MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Evaluacin
del desempeo

1. La evaluacin del desempeo: Introduccin

1.1. Evaluacin
1.2. Finalidad52
1.3. Barreras al sistema de evaluacin del desempeo53
1.4. La funcin del departamento de recursos humanos. y la evaluacin del desempeo
1.5. Proceso
2. Los diferentes tipos de evaluacin del desempeo
2.1. Los enfoques de la evaluacin del rendimiento
2.2. Los criterios de la evaluacin
2.3. Los mtodos de evaluacin
2.4. El cuestionario de evaluacin
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3. La implantacin del sistema de evaluacin

3.1. Personas que intervienen en el proceso
3.2. Estrategia de implantacin
3.3. Formacin de los participantes
4. La entrevista de evaluacin
4.1. Introduccin
4.2. Preparacin
4.3. Etapas de la entrevista
4.4. Trampas al efectuar la valoracin
5. Los controles de la evaluacin del desempeo
5.1. El control de implantacin
5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema
5.3. El control para el desarrollo
6. Bibliografa
 EVALUACIN DE DESEMPEO

1. La evaluacin del desempeo: cometidos y responsabilidades de los puestos que de-

sempean, realizado mediante una serie de instru-
Introduccin mentos.

La evaluacin del desempeo surge en EE .UU., en En definitiva, se trata de un proceso que contempla
la dcada de 1920-1930, momento en el que las tres pasos:
empresas deciden introducir un procedimiento que
les permita justificar una poltica retributiva que se
relacionase con la responsabilidad del puesto de tra-
bajo y con las aportaciones de los empleados al
xito de la empresa. En Espaa, este sistema se ex-

M
i
tiende a partir de la dcada de los ochenta, si bien

ed
pc

ic
cr
en la actualidad se sigue implantando en numerosas

i
es

n
empresas.
D

Desarrollo
Hay muchos detractores de esta prctica de recursos Figura 1
humanos, tanto entre evaluadores como entre evalua-
dos.
A) La descripcin
No obstante, cualquier persona que trabaja en una
empresa siempre ha sido evaluada por su superior, Consiste en identificar qu reas de trabajo debe
aunque de una forma anrquica e informal. Por lo analizar el directivo para medir el rendimiento, te-
tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa niendo en cuenta que el sistema de evaluacin
valoracin se realiza inevitablemente y puede reper- tiene que referirse a aquellas actividades que estn
cutir en promociones, incentivos o gratificaciones, et- relacionadas directamente con el xito de la em-
ctera, la tendencia dentro del mundo empresarial presa.
lleva a formalizar la evaluacin de los empleados.
B) La medicin
Para ello se ponen a disposicin de los responsables
de realizar este tipo de evaluacin una serie de herra- Es el ncleo central del sistema de evaluacin que
mientas y procedimientos que permitan objetivizar y agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador
homogeneizar la actuacin a llevar a cabo en el desa- sobre el rendimiento del evaluado para potenciar
rrollo de esta actividad. sus puntos fuertes y desarrollar sus reas de me-
jora.
1.1. Evaluacin
C) El desarrollo
Se puede hablar de la evaluacin del desempeo
como un proceso sistemtico y peridico de estima- Es la finalidad principal de un sistema de evalua-
cin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia cin del desempeo. Este instrumento no se limita
con el que las personas llevan a cabo las actividades, a analizar las actuaciones de los colaboradores, lle-

3
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

vadas a cabo durante un determinado perodo de
tiempo, y, segn su resultado, felicitarles o repro-
barles. Para conseguir realmente que los profesio-
nales de cualquier empresa se desarrollen, la eva-
luacin debe contemplar el futuro y analizar lo
que los trabajadores pueden hacer para desarrollar
y aportar su mximo potencial en la empresa. Para
ello, los directivos deben establecer un canal de
comunicacin con los colaboradores para facilitar-
les la informacin y el apoyo necesarios para con-
seguirlo.
1.2. Finalidad
Un sistema de evaluacin del desempeo per-
mite:
Identificar el grado de adecuacin de las perso-
nas a los puestos y optimizar las capacidades
personales.
Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones
que afectan a la gestin de los recursos humanos
(por ejemplo, promocin y retribucin).
A los evaluadores:
Fomentar la comunicacin y cooperacin con
el evaluado.
Dar sentido a la actividad de los evaluados den-
tro de la organizacin, dndoles a conocer sus
puntos fuertes y sus reas de mejora.

A la organizacin: Dar informacin a los colaboradores sobre las

prioridades y pautas para el desarrollo de su tra-
Establecer un estilo de direccin comn. bajo.

Clarificar la importancia y significado de los Reforzar la sensacin de equidad gracias al re-

puestos de trabajo. conocimiento de los esfuerzos personales.

Estimular a las personas para que consigan me- Potenciar el conocimiento y las relaciones in-
jores resultados. terpersonales con sus colaboradores.

Valorar objetivamente las contribuciones indivi- A los evaluados:

duales.
Desarrollar la comunicacin y el conocimiento
con su superior inmediato.
Evaluar
Establecer objetivamente Motivar a las Tener informacin sobre cmo
un estilo las contribuciones personas mediante es percibida su actuacin profe-
de direccin individuales el reconocimiento
participativo del trabajo bien hecho sional.

Crear un Definir, con su evaluador, planes

Mejorar Involucrar
canal de comunicacin a las personas de accin para mejorar su com-
entre responsable y la actuacin futura en los objetivos
colaborador de las personas petencia profesional.

Conocer los parmetros por los

Informar a Estimular cuales va a ser valorada su acti-
las personas a las personas para
de cmo lo estn conseguir resultados vidad laboral.
haciendo eficaces

Mejorar En definitiva, lo que se persigue a

los resultados todos los niveles es una gestin
de la empresa eficaz del rendimiento de las per-
Figura 2
sonas que se encuentran dentro de
una organizacin.

4
 EVALUACIN DE DESEMPEO
En este sentido, no se puede olvi-
dar que, adems de los informes Falta de acuerdo
formales y evaluaciones anuales entre evaluado
y evaluador
que suponen un sistema de evalua-
cin del desempeo, existe la ne-
cesidad de contactos y reuniones Problemas
informales conforme se van desa- tcnicos y de
comunicacin
rrollando los trabajos y actividades.
Debido a que las entrevistas for-
males de evaluacin se suelen pro-
ducir una vez al ao, es posible
que stas no siempre influyan de Mal uso de
los resultados
manera sustancial y duradera en el
rendimiento del empleado. Por
ello, igual de importante que el
proceso formal de evaluacin del
rendimiento es la gestin informal diaria de ese ren-
dimiento.
Por lo tanto, un proceso completo y correcto de eva-
luacin incluye interacciones informales entre jefes y
colaboradores, as como entrevistas personales forma-
les, apoyadas con instrumentos objetivos establecidos
por la empresa.
1.3. Barreras al sistema de evaluacin
del desempeo
A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de
evaluacin del desempeo, no garantizan su xito.
Antes de emprender su diseo e implantacin deben
considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades
por las que el sistema de evaluacin del desempeo
podra no cuajar:
Falta de apoyo de la direccin al sistema de evalua-
cin.
Falta de motivacin de los responsables jerrquicos
para realizar las entrevistas.
Falta de acuerdo previo entre responsable y eva-
luado en los aspectos a apreciar.
Expectativas no realistas acerca de medidas absolu-
tamente objetivas y cuantificables o criterios de
medida que no contemplan resultados cualitativos.
5
Falta
de motivacin
de responsables
Expectativas
no realistas
Falta de
apoyo directivo
Figura 3
Mala utilizacin de los resultados de la evaluacin
a efectos de retribucin, formacin, promocin y
otras decisiones en el mbito de desarrollo de re-
cursos humanos.
Problemas tcnicos y de comunicacin inherentes
al sistema.
Uno de los problemas ms graves es la oposicin de
los empleados. Para paliarlo, en la medida de lo posi-
ble, es necesario realizar una campaa de comunica-
cin sobre la evaluacin, en la que se difunda de
forma transparente el alcance, objetivos y beneficios
que conlleva un sistema de evaluacin.
En cualquier caso, es conveniente prepararse para
solucionar estos hndicaps que pueden aparecer a lo
largo del proceso, teniendo como punto de apoyo
el conocimiento de la organizacin y los beneficios
del sistema. Ante todos estos problemas la funcin
del departamento de recursos humanos como im-
pulsor del sistema desempea un papel transcen-
dental.
1.4. La funcin del departamento
de recursos humanos y la evaluacin del
desempeo
Habitualmente, dentro de las organizaciones la res-
ponsabilidad de la implantacin y seguimiento del
sistema de evaluacin del desempeo corresponde al
departamento de recursos humanos, ya que, entre las
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

funciones que cumple, una de ellas es el anlisis de la aceptacin de un programa de evaluacin y para
ejecucin de las tareas de los trabajadores. mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y
necesidades de la organizacin.
Aunque este departamento no sea el responsable de
realizar materialmente las evaluaciones, s que es el 1.4.3. Comunicar los resultados
encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y,
por lo tanto, de l dependen la eleccin del modelo, Al comunicar los resultados de la evaluacin, se puede
la forma y la normativa de funcionamiento del sis- reflexionar tanto sobre el contenido de la comunica-
tema. cin, como sobre la forma en la que sta se puede re-
alizar.
El valor aadido que el departa-
mento de recursos humanos
Comunicacin de resultados
puede aportar una vez puesto en
marcha el proceso es muy variado,
pero se pueden resaltar en con- Objetivos
creto tres aspectos que tienen una reas mejorables
Compromiso
especial importancia. Presentacin Evaluados
Datos
Sugerencias
1.4.1. Soporte Conclusiones

Dar soporte a todos los implicados

en el proceso o sistema de evalua- Figura 4
cin del desempeo.

