UNIDAD 1. HISTORIA Y ADMINISTRACIN.

A lo largo de la historia hombres y mujeres de todo el mundo se han dedicado a

administrar organizaciones. En esta unidad se comprender el ejercicio de la
administracin a travs del tiempo, los aspectos y sujetos que entraa y como est
cambiando, as como de la relacin entre organizaciones y administracin. Finalmente de
cmo la administracin es un factor de cambio en la produccin de bienes y servicios.

1.1 ADMINISTRACIN EN ANTIGUAS CIVILIZACIONES.

La primera pregunta de nuestro curso es: por qu estudiar administracin? La respuesta

es, porque se encuentra en todo lo que nos rodea, en la historia, el presente y el futuro de
las organizaciones y en lo que emprendemos. Un ejemplo, para organizar este curso cada
uno de ustedes debi planear, organizar dirigir sus esfuerzos y recursos para finalmente
controlar que su plan de cumpliera; gracias a esa dedicacin estn leyendo estas pginas.
Incluso, este curso ha sido administrado por la universidad que se avoc a planear
tiempos y recursos para poder impartirlo. Procesos similares se observan tanto en las
organizaciones pequeas como en las grandes.

Dicho proceso lo realizamos empricamente, como los primeros administradores,

podramos remontarnos hasta 5,000 a.C., la serie de novelas de Jean M. Auel los hijos
de la tierra relata en Europa del Paleoltico como la tribu cro-magnon desplaza a los
neandertales que luchan en contra de la extincin, ya que no desarrollan una organizacin
y administracin adecuada para sobrevivir.

Los primeros datos administrativos fueron de la civilizacin Egipcia: planeacin a largo

plazo de las pirmides, organizacin de material y logstica, pues tenan que transportar
las piedras de la cantera por el ro hasta el lugar de la obra y administrar la mano de obra.
La direccin del trabajo la encabezaba el Visir o el Primer Ministro, quien describa las
funciones, llevaba el control incluso poltico y religioso sobre estas acciones.

Uno de los mximos representantes es Maquiavelo; aunque el calificativo maquiavlico

suele usarse para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea
firmemente en las virtudes de la Repblica (Los discursos de Maquiavelo, 1531) los
principios que plante se pueden aplicar y adaptar a la administracin de organizaciones
contemporneas, los cuales se describen a continuacin:

Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen derecho de manifestar

sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
Si bien una persona puede iniciar una organizacin, esta ser duradera cuando
se deja en mano de muchos y cuando muchos desean conservarla.
Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su
autoridad.
Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida debe conservar
cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.
Otro representante es SunTzu, que aporta conocimientos a los administradores modernos
con su obra clsica El arte de la guerra, la cual fue modificada y usada por Mao Tse
Tung, entre sus postulados destacan:
Cuando el enemigo avanza hay que retirarse!
Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo!
Cuando el enemigo pretende evitar combate hay que atacarlo!
Cuando el enemigo se retira hay que perseguirlo!
La iglesia Catlica, por ejemplo, es una organizacin con una estructura y jerarqua
formal, que ha existido desde mucho antes de que el trmino administracin fuera de uso
comn. En la edad media se vivi la inquisicin, prosentantismo, monarquas, imposicin
religiosa, y una gran variedad de controles y procesos de los reinos y la iglesia. Las
cruzadas abrieron paso al comercio y a su vez avances administrativos. Los feudales
abrieron los ojos del comercio local al comercio global y la necesidad de nuevos controles
comerciales.
Esta nueva era de la preindustrializacin, se caracteriz por tres ticas fundamentales que
influyeron en la administracin:
La tica del mercado: orient la econmica, creando teoras y prcticas
comerciales, as como el concepto de ofenda y demanda, utilizada por Adam
Smith.
La tica protestante: El protestante calvinista deba observar una vida entera de
buenas obras, caracterizada por la autodisciplina, el autocontrol, el ascetismo. Al
hacerlo, el individuo se senta alentado a apegarse al adagio no desperdicies, no
tengas necesidades. La acumulacin de riqueza no era pecaminosa, a menos que
la persona la disipara en frivolidades. Por otra parte, ahorrar y reinvertir dinero era
perfectamente aceptable. La persona que lo hiciera poda acumular una fortuna
considerable. Esa riqueza se interpretaba como seal de que el individuo reciba el
favor divino y que adems sera premiado en la otra vida. El resultado de esta
tica protestante fue el trabajo duro, el ascetismo, el espritu capitalista y de
empresa.
La tica de la libertad: sus obras pusieron en tela de juicio los derechos divinos de
los reyes, el poder y las facultades del seor feudal sobre el vasallo. Segn su
teora, la gente nace sin servidumbre, es decir est libre de reglas arbitrarias
heredadas por la tradicin; subrayaba que la gente deba estar gobernada por las
leyes de la razn. Estos conceptos hallaron cabida en el documento que apoy la
independencia de Estados Unidos.
De los pases de Europa, el nico que contaba con las condiciones favorables para el
progreso industrial era Inglaterra, como resultado de este clima se hicieron muchos
inventos desde tejedoras, mquinas continuas y de vapor. La consecuencia administrativa
del movimiento industrializado fue el sistema de trabajo en las fbricas, poniendo todo
bajo el mismo techo, la direccin poda coordinar, de un modo ms eficiente, el trabajo, el
capital y la maquinaria; haba otro factor importante en la produccin: la administracin.

1.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA.

Frederick W. Taylor (1856-1915)
El enfoque de la administracin cientfica es el primero elaborado en una forma
organizada. Su principal exponente es el ingeniero Frederick W. Taylor (1856-1915). El
nfasis del enfoque lo centr en las tareas, porque pretenda determinar en forma
cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier trabajo, as como para seleccionar,
capacitar y motivar a los trabajadores. Estos enfoques provocaron una verdadera
revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca. Sus
principios fundamentales son:
- Principio de planeamiento: sustitucin en el trabajo la improvisacin y la actuacin
emprico-prctico por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
- Principio de la preparacin o planeacin: seleccionar adecuadamente el personal,
entrenarlos y prepararlos para una mayor produccin.
- Principio de control: controlar el trabajo con las normas establecidas y segn como
este planeado la empresa.
- Principio de la ejecucin: distribuir ordenadamente las atribuciones y
responsabilidades, con la finalidad de que el trabajo sea disciplinado y equitativo.

Otro de los grandes tericos es Henry Fayol (1841.1925). Suele ser recordado como el
fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en esquematizarlo. Fayol
identifica los principios y las capacidades bsicas de la administracin eficaz, y establece
las reas funcionales de la administracin, como la contabilidad, tcnica comercial y de
seguridad, as como los elementos de la funcin administrativa: planeacin, organizacin,
direccin y control.

1.3 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN.

