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Controvrsias

da estratgia
A o longo das ltimas duas dcadas, os debates em torno do
que estratgia tornaram-se cada vez mais acalorados e
crticos. Este artigo, iniciado com a descrio de um
encontro imaginrio entre as maiores autoridades mundiais em
estratgia empresarial, avana em direo a um balano didtico e
panormico dos principais pontos de vista sobre estratgia; sobre
sua origem, se interna ou externa empresa; e sobre a finalidade
suprema desta ltima, se maximizao do valor ao acionista ou a
extenso do valor a todos seus envolvidos.

Por Fbio Luiz Mariotto FGV EAESP

O velho Igor foi o primeiro a chegar - Boa noite, Henry respondeu Igor,
ao Harvest, o elegante restaurante de com cortesia cerimoniosa. Sentaram-se
Cambridge, perto do campus de e Henry continuou:
Harvard. O matre conduziu-o ao ptio, - Considero um privilgio poder
ao ar livre, onde o grupo tinha reservado estar com voc neste jantar. Voc sabe
uma mesa para seis. O lugar era como eu o admiro. Eu ainda era um
charmoso e o tempo estava agradvel jovem estudante quando voc j era
naquela noite do vero de 1992. Igor famoso. Fez uma breve pausa e
sentou-se mesa, pediu ao garom uma encarou o companheiro. Voc parece
Moscow mule e beliscou o aperitivo. no acreditar que estou sendo sincero,
No demorou muito e chegou um Igor. No me diga que ainda
segundo conviva, Henry, um cinqento estmagoado com nossa troca de artigos
vigoroso. no Strategic Management Journal, est?
- Ol Igor! Fico feliz em v-lo - No, no estou respondeu o
saudou Henry. outro, calmo, mas com firmeza. Henry
Igor havia se levantado para continuou:
cumprimentar o recm-chegado, mas - Se discordamos em algumas
olhava-o com certa hesitao. idias, isto no quer dizer que no
respeito as suas...

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- Claro, entendo isto respondeu - Seu entendimento do que
Igor, ajeitando a armao grossa e negra planejamento estratgico parece que
dos culos. S achei que sua reao s ficou congelado em 1965, quando
minhas crticas foram um tanto publiquei Corporate Strategy. A verso
contundentes. original de planejamento estratgico,
Henry teve vontade de argumentar que expus nesse livro, j no mais
que foi Igor quem primeiro adotou um praticada pelas organizaes. Voc se
tom agressivo na sua crtica, mas fixou nessa verso e no leva em conta
conteve-se: tudo o que escrevi depois, corrigindo as
- Olhe, Igor, reconheo que tenho deficincias da viso original. Entre
escrito crticas inflamadas ao outros aperfeioamentos, inclu
planejamento estratgico, e o tom dos ferramentas para a resposta estratgica
meus argumentos pode dar a impresso da empresa a novas circunstncias, em
de que eu descarto o planejamento tempo real.
como um ferramenta gerencial til para - Bem comentou Henry, - minha
as organizaes. Eu exagerei de crtica ao planejamento estratgico
propsito minhas crticas para que o dirigida ao processo que voc descreveu
debate sobre essa tcnica pudesse se dar originalmente. Foi essa concepo que
num terreno mais neutro. Considerando- ganhou grande popularidade e se
se a enorme popularidade do estabeleceu como modelo. Voc pode
planejamento estratgico e a confiana ter incorporado o aperfeioamento nessa
arraigada que as pessoas tm no poder concepo ao longo do tempo, mas o
desse mtodo, se eu no enfatizasse as modelo original j tinha se estabelecido,
suas deficincias e as suas fraquezas eu com sua inflexibilidade e incapacidade
no conseguiria criar interesse por de adaptao.
alternativas. como numa gangorra: - Olhe, Henry, decises estratgicas
quando s h uma pessoa, sentada num tm que ser tomada, mesmo quando h
dos lados, e voc quer equilibr-la, voc incerteza, e o mtodo que proponho
pe todo o peso no outro extremo, e no ajuda o gestor a reduzir a incerteza e a
no meio, concorda? enfrent-la de forma racional e
- Concordo, mas suas crticas, organizada. O modelo que voc
tambm revelam alguns preconceitos defende, e que chama de estratgia
seus. Por exemplo, voc no acredita na como um processo de aprendizagem,
capacidade do ser humano em ser s pode ser usado em decises
racional. estratgicas incrementais, de efeitos
- Eu no acredito no poder do pequenos do contrrio, a organizao
formalismo, Igor. A gente s consegue teria que esperar algum tempo at poder
formalizar aquilo que j est definido, observar os resultados e aprender com
cristalizado. Portanto, ao formalizar um eles. Correria riscos grandes demais.
procedimento, a gente impede que algo Para decises estratgicas que no
realmente novo uma estratgia sejam incrementais, o planejamento
inovadora brote do processo. indispensvel. Tome um exemplo
- Mas um processo formal no simples: como uma empresa vai tomar
precisa ser inflexvel, Henry. Ele pode uma deciso de construir uma nova
incorporar flexibilidades para permitir fbrica sem uma sistemtica anlise
avaliao de resultados e correo de prvia do ambiente externo, dos seus
curso. recursos e das suas opes estratgicas?
- Para mim, planejamento Henry ia responder, mas, nisso, dois
estratgico flexvel uma contradio outros convivas estavam chegando
em termos sentenciou Henry. mesa, Jay e Jean. Eram os mais jovens

