
Aunque con anterioridad ha considerado la salud como un fluir continuo en el gradiente que va de la
mxima salud a la muerte, en sus ltimos trabajos se centra ms en la salud como proceso.
Considera que la salud y la enfermedad son una dimensin inevitable de la experiencia vital total de
la persona. La enfermera tiene una estrecha relacin con esta dimensin. Cuando los mecanismos
de adaptacin son ineficaces aparece la enfermedad y la salud sobreviene cuando el hombre se
adapta continuamente.
Para Roy el entorno est constituido por "todas las condiciones y circunstancias o influencias que
rodean y afectan al desarrollo y comportamiento de las personas y de los grupos. Es la informacin
que entra en una persona como un sistema adaptativo que conlleva factores internos y externos que
pueden ser importantes o intrascendentes, negativos y positivos".
Cualquier modificacin del entorno supone aumentar la energa para adaptarse.
La persona es considerada un ser biopsicosocial en constante interrelacin con un entorno

cambiante. La define, como un receptor de la asistencia de enfermera, como un sistema vivo y
complejo, adaptativo, con procesos internos que actan para mantener la adaptacin en los cuatro
modos: Necesidades fisiolgicas, autoconcepto e interdependencia.
Una totalidad constituida por partes o subsistemas que funcionan como una unidad con algn
objetivo.
La enfermera es considerada en su modelo, como un sistema de conocimientos tericos que

ordena un proceso de anlisis y actividad relacionado con la asistencia de la persona enferma o
potencialmente enferma. Hace una diferencia entre la enfermera como ciencia, la cual considera
como un sistema de conocimiento en desarrollo, que observa, clasifica y relaciona los procesos por
medio de los cuales las personas afectan positivamente su estado de salud; y enfermera como
disciplina profesional o un cuerpo de conocimientos cientficos acerca de la enfermera, utilizado con
el propsito de proporcionar un servicio esencial a la gente, es decir de promover la capacidad de
afectar positivamente la salud.
Para Roy el objetivo de la enfermera es ayudar el ser humano a adaptarse a los cambios en sus
necesidades fisiolgicas, en su autoconcepto a los cambios de rol o en sus relaciones
interdependientes durante la salud y la enfermedad. Considera que cumple un papel nico, como
facilitadora de la adaptacin, valorando la conducta en cada uno de los cuatro modos adaptativos e
interviniendo en la manipulacin de los estmulos influyentes.
Estos conceptos estn interrelacionados en el modelo de Roy con el concepto de adaptacin que es
el concepto central. Buscando como resultado ltimo conseguir un nivel de bienestar ptimo.
En el modelo existen dos subsistemas interrelacionados: El subsistema principal funcional o de los

procesos de control constituido por el subsistema regulador y el cognitivo y el subsistema
secundario o efector formado por los modos adaptativos, necesidades fisiolgicas, autoconcepto,
funcin del rol e interdependencia y considera que el sistema regulador y el cognitivo son mtodos
de afrontamiento.
El hombre como totalidad est compuesto por seis subsistemas: regulador cognitivo y los cuatro
modos adaptativos, los cuales se interrelacionan para formar un sistema complejo con la adaptacin
como objetivo.
El modelo de Roy es deductivo e inductivo. Se considera por la comunidad cientfica como valido
para el ejercicio de la enfermera porque delimita las caractersticas de la disciplina y orienta el
ejercicio profesional, la formacin y la investigacin. En las aplicaciones que se han hecho del
modelo, se ha considerado til con pacientes hospitalizados, salvo en los de cuidados intensivos
donde las situaciones varan ms rpidamente. Se ha observado que es ms fcil de utilizar en
centros sanitarios primarios y especialmente en unidades peditricas y de rehabilitacin, cuidados
paliativos y proceso de la muerte, es decir, cuando existe ms tiempo para su desarrollo.
Por otra parte las incursiones que se han hecho aplicando el modelo con el proceso de atencin,
han demostrado su adecuacin, aunque se considera necesario desarrollar la organizacin de las
categoras de las intervenciones enfermeras.
En la dcada de los 80 varias instituciones sanitarias comenzaron a implantar el modelo de

adaptacin de Roy como base del ejercicio profesional.Profesionales expertos trabajan con l en
EE.UU. y Canad. Tambin ha resultado til en los centros de formacin.
Se han realizado algunos trabajos de investigacin, pero se necesita ampliarlos para su validacin.
El modelo es capaz de generar muchas hiptesis relacionadas tanto con la teora como con la
prctica enfermera.
Puede en definitiva considerarse como una gran teora y como tal, compleja, pero sugiere mltiples
posibilidades de desarrollo para la enfermera.
4.7. IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE UN MARCO TERICO DE REFERENCIA.
La importancia de un marco terico de referencia para la enfermera, resulta incuestionable, este

hecho ya fue destacado por Adam cuando afirm que "permitira a los miembros de la profesin de
Enfermera afirmar con decisin la naturaleza de su contribucin a la grande y compleja rea de
servicios de salud y nos ofrece una direccin para el ejercicio, la educacin y la investigacin"
En los modelos expuestos y generalizando, podemos observar la utilizacin de trminos similares o

iguales con distintos enfoques y formas. Aunque los autores tengan puntos de vista diferentes sobre
algunos conceptos sorprende el grado de coincidencia en los valores y objetivos centrales y en todo
caso la compatibilidad puesto que las diferencias suelen ser menos obvias que las similitudes, los
conceptos que incluyen las teoras suelen ser complementarios no excluyentes.
Algunos profesionales opinan que debera haber un modelo nico y universal para toda la
enfermera, otros en cambio creen en las ventajas de la universalidad. Nuestra disciplina se refiere a
un tipo de realidades complejas y mudables, diferentes segn sea la perspectiva del especialista
que se aproxima a ellas. No es fcil llegar a un consenso, quizs ni siquiera sea bueno ya que
restara riqueza y fuerza al necesario debate interno.
La cuestin estriba en no quedarse en las palabras o trminos que cada autor utiliza, sino en tratar
de penetrar en el sentido que da a esas palabras, en lo que trata de decir con ellas, el debate debe
centrarse en "como representan los valores que buscamos" .
Se tratara de comprender las bases de los conocimientos a los que se refieren y como estos
conocimientos, pudiendo recombinarse indefinidamente en distintas situaciones, aportan algo
irremplazable al contenido y a la manera de ver los cuidados de enfermera, abriendo nuevos
caminos de interrogacin y reflexin.
La enfermera como ciencia es joven y est lejos de alcanzar un punto de conclusin aceptando la
idea de que un modelo excluya a los otros.
Nos atreveramos a asegurar que ninguna teora, ningn modelo o marco conceptual puede
pretender legitimar el ejercicio profesional de los cuidados de enfermera ya que cualquier disciplina
cientfica tiene mltiples teoras, estructuras, modelos y cuadros conceptuales.
Este pluralismo de teoras, es clave de la evolucin de la prctica enfermera. Las diferentes

construcciones tericas, pueden ayudar a encontrar mejores modos de prestar cuidados hoy y en el
futuro, si tendemos a una utilizacin polivalente que pueda enriquecer los cuidados, de manera que
sea la propia enfermera la que acceda al saber, dominando su utilizacin de forma creativa.
Para ello creemos necesario:
. Contar con un marco de referencia en el que exista acuerdo dentro de la comunidad cientfica
enfermera que cumpla su funcin de orientar, tanto en la prctica profesional como en la docencia y
la investigacin.
Que sea amplio, flexible y que encaje en nuestra realidad.
. Tener una perspectiva amplia de las construcciones tericas existentes, su grado de desarrollo y
aplicacin.
. Estudiar y aplicar modelos concretos para cuidar y aprender a cuidar a las personas desde una
perspectiva de enfermera.
. Investigar y validar parcial o totalmente las construcciones tericas existentes.
Es previsible que en el siglo XXI se desarrollen ms modelos, se perfecciones, validen los existentes
y se adapten progresivamente a sus propios contextos.
Este desarrollo del conocimiento mediante la participacin continuada en el mapa conceptual, si se
realiza de forma coordinada, potenciando la comunicacin mediante redes de contacto continuado y
efectivo, entre las distintas areas, asistencial, educativa y de la administracin, ayudar a unificar los
esfuerzos hacia el progreso.
Actualmente se impone la unificacin y ampliacin del conocimiento para clarificar el marco de

referencia y generalizar el acuerdo de la comunidad cientfica en el mimo y en definitiva a enriquecer
el paradigma de la enfermera, que representa su reconocimiento como disciplina.
5. BASES CONCEPTUALES DE LA ENFERMERA
El desarrollo de los conceptos que conforman el metaparadigma de la enfermera, su conocimiento y

anlisis, constituyen el punto de partida de todo planteamiento terico, por ser los que constituyen o
configuran las bases conceptuales de la profesin.
El paradigma es un trmino utilizado para poner de manifiesto la relacin aceptada por una
disciplina entre ciencia, filosofa y teora. Debe comprenderse como un conjunto de valores, que
interactuan con las experiencias particulares compartidas por una comunidad de especialistas, para
asegurar que la mayor parte de los miembros del grupo puedan encontrar un conjunto de
argumentos, mas que uno decisivo.
El trmino se refiere a lo que los miembros de una comunidad cientfica tienen en comn. La
comunidad cientfica comparte filosofa, teora y experiencia educativa, la orientacin profesional, la
metodologa de la investigacin y la literatura que se identifica con la disciplina. El paradigma
predominante dirige las actividades de una disciplina.
El concepto de paradigma procede de Khun (1.962). Basndose en sus trabajos Patton (1.978)
define un paradigma como "Una visin del mundo, una perspectiva general, un modo de
desmenuzar la complejidad del mundo real. Como tales, los paradigmas se hayan profundamente
fijados en la socializacin de adictos y profesionales; los paradigmas les dicen lo que es importante,
legtimo y razonable. Son tambin normativos; sealan al profesional lo que han de hacer sin
necesidad de prolongadas consideraciones existenciales o epistemolgicas.
Segn khun los sistemas conceptuales paradigmticos, engendran teoras o muestran perspectivas
para el anlisis y desarrollo de las mismas.
Algunos autores consideran los conceptos centrales del metaparadigma de la enfermera como: la
persona, el entorno, la salud y el papel de la profesin enfermera como pilares bsicos para toda
construccin terica.
" As la enfermera abarca cuatro conceptos centrales que los expertos han acordado que
constituyen el mundo de la enfermera o sumetaparadigma. Estos son: la persona, el entorno, la
salud y las intervenciones o actividades de enfermera en s mismas"
En lnea con Fawcet, considerar como pilares fundamentales o conceptos metaparadigmticos:
. Los conceptos relacionados con la salud y la enfermedad
. El concepto del hombre y entorno.
. El concepto de enfermera y su papel en los cuidados de salud.
Las palabras o conceptos que pueden tener ms de un significado son los que
denominamos "palabras clave" o "conceptos esenciales", sera ms apropiado un anlisis de sus
significados que buscar definiciones que pueden ser menos operativas o conducir a confusin.
Los conceptos no son "cosas" que existen "fuera", se desarrollan como resultado de nuestra
experiencia que al ser tan diversa genera conceptos diferentes. En este sentido es fundamental el
debate constante para llegar a consenso o significado negociado aunque este sea transitorio.
LA SALUD
La salud es un concepto en constante evolucin y fundamental en enfermera si la consideramos

una profesin de los cuidados de salud.
Hasta hace poco no era frecuente encontrar reflexiones enfermeras sobre este concepto, la prctica
se centraba en la "enfermedad" como la piedra angular por la que se meda la salud.
El resultado era, objetivos enfermeros enfocados a la recuperacin del "paciente" con respecto a su
lesin o incapacidad, actualmente no aceptamos ni un enfoque tan reduccionista ni tan pesimista de
la enfermera.
Sin embargo adoptar otros puntos de vista ms progresistas implica un enfoque distinto del
concepto de salud, mas amplio y que contemple los factores que la afectan.
Puede decirse que no hay consenso sobre una definicin de salud, no existe un nico concepto,
probablemente no pueda asignrsele una etiqueta un significado especfico de forma breve, concisa
y contundente. No obstante muchos lo han intentado.
El concepto de salud como otros conceptos cruciales ha evolucionado de acuerdo con los contextos
de tiempo y lugar.
La O.M.S. propuso una definicin amplia de salud, como "un estado de completo bienestar fsico,
mental y social, y no simplemente la ausencia de enfermedad". Esta definicin ha sido cuestionada
desde distintos mbitos, unos consideran que no es practica, otros la ven como una meta y otros
consideran que no es alcanzable, sin embargo incluye tres caractersticas que podemos considerar
bsicas:
. Refleja un concepto del individuo como persona con un enfoque global.
. Pone la salud en el contexto del ambiente.
. Iguala la salud con el ser productivo y creativo.
Aunque por otra parte se considera insuficiente ya que cada persona tiene sus normas para evaluar
su propio estado de salud, es decir la apreciacin de cada persona en relacin con como se siente y
capacidad para realizar las actividades de la vida cotidiana.
En 1.953, la comisin presidencial de EE.UU. para las necesidades de salud de la nacin

afirm: "La salud no es una condicin; es una adaptacin. no es un estado, sino un proceso. El
proceso adapta al individuo no slo a nuestro entorno fsico sino al social".
Sobre esta cuestin tan compleja se han elaborado diversos modelos para explicarla, a los que se
suman algunos tericos de la enfermera como hemos visto anteriormente.
El modelo clnico, que propone la interpretacin ms restringida, la salud se identifica con la

ausencia de signos y sntomas de enfermedad o de lesin.
El modelo ecolgico, que se basa en la relacin de los seres humanos con su entorno. Tiene tres
elementos interactivos: el husped, el agente y el ambiente, que interaccionan dominantemente,
considerando la salud un estado siempre cambiante. En relacin a este modelo, H. San Martn
considera que " la salud y la enfermedad son la resultante del xito y del fracaso del organismo
humano para adaptarse, fsica, mental y socialmente a las condiciones variables del ambiente de la
vida del hombre"
En el modelo del desempeo del rol, la salud se define segn la capacidad del individuo para
cumplir los roles que la sociedad le exige. Segn el cual las personas que pueden desempearlos
se consideran sanas aunque tengan manifestaciones clnicas de enfermedad y fue definida por
Parson en 1.972 como "un estado de ptima capacidad de un individuo para el desempeo eficaz
de sus roles y tareas".
El modelo adaptativo, cuyo objetivo lgicamente es la adaptacin, se deriva de los escritos de

Dubos, que ve la salud como un proceso creativo.
En palabras de este autor, la salud es principalmente "una medida de la capacidad de cada persona
para hacer lo que quiere hacer y convertirse en lo que quiere convertirse", haciendonos ver la salud
como fenmeno que en lo csmico, lo vital, lo histrico y lo biogrfico individual y colectivo aparecen
con una unin indisoluble, definindola como "el estado de adaptacin al medio y la capacidad de
funcionar en las mejores condiciones en este medio"
Y por ltimo el modelo eudemonistico, que incorpora una visin ms amplia de la salud,
considerndola como una condicin de realizacin del potencial de la persona, como la cima de la
personalidad totalmente desarrollada..
Pender, considera que la salud es "la realizacin del potencial humano inherente y adquirido a
travs de las relaciones satisfactorias con los dems, mientras se hacen adaptaciones segn se
necesite para mantener la integridad estructural y la armona con el ambiente".
Y para Collire "el concepto de salud que tiende a permitir que las personas administren el
patrimonio de su salud es apreciado tanto por los cuidadores como por los cuidados".
En la actualidad la lnea ms aceptada en materia de salud, se enfoca a valorar la capacidad del

individuo en su medio, es decir incrementar la calidad de vida ms que la cantidad, relacionandola
con la capacidad de ste para cumplir sus funciones fundamentales y sus propias necesidades en
un proceso continuo de adaptacin frente a un medio siempre cambiante.
Hay que tener en cuenta por tanto las mltiples variables que pueden afectar el estado de salud de
las personas como:
. La estructura gentica, que influye en las caractersticas biolgicas.
. La raza y el sexo, que en ocasiones se asocia a ciertas patologas o vulnerabilidad frente a ellas.
. Edad y estado de desarrollo, que influye tanto en la adquisicin de ciertas enfermedades como en
los procesos de adaptacin.
. Relacin mente-cuerpo, la respuesta emocional a las distintas situaciones, biofeed-bak.
. Estilo de vida, que incluye patrones de comportamiento como los relacionados con: alimentacin,
ejercicio, uso del tabaco, alcohol, drogas, estrs...
. Ambiente fsico, que incluye la vivienda, medios de saneamiento, contaminacin...
. Estndares de vida, que refleja el tipo de trabajo, ingresos y educacin.
. Creencias culturales, que determinan la forma en que una persona percibe, experimenta y afronta
la salud.
. La familia o ncleo de relacin, que adems de trasmitir predisposiciones genticas, comunica

modelos de vida y un clima afectivo concreto.
. El autoconcepto, que afecta a la forma en que una persona percibe y afronta las situaciones.
. El tipo de trabajo, la satisfaccin en el mismo.
. Geografa, lugar de residencia que determina cuestiones importantes como altitud y clima.
. Relacin entre poltica y salud que incide tanto en las condiciones de vida como en los servicios de
salud, que los distintos gobiernos articulan.
Las nuevas concepciones sobre la salud, ha llevado a los organismos nacionales e internacionales a
adoptar estrategias que aseguren a todos los ciudadanos este mayor grado de bienestar y
adaptacin al medio.
En el ao 1.977, en la Asamblea Mundial de la Salud, se estableci una meta en la que estn

implicados todos los pases miembros de la O.M.S. y que est relacionada con la consecucin
progresiva de un nivel de salud para todos los ciudadanos del mundo, que les permita desarrollar
una vida social y econmicamente satisfactoria.
Esta estrategia fue definida en la conferencia de Alma-Ata en el ao 1.978 y confirmada en la

Asamblea Mundial de 1.979 por todos los estados miembros. Como resultado en 1.984, los Estados
Miembro de la Regin Europea de la O.M.S. adoptaron 38 objetivos, como medio para alcanzar la
salud para todos sus ciudadanos.
Orienta a que se emprenda para ello acciones en cuatro areas:
. Estilos de vida y salud.
. Factores de riesgo que afectan a la salud y su entorno.
. Cambio en la naturaleza y direccin de los sistemas de cuidados de salud.
. Los tipos de apoyo poltico, directivo, tecnolgico, mano de obra, investigacin y otros precisos
para realizar las acciones necesarias en las otras tres areas.
Esto constituy tanto un reto como una oportunidad para la enfermera como miembro integrante del
equipo de salud.
LA PERSONA Y SU ENTORNO
Cada profesin se acerca al hombre con una visin especfica que responde al servicio que presta,
en este sentido podemos decir, que el desarrollo social troquela de alguna forma el tipo de
servidores profesionales que precisa en una interaccin sociedad-profesin: la sociedad presenta
unas necesidades y el profesional trata de dar respuesta a ellas.
Tradicionalmente nuestra sociedad ha adjudicado a la persona que sufre algn problema de salud el
papel de "paciente", lo cual lleva implcita la perdida de autonoma. En la actualidad, los avances
cientficos y tecnolgicos y un mayor grado de informacin, est haciendo que se modifique el papel
de la persona que necesita servicios de salud, las expectativas y demandas estn cambiando.
Podemos decir que existe consenso entorno a la afirmacin de que el hombre sano o enfermo,
desde el punto de vista individual, en familia y/o en grupo, es el fin ltimo de la enfermera, conocer
de forma racionalizada y cientfica nuestro objetivo de trabajo es un imperativo profesional.
Pero surgen las dificultades cuando abordamos el anlisis de los conceptos de hombre, usuario,
persona, cliente... que guardan una estrecha relacin y se condicionan unos a otros y cuando esto
adems debe traducirse a actividades concretas, porque alrededor de ste anlisis se encuentra la
posicin desde la que cuidamos. Un enfoque eclctico del hombre puede servir para fundamentar su
concepto en enfermera.
Los distintos planteamientos filosficos, la ordenacin jurdica, la proclamacin de los derechos del
hombre, los cdigos ticos y deontolgicos... cada poca ha aportado al concepto hombre-persona
elementos distintos que lo han hecho evolucionar y enriquecerse.
Nuestra opcin es profundizar en los principios del humanismo que creemos deben dirigir la teora y
la prctica y que consideran al hombre:
. Libre para decidir y elegir actitudes y valores

. nico, irrepetible, individual e independiente
. Legtimo para cuestionarse y cuestionar
. Relacionado con el otro
H. Maslow y C. Rogers, completan ste paisaje ideolgico, ampliandolo en cuanto a la motivacin

que impulsa a la autorrealizacin y las relaciones interpersonales, considerndolo:
. Capaz de aprender, idea del hombre alumno que se desarrolla a travs de un aprendizaje
significativo, considerando a la persona como un ser dotado de iniciativa capaz de desarrollar su
personalidad.
. Capaz de desarrollar su creatividad, superando las dificultades.
. Tender a la felicidad.
Christian Smut, completa las teoras humanistas de los ltimos aos, Maslow y Rogers consideran el
redescubrimiento de su obra y el Holismo, como sistema global, como un todo frente a la clasica
dicotoma alma-cuerpo.
Un todo unificado irreductible a partes, un sistema formado por un complejo mundo de subsistemas
interdependientes, coordinados e interactuantes y que se encuentran a su vez en interdependencia
con el resto de sistemas que componen el universo. Que responde desde la unicidad y que forma
una entidad diferente y ms que la suma de sus partes.
De otro lado, cada vez influyen ms en enfermera la trascendencia de la persona, la incorporacin

de doctrinas de otras culturas que ponen el acento en la espiritualidad del hombre. Retomando
autores como Theilerd de Chardin en su concepcin de que "la humanidad encuentra su
consistencia y se hace verosmil desde el momento en que, dentro de un espacio-tiempo biolgico,
aparece como una prolongacin de las lneas del universo dentro de su propia figura y dentro de
otras realidades y precisamente tan amplias como aquella".
En base a stos planteamientos podemos decir que el hombre-persona es:
. Libre, autnomo e independiente en sus opciones, en la eleccin de sus propios valores, creencias,
forma de actuar y toma de decisiones.
Es dueo por tanto de su vida y su historia y protagonista de sus actos, incluso de sus errores.
. Es un ser perfectible, capaz de crecer intelectualmente y llegar a la autorrealizacin enfrentndose

a las dificultades y las agresiones del medio.
. nico diferente e irrepetible
. Capaz de interactuar con el medio materia, energa e informacin.
Sin ste intercambio la vida sera imposible. Pero el ambiente planta problemas que han de
resolverse y las soluciones que se aporten constituyen el nivel de adaptacin.
La adaptacin implica cambio, transformacin, es un instrumento clave para la supervivencia y hace

que la vida sea ms y mejor. Para cambiar hay que ser consciente de lo que se es, reconocer la
necesidad de iniciar un cambio que puede ser provocado y sistematizado.
. Acta como un todo operativo y percibe el entorno desde su unidad personal.
. Posee dignidad, como ser libre e inteligente y dominador del entorno necesita autonoma y
seguridad.
. Es sujeto de derechos, obligaciones y responsabilidades.