Existen cinco variables bsicas de las teoras de la administracin que son:

El siguiente
cuadro
muestra las
diferentes
teoras

administrativas segn su enfoque:

1.3.1 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
El enfoque est en las personas que trabajan o participan en las organizaciones y
promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora. En el enfoque humanstico, la
preocupacin por la mquina, la organizacin formal, el mtodo de trabajo, y los principios
de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, no tiene gran relevancia,
sino que dan prioridad a la estabilidad del hombre y a su grupo social, es decir de los
aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
La teora de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo (1880-1949) y sus
colaboradores, surgi en Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados
obtenidos en el experimento de Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y
de oposicin a la teora clsica de la administracin.
Se descubri que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la moral de
los trabajadores, satisfactores, interrelacin entre los miembros de trabajo, eficiencia de la
administracin (comportamiento humano), motivacin, asesora, direccin y
comunicacin.
Se aport una poltica ms humanstica que deba contemplar las motivaciones del
trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los
trabajadores. Sus contribuciones son, por tanto, la introduccin del campo de la sociologa
y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo.
De acuerdo con lo anterior, el factor humano es la clave para el xito de las empresas, por
lo que debe existir un ambiente de armona para que puedan desempear sus funciones
satisfactoriamente logrando as los objetivos de la empresa.

1.3.2 TEORA NEOCLSICA.

Esta teora muestra que la administracin es un proceso de operaciones, abarcando una
variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en valores explicativos y
predictivos que deben apoyarse en principios universales. Hacer nfasis en la prctica de
la administracin y sus principios generales, como la planeacin, organizacin, direccin y
control, reafirma relativamente a los postulados clsicos, enfatiza en los objetivos y en los
resultados retomando ideas de las diversas escuelas del pensamiento administrativo.
La escuela neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la
administracin: Taylor y Fayol.
- Neoclsica de administracin industrial (seguidores de Taylor).
- Neoclsica de direccin y administracin general (seguidores de Fayol).

Cronolgicamente se encuadra entre los aos 1925 a 1946 y junto con la escuela de las
relaciones humanas; aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se dio
entre 1930 y 1948. El movimiento de las relaciones humanas parti de una afamada serie
de estudios realizada en Western Electric Company, con el tiempo se conocieron como los
estudios de Hawthorne.
Las caractersticas primordiales de esta teora son:
nfasis en la prctica de la administracin.
Reafirmacin de los postulados clsicos.
nfasis en los principios bsicos de la administracin.
Eclecticismo.
nfasis en los objetivos y los resultados.
Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la
racionalizacin del trabajo, la teora clsica se centr en medios de bsqueda para la
eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En
este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y hacia los resultados.

1.3.3 TEORA DE SISTEMAS.

La teora general de sistemas es una hiptesis lgico-matematica que se propone
formular y derivar principios generales aplicables a todos los sistemas. De esta manera
se hace la formulacin exacta de trminos tales como totalidad y suma, diferenciacin,
orden jerrquico, finalidad, etc., trminos que aparecen en todas las ciencias que utilizan
sistemas y que implican la homologa lgica de stos.
Esta teora se fundamenta en tres premisas bsicas:
1.- Los sistemas existen dentro de los sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2.- Los sistemas son abiertos: Es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de
cambio infinito en su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el
sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3.- Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas biolgicos
y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen
porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
No busca soluciones a problemas o intentar soluciones prcticas, pero s, producir teoras
y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad
emprica; afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los
sistemas solamente se presenta cuando se estudian los mtodos globalmente. Las
teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado, lo cual
ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando un mnimo desarrollo y
comprensin de la retroalimentacin bsica para sobrevivir.
UNIDAD 2. PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas, por lo tanto administracin es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de los dems recursos de la organizacin, con el propsito de
alcanzar las metas establecidas. Los elementos del proceso administrativo son:
planeacin, organizacin, direccin, control y responden a las siguientes preguntas:

Planeacin: Qu es lo que se quiere hacer?

Organizacin: Cmo se va a hacer?
Direccin: Cmo verificar que se haga?
Control: Cmo se ha hecho?

Las principales caractersticas de los elementos del proceso administrativo son:

Planeacin:
Decisin sobre los objetivos.
Definicin de planes para alcanzarlos.
Programacin de actividades.
Organizacin:
Recursos y actividades para alcanzar los objetivos.
rganos y cargos.
Atribucin de autoridades y responsabilidades.
Direccin:
Designacin de cargos.
Comunicacin y liderazgo y motivacin de personal.
Direccin para los objetivos.
Control:
Definicin de estndares para medir el desempeo.
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeacin.

2.1 Empresa.
La organizacin se define como dos personas o ms que trabajan juntas, de manera
estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especficas. La
administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante a las
organizaciones. En un mundo donde las organizaciones estn por doquier, existen tres
motivos bsicos para estudiar el ejercicio de su administracin:
1.- Vivir en el presente: las organizaciones contribuyen al nivel de vida de todas las
personas en el mundo. Todos dependemos de las organizaciones todos los das para
obtener lo que necesitamos.
2.- Edificar en el futuro: las organizaciones se perfilan hacia un futuro deseable y sirven
para que las personas tambin lo hagan, es decir, cuando vemos una campaa
publicitaria donde el empaque del producto es biodegradable, es el resultado de que una
organizacin se preocupa por un beneficio a futuro de todos sus integrantes, clientes y no
clientes.
3.- Recordar el pasado: las organizaciones conectan a las personas con su pasado. Al
trabajar cotidianamente con otras personas, crece la historia de la organizacin y del
personal adyacente, por eso, con frecuencia nos definimos como parte de la organizacin
de la cual hemos formado parte.

La administracin es una especialidad que trata las cuestiones referentes al tiempo y las
relaciones humanas que se presentan en las organizaciones. La concepcin del tiempo
en las organizaciones consta de varios elementos:
La administracin representa un intento por un futuro deseable, sin olvidar el
pasado ni el presente.
La administracin se ejercita en una poca histrica concreta y es reflejo de ella.
Las consecuencias y repercusiones de la administracin surgen con el paso del
tiempo.
Toda organizacin debe tener una visin debido a que el mundo se est integrando en
relacin a las nuevas tecnologas de la telecomunicacin, lo cual significa que los
gerentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que lleven sus
organizaciones al futuro y al mundo. El ms sencillo concepto de empresa conlleva la
accin de hacer. Por ejemplo, emprender el estudio de una licenciatura, significa planear
esta empresa, lo primero que se imagina es la graduacin, esa visin como abogado,
ingeniero o arquitecto, es el fin que busca nuestra empresa. Al no tener una visin
definida, cmo podramos perfilarnos al futuro?

2.2 Fases del proceso administrativo.

Planificacin:
Implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones, basan
sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en corazonadas.
La planeacin presenta los objetivos de la organizacin y establece los procedimientos
idneos para alcanzarlos. La planeacin es la gua para que la organizacin obtenga y
comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. En base a lo
anterior, miembros de la organizacin desempean actividades congruentes con los
procedimientos elegidos para que el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y
medido de manera tal que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas
preventivas.
Las relaciones y el tiempo son importantes para las actividades de planificacin, porque
produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Organizacin:
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organizacin que
pretende desarrollar programas de software para computadoras, necesitar una
estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseo organizacional. Otro aspecto de las relaciones que es
parte del organizar, consiste en buscar a personal nuevo para que se una a la estructura,
esta bsqueda se conoce como integracin de personal.
Direccin:
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los dems a que se unan al grupo, para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planeacin y la organizacin. Al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a realizar su mejor esfuerzo.
Control:
El gerente debe estar seguro de los actos de la organizacin, esta funcin de control de la
administracin entraa los siguientes elementos bsicos:
Establecer estndares de desempeo.
Medir los resultados presentes.
Comparar estos resultados con las normas establecidas.
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

El gerente, gracias al control puede mantener a la organizacin en el buen camino y se

incluye la calidad en la funcin del control.

