(1369 - 18746) Empreendedorismo

Universidade do Sul de Santa Catarina
Empreendedorismo
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educao Superior a Distncia
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Unisul Assistente e Auxiliar de Luana Borges da Silva Gerncia de Desenho Jeferson Pandolfo
Ailton Nazareno Soares Coordenao Luana Tarsila Hellmann e Desenvolvimento de Karine Augusta Zanoni
Maria de Ftima Martins (Assistente) Luza Koing Zumblick Materiais Didticos Marcia Luz de Oliveira
Vice-Reitor Fabiana Lange Patricio Maria Jos Rossetti Mrcia Loch (Gerente)
Tnia Regina Goularte Waltemann Marilene de Ftima Capeleto Assuntos Jurdicos
Sebastio Salsio Heerdt Ana Denise Goularte de Souza Bruno Lucion Roso
Patricia A. Pereira de Carvalho Desenho Educacional
Chefe de Gabinete da Paulo Lisboa Cordeiro Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Marketing Estratgico
Coordenadores Graduao Silvana Souza da Cruz (Coord. Ps/Ext.)
Reitoria Adriano Srgio da Cunha Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rafael Bavaresco Bongiolo
Rosngela Mara Siegel Aline Cassol Daga
Willian Mximo Alosio Jos Rodrigues Ana Cludia Ta Portal e Comunicao
Ana Lusa Mlbert Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker Carmelita Schulze Catia Melissa Silveira Rodrigues
Pr-Reitora Acadmica Ana Paula R. Pacheco Carolina Hoeller da Silva Boeing Andreia Drewes
Arthur Beck Neto Vanilda Liordina Heerdt
Miriam de Ftima Bora Rosa Elosa Machado Seemann Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Bernardino Jos da Silva Gesto Documental Flavia Lumi Matuzawa Marcelo Barcelos
Pr-Reitor de Administrao Catia Melissa S. Rodrigues Lamuni Souza (Coord.) Gislaine Martins Rafael Pessi
Fabian Martins de Castro Charles Cesconetto Clair Maria Cardoso Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Diva Marlia Flemming Daniel Lucas de Medeiros Jaqueline de Souza Tartari Gerncia de Produo
Pr-Reitor de Ensino Fabiano Ceretta Eduardo Rodrigues Joo Marcos de Souza Alves Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Jos Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Francini Ferreira Dias
Mauri Luiz Heerdt Horcio Dutra Mello Josiane Leal
Leandro Roman Bamberg
Letcia Laurindo de Bonfim Design Visual
Itamar Pedro Bevilaqua Marlia Locks Fernandes
Campus Universitrio de Jairo Afonso Henkes
Lygia Pereira Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Tubaro Lis Air Fogolari Adriana Ferreira dos Santos
Janana Baeta Neves Gerncia Administrativa e Luiz Henrique Milani Queriquelli
Diretora Jardel Mendes Vieira Financeira Alex Sandro Xavier
Milene Pacheco Kindermann Marina Melhado Gomes da Silva Alice Demaria Silva
Joel Irineu Lohn Renato Andr Luz (Gerente) Marina Cabeda Egger Moellwald
Jorge Alexandre N. Cardoso Ana Luise Wehrle Anne Cristyne Pereira
Campus Universitrio da Melina de La Barrera Ayres Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
Jos Carlos N. Oliveira Anderson Zandr Prudncio Michele Antunes Corra
Grande Florianpolis Jos Gabriel da Silva Daniel Contessa Lisboa Daiana Ferreira Cassanego
Ngila Hinckel Diogo Rafael da Silva
Diretor Jos Humberto D. Toledo Naiara Jeremias da Rocha Pmella Rocha Flores da Silva
Hrcules Nunes de Arajo Joseane Borges de Miranda Rafael Bourdot Back Edison Rodrigo Valim
Rafael Arajo Saldanha Frederico Trilha
Luciana Manfroi Thais Helena Bonetti Roberta de Ftima Martins
Campus Universitrio Luiz G. Buchmann Figueiredo Valmir Vencio Incio Higor Ghisi Luciano
Roseli Aparecida Rocha Moterle Jordana Paula Schulka
UnisulVirtual Marciel Evangelista Catneo Sabrina Bleicher
Maria Cristina S. Veit Gerncia de Ensino, Pesquisa Marcelo Neri da Silva
Diretora Sabrina Paula Soares Scaranto Nelson Rosa
Maria da Graa Poyer e Extenso Viviane Bastos
Jucimara Roesler Mauro Faccioni Filho Oberdan Porto Leal Piantino
Moacir Heerdt (Gerente) Patrcia Fragnani de Morais
Moacir Fogaa Aracelli Araldi Acessibilidade
Nlio Herzmann Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Multimdia
Equipe UnisulVirtual Onei Tadeu Dutra Elaborao de Projeto e Letcia Regiane Da Silva Tobal
Reconhecimento de Curso Srgio Giron (Coord.)
Patrcia Fontanella Mariella Gloria Rodrigues Dandara Lemos Reynaldo
Diretora Adjunta Rogrio Santos da Costa Diane Dal Mago
Patrcia Alberton Vanderlei Brasil Avaliao da aprendizagem Cleber Magri
Rosa Beatriz M. Pinheiro Fernando Gustav Soares Lima
Tatiana Lee Marques Francielle Arruda Rampelotte Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Secretaria Executiva e Cerimonial Gabriella Arajo Souza Esteves
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Valnei Carlos Denardin Extenso Conferncia (e-OLA)
Roberto Iunskovski Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado Maria Cristina Veit (Coord.) Thayanny Aparecida B.da Conceio
Tenille Catarina Rose Clr Beche Bruno Augusto Zunino
Rodrigo Nunes Lunardelli Pesquisa
Assessoria de Assuntos Sergio Sell Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Gerncia de Logstica Produo Industrial
Internacionais Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Marcelo Bittencourt (Coord.)
Murilo Matos Mendona Coordenadores Ps-Graduao
Aloisio Rodrigues Ps-Graduao Logsitca de Materiais Gerncia Servio de Ateno
Assessoria de Relao com Poder Bernardino Jos da Silva Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Pblico e Foras Armadas Abraao do Nascimento Germano Integral ao Acadmico
Carmen Maria Cipriani Pandini Maria Isabel Aragon (Gerente)
Adenir Siqueira Viana Daniela Ernani Monteiro Will Biblioteca Bruna Maciel
Walter Flix Cardoso Junior Salete Ceclia e Souza (Coord.) Fernando Sardo da Silva Andr Luiz Portes
Giovani de Paula Carolina Dias Damasceno
Karla Leonora Nunes Paula Sanhudo da Silva Fylippy Margino dos Santos
Assessoria DAD - Disciplinas a Renan Felipe Cascaes Cleide Incio Goulart Seeman
Distncia Leticia Cristina Barbosa Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otvio Botelho Lento Holdrin Milet Brando
Carlos Alberto Areias Rogrio Santos da Costa Gesto Docente e Discente Pablo Varela da Silveira
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Rubens Amorim Jenniffer Camargo
Cludia Berh V. da Silva Roberto Iunskovski Juliana Cardoso da Silva
Conceio Aparecida Kindermann Thiago Coelho Soares Yslann David Melo Cordeiro
Capacitao e Assessoria ao Jonatas Collao de Souza
Luiz Fernando Meneghel Vera Regina N. Schuhmacher Docente Avaliaes Presenciais Juliana Elen Tizian
Renata Souza de A. Subtil Simone Zigunovas (Capacitao) Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Kamilla Rosa
Gerncia Administrao Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Assessoria de Inovao e Acadmica Ana Paula de Andrade Maurcio dos Santos Augusto
Qualidade de EAD Adriana Silveira Angelica Cristina Gollo Maycon de Sousa Candido
Angelita Maral Flores (Gerente) Alexandre Wagner da Rocha
Denia Falco de Bittencourt (Coord) Fernanda Farias Cristilaine Medeiros Monique Napoli Ribeiro
Andrea Ouriques Balbinot Elaine Cristiane Surian Daiana Cristina Bortolotti Nidia de Jesus Moraes
Carmen Maria Cipriani Pandini Secretaria de Ensino a Distncia Juliana Cardoso Esmeraldino Delano Pinheiro Gomes Orivaldo Carli da Silva Junior
Iris de Sousa Barros Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Maria Lina Moratelli Prado Edson Martins Rosa Junior Priscilla Geovana Pagani
Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Fabiana Pereira Fernando Steimbach Sabrina Mari Kawano Gonalves
Assessoria de Tecnologia Adenir Soares Jnior Fernando Oliveira Santos Scheila Cristina Martins
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Tutoria e Suporte
Alessandro Alves da Silva Claudia Noemi Nascimento (Lder) Lisdeise Nunes Felipe Taize Muller
Felipe Jacson de Freitas Andra Luci Mandira Marcelo Ramos Tatiane Crestani Trentin
Jefferson Amorin Oliveira Anderson da Silveira (Lder)
Cristina Mara Schauffert Ednia Araujo Alberto (Lder) Marcio Ventura Vanessa Trindade
Phelipe Luiz Winter da Silva Djeime Sammer Bortolotti Osni Jose Seidler Junior
Priscila da Silva Maria Eugnia F. Celeghin (Lder)
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Thais Bortolotti
Rodrigo Battistotti Pimpo Evilym Melo Livramento
Tamara Bruna Ferreira da Silva Daniela Cassol Peres
Fabiano Silva Michels Dbora Cristina Silveira Gerncia de Marketing
Fabricio Botelho Espndola Francine Cardoso da Silva Fabiano Ceretta (Gerente)
Coordenao Cursos Felipe Wronski Henrique Joice de Castro Peres Relacionamento com o Mercado
Coordenadores de UNA Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Karla F. Wisniewski Desengrini
Indyanara Ramos Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Diva Marlia Flemming Maria Aparecida Teixeira
Marciel Evangelista Catneo Janaina Conceio Mayara de Oliveira Bastos Relacionamento com Polos
Roberto Iunskovski Jorge Luiz Vilhar Malaquias Patrcia de Souza Amorim Presenciais
Juliana Broering Martins Schenon Souza Preto Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Ingo Louis Hermann
Empreendedorismo
Livro didtico
Reviso e atualizao de contedo

Ingo Louis Hermann
Design Instrucional
Roseli Rocha Moterle
3 edio
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Copyright UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor(es) Conteudista(s)
Ingo Louis Hermann
Reviso e atualizao de contedo

Ingo Louis Hermann
Design Instrucional
Flavia Lumi Matuzawa
Viviane Bastos
Roseli Rocha Moterle (3 edio)
ISBN
978-85-7817-238-1
Projeto Grfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Diogo Silva (3 edio)
Reviso
Diane Dal Mago (3 edio)
658.42
H47 Hermann, Ingo Louis
Empreendedorismo : livro didtico / Ingo Louis Hermann ; reviso e
atualizao de contedo Ingo Louis Hermann ; design instrucional [Flavia
Lumi Matuzawa, Viviane Bastos], Roseli Rocha Moterle. 3. ed. Palhoa :
UnisulVirtual, 2011.
175 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-238-1
1. Empreendedor. 2. Planejamento estratgico. I. Matuzawa, Flavia

Lumi. II. Bastos, Viviane. III. Moterle, Roseli Rocha. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Empreendedorismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 - Empreendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
UNIDADE 3 - Formao do empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
UNIDADE 4 - Rede de relacionamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
UNIDADE 5 - Criatividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
UNIDADE 6 - Aspectos legais para constituio
de um empreendimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
UNIDADE 7 - Plano de Negcio: abordagem inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
UNIDADE 8 - Comrcio eletrnico: oportunidades
de negcios na internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 165
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Empreendedorismo.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma

e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, ser

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso, a distncia fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que voc
optou para sua formao, pois na relao de aprendizagem os
professores e a instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Voc

tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso,
tais como: telefone, e-mail e o Espao UnisulVirtual de
Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que
for enviado e recebido fica registrado, para seu maior controle
e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior
prazer em lhe atender, porque sua aprendizagem o nosso
principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
7
Palavras do professor
O Brasil considerado um dos mais promissores pases

industrializados em ascenso. O otimismo uma
caracterstica do brasileiro, assim como o nmero de novos
empreendimentos que, a cada ano, nascem no pas e que nos
colocam na lista dos mais empreendedores do mundo.
Seja o vendedor de cachorro-quente que trabalha sozinho e

estaciona o seu carrinho em alguma esquina ou o empresrio
da grande corporao, sempre procura de estruturas e
sistemas inovadores que gerem capacidade tcnica e os
apliquem de forma a acentuar o desempenho competitivo para
um crescimento acelerado e sustentvel, h muito em comum
entre esses dois indivduos.
Como se no bastasse, as empresas esto em constantes

adequaes para enfrentar a concorrncia de um mundo
cada vez mais globalizado, impondo mudanas tambm
aos seus funcionrios, que hoje devem ser cada vez mais
pr-ativos, lderes de equipe, crticos e participativos com o
planejamento estratgico da empresa, sendo o aprendizado
contnuo e o desenvolvimento de novas competncias essencial
para a estabilidade da empresa, seu crescimento e a prpria
manuteno de postos de trabalho.
Quando se fala em empreendedorismo, deve ficar claro que

no h verdades absolutas ou o que certo ou errado. O
empreendedorismo algo dinmico, e cada empreendedor cria
as suas prprias regras para conduzir o seu empreendimento;
simplesmente porque a realidade de um empreendedor/
empreendimento diferente de outro, sendo a flexibilidade e a
busca de solues especficas uma constante.
Este livro apresenta as noes bsicas do empreendedorismo e da
atividade do empreendedor na medida em que analisa a dinmica
do processo que conduz o indivduo a ser um empreendedor de
sucesso, considerando o seu trabalho no dia-a-dia da empresa
e as competncias que devem ser desenvolvidas para o efetivo
desempenho dessa funo.
Esta disciplina no tem a pretenso de se dirigir apenas queles

que pretendem se tornar empreendedores ou mesmo aos que j
esto frente do prprio negcio, mas tambm incentivar pessoas
que, embora estejam satisfeitas com a condio de funcionrios
de empresa, queiram se reciclar e se preparar para uma melhor
colocao no mercado de trabalho.
Desejo a todos um excelente estudo e que sejam muito bem-vindos!
10
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas de
ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de

autoavaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Empreendedorismo e empreendedor. Perfil do empreendedor.
Habilidades do empreendedor. Qualidades do empreendedor.
A constituio de empreendimentos: aspectos estratgicos,
gerenciais e operacionais. Empreendedorismo frente gesto
de pessoas e das organizaes.
Objetivos
Geral
Disseminar o empreendedorismo e possibilitar uma mudana de
viso em relao ao trabalho tradicional, visando formao de
lideranas, agentes de mudanas e indivduos dispostos a assumir
riscos para construir, inovar e formar profissionais com cultura
mais ampla, gerando trabalho para si e para os outros, sob a
forma de empreendimentos.
Especficos
Alicerar uma mudana de cultura, passando a formar
indivduos que gerem trabalho e renda.
Fornecer instrumentos tericos e prticos para que as

pessoas conheam as caractersticas e competncias
necessrias ao exerccio das atividades do empreendedor
e considerem a possibilidade de se inserirem no mercado
de trabalho como donos do prprio empreendimento.
Conhecer as noes bsicas de um Plano de Negcio.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 8
12
Empreendedorismo
Unidade 1 Empreendedorismo
A unidade aborda os principais conceitos sobre
empreendedorismo e descreve sua construo ao longo da
histria, bem como as tendncias de futuro. Tambm assinala
a contribuio do empreendedorismo para o desenvolvimento
econmico e social e a necessidade de uma mudana de cultura
em relao expectativa de trabalho e renda.
Unidade 2 Empreendedor
Nesta unidade apresentamos as mudanas que ocorreram nas
ltimas dcadas em relao ao modelo de constituio das
empresas frente ao mercado. Vamos compreender a definio de
empreendedor, os fatores que levam o indivduo a empreender e,
tambm, algumas das suas principais caractersticas. Por fim, ser
apresentado o conceito de intraempreendedor, um novo perfil
profissional para atuar nas organizaes.
Unidade 3 Formao do empreendedor

A unidade apresenta os aspectos da formao do empreendedor:
ambiente familiar, idade e histrico familiar. Tambm sero abordadas
as competncias necessrias para o exerccio dessa atividade.
Unidade 4 Rede de relacionamentos

Nesta unidade veremos o que so redes de relacionamento e
como constru-las para o desenvolvimento e sustentabilidade
do empreendimento.
Unidade 5 Criatividade
Nesta unidade vamos identificar fontes de ideias e os fatores que
inibem a criatividade do empreendedor; tambm vamos conhecer
mtodos de gerao e validao de ideias em oportunidades. Por
fim, ser apresentado um plano de ao que possibilite alcanar e
colocar as ideias em prtica.
Unidade 6 Aspectos legais para constituio de um empreendimento

A unidade aborda os diferentes tipos de constituio de empresas,
inclusive as novas modalidades incorporadas a partir do Novo Cdigo
Civil. Vamos analisar os tipos de propriedade intelectual e, tambm,
compreender a natureza e o propsito das marcas e patentes.
13
Unidade 7 Plano de Negcio: abordagem inicial

Nesta unidade, voc ir conhecer os tipos, as questes, o
motivo e o momento mais adequado para elaborao de um
plano de negcio e, consequentemente, os benefcios que esta
ferramenta de gesto pode trazer para a organizao. Outro
aspecto abordado ser a estruturao do plano, no intuito de
valid-lo junto aos possveis interessados, inclusive aos agentes de
financiamento e investidores.
Unidade 8 Comrcio eletrnico: oportunidades de negcios na internet

Nesta unidade, ser apresentada a definio de comrcio eletrnico
e suas principais aplicaes; tambm sero abordados os benefcios
desse comrcio s organizaes, aos consumidores e sociedade.
A partir das indicaes de crescimento, o comrcio eletrnico
apresentado como oportunidade de negcio na internet, a partir do
desenvolvimento de novos produtos e servios.
14
Empreendedorismo
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura,
da realizao de anlises e snteses do contedo e da
interao com os seus colegas e professor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao

a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
15
1
UNIDADE 1
Empreendedorismo
Objetivos de aprendizagem
Compreender o conceito de empreendedorismo e seu
desenvolvimento histrico.
Entender a importncia do empreendedorismo

no contexto econmico e social, assim como as
perspectivas de futuro em relao ao tema.
Sees de estudo
Seo 1 Por que estudar o assunto?
Seo 2 Definio de empreendedorismo
Seo 3 Desenvolvimento ao longo da histria
Seo 4 A importncia do empreendedorismo para o

desenvolvimento econmico e social
Seo 5 O futuro do empreendedorismo

Para incio de estudo

No raro encontrar pessoas que tm at dificuldade em
pronunciar essa palavra: empreendedorismo. O fato que esse
tema vem sendo discutido nos ltimos anos com mais intensidade
e j considerado como fundamental para o desenvolvimento
econmico e social do pas.
muito importante que fique claro que em empreendedorismo

no h uma busca de consenso ou da melhor soluo, assim como
tambm no se busca o certo ou errado. O empreendedorismo se faz
quase que de forma individual, adequando-se a cada nova situao.
Empreendedorismo tambm no um modismo ou coisa de

momento. Veio para ficar e est sendo implantado na forma de
disciplina em escolas, colgios e universidades, aumentando, de
forma decisiva, o nmero de empresas e de postos de trabalho.
Pode ser entendido como negcio prprio ou a atividade pr-
ativa do funcionrio que trabalha em busca da melhor soluo
dentro da empresa como funcionrio.
A partir de agora, voc ser apresentado a vrios conceitos que

fundamentam essa disciplina, para que mais adiante possa
desenvolver o Plano de Negcio do seu prprio empreendimento.
Seja bem-vindo e esteja preparado para uma verdadeira mudana

de cultura. Bom estudo!
Seo 1 Por que estudar o assunto?

A relao cada vez mais intensa entre naes, empresas e
indivduos e as necessidades de adequao dos processos hoje
existentes presumem uma busca constante da reduo de custos,
diminuio do quadro de funcionrios, automao dos processos
industriais e competitividade.
A transformao rpida, que vem ocorrendo no perfil dos novos

empregos, com o advento da globalizao, torna a informao
e a tecnologia fatores imprescindveis de domnio por parte das
geraes que chegam ao mercado de trabalho.
18
Empreendedorismo
Para Bastos (apud BOOG, 1994), vive-se um momento de alta

concorrncia e equilbrio nos padres de servio, tecnologia,
qualidade, preos e agilidade nos processos, ao lado de uma forte
globalizao, com a abertura de mercados e de informaes, o que
produz mudanas sensveis na filosofia empresarial.
Lucena (1999) considera que todas as empresas, independentemente

de seu estgio de desenvolvimento, da natureza de seu negcio, ou
das caractersticas peculiares do mercado onde atuam, esto expostas,
em maior ou menor grau, a algumas realidades inevitveis, visto que
cada vez mais forte a presso e a influncia das foras do ambiente
externo na vida das organizaes.
Este ambiente, alm de suas ambiguidades e contradies, cada

vez mais instvel, surpreendente, imprevisvel e se encontra em
processo contnuo de transformaes.
Voc consegue perceber as mudanas? Reflita sobre

o que est acontecendo nos diversos setores da
sociedade. Aproveite e registre suas impresses, pois
elas sero teis para seu estudo!
As iniciativas para criao e manuteno de novas linhas de

produtos ou servios tero que se apoiar, cada vez mais, nas
necessidades e aspiraes do mercado e, cada vez menos, na
capacidade operativa das mquinas e da infraestrutura produtiva
das organizaes, montadas em funo do seu negcio.
No campo educacional, a identificao dessas novas necessidades

e a percepo desse estado de mudanas trouxeram algumas
reformulaes, que ainda correm na contramo de uma tendncia
mundial, uma vez que a maioria dos cursos brasileiros ainda
insiste em preparar seus alunos para a busca do emprego.
Unidade 1 19
De modo geral, voc pode perceber que o empreendedorismo

aparece como uma forma renovada de pensar e enfrentar as
adversidades impostas pelas foras de mercado e parece ser
a maneira mais eficaz para a gerao de trabalho e renda,
contribuindo para o desenvolvimento econmico e social.
Nesta disciplina, alm do contedo terico, voc est sendo

convidado a participar de exerccios prticos, que podem se
traduzir em uma mudana de viso e atitude em relao
atividade profissional que voc poder exercer por toda sua vida.
Seja bem-vindo e participe! O seu sucesso pode representar o

sucesso para muitas outras pessoas.
Seo 2 Definio de empreendedorismo

Segundo Dornelas (2001), Richard Cantillon, importante
economista do sculo XVII, foi considerado por muitos como um
dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos
primeiros a diferenciar o empreendedor aquele que assumia
riscos do capitalista aquele que fornecia o capital. Podemos
citar como exemplo o caso das pesquisas referentes eletricidade
e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis com o
auxlio de investidores que financiaram seus experimentos.
Para Schumpeter (1982), o empreendedorismo visto como o

motor da economia, o agente de inovao e mudanas capazes de
desencadear o crescimento econmico do pas.
O conceito de inovao e novidade uma parte

integrante do empreendedorismo.
A inovao, o ato de lanar algo novo, uma das mais difceis

tarefas para o empreendedor. Exige no s a capacidade de criar
e conceitualizar, mas tambm a capacidade de entender todas as
foras atuantes no ambiente. A novidade pode ser desde um novo
produto e um novo sistema de distribuio, at um mtodo para
desenvolver uma nova estrutura organizacional.
20
Empreendedorismo
Em quase todas as definies de empreendedorismo, h um

consenso de que estamos falando de uma espcie de comportamento
que inclui: iniciativa, organizao e reorganizao dos mecanismos
sociais e econmicos, a fim de transformar recursos e situaes para
proveito prtico e aceitar o risco e o fracasso.
Como definio, temos que o empreendedorismo

o processo de criar algo novo com valor, dedicando
o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos
financeiros, psquicos e sociais correspondentes
e recebendo as consequentes recompensas da
satisfao e independncia econmica e pessoal.
Voc ver, nas prximas sees, o histrico do empreendedorismo

e vai entender um pouco mais sobre o assunto e sua importncia
na sociedade. Voc j parou para pensar em como promover
o desenvolvimento econmico e social sem inovaes. Reflita:
como seria a sua vida hoje, se nos ltimos 20 anos no tivessem
ocorrido inovaes?
Seo 3 Desenvolvimento ao longo da histria

A capacidade empreendedora das primeiras formas de
trabalho humano, antecedendo s modificaes nas atividades
geradas pela primeira Revoluo Industrial.
Com ela originou-se o contrato de trabalho e o conceito do emprego,

com as garantias sociais conquistadas a partir das diversas lutas
entre capital e trabalho, desde sua instituio.
Ao estudar as formas de trabalho humano, Saviani (2000) afirma

que no incio da humanidade prevalecia o modo de produo
comunal, caracterizado pela ausncia de classes, coletivizao
da produo e da propriedade. Neste estgio, a humanidade era
nmade porque vivia em busca da oferta de alimentos oferecidos
pela natureza.
Unidade 1 21
A sedentarizao humana, proporcionada pela revoluo agrcola,

leva apropriao da terra por uma classe, o que faz surgir a
propriedade privada.
Tal situao verifica-se na antiguidade greco-romana, onde h a

classe dos proprietrios e a dos no-proprietrios. Os segundos
assumem a tarefa de manterem a si prprios e aos senhores. Os
proprietrios, que podem viver sem trabalhar, iro constituir uma
classe ociosa e, portanto, disponvel para uma educao distinta.
Na Idade Mdia, a terra permanece como meio

dominante de produo, e a agricultura, como
principal atividade econmica.
Enquanto na Antiguidade os homens viviam na cidade

empenhados nas atividades artesanais, na Idade Mdia, viviam no
campo e do campo, sendo a atividade agrcola a base da economia,
residindo a a grande distino entre as duas fases histricas: a
forma de trabalho. Enquanto na mais antiga o trabalho escravo
era predominante, na Idade Mdia o era o servil. Na sociedade
Medieval, o cio era privilgio de nobres e religiosos.
Outro aspecto relevante na Idade Mdia a

subordinao das cidades ao campo.
Nas primeiras, desenvolvia-se o artesanato que era a indstria

prpria da agricultura, na medida em que produzia apenas os
instrumentos rudimentares que a vida do campo necessitava.
No entanto, a partir das atividades artesanais as quais evoluram

para as corporaes de ofcio e do acmulo permitido pela economia
feudal que foi possibilitado o crescimento de uma atividade
mercantil, a qual est na origem do capital investido na prpria
produo, originando a indstria. O burgus surgir dentro desse
contexto, ser o habitante do burgo, ou seja, da cidade.
a partir desse conjunto de transformaes que o eixo do

processo produtivo do campo se deslocar para a cidade, da
agricultura para a indstria, criando um novo modo de produo,
que conhecido por capitalista burgus.
22
Empreendedorismo
Com o crescimento da atividade mercantil, iniciaram-se as

trocas com o Oriente, e tornou-se necessria a descoberta de
uma nova rota martima para as ndias, com a finalidade de
romper o monoplio do comrcio com os pases do oriente, feito,
principalmente, pelos venezianos.
Datam daquela poca as grandes navegaes, representando

os primeiros empreendimentos e fazendo surgir os primeiros
empreendedores.
Como essa empreitada requeria um alto investimento de risco,

diga-se de passagem as Coroas eram convidadas a participar
financeiramente com a promessa de lucro posterior. Nesse mesmo
perodo, encontra-se o embrio das sociedades annimas, com a
criao das companhias e sociedades.
O objetivo das Coroas era o de reunir participaes em dinheiro

para financiamento de navegaes ou retorno do capital e lucro
quando voltasse expedio.
O empreendedorismo, como capacidade transformada em

atividade lucrativa, pode, pois, ser historicamente localizado com
o surgimento das grandes navegaes, embora se acredite que o
esprito empreendedor tenha feito parte do primeiro homem que,
percebendo a necessidade de um tipo de produto ou servio no
mercado, tenha oferecido a um determinado custo.
Como voc pode observar, o empreendedorismo no

algo novo, remonta ao incio dos tempos e faz parte
da prpria evoluo do ser humano. Trata-se de um
exerccio constante de criao e inovao de processos,
produtos e servios que contribuem de maneira
significativa com a prpria evoluo da espcie.
Afinal, a capacidade empreendedora um processo que ocorre

em diferentes ambientes e situaes empresariais. Provoca
mudana por meio da inovao feita por pessoas que geram ou
aproveitam oportunidades econmicas, que criam valor tanto
para si prprios quanto para a sociedade.
Sob essa perspectiva, o empreendedorismo uma nova roupagem

de uma antiga atividade, alm disso, toda a tecnologia e tcnica
desenvolvidas pelos indivduos ao longo da histria da humanidade
apontam para o gnio criativo e empreendedor humano.
Unidade 1 23
Seo 4 A importncia do empreendedorismo para o

desenvolvimento econmico e social
Novas empresas contribuem de forma significativa para o
desenvolvimento econmico, principalmente nos pases em
desenvolvimento. Ao ter sucesso, os novos empresrios criam
empregos, expandem segmentos de mercado, aumentam a
produo de bens e servios e dinamizam a economia das
comunidades onde operam.
Um estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento, em

parceria com a USP Universidade de So Paulo, feito em 2002,
demonstra que um grande nmero de microempresas se converte
em pequenas e mdias empresas (PMEs), em um perodo de
trs anos, existindo uma relao positiva entre o nmero de
novas empresas e o crescimento econmico, e entre a gerao de
empregos para jovens e a modernizao da estrutura empresarial.
Esse estudo apresenta novos elementos sobre a capacidade

de empresrios gerarem empregos e de contriburem para o
dinamismo da economia interna, e analisou tambm trs fases
crticas do processo de criao de novas empresas:
Processos motivacionais e de tomada de decises, busca

