Giovanna Administracao Pessoas Modulo10 001

Giovanna Carranza - Administrao
Curso de Gesto de Pessoas
1. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes
de cada modelo.
2. Gesto Estratgica de Pessoas.
3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio.
4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico.
5. Gesto do desempenho. Gesto de clima e cultura organizacional.
6. Planejamento de RH.
7. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana.

7.1. Mudana e inovao organizacional.
7.2. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e
sistemas de informao.
8. Diagnstico organizacional. Anlise dos ambientes interno e externo.
9. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana.
10. Negcio, misso, viso de futuro, valores.
11. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores.
12. Avaliao da Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
13. Critrios de avaliao da gesto pblica.
Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de

gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo;
Teorias Administrativas
1. Administrao Cientfica
Revoluo Industrial
Infecincia / Desperdicios
Nova fora de trabalho desqualificada
Trabalho braal
1 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?

Frederick Taylor (Taylorismo)
melhoria da eficincia
e produtividade
diviso do
trabalho
estudo de tempos e movimentos
especializao
padronizao
Frederick Taylor (Taylorismo)
Incentivo ao funcionrio
Pagamento por produtividade
Homo economicus

Vantagens
Evita a execuo dos trabalhos desnecessrios
Economia de esforos
Evita a rpida fadiga humana
Crticas
Teoria de sistema fechado
O mecanicismo
A Superespecializao do trabalhador
Viso Microscpica do Homem
Explorao dos funcionrios
Recompensas limitadas

2. Teoria Clssica (Henri Fayol)
melhoria da eficincia
e produtividade
departamentalizao
foco nas estruturas organizacionais
Fisiologista
viso de cima para baixo
Teoria Clssica (Henri Fayol)
Pai da teoria Administrativa
Princpios Gerais
definiu 6 funes empresariais

Processo Administrativo (funes do adminis.)
1. Prever
2. Organizar
3. Comandar
4. Coordenar
5. Controlar
Igual ao Taylorismo:
Homo Economicus
14 Princpios Gerais da Administrao

1. Diviso do Trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de Comando
5. Unidade de Direo
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais
7. Remunerao do Pessoal

8. Centralizao
9. Cadeia Escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade de Pessoal
13. Iniciativa
14. Esprito de Equipe
Crticas
Falta de preocupao com a organizao informal
Enfase exagerada na Centralizao
No mencionava organizao flexivel
Comunicao, motivao, negociao e liderana eram pouco relevantes.
OBS: A Teoria de Relaes Humanas trata de tudo isso.
3. Teoria das Relaes Humanas (Elton Mayo)
Crescimento das Cincias Sociais
Conflitos, greves
Grande depresso (1930)
aumento produtividade
Desemprego
ateno s pessoas

Concluses TRH
A integrao social afeta a produtividade
O comportamento determinado pelas regras do grupo
As organizaes so formadas por grupos formais e informais
A superviso mais cooperativa aumenta a produtividade
A autoridade do gerente deve se basear nas competncias sociais
Necessidade de criar ambiente de trabalho mais desafiador
As recompensas no poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais
Crticas
Teoria de sistema fechado (manteve)
Nem sempre funcionrios felizes e satisfeitos so produtivos
Existiu uma negao do conflito existente entre patro e empregado
Os objetivos individuais muitas vezes so diferentes dos organizacionais
4. Burocracia (Max Weber)
Previsibilidade e padronizao
Eficincia
Soluo racional

Caractersticas
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo
Vantagens
Predomnio de uma lgica cientfica
Reduo do favoritivismo e clientelismo
Mentalidade mais democrtica
Tratamento baseado em leis e regras
OBS: No confunda Burocracia com Disfunes da Burocracia
Disfunes
Sistema fechado
Apego s regras
Excesso de regras
Perda da viso global da organizao
Lentido
Cara
Auto-referida
5. Teoria Estruturalista (Amitai Etzione)
Considerava a organizao complexa
Homem Org.
Integrao do anterior
Diversas funes
Equilibrio entre OF e OI
Modelo Racional e Natural

6. Teoria dos Sistemas (Ludwig)
Integrao de todas as reas do conhecimento
Org. Sistemas Abertos
Interdepndencia
Caractersticas
Entrada - Homeostase_ equilibrio
Feedback - Entropia_ desintegrar
Caixa preta
Sinergia
Equifinalidade- no existe um nico modo
Holismo- o sistema um todo
7. Teoria Contingencial
Tudo relativo, tudo depende
Ambiente Int. e Ext.