Esta concepcin que contempla al hombre como un ser global, con unas necesidades,
potencialidades y caractersticas individuales y que est en constante interrelacin con el medio en
que se encuentra, es todo un reto que debe hacernos reflexionar y condicionar nuestras acciones,
cuando profesionalmente planificamos nuestra actividad, aplicamos cuidados o intentamos
configurar nuestro perfil profesional.
LA ENFERMERA COMO PROFESIN
La enfermera ha efectuado conjuntamente con la sociedad un largo proceso de evolucin,

transformndose tanto en su estructura profesional como en los roles desarrollados por sus
miembros. Hasta llegar a la actualidad, en que los sistemas de enfermera, se extienden ms all de
los lmites de la asistencia en la enfermedad, intentando dar respuesta a las necesidades actuales
en materia de salud desde su rea de responsabilidad.
El enfoque inicial para explicar un campo especializado del conocimiento, es identificar la finalidad
propia de ese campo, entendiendo por finalidad el objetivo ltimo, que le es propio y que no
desarrolla ningn otro.
En Espaa las demoras y falta de legislacin, el vaco jurdico que caracterizan al ejercicio de la
enfermera como terreno especfico de calificacin, hasta ahora ha limitado el proceso de
profesionalizacin, puesto que este se desarrolla entorno a una funcin propia que debe estar clara
a todos los niveles.
Las caractersticas inherentes a la profesionalidad estn relacionadas con:
La necesidad de una formacin especializada y prolongada para adquirir un cuerpo de

conocimientos y poder desarrollar un rol determinado. Entendiendo por rol, un conjunto coherente de
actividades, normalmente efectuadas por un sujeto, siendo una de sus caractersticas ms
importantes el no ser nico para cada individuo, como interpretar una funcin, un status. En
definitiva, una forma de actuar y por tanto la expresin de la funcin y no la funcin en s.
Y una orientacin del individuo hacia el servicio a una comunidad una organizacin y unos criterios
de enseanza y ejercicio determinados por los miembros de la profesin.
Por otra parte una profesin para que as se considere debe reunir unas condiciones y contar con
una serie de elementos o atributos. La doctora Dorothi C. Hall, elabor en 1975 el "Documento de
posicin sobre Enfermera" (O.M.S. Oficina Regional de Europa), donde se exponen los supuestos
bsicos de enfermera como profesin.
Partiendo de este marco y tras examinar las aportaciones de la doctora Hall y otros autores
podramos concretarlas en:
. Obtener un cuerpo de conocimientos con una orientacin cientfica en el seno de la universidad.
Adquiriendo las competencias y habilidades derivadas del mismo, ensendolas, especificandolas y

adaptndolas a las nuevas necesidades que plantee la sociedad.
. Desarrollar medios de formacin, que estn controlados por el grupo profesional, que potencie la
unin de sus miembros para compartir y evaluar sus avances en funcin de objetivos comunes.
. Tener autonoma y responsabilidad extensa al ejercer esta competencia especial.
A la profesin se le atribuyen el derecho exclusivo para tomar decisiones sobre su trabajo, en cuanto
al contenido y forma en que ha de realizarse. Estableciendo para ello sus propias normas para
funcionar en inters del pblico y no de otros intereses, instituciones u otra profesin.
. Mantener la orientacin de servicio que tradicionalmente ha caracterizado a la enfermera y que

debe guiarse por normas propias y un cdigo tico, que en nuestro pas, se materializa en
el "Cdigo Deontolgico de la Enfermera Espaola" que fue elaborado conforme indican los
estatutos de la Organizacin Colegial.
De esta forma se aprueban las normas deontolgicas y se ordena el ejercicio de la profesin de
enfermera en Espaa con carcter obligatorio con fecha 14 de julio de 1989.
Los cambios que a niveles epidemiolgicos, demogrficos, sociales... se han producido en los
ltimos aos, ( la aparicin de nuevas patologas, las innovaciones tecnolgicas, el envejecimiento
de la poblacin, el aumento del nivel y la calidad de vida) hace que las personas tengan y
manifiesten nuevas y ms complejas necesidades en materia de salud, con un nivel de exigencias y
participacin cada vez ms altos.
Todo esto, hace que los cuidados de salud sean altamente complejos y que para darles respuesta
se necesite un equipo conformado por distintos profesionales adecuadamente cohexionado y
coordinado capaz de trabajar hacia la consecucin de unos objetivos comunes: el fomento,
prevencin, recuperacin y rehabilitacin de la salud, en los distintos niveles de atencin sanitaria.
La misin de la enfermera en la sociedad, es ayudar a los individuos, familias y grupos a determinar

y conseguir su potencial fsico, mental y social y realizarlo dentro de un contexto: el medio en que
viven y trabajan.
Esto requiere profesionales de enfermera que desarrollen y realicen funciones que se relacionen
con los objetivos del equipo, abarcando los aspectos fsicos, mentales, sociales y espirituales de la
vida que puedan afectar a la salud, la enfermedad, la discapacidad y la muerte, apoyando en todo
momento la participacin activa de las personas, sus familias o grupo social y la comunidad.
Lo que cada enfermera hace en un campo ocupacional o en una combinacin de ellos, contribuye a
la existencia continuada y la aceptacin de la enfermera en la sociedad. Se nos identifica y
reconoce por el modo de actuar y las responsabilidades que tengamos.
Estas funciones se mantienen constantes, independientemente del lugar y del momento en que se
presten los cuidados, del estado de salud de las personas, el grupo al que se dirijan, o los recursos
disponibles para ello.
Su contenido asistencial es la prestacin directa de cuidados a las personas sanas o enfermas, de

forma individual , la familia o grupo y la comunidad.
El C.I.E. en su Documento n 10 dice que "la enfermera es responsable de la planificacin, la

administracin y evaluacin de los servicios de enfermera en todas las circunstancias, teniendo
como objetivo la promocin de la salud y la prevencin de la enfermedad, el cuidado de los
enfermos y su rehabilitacin"
La enfermera es adems un sistema abierto, con un perfil determinado; tiene unos conocimientos
tericos y prcticos que utiliza o aplica en sus intervenciones, ha desarrollado unas determinadas
habilidades y tiene determinadas motivaciones y actitudes para llevarlas a la prctica.
El rol docente del profesional enfermero, puede desarrollarse en campos diferentes dependiendo de
los objetivos que se persigan. Su responsabilidad profesional implica la Formacin de nuevos
profesionales, planificando organizando, dirigiendo e impartiendo la docencia correspondiente en los
niveles, bsico, especializado y superior en las Escuelas de Enfermera.
As mismo desarrolla docencia para mantener y elevar el nivel de competencia del colectivo
profesional y puedan darse respuesta a los avances y cambios cientficos y tecnolgicos as como a
los cambios en la profesin, mediante la Formacin continuada.
Para que esta formacin sea completa deber contemplar los niveles terico, tcnico y metodolgico
y deber dotar a los profesionales de las herramientas necesarias para potenciar e iniciar
actividades de investigacin, Incluyendo la colaboracin en formacin de otros componentes del
equipo.
Realiza educacin sanitaria, mediante actividades encaminadas a aumentar la autorresponsabilidad
de las personas y los grupos, en la satisfaccin de sus necesidades en materia de salud, utilizando
adecuadamente los recursos disponibles.
. Para que las personas adopten y mantengan costumbres de vida sanas que fomenten su salud.
. Prevengan peligros que comprometan su salud y su vida, realizando o demandando las acciones
necesarias.
. Afronten y se adapten a los problemas de salud que pueden afectarles durante un tiempo
determinado o de forma permanente. Asumiendo los cuidados que tengan que desarrollar para s
mismos o para otros miembros de su familia o grupo de relacin.
Todo esto requiere la participacin del personal de enfermera como educador con un enfoque
multifactorial hacia las personas y el medio, lo cual implica la comprensin de los factores sociales,
polticos y medioambientales y personales que actan sobre la salud de la poblacin que se atiende.
El progreso y difusin del conocimiento es una tarea fundamental en cualquier profesin, es el motor
que la pone en marcha y la mantiene activa y competente, para describir y plantearse interrogantes,
tratar de verificar las informaciones que se tienen...
Con la difusin del quinto informe de la O.M.S. del Comit de expertos en Cuidados de Enfermera
que dice "Una profesin consciente de sus deberes debe plantearse preguntas que susciten
investigaciones, estar dispuesta a permitir investigaciones basadas en su actividad y llevar a la
prctica el objeto de sus investigaciones", se empez a abrir camino la idea de que la investigacin,
no solo era algo posible y deseable sino recomendable para el desarrollo de la enfermera.
La investigacin, proporciona base para el desarrollo y perfeccionamiento de las teoras y modelos

que sirven de gua en la prctica tanto en la asistencia directa, docencia o administracin, porque
estructura y dinamiza el conocimiento cientfico en el que nos fundamentamos.
Hasta hace poco tiempo la investigacin en enfermera era muy escasa, an hoy es un rea a
desarrollar ampliamente. Existen factores que funcionan como trabas para este desarrollo como: la
falta de tiempo institucionalizado para dedicar a esta actividad, falta de formacin terico-prctica,
limitaciones para identificar problemas de investigacin realmente significativos, trabas burocrticas
para obtener permisos y ayudas...
En el contexto europeo, el objetivo 32 de salud para todos dice: "antes de 1.990 todos los estados
miembros deberan haber formulado una estrategia de investigacin, para impulsar los estudios que
mejoren la aplicacin y desarrollo de los conocimientos para favorecer la salud para todos", que se
materializa en el programa "Investigacin al servicio de salud para todos" y el "Programa europeo de
acciones concertadas en el campo de la investigacin mdica".
En Espaa hasta 1.986 no se unifica la poltica sobre investigacin, a partir de esta fecha la "Ley de
Fomento y Coordinacin General Cientfica y Tcnica", ms conocida como "Ley de la
Ciencia" define un marco comn de funcionamiento y establece los instrumentos para determinar las
lneas prioritarias de actuacin y programacin de recursos y coordinacin de actuaciones.
Las tendencias actuales apuntan hacia la promocin de estrategias que permitan el desarrollo de
esta funcin en enfermera:
. Estableciendo lneas claras que indique prioridades en investigacin enfermera hacia la apertura
de vas de exploracin como:
. La organizacin del trabajo y formas de asignacin y su repercusin en los cuidados.
. Metodologa de trabajo
. Las necesidades de las personas cuidadas
. Sensibilizacin hacia el tema de la administracin, representado en sus lderes a todos los niveles,
especialmente los que intervienen en los rganos de decisin y que pueden posibilitar las
condiciones previas para el desarrollo de la investigacin.
. Potenciar la formacin tanto en el currculum bsico como en la formacin de postgrado y

continuada.
. Motivacin para asumir la implicacin de todos los profesionales en mayor o menor grado en la
investigacin.
. Promocin del trabajo en equipo de investigacin inter y pluridisciplinario, as como la difusin del
producto que se derive de los mismos.
La administracin de los servicios de enfermera, trata de asegurar que las distintas actividades
que realizan los profesionales en los distintos campos, se desarrollen de forma sistemtica, racional
y ordenada, respondiendo a las necesidades que se planteen y asegurando el uso adecuado de los
recursos de una forma eficaz y eficiente. La administracin por tanto no es un fin en si sino un medio
para racionalizar una actividad, convirtindose por tanto en una herramienta indispensable para
desarrollar el contenido funcional enfermero.
Los servicios de enfermera pueden ejercerse a demanda de usuarios o colectivos o de forma

programada, esta oferta puede realizarse a distintos niveles: Instituciones, pblicas o privadas,
centros o colectivos, oferta directa de los enfermeros en el ejercicio libre de la profesin...
Y en mltiples y diversos mbitos: campos tradicionales como la Atencin Especializada, Atencin

Primaria, otros de mediano desarrollo como las residencias o centros geritricos, centros deportivos
o de trabajo y campos donde la enfermera ha realizado an incursiones limitadas y que hay que
desarrollar como centros sociales, escolares... Asumiendo la responsabilidad de la oferta profesional
programada en funcin de las necesidades de cuidados que se detecten.
Por tanto podemos decir que enfermera es una profesin con un campo de conocimientos tericos
y prcticos que tiene sus propios dominios y fronteras que la distinguen de otras profesiones, lo cual
constituye su aportacin singular a los cuidados de salud.
6. FUNDAMENTOS METODOLGICOS
En enfermera al igual que en otras profesiones se hace uso de una metodologa cientfica, esta
aplicacin la hacemos en una doble vertiente, como instrumento de investigacin y como mtodo de
trabajo.
En este sentido el mtodo, es lo que orienta la organizacin de los conocimientos y su utilizacin, no

es por tanto una tcnica, ni un marco conceptual preestablecido. Por "mtodo" se entiende: los
principios operativos que ayudan a pensar por s mismos.
En enfermera se necesita un mtodo que ayude a pensar en la complejidad de las situaciones con
las que nos encontramos, que sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
fluctuaciones del proceso de la vida la enfermedad y la muerte.
El proceso de atencin entendido como mtodo sistemtico basado en el mtodo cientfico, es un

instrumento que estructura, organiza y sistematiza la teora hacia la prctica y que permite
administrar cuidados de acuerdo con el enfoque bsico de que cada persona o grupo de personas,
responde de forma distinta ante una alteracin real o potencial de la salud.
Es decir un conjunto de acciones intencionadas que la enfermera realiza en un orden especfico, con
el fin de asegurar el que una persona necesitada de cuidados de salud, reciba el mejor cuidado de
enfermera posible.
Como todo proceso desde el punto de vista operativo consta de una sucesin de etapas:
Una exploracin de la situacin que nos permita situarnos ante las personas, tomando conciencia de
sus caractersticas y factores implicados, contemplndola en interrelacin con su entorno que estar
a su vez condicionado por unos factores medioambientales y culturales determinados.
Reconociendo y agrupando los signos que indican expresin y desarrollo de la vida o la

obstaculizan, identificando su naturaleza y planteando hiptesis. En este proceso diagnstico que
podemos definir como "mtodo de pensamiento lgico y razonado que persigue alcanzar
conclusiones sobre el estado de salud de un individuo" pueden distinguirse distintas etapas:
. Una fase de anlisis que comprende la clasificacin y agrupamiento de los datos y la determinacin
de los datos identificativos y complementarios.
. Una fase de sntesis, que comprende la eleccin de la etiqueta diagnstica y la etimologa.
. Una fase de comprobacin del diagnstico y
. Una fase de registro.
Hacer una planificacin, determinando los objetivos a alcanzar y las actividades que deben
desarrollarse para lograrlos, estableciendo para ello las adecuadas prioridades, teniendo en cuenta
los recursos tanto materiales como humanos y los puntos comunes que tienen las situaciones,
relacionados con la edad, problemas de salud, discapacidad... a los que se puede recurrir pero sin
olvidar lo distinto de cada situacin particular, sin encerrarlos en estereotipos.
Ejecutar el plan previamente establecido controlando las complicaciones y/o incidencias que
pudieran darse en el transcurso de esta etapa del proceso y por ltimo evaluar los resultados, de
forma continua, manteniendo en todo momento la vigencia del plan, contemplando la evolucin de
los diagnsticos, revisin de los planes de cuidados y su eficacia, estableciendo los criterios
necesarios y realizando las modificaciones oportunas.
As la Atencin de Enfermera, es un proceso flexible, en espacio y tiempo. Puede adaptarse a

cualquier situacin o rea de especializacin, y sus fases pueden desarrollarse de forma sucesiva o
concurrente, normalmente se realiza en secuencia pero pueden ejecutarse ms de una etapa a la
vez.
El mtodo de trabajo es un proceso interactivo, implica una relacin constante entre la enfermera y
las personas cuidadas, permitiendo la participacin constante de stas en todas y cada una de las
etapas del proceso.
Trabajar con una metodologa tiene una serie de implicaciones tanto para la enfermera desde el
punto de vista profesional como para los receptores de los cuidados:
. Contribuye a determinar el mbito del ejercicio profesional independiente.
. Constituye un elemento esencial para dar cuidados de calidad, porque unifica los criterios de
actuacin al hacer necesarios los estndares de cuidados.
. Los registros del proceso de atencin:
Constituyen un elemento eficaz de comunicacin entre los profesionales del equipo de enfermera y
multidisciplinar.
Contribuyen a garantizar la continuidad de los cuidados.
Pueden ser utilizados para el control de calidad, la docencia y la investigacin.
Son tiles en relacin a la responsabilidad legal.

El proceso de enfermera ha constituido uno de los avances ms significativos de la enfermera en
los ltimos tiempos, que cobra un mayor significado en relacin con la etapa Diagnstica,
considerndose como la piedra angular del proceso. En este sentido la tendencia es trabajar en
torno a la utilizacin de una taxonoma normalizada que pueda ser valida a todos los planteamientos
tericos y que no entre en contradiccin con la estructura y filosofa de los modelos que se apliquen.
Coincidimos con los profesores Cuesta Zambrana, Guirao i Goris y la profesora Benavet Garcs, en
que el empleo de los diagnsticos de enfermera, tanto a nivel profesional como en la formacin
bsica, potencian el desarrollo profesional, la comunicacin entre los profesionales, el desarrollo de
los planes de cuidados individualizados y la investigacin en la ciencia de la enfermera
Para que esto sea realmente posible, es preciso una adaptacin al contexto donde van a ser
utilizados, que ayude a superar los problemas que en su aplicacin tienen las enfermeras y que
estn relacionados con:
El sustrato ideolgico que sustenta la taxonoma y un cierto contrasentido que impide una adecuada
explicacin de los trminos diagnsticos, incompatibilidad de los enunciados diagnsticos y las
respuestas profesionales que estos requieren con las funciones y el contenido funcional de las
enfermeras espaolas, su falta de definicin y/o respaldo legal as como su falta de adaptacin
lingstica y pragmtica.
Practicamente todas las autoras que han elaborado modelos de enfermera, han hecho un diseo de
la metodologa a seguir para llevarlos a la prctica. Dependiendo de la autora pueden diferir
ligeramente aunque suelen coincidir en lo fundamental.
Una teora o modelo indica como han de ser los cuidados y el proceso de enfermera como han de
organizarse.
La integracin de ambos constituyen la base para la prctica profesional y no podra funcionar el uno
sin el otro.
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MARRINER A. op. cit. p. 67.
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CUESTA ZAMBRANA, A. GUIRAO I GORIS, J.A. y BENAVENT GARCES, M.A. op. cit. p. XI.
CUESTA ZAMBRANA et. al. op. cit. pp. 4, 5.
COMENDACIN CIENTFICA 00 / 01 / 03 DE 15 DE MARZO DE 2000, DE LA SOCIEDAD ESPAOLA DE