2.3 Proceso administrativo como fenmeno funcional.

Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la

empresa, dirigir y controlar sus actividades.

Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las

eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de
coordinar.

En la prctica, el proceso de administrar no entraa solamente una serie de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas,
as como variables directas o indirectas que afectan la organizacin.

El entorno de accin directa est compuesto por grupos de inters que estn sujetos
directa o indirectamente a la forma en que la organizacin persigue sus metas. Se dividen
en dos:

Los grupos de inters externos, como sindicatos, proveedores, competidores,

competidores, consumidores, de inters especial y gobierno.
Los grupos de inters internos, incluyen a empleados, accionistas y consejo de
directores.

Los roles que desempean estos grupos pueden cambiar conforme a la evolucin de los
ambientes de la organizacin.

La administracin tiene sus propios intereses en la organizacin. Todos los empleados la

tienen, pero la administracin es responsable de manejar intereses mltiples y de
equilibrar posiciones contrapuestas. Por ejemplo, los accionistas quieren mayor
rendimiento, mientras que los empleados quieren ms salarios y beneficios, las
comunidades quieren parques y guarderas y los clientes mejor producto y/o servicio a un
menor precio. Estas relaciones se deben conservar tanto a corto como a largo plazo.

Un ejemplo claro de cmo grupos de inters externos afectan a la organizacin, o bien, la

organizacin puede cambiar una variable, es el cuidado del medio ambiente. A travs de
una postura legal, de mercado y la presin de grupos de inters muchas organizaciones
se vieron obligadas a cuidar sus desperdicios que no fueran a daar el ambiente o
cambiar sus empaques por biodegradables. Otras organizaciones perfilndose al futuro
antes de estas posturas incluso desarrollaron sus productos comprando materia prima
que no daara en su produccin el medio ambiente, o involucrando ganancias en
campaas de ayuda a esta conservacin.

2.4 reas funcionales.

Las reas funcionales de una organizacin se encargan de seguir los procesos

administrativos referentes a los objetivos, aplicndolos a los recursos que necesita la
empresa para lograr su fin principal. Los recursos de la organizacin se describen a
continuacin:

1.- Recursos materiales que comprende:

Edificios-instalaciones-equipo-maquinaria.
Materias primas, las cuales se transformarn en productos terminados (como la
madera, el hierro, algodn, petrleo, leche).
Material indirecto, no forma parte del producto, pero es necesario para la
produccin (combustibles, grasas, lubricantes, clavos).
Productos terminados.
Dinero en forma de efectivo para efectuar pagos urgentes o diarios.
2.- Recursos humanos, son eminentemente activos y la mxima dignidad de la empresa.
Obreros calificados y no calificados.
Empleados: su trabajo es intelectual y de servicio; realizan el trabajo
administrativo. Pueden ser calificados y no calificados.
Supervisores: vigilan el cumplimiento exacto de los planes y rdenes de la
superioridad.
Tcnicos: trabajan basados en reglas o principios para crear sistemas o controles.
Altos ejecutivos: cumplen con la funcin administrativa.
Directores: responsables de la fijacin de objetivos y polticas generales; aprueban
planes generales y revisan resultados finales.

3.- Recursos tcnicos, son los bienes inmateriales de la empresa

Sistemas de produccin: frmulas-patentes-mtodos.

Sistemas de ventas: autoservicio-a domicilio- de contado- de crdito.
Sistemas de finanzas: formas de obtener dinero, sea con capital propio o prestado.
Sistemas de organizacin y administracin: Muestran la estructura de la empresa,
funciones, niveles jerrquicos y canales de administracin.

2.4.1 Mercadotecnia.

La mercadotcnica es definida por Arellano como una disciplina que plantea que la base
del xito de las empresas est en su capacidad de satisfacer adecuadamente, y mejor
que la competencia, las necesidades de los consumidores y clientes (Arellano, 2003).

Por otro lado, Kottler (2001) la define como el proceso mediante el cual los individuos y
sus grupos obtienen lo que necesitan o desean por medio de la creacin y el intercambio
de productos y valores con otros. Si bien ambas definiciones manejan un enfoque distinto,
tienen como punto de partida, el satisfacer las necesidades de un grupo de individuos, al
que llaman mercado.

La mercadotecnia se apoya en cuatro pilares:

1) Mercado meta.

2) Necesidades del clientes.

3) Marketing integrado.

4) Rentabilidad.

Las principales funciones de la mercadotecnica son:

1) La investigacin de mercado: Esta funcin implica la realizacin de estudios para
obtener informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia, conocer quines son o
pueden ser los consumidores o clientes potenciales, identificar sus caractersticas,
determinar sus necesidades o deseos y el grado de predisposicin que tienen para
satisfacerlos, etc.

2) Decisiones sobre el producto: Esta funcin est relacionada con el diseo del producto,
en cuanto a su variedad, calidad, diseo, marca, envase y caractersticas.

3) Decisiones de precio: sta funcin implica la fijacin de un precio que sea conveniente
por una parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo) y por otra, para la
empresa u organizacin (que perciba utilidades).

4) Distribucin o plaza: sta funcin se encarga de establecer las bases para que el
producto llegue del fabricante al consumidor.

5) Promocin o publicidad: sta funcin de la mercadotecnia se encarga de dar a conocer

el producto al mercado meta, persuadirlo para que lo adquiera o recordarle la existencia
de un producto que ya conoce.

6) Venta: sta funcin implica la realizacin de toda actividad que genere en los clientes el
ltimo impulso hacia el intercambio. En este punto se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores.

7) Posventa: Esta funcin est relacionada con toda actividad (por lo general servicios)
que se realiza despus de la venta para asegurar la plena satisfaccin del cliente. La
premisa de esta funcin es: lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el
mercado.

El concepto de mercadotcnica adopta una perspectiva de afuera hacia adentro, es decir,

comienza con un mercado bien definido, se concentra en las necesidades de los clientes,
coordina todas las actividades que afectarn a los clientes y produce utilidades al
satisfacerlos.

2.4.2 Personal.

El papel de una buena administracin de personal, puede afectar o beneficiar a todas las
reas de una empresa. Por ejemplo, al estar insatisfechos los obreros podra presentarse
una gran rotacin de trabajo, eso es un sobrecosto para la empresa, ya que tiene que
volver a hacer un proceso de seleccin y nuevas capacitaciones, mientras que el puesto
que se dej, no est produciendo.
Segn el libro Reinventando recursos humanos de Margaret Butteris, el papel y la
funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en lo siguiente:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves para respaldar el negocio;
una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir
 las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento ejecutivo. Recursos humanos de la empresa es responsable
de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de la
organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los
objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de
sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes; utilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y
sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contatacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y
la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

2.4.3 Finanzas.

Se define como la ciencia de administrar dinero, dado que la mayora de los sujetos y los
organismos invierten, ganan y obtienen dinero. Las finanzas se relaciones con el proceso,
las instituciones, los mercados y los instrumentos que participan en la transferencia de
dinero entre personas, empresas y gobiernos.