Anlise ambiental
Tecnologia
Escolher o melhor
Caminho
Tam. e Tarefa

Caractersticas
Organizaes mais flexveis
Organizaes em rede
Parcerias organizacionais
Mudana para Gesto de Contratos
OBS: Crtica, relativismo exagerado
GESTO DE PESSOAS
Aspectos Fundamentais:
1. Pessoas como seres humanos
2. Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais
3. Pessoas como parceiros
Objetivos
Ajudar a organizao a alcanar a sua misso
Proporcionar competitividade
Proporcionar pessoas treinadas e motivadas
Preparar e capacitar
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas
Capital Intelectual
Capital Interno (estrutura interna)
Capital Externo (estrutura externa)
Capital Humano (competncias individuais)
Qualidade de Vida no Trabalho
Evoluo do Modelo
a) Fase contbil;
b) Fase legal;
c) Fase tecnicista;
d) Fase administrativa; e
e) Fase estratgica.
a) Fase contbil;
falta de uma legislao especfica para disciplinar a relao capital x trabalho forte presena do trabalho
rural
no havia preocupao com as pessoas como seres humanos, somente como meios produtivos do
senhorio.
AINDA NO HAVIA O DRI (seria, portanto, uma fase ainda anterior Fase das Relaes Industriais da 1
teoria).
Sua durao compreende o incio das relaes de trabalho at a dcada de 30.

b) Fase legal;
preocupao com o aspecto legal das relaes de trabalho
o incio da burocracia
rigidez nas relaes entre empregador e empregado (o ser humano continua a ser visto como meio
produtivo).
como conseqncia e exigncia da lei, as empresas tm de se adaptar e criam os Departamentos de
Pessoal
durao compreende o perodo da dcada de 30 a 50,
interfaceando a Fase das Relaes Industriais com o incio da Fase de Administrao de Recursos
Humanos da 1 teoria.
c) Fase tecnicista;
Caracterizada pela entrada das indstrias automobilsticas e implantao do conceito norte-americano
de Gesto de Pessoas.
surgem os DRIs e a figura do Gerente de Relaes Industriais (GRIs), dando enfoque mais operacional
no trato com as pessoas.
surge efetivamente o administrador de pessoal, pois se passa a exigir dos candidatos a emprego o
curriculum vitae, bem como uma leve viso humanstica/holstica.
Esta fase vai de 1950 a 1965.
d) Fase administrativa;
aumento da tenso nas relaes trabalhistas
No Brasil, coincide com o perodo da ditadura militar.
figura do Gerente de Recursos Humanos (GRH)
chama-se de retrocesso legalista

avano tecnolgico;
downsizing
este perodo vai de 1965 a 1985.
e) Fase estratgica.
alinhamento da funo Gesto de Pessoas s polticas da alta administrao organizacional.
como consequncia disto, a partir dos anos 90 surge a Gesto de Pessoas
menor rigor de normas, organogramas e centralizaes de decises
colaboradores da empresa
capital humano visto como diferencial da corporao
profissional de RH concebido como consultor interno da empresa
a promoo e desenvolvimento dos colaboradores a longo prazo com os objetivos estratgicos.
este perodo vai de 1985 at os dias atuais.dilogo aberto entre empregador/empregado

Questes
1) FCC (Pref. Santos - SP) Os 14 princpios estabelecidos por Fayol que orientam a administrao de uma
empresa na Teoria Clssica das Organizaes incluem a
A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios.
B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas.
C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao.
D) iniciativa, a ordem e o comprometimento.
E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao
2) FCC (Pref. Santos - SP) A abordagem sistmica defende a viso da organizao como um sistema
A) unificado e direcionado de partes interrelacionadas.
B) fechado com fim em si mesmo, garantido pelo lucro.
C) direcionado para validao dos recursos de hardware.
D) que objetiva burocratiz-la mediante normas e procedimentos administrativos.
E) unificado para definio dos programas de software.
3) FCC (Fundao Universidade Federal do Tocantins) Na escola clssica de Fayol, a especializao das
tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da
A) ordem.
B) centralizao.
C) unidade de direo.
D) diviso do trabalho.
E) disciplina.
4) FCC (SAEB) Para Fayol, a atividade de administrao a mais importante dentro de uma empresa e
deve cumprir, alm do planejamento, as seguintes funes:
A) controle, venda, produo e armazenagem.
B) compra, venda, produo e distribuio.
C) compra, venda, marketing e distribuio.
D) controle, organizao, comando e coordenao.
E) organizao, marketing, produo e distribuio.
5) FCC (SAEB ) O modelo de congruncia organizacional traado por Nadler, Gerstein e Shaw leva em
considerao todas as caractersticas de um sistema. As caractersticas que indicam que as organizaes
podem corrigir erros e alterar processos por meio das informaes colhidas do meio sobre seus
produtos denominada
A) equlbrio. B) interdependncia interna.
C) capacidade de feedback. D) eqifinalidade.
E) adaptao.
6) FCC (MP-SE) Tempo-padro, especializao do operrio e nfase na eficincia so princpios de

administrao da escola
A) neoclssica. B) clssica.
C) cientfica. D) da burocracia.
E) das relaes humanas.