El proceso de evaluacin puede resultar complejo
para los implicados, bien por la falta de experiencia
en estos sistemas, bien por la falta de formacin de
las personas que intervengan en este tipo de pro-
ceso.
Por lo tanto, para la implantacin eficaz y el desarro-
llo ptimo de un sistema de evaluacin del desem-
peo, es necesario que se propor-
cione un apoyo para aclarar deter-
minados puntos del proceso, para
explicar los aspectos que no estn
claros y, sobre todo, para motivar y
animar a los evaluadores a que se
involucren en este proceso, dando
respuestas a los problemas que se
van planteando en el desarrollo o
aplicacin del sistema.
Comunicacin
de resultados
1.4.2. Mecanismos de control
Con respecto al contenido, ste puede estar centrado
simplemente en el enunciado y enumeracin de dife-
rentes aspectos surgidos en la evaluacin global, es de-
cir: objetivos mejor valorados, reas de mejora ms fre-
cuentes, compromisos ms habituales fijados en o por
los evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etc-
tera.Tambin se puede profundizar en esos aspectos y
llevar a cabo un anlisis o interpretacin de causas.
Soporte
y apoyo
RR. HH.
Aplicacin
del control

Aplicar los mecanismos de control

sobre el sistema de evaluacin para
poder detectar errores subsanables Figura 5
que pueden afectar a la utilidad y

6
 EVALUACIN DE DESEMPEO
Con respecto a la forma de comunicarlo, lo ms fre-
cuente es hacerlo a travs de un informe escrito en el
cual, adems de los datos cuantitativos y cualitativos,
suelen aparecer unas conclusiones, junto con las me-
joras que pueden incorporarse para el prximo ejer-
cicio.Tambin se pueden dejar reflejadas las consultas
realizadas por parte de los implicados en el proceso,
las sugerencias recogidas, etc.
Para facilitar la comunicacin y la claridad o transpa-
rencia del proceso, lo ideal sera realizar una presenta-
cin en la que, adems de exponer los resultados, se
diese respuesta a las diferentes cuestiones que plan-
teen los asistentes.
1.4.4. Aplicaciones
Un sistema de evaluacin del desempeo aporta una
fuente de informacin vital para el resto de reas de de-
sarrollo de los recursos humanos: retribucin, seleccin
de personal, planes de carrera, anlisis del potencial, etc.
A) Seleccin
A travs de la evaluacin del desempeo y de
acuerdo con los criterios o factores elegidos, se
puede definir el perfil, en cuanto a capacidades y
cualidades, de las personas que deberan incorpo-
rarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resul-
tado de las evaluaciones de las personas incorpo-
radas con un determinado sistema de seleccin se
puede obtener una referencia sobre la validez o
eficacia de ese sistema de seleccin.
Formacin Anlisis
Seleccin
del potencial
Evaluacin
Adecuacin del desempeo Planes
persona/puesto de carrera
Comunicacin Motivacin Poltica
interna retributiva
7
B) Formacin
A travs del anlisis global de las reas de mejora
detectadas en las evaluaciones se obtienen unos
datos fundamentales para disear un plan de for-
macin, tanto desde el punto de vista tcnico,
como desde el punto de vista de habilidades (co-
merciales, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).Tam-
bin se pueden disear acciones especficas indi-
viduales en funcin de las carencias observadas.
C) Anlisis del potencial
Del dilogo que surge entre evaluador y evaluado,
y del contraste entre el potencial percibido por el
propio individuo y el percibido por el superior
jerrquico, se obtiene una informacin valiosa so-
bre el valor que una persona puede aportar a la
organizacin en otros puestos de trabajo diferen-
tes al que en ese momento ocupa.
D) Adecuacin persona-puesto
Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observa-
cin del grado de adecuacin de la persona al
puesto. De hecho, como ocurre en los equipos de
ftbol, hay momentos en los cuales el valor de
una persona no se llega a aprovechar porque est
en un puesto inadecuado en el que no puede des-
plegar al mximo todas sus capacidades.
E) Planes de carrera
Una vez identificadas las capacida-
des de un trabajador y observados
los resultados conseguidos, se pue-
den tomar decisiones en cuanto a
las posibilidades de promocin y de
futuro dentro de la organizacin.
F) Comunicacin interna
La evaluacin del desempeo es
un proceso por el que el evaluador
y el evaluado intercambian impre-
siones: el evaluador debe dar a co-
nocer al evaluado lo que la em-
presa percibe que ste ha aportado,
Figura 6
y las directrices y resultados espe-
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

rados, es decir, las aportaciones que se esperan de

l para un plazo de tiempo determinado.

G) Motivacin Supervisin

La recompensa a travs del reconocimiento de los

evaluados favorablemente y el apoyo y la gua para
mejorar que se aporta a los evaluados desfavora-
blemente son un mecanismo que puede facilitar Objetivos
del sistema
la motivacin de los trabajadores de cualquier or-
ganizacin.

o
oy
H) Poltica retributiva Ap

Al proporcionar informacin sobre las aportacio-

nes que un trabajador ha realizado y sobre la per-
cepcin que del trabajador tiene la empresa, existe
una herramienta que facilita, de una forma ms
objetiva, la toma de decisiones relacionada con re-
tribuciones, incentivos e incrementos salariales
tanto individuales como colectivos.
1.5. Proceso
Para implantar un sistema de evaluacin del desem-
peo dentro de una empresa hay cuatro fases.
Figura 7
Objetivos de progreso. Dirigidos tanto ha-
cia el desarrollo de la organizacin, como hacia
el desarrollo de las personas. Estos objetivos se
consiguen gracias a que a travs del sistema de
evaluacin del desempeo se pueden identifi-
car necesidades de mejora y facilitar informa-
cin al evaluado sobre lo que se espera de l.
Este sistema es, a la vez, un instrumento que le
facilita la ejecucin de su trabajo.

1.5.1 Fase de diseo Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evalua-

Esta fase define tres aspectos diferentes:
A) Los objetivos que este sistema pretende
conseguir
Esos objetivos sern propios de cada organizacin,
pero de modo general se puede hacer referencia a
tres tipos de objetivos:
dos. Si la evaluacin se ha realizado correcta-
mente, debe convertirse en un mecanismo de
motivacin, ya que, como se ha comentado an-
teriormente, a travs del sistema de evaluacin
del desempeo se incrementa y mejora la co-
municacin entre jefe y colaborador, se deter-
minan responsabilidades de una forma ms ob-
jetiva, sobre todo porque facilita y argumenta
determinadas decisiones relacionadas con los

Diseo Implantacin Aplicacin Desarrollo

Definicin Estrategia Etapas de la puesta Aplicacin

de objetivos. de implantacin. en marcha. de los mecanismos
Definicin de Formacin La entrevista de control del sistema.
destinatarios e implicados. de los participantes. de evaluacin.
Eleccin de enfoque,
criterios, mtodo y
cuestionario.