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do grupo, beirando os quarenta: o vantagem competitiva das empresas.
primeiro, rechonchudo e bonacho; o Ate a publicao do seu modelo das
segundo magro e sisudo. cinco foras da concorrncia, a
- Ol, rapazes! saudou Jay. identificao das fontes de vantagem
Vocs ainda esto discutindo competitiva que estavam fora da
planejamento estratgico? Est na hora empresa carecia de uma estrutura
de chegarem a um acordo! Disse isto conceitual. O modelo das cinco foras
enquanto ele e Jean iam forneceu essa estrutura, e os estudiosos
cumprimentando os outros dois de estratgia lhe so gratos por isso. O
comensais. Jay apresentou Jean a Igor, problema que seu modelo era to novo
que no o conhecia pessoalmente. Os e to rico em recursos de anlise que ele
dois recm-chegados se acomodaram veio a dominar a anlise estratgica. E
nas suas cadeiras e pediram drinques. esse enfoque em foras externas firma,
Ainda faltavam dois membros do embora valioso, era incompleto. Ele
grupo. Dal a alguns minutos, eles acabou desviando a ateno dos
chegaram juntos ao ptio. Henry analistas de foras internas que, no meu
saudou-os: entender, so tanto ou mais importantes
- Ora, vejam quem est chegando, a para a competitividade duradoura da
dupla de Harvard! Ol Mike, ol Mike! firma quanto as presses competitivas
Eram dois xars, um loiro, com ar um atuantes em um dado ramo de negcio.
tanto arrogante, o outro moreno e mais - Reconheo que h elementos
simptico. internos importantes respondeu Mike.
Aps os cumprimentos, todos se Tanto que os conceitos de cadeia de
acomodaram mesa. Jay retomou a valor e sistema de atividades, que eu
palavra, dirigindo-se aos dois recm- desenvolvi posteriormente, referem-se a
chegados. caractersticas internas da empresa.
- Estavam os dois aqui debatendo - Ainda assim, voc nunca reviu o
sobre planejamento estratgico e pressuposto do seu modelo da
indicou Igor e Henry com um gesto da concorrncia, de que as firmas de um
cabea. O Michael loiro comentou em mesmo ramo so idnticas no que se
tom jocoso: refere aos recursos que elas controlam.
- Henry adora colocar idias e Pois, a meu ver, so exatamente as
pensadores em escaninhos para depois desigualdades entre as firmas na
poder deliciar-se em critic-los um a dotao de recursos e no acesso a
um. Ele j falou o diabo das minhas fatores de produo diferenciados que
teorias e at criou um escaninho para explicam a vantagem competitiva de
ela, que ele chamou de Escola do algumas delas.
Posicionamento. Virou-se para Jay. O garom esperava pacientemente,
Voc tambm tem crticas s minhas lpis e bloquinho em mos, para anotar
teorias, no verdade, Jay? os pedidos. Os convivas interromperam
Hernry parou de sorver um gole do momentaneamente a discusso para
seu drinque para avisar: escolher os pratos. Feitas as escolhas,
- Olhem, eu j polemizei o Jean tomou a palavra.
suficiente por hoje. Vou me abster de - Vocs j apresentaram duas
comentar. questes polmicas na teoria da
Jay tomou a palavra, respondendo a estratgia empresarial, comeou Jean.
Michael: Pois bem, permitam-me introduzir mais
- Mike acho que todos nesta mesa uma: a questo da teoria das partes
reconhecem que voc foi um pioneiro interessadas (stakeholder theory).
no esforo de se entender as fontes de Suponho que todos aqui estejam