7) FCC (MP-SE) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem
percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa:
A) planejamento. B) controle.
C) organizao. D) coordenao.
E) comando.
8) FCC (MP-SE) Organizaes regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu
funcionamento tm por fundamento a escola
A) estruturalista. B) clssica.
C) cientfica. D) sociotcnica.
E) da burocracia.
9) FCC (CEAL - AL) A rea de recursos humanos vem modificando sua concepo sobre as pessoas a
partir da dcada de 1920, partindo de uma viso de homus economicus e homus social, para um
posicionamento de valorizao das experincias das pessoas, e, depois, para a valorizao de suas
competncias. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alteraes, e, seguindo uma
seqncia cronolgica, podemos dizer que evoluram considerando trs fases que focam
A) exigncias da empresa, estrutura organizacional e vnculo com os funcionrios.
B) pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as tendncias de mercado.
C) controle administrativo, polticas internas e vnculo com as atividades da empresa.
D) exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos humanos e vnculo com os objetivos
estratgicos da empresa.
E) exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo com o clima organizacional.
10) possvel afirmar que a administrao de pessoal seria o mesmo que administrao de recursos
humanos, pois sua viso estratgica e operacional idntica da administrao de recursos humanos?
A) No. No possvel afirmar que ambas seriam idnticas, apenas pelo fato de terem vises idnticas.
B) No. A administrao de pessoal no seria o mesmo que administrao de recursos humanos,
embora ambas mantenham vises estratgica e operacional, mas que so distintas, porque perdeu
fora em funo de uma nova e moderna concepo de ao estrutural que inclui a gesto de pessoas.
C) Sim. Ambas e mais a gesto de pessoas atuam de forma igual.
D) Sim. A administrao de pessoal seria o mesmo que administrao de recursos humanos, ou seja,
vises estratgica e operacional idnticas, desde que seu envolvimento com o corpo funcional fosse
desenvolvido apenas por intermdio das gerncias e chefias, em geral.
E) Sim. Administrao de pessoal e administrao de recursos humanos so nomenclaturas de unidades
que so responsveis por atividades de alta resilincia.
11) Em termos descritivo-comportamentais, apesar de no haver evidncias acerca das diferenas entre
os modelos de administrao de recursos humanos e o de gesto de pessoas, normativamente algumas
caractersticas podem ser associadas a um ou a outro modelo. A respeito desses modelos, assinale a
opo correta.
A) Ambos os modelos enfatizam a importncia de se integrarem as prticas de RH aos objetivos
organizacionais.
B) Tanto o modelo de administrao de RH como o de gesto de pessoas enfatizam o gerenciamento da
cultura organizacional como atividade central dos gestores de unidades de trabalho.

C) O modelo de administrao de RH no reconhece a importncia do pleno desenvolvimento dos
indivduos como forma de contribuio para o sucesso organizacional.
D) No modelo de administrao de RH, a perspectiva das relaes com os empregados assume carter
unitarista, ao contrrio do modelo de gesto de pessoas, em que essa perspectiva tida como
pluralista.
E) equivocado associar ao modelo de gesto de pessoas a busca pelo posicionamento da pessoa certa
no lugar certo como meio de se integrarem as prticas de RH e os objetivos organizacionais.
12) Dentro da abordagem humanstica, os pesquisadores se deparam com a civilizao industrializada,

que torna as empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivncia financeira e maior eficincia
para o alcance:
A) de suas metas administrativas.
B) de objetivos humanos.
C) de lucros.
D) de competitividade.
E) de melhores controles.
13) So fases da evoluo da Administrao de RH, exceto:

A) contbil
B) administrativa
C) estratgica
D) tecnicista
E) ttica
14) A concepo que surge por ocasio da fase de Administrao de Recursos Humanos onde o homem
comea a ser visto como ser humano e no meramente como um meio produtivo a :
A) holstica
B) clssica
C) mecanicista
D) burocrata
E) taylorista

Questes
1 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao
Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico.
B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo.
C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de
avaliao da ao administrativa (due process).
D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por
resultados.
E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em
detrimento da avaliao por mrito.
2 - O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que:

A) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos.
B) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais.
C) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente.
D) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa.
E) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um homem social.
3 - O fato de os empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as tarefas constitui

quadro similar ao preconizado pela teoria da administrao cientfica que defende a autonomia e
iniciativa dos colaboradores na realizao de suas atividades.
4 - Desde os primrdios da administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as

organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes em suas gestes. Em seu
estudo de tempos e movimentos, Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho de cada indivduo.
Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela
A) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo.
B) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa.
C) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo.
D) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo.
E) combinao de valores individuais no processo produtivo.
5 - Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenas entre as teorias clssicas e as das relaes
humanas.
A) A estrutura das teorias das relaes humanas era mecanicista e impessoal.
B) O comportamento na organizao, segundo as teorias clssicas, era produto de sentimentos e
atitudes.
C) O foco estudado nas teorias clssicas foi o trabalho e as necessidades econmicas dos trabalhadores.
D) A nfase na segurana pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das
metas organizacionais foi analisada nas teorias clssicas da administrao.
E) Empregados felizes, que buscavam produzir mais, foram resultados obtidos nas teorias clssicas da
administrao.

6 - Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles
so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto.
7 - Vista como uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos
objetivos pretendidos como forma de se garantir a mxima eficincia possvel, a Burocracia se
caracteriza por encampar os seguintes atributos, exceto:
a) impessoalidade nas relaes.
b) competncia tcnica e meritocracia.
c) informalidade das normas e regulamentos.
d) hierarquia da autoridade.
e) completa previsibilidade do comportamento.
8 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao administrao pblica burocrtica
considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com o objetivo de combater a
corrupo e o nepotismo patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a profissionalizao, ou seja, a idia de
carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia nos administradores pblicos e
nos cidados que a eles, administradores pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio; voltando-se para si mesmo,
perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados;
seu foco central a eficincia do Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em