La dimensin y la importancia de la funcin de las finanzas para la administracin

dependen del tamao de la empresa. Por ejemplo, en las empresas pequeas el
departamento de contabilidad, por lo general realiza las funciones de finanzas y conforme
va creciendo la empresa, se crea un departamento independiente donde se generarn
dos puestos muy importantes:

- Tesorero: Es el encargado de la administracin en las actividades financieras, as

como la planeacin financiera y la obtencin de fondos, la toma de decisiones en
Inversiones de capital, el manejo de efectivo, de crdito y del fondo de pensiones.
- Contralor: Es el que dirige por lo general las actividades de contabilidad, tanto
corporativa financiera y de costos, as como el manejo de los impuestos.

2.4.4 Produccin.
El producto necesita de un procedimiento especfico y econmico, teniendo en cuenta la
capacidad del sistema de produccin. Dicha capacidad depender de factores tales como
los recursos materiales, humanos y financieros de la empresa. Esta capacidad de
produccin debe permitir el logro del objetivo a un plazo ms o menos largo, el cual se fija
al inicio de la operacin.

A dicho proceso dentro de la empresa se le conoce como la administracin de

operaciones, dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado, mediante un proceso
administrativo en la produccin, tanto de bienes como de servicios, destinado aumentar la
calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes y disminuir los costos. Este
departamento en general ejerce las siguientes funciones:

Ingeniera de producto: Encargada del desarrollo de productos y especificaciones

necesarias para su elaboracin.

Ingeniera de proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus

modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones
necesarias.

Ingeniera industrial: Esta funcin agrupa todas las tareas necesarias para el
planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra,
etc. Es decir, se ocupa de la sistematizacin de los elementos fsicos que constituyen el
sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad.

Los responsables de la produccin de bienes o servicios de las organizaciones, toman

deciiones en relacin a la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. As pues, la toma de decisiones se realiza en funcin a la administracin de
operaciones.

2.4.5 Sistemas.
Hace algunos aos el departamento de sistemas perteneca al ltimo grupo, y slo lo
consideraban las organizaciones con suficientes recursos para mantenerlo; aunque no
generara ingresos, pero esta idea ha dejado de existir y se convirti en la evidencia de
que un departamento de sistemas es muy importante dentro de la compaa, ya que es el
encargado de proveerla de la informacin, lo cual en nuestros das es indispensable para
su sobrevivencia en el mercado.

Es el rea de una institucin que se encarga de proveer de informacin, as como de las

herramientas necesarias para manipularla. Es el encargado de satisfacer las necesidades
y preparacin computacional a todos los miembros de una empresa y ofrece soluciones
informticas y el equipo necesario para su implementacin.

Proporciona soluciones reales en los distintos tipos de informacin en las instituciones

actuales:

Sistemas de procesamiento de las operaciones comerciales, de automatizacin

del conocimiento/trabajo en la oficina.
Sistemas de informacin para la administracin, de soporte a las decisiones y de
soporte para la gerencia.

Los sistemas de acuerdo a su proceso se clasifican en:

Sistemas continuos: son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en

cuanto a las rutas y los flujos, en virtud de que los insumos son homogneos, en
 consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de
secuencia de procesos.
Sistemas intermitentes: son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos.
Sistemas modulares: Hace posible contar con una gran variedad de productos
relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes.
Sistemas por proyectos: En este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero
si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos
finales del proyecto.

Los sistemas funcionan como herramientas para poder mejorar las tcnicas, disminuir el
esfuerzo y agilizar los procesos.
Unidad 3. PLANEACIN.

La planeacin comprende un proceso, comienza con la sensibilizacin del equipo de

trabajo, prosigue con los propsitos de la empresa y por la definicin de objetivos , y
finaliza con las acciones para lograrlos. La determinacin de los objetivos y la eleccin de
los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro basndose en los principios
bsicos de la planeacin:

FACTIBILIDAD. Lo que se planea debe ser realizable.

OBJETIVIDAD. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas. La planeacin
es ms exacta mientras puede ser cuantificada, o sea expresada en tiempo,
dinero, cantidades y especificaciones.
FLEXIBILIDAD: Al elaborar planes es necesario establecer mrgenes de holgura
que permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar cursos de accin que
se ajusten a estas condiciones.
UNIDAD: Todos los planes especficos deben estar integrados a un plan general y
dirigirse a logro de los propsitos generales y cambio de estrategias. Cuando un
plan se extiende en cuanto al tiempo es necesario rehacerse completamente.

La planeacin es el proceso administrativo para diagnosticar la situacin actual de la

empresa y proponer los objetivos deseados. Las actividades necesarias para lograr
dichos objetivos, se llaman estrategias.

La planeacin requiere el planteamiento de una serie de preguntas, cuyas respuestas

pueden indicar el camino a seguir:

Por qu planear?

Cmo planear?

Cundo planear?

Dnde planear?

Quin debe planear?

En resumen la planeacin consta de los siguientes elementos: la visin (cmo se visualiza

la empresa a futuro), misin (razn de ser de la empresa), propsitos (aspiraciones
cualitativas), premisas ( factores internos y exterior), objetivos (fines que se persiguen),
estrategias (determinacin del propsito), polticas (orientacin), programas (para el uso
de los recursos a futuro), procedimientos (serie de tareas que forman una secuencia) y
presupuestos (plan de ingresos) de una empresa.
3.1 PREVISIN.

Se refiere a todo aquello que tiene que fijarse hasta determinar lo que podemos hacer,
segn Steward Thompson, la previsin identifica una gama de posibilidades y nos
prepara para ellas. Cabe sealar que los sistemas modernos de administracin buscan
estimular y ayudar la creatividad del dirigente y sus subordinados, para que no se sienta
limitado a escoger entre un se hace o no se hace ya que, en la mayora de los casos,
hay otras posibilidades, no solo intermedias sino distintas, por lo que es muy importante
entrenar y estimular la creatividad en el personal, especialmente en los dirigentes.

Segn los estudios realizados y los criterios de directivos exitosos y de autores, el xito
del dirigente moderno radica en gran parte en su capacidad para presentar diversas
alternativas, sealando a cada una sus ventajas y limitaciones. Esto es mucho ms
importante cuando se cuenta con todas las modernas tcnicas que, sobre la base de
mtodos cuantitativos, estudian por medio de modelos matemticos, de simulaciones, etc.

Lo que prevn los futuros empresarios es lo siguiente:

Las necesidades existentes en el mercado.

El giro o actividad de la empresa.
El medio econmico y geogrfico donde operar.
La cantidad e importe de las operaciones que efectuar.
Necesidades y especificaciones de maquinaria y equipo.
Canales de distribucin que utilizarn.
El personal idneo que se ocupar y las fuentes de reclutamiento.
Los sistemas y mtodos de trabajo.