ENFERMERA DE URGENCIAS.
RESOLUCIN DE DILEMAS TICOS EN ENFERMERA DE URGENCIAS

POR APLICACIN DEL MTODO DOER
El DILEMA TICO surge y se instaura cuando las vivencias de las situaciones del medio asistencial son
sentidas de forma contrapuesta, o al menos distinta, entre el paciente y el equipo asistencial, ya sea por
razones de conocimiento o de formacin / informacin, por el hecho cultural de cada individuo, de
creencias o costumbres, etc.1
Los principios bsicos de la tica, autonoma, no maleficencia, beneficencia y justicia, consti-tuyen el

pilar donde asienta la tica de los cuidados, tica por excelencia de enfermera sin exclusio-nes o
preponderancias limitadas al medio asistencial, lo que viene a significar que en el mbito de las
urgencias / emergencias no caben otras excepciones que las especficas en cada caso por la conse-
cucin de resultados rpidos y eficientes.2
Los aspectos ms destacados a la hora de tomar decisiones en procedimientos clnicos son, entre otros,
los siguientes: factores que hacen referencia a los parmetros estrictamente mdicos; factores que
hacen referencia a la participacin del paciente en la toma de decisiones en los que in-terviene la
enfermera de forma directa, tales como el consentimiento informado, valoracin riesgo-beneficio,
interaccin equipo asistencial, paciente y familia y rechazo al tratamiento.
Referente a las situaciones de urgencias donde no cabe la posibilidad de una adecuada re-flexin y
contraste con el propio paciente, la decisin viene precedida por los siguientes factores: tiempo,
incapacidad de evaluar la situacin, inconsciencia, ausencia de familiares, compromiso vital, posibilidad
de muerte, posibilidad de trasplante.3
MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
Es importante que enfermera conozca los diferentes modelos ticos que se han ido configu-rando a lo
largo de la historia del pensamiento y del conocimiento humanos, valorndolos como di-versas
posibilidades de contemplar la realidad existente e intentar aportar soluciones a los dilemas del ser
humano. Esto ayudar a interpretar las situaciones desde diversa perspectivas.
"Un modelo para la toma tica de decisiones es un conjunto sistemtico de principios que motivan y
guan las acciones ticas. Dichos principios, a su vez, sirven para justificar y explicar las acciones".
Las acciones ticas pueden ser entendidas en dos vertientes: las que alguien lleva a cabo persiguiendo
objetivos vitales que son las que inspiran el estudio de la tica. La otra vertiente son las acciones que
tienen que ver con los derechos de los dems.
Las acciones ticas que llevan a cabo las enfermeras en la actividad profesional tienen siem-pre un
aspecto tico relacionado con el cuidado. Los elementos del cuidado estn formados por los valores
acordados en la relacin enfermera paciente.
Los modelos en la toma de decisiones ticas invitan a tomar en consideracin el mayor nme-ro de
opciones posibles y evaluar las consecuencias, siempre antes de la eleccin.
Todos los modelos interrelacionan entre s en sus diferentes etapas, teniendo como base el mtodo
cientfico. En cada una de las etapas, con independencia del modelo, se lleva acabo con una habilidad
concreta, pero es el conjunto de habilidades el que conforma el proceso de toma de deci-siones. El
mtodo cientfico conocido consta de cuatro etapas: valoracin, planificacin, ejecucin y evaluacin.
(Delimitacin del conflicto; Oferta de opciones; Eleccin; Resolucin). Con su evaluacin
correspondiente en cada una de las situaciones en que lo apliquemos.5 Basndose en el mtodo
cientfico se ha desarrollado el mtodo DOER
La Sociedad Espaola de Enfermera de Urgencias, habiendo debatido sobre el mtodo DOER en su VII
Mesa Debate con el Experto en Atencin Urgente, celebrada el 15 de Marzo de 2000, y analizadas sus
conclusiones por el Comit Cientfico, propone como Recomendacin Cientfi-ca la aplicacin de dicho
mtodo en aras de mejorar los cuidados enfermeros y la calidad de los mis-mos en las reas
asistenciales de urgencias.
METODO DOER.
1 Fase: delimitacin del conflicto.
Valoracin integral de la salud del paciente (fsica, psquica, sociocultural y espiritual), identificando
motivos, circunstancias y hechos que llevan a tomar una actitud determinada.
Considerar el Cdigo Deontolgico de la Enfermera, comprobando cul debe ser la actuacin
enfermera en la situacin empleada.
Confrontar los resultados de la valoracin del paciente con la actitud que de-be tomar la enfermera
segn su cdigo de conducta, delimitando de forma objetiva la dimensin real del conflicto.
2 Fase: oferta de opciones.
Informacin de la enfermera al paciente, objetiva, veraz y completa de su ac-tuacin segn el cdigo y

de las opciones que el paciente tiene para resolver su problema.
3 Fase: escoger la opcin.
El paciente deber escoger libremente la opcin deseada de las alternativas presentadas por la
enfermera.
4 Fase: resolucin del conflicto.
Comunicar al equipo interdisciplinar la opcin elegida por el paciente y la pos-tura a adoptar, actuando
bajo consentimiento informado a los requerimientos personales, tanto del paciente como del resto del
equipo, y registrando todo el proceso como decisin sobre la base del mtodo cientfico adaptado a las
necesidades.
Evaluacin.
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3 Torralba Madrid, M. J. Mtodo enfermero para aplicar la tica en la prctica clnica. VII Mesa Debate
con el Experto en Atencin Urgente, 15 de Marzo de 2000, Hospital Doce de Octubre, Madrid.
4 Torralba Madrid, M. J. o.c.
5 Torralba Madrid, M. J. o.c. a toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir
una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la
vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior
deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para
los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema.
ndice
[ocultar]
1 Importancia de tomar decisiones
o 1.1 Decisiones programadas
o 1.2 Decisiones no programadas
o 1.3 Contexto empresarial
2 Situaciones o contextos de decisin
o 2.1 Ambiente de certeza
o 2.2 Ambiente de riesgo
o 2.3 Ambiente de incertidumbre
3 Proceso de toma de decisiones
o 3.1 Identificar y analizar el problema
o 3.2 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
o 3.3 Definir la prioridad para atender el problema
o 3.4 Generar las opciones de solucin
o 3.5 Evaluar las opciones

o 3.6 Eleccin de la mejor opcin
o 3.7 Aplicacin de la decisin
o 3.8 Evaluacin de los resultados
o 3.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
4 La informacin como materia prima
5 Vase tambin
Importancia de tomar decisiones[editar]

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas
decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.
Decisiones programadas[editar]
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina
tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se
tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona
que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o
no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado
recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos
y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo,
las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede
entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike,
comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas
es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual
resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo
de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el
representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas[editar]
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en
este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una
solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un

problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas
ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.
Contexto empresarial[editar]
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Harry S. Truman
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que
determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerrquicos :
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no

programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las
que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes
pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias,
por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son
varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica,
aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin
2. marketing
3. produccin
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento

tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin[editar]

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar
segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el
problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas
variables.
Ambiente de certeza[editar]
Vase tambin certidumbre.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a
causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la
opcin que genere mayor beneficio.
Ambiente de riesgo[editar]
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que
pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de
generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor
puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos

concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad
subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales e individuales de
cada persona.
Ambiente de incertidumbre[editar]
Vase tambin incertidumbre.
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin,
no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear
diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s se conoce
que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.
Proceso de toma de decisiones[editar]

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema[editar]

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin deseada,
es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin
de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la
deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el
trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible
solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida
de toda decisin. el mundo de los negocios se ve abrumado por un nmero infinito de decisiones
que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarn el rumbo que tomen
las empresas. De este modo, la informacin que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la
vez que debe provenir de diversas fuentes y a travs de formas distintas (verbales, estadsticas,
datos, etc.)
Y dentro de este mbito, los mtodos cuantitativos se tornan como algunas de las herramientas ms
confiables a la hora de basar una decisin gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar
datos de manera rpida y eficaz
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos [editar]

Vase tambin criterio.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es
decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin
que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar
decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al
momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de
solucin ptima.
Definir la prioridad para atender el problema[editar]

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y
resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la
urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solucin[editar]

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la
mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el
problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin

sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen
diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como lalluvia de ideas, las relaciones
forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones[editar]

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron
para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los
criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a
ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes

opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor opcin[editar]

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el
problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar
mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta
forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin[editar]
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados[editar]

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es
decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de

tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso
se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms
informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin
que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones [editar]

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos
cognitivos como:
1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,

escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un
objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser
ocasional o causalmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o
ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil
terica.
3. Codificacin: Autoconocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o
formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un
cdigo la formulacin de un mensaje.
4. Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el curso de
accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa
para hacer las cosas.
5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico
de algo.
6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de un
problema, parte en que se demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores
razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso de
compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar
informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora
continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre
iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de
arriba para abajo y de abajo para arriba.
La informacin como materia prima[editar]

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya
que sin ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la

informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental

el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra lacontabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a
transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen comosistemas de soporte a
decisiones o sistemas de apoyo a la decisin.
Estrategia Corporativa
Estrategia Instruccional
Fundamentos de la Comunicacin
Gerencia
Gerencia Basada en Valores (GBV)
Habilidades Sociales
Identificacin de la etapa de desarrollo de las
organizaciones
Inteligencia Emocional
La ISO y la Responsabilidad Social de las
Empresas (CSR)
Liderazgo
Los Pensamientos y sus Efectos
Management
Medios de Instruccin
Mejoramiento Continuo
Metodologa Six-Sigma: Calidad Industrial
Modelos de Toma de Decisin
Motivacin
Nivel de Complejidad de los Aprendizajes
Niveles de Comportamiento cognoscitivos
Normas ISO
Organizacin Matricial
Outsourcing
Pensamiento Estrategico
Pensamiento Sistmico
Planeacin Estratgica
Poder de Liderazgo
Programacin Neurolingustica
Programacin y Rendimiento del Tiempo
Reingeniera
Relajacin
Responsabilidad Social en las Empresas
Sistemas de Informacin
Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
Solidaridad en las empresas productivas
Stress
Supply Chain Management (SCM)
Tipos de Inteligencia
Toma de Decisiones
Toma de decisiones en grupo - Tcnicas para la
toma de decisiones en grupo
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
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Temas de Liderazgo
Temas de Liderazgo
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Temas de Salud
hotmailShare on favoritesShare on googleShare on
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Recursos Gratuitos Modelos de Toma de Decisin
Archivo de Artculos
Ediciones Anteriores Los modelos son abstracciones de la vida real. Son muy tiles
en la toma de decisiones por dos
Lder Actual motivos: reducen problemas complejos
a ms sencillos y ms fciles de manejar y proporcionan un
Lderes medio para predecir cual ser el resultado de una decisin.
Historias de xito
Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de
Frases Clebres decisiones en el comercio y, especialmente en la produccin
Biografas como por ejemplo: modelos fsicos, modelos esquemticos,
modelos matemticos los cuales se dividen a su vez en
Glosario determinsticos y probabilsticos.
Traductor
La ltima prueba de un modelo es si es til o no al proporcionar
Enlaces un entendimiento de la situacin real. Adems es conveniente
que el modelo tenga algn potencial de predicciones para que
Test las decisiones concernientes a futuros casos puedan hacerse
Tu Opinin con prediccin relativamente clara.
Contacto Un modelo matemticos determinstico es un enunciado

expresado como ecuaciones de relaciones entre las variables y
constantes asociadas con un problema. Un modelo
Servicios
determinstico predecir los resultados exactos bajo ciertos
hechos y suposiciones. Por ejemplo la ecuacin de una lnea
Y= a+bx es un modelo matemtico determinstico que puede
bien aplicarse a la proyeccin lineal de predicciones, las
intersecciones de parmetros en programacin lineal y la
interseccin del costo total y el ingreso total en el anlisis del
punto de equilibrio.
Al insertar el o los nmeros apropiados para las letras a

(interseccin en y) y b (la pendiente), se puede expresar como
una lnea recta algebraicamente para encontrar los puntos de
interseccin, las expresiones que representan una lnea se
igualan con la otra y se resuelven con certeza.
Ebook Recomendado Un modelo probabilistico es un enunciado de las relaciones

entre variables y constantes a las que se asocia probabilidades
estadsticas. Dicho de otra manera hay incertidumbre.
Varios factores afectan la toma de decisiones en la produccin

despus de que se han desarrollado cursos de accin
alternativos. Entre los cuales se encuentran los siguientes:
Gua Prctica para
Establecer y 1. Predicciones de resultados esperados de los cursos de
Conquistar Metas accin alternativos.
Verdaderamente 2. Probabilidades de estos resultados esperados.
Efectivas, Motivantes 3. Sistemas de valor para sopesar los cursos de accin
y Coherentes alternativos.
4. Objetivos de la empresa.
Jordys Gonzlez
5. Parmetros que afectan la aplicacin de los cursos de
accin alternativos.
Invita a un Amigo
Toma de decisiones en la empresa
Invita a un amigo a visitar
Liderazgoymercadeo.com Las decisiones tienen una importancia trascendental para el
Tu Nombre:
mundo empresarial, sin embargo, es poco conocido en qu
consiste tal actividad. Es debido a la calidad de las decisiones,
Tu email: ms que a factores externos, que depende el xito o fracaso de
un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener
destrezas de anlisis para la toma de decisiones. Durante este
Email de tu Amigo: apartado se discutirn los conceptos de recursos y costo
beneficio que estn comprendidos en toda decisin.
En una decisin estn presente los siguientes elementos:

Click para Invitarlo
En el extremo derecho del diagrama los Valores y/o Utilidades
hacen referencia a qu el toma la decisin da importancia.
Toma una decisin y rechaza otras alternativas precisamente
por lo que es importante para l, aquello que busca. Ante la
informacin que tiene sobre las cosas, y su conocimiento,
dispone de sus recursos para establecer alternativas. Cada una
de ellas conlleva riesgos y beneficios. Opta por aquella que
mejores resultados le provea de acuerdo a sus valores. En la
actividad empresarial lo que se busca es la rentabilidad. Lo
importante, las utilidades, quedan en funcin, entre otras cosas,
del bienestar econmico que produzca.
Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos

disponibles. Los recursos son medios para lograr metas. La
experiencia tpica de un empresario es contar con recursos
escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es
el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no
hace falta invertir en anlisis para decidir. Dado el caso de que
por lo regular la empresa tiene una meta y recursos escasos,
toca evaluar qu posibles usos se puede dar a estos recursos
con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la utilidad. El tiempo
y el espacio fsico son recursos escasos, otros cuatro recursos
bsicos e importantes en cualquier empresa, son:
Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en

un ambiente que la fomente. Para lograr una cultura de
eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.
Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs

del esfuerzo que ste realiza que se logran los objetivos. La
cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso
ptimo de las destrezas del personal.
Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn

incluidas las mquinas, sino tambin, la tecnologa en recursos
humanos es establecer la organizacin interna para facilitar la
obtencin de resultados. La tecnologa permite mayor
disponibilidad de informacin. Mientras mejor informado se
est, se estar en mejor posicin para tomar decisiones.
Capital: Este recurso es tan importante como los dems.

Muchas veces al no capitalizar en los recursos antes
mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital.
Una pobre cultura organizacional implica mayores costos de
friccin. Esta ineficiencia implica ms inversin de dinero para
lograr las metas. Por ejemplo, se crean ms procedimientos y
controles, aumenta la burocracia.
En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno

que se puede dar a los recursos. Cuando se utiliza un recurso
para un beneficio se esta sacrificando otro beneficio. El anlisis
consiste en establecer los posibles beneficios de cada
alternativa. La decisin queda justificada al momento en que el
beneficio que se sacrifica sea de menor provecho que el
beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisin
tomada se decide a base de que el beneficio a obtener
compense el que se sacrifica.
En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones

dan por sentado unos costos fijos para alcanzar las metas. No
ven que siendo ms eficiente en sus procedimientos, tales
costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costo
mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.
Beneficio:
En la toma de decisiones, ignorar esta consideracin del

beneficio sacrificado, el costo, obstaculiza el desarrollo del
negocio y puede llevar al fracaso las actividades comerciales.
Lo que comnmente se conoce como ausencia de visin es el
no haber podido identificar los beneficios que son sacrificados
al momento de decidir. No identificar los beneficios ocultos,
hace que la decisin sea ms costosa de lo que se haba
estimado.
Desde el punto de vista directivo, el anlisis ordinario es

maximizar sus utilidades. Existe un anlisis que se llama
Maximin. Consiste en optar por lo mejor entre las peores
salidas negativas. Esto no resulta ser un anlisis hacia lo ms
ptimo, pero con Maximin la pregunta gira si los riesgos se
pueden tolerar. Si se pueden tolerar, que no afecte tanto el
negocio, se utilizan otros sistemas, anlisis ms optimistas.
Los beneficios de las actividades empresariales precisamente

se justifican, no tanto por el esfuerzo invertido, sino por los
riesgos en que se incurren. Los beneficios son a base de haber
tomado decisiones en la cual las consecuencias no estn
garantizadas. Hasta dnde llegar con tal incertidumbre, es la
clave directiva. Definir cundo se est en una situacin de alto
riesgo y establecer si el peor resultado se puede tolerar, es
fundamental para el xito empresarial.
Muchas empresas, pendientes de reducir gastos, deben tener

presente que al eliminar costo necesariamente se elimina un
beneficio. Los directivos, en su empeo de reducir costos,
crean problemas mayores cuando no toman en consideracin
los beneficios que sacrifican, sean stos explcitos o implcitos.
As pues, otro aspecto en la toma de decisiones es

preguntarnos cun bien informado estamos al momento de
decidir. Mientras mejor informado se est, menor el estado de
incertidumbre al tomar la decisin. Las actividades
empresariales que se inician se malogran, precisamente
porque se cree tener toda la informacin en situaciones que
precisamente son inciertas.
El modelo para optimizar la toma de decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al
tomar decisiones para maximizar los resultados.
Pasos del modelo para optimizar:
Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisin.

Identificar los criterios de decisin.
Asignar una ponderacin a esos criterios.
Desarrollar las mejores alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
Seleccionar la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:
Est orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado.
La seleccin final maximiza el resultado.
El modelo de racionalidad limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo
Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una
persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para
procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor
decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos
razones: por una falta de supervisin posterior y porque
prefiere la satisfaccin.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo

"suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es
suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada
1. Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que

se persigue.
2. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern
satisfacer todas las alternativas aceptables.
3. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema
planteado.
4. Evaluacin de la alternativa.
5. Se determina si satisface los niveles mnimos que se
establecieron.
6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le
somete a evaluacin.
7. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
8. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad
o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se
utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de
aceptabilidad en problemas futuros similares.
9. Cuando se compara este modelo con los anteriores
aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser
un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.
Otros modelos para la Toma de decisiones
El modelo simplificado de la realidad
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la

mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un
Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a
situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado,
utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn
por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos
resultados.
El modelo favorito implcito.
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no

rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma
de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de
manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas
del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las
otras opciones.
La toma intuitiva de decisiones
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de

Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir
del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces
constituye un complemento del anlisis raciona
arriesgas. Woody Allen
Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado. Una
cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella.
Son muchas las empresas venezolana, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa
contar con un autentica cultura organizacional, todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, ms
en un entorno turbulento como el que afronta el pas.
No nos sorprende que se seale, que toda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que
genera la cultura de una organizacin, jefes y colaboradores.
Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido.
Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: xitos o fracasos. Forjar el xito de la
empresa, ser entonces forjar el xito de cada trabajador.
La cultura organizacional est formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa.
La capacidad ReActiva o ProActiva ser uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.
La Cultura est fundamentada en las actitudes, que representan una evaluacin de las percepciones
encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y
tendencias de actuacin
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una
organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es
un trmino que debe tenerse en consideracin.
La cultura organizacional est formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa.
La capacidad ReActiva o ProActiva ser uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.
La Cultura est fundamentada en las actitudes, que representan una evaluacin de las percepciones
encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y
tendencias de actuacin.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
"Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o
desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y
que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a
nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas
(SCHEIN, 1984:56)
Medicin de la Cultura Organizacional
Se nos recuerda que no es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el
anlisis de historias, smbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a
entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la
filosofa corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso. Podremos adems realizar
entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organizacin.
La identificacin de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organizacin en
cuanto al psiclogo, para que acten de forma consistente en la organizacin, trabajando en sentido de
promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de
poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de
comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuacin
coherente con la realidad de organizacin.
Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa
realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas
acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que
se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en da se comenta, es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar
condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el
sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio
con visin proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio;
un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la
mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso
donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.
N hay que olvidar en el anlisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una
organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos
difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la
creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas
adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.
Por ltimo, no se debe olvidar lo que gestiopolis nos cita: La cultura organizacional, es una cultura especfica
de acuerdo con los fines propios de las empresas. Est constituida por el conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organizacin trabajar con efectividad, para obtener
resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los
estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la tica.
Imaginactivo - Villarrica Cultural
Cultura organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas
para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto
de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo
humano) aplicado al mbito restringido de
una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o
una civilizacin).1
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales
como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido
normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo,
ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del
conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros
aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran
en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios,
especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilizacin.2 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin", 3 permiten hallar diversosgrupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden
omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el
sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de
poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.
En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la
cultura existente.4 Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin
voluntaria,5 de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los
valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del
trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. 6 Los
estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias
culturales7 as como las conductas emprendedoras.8
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).
ndice
[ocultar]
1 Modelos tericos
2 Tipos
3 Funciones de la cultura organizacional [10]
4 Bibliografa
5 Notas
6 Vase tambin
Modelos tericos[editar]
De las distintas proxima al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el
comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor
repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir
de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases
distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso
que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de
cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades
grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o
menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la
construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede
ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems,
la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias
que existen entre pases.
e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se
orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a
largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la
ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata,
por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.2
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn
en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias del poder
legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a
la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes o
en organismos estatales que pueden depender de alguno.3
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como
a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el
servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los
servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El
concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la
funcin judicial del Estado.
Tipos[editar]
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
Cultura Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el
control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido

descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un
grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se
esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas
reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones
distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas
oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte
confianza en una figura central ycarismtica, o cuando hay en la base de la identidad de
grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento
grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una
influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la
cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista
como etnocntrica9 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura
propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura
organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin
externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden
utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se
encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el
proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.
Funciones de la cultura organizacional 10 [editar]
INTEGRA LA SOCIEDAD
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas
de una organizacin pblica. 11 Cultura administrativa -12
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. 13 Cultura

corporativa

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa.14 Cultura corporativa
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. 15

Cultura empresarial
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios

pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin
apropiada.16 Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus

organizaciones pblicas.17 Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de

la accin administrativa de las organizaciones pblicas. 18 Cultura poltica
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las

organizaciones en lo social19 Cultura social
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las

organizaciones.20
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de

percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. 21
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la

organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. 22
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 23
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos

generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la
organizacin.24
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. 25
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro de la

organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones
entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso
con algo ms grande que el inters personal de un individuo.Cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social.
Bibliografa[editar]
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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES - UPLA
I. NIVEL:
POSTGRADO
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA SALUD

MENCIN: Gestin en Servicios de Salud
DENOMINACIN DEL TRABAJO DE INSVESTIGACIN, TESIS O
PROYECTO: CULTURA ORGANIZACIONAL DE LAS ENFERMERAS DEL
HOSPITAL EL CARMEN HUANCAYO
AUTOR: MARISOL GUTIERREZ BELSUZARRI
AO: 2007
II. RESUMEN
ASPECTO METODOLGICO
Tipo de estudio:
Es un estudio descriptivo basada en la definicin de Egg.1,982, pp61.Investigacin
que
consiste en caracterizar un fenmeno o situacin concreta indicando sus rasgos mas
peculiares o diferenciadores
Es un estudio explicativo por qu establece la relacin de la variable independiente con
la
variable dependiente a partir de sus indicadores.
Es un estudio de Cohorte porque la informacin se recolecto el mes de Julio del 2,007
mediante la aplicacin de encuestas, la informacin se obtuvo encuestando a
profesionales
de Enfermera y de otra parte a pacientes y/o familiares de los servicios de UCI,
Medicina,
Ciruga, Pediatra, Neonatologa, Emergencia, Consultorios externos, Centro QX,en el
Hospital El Carmen .
Instrumentos:
Cuestionario para Enfermeras
Cuestionario para pacientes/Familiares
Recoleccin de la Informacin:
- Pblico externo (pacientes): la informacin se recolect sobre la base de un
instrumento cualitativo, una encuesta de 6 preguntas , el objetivo fue determinar el
grado
de satisfaccin de los pacientes.
- Pblico interno (Enfermeras): la informacin se recolect sobre la base de un
cuestionario modificado de justo villafae.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Problema
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas.
En la actualidad la cultura organizacional en los servicios de Enfermera en el sector
salud,
amerita de profesionales que asuman el rol en la atencin al paciente con un alto nivel
de
responsabilidad y tica, a s como amplio liderazgo que motive cambios significativos
segn el
rea de competencia.
De esta manera, la prctica profesional de Enfermera en la sociedad debe ser capaz de
responder a los cambios que experimentan las organizaciones que brindan atencin a la
salud
como parte del concepto organizacional con verdadera autonoma e identidad
profesional
centrada en valores y trabajo de equipo que exige motivacin, participacin e
interaccin entre
sus integrantes, lo que contribuye en gran medida a lograr estilos de cultura fuerte que
se
adapten a los nuevos paradigmas que plantea la atencin de Salud.
Cabe considerar que el profesional de Enfermera tiene un papel preponderante en
relacin a la
calidez, sin embargo en los diferentes servicios del Hospital El Carmen se evidencia
situaciones
contradictorias, la Atencin de Enfermera respecto al cuidado integral suministradas a
las
personas con problema de salud es deficiente 7
.
Por lo tanto en atencin a la problemtica expuesta se hace imprescindible adoptar una

cultura
organizacional fuerte con valores compartidos motivando al personal a potenciar
actitudes,
conocimientos y destrezas coadyuvando a demostrar inters en el trabajo realizado por
las
profesionales enfermeras en beneficio de una atencin oportuna y eficaz del paciente
permitiendo la recuperacin y reincorporacin del mismo a su hogar y la sociedad.
Desde esta perspectiva, es preciso responder a la siguiente interrogante: En que medida

la
cultura organizacional de las enfermeras influye en la atencin al paciente en el hospital
el
Carmen-Huancayo Abril-Agosto 2,007.
En funcin del planteamiento anterior surgen interrogantes cmo:

