ESCUELA DE MAESTRA EN PUCP

POS GRADO EDUCACIN

APROXIMACION AL ESTILO DE
LIDERAZGO DE UNA IE PARTICULAR
DE PUEBLO LIBRE

CURSO: ENFOQUES DE ORGANIZACIONES

EDUCATIVAS

PROFESORA: BETTY ALFARO PALACIOS

ESTUDIANTES:

HUMBERTO MANRIQUE TALAVERA

SIXTO GALINDO SILVA

1
INDICE

INTRODUCCIN

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

- OBJETIVO GENERAL

- OBJETIVOS ESPECFICOS

MARCO TERICO

- DEFINICIONES DE LIDERAZGO

- ESTILOS DE LIDERAZGO

MARCO METODOLGICO

- NIVEL DESCRIPTIVO INTERPRETATIVO

- POBLACIN

- MUESTRA

- TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

- VARIABLE

INTERPRETACIN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

2
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA

ANEXOS

INTRODUCCIN

Recibir una educacin de calidad que permita a la persona desarrollar al mximo sus
talentos y potencialidades es un derecho de todo ser humano; sin embargo, constatamos,
que el sistema escolar peruano es profundamente inequitativo, pues ofrece mayores
oportunidades y recursos a quienes asisten a la escuela en condiciones de ventaja
personal, social y cultural, a diferencia de las condiciones precarias que ofrece a los ms
pobres y vulnerables de nuestra patria.

En estas condiciones, la escuela se convierte en un espacio que contribuye a reproducir,

y en ocasiones a acrecentar, las desigualdades culturales, sociales y econmicas que
dividen a la sociedad peruana y frenan el desarrollo del pas, generando marginacin,
discriminacin y aumento de la brecha que separa a los que ms tienen de los que
menos tienen.

En nuestro pas, en las ltimas dcadas, se ha vivido un proceso, casi permanente, de

cambios en las polticas educativas que han afectado las distintas instituciones escolares,
as como los procesos que se viven al interior de ellas, generando poca claridad en los
fines y propsitos de la educacin.

Comprender que la escuela es una organizacin similar a otras organizaciones, pero a la

vez diferente por su carcter educativo, es el mayor desafo que se deben plantear los
modelos de gestin actual para hacer de la escuela una institucin, eficiente, relevante y
sostenible. Con la finalidad de que esto se refleje en la realidad educativa, es importante
analizar el estilo de liderazgo que ejercen los equipos directivos de las instituciones
educativas.

Lo que acabamos de manifestar ha sido tema de preocupacin en el ambiente educativo.

Por eso, existen varios autores que han realizado diversas investigaciones en torno a los
estilos de liderazgo de los directivos en las instituciones educativas escolares. Incluso la
OCDE (2009), seala que el liderazgo escolar es una prioridad de la poltica educativa en

3
todo el mundo. Tambin afirma que los lderes escolares desempean una funcin clave
en la mejora de los resultados escolares al influir en la motivacin y la capacidad de los
maestros y afectar el ambiente y el entorno en el cual trabajan y aprenden. Esto es
importantsimo, porque los estndares de la enseanza y el aprendizaje necesitan
mejorar y hacerlo de manera continua para que las escuelas consigan asegurar que los
nios y los jvenes puedan ser exitosos en el futuro.

4
En relacin a esto, Bass (1998) seala que un lder transformador es aquel que eleva el
nivel de conciencia de sus seguidores, va ms all de las tareas, es ms efectivo para
adaptarse al cambio en pocas de crisis, ya que suele canalizar mejor la certidumbre y
los temores de las personas, generando confianza, adems, ayuda a que los miembros
de su equipo superen sus intereses personales, llevndolos a trabajar en beneficio de
toda la comunidad.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo general

Determinar el estilo de liderazgo del equipo directivo de un colegio religioso ubicado en el

distrito de Pueblo Libre.

Objetivos especficos

Identificar las caractersticas del estilo de liderazgo del equipo directivo de un colegio
religioso ubicado en el distrito de Pueblo Libre.

Analizar el estilo de liderazgo del equipo directivo de un colegio religioso ubicado en el

distrito de Pueblo Libre.

5
 MARCO TERICO

El presenta trabajo de aproximacin buscar determinar los estilos de liderazgo del

equipo directivo de un colegio religioso ubicado en el distrito de Pueblo Libre en el
departamento de Lima, razn por la cual a continuacin presentaremos el sustento
conceptual de los temas relacionados con nuestra investigacin.

DEFINICIONES DE LIDERAZGO

De la revisin bibliogrfica encontramos que sobre el liderazgo se han escrito diferentes

teoras y sobre los estilos de liderazgo se han propuesto deferentes enfoques pero no
existe un consenso general para determinar con exactitud cul es el ms eficaz. Ello nos
llevara a pensar en una perspectiva contingente del liderazgo, es decir, que el estilo de
liderazgo depende de la situacin o del contexto.