A) I e II. B) I, II, III e V. C) II, III e IV. D) II e V. E) III, IV e V.
ASSUNTO:
Planejamento de RH.
Diagnstico organizacional.
Anlise dos ambientes interno e externo.
Negcio, misso, viso de futuro, valores;
Planejamento Estratgico
Relacionado com a adaptao da organizao
Orientado para o futuro
Comportamento global, compreensivo e sistmico
Processo de construo de consenso
uma forma de aprendizado organizacional
Etapas do Planejamento Estratgico
1. Definio da misso, da viso e dos valores
2. Diagnstico institucional/estratgico
3. Definio de questes, objetivos e estratgias
4. Desmembramento dos planos
5. Implementao
6. Avaliao
MISSO
VISO E CENRIOS
Essa tcnica utiliza trs tipos de cenrios:
O otimista - corresponde ao futuro que a organizao gostaria de encontrar;
O intermedirio - aquele que a organizao se prepara para encontrar;
O pessimista - corresponde ao cenrio que a organizao no gostaria de encontrar.
VALORES
refutam o individualismo
reforam os laos entre os funcionrios e suas organizaes
aumentam a lealdade
favorecem a comunicao
so guias genricos para as decises e as aes
reforam o otimismo
so a chave para a construo de uma consistncia organizacional.
IMPACTO DAS TECNOLOGIAS NAS ORGANIZAES

O surgimento de um novo modelo de comunicao;
As organizaes passaram a focar em competncias especficas;
As tradicionais estruturas piramidais nas organizaes cedem espao para a interdependncia das
organizaes em redes;
Novas lideranas
Inovaes
Educao e aprendizado
Foco no conhecimento
Envolvimento dos Stakeholders
Mudana de Sist. fechado a Sist. aberto

Diminuio de nveis
Estruturas virtuais e flexveis
Cultura flexveis
Ampliao de competncias

TIPOS DE ESTRATGIAS
De acordo com Ansoff

1. Penetrao no mercado
2. Desenvolvimentos de Mercado
3. Dsenvolvimento de Produto
4. Diversificao
De acordo com Porter

1. Diferenciao
2. Liderana do custo
3. Foco nichos de mercado
De acordo com Miles e Snow

1. Defesa
2. Prospeco
3. Anlise
4. Reao
De acordo com Certo

1. Estabilidade
2. Crescimento
3. Reduo de despesas
BALANCED SCORECARD
TUDO PODE SE TORNAR UM DIFERENCIAL COMPETITIVO QUANDO OCNHECIDO, MEDIDO E
AVALIADO
Modelo de Gesto Estratgica
Voltado para o futuro
Alinha Misso, Viso e Estratgias a indicadores
Se faz o que se pode medir
O indicador o que ela vai ter como resultado
Esforos na competncia
Foco no comportamento e no no controle

Mecanismo de implementao da estratgia (no formulao)
Focos
Clientes
Melhoria dos Processos
Aprendizado Org.
Crescimento Org.

ATENO!!!
O BSC no utilizado para elaborao do PE mas em sua gesto
O BSC, se preocupa tambm com o curto e mdio prazo, alm do longo.
O BSC CORRESPONDE A UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Vincula o desempenho organizacional de CP aos Objetivos Estratgicos
Pode medir a contribuio individual de cada funcionrio
Mecanismos para alinhar Objetivos com as Estratgias

Comunicao e Educao
Estabelecimento de Metas
Sistemas de Compensao
PERSPECTIVAS
Financeira
Clientes
Processos
Aprendizado e Crescimento
Processo de Elaborao
Principios
Traduzir a estratgia em guias operacionais
Alinhar a organizao estratgia
Transformar a estratgia em tarefa de todos
Converter a estratgia em processo contnuo
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva
Papis Crticos
O Arquiteto
O Agente de Mudanas
O Comunicador
PRINCIPAIS INOVAES
Mapa Estratgico
Fortalecimento do papel da liderana
Feedback Instituciona
FINALIDADES
Consenso em relao viso e estratgia
Desenvolver um equipe executiva
Comunicar a estratgia
Vincular recompensas realizao dos objetivos estratgicos

FINALIDADES
Estabelecer metas estratgicas
Alinhar recursos e iniciativas estratgicas
Sustentar investimentos em ativos intelectuais e intangveis
Fornecer a base para o aprendizado estratgico
Melhoria do Feedback
SINTESE E CRTICA
Finalidades principais
Sistema de Medio
Sistema de Comunicao
Sistema de Gerenciamento Estratgico
Crticas
Relaes de causa e efeito muito vagas
Estratgias e metas rgidas
Pouca interao e inovao com o ambiente externo
GESTO POR PROCESSOS

Consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no departamentos
isolados.
Questes
1) FCC (PGE-RJ - 2009 Tcnico Superior q. 35) Em uma organizao, o planejamento
A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de
tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a
patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as
transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio
alcance de tempo.
2) FCC (ARCE-RJ - 2006 - Analista de Regulao q. 74) . Planos que se aplicam organizao como um
todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so
A) tticos.
B)estratgicos.
C) operacionais.
D) entrantes.
E) concorrenciais.