As, puede definirse la previsin como el elemento de la administracin en el que, con

base en la consideracin de las condiciones futuras en que una empresa habr de
encontrarse, por el cual se determinan los principales cursos de accin que permitirn
realizar los objetivos de la empresa.

3.2 NATURALEZA Y PROPSITO.

Una de las caractersticas que distingue a las pequeas empresas de las grandes, es la
ausencia de una planeacin estratgica en general y de un plan de negocios en particular.
Actualmente, la necesidad de buscar un plan de este tipo se considera como una seal,
tanto de la madurez del negocio, como de sus probabilidades de supervivencia.

Durante sus primeros aos las pequeas empresas son ms vulnerables, es decir, no
tienen un plan que los gue o que determine sus acciones. Quiz el paso ms importante
para iniciar cualquier nueva empresa o ampliar una existente, es la elaboracin de un plan
de negocios. Dicho plan debe incluir metas empresariales a corto como a largo plazo, una
descripcin de los productos o servicios que va a ofrecer y de las oportunidades de
mercado que anticipa para ellos; y por ltimo, una explicacin de los recursos y medios
que se van a emplear, para alcanzar las metas en vista de una probable competencia.

La preparacin de un plan de negocios muy completo en estos trminos requiere tiempo y

esfuerzo, pero har que el equipo administrativo y otros involucrados en la empresa, se
sientan ms confiados para alcanzar las metas estratgicas establecidas. Entonces sern
ms capaces de comunicarles a los dems la estrategia de la compaa, de manera que
todos comprendan y por consiguiente aprecien el razonamiento que hay detrs de los
planes. Concentrarse sistemticamente en la planeacin permite que los errores se
comentan en una hoja de papel y no en el mercado.

3.3 OBJETIVOS Y METAS.

Objetivos: se define como los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin
que persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control.

Es importante la participacin de todos los miembros de la organizacin, adems deben

tomarse en cuenta los objetivos abstractos (los ideales implcitos de los miembros) y
concretos (definidos en el plan de la organizacin).

La funcin de los objetivos es convertir la visin en especficos blancos de accin, crear

normas para rastrear el desempeo, presiona a ser innovadores y enfocados, ayuda a
prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Importancia:

Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el seno
de la empresa.
Proporcionar una base de evaluacin y control de los resultados.
Motivacin a los empleados.
Transmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e imagen.

Los tipos de objetivos que se requieren en una empresa son:

Los objetivos financieros; Los resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero

de la compaa.

Los objetivos estratgicos: Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su

posicin de negocios a largo plazo.

Las metas se refieren al o los propsitos que tiene una empresa. En la creacin de
empresas, el encargado de fijar las metas es el emprendedor, este tema de las metas se
puede clasificar de varias formas y dependiendo del mbito en el cual se plantean, pero
hemos tomado estas tres categoras por considerarlas muy inclusiva, porque una meta es
individual o es colectiva, cuando intervienen ms de uno.

De acuerdo al nivel organizativo, las metas se clasifican as:

a) Metas oficiales o misiones: son las planteadas a nivel general, por la alta gerencia o
administracin general y establecen los principios generales, que no definen en detalle los
procesos. Un ejemplo es el de las de introducir un producto nuevo o incursionar en un
mercado diferente.

2) Metas operativas: Plantean acciones ms especficas que permiten desarrollar las

estrategias y sirven de orientacin a las divisiones, departamentos y unidades operativas.
En detalle sera desarrollar un tipo de producto concreto, la identificacin del mercado o
nicho de mercado a incursionar y las acciones para lograr esta meta.

3) Metas especficas o individuales: plantean las tareas o trabajos individuales, que guan
las acciones o conductas individuales. Un ejemplo de estas metas son las descripciones
de puestos de trabajo.

De acuerdo a la dimensin temporal de las metas, se clasifican en:

1) Metas a corto plazo: se establecen para ser alcanzadas en un perodo contable o en un

ao. Un ejemplo tpico de esta meta es el aumento de las ventas del prximo ao en un
porcentaje x.

2) Metas a largo plazo: Son las que la empresa plantea para perodos superiores a un ao
o en varios perodos contables. Un ejemplo tpico de este, es el posicionamiento de
marca, restructuracin de la planta fsica, entre otros.

3.4 ESTRATEGIAS, POLTICAS Y PREMISAS DE LA PLANEACIN.

Es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos
necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la
estrategia.

Las polticas son una orientacin verbal, escrita o implcita que fija la frontera
proporcionada por los lmites y direccin general, de la cual se demuestre la accin
administrativa.

El principio de estrategias y polticas es que, cuanto ms clara es su comprensin e

instrumentacin en la prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los
planes de una empresa. Para hacerlas efectivas, se deben trabajar por medio de planes
minuciosos, de acuerdo a los componentes ms elementales de las operaciones. Las
tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias, las cuales deben
apoyarse con elementos efectivos para la ejecucin.

Las premisas son factores internos y externos que pueden influir en la realizacin de un
plan.

3.5 TCNICAS DE PLANEACIN.

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentas las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente un instrumento de comunicacin, se utilizan como gua dentro de la
estructura de un organismo, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y
largo plazo, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos y reglas muy generales, que ayudan a aplicar
adecuadamente las polticas. Son un compendio de funciones y procedimientos que se
desarrollan dentro de una organizacin.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas
hacer ver un proceso en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y permiten ver grficamentee esos pasos. Los pasos esenciales en todo proceso
son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se
realizan trmites administrativos existen tambin estas mismas etapas, porque hay:

1) Operaciones: escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellas, etc. Se representan

con un crculo.

2) Transportes: como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al

archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha.

3) Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes

de su firma, etc. Su smbolo es un rombo o diamante.

4) Demoras: como cartas dejadas en charola de salida, documentos en espera de

trmite, etc. Se simbolizan con una letra D.

5) Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su smbolo es un tringulo.

Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal, que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera grfica
esos pasos. Con estos auxiliares, la mente puede trabajar mucho mejor, pensar
detenidamente en aspectos que pueden mejorarse.

Existe otra forma de representar dicho proceso, con la sola variante de usar otra manera
de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a operacin, transporte, inspeccin,
demora y almacenamiento. Se usan estos smbolos para ejemplificar otro modo distinto
de representar, y desde luego, fcilmente recordable por la palabra Otida.

Tambin utiliza smbolos especficos que se encuentran en el paquete Office en

autoformas localizado en la barra inferior o insertar.
Las formas bsicas tienen un significado y son:

Las formas bsicas tienen un significado y son:

1.- Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del
proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde
se acaba, fecha de elaboracin, etc.

2.- El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra para
descripcin breve del trmite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamientro y otra para observaciones.

3.- Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y
se marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una
lnea perceptible.

4.- Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de

operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el
tiempo perdido en almacenamiento y demora.

5.- Estos procesos indican en cierto modo el tipo de accin que conviene tomar; si se nota
que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones o
inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.

Las grficas de Gantt son barras que se usan cuando es necesario representar la
ejecucin o la produccin total; sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie de un determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin
simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Fue desarrollado por
Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son
fciles de aprender, leer y escribir, Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y
la evaluacin del avance de los proyectos.
Un grfico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. El eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para
encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.