Sobre el concepto de liderazgo existen tantas definiciones como autores que han
investigado el tema. Sin embargo, hemos tomado las definiciones que nos parecen las
ms convenientes para nuestro estudio de aproximacin por contener elementos tales
como influencia, direccin, jerarqua, motivacin, planificacin y toma de decisiones.

Ests son:

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La

fuente de esta influencia podr ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de
un rango general en una organizacin (Robbins, 1999) citado por Gmez-Rada (2000).

Segun Donnelly, Gibson & Ivancevich (1996) citado por Gmez-Rada (2000), algunos
autores han dado la impresin de que el liderazgo es sinnimo de direccin; sin embargo,
esto no es correcto; no solo los lderes se encuentran en la jerarqua de la gerencia, sino
tambin en los grupos informales de trabajo. Las actividades de la direccin como la
planificacin, la organizacin y la toma de decisiones no son efectivas hasta que el lder
estimula el poder de la motivaci6n en las personas y las dirige hacia los objetivos. El
liderazgo es la manera de mover personas y esto es nicamente una parte de las tareas
del directivo. (Ginebra, 1997) citado por Gmez-Rada (2000).

6
ESTILOS DE LIDERAZGO
No todos los lderes influyen de la misma manera en sus seguidores, cada uno adopta su
propio estilo de liderazgo, es decir, un conjunto de comportamientos que lo identifican,
que lo hace diferente y peculiar en las interrelaciones con sus seguidores.

En relacin al concepto de estilos de liderazgo Bonnet et al. (1995) citado por Contreras
(2009) seala que el director tiene una posicin especial en la escuela; sin embargo, su
poder formal tiene como contraposicin el poder informal de los dems miembros de la
institucin. Desde esta perspectiva, el poder del director es ambiguo y debe ms bien
recurrir a procesos de negociacin, regateo, forcejeo e incluso la manipulacin para
conquistar o mantener la estabilidad poltica en la escuela. A estas expresiones es lo que
Ball (1989) citado por Contreras (2009) denomina estilos de liderazgo. A continuacin,
presentamos el siguiente cuadro con el resumen de las principales caractersticas de los
estilos de liderazgo propuestas por Ball (1989).

Estilos Comunicac Orientacin Resolucin Procedimi Decision Estrategias Actitud de

in (objetivo) de de ento en la es finales de los
la conflictos toma de direccin actores de
comunicaci decisione la escuela
n s (formal,
informal)
Interpers Interperson Negociacion Pueden y Informal: Director Alta Son
onal al y oral es, deben ser consultas en visibilidad, estimulad
persuasin resueltos individual consulta considerac os a
privada con cada es informal in considerar
personal se
autnomo
s. Existe
nexo de
lealtad
con el
director.
Administr Interperson Tareas y Reuniones Formal: Director Estricto Llevan a
ativo al y escrita responsabili formales reuniones o equipo uso de los cabo la
dades directivo recursos ejecucin
delegado de la concreta
burocracia de lo que
el director
o su
equipo de
planificaci

7
 n han
decidido.
Antagni Conversaci Persuasin, Reuniones Formal: Director, Reconoce Renuncia
co ones ms bsqueda formales reuniones alienta a intereses e na
privadas de adhesin . Estimula sus ideologas plantear
que el debate aliados y diferentes su punto
pblicas pblico. neutraliz pero usa de vista
a a los su frente a la
adversari habilidad habilidad
os en las de
incertidum argument
bres del acin del
debate director.
pblico.
Evita el
debate
sobre
asuntos
administrat
ivos y de
procedimie
ntos.
Autoritari Conversaci Imposicin Evade el Formal: Director Rechazo Sienten
o ones pblica. enfrentami reuniones encubierto que no
pblicas. Persuasin, ento. . Se al tienen
Conversaci bsqueda Invisibiliza impone. enfrentami influencia
ones de el conflicto. Manipula ento sobre los
privadas. adhesin, agendas. usando sucesos.
en privado. No recursos Tienen
reconoce de pocas
intereses autoridad. intervenci
rivales. Defensa ones en
Sus de las las
intereses polticas y reuniones.
son los procedimie
legtimos. ntos
establecid
os de la
institucin.
Fuente: Resumen de las principales caractersticas del liderazgo propuestas por Ball
(1989).

Referente a las teoras del liderazgo, acadmicamente se han presentado diferentes

enfoques. Histricamente los enfoques ms antiguos se han referido a las caractersticas

8
personales del lder, dentro de este enfoque se encuentra la teora de los rasgos o
atributos, el liderazgo carismtico y la teora motivacional. Estas teoras han tratado de
describir determinadas caractersticas de la personalidad del lder siendo las ms
destacadas el carisma, la motivacin y el entusiasmo. Sin embargo, las investigaciones
han demostrado que no existen atributos universales que definan a un lder
independientemente del contexto en el cual se ejerce el liderazgo. Adems el liderazgo
ocurre exclusivamente en la interaccin social, por tanto, debe ser analizado en funcin
de las relaciones que existe entre las personas en un determinado contexto social y no
por el reconocimiento de una serie de caractersticas individuales.