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familiarizados com essa teoria; ela de empresas. Surpreendentemente, os
defende que a empresa deve ter por gestores e os conselheiros apiam
objetivo atender aos interesses de todas entusiasticamente essa teoria. Que
as principais partes envolvidas nas explicao voc d para esse paradoxo,
aes da empresa, incluindo, alm dos Jean?
acionistas, os empregados, os clientes, - A teoria das partes interessadas d
os fornecedores, a comunidade e o a eles mais liberdade de servir aos seus
governo. uma proposta que contrasta interesses pessoais respondeu Jean.
com a viso atual predominante, Eles podem sempre alegar que tomaram
segunda a qual a empresa deve buscar a uma deciso para atender ao interesse
maximizao do valor para os de alguma das partes.
acionistas. O encaminhamento desta - Exatamente disse Michael.
questo pode vir a transformar a Esta uma das principais razes que
empresa capitalista como ela hoje. tornam a stakeholder theory inaplicvel
- No uma idia nova comentou na prtica.
Igor. H quarenta anos, Frank W. Jean argumentou:
Abrams, presidente da Standard Oil de - No entanto, a experincia das
New Jersey, j divulgava a idia de que empresas do mundo real mostra que,
os gestores de uma empresa tm o dever mesmo em empresas que declaram ter
profissional de achar um equilbrio como objetivo ltimo a maximizao do
harmonioso no atendimento dos valor para o acionista, alguns
interesses das vrias partes interessadas. administradores profissionais acabam
Pouco depois, Peter Drucker dando prioridade aos seus projetos
argumentou que esse equilbrio era pessoais.
necessrio para a sustentabilidade da - verdade. Para evitar essa
empresa. distoro, temos que aprimorar os
Michael (o outro) interveio: instrumentos de governana das
- Como voc sabe, Jean, eu defendo empresas, a comear pelo Conselho de
o que voc chama de viso atual, a Administrao... comeou Michael.
maximizao do valor para os - Perfeito! interrompeu Jean.
acionistas, ou ideolgica, mas sim da Mas, se assim, podemos pensar num
considerao cuidadosa e imparcial das passo alm e desenvolver instrumentos
alternativas, que so claramente menos que tornem vivel a implementao
satisfatrias. Uma das alternativas, a prtica da teoria das partes interessadas,
stakeholder theory, est ganhando j que ela atende a um interesse social
popularidade neste incio de dcada. A mais amplo do que a maximizao do
idia, como voc disse, que os valor para o acionista.
gestores da empresa, deveriam buscar - Que instrumentos so esses?
satisfazer simultaneamente aos desafiou Michael.
interessas de todas as partes - Alguns ainda precisam ser
interessadas. Evidentemente, uma desenvolvidos. Os avanos recentes no
proposta muito atraente do ponto de estudo econmico dos incentivos e dos
vista social, o que explica uma parte de contratos podem ajudar na concepo
sua popularidade. Agora, notem que o desses instrumentos.
objetivo da empresa que essa teoria O garom pediu licena para
prope mais complexo do que a esclarecer alguns detalhes sobre os
maximizao do valor para os acionistas pratos escolhidos.
a busca de formas de atingir esse
objetivo complexo dificultaria muito o Um debate real. A conversao
trabalho dos gestores e dos conselheiros relatada acima , evidentemente,