3) (DNOCS - 2010 - Administrador q. 35) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio
e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para
chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir
nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
4) (Cmara dos Deputados - 2007 - Analista de Recursos Humanos q. 46) O planejamento estratgico
um processo gerencial que permite otimizar a relao entre a organizao e seu ambiente, levando em
conta tanto as condies internas como externas empresa e sua evoluo esperada. Como uma das
principais ferramentas desse processo, a anlise SWOT permite
A) identificar se o clima organizacional constitui um fator favorvel ou desfavorvel adaptao da
organizao ao seu ambiente, subsidiando o processo de planejamento estratgico.
B) elaborar uma anlise do cenrio externo, identificando foras e fraquezas que podem favorecer ou
dificultar o planejamento estratgico.
C) operacionalizar a viso estratgica da organizao atravs da fixao de objetivos e de indicadores
de acompanhamento que estabelecem o alinhamento entre o planejamento estratgico e o
desempenho alcanado.
D) analisar em conjunto os pontos fortes e fracos da organizao em sua interao com oportunidades
e ameaas produzidas pelo ambiente, fornecendo informaes para a elaborao do planejamento
estratgico.
E) alinhar a Viso da organizao com a sua Misso, de forma a tornar mais coerente o processo de
planejamento estratgico.
5) (Cmara dos Deputados - 2007 - Analista de Recursos Humanos q. 47) O Balanced Scorecard foi
desenvolvido por Kaplan e Norton no incio da dcada 90, a partir da constatao de que os mtodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender
ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. Os vetores
considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so:
A) o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.
B) no mbito interno, as foras e as fraquezas da organizao e, no mbito externo, as oportunidades e
as ameaas ao sucesso da organizao.
C) o explicativo, o normativo, estratgico e o ttico operacional.
D) a viso e a misso atribudas organizao, a anlise do ambiente externo e interno, a formulao de
metas, objetivos e estratgias e a implementao.
E) o financeiro, o comportamental, o cultural e o educacional.

6) (Cmara dos Deputados - 2007 - Analista de Recursos Humanos q. 48) Assinale, entre as alternativas
abaixo, aquela que define a diretriz mais adequada para uma poltica de recursos humanos de carter
estratgico.
A) Introduo da gesto por competncias, visando a especializao funcional e o fortalecimento dos
nveis hierrquicos da organizao.
B) Alinhamento e integrao da poltica de RH ao planejamento estratgico da organizao.
(C) Implantao de uma estratgia de gesto de pessoas, onde cada um ser incentivado a desenvolver
seu potencial individual, independente de um planejamento estratgico comum a toda a organizao.
D) Fortalecimento do RH, atravs da especializao do setor de recrutamento e seleo, tornando-o
menos dependente do setor financeiro.
E) Descentralizao da poltica de RH, visando atribuir o mximo de autonomia na gesto de pessoas
para cada departamento da organizao.
Questes
Planejamento estratgico: misso, viso, valores.
01. (FCC / UFT / 2005) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so
projetadas para prazo
A) longo.
B) mdio.
C) curto.
D) emergencial.
E) urgente.
02. (FCC / UFT / 2005) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico
relaciona-se com as aes de
A) direo.
B) superviso ou gerncia.
C) operao.
D) longo prazo.
E) curto prazo.
03. (FCC / UFT / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so
componentes do processo de
A) diagnstico estratgico.
B) elaborao oramentria.
C) desenvolvimento de produtos.
D) pesquisa de marketing.
E) elaborao do fluxo financeiro.

04. (FCC / UFT / 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos
negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das
questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da
A) meta.
B) estratgia.
C) poltica.
D) misso.
E) oramentao.
05. (FCC / BACEN / 2005) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter as cinco foras
competitivas de Porter apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes
entre empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.
Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que:

A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o
investimento exigido para deter novos entrantes.
B) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma
que no influencia a ameaa de substituio.
C) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos
no exigem servios dispendiosos.
D) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros
insumos.
E) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia.

06. (FCC / BACEN / 2005) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica
afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao
com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados
com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo,
A) enfoque e diversificao.
B) diferenciao e diversificao.
C) diferenciao e enfoque
D) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
E) enfoque e desenvolvimento de produto.
07. (FCC / BACEN / 2005) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratgia empresarial, afirma que
dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a direo do desenvolvimento
estratgico da empresa: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras
possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e
flexibilidade estratgica. Analise a representao:
Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao produto/misso, para cada quadrante do vetor
de crescimento , respectivamente:
A)quadrantes 1 e 2 diversificao e desenvolvimento de produtos.
B)quadrantes 1 e 4 penetrao de mercado e desenvolvimento de mercados.
C)quadrantes 2 e 3 desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados
D)quadrantes 2 e 4 desenvolvimento de mercados e diversificao.
E)quadrantes 3 e 4 penetrao de mercados e diversificao.
08. (FCC / BACEN / 2005) As aes estratgicas que uma organizao empreende para melhorar sua
posio diante de concorrentes reais ou potenciais so as:
A) normativas.
B ) objetivas.
D) tticas.
E) competitivas.
09. (FCC / BACEN / 2005) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico

corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu
macroambiente e microambiente. Apresenta variveis de anlise classificadas como:
I.variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu
ambiente.