Tabla 1

8
 EVALUACIN DE DESEMPEO
evaluados (retribucin, promocin, rotacin,
etctera).
Objetivos de supervisin. La informacin
que este sistema proporciona recibe un uso ac-
tivo en la planificacin y gestin de los recur-
sos humanos de la empresa, principalmente
porque ayuda a mantener actualizado el inven-
tario de recursos humanos. Adems, contri-
buye a validar el sistema de seleccin, al
tiempo que facilita la funcin de organizacin
o de distribucin de actividades.
B) Los destinatarios e implicados en el sistema
Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el
personal o slo a una parte y concretar quienes
van a ser los responsables de realizar la evaluacin,
desde el punto de vista tcnico y operativo.
C) Enfoque, criterios, mtodo y cuestionario
Determinar el enfoque, los criterios, el mtodo y
el cuestionario a travs de los cuales se va a mate-
rializar la ejecucin de la evaluacin del desem-
peo, que sern los mecanismos que, entre otros,
permitirn alcanzar los objetivos establecidos.
1.5.2. Fase de implantacin
En esta fase se establecen las bases para el xito del sis-
tema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo
tanto, se determinan aspectos tales como el plan de co-
municacin a los interesados y el diseo del programa
de formacin para facilitar la tarea de los evaluadores.
1.5.3. Fase de aplicacin
La clave de esta fase es la entrevista de evaluacin.An-
tes de llevarla a cabo y despus de su implantacin, los
aspectos logsticos del proceso no se pueden olvidar.
Por ejemplo, el envo de cuestionarios, convocatorias,
comunicacin de fechas, etc., que no deben olvidarse
si se quiere obtener el mximo provecho del sistema.
1.5.4. Fase de desarrollo
Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la
actualizacin del sistema para que se mantenga fiel a
9
los objetivos definidos y requeridos por la organiza-
cin. Adems, gracias a esta fase se pueden introducir
las mejoras recogidas a travs de las aportaciones de
los involucrados en el proceso, lo que permite mante-
ner la credibilidad y utilidad del sistema no slo para
la organizacin, sino tambin para evaluadores y eva-
luados. Para ello, los responsables del sistema deben
aplicar los mecanismos de control o seguimiento
oportunos.
2. Los diferentes tipos
de evaluacin del desempeo
2.1. Los enfoques de la evaluacin
del rendimiento
Por enfoque, se entienden las diferentes formas de lle-
var a cabo el proceso de evaluacin. En la prctica, se
siguen tres enfoques diferentes:
Evaluacin psicolgica de la persona.
Enfoque mixto.
Evaluacin de los resultados profesionales.
Tabla 2
2.1.1. Evaluacin de la persona
En la evaluacin de las personas se valora fundamen-
talmente al individuo, su personalidad, comporta-
miento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye
la valoracin de la consecucin de resultados, sin em-
bargo, seala la forma adecuada de determinados
comportamientos para que el trabajo se desarrolle de
forma idnea hacia un rendimiento ms alto.
Con este enfoque se valoran determinadas cualidades
intangibles y difcilmente cuantificables, que estable-
cen la diferencia entre una actuacin satisfactoria y
otra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de
este enfoque consideran que es necesario ir ms all
de la valoracin de los resultados obtenidos y que lo
realmente importante es la forma en la que se desa-
rrollan las actividades.
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Uno de los problemas que plantea este enfoque es
que el evaluador ha de ejercer el papel de psiclogo
para valorar al individuo, lo que genera una sensacin
de inseguridad en el evaluador y de recelo o escepti-
cismo en el evaluado.
Otro de los problemas de este enfoque radica en la
dificultad de establecer un plan de accin de mejora
posevaluacin, por la complejidad que supone modi-
ficar comportamientos o actitudes personales. Ade-
ms, lleva aadida una cierta desmotivacin para el
evaluado la constatacin de los aspectos negativos de
su personalidad.
2.1.2. Evaluacin de los resultados
Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la
evaluacin del desempeo. Lo que aqu se evala es el
grado de consecucin de las funciones o actividades
que el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evalua-
cin de la personalidad al anlisis de su actividad y del
control de las personas al control de las funciones. El
evaluador prescinde del anlisis psicolgico y se cen-
tra en la evaluacin de logros profesionales y en he-
chos constatables.
Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando
se trata de actividades que no son cuantificables. Por
otra parte, este sistema tampoco contempla otros as-
pectos que, aunque no estn directamente relaciona-
dos con las realizaciones concretas, influyen positiva-
mente en su consecucin: los intereses del evaluado,
sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habi-
lidades no requeridos para su puesto de trabajo actual
pero, en definitiva, tiles para la organizacin.
2.1.3. Enfoque mixto
Se centra tanto en la evaluacin de las personas y de
sus resultados. Parece que puede aportar una perspec-
tiva ms justa y objetiva. Para responder a la pregunta
de si se debe comenzar por la evaluacin de la per-
sona o de sus resultados, hay que tener en cuenta la
cultura interna y grado de madurez de la organiza-
cin.
Por otra parte, cuando los responsables de la implan-
tacin del sistema se inclinan por uno de los enfoques
expuestos, hay que tener en cuenta que esta eleccin
10
tambin va a repercutir en los aspectos que se van a
valorar (criterios) y en la forma en la que se va a desa-
rrollar esa valoracin (mtodo).
La eleccin del enfoque
para la evaluacin ...
... repercute en
Mtodo Criterios para
de evaluacin llevarla a cabo
Figura 8
2.2. Los criterios de la evaluacin
Cuando se habla de criterios o de factores de eva-
luacin se hace referencia al anlisis por separado de
los diferentes aspectos que forman parte de la ac-
tuacin. Los criterios son los puntos clave sobre los
que se basa la valoracin o apreciacin de la actua-
cin.
2.2.1. Uniformidad frente a heterogeneidad
Los responsables de la implantacin del sistema no
slo debern realizar la seleccin de esos criterios,
sino tambin considerar si todos los empleados sern
evaluados con los mismos criterios (uniformidad
frente a no uniformidad) y determinar cul ser el
medio adecuado para resaltar la importancia de cada
uno de ellos (ponderacin).
La opcin por la uniformidad de criterios posibilita
un estudio comparativo de resultados y facilita la
homogeneizacin normativa para toda la organiza-
cin.
Si se opta por la diversidad de criterios resulta ms
fcil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, por
lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es
la observacin de forma amplia de los diversos cono-
cimientos, competencias, etc., que componen el con-
junto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse
porque la esencia de los diferentes puestos de una
empresa y los requisitos para la consecucin de los
 EVALUACIN DE DESEMPEO
objetivos son diferentes. Emplear los mismos crite-
rios para todos esos puestos con sus diferencias po-
dra llegar a ser injusto, poco representativo o muy
general.
Hoy en da, la tendencia es utilizar una frmula mixta
en la que se combinen criterios homogneos para to-
dos los empleados de la empresa y luego dejar que el
evaluador o los responsables del sistema elijan, dentro
de una pluralidad de criterios, los que se deben de
evaluar en cada categora profesional.
Dado que los criterios tienen diferentes grados de
importancia, es necesario conocer el peso relativo de
cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar
una evaluacin integral del desempeo del individuo
y de su aportacin a la organizacin.
La ponderacin, en el caso de que se elija la uni-
formidad de criterios, debe llevarse a cabo me-
diante un procedimiento en el que se clasifiquen
los criterios por orden de importancia, de tal forma
que se pueda calcular el peso relativo de cada uno
de ellos.
Si se opta por la diversidad de criterios, la pondera-
cin la realiza el evaluador (con o sin consenso con el
evaluado) cuando evala a cada persona.
2.2.2. Seleccin de criterios
A) Los criterios relacionados con la evaluacin
de las personas
Se trata de capacidades, rasgos personales y de
comportamiento, que se pueden utilizar para ana-
lizar las caractersticas personales del empleado
que desarrolla una serie de actividades dentro de
la empresa. Uno de los problemas que plantean
estos criterios es la variedad de aspectos que de-
ben tenerse en cuenta para abordar el anlisis glo-
bal del individuo.
Otro aspecto a tener en cuenta es que estos crite-
rios son susceptibles de recibir distintas interpre-
taciones por los distintos evaluadores. Para evitar
en lo posible la confusin y la disparidad en las
evaluaciones, han de seguirse las siguientes pau-
tas:
11
Seleccionarlos en funcin de los objetivos de la
empresa.
Que sean concretos y definidos (evitando defi-
niciones demasiado extensas o complejas).
Que sean criterios que puedan observarse y no
que deban ser supuestos.
Que sean criterios claramente diferentes unos
de otros.
Deben ser importantes en todos los puestos de
la empresa.
Algunos de estos criterios hacen referencia a las
siguientes aptitudes:
Capacidad de aprendizaje.
Flexibilidad.
Comunicacin escrita.
Comunicacin verbal.
Seguridad en s mismo.
Creatividad.
Iniciativa.
Trabajo en equipo.
Toma de decisiones.
La identificacin y seleccin de estos criterios se
puede hacer de diferentes formas:
Segn el perfil del empleado ideal (aunque
tambin se tengan en cuenta otros criterios
particulares que se desprenden de la misin,
pr ior idades y estilo de gestin de la em-
presa).
A travs de un estudio de campo que deter-
mine las caractersticas o componentes bsicos
de la eficacia del personal (esas caractersticas
pasaran a formar parte de los criterios).
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Este planteamiento es ms
r iguroso, metodolgica- Criterios
de evaluacin
mente hablando, porque
necesita aplicar diversas tc-
nicas de investigacin por Uniformidad vs. Ponderacin
parte de personas con pro- heterogenidad
fundos conocimientos. Seleccin
de criterios
B) Criterios relacionados Criterios Criterios
con la evaluacin de los relacionados relacionados
con la evaluacin con la evaluacin
resultados de resultados de personas