Otro grupo de investigadores ha abordado el tema del liderazgo desde una perspectiva
conductual, es decir, el liderazgo es concebido como el conjunto de comportamientos
especficos que muestra el lder y que determina su estilo de interaccin con los
subordinados. Dentro de este enfoque se encuentran las teoras conductuales y el
liderazgo transaccional/transformacional. Un enfoque ms reciente se apoy en la teora
conductual pero agreg en la investigacin las condiciones contextuales en las que se
ejerce el liderazgo. Dentro de este grupo estn las teoras situacionales o
contingenciales.

Sobre la teora contingente o situacional existe mayor aceptacin por parte de la

comunidad cientfica en la medida que concuerdan en que el liderazgo depende en gran
medida de la situacin y del contexto social, cultural, histrico, de las caractersticas de
los seguidores, de la relacin bidireccional de la conducta de los seguidores con la
conducta del lder, entre otros aspectos. Sin embargo, en base a dicho enfoque se han
desarrollado mltiples teoras situacionales haciendo falta un enfoque ms holstico que
permita integrar las mltiples dimensiones de la situacin organizacional que influyen en
la efectividad del liderazgo tales como la relacin del liderazgo con la estructura
organizativa, el clima organizacional, los sistemas de recompensas e incentivos, etc.

Sin embargo, segn para Zapata, Sigala y Mirabal (2016) una de las tipologas ms
ampliamente utilizada en el mbito de la administracin es la que surge inicialmente del
trabajo de investigacin de Burns (1978), quin identific en el campo de la poltica dos
estilos de liderazgos: transformacionales y transaccionales. Est tipologa fue
posteriormente retomada y desarrollada por Bass (1985, 1990), Bass y Avolio
(1990,1994), Bass y Steidlmeier (1999) y Bass y Riggio (2006) citados por Zapata, Sigala
y Mirabal (2016) en el mbito del estudio de las organizaciones y ha sido base conceptual
para mltiples investigaciones.

9
El liderazgo transformacional tiene sus orgenes en 1978 en la publicacin de Burns. En
ella se analiz la capacidad de algunos lderes, a travs de muchos tipos de
organizaciones, de participar con el personal de una manera que inspiraron nuevos
niveles de energa, compromiso y propsito moral (Burns, 1978) citado por Robinson,
Lloyd y Rowe (2008). Se argument que esta energa y el compromiso con una visin
comn transformaron la organizacin mediante el desarrollo de su capacidad para
trabajar en colaboracin y as superar los retos y alcanzar metas ambiciosas.

La teora de Burns fue difundida por Bass y sus colegas, quienes desarrollaron
instrumento de encuesta para evaluar el liderazgo transformacional (Bass y Avolio, 1994)
citado por Robinson, Lloyd y Rowe (2008). Las variaciones de estos instrumentos han
sido utilizadas en muchos estudios empricos publicados sobre el liderazgo
transformacional en la educacin.

Mientras los lideres transformacionales tienen la habilidad de cambiar la perspectiva de

sus colaboradores, motivar e inspirar (Burns, 1978) citado por Contreras y Barbosa
(2013), los lderes transaccionales premian a los subordinados por cumplir con las
orientaciones dadas (Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006; Burns, 1978) citado por Contreras
y Barbosa (2013). Estos ltimos ms acordes con la visin tradicional del cambio. Cabe
aclarar que los comportamientos del liderazgo transaccional y del transformacional no
son excluyentes entre s, de hecho pueden presentarse simultneamente en las prcticas
directivas con el predominio de uno de ellos.

El papel del lder transaccional, estara ms acorde con los modelos tradicionales de
cambio planificado, en el que los lderes planean y generan las estrategias para
garantizar el cumplimiento de los procesos que llevarn al resultado deseado. Para ello,
un estilo instruccional y directivo puede ser ms funcional.

El liderazgo transaccional se concentra principalmente en motivar a los trabajadores a

travs de una relacin mediada por la posicin que se tiene dentro de la organizacin
(jefes a subordinados), se fundamenta en comportamientos contingentes basados en la
claridad de las tareas que segn sus resultados sern premiadas o castigadas (Bass,
1985; Bass & Avolio, 1994; Bass & Riggio; 2006) citado por Contreras y Barbosa (2013).

Contrariamente, los lderes transformacionales van ms all de las tareas, son ms

efectivos para adaptarse al cambio en pocas de crisis ya que suelen canalizar mejor la
incertidumbre y los temores de las personas en cuanto infunden confianza y generan
entusiasmo a travs de la visin y logro de metas. Segn Bass & Reggio (2006) citado
por Contreras y Barbosa (2013) poseen carisma (influencia idealizada), estimulacin
intelectual, consideracin individualizada e inspiracin.

10
A diferencia de los lderes transaccionales que reconocen la importancia de la cultura
organizacional para estimular la innovacin como parte de un cambio continuo, los lderes
transformacionales modifican la cultura promoviendo el compromiso, la lealtad y la
motivacin hacia la innovacin a nivel individual y grupal.