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fictcia. O encontro descrito no face sua concorrncia (Michael Porter)
aconteceu de fato, ao menos nas ou aos recursos que ela possui ou
circunstncias relatadas. Porm, os controla (Jay Barney)? (3) De que
personagens so reais e os pontos de forma a empresa serve melhor
vista a ele atribudos na narrativa foram, sociedade: tendo por objetivo
de fato, expressos por eles prprios em maximizar o seu valor para os acionistas
diferentes ocasies e lugares. Na ordem, (Michael Jensen) ou tendo como
os personagens deste encontro objetivo atender aos interesses de todas
imaginrio so Igor Ansoff, as partes nela interessadas (Jean Tirole)?
mundialmente conhecido como o pai
da gesto estratgica (falecido em Formalismo versus espontaneidade.
2002); Henry Mintzberg, pesquisador da Com relao ao dilema planejamento
McGill University, de Montreal, versus aprendizagem, na dcada de
conhecido por seu esprito crtico e por 1980, o tradicional planejamento
ter criado os conceitos de estratgia estratgico foi alvo de muitas crticas e
emergente e estratgia como vrios analistas chegaram a culpar essa
aprendizagem; Michael Porter prtica pela perda de competitividade
(Michael loiro, na narrativa), da dos Estados Unidos perante o Japo e
Harvard Business School, o mais outros pases. As crticas culminaram no
conhecido guru de estratgia da livro de Henry Mintzber, A Ascenso e
atulidade; Michael Jensen (o outro Queda do Planejamento Estratgico,
Michael), da mesma escola, conhecida publicado em 1994. Nesse livro,
autoridade em finanas corporativas; Mintzberg afirma que a prtica do
Jay Barney, da Ohio State University, planejamento estratgico incapaz de
um dos expoentes da chamada viso da produzir estratgias j traadas. A
firma baseada em recursos; e Jean deficincia central do processo, segundo
Tirole, diretor do Institut dconomie Mintzberg, que ele no consegue gerar
Industrielle, de Tolouse, na Frana, insights (novas compreenses)
conhecida autoridade em economia das estratgicos relevantes.
organizaes. A alternativa que Mintzberg prope
A conversa narrada uma alegoria um processo de aprendizado (ou seja,
dos debates que se travaram sobre de tentativa e erro), no qual as
estratgia no incio dos anos de 1990. J estratgias vo sendo elaboradas
a partir de meados da dcada de 1980, o medida que so executadas. Em outras
estudo de estratgia comeou a se tornar palavras, a reflexo e a ao estratgica
mais crtico. A anlise estratgica, at passam a ser interativas e
ento dominada por textos normativos, concomitantes. O prprio Mintzberg
passou a incorporar estudos com base reconhece que essa abordagem no
mais cientfica, apoiados na economia, adequada a qualquer tipo de
na sociologia e em outras cincias organizao ou a qualquer situao. Ela
humanas. se presta mais a organizaes como
O colquio descrito acima uma firmas de consultoria, organizaes de
amostra das trs maiores controvrsias pesquisa e desenvolvimento, agncias
que se debatiam na poca: (1) As de propaganda e outras, caracterizadas
estratgias devem sair prontas de um por sua estruturao em forma de
processo de planejamento (Igor Ansoff) projetos e organizadas primariamente
ou devem emergir de um processo de em torno de especialistas.
aprendizado (Henry Mintzberg)? (2) A Entretanto, os defensores do
anlise estratgica deve dar mais planejamento estratgico foram, ao
ateno ao posicionamento da empresa longo dos anos, corrigindo suas falhas e