Qu tipo de cultura organizacional predomina en el profesional de Enfermera del
Hospital El
carmen?
Cmo influye el tipo de cultura organizacional en la atencin a los pacientes?
Cmo percibe el paciente la vinculacin en la Atencin que brinda el profesional de
Enfermera?
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar la cultura organizacional del profesional de Enfermera y su influencia en la

atencin a los pacientes del hospital EL CARMEN Huancayo (Junn) del 1 de Abril
Al 20
de Agosto del 2,007.
Objetivos Especficos
a) Identificar el tipo de cultura organizacional que predomina en los profesionales de

Enfermera en el hospital el Carmen-Huancayo.
b) Determinar cmo influye esta cultura organizacional en la atencin de los pacientes,
en
el Hospital El Carmen-Huancayo.
c) Identificar la percepcin de dicha cultura organizacional por los pacientes en los
diferentes
servicios del Hospital el Carmen-Huancayo.
HIPTESIS
HIPOTESIS GENERAL
El nivel de cultura organizacional de las Enfermeras del Hospital El Carmen, influye
significativamente en la atencin que reciben los Pacientes.
HIPOTESIS ESPECFICAS
- El tipo de cultura organizacional que predomina en los profesionales de Enfermera
del Hospital El Carmen es la cultura dbil.
- La cultura organizacional dbil del personal de enfermera influye en una atencin
deficiente al paciente.
- La percepcin que tienen los pacientes de la Atencin de enfermera es
deficiente.
BREVE REFERNCIA AL MARCO TERICO
Marco de Antecedentes:
Gutirrez Martnez, Freddy (1988) Realiz un estudio de Cultura organizacional para
el
logro de la visin estratgica de la UNCP Huancayo, comprobando que la visin
estratgica esta orientado al enfoque cultural de las relaciones humanas., utilizando el
sistema paternalista, practicado por directivos y funcionarios.8 el sistema cultural de la
UNCP esta desincronizado, este sistema cultural no es compatible con el esquema
estructural que requiere su proceso de planeamiento estratgico, y particularmente la
visin estratgica de Universidad emprendedora reflejando la existencia de una cultura
organizacional dbil o disfuncional por no concordar el potencial humano con el
esquema
socio estructural que viene implementando esta organizacin, el personal docente y no
docente mantienen sus propios valores, discordantes a los valores requeridos por su
sistema cultural manteniendo su indiosincracia y experiencia propia, reproduce
parcialmente y de manera confusa las variables del sistema socio estructural vigente,
presentndose una relacin interesada y utilitaria. Presentndose barreras culturas que
corresponden a esquemas del sistema autoritario paternalistas, que son coincidentes con
los estilos gerenciales predominantes, logrando un nivel de adaptacin entre estos dos
elementos. las creencias bsicas compartidas no concuerdan con las creencias
necesarias para adaptarse a un entorno competitivo. Estas creencias en relacin con su
entorno son de sumisin; en cuanto a la forma que adopta la naturaleza humana
consideran que el trabajador es malo, flojo e irresponsable; en cuanto a la naturaleza de
las relaciones humanas, s asume como de carcter individualista.
Los perfiles profesionales, planes de estudios vigentes de las diferentes carreras no son
concordantes con su perfil del profesional emprendedor, por la escasa presencia de
elementos vinculados al enfoque empresarial, sustento de su visin
Casas Crdenas y Echeverra Barrera (1999) Realizaron un estudio en el Centro de
Salud Manuel Bonilla (DISA Callao) con el objetivo de determinar el clima
organizacional
en las unidades de dicho establecimiento. El estudio concluy que no se evidenciaban
mayores problemas en el clima organizacional del centro de salud, las deficiencias
encontradas se derivan de una falta de motivacin con el personal por considerar que el
desempeo demostrado por ellos no es debidamente evaluado y recompensado, por
pensar que los sueldos devengados no corresponde con el esfuerzo demostrado en el
trabajo, otro factor que influye en la fuente de insatisfaccin laboral es la cantidad de
roles
que cumple el profesional de salud, esencialmente los mdicos, que adems de sus
cargos respectivos tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y
funciones.11
Roedor Carbo, Estela Aurora (2000) Realiz un estudio sobre la cultura, conviccin y
salud materna en el Per, en sta investigacin se elaboraron propuestas de
comunicacin tendientes a resolver la brecha entre dos culturas que se disputaban en
dicha fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su entorno respecto a la maternidad
y el nacimiento12
.
Ricardo Rebolledo Pedro (1997) Oklahoma EE.UU. Investigacin El anlisis del
factor
de la cultura organizacional como una opcin para mejorar la efectividad y eficiencia
del
desempeo de las organizaciones, logrando los siguientes resultados.
El factor de cambio cultural organizacional contribuye a favorecer nuevos rumbos
productivos en las empresas.
Importancia de la inversin en el factor cultural y humano del recurso de mano de obra.
Se alcanz el aprovechamiento inmediato interno, externo y gubernamental.14
Montero Chacn Douglas (1997) Clnica Picado San Jos de Costa Rica. Los factores
de
la cultura organizacional y su relacin en la satisfaccin de los mdicos y los pacientes
en
la consulta externa.
La principal insatisfaccin de los pacientes y los mdicos es la impuntualidad en la
atencin de la consulta y la lenta respuesta de los servicios de apoyo, especialmente el
sistema de otorgamiento de citas.
La falta de identificacin de los mdicos con la institucin expresada en las llegadas
tardas a las citas.
La falta de conocimiento de la visin, misin y la estructura organizacional de la
Institucin.15
Cultura organizacional. Es el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidas,
que
dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los integrantes de una
organizacin. Que influyen en el comportamiento individual hacia los modos de accin
que
convienen a la organizacin para el logro de sus objetivos. Es la combinacin de
supuestos,
valores, smbolos, lenguajes y conductas que manifiestan convicciones y normas
institucionales.20
En toda organizacin el trabajo debe explicar un alto grado de compromiso y ofrecer
grandes
satisfacciones, debe ser resultado de una vida agradable. Que puede ser logrado, por la
efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia los empleados por lo tanto las
enfermeras deben poseer requisitos previos para realizar una adecuada valoracin del
cliente conformado por la actitud y las motivaciones del profesional.
La Cultura Profesional, en la organizacin a estudiar puede ser una poderosa influencia
proveniente de la pertenencia a asociaciones profesionales cmo mdicos o Enfermeras
con
expectativas fuertes en cuanto a los objetivos de cuidado de la Salud que marca
prioridades
a la hora de tomar decisiones y asignar recursos.
La cultura organizacional se va creando con supuestos, creencias, valores alimentados
por
las declaraciones de sus directivos y las descripciones acerca de las conductas
apropiadas
(procedimientos, normas). Estos componentes formales son modificados por los
comportamientos informales.
La Cultura Funcional, responde a la idea de subcultura existente dentro de cada
organizacin asociada a las configuraciones de la estructura organizativa.
La Cultura Nacional, a su ves suele tener perspectivas regionales o locales que pueden
determinar distintas expectativas.
Enfrentando la complejidad
La cultura organizacional, es un fenmeno multivariable que no puede apreciarse en su
totalidad en forma directa, existen muchos indicadores y manifestaciones culturales que
caracterizan las distintas dimensiones.
Reduciendo la complejidad
La cultura se presenta como un tema complejo, multidimensional y que puede ser
considerado. Desde una perspectiva dinmica la cultura no es algo esttico si no un
sistema
viviente en una continua transformacin.
Cultura Fuerte. Difcil de ser cambiada porque las normas, hbitos y valores estn muy
consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no estn de acuerdo con la
misin de la organizacin. Propicia cohesin, lealtad y compromiso organizacional.22
Cultura Dbil. Cuando es fcil de ser cambiada o alterada, ya sea positiva o

negativamente.
Se caracteriza por alto grado de desacuerdos, no hay cohesin de grupos, escaso
compromiso con la organizacin y escasa motivacin del personal.
CONCLUSIONES
1. La cultura organizacional del profesional de enfermera del hospital El Carmen es

dbil, ya
que el rea asistencial no guarda coherencia alguna con el rea implcita (creencias,
valores)
observndose en el grupo de referencia que integran actitudes conformistas, impulsivas ,
culpabilidad, temor a represalias, temor a ser reprendido, oportunismo y resistencia al
cambio
por el estilo de liderazgo imperante de enfermera, evidencindose que la misin y
visin no son
compartidas, los conflictos no son controlados por los jefes inmediatos, las relaciones
interpersonales son de rivalidad, divisin e individualismo, no hay predisposicin al
trabajo en
equipo, inadecuada distribucin de recursos humanos y falta de estmulos e incentivos
al
personal, lo que impide una conciencia plena de la importancia de una cultura fuerte
para
alcanzar el xito con pro actividad.
2. Sobre la base de los indicadores valorados los pacientes coinciden que, la atencin de
enfermera en el hospital el Carmen resulta deficiente, tal como se observo en los
resultados del
periodo de estudio, comprobndose con el grado de insatisfaccin del paciente.
3. El profesional de Enfermera en el hospital el Carmen no cumple a cabalidad con las

funciones
hecho que est vinculado al mayor desconocimiento de la visin y misin del Hospital,
la falta de
trabajo en equipo, la poca calidez que brindan las enfermeras durante el trato a los
pacientes, as
como, la falta de integridad personal y sinceridad entre colegas de trabajo, todo lo cual
repercute
negativamente en el grado de insatisfaccin de los pacientes y familiares en la mayora
de los
servicios.
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8 SIMIL
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10 ROEDOR E
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Buenos Aires, El Ateneo: 1989 Si pensamos en cultura organizacional, a todos mentalmente se nos vienen
a la cabeza varias organizaciones que si pusiramos en comn probablemente coincidiramos en un alto porcentaje,
como organizaciones de xito, modernas, con visin de futuro y con vocacin hacia la excelencia.
En s esto no es la definicin de cultura organizacional pero s son componentes de culturas organizacionales de xito.
Antes de exponer unas breves ideas nos parece oportuno comenzar por desgranar lo que significa cultura
organizacional.
Dice la RAE que cultura es:
El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico,

industrial, en una poca, grupo social, etc.
Sobre el significado de Organizacin, M. Weber dira que es:
Un grupo corporativo, una relacin social que, o bien est cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante
reglas y disposiciones de admisin de personas ajenas.
Las reglas y rdenes se llevan a la prctica a travs de la actuacin de individuos especficos y de un grupo
administrativo.
Por tanto, la cultura de la Organizacin sera el sistema de significados compartidos por los miembros de la
organizacin.
En este punto lo ms conveniente es repasar lo que Mckinsey y sus colaboradores decan en sus escritos,
especialmente lo que dicen en su teora de las 7S, donde exponen los factores bsicos para cualquier organizacin:
STYLE
Skills
Systems
Structure
Staff
Strategy
SHARE VALUES
Bajo la consideracin de que todos factores se encuentran interconectados.
Mckinsey, al referirse al Style, lo hace a la cultura de la organizacin y establece el eje de la organizacin en los
valores compartidos (Share values), con lo que ya tenemos la espina dorsal de cualquier organizacin que aspire al
xito y a la excelencia.
A partir de aqu podramos descender a travs de distintas teoras, tipos de culturas organizacionales. Pero
vayamos directamente a formularnos algunas preguntas, Tienen nuestras organizaciones sanitarias una cultura
organizativa? Y si sta existe Cmo es, fuerte o dbil? Es cultura siempre se hizo as? Es cultura el estilo de
direccin y liderazgo del gerente de la institucin o sus directores? es cultura el pensamiento nico organizativo sin
crtica ni reflexin?
Seguro que encontraramos respuestas de todo tipo y es un buen hilo del que tirar para estudiar las caractersticas de
nuestras organizaciones.
y si tratamos de definir la cultura de nuestros centros (cada uno el