Son ms objetivos y se utili- CUANTITATIVOS.

zan para medir las realiza- CUALIFICATIVOS
ciones del empleado y no
sus caractersticas persona- Figura 9
les.

a) Los criterios cuantitativos se pueden pre-
sentar de diferentes formas: en trminos eco-
nmicos, de calidad (por ejemplo, nmero de
rechazos), de tiempo o de dimensin fsica,
(medidas de volumen o peso, unidades pro-
ducidas). Estos criterios se suelen aplicar en
mbitos industriales, de produccin o co-
merciales donde son an ms eficaces, pero
presentan mayores dificultades cuando se
trata de actividades administrativas o de di-
reccin.
b) Los criterios expresados en forma de ob-
jetivos se basan en el anlisis de los logros pre-
vistos y el de los realmente conseguidos. La di-
ferencia permite determinar el grado de con-
secucin de esos objetivos.
Los aspectos a tener en cuenta en la seleccin de
estos criterios son los siguientes:
Que sean alcanzables.
Que sean concretos.
Que estn relacionados con el puesto, con las
responsabilidades de la unidad y con los resul-
tados de la empresa.
Que cubran todo el conjunto de responsabili-
dades del evaluado.
Que puedan realizarse nicamente bajo la res-
ponsabilidad del evaluado.
Que tengan establecido el plazo en el que se
deben conseguir.
Que se revisen peridicamente para adaptarlos
a las diversas situaciones cambiantes.
Estos criterios resultan particularmente tiles en
funciones o puestos afectados por objetivos y
prioridades cambiantes, y deben individualizarse
para cada evaluado.
2.3. Los mtodos de evaluacin
Mediante el mtodo de evaluacin se comparan las
cualidades de la persona que desempea una funcin,
o sus resultados, con determinados ndices de medi-
cin (criterios). Se trata del patrn o gua marcado
por los responsables del sistema, basado en la compa-
racin de los hechos o actuaciones que se tienen que
valorar.
Los responsables del diseo o implantacin del sis-
tema deben encontrar un mtodo (alineado con el
enfoque y con los criterios seleccionados) idneo
para tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportacin
concreta de cada individuo con un alto grado de ob-
jetividad.

12
 EVALUACIN DE DESEMPEO
Individual Comparacin
entre evaluados
Por objetos
Por escalas Clasificacin
Por acontecimientos Distribucin
Abierta
2.3.1. La evaluacin por objetivos
Se comparan los resultados logrados por el individuo
con los resultados que se esperaban de l, y se analizan
las causas que han podido generar las diferencias que
aparezcan.
Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de
conocer al inicio del perodo los objetivos o re-
sultados que debe conseguir. Cuando se comuni-
can los objetivos, en definitiva, se estn estable-
ciendo los criterios mediante los cuales ese indi-
viduo va a ser evaluado, diferentes en cada caso
particular.
Ventajas de este sistema de evaluacin:
Incremento de los niveles de objetividad, al esta-
blecer metas concretas y medibles.
La evaluacin no se centra en el anlisis de la per-
sona, sino en el de sus logros.
Es una evaluacin personalizada, pues tiene en
consideracin las funciones y peculiaridades de
cada puesto de trabajo.
Se modifica el papel del evaluador, quien se con-
vierte en gua y consejero en lugar de actuar como
juez del rendimiento.
13
Da una mayor iniciativa al evaluado,
que puede darse cuenta ms fcil-
mente de sus progresos y de sus de-
ficiencias.
Fomenta la funcin de planificacin
dentro de las empresas.
Promueve y potencia la comuni-
cacin entre evaluador y eva-
luado.
Inconvenientes:
Es difcil establecer objetivos con-
cretos, realistas, alcanzables, controla-
Figura 10 bles y de acuerdo con los objetivos
de la empresa.
Requiere una serie de habilidades y conocimien-
tos especficos por parte del evaluador.
La elaboracin de esos objetivos requiere ms
tiempo que otro tipo de evaluaciones.
Las siguientes consideraciones pueden minimizar los
problemas:
Recoger las opiniones de los evaluados sobre la
consecucin de los objetivos y sus desviaciones.
Considerar y analizar las causas que han influido
en la actuacin del empleado.
Involucrar a los evaluados en la fijacin de los ob-
jetivos.
Considerar, adems de los objetivos, las inquietu-
des y posibilidades de futuro del evaluado.
Implicacin al evaluado, especialmente a la hora
de determinar objetivos.
Este mtodo es el ms flexible de todos, pues posibi-
lita la variacin de los criterios a lo largo del perodo
de evaluacin. Mide, adems, la actuacin del eva-
luado sin realizar comparaciones con los otros evalua-
dos y, por tanto, evita los inconvenientes de otros m-
todos.
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

2.3.2. La evaluacin por escalas han parecido significativos o de los establecidos al inicio
del perodo como acontecimientos predeterminados a
Se establecen unos niveles de rendimiento para cada observar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.
uno de los criterios que se van a evaluar. Es uno de Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinin
los sistemas ms utilizados habitualmente. El evalua- sobre el empleado, basndose en los diferentes aconteci-
dor tiene que sealar para cada criterio el punto de la mientos anotados, como ndices de su actuacin global,
escala que especifique el desempeo del evaluado, lo que utiliza como puntos de referencia para sustentar su
que se suele utilizar para medir los criterios relacio- evaluacin y analizarla con el evaluado.
nados con la evaluacin de las personas referidos a
cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a 2.3.4. La evaluacin abierta
todos los criterios se les aplique una misma escala,
aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos. El evaluador emite por escrito, pero de forma espon-
tnea, su valoracin sobre el desempeo del evaluado.
La escala consiste en una serie de grados, a travs de l mismo elige el enfoque, los factores y la forma de
nmeros, letras o adjetivos que se establecen de forma exponer su valoracin. No se requiere una formacin
creciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E o especfica de los evaluadores y el coste de este sistema
bajo, regular, normal, bueno, excelente), referidos a un es reducido. Su cualidad ms importante reside en el
nivel de consecucin o de desempeo diferente. margen de actuacin del que dispone el evaluador
para realizar la valoracin de aquellos aspectos que
Hay organizaciones que, adems de establecer la es- considere ms importantes, teniendo en cuenta las
cala, definen cada grado mediante conductas o com- peculiaridades del puesto de trabajo en el que el eva-
portamientos que permiten al evaluador identificar luado desempea su actuacin.
cada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunos
sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que Hay dos mtodos diferentes de evaluacin:
muestre las preferencias de la organizacin.
A) La evaluacin por clasifica-
cin
Favorecer
n
comunicaci
En este caso el evaluador establece
un rnking entre las personas a las
No requiere
preparacin que tiene que evaluar, en el que, ob-
Facilitar viamente, en primer lugar aparece
uniformidad
Calcular de criterios el empleado ms eficaz y, en ltimo
evaluacin lugar, el que menos rinda. Se debe
global comparar, por lo tanto, el rendi-
Valorar
individualmente miento de los colaboradores en fun-
Evaluar cin de la sensacin que se tiene del
con rapidez
desempeo de cada uno de ellos. En
este caso, lo habitual es que tanto el
enfoque como los criterios de eva-
luacin slo sean conocidos por el
Figura 11 evaluador. Una variante de este m-
todo es aquella en la que el evalua-
dor compara a cada evaluado con
2.3.3. La evaluacin por medio de acontecimientos todos los dems mediante una puntuacin.
significativos/predeterminados
Ventajas:
Mediante este mtodo, el evaluador deja constancia en
un documento de todos los acontecimientos que a l le Reducido tiempo de implantacin.

14
 EVALUACIN DE DESEMPEO

Evaluacin abierta En este ejemplo, el evaluador debe li-

Evaluacin por clasificacin
Compara el rendimiento
de trabajadores.
Criterios conocidos slo
por evaluador.
Es subjetiva.
mitarse a cumplimentar la escala que
Evaluacin por distribucin
determinada mejor se corresponda con la actuacin
del evaluado, segn los siguientes crite-
Distingue tres tipos rios:
de empleados.
Condiciona al evaluador.
A = Rendimiento excepcional.
B = Rendimiento que supera lo nor-
Tabla 3
mal.

