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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO: TEORIA
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OBJETIVO DO CURSO
O curso Fundamentos da Administrao: teoria
do ADMON Administrao Online, tem como
objetivo o estudo da evoluo e progresso da
administrao ao longo do tempo, buscar
explorar as teoria e suas caractersticas assim
como personagem que criaram as teorias
demonstradas no estudo, assim a diferenas
entre as teorias.
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Busca ainda mostrar como as teorias foram
benficas em cada poca em que foram
originadas, o progresso que trouxeram em
modelo de gesto assim como algumas tcnicas
administrativas que mudaram a forma de ver o
funcionrio da empresa. O estudo trs a forma
que as teorias da administrao viam os
funcionrios em cada poca e como seus
autores davam importncias aos mesmos assim
como aos processos para sempre buscar uma
maior produtividade e menores custos.
1. INTRODUO
O crescimento das empresas tem sido
constante, por isso so desenvolvidas
estratgias cada vez mais competitivas a serem
consolidadas como um diferencial no mercado
em que atuam.
No passado, as teorias apresentadas pela Escola
Clssica da Administrao mostravam que um
dos principais objetivos das empresas era
aumentar a sua participao no mercado, com
tcnicas precisas para melhorar a produo
visando apenas quantidade vendida e no a
relao cliente- empresa- colaborador.
Com o passar do tempo, nota-se que o foco das
empresas mudou, sendo necessrio mais do que
s uma boa produo. As empresas agora
precisam de novas ideias e, com isso, alcanar
benefcios para todas as partes envolvidas nesse
processo.
Atualmente com a competitividade do mercado
com produtos e servios com qualidade muito
semelhantes de seus concorrentes, a
criatividade no momento de atender o cliente
pode ser essencial. Os produtos e servios so
praticamente os mesmos em cada empresa os
clientes procuram os diferencial e que muitas
vezes no encontrado, o que encontrado so
programas de fidelizao e um bom
atendimento. O atendimento pode ser hoje o
grande diferencial no momento de atender o
cliente hoje.
Hoje existe uma grande preocupao de se
conhecer melhor no s os clientes externos da
empresa, mas principalmente, os internos para
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poder se atender melhor em suas expectativas
em relao aos produtos e servios da empresa.
Muitas vezes, uma administrao com a
tendncia de dar nfase apenas aos nmeros e
resultados no se apropria desse conhecimento.
O envolvimento dos colaboradores no processo
decisrio pode fazer com que esses se sintam
parte da organizao e, consequentemente,
aumentem o seu comprometimento, auto-
estima, satisfao no trabalho, tornando-se uma
grande vantagem competitiva, pois so os
mesmo que ouvem o cliente do momento da
compra, pois ouvem suas queixas e elogios
assim como sugestes, que se reflete na
melhoria da qualidade dos produtos e servios
oferecidos pela empresa.
2. ADMINISTRAO CLSSICA
A teoria da Administrao Clssica surgiu no
sculo XX que foi a poca da primeira guerra
mundial, portanto um momento muito
tumultuado da histria, com tudo um momento
de muito avano da indstria automobilstica,
assim como os outros meios de transporte tais
como ferrovias e aviao. A comunicao estava
passando na poca por um enorme crescimento
com as ondas medias e curtas do rdio assim
como a expanso do jornalismo na Europa
surgindo assim a teoria Clssica da
Administrao.
A Teoria Clssica da Administrao foi fundada
por Henri Fayol (1841-1925) que nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris, formado em
Engenharia vendo as oportunidades da
revoluo industrial e da Primeira Guerra
Mundial trabalhou com Minas em empresas de
metalrgicas e carbonferas, onde fez sua
carreira.
O Crescimento das empresas foi um dos fatores
que deu origem a Administrao Clssica, pois
ainda existia muito empirismo nas empresas,
muitas opinies eram dadas por pessoas
baseada nas experincias que tinha no cho de
fabrica, mas com o aumento da produtividade
foi necessrio estudos cientficos para analisar a
produo, at mesmo para comparar o
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empirismo com o cientifico o que trouxe
procedimentos e processos da produo
minimizando a improvisao e aumentando o
planejamento.