De la literatura revisada sobre el liderazgo consideramos que los autores ms influyentes

son Bass y Burns y que las teoras de liderazgo que dominan la investigacin emprica
sobre liderazgo educativo son el liderazgo transaccional y el liderazgo transformador. Por
ello para el presente trabajo de aproximacin utilizaremos estos enfoques cuyas
principales diferencias mostramos en resumen en el siguiente Cuadro.

Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

nfasis en el rol del lder (sujeto)
Proceso planificado e intencional
Organizacin deliberada para el logro de
objetivos.
Evitar la incertidumbre
Micro-nivel
Estructura rgida y estable
Poder centralizado
Influencia lineal vertical
Gestiona la diversidad
Negocia la generacin de innovacin
Fuente: Diferencias entre el liderazgo transaccional y transformacional adaptado de
Contreras y Barbosa (2013).
nfasis en el liderazgo (proceso)
Considera procesos espontneos
dirigidos
Auto-organizacin para la adaptacin
Aceptar la incertidumbre
Macro-nivel
Sistema flexible y cambiante
Poder distribuido
Influencia difusa y en mltiples sentidos
Potencia la diversidad
Favorece ambientes propicios para la
innovacin.

11
DISEO METODOLGICO.

En nuestro trabajo de investigacin utilizaremos el enfoque cualitativo. Esto nos dar la

posibilidad de encontrar diferentes caminos, para conducir nuestra investigacin a una
mejor comprensin e interpretacin. El enfoque cuantitativo busca la comprensin del
objeto de estudio constituido por los estilos de liderazgo del equipo directivo. Segn
Stake (1998) la principal diferencia entre la investigacin cuantitativa y cualitativa radica
en el tipo de conocimiento que se desea encontrar, los estudios cuantitativos buscan
explicar las relaciones de causa-efecto del fenmeno y los estudios cualitativos buscan
comprender, describir, analizar los eventos o acontecimientos que se constituyen en
objeto de estudio. De manera que en una investigacin cualitativa se pueden utilizar
mtodos y tcnicas tanto cualitativas como cuantitativas. De la misma forma para una
investigacin cuantitativa se pueden utilizar mtodos y tcnicas tanto cualitativas como
cuantitativas.

NIVEL DESCRIPTIVO INTERPRETATIVO

Segn Diaz y Sime (2009) el nivel de la investigacin es el alcance de la misma y puede

ser: exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa. Ahora bien, teniendo en cuenta
que el nivel de la investigacin depende del conocimiento que se tenga del problema de
investigacin, nuestra investigacin llega a un nivel descriptivo ya que nuestro propsito
es describir, analizar e interpretar las caractersticas del estilo de liderazgo del equipo
directivo del colegio De Jess. Por eso, haremos uso del enfoque descriptivo, con la
finalidad de entender cmo los encuestados, perciben esta dimensin de la institucin
educativa.

Es importante sealar que en los estudios descriptivos cada uno de los aspectos o
variables se miden de forma independiente (Vieytes, 2004).

POBLACIN

En este trabajo de investigacin la poblacin es toda la comunidad educativa de un

colegio religioso ubicado en el distrito de Pueblo Libre.

12
MUESTRA

Hay que tener presente que la muestra es una pequea cantidad de la poblacin, en
nuestra investigacin est formada por treinta docentes, con ms de cinco aos de
experiencia laboral en la institucin educativa.

Los estudios cualitativos no utilizan el muestreo probabilstico ni el muestreo por

conveniencia; se basan en un muestreo de propsito o purposeful sampling, el cual es
segn Maxwell (1996) una estrategia en la que escenarios particulares, personas o
eventos se seleccionan de manera intencional para proveer informacin importante que
no puede ser obtenida de la misma manera y en la misma calidad a partir de otros
medios (citado por Avolio, 2015, p.87).

El tamao de la muestra se eligi de manera intencional con el propsito de que los

docentes elegidos nos puedan proporcionar la informacin importante sobre el objeto de
estudio, adems de ser una muestra representativa de la poblacin y considerando que
cinco aos de trayectoria docente es el tiempo suficiente para conocer el funcionamiento
del sistema escolar incluido el tipo de liderazgo ejercido por el equipo directivo.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

Para nuestro trabajo de investigacin se utilizar la tcnica de la encuesta y el

cuestionario como instrumento de recojo de informacin. La encuesta es una tcnica que
recoge de modo muy estructurado a travs de un cuestionariolas opiniones,
descripciones o percepciones que tienen los sujetos sobre el objeto de estudio Diaz y
Sime (2009, p.6).

Se aplicar el cuestionario, que consiste en una serie de preguntas formalizadas o

estandarizadas, a un grupo de docentes de la institucin educativa con la finalidad de
conocer la percepcin que ellos tienen del estilo de liderazgo del equipo directivo.