C = Rendimiento adecuado.
Los evaluadores no requieren una formacin
especfica. D = Rendimiento por debajo de lo normal.
Bajo coste de aplicacin.
E = Rendimiento claramente inferior a lo espe-
Este mtodo es tambin muy subjetivo, pues el rado.
evaluador no dispone de un patrn de referencia
establecido de forma homognea por la organiza- Ejemplo de la parte central de un formulario para
cin, lo que genera en los evaluados desconfianza una evaluacin por objetivos (tabla 5).
y escepticismo.
Datos del empleado:
B) La evaluacin por distribucin de- Nombre: Idiomas:
terminada Apellidos: Antigedad:
Edad: Titulacin:

Se parte de la premisa de que en toda Nombre del puesto: Responsabilidades del puesto:
Actividades
empresa hay tres grupos de empleados,
segn su desempeo sea bajo, normal o
alto, considerando que la mayora tiene
un rendimiento normal. Fecha de evaluacin:
Evaluacin:
El inconveniente de este mtodo es que
obliga al evaluador a realizar una distribu-
cin sin tener en cuenta las diferencias
dentro de un equipo, pero su implanta- Comentarios del evaluado: Comentarios del evaluador:
cin es rpida y no requiere formacin es-
pecfica por parte de evaluador (tabla 3).

2.4. El cuestionario de evaluacin Firma del evaluador: Firma del evaluado:

Un formulario que sirva de soporte para el Necesidades formativas Inquietudes respecto a puestos:
sistema de evaluacin del desempeo es im- del evaluado:
prescindible cuando la empresa quiere reco-
pilar todos los datos para su posterior utiliza-
cin.

Ver ejemplo de una parte del ncleo central

de un formulario de evaluacin en la tabla 4.

15
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Ejemplo de una parte del ncleo central
de un formulario de evaluacin
Criterio Definicin
Planificacin Capacidad para fijar objetivos y metas que faci-
liten la consecucin de los objetivos establecidos.
Capacidad para influir en el comportamiento
Liderazgo de los colaboradores para la consecucin
de un objetivo comn.
Trabajo Capacidad para integrarse y trabajar en un objetivo
en equipo comn con un nmero determinado de personas.
Capacidad para corregir las actuaciones de sus co-
Supervisin laboradores de forma adecuada y facilitando la so-
lucin de los problemas.
van a intervenir, etc. El resultado
suele ser el fracaso en la implan-
Escala tacin, a pesar de que en estos ca-
E D C B A sos se achaca el fallo a la falta de
objetividad, de adecuacin, etc.
del mtodo utilizado por la em-
presa.
La implantacin de un sistema de
evaluacin del desempeo es un
proceso paulatino de aproxima-
cin que contempla, entre otros,
Tabla 4 los siguientes aspectos:

La determinacin de los pa-

Ejemplo de la parte central de un formulario peles de las diferentes perso-
nas que inter vienen en el
para evaluacin por objetivos proceso.
Nivel de desempeo
Objetivos E D C B A
Comentarios
La formacin de los evaluado-
1. res que van a ser responsables
2. de la aplicacin del sistema.
3. La definicin y la aplicacin del
4. proceso de comunicacin para
los diferentes participantes en el
Otros logros relevantes: proceso con el objeto de moti-
varles.

Nuevos objetivos Plan de accin Fecha de revisin

La aplicacin piloto en un rea
de la organizacin.
1.
2. Fases de la puesta en marcha de la
Tabla 5
evaluacin del desempeo (tabla
6).

3. La implantacin 3.1. Personas que intervienen

del sistema de evaluacin
A) Evaluador
El xito de un programa de evaluacin del desem-
peo depende en gran medida del proceso de im-
plantacin elegido. Muchas empresas centran sus
esfuerzos en desarrollar un instrumento tcnica-
mente perfecto y dedican menos recursos y tiempo
a los aspectos relativos a la planificacin de la apli-
cacin: formacin de evaluadores, comunicacin y
motivacin de los participantes hacia el sistema, cla-
rificacin de los papeles de las diversas personas que
en el proceso
Es la persona encargada de realizar la evaluacin
de la actuacin y de conducir las entrevistas indi-
viduales y debe fijar los objetivos para el siguiente
perodo.
En la actualidad estn surgiendo formas de eva-
luacin diferentes a las tradicionales, en las que el
evaluador ya no es slo el superior jerrquico. En

16
 EVALUACIN DE DESEMPEO

Fases de la puesta en marcha de la evaluacin del desempeo

Fase I Fase II Fase III

Recursos humanos: Entrevista anual de evaluacin: Entrevista de progreso:

Comunicacin a los interesados.
Envo de formatos al evaluador:
- Documento del evaluador.
- Documento del evaluado.
Envo material auxiliar:
- Hoja instrucciones.
- Gua de evaluacin.
Evaluador:
Entrega del formato al evaluado.
Fijacin fecha entrevista.
Preparacin de la entrevista y
cumplimentacin de su formato.
Evaluado:
Preparacin de la entrevista y
cumplimentacin de su formato.
Anlisis de objetivos Evaluador:
del ao anterior. - Fijacin fecha entrevista.
Evaluacin por factores. - Preparacin entrevista.
Acciones formativas/movilidad.
Evaluado:
Fijacin de objetivos para el ao - Preparacin de la entrevista.
siguiente.
Acciones a tomar:
- Seguimiento de objetivos.
Entrevista anual de evaluacin:
- Grado de consecucin.
Cumplimentacin del formato y - Redefinicin de objetivos.
visa del evaluador y evaluado. - Acciones formativas.
Visa del superior del evaluador. - Anlisis factores.
Copias del documento:
- Evaluado (opcional).
- Evaluador (fotocopia).
- Superior del evaluador (fotoc.).
- Recursos humanos (original).

Tabla 6

la denominada evaluacin 360 grados, adems de
la evaluacin realizada por el superior jerrquico,
se incluye la evaluacin por iguales, la evaluacin
de los subordinados y la autoevaluacin. Con lo
cual el evaluador puede ser un compaero o in-
cluso un colaborador.
B) Evaluado
Es la persona sobre la que el evaluador realiza la
apreciacin.Tambin debe analizar su actuacin y
trabajar junto con su evaluador en la definicin de
nuevas acciones y objetivos y dar su conformidad
a la evaluacin que le han otorgado.
C) Supervisor del evaluador
Es quien da la conformidad a las apreciaciones
realizadas por los responsables o hacer reconside-
rar las conclusiones e interviene en caso de que
surjan conflictos entre evaluador y evaluado.
D) Responsable de recursos humanos
trolar los plazos de realizacin, analizar las des-
viaciones, proponer medidas correctivas y ex-
traer las conclusiones de las informaciones reci-
bidas.
La finalidad principal la fase de implantacin es pro-
gramar la puesta en prctica del resto de las fases, por
lo cual es decisiva para el xito del sistema. La prepa-
racin tiene dos aspectos fundamentales.
3.2. Estrategia de implantacin
La implantacin puede hacerse en todos los niveles
simultneamente o de uno en uno. Cuando se pone
en marcha una evaluacin por objetivos, se suele par-
tir del nivel ms alto de la jerarqua para posterior-
mente ir descendiendo de forma progresiva.
El perodo de implantacin suele ser de un ao en la
mayora de los casos. Adems de la duracin, los res-
ponsables del sistema deben tener en cuenta los re-
cursos, tanto econmicos y humanos que se han de
invertir.

Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, Tambin es muy til para los responsables del sistema
debe asegurar la adecuacin de la tcnica, con- sealar en un documento las actividades del proceso