nuestro)? Con qu nos encontraramos?
Estoy convencido de que muchos de los gestores diran s, mi centro tiene cultura organizacional, tenemos definidos la
visin, misin y valores.
Rigurosamente cierto, la mayora los tienen pero son valores compartidos (share values)? Las personas que
componen la organizacin, EL COLECTIVO, se sienten identificados con ellos? Reflejan el sentimiento de la
colectividad profesional?
La cultura de la organizacin no aparece una maana de repente, necesita de mucho tiempo y esfuerzo, de aglutinar
ideas, de sumar a todos sus miembros en la conformacin.
Hay cultura si hay una visin compartida de todos los miembros de la organizacin.
Hay cultura si existen unos valores en los que todos los miembros de la organizacin se sienten reflejados, nos
sentimos cmodos, somos nosotros mismos; solo siendo compartidos se convierten en un elemento motivador y por
tanto en el motor de propulsin de la organizacin.
Hay cultura si la misin de la organizacin es representativa de todos los miembros del colectivo.
Hay cultura si los objetivos de la organizacin los comprendo y me siento parte de ellos.
Hay cultura si las metas de la organizacin son conseguidas con el esfuerzo de todos sus miembros, de todo el
COLECTIVO.
Hay cultura si las estrategias de la organizacin estn claramente definidas y sirven como elemento de cohesin.
Hay cultura si hay una adecuada poltica de comunicacin.
Hay cultura cuando el sistema de incentivos es por todos aceptado.
Hay cultura cuando la tolerancia al riesgo y la resolucin del conflicto nos anima a todos a avanzar.
Ya, y sin todo esto tambin hay cultura organizacional, por supuesto que si, por supuesto que la respuesta a todas las
preguntas anteriormente formuladas tambin nos devuelven una respuesta que marca un tipo de cultura
organizacional.
Pero de qu tipo de organizacin estamos hablando?
Nosotros queremos reflejar con estas reflexiones la cultura del xito, la cultura del esfuerzo, del desarrollo profesional
desde el colectivo para el logro personal, la de la integracin y el sentimiento compartido, la que no tiene miedo a la
crtica, la que trabaja fuera del rea de confort.
Esa es la cultura que queremos para nuestra organizacin sanitaria (la nuestra)
La cultura de los pueblos, de los colectivos, de las organizaciones, cambia, est en permanente estado de
incertidumbre, en consecuencia aprovechemos para trabajar en esa direccin.
.
KEY WORD: Motivation - Nurses - Phenomenology.
INTRODUCCION
Motivacin eje central y fundamental en la vida de los seres humanos, buscas empleo o estudias por que algo te
motiva hacerlo, de all su importancia. Constituye un elemento primordial en el rea administrativa y en la psicologa,
siendo estos los primeros en estudiarla. Los Psiclogos inician el estudio del comportamiento humano
para poder comprender que desencadena la motivacin y ciertas conductas en el individuo, lo que los llev a la
generacin de explicaciones o teoras. Estas teoras son adoptadas por la Administracin como una manera de buscar
el logro de los objetivos organizacionales y tratar de mantener un adecuado ambiente de trabajo, donde los
trabajadores se sientan motivados y por ende sean ms productivos.
De all que las personas al incorporarse al rea laboral, adems de satisfacer una necesidad para sobrevivir,
encuentran en su trabajo la posibilidad de superacin personal lo cual se debe en gran parte a los factores que los
motivan, al respecto Surez (2001) cita que la motivacin hoy en da se ha convertido en un elemento primordial en
la administracin de personal, por lo que se hace necesario conocer sobre el tema y tener dominio del mismo, ya que
es la nica forma como una empresa puede poseer una cultura organizacional slida y confiable.
Desde el punto de vista organizacional se suele decir que una persona motivada realiza los esfuerzos necesarios a fin
de ejecutar correctamente una tarea, y adoptan las actitudes y comportamientos que les permitan satisfacer
conjuntamente sus objetivos personales. Por ello es comn or dentro de las organizaciones expresiones como hay
que motivar a nuestro personal para que trabaje ms y produzca mejor, es posible que los gerentes en
la actualidad enfrenten los retos que implican motivar a sus trabajadores para obtener mejores resultados,
con eficacia, calidad e innovacin, as como satisfaccin y compromiso.
Sin embargo, la realidad es que la motivacin es difcil de definir con rigor, un ejemplo de ello, son los diversos estudios
publicados al respecto, donde se puede constatar la dificultad que tienen los autores para abarcar toda la envergadura
que implica este concepto. De all que es necesario probar con una manera holstica de abordar la realidad y no hay
otra forma que a travs de la investigacin cualitativaque extrae el fenmeno de lo expresado por cada uno de los
informantes segn sus experiencias vividas y sus marcos de referencias.
El presente estudio intenta develar el significado de la motivacin para el profesional de enfermera que labora en el
rea de Emergencia de Adultos del Hospital Universitario Dr. ngel Larralde, dependiente del Instituto Venezolano de
los Seguros Sociales, para ello se utiliz un Diseo de tipo Fenomenolgico-Hermenutico siguiendo especficamente
la propuesta metodolgica de Spiegelberg (1.975), que consta de seis fases que van desde la observacin del
fenmeno hasta la interpretacin del mismo. Con esta metodologa se busc estudiar las experiencias vividas por los
informantes, para comprender e interpretar el significado que las enfermeras dan a la motivacin. Estos informantes
fueron seleccionados intencionalmente en funcin de la informacin que poseen es pertinente con el fenmeno y con
ms de Diez (10) aos de experiencia en la Institucin ya que han tenido la posibilidad de ser dirigidas por diferentes
gerencias, con la finalidad de poder indagar segn sus experiencias durante estas diversas direcciones el aspecto
motivacional, adems de Cuatro (04) informantes que realizaron la funcin de agentes externos, Dos (02) de ellos
Supervisoras del turno de la maana con experiencia en laDireccin de Enfermera y en la Supervisin y Dos (02)
pacientes como los agentes que reciben el cuidado directo del Profesional de Enfermera.
DESCRIBIENDO EL FENMENO
1. DELINEACIN DEL FENMENO.
La motivacin forma parte de la vida, est presente en nuestras vivencias y hace que muchas de las actividades
cotidianas se orienten hacia la bsqueda de objetivos concretos, relacionados con la interaccin que tiene con el
ambiente. Los profesionales de enfermera se enfrentan durante esa interaccin con el medio ambiente que los rodea
dentro de las instituciones de salud, a fenmenos que de una u otra manera afectan todo su ser, desde los ms
profundo de sus corazones, no es fcil para este grupo de personas enfrentar da a da el dolor ajeno, afrontar la
muerte. Si bien existen momentos de regocijo como el nacimiento de un bebe, en la gran mayora de su tiempo les toca
consolar a una madre, una esposa o a un hijo.
Estas emociones de tristezas y alegras que afronta el profesional de enfermera en su da a da, afectan en menor o
mayor grado su motivacin, si consideramos a las emociones como un elemento preponderante en la motivacin de los
seres humanos. En si, la motivacin tiene un papel importante en el campo laboral, pues para la mayora de los
profesionales de la enfermera encuentran en sus reas de trabajo, no un simple medio para sobrevivir, sino un
elemento esencial de superacin personal, el cual se debe en gran parte a la eficiencia y eficacia de los factores
motivacionales.
Sin embargo, en el rea de estudio los profesionales de enfermera manifiestan no sentirse motivados aun cuando
perciben aumentos salariales y el acceso a las universidades se ha incrementado al igual que en las reas de
postgrado, en las unidades clnicas se percibe agresiones entre el personal y es registrado un marcado ausentismo
laboral especialmente los Viernes y fines de semana o cuando se les cancela la quincena o pagos especiales
(aguinaldo, retroactivo, bonos).
Tambin he observado que este personal llega tarde a su trabajo, no acatan rdenes de sus superiores, y en algunos
pocos casos se puedo evidenciar una disminucin de su responsabilidad ante el trabajo, ya que al recibir su guardia,
en vez de dedicarse a realizar sus labores, leen la prensa o se dirigen a comer, sin embargo siempre he reflexionado
sobre el por qu, a pesar de que manifiestan no contar con incentivos, continan ejerciendo la profesin y cada da se
especializan ms en sus reas de trabajo, estoy convencida de que a los Gerentes de Enfermera les hace falta
estudiar como ha sido la motivacin de las Enfermeras Venezolanas, si este personal esta motivado o no y como las
respuestas a estas preguntas pueden servir de gua para cambiar la situacin actual en cuanto a los factores que
intervienen en la motivacin de este grupo Profesional, sin embargo, cada vez que exprese la idea mis profesores me
decan que sobre la motivacin se haban realizado muchos estudios, esto me llevo a formularme las siguientes
interrogantes:
Qu significa la motivacin para el ejercicio profesional de enfermera?
Qu motiva al profesional de enfermera al desempeo de sus funciones?
Cmo se manifiesta la motivacin en profesional de enfermera?
Qu fenmenos se presentan en el lugar de trabajo del profesional de enfermera que los hace sentirse
desmotivados?
Para dar respuestas a estas interrogantes decid emprender una investigacin dirigida a develar Cul es el significado
de la motivacin para los profesionales de enfermera que laboran en el rea de Emergencia del Hospital Universitario
Dr. ngel Larralde, IVSS, ubicado en Brbula, Estado Carabobo?.
2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
OBJETIVO GENERAL
Develar el significado de la motivacin para el Profesional de Enfermera.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir la motivacin en el entorno laboral de los Profesionales en Enfermera.
Explorar las mltiples perspectivas relacionadas con el fenmeno de estudio desde las distintas posiciones de los
sujetos informantes de la investigacin.
Contrastar las relaciones existentes entre las diferentes informaciones aportadas sobre motivacin por las Enfermeras.
Buscar el significado que le dan a la motivacin el Profesional de Enfermera a partir de la comprensin de la Matriz de
Informacin.
Interpretar los diferentes puntos de vista que tienen los Enfermeros sobre la motivacin.
3. RELEVANCIA DE LA INVESTIGACION
En la actualidad todas las empresas consideran el aumento de la productividad basados en la excelencia y la calidad.
En un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones deben recurrir a los medios disponibles
para lograr sus objetivos, en el caso de las organizaciones de salud es brindar un servicio ptimo y de calidad a los
pacientes.
A partir de estas ideas se considera el recurso humano como el elemento ms importante dentro de las organizaciones
por lo que el gerente necesita implementar estrategias que permitan mantener a sus empleados motivados, se espera
que las organizaciones valoren a cada uno de sus miembros y que establezcan los dispositivos necesarios que les
permita disponer de una fuerza laboral suficientemente motivada, para un desempeo eficiente y eficaz que conduzca
al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo lograr satisfacer las expectativas y
aspiraciones de sus integrantes.
Esta investigacin pretende develar el Significado de la motivacin para el profesional de enfermera, la informacin
obtenida ser relevante ya que permitir captar la experiencia en cuanto a motivacin vvida por los informantes, como
una manera de interpretar la realidad tal como es experienciada por las participantes, ya que la forma de ver el mundo
configura la forma de vivirlo, igualmente si este significado es compartido grupalmente, permanecer a lo largo del
tiempo y la cultura.
De all que esto permitir delinear estrategias individuales, grupales y organizacionales ajustadas de manera lo ms
cercana posible a la forma como las enfermeras perciben su motivacin, lo que redundar en la presencia de
incentivos que potencian la motivacin y por ende minimizar las ausencias, las agresiones entre el mismo personal,
aumentar la eficiencia y la eficacia en el desempeo laboral. Por su parte los pacientes recibirn un trato adecuado,
un cuidado de calidad y una pronta recuperacin de su estado de salud.
En cuanto a la institucin los cambios en la motivacin del personal repercutirn en su prestigio y resultados, ya que se
generara un clima organizacional donde son consideradas las necesidades reales del personal. As mismo este estudio
contribuye de manera metodolgica al rea de la gerencia de los servicios de salud y enfermera, puesto que
constituye el abordaje del problema motivacional desde una perspectiva diferente a la cuantitativa, que
tradicionalmente es la utilizada en esta rea, ac en Venezuela.
Por ultimo esta investigacin servir de referencia a futuros estudios relacionados con el fenmeno en estudio.
2. FUNDAMENTO FILOSOFICO
Dado que en la perspectiva fenomenolgica lo significativo, es lo experienciado por el ser humano, en primer lugar
presento algunas ideas sobre la naturaleza del mismo, para luego exponer lo relativo a la dignidad humana y
posteriormente apartndome de lo filosfico y entrando al terreno de las disciplina expongo lo relativo a la calidad de
cuidado
2.1. SER HUMANO
Siempre desde muy joven he escuchado las diferentes definiciones que las personas estudiosas de la tica y de
otras ciencias, le han dado a la naturaleza humana, es entonces, que segn Fromm (1.970), definen a esta de acuerdo
con sus manifestaciones o capacidades; as tenemos que al hombre se le ha denominado Homo Faber (fabricante de
herramienta), Homo Sapiens (por su desarrollo intelectual), Homo Ludens (realizador de actividades no relativas a sus
necesidades de supervivencia), Homo Negans (capaz de decir no cuando la mayora dice si), Homo Sperans (que tiene
esperanzas), entre otras. Pero no es en las manifestaciones de la naturaleza humana, como tampoco en las
condiciones de su existencia en lo que radica el carcter personal.
La individualidad es lo que hace que una cosa de la misma naturaleza que otra, difiera de esta otra en el seno de la
misma especie y gnero, esta individualidad es lo que permite que cada ser humano posea una concepcin diferente
de las cosas de acuerdo a sus experiencias vividas. El hombre y los animales son individuos; esto es, porque poseen
la propiedad de la individualidad que separa a uno de los otros dentro de su misma especie y gnero. El sujeto o
individuo de la especie humana es una unidad vital en un momento dado de su desenvolvimiento temporal; es uno
distinto es un grupo o una fila.
La persona es una totalidad, no una simple suma de cualidades. En el centro de esta totalidad est una subjetividad
que es propia de cada ser, que slo a l le pertenece, que le permite tomar decisiones libremente y que
tiene conciencia de s mismo, de las dems personas y del mundo con el que se relaciona. Esa totalidad integrada a
partir de un conjunto de caractersticas inteligibles establece nexos con otras personas, de tal manera que pueden ser
amigos, pueden desearse el bien o pueden amarse.
Desde la perspectiva de la orientacin antropolgica, Gil, (1.974) plantea que el enfermo o paciente, adems de tener
su faceta somtica, psicolgica y sociocultural, posee una faceta espiritual que le da unidad o totalidad al conjunto y
que lo integra al mundo de los valores y principios fundamentales de la vida y del mundo. Slo el hombre posee la
faceta espiritual, lo cual lo separa del resto de los animales, el conocer rasgos de esta faceta, es decir, que el
profesional de enfermera conozca cuales son sus creencias, valores o la fe de un paciente puede permitirle ofrecerle
ayuda ms personalizada. As, cada ser humano es, por una parte, un individuo y al mismo tiempo es una persona, es
decir, un universo de naturaleza espiritual, dotado de libre arbitrio y, por ende, un todo independiente frente al mundo,
la persona es la que le da unidad a los actos de un individuo. Juzgar, comunicarse, percibir, relacionarse, entre otros.
Por lo tanto, considero que el cuidado humano nos permite estar bien claro sobre las necesidades del ser humano,
ubicndolo dentro del contexto de la totalidad al conocer o aplicar un cuidado conciente, podemos potenciar su mente,
cuerpo y espritu, como lo plantea Watson en su teora del cuidado transpersonal.
Al estar consciente de los valores, creencias y la espiritualidad, el gerente de enfermera puede conectarse con cada
uno de sus subordinados aprendiendo del otro como ser humano al identificarse el con el otro, de esta misma manera
los subordinados deben conocer a su superior, solo as se puede crear un ambiente agradable de trabajo, mayor
satisfaccin y motivacin al profesional de enfermera en el ejercicio de su profesin. Ya que esto le permitira
identificar y conocer los fenmenos que intervienen en la motivacin de los enfermeros y por consiguiente sobre la
dignidad humana, aspecto que describir a continuacin
2.2. DIGNIDAD HUMANA
La persona humana tiene un dinamismo interior que la impulsa a rechazar el ser tratado como un objeto, como un
medio y no como un fin. Es por ello que nos escandalizamos ante la explotacin de los dbiles, de los obreros, de
las mujeres o de los nios. La persona desea, desde lo ms profundo de su ser, ser tratada como persona, como un fin
en s misma.
Segn Castaeda (sin fecha) el perder ese sentido de ser persona conduce a la baja autoestima y a la auto-
degradacin. Por otro lado, el tratar a otras personas como medios (por placer, por ganancia econmica o por cualquier
otro motivo) nos degrada como personas, atenta contra nuestra dignidad.
Ese impulso interior, ese grito de nuestra naturaleza humana de ser tratados con dignidad viene de nuestro valor como
persona, nuestra dignidad existe realmente. La dignidad humana posee una existencia objetiva, es decir, es real,
independientemente de que otros la reconozcan o no.
Si ello no fuese as, no tendra ningn sentido hablar de la auto-estima, el fundamento de la psicologa. Tampoco
tendra sentido apelar a la fraternidad social o al sentido de solidaridad cvica. Carecera tambin de sentido la
compasin hacia el prjimo enfermo o de bajos recursos. En realidad, el amor mismo carecera de sentido. Si la
dignidad humana no tiene una existencia real, objetiva, entonces el amorno existe, porque el amor y el valor son
realidades correlativas, no se ama lo que no vale.
Aqu se ve con toda claridad que la moral, que es la vida del amor, se fundamenta necesariamente en la dignidad o
valor de la persona humana, no slo eso, sino que, si la dignidad humana es objetiva (existe realmente). Pienso que es
a travs de esta dignidad humana donde esta insertada la filosofa de enfermera, la filosofa del cuidado humano, del
cuidado amoroso, los pacientes esperan ser tratos con amabilidad, atencin y cario. Este trato con dignidad humana
permite que los pacientes se sientan atendidos con calidad.
Es por ello que considero que nuestras experiencias vividas, sobre como hemos sido tratados durante
nuestra infancia hasta llegar adultos nos permite construir un significado sobre la motivacin. Si durante tu vida eres
tratado dignamente, esto favorece a fortalecer tu autoestima, tu moral, el amor hacia ti, a tu familia y a tu prjimo por
ende refuerza tu motivacin, por que si no tienes autoestima, si no te provees de cuidado humano hacia ti mismo,
entonces desde mi parecer, no estas motivado, considero que el valor que te des como ser humano y la motivacin
estn ntimamente relacionados. En este orden de ideas, para brindar cuidado es necesario considerar al ser humano y
su dignidad dentro de todos los mbitos, al realizarse esta consideracin el profesional de enfermera estara
proporcionando cuidados con calidad de servicio.
2.3. CALIDAD DE SERVICIO
Segn el Diccionario de la Real lengua Espaola (1.995) en su edicin numero veinte define calidad como propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla igual, mejor o peor que en la restantes de sus
especie (Pg. 474).
Desde mi parecer considero que la calidad la define el cliente, cuando siente que ese conjunto de actividades que se
realizan en torno al l para prestarle un servicio son mejor, iguales o peor que otras que en alguna oportunidad haya
recibido. En el caso de los centros de salud esta es definida por el husped clnico, usuario o paciente como es
conocido, al igual que por sus familiares. Este grupo de personas paciente y familiar son los que mejor definen la
calidad de servicio recibido durante su permanencia es los centros de salud.
Es decir, la calidad es el juicio que los usuarios se forman respecto a los bienes y servicios prestados por el profesional
de enfermera y por los otros miembros del equipo de salud. Lo ms importante a de ser el paciente y la satisfaccin de
sus necesidades, en su caso recuperar la salud. Las instituciones de salud son las responsables ante el publico en
general por la atencin proporcionada; al respectoSalinas, Laguna y Mendoza (1.994) plantean que los usuarios
esperan cortesa, un ambiente agradable, tiempos de espera reducidos, privacidad, informacin medica completa,
personal calificado, diagnostico y tratamiento eficiente (Pg 15).
Razn por la cual es importante que en los establecimientos de salud se mantenga al profesional de enfermera
motivado tanto extrnseca como intrnsecamente, existan excelentes relaciones interpersonales entre cada uno de los
miembros de la organizacin, se favorezca el equilibrio emocional, para poder lograr esto es necesario que existan
estrategias motivacionales acorde con el significado de la motivacin para este personal.
Considero que cada persona le da un significado a la motivacin de acuerdo a sus experiencias vividas durante su
infancia, adolescencia y adultez, aunado a esto tambin las experiencias vividas en el entorno laboral permite que el
individuo construya su propio significado de la motivacin. Dependiendo de lo que esta signifique para l, as ser la
calidad de servicio que este pueda prestar al usuario.
Palmer (1.989) citado por Vanormeligen y Martnez (1.996) define la calidad de los servicios de salud como la
provisin de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional ptimo, teniendo en cuenta los recursos
disponibles y logrando la adhesin y satisfaccin del usuario (Pg 45). Reflexionando al respecto y tomando en cuenta
que en Venezuela la escasez de recurso se ha tornado en una situacin crnica, los pacientes valoran la calidad de
servicio a travs de aspectos intangibles.
Estos elementos intangibles pueden ser apreciados por ellos, segn mi criterio cuando el personal de enfermera
mantiene una alta motivacin, de lo contrario los pacientes observan que los enfermeros dedican ms tiempo a
ocuparse de otros asuntos. La mayor parte de las acciones que un individuo realiza durante el da, son provocadas por
algo que ocurre cerca de l, estas acciones pueden ser favorables y desfavorables de acuerdo a la motivacin del
mismo, por lo tanto es necesario que en su mbito de trabajo existan estrategias motivacionales que favorezcan la
motivacin, solo as y es lo que creo permite que los pacientes observen aspectos intangibles que favorecen su
recuperacin y que los hacen sentir satisfecho con la atencin prestada por parte de los enfermeros, es decir con la
calidad de atencin recibida.
2.4. MOTIVACIN EN LAS TEORIAS DE ENFERMERA