VARIABLE
De acuerdo a la metodologa utilizada en esta investigacin, slo utilizaremos una
variable: El estilo de liderazgo del equipo directivo de un colegio religioso ubicado en el
distrito de Pueblo Libre, la cual ser evaluada a travs de dos dimensiones: el liderazgo
transaccional y el liderazgo transformacional, como se muestra en el siguiente cuadro:

13
VARIABLE DIMENSIN INDICADOR ITEMS
TRANSACCIONAL El equipo directivo proporciona 8
recompensas, como consecuencia de
los objetivos previstos.
El equipo directivo espera a que se 1
produzcan los errores o irregularidades,
para propiciar los ajustes o
modificaciones.
La direccin colegiada interviene slo si 4,5,6
ESTILO DE LIDERAZGO DEL EQUIPO DIRECTIVO

es necesario y quiere que sus

recomendaciones se cumplan al pie de
la letra.
TRANSFORMACIONAL El equipo directivo transmite respeto, 11, 12
confianza y promueve el trabajo
colaborativo en la comunidad
educativa.
La direccin colegiada brinda atencin 10,2
a cada uno de sus colaboradores de
forma individual y personal, y les
otorgan responsabilidades diferentes.
El equipo directivo anima, estimula y 3, 7, 9
propicia la innovacin y creatividad de
sus colaboradores para la solucin de
problemas y el planteamiento de
estrategias.
Fuente. Elaboracin propia a partir de.

14
 INTERPRETACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

El estilo de liderazgo del equipo directivo de un colegio religioso ubicado en el distrito de

Pueblo Libre, departamento de Lima, tema de estudio en nuestra investigacin, parti de
la problemtica existente en la institucin, donde se observa poco compromiso de
algunos docentes con los objetivos de la institucin, falta de motivacin y nimo. Adems,
muchos miembros de la comunidad educativa, piensan que no se les toma en cuenta en
las decisiones importantes de la institucin y que su creatividad e innovacin no son
valoradas por la direccin colegiada. Por otro lado, un grupo considerable de docentes
consideran que el equipo directivo no crea las condiciones necesarias, para el trabajo
colaborativo y no hay delegacin de funciones, por falta de confianza.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, la investigacin, hecha a travs de la

encuesta, nos permite visualizar, que un grupo de docentes percibieron que los miembros
de la direccin colegiada, a travs de actitudes permanentes haban creado un estilo
propio de liderazgo. Todo esto se puede observar al analizar los datos de la informacin
obtenida, donde se muestra que un importante nmero de docentes perciben el liderazgo
del equipo directivo con ciertas limitaciones y debilidades.

En este sentido podemos interpretar que la mayora de docentes considera, que a veces
y casi siempre el equipo directivo espera que haya errores, para poder hacer
recomendaciones o sugerencias. Ello crea un ambiente inestable, con ciertos conflictos y
con poca motivacin para cumplir con los objetivos institucionales. Tambin se evidencia
que muchos docentes sienten que no hay suficiente confianza en ellos, ya que el equipo
directo no pide opiniones y sugerencias en decisiones importantes para la institucin.

Adems, gran nmero de docentes creen que la direccin colegiada ordena a los
docentes todo lo que tienen que hacer, porque quieren que sus indicaciones se cumplan
a raja tablas. Adems controla todo lo que deben hacer, esto nos hace pensar que hay un
estilo de liderazgo instruccional y que propicia, en un grupo de docentes, poca
motivacin, falta de estimulacin y nula capacidad de creatividad e innovacin.

Por otro lado, podemos percibir que la mayora de los docentes, cree que el equipo
directivo tiene un estilo de liderazgo tradicional, porque utilizan el poder recompensando y
sancionando. Por ese motivo perciben los profesores que los directivos planean y
generan estrategias que garanticen el cumplimiento estricto de los resultados esperados,

15
olvidndose de motivar, animar y promover el trabajo creativo e innovador. A
continuacin

RESULTADOS DE LA ENCUESTA, ESTILOS DE LIDERAZGO DEL EQUIPO

DIRECTIVO DEL COLEGIO DE JESS

1. El equipo directivo espera que haya errores, para hacer recomendaciones o sugerencias.

20% 7
1. NUNCA
2. A VECES
3. CASI SIEMPRE
4. SIEMPRE

27 46

Como resultado de nuestra interpretacin tenemos que 7 de 30 encuestados (que

representan el 27% de la muestra) opinan que el equipo directivo casi siempre espera
que haya errores para hacer recomendaciones o sugerencias y 6 docentes (que
representan el 20%) consideran que siempre es as. Es decir, el 47% de los profesores
consideran que es habitual en el equipo directivo esperar a que haya errores para hacer
recomendaciones o sugerencias. Esto coincide con las caractersticas del estilo de
liderazgo transaccional propuestas por Contreras y Barbosa (2013): proceso planificado e
intencional, organizacin deliberada para el logro de objetivos. El lder transaccional
interviene para dar retroalimentacin negativa, crtica, constructiva o acciones que
impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren
los objetivos establecidos.