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tornando o processo mais flexvel e negcio em que a empresa atuava). Isto
adaptativo. Seus defensores levou, nos anos de 1990, a uma
reconheceram que a separao entre a revalorizao dos fatores internos
formulao e a implementao da empresa, especialmente seus recursos,
estratgia era uma deficincia suas competncias distintivas e sua
importante da concepo original e que cultura interna.
era necessria uma abordagem mais Um dos expoentes dessa viso
integrada dessas duas atividades. O baseada nos recursos da empresa foi Jay
prprio Igor Ansoff cunhou a expresso Barney. Entre outras vantagens dessa
gesto estratgica para significar essa viso, alegava-se que esses fatores
viso integrada e a expresso foi internos garantiam uma vantagem
gradualmente substituindo competitiva mais sustentvel, no longo
planejamento estratgico na prazo, do que o posicionamento da
linguagem dos estrategistas. empresa no seu mercado. O debate
Dentro versus fora. O segundo persiste at hoje, mas os consultores de
debate, o da importncia relativa do estratgia resolvem o impasse de uma
ambiente interno da empresa em forma prtica: analisam tanto os fatores
comparao com o seu ambiente externos quanto os internos e definem o
externo, acendeu-se no incio dos anos peso de cada mbito caso a caso.
de 1990. Em 1980, Michael Porter tinha A finalidade da empresa.
revolucionado os estudos de estratgia, Finalmente, o terceiro dilema que
introduzindo idias da anlise aparece na conversa narrada acima, o do
econmica da concorrncia. Esta era shareholders versus stakeholders,
uma rea da teoria econmica at ento refere-se ao objetivo ltimo da empresa:
aplicada exclusivamente pelo governo este deve ser o de maximizar o valor da
para monitorar e inibir o abuso do poder empresa para os acionistas ou de
de mercado e de outras prticas atender aos interesses de todos os que
monopolizadoras das empresas. O so afetados pelas aes da empresa?
modelo desenvolvido por Porter, Talvez esta seja a questo mais
apelidado de modelo das cinco foras importante de gesto empresarial na
da concorrncia, um instrumento de atualidade. Em ltima instncia, ela
anlise sofisticado para a compreenso trata da modalidade de capitalismo que
das presses que vrios agentes do se deseja adotar (e que talvez ainda no
mercado exercem sobre a lucratividade tenha sido desenvolvida).
da empresa. Na conversa narrada anteriormente,
A contribuio de Porter foi to Michael Jensen figura como defensor da
revolucionria que essa viso passou viso dos shareholders; Jean Tirole
quase que a dominar a reflexo defende que haja mais pesquisa para se
estratgica, em detrimento da anlise do desenvolver mecanismos contratuais
ambiente interno da empresa. O e/ou incentivos, de forma a tornar a
prprio Porter tentou equilibrar sua viso dos stakeholders economicamente
proposta, introduzindo as idias de mais eficiente, inclusive respondendo s
cadeia de valor (1985) e de sistema objees respeitveis de Jensen. Esta
de atividades (1996), perspectivas discusso tem se sofisticado nos ltimos
voltadas ao interior das empresas. Ao anos, mas ainda h muito a ser
mesmo tempo, estudos economtricos analisado, observado, desenvolvido e
mostravam que, na mdia, fatores avaliado. um dos assuntos do
internos empresa explicavam mais a momento, mas teremos muitos anos
sua lucratividade do que o ambiente pela frente antes que solues mais
externo (mais precisamente, o ramo de

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claras e validadas na prtica estejam
disponveis.

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Fbio Luiz Mariotto


Professor Titular do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP
Ph.D. em Filosofia pela Escola Graduada de Negcios da Universidade de Stanford
E-mail: fmariotto@fgvsp.br

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