II.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio.
III.variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu
ambiente.
IV.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa,
desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las.
pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente,

A) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o microambiente.
B) I e IV tm relao com o macroambiente.
C) I e III tm relao com o microambiente.
D) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente e com o macroambiente.
E) III e IV tm relao com o microambiente.
10. ( FCC / ARCE / 2006) Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus
objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so:
A) tticos.
B) estratgicos.
C) operacionais.
D) entrantes.
E) concorrenciais
11. ( FCC / ARCE / 2006) o diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas. correto afirmar que:
A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente externo.
B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno.
C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente
interno.
D) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo.
E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
12. ( FCC / ESTADO--SP / 2006) Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa
estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteiras e a estratgia
competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico,
vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere ao
componente vetor de crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa
na relao produto novo e misso corrente se dar por meio
A) da penetrao do mercado.
B) do desenvolvimento de produtos.
C) do desenvolvimento de mercados.
D) da diversificao de produtos e mercados.
E) do desenvolvimento de preos.
13. ( FCC / ESTADO--SP / 2006) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que
determinam a rentabilidade de um negcio. So elas:
A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na
indstria.
B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos.
C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo.
D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque.
E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios.
14. ( FCC / ESTADO--SP / 2006) No seu modelo de estratgias competitivas genricas, Porter afirma que,
embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus
concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagens competitivas que uma empresa possa possuir:
baixo custo ou diferenciao. Na representao a seguir, combinando-se os dois tipos bsicos de
vantagem competitiva com o escopo de atividades ou competitivo, pode-se concluir que a relao:
I. custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo.
II. custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo.
III. diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica da diferenciao.
IV. diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na diferenciao.
Est correto o que se afirma em

A) III e IV, apenas
B) I e II, apenas.
C) II, apenas
D) II e III, apenas.
E) I, II, III e IV.

15. ( FCC / ESTADO--SP / 2006) Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico
apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis
no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no
ambiente
A) interno e no ambiente externo da organizao.
B) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos.
C) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos negcios.
D) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos.
E) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de investimentos.
16. ( FCC / TRF 5 / 2008) No processo de planejamento, a estratgia da empresa voltada para a
dominao de um segmento de mercado que ela atua, concentrando os seus esforos e recursos na
preservao de algumas vantagens competitivas, denomina-se estratgia de:
A) estabilidade. B) nicho.
C) sobrevivncia. D) especializao.
E) expanso.
17. ( FCC / TRF 5 / 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a
relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:
A) oportunidade.
B) pontos fortes e pontos fracos.
C) oportunidades e pontos fortes.
D) ameaas e pontos fortes.
E) pontos fracos e oportunidades.
18. ( FCC / MPE-RS / 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:
A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas
precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo
em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades
e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma
exclusiva a alta gerncia da organizao.
19. ( FCC / TCE-AL / 2008) No processo da administrao estratgica, liderana no custo total,
diferenciao e enfoque so trs abordagens denominadas estratgias:
A) diversificadas.
B) estruturais.
C) genricas.
D) competitivas.
E) ambientais.

20. ( FCC / TCE-SP / 2008) O Planejamento Estratgico:
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza
que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna,
tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao,
envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre
conhecimento tcnico e capacidade de previso.

A) I, II E IV. B) I E III. C) II E III. D) III, IV E V. E) IV E V.
21. ( FCC / SEGEP-SP / 2009) O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial adotada pelas
empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilita estabelecer um rumo a ser
seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos ambientes internos e externos
organizao. No planejamento estratgico um dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerando esse
conceito, correto afirmar:
A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao, que podem impactar a sua
atuao.
B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso, dos objetivos e dos valores
da organizao.
C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise do ambiente poltico e
econmico da organizao.
D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre variveis internas e externas da
organizao;
E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pela organizao, que podem ajud-la
a beneficiar-se determinada situao.
22. ( FCC / PGE-RJ / 2009) Em uma organizao, o planejamento:

A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de
tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a
patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as
transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio
alcance de tempo.

23. ( FCC / PGE-RJ / 2009) O macroambiente das organizaes constitudo por
A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho da populao, a estrutura etria,
a distribuio geogrfica, a composio tnica e os nveis de renda dos potenciais consumidores.
B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla
a construo da identidade de uma organizao.
C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadas ou resultados;
compreendendo consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores.
D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele fazem
parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para que as
empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes.
E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais,
demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as empresas.
24. ( FCC / TCE-GO / ACE / 2009) Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa
compreende
A) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das quais
ela no pode escapar.
B) os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos
distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais.
C) o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes
D) os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as
agncias reguladoras.
E) o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos,
econmicos, demogrficos e ecolgicos.
25. ( FCC / TCE-GO / ACE / 2009) No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o
ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente,
A) estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa
B) analisar a estrutura organizacional da empresa.
C) levantar todos os recursos empresariais disponveis
D) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa.
E) definir a misso e a viso organizacional da empresa.
26. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto
afirmar:
A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa
forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa
contribuio.
B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com
demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao.
C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm,
como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para
o principal pblico de interesse custa dos demais.
D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de
seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente.

E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao,
mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.
27. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de
ambiente:
I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais para o futuro a partir da
utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as mudanas
no so previsveis.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da
utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos.
III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode ser
apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou
decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos.
IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a
anlise
SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.
V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise
SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como a criao de
barreiras s ameaas do ambiente externo.

A) I e II B) I e IV. C) II e III. D) II, III e IV. E) III,IV e V.
28. ( FCC / TRT-3 Regio / 2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o
objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos
tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas
e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a
continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de
produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar
todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders.