16
2. El equipo directivo pide sugerencias para la toma de decisiones

20
30

1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

50

Interpretando este resultado decimos que 15 de 30 profesores (que representan el 50%

de los encuestados) opinan que a veces el equipo directivo pide sugerencias para la
toma de decisiones y 6 docentes (que representan el 20% de la muestra) opinan que
nunca lo hace. Es decir, el 70% de los docentes considera que el equipo directivo no
tiene la costumbre de pedir sugerencias a los miembros de la comunidad educativa para
la toma de decisiones lo cual evidencia rasgos caractersticos del estilo de liderazgo
transaccional que segn Contreras y Barboza (2013) son: poder centralizado, influencia
lineal vertical, estructura rgida y estable, nfasis en el rol del lder (equipo directivo) ms
que en el proceso de liderazgo y proceso planificado e intencional.

17
3. El equipo directivo toma en cuenta las opiniones del personal docente, padres de familia y estudiantes para la toma de decisiones.

7 13
1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

37
43

Este grfico nos muestra que 13 de 30 docentes (que representan el 43% de los
encuestados) consideran que a veces el equipo directivo toma en cuenta las opiniones
del personal docente, padres de familia y estudiantes para la toma de decisiones y 4
profesores (que representan el 13% de la muestra) creen que nunca las toma en cuenta.
Es decir, existe un 56% de profesores que percibe que el equipo directivo no toma en
cuenta las opiniones de la comunidad educativa para tomar decisiones lo cual es un
rasgo caracterstico del liderazgo transaccional que segn Contreras y Barboza (2013)
son: poder centralizado, influencia lineal vertical, estructura rgida y estable, nfasis en el
rol del lder (equipo directivo) ms que en el proceso de liderazgo, proceso planificado e
intencional.

18
4. El equipo directivo controla constantemente las funciones que deben realizar los docentes.

27
1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE
40

33

De acuerdo a nuestra interpretacin, 12 de 30 encuestados (que representan el 40% de

la muestra) consideran que el equipo directivo siempre controla constantemente las
funciones que deben realizar los docentes y 10 profesores (que representan el 33%)
creen que esto es as casi siempre. Es decir, el 73% de docentes percibe que el equipo
directivo ejerce un control constante sobre las funciones que deben realizar los docentes,
lo cual coincide con algunos rasgos del liderazgo transaccional que segn Contreras y
Barboza (2013) son: poder centralizado, influencia lineal vertical, estructura rgida y
estable, proceso planificado e intencional, organizacin deliberada para el logro de
objetivos y evitar la incertidumbre.

19
5. Los miembros del equipo directivo ordenan a cada uno de los docentes lo que tienen que hacer.

20
20

1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

23
37

Producto de la interpretacin de los resultados de la encuesta tenemos que 7 de 30

encuestados (que representan el 23% de la muestra) consideran que los miembros del
equipo directivo casi siempre ordenan a cada uno de los docentes lo que tienen que
hacer y 6 encuestados (que representan el 20%) creen que siempre ordenan. Es decir,
hay un 43% de profesores que perciben que frecuentemente el equipo directivo les
ordena a cada uno lo que tienen que hacer lo cual coincide con un rasgo caracterstico
del liderazgo transaccional, la visin tradicional del cambio planificado, en el que los
lderes planean y generan las estrategias para garantizar el cumplimiento de los procesos
que llevarn al resultado deseado. Para ello, un estilo instruccional y directivo puede ser
ms funcional (Bass, 1985).

20
6. El equipo directivo exige que sus instrucciones se cumplan al pie de la letra.

23 20

1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

23 34

En funcin al grfico podemos decir que 7 de 30 encuestados (que representan el 23%

de la muestra) consideran que el equipo directivo casi siempre exige que sus
instrucciones se cumplan al pie de la letra y 7 docentes (que representan otro 23%)
opinan que siempre lo exigen. Es decir, existe un 46% de profesores los cuales perciben
que el equipo directivo continuamente exige que sus instrucciones se cumplan al pie de la
letra lo cual coincide con un rasgo caracterstico del liderazgo transaccional, la visin
tradicional del cambio planificado, en el que los lderes planean y generan las estrategias
para garantizar el cumplimiento de los procesos que llevarn al resultado deseado. Para
ello, un estilo instruccional y directivo puede ser ms funcional (Bass, 1985).

21
7. El equipo directivo solicita propuestas innovadoras de trabajo a los docentes.

7% 17

33 1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

43

En base al presente grfico entendemos que 13 de 30 encuestados (que representan el

43% de la muestra) opinan que el equipo directivo a veces solicita propuestas
innovadoras de trabajo a los docentes y 5 profesores (que representan el 17%) creen que
nunca solicita. Es decir, existe un 60% de docentes que perciben que son escasas las
oportunidades en las que el equipo directivo solicita propuestas innovadoras de trabajo a
los docentes lo cual coincide con un rasgo caracterstico del estilo de liderazgo
transaccional. En varios estudios se ha encontrado que los lideres transformacionales
tiene un mayor efecto para estimular y promover la innovacin en la organizacin que
otros estilos de liderazgo (Gardner & Avolio, 1998; Bass, 1985; Harris, 1985; Roberts,
1985). Los lderes transformacionales modifican la cultura promoviendo el compromiso, la
lealtad y la motivacin hacia la innovacin a nivel individual y grupal. Ellos logran
promover ambientes para la innovacin a travs de la interpretacin de los smbolos y la
cultura organizacional (Jaskyte, 2004; Martins & Martins, 2002).