17
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Estrategia de implantacin
Se trata de tomar decisiones relativas a:
Los niveles
La duracin de implantacin
temporal
Los recursos
que se requiere
invertir
El desarrollo
Figura 12
de implantacin, los encargados de su ejecucin y los
recursos necesarios.
Adems, es necesario que la estrategia de implanta-
cin tambin incluya una buena comunicacin in-
terna, pues la evaluacin del personal es un asunto su-
ficientemente controvertido, capaz de provocar en los
participantes una reaccin de desconfianza ante los
posibles cambios o, lo que es peor, una oposicin lar-
vada. Para que el sistema alcance el mayor grado de
eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la si-
tuacin en que se encuentra la evaluacin en la em-
presa, para que sean conscientes de la necesidad de los
cambios propuestos y no desconfen de ellos. Esto es
una condicin necesaria para el xito real.
Para favorecer, hay diferentes acciones posibles:
Comunicacin del sistema antes de su aplicacin.
Difusin de informaciones generales sobre la eva-
luacin del desempeo.
Organizacin de reuniones con evaluadores, con
evaluados o con ambos, para debatir la situacin
de la evaluacin y las ventajas e inconvenientes
asociados al sistema.
Establecer una estrategia de comunicacin y ponerla
en prctica permite que un sistema de evaluacin sea
18
aceptado y, por lo tanto, pueda generar
todos los beneficios posibles.
El proceso de comunicacin interna
tiene dos fases:
a) Presentacin a la direccin.
b) Presentacin a evaluadores y evaluados.
Objetivos de las presentaciones:
Explicacin de los motivos y de finali-
dad de la implantacin de un sistema
de este tipo.
Informacin de objetivos y conteni-
dos del programa.
Establecimiento del calendario de ejecucin del proceso.
Solucin de dudas y cuestiones que puedan surgir.
3.3. Formacin de los participantes
Las organizaciones tienen asumida la necesidad de pre-
parar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecu-
cin del proceso de evaluacin. Pero se ha podido ob-
servar, a travs de diferentes estudios, que la falta de
preparacin de los evaluadores constituye la fuente ms
frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluacin.
Hay quien de forma ms categrica afirma que esta
falta de preparacin conduce necesariamente al fracaso
del sistema. La preparacin de los participantes acre-
cienta la fiabilidad de las evaluaciones. Una accin for-
mativa para preparar a los evaluadores debe incluir
como mnimo los siguientes contenidos:
A) La evaluacin del desempeo
Qu es y cules son sus finalidades.
Personas implicadas y sus responsabilidades.
El proceso: duracin del perodo de evalua-
cin, logstica y plan de fechas.
B) El cuestionario de la evaluacin del desem-
peo
 EVALUACIN DE DESEMPEO
Explicacin de los diferentes apartados que
aparecen en el formulario.
C) La entrevista de evaluacin
Objetivos.
Preparacin de la entrevista: la valoracin y
errores a evitar.
Habilidades de comunicacin para el desarro-
llo de la entrevista.
Simulaciones prcticas.
4. La entrevista de evaluacin
4.1. Introduccin
La entrevista es un dilogo entre el responsable jerr-
quico y el colaborador sobre su actuacin y los resul-
tados obtenidos durante un perodo de tiempo deter-
minado, as como sobre su desarrollo personal para
mejorar los resultados futuros.
En este sentido, hay que sealar que todo colabora-
dor necesita medir su eficacia para progresar y debe
saber lo que se espera de l, en un futuro prximo,
en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerr-
quico debe tener en cuenta esta informacin para
mejorar la gestin de su grupo. Por lo tanto, la en-
trevista individual es un instrumento al servicio de
ambos, que tiene por objeto favorecer la comunica-
cin sobre estos aspectos, estableciendo compromi-
sos sobre acciones concretas a realizar en un perodo
determinado.
Teniendo en cuenta que su finalidad bsica es la me-
jora del rendimiento y el desarrollo del colaborador,
en la entrevista se deber procurar lo siguiente:
Proporcionar un feed-back a las personas sobre su
actuacin.
Establecer compromisos para el prximo perodo.
19
Promover el desarrollo de la persona en su puesto,
mediante la identificacin de sus necesidades de
formacin y motivndoles para que mejoren.
Es conveniente recordar que la entrevista de evaluacin
no tiene como meta comunicar y apoyar decisiones ad-
ministrativas (incrementos salariales, promociones, tras-
lados, etc.). Aunque estos aspectos pueden interesar al
colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista
no fomenta una mejora en la actuacin individual.
4.2. Preparacin
Con la preparacin de la entrevista se sientan las bases
para que su desarrollo posterior sea, ms o menos, un
proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta
dos aspectos.
4.2.1. Aspectos logsticos
El evaluador deber convocar anticipadamente (fi-
jando una fecha y hora concreta) al evaluado para la
entrevista y le proporcionar la informacin e instru-
mentos necesarios para que pueda preparrsela. La
convocatoria se considera que debe realizarse aproxi-
madamente con una semana de antelacin.
Dentro de este apartado tambin pueden incluirse to-
dos los aspectos relacionados con el entorno en el
que se va a desarrollar la entrevista:
Lugar privado.
Sin prisas ni interrupciones.
Con todo el material necesario.
4.1.2. Planificacin de la entrevista
El evaluador deber:
Estudiar en detalle el mtodo de evaluacin que
va a tener que aplicar.
Documentarse adecuadamente.
Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos
del puesto.
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Asegurarse de que conoce cul ha sido la actua-
cin de la persona en relacin a cada funcin o
cometido.
Objetivos de esta fase preparativa:
Hacer una preevaluacin justa y objetiva (a la hora
de hacer la valoracin, el evaluador puede cometer
incorrecciones que afecten a la validez y utilidad
del sistema de evaluacin. Estos errores se analizan
en profundidad en el ltimo punto de este cap-
tulo).
Elaborar un plan para la entrevista (cmo crear el
ambiente adecuado, por dnde empezar, cmo
concluir, ...).
Asegurarse de que con todo ello el evaluado ten-
dr claro lo que se espera de l en el prximo pe-
rodo.
Uno de los aspectos ms importantes en esta etapa de
planificacin de la entrevista es realizar adecuada-
mente la valoracin del desempeo del evaluado. Para
ello, adems de evitar las trampas en las que se
puede caer a la hora de realizar esa valoracin (y que
se analizan en el apartado 4.4. de este captulo es ne-
cesario analizar las causas de los problemas de rendi-
miento.
Realizar este anlisis es importante por varios moti-
vos:
En funcin de las causas, las medidas que se
adopten para solucionar los problemas de rendi-
miento sern diferentes. Es decir, las causas del
problema determinarn el plan de accin que ha
de llevarse a cabo para que el rendimiento al-
cance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de
accin que un evaluador puede establecer con su
evaluado ser diferente si ese bajo rendimiento es
consecuencia de un problema de conocimiento o
si es consecuencia de unos medios materiales in-
suficientes.
La evaluacin se ver afectada por las causas de ese
rendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluar a
un colaborador con escaso rendimiento de forma
diferente si la causa es debida a un problema de
20
motivacin o si es debida a un problema de cali-
dad de los materiales.
El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de
identificar los motivos de un rendimiento inade-
cuado permite eliminar tensiones entre ellos y
predisponer al evaluado de forma ms positiva ha-
cia la elaboracin y aplicacin de un plan de ac-
cin encaminado a eliminar esas causas.
Influjo en la evaluacin Facilita la fluidez
en la comunicacin
Determinacin de las causas
del nivel de rendimiento
Seleccin personalizada
de medidas de mejora
Figura 13
No obstante, realizar este anlisis de las causas aunque
aparentemente es sencillo, en la realidad se complica
debido a que, en un nmero elevado de casos:
Los evaluadores responsabilizan directamente a los
evaluados de ese rendimiento inadecuado.
Los evaluados consideran que ese rendimiento
inadecuado es consecuencia de factores externos.
Por lo tanto, cmo se pueden determinar correcta-
mente los motivos de un rendimiento inadecuado?
Para ello, es necesario analizar las posibles razones a
travs de un acercamiento realista y metdico.
El rendimiento se obtiene por la combinacin de tres
aspectos principales:
Capacidad.
Voluntad.
Factores externos.
La capacidad, es el conocimiento, la habilidad, la ex-
periencia que demuestra una persona en el desarrollo
de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.
 EVALUACIN DE DESEMPEO
La voluntad, es el grado de motivacin, compromiso
y seguridad en s mismo para desarrollar un determi-
nado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciada
por un gran nmero de aspectos ajenos al trabajador
(como recompensas o castigos), pero en ltima ins-
tancia es una cuestin interna. La cantidad de es-
fuerzo que se aplicar en una tarea determinada de-
pende del trabajador.
Los factores externos abarcan un extenso nmero de
aspectos de la empresa que afectan en el rendimiento.
Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del pro-
pio jefe, incluso en determinados sectores una situa-
cin de mercado de recesin, son factores que pue-
den influir de forma decisiva en el rendimiento del
evaluado.
Factores que se combinan en el rendimiento
Capacidad Voluntad
Conocimientos. Grado de motivacin.
Habilidades. Confianza.
Experiencia. Compromiso.
Es necesario tener en cuenta que el rendimiento de-
pende de los tres factores mencionados. La presencia
de uno solo de estos aspectos no es suficiente para
conseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la au-
sencia o el bajo nivel de uno de los factores puede
originar un rendimiento inadecuado. As, por ejem-
plo, la realizacin de un gran esfuerzo por parte de un
trabajador no se traducir en el rendimiento deseado
si no se tienen los conocimientos para desarrollar ese
trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se es-
Estructura de la entrevista de evaluacin
Inicio
Toma de contacto. Valoracin del desempeo.
Presentar la finalidad y objetivos Evaluacin ascendente.
de la entrevista.
fuerza, irremediablemente el rendimiento ser inade-
cuado, aunque sus capacidades sean buenas y los fac-
tores externos favorables.
Por lo tanto, a la hora de realizar un anlisis correcto
de los motivos de un rendimiento inadecuado, los
evaluadores deben considerar, adems de la capacidad
y la voluntad, los factores externos.
4.3. Etapas de la entrevista
La entrevista de evaluacin, habitualmente, se estruc-
tura en tres etapas.
4.3.1. Inicio
Es un momento trascendente para
el evaluado que se enfrenta a su
evaluacin anual, con la tensin
que ello conlleva. Es conveniente,
por lo tanto, crear un clima rela-
jado (pero sin restarle importancia
Factores externos a la entrevista ni a la evaluacin) a
Recursos tcnicos.
travs de algn comentario gene-
Recursos humanos. ral. Antes de pasar a la valoracin
Aspectos coyunturales. propiamente dicha hay que recor-
darle al evaluado tanto la finalidad
Figura 14
de la entrevista como la del propio
sistema de evaluacin.
4.3.2. Desarrollo
El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados
conseguidos durante el perodo de apreciacin consi-
derado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene
que exponer su valoracin y el evaluado debera ex-
plicar su punto de vista para llegar a un consenso so-
bre la valoracin.
Desarrollo Conclusin
Definicin del plan de accin.
Resumen final.
Tabla 7
21
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
En este sentido, y dado que este proceso de comu-
nicacin es esencial para la gestin eficaz del rendi-
miento, hay que sealar que lo que se diga y cmo se
diga influir directamente en la mejora o no del
rendimiento del colaborador. Por ello, es especial-
mente importante tener en cuenta que hay que
dirigir esa comunicacin hacia los aspectos relacio-
nados con el rendimiento y no directamente con
aspectos relacionados con la personalidad del cola-
borador.
Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad
(difcilmente modificables) el evaluado puede sentirse
atacado, lo que probablemente har que ste se
ponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace refe-
rencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador
manifiesta una actitud positiva con respecto a las cau-
sas que hayan podido provocar los problemas de ren-
dimiento y, por lo tanto, tener ms posibilidades de
averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar
la solucin ms adecuada.
Al transmitir la valoracin, el evaluador debera reali-
zar una aproximacin positiva, que consiste en eva-
luar aspectos positivos de la actuacin y analizar los
aspectos negativos admitidos por los dos participantes
en la entrevista. Los aspectos bsicos que se deben te-
ner en cuenta son los siguientes:
Los resultados que la persona ha conseguido.
Los resultados que no se han conseguido.
Las dificultades surgidas y las causas de la no con-
secucin de resultados.
Adems, hay que realizar un anlisis del desarrollo
personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora
y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su ac-
tuacin. Para ello, es necesario considerar las capaci-
dades personales no utilizadas, analizar la evolucin
profesional y definir los apoyos requeridos por el co-
laborador para su desarrollo.
Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los
planes y compromisos de mejora, se puede solicitar
por parte del evaluador lo que se denomina evalua-
cin ascendente. Se trata de que el evaluado exponga
su percepcin sobre cmo ha sido dirigido. El evalua-
22
dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar
determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado;
tiene que escuchar y analizar esa informacin e in-
cluso compararla con la que han podido proporcionar
otros evaluados.
4.3.4. Conclusin
En la fase final de la entrevista el evaluador y el eva-
luado establecern los compromisos cuantitativos y/o
cualitativos a conseguir en el siguiente perodo. Por
eso, es necesario poner especial nfasis en la defini-
cin y consenso sobre:
Los resultados a conseguir.
Las necesidades de formacin.
Los objetivos de desarrollo.
Los compromisos de cambio de actitudes, en el
caso en que sea necesario.
En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un
plan de accin, ya que est demostrado que una ges-
tin eficaz para la mejora del rendimiento requiere
que se deleguen responsabilidades. El enfoque tradi-
cional de gestin, basado en directivos que dan rde-
nes y en subordinados que las cumplen no suelen
mejorar de forma notable el rendimiento de los cola-
boradores. A la hora de elaborar el plan de accin los
evaluadores deben desempear la figura de facilita-
dor no de inspector o controlador. El directivo
debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores
los medios necesarios; adems, debe escucharlos aten-
tamente, de manera que pueda ayudarles a establecer
ese plan de accin con el fin de resolver sus proble-
mas de rendimiento.
Por lo tanto, lo que se persigue es establecer una
relacin de colaboracin entre evaluador y eva-
luado, entre jefe y colaborador, en la que el direc-
tivo apoya a sus colaboradores en el anlisis y reso-
lucin de problemas de trabajo que no seran capa-
ces de resolver por s mismos y el colaborador se
compromete a realizar y aplicar acciones de me-
jora.
Para terminar, el evaluador resumir la entrevista:
 EVALUACIN DE DESEMPEO
Los principales temas abordados referidos a los
puntos fuertes y reas de mejora del desem-
peo.
Los compromisos y objetivos para el siguiente pe-
rodo.
Las acciones para la mejora de conocimientos, ca-
pacidades y comportamientos.
En esta etapa final de la entrevista, tambin se
puede dejar que el evaluado exponga sus conclu-
siones y manifieste su opinin sobre el grado de
adecuacin del proceso y del sistema de evalua-
cin.
Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la
entrevista de apreciacin, pero a lo largo del perodo
de evaluacin tambin es necesario realizar reunio-
nes de orientacin o seguimiento. Se trata de que
evaluador y evaluado verifiquen peridicamente el
grado de consecucin de los compromisos y objeti-
vos establecidos en la entrevista de apreciacin para
garantizar que el proceso se ajuste constantemente a
las actividades del trabajo y a la situacin de la em-
presa.
Objetivos de las reuniones de comprobacin:
Identificar desviaciones respecto a los planes pre-
vistos.
Definir y programar las acciones de correccin
oportunas.
Establecer posibles reajustes de las prioridades, de
las fases de realizacin y, de ser necesario, de los
objetivos o planes establecidos.
Resumen de:
Establecer Posibilidades
compromisos de mejora
cualitativos Objetivos
y cuantitativos Acciones
concretas
Entrevista de apreciacin
23
Pero donde realmente se pone a prueba la pericia del
evaluador es en las entrevistas con colaboradores de
bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden sealar
unas pautas que facilitan el desarrollo de la entre-
vista:
Ser racional y no emocional.
Evitar las comparaciones con otros empleados.
Concentrarse en hechos y comportamientos ob-
servables, no en caractersticas personales.
No insistir en mantener la interpretacin personal
de los hechos.
Involucrar al evaluado en la bsqueda de una solu-
cin.
Establecer un objetivo concreto a conseguir.
Definir y consensuar un plan de accin para lle-
varlo a cabo.
Por ltimo, hay que recordar que es ms importante
desarrollar el potencial del colaborador que corregir
sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es
que no intente conseguir lo imposible. En concreto,
es muy extrao conseguir una experiencia agradable
de una evaluacin desfavorable, como tambin lo es
inspirar confianza a una persona recelosa y descon-
fiada.
4.4. Trampas al efectuar la valoracin
El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de
evaluacin puede verse afectado por una serie de
Identificar
desviaciones
Programar
acciones
Reajustar
prioridades
Reuniones de comprobacin
Figura 15
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