A) I, II, III e V. B) I e III. C) II, III, IV e V. D) II, III e V. E) II e IV.
29. ( FCC / TRT-3 Regio / 2009) Para eliminar desperdcios e tornar-se mais eficiente, uma organizao
deve, em primeiro lugar,
A) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realizao das metas,
estabelecendo punies claras.
B) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados os resultados esperados

C) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a realizao dos planos, objetivos ou metas
previamente definidos.
D) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao aos seus custos e compar-lo a um
padro externo confivel.
E) comparar os resultados alcanados por outras organizaes ou setores da prpria organizao com
aqueles que se pretende avaliar.
30. ( FCC / TJ-AM / 2009) Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico

A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao
B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever.
C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das
atividades envolvidas.
D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a
inovao.
E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e
eficincia.
31. ( FCC / MPE-SE / 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado:
A) poltica operacional.
B) viso.
C) estratgia.
D) indicador.
E) misso.
32. ( FCC / INFRAERO / 2009) Em um processo de planejamento estratgico,

A) o diagnstico estratgico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendncias, avaliar
o ambiente de negcios e a evoluo setorial, analisar a concorrncia e avaliar os grupos estratgicos,
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organizao analisa as foras competitivas.
B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, os vrios elos da cadeia de
distribuio, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente ser
atingido a partir da soma dos pontos timos de cada uma das cadeias de valor.
C) o diagnstico da organizao corresponde avaliao dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuao, constituindo-se, dessa forma, em um
processo de identificao de vantagem competitiva.
D) a anlise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influncia
sobre a organizao e composta de duas dimenses: o macroambiente, em que esto todas as
organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organizao em estudo, e o
microambiente, constitudo por todas as caractersticas da organizao em estudo.
E) a anlise sobre o grau de superposio de mercados- alvo utilizada quando organizaes
pertencentes a um mesmo grupo estratgico oferecem produtos, servios ou marcas distintas a partir
da diferenciao

33. ( FCC / METRO-SP / 2010) No conceito de estratgia de Ansoff, h dois tipos correlatos usados para
caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da empresa,denomiados estratgias de:
A) carteiras e competitiva.
B) mercado e expanso geogrfica.
C) tecnologias e carteiras.
D) expanso geogrfica e mercado.
E) tecnologias e mercado.
34. ( FCC / METRO-SP / 2010) No desenvolvimento do projeto organizacional, os gestores da empresa

devem selecionar estratgias especficas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a
atingir seus propsitos e suas metas dentro do ambiente competitivo.
Analise:
I. Com uma estratgia de liderana de baixo custo a organizao busca a eficincia de maneira dinmica,
persegue a reduo de custos e faz uso de controles rgidos para produzir produtos ou servios com
mais eficincia do que seus concorrentes.
II. As empresas que adotam a estratgia de diferenciao no necessitam de fortes habilidades de
marketing e funcionrios criativos aos quais sejam dados tempo e recursos em busca de inovaes.
III. A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e
crescer.
adequada para um ambiente dinmico em crescimento, em que a criatividade mais importante que a
eficincia.
IV. A estratgia reativa responde com uma estrutura ad hoc s oportunidades e restries ambientais.
Neste modelo estratgico, a Alta Administrao no define um plano de longo prazo.
V. Uma estratgia de foco faz com que a organizao no se concentre em um mercado regional
especfico ou em um grupo de compradores. A empresa tentar alcanar uma vantagem de baixo custo
ou uma vantagem de diferenciao em um mercado amplo.
correto o que consta APENAS em

A) II, IV e V. B) I, II e III. C) I, III e IV. D) III, IV e V. E) II, III e IV.
35. ( FCC / METRO-SP / 2010) Na matriz estratgica de Ansoff, a estratgia resultante da relao do
produto corrente com uma nova misso :
A) desenvolvimento de produtos.
B) desenvolvimento de mercados.
C) penetrao de mercados.
D) diversificao.
E) nicho de mercado.
36. ( FCC / METRO-SP / 2010) Na elaborao do planejamento estratgico, no processo de anlise

estrutural do ambiente externo, a concorrncia um dos principais fatores de ameaas ou
oportunidades.
Analise:
I. A tcnica da anlise estrutural identifica o nvel e as variaes na lucratividade dos concorrentes.
II. Os fatores estruturais excluem as cinco foras competitivas de um segmento de negcios.

III. A ameaa de entrada de concorrentes independe das barreiras existentes. Se as barreiras forem
altas a ameaa de entrada maior.
IV. Diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia, a empresa est em posio para identificar seus
pontos fracos e fortes.
V. Uma estratgia competitiva efetiva posiciona a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas.
Est correto o que consta APENAS em

A) I, III e IV. B) II, III e V. C) I, II e III. D) I, IV e V. E) II, IV e V.
37. ( FCC / BAHIAGS / 2010) O processo de administrao estratgica

A) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa
demais para imitar.
B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.
C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem
competitiva e retorno acima da mdia.
D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caractersticas
aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao com o dos concorrentes.
E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitvel) que
os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.
38. ( FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s
perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est
para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir
nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que

A) as duas afirmativas so falsas.
B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
39. ( FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA / SP / 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento
estratgico tem como objetivo:
A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.
E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

40. ( FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA / SP / 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico,
considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial
entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu
ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por
meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo
das cinco foras competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da
prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um
processo visionrio do lder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de
categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao
considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a
ordem a ser seguida.