De acuerdo a Marriner (2.002) la filosofa se conoce de manera documentada desde hace tres mil (3.000) aos, por su
parte la ciencia es relativamente reciente y resulta del propsito humano de explicar ciertos fenmenos. El cientfico
comienza con formularse ciertas preguntas sobre estos fenmenos, la perspectiva filosfica elegida para responder a
esas preguntas influirn en el camino que eligir los cientficos para desarrollar sus actividades profesionales, la
interpretacin de los resultados y las dems funciones que guardan relacin con la ciencia y en conocimiento.
Partiendo de este orden de ideas, surgen dos (2) corrientes filosficas; el Racionalismo y el Empirismo. El racionalismo
resalta la importancia del razonamiento a priori como mtodo para avanzar en el conocimiento. Los que se guan por
esta corriente filosfica se centran en desarrollar una explicacin sistemtica (teora) de un determinado fenmeno.
Entonces los fenmenos son analizados a travs de la estructura lgica de la teora y el razonamiento lgico. Los
postulados lgicos obtenidos por razonamiento deductivo se someten a una refutacin experimental con el fin de
corroborar la validez de la teora, es decir, los fenmenos son sometidos a una constante prueba para observar si los
resultados se corresponden con los postulados tericos, de no corresponderse se someten a pruebas adicionales o se
introducirn modificaciones en la teora con las siguientes comprobaciones posteriores.
La segunda corriente filosfica conocida como empirismo se basaba en que el conocimiento cientfico solo puede
obtenerse a partir de las experiencias sensoriales, las postulaciones sobre este mtodo de investigacin se les
atribuyen a Francis Bacon (1.620) citado por Marriner (2.002) El crea que la verdad cientfica se descubra mediante
la generalizacin de los hechos que se observan en el mundo natural, esta visin recibi el nombre de mtodo
inductivo, es decir, que la formulacin terica debe ir precedida por la recopilacin de los hechos.
Un ejemplo de ello fueron los trabajos conductista realizados por Skinner, el punto de vista de este autor sobre
la construccin de la teora era claramente de tipo inductivo, su visin de la ciencia y la popularidad
del conductismo influyeron en un nuevo inters que se desarrollo en el campo de la psicologa entre las dcadas 1.950
y 1.970.
Posterior a estas dos (2) principales corrientes filosfica surge una nueva filosofa de la ciencia; el Positivismo, trmino
empleado por primera vez por Comte. Esta nueva corriente se revela como el enfoque predominante en la ciencia
contempornea. Los positivistas lgico modernos vean en la investigacin emprica y en el anlisis lgico las dos (2)
posibles aproximaciones para llegar al conocimiento.
El sistema de lgica simblica publicado entre 1.910 y 1913 por Whitehead y Russell, fue aclamado por los positivistas
lgicos como un mtodo adecuado para llegar a la verdad cientfica. Sin embargo, los empiristas lgicos con una visin
menos severa del positivismo lgico, sostenan que las preposiciones tericas deben poder contrastarse por medio de
la observacin y la experimentacin, esta perspectiva se afianza en que los hechos empricos existen
independientemente de la teora y ofrece una nica base posible para alcanzar la objetividad de la ciencia, es decir,
que en el mundo existe una verdad absoluta independiente del investigador.
La investigacin desde el punto de vista positivista genera una gran cantidad de datos, es por ello que para solucionar
el problema que acarrea analizar tanta informacin, se fueron creando ordenadores encargados del anlisis del mismo,
lo que ha contribuido a la aceptacin general del mtodo positivista en la ciencia contempornea. Es en esta
perspectiva donde se han ubicado los estudios previos sobre la motivacin hasta la presente fecha.
Para 1.950 comienza a percibirse en las publicaciones especializadas en investigacin de la poca
una actitud crtica hacia el positivismo y surge una nueva visin de la ciencia. La nueva filosofa se centraba en la
ciencia como un proceso de investigacin continua segn la epistemologa emergente, el inters estribaba en el
conocimiento del descubrimiento cientfico y en los procesos relacionados con los cambios en las teoras producidos a
lo largo del tiempo. Foucault (1.966) public un anlisis donde su tesis principal era que el conocimiento cientfico se
dispona conforme a diferentes patrones propios de un momento dado y una cultura determinada, es decir, desde mi
punto de vista que el significado que los individuos les dieran a las cosas dependa de lo que ocurriera en determinado
momento y estaba influenciado por la cultura del individuo.
Por su parte, Schutz (1967) sostena que los cientficos que intentaban comprender el mundo social, no pueden
adquirir un conocimiento cognoscitivo del mundo exterior de forma independiente a sus experiencias vitales. La nueva
epistemologa cuestionaba la visin empirista de la percepcin al admitir que la teora desempea un papel importante
en la determinacin del objetivo de observacin del cientfico y el modo como este interpretaba el mismo, es decir, un
mismo objeto o una misma situacin puede ser percibida de manera distinta por diferentes personas.
Por medio de este anlisis numerosos cientficos centran su atencin en esta nueva manera de ver las cosas, y surgen
nuevos mtodos para el anlisis y comprensin de los datos, Brown (1.977) habla de una perspectiva interaccionista
donde se estudi el reconocimiento de patrones en proceso de informacin por ser humano.
En el campo interaccionista se propusieron dos (2) mini teoras; la basada en datos llamada ascendente y la
fundamentada en las teora conocida como descendente, la primera se utiliza para seleccionar la entrada y procesar la
informacin que llega del entorno, la segunda afirma que los datos de entrada se perciben como no clasificados y se
analizan como material en bruto, con niveles de complejidad crecientes hasta que se obtiene la estructuracin total de
los datos.
Es decir, que el ser humano avanza gracias a la interaccin entre los procesos basados en datos y los basados en
conceptos, a partir de la fuente de informacin mixta constituidas por categoras cognitivas bien organizadas y por los
estmulos del entorno sensorial, en otras palabras, el hombre selecciona e interpreta la informacin ambiental en la
construccin de su propio conocimiento, en vez de copiarla en forma pasiva y tal como se ofrece a sus sentidos.
El estudio filosfico del cuidado de enfermera se centra en tres (3) grandes corrientes; el positivismo, el post-
positivismo e interpretativo. El paradigma post-positivista se centra en patrones que puedan describir, explicar y
predecir los fenmenos y rechaza la visin positivista tradicional, por su parte, el paradigma interpretativo tiende a
promover la comprensin de los hechos a travs de los significados de la interaccin social por parte de los
participantes, como particular acento en la situacin, en el contexto y en la construccin cognitiva creada por los
individuos para los sucesos cotidianos.
Es as, como la enfermera como disciplina se centra en los cuidados de los seres humanos en forma integral y en
relacin con su ambiente, como profesin hace esfuerzos para mejorar la calidad de vida de los pacientes a travs de
la resolucin de problemas que intervienen en esa calidad de vida, es de all, la complejidad del quehacer tico en la
enfermera. El cuidado es para el hombre y proviene del mismo hombre, conocido como ser humano, esta complejidad
se potencializa gracias a la trascendencia que representa el brindar cuidado, lo cual se logra no solo con ideas y
conocimiento cientfico, sino generando reflexin como hombre critico, consciente, con principios y valores ticos,
comprometido con su quehacer y con la vida.
De esta manera, el cuidado se basa en una construccin de conocimiento y quien lo realiza es un agente activo que
posee su propia historia, por lo tanto, el componente fenomenolgico del cuidado, otorga a estos agentes activos, un
significado del cuidado diferente para cada uno, y este esta basado en sus experiencias previas, es decir, de acuerdo a
sus experiencias vividas en relacin con el mismo.
A partir de estas ideas considero relevante hacer una interpretacin de cmo puedo ser la motivacin a partir de las
diferentes definiciones dadas por teoristas de enfermera:
Es as como, Nightingale Florence (1859), citada por Marriner-Tomey (1.994), entenda la enfermera como la
responsabilidad de velar por la salud de alguien, esa responsabilidad era el motor que la impulsaba, considero que en
ella prevaleca la motivacin intrnseca, tan grande era su motivacin que logro establecer cambios significativos para
su poca, ella estableci el sistema de actividades profesionales de enfermera que conocemos actualmente.
Tambin crea que las enfermeras deban utilizar el sentido comn para lograr las condiciones que favorecieran la
recuperacin de la salud de los pacientes, por lo tanto, deba prevalecer la perseverancia, la observacin y la habilidad.
En este orden de ideas, la perseverancia, la observacin y la habilidad estaran ubicado dentro del contexto de las tres
(3) grandes teoras, en la teora de la voluntad, ya que el ser perseverante te permite controlar los apetitos y pasiones
corporales en busca de la virtud y la salvacin mediante el poder de la eleccin y la lucha como lo plantea esta teora,
es decir, te permite tener bien claras tus metas y los obstculos que se te puedan presentar no te desvan de ella Cul
es el objetivo en este caso? Velar por la salud de alguien.
A su vez, Wiedenbach Ernestine (1.964) citada por Marriner-Tomey (1.994), define enfermera como un ser humano
funcional que piensa y siente, el pensamiento y los sentimientos estn ntimamente relacionados. Para ella la
motivacin guarda coherencia con el pensamiento y los sentimientos y esta se desarrolla a partir de su sistema de
creencias y de sus cdigos de conducta., es decir, la creencia y elcdigo de conducta de la enfermera procede de su
cultura y de su subcultura, por lo tanto, es de carcter personal y nico para cada enfermera expresando su forma de
concebir enfermera, a su vez, este sistema de creencias motiva a la enfermera a actuar y gua sus pensamientos.
Considero que para esta teorizante la motivacin de la enfermera es intrnseca, dependiendo del significado que esta le
da a su sistema de creencias as sera su motivacin, la cual estara influenciada por sus pensamientos y sentimientos,
el pensamiento gua sus decisiones de manera voluntaria, conciente y libre.
Por su parteHenderson Virginia (1.955) citada por Marriner-Tomey (1.994), defini enfermera en trminos
funcionales y ella planteo que la nica funcin de enfermera era ayudar al individuo sano o enfermo en las actividades
que contribuyan a recuperar su salud y al moribundo a una muerte tranquila. Tambin subrayo que la enfermera puede
actuar independientemente, la motivacin de la enfermera segn Henderson se ubica en el contexto de la motivacin
intrnseca y en la teora de la voluntad al igual que la de Florence Nightingale. En una oportunidad Virginia Henderson
expreso que la gente se quejaba pero no actuaban independientemente.
Si nos ubicamos en el contexto salud, se puede apreciar que el personal de enfermera vive en una constante queja,
reprocha el ambiente en que se desenvuelve, pareciera que nada los satisficiera entonces Qu pasa que no actan
de manera independiente?, Por qu tantas quejas? y nada que actan Por qu permanecen en la misma profesin?
Para Abdellah Faye Glenn (1.960) citada por Marriner-Tomey (1.994), la enfermera es un servicio a los individuos,
familia y sociedad, plantea que enfermera es un arte y una ciencia, que permite moldear las actitudes, la capacidad
intelectual y las habilidades tcnicas de cada enfermera, que se logra con esto? Segn esta autora la transformacin
en deseo y en la capacidad de ayudar a las personas sanas o enfermas hacer frente a sus necesidades sanitarias.
Desde mi parecer, esta autora concibe la motivacin de la enfermera como extrnseca, es decir, la enfermera necesita
el reconocimiento del paciente, familia y sociedad para modificar su actitud, entonces el reconocimiento transforma a la
capacidad intelectual y a las habilidades tcnicas en deseo y capacidad de ayudar a los dems.
Esta definicin desde mi punto de vista se ubica en la teora de la pulsin, la misma planteaba que la motivacin se
produca para satisfacer una necesidad, en este caso la necesidad insatisfecha de la enfermera sera el reconocimiento
de los dems. Y si retomo mis experiencias cuando estudiaba el tcnico superior en enfermera, mis compaeras de
clases se quejaban de que colocaban a las personas menos preparadas para ocupar cargos gerenciales por lo que de
alguna manera ellas sentan que su labor no era reconocida.
Por su parte, Hall Lydia (1.965) citada por Marriner-Tomey (1.994), defina la enfermera como la asistencia llevada a
cabo exclusivamente por profesionales formados en las ciencias conductuales que asumen responsabilidad, coordinan
y distribuyen toda la asistencia de sus pacientes Pg 140.
Partiendo de esta definicin podra decir que la motivacin de la enfermera esta ligada al liderazgo, entiendo la
responsabilidad como la capacidad de hacer las cosas bien, considero que esta autora defini la enfermera segn la
motivacin intrnseca y es porque la responsabilidad es un valor y este se adquiere segn las experiencias vividas, es
decir, este valor es reforzado durante la infancia, la adolescencia y la adultez por nuestros padres, abuelos, tos u otros
miembros de nuestra familia. Si eres responsable actas de manera de hacer las cosas bien, si partimos de que los
individuos motivados intrnsecamente se sienten capaces y autodeterminados entonces tienen la capacidad de ser
lideres, dentro de las tres (3) grandes teoras de la motivacin, pienso que esta definicin se ubicara en la teora de la
voluntad, porque la responsabilidad es de carcter voluntario, ser responsable te permite ser libre y conciente de tus
actos, y tener juicio critico, posees una visin holstica de las cosas y orienta tus decisiones sobre principios ticos.
Sin embargo, Watson Jean (1.979) citada por Marriner-Tomey (1.994), elabora una definicin de enfermera que
transciende y pasa al plano espiritual cuando define enfermera como el inters por comprender la salud, enfermedad,
y la experiencia humana, la salud es la unidad y armona entre la mente, el cuerpo y el alma (Pg. 154). Esta
transcendencia se logra a travs del autoconocimiento, la autoreverencia, la autocuracin y la autoasistencia, deja
claro la necesidad de que el personal de enfermera posea una autoestima alta.
Lo que enfermera busca es facilitar a los individuos un grado superior de armona, entre la mente el cuerpo y el alma
(Pg. 150). La motivacin viene dada por un cuerpo y espritu coherente. Esta autora plantea que la relacin enfermera
paciente debe ser utilizada de tal manera que el mismo paciente propicie su desarrollo personal. Creo que esta
definicin de enfermera se podra ubicar en la teora de la expectativa y es porque cuando el individuo establece las
relaciones entre las expectativas y las recompensa esta le da la capacidad percibida de influir en su propio nivel de
productividad, en este caso estaramos hablando del nivel de desarrollo personal.
Su teora es de tipo fenomenolgica-existencialista. Nuestra vida est constituida por diversas situaciones, algunas
positivas, otras negativas, y algunas pasan casi inadvertidas, pero esta gama de situaciones nos permite construir
nuestro propio significado de las cosas y al lograr la coherencia entre mente, cuerpo y alma, logramos ser ms
humanos, nos permite comprender las individualidades, las interrelaciones de los individuos, familia y comunidad y nos
hace ser ms solidarios.
Es as como, Benner Patricia (1.984) citada por Marriner- Tomey (1994), crea su concepcin filosfica de enfermera
al igual que Watson desde la perspectiva fenomenolgica donde define la enfermera como una relacin de asistencia,
la asistencia segn esta teorista crea la posibilidad de dar y recibir ayuda, plantea que la ciencia de enfermera esta
guiada por el arte moral, la tica y la responsabilidad, entendindose la responsabilidad como la capacidad de hacer
las cosas bien y la moral como los actos concientes y voluntarios de los seres humanos que afecta de una u otra forma
a los dems.
Segn esta teorista, la tica y la moral se adquieren a lo largo de nuestra vida, segn nuestras experiencias vividas,
nuestra cultura y creencias. Las experiencias vividas sobre la salud, enfermedad, dolencia, y relaciones con los dems
nos permiten desde m parecer, desarrollar sensibilidad ante el dolor, el sufrimiento y las necesidades fsicas y
espirituales de las personas a nuestro alrededor. La motivacin vendra dada por las relaciones con los dems y su
expectativa estara centrada en el desarrollo de la sensibilidad y de los principios ticos, lo que le permitira dar y recibir
ayuda, crecer, madurar y fortalecer la solidaridad con los dems.
Por su parte, Orem Dorothea (1.983) citada por Marriner-Tomey (1.994), agrega a su definicin de enfermera el
trmino complejidad, al definir enfermera como la persona con atributos o propiedad con la capacidad de conocer y
ayudar a los dems, a conocer su demanda de autocuidado como una necesidad humana. Para esta teorista el hombre
es un ser simblico, es decir, que tiene un valor afectivo, moral o de reconocimiento, necesita de la interrelaciones con
los dems y su entorno. Los smbolos representan el valor atribuido por el individuo a la recompensa que quiere
alcanzar, en el caso de enfermera segn Orem es conocer y ayudar a los dems para que estos puedan satisfacer sus
necesidades.
Considero que cada individuo define el cuidado de forma distinta de acuerdo a sus experiencias vividas. La enfermera
adquiere complejidad porque los cuidados son brindados por el hombre y son proporcionados por el mismo hombre.
Siguiendo el mismo orden de ideas, Levine Myra Estrin (1.967) citada por Marriner-Tomey (1.994), construye una
definicin de enfermera sobre las experiencias previas y el conocimiento sobre la historia de la enfermedad, definiendo
enfermera como una interaccin humana, utiliza los conceptos de holistico, holismo, integridad, conservacin y
adaptacin.
Esta autora define una serie de trminos entre ellos tenemos: Holistico como la totalidad, subraya la relacin mutua,
slida, orgnica, progresiva, entre las funciones diversificadas y las partes dentro de una totalidad cuyo limite estn
abiertos y son fluidos (Pg. 201). Es decir, que el todo esta abierto a otros sistemas o interrelaciones, no es cerrado,
por lo tanto, se pueden establecer cambios. Considera, Holismo como los seres humanos son ms que y diferentes de
la suma de sus partes (Pg. 201).
Para esta teorista la integridad significa tener el control de nuestra propia vida (Pg. 201). Es decir, tener el control de
nuestras acciones, decisiones sin ningn tipo de coaccin, por lo que nos hace responsable de nuestras acciones. La
conservacin describe la forma en que los sistemas complejos funcionan incluso cuando estn amenazados
gravemente y la adaptacin es el proceso de cambio, en donde las personas conservan su integridad dentro de las
realidades de su entorno.
Esta interaccin humana permite que la enfermera participe activamente en el entorno del paciente, donde su
intervencin se basa en la conservacin de la integridad estructural, personal y social de cada paciente.
Los modelos adaptativos por su parte podran estar ocultos en el cdigo genticos de cada individuo, desde mi criterio
podra decirse que la adaptacin es un instinto que se encuentra en los genes segn esta teora y tiene una tendencia
innata para actuar de forma especfica, es decir, los individuos utilizan opciones redundantes para mantener o lograr la
salud, esta especificidad de actuar viene dada por las experiencias vividas, lo que le da un significado a las acciones
esenciales para la vida, pero tambin considero que la cultura ejerce una fuerza importante en las actuaciones de los
individuos a pesar de que esta teorista no hace referencia a la misma.
Por su parte, Rogers Martha (1.970) citada por Marriner-Tomey (1.994), transforma el significado de enfermera de
hacer al de ciencia y arte y lo convierte en un sustantivo que significa cuerpo de conocimiento abstracto Pg 215,
pasa enfermera entonces a ser una ciencia humanstica dedicada, demanda la capacidad sensitiva para clarificar y
comprender las representaciones, los sentimientos y las actitudes de los enfermos. Su finalidad es promover la salud,
prevenir las enfermedades y asistir o rehabilitar al enfermo o discapacitado, pretende fortalecer la coherencia y la
integridad de los seres humanos. Por lo que enfermera se constituye en una ciencia nica que trata la totalidad de la
persona, cada individuo es nico, sus necesidades son diferentes en cada persona y dependiendo del significado que
este le de a su necesidad aumenta sus expectativas para el logro de su satisfaccin.
Por ultimo Rizzo Parse Rosmarie (1.981) citada por Marriner-Tomey (1.994), considera que los logros educacionales,
empleo, relaciones estrechas, experiencias definitorias, redes profesionales y las redes acadmicas son
acontecimientos que marcan nuestro paso por la vida y que estn constituidas por situaciones de diversas riqueza y
magnitud que nos suceden a lo largo de nuestra existencias, por lo que considera la enfermera como una ciencia
natural emergente. Plantea que el desarrollo de enfermera a existido paralelamente con la medicina, por lo que
enfermera es para ella una ciencia humana, centrada en el hombre como unidad vital y en la participacin cualitativa
del mismo en sus experiencias de salud.
A s mismo, considera que la responsabilidad de enfermera para con la sociedad es la de guiar las decisiones entre las
gama de posibilidades en el proceso cambiante de la salud, es decir, en base al significado que la familia le de a la
salud. Esta autora rechaza el paradigma de la totalidad y lo sustituye por el de simultaneidad. La simultaneidad
considera al ser humano mayor y diferente que la suma de sus partes, mantiene un cambio mutuo y simultneo con el
entorno, el hombre esta en el mundo para relacionarse, no es un ser aislado, sino que vive entre relaciones, donde la
comunicacin a dems de ser verbal, se acompaa de una comunicacin gestual. Este mundo de interrelaciones nos
permite generar la percepcin de nosotros mismos, de los dems y de nuestras situaciones, como el hombre vive
diferentes esferas de tiempo (pasado, presente y futuro) adquiere un grado de complejidad y de diversidad.
Esta constante interrelacin te permite desarrollar tus emociones y dependiendo de las situaciones estas pueden estar
manifestadas por la alegra, tristeza, rencor, ira, entre otras, creo que dentro del sector salud existe algo que
desencadena estas emociones por que a lo largo de mi experiencia he podido observarlas con muchas frecuencias y
las que ms prevalecen son la ira, las agresiones, los rencores. Como plantea la autora existe un intercambio de
energa entre el entorno y el hombre que le permite crear sus propios constructos, es el hombre el que elige el
significado que le va a otorgar a cada situacin, estara entonces la motivacin de enfermera ubicadas en las
necesidades aprendidas de McClelland (1.961), si tomamos en cuenta que esta teora plantea que las necesidades se
aprenden y se adquieren durante la vida de las personas, esa eleccin es muy intrnseca en el, no es aportada por los
dems cada quien le da un significado distinto a las situaciones vividas aunque ests guarden cierta relacin.
Una de las maneras de abordar el significado de lo vivido es a travs del mtodo fenomenolgico que se encarga de
extraer los fenmeno dados a la conciencia con la finalidad de otorgarle una explicacin mediante las descripciones de
la vida diaria, a continuacin les disertare sobre esta corriente filosfica:
2.5. FENOMENOLOGIA
Desde la epistemologa, la fenomenologa es el estudio de la experiencia vital y me refiero a esta en el sentido de lo
vivido, de la cotidianidad, lo que permite que las personas construyan su propio significado de las cosas, es decir, la
explicacin de los fenmenos dados a la conciencia, las races de la fenomenologa proviene de la escuela del
pensamiento filosfico creada por Husserl a mediados de 1.890, considerado el padre de la fenomenologa quien en
su texto: Ideas relativas a una fenomenologa pura y una filosofa fenomenolgica (1.962), define la
fenomenologa como el mtodo que permite describir el sentido de las cosas vivindolas como fenmenos
(neomticos) de conciencia, es decir, la fenomenologa busca el estudio desde todas las dimensiones de las
experiencias humanas vividas, es laconstitucin de los objetos en una conciencia pura dada inmediatamente, es
buscar algo ms all de la esfera de los conceptos y juicios, es trabajar no solo las formas cientficas rgidas, sino las
sensaciones, el arte, el amor, la mstica y las ciencias fluidas.
Por lo tanto, la fenomenologa me permite colocar el mundo entre parntesis (Reduccin Fenomenolgica), ir a las
cosas mismas y describirlas tal como aparecen, colocando o dejando de lado todas las anteriores ideas y teoras sobre
el problema, es decir, dejar a un lado las ideas preconcebidas sobre las cosas lo que Husserl, llam epoj.
Posteriormente al epoj que nos deja libres de todo prejuicio, se reduce el fenmeno a su estructura esencial
prescindiendo de todos sus elementos individuales y contingentes (Reduccin Eidtica) Husserl (1.962) expresa Una
intuicin emprica e individual puede convertirse en intuicin esencial (ideacin) posibilidad que por su parte no debe
considerarse como emprica, sino como esencial. Lo intuido en este caso es la correspondiente esencia pura o eidos,
sea la suma categora, sea una divisin de la misma hasta descender a la plena concrecin (Pg 3), queda a partir de
esta disertacin realizada por Husserl definida la fenomenologa ms estrictamente como la descripcin eidtica de la
vida trascendental del yo, entendindose por vida trascendental del yo el conjunto de vivencias o fenmenos originarios
que, como datos absolutos a toda posicin de trascendencia, hace posible la apertura de la conciencia a un mundo, es
decir, desconectarse de todas las esferas de la realidad que no pertenezca a la conciencia pura, al yo que percibe,
pues toda conciencia de algo, es intencional, se trata pues de apresar el origen ltimo de todo posible sentido y validez
del ser.
Esta corriente filosfica, se caracteriza por centrarse en las experiencias personales. Alvarez y Jurgenson
(2.003) plantean que la Fenomenologa descansa en cuatro conceptos claves y estos son: la temporalidad (el tiempo
vivido), la especialidad (el espacio vivido), la corporalidad (el cuerpo vivido), y la racionalidad o comunalidad (la relacin
humana vivida) (Pg 85), es decir, la fenomenologa considera que los seres humanos estn vinculados con su mundo
y pone nfasis en sus experiencias vividas y en sus relaciones con objetos, personas, sucesos y situaciones.
Existen dos premisas en la fenomenologa como lo plantean Morse y Richards (2.002) citado por Alvarez y
Jurgenson (2.003) la primera se refiere a que las percepciones de la persona evidencian para ella la existencia del
mundo, no como lo piensa, sino como lo vive; as, el mundo vivido, la experiencia vivida son elementos cruciales de la
fenomenologa. La segunda premisa seala que la existencia humana es significativa e interesante, en el sentido de
que siempre estamos conscientes de algo, por lo que la existencia implica que las personas estn en su mundo y slo
pueden ser comprendidas dentro de sus propios contextos.
De esta forma los comportamientos humanos se contextualizar por las relaciones con los objetos, con las personas,
con los sucesos y con las situaciones. La fenomenologa me va a permitir al finalizar el estudio entender lo que para
otra persona significa la motivacin, segn su vivencia en una situacin determinada.
Segn Parent (1.993), La fenomenologa se refiere a la voluntad de comprender a los seres humanos a partir de la
manera como ellos ven las cosas, es decir, a partir de su mundo fenomenolgico, que va a constituir el campo de
referencia del individuo, familia o grupo, y que solo es conocido por ellos.
3. FUNDAMENTO TEORICO DEL FENOMENO DE ESTUDIO