3.6 TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo, es decir, ningn

plan, ni control, ni sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se d una decisin.
Tan importante es que se quiere reducir el estudio de la administracin al aprendizaje de
una tcnica para tomar decisiones.

Los pasos que deben tomarse en cuenta para tomar una decisin son los siguientes:
 Identificar con claridad el problema sobre el que se va a decidir. Toda decisin
implica la eleccin entre dos o ms alternativas.
Garantizar que se tiene la informacin necesaria para poder decidir.
Plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y ponderarlas. Si decidir
es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocer todas ellas,
compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.
La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de
negocio y a nivel funcional. Al trmino de esta regresin se encuentran los planes
operativos para poner en prctica la estrategia. Esto hace que la administracin
estratgica sea ms especializada.
La toma de decisiones se divide en dos:
Decisin programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y
rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo
para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisin. Estas decisiones cuentan con unas guas o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
direccin concreta.
Decisin no programada: Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.
UNIDAD 4. ORGANIZACIN.

Una organizacin es un patrn de relaciones simultneas y entrelazadas, por medio de

las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.

El diseo organizacional determina la estructura conveniente para la organizacin, para la

estrategia, el personal, la tecnologa, etc. A su vez, la estructura organizacional es la
forma de dividir, organizar y coordinar tareas de la organizacin.

El diseo de la organizacin tiene que ser efectivo a la luz de los objetivos planeados, es
decir, es la red por donde circulan comunicados, planes, objetivos, autoridad, decisiones,
si la red est cortada nada de esto se llevar a cabo, a diferencia de una red bien
estructurada le dar fuerza a todas las tareas.

4.1 PERSPECTIVA Y CONCEPTOS GENERALES.

Organizar es un proceso gerencial permanente, las estrategias se pueden modificar, el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades no
siempre estn al nivel que los gerentes quieren. La organizacin tiene cuatro pasos
bsicos:

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ejecutarse en forma lgica
y cmoda por personas y por grupos, es decir, divisin del trabajo.
Combinar las tareas de forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y
tareas se conoce como departamentalizacin.
Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin, este proceso es la
coordinacin.

Estas cuatro piedras angulares de la organizacin son evidentes en cualquier empresa,

incluso en comida rpida.

4.2 DEPARTAMENTALIZACIN.

La administracin para seguir las relaciones y actividades de una empresa, suele preparar
un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los
cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos
departamentos. Una vez que las estrategias y diseo organizacional determinen las
tareas a realizar, se pueden relacionar en grupos parecidos.
Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar en tres formas bsicas,
por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

a) Organizacin por funcin: es la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, la

usan especialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos
para aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin.

b) Organizacin por producto/mercado: o tambin llamada organizacin por divisin, en

una unidad de trabajo todos los que participan en la produccin y comercializacin de un
producto, todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto
tipo de clientes. Esto lo aplican la gran mayora de empresas grandes con mltiples
productos.

c) Organizacin matricial o sistema de mando mltiple: es un hbrido que combina los dos
tipos de diseo, es decir cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo por funcin y
por unidad de negocio. Estas son ms usadas en compaas multinacionales.

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y

quin es responsable de ciertas tareas. Sin ebmargo, el organigrama no puede captar las
relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Por
ejemplo, en uan etapa de gran actividad, un empleado puede ir con otro en busca de
ayuda en lugar de ir con un gerente. Uno de los primeros en reconocer la importancia de
las relacioens humanas fue Chester Bernard quien seal que dichas relaciones
ayudaban a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a
hacer bien las cosas.
4.3 AUTORIDAD ADMINISTRATIVA.

Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la

cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Esta
interrogante pertenece al tramo de control administrativo, que significa la cantidad de
personas y departamentos que dependen directamente de un gerente especfico. Cuando
se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo de control, los
gerentes seleccionan una cadena de mando, es decir, un plan que especifica quin
depende de quin.

El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como

jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuadra el director o
directores, como pudimos observar en la imagen anterior.

Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas, con muchos niveles,
entre los gerentes del nivel ms alto y el ms bajo. Las jerarquas planas, con menos
niveles, es la tendencia ms notoria en aos recientes.

En cada una de estas estructuras siempre va a sobresalir un orden jerrquico de

funciones, basadas en quien ejerce la responsabilidad, la autoridad y quien interacciona
con las mismas, donde su principal elemento es el control y la obtencin de resultados,
segn el tipo de organizacin en dividendos econmicos o mejores servicios traducidos
en votos.

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. La
coordinacin se da tambin entre diferentes empresas.

4.4 RELACIONES ORGANIZACIN-COMITS-GRUPOS EN LA TOMA DE

DECISIONES.

Irnicamente, cuanto ms se requiere en una organizacin que exista una coordinacin

eficiente, tanto ms difcil resulta conseguirla; esto suele ocurrir cuando las tareas son
muy especializadas. Las diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen en
forma natural entre los miembros de diferentes departamentos y que complica la
coordinacin de las actividades, es la diferenciacin.
Por ejemplo, en Nordstroom, cadena de tiendas departamentales, la estructura
administrativa gira en torno a un equipo, y no en torno a una persona que toma la
decisin. De hecho, es dirigida por un comit de copresidentes, y el cargo de presidentes
es rotativo entre sus miembros. Esta estructura es muy centralizada y respalda este raro
estilo para tomar decisiones. La tradicin de la tienda fue delegar facultades en los
empleados para que tomen decisiones por cuenta propia y reduce la cantidad de
decisiones que quedan pendientes.

Tareas de una delegacin efectiva:

Decidir qu tarea se puede delegar.

Decidir a quin se le asignar la tarea.
Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada.
Delegar la asignacin.
Establecer un sistema de retroalimentacin.
UNIDAD 5. DIRECCIN.

El Desafo empresarial implica imaginar un futuro deseable para la organizacin y llevar la

organizacin hacia ese futuro, es decir el reto de la planificacin y la organizacin. Sin
embargo esto no quiere decir que as suceda. Para traducir las decisiones del plan
estratgico y sostenerlos, se debe tener voluntad para alentar y apoyar a las personas
que llevan esto a la prctica. Este esfuerzo administrativo para que la gente se concentre
en las metas de la organizacin, se conoce como proceso de direccin.

Como la implantacin de los planes estratgicos lleva tiempo, la motivacin es importante

para que la gente se concentre en metas y el liderazgo es esencial para que los miembros
del grupo trabajen juntos. Estas relaciones cambian constantemente por esto, tambin la
comunicacin es importante como la negociacin y el trabajo en equipo.

5.1 IMPORTANCIA Y ELEMENTOS DE LA DIRECCIN.

Como se coment los elementos de la direccin se refieren a:

Integracin: comprende recursos materiales, as como humanos, estos ltimos,

son los ms importantes para su ejecucin.
Motivacin: significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms
importante de la direccin y la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin
del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares esperados.
Comunicacin: es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en
un grupo social.
Supervisin: es de gran importancia para la empresa porque a travs de ella, se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los
objetivos. En esta funcin convergen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que, de una supervisin efectiva
dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia
de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la
observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.