22
8. El equipo directivo acostumbra a recompensar el trabajo de los docentes, slo si se han logrado los objetivos previstos.

23
34

1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

43

La interpretacin de este grfico es la siguiente: 13 de 30 encuestados (que representan

el 43% de la muestra) consideran que el equipo directivo casi siempre acostumbra a
recompensar el trabajo de los docentes, slo si se han logrado cumplir los objetivos
previstos y 7 profesores (que representan el 23%) perciben que esta situacin ocurre
siempre. Es decir, existen 66% de profesores que consideran que el equipo directivo
frecuentemente acostumbra a recompensar el trabajo de los docentes solo si han logrado
los objetivos previstos. Esto coincide con una de las caractersticas del liderazgo
transaccional segn la cual los lderes transaccionales premian a los subordinados por
cumplir con las orientaciones dadas (Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006; Burns, 1978).
Premiar los comportamientos esperados es usual cuando el cambio est orientado hacia
la bsqueda de la eficiencia mediante la reduccin mxima del riesgo, lo cual se refuerza
a travs del reconocimiento a las personas cuando se logran las metas pre establecidas
por el lder, caractersticas fundamental de este tipo de liderazgo (Bass, 1985).

23
9. El equipo directivo se preocupa por mantener contentos y motivados a los docentes, padres de familia y estudiantes.

7%
27
30
1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

36

Del grfico entendemos que 11 de 30 entrevistados (que representan el 37% de la

muestra) opinan que el equipo directivo a veces se preocupa por mantener contentos y
motivados a los docentes, padres de familia y estudiantes y 9 profesores (que
representan el 30%) opinaron que esto nunca ocurre. Es decir, existe un 67% de
docentes que perciben que el equipo directivo se preocupa muy poco por mantener
contentos y motivados a los integrantes de la comunidad educativa lo cual est
relacionado con una caracterstica del liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional
se concentra principalmente en motivar a los trabajadores a travs de una relacin
mediada por la posicin que se tienen dentro de la organizacin (jefes a subordinados),
se fundamenta en comportamientos contingentes basados en la claridad de las tareas
que segn sus resultados sern premiadas o castigadas (Bass, 1985; Bass & Avolio,
1994; Bass & Riggio, 2006).

24
10. El equipo directivo delega funciones, porque confa plenamente en su personal.

20
27

1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

20

33

Interpretando el resultado de esta pregunta tenemos que 10 de 30 encuestados (que

representan el 33% de la muestra) opinan que el equipo directivo a veces delega
funciones porque confa plenamente en su personal y 8 docentes (que representan el
27%) consideran que nunca delega. Es decir, existe un 60% de profesores que considera
que son limitadas las oportunidades en las que el equipo directivo delega funciones por lo
que podramos deducir que el equipo directivo centraliza la toma de decisiones lo cual
coincide con las caractersticas del liderazgo transaccional sealadas por Contreras y
Barboza (2013): poder centralizado, influencia lineal vertical, estructura rgida y estable,
nfasis en el rol del lder (equipo directivo), proceso planificado e intencional. Estas
cualidades difieren de las promovidas por los lderes transformacionales quienes suelen
canalizar mejor la incertidumbre y los temores de las personas en cuanto infunden
confianza y generan entusiasmo a travs de la visin y el logro de metas; poseen
carisma, estimulacin intelectual, consideracin individualizada e inspiracin (Bass, 1985;
Bass & Riggio, 2006).

25
11. Los docentes tienen la libertad para expresar sus opiniones y sugerencias al equipo directivo.

23
33
1. NUNCA 2. A VECES 3. CASI SIEMPRE 4. SIEMPRE

34
10

Como resultado de sta pregunta podemos decir que 10 de 30 encuestados (que

representan el 33% de la muestra) dan cuenta que a veces los docentes tienen la libertad
para expresar sus opiniones y sugerencias al equipo directivo y 7 profesores (que
representan el 23%) opinan que nunca. Es decir, existe un 56% de encuestados que
consideran que existe poca libertad para que los docentes expresen sus opiniones y
sugerencias lo cual coincide con rasgos caractersticos del estilo de liderazgo
transaccional tal como lo seala Contreras y Barboza (2013): nfasis en el rol del lder
(equipo directivo), evitar la incertidumbre, proceso planificado intencional, organizacin
deliberada para el logro de objetivos. Estas cualidades difieren de las promovidas por los
lderes transformacionales quienes suelen canalizar mejor la incertidumbre y los temores
de las personas en cuanto infunden confianza y generan entusiasmo a travs de la visin
y el logro de metas; poseen carisma, estimulacin intelectual, consideracin
individualizada e inspiracin (Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006).

26
12. El equipo directivo promueve el trabajo colaborativo entre los docentes.