Puede decirse que la motivacin es el resorte que activa todo nuestro capital humano en busca de resultados.
Satisfecha, casi siempre, nuestras necesidades bsicas, los trabajadores nos movemos ya en busca del afecto, el
reconocimiento, la autorrealizacin, la autonoma y el poder, tanto ms cuanto mayor sea nuestra calificacin tal como
lo sealaba Maslow (1.954).Considero que en las empresas bien organizadas y dirigidas, seguramente se tiene
como poltica la motivacin de las personas que en ellas trabajan, pero esta es vulnerable; la motivacin padece
espordicas interferencias procedentes por ejemplo, de aparentes contradicciones en la organizacin, desacuerdos
personales o de agravios.
Pienso que como fenmeno humano de gran trascendencia la motivacin es dinmica, genera cambios en las
personas y se manifiesta de forma personal y selectiva, digna de ser tomada en cuenta cuando las enfermeras se
desempean en su campo laboral con ideas e impulsos generados por estmulos concretos, que les hace experimentar
al ser realizado satisfactoriamente, una serie de sentimientos gratificantes, forma parte de nuestra vida diaria y ha
estado presente en todas las culturas desde tiempos inmemoriales.
La fundamentacin terica la oriento en dos partes. En la primera parte considero la motivacin. En la segunda parte
presento los enfoques tericos planteados por Deci, Lewin, Vroom y Adams.
3.1. LA MOTIVACIN
Me imagino que en el momento en que surge la teora de Las relaciones humanas o enfoque humanstico se origino
una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en las tareas (por parte de
la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin) ahora
se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico la prioridad es el
hombre y su grupo social al igual que los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Chiavenato (1997) plantea que gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente la psicologa y en
particular la psicologa del trabajo es que es posible el nacimiento del enfoque humanstico, el cual aparece con la
teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos a partir de la dcada de los aos treinta.
La psicologa del trabajo surge en la primera dcada del siglo XX, esta se orienta hacia dos aspectos bsicos como lo
fue el anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo y la adaptacin del trabajo al trabajador. En la etapa de
anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo dominaba el aspecto productivo. El objetivo de la psicologa
del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y
la seleccin cientfica de los empleados, basadas en esas caractersticas. Durante esta etapa los temas predominantes
eran la seleccin del personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del
trabajo, el estudio de los accidentes y la fatiga.
La etapa de adaptacin del trabajo al trabajador se caracteriza por la atencin dirigida hacia los aspectos individuales y
sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas
ms sobresalientes en esta segunda etapa era el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y
sociales dentro de la organizacin.
El enfoque humanstico se inici poco despus de la muerte de Taylor, el mayor auge de aceptacin de este enfoque
fue en los Estados Unidos principalmente por sus caractersticas democrticas, su divulgacin a otros pases ocurri
despus de finalizada la segunda guerra mundial.
El estudio de las relaciones humanas fue iniciado por Elton Mayo (1880-1.949) y Kurt Lewin (1.890-1.947) entre los
aos 1.923 a 1.932 se realiz el experimento de Hawthorne, las conclusiones de stas experiencia abri el camino
para el estudio de la motivacin.
En las organizaciones, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social.
Cada individuo es una personalidad altamente diferente, que incide en el comportamiento y actitudes de las otras
personas con quienes mantienen contacto, siendo a su vez, influido por sus semejantes. Los individuos buscan
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendidos, aceptados y participar en sus
actividades, con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatos.
Chiavenato (1.997)plantea que para la teora de las relaciones humanas las personas son motivadas, principalmente,
por la necesidad de reconocimiento, de aprobacin social y de participacin en las actividades de los grupos
sociales con los cuales convive, es decir, que el hombre no es motivado por estmulos econmicos y salariales, sino
por recompensas sociales, simblicas y no materiales.
Creo que los individuos se sienten tiles e importantes cuando establecen relaciones con otras personas y en las
organizaciones ms, ya que pasan gran parte de su tiempo en ellas. Esta interaccin social que mantiene con las otras
personas les permite estar motivados, porque las personas adquieren slidos ideales que los comprometen con el
grupo social al cual pertenecen dentro de la organizacin. Yo dira que se sienten tiles porque las personas viven
diferentes experiencias que les permite aprender, crecer y madurar y sobre todo construir sus propios significados de
las cosas y as darles el justo valor que merecen.
De acuerdo a lo anteriormente planteado, considero que la motivacin es un abordaje imprescindible en el ejercicio
profesional de los enfermeros y a continuacin expongo algunas de sus definiciones.
Segn Stoner (1.996) define la motivacin como Una caracterstica de la Psicologa humana, incluye los factores que
ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen (Pg 484). Desde mi
parecer en esta definicin el autor nos da a entender que la motivacin viene siendo como un motor si lo comparamos
con un automvil, es decir, que si las personas se encuentran motivadas estas funcionan como el automvil, en caso
contrario habra que empujarlas, pero cuanta energa no se gastara durante todo este proceso.
Por su parte, Chiavenato (2.000) la define como el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo
rodea (Pg 596). Segn Chiavenato para que una persona este motivada debe existir una interaccin entre el
individuo y la situacin que este viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interaccin es lo que va a
permitir que el individuo este o no motivado. Para m esta interaccin lo que originara es la construccin de su propio
significado sobre la motivacin.
A si mismo, Mahillo (1.996) define la motivacin como el primer paso que nos lleva a la accin (Pg 175). Entiendo
esta definicin como que para que el individuo realice sus acciones este debe de estar motivado, de lo contrario hay
que empujarlo al igual que un carro cuando este se apaga, para que pueda realizar las acciones, esto tambin
ocasiona desde mi parecer un gasto de energa enorme, lo que origina que los gerentes que no tengan estrategias
claras sobre la motivacin de sus empleados pasen la mayor parte de su tiempo ocupado en como incentivar a estos
trabajadores.
Por, su parte, Revee (2.003) define la motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona
genera energa y direccin hacia ciertos objetivos cuyo logro se supone habr de satisfacer dicha necesidad. Los
estados emocionales estn por consiguiente, en continuo flujo, en un estado de crecimiento y declive perpetuo (Pg
5).
Adems de plantear que la motivacin se origina por una insatisfaccin de una necesidad, este autor conjuga las
emociones dentro del proceso motivacional, segn Revee cuando una necesidad esta satisfecha existe un crecimiento
del estado emocional, estos dos factores en conjunto indican que un individuo esta motivado. Pienso que los seres
humanos debemos mantener un equilibrio emocional, sobre todo el enfermero que adems de vivir diferentes
situaciones propias del mundo organizacional tambin se enfrenta al dolor humano, a la muerte y a otras
eventualidades que pueden de una u otra manera afectar sus emociones, y por ende, partiendo de esta definicin su
motivacin. Considero que hay que establecer estrategias que mantengan motivada a la enfermera para lograr un
equilibrio entre las emociones y la motivacin.
3.2. TEORAS DE LA MOTIVACIN
Conviene destacar que, segn Revee (1.997) los estudios sobre la motivacin se iniciaron en la
antigua Grecia con Scrates, Platn y Aristteles. Platn propuso que la motivacin flua del alma estableciendo una
jerarqua para ella, la cual denomin el alma tripartita (apetitiva, competitiva y calculadora), el primer nivel era el ms
primitivo porque este hacia que emanaran los deseos corporales del hombre como el hambre y el sexo; en el segundo
nivel ubicaba el elemento competitivo el cual se encargaba de aportar los roles sociales como sentimiento de honor y
vergenza y por ultimo el nivel ms alto donde ubic el elemento calculador, que era el responsable en la toma de
decisiones del alma, con la razn y la eleccin. Platn crea que los diferentes aspectos del alma motivaban los
diversos comportamientos en el hombre.
Por su parte, Aristteles retoma el alma tripartita de Platn cambiando la terminologa de estos tres niveles a nutritiva,
sensitiva y racional. Defina el aspecto nutritivo como el irracional, impulsivo y animal que contribuan a las urgencias
corporales como el hambre, el aspecto sensitivo estaba relacionado con el placer y el dolor y el componente racional
era exclusividad de los seres humanos, relacionndolo con lo ideal, lo intelectual y algo muy importante caracterizaba
la voluntad, esta ultima era el nivel ms elevado del alma pues se pona en practica la utilizacin de la intencin, la
eleccin, todo lo divino e inmortal.
Unos cuantos aos despus, toda esa concepcin que tenan los griegos sobre el alma tripartita cambia y se reduce a
un dualismo: las pasiones del cuerpo y la razn de la mente, dando surgimiento al alma bipartita que mantiene la
misma naturaleza jerrquica a partir de aqu se realiza una distincin entre lo que era impulsivo, irracional, animado y
biolgico contra lo que era inanimado, inteligente, racional y espiritual.
Posteriormente en la poca postrenacentista, Ren Descartes agrego un dualismo mente-cuerpo, a la distincin entre
aspectos pasivos y activos de la motivacin. Para este filosofo el cuerpo era un agente mecnico y motivacionalmente
pasivo, mientras que la voluntad era un agente inmaterial y motivacionalmente activo. As, el cuerpo necesitaba de
satisfacer necesidades nutritivas y responda al ambiente en forma mecnica, mientras que la mente era una entidad
espiritual, inmaterial y pensante que posea voluntad intencional.
Es as, como Descartes abre el camino para el estudio de la motivacin durante los aos siguientes. Segn sus
planteamientos para comprender los motivos pasivos era necesario el estudio fisiolgico del cuerpo y para conocer
sobre los motivos activos entonces haba que analizarse la intelectualidad de la voluntad y para ello los estudios deban
ser filosficos.
A partir, de este discernimiento surgen tres (3) grandes teoras (Voluntad, Instinto y Pulsin). La primera gran teora: La
voluntad, consista en la comprensin de la misma, segn Descartes si se llegaba a comprender la voluntad se podra
ser capaz de comprender la motivacin. La voluntad consista en una facultad (fuerza) de la mente para controlar los
apetitos y pasiones corporales en busca de la virtud y la salvacin mediante el poder de la eleccin y de la lucha segn
el creador de esta gran teora, crea que la voluntad motivaba todas las acciones del hombre. Esta teora no llego a
descubrir la naturaleza de la voluntad ni las leyes mediante las cuales operaba, haba que explicar no solo la
motivacin sino tambin el factor motivador, por lo que se plante ms preguntas por lo que su explicacin sobre la
motivacin fue muy poca.
Es aqu como la motivacin pasa de lo filosfico a lo fisiolgico surgiendo la segunda gran teora: instinto, orientando el
estudio de la motivacin hacia lo biolgico- mecanicista. Surge un dualismo hombre-animal y los estudios se basaron
en como los animales empleaban sus recursos para adaptarse a las demandas sobresalientes de un
ambiente. Darwin introduce el concepto del instinto como fuerza motivacional, que surge a partir de
la herencia gentica, es decir, estaba en los genes y su tendencia innata permita que las personas actuaran de una
forma especfica. Lo interesante de esta teora fue la habilidad para explicar la conducta no aprendida que mostraba
energa y propsito, es decir, los impulsos biolgicos dirigidos hacia las metas. La teora del instinto pierde inters y le
da paso al estudio de la motivacin desde el punto de vista de la tercera gran teora: Pulsin.
Segn esta teora el comportamiento esta motivado a tal grado que satisfaca las necesidades del organismo y
restauraba la homeostasis biolgica, esta teora predeca la motivacin antes de que ocurriera a partir de condiciones
antecedentes del ambiente por ejemplo horas de privacin sus mximos representantes fueron Freud y Hull, pero esta
teora tenia demasiado limitada su visin. Por lo que se origino el surgimiento de 24 mini teoras, los investigadores se
dispersaron en diferentes reas de la psicologa (social, desarrollo y clnica). El estudio de la motivacin se caracteriza
por contar con un grupo fructfero de mini teoras enriquecedoras desde el punto de vista terico y practico las cuales al
recuperar el estudio de la motivacin, la han convertido en un campo muy aceptado y de primera clases. Siguiendo
este orden de ideas a continuacin describir un conjunto de teoras que considero son de gran utilidad para mi trabajo
de investigacin:
En otro orden de ideas, Lewin Kurt (1.935), citado por Chiavenato (2.000) elabor la teora de campo basado en dos
suposiciones fundamentales relacionada con las relaciones humanas, con estas explic la motivacin del
comportamiento de los individuos en las organizaciones. La primera suposicin es que el comportamiento humano se
deriva de la totalidad de los hechos coexistentes; y la segunda es que esos hechos coexistentes tienen el carcter de
un campo dinmico, en el cual cada parte del campo depende de su interrelacin con las otras partes.
Segn Lewin el comportamiento humano no depende solo del pasado, o del futuro, sino del campo dinmico actual y
presente. Este campo dinmico es un espacio de vida que contiene a la persona y su ambiente psicolgico (Pg 64).
Para este autor, el ambiente psicolgico (o ambiente de comportamiento) es el ambiente tal como es percibido por la
persona. Ms que eso, es el ambiente relacionado con las actuales necesidades del individuo. Algunos objetos,
personas o situaciones pueden adquirir valencia en el ambiente psicolgico, determinando un campo dinmico de
fuerzas psicolgicas.
Los objetos, personas o situaciones adquieren, para el individuo, una valencia positiva (cuando pueden o prometen
satisfacer necesidades presentes del individuo) o valencia negativa (cuando pueden o prometen ocasionar algn
prejuicio). Los objetos, las personas o situaciones de valencia positiva atraen al individuo fortaleciendo su motivacin y
los de valencia negativa lo repelen. La atraccin es la fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o situacin; el
rechazo es la fuerza o vector que lo lleva a apartarse del objeto, persona o situacin en un intento de escapar. Un
vector produce movimiento en ciertas direcciones. Algunas veces, el movimiento producido por los vectores puede
producir acercamiento o aproximacin, fuga o repulsin respecto al objeto, la persona o situacin.
Considero que segn las experiencias vividas por las personas pueden producirse un acercamiento o repulsin del
objeto, persona o situacin; cuando se produce el acercamiento se origina la motivacin en el individuo, lo contrario
ocurre cuando el objeto, persona o situacin produce repulsin. Creo que generalmente, lo que produce repulsin a los
individuos esta asociado con las experiencias pasadas porque lo relacionan con las situaciones ya vividas.
Una de las teoras de la motivacin que argumentan que la tendencia a actuar de cierta manera esta dada por la
expectativa de la accin es la teora de la expectativa de Vroom, Vctor (1.964) citado por Chiavenato
(1.997) tambin conocida como la teora de la instrumentalidad, plantea que la tendencia a actuar de las personas de
cierta manera depende de la fuerza de la expectativa que la accin pueda estar seguida de algn resultado, y del
atractivo de este resultado para el individuo, es decir, que las personas estarn motivadas a esforzarse cuando crean
que de su esfuerzo se derivar una buena evaluacin de desempeo, lo cual le proporcionar recompensas como
bonos, premios, ascensos, primas o aumentos salariales, y que estas recompensas satisfarn sus objetivos
individuales; de lo anteriormente planteado subyacen una cadena de relaciones, esta teora se concentra en tres
relaciones que son:
La relacin entre el esfuerzo y el desempeo: el cual consiste en la probabilidad percibida por el individuo de que
determinado esfuerzo personal le permitir lograr el desempeo esperado. Aqu la persona cree que el trabajo intenso l
le permitir alcanzar un buen desempeo. La relacin entre el desempeo y la recompensa: cuando el individuo cree
que un buen desempeo lo llevar a conseguir el resultado esperado, es decir, que cree que el buen desempeo le
traer determinadas recompensas.
La relacin entre recompensa y objetivos personales: esta relacin esta representada en el grado en que la persona
cree que la recompensa organizacional le permitir satisfacer los objetivos o las necesidades personales, y el atractivo
que la recompensa tiene para este. Las recompensas les son atractivas porque le permite satisfacer sus necesidades.
Pienso que la expectativa es un elemento intrnseco en el individuo, cada persona tiene expectativas diferentes en su
rea laboral. Esta teora plantea que la motivacin esta determinada por la percepcin del individuo en las relaciones
entre esfuerzo y desempeo, adems del atractivo de las diversas recompensas asociadas a los diferentes niveles de
desempeo.
Los tres aspectos bsicos de esta teora son la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. En la expectativa el
individuo espera la probabilidad de que esfuerzo laboral estar seguido de cierto desempeo en la tarea, la expectativa
ser cero (ninguna expectativa) cuando la persona siente que le es imposible alcanzar el desempeo esperado; ser
uno (expectativa total) si la persona esta segura el cien por ciento de que alcanzar el desempeo, una baja
expectativa es cuando la persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeo.
La instrumentalidad indica la probabilidad que tiene el individuo de que cierto desempeo alcanzado lo conducir a
obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad ser de uno (instrumentalidad Total) si el individuo esta cien
por ciento seguro de obtener la recompensa con el desempeo; la instrumentalidad ser cero (ninguna
instrumentalidad) cuando el individuo perciba de que no hay oportunidades de que el desempeo conduzca a alguna
recompensa; y la baja instrumentalidad significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentar la recompensa.
Por ltimo la valencia que representa el valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo. La
valencia tambin vara de menos uno a ms uno, una valencia ser menos uno cuando la recompensa es indeseable, y
ser ms uno cuando la recompensa es muy deseable, una valencia baja indicar que la persona da poco valor a la
recompensa. Considero que esta teora esta desarrollada bajo el enfoque positivista, y esta centrada en la
productividad. Yo pienso que cuando hablamos de desempeo este trae consigo un aumento en la productividad, es
decir, si el desempeo es bueno aumenta la productividad, si es el desempeo es bajo, la productividad tambin
disminuye.
De igual manera es evidente que en esta teora la motivacin esta determinada por la percepcin del individuo entre las
relaciones esfuerzo-desempeo, es decir, las personas quieren aquello que pueden tener y cuando ellas lo quieren
tener por ejemplo si una persona desea un ascenso y percibe que el buen desempeo puede hacer que logre el
ascenso, trabajara con tanta intensidad para lograrlo, la expectativa es su esfuerzo para lograr un buen desempeo. Si
nos ubicamos en el rea de la salud, los trabajadores pueden tener otras percepciones de cmo lograr un ascenso,
porque surgen muchas quejas al respecto y la ms comn es la de escuchar expresiones como que sus superiores no
son los ms calificados, sin embargo, considero que las expectativas son intrnseca, cada individuo percibe sus
expectativas de manera diferente, debido a que en ella ejerce una influencia importante en las experiencias vividas.
Pienso que las expectativas constituyen el sistema de creencia de los individuos, por tal motivo cada quien desarrolla
este sistema de acuerdo a lo vivido.
Es as, como Adams, Jo Stacy (1.960) citado por Chiavenato (2.002), en esta teora evala las contribuciones (lo que
da la persona) frente a la recompensa (lo que la persona recibe) de su trabajo en la organizacin. Las personas
realizan comparaciones de las contribuciones y las recompensas de su trabajo, con las atribuciones y las recompensas
del trabajo de los dems, estas comparaciones sirven para definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las
personas pueden reaccionar o intentar eliminarlas.
Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige diferentes alternativas de comportamiento como: reducir su
esfuerzo en el trabajo, mantener la cantidad de produccin y reducir la calidad del trabajo o reclama la recompensa
recibida por otros, procura medios para hacer que la situacin parezca mejor o modifica la situacin trasfirindose a
otra situacin o saliendo de la organizacin.
Considero que cuando las enfermeras realizan comparaciones de las contribuciones y las recompensas en su trabajo,
con las recompensas y atribuciones del trabajo de los dems percibe una falta de equidad, por lo tanto su
comportamiento no es el ms acorde y es cuando comenzamos a observar las ausencias bien sea
por faltas injustificadas o por reposo, los retardos, y las mltiples quejas que se suelen escuchar, y es que no solo se
trata del salario, sino tambin de las condiciones de trabajo.
Cuando observan que personas con menos preparacin ocupan cargos administrativos, tienen mayores beneficios
socioeconmicos ese desequilibrio aumenta y es lo que hace que aflore todas las emociones negativas como la ira, la
frustracin, las agresiones, el descontento con el trabajo y con su superiores entre otros. Cada quien tiene un concepto
diferente de justicia, lo que resulta justo para unos pueda que para otros no lo sea, la equidad es un concepto que los
seres humanos manejan de acuerdo a sus experiencias vividas y su relaciones con las dems personas de all surge
su elemento intrnseco.
METODOLOGA
A continuacin describo los aspectos relacionados con la metodologa utilizada para desvelar el significado de la
motivacin del profesional de enfermera que labora en la unidad clnica de Emergencia del Hospital Universitario Dr.
ngel Larralde, en primer lugar hago referencia al tipo de estudio, el diseo, los informantes clave, la tcnica de
recoleccin de la informacin.
1. TIPO DE INVESTIGACION
El mundo social es complejo y la vida cotidiana dinmica, no se puede reducir a variable, ni separar de manera
artificial, para investigar sobre el significado de la motivacin del profesional de enfermera necesito hacerlo en su
totalidad y esto solo lo puedo lograr interactuando con los informantes de un modo natural, es por ello que este trabajo
de investigacin es de tipo cualitativo
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos61/motivacion-profesional-enfermeria/motivacion-profesional-

enfermeria2.s Partes: 1, 2
1. Lavado clnico de manos
2. Delantal de atencin directa
3. Uso de mascarilla
4. Uso de guantes de procedimiento
5. Lavado quirrgico de manos
6. Control de temperatura axilar
7. Control de temperatura rectal
8. Control de frecuencia cardiaca
9. Control de frecuencia respiratoria
10. Control de presin arterial
11. Inyeccin intradrmica
12. Inyeccin subcutnea
13.
14. Extraccin de sangre venosa
15. Puncin venosa
16. Extraccin de puntos
17. Curacin plana
18. Curacin irrigada
19. Toma de hemoglucotest
20. Oxigenoterapia (por naricera, bigotera o mascarilla)
21. Nebulizacin
I.- LAVADO CLINICO DE MANOS

Es la tcnica bsica utilizada para prevenir la transmisin de infecciones por va manual.
Material
1. Solucin jabonosa.
2. Toalla desechable.
Procedimiento.
1. Subir las mangas de la ropa hasta el codo, y retirar todas la joyas.
2. Adoptar posicin cmoda frente al lava manos.
3. Abrir la llave del agua y mojar manos y mueca.
4. Jabonar ambas manos hasta cuatro dedos sobre el pliegue e la mueca.
5. Friccionar las manos para obtener espuma, haciendo nfasis en espacios interdigitales y uas.
6. "Las manos se mantienen ms arriba que los codos para evitar contaminacin desde antebrazos"
7. El jabn debe permanecer en las manos de 15 a 30 segundos.
8. Enjuagar las manos con abundante agua corriente, por dos veces.
9. Secar las manos, terminando en las muecas con toalla deseable de un solo uso.
10. Cerrar la llave con toalla desechable sin tocar la perilla.
o Esta tcnica deber realizarse al inicio y trmino de cada procedimiento y las veces que sea
necesario.
o En caso de tener lesiones o manos agrietadas , se recomienda el uso permanente de guantes
durante la jornada laboral.
PAUTA DE SUPERVISION
LAVADO CLINICO DE MANOS
Nombre del funcionario supervisado:____________________________________
Nombre del supervisor:_______________________________________________
Servicio:___________________________________________________________
Fecha:____________________________________________________________
Actividades Si No
1. Sube las mangas de su ropa hasta el codo.
Retira todas sus joyas.
Moja sus manos y muecas.
Jabona ambas manos hasta cuatro traveses sobre la mueca
Fricciona sus manos con nfasis en uas y espacios

interdigitales
Mantiene sus manos ms arriba que los codos
Enjuaga sus manos con abundante agua
Seca sus manos comenzando desde los dedos hasta la

mueca
Con papel desechable.
Cierra la llave con toalla de papel sin tocar la perilla
Observaciones:
___________________________________________________
_____________________________________
Firma del Supervisor Firma del Supervisado
II.- DELANTAL DE ATENCION DIRECTA
Consideraciones.
1. Se considera delantal de atencin directa, los delantales de circulacin, pecheras o similares.
2. El personal que atiende a los pacientes debe contar con un delantal individual.
3. Su uso estar restringido a la unidad en que se desempea, debiendo retirrselo cada vez que
abandone su servicio o unidad.
III.-USO DE MASCARILLA
Objetivos
4. Prevenir la transmisin de microorganismos infecciosos que se propagan a travs del aire y cuya
puerta de entrada o salida puede ser el aparato respiratorio.
5. Establecer una barrera de aislamiento entre el paciente y la persona que lo atiende.
Recomendaciones
6. Las mascarillas deben ser de un solo uso y de material que cumpla con requisitos de filtracin y
permeabilidad suficiente, para ser una barrera efectiva.
7. La mascarilla no debe ser tocada mientras se este usando.
8. Debe reemplazarse cada 30 minutos, mximo 1 hora.
9. Debe descartarse inmediatamente si est hmeda o manchada con secreciones.
10. La mascarilla no debe tocarse con las manos ni colgarse en el cuello
El mal uso de la mascarilla o su uso inadecuado aumenta las posibilidades de transmisin de microorganismos y
da una falsa impresin de seguridad.
Equipo
11. Mascarillas, en lo posible desechables.
12. Depsito para desechos.
Procedimiento
o Colocacin de mascarilla
1. Lavarse las manos.

2. Colocarse las mascarilla cubriendo la nariz y la boca, luego amarrarla tomando solamente las tiras.
3. Moldear a ala altura de la nariz para que quede cmoda y segura.
4. Lavarse las manos.
o Retira de mascarilla
1. Desamarrar las tiras.