Fases por oportunidades, mobilizao de recursos e principais
problemas ou Caractersticas
Esta fase relativamente longa, indo do momento em que o

empreendedor tem a ideia, identifica o nicho de mercado e
Gestao concebe a empresa at o momento de fazer planos concretos
para colocar a ideia em prtica.
Compreende o momento que o empreendedor decide criar a

Constituio empresa at quando rene todos os meios para inaugur-la.
Desenvolvimento Cobre o perodo dos trs primeiros anos de funcionamento,

inicial crticos para a sobrevivncia da empresa.
Quadro 1.1 Fases do processo de criao de novas empresas

Fonte: Elaborao do autor (2008).
Veja a seguir, mais detalhes a respeito de cada fase, segundo

informaes a partir do relatrio da pesquisa.
24
Empreendedorismo
a) Fase de gestao da empresa

A pesquisa identificou que, desde o momento em que o
indivduo sente o desejo de abrir uma nova empresa at quele
em que identifica a oportunidade de negcio, decorrem em
mdia de quatro a cinco anos. As motivaes que geram
novos empreendimentos incluem tanto objetivos estritamente
econmicos como de desenvolvimento pessoal.
A realizao pessoal a principal motivao para criar um novo

negcio, sendo o aumento da renda um objetivo econmico.
A segunda motivao no econmica de maior importncia

a de contribuir para a sociedade. O apoio familiar um dos
principais fatores que contribui para a motivao dos novos
empresrios. A maioria deles foi apoiada por seu ncleo familiar
e grupo social mais prximo. Somente 10% dos empresrios
entrevistados encontraram alguma oposio por parte de suas
famlias quando demonstraram a inteno de abrir um negcio.
A experincia profissional a fonte de mobilizao e de gerao

de capacidade empresarial mais importante para os empresrios.
A educao universitria, ainda que proporcione conhecimento

tecnolgico aos empresrios em potencial, tem papel limitado na
motivao e no desenvolvimento da capacidade empresarial.
O principal nicho de mercado para abertura de novos

empreendimentos encontra-se na venda de produtos ou servios
para outras companhias, particularmente para as PMEs. Um
nmero significativo de novos empreendimentos fornece bens e
servios tecnolgicos, incluindo-se software, telemtica e servios
relacionados internet.
As redes so um dos dois fatores mais vitais para o

desenvolvimento de novas empresas. Mais de 70% dos Contatos e relacionamentos
empresrios informaram que a chave para identificar as do empreendedor e seus
oportunidades de negcios a interao com as pessoas e a scios.
experincia profissional prvia.
Em geral, as empresas mais dinmicas possuem um nmero

maior de contatos pessoais e comerciais (por exemplo, com
executivos de grandes, mdias e pequenas empresas) e os utilizam
com maior frequncia do que as menos dinmicas.
Unidade 1 25
b) Fase de constituio da empresa

A deciso do empreendedor de abrir um novo negcio
fortemente influenciada por motivaes econmicas e no
econmicas, similares s da fase de gestao.
As motivaes pessoais mais importantes so

autorrealizao, o desafio de enfrentar mudanas
contnuas e o de contribuir para a sociedade.
A disponibilidade de financiamento, ainda que seja um fator

importante na deciso de lanar uma empresa, no tem
tanta relevncia quanto os fatores motivacionais descritos
anteriormente. Isso se deve porque, mesmo que o financiamento
externo seja escasso, os empreendedores encontram alternativas e
mecanismos criativos para desenvolverem seus projetos.
Outra caracterstica importante a habilidade para alavancar

recursos financeiros. Ela essencial para o negcio ter uma boa
garantia de sucesso. A experincia profissional anterior e as redes
de contato ajudam a abrir as portas aos recursos necessrios para
iniciar as operaes de uma nova empresa.
De acordo com a pesquisa, mais de 80% dos empreendedores

disseram que a experincia em trabalhos anteriores lhes ajudou
a obter tecnologia e outros recursos no financeiros, incluindo
informaes, matrias-primas, equipamentos e instalaes. Veja
outros resultados:
O uso de redes de contatos pessoais, como meio para

chegar s fontes de recursos, mais frequente em reas
locais com alta presena de PMEs do que nas reas
metropolitanas pesquisadas. Nas cidades com maior
concentrao de pequenas e mdias empresas, os vnculos
interempresariais e sociais tendem a ser mais fortes.
O acesso aos recursos financeiros uma verdadeira
prova de fogo para a constituio e desenvolvimento
inicial das empresas.
A poupana pessoal dos novos empresrios a
principal fonte de recursos financeiros para o
lanamento do seu empreendimento.
26
Empreendedorismo
70% dos empreendedores lanam seus negcios com

recursos financeiros prprios, enquanto outros 20%
utilizam recursos de amigos e de parentes. As fontes
de financiamentos externos, como emprstimos
bancrios e investidores privados informais, no esto
to disponveis na Amrica Latina, se comparadas
com as de outros locais como, por exemplo, o Leste
Asitico, sendo a falta de financiamento um dos
maiores obstculos para os empreendedores.
Nesta fase utilizam-se mais fontes alternativas de
financiamento e mecanismos que possam reduzir
ao mnimo a necessidade de tomar emprstimos de
terceiros. Entre esses mecanismos esto:
i) crditos de fornecedores;
ii) adiantamentos de clientes;
iii) atraso no pagamento do pessoal, servios
pblicos e impostos;
iv) compra de equipamentos de segunda-mo.
c) Fase de desenvolvimento inicial da empresa

Nesta fase, referente aos trs primeiros anos do empreendimento,
as empresas enfrentam grande competio. A estratgia
empresarial dominante consiste em penetrar em um nicho de
mercado com demanda crescente, com concorrentes que so
outras PMEs, e oferecer produtos diferenciados, com base na
qualidade e no servio.
Geralmente, os empreendimentos mais dinmicos no competem por

meio da fixao de preos mais baixos que os de seus concorrentes. As
firmas menos dinmicas, no entanto, participam de mercados em que
existe menor presena de grandes concorrentes.
Os novos empresrios tm acesso a uma escala maior de fontes de

financiamento e as empresas comeam a obt-los de seus fornecedores.
A capacidade de resolver problemas fundamental na fase de

desenvolvimento inicial das empresas. Elas compartilham do mesmo
tipo de problemas nesse momento: encontrar clientes, contratar
trabalhadores qualificados e ter um fluxo de caixa equilibrado.
Unidade 1 27
Os empreendedores brasileiros tm maiores dificuldades para

financiarem o fluxo de caixa e identificarem fornecedores
apropriados e selecionarem pessoas qualificadas para gerenciar.
Nesta fase, as redes de contatos possuem, novamente, um papel

fundamental, pois servem de canal de comunicao entre os
novos empresrios, no dilogo sobre como resolverem seus
problemas comuns.
O relacionamento comercial se torna mais importante do que

o social, pois nesta fase do processo, os novos empresrios
necessitam de conhecimentos mais especficos para soluo de seus
problemas, o que amigos e parentes em geral no dispem.
De acordo com a pesquisa, 85% dos empreendedores declararam

que as instituies formais existentes governo, associaes
comerciais, universidades, agncias de pesquisa etc. no foram
capazes de proporcionar um assessoramento adequado para
resolver os problemas que surgiram no desenvolvimento inicial
de seus negcios.
Principais resultados da pesquisa

a) Os empreendedores so predominantemente do
sexo masculino, com graduao universitria ou ps-
graduados, idade mdia de 40 anos, abriram suas
empresas quando tinham entre 30 e 35 anos e usaram
recursos prprios para financiar o empreendimento.
b) Os empreendedores tiraram da prpria experincia
profissional a motivao, as ideias, as habilidades
empresariais e os contatos profissionais para embasar a
criao de seus empreendimentos.
c) As empresas fazem maior uso de suas redes de contatos
sociais com clientes, fornecedores e profissionais.
d) A maioria das empresas fundada por uma equipe de
novos empresrios com qualificaes complementares.
e) Ganhar dinheiro no o nico objetivo. As motivaes
dos empreendedores incluem tambm o desejo de
realizao pessoal e a contribuio sociedade.
28
Empreendedorismo
f) Uma proporo preocupante dos empreendedores

dizem que a instruo formal no tem um
papel decisivo e no estimula a criao de novos
empreendimentos, embora reconheam que os
estudos universitrios fornecem o conhecimento
tcnico necessrio para tal.
g) As empresas mais bem estruturadas tm estratgias
de negcio similares: entram em nichos de mercado
com demanda crescente; seus competidores so
outras PMEs; e seus produtos so diferenciados pela
qualidade e servio.
h) Na fase de gestao, o capital vem, geralmente, da
poupana pessoal do empreendedor, de seus amigos e
parentes. Durante a fase inicial de desenvolvimento, a
tendncia utilizar fontes externas de financiamentos, tais
como emprstimos de bancos e instituies financeiras.
i) A economia latino-americana menos atrativa para novos
empreendimentos que a do Leste Asitico, em razo da
escassez do financiamento, da burocracia intensa e dos
impostos e custos, gerados pelos governos, serem elevados.
No Leste Asitico, os financiamentos so mais fceis e a
terceirizao uma opo bastante utilizada.
Seo 5 O futuro do empreendedorismo

Estamos vivendo na era do empreendedor, na qual o
empreendedorismo endossado por instituies educacionais,
entidades governamentais, sociedade e empresas. A educao
empreendedora nunca foi to importante em termos de cursos
e pesquisa acadmica. O nmero de faculdades e universidades
que oferecem, pelo menos um curso em empreendedorismo
aumenta a cada dia.
Diversos governos esto demonstrando um maior interesse na

promoo do crescimento do empreendedorismo.
Unidade 1 29
A mdia, principalmente por meio da televiso, jornais e revistas

especializadas, tem desempenhado um papel poderoso e
construtivo na revelao de novos empreendimentos, descrevendo
como essas empresas contribuem para o desenvolvimento
econmico e social do pas.
Finalmente, mas no menos importante, as grandes empresas

continuaro a ter interesse em uma forma especial de
empreendedorismo o intraempreendedorismo.
Sntese
Nesta unidade, voc conheceu os conceitos bsicos que tratam do

empreendedorismo. Verificou que uma das atividades que mais
cresce no mundo, e teve a oportunidade de analisar como esse
processo se iniciou ao longo da histria e qual so as tendncias
de futuro.
Abordou-se, tambm, a contribuio do empreendedorismo para

o desenvolvimento econmico e social e a necessidade de uma
mudana de cultura em relao expectativa de trabalho e renda.
30
Empreendedorismo
Atividades de autoavaliao
1) Voc estudou que o empreendedorismo deve ser visto como um

processo dinmico que tem inerente a concepo, a percepo e a
realizao de uma oportunidade de negcio, envolvendo pessoas
e processos que, em conjunto, levam transformao de ideias em
oportunidades . Voc considera a criatividade e a inovao como
fatores fundamentais do empreendedorismo? Explique.
2) Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo tem sido definido

como uma maneira diferenciada de alocao de recursos e otimizao
de processos organizacionais, sempre de forma criativa, visando
diminuio de custos e melhoria de resultados. Com base no texto,
responda qual a importncia de se estudar empreendedorismo.
Unidade 1 31
3) Relacione os benefcios que podem ser verificados quando novas

empresas so constitudas.
4) Por que a experincia profissional importante para a constituio de

um empreendimento?
32
Empreendedorismo
5) Qual a importncia da instruo formal para a implantao e

desenvolvimento de um negcio?
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc

poder pesquisar os seguintes livros:
CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto.

Iniciando seu prprio negcio. Org. Cristiano J. C. de Almeida
Cunha e Luiz Alberto Ferla. Florianpolis : Instituto de Estudos
Avanados, 1997.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo:

transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito

empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. 5. ed
So Paulo: Pioneira, c1998.
FARRELL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das

organizaes empreendedoras. So Paulo : Atlas, 1993.
Unidade 1 33
2
UNIDADE 2
Empreendedor
Compreender o conceito de empreendedor, os motivos
que levam o indivduo a empreender, assim como os
pontos positivos e negativos dessa atividade.
Analisar as caractersticas e atividades dos
empreendedores de sucesso.
Diferenciar o empreendedor do intraempreendedor.
Sees de estudo
Seo 1 Conceito de empreendedor
Seo 2 Por que empreender?
Seo 3 Compensaes e desvantagens em empreender
Seo 4 Caractersticas do empreendedor
Seo 5 Atividades do empreendedor
Seo 6 Fatores que inibem o potencial empreendedor
Seo 7 Empreendedor corporativo: intraempreendedor


As grandes corporaes e a participao ativa do Estado nos
empreendimentos privados, que delinearam as atividades
empresarias durante dcadas, culminou recentemente com
a reestruturao das grandes empresas, a terceirizao e o
enxugamento dos postos de trabalho.
Tal fenmeno encoraja o surgimento de pequenos negcios, da

ao individual, da atividade de uma pessoa que, muitas vezes
sem o apoio at mesmo da famlia, tem a coragem de iniciar
um empreendimento. uma tarefa que exige muita pacincia,
perseverana, fora de vontade e disciplina, alm de outros
fatores. De qualquer forma, o nmero de micro e pequenas
empresas no mundo cresce a cada dia.
Convido-o a conhecer um pouco mais sobre esse ator, o

empreendedor!
Seo 1 Conceito de empreendedor

Ainda que no se tenha chegado a uma definio clara e
unnime sobre o conceito de empreendedor, normalmente a
bibliografia sobre o assunto remete a uma anlise psicolgica ou
de personalidade empreendedora com nfase nas caractersticas
de indivduos que obtiveram sucesso.
Em uma anlise semntica sobre o assunto, encontra-se no

Dicionrio Aurlio, por exemplo, que empreender deliberar-se
a praticar, propor-se, tentar, mas tambm, por em execuo.
H tambm, sinnimos pouco conhecidos, como interprender e

interpresar. O primeiro procura dar nfase dificuldade, o incio
de um processo, o trabalho extra, envolvido na execuo de algo;
j o segundo traz ao mesmo nvel o empresrio e o empreendedor
quanto ao seu papel de mantenedor dos negcios.
36
Empreendedorismo
Segundo Deakins (1996), o termo empreendedor teve sua origem

na Frana e, numa traduo literal, significa algum que se
sobressai na sociedade.
Para Fillion (2000), o empreendedor uma pessoa que empenha

toda sua energia na inovao e no crescimento, manifestando-se
de duas maneiras: criando sua empresa ou desenvolvendo alguma
coisa completamente nova em uma empresa preexistente. Nova
empresa, novo produto, novo mercado, nova maneira de fazer
tais so as manifestaes do empreendedor. O autor resume sua
definio na assertiva de que o empreendedor uma pessoa que
imagina, desenvolve e realiza vises.
a pessoa criativa, marcada pela capacidade de

estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto
nvel de conscincia do ambiente em que vive,
usando-a para detectar oportunidades de negcios.
Amit (1993) ensina que:
[...] os empreendedores so pessoas que perseguem o

benefcio, trabalham individual e coletivamente e podem
ser definidos como indivduos que inovam, identificam e
criam oportunidades de negcios, montam e coordenam
novas combinaes de recursos (funes de produo),
para extrair os melhores benefcios de suas inovaes
num meio incerto.
Schumpeter (1982), com a sua teoria do desenvolvimento

econmico, considera que o empreendedor responsvel pelo
processo de destruio criativa, sendo o impulso fundamental
que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, criando
deliberadamente novos produtos, novos mtodos de produo,
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos
meios ineficientes e mais caros.
Para Dornelas (2001), o empreendedor aquele que faz as

coisas acontecerem, antecipa-se aos fatos e tem uma viso
futura da organizao.
Unidade 2 37
Hermann (2004) acredita que empreendedor o indivduo que

consegue perceber e criar oportunidades de negcios, fazer uso e
at mesmo desenvolver uma srie de conhecimentos, habilidades
e atitudes utilizados no exerccio de uma funo para alcanar os
objetivos que ele prprio estabeleceu.
Entre tantas definies, ao contrrio do que ocorria at

pouco tempo atrs, hoje a ideia de empreendedor se
dirige, sobretudo, aos pequenos negcios.
As grandes corporaes e a participao ativa do Estado nos

empreendimentos privados, que delinearam as atividades
empresarias durante dcadas, culminaram, recentemente, com a
reestruturao das grandes empresas, a terceirizao e o enxugamento
dos postos de trabalho.
Tal fenmeno encoraja o surgimento de pequenos negcios,

da ao individual, apoiados no Brasil, por programas
governamentais que incentivam o desenvolvimento de novas
iniciativas empresariais, como por exemplo, aquelas oriundas do
meio acadmico.
Seo 2 Por que empreender?

Um dos grandes desafios em nosso pas encontrar respostas
para a questo do desemprego. Nossa populao economicamente
ativa soma cerca de 72 milhes de brasileiros, mas o nmero
de postos de trabalho est em um nvel inferior ao necessrio
para empregar todo o contingente de pessoas que, a cada ano,
ingressam no mercado de trabalho. Ou seja, no conseguimos
abrir tantos postos de trabalho para todos os trabalhadores que, a
cada ano, procuram uma vaga de trabalho.
O surgimento de novas empresas tem uma grande contribuio

a dar ao nosso pas. Essa contribuio ganha relevncia ainda
maior se pensarmos que, nesta virada de milnio, uma das
caractersticas mais marcantes da economia mundial tem sido a
prevalncia crescente do setor tercirio sobre o setor secundrio.
38
Empreendedorismo
Vale dizer, que os negcios envolvendo servios e comrcio esto

superando os ligados indstria. S no Brasil, o setor tercirio j
responde por 60% do PIB, enquanto o secundrio fica com uma
fatia de 30%.
Sendo assim, foroso concluir que uma das sadas para o

desemprego e ser a prestao de servios. Mais uma razo
para que as novas geraes que esto chegando ao mercado de
trabalho surjam com uma nova mentalidade e uma nova cultura,
considerando a abertura de um negcio prprio, uma sada eficaz
para a falta de postos de trabalho.
Seo 3 Compensaes e desvantagens em

empreender
Como em qualquer atividade que venhamos a desenvolver,
sempre vamos encontrar alguns pontos positivos e outros
negativos. Na atividade do empreendedor no diferente, at
porque comear a operar um novo empreendimento envolve
considervel risco e esforo para que sejam superadas as
adversidades impostas pelo mercado.
Ao criar e desenvolver uma nova empresa, o empreendedor assume a

responsabilidade e os riscos pelo seu desenvolvimento e sobrevivncia
e, em compensao, usufrui das respectivas recompensas.
A seguir, so listadas algumas compensaes e desvantagens da

atividade empreendedora.
Compensaes
a) Desejo de realizao pessoal. Empreendedores so
indivduos que esperam algo mais da vida, preferem marcar
as pegadas no lugar, ao invs de apenas segui-las. Eles
mesmos definem o que vo fazer e em que contexto ser
feito. Para isso, naturalmente, precisam levar em conta seus
sonhos, desejos, preferncias e o estilo de vida que querem
Unidade 2 39
ter. Assim, conseguem dedicar-se com muita energia ao seu

projeto, uma vez que o trabalho acaba se tornando no uma
obrigao, mas verdadeira fonte de prazer.
b) Contribuio sociedade. Empreendedores tm uma

forte necessidade de mostrar ao mundo que aquilo que vem
sendo feito ao longo do tempo, da mesma forma, na verdade
pode ser mudado e, na maioria das vezes, com expressivas
melhorias nos processos produtivos com reflexos na qualidade
etc. Neste processo, ganham todos: o empreendedor
auferindo lucros, os funcionrios com a manuteno ou
ampliao dos postos de trabalho e a sociedade com a
possibilidade de adquirir bens com valor agregado.
Ainda em relao sociedade, as contribuies podem
ser vistas desde a gerao de trabalho e renda at a
crescente preocupao com as questes sociais e o meio
ambiente. crescente o nmero de empresas engajadas em
implantar programas de benefcios para seus funcionrios
e familiares. No tocante ao meio ambiente, alm de ser
uma questo de conscincia de cada indivduo, passa a ser
uma questo de necessidade, visto que as certificaes de
processos de qualidade exigem o respeito, a manuteno e
a recuperao dos recursos naturais.
c) Lucro. O lucro para o empreendedor no aparece como

um objetivo primordial, mas como consequncia de um
trabalho bem feito. O empreendedor no foca nica e
exclusivamente o lucro, mas o trabalho bem planejado
e executado. Dessa forma, deixa de estar sujeito aos
limites de pagamento padronizado (salrio) para
trabalho padronizado, o que normalmente acontece com
funcionrios de empresas.
d) Independncia. Libertao da superviso e regras de

organizaes burocrticas.
e) Estilo de vida prazeroso. Libertao da rotina,

monotonia e empregos no desafiadores.
40
Empreendedorismo
Desvantagens
a) Exige muito trabalho e muita energia emocional.
Normalmente, e especialmente nos primeiros anos
de atividade, o negcio exige muito mais trabalho do
empreendedor do que se ele estivesse trabalhando como
empregado. comum longas jornadas de trabalho para o
cumprimento de compromissos assumidos com clientes,
muitas vezes, sem final de semana ou feriado. Isso
implica a famlia tambm aceitar estas imposies, o que
nem sempre ocorre.
b) A possibilidade de fracasso uma ameaa constante.

Todo empreendimento possui um grau menor ou maior
de risco em sua atividade. Toda empresa enfrenta
concorrncia e as foras de mercado, que podem fazer
com que a empresa atravesse perodos mais ou menos
longos de instabilidade.
Seo 4 Caractersticas do empreendedor

Alm dos trs grandes eixos conhecimento, habilidade e
atitude que formam a competncia do indivduo, j considerados
clssicos pela literatura e que a seguir sero estudados - existe
outro aspecto de fundamental importncia. Ele diz respeito
s caractersticas que cada indivduo desenvolve desde a mais
tenra idade e que o acompanham no exerccio de suas atividades
durante toda vida.
Assim, para que se possa fazer uso de forma plena das

potencialidades do indivduo, necessrio que se cultive
determinados atributos de personalidade Alencar (1996).
Unidade 2 41
De acordo com Alencar (1996), a personalidade do

indivduo fruto de vrios fatores, sendo que a
educao que esse recebe na infncia desempenha
um papel muito importante.
Por outro lado, essa educao reflete tambm alguns valores

cultivados na sociedade no momento histrico em que
eventualmente o indivduo esteja vivendo. O que se pode destacar
que, apesar da importncia dos primeiros anos de formao
da personalidade, possvel promover mudanas no modo de
agir e pensar de pessoas em diferentes fases da vida e fortalecer
alguns traos de personalidade que as condicionem ao uso de
determinadas potencialidades.
Algumas das caractersticas encontradas nos empreendedores so

abaixo listadas:
a) iniciativa prpria;
b) autonomia;
c) autoconfiana;
d) otimismo;
e) necessidade de realizao;
f) energia;
g) intuio;
h) comprometimento;
i) liderana;
j) assuno de riscos;
k) persistncia;
l) flexibilidade.
Caso voc tenha dvida sobre o significado de alguma das

caractersticas listadas, remeta-se ao glossrio que elaboramos
para voc, em anexo, no final do manual.
42
Empreendedorismo
Seo 5 Atividades do empreendedor

Consideram-se atividades do empreendedor o seu trabalho, ou
seja, as aes que o empreendedor desenvolve para atingir seus
objetivos no que se refere ao negcio, ao empreendimento.
Pesquisadores que se dedicam ao estudo empreendedorismo so

unnimes em afirmar que no h questes definidas em relao
a esse assunto, at porque h diversas categorias e tipos de
empreendedores.
Desde o dirigente da pequena empresa familiar at o empresrio

que administra negcios espalhados por um continente com
filiais no exterior, todos so empreendedores com caractersticas,
qualidades, competncias e atividades especficas.
Sendo a figura do empreendedor determinante para o xito de

uma empresa, h fatores relacionados a ele que esto diretamente
ligados s suas caractersticas e que intervm diretamente no
processo de criao e desenvolvimento das empresas.
Algumas das principais atividades do empreendedor em relao

empresa, certamente no se esgotam aqui e tambm variam de
acordo com a atividade empresarial, so a seguir detalhadas.
Buscar novas informaes

A questo da informao um item fortemente diferenciador no
desempenho geral das empresas. Para alcanar essa posio, o
empreendedor deve ter habilidades especficas que lhe permitam
adquirir informaes.
H que se destacar a dinmica da sociedade atual que exige dos

empresrios produtos e servios com mais qualidade, preos
menores e garantias maiores, alm disso, a economia focalizada
submete os empresrios concorrncia internacional.
Unidade 2 43
Portanto, o empreendedor s manter a sua empresa

se estiver atento s exigncias e suficientemente
informado para adotar as modificaes necessrias
para enfrentar a nova realidade.
Traduzir informaes em novos mercados, tcnicas ou bens

Em um ambiente instvel e competitivo, a posse de informaes
sobre mercados, processos gerenciais e avanos tecnolgicos
pode permitir empresa uma posio relativa mais slida para
enfrentar a concorrncia.
Descobrir oportunidades
Quem se interessaria em ouvir os atores?.

[H. M. Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema
mudo em 1927]
Empreendedores so pr-ativos e curiosos por natureza, olham

o mundo ao seu redor de olhos bem abertos, analisando a
possibilidade de tornar melhor o que j existe, por meio de
inovao ou criando algo que no existe em benefcio da sociedade
e deles prprios. Com isso, descobrem ou desenvolvem a inovao,
transformando simples ideias em reais oportunidades de negcio.
Avaliar oportunidades
A priori, as iniciativas inovadoras so escassas porque o
desenvolvimento da criatividade e da avaliao crtica no est
amplamente incorporado no sistema educativo. Contudo, para
ter sucesso, o empreendedor tem que pensar criativamente e fazer
uma valorao das oportunidades que surgem.
44
Empreendedorismo
A avaliao crtica essencial para distinguir uma simples ideia

de uma real oportunidade, uma vez que o empreendedor objetiva
lucro e no tem tempo a perder.
Ao avaliar uma inovao ou uma nova empreitada, o

empreendedor est naturalmente calculando os investimentos
necessrios para o desenvolvimento do empreendimento, o
lucro que ter e o prazo para obt-lo; equao essa que, para
o empreendedor, acontece de forma deliberada, rpida e
naturalmente em prol de suas decises.
Levantar recursos financeiros para a empresa

A princpio, duas so as formas de se levantar o dinheiro
necessrio para a implantao ou desenvolvimento de um
empreendimento:
I) Recursos prprios do empreendedor.