Estos elementos son de suma importancia porque es el hacer lo que se plante en papel,
es decir, poner en marcha todos los lineamientos establecidos, se logran formas de
conducta deseables en los miembros de la estructura. La calidad de una buena direccin
se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en
la eficacia de sistemas de control. Por ltimo se establece la comunicacin para que la
organizacin funcione.

5.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN.

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa, los cuales solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos; dicho proceso se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos, por medio de la consecucin de las metas de la organizacin y si stas no se
contraponen a su autorrealizacin.

Impersonalidad de mando, se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen

como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto
los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana
de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no se su
voluntad personal.

La supervisin directa, se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el

dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos
se realicen con mayor facilidad.

La va jerrquica, postula la importancia de respetar los canales de comunicacin

establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as
como prdidas de tiempo.

La resolucin del conflicto indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa al momento en que aparezcan, ya que al no tomar una
decisin en relacin al conflicto, puede originar que ste se desarrolle y provoque
problemas graves colaterales. Adems, es un problema que se antepone al logro de las
metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas de
cambio.

5.3 ESTILOS DE DIRECCIN.

EN el libro Primal leadership Goleman, introduce seis estilos de liderazgo, para

entenderlos correctamente se debe primero comprender el concepto de comunicacin e
interaccin humana de la resonancia. Segn Goleman, los buenos lderes son eficaces
porque crean resonancia, la cual viene del latn resonare: otra vez crear sonido. Los
lderes efectivos estn sintonizados con las sensaciones de la gente y las mueven en una
direccin emocional positiva. Hablan de sus propios valores, direccin y prioridades y
resuenan con las emociones de la gente circundante. La resonancia viene naturalmente a
las personas con un alto grado de inteligencia emocional (autoconciencia ,administracin
de conciencia y relaciones sociales) implicando aspectos emocionales.

La implicacin de la resonancia se puede hacer de seis maneras o estilos direccin.

Tpicamente, los lderes ms eficaces pueden actuar de acuerdo a la necesidad y pueden
talentosamente girar el interruptor entre varios estilos, dependiendo la situacin, como
podremos ver en el siguiente cuadro:

ESTILO DE LIDERAZGO
LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO DE
ENTRENAMIENT DE
VISIONARIO AFILIATIVO DEMOCRTICO COMANDANTES
O MARCAPASOS
Impulso fuerte El ordena
Inspira. Cree
de lograr. Altos hganlo porque
en su propia
Promueve estndares lo digo yo.
visin. Escucha. Ayuda a
armona. Oyente propios. Amenaza,
Emptico. la gente a
Amistoso. magnfico. Iniciativa. Punto Control apretado.
Explica identificar sus
CARACTERSTICA Emptico. El Trabajador de bajo en Supervisin
cmo y por propias fuerzas y
S DEL LDER alza equipo. empata y meticulosa. Crea
qu los debilidades.
moraleja. Colaborador. colaboracin. disonancia.
esfuerzos de Consejero. Anima.
Soluciona Influenciador. Impaciencia. Contamina el
la gente Delega.
conflictos. Microadministra humor de todos.
contribuyen
ndo. Conducido Echa a perder el
al sueo
por nmeros. talento.
Crea Aprecia los
l mueve a l disminuye el
Conecta a lo que armona aportes de la Da cuenta de
CMO EL ESTILO la gente miedo dando una
desea una persona conectando gente y metas
CONSTRUYE hacia indicacin clara
con las metas de a la gente el consigue el desafiadoras y
RESONANCIA sueos en una
la organizacin. uno con el compromiso con emocionantes.
compartidos. emergencia.
otro. la participacin.
A menudo-
cuando es
EL IMPACTO DEL
utilizado
ESTILO DEL CLIMA *** ** * * A menudo.
demasiado
EN EL NEGOCIO
exclusivamente
o pobremente.
Cuando los Para ayudar a los Para curar
En una crisis
cambios empleados grietas en un
Para construir el Para conseguir grave. O con
requieren competentes y equipo. Para
soporte o el resultados de empleados
una nueva motivados a motivar
CUANDO EL consenso. O alta calidad de problemticos.
visin. O mejorar su durante
ESTILO ES para conseguir un equipo Para comenzar
cuando una desempeo a pocas
APROPIADO informacin motivado y una urgente
direccin es travs de agotadoras.
valiosa de los competente. reorganizacin.
necesaria. capacidades O para
empleados. Ventas. Militares
Cambio constructivas a consolidar
tradicionales.
radical. largo plazo. conexiones.

5.4 MOTIVACIN.

Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como
el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y
al desarrollo personal de los trabajadores.

La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de

compromiso de la persona; incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la
conducta humana en un sentido particular y comprometido.
Abraham Maslow (1991), hace referencia a la jerarqua de necesidades, considera que la
motivacin humana se basaba en cinco necesidades, como lo muestra el cuadro:

El orden de la clasificacin de las necesidades vara en relacin a cada pas y a su

cultura. Aquellos administradores que comprenden esto, deben ajustar adecuadamente
sus estilos, cuando trabajan con persona de otros pases. Sern ms eficaces si tienen en
consideracin que no todas las personas son iguales.

En resumen, el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral es el intento

de averiguar a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del
trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno
laboral:

Qu es lo que motiva a hacer algo? Cules son los determinantes que incitan?

5.5 LIDERAZGO.

El liderazgo se define como el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de

los miembros de un grupo, entraa una distribucin desigual del poder entre lderes y
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma y de
hecho lo hacen en las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general el lder tendr ms poder.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta de un lder, puedan hacerlo con inteligencia.

Existen tres tipos de liderazgo, los cuales son:

Liderazgo autoritario: este tipo de liderazgo se basa en un estilo dominante por

parte del lder, porque suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de
sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. Se caracteriza por
ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus
trabajadores.
Liderazgo democrtico: en este tipo de liderazgo, el lder busca ser un miembro
ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores
pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder. Se caracteriza por
escuchar a los miembros del grupo, es amistoso, accesible y ayuda a sus
trabajadores en sus problemas personales, muestra consideracin e inters por
los dems, promueve la participacin de todos y en ser permisivo.
Liderazgo liberal: este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del
lder, este otorga total liberad en las decisiones grupales o individuales, o en todo
caso, su participacin en las decisiones es limitada. Por ejemplo, presenta algunos
esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin, slo
si la solicitan.

5.6 COMUNICACIN.

La comunicacin efectiva es un elemento vital de una organizacin, por tres motivos

importantes. Primeramente, representa la hebra para los procesos administrativos de la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Posteriormente facilita las
habilidades efectivas para la comunicacin que permite a los gerentes, aprovechar la
gama de talentos que existe en el mundo de las organizaciones. Por ltimo, en el contexto
actual, los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose en diferentes formas, frente a
frente, por telfono, mail, web, twister, etc.

La decodificacin es el proceso mediante el cual el receptor interpresa el mensaje y lo

traduce a informacin con sentido. Cuanto ms se apegue la decodificacin del receptor
al mensaje que pretende transmitir al emisor, tanto ms efectiva habr sido la
comunicacin.

La diferencia entre una comunicacin efectiva y otra inefectiva, radica en el grado en que
las partes que se comunican manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la
comunicacin: las diferencias de percepcin, las emociones, las incongruencias entre
comunicacin verbal y no verbal y la confianza o desconfianza previa entre las partes
involucradas.