2. Eliminar la mascarilla en depsito de desechos, mantenindola siempre de las amarras.
3. Lavarse las manos despus de eliminarla.
USO DE MASCARILLA
Servicio:___________________________________________________________
Fecha:____________________________________________________________
Actividad Si No
4. Se coloca la mascarilla cubriendo la nariz y la boca y la amarra tomando solamente las

tiras.
Moldea a la altura de la nariz.
Se lava las manos despus de su colocacin.
Al retirar, desamarra las tiras.
Elimina mascarilla.
se lava las manos despus de retirarla.
Usa mascarilla por tiempo determinado. (mx. 30 min.)
Observaciones:
___________________________________________________________
___________________________________
IV.- USO DE GUANTES DE PROCEDIMIENTO
Objetivo
1.-Disminuir la transmisin de microorganismos del paciente a las manos del personal.
Indicaciones
1. Manipular material contaminado.
2. Atencin de pacientes que requieran precauciones por contacto.
3. Los guantes de procedimiento deben ser eliminados, con el fin de evitar la contaminacin que se
produce con la manipulacin intermedia.
Procedimiento
o Retiro de guantes de procedimiento:
1. Retirar el primer guante, tomando el borde de la caa, dar vuelta completamente y desechar.
2. Retirar el segundo guante tomndolo por la cara interna y dando vuelta completamente.
3. Desechar los guantes.
4. Lavar y secar manos segn norma.
"El uso de guantes no reemplaza de lavado de manos"

RETIRO DE GUANTES
Servicio:___________________________________________________________
Fecha:____________________________________________________________
Actividad Si No
5. Retira el primer guante, tomando el borde de la caa,

da vuelta completamente y desecha.
Retira el segundo guante tomndolo por la cara

interna y lo da vuelta completamente.
Desecha los guantes.
Lava y seca sus manos segn norma.
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________
V.- LAVADO QUIRURGICO DE MANOS.
Objetivo
1. Eliminar la flora transitoria y disminuir la flora residente la piel.
2. Reducir el peligro de una contaminacin microbiana en la herida quirrgica causada por bacterias
de la flora cutnea.
Material
3. Cepillo o escobilla limpia para uas.
4. Dispensador de antisptico.
5. Agente antisptico jabonoso de amplio espectro: Clorhexidina 4%, Povidona Yodada en solucin
jabonosa (Difexon)
Procedimiento
6. Retirar joyas y reloj de manos y mueca.
7. Adoptar posicin cmoda frente al lavamanos.
8. Mojarse las manos y antebrazos.
9. Aplicar una dosis de antisptico sobre la palma de las manos.
10. Lavarse las manos y los antebrazos varias veces hasta el codo, friccionndolos durante 3 minutos,
entrelazando los dedos para frotarse bien entre ellos.
11. Enjuguese con cuidado bajo el agua corriente, con las manos hacia arriba para que el agua
escurra hasta el codo.
12. Tome un cepillo limpio y seco, aplique el agente antisptico sobre el mismo. Cepllese las uas
durante medio minuto, cada mano.
13. Con el cepillo en la mano lmpiese las uas bajo el agua corriente.
14. Nuevamente cepllese las uas durante medio minuto.
15. Enjuague las manos, de la forma descrita previamente, y deseche el cepillo.
16. Aplique nuevamente antisptico y lvese las manos y antebrazos, siguiendo la descripcin anterior.
17. Enjuguese las manos y brazos como se indic previamente.
18. Secar las manos, muecas y antebrazo ( en ese orden), con compresa estril en pabelln.
19. Tome el extremo opuesto de la compresa y repita el secado en la extremidad contraria.
20. Use antisptico de acuerdo a norma del servicio.
21. Realice procedimiento en tiempo determinado segn agente antisptico usado. (5 a 10 minutos)
LAVADO QUIRURGICO DE MANOS.
Servicio:___________________________________________________________
Fecha:____________________________________________________________
ACTIVIDAD Si No
22. Se retirar joyas y reloj de manos y mueca.
Adopta posicin cmoda frente al lavamanos.
Se mojar las manos y antebrazos.
Aplica una dosis de antisptico sobre la palma de las manos.
Se lava las manos y antebrazos friccionndolos hasta el codo durante 3 minutos,

entrelazando los dedos para frotarse bien entre ellos.
Se enjuaga con cuidado bajo el agua corriente, con las manos hacia arriba para que el agua
escurra hasta el codo.
Toma un cepillo limpio y seco, y le aplica el agente antisptico sobre el mismo. Se cepilla
las uas durante medio minuto, cada mano.
Se enjuaga las manos, de la forma descrita previamente, y deseche el cepillo.
Aplique nuevamente antisptico, y lava nuevamente sus manos y antebrazo con

descripcin anterior.
Se enjuaga manos y antebrazos como se indic anteriormente.
Efecta tcnica en tiempo determinado. (5 min.)
Observaciones:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________
VI.- CONTROL DE TEMPERATURA AXILAR
Objetivos
1. Medir temperatura corporal.
2. Ayudar al diagnstico mdico.
3. Controlar evolucin del paciente.
Equipo
4. 1 Termmetro.
5. 1 frasco con trulas de algodn.
Procedimiento
6. Lvese las manos y prepare el material.
7. Informe el procedimiento al paciente.
8. Compruebe que la columna de mercurio este ms bajo de 35 C.
9. Seque suavemente la axila con una trula de algodn.
10. Coloque el termmetro en la axila del paciente.
11. Que el paciente coloque la mano correspondiente sobre el hombro opuesto. (codo flexionado).
12. Despus de 3 minutos, squelo y lea la temperatura.
13. Lvese las manos.
Al controlar temperatura a nios, ancianos o pacientes incapacitados, permanezca al
lado del paciente.
En recin nacidos el termmetro se coloca en forma paralela a la lnea media axilar.
No utilice esta tcnica en pacientes con lesiones de las axilas ni en enfermos
caqucticos, ya que en estos ltimos se forma una cavidad axilar que hace difcil el contacto de la piel con el
termmetro.
CONTROL DE TEMPERATURA AXILAR
Nombre del Funcionario Supervisado:____________________________________
Servicio:___________________________________________________________
Fecha:____________________________________________________________
ACTIVIDAD S No
11 Se lava las manos y prepara adecuadamente el material
Informa del procedimiento al paciente
Comprueba que la columna de mercurio este bajo 35 C
Seca la axila con una trula de algodn
Coloca trula de algodn correctamente en axila del

paciente
Coloca brazo del paciente en la posicin correcta
Deja el termmetro por 3 minutos, lo saca y lee la

temperatura
Acomoda al paciente
Se lava las manos
Registra
Observaciones:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________
VII.- CONTROL DE TEMPERATURA RECTAL
Objetivos
11 Medir la temperatura corporal.
11 Ayudar al diagnstico mdico.
11 Controlar evolucin del usuario.
Equipo
11 1 termmetro rectal. (bulbo esfrico).
11 Vaselina slida o lquida.
11 Guantes de procedimiento.
11 Papel higinico.
11 1 Rin.
Procedimiento
11 Lvese las manos y prepare el material.
111 Informe al usuario sobre el procedimiento.
111 Compruebe que la columna de mercurio est bajo 35.5 C.
111 Ponga al paciente en decbito lateral.
111 Colquese guantes de procedimiento.
111 Lubrique el bulbo del termmetro con un papel de vaselina.
111 Separe los glteos del paciente introduzca el termmetro en el ano por 3 minutos.
111 Retire suavemente, limpiando el bulbo con el papel higinico. Eliminar ste.
111 Lea el termmetro y djelo sobre el rin.
111 Lave el termmetro con agua y jabn con los guantes puestos, luego elimnelos.
111 Coloque el termmetro en solucin desinfectante por 30 minutos.
111 Lvese las manos.
111 Registre en forma completa, ordenada y veraz en los documentos correspondientes.
Recomendaciones
111 Sostenga el termmetro mientras se controla la temperatura.
111 No utilice esta tcnica en pacientes con: diarreas, lesiones del recto, ano y perin, o
post-operados de la misma zona.
111 El termmetro rectal debe ser de uso individual.
111 Este mtodo es preferentemente utilizado en lactantes
PAUTA DE SUPERVISIN
CONTROL DE TEMPERATURA RECTAL
Nombre del funcionario supervisado: _________________________________
Nombre Supervisor: _______________________________________________
Servicio: ________________________________________________________
Fecha:__________________________________________________________
Actividad Si No
111 Identifica al usuario.

Se presenta y saluda al usuario.
Informa al usuario el procedimiento a efectuar.
Coloca al usuario en decbito lateral.
Realiza lavado de manos mdico.
Se coloca guantes de procedimiento.
Lubrica el bulbo del termmetro con un papel de vaselina.
Separa los glteos del usuario.
Introduce el termmetro en el ano por 3 minutos .
Retira el termmetro suavemente .
Limpia el bulbo con papel higinico y lo desecha posteriormente.
Lee el termmetro y lo deja en el rin.
Deja cmodo al usuario.
Lava el termmetro con agua, jabn y con los guantes puestos.
Elimina los guantes.
Coloca el termmetro en solucin desinfectante por 30 minutos.
Se lava las manos.
Registra en los documentos correspondientes en forma completa, ordenada y

veraz.
Observaciones:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________
Firma Supervisor Firma Supervisado
VIII.-CONTROL DE FRECUENCIA CARDIACA
Objetivos
11 Medir frecuencia de pulso.
11 Observar caractersticas.
11 Contribuir al diagnstico.
11 Controlar evolucin de enfermedad.
Equipo
11 1 reloj con secundero.
Procedimiento
11 Lvese las manos.
11 Informe procedimiento al paciente.
11 Coloque al paciente en posicin de descanso.
11 Apoye el brazo del paciente en forma relajada.
111 Presione con los dedos ndice medio y anular la arteria radial.
111 Cuente las pulsaciones durante 1 minuto completo.
111 Registre.
Recomendaciones.
111 Adems de la arteria radial, se puede usar la cartida, temporal, femoral.
111 El paciente debe estar en condiciones basales, en reposo fsico y psquico, para un
control rutinario.
111 Se debe guardar silencio durante el procedimiento a fin de evitar distracciones que
conlleven a errores por parte del operador.
111 Si existen dudas, se debe volver a controlar durante otro minuto completo.
CONTROL DE FRECUENCIA CARDACA
Nombre de funcionario supervisado:_____________________________________
Nombre supervisor:__________________________________________________
Servicio:___________________________________________________________
Fecha:____________________________________________________________
Actividad Si No
111 Identifica AL paciente por su nombre.
El funcionario saluda y se presenta.
Explica el procedimiento al usuario.
Rene el material necesario para este procedimiento.
Coloca al paciente en posicin de descanso.
Apoya el brazo del paciente en forma relajada.
Presiona con los dedos ndice, medio y anular la arteria

radial.
Cuenta las pulsaciones durante un minuto completo.
Toma nota del ritmo, amplitud y tensin.
Realiza lavado de manos segn norma.
Registra en instrumento adecuado.
Observaciones:
________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________
IX.- CONTROL DE FRECUENCIA RESPIRATORIA
Objetivo
11 Determinar frecuencia y caracterstica de la respiracin.
11 Contribuir al diagnstico y tratamiento mdica.
11 Controlar la evolucin del paciente.
Equipo
11 1 reloj secundero.
Procedimiento
11 Identificar el usuario.
11 Saludar y presentarse al usuario.
11 Lvese las manos.
11 Observe movimientos respiratorios.
11 Cuente durante un minuto los ciclos de inspiracin o de espiracin
111 Observe, frecuencia y tipo de respiracin..
En ningn momento el paciente debe darse cuenta que le estn tomando la
respiracin, pues se alterarn los movimientos respiratorios por hacerse consciente esta funcin.
CONTROL DE FRECUENCIA RESPIRATORIA
Nombre funcionario supervisado:_______________________________________
Nombre supervisor:__________________________________________________
Servicio:__________________________________________________________
Fecha:___________________________________________________________
Actividad Si No
Saluda y se presenta al usuario.
Explica el procedimiento al usuario.
Se lava las manos.
Observa movimientos respiratorios.
Cuenta durante un minuto los ciclos de inspiracin o de

espiracin.
Observa frecuencia y tipo de respiracin.
Se lava las manos.
Registra en documentos correspondientes, en forma

completa, ordenada y veraz.
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Firma supervisor Firma supervisado
X.-CONTROL DE PRESION ARTERIAL
Objetivos
11 Determinar la presin sangunea.
11 Contribuir al diagnstico y tratamiento.
11 Controlar la evolucin del paciente y su enfermedad.
Equipo
11 Esfingomanmetro.
11 Estetoscopio.
Procedimiento
11 Lvese las manos y prepare el equipo.
11 Acomode al paciente con el brazo descansando a la altura del corazn.
11 Envuelva el manguito alrededor del brazo ajustado y firme. El borde inferior del
manguito debe quedar a 2.5 cm sobre el pliegue del codo, debiendo quedar los tubos de conexin
sobre el trayecto de la arteria braquial.
11 Ubique la arteria radial por palpacin; infle el manguito en forma continua y
constate el nivel de presin en que deja de palparse el pulso radial. A esta cifra smele 30 mm/Hg,
determinando as el nivel mximo de insuflacin.
111 Desinfle el manguito en forma rpida y continua. Espere 30 segundos antes de
reinflar.
111 Coloque el estetoscopio sobre la arteria braquial, ubicada por palpacin en la
fosa antecubital.
111 La cpsula del estetoscopio debe ser aplicada con una presin suave
asegurando que contacte la piel en todo momento. Una presin excesiva puede distorsionar los
sonidos.
111 Infle el manguito en forma rpida y continua al nivel de insuflacin mxima
determinada.
111 Libere el aire de la cmara lentamente, de tal manera que la presin baje a
una velocidad de 2 a 4 mm/Hg por segundo.
111 La presin sistlica se identifica al escuchar los 2 primeros latidos
consecutivos.
111 La presin diastlica en los adultos se identifica por la cesacin de ruidos; en
los nios y algunas embarazadas por el ensordecimiento del ruido; despus desinfle el manguito
rpido y completamente.
111 Espera de 1 a 2 minutos antes de una nueva medicin en el mismo brazo.
111 Saque el manguito.
111 Guarde el equipo y lvese las manos.
111 Registre.
Recomendaciones
111 Antes de tomar la presin, asegrese que el paciente no ha fumado ni ingerido
cafena por lo menos 30 minutos previos a la medicin.
111 El paciente debe estar en un ambiente tranquilo y temperado.
111 Seleccione un manguito de un tamao adecuado.
Si es necesario comprobar los valores, espere 1 a 2 minutos antes de repetir la medicin del mismo brazo
para permitir la salida atrapada en las venas del brazo.
PRESIN ARTERIAL
CATEGORA SISTLICA mm/Hg DIASTLICA mm/Hg
Normal Menor a 130 Menor a 85
Normal alta 130 - 139 85 89
Hipertensin
Et 140 - 159 90 99
apa 1
Et 160 - 179 100 109

apa 2
Et 180 - 209 110 119

apa 3
Et Mayor a 210 Mayor a 120

apa 4
PAUTA DE SUPERVISIN
CONTROL DE PRESIN ARTERIAL
Nombre Funcionario Supervisado: ____________________________________
Nombre Supervisor: _______________________________________________
Servicio: ________________________________________________________
Fecha: _________________________________________________________
Actividad Si No
Saluda al usuario y se presenta.
Informa al usuario sobre el procedimiento a realizar.
Se lava las manos.
Prepara el equipo.
Acomoda al paciente con el brazo descansando a la altura del

corazn.
Coloca el manmetro sobre una superficie pareja, a nivel de la

aurcula derecha del usuario, permitiendo su posterior lectura.
Envuelve el manguito alrededor del brazo ajustado y firme,

quedando el borde inferior 2.5 cm sobre el pliegue del codo y los tobos de conexin sobre el trayecto de la
arteria braquial.
Ubica la arteria radial por palpacin.
Infla el manguito en forma continua y constata el nivel de

presin en que deja de palparse el pulso radial para determinar el nivel mximo de insuflacin.
Desinfla el manguito en forma rpida y continua, y adems
espera 30 segundos antes de volver a insuflar.
Coloca el estetoscopio sobre la arteria braquial, ubicada por

palpacin en la fosa antecubital.
Aplica la cpsula del estetoscopio con una presin suave.
Infla el manguito en forma rpida y continua al nivel de

insuflacin mxima determinada.
Libera el aire de la cmara lentamente, de tal manera que la

presin baje a una velocidad de 2 a 4 mm/Hg por segundo.
Desinfla el manguito rpido y completamente.
Espera de 1 a 2 minutos antes de una nueva medicin en el

mismo brazo.
Retira el manguito y deja cmodo al paciente.
Se lava las manos.
Registra en forma adecuada y ordenada.
Limpia el equipo.
Guarda el equipo.
Observaciones:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________ _______________
XI.-INYECCION INTRADERMICA
Objetivos
1.- Inyectar pequeas dosis de determinadas soluciones en la dermis con fines de diagnstico teraputico
o preventivo.
Sitios de puncin
11 Antebrazo: cara interior o borde externo en su 1/3 medio
11 Hombro: a 2 traveses de dedos del acromin. (BCG).
Equipo
11 1 jeringa desechable de tuberculina de 1 ml.
11 1 rin limpio.
11 1 frasco con alcohol.
11 1 aguja desechable intradrmica 27 x 1"
11 1 aguja gruesa para aspirar.
11 Solucin a inyectar.
11 1 frasco con trulas de algodn
111 1 receptculo para desechos.
Procedimiento
111 Aplique los "Cinco Correctos" de la administracin de medicamentos.
111 Explique al paciente el procedimiento a realizar.
111 Prepare el equipo utilizando principios de asepsia mdica y quirrgica, segn
corresponda.
111 Limpie el gollete de la ampolla y quibrelo, protegindolo con una trula.
111 Aspire el medicamento con la aguja para aspirar. Si es un antgeno, extraiga
o.1 cc., cambie la aguja por la de 27 x 1".
111 Pida al paciente que flecte ligeramente el brazo.
111 Normalmente en este tipo de inyeccin no se limpia la piel con alcohol, pero si
es necesario limpie la zona a puncionar , pero deje secar antes de administrar la solucin.
111 Traccione la piel del antebrazo, puncione con el bisel de la aguja hacia arriba
en forma paralela a ala piel.
111 Introduzca solo el bisel de la aguja bajo la epidermis, de modo de percibirlo a
travs de el. Una vez logrado, suelte la traccin de la piel, sujetando el pabelln de la aguja con el
pulgar.
111 Inyecte la solucin formando una ppula muy superficial, del tamao de una
lenteja(6 a 7 mm de dimetro).
111 Retire la aguja sin presionar con trula.
111 Deje jeringa en el rin.
111 Deje cmodo al paciente.
111 Registre el procedimiento.
INYECCION INTRADERMICA
Nombre del Funcionario Supervisado:_________________________________
Nombre del Supervisor:_____________________________________________
Servicio:_________________________________________________________
Fecha:__________________________________________________________
Actividad S No
111 Aplica los 5 correctos de la administracin de

medicamentos
Explica al paciente el procedimiento
Se lava las manos
Prepara el equipo aplicando tcnicas de asepsia
Limpia el gollete de la ampolla y lo rompe

protegiendo con trula de algodn.
Aspira adecuadamente el medicamento
Solicita al paciente que flecte el brazo
Limpia la zona, solo si es necesario
Tracciona la piel y punciona con el bisel hacia arriba
Introduce solo el bisel bajo la epidermis, suelta la

traccin de la piel, sujetando pabelln de la aguja
Inyecta solucin, formando una ppula superficial del

tamao de una lenteja
Retira la jeringa y no presiona zona con trula.
Deja jeringa en rin.
Deja cmodo al paciente
Elimina el material corto punzante segn

precauciones universales.
Se lava las manos
Registra el procedimiento
Observaciones:
________________________________________________________________
__________________ ___________________
XII.-INYECCION SUBCUTANEA
Objetivo
11 Introducir un frmaco en el tejido subcutneo
Sitios de puncin
11 Brazo: cara posterior 1/3 medio.
11 Muslo: cara anterior y lateral 1/3 medio.
11 Abdomen: zona periumbilical.
Equipo
11 1 jeringa desechable de 1 a 3 ml.
11 1 rin limpio.
11 1 frasco con alcohol.
11 1aguja desechable 23 G. x 1".
11 1 frasco con trulas de algodn.
111 1 receptculo para desechos.
Procedimiento
111 Aplique los "Cinco Correctos" de la administracin de los medicamentos.
111 Explique al paciente el procedimiento a realizar.
111 Prepare el equipo utilizando principios de asepsia mdica y quirrgica, segn
corresponda.
111 Limpie el gollete de la ampolla y quibrelo, protegindolo con una trula.
111 Aspire el medicamento con una aguja. Cambie la aguja en caso necesario.
111 Pida al paciente que flecte ligeramente el brazo.
111 Limpie el sitio d puncin. Deje secar.
111 Haga un pliegue con la mano en la cara posterior del 1/3 medio del brazo y
puncione en un ngulo de 45 en un solo movimiento. N la zona periumbilical es recomendada
puncionar en un ngulo de 90.
111 Suelte el pliegue, inyecte lentamente el medicamento manteniendo el ngulo.
En caso de inyectar Heparina, se recomienda no aspirar para evitar hematomas.
111 Retire la jeringa con un solo movimiento, al mismo tiempo presione la zona de
puncin con una trula con alcohol.
111 Registre al procedimiento.
111 Elimine la jeringa segn norma de precauciones universales.
Recomendaciones.
111 El volumen de solucin a administrar no debe exceder de los 2ml.
111 La aspiracin se hace para verificar que no se ha puncionado un vaso
sanguneo; en el caso de que esto ocurra, retirar un poco la aguja sin sacarla y cambiar la direccin.
111 El largo de la aguja ocupa vara segn la cantidad de grasas subcutnea del
paciente.
111 El sitio de puncin debe encontrarse en buen estado, sin irritaciones, prurito, o
signos de inflamacin. No utilizar reas con cicatrices.
PAUTA DE SUPERVISIN
INYECCIN SUBCUTNEA
Nombre funcionario supervisado: ______________________________________
Nombre supervisor: _________________________________________________
Servicio: __________________________________________________________
Fecha: ____________________________________________________________
Actividad Si No
111 Aplica los "cinco correctos" de la administracin de los

medicamentos.
Saluda y se presenta al usuario.
Informa al usuario el procedimiento a realizar.
Se lava las manos.

Prepara el equipo utilizando principios de asepsia mdica y
quirrgica, segn corresponda.
Limpia el gollete de la ampolla y lo quiebra, protegindolo con

una trula.
Aspira el medicamento con una aguja, cambiando la aguja en

caso necesario.
Pide al paciente que flecte ligeramente el brazo.
Limpia el sitio de puncin con una trula con alcohol y deja

secar.
Hace un pliegue con la mano en la cara posterior del 1/3 medio

del brazo y punciona en un ngulo de 45 en un solo movimiento.
Suelta el pliegue e inyecta lentamente el medicamento

manteniendo el ngulo.
Retira la jeringa con un solo movimiento, presionando al mismo

tiempo la zona de puncin con una trula con alcohol.
Elimina la jeringa segn norma de precauciones universales.
Se lava las manos.
Registra el procedimiento en forma clara, completa y ordenada.
Observaciones:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________ _______________
Firma Supervisado Firma Supervisor
11 Registrar en documentos correspondientes, en forma completa, ordenada y veraz.

2. Registre.
2. Desechar toalla.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos32/tecnicas-enfermeria/tecnicas-

enfermeria.shtml#ixzz34PWpwps9html#ixzz34PTn4GuA

Gaby Diaz

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. La comunicacin administrativa, laboral...

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