A) I, II, III e IV. B) I e V. C) II e III. D) II, III e V. E) III, IV e V.
41. ( FCC / TRT- 9 Regio / 2010) A anlise estratgica da organizao envolve

I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas
a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e
fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua
misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos
fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos
conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia,
eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em:

A) II e V. B) I, II e III. C) III, IV e V. D) III e IV. E) I, IV e V.
42. ( FCC / TRE- RS / 2010) Misso estratgica:

I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da empresa em termos de produto e de
mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja fabricar e os
mercados a que atender usando suas competncias bsicas internas.
III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa.
IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias
essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.

V. e a inteno estratgica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as
estratgias da empresa.
correto o que consta SOMENTE em

A) I e III. B) IV e V. C) II, III e IV. D) III, IV e V. E) I, III e IV.
43. ( FCC / TRT- 8 Regio / 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a
identificar:
A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
44. ( FCC / TRE-AC / 2010) A matriz GUT uma ferramenta utilizada para
A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
C) anlise das priorizaes na empresa.
D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.
E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
45. ( FCC / TRT- 4 Regio / 2011) O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas
contemporneas :
A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel, atravs de um retorno
constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis.
B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual as pessoas lidam com os
problemas.
C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de
cenrios futuros.
D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a incerteza atravs da
criatividade e da inovao.
E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do fortalecimento das estruturas de
planejamento de longo prazo.
46. ( FCC / TRT- 4 Regio / 2011) Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organizao, deve-se
levar em considerao, em primeiro lugar,
A) os fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos.
B) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, assim como as coaes e contingncias.
C) os fatores tecnolgicos, legais e sociais que influenciam toda organizao.
D) o ambiente macroecmico e o perfil dos concorrentes.
E) os usurios, os fornecedores, assim como as agncias reguladoras.
47. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Em relao Gesto Estratgica, analise:

I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso.
II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.

III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso.

A) II. B) I e III. C) III. D) I e II. E) II e III.
48. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise:

I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.

A) III. B) II. C) I e III. D) I e II. E) II e III.
49. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada
rea, e no a organizao como um todo, o:
A) setorial.
B) operacional.
C) estratgico.
D) departamental.
E) ttico.
50. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Analise:

I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em:
A) II e III. B) II. C) III. D) I e II. E) I.
51. ( FCC / TRF- 1 Regio / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :
A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
52. ( FCC / TRF- 1 Regio / 2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so,
sequencialmente:
A) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.
B) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna.
C) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos.
D) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos.
E) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.

53. ( FCC / TRT- 23 Regio / 2011) A definio da viso da organizao no planejamento estratgico:
A) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
B) um instrumento da reengenharia organizacional.
C) s vale para curto prazo da organizao.
D) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.
E) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
54. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Em um mapa estratgico do balance scorecard, a

A) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da estratgia, uma vez que se espera sua
concretizao no longo prazo.
B) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define
o contexto para a criao de valor a partir dos ativos intangveis.
C) essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva dos clientes internos e a
organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam valor.
D) identificao de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratgia e que agregam
algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos internos.
E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangveis essenciais para a estratgia e
esto relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para suportar os processos
internos que criam valor.
55. ( FCC / AF-ICMS / 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do
desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao
dinamismo do ambiente empresarial contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os
clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente,
os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as
estratgias e, finalmente, pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o
estratgico e o ttico operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a
aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto
estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em:

A) II e IV. B) I, II e V. C) I, II, III e IV. D) I, III e V. E) II e III.
56. ( FCC / AL-SP / 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como:
A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes
mais fortes ou lderes do setor.
C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.
D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos.
E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

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Curso de Gesto de Pessoas

2. Gesto Estratgica de Pessoas.

3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio.

4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico.

5. Gesto do desempenho. Gesto de clima e cultura organizacional.

7. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana.

8. Diagnstico organizacional. Anlise dos ambientes interno e externo.

9. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana.

10. Negcio, misso, viso de futuro, valores.

11. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores.

12. Avaliao da Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.

13. Critrios de avaliao da gesto pblica.

Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de

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4. Burocracia (Max Weber)

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OBS: No confunda Burocracia com Disfunes da Burocracia

5. Teoria Estruturalista (Amitai Etzione)

Considerava a organizao complexa

Modelo Racional e Natural

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Integrao de todas as reas do conhecimento

Org. Sistemas Abertos

Tudo relativo, tudo depende

Ambiente Int. e Ext.

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OBS: Crtica, relativismo exagerado

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6) FCC (MP-SE) Tempo-padro, especializao do operrio e nfase na eficincia so princpios de

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12) Dentro da abordagem humanstica, os pesquisadores se deparam com a civilizao industrializada,

13) So fases da evoluo da Administrao de RH, exceto:

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2 - O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que:

3 - O fato de os empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as tarefas constitui

4 - Desde os primrdios da administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as

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Est correto o que se afirma APENAS em

IMPACTO DAS TECNOLOGIAS NAS ORGANIZAES

Mudana de Sist. fechado a Sist. aberto

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De acordo com Ansoff