II) Emprstimos e financiamentos.
Considerando que essa uma das atividades do empreendedor,

dois aspectos certamente tero que ser desenvolvidos para que
essa funo seja exercida de forma adequada: a comunicao
persuasiva e a negociao.
A comunicao persuasiva envolve a comunicao oral, escrita e as

outras formas de comunicao. Os empreendedores desenvolvem
essa habilidade porque, em geral, precisam persuadir muitas
pessoas at colocarem em prtica os seus empreendimentos.
Um exemplo disso o plano de negcio que o

empreendedor ter que elaborar para demonstrar de
forma clara e confivel a viabilidade do negcio, caso
queira levantar os recursos no mercado financeiro ou
mesmo com algum scio.
A negociao, por sua vez, exige flexibilidade para ajustar-se s

pessoas envolvidas no processo e s circunstncias encontradas.
Unidade 2 45
Desenvolver cronogramas e metas

Ao incio do empreendimento, o empreendedor precisa
estabelecer, cronologicamente, de modo concreto e realista, as
metas do empreendimento para os anos seguintes, no incio do
empreendimento, demonstrando a forma como pretende alcanar
as metas que ele prprio estabeleceu.
Definir responsabilidades da administrao

Normalmente, nos primeiros anos da empresa, a responsabilidade
sobre tudo o que ocorre nela recai sobre o empreendedor; com o
crescimento da empresa, porm, as tarefas precisam ser delegadas.
Isso exige do empreendedor escolher, no mercado, colaboradores
que possam acompanh-lo, formando uma equipe coesa.
As atribuies de cada colaborador da empresa devem ser

definidas demonstrando quando e como devem ser efetuadas.
Filion e Dolabela (2000) chama a ateno para a questo do

cercar-se das pessoas certas, o que acredita ser fundamental para
o crescimento da empresa, considerando que o empreendedor
deve ser capaz de atrair pessoas competentes, s quais possa pedir
conselhos de forma a complementar a gama de conhecimentos
necessrios para gerir o empreendimento.
Alm disso, deve formar um time de colaboradores (funcionrios)

composto de pessoas competentes e com experincias
complementares, mobilizando instrumentos que possibilitem o
acompanhamento do desenvolvimento do trabalho da equipe.
Desenvolver sistema motivacional na empresa

Macclelland (1971) encontrou na histria a razo para a
existncia das grandes civilizaes. Segundo ele, os heris
nacionais seriam tomados como modelos pelas geraes
seguintes, que imitariam os seus comportamentos e, a partir da,
superaram obstculos e a aumentaram os limites do possvel.
46
Empreendedorismo
Concluiu que um povo estimulado por tais influncias desenvolve

uma grande necessidade de realizao pessoal.
Lezana e Tonelli (1998) ensinam que
[...] a personalidade do empreendedor tem um

impacto decisivo na empresa. Nas primeiras etapas de
desenvolvimento, a debilidade e o vigor da empresa
so tambm os do empreendedor. A personalidade do
empreendedor configurar a imagem da empresa, os
valores e o comportamento social da firma.
Os valores orientam e acompanham de tal forma o

comportamento das pessoas, sua forma de agir, pensar e sentir,
que lhes atribuda a funo de vincular pessoas e tambm so
inerentes aos aspectos motivacionais, atuando em conjunto com
os interesses e desejos dos indivduos Katz e Kahn (1987).
Gerar liderana para o grupo de trabalho

Para Fillion (1999), a liderana um processo contnuo,
realimentado, mutvel e depende da evoluo do prprio
empreendedor e de sua empresa.
O ato de empreender a liderana decorre, principalmente,

da viso e da capacidade de sua realizao, apoiada pelo
conhecimento do setor, das relaes estabelecidas e alimentada
pela energia empregada nesses processos, conferindo ao
empreendedor maior capacidade de estabelecer e de tornar
concreta sua viso.
Definir incertezas ou riscos

As oportunidades e ameaas so fatores favorveis ou
desfavorveis, que podem ocorrer e afetar o planejamento
do negcio. Decorrem, principalmente, das caractersticas
levantadas a respeito do setor.
Unidade 2 47
O empreendedor deve ser sempre capaz de identificar novas

oportunidades de mercado em um cenrio extremamente
competitivo, no qual as informaes envelhecem rapidamente
e os hbitos de consumo sofrem mutaes constantes; uma
organizao no pode se dar o luxo de depender exclusivamente
de seus produtos e mercados atuais. Esse um grande risco!
Uma oportunidade pode transformar-se em risco e vice-versa, e

ficaro merc de golpes de sorte; tudo o que o empreendedor
no deve fazer.
Portanto, o empreendedor deve estar atento a aspectos como:

sazonalidade, demandas eventuais ou concentradas num
determinado perodo de tempo; efeitos da situao econmica;
controle governamental; grau de disponibilidade de insumos;
ciclo de vida do setor (expanso, estagnao, retrao);
lucratividade do negcio, potencial de lucro e crescimento;
tendncias e mudanas no setor; evoluo tecnolgica e
imunidade concorrncia, so alguns exemplos.
Vender
A venda uma atividade que muitos empreendedores tm
dificuldade em dominar, no entanto, ela vital e deve ser
realizada, pelo menos no incio e na maioria dos casos, pelo
prprio empreendedor, quando do lanamento do produto
e/ou servio no mercado (LALANDE, 1995, apud FILION;
DOLABELA, 2000).
O empreendedor no vende apenas seus produtos e / ou

servios, mas vende a misso de sua empresa e suas habilidades
todos os dias para os investidores, para os clientes, para os
funcionrios, para o gerente do banco, para os fornecedores etc.
48
Empreendedorismo
Seo 6 Fatores que inibem o potencial empreendedor

Desde cedo, quando ainda somos bebs, inicia-se um processo de
formao que se estende por toda a vida. Toda criana criativa
e seu potencial inato vai depois sendo bloqueado no processo
de socializao. Inicia-se com os pais ainda em casa, que fazem
o possvel para criar um ambiente favorvel que possibilite a
melhor formao. Posteriormente, o perodo da escola, at
chegar faculdade e assim por diante.
Ocorre que, durante todo esse perodo, somos inseridos em

contextos sociais e econmicos diferentes, com culturas diferentes
e com diversos agentes externos que inevitavelmente deixam suas
marcas positivas e tambm negativas, que iro refletir por toda a
vida de cada indivduo.
Quer um exemplo? Voc tem ideia de quantos nos

voc escutou na sua infncia? Voc se surpreenderia
com a quantidade, certamente muita, e muito maior
do que os sins. Meu filho no faa isso; meu filho
no faa aquilo; meu filho no suba l..., todos esses
nos esto inseridos no seu subconsciente. No
para menos que temos o hbito de expressar-nos
frequentemente com frases no negativo, quando o
correto seria no positivo.
Alm disso, h outros fatores que influenciam a criatividade,

por exemplo:
Imagem social. A maioria das pessoas que tm sucesso

em suas carreiras profissionais nunca pensou seriamente
em iniciar um negcio prprio. No por no gostarem
de ser empreendedores, mas por no estarem dispostas
a dar um passo, na sua opinio, para trs. Entretanto,
esse passo imprescindvel, muitas vezes, ao sucesso,
e significa abandonar o conforto de sua carreira bem-
sucedida, para sujar as mos com atividades necessrias
para iniciar um empreendimento prprio. Para ter
Unidade 2 49
sucesso, o empreendedor precisa estar disposto, no incio,

a desenvolver ele mesmo todas as atividades de sua
empresa. Isso implica fazer os servios considerados mais
ou menos nobres.
Disposio para assumir riscos. No pode ser
empreendedor quem depende de uma vida regrada,
horrios certos, salrio garantido etc. O empreendedor no
tem um salrio fixo, especialmente no incio da atividade
empresarial, os nmeros costumam ficar no vermelho e o
empreendedor, alm de no ganhar nada, precisa colocar
suas economias no negcio para mant-lo funcionando.
Capital social. So os valores ou ideias que
subliminarmente nos foram incutidos por nossos pais,
professores, amigos, influenciando na nossa formao
intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.
Seo 7 Empreendedor corporativo: o

intraempreendedor
Indivduos que acreditam em seus prprios talentos,
com frequncia, desejam criar algo seu. Querem assumir
responsabilidades e tm uma grande necessidade de se
expressarem individualmente; consequentemente, exigem mais
liberdade na empresa em que atuam.
Quando essa liberdade no acessvel, a frustrao pode fazer com

que o indivduo se torne menos produtivo ou, at mesmo, deixe a
organizao, para atingir a autorrealizao em outro lugar.
O intraempreendedorismo um meio de estimular

aqueles indivduos que acham que algo pode ser feito
de modo diferente e melhor e, com isso, manter os
indivduos na organizao. Ele formado por quatro
elementos-chave: novo empreendimento, esprito de
inovao, autorrenovao e pr-atividade.
50
Empreendedorismo
Novo empreendimento
Refere-se criao de um novo negcio dentro de uma
organizao j existente. Essa atividade empreendedora consiste
na criao de algo novo de valor, redefinindo os atuais produtos
ou servios da empresa, desenvolvendo novos mercados ou
gerando unidades ou at mesmo outras empresas.
Esprito de inovao
Refere-se inovao de produtos ou servios com nfase
no desenvolvimento e na inovao tecnolgica. Inclui
desenvolvimento de novos produtos, aperfeioamento de
produtos e novos mtodos e procedimentos de produo.
Autorrenovao
Reflete a transformao de organizaes por meio da renovao das
principais ideias sobre as quais foram construdas. Tem conotaes
de mudana estratgica e organizacional, incluindo uma
redefinio do conceito de empresa, reorganizao e introduo de
mudanas por todo o sistema, para aumentar a inovao.
Pr-atividade
Inclui iniciativa e aceitao de riscos, bem como agressividade
e ousadia competitivas que se expressam especialmente nas
orientaes e atividades da alta administrao. Uma organizao
pr-ativa est inclinada a assumir riscos na conduo de
experimentos; tambm toma iniciativa e arrojada e agressiva na
busca de oportunidades. As organizaes com um esprito pr-
ativo tentam liderar e no seguir os concorrentes nas principais
reas de negcio, como o lanamento de novos produtos ou
servios, as tecnologias de operao e as tcnicas administrativas.
Unidade 2 51
A cultura empresarial tradicional difere

significativamente da cultura intraempreendedora.
As diretrizes de uma cultura tradicional so:
aderir s instrues recebidas;

no cometer erros;
no fracassar;
no tomar iniciativas e esperar por instrues;
ficar no seu lugar;
proteger a retaguarda.
Esse ambiente restritivo, evidentemente, no favorece a

criatividade, a flexibilidade, a independncia ou a aceitao de
riscos, que so os princpios-chave dos intraempreendedores.
As metas de uma cultura intraempreendedora so bem diferentes:
desenvolver perspectivas;
ter objetivos e planos de ao;
ser recompensado pelas aes empreendidas;
sugerir;
tentar e experimentar;
criar e desenvolver em qualquer rea e assumir
responsabilidade.
H tambm diferenas nos valores e normas

compartilhados das duas culturas.
52
Empreendedorismo
A empresa tradicional de natureza hierrquica, com

procedimentos, sistemas de relatrios, linhas de autoridade
e de responsabilidade, instrues e mecanismos de controle
estabelecidos. Esses sustentam a cultura corporativa atual e
no estimulam a criao de novos empreendimentos.
A cultura de uma empresa intraempreendedora est em franco

contraste com esse modelo. Em vez de uma estrutura
hierrquica, uma atmosfera intraempreendedora possui uma
estrutura organizacional plana, com vrias redes, equipes,
patrocinadores e mentores.
Relaes profissionais prprias ajudam a estabelecer uma

atmosfera de confiana e discusso, que facilita a realizao de
vises e objetivos. As tarefas so vistas como eventos prazerosos,
e no como deveres, com os participantes de bom grado
dedicando nmero de horas necessrias concluso do trabalho.
Ao invs de construir barreiras para proteger lugares, as pessoas
fazem sugestes dentro de sua rea e entre reas e divises
funcionais, resultando em uma fertilizao cruzada de ideias.
Como seria de se esperar, essas duas culturas

produzem tipos diferentes de indivduos e estilos
administrativos.
Uma comparao entre gerentes tradicionais empreendedores

e intraempreendedores revela vrias diferenas, por exemplo,
enquanto gerentes tradicionais so motivados, principalmente,
pela promoo e compensaes corporativas tpicas; os
empreendedores e intraempreendedores lutam pela independncia
e pela possibilidade de criar. Os intraempreendedores tambm
esperam, naturalmente, que seu desempenho seja adequadamente
recompensado.
Podem-se ressaltar algumas caractersticas importantes para a

empresa que quer estabelecer um esprito intraempreendedor.
Unidade 2 53
A primeira delas proporcionar um ambiente que permita erros

e fracassos no desenvolvimento de produtos inovadores.
A segunda, a pessoa que vai estabelecer um novo empreendimento

nessas condies tambm deve ser um lder visionrio
que tem grandes sonhos e supera todos os obstculos para
sua concretizao, vendendo seu sonho para outros. Embora
haja muitas definies de liderana, a que melhor descreve a
necessidade para o intraempreendedorismo : [...] liderana o
processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os
objetivos desejados. (MONTANA; CHARNOV, 2000).
A terceira caracterstica exigida que o intraempreendedor seja

flexvel e crie oportunidades administrativas, pois ele no
esttico, ao contrrio, deve-se mostrar aberto e at mesmo
incentivar mudanas. Ao desafiar as crenas e pressupostos
da corporao, ele tem a oportunidade de criar algo novo na
estrutura organizacional.
O intraempreendedor deve possuir uma quarta caracterstica:

habilidade de incentivar o trabalho em equipe e usar uma
abordagem multidisciplinar. Toda formao de uma nova
empresa requer uma ampla gama de habilidades para negcios,
como engenharia, produo, marketing e finanas. Ao formar
um novo empreendimento, o recrutamento dessas habilidades
geralmente exige que se atravesse a estrutura departamental e
os sistemas de informaes existentes. Para minimizar o efeito
negativo de qualquer ruptura causada, o intraempreendedor deve
ser bom diplomata.
Por ltimo, mas no menos importante, est a persistncia. No

decorrer do estabelecimento de qualquer novo empreendimento,
a frustrao e os obstculos vo ocorrer. Somente por meio
persistncia do intraempreendedor um novo empreendimento
ser criado e ter sucesso na comercializao.
54
Empreendedorismo
Sntese
Nesta unidade, verificou-se que ocorreram mudanas nas ltimas

dcadas em relao ao modelo de constituio das empresas
frente ao mercado. A participao do Estado e o fato de existirem
grandes empresas deu lugar s micro e pequenas empresas, o que
acarretou, por um lado, o enxugamento dos postos de trabalho e,
por outro, o surgimento de novas empresas que pudessem suprir
as necessidades daquelas que se mantiveram no mercado.
Vimos tambm que a definio de empreendedor ainda no est

totalmente clara, porm, j possvel delinear alguns fatores
que nos permitem entender como esse ator se comporta em sua
atividade e na conduo do empreendimento.
A importncia do empreendedor para o desenvolvimento

econmico e social perceptvel quando se comparam os
nmeros de postos de trabalho das grandes empresas e das micro
e pequenas empresas, sendo essas ltimas as grandes responsveis
pela abertura de postos de trabalho e gerao de renda no pas.
Para quem pretende constituir o seu prprio negcio, um alerta:

como em toda atividade h pontos positivos e negativos e talvez
o ponto positivo mais significativo dessa atividade seja o desejo
de realizao pessoal, em contrapartida, h necessidade de muito
trabalho e a incerteza de um salrio no final do ms.
Foram listadas tambm algumas das principais caractersticas do

empreendedor e a sua ligao com as atividades desempenhadas
por esse ator dentro da organizao.
Finalmente, espero ter deixado claro que independente da sua

inteno de implantar o prprio empreendimento, hoje, as
empresas esto contratando pessoas com perfil mais dinmico,
participativo e com viso do todo. Por isso, importante que
voc esteja sempre atualizado e desenvolva uma postura pr-ativa
dentro da organizao onde trabalha.
Unidade 2 55
1) Entre os conceitos de empreendedorismo relacionados nesta unidade,

identifique aquele que considera o mais adequado e justifique sua escolha.
2) Relacione as vantagens associadas atividade do empreendedor e

explique por que o lucro no aparece em 1 lugar.
56
Empreendedorismo
3) Relacione as desvantagens associadas atividade do empreendedor.
4) Nesta unidade, foram apresentados alguns benefcios decorrentes da

constituio de novos empreendimentos. Relacione pelo menos dois
benefcios e explique a sua escolha.
Unidade 2 57
5) As atividades do empreendedor variam de acordo com a atividade

empresarial; porm, vender uma atividade comum, independente da
atividade empresarial. Explique o porqu desta importncia.
6) Identifique e relacione as 4 caractersticas associadas ao

intraempreendedor.
58
Empreendedorismo
Saiba mais

DEGEN, Ronald Jean; MELLO, Alvaro Augusto Arajo. O

empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8. ed. So
Paulo: McGraw-Hill, c1989.
GERBER, Michael E. O mito do empreendedor revisitado:

como fazer de seu empreendimento um negcio bem-sucedido.
So Paulo: Saraiva, 1996.
SANTOS, Silvio Aparecido dos; PEREIRA, Heitor Jos

Pereira. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o
potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
Unidade 2 59
3
UNIDADE 3
Formao do empreendedor
Identificar elementos-chave no histrico do
empreendedor.
Identificar os elementos que contribuem para
a formao do empreendedor.
Sees de estudo
Seo 1 A formao do empreendedor: ambiente familiar,
idade e histrico familiar
Seo 2 As competncias necessrias atividade do

empreendedor
Seo 3 Composio da competncia


Durante muito tempo se acreditou que empreendedores so
pessoas privilegiadas que nasceram com um gene especfico para
ousar e empreender. Pura bobagem! Empreendedores so pessoas
como voc, que resolveram ousar, identificaram uma ideia de
negcio e trabalham duro para conquistar os seus objetivos.
Neste captulo, voc ver que h algumas condies

facilitadoras para o sucesso desse processo. Mas tenha em
mente que voc pode se tornar um empreendedor, basta
querer e trabalhar muito.
Desejo-lhe grande sucesso nessa empreitada.
Seo 1 A formao do empreendedor: ambiente

familiar, idade e histrico familiar
O ambiente familiar
No que se refere ocupao dos pais do empreendedor, h fortes
evidncias de que os empreendedores tendem a ter tambm
pais empreendedores ou que trabalham por conta prpria. Ter
um pai que trabalha por conta prpria propicia uma grande
inspirao para o futuro empreendedor. Isso se d porque a
natureza independente e a flexibilidade do trabalho autnomo
exemplificados pelo pai so absorvidos em idade precoce.
O relacionamento geral dos pais com a criana, independente da

atuao profissional dos pais, tem impacto direto na formao
dos filhos. Isto , os pais dos empreendedores devem demonstrar
apoio e estimular independncia conquista e responsabilidade.
A idade
No h uma idade determinada para iniciar um empreendimento,
h inmeros casos de empreendedores que iniciaram suas
empresas com idade prxima aos 60 anos, porm, em termos
62
Empreendedorismo
de idade cronolgica, a maior parte dos empreendedores

inicia sua carreira entre 22 e 45 anos. Embora uma carreira
possa ser iniciada antes ou depois, independente de idade, os
empreendedores so unnimes em afirmar que o fator experincia
fundamental para o sucesso do empreendimento, assim como
apoio financeiro e um alto nvel de energia podem fazer a
diferena entre o sucesso e o fracasso.
O incio precoce em uma carreira empresarial melhor que o

tardio. Alm disso, existem as idades marcantes a cada 5 anos
(25, 30, 35, 40, 45) quando um indivduo se sente mais inclinado
a iniciar uma carreira empresarial.
O histrico profissional
O histrico profissional no s pode ser o mobilizador negativo
na deciso de lanar um novo empreendimento como tambm
desempenhar um papel em seu crescimento e sucesso final.
Embora a insatisfao com vrios aspectos do emprego como falta

de desafios ou oportunidades de promoo, bem como frustrao e
tdio muitas vezes motive o incio de um novo empreendimento, a
experincia tcnica e industrial anterior importante, uma vez que
tenha sido tomada a deciso de empreender.
A experincia nas seguintes reas de particular

importncia: finanas, desenvolvimento de produtos
ou servios, fabricao, desenvolvimento de canais de
distribuio e preparao de planos de marketing.
medida que o novo empreendimento se estabelece e comea a

crescer, a experincia e as habilidades administrativas tornam-
se cada vez mais importantes.
Embora a maioria dos empreendimentos inicie com a

administrao das prprias atividades e das tarefas de alguns
funcionrios, quando o nmero de funcionrios aumenta na
proporo do tamanho, a complexidade e a diversidade da
empresa e as habilidades administrativas do empreendedor so
cada vez mais exigidas.
Unidade 3 63
Alm de experincia administrativa, a experincia

empresarial torna-se cada vez mais importante medida
que aumenta a complexidade do empreendimento. A maioria
dos empreendedores relata que seu empreendimento mais
significativo no foi o primeiro. No decorrer de suas carreiras
empresariais, eles so expostos a mais oportunidades de
empreendimentos do que indivduos em outras carreiras.
Seo 2 As competncias necessrias atividade do

empreendedor
Segundo Zarifian (1999),
a competncia a inteligncia prtica de situaes

que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os
transformam com maior nfase, proporcionalmente, de
acordo com a complexidade das situaes.
A expresso competncia tem sido, ao mesmo tempo, uma

das mais empregadas e uma das mais controvertidas no jargo
da administrao contempornea. Sua apropriao no mundo
empresarial, assim como no ambiente acadmico, tem sido marcada
por diferentes conceitos e dimenses. Esta seo aborda, de forma
mais enftica, os conhecimentos e habilidades como elementos de
composio da competncia em uma dimenso organizacional.
A dimenso mais abrangente , sem dvida, a noo de competncias

essenciais, desenvolvidas por Prahalad e Hamel (1990), a qual
expressa uma dimenso organizacional de competncias.
Destaca-se tambm a dimenso das competncias funcionais,

necessrias ao desempenho das reas vitais da empresa como,
por exemplo, as competncias para vender ou produzir produtos
ou servios.
Finalmente, as competncias individuais, com nfase para a

categoria competncias gerenciais.
64
Empreendedorismo
A competncia individual encontra seus limites, mas no sua

negao, no nvel dos saberes alcanados pela sociedade, ou pela
profisso do indivduo, em uma poca determinada.
Alm de constituir uma instncia fundamental nos processos

de mudana, tendo em vista o papel da liderana, a dimenso
competncia gerencial exerce tambm importante funo
na mobilizao das outras dimenses das competncias
organizacionais: essenciais, funcionais e individuais.
A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a

um conhecimento ou know-how especficos, assim como no
se limita a um estoque de conhecimentos tericos e empricos
detido pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa.
Le Boterf (2003) situa a competncia em uma encruzilhada com

trs eixos formados pela: pessoa, sua formao educacional e
experincia profissional. O autor acredita que a competncia o
conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas
de um lado pela aprendizagem, pela formao, e de outro pelo
sistema de avaliaes.
Ainda, segundo este autor, competncia um saber agir

responsvel, reconhecido pelos outros e que implica saber como
mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e
habilidades, em um contexto profissional determinado.
As competncias so sempre contextualizadas e devem ser

agregadoras de valor econmico para a organizao, e de valor
social para o indivduo, sendo que, os conhecimentos e o
know-how no adquirem status de competncia, a no ser que
sejam comunicados e compartilhados.
Assim, a noo de competncia, no entendimento de Fleury e

Fleury, (2000), aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber
se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica.
De acordo com Le Boterf (2003), algum pode conhecer

mtodos modernos de resoluo de problemas e at mesmo
ter desenvolvido habilidades relacionadas sua aplicao, mas
pode no perceber o momento e o local adequados para aplic-
los em sua atividade. Segundo esse mesmo autor, a cada dia, a
experincia mostra que at mesmo profissionais que dispem de
amplos e reconhecidos conhecimentos e capacidades, em algumas
Unidade 3 65
circunstncias especiais de trabalho, no conseguem mobilizar

suas capacitaes de maneira adequada e pertinente.
A aplicao e atualizao daquilo que se sabe ou conhece em um

contexto especfico marcado por uma cultura institucional, por
relaes de trabalho particulares, condies temporrias e recursos
restritos o que vai caracterizar a passagem para a competncia.
O que desponta dessas consideraes que o conceito de

competncia constitui-se na prpria ao e no existe antes dela,
uma vez que no existe competncia no vazio, mas apenas no ato.
Da resulta que, para que haja competncia, necessrio colocar

em ao um repertrio de recursos, conhecimentos, capacidades
cognitivas, integrativas e relacionais, os quais so colocados
prova em desafios oriundos da concepo de novos projetos, dos
problemas mais complexos, nos incidentes, nas panes etc.
Nessas situaes, alm de colocar em ao os recursos da competncia,

tem-se a oportunidade de experimentar e aprender novas possibilidades
de lidar com eles e de desenvolver a prpria competncia.
Seo 3 Composio da competncia

No que se refere aos elementos ou recursos que constituem a
competncia sob a forma de potenciais de mobilizao, caracterizar
os recursos de competncia no uma tarefa fcil, tendo em
vista a sua heterogeneidade, complexidade e suas dimenses
mais abstratas. Contudo, apesar das diferentes abordagens acerca
do tema (BOTERF, 1994 e 1999; ZARIFIAN, 1995; LEVY-
LEBOYER, 1996; TREMBLAY e SIRE, 1999; GREEN
1999), entende-se que continuam a prevalecer como elementos de
referncia, para qualquer qualificao nesse campo, os trs grandes
eixos j tornados clssicos:
conhecimentos (saber);
habilidades (saber-fazer);
atitudes (saber ser, agir).
66
Empreendedorismo
Conhecimentos
De acordo com Chiavenato (1994), os conhecimentos so
representados por aquilo que as pessoas sabem a respeito de si
mesmas e sobre o ambiente que as rodeia, sendo profundamente
influenciados por seu ambiente fsico e social, por sua estrutura
e processos fisiolgicos, por suas necessidades e por suas
experincias anteriores.
Conforme Lezana (1995), inclui-se neste grupo a experincia,

que o conhecimento estruturado por meio da observao e da
prtica. Esse conjunto de conhecimentos resultante de processos
organizados de aprendizagem, que ocorrem por meio do tempo, sob
determinadas condies, proporcionando o surgimento de novas
estruturas cognitivas e emocionais, que no existiam anteriormente,
provocando modificaes no comportamento do indivduo.
Alguns dos conhecimentos que o empreendedor desenvolve para

atuar de forma plena frente gesto do empreendimento so listados
e representados no quadro a seguir de forma a estabelecer uma
relao entre as reas de conhecimento e os aspectos individuais,
tcnicos, mercadolgicos e gerenciais relacionados ao negcio.
Aspectos Conhecimentos sobre

as noes bsicas de temas relacionados a:
a) Economia;
Individuais b) Contabilidade;
c) Direito;
d) Tcnicas em Negociao.
a) a tecnologia envolvida no desenvolvimento do produto ou
prestao do servio;
Tcnicos
b) os processos que possibilitam o controle de qualidade
nodesenvolvimento do produto ou prestao do servio;
Mercadolgicos a) Marketing;
a) Planejamento;
b) Organizao de processos;
Gerenciais
c) Estratgias de gesto empresarial;
d) Gesto de pessoas.
Quadro 3.1 Relao entre as reas de conhecimento e os aspectos sindividuais, tcnicos,
mercadolgicos e gerenciais relacionados ao negcio
Fonte: Hermann (2004).
Unidade 3 67
Habilidades
No que tange s habilidades, essas se constituem na facilidade de
o indivduo em utilizar as capacidades fsicas e intelectuais de que
dispe. No contexto organizacional, pode ser exemplificado pela
dinmica da sociedade atual, que exige produtos e servios com
mais qualidade e menores preos, alm da economia focalizada
que submete as empresas concorrncia internacional, exigindo
do empreendedor ateno s exigncias e habilitao para
adequar a empresa nova realidade.
Na viso de Rodrigues (1992), as habilidades correspondem

facilidade de o indivduo utilizar as capacidades fsicas
e intelectuais e possuem papel fundamental na formao
das competncias, uma vez que a partir delas que se d a
operacionalizao de uma competncia.
Ou seja, enquanto no utilizada ou desenvolvida,

uma habilidade. Porm, quando aplicada a uma
atividade junto aos conhecimentos e as atitudes,
tm-se as competncias.
Alguns estudiosos, como Piaget e McClelland, cada um a seu turno

e defendendo suas prprias teorias, acreditam que o desenvolvimento
de habilidades depende da capacidade de cada pessoa.
De qualquer forma, apesar das discusses sobre a possibilidade

de se desenvolver a capacidade intelectual, acredita-se que
as habilidades podem ser facilmente desenvolvidas por meio
de diversas formas, como, por exemplo, em um programa de
treinamento.
So exemplos de habilidades inerentes atividade do empreendedor:
criatividade;
comunicar-se persuasivamente;
Veja no glossrio a
explicao para o termo
adquirir informaes;
comunicao persuasiva. cultivar rede de relacionamentos;
dominar tcnicas de venda.
68
Empreendedorismo
Atitudes
Na viso de Braghirolli et al. (1990, p. 64),
[...] atitude a maneira em geral organizada e coerente

de pensar, sentir e reagir a um determinado objeto
que pode ser uma pessoa, um grupo de pessoas, uma
questo social, um acontecimento, enfim, qualquer
evento, coisa, pessoa, ideia etc. As atitudes podem ser
positivas ou negativas, mas invariavelmente, aprendidas;
possui trs componentes: um componente cognitivo,
formado pelos pensamentos e crenas a respeito do
objeto; um componente afetivo, isto , os sentimentos de
atrao ou repulso em relao a ele; e um componente
comportamental, representado pela tendncia de reao da
pessoa em relao ao objeto da atitude.
A importncia das atitudes reside no fato de o comportamento ser,

em geral, gerado pelo conjunto de conhecimentos e sentimentos,
sendo que o ser humano demonstra atitudes em relao a quase
tudo, exceto em relao a dois tipos de objetos: os que no se conhece
e aqueles que so de pouca ou nenhuma importncia.
Qual a importncia das atitudes em relao ao

empreendedor?
Preste ateno no exemplo: imagine a situao de um casal que

se desloca de uma cidade para outra em seu prprio carro. O
marido ao volante e a esposa acompanhando-o no banco ao lado.
Em dado momento, o marido perde o controle do veculo e sai
da pista batendo violentamente. O casal socorrido permanece
internado no hospital durante quase uma semana, depois disso
recebem alta. O veculo teve perda total e os prejuzos foram
reembolsados pela seguradora. O marido, traumatizado com o
ocorrido, decide no mais se sentar ao volante de um carro. A
esposa, por sua vez, ante a atitude do marido, decide utilizar o
reembolso do seguro para comprar outro carro, tirar habilitao e
passar a conduzir o veculo.
Observe que a atitude est diretamente com o querer

fazer alguma coisa, simplesmente porque se quer
ou at por necessidade. sair da inrcia e tomar a
iniciativa. E isso tem tudo a ver com o empreendedor.
Unidade 3 69
Sntese
Nessa unidade, voc viu que o empreendedor no fruto

de genes especficos mas que o meio ambiente exerce
grande influncia na formao do indivduo e contribui de
forma significativa para que tome a deciso de empreender.
Voc viu, por exemplo, que estar prximo de uma pessoa
empreendedora, tendo-a como referncia, motivo de
inspirao e influncia positiva para o empreendedor. No
h uma idade mais adequada para empreender, at porque
h inmeros casos de empreendedores que iniciaram suas
atividades aps os 60 anos de idade, porm, tudo indica
que a faixa etria entre 22 e 45 anos a mais propcia para
o incio de um novo empreendimento.
O histrico profissional e, principalmente, a experincia

do empreendedor na atividade que pretenda desenvolver
parecem ser determinantes, na maioria dos casos, para o
sucesso do empreendimento.
Analisamos tambm os elementos que formam

a competncia e quais as mais necessrias para o
exerccio da atividade como empreendedor.
70
Empreendedorismo
1) Relacione os trs elementos que contribuem para a formao do

empreendedor e explique por que o histrico profissional to
importante nesse processo.
2) Identifique, citando os trs elementos que compem a competncia e,

quais os conhecimentos tcnicos relacionados ao negcio.
Unidade 3 71
3) Dentre as habilidades citadas nesta Unidade, destaca-se a comunicao

persuasiva. Explique o que voc entende por comunicar-se
persuasivamente.
Saiba mais