trampas en las que el evaluador puede caer, cons- ms similares o cercanos a los del propio eva-
ciente o inconscientemente, a la hora de realizar la luador.
apreciacin o valoracin del evaluado.
Inconsistencia sistemtica. Es la incoherencia
Tendencia central. Que consiste en evaluar o falta de constancia del evaluador para valorar los
permanentemente a las personas en el punto me- diferentes criterios o personas.
dio. El evaluador opta por ser neutro en sus valo-
raciones para evitar la discusin sobre apreciacio- Evaluacin por estereotipos. Consiste en la va-
nes complicadas y, por lo tanto, huir de situacio- loracin errnea de un comportamiento por su-
nes conflictivas. Para evitar esta tendencia se suele poner que coincide con un juicio de valor prede-
utilizar la tcnica denominada distribucin for- terminado y globalizante.
zada.
Primera impresin: Consiste en dejarse influir
Efecto halo. Se trata de evaluar a una persona por el juicio inicial que se obtiene del evaluado,
por un nico factor o criterio que se genera- ignorando otras informaciones que permitieran
liza. Para no caer en esta trampa, el evaluador modificar esa impresin.
debe analizar por separado cada criterio o fac-
tor. Estas trampas restan objetividad al proceso, as que co-
nocerlas y considerarlas antes de realizar la valoracin
Actuacin reciente. Es la tendencia a evaluar proporcionar una mayor fiabilidad y validez al sis-
la actuacin del evaluado, fijndose nica y ex- tema y facilitar el xito de la entrevista.
clusivamente en un perodo cercano. Para evitar
esta tendencia es conveniente realizar las reunio- Uno de los mecanismos ms adecuados para minimi-
nes de orientacin o seguimiento a lo largo del zar o evitar estas trampas a la hora de realizar la valo-
proceso. racin del desempeo consiste en desarrollar una se-
rie de casos en los que se presentan ejemplos ficticios
Comportamiento colectivo. Consiste en de rendimientos de evaluados y a travs de diferentes
evaluar un grupo de trabajo en funcin de sus valoraciones realizadas por diferentes evaluadores se
resultados, otorgando una misma evaluacin pueda establecer un marco de referencia.
para todos sus componentes,
teniendo como cr iter io la
equiparacin de sus resulta- Inconsistencia
temtica
dos con los de la unidad. Esto
podra llevar a dos er rores: Efecto Tendencia
por un lado, otorgar a uno de halo central
los integrantes una puntua-
cin superior al resto, y por
otro, que la puntuacin atri-
buida homogneamente al Evaluacin Primera
por estereotipos impresin
grupo, no estuviera compa-
rada equitativamente con la Trampas
al valorar
de otros equipos de la orga-
nizacin. Actuacin Efecto
reciente espejo
Efecto espejo. Es la ten-
dencia a valorar de for ma
Comportamiento
ms positiva a aquellas per- grupal
sonas que tienen caracters-
Figura 16
ticas, habilidades o criterios