5.7 EVALUACIN Y PREPARACIN DE EJECUTIVOS.

Los errores frecuentes que cometen los directivos son:

1) Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propsito de la compaa,

porque la mayora da por hecho que su mensaje es perfectamente entendible, y que llega
tal cual ellos lo asimilaron, lo cual no es as, el mensaje no es captado tal cual lo desea el
director.

2) Dejar el proceso de seleccin y contratacin al azar, es decir, ha que definir de forma

clara y precisa el perfil profesional para dicho puesto, adems, una entrevista rigurosa y la
comprobacin de las referencias y antecedentes profesionales ayudan al empleador a
formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato.

3) Asumir que su gente est entrenada adecuadamente. El no poder desarrollar los

talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una prdida de recursos masiva.
Muchas compaas dedican ms tiempo y dinero a negociar y pagar los contratos de
mantenimiento de sus equipos y mquinas, que lo que dedican al entrenamiento de su
personal.

4) No poder evaluar y medir. Es fcil caer en el hbito de seguir el negocio como de

costumbre, realizando tareas de memoria o haciendo las cosas de la misma manera
simplemente porque esa es la forma en que se han hecho siempre.

Usted debe medir continuamente sus actividades clave para el negocio. Son necesarias
y relevantes? Si es as, entonces estas actividades se deben medir y seguir para
determinar su eficacia, as como su eficiencia. Si usted no puede medirla, no la haga.

5) El no poder proporcionar el feedback (retroalimentacin) adecuado por el miedo al

conflicto, el cual puede llevar a los lderes a evitar mencionar un comportamiento
inaceptable o a requerir responsabilidades. La retroalimentacin sistemtica y
constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeo o con
conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un
buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de los empleados.

6) Asumir que se estn haciendo las cosas bien y que los clientes estn contentos. Les
ha preguntado? Si se asume que sus clientes estn satisfechos simplemente porque no
ha recibido quejas, no es necesariamente un barmetro exacto. Su negocio debe tener
mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la retroalimentacin del cliente. Usted
debe escuchar y actuar en funcin de esa informacin.

7) No entender la relacin entre ventas y marketing. Los negocios deben ayudarse del
marketing, porque a travs de sus relaciones pblicas, investigacin y publicidad, es una
herramienta clave para identificar nuevos mercados, comunicarse con su mercado
potencial y con sus clientes y difundir y consolidar su marca de fbrica y su mensaje entre
todos sus actores.

La falta de desarrollo activo de tales estrategias perjudica su capacidad para competir.

8) Tratar a empleados como si fueran un material ms. Si opta por esta actitud, ellos
respondern dejndole cuanto antes por una oferta mejor. Cualquier compaa que haya
experimentado el alto costo de la rotacin de empleados, entiende lo que significa pagar
este peaje: costes de reemplazo, prdida de productividad y moral baja.
UNIDAD 6. CONTROL

Segn una definicin, el control administrativo es el proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas y est ms generalizado
que la planificacin porque sirve para monitorear la eficacia de sus actividades de
planificacin, organizacin y direccin; una parte esencial del control consiste en tomar las
medidas correctivas necesarias.

6.1 SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL.

Robert J. Mockler (1997), destaca que el control administrativo es un esfuerzo

sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para
disear sistemas de retroinformacin, comparar los resultados con las normas
previamente establecidas que determine la existencia de desviaciones y para medir su
importancia, as como para tomar medidas necesarias que garanticen el uso de recursos
de manera eficaz y eficiente y la obtencin de los objetivos empresariales.

El control es importante para vigilar los cambios de ambiente y las repercusiones en

relacin al avance de la organizacin.

6.2 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGA DE INFORMACIN.

Los gerentes usan mtodos y sistemas de control para enfrentar problemas y elementos
de sus organizaciones. Estos mtodos y sistemas adoptan muchas forman y pueden estar
destinados a diversos grupos.

Uno de los mtodos ms importantes es el control financiero, ya que el dinero es fcil de

medir y cuadrar; algunos de sus elementos son:

Estados financieros: como la liquidez y la rentabilidad.

Balance general: representa la situacin financiera de la organizacin en un
momento.
 Estado de resultados: Resume el desempeo financiero de una empresa en un
intervalo de tiempo.
Flujo de efectivo: muestra de dnde se obtuvo el dinero, cmo se us y cunto
queda.

El control presupuestal, un mtodo que a travs de su sistema cuantitativo formal de

recursos realiza actividades proyectadas en determinado perodo.

Un sistema de control muy aceptado, es el de centros de responsabilidad que engloba a

cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un administrador
responsable de las actividades; todos los centros de responsabilidad usan recursos para
producir algo y por regla general estas responsabilidades se asignan a un centro de
ingresos, de egresos, utilidades e inversiones.

Todas las funciones desde planificacin hasta el control dependen de un flujo constante
de informacin de la empresa y fuera de ella, por tanto, los sistemas de informacin
permiten a los gerentes controlar la forma en la que realizan sus actividades, porque
dichos sistemas ofrecen informacin necesaria y rpida para las operaciones eficientes.
Estos sistemas de informacin se adaptan al tamao de la empresa, as como la
distribucin, autorizaciones de acceso a la informacin, es decir, el flujo de la informacin
va correlacionado con el diagrama operativo de la empresa.

6.3 PRODUCTIVIDAD Y ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.

El trmino operaciones se refiere a la manera en que los miembros de una organizacin

convierten insumos (trabajo, dinero, suministros, equipo, etc.), en productos, bienes o
servicios. Como se ha podido ver toda organizacin es un sistema, es decir, una serie de
subsistemas relacionados como lo muestra el siguiente cuadro:
La administracin de operaciones se refiere a la serie compleja de actividades
administrativas que entraa planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una
organizacin. Tiene como fin aumentar la productividad como medida de eficiencia de una
empresa. La productividad es la relacin entre insumo y producto que hace competitivo a
un departamento o a la empresa, manteniendo sus estndares de calidad.

6.4 CONTROL CORRECTIVO Y PREVENTIVO.

EL control correctivo (correctiveaction) es la accin que se determina para eliminar la

causa de una inconformidad o una situacin no deseable. Su anlisis se divide en dos
trminos: accin correctiva y anlisis de la causa.

El control preventivo (preventiveaction) es la accin determinada para eliminar la causa

potencial de una inconformidad o situacin no deseable. Su anlisis se divide en dos
fases: evaluacin de riesgos y mantenimiento continuo.

La diferencia de estos dos conceptos radica en el tiempo, en el correctivo la situacin no

deseada ya ocurri y hay que corregirlo; en el preventivo todava no ha pasado pero
puede suceder y se trata de evitarlo. Crear un proceso contingente, delineado por
manuales de operacin, es un control efectivo cuando los gerentes no pueden resolverlo
todo, parte de la delegacin se ejerce en este control, es decir, los gerentes de su
departamento, se esfuerzan por hacer planes de contingencia a forma de controlar las
emergencias que puedan afectar a la empresa. Estos pueden ir desde seguridad de
personal, produccin, transporte, mantenimiento de maquinaria, etc.