FLEURY, A Fleury, M. Estratgias empresariais e formao

de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria
brasileira. S. P.: Atlas, 2000.
GREEN, Paul C. Desenvolvendo competncias consistentes.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
LE BOTERF, Herv. Desenvolvendo a competncia dos

profissionais. 3. ed. rev. e ampl. Porto Alegre: ARTMED, 2003.
LEZANA, A G. R; Tonelli, A. O comportamento do

empreendedor. In: De MORI, F. Empreender: identificando,
avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis, Escola
de Novos Empreendedores, 1998.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova

lgica. Philippe Zarifian; traduo Maria Helena C. V. Trylinski
So Paulo: Atlas, 2001.
72
4
UNIDADE 4
Rede de relacionamentos
Objetivo de aprendizagem
Analisar a importncia e os benefcios do convvio
social e da articulao polticoinstitucional
para o desenvolvimento e a sustentabilidade do
empreendimento.
Sees de estudo
Seo 1 Seo 1 O que so redes de relacionamento?
Seo 2 Como desenvolver a rede de relacionamentos?


Voc j parou para pensar quantas pessoas conhece durante a
sua vida? O nmero muito expressivo. E se eu lhe dissesse que
algumas das pessoas que j passaram pela sua vida provavelmente
poderiam t-lo ajudado de alguma forma, e voc nem se deu
conta da importncia desse fato?
O ser humano um bicho que vive em sociedade e justamente nesse

ambiente social que ocorre a troca de informaes e experincias, to
necessrias em um mundo a cada dia mais globalizado.
A partir de hoje, voc est convidado a andar sempre com um

carto de visitas no bolso e se apresentar com ele sempre que
possvel. Voc vai estudar a importncia de conhecer pessoas,
anotar o que elas fazem e como podem ser importantes na sua
vida, principalmente no que se refere a questes profissionais.
Quero ajud-lo a criar uma rede de relacionamentos. Para inici-

la, voc j pode incluir o meu nome em sua lista; no final desse
livro h algumas informaes a meu respeito. Bom trabalho!
Seo 1 O que so redes de relacionamento?
Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir

indivduos e instituies, de forma democrtica e
participativa, em torno de objetivos e/ou temticas
comuns.
Trata-se do conjunto de pessoas com o qual voc mantm

contato. As redes, porm, sustentam-se pela vontade de
participarem e pela afinidade de seus integrantes, tanto para as
relaes pessoais quanto para a estruturao social.
As empresas privadas, de forma geral, tm trabalhado, criado

e mantido diversas redes, de diversos formatos, que surgem
fomentando a troca de ideias, de experincias e a possibilidade de
implementao de aes conjuntas.
74
Empreendedorismo
As redes de relaes pessoais no so nenhuma novidade, pois

o formato de rede extremamente atrativo para relacionamentos,
pois tudo se torna descentralizado, transparente e autnomo, ao
mesmo tempo em que otimizado em conjunto.
Citando Martinho (2003) [...], poucos pontos podem fazer muito

se produzirem muitas conexes. Quanto mais conexes, melhor.
Atualmente, cada indivduo participa de diversas redes de

relacionamento virtuais ou no. As tecnologias ampliaram em muito
todas as possibilidades. Teoricamente, cada um(a) de ns pode ser
visto(a) como o centro de uma rede que se conecta com outras.
As redes de relacionamento, agora sustentadas pelas

tecnologias de informao e comunicao, aumentam
ainda mais a interao social de pessoas, em tempo
real e em lugares variados.
Segundo Castells (1999), [...] uma estrutura social com base

em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de
inovao, sem ameaas ao seu equilbrio. As possibilidades e as
conexes, agora, podem alcanar uma densidade sem precedentes.
O grfico a seguir demonstra como a rede de relacionamento ocorre:
Trabalho Trabalho
atual anterior
Redes
sociais
Sala de
aula Clientes
Viagens
Comunidade
Poltica
REDE DE
CONTATOS
Feiras Igreja
Passa Festas Fornecedores

tempos
Amigos
Relao
familiar
Figura 4.1 Rede de contatos e sua abrangncia

Unidade 4 75
Na figura anterior voc pde verificar como so grandes as

possibilidades de estabelecer contatos e formar uma verdadeira rede
de colaboradores que podem ajud-lo a enfrentar as dificuldades do
dia a dia da empresa. Agora que voc sabe que essa rede pode ser
muito til, vamos estudar na prxima Seo como desenvolv-la.
Seo 2 Como desenvolver a rede de relacionamentos?

Considerando que em breve voc pretende constituir uma
empresa e, para que a sua rede de contatos realmente funcione,
voc precisa tomar alguns cuidados. Veja a seguir alguns
cuidados relacionados ao estudo dessa seo.
1. Esteja cercado de pessoas das mais diferentes reas, pois

a empresa um ambiente dinmico e a todo momento,
estar enfrentando problemas dos mais diferentes tipos.
A rede de relacionamentos pode ajud-lo muito, e quanto
mais abrangente e diversificada ela for maiores sero as suas
chances de conseguir a soluo por meio dela. Por exemplo:
Voc vai precisar de uma rede se desejar desenvolver
um novo produto, bem como se precisar contratar um
supervisor para uma nova rea em sua empresa
2. Seja flexvel em relao as suas opinies quando estiver
se relacionando com os demais integrantes da rede.
Se voc quiser impor as suas ideias, provavelmente
ser um srio candidato a ser excludo pelos demais
participantes. Lembre-se tambm de que a diversidade
de opinies benfica, especialmente com o
desenvolvimento de novas solues.
3. Seja paciente e tenha viso de longo prazo no seu
relacionamento com os demais membros da rede. Os
resultados consistentes dependem de maturidade que s
se consegue com o decorrer do tempo.
76
Empreendedorismo
4. Mantenha seus contatos informados sobre as suas

atividades e interesses. As pessoas com as quais voc
se relaciona precisam saber o que voc est fazendo e
o que pode ser uma necessidade no dia a dia do seu
empreendimento, para que as suas chances de colher
resultados se ampliem.
5. Demonstre que voc tem disponibilidade e interesse
para ajudar os outros membros da sua rede de
relacionamentos. As pessoas gostam de ser lembradas;
mostre que voc se preocupa com elas e com o que elas
esto precisando.
6. Desenvolva uma forma de estreitar laos de amizade
e de fazer novas conexes, apresente pessoas de seu
relacionamento para outras pessoas. Lembre-se: quem
visto lembrado.
7. Transmita confiabilidade em suas aes e verdadeiro
interesse por todos com quem mantm relacionamento.
8. Seja humilde e reconhea o valor de cada indivduo da
sua rede de relacionamento, sabendo que sempre h algo
a ser compartilhado com os demais integrantes da rede,
sempre h algo para aprender e ensinar.
9. Planeje a sua presena, esteja sempre preparado para
responder pergunta: o que voc faz? A resposta deve
ser curta porque mais importante que voc recolha
informaes sobre a outra pessoa do que falar sobre voc.
10. Esteja sempre com seus cartes de visita. Fale com as
pessoas, faa contato com desconhecidos, apresente-se.
Observe sempre o ambiente a sua volta, olhando as
pessoas nos olhos e transmitindo confiana. Ao se
apresentar, durante a conversa, faa com que as pessoas
se sintam confortveis. Eventos e reunies sociais so
ocasies muito apropriadas para ampliar sua rede de
contatos, portanto, aproveite! Tudo questo de prtica.
Aos poucos voc se sentir cada vez mais confortvel em
abordar desconhecidos e se divertir muito com isso.
Unidade 4 77
11. Esteja atento para oportunidades, informaes

importantes e ideias para seus contatos. Avise quando
houver palestras, programas de TV, filmes etc. Passe dicas
de sites, envie artigos, recomende um livro. Aproveite as
datas comemorativas. Comunique-se com frequncia:
envie e-mail, ligue, escreva. Demonstre disponibilidade.
No deixe de retornar ligaes e e-mails que receber.
Certamente, colher muitos frutos no futuro.
Tenha sempre em mente que em qualquer projeto de vida as

dificuldades aparecero. Porm, elas esto a para serem vencidas
e uma rede de relacionamento bem organizada e ativa certamente
vai ajud-lo a vencer os obstculos. No perca a chance de
conhecer novas pessoas e se apresentar a elas, troque cartes de
visita e anote todas as informaes relevantes e mantenha-as
atualizadas. Quando houver necessidade, acesse o seu cadastro de
contatos e utilize-o em seu favor.
Sntese
Nesta unidade, percebemos que ao longo de nossa vida temos

a oportunidade de conhecer muitas pessoas. Porm, na maioria
dos casos essas pessoas passam pela nossa vida sem que as
conheamos melhor ou sem que aproveitemos o conhecimento
destas em nosso benefcio.
Vimos que as redes de relacionamentos so sistemas

organizacionais capazes de reunir indivduos e instituies, de
forma democrtica e participativa, em torno de objetivos e/ou
temticas comuns.
78
Empreendedorismo
1) Defina rede de relacionamento.
Saiba mais

poder pesquisar nos seguintes livros:
URIS, A. Formao de dirigentes. So Paulo: Ibrasa, 1966.
VAILL, Peter B. Aprendendo sempre: estratgias para

sobreviver num mundo em permanente mutao. Peter B. Vail;
traduo Nivaldo Montigelli Junior. So Paulo: Futura, 1997.
WOODS, Donald R., Ormerod, Shirley D., Como tecer uma rede
de relacionamentos e se valer dela. So Paulo: Nobel, 1996.
Unidade 4 79
5
UNIDADE 5
Criatividade
Identificar fontes de ideias e os fatores que inibem a
criatividade do empreendedor.
Compreender os mtodos de gerao e validao de
ideias em oportunidades.
Exercitar um plano de ao para alcanar e colocar as
ideias em prtica.
Sees de estudo
Seo 1 Fatores que inibem a criatividade
Seo 2 Fontes de ideias
Seo 3 Gerao de ideias
Seo 4 Validao das ideias
Seo 5 Plano de ao para conquistar ideias


Voc j percebeu como os produtos esto cada vez mais prximos
em qualidade e preo? Isso ocorre porque est cada vez mais
difcil inovar e criar coisas novas.
De qualquer forma, neste captulo, voc convidado a refletir

sobre a forma como voc vem conduzindo a sua vida.
Ser que voc est satisfeito com o que j conquistou? Ser que
algo poderia ser feito diferente?
Voc vai tentar identificar que fatores dificultam a sua

criatividade e como poder inovar. Isso um exerccio de
pacincia e, principalmente, de disciplina, para o qual voc ter
que se policiar.
Preparado? Vamos em frente!
Seo 1 Fatores que inibem a criatividade

H alguns fatores que interferem e at bloqueiam o processo
de criatividade.
Veja a seguir alguns fatores indicados por Predebon (2003) que

interferem no processo de criatividade. Fique atento pois o autor
afirma que essa relao no definitiva.
1. Acomodao. uma caracterstica do ser humano,

sempre procurar a sua zona de conforto. A
zona de conforto aquele espao onde nos sentimos
mais vontade por dominarmos as rotinas dirias e
estarmos entre pessoas conhecidas etc. O problema
que ao nos acomodarmos, deixamos de vislumbrar novas
possibilidades de criao e desenvolvimento. O velho
instinto de sobrevivncia a origem daquela parte de ns
que se apega s situaes conhecidas. Entretanto, quando
esse apego passa de certo nvel, comea a inibir qualquer
disposio de mudana at chegar ao imobilismo.
82
Empreendedorismo
2. Miopia. Falta de percepo do que ocorre ao seu redor e

de sua dinmica. A viso de conjunto um dos pontos de
partida para nossa criatividade, que geralmente se baseia
em aes isoladas, porm, quando associadas a uma
nova realidade, resultam no desenvolvimento de novas
solues para atender uma determinada demanda.
3. Imediatismo. Constitui-se em ir direto ao ponto,
sem considerar outros fatores que fazem parte do
mesmo problema e que, muitas vezes, constituem-se
na diferena entre encontrar ou no uma soluo para
determinado problema.
4. Insegurana. Falta de segurana comum s pessoas
com necessidade exagerada de aprovao, quase sempre
decorrente da pouca autoestima, que por sua vez, vem da
falta do autoconhecimento.
5. Pessimismo. Estado de esprito dos que pensam que tudo
caminha para o pior. Para essas pessoas, o palpite invarivel
de que no d certo. Criatividade sempre requer
desapego segurana, com uma certa aposta no incerto.
6. Timidez. Caracterstica de personalidade que inibe a
apresentao de atitudes e comportamentos, sendo que a
criatividade exige que a pessoa se exponha sob diversos
aspectos e discuta o seu ponto de vista.
7. Prudncia. Qualidade pessoal, mas a partir de certo
grau, passa a se caracterizar simplesmente como medo,
com bvio prejuzo de todas as iniciativas necessrias no
campo da criatividade e das inovaes.
8. Desnimo. Falta generalizada de motivao e estmulo, leva
a pessoa posio de no engajamento total, incluindo-se
tudo o que se relaciona criatividade e inovaes.
9. Disperso. Falta de administrao do tempo, que
dificulta ou impede a implementao de qualquer
projeto que no esteja ligado s necessidades imediatas,
o que provoca permanente adiamento das iniciativas
inovadoras, objetivo maior da criatividade.
Unidade 5 83
importante destacar que o assunto no se esgota por

aqui. Enquanto empreendedor, voc deve estar atento a
todas as variveis que podem bloquear a atividade criativa e
combat-las. Veja agora algumas fontes de ideias!
Seo 2 Fontes de ideias

Novas ideias podem estar muito mais prximas do que voc
imagina. O problema que poucas pessoas prestam ateno
ao que acontece a seu redor de forma criativa. Quem fizer isso,
certamente estar alguns passos frente dos demais.
Voc deve conhecer o carrapicho, aquela planta cheia

de pequenos espinhos que se grudam na roupa e
em animais. Pois bem, certa vez, algum apareceu
na frente de um empreendedor com uma poro de
carrapichos grudados na cala. Foi o ponto de partida
para a inveno do velcro, largamente utilizado em
diversos setores da indstria e que est rendendo
royalties para seu inventor at hoje.
Entre as fontes de ideias usadas com maior frequncia esto os

consumidores, as empresas, os canais de distribuio, o governo
e a pesquisa e desenvolvimento.
1. Consumidores. Os consumidores podem ser grandes

fontes de ideias, uma vez que so geradores de
necessidades. O empreendedor atento pode transformar
necessidades dos consumidores em reais oportunidades.
Exemplo: a abertura de latas sem a necessidade de abridor.
2. Empresas. Frequentemente, essa anlise revela maneiras
de melhorar produtos e servios, o que resulta na criao
de algo novo, com maior apelo de mercado.
3. Canais de distribuio. Vendedores e distribuidores tm
grande familiaridade com as necessidades do mercado e
podem apresentar sugestes de produtos completamente
novos, podendo, inclusive, ajudar na comercializao dos
produtos recm desenvolvidos pelo empreendedor.
84
Empreendedorismo
4. Governo. Os arquivos de registro de marcas e patentes

do INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial,
rgo oficial, responsvel pelo registro de novos inventos,
contm inmeras possibilidades de desenvolvimento de
novos produtos, mediante a melhoria de novos inventos
etc. O cumprimento de leis e regulamentaes podem ser
outra fonte de ideias para o desenvolvimento de produtos
e/ou servios.
5. Pesquisa e desenvolvimento (P&D). A maior fonte
de ideias a pesquisa e o desenvolvimento do prprio
empreendedor, seja em um laboratrio prprio ou em
parceria com algum instituto de pesquisa.
Seo 3 Gerao de ideias

O empreendedor pode usar vrios mtodos para ajudar a gerar e
testar novas ideias. A seguir apresentam-se algumas delas:
1. Grupos de discusso. So usados para uma srie de

finalidades desde 1950 e consiste em um moderador
que lidera um grupo de pessoas em uma discusso
aberta e aprofundada, em vez de simplesmente fazer
perguntas, solicitando a resposta dos participantes.
Alm de gerar novas ideias, o grupo de discusso
um excelente mtodo para inicialmente fazer uma
triagem de ideias e conceitos.
2. Brainstorming. Baseia-se no fato de que as pessoas
podem ser estimuladas a uma maior criatividade
ao se encontrarem com outras e participarem de
experincias organizadas em grupos. Embora a
maior parte das ideias geradas em grupo no tenha
condies de desenvolvimento futuro, quase sempre
uma nova ideia aparece. Isso tem maior possibilidade
de ocorrncia quando a ateno se concentra em um
produto ou rea especfica de mercado. Quando se
utiliza esse mtodo, devem ser observadas quatro
regras bsicas:
Unidade 5 85
a) nenhuma crtica permitida a qualquer elemento

do grupo: nenhum comentrio negativo;
b) a improvisao estimulada: quanto mais fantstica
a ideia, melhor;
c) incentiva-se o maior nmero possvel de ideias:
quanto maior o nmero delas, maior as chances do
aparecimento de uma sugesto til;
d) so estimula das combinaes e aperfeioamento de
ideias, pois ideias de outros podem ser usadas para
produzir uma nova.
Seo 4 Validao das ideias

A partir do momento em que surge a ideia de um novo produto
ou servio, essa precisa ser testada sob diferentes aspectos, que
iro determinar se voc est diante de uma real oportunidade de
negcio ou simplesmente diante de algo que vai lhe dar muito
trabalho e pouco retorno financeiro.
Dornelas (2001) apresenta essa questo de forma bastante

didtica, dizendo: Talvez um dos maiores mitos a respeito de
novas ideias de negcio que elas devem ser nicas. O fato de
uma ideia ser, ou no, nica no importa.
O que importa como o empreendedor utiliza sua

ideia, indita ou no, de forma a transform-la em um
produto ou servio que faa a sua empresa crescer.
comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores,

quando perguntados a respeito de suas ideias sobre negcio: a
minha ideia revolucionria, meu produto nico e no possui
concorrentes, mas no posso falar do que se trata... Esse um
erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem.
Ideias revolucionrias so raras, produtos nicos no

existem, e concorrentes sempre existiro. Isso deve
ficar claro. Uma ideia sozinha no vale nada.
86
Empreendedorismo
Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa

saber desenvolv-las, implement-las e construir um negcio de
sucesso. O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma ideia
revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade
de mercado e saber como atend-la, antes de que outros o faam.
Uma ideia isolada no tem valor se no for transformada em algo

vivel de ser implementado, visando a atender a um pblico-alvo
que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso
detectar uma oportunidade.
Antes da concepo de um plano de negcios completo, o

empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos,
para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que
talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado.
Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os
seguintes aspectos:
Qual mercado ela atende?

Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
Quais as vantagens competitivas que ela trar ao
negcio?
Qual a equipe que transformar essa oportunidade
em negcio?
At que ponto o empreendedor est comprometido
com o negcio?
Dornelas (2001) tambm sugere um guia com alguns dos

principais aspectos a que o empreendedor deve estar atento na
avaliao de uma oportunidade. Os critrios possibilitam uma
anlise quantitativa do grau de atratividade da ideia em relao ao
mercado, questes de anlise econmica, vantagem competitiva,
habilidades e experincia das pessoas envolvidas com o negcio.
No h uma regra pr-definida para determinar se a ideia
realmente uma oportunidade ou algo que deve ser ainda
melhorado ou at mesmo desprezado. Porm, a partir desse guia,
o empreendedor poder tirar suas concluses e continuar, ou no,
a explorar o que julga ser uma oportunidade identificada.
Veja o quadro a seguir. Ela trata de alguns critrios (checklist) para

avaliar oportunidades.
Unidade 5 87
Critrios para avaliar oportunidades (checklist)
Critrios Alto Potencial Baixo Potencial
Necessidades dos clientes. Identificadas, receptivas, atingveis. Sem foco, leal a outros produtos.
Valor gerado aos usurios. Alto. Baixo.
Ciclo de vida do produto/servio. Perodo que permite recuperar Muito rpido e no permite recuperar
investimento e obter lucro. investimento e obter lucro.
Mercado
Estrutura do mercado. Competio no consolidada ou Competio consolidada ou mercado

mercado emergente. maduro, ou ainda, mercado em declnio.
Tamanho do mercado. Vendas acima de R$ 50 milhes Desconhecido ou com vendas menores
anuais e poucos players. que R$ 10 milhes anuais.
Taxa de crescimento do mercado. 30% ou 50% ao ano ou mais. Menor que 10% ao ano ou decrescendo.
Participao possvel no mercado. Ser lder; 20% ou mais. Menor que 5%.
Lucros depois de impostos. 10% a 15% ou mais, com Menor que 5%, frgil.
perspectiva duradoura.
Anlise Econmica
Tempo para: Menos de 2 anos. Mais que 3 anos.

Fluxo de caixa positivo;
Ponto de equilbrio.
Retorno potencial sobre o 25% ao ano ou mais. 15% a 20% ou menos.
investimento.
Necessidade de capital inicial. Baixa a moderada. Altos investimentos.
Custos fixos e variveis: Menores. Maiores.

produo;
marketing;
distribuio.
Vantagens Competitivas
Grau de controle: Moderado a forte. Fraco.

preos;
custos;
cadeia de fornecedores;
cadeia de distribuio.
Barreiras de entrada: Possui ou pode conseguir. Nenhuma.
alguma regulamentao a favor; Idem. Idem.
vantagem tecnolgica; Idem. Idem.
vantagem contratual/legal; Bem desenvolvidas. Limitadas, inacessveis.
redes de contato estabelecidas.
Pessoas da equipe. Experientes, competncia Inexperientes, nunca dirigiram

Equipe Gerencial
comprovada. negcio parecido.

Formao das pessoas. Multidisciplinar, habilidades Todos com a mesma formao e
complementares. caractersticas.
Envolvimento com o negcio. Paixo pelo que fazem. Apenas interesse financeiro.
Quadro 5.1 - Critrios para avaliar oportunidades
Fonte: Adaptado de Timmons (1994 apud Dornelas 2001).
88
Empreendedorismo
A esse teste da ideia chamamos de validao, e dividido em

cinco estgios principais: estgio da ideia, estgio do conceito,
estgio de desenvolvimento do produto e estgio de teste de
marketing e comercializao, o que resulta no incio do ciclo de
vida do produto.
Em cada estgio do processo de planejamento e desenvolvimento

do produto, necessrio que se estabeleam critrios de avaliao.
Esses critrios devem ser amplos e suficientemente quantitativos
para que seja feita uma cuidadosa triagem do produto no
estgio especfico de seu desenvolvimento. Os critrios devem
ser desenvolvidos para avaliar o novo produto em termos de
oportunidade de marcado, concorrncia, sistema de marketing,
fatores financeiros e de produo.
Determinar a demanda de mercado , de longe, o mais importante

critrio para a ideia de um novo produto que deve considerar o
seguinte: as caractersticas e atitudes dos consumidores que podem
comprar o produto, a dimenso desse mercado em nmeros
(moeda), se o mercado est em crescimento ou declnio, e que fatia
do mercado poderia estar interessada no produto.
Devem-se identificar ideias promissoras de novos produtos e

as impraticveis devem ser eliminadas, permitindo a mxima
utilizao de recursos da empresa. Um mtodo de avaliao
empregado com sucesso neste estgio o check-list, apresentado
na tabela anterior.
Seo 5 Plano de ao para conquistar ideias

Esta seo baseia-se na obra Percepo e Mudana de
Martins (1996) e destina-se queles que esto empenhados
em ter uma vida mais prspera e repleta de realizaes, pois
tem como objetivo chamar a sua ateno para o poder que
todo ser humano tem em suas mos, de transformar a sua
vida, ter sucesso e realizar seus sonhos.
Pense no seguinte:
Qual o seu sonho?

O que voc quer?
Unidade 5 89
Qual o seu projeto de vida?

Que talentos deseja desenvolver?
Aonde voc quer chegar?
Que motivos fariam voc lutar com afinco?
Se tempo e dinheiro no fossem problemas, como
seria sua vida?
O plano de ao para conquistar objetivos funciona como uma

bssola para orientar a direo da sua vida. Para que ele funcione
de forma plena e lhe auxilie na conquista de seus objetivos,
necessrio que voc entenda como a bssola funciona e esteja
efetivamente engajado na conquista dos objetivos que voc
mesmo vai definir.
Preparado para entender como funciona a bssola? Ento, vamos

l! Siga rigorosamente os passos que vamos lhe indicar e, ao final,
compare com a figura apresentada a seguir.
1. Tenha em mos algumas folhas de papel, caneta ou lpis.