24
 EVALUACIN DE DESEMPEO
5. Los controles de la evaluacin del
desempeo
La puesta en prctica de un sistema de evaluacin del
desempeo requiere unos mecanismos de control para
lograr su mxima eficacia, que pueden ser los siguientes:
De implantacin
Controles
del sistema
Figura 17
5.1. El control de implantacin
Antes de aplicar el sistema de evaluacin del desem-
peo, y para conocer su grado de eficacia, se debe
comprobar si los criterios y el mtodo son los ms
adecuados para la organizacin y para conseguir los
objetivos establecidos.
Slo a travs del control se pueden analizar las desviacio-
nes del sistema y, por consiguiente, hasta qu punto las
conclusiones obtenidas en la evaluacin son lo suficien-
temente vlidas como para, basndose en ellas, tomar
decisiones que influirn en la pro-
mocin, el desarrollo, los incentivos
y la remuneracin de ese empleado.
Respecto a los criterios de evalua-
Identificacin
cin, es necesario comprobar que del grado
sirven para el objetivo predetermi- de eficacia
nado: si se utiliza como criterio el del sistema
trabajo en equipo, ser vlido
cuando pueda demostrarse que los
evaluados favorablemente son real-
mente los mejores.
25
Hay que sealar que para verificar la validez de los
criterios es muy til cotejar los resultados obtenidos
con otras evaluaciones desarrolladas a travs de me-
dios diferentes. De la comparacin entre las conclu-
siones a las que se haya llegado se podr extraer la va-
lidez de los criterios utilizados.
Detenerse en el anlisis de la precisin del mtodo de
evaluacin elegido es uno de los puntos claves para
una correcta implantacin del sistema. Hay que sea-
lar que cualquier evaluacin puede conllevar un mar-
gen de error que es necesario analizar para determi-
nar su grado de precisin.
El mtodo de evaluacin ser ms adecuado
cuanto menor sea la desviacin obtenida a travs
de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si
se concluyen evaluaciones parecidas en distintos
anlisis, el grado de confianza en sus resultados
ser mayor.
Posibles desviaciones:
Diferentes evaluaciones de un mismo individuo
realizadas en momentos distintos.
Diferentes evaluaciones de un mismo individuo
realizadas por diferentes personas.
La coherencia de la evaluacin de los diferentes
apartados de una evaluacin (por ejemplo, la parte
relacionada con factores personales y la relacio-
nada con objetivos).
Un control de la fase de implantacin, y previo a la
aplicacin, conlleva inevitablemente dos proble-
mas:
Correcciones
Anlisis
de deficiencias
y reas de mejora Implantacin
efectiva
Figura 18
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Econmicamente, el coste es ms elevado, lo que en el inicio de la aplicacin o en la fase de comuni-

se debe a que, habitualmente, este tipo de con- cacin.
trol se realiza con el apoyo de consultores exper-
tos. 5.2. El control sobre el funcionamiento
del sistema
El tiempo de implantacin es ms elevado y, por lo
tanto, se produce una demora en la aplicacin Mediante la aplicacin de dicho control, se garantiza
operativa del sistema. el xito del sistema durante la fase de ejecucin del
programa.
stas son algunas de las causas por las que algunas or-
ganizaciones no realizan estos controles,
pero tambin existen otros motivos:

La comparacin entre coste y valor

obtenido no se considera rentable. Es
decir, que el tiempo y esfuerzos inver-
Se estn
cumpliendo
Control Las evaluaciones
las pautas se han realizado
tidos, tanto econmicos como huma-
establecidas sobre el adecuadamente?
nos, no compensan. en el proceso?
funcionamiento
Otras empresas consideran que los
objetivos que se persiguen no requie-
Figura 19
ren este gnero de control (por ejem-
plo, porque slo pretende mejorar la
eficacia del personal o el desarrollo de los indivi- La necesidad de llevar a cabo este control est rela-
duos). cionada con la aplicacin o no del control previo
durante la fase de implantacin. La experiencia de-
Tener que implantar el sistema en un plazo redu- muestra que, si se ha realizado el control previo, los
cido de tiempo. resultados obtenidos con el control sobre el funcio-
namiento son significativamente mejores, se detectan
Optar por aplicar, de forma idntica, un sistema menos fallos y, por lo tanto, no es necesario introdu-
utilizado eficazmente por otra organizacin. cir demasiadas modificaciones que resten validez al
sistema.
Considerar que las validaciones realizadas por otras
experiencias de aplicacin del sistema elegido se Cuando se recurre a este mecanismo de control debe
pueden extrapolar. observarse si se estn aplicando correctamente, entre
otros, los siguientes aspectos:
Considerar ms adecuado el control de funciona-
miento o de desarrollo, porque un control previo La ejecucin de los plazos temporales.
sera poco significativo y demasiado terico.
El cumplimiento del circuito administrativo.
No obstante, en el seguimiento de los casos en los
que se ha aplicado este control, y en los que no se ha La aplicacin de los criterios establecidos para si-
aplicado, se pone de manifiesto su efectividad y su tuaciones especiales.
rentabilidad. Al implantarse el sistema con un mar-
gen de error reducido, se garantiza el xito de la apli- El modo de cumplimentacin de los cuestiona-
cacin y de la aceptacin del sistema. Los datos obte- rios.
nidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las me-
didas adoptadas son una valiosa herramienta para Este control se puede realizar a travs de la observa-
rebatir ciertos escepticismos que se pueden plantear cin de cambios injustificados en la evaluacin de

26
 EVALUACIN DE DESEMPEO

una persona, comparando varios informes o anali- mita una imagen de transparencia, fundamental en
zando los informes de un evaluado con los de otros todo sistema de evaluacin.
realizados por el mismo evaluador.

Por ltimo, no hay que olvidar que una buena prepa-

racin de los evaluadores, adquirida por medio de
cursos de formacin o de reciclaje, contribuye a que
tanto los aspectos formales como los cualitativos favo-
rezcan el xito del sistema en conjunto.
5.3. El control para el desarrollo
6. Bibliografa
ADAMS, G. S.: Medicin y evaluacin. Editorial Herder.
BAZINET, A.: La evaluacin del rendimiento. Editorial
Herder.

A travs de este mecanismo de control se determina-
rn las reformas e innovaciones necesarias para que el
sistema de evaluacin mantenga su utilidad y credibi-
lidad, tanto para la organizacin como para las perso-
nas involucradas en l.
CUMMINGS, L. L., Y SCHWAB, D. P.: Recursos humanos.
Desempeo y evaluacin. Edit.Trillas.
GAN, F.: Manual de Programas de Desarrollo de Recursos
Humanos. Ediciones Apostrofe.

GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M., Y DON-

NELLY, J. H.: Las organizaciones (comporta-
miento - estructura - procesos). Editorial Mc-
Rectificaciones Graw-Hill/Irwin.
Se han cumplido reas e innovaciones
los objetivos? de mejora
para el prximo G MEZ -M EJA , L. R.; B ALKIN, D. B., Y
perodo
CARDY, R. L.: Gestin de recursos humanos.
Editorial Prentice Hall.
Figura 20

LEVY-LEBOYER, C.: Evaluacin del perso-

Este control se efecta una vez terminado el ciclo del nal. Ediciones Daz de Santos.
sistema y la forma ms habitual de realizarse consiste,
por un lado, en recoger las cuestiones surgidas du- MADDUX, R. B.: Evaluacin efectiva del desempeo. Edi-
rante el perodo de ejecucin de la evaluacin y ana- torial Trillas.
lizar las situaciones conflictivas que se hayan produ-
cido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores MUOZ, J. F.: Evaluacin del desempeo. Editorial Iber-
como evaluados y supervisores que expresen su valo- Caja
racin sobre la utilidad del sistema y las ideas o suge-
rencias de mejora en las que puedan haber pensado. SWAN,W. S.: Cmo escoger el personal adecuado. Editorial
Si se opta por solicitar estas opiniones, es conveniente Norma.
que una vez realizado el anlisis y los estudios corres-
pondientes se lleve a cabo un proceso de comunica- VELS, A.: La seleccin del personal y el problema humano
cin, bien por escrito o bien en una presentacin, en en las empresas. Editorial Herder.
el que se expongan las sugerencias realizadas y las me-
didas adoptadas.As, se consigue que tanto los evalua-
dores como los evaluados se involucren ms y se tras-

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