17
33
1. NUNCA
2. A VECES
3. CASI SIEMPRE
4. SIEMPRE

33
17

En funcin del grfico tenemos que 10 de 30 encuestados (que representan el 33% de la

muestra) consideran que siempre el equipo directivo promueve el trabajo colaborativo
entre los docentes y 5 profesores (que representan el 17%) opinan que casi siempre lo
promueven. Es decir, existe un 50% de docentes que cree que frecuentemente el equipo
directivo promueve el trabajo colaborativo entre ellos, sin embargo, el otro 50% opina lo
contrario. Dado que las opiniones estn proporcionalmente divididas 50/50 encontramos
mayor coincidencia con los rasgos caractersticos del estilo de liderazgo transaccional
relacionados con: gestionar la diversidad (Contreras y Barbosa 2013) y premiar o castigar
a los docentes en funcin al cumplimiento de metas pre establecidas por el equipo
directivo (Bass, 1985). Sin embargo, lo ideal sera contar con un liderazgo
transformacional que logre incidir en la percepcin de xito por parte de los
colaboradores y esta a su vez, incrementa la motivacin, dedicacin y el compromiso de
los colaboradores (Pillai, 1996).

27
CONCLUSIONES:

De acuerdo a nuestro trabajo de investigacin podemos concluir que el estilo de liderazgo

del equipo directivo influye en el de compromiso, motivacin y nimo que deben tener los
docentes con los objetivos de la institucin.

- El estilo de liderazgo de la direccin colegiada, no toma en cuenta las opiniones y

sugerencias de los docentes en la toma de decisiones, ms importantes para la
institucin.

- Las caractersticas de liderazgo del equipo directivo no promueve, ni valora la

creatividad e innovacin de los docentes en su prctica pedaggica. Adems, no
crea las condiciones necesarias, para el trabajo colaborativo y delegacin de
funciones.

- La mayora de docentes considera, que la direccin colegiada a veces y casi

siempre espera que haya errores, para poder hacer recomendaciones o
sugerencias, creando un ambiente inestable, con ciertos conflictos y con poca
motivacin para cumplir con los objetivos institucionales.

- La mayora de docentes consideran que el equipo directivo no genera espacios

que promuevan espacios adecuados, para crear un clima de confianza y amistad.

- Existe un gran porcentaje de docentes encuestados que consideran que el estilo

de liderazgo del equipo directivo brinda poca libertad para expresar opiniones y
sugerencias.

- De acuerdo a nuestros hallazgos en nuestra investigacin, concluimos que el

estilo de liderazgo del equipo directivo es transaccional, porque hay un proceso
planificado y una organizacin deliberada, para el logro de objetivos. Tambin,
porque, el poder est centralizado y hay una influencia lineal vertical que no
permite motivar, animar, ser creativos e innovadores, a los docentes.

BIBLIOGRAFA

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30
Comentarios:

1. Buen trabajo!
2. Tomar en cuenta las sugerencias expuestas a lo largo del informe.
3. Tener precaucin en la interpretacin de los resultados cuando ellos son el
50%. Se interpretan tal cual no se inclina nuestra interpretacin.
4. Calificacin:
Sixto Gmez: 17
Humberto Manrique: 17

ANEXOS 1. ESCALA DEL ESTILO DE LIDERAZGO DEL EQUIPO DIRECTIVO

Estimado docente, dada la experiencia que tiene en la IE, me dirijo a ud. para solicitar su
colaboracin en responder algunas preguntas que nos permitirn determinar el estilo de
liderazgo del equipo directivo de la institucin donde labora.

31
 INSTRUCCIONES:

Estimado docente le comunicamos que la informacin solicitada en esta encuesta es

annima y su procesamiento ser reservado, por lo que le pedimos sinceridad en sus
respuestas. Seleccione una opcin y marque con una x en el recuadro respectivo.

ESCALA DE VALORACIN

NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

1 2 3 4

ITEMS 1 2 3 4
1. El equipo directivo espera que haya errores, para hacer
recomendaciones o sugerencias.
2. El equipo directivo pide sugerencias para la toma de decisiones.
3. El equipo directivo toma en cuenta las opiniones del personal
docente, padres de familia y estudiantes para la toma de decisiones.
4. El equipo directivo controla constantemente las funciones que
deben realizar los docentes.
5. Los miembros del equipo directivo ordenan a cada uno de los
docentes lo que tienen que hacer.
6. El equipo directivo exige que sus instrucciones se cumplan al pie
de la letra.
7. El equipo directivo solicita propuestas innovadoras de trabajo a
los docentes
8. El equipo directivo acostumbra a recompensar el trabajo de los
docentes, slo si se han logrado los objetivos previstos.
9. El equipo directivo se preocupa por mantener contentos y
motivados a los docentes, padres de familia y estudiantes.
10. El equipo directivo delega funciones, porque confa plenamente
en su personal.
11. Los docentes tienen la libertad para expresar sus opiniones y
sugerencias al equipo directivo.
12. El equipo directivo promueve el trabajo colaborativo entre los
docentes.

32