2. Escreva na folha de papel todos os objetivos que voc
gostaria de concretizar em sua vida. No se esquea de
que seus objetivos devem ser muito claros, especficos,
mensurveis, alcanveis, relevantes e temporais. Vamos
explicar cada um desses itens.
Especficos. Escreva o mximo de caractersticas que
voc puder relacionar sobre o objetivo, por exemplo:
cor, qualidade, tamanho etc.
Mensurvel. Especifique a quantidade, por exemplo:
uma moto, um carro etc.
Alcanvel. De que adianta querer algo que
est muito distante? Normalmente, o querer
est relacionado com nossa condio financeira,
capacidade tcnica etc. Coloque no papel objetivos
que estejam dentro da sua realidade.
90
Empreendedorismo
Relevante. O objetivo que voc colocar no papel tem

que ser importante para voc, deve ser algo que voc
quer muito, seno h grande possibilidade de voc
chegar no meio do percurso com a ideia de que se der
para alcanar tudo bem, seno pacincia. No essa
a proposta.
Temporal: estabelea um prazo factvel para alcanar
o objetivo. Lembre-se de que nosso crebro no
entende o que um dia, at porque um dia no
calendrio no existe. No pode ser algo do tipo:
vou comear o meu regime na segunda-feira! H
pelo menos cinquenta e duas segundas-feiras no ano.
Em qual delas o seu regime comea? Estabelea uma
data dia, ms e ano para todos os seus objetivos.
A seguir, apresentamos uma figura sobre o que falamos nesta

seo, para que voc no esquea como deve traar seus objetivos.
Suas metas devem ser SMART
e S pecficas
M ensurveis
A tingveis
R elevantes / desafiantes
T emporais
Figura 5.1: SMART Um atalho para voc lembrar como devem ser suas metas
Fonte: Sebrae/Empretec (2000, p.12).
3. Em outra folha, trace uma linha horizontal de uma

ponta at a outra da folha. Vamos chamar esta linha
de linha da vida.
4. Na ponta esquerda dessa linha, marque a data de hoje.
Essa data deve ser anotada com dia, ms e ano.
5. Agora, divida essa linha em trs, quatro ou cinco pedaos.
Cada pedao, representar um ano de sua vida. Dessa
forma, se voc optar por dividir em trs pedaos, no final
da linha da vida voc ter uma data trs anos frente em
relao data inicial anotada na ponta esquerda.
Unidade 5 91
6. Para facilitar ainda mais o processo, subdivida o primeiro

ano em quatro pedaos. Assim, cada pedao representar
um trimestre.
7. Agora, utilize aquela folha onde voc anotou todos
os objetivos que gostaria de concretizar em sua vida.
Analisando-os, certamente, voc vai verificar que alguns
so mais fceis de alcanar, outros, nem tanto. Isso
provavelmente significa que para os objetivos mais fceis
de serem alcanados, voc precisar de pouco tempo,
e os mais difceis demandaro mais tempo para serem
alcanados. Pois bem, considerando que voc dividiu a
linha da vida em trs anos, vamos chamar os objetivos
facilmente alcanveis de projetos de curto prazo, voc
vai escrev-los nos espaos correspondentes ao primeiro
ano da sua linha da vida. Aos projetos que demandam
um pouco mais de tempo, vamos cham-los de projetos
de mdio prazo, voc vai escrev-los no espao
correspondente ao segundo ano da sua linha da vida.
Finalmente, aos objetivos que demandam mais esforo
e por isso mesmo mais tempo, vamos cham-los de
projetos de longo prazo, voc vai escrev-los no espao
correspondente ao terceiro ano da sua linha de vida.
8. Acabou? Ainda no. Agora que voc colocou no papel o
que voc pretende da sua vida, necessrio que pendure
esse esquema em local bem visvel, onde se obrigue a
v-lo todo dia. Quer uma sugesto? Pendure-o ao lado
do espelho onde todo dia voc se olha e se arruma. O
segredo desse planejamento verific-lo frequentemente,
para que no se esquea de que fez um planejamento
consigo mesmo e est muito interessado em mudar a sua
vida, com objetivos que voc mesmo traou.
9. Ao longo do tempo, possvel perceber que alguns
objetivos no podero se concretizar. Isso pode
acontecer porque voc calculou mal o tempo necessrio
para alcanar o objetivo, ou seja, teria que ter mais
tempo para concretiz-lo ou no est agindo de forma
suficiente para alcan-lo. Lembre-se: seus objetivos de
vida devem ser SMART. Voc pode mudar os objetivos,
adequ-los para uma realidade mais palpvel ou adi-los
para uma ocasio mais propcia. O importante nunca
desistir dos seus objetivos.
92
Empreendedorismo
A seguir, apresentamos uma sugesto de como pode se apresentar

a sua linha da vida:
Plano de ao para conquistar objetivos
Espao de tempo = 3 anos
Data presente Fim do 1 ano Fim do 2 ano Fim do 3 ano
Linha da vida
1
2
3
Trimestre
Projetos de curto prazo Projetos de mdio prazo Projetos de longo prazo
Quadro 5.2 Plano de ao para conquistar objetivos

Martins (1996) tem uma receita muito boa para aqueles que
ainda tm dvida sobre se eles mesmos podem escrever as linhas
do seu futuro:
A possibilidade de sucesso um processo destitudo

de conscincia e juzo de valor meritrio, porm,
atesta repetidamente a prtica dos princpios bsicos
e universais do triunfo humano: objetivo claramente
definido, compromisso, planejamento, f e trabalho
persistente. (MARTINS, 1996).
Voc pode ter certeza de uma coisa: a segurana de uma vida

melhor, livre e abundante, no vai atacar voc. Voc no tropear
nela por acaso. A situao em que se encontra hoje, o lugar onde
mora, as roupas que veste, o carro que dirige, as viagens que
voc faz ou deixa de fazer, o seu padro de vida, tudo isso foi
determinado pelas decises e iniciativas tomadas at agora.
O seu futuro, a situao em que voc se encontrar daqui

a algum tempo, continuar sendo determinado tambm
pelas aes que empreender de agora em diante.
A deciso sua. Aonde quer chegar? O que voc deseja? Qual

o seu sonho?
Unidade 5 93
Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de verificar que

empreendedores so essencialmente pr-ativos e criativos. Essa
criatividade essencial, uma vez que, diariamente, o empreendedor
encontra obstculos na conduo do negcio e precisa achar
novas formas de produzir, vender e driblar os entraves que vai
encontrando pelo caminho. Voc estudou que h fatores que
inibem a criatividade, mas que podem ser contornados desde que
haja vontade e persistncia por parte do indivduo. Tambm pde
observar que as fontes de ideias esto em toda parte, porm, a
maioria das pessoas tem uma viso bastante restrita em relao
ao que acontece ao seu redor. Por esse motivo, h a tendncia de
pensar em solues complicadas e de difcil implementao, o que
muitas vezes inviabiliza o empreendimento.
Voc viu ainda que nem toda ideia uma oportunidade, para
tanto, necessrio validar essa ideia por meio da pesquisa e do
estudo dos pontos fracos e fortes das oportunidades e ameaas, e
das demais foras de mercado.
Tambm, voc foi instigado a refletir sobre o que espera de sua vida,
at aonde quer chegar. Voc foi convidado a desenvolver a linha da
sua vida, com objetivos de curto, mdio e longo prazo.
Procure colocar em prtica esse exerccio, mesmo que no queira

se tornar um empreendedor. Certamente ele vai auxili-lo na
conquista de seus objetivos pessoais.
94
Empreendedorismo
1) Toda ideia uma oportunidade? Por qu?
2) Relacione os fatores que inibem a criatividade e identifique aquele que

voc considera ser a sua maior deficincia.
Unidade 5 95
3) Testar a ideia de negcio por meio da pesquisa o que o os tcnicos

chamam de validao a qual dividida em 5 estgios principais.
Relacione esses cinco estgios de validao da ideia.
4) Quais os seus sonhos? Relacione pelo menos cinco que voc considera
mais importantes. Em seguida, faa sua linha da vida, estabelecendo
suas metas de curto, mdio e longo prazo.
96
Empreendedorismo
Saiba mais

ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. A gerncia da

criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996.
FILION, Louis Jacques; DOLAELA, Fernando. Boa ideia! E

agora? So Paulo: Cultura Editores Associados, 2000.
DRUCKER, Peter Ferdinand. 1999 - Inovao e esprito

empreendedor (entrepreneurship) : prtica e princpios / Peter
F. Drucker ; traduo de Carlos J. Malferrari Publicao 6. ed.
So Paulo: Pioneira, c2000.
PREDEBOM, Jos. Criatividade hoje - Como se pratica,

aprende e ensina. So Paulo: Atlas, 1999.
Unidade 5 97
6
UNIDADE 6
Aspectos legais para

constituio de um
empreendimento
Identificar os diferentes tipos de constituio de
empresas.
Analisar os diversos ativos de propriedade intelectual.
Compreender a natureza e o propsito das marcas e

patentes.
Identificar procedimentos que podem proteger os

segredos comerciais.
Sees de estudo
Seo 1 Tipos de constituio de empresas
Seo 2 Propriedade intelectual
Seo 3 Patente
Seo 4 Marca registrada
Seo 5 Direito autoral


Iniciar um negcio prprio algo muito srio e de grande
responsabilidade. O Brasil talvez seja um dos campees mundiais
na informalidade de empreendimentos. Os motivos que levam
as pessoas a agir dessa forma vai desde a ignorncia e falta de
conhecimento sobre o assunto at a alta carga tributria imposta
pelo Estado.
De qualquer forma, se voc realmente pensa em constituir um

empreendimento e ganhar a vida com ele, procure faz-lo desde
cedo, dentro dos trmites legais.
Nesta unidade, voc vai estudar as bases para a constituio de

um empreendimento dentro da legalidade. Quando realmente
decidir constituir seu empreendimento, procure um contador de
sua confiana para auxili-lo nas questes burocrticas e legais.
Bom estudo!
Seo 1 Tipos de constituio de empresas

Antes de falarmos em empresas, temos que entender que
empresa nada mais do que uma sociedade que, de acordo
com o art. 981 do Novo Cdigo Civil Brasileiro (BRASIL,
2002), constitui-se quando duas ou mais pessoas se obrigam
a contribuir com bens ou servios para o exerccio de atividade
econmica e a partilha entre si dos resultados.
Segundo o artigo 46 do mesmo cdigo, sociedade

uma pessoa jurdica de direito privado, sendo que
existem duas espcies de sociedades: sociedade
empresria e sociedade simples. (BRASIL, 2002).
100
Empreendedorismo
Sociedade Empresria
aquela em que se exerce profissionalmente atividade econmica
organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios,
constituindo elemento de empresa (BRASIL, 2002, art. 981).
O representante legal da empresa passa a ser o Administrador,

o qual substitui a antiga figura do scio-gerente. Os tributos
existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes
para qualquer outro tipo de sociedade, que varia dentro de
regimes estipulados de acordo com o ramo de atividade e com o
faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal.
A inscrio da sociedade empresria obrigatria e deve ser feita

no Registro Pblico de Empresas Mercantis (Junta Comercial)
antes do incio da atividade (BRASIL, 2002, art. 967/983).
As Sociedades Empresrias podero adotar uma das seguintes

espcies societrias:
Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo

Cdigo Civil). Sociedade que deve ser constituda somente
por pessoas fsicas, sendo que todos os scios respondem
solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do Novo
Cdigo Civil). Sociedade que possui dois tipos de
scios: os comanditados, pessoas fsicas responsveis
solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; e os
comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota.
Sociedade Limitada (art. 1052 do Novo Cdigo Civil).
o tipo de sociedade mais comum. aquela em que
a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de
suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela
integralizao do capital social. O capital social divide-se
em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas
quotas a cada scio. A sociedade gerenciada por uma
ou mais pessoas (scios ou no) designadas no contrato
social ou em ato separado; o gerente, passa agora a ser
denominado administrador. (BRASIL, 2002).
Unidade 6 101
Sociedade Annima (por aes) (art. 1 da Lei

6.404/76). Sociedade que tem o capital dividido em
aes, e a responsabilidade dos scios ou acionistas ser
limitada ao preo e emisso das aes subscritas ou
adquiridas. (BRASIL, 1976).
Sociedade em Comandita por Aes. Sociedade que
tem o capital dividido em aes, regendo-se pelas normas
relativas s sociedades annimas.
Sociedade Simples
So aquelas formadas por pessoas que exercem profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se
contar com auxiliares ou colaboradores (BRASIL, 2002, art. 982).
Seu objetivo ser somente a prestao de servios relacionados

habilidade profissional e intelectual pessoal dos scios. vedado
o enquadramento das empresas com atividade de comrcio e
indstria nessa espcie de sociedade.
A responsabilidade de cada scio ilimitada e os scios

respondem, ou no, subsidiariamente pelas obrigaes sociais,
conforme previso no Contrato Social. Assim como nas
Sociedades Empresrias, os tributos existentes sobre essa pessoa
jurdica so os mesmos existentes para qualquer outro tipo de
sociedade, que varia dentro de regimes estipulados de acordo com
o ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na esfera
federal, estadual e municipal.
A inscrio da Sociedade Simples deve ser feita no Registro Civil

das Pessoas Jurdicas (Cartrio), no local da sua sede, e no na
Junta Comercial, como feita as das sociedades empresrias (art.
998 do Novo Cdigo Civil).
As Sociedades Simples podero adotar as regras que lhes

so prprias ou, ainda, um dos seguintes TIPOS societrios
(BRASIL, 2002):
Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo Cdigo

Civil). Sociedade que pode ser constituda somente por
pessoas fsicas, sendo que todos os scios respondem
solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
102
Empreendedorismo
Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do

Novo Cdigo Civil). Sociedade que possui dois tipos
de scios: os comanditados, pessoas fsicas responsveis
solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; e os
comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota.
Sociedade Limitada (Cap. IV - art. 1052 do Novo
Cdigo Civil). Sociedade mais comum. aquela em que
a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de
suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela
integralizao do capital social.
Cooperativa (art. 4 da Lei 5764/71). Sociedades de
pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de
natureza civil, no sujeitas falncia, constitudas para
prestarem servios aos associados, distinguindo-se das
demais sociedades por possuirem caractersticas prprias.
(BRASIL, 1971).
Existem, ainda, duas novas figuras:
Empresrio Individual. aquele que exerce

profissionalmente atividade econmica organizada para a
produo ou circulao de bens ou de servios, ou melhor,
a pessoa fsica, individualmente considerada (art. 966 do
Novo Cdigo Civil), sendo obrigatria a sua inscrio no
Registro Pblico de Empresas Mercantis antes do incio
da atividade (art. 967 do Novo Cdigo Civil).
A caracterstica fundamental o fato de que o patrimnio

particular do scio confunde-se com o da empresa. A consequncia
que as dvidas existentes da empresa podem ser cobradas da
pessoa fsica, o que faz com que os empreendedores busquem outro
tipos de forma jurdica (sociedade) para evitar essa situao.
O empresrio equiparado a uma pessoa jurdica, portanto,

obrigatria a inscrio na Receita Federal pelo Cadastro Nacional
de Pessoas Jurdicas (CNPJ), e os tributos incidentes so os
mesmos existentes para qualquer outro tipo de sociedade.
Autnomo. aquele que exerce profisso intelectual, de

natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar
com colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir
Unidade 6 103
elemento de empresa (pargrafo nico do artigo 966 do Novo

Cdigo Civil). Uma das caractersticas do profissional autnomo
ser exclusivamente prestador de servios e no possuir CNPJ.
vedada a possibilidade do exerccio do comrcio ou de atividades
industriais sem o devido registro como empresrio ou como
sociedade empresria. (BRASIL, 2002).
O profissional autnomo formaliza sua atividade mediante

alvar da Prefeitura Municipal e inscrio no INSS como tal.
importante consultar a legislao Municipal de sua cidade para
verificar a possibilidade de registro da sua atividade.
Nas operaes realizadas, o profissional devidamente inscrito na

Prefeitura tributado mensalmente ou anualmente pelo Imposto
Sobre Servios (ISS) (verificar a legislao do municpio em
relao alquota e prazos) e pelo Imposto de Renda Pessoa
Fsica, que calculado pela Declarao de Imposto de Renda
Pessoa Fsica Anual.
Seo 2 Propriedade intelectual

A expresso Propriedade Intelectual abrange os direitos
relativos s invenes em todos os campos da atividade humana,
s descobertas cientficas, aos desenhos e modelos industriais,
s marcas industriais, de comrcio e de servio, aos nomes e
denominaes comerciais, proteo contra a concorrncia
desleal, s obras literrias, artsticas e cientficas, s interpretaes
dos artistas intrpretes, s execues dos artistas executantes, aos
fonogramas e s emisses de radiodifuso, bem como aos demais
direitos relativos atividade intelectual no campo industrial,
cientfico, literrio e artstico.
Propriedade Intelectual o direito que o autor/inventor possui

sobre sua criao, fruto de sua atividade intelectual. Englobam
hoje as invenes, os modelos de utilidade, as marcas industriais,
os desenhos industriais, os softwares (programas de computador),
as obras intelectuais (literrias, cientficas e artsticas), e
as cultivares, as descobertas cientficas proteo contra a
104
Empreendedorismo
concorrncia desleal, enfim, consciente ou inconscientemente

nos deparamos com a propriedade intelectual a todo instante.
Quando voc l um livro, embora esteja de posse de um papel,
o contedo de propriedade do autor ou da editora que o
imprimiu. Isso se aplica msica, a todas as outras manifestaes
de arte e tambm ao software. Na prtica, tudo o que est
coberto por uma patente, um copyright ou um direito autoral
propriedade intelectual.
O Programa de Proteo Propriedade Intelectual tem o

objetivo de impedir que sejam cadastrados ou vendidos, por
meio do Mercado Livre, produtos que violem algum Direito de
Propriedade Intelectual, seja direito de autor, patentes, marcas,
modelos e/ou desenhos industriais.
Imagine se qualquer coisa que voc pensou, criou

ou distribuiu pudesse ser legalmente reproduzida ou
cedida gratuitamente a terceiros. Que motivao voc
teria para dar continuidade ao seu trabalho?
As culturas que prestigiam o engenho, a criatividade e o

progresso tm todos os motivos para dar o devido valor
propriedade intelectual. Para que os pioneiros dessa cultura
possam seguir explorando, pensando e criando as prximas
grandes invenes, eles tm que saber que tudo o que eles
descobrem, inventam ou criam est coberto pela lei.
Vejamos alguns exemplos:

O primeiro sua visibilidade poltica, devido grande
importncia econmica para os pases. O segundo,
que os bens imateriais superaram a tradicional
estimativa concedida aos bens materiais e imveis.
Assim, no raro, os bens imateriais de uma indstria
so mais valiosos que o conjunto de seus ativos
materiais. Por fim, o direito do autor/inventor que
tem por finalidade ser reconhecido como o criador e
lucrar com sua criao.
Um exemplo muito atual contra a Propriedade Intelectual

a pirataria de software, que ameaa privar nossos pioneiros
Unidade 6 105
intelectuais de todo o incentivo para seguir oferecendo o melhor

produto de sua criatividade. A Microsoft est firmemente
comprometida em impedir que a pirataria prejudique os usurios
legtimos do software.
A propriedade do software diferente da propriedade de outros

tipos de produtos. Embora o software seja, em sua maioria,
distribudo por meio de uma mdia tangvel, como um CD, ele
no exatamente uma commodity (mercadoria). O software
considerado propriedade intelectual. A propriedade de tal bem
controlada por acordos de licenciamento. As licenas de software
so documentos legais que descrevem a correta utilizao e
distribuio deste software, de acordo com as normas do fabricante.
As licenas fornecem ao fabricante deste software a receita
necessria para continuar produzindo o produto, oferecendo os
servios e o suporte necessrios para os usurios legtimos.
Seo 3 Patente
Uma patente um monoplio da explorao comercial de
uma inveno, concedido pelo governo e limitado no tempo
(tipicamente em torno de vinte anos), em troca da revelao do
seu funcionamento.
O dono de uma patente pode licenciar sua inveno para outros

usarem, sob condies, em troca do pagamento de royalties. Pode
tambm se recusar a fazer isso, e processar por danos qualquer
um que use sua inveno indevidamente.
H vrias reas novas do saber em que as patentes tm se

mostrado importantes nos ltimos tempos. Embora no seja
normalmente apropriado patentear software, foram emitidas
diversas patentes para processos, ou algoritmos, usados para
confeccionar software.
106
Empreendedorismo
Em geral, para conseguir registrar uma patente, necessrio

solicitar seu cadastro agncia governamental de patentes, que
no Brasil o Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI). A agncia de patentes examinar a inveno, para
verificar se realmente nova, o que inclui a conduo de uma Consulte o site
pesquisa de patentes existentes. Depois de concedida a patente, www.inpi.gov.br
o seu dono est habilitado a cobrar royalties de quem ele
considera que esteja usando sua inveno. Tradicionalmente,
uma patente somente tem validade no pas onde foi concedida.
Para garantir-se em outros pases, seria necessrio registrar a
patente neles tambm.
Desde 1970 isso pode ser feito por uma patente internacional,
resultado do Tratado de Cooperao em Matria de Patentes
(PCT). Esse tratado tem como objetivo desenvolver o sistema de
patentes e de transferncia de tecnologia. Prev basicamente meios de
cooperao entre os pases industrializados e os em desenvolvimento, e
o depsito internacional de um pedido de patente.
Uma patente internacional tem validade nos mais de 100 pases

signatrios desses tratados. Evidentemente, h muito interesse
atualmente na proteo de propriedade industrial em nvel
mundial, e pases exportadores de tecnologia so os principais
defensores dessa proteo.
Atualmente, as reas mais polmicas so de remdios e de

organismos geneticamente modificados (OGM), os chamados
transgnicos.
Voc sabia que...

Os transgnicos resultam de experimentos da
engenharia gentica, nos quais o material gentico
movido de um organismo a outro, visando obteno
de caractersticas especficas.
Em programas tradicionais de cruzamentos, espcies
diferentes no se cruzam entre si. Com essas
tcnicas transgnicas, materiais gnicos de espcies
divergentes podem ser incorporados por uma outra
espcie de modo eficaz.
Unidade 6 107
O organismo transgnico apresenta caractersticas

impossveis de serem obtidas por tcnicas de
cruzamento tradicionais. Por exemplo, genes produtores
de insulina humana podem ser transfectados em
bactrias Escherichia coli. Essa bactria passa a produzir
grandes quantidades de insulina humana que pode ser
utilizada com fins medicinais.
A alterao gentica feita para tornar plantas e
animais mais resistentes e, com isso, aumentar a
produtividade de plantaes e criaes. A utilizao
das tcnicas transgnicas permite a alterao da
bioqumica e do prprio balano hormonal do
organismo transgnico. Hoje muitos criadores de
animais, por exemplo, dispe de raas maiores e mais
resistentes a doenas, graas a essas tcnicas.
Os transgnicos j so utilizados inclusive no Brasil.
Mas ainda no existem pesquisas apropriadas para
avaliar as consequncias de sua utilizao para a
sade humana e para o meio ambiente.
Pesquisas recentes na Inglaterra revelaram aumento
de alergias com o consumo de soja transgnica.
Acredita-se que os transgnicos podem diminuir
ou anular o efeito dos antibiticos no organismo,
impedindo assim o tratamento e agravando as
doenas infecciosas. Alergias alimentares tambm
podem acontecer, pois o organismo pode reagir da
mesma forma que diante de uma toxina. Outros efeitos
desconhecidos a longo prazo podem incluir o cncer.
Fonte: Ambiente Brasil (2000).
Os donos das patentes geralmente so empresas muito grandes,

capazes de sustentar na justia longas aes contra seus desafetos.
E elas lidam com reas socialmente sensveis. Em ambos os
casos, a justificativa mais comum oferecida para a cobrana
dos royalties que elas precisam recuperar seus grandes
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
108
Empreendedorismo
Seo 4 Marca registrada

A marca registrada funciona como signo usado para identificar os
produtos ou servios de uma empresa, distinguindo-os de outros
iguais ou semelhantes de outra empresa.
A marca se caracteriza por sinais ou smbolos que tm por objetivo

estabelecer uma distino entre produtos ou servios que atuam
como agentes econmicos em um mesmo mercado. Desse
modo, o consumidor pode diferenciar os produtos e/ou servios
oferecidos quando tiverem finalidade idntica ou semelhante.
Alm de identificar a origem do produto, a marca evita que
terceiros, bem ou mal intencionados, peguem carona no sucesso
comercial de algumas empresas que investem no somente na
qualidade de seu produto, como tambm em todo complexo
mercadolgico utilizado para coloc-la no mercado.
Casos de empresas ou pessoas que investiram em uma

determinada marca e posteriormente foram obrigados a modific-
la so muito comuns nos dias de hoje, pois ter uma marca forte
a certeza de bons negcios.
A proteo marca garantida pela Lei 9.279 de

14/05/96, que regulamenta os direitos e obrigaes
relativos propriedade industrial.
A marca registrada constitui um elemento fundamental para o

lanamento de um produto e conquista de um mercado, uma vez
que nela se apoiam as campanhas publicitrias.
A confiana que se deposita na marca registrada garante:
ao consumidor a certeza de que estar adquirindo um

produto dentro de sua expectativa de qualidade;
ao dono da marca a certeza de que estar sendo
preferencialmente identificado pelos clientes.
Unidade 6 109
Ao requerer uma marca, o empresrio estar garantindo a

exclusividade para sua empresa utilizar aquele nome que definiu
como marca para colocar seu produto no mercado, evitando que o
consumidor desavisado confunda seus produtos com o do concorrente.
Seo 5 Direito autoral

Trata-se do direito do autor, do criador, do tradutor, do
pesquisador, do artista, de controlar o uso que se faz de sua obra.
Consolidado na Lei n 9.610, garante ao autor os direitos morais
e patrimoniais sobre a obra que criou.
A nova Lei do Direito Autoral, Lei n 9.610, foi criada em

19 de fevereiro de 1998 representa um avano importante na
regulamentao dos direitos do autor, em sua definio do que
permitido e proibido a ttulo de reproduo e nas sanes civis a
serem aplicadas aos infratores.
Toda reproduo uma cpia, e cpia sem

autorizao do titular dos direitos autorais e/ou
detentor dos direitos de reproduo ou fora das
estipulaes legais constitui contrafao, ato ilcito
civil e penal.
De acordo com o disposto no artigo 28 da Lei do Direito

Autoral, cabe ao autor o direito exclusivo de utilizar, fruir e
dispor da obra literria, artstica ou cientfica. O artigo 29
dispe que depende de autorizao prvia e expressa do autor
a utilizao da obra por quaisquer modalidades, dentre elas a
reproduo parcial ou integral.
110
Empreendedorismo
A pirataria intelectual (utilizao e reproduo no autorizadas

de obras intelectuais marcas, patentes e obras literrias, artsticas
e cientficas) com finalidade de lucro, gera bilhes de prejuzos
aos titulares dos direitos e aos mercados estabelecidos.
No caso especfico da pirataria editorial, os prejuzos atingem

a todos, principalmente aos autores e editores. Aos autores,
porque tm seus direitos intelectuais impunemente violados
e seu trabalho usurpado. Aos editores, por encontrarem no
mercado obras, pelas quais pagaram os direitos autorais e de
edio, completamente sem qualidade, reprografadas ilegalmente,
acarretando-lhes srios e graves prejuzos morais e materiais.
Sntese
Nesta unidade, identificamos os diferentes tipos de constituio

de empresas e a importncia de se iniciar um empreendimento
dentro da legalidade. Alm das formas tradicionalmente
conhecidas, verificamos que a partir do Novo Cdigo Civil foram
incorporadas duas novas modalidades de empresas: o empresrio
individual e o autnomo.
Analisamos a propriedade intelectual e verificamos que

abrange os direitos relativos s invenes em todos os campos
da atividade humana.
Analisamos tambm a Marca Registrada, utilizada para

identificar os produtos e servios de uma empresa, assim como
a Patente, que uma concesso do governo para explorao
comercial de uma inveno, cabendo ao detentor da patente o
direito da cobrana de royalties.
Unidade 6 111
1) Identifique e conceitue o tipo de sociedade mais comum.
2) Explique o que patente e royaltie.
3) Explique o que voc entende por marca registrada.
112
Empreendedorismo
4) Explique o que voc entende por direito autoral.
Saiba mais

DE MORI, Flvio. Administrando pequenos negcios.

Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998.
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS. Como abrir e administrar sua
empresa: registro da firma, registro da marca, organizao do
negocio. Braslia, DF: SEBRAE, 1994.
Unidade 6 113
7
UNIDADE 7
Plano de Negcio:
abordagem inicial
Definir o que Plano de Negcio, as questes que
ele deve responder, o motivo e o momento mais
adequado de sua elaborao, a forma e estrutura mais
adequada para escrev-lo.
Compreender quem o elabora, quem o l e como
avaliado.
Verificar como vendido e o motivo de tantos
fracassos.
Sees de estudo
Seo 1 Conceito e tipos de Plano de Negcio
Seo 2 Estrutura de um Plano de Negcio
Seo 3 Avaliando seu Plano de Negcio
Seo 4 Como vender o Plano de Negcio


A partir de agora voc estar sendo apresentado a uma srie de
tpicos que compem o Plano de Negcio, que, num primeiro
momento, podero lhe causar apreenso devido carga de
informaes. No se assuste! Cada parte que compe o Plano
de Negcio ser explicada e detalhada para que voc possa tirar
o maior proveito desta disciplina e exercitar a sua capacidade
empreendedora de forma consistente.
Seo 1 Conceito e tipos de Plano de Negcio

O Plano de Negcios um documento de carter sigiloso e
confidencial. preparado pela administrao da empresa, contendo
descrio detalhada do passado, presente e futuro da organizao.
geralmente utilizado para atrair investimentos, conseguir

emprstimos ou financiamentos, promover controle interno de
integrao e envolvimento do pessoal.
O Plano de Negcios no deve ser distribudo a qualquer pessoa

ou empresa, deve ser elaborado pelo empreendedor com a ajuda
de pessoas de sua confiana e apresentado a quem realmente pode
ajud-lo a implementar o seu negcio.
As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so

padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees
do Plano tem um propsito especfico.
Um Plano de Negcios para uma pequena empresa pode ter de 10 a

15 pginas; j em uma organizao maior, esse nmero de pginas
pode representar apenas os anexo. Muitas sees podem ser mais
curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina. Mas, para se
chegar ao formato final, geralmente so feitas muitas verses e revises
do Plano, at que esteja adequado a quem dever ser apresentado.
O Plano de Negcios tambm um carto de

visita da empresa e serve como um instrumento de
apresentao do negcio de forma concisa, mas que
engloba todas as suas principais caractersticas.
116
Empreendedorismo
Por que desenvolver o Plano de Negcio?
O propsito de se escrever um Plano de Negcios fica bastante

claro quando se verifica a quantidade de benefcios que ele pode
trazer empresa.
Por meio dessa ferramenta de gesto, voc consegue planejar e

decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu
passado, sua situao atual em relao ao mercado, aos clientes e
concorrncia. Com o Plano de Negcios possvel: identificar
os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los;
identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia
e ao ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu
mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e
servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar
investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter
um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa.
Mais uma coisa: o Plano de Negcios no uma

ferramenta esttica; pelo contrrio, uma ferramenta
extremamente dinmica e deve ser atualizado e
utilizado periodicamente.
Agora que voc j viu o motivo para desenvolver um Plano de

Negcio, importante saber qual o modelo adequado ao seu
empreendimento.
Quais os tipos de Plano de Negcio?
Veja a seguir alguns tipos listados para ajudar na escolha do

melhor plano.
Plano de Negcios Completo. utilizado quando se

pleiteia uma grande quantidade de recursos financeiros,
ou seja, quando necessrio apresentar uma viso
completa do empreendimento.
Unidade 7 117
Plano de Negcios Resumido. utilizado quando se

pretende apresentar algumas informaes resumidas a
um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar a
ateno desse para que ele lhe solicite um Plano de Negcio
completo. Deve apresentar os objetivos macros do negcio,
investimentos, mercado e retorno sobre o investimento,
focando as informaes especficas requisitadas.
Plano de Negcios Operacional. muito importante
para ser utilizado internamente na empresa pelos
diretores, gerentes e funcionrios. excelente para
alinhar os esforos internos em direo aos objetivos
estratgicos da organizao.
Seo 2 Estrutura de um Plano de Negcio

Agora que voc j sabe o motivo e o tipo de seu Plano de Negcio,
estudar sobre o que ele dever contemplar.
Como deve ser escrito um Plano de Negcio?
Essa tarefa no para ser realizada somente por pessoas

especializadas, pelo contrrio, voc que candidato a
empreendedor tem a obrigao de faz-lo.
Para isso, voc deve estar atento para algumas orientaes, que
certamente iro lhe ajudar a cumprir esta etapa to importante no
planejamento do seu empreendimento.
De acordo com Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas

Empresas (2009, p. 10):
118
Empreendedorismo
Informaes so a matria-prima de qualquer plano de

negcio, portanto, pesquise e procure conhecer tudo
sobre o seu setor. Informaes podem ser obtidas em
jornais, revistas, associaes, feiras, cursos, junto a outros
empresrios do ramo, na Internet ou com clientes e
fornecedores potenciais.
Lembre-se de que um plano de negcio uma
trilha e no trilho e no deve ser encarado como um
instrumento rgido, portanto, preciso acompanh-lo
permanentemente. Um plano de negcio feito no papel
e a lpis, pois est sujeito a correes.
O plano de negcio fala por voc. Quanto melhor sua
aparncia e quanto mais claras as ideias, melhores sero
os resultados. Alm disso, procure faz-lo bem-feito
e organizado. Assim, voc ir tornar mais fcil sua
utilizao e sua consulta.
Um plano de negcio pode ser usado para se conseguir
novos scios e investidores, para estabelecer parcerias com
fornecedores e clientes ou mesmo apresentado a bancos
para a solicitao de financiamentos. Entretanto, lembre-se
de que o maior usurio do seu plano voc mesmo.
Qual a estrutura mais adequada para o Plano de

Negcio?
No existe uma estrutura ideal ou quantidade exata de pginas

para o Plano de Negcio. O que se recomenda escrev-lo de
acordo com as necessidades do pblico-alvo para o qual voc
pretende apresent-lo.
Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por

exemplo, ele dar mais nfase parte financeira do plano. Se
for uma instituio de fomento ou governamental, a que o
demonstrativo se refere, provavelmente enfocar o porqu de
voc estar requisitando a quantidade de recursos solicitada, em
que aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se
for um parceiro, atentar mais para a sua anlise de mercado
Unidade 7 119
e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, vai

querer saber com mais detalhes sobre a sade financeira de sua
empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negcio.
Assim, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de

sees que proporcionam um entendimento completo do negcio.
Estas sees so organizadas de forma a manter uma sequncia
lgica que permita a qualquer leitor do Plano de Negcios
entender como sua empresa organizada, seus objetivos, seus
produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e
sua situao financeira.
O que o Plano de Negcio deve responder?
Quando voc tiver terminado a elaborao do Plano de

Negcio do seu empreendimento, certamente ir apresent-
lo para parceiros ou investidores, visando implementao
do empreendimento. Quem ler o Plano de Negcio estar
procurando por respostas para as seguintes questes:
Qual a competncia da equipe que vai administrar o

empreendimento?
Qual o potencial do mercado-alvo?
Qual o grau de inovao do produto ou servio?
H viabilidade econmica na proposta que voc est
apresentando?
Foi elaborado um estudo demonstrando projees
financeiras realistas?
Qual o seu negcio?
Qual o seu produto/servio?
Onde est o seu mercado/clientes?
A equipe administrativa est comprometida com a
execuo do projeto?
120
Empreendedorismo
Seo 3 Validando seu Plano de Negcio

Considerando que voc j esteja com seu Plano de Negcio
pronto, chega o momento de valid-lo para ento vender sua
ideia aos clientes em potencial. Veja, nesta seo, algumas dicas
importantes para essa nova fase de seu trabalho!
Quem vai se interessar pelo Plano de Negcio da sua

empresa?
Como j foi dito, o Plano de Negcio tem carter confidencial,

porm, no dia a dia da empresa o empreendedor se v diante de
muitas situaes que exigem respostas imediatas para garantir
a prpria sobrevivncia do empreendimento. Isso se traduz
em exercitar a rede de relacionamentos mediante conversas e
troca de informaes com outras pessoas que podem ajudar o
empreendedor a gerir o seu empreendimento.
Por isso, aps a anlise criteriosa de quem efetivamente pode ajud-

lo, alguns dos possveis contatos, para quem voc vai apresentar o
Plano de Negcio do seu empreendimento, podem ser:
Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar

uma empresa incubada.
Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo.
Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas.
Bancos: para captao de financiamentos.
Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu
negcio, se for o caso.
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas
jurdicas e outros interessados.
Especialistas em marketing: para desenvolver planos de
marketing.
Fornecedores: para compra de mercadorias e matria-
prima com crdito facilitado.
Unidade 7 121
Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer

parte da sua empresa.
A prpria empresa: para comunicao interna com os
empregados.
Os clientes potenciais: para vender o produto/servio.
Como o Plano de Negcio avaliado pelos agentes de

financiamento e investidores?
Agentes de financiamento ou investidores provavelmente tero

necessidades e exigncias diferentes em relao ao Plano de Negcio.
Os agentes financeiros estaro interessados, principalmente, na
capacidade de o novo empreendimento pagar a dvida, incluindo
juros dentro de um prazo determinado. Os bancos querem fatos com
uma anlise objetiva da oportunidade comercial e de todos os riscos
em potencial no novo empreendimento.
Os investidores, por sua vez, em especial os investidores de risco,

tm necessidades diferentes, uma vez que esto fornecendo grandes
somas de capital para patrimnio lquido (equidade) e para as
despesas esperadas no perodo de cinco a sete anos. Os investidores,
com frequncia, colocam mais nfase no carter do empreendedor
do que os agentes financeiros, e quase sempre dedicam muito tempo
para verificao do histrico do empreendedor. Isso importante
no s do ponto de vista financeiro, mas tambm porque o investidor
de risco desempenhar um papel importante na verdadeira
administrao do negcio. Assim, eles querem assegurar-se de que o
empreendedor est de acordo e disposto a aceitar esse envolvimento.
Esses investidores tambm exigiro altas taxas de retorno e estaro
focalizados no mercado e nas projees financeiras durante o perodo
considerado crtico de cinco a sete anos.
Por que alguns Planos de Negcio fracassam?
122
Empreendedorismo
De acordo com Hisrich (2004), geralmente, um Plano de

Negcio mal-elaborado pode ser consequncia de um ou mais
dos seguintes fatores:
As metas estabelecidas pelo empreendedor no

so razoveis.
As metas no so mensurveis.
O empreendedor no se comprometeu totalmente
com o negcio.
O empreendedor no tem experincia com o
negcio planejado.
O empreendedor no tem ideia das possveis ameaas
ou pontos fracos do negcio.
Nenhuma necessidade do cliente foi identificada para
o produto ou servio em questo.
O estabelecimento de metas exige que o empreendedor esteja

bem informado sobre o tipo de negcio e sobre o ambiente
competitivo. As metas devem ser especficas e no mundanas,
a ponto de no ter nenhuma base de controle. Por exemplo, o
empreendedor pode almejar uma parte especfica de mercado,
unidades vendidas ou receita; essas metas so mensurveis e
podem ser monitoradas ao longo do tempo.
Alm disso, o empreendedor e sua famlia devem se comprometer

totalmente com o negcio, a fim de conseguirem alcanar as
demandas de um novo empreendimento. Por exemplo, difcil
operar um novo empreendimento em meio turno, enquanto ainda
se tem um cargo em tempo integral. E tambm difcil operar
uma empresa sem uma compreenso dos membros da famlia
quanto ao tempo e aos recursos que sero necessrios. Os agentes
de financiamento e investidores no se inclinaro favoravelmente
para um empreendimento que no tenha o comprometimento de
tempo integral. Alm disso, os agentes financeiros e investidores
podem esperar que o empreendedor tenha um comprometimento
financeiro significativo com o negcio, mesmo que isso signifique
uma segunda hipoteca ou o esgotamento das economias.
Unidade 7 123
Em geral, a falta de experincia resultar em fracasso, a menos

que o empreendedor possa adquirir o conhecimento necessrio
ou se associar com algum que j o possua. Por exemplo, o
empreendedor que tenta iniciar um novo restaurante, sem
nenhuma experincia ou conhecimento nessa rea, estaria em
uma situao desastrosa.
O empreendedor tambm deveria documentar as necessidades

do cliente antes de elaborar o Plano. Essas necessidades do cliente
podem ser identificadas a partir da experincia direta, cartas de
clientes ou pesquisa de mercado. Um claro entendimento dessas
necessidades e de como o negcio efetivamente lhes atender,
vital para o sucesso do novo empreendimento.
Seo 4 Como vender seu Plano de Negcio

Vender o Plano de Negcio significa que voc preparou um
documento muito bem elaborado e est a procura de recursos,
sejam eles fsicos, financeiros ou humanos para implementar ou
incrementar o seu empreendimento. Voc despertou o interesse
de investidores e agora teve a oportunidade de convenc-los
de que o seu negcio pode ser muito rentvel e tem um grande
futuro pela frente.
Nesse caso, apresente o projeto verbalmente, em aproximadamente

3 minutos e, em seguida, faa uma apresentao visual em
aproximadamente 15 minutos. O objetivo causar impacto no
tomador de decises do grupo de investidores.
Aps a leitura desta Unidade, se voc estiver convencido de que a

abertura do prprio negcio o seu projeto de vida, sugiro que se
atenha ao estudo e planejamento desse negcio. A melhor forma
de fazer isso por meio da elaborao de um Plano de Negcio.
124
Empreendedorismo
Existem vrios modelos disponveis, alguns deles podem ser

encontrados na biblioteca da Unisul Virtual, mas tenha certeza
de que esse o primeiro passo para dar asas a sua ideia de
negcio. O motivo simples, abrir um empreendimento prprio
uma deciso de grande responsabilidade e pode envolver mais
pessoas e somas considerveis de dinheiro.
Tenho certeza de que voc uma pessoa precavida, por isso, antes
de colocar suas economias em algo incerto, podendo ter grandes
prejuzos, teste suas ideias e transforme-as em oportunidades.
Mas faa isso primeiro no papel, mais barato!
Boa sorte!
Sntese
Nesta unidade, voc conheceu a importncia do Plano de

Negcio para a organizao ou estruturao de uma empresa e
quais os objetivos devem estar explcitos nele. Consequentemente,
observou os benefcios que o desenvolvimento e a aplicao
desta ferramenta de gesto pode trazer empresa. Conheceu os
possveis tipos de Plano de Negcio que podem lhe ajudar, de
acordo com as necessidades e caractersticas da sua empresa.
Voc pde ver como deve estar estruturado o Plano de Negcio,

a quais questes ele deve responder e como valid-lo junto aos
possveis interessados, inclusive aos agentes de financiamento e
investidores. Por fim, os motivos que podem levar um Plano de
Negcio ao fracasso, tambm foi objeto de estudo desta unidade.
Unidade 7 125
1) Explique o que entende por Plano de Negcio.
2) Uma das perguntas que o Plano de Negcio deve responder : Qual o

potencial do mercado-alvo? Explique o que entende por potencial do
mercado-alvo.
3) Por que a empresa deve desenvolver um Plano de Negcio?
126
Empreendedorismo
4) Relacione as trs regras que voc considera mais importantes sobre como
deve ser escrito o Plano de Negcio, explicando o porqu da sua escolha.
5) Qual a estrutura mais adequada de um Plano de Negcio?
6) Relacione e explique trs motivos pelos quais um Plano de Negcio fracassa.
Unidade 7 127
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder

pesquisar nos seguintes livros:
DE MORI, Flvio. Empreender: identificando, avaliando e

planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos
Empreendedores, 1998. 255p
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo:

Cultura Ed. Associados, 1999.
FARRELL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das

organizaes empreendedoras. So Paulo : Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, 1943. Estratgia

empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo:
Atlas, 1988.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia

empresarial: uma abordagem empreendedora. 2 ed. rev. e
atualizada. So Paulo: Atlas, 1991.
PEREIRA, Heitor Jos; SANTOS, Silvio Aparecido dos.

Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. SEBRAE, 1995.
RESNIK, Paul. A bblia da pequena empresa: como iniciar com

segurana sua pequena empresa e ser muito bem-sucedido. So
Paulo: McGraw-Hill, c1991.
SALIM, C.S., et al. Construindo Planos de Negcio: todos

os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de
sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
SHEEDY, Edna. Guia do empreendedor para fazer a empresa

crescer. So Paulo: Nobel, 1996.
128
8
UNIDADE 8
Comrcio eletrnico:
oportunidades de
negcios na internet
ompreender o conceito de e-commerce e seu
C
desenvolvimento ao longo dos ltimos anos.
E ntender a importncia do e-commerce no contexto
econmico e social atual, assim como as perspectivas
de futuro.
onhecer alguns caminhos que podem facilitar o
C
processo de novos entrantes no setor de e-commerce.
Sees de estudo
Seo 1 Caracterizao do comrcio eletrnico
Seo 2 Empreendedorismo e oportunidades de

negcio na internet

A internet alterou de muitas maneiras o nosso
comportamento, inclusive, na forma como realizamos
compras. Consumidores percebem a cada dia as vantagens
e comodidades das compras on-line, como consequncia,
compra-se cada vez mais pela internet. Isso significa uma
excelente oportunidade para quem deseja montar um
empreendimento neste novo canal de comercializao e
tem conhecimento e competncia para faz-lo.
O e-commerce vem crescendo a taxas que realmente
impressionam em todo o mundo.
Jeff Bezos, CEO da Amazon, prev que o

e-commerce deve atingir entre 10% a 15% do
comrcio americano nos prximos 10 anos, fato
que, se confirmado, levar o faturamento anual
do setor nos Estados Unidos a um valor superior a
meio trilho de dlares. No Brasil, o faturamento
evoluiu de meio bilho de reais em 2001, para mais
de R$ 13 bilhes de reais em 2010. Isso representa
um crescimento superior a 2.300% em apenas uma
dcada, [da mesma forma o nmero de consumidores
on-line saltou de meio milho em 2001 para mais de
23 milhes em 2010]. (FELIPINI, 2010b).
Se voc percebe o e-commerce como uma opo a

considerar na sua proposta de empreender, ento, no perca
tempo. O momento agora e as oportunidades esto a,
afinal, os nmeros demonstram que esse um setor que
est em franca ascenso e vrios nichos de mercado ainda
podem ser explorados.
Vamos conhecer um pouco mais sobre essa modalidade
de negcio.
130
Empreendedorismo
Seo 1 Caracterizao do comrcio eletrnico

A rede mundial, como tambm denominada a internet, surgiu
na dcada de 60, por meio das foras militares americanas e tinha
o objetivo de criar um meio para transmisso de dados entre um
computador e outro. A internet uma realidade inegvel, cujos
efeitos podem ser percebidos no cotidiano de todos; indiscutvel
o conforto e as facilidades que essa rede nos oferece, tais como:
diverso, ajuda, informao, produtos e servios, entre outros, no
entanto, pode tambm acarretar insegurana e instabilidade social.
Durante muitos anos, o acesso internet ficou restrito s
instituies de ensino e pesquisa, mas a partir da dcada de 80 os
microcomputadores passaram a ter um custo menor, tornando-se
acessvel a uma parte considervel da populao. J no incio dos
anos 90, a internet ultrapassou a marca de um milho de usurios
e teve incio a sua utilizao para fins comerciais.
No Brasil, a internet somente foi liberada para uso comercial
em 1995, sendo que o comrcio eletrnico comeou a dar seus
primeiros passos em meados de 1998. Atualmente, grande parte
da populao pode se conectar rede mundial, desde que se
associe a um provedor de acesso.
Segundo Turban e King (2004), as primeiras aplicaes do
comrcio eletrnico ocorreram no incio da dcada de 70,
com novidades, como a transferncia eletrnica de fundos
(TEF), onde se podia transferir dinheiro eletronicamente. Sua
aplicao, todavia, limitava-se a grandes corporaes, instituies
financeiras e algumas empresas mais arrojadas.
A partir da, surgiu a troca eletrnica de dados, tecnologia que
permite a transferncia eletrnica de documentos como ordens
de compra, faturas e pagamentos eletrnicos entre organizaes.
Essa nova possibilidade ampliou a participao de empresas
financeiras, de manufatura, de revenda e prestadoras de servio.
Unidade 8 131
Naturalmente, outras aplicaes de comrcio eletrnico se

seguiram desde ento, envolvendo desde negociaes de estoque
at sistemas de reserva de viagens. Todas essas inovaes foram
chamadas de sistemas interorganizacionais e seu valor ainda
amplamente reconhecido.
medida que a internet se tornou mais comercial e que os
usurios passaram a fazer parte do World Wide Web, no incio
World Wide Web que da dcada de 90, a expresso eletronic commerce ou e-commerce ou
em portugus significa comrcio eletrnico, em portugus, passou a ser utilizada e suas
Rede de alcance mundial, aplicaes se expandiram rapidamente.
tambm conhecida
como Web e WWW, um
sistema de documentos A rpida expanso se deve, em parte, ao
em hipermdia que so desenvolvimento e implantao de novas
interligados e executados tecnologias de redes (internet), protocolos,
na Internet. softwares e especificaes, alm, naturalmente, do
aumento da competitividade e das presses sobre
os negcios em nvel global.
A natureza global da tecnologia, a oportunidade de atingir

milhes de pessoas, a natureza interativa do comrcio eletrnico,
suas diferentes possibilidades de utilizao, recursos e a rpida
expanso de infraestrutura que lhe d suporte, especialmente da
web, resultam em inmeros benefcios para as organizaes, para
os indivduos e para a sociedade.
Tais benefcios comeam a se materializar e iro aumentar
significativamente na medida em que o comrcio eletrnico se
expandir. No sem razo que muitos dizem que a revoluo
do comrcio eletrnico to profunda quanto as mudanas que
acompanharam a revoluo industrial. (CLINTON; GORE
JUNIOR, 1997).
Definio e categorias de aplicao de comrcio eletrnico

Por comrcio eletrnico (CE, e-commerce) entende-se o
processo de compra, venda e troca de alguns produtos, servios
e informaes por redes de computadores ou pela internet.
(TURBAN; KING, 2004).
132
Empreendedorismo
De acordo com Turban e King (2004) alguns autores definem

o termo comrcio como transaes efetuadas entre parceiros
de negcios. Segundo essa definio, pode-se concluir que a
expresso comrcio eletrnico um tanto restrita.
Por esse motivo, vrios autores preferem usar o termo

e-business, uma definio mais ampla de comrcio
eletrnico, que no inclui simplesmente a compra
e venda de produtos e servios, mas tambm a
prestao de servios aos clientes, a cooperao
com parceiros comerciais e a realizao de negcios
eletrnicos dentro de uma organizao.
De acordo com OBrien (2004), atualmente, muitas empresas

participam de trs categorias bsicas de aplicao do comrcio
eletrnico:
de empresa-a-comsumidor (B2C);
de empresa-a-empresa (B2B);
de consumidor-a-consumidor (C2C).
Comrcio eletrnico do tipo B2C basicamente um tipo de

transao comercial em que o comprador uma pessoa fsica que,
a partir de um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire
um produto ou servio por meio da internet.
Um bom exemplo de comrcio eletrnico B2C pode ser o site de
compras Submarino.com (http://www.submarino.com.br), uma
vez que uma empresa (pessoa jurdica) vende diretamente a um
consumidor (pessoa fsica).
Pode-se dizer ento que as solues B2C so voltadas

para os consumidores.
O conceito do comrcio eletrnico B2B, ou comrcio eletrnico

entre empresas, pode ser definido como a substituio dos
processos fsicos que envolvem as transaes comerciais (envio
e recebimento de cotaes, troca de informaes diversas etc)
por processo eletrnico. Normalmente, so construdos com
Unidade 8 133
apoio de tecnologias baseadas na internet, onde compradores e

fornecedores encontram-se e transacionam em tempo real.
Como exemplo de comrcio eletrnico B2B, pode-se citar a
empresa Makro Atacadista (http://www.makroatacadista.com.br/),
que comercializa produtos entre empresas. Ou seja, a Makro, por
ser uma empresa, vende somente para outras empresas.
Observe os exemplos de transaes eletrnicas do tipo B2B:
a empresa compra produtos de outras empresas ou
vende regularmente para elas, utilizando a internet ou a
extranet (sua rede privada expandida);
a empresa realiza licitao para escolha de sua
fornecedora de suprimentos ou participa como uma
candidata fornecedora de suprimentos;
a empresa realiza leilo para escolher a fornecedora
de matria-prima, nas condies solicitadas, com o
menor preo; ou participa do leilo como candidata
fornecedora. Nesse mtodo, chamado de leilo reverso,
os lances so dados pelos participantes cadastrados, at
que se chegue ao menor valor final;
pequenas empresas compradoras, gerenciadas por um
terceiro, unem-se para realizar compra conjunta, em
maior escala, de matria-prima, obtendo, dessa maneira,
expressiva reduo de custo unitrio. (FELIPINI, 2006).
Dentre as categorias de comrcio eletrnico h, ainda, o

comrcio eletrnico de consumidor-a-consumidor (C2C),
uma importante estratgia de negcios, em que os comerciantes
podem comprar e vender entre si em um processo de leilo. Esse
feito, tradicionalmente, quando se tem um produto a se ofertar
e que, posteriormente, ser vendido para quem der o maior lance
(ofertar um maior valor). O C2C a relao comercial entre duas
ou mais pessoas fsicas, sem a intermediao direta de empresas,
tambm conhecido como consumer-to-consumer. (BEZERRA;
OLIVEIRA, 2006).
134
Empreendedorismo
Os leiles virtuais so os principais representantes

do C2C. Esse tipo de comrcio eletrnico uma das
formas de negociao realizadas pela internet, que
vem obtendo grande sucesso e tem o Mercado Livre
(www.mercadolivre.com.br) como um timo exemplo.
Ao contrrio do B2B e do B2C, a transio do C2C off-line

(tradicional) para o modelo on-line foi mais simples, porque
existiam poucos negcios desse tipo no mundo real. Os
classificados dos jornais talvez sejam um dos melhores exemplos
do C2C off-line. Quanto ao comrcio eletrnico C2C on-line,
tm-se como principais representantes os leiles virtuais, que
possuem as mesmas caractersticas de um leilo tradicional, s
que realizado por meio da internet.
Benefcios do comrcio eletrnico (CE)
Para as organizaes
O CE expande o mercado. Com pouco dinheiro, uma empresa
pode fcil e rapidamente obter mais clientes, os melhores
fornecedores e os melhores parceiros com mbito nacional e at
global. O CE tambm permite s empresas encontrar novos
clientes e interagir com eles o que estabelece um melhor
gerenciamento do relacionamento com o cliente, alm de
aumentar a fidelidade destes.
O CE permite significativa reduo de custos. Praticamente,
eliminam-se os custos de criao, processamento, distribuio,
armazenamento e recuperao de informaes registradas em
papel. O CE reduz custos de telecomunicao, j que o acesso
internet e a troca de mensagens entre empresa, parceiros e
clientes mais barato que as ligaes telefnicas.
O CE melhora a organizao e os processos de negcios. O
CE permite criar modelos diferentes e inovadores que oferecem
vantagens estratgicas e competitivas, normalmente reduzindo
gastos e desperdcios e aumentando os lucros.
O CE oferece interatividade. O CE permite s empresas interagir
com seus clientes e parceiros e obter retorno rpido e preciso.
Unidade 8 135
Alm desses, o CE possibilita uma melhor imagem corporativa,

processos comerciais simplificados, reduo do intervalo de
tempo entre a concepo de uma ideia e sua execuo, aumento
significativo da produtividade, reduo do volume e papel,
ampliao do acesso s informaes, maior flexibilidade e alto grau
de especializao, economicamente inacessvel no mundo fsico.
Para os consumidores
Para os consumidores, os benefcios do CE so principalmente
a convenincia, a velocidade e o custo. Pode-se, por exemplo,
efetuar compras ou transaes 24 horas por dia, 7 dias por
semana, em nvel global.
H mais opes de produtos em diferentes lojas ao alcance
de um click no computador. Localizam-se fornecedores com
informaes detalhadas sobre produtos e servios, podendo-
se fazer comparaes em questo de minutos, coisa que
levaria alguns dias, pelos meios tradicionais. Por permitir ao
consumidor comprar em locais diferentes e fazer comparaes
rpidas, o CE facilita a competitividade, o que resulta em preos
substancialmente mais baixos.
O CE oferece ao consumidor novas maneiras de

interagir comercial e socialmente.
Em leiles on-line, por exemplo, pode-se vender itens

rapidamente, e os compradores podem encontrar objetos de
colecionadores e fazer trocas. O CE permite aos consumidores
interagir uns com os outros em comunidades virtuais, grupos de
indivduos conectados internet, nos quais possvel trocar ideias
e comparar experincias.
Para a sociedade
Cursos profissionalizantes ou superiores so uma realidade, tendo
como meio de interao a internet. Diversos servios pblicos
passaram a ser oferecidos a partir dos portais das diversas
136
Empreendedorismo
instncias municipais, estaduais e federais, permitindo o acesso

da populao de forma mais rpida e cmoda. Ganha a sociedade
com o acesso facilitado e o melhor padro de vida.
Desvantagens do Comrcio Eletrnico

O comrcio eletrnico trouxe tambm desvantagens no s para
as empresas, mas tambm para os clientes e para a sociedade;
questes como aumento do nmero de desemprego, diminuio
da qualidade dos produtos entregues aos clientes, so alguns dos
exemplos mais comuns das desvantagens do comrcio eletrnico,
que sero abordadas no decorrer deste tpico.
Como o comrcio eletrnico faz, em muitos dos casos, o papel
de intermedirio e at mesmo de vendedor, pois no necessrio
ter uma pessoa para atender o cliente face a face, as pessoas que
eram responsveis por atuarem nessas reas, em alguns casos,
perderam o seu lugar dentro da empresa, gerando, assim, vrias
demisses e um aumento na taxa de desemprego do pas.
O contato fsico neste tipo de tecnologia deixa de existir, pois
todo o processo de realizao de uma venda feito por meio
de mquinas como o computador. O cliente no consegue
tocar na mercadoria, porque essa mostrada para ele por fotos,
impossibilitando que tenha aquela sensao de sentir o produto
que est comprando.
Esse problema atinge tambm o fator controle de qualidade, pois
o cliente ir ter contato com o produto apenas quando esse for
entregue em sua residncia, e s a partir de ento poder verificar
se apresenta realmente as caractersticas que foram anunciadas.
Apesar de todos os esforos da tecnologia em reverter o quadro, a
principal desvantagem do Comrcio Eletrnico ainda a Segurana.
A questo de segurana que envolve o e-commerce, pode se traduzir
nos ataques a famosos endereos da internet e que obrigam empresas
a fortalecerem suas defesas contra vndalos cibernticos.
Unidade 8 137
H consenso de que a proteo de uma organizao

que trabalha com a internet no pode ser feita somente
com antivrus e firewalls. preciso utilizar aplicativos de
deteco de instruo, criptografia, help desk, sniffers e
uma poltica consistente e coerente de segurana.
Como em qualquer guerra, nessa tambm existem foras-tarefas,

esquadres de ataque e de defesa, simuladores, estrategistas e
cdigos claramente identificados por nomes, que reforam a ideia
de proteo. Uma verdadeira equipe composta de especialistas
mundiais em segurana, altamente capacitados, responsveis pela
documentao e codificao das mais recentes vulnerabilidades
e ameaas segurana. Esses simulam um ambiente semelhante
ao que foi afetado, criam barreiras e solues. Na verdade,
to importante quanto evitar um ataque nos recuperarmos
rapidamente dos seus efeitos. (REVISTA ECOMMERCE, 2000).
Seo 2 Empreendedorismo e oportunidades de

negcio na internet
Atualmente, torna-se fundamental adquirir o conhecimento que
vai gerar valor no mercado, no importando a forma com a qual
esse conhecimento aplicado, se por meio de carteira assinada,
consultoria, ou outra qualquer.
E nesse contexto a internet se destaca como um novo e promissor
campo de atuao para os empreendedores. As pessoas esto
comprando cada vez mais pela internet. No Brasil, os nmeros
do e-commerce so muito favorveis, com mais de trs milhes
de pessoas comprando de forma rotineira pela internet e um
faturamento que cresce ano aps ano. Diante desse cenrio,
muitos empreendedores j tm conhecimento desse fato e esto
investindo cada vez mais neste novo canal de comercializao.
O empreendedorismo on-line nunca esteve em

momento melhor para ingressar em um mercado que
apresenta taxas de crescimento bem acima da mdia
da economia.
138
Empreendedorismo
Segundo pesquisa feita pela e-bit, empresa de informaes de

e-commerce, a participao das pequenas e mdias empresas
no comrcio eletrnico brasileiro aumentou 6%, enquanto
a dos grandes caiu 3,3%, entre 2007 e 2008. A previso de
faturamento do mercado em 2010 de mais de 14 bilhes de
reais. Com menos de R$ 100,00 por ms, possvel ter uma loja
na internet.
No entanto, so poucas que conseguem sobreviver ao primeiro
ano de vida, devido, principalmente, falta de planejamento
e conhecimento do mercado. Os novos empreendedores do
comrcio eletrnico esto ganhando fatia de mercado porque se
dedicam a segmentos especficos. Ao se especializarem, podem
prestar informaes sobre seus produtos, bem mais detalhadas
e completas, fazendo com que os consumidores decidam
pela compra em sua loja virtual, de forma mais confiante.
(SALVADOR, 2010).
Segundo Salvador (2010)
Atualmente, as categorias que mais se destacam so

moda e acessrios, sade e beleza. Esse fato se d devido
ao aumento da participao do pblico feminino como
compradoras virtuais. Outro ponto a que o empreendedor
deve atentar o fato de que mais de 50% dos novos
e-consumidores, ou seja, pessoas que fazem a primeira
compra pela Internet, tm renda abaixo de R$ 3 mil. Para
atingir esse pblico, as lojas virtuais tm que oferecer
parcelamento das compras.
Antes de se aventurar no comrcio eletrnico, de acordo com

Salvador (2010), preciso elaborar um plano de negcios bem
detalhado, com metas claras e previso de crescimento para os
prximos trs anos.
O empreendedor de e-commerce deve ter uma viso
multidisciplinar. No precisa ser um especialista, mas deve
ter boas noes de tecnologia, finanas, logstica, controle de
estoques, marketing, design, atendimento e vendas. Tem que ser
um bom comunicador e estar atento s novidades da internet.
Novos sites surgem frequentemente para oportunidades de
parcerias e divulgao de produtos.
Outro ponto importante o relacionamento com fornecedores.
Ao investir nisso, o empreendedor digital consegue reduzir
Unidade 8 139
prazos de entrega e custos de estoque e aumentar a margem

de lucro nos produtos. Bons fornecedores, com produtos de
qualidade e que respeitam prazos de entrega, so fundamentais
para o sucesso da loja virtual.
Alm disso, segmentar o mercado e identificar o nicho de
mercado a ser explorado fundamental para empreendedores que
pretendem ingressar com atividades ligadas ao e-commerce, uma vez
que a especializao em determinado produto ou servio demonstra
ser a escolha mais acertada nessa modalidade de negcio.
De acordo com Gerson Rolim (apud SEBRAE, 2009), diretor
executivo da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico
(camara-e.net), para os empresrios donos de micro e pequenos
estabelecimentos que pretendem ingressar nas negociaes via
internet e at para os que j utilizam essa forma de comrcio,
o maior desafio a descoberta de um nicho de mercado. Eles
precisam trabalhar com margens saudveis de lucro e buscar
oferecer produtos diferenciados em segmentos especficos. Hoje
no vale a pena se arriscar a vender de tudo, enfrentando uma
dura concorrncia com os grandes varejistas, avalia.
O usurio habitual da internet percebe no e-commerce
comodidade, aliado economia de tempo e dinheiro. Nessa
perspectiva, ferramentas que antes estavam disposio apenas
de grandes empresas, hoje podem ser acessadas tambm pelas
pequenas e micro empresas que atuam no comrcio eletrnico.
Segundo Gerson Rolim (apud SEBRAE, 2009), No basta
colocar um site de vendas no ar. preciso pensar em toda a
logstica de pagamento e entrega. Para se ter uma ideia, 81%
das vendas feitas hoje via internet so com cartes de crdito.
Portanto, se no h a oferta desta forma de pagamento, o
comerciante perde mais de 80% das chances de venda.
Natan Sztamfater (2011), diretor da PortCasa.com.br, cita fatores
do fracasso no comrcio eletrnico:
ideia de que o negcio virtual mais barato, que surge
da falta de um plano de marketing e da ausncia de
pesquisas fundamentadas com profissionais do mercado;
investimento em plataformas de tecnologia de baixa
qualidade, principalmente pelo preo;
140
Empreendedorismo
pouca anlise de concorrncia e falta de pesquisa sobre a

viabilidade de venda pela web de determinada linha de
produtos. As perguntas aqui so: Esse produto vai vender na
web? Este produto j est saturado na web? Mesmo que a
resposta seja no, o produto prprio para venda na internet?
atendimento falho, que contribui para a insatisfao dos
clientes. Dessa forma, eles no so fidelizados;
falta de conhecimento e profissionalismo para atuar
com a internet.
O autor apresenta dicaspara se manter e crescer no comrcio

eletrnico, observe a seguir.
Marketing Digital e Redes Sociais

O plano de marketing deve ser muito bem definido e
grande parte do investimento feito nele deve ser voltada
s mdias digitais e sociais, principalmente quando
a marca ainda no fortemente conhecida entre os
consumidores. Aproveite o cliente quando ele est perto
do momento de deciso de compra.
Os mecanismos de busca e sites comparadores de preos
esto no topo do ranking. Em seguida, boas aes de e-mail
marketing, personalizadas e segmentadas contribuem para
uma maior taxa de converso em vendas no e-commerce.
Porm, isso no regra, h uma necessidade eminente de
testar qual ou quais ferramentas de marketing digital so mais
adequadas realidade de cada e-commerce e, a partir da,
ento aplicar o que traz mais ROI (Return On Investiment).
Nesse caso, tambm preciso contar com a ajuda de
profissionais da rea para que todo investimento no
seja em vo. Ele pode criar aes ainda mais inteligentes
para conseguir o melhor retorno sobre o investimento.
E, no se esquea: na internet, tudo pode ser mensurado.
(SZTAMFATER, 2011).
Tecnologia adequada
Em relao ao investimento em tecnologias de comrcio
eletrnico, mesmo no incio, pense em ferramentas que,
acima de tudo, sejam completas. Verifique se possuem
todas as funcionalidades que o seu negcio demanda.
Unidade 8 141
Tenha como base modelos de e-commerce que atuam

no mesmo mercado que o seu e j possuem sistemas
adequados para o giro do negcio. A plataforma deve
estar preparada para integrar-se com ferramentas de
anlise de resultados na web, como o Google Analytics,
por exemplo. (SZTAMFATER, 2011).
Concorrncia, atendimento e fidelizao

Na anlise de concorrncia, veja como as lojas virtuais do
mesmo segmento se comportam fora do pas. Para isso,
faa pesquisas em sites internacionais.
Para fidelizar o cliente, o atendimento um dos fatores
fundamentais. A partir dessa conquista, a probabilidade
de viralizao (boca a boca) aumenta consideravelmente.
O ideal igualar o atendimento de excelncia baseado
nos grandes lojistas virtuais. Se a estrutura de
atendimento for pequena no incio, gerencie a expectativa
de seu cliente. Se voc j possui um negcio no ambiente
fsico e quer abrir um comrcio eletrnico do mesmo
ramo, tem tudo na mo, principalmente a sabedoria de
como ter e manter um empreendimento. [...]
Antes de tomar qualquer deciso relacionada abertura
de uma empresa no e-commerce - ou mesmo tomar
novas atitudes para alavancar as vendas se voc j est
presente na internet -, essencial conversar com pessoas
experientes do mercado [...]
O [comrcio eletrnico] exige tecnologia, agilidade,
inovao, parcerias diferenciadas e acompanhamento do
perfil do pblico-alvo. A internet rpida demais para
atuar sozinho. O empreendedor [do comrcio eletrnico]
precisa de ajuda profissional para no errar no comeo.
(SZTAMFATER, 2011).
6 dicas para o empreendedor de sucesso na internet

Para Dailton Felipini (2010a), editor do site www.e-commerce.
org.br, uma questo recorrente em cursos, palestras e entrevistas
sobre Empreendedorismo na internet tem sido: o que
importante para quem deseja implantar um empreendimento de
142
Empreendedorismo
sucesso na internet? Naturalmente, existem infindveis fatores

crticos que poderiam ser citados, mas, segundo o autor, alguns
podem delimitar a fronteira entre o sucesso e o fracasso do
empreendedor na internet.
1. Conhecer muito bem o novo canal de comercializao
Definir cuidadosamente as estratgias e polticas de
canais de distribuio fundamental para atrair os
parceiros corretos e, consequentemente, garantir a
disponibilidade do produto no ponto de venda, seja
uma revenda, uma loja de varejo, um distribuidor, um
site equipado com e-commerce etc. Uma grande parte
das empresas que fabricam seus produtos e servios no
vende diretamente para seus clientes finais e depende
totalmente do canal de distribuio para gerao de
100% das vendas e tambm para obter cobertura
geogrfica ou capilaridade.
O comrcio antigo, mas o comrcio eletrnico tem cerca

de uma dcada de existncia no Brasil. um setor que
apresenta constantemente evolues, novidades e novas
possibilidades. necessria muita pesquisa na internet,
muita leitura de livros e ebooks de qualidade, bem como
a realizao de bons cursos de forma a aproveitar o
mximo a grande oportunidade comercial representada
pelo e-commerce. (FELIPINI, 2010a).
2. Escolher muito bem o nicho de mercado

Um nicho de mercado corresponde a um segmento
de mercado constitudo por um reduzido nmero
de consumidores com caractersticas e necessidades
homogneas e facilmente identificveis. Devido sua
pequena dimenso, os nichos de mercado so geralmente
desprezados pelas grandes empresas, constituindo, por
isso, excelentes oportunidades para as pequenas empresas
que podem escapar ao domnio das grandes empresas
e conseguir uma posio de liderana por meio de uma
oferta muito especfica e adaptada s caractersticas e
necessidades dos consumidores que constituem o nicho.
Unidade 8 143
Nicho de mercado um segmento que apresenta um

pblico-alvo com caractersticas especficas e cujas
necessidades como consumidores no esto plenamente
atendidas. Escolher um nicho de atuao significa
responder as seguintes perguntas: O que eu vou vender?
e, Para quem eu vou vender? Uma deciso acertada aqui
representa um passo muito importante em direo ao
sucesso pela seguinte razo: se voc tem um bom produto,
para o qual existe uma boa demanda, o crescimento ser
natural, uma vez que seus clientes iro divulg-lo de
forma positiva a outros consumidores potencialmente
interessados, que por sua vez tambm iro trazer novos
clientes. (FELIPINI, 2010a).
3. Planejar o empreendimento
O planejamento condio bsica para o sucesso de
qualquer trabalho que procura a melhoria da qualidade.
Esse planejamento dever ser feito nas diversas etapas da
cadeia de fornecimento de um produto ou servio, isto ,
desde a pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor at
a loja que fornece esse item ao consumidor ou cliente.
Portanto, fica claro que a qualidade somente ser
conseguida se ela for planejada e que esse planejamento
deve ocorrer de forma organizada, isto , dentro de uma
sequncia de eventos pr-determinada.
Vale a pena recordar um ditado chins que afirma: se
voc no souber onde pretende chegar, qualquer caminho
serve. Isso significa: se uma empresa quer alcanar a
qualidade competitiva, isto no se dar por acaso, mas
ser o resultado de um esforo de todos aqueles que
trabalham na organizao, desde o presidente at o mais
simples funcionrio.
Planejar colocar no papel, de forma organizada,

todas as variveis importantes de um empreendimento,
criando-se um plano de negcios. O principal motivo
para planejar que isso obriga o empreendedor a pensar
de forma organizada, antecipando-se aos possveis
problemas e se preparando para eles, de forma que no
seja necessrio consertar o navio durante a travessia,
como geralmente acontece com a maioria das empresas
iniciantes. (FELIPINI, 2010a).
144
Empreendedorismo
4. Montar um website eficaz

Um site eficaz aquele que possui uma definio clara
dos produtos oferecidos e mostra isso logo na primeira
pgina; oferecendo uma navegao objetiva que leva
rapidamente o visitante a realizar a compra, ou outra
ao desejada; e que possua um bom texto e uma boa
apresentao visual.
No mundo fsico, as transaes so realizadas entre

pessoas. Na internet, elas so realizadas entre o usurio e
um sistema eletrnico que deve funcionar a contento para
atender as expectativas desse usurio. Independentemente
de tratar de uma loja virtual ou de um site sustentado por
publicidade ou sistema de corretagem, ele deve ser eficaz,
ou seja, fazer com que boa parte dos visitantes realize as
aes desejadas, de forma fcil e segura. Lembrando que o
e-consumidor tpico extremamente exigente, impaciente,
crtico e preparado para fazer uma boa avaliao de sites e
produtos oferecidos.(FELIPINI, 2010a).
5. Utilizar estratgias eficazes de web-marketing

Tais estratgias apresentam, em termos gerais, o que
necessrio para fazer com que o seu negcio tenha sucesso,
por exemplo, conduzir os clientes potenciais ao seu site.
De nada adianta ter bons produtos expostos numa boa

loja virtual, se no houver visitantes para adquiri-los. A
utilizao das estratgias mais adequadas ao segmento,
sempre realizadas com sob uma avaliao constante
que considere a relao custo/benefcio e no somente a
receita da campanha, fundamental para se alavancar o
sucesso do empreendimento na Internet. E por falar em
avaliao... (FELIPINI, 2010a).
6. Avaliar o desempenho e evoluir

Quer seja para atrair potenciais clientes, vender produtos
ou servios ou simplesmente fornecer informaes,
todos os sites de comrcio eletrnico tm seus objetivos
e finalidades definidos. Mensurar se o site obtm os
resultados esperados fundamental, uma vez que sobre
o investimento inicial, espera-se retorno. H ferramentas
Unidade 8 145
para conhecer, por exemplo, o comportamento dos

visitantes, entender o que procuram e identificar os
pontos fortes e fracos do site, melhorando, dessa forma,
os resultados do negcio on-line.
Isso algo que deve ser feito constantemente com relao

ao site e ao empreendimento em geral. Correo de erros,
melhorias, implantao de novos recursos, mudanas de
rumo em decorrncia de alteraes no mercado, so uma
constante na vida do empreendedor, principalmente no
e-commerce onde a evoluo e as mudanas ocorrem na
velocidade da luz. (FELIPINI, 2010a).
Tudo indica no haver mais dvidas de que o Comrcio Eletrnico

se torne um importante elemento econmico global, a dificuldade
das organizaes, porm, est em reunir os componentes que
permitiro obter vantagens competitivas por meio dele.
Atualmente, a maior preocupao das organizaes com sua
adaptao para atuar na economia digital na qual o e-business
j virou norma. Como se trata de um setor altamente dinmico
e formado por players com perfis variados, desde pequenos
empreendedores at as grandes corporaes, as quais, por meio das
fuses, unem-se para se tornarem ainda maiores, mais agressivas
e mais competitivas, cabe a voc, que pretende ingressar nesse
setor da economia, que apesar de tudo est em franca ascenso,
descobrir o nicho de mercado que pretende explorar.
Lembre-se, porm, que o dinamismo do comrcio eletrnico no
est apenas nas solues tecnolgicas que se renovam em ciclos
de vida cada vez mais curtos, mas tambm em novas propostas
desenvolvidas pelas organizaes e mudanas de necessidade ou
foco de consumidores.
Portanto, esteja preparado para atuar em uma rea de negcios que
vai lhe exigir atualizaes constantes, mas que poder lhe conduzir
a uma histria de grande sucesso.
146
Empreendedorismo
Sntese
Nesta unidade, foram abordados aspectos do Comrcio
Eletrnico (CE), como oportunidade de negcio.
Conceitualmente, definimos que o comrcio eletrnico envolve a
realizao de transaes por meio de sistemas eletrnicos, tendo como
base, computadores conectados internet e softwares especficos.
Considerando a estrutura em que se baseia o comrcio eletrnico,
pode-se afirmar que suas aplicaes baseiam-se em determinadas
infraestruturas e dependem de pessoas, de polticas pblicas e
padres tcnicos de marketing e propaganda, de logstica e de
parcerias, estando a administrao encarregada de conectar todos
esses elementos.
Os principais modelos de negcio presentes no E-commerce (EC)
so o marketing direto on-line, sistemas de atendimento eletrnico,
busca pelo melhor preo, compras em grupo, leiles etc.
O CE oferece inmeros benefcios s organizaes, aos
consumidores e sociedade, motivo pelo qual o nmero de pessoas
e empresas que passam a adotar o e-commerce como ferramenta de
pesquisa ou negociao aumenta em nvel exponencial.
Apesar do crescimento do EC nos ltimos 10 anos, a grande
dvida dos usurios ainda recai sobre a questo da segurana
nas transaes, o que aos poucos vem sendo contornada, com a
adoo de novas tecnologias e processos. Talvez, por isso mesmo,
o comrcio eletrnico passa a gerar inmeras oportunidades de
negcio. Se considerarmos o desenvolvimento de novos servios,
a justificativa recai em um novo modelo de sociedade que percebe
as vantagens das transaes realizadas pela internet e que trazem
como maiores benefcios a comodidade e o menor custo.
Por outro lado, no se pode esquecer das ferramentas e
aplicativos, to necessrios a um modelo de negcio to dinmico
como o comrcio eletrnico. Se voc considerar a dinamicidade
do processo, so inmeras as oportunidades de negcio que se
vislumbram a partir da internet e do comrcio eletrnico.
D asas a sua imaginao e comece a colocar no papel a sua ideia
e transforme-a em uma real oportunidade.
Unidade 8 147
1) Em relao aos benefcios do comrcio eletrnico (CE) pode-se afirmar:
Assinale a alternativa que apresenta a afirmao correta.
a. ( ) O CE expande o mercado, uma vez que com menor
quantidade de investimentos e diminuio de custos, uma
empresa pode obter mais clientes em curto espao de tempo.
b. ( ) O CE expande o mercado, porm, h necessidade de maiores
investimentos do que em modelos tradicionais de mesmo porte
de empresas.
c. ( ) O CE expande o mercado, uma vez que com menor
quantidade de investimentos e diminuio de custos, uma
empresa pode obter mais clientes apenas em nvel regional, uma
vez que, ao abrir o mercado para mercados internacionais, dever
obter licena especial da cmara de comrcio do pas no qual
pretende negociar.
d. ( ) O CE retrai o mercado, uma vez que por se tratar de
comrcio eletrnico (CE), a comercializao de produtos e
servios se restringe s pessoas fsicas e jurdicas que tenham
acesso a redes de computadores conectados internet.
2) Vimos nesta unidade algumas dicas de sucesso para empresas

interessadas em adotar o Comrcio Eletrnico como plataforma de
negociao para produtos ou servios. Um dos itens apontados por
Dailton Felipini (2010a), diz respeito a escolher muito bem o nicho de
mercado em que se pretende atuar. Explique por que o autor relaciona
esse item com tal nfase.
148
Empreendedorismo
Saiba mais
Se voc quiser se inteirar de forma mais aprofundada sobre o

Comrcio Eletrnico (EC), sugiro um livro de fcil leitura e que
apresenta dados bastante completos em relao ao assunto:
TURBAN, Efraim; KING, David. Comrcio eletrnico:
estratgia e gesto. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
Unidade 8 149
Para concluir o estudo
Parabns! Voc chegou ao final de mais uma etapa de estudo.

Ao escrever o contedo desta disciplina, minha inteno
a de coloc-lo em contato com uma das atividades que
mais cresce no mundo. Alert-lo para uma mudana de
cultura em relao ao emprego tradicional. Ao longo das
unidades, voc pde verificar que o trabalho, na forma
tradicional, aquele com carteira assinada, vem dando lugar
a outras formas de contratao como, por exemplo, o
trabalho autnomo ou por tempo determinado. Esse fato
pode ser encarado como um problema ou oportunidade,
voc quem decide. Mas, como tudo na vida,
necessrio um mnimo de preparo para enfrentar novos
desafios: conhecer a si mesmo, as atividades inerentes ao
empreendedor, s competncias necessrias execuo
dessa atividade e, principalmente, uma atitude pr-ativa
em relao a todos os obstculos encontrados no caminho.
Alm disso, vimos que constituir uma empresa uma
tarefa de grande responsabilidade, que envolve muita
pesquisa e um planejamento estratgico para enfrentar as
foras de mercado. Vimos tambm que para minimizar
os riscos de implantao de um empreendimento, a
forma mais acertada descrever passo a passo a ideia de
negcio por meio do Plano de Negcio.
Voc, que chegou at aqui, j um vencedor e est muito
frente de milhes de pessoas que ainda no acordaram
para a necessidade de estudar, ou simplesmente no
tiveram oportunidade de ampliar suas competncias.
Acredite em um ser maior que o acompanha, mas
principalmente em voc que tem o poder de decidir
como quer que seja o seu futuro.
Desejo-lhe grande sucesso!
Glossrio
Anlise SWOT: reside na avaliao da posio competitiva de

uma empresa, com base em quatro variveis: pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaas. As duas primeiras
variveis dizem respeito empresa, enquanto que as duas
ltimas ao meio envolvente.
Autoconfiana: confiana em si prprio.
Automao: conjunto das tcnicas e dos sistemas de produo

fabril baseados em mquinas com capacidade de executar tarefas
previamente executadas pelo homem e de controlar sequncias
de operaes sem a interveno humana; conjunto das tcnicas
e dos sistemas no fabris baseados em aparelhos programveis,
com capacidade de operar quase independentemente do controle
humano (como acontece nos domnios das telecomunicaes, da
aeronutica e da astronutica).
Canal de distribuio: caminho percorrido pelo produto final da

fbrica at o consumidor. A empresa pode optar por utilizar um
ou vrios canais de distribuio.
Ciclo de vida do produto: do ponto de vista industrial, as

etapas anteriores chegada do produto linha de produo.
Concepo, desenvolvimento, confeco de prottipos e teste.
Em seguida, utilizao do produto pelos clientes, descarte ou
reciclagem. Do ponto de vista mercadolgico, conceito que
expressa a permanncia de produto ou servio no mercado. Essa
permanncia apresenta quatro fases: introduo, crescimento,
maturidade e declnio. Cada uma dessas fases determina a taxa
de crescimento de vendas, a rentabilidade do produto ou servio
e o tipo de estratgia que deve ser adotada.
Competncia: qualidade de quem capaz de apreciar e resolver

determinado assunto, fazer determinada coisa; capacidade,
habilidade, aptido, idoneidade. Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes formam a competncia do indivduo.
Comuna: administrao de conselho; municpio; povoao que,

na Idade Mdia, emancipava-se do feudalismo e tinha governo
autnomo; subdiviso territorial em Frana.
Comunal: que se refere comuna; comum; aquele que habita

a comuna.
Comunicao persuasiva: trata-se da comunicao clara e objetiva capaz de

convencer a outra parte da sua validade; Levar a crer ou a aceitar; decidir (a
fazer alguma coisa); aconselhar; induzir; convencer; levar o convencimento ao
nimo de algum; adquirir convico; formar juzo; convico. Ex.: O professor
reuniu-se no auditrio com cerca de 20 alunos e aps uma breve exposio
dos fatos e esclarecimentos em relao disciplina persuadiu-nos a aumentar
a carga horria de estudos, inclusive aos sbados, para que possamos estar
melhor preparados para o exame final.
Demanda: volume total de um produto ou servio que pode ser adquirido

por um grupo definido de consumidores em uma rea geogrfica definida,
durante um tempo definido, em um ambiente de mercado definido, sob
dado nvel de esforo de marketing.
Direito autoral: definidos e garantidos pela Constituio Federal,

artigo 5, pargrafo 27, e pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973,
os direitos autorais dizem respeito propriedade literria, cientfica
e artstica. o direito exercido pelo autor ou por seus herdeiros e
descendentes sobre suas obras, constando do direito exclusivo de
utilizao econmica dessas. De um modo geral, compreende os direitos
de publicao, traduo, representao, adaptao, recitao, execuo,
radiodifuso e teledifuso. Ou seja, os direitos de reproduo (copyright)
de uma obra. Em termos de utilizao econmica, o direito autoral
mantm-se enquanto viver o autor e pode ser negociado por qualquer
meio legal. Morto o autor, passa aos seus herdeiros e sucessores (cnjuge,
filhos ou pais), e perdura durante a vida destes. Caso no haja herdeiros
ou descendentes at o segundo grau, a obra cai em domnio pblico, isto
, passa a pertencer a toda a humanidade. O prazo legal para usufruto da
parte de sucessores de 60 anos.
Empresas de capital de risco: empresa ou empresrio que presta

financiamento a outro empresrio e desempenha papel ativo nas
atividades da empresa, s vezes ocupando um cargo de diretoria.
Estagnao: condio de taxa mnima de crescimento, ou quando a

taxa de crescimento menor que a esperada; estado de estagnado,
falta de movimento, paralisao.
Esttico: relativo ao equilbrio das foras; paralisado; imvel; firme;

em repouso.
Estratgia: conceito representativo da lgica de funcionamento de uma

empresa. Determina os motivos da vantagem competitiva da empresa e
suas competncias centrais. identificvel no conjunto de polticas que
concretizam os objetivos da empresa.
Feudal: relativo a feudo ou ao feudalismo; medieval.
154
Empreendedorismo
Fluxo de caixa: Controle das entradas e sadas de recursos financeiros no

caixa da empresa; (b) Forma de representao das receitas e despesas de
um empreendimento.
Incubadora de empresa: Mecanismo que estimula a criao e o

desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de
prestao de servios, empresas de base tecnolgica ou de manufaturas
leves, por meio da formao complementar do empreendedor em
seus aspectos tcnicos e gerenciais. Agente facilitador do processo de
empresariamento e inovao tecnolgica nas micro e pequenas empresas.
Know-how: Experincia tcnica. Saber fazer. O termo geralmente

utilizado para referir-se a processos de fabricao no patenteada, mas
que exige grande habilidade. Refere-se tambm a um conjunto de
operaes que demandam experincia especfica.
Leste asitico: O Leste Asitico ou Pacfico Asitico (PA), que congrega,

basicamente: Japo, Coreia, Taiwan, Hong Kong, Cingapura, Malsia,
Indonsia, Tailndia, Filipinas e China, uma regio que possui cerca
de 1/3 da populao mundial, 1/4 da renda e das exportaes e 1/5 do
estoque de investimento direto externo. Ao longo dos ltimos trinta anos,
seu crescimento foi superior ao dobro da mdia mundial. Neste perodo,
suas economias passaram por um intenso processo de modernizao
produtiva. Suas sociedades colheram os frutos deste progresso material,
na forma de uma sensvel melhora nos padres de vida. Nenhuma outra
regio do mundo, em nenhum outro momento da histria recente foi
capaz de alcanar tal sucesso em to pouco tempo. Por conta disso, o
Pacfico Asitico e, em especial, as economias em desenvolvimento que
o compem, sempre estiveram no centro das anlises sobre o tema
desenvolvimento.
Lucratividade: o grau de rendimento proporcionado pelas receitas

operacionais. Pode ser expresso em percentual de lucro em relao s vendas.
Lucro lquido: resultado que resta ao comerciante entre o valor que ele
pagou na compra, mais todas as despesas que ele teve at a efetiva venda
daquele bem.
Mercado-alvo: segmento escolhido por uma empresa para comercializar

o seu ou os seus produtos/servios.
Misso: definio do propsito da organizao. Aquilo que a organizao

deseja realizar no ambiente no qual est inserida. Misso a razo de
ser de uma organizao. Deve exprimir sua vocao, a natureza de suas
atividades, explicitando seu campo de ao e considerando os horizontes
sob os quais ela atua ou dever atuar.
155
Nicho de mercado: campo de atividade econmica no explorado

suficientemente pelo mercado. Pode caracterizar um ramo diversificado
de atividade cujo mercado consumidor ainda no tenha sido sistemtica
e economicamente explorado. No cenrio internacional, o Brasil e mais
sessenta pases so membros da Conveno Universal de Copyright,
assinada em Genebra, Sua, em 1952. Qualquer autor pode obter
proteo de seus direitos autorais, em qualquer pas signatrio da
conveno, publicando suas obras num dos pases-membros, desde que
faa a notificao exigida. Cada pas fica assim, obrigado a proteger a obra
alheia segundo os dispositivos de sua prpria lei nacional.
Objetivos: definies do que a empresa deve realizar nas principais reas,

num perodo especfico de tempo. So regras de deciso que habilitam a
administrao a orientar e medir o desempenho da empresa no sentido
da consecuo dos seus propsitos.
Oportunidades e ameaas: Verifique anlise Swot.
Patente: ttulo de propriedade temporria sobre inveno, modelo de

utilidade ou desenho industrial, outorgado pelo Estado ao inventor,
autor, pessoa fsica ou jurdica detentora de direitos sobre a criao. A
patente confere ao seu titular uma situao legal, pela qual a inveno
patenteada pode ser explorada (fabricada, importada, vendida e usada),
com autorizao do titular.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D): investigao criativa e sistemtica

que objetiva ampliar e reaplicar o conhecimento. Na sua etapa mais
importante, P&D envolve a construo e o ensaio de prottipo.
Planejamento estratgico: o planejamento capaz de gerar condies

para que a empresa possa decidir com rapidez frente s situaes
ambientais de oportunidades e ameaas, permitindo-lhe obter vantagens
competitivas em relao ao ambiente competitivo em que atuam.
Segundo Porter, Planejar estrategicamente produtos e servios significa
estabelecer condies que criem barreiras competitivas durveis.
Pontos fortes e fracos: verifique anlise swot.
Produto: todas as coisas destinadas a serem notadas, adquiridas,

consumidas, e susceptveis de satisfazerem uma necessidade. O produto
pode ser definido por um conjunto de caractersticas tcnicas (forma,
preo, cor ....). O produto tambm visto diferente, consoante as
caractersticas psicolgicas e sociolgicas prprias de cada indivduo
(consumidor, comprador). Como primeira varivel da poltica comercial e
componente do marketing-mix, o produto implica uma poltica especfica.
Esta ter a ver com a procura, a concepo, as tcnicas de fabrico, o
condicionamento, a marca, a certificao, se lhe foi atribuda alguma, e o
servio ps-venda.
156
Empreendedorismo
Propriedade intelectual: toda espcie de propriedade que provenha

de concepo ou produto da inteligncia para exprimir um conjunto de
direitos que competem ao intelectual (escritor, artista ou inventor) como
autor de obra imaginada, elaborada ou inventada. No sentido lato, o
poder irrestrito de autor ou criador sobre bem imaterial. Torna-se restrita,
se condicionada a prerrogativas de tempo e espao. O privilgio pode ser
concedido nas categorias artstica, tcnica e cientfica.
Risco: componente de variabilidade inerente a um investimento. Quanto

maior a variabilidade, maior o risco.
Sazonalidade: relativo estao; prprio de, ou que se verifica em

uma estao.
Segmento de mercado: conjunto de consumidores especficos de um

determinado produto ou servio.
Servio: qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel que

uma parte pode oferecer a outra e que no resulte na posse de algo.
Setor: a rea na qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias de

mercado, constitudo-se em caractersticas demogrficas, econmicas,
legais, polticas, tecnolgicas e culturais. O mercado, atravs de seus
agentes (clientes, concorrncia, fornecedores), estrutura-se e reage a
elas. preciso conhec-las bem, uma vez que podem comprometer,
favoravelmente ou no, as previses e o planejamento do negcio. Da
ser importante mapear oportunidades e ameaas que podem surgir e
influenciar o desempenho da empresa.
Terceirizao: tambm conhecido por outsourcing, a forma de transferir

para outras empresas a realizao de tarefas e/ou servios, ou a fabricao
de produtos de que uma empresa necessita
Viabilidade econmica: coleta e processamento de dados industriais,

econmicos e mercadolgicos para verificao do que aconteceria se o
produto fosse criado e lanado a interesse do consumidor.
Viso: definir novos contextos faz parte do dia a dia do empreendedor.

Seja definindo o lugar que este pretende ocupar no mercado ou o que
fazer para atingir os objetivos. Filion (2000), denomina de processo
visionrio, que inicia com o mximo de conhecimento sobre o que j
existe no setor e prossegue com a elaborao de diferentes cenrios sobre
o que ser possvel fazer na atividade escolhida.
157
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162
Sobre o professor conteudista
Ingo Louis Hermann nasceu em Blumenau (SC), em 15

de maio de 1964. Bacharel em Direito pela Universidade
Regional de Blumenau FURB, ps-graduado em Gesto
Estratgica das Instituies de Ensino Superior, pela
Fundao Dom Cabral, e mestre em Empreendedorismo
pela Engenharia de Produo da Universidade Federal
de Santa Catarina UFSC, onde estudou a relao
entre a formao dos empreendedores e as competncias
necessrias para o desenvolvimento dessa atividade. Na
Unisul, desde 2002, leciona ou lecionou as disciplinas de
Empreendedorismo, Criatividade e Inovao, Plano de
Negcio e Elaborao e Anlise de Projetos. Autor ou
coautor de pelo menos trs livros didticos elaborados
para a Unisul Virtual, coordenou: a) Pedra Digital - Pr-
Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica da Unisul
Campus Norte. b) Fundao de Apoio Educao
Pesquisa e Extenso da Unisul - FAEPESUL (Unidade da
Grande Florianpolis). c) Programa de Gerenciamento das
Relaes com o Mercado da Unisul Campus da Grande
Florianplis. Atualmente, alm de lecionar regularmente
em cursos de graduao e ps-graduao, Gerente
Administrativo e Financeiro do Campus Universitrio
da Unisul na Grande Florianpolis. Por ltimo, mas no
menos importante, presta consultoria em planejamento
estratgico para empresas pblicas e privadas.
Respostas e comentrios das
atividades de autoavaliao
Unidade 1
1) Sim.
Criatividade ligao e a organizao de conhecimentos
na mente de pessoas que se pensam de forma flexvel,
de modo a gerar ideias inovadoras e surpreendentes, que
possam ser julgadas teis por terceiros.
Inovao a primeira implementao prtica e concreta
de uma ideia criativa, de tal forma que justifique um
reconhecimento extrnseco ao indivduo ou organizao.
2) A formao de pessoas com olhar inovador e criativo de

fundamental importncia, tanto para abrir o prprio negcio
quanto para trabalhar em empresas, de forma a enfrentar as
adversidades impostas pelo mercado.
Comentrio: As organizaes de forma geral passam por
um momento de grande turbulncia; a concorrncia cada
vez mais acirrada; a necessidade de inovao e a procura
incessante pela diminuio de custos exige um repensar dos
processos produtivos e, consequentemente, da manuteno
de recursos humanos. No mundo, muitos postos de
trabalhos simplesmente deixaram de existir e outros foram
substitudos por mquinas.
3) Empregos, novos segmentos de mercado, aumento da

produo de bens e servios e dinamismo na economia das
comunidades onde se encontram.
Comentrio: At o incio da dcada de 90 verificava-se a
existncia de grandes empresas e influncia do estado.
A partir da, as micro e pequenas empresas comearam a
tomar conta do cenrio, sendo que, atualmente no Brasil, so
responsveis por mais de 90% das contrataes da fora de
trabalho. Isso uma tendncia mundial. Quando uma grande
empresa se instala traz consigo um nmero muito grande de outras

pequenas empresas, que iro suprir com matrias primas necessrias
linha de produo da primeira. Naturalmente, os benefcios para a
sociedade so grandes, uma vez que h necessidade de contratao de
mo de obra local, e os salrios advindos desse trabalho so injetados
na economia local.
4) Os empreendedores tiram da prpria experincia profissional a

motivao, ideias, habilidade empresarial e os contatos profissionais
para dar sustentao criao de seus empreendimentos.
Comentrio: Iniciar o prprio negcio uma tarefa que exige muito
trabalho, cuidado e percepo. No havendo experincia, o trabalho
do empreendedor torna-se ainda mais difcil. Isso no quer dizer que
no se possa iniciar um empreendimento em uma atividade totalmente
nova, mas os empresrios so unnimes em dizer que a experincia
prvia, muitas vezes, durante a vida da empresa foi essencial para a
continuidade do negcio.
5) H um nmero significativo de empresas estabelecidas no mercado,

as quais sabidamente tm grande sucesso, e seus dirigentes possuem
uma baixa escolaridade. Porm, a pesquisa demonstra que esses
mesmos empresrios consideram que seria mais fcil administrar o
empreendimento se tivessem melhor formao.
Comentrio: o estudo no garante que o empreendedor ter sucesso,
porm, vivemos na era da tecnologia de informao, o que exige atualizao
constante, independentemente do setor no qual se pretende atuar.
Unidade 2
1) Um dos principais atributos do empreendedor identificar
oportunidades e buscar os recursos para transform-las em negcio
lucrativo. O empreendedor de sucesso aquele que no se cansa de
observar, procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa,
no nibus, nas conversas com os amigos, nos contatos familiares, nas
compras, lendo jornais ou revistas.
O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma ideia
revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de
mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam. Uma
ideia isolada no tem valor se no for transformada em algo vivel de
implementar, visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de um
nicho de mercado mal explorado. Isso identificar uma oportunidade.
166
Empreendedorismo
2) (a) desejo de realizao pessoal, (b) contribuio sociedade, (c) lucro,

d) independncia, e) estilo de vida prazeroso. O lucro no aparece
em 1 lugar porque o empreendedor considera que ganhar dinheiro
a consequncia do trabalho bem feito. Normalmente, o desejo de
realizao profissional e independncia aparecem em primeiro lugar.
Comentrio: o empreendedor tem conscincia de que iniciar um novo
negcio normalmente leva tempo para apresentar retorno, a pesquisa
demonstra que ele um indivduo que quer estabelecer suas prprias
regras em relao ao trabalho e como esse deve ser executado. Ele
busca melhorias em processos, produtos e servios, provando para si
mesmo e, consequentemente, para a sociedade, que possvel mudar
e melhorar o que vem sendo feito. O prmio por essa iniciativa o to
almejado lucro.
3) Muito trabalho, energia emocional e a possibilidade de fracasso.

Comentrio: especialmente nos primeiros anos, o empreendedor trabalha
muito mais do que se estivesse empregado em alguma empresa. Esse
trabalho se reflete tambm na famlia, que deveria apoi-lo, o que nem
sempre acontece, cabendo somente ao empreendedor a continuidade do
processo j iniciado. A possibilidade de fracasso tambm uma constante,
justamente porque o mercado extremamente dinmico, exigindo do
empreendedor adaptaes frequentes.
4) os benefcios so:
a. Absoro da mo de obra que a cada ano ingressa no mercado de
trabalho.
b. Apesar dos nmeros indicarem uma queda na taxa de desemprego
do pas, nos ltimos anos, ainda no conseguimos gerar vagas de
trabalho em nmero suficiente para o contingente de pessoas que
a cada ano ingressa no mercado e trabalho. Motivo pelo qual, a
constituio de novos empreendimentos passa a ser uma opo para
a gerao e ampliao na oferta de vagas de trabalho.
c. O setor de servios cresce no Brasil e no mundo, passando a ser uma
oportunidade para novos negcios ainda no explorados.
d. A prestao de servios toma vulto nesse novo milnio e parece no
haver limites para a criatividade, residem a novas oportunidades
de negcio com base na criatividade e que podem contribuir
significativamente com a gerao de trabalho e renda.
167
Comentrio: Apesar dos nmeros indicarem queda no ndice de

desemprego no pas, a quantidade de pessoas que a cada ano
ingressa no mercado de trabalho superior oferta de vagas. A
gerao de novos empreendimentos fortalece a possibilidade
de novas vagas de trabalho, alm de contribuir com propostas
inovadoras no segmento de servios, em ampliao no apenas no
Brasil, mas abrindo novas possibilidades no mundo, na esteira de
novidades embaladas pela internet, como pode ser observado na
proposta do Peixe Urbano http://www.peixeurbano.com.br
5) Toda empresa coloca seus produtos e servios no mercado, visando

ao retorno financeiro e, por isso, vender torna-se essencial. Alm disso,
o empreendedor no vende apenas o que produz, mas a prpria
empresa e seus ideais.
Comentrio: O empreendedor pode at contratar uma equipe de
vendas para fazer o trabalho, mas ter que estar convencido de que o
que produz vendvel para promover ele prprio a venda e motivar
a equipe. Ou seja, o trabalho de venda essencial. Alm disso, o
empreendedor no vende apenas o que produz, mas tambm a misso
da sua empresa, a sua ideia de negcio etc. Precisa atuar como um
lder, persuadindo scios, fornecedores, clientes, funcionrios etc.; um
trabalho de venda e de convencimento constante.
6) Independncia, lder visionrio, flexibilidade, incentivo ao trabalho em

equipe, persistncia.
Comentrio: Ainda que o intraempreendedor ou empreendedor
corporativo no seja totalmente autnomo em sua atividade, precisa
de espao dentro da empresa para criar e ser independente. tambm
um lder visionrio no sentido de que, ao criar algo novo, precisa
venderessa ideia aos demais integrantes do grupo de trabalho,
incentivando, com isso, o trabalho e as decises da equipe, para juntos
alcanarem o sucesso. Nessa empreitada, naturalmente precisa agir
com cautela e flexibilidade, sem a imposio de ideias. A persistncia
uma caracterstica essencial, uma vez que toda nova ideia encontra
resistncias, at que efetivamente seja implementada.
Unidade 3
1) Ambiente familiar, idade, histrico profissional
Comentrio: a importncia do histrico profissional nesse processo se
deve experincia adquirida em atividades profissionais anteriores, seja
como empregado ou at mesmo como empresrio. A experincia anterior
sugere que o indivduo tenha realizado diversas atividades e aprendido
168
Empreendedorismo
at mesmo com os erros que possivelmente podero ser evitados no

novo empreendimento. Alm disso, grande o leque de habilidades e
conhecimentos necessrios para implementar um empreendimento e, nos
primeiros tempos da nova empresa, o empreendedor ter que assumir
pessoalmente a realizao dessas tarefas.
2) Os elementos que compem a competncia so: conhecimentos,

habilidades e atitudes, e os conhecimentos tcnicos relacionados ao
negcio referem-se tecnologia envolvida no desenvolvimento do
produto ou prestao de servio, e aos processos que possibilitam o
controle de qualidade no desenvolvimento do produto ou prestao de
servio.
3) Comunicao clara e objetiva, capaz de convencer a outra parte de sua
validade; levar a crer ou a aceitar; decidir, aconselhar, induzir, convencer.
Unidade 4
1) um conjunto de pessoas com as quais se mantm contato. De forma
mais tcnica, pode-se dizer que so sistemas organizados, capazes de
reunir indivduos e instituies de forma democrtica e participativa em
torno de objetivos comuns.
Comentrio: Voc pode formar uma rede de relacionamento em
sua sala de aula, com seus familiares, com seus amigos, na igreja, no
clube, no trabalho etc. De qualquer forma, importante que voc no
perca a chance de conhecer pessoas e registrar nomes, endereos,
telefones, e-mails e, principalmente, o que elas fazem e de que forma
podem contribuir com eventuais necessidades que voc tenha.
Empreendedores vivem conhecendo pessoas e trocando informaes
para criar oportunidades de negcio.
Unidade 5
1) No, nem toda ideia uma oportunidade. Para que uma ideia se
transforme em uma oportunidade precisa ser testada e verificada a
viabilidade do empreendimento, considerando-se aspectos tcnicos,
fsicos, financeiros e, principalmente, de mercado.
Comentrio: A ideia, em princpio, pode ser brilhante, porm, muita
pesquisa deve ser feita antes de ser colocada em prtica. Uma das
formas de testar a ideia de negcio por meio do Plano de Negcio.
Nele so delineadas todas as necessidades do empreendimento
e as possibilidades de retorno, inclusive determinando o prazo.
No h garantia de sucesso ao se fazer o Plano de Negcio, porm,
minimizam-se os riscos.
169
2) Alguns fatores que podem ser citados so: acomodao, miopia,

imediatismo, insegurana, pessimismo, timidez, prudncia,
desnimo, disperso.
3) Estgio de ideia, estgio de conceito, estgio de desenvolvimento do
produto, estgio de teste de marketing e comercializao e incio do
ciclo de vida do produto.
Comentrio: Devem-se identificar ideias promissoras de novos
produtos, e aquelas consideradas impraticveis devem ser eliminadas,
permitindo a mxima utilizao de recursos da empresa.
4) Creio que os sonhos de hoje podem no ser os mesmos de amanh,

pois o convvio social, profissional, o amadurecimento de cada
indivduo, naturalmente influi no que desejamos para o nosso futuro,
porm, para responder pergunta, hoje eu poderia citar 3 sonhos:
1. Obter o meu diploma universitrio;
2. Estabelecer-me em minha rea de formao;
3. Adquirir a casa prpria.
Espao de tempo = 5 anos
Data presente Fim do 1 ano Fim do 3 ano Data futura
Fim do 2 ano Fim do 4 ano
Projetos de curto prazo Projetos de mdio prazo Projetos de longo prazo
Obter o meu diploma Me estabelecer em minha Adquirir a casa prpria

universitrio rea de formao
Unidade 6
1) A sociedade mais comum a sociedade limitada, aquela em que a
responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas
todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social.
Comentrio: o capital social divide-se em quotas, iguais ou desiguais,
cabendo uma ou diversas a cada scio. A sociedade ser gerenciada por
uma ou mais pessoas (scios ou no), designadas no contrato social ou
em ato separado, e o gerente passa a ser denominado administrador.
170
Empreendedorismo
2) Patente uma concesso do governo para explorao comercial de

uma inveno, em troca da revelao de seu funcionamento. A licena
do direito de uso da inveno por outro gera o pagamento de uma taxa
pelo uso denominada de royaltie.
Comentrio: a patente de uma inveno protege e permite ao seu
inventor o direito de cobrana dos royalties, assim como incentiva
para que novas criaes sejam desenvolvidas, contribuindo com o
desenvolvimento econmico e social. No Brasil, infelizmente, ainda no
h uma cultura disseminada em relao ao registro de patentes.
3) A marca identifica produtos ou servios de uma empresa e os distingue

de outros iguais ou semelhantes de outra empresa. uma ferramenta
que determina diferencial de mercado, uma vez que identifica a origem
do produto, evitando que terceiros peguem carona no sucesso comercial
de empresas que investem no produto, qualidade, pesquisas etc.
Comentrio: Os produtos e servios esto cada vez mais iguais em
qualidade e preo. A diferena, muitas vezes, reside na forma como se presta
o servio e tambm numa marca forte e reconhecida pelos consumidores.
4) Trata-se da garantia sobre o direito moral e patrimonial dada ao autor
sobre a autoria e criao de uma obra.
Comentrio: cabe ao autor da obra o direito exclusivo de utilizar, fruir e
dispor de obra literria, artstica ou cientfica. S com a autorizao do
autor, um terceiro pode utilizar a obra, parcialmente ou na ntegra.
Unidade 7
1) um documento de carter confidencial preparado pela administrao
da empresa, contendo descrio detalhada do passado, presente e
futuro da organizao. geralmente utilizado para atrair investimentos,
conseguir emprstimos ou financiamentos, promover controle interno
de integrao e envolvimento do pessoal.
Comentrio: O Plano de Negcio um documento que faz a
radiografia de onde o empreendimento est e para onde quer ir. So
analisados diversos pontos relacionados empresa como, por exemplo:
o corpo administrativo, as competncias de cada pessoa envolvida nos
cargos-chave, as foras de mercado e sua influncia sobre o negcio, o
produto, suas caractersticas e as principais estratgias que iro nortear
a empresa na busca de seu sucesso.
171
2) Mercado alvo o conjunto de clientes dentro de um universo maior

que pode ter interesse na aquisio do produto/servio da empresa, e o
potencial refere-se ao nmero/quantidade de clientes com capacidade
financeira para adquirir os produtos/servios oferecidos venda.
Comentrio: determinar o potencial do mercado-alvo nem sempre
tarefa fcil de ser realizada. Porm, imprescindvel que se faa um
estudo desses nmeros para determinar a quantidade de produto/
servio a ser produzida pela empresa, onde esto os clientes, qual a
poltica de distribuio que ser adotada etc.
3) por meio dessa ferramenta que a empresa consegue planejar e decidir

o futuro, tendo como base o passado, sua situao atual em relao ao
mercado, clientes e concorrncia e as competncias instaladas.
Comentrio: Com o Plano de Negcio a empresa consegue planejar
seu futuro e minimizar riscos, identificar pontos fortes e fracos bem
como as oportunidades e ameaas e, assim, definir estratgias de ao
para levar a empresa ao sucesso.
4) Nesta unidade, voc pde identificar pelo menos 9 regras apontadas pela
empresa de capital de risco Stratus.com, trs delas so citadas a seguir:
a. Direto e objetivo, em bom portugus, sem vcios de linguagem, erros de
grafia, acentuao ou frases mal elaboradas e de difcil compreenso.
b. Sem pargrafos longos e muito descritivos.
c. Participao direta e intensiva do empreendedor, pois quanto maior
for o envolvimento do empreendedor, maiores as chances de sucesso.
5) Ele deve ser composto por uma estrutura mnima que permita
o entendimento sobre o negcio que se pretende implementar,
considerando-se como a empresa est ou ser organizada, objetivos,
produtos/servios, mercado, estratgia de marketing e plano financeiro.
No h uma estrutura mais adequada, mas um plano escrito para atender
necessidade de quem ir analis-lo.
Comentrio: o Plano de Negcio deve ser escrito considerando
tambm para quem ser apresentado. Isso porque, muitas vezes, ele
escrito e apresentado para investidores que ajudaro o empreendedor
a implementar o empreendimento. Assim, se o plano de negcio for
apresentado para um banco, as atenes do gerente estaro voltadas para
a anlise financeira, se for um parceiro, provavelmente focar ateno na
anlise de mercado e oportunidades de lucro, e assim por diante.
172
Empreendedorismo
6) Um Plano de Negcio (PN) pode fracassar, considerando, por exemplo,

os seguintes motivos:
Falta de conhecimento dos empreendedores desenvolver
um Plano de Negcio em uma rea totalmente nova para os
empreendedores requer muito cuidado, pois a experincia e a
competncia na rea escolhida podem fazer a diferena entre o
sucesso e o fracasso. O Plano de Negcio deve refletir a realidade
do empreendimento e o caminho para o sucesso, considerando
os vrios aspectos que o empreendimento exige. Por isso, se o
empreendedor no estiver inteirado de todos os detalhes do
empreendimento que pretende estabelecer, no desenvolvimento do
Plano de Negcio deve se cercar de pessoas que possam contribuir
de forma efetiva em todos os passos do desenvolvimento do plano.
Falta de objetividade e redao adequada o empreendedor
deve se colocar na posio de analista e crtico da proposta a ser
implementada. Imagine que o PN, alm de nortear a gesto do
empreendedor, tambm deve permitir s agncias de fomento, aos
bancos, aos fornecedores, aos investidores etc., a compreenso clara
e inequvoca do que se pretende com o negcio e quais os resultados
esperados aps os investimentos e determinado prazo. Se o PN no for
objetivo e no estiver adequadamente redigido, certamente deixar
margem dvida e, por consequncia, no atingir seus objetivos, ou
seja, convencer as outras partes sobre o investimento.
Dados e informaes coerentes o PN deve traduzir fielmente
a situao atual do empreendimento e aonde se quer chegar em
determinado prazo. Se as informaes e dados prestados no PN no
permitirem uma leitura clara e real, especialmente sobre os nmeros
que foram levantados, mais uma vez ele estar em risco.
Unidade 8
1)
a. A resposta correta a letra a de acordo com definio da unidade.
b. A letra b est errada, pois menciona a necessidade de maiores
investimentos, o que contraria o conceito estabelecido na unidade.
c. A letra c est errada, pois restringe o comrcio em nvel regional
e ainda impe a necessidade de uma autorizao para o comrcio
global a uma cmara de comrcio, o que no se justifica.
d. A letra d est errada, pois no h uma retrao do mercado
com a adoo do EC, pelo contrrio o EC uma modalidade de
negcio complementar a um processo de comercializao da
empresa, j existente.
173
2) Se a empresa tem um bom produto ou servio, para o qual existe uma

demanda representativa, o crescimento das vendas tende a ser natural,
uma vez que os clientes iro divulg-lo de forma positiva a outros
consumidores potencialmente interessados, que por sua vez tambm
iro trazer novos clientes.
Essa uma das caractersticas do e-commerce, a recomendao de um
site de negcios para amigos, familiares etc. Quem nunca viu em um
site de negcios um link com a indicao recomende a um amigo?
um meio gratuito de se promover o negcio, tendo como referncia
clientes bem atendidos. A grande questo que se coloca o que os
clientes esto interessados em comprar? Como querem comprar? Em
que aspectos no esto sendo atendidos a contento? Esse o nicho
de mercado apontado pelo autor e que pode fazer a diferena entre o
sucesso e o fracasso de um negcio no e-commerce.
174
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos

alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes online

www.unisul.br/textocompleto
Acesso a bases de dados assinadas
www. unisul.br/bdassinadas
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
www.unisul.br/bdgratuitas
Acesso a jornais e revistas on-line
www. unisul.br/periodicos
Emprstimo de livros
www. unisul.br/emprestimos
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA

e explore seus recursos digitais.
Qualquer dvida escreva para bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o

sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar
a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

(1369 - 18746) Empreendedorismo

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Edio Livro Didtico

Reviso e atualizao de contedo

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1. Empreendedor. 2. Planejamento estratgico. I. Matuzawa, Flavia

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

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Conhecer as noes bsicas de um Plano de Negcio.

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Unidade 8 Comrcio eletrnico: oportunidades de negcios na internet

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Use o quadro para agendar e programar as atividades

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