Com esse crescimento um efeito concorrncia
e vindo necessidade de minimizar custos e
aumentar a produtividade, ou seja, aumentar o
rendimento de cada funcionrio, esse foi um
outro fator que deu origem a Administrao
Clssica, a busca de evitar desperdcio se tornou
essencial, a diviso de tarefas foi dado ao
gerente que seria o cabea pensante na hora de
dividir as tarefas fixando assim cargos e salrios
na empresa onde os que tinham cargos mais
altos tinham a responsabilidade como
atualmente de pensar como melhorar a
produo, ou seja, minimizar custos e aumentar
os lucros da empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis
funes, a saber por CHIAVENATO (2004:80):
Funes tcnicas. Relacionadas com a
produo de bens ou de servios da
empresa.
Funes Comerciais. Relacionadas com
compra e venda e permutao.
Funes Financeiras. Relacionadas com
procura e gerncia de capitais.
Funes de Segurana. Relacionadas
com proteo e preservao dos bens e
das pessoas.
Funes Contbeis. Relacionadas com
inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
Funes Administrativas. Relacionadas
com a interao de cpula das outras
cinco funes. As funes
administrativas coordenam e
sincronizam as demais funes e
sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima dela.
Fayol Salienta que todas as funes so
importantes apesar de nenhuma delas ter poder
para formular processos ou procedimentos para
a melhora na empresa, essa era uma funo do
alto escalo da administrao da empresa, mas
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as funes descritas mostram a importncia que
Fayol dava a organizao da empresa como um
todo, dando nfase no poder que era dado a
funo administrativa que ditava como as outras
funcionava assim como atualmente, por isso a
importncia do gerente ser algum de
capacidade de comando para fazer com que
todas as outras funes funcionasse em perfeita
ordem dentro da empresa.
Para Fayol a definio de Administrao estava
em prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Para CHIAVENATO (2004:81) esse
conceito consiste:
Previso: Avalia o futuro e o
aprovisionamento dos recursos em
funo dele.
Organizao: Proporciona tudo o que
til ao funcionamento da empresa e
pode ser dividida em organizao
material e organizao social.
Comando: Leva a organizao a
funcionar. Seu objetivo alcanar o
mximo retorno de todos
empregados no interesse dos aspectos
globais do negcio.
Coordenao: Harmoniza todas as
atividades do negcio, facilitando seu
trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e
aes em propores certas e adapta
meio e fins visados.
Controle: Consiste na verificao para
certificar se tudo ocorre
conformidade com um plano adotado,
as instrues transmitidas e os
princpios estabelecidos. O objetivo
localizar as fraquezas e erros no intuito
de retific-los e prevenir a recorrncia.
Podemos ver que a nfase no conceito
apresentado nas tarefas e no no individuo, os
funcionrios que estavam na hierarquia de
comando era muito importante, pois tinha que
fazer esse conceito funcionar de forma
ordenada, para poca foi o que deu certo,
atualmente o conceito muito utilizado, mas
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alm de nfase da tarefa existe uma nfase no
indivduo.
Para a teoria clssica era muito importante,
assim como hoje, o planejamento para
alcanar objetivos da empresa e a forma de
comandar os funcionrios de utilizar os recursos
e controlar a medida de desempenho das
tarefas de acordo com o propsito da
organizao.
O organizar tinha muita importncia da teoria da
Administrao Clssica, pois a organizao das
tarefas assim como hierarquia bem definida
podia fazer com que a cadeia de comando
funcionasse de maneira correta, umas das
diferenas da teoria de Administrao cientfica
de Taylor era a nfase que Fayol dava na
organizao da empresa em si, enquanto Taylor
enfatizava como melhorar as tarefas. Fayol
organizou a empresa de forma que as tarefas a
acontecesse de forma harmoniosa.
Para Fayol, as qualidades do administrador so:
qualidade fsica, intelectuais, morais, cultura
geral, conhecimentos especficos e experincia
os (MUNIZ E FARIA 2001:30).
As teorias da Administrao Clssica possuem o
foco na produo, fabricao e transformao,
em que o administrador prioriza a coordenao,
comando e controle, mas principalmente a
eficincia da empresa por meio da aplicao de
princpios cientficos centrados na sua
organizao atravs de departamentos.
Alguns princpios gerais da administrao para
em Fayol citados por Muniz e Faria (2001:31) so:
Disciplina: Consiste essencialmente na
obedincia, assiduidade, na atividade,
na presena e nos sinais exteriores de
respeito demonstrados segundo acordo
estabelecidos entre a empresa e seus
agentes;
Unidade de comando: cada empregado
recebe ordens de um s superior
hierrquico. o principio da autoridade
nica, que evita a confuso de ordens;
Unidade de direo: cada grupo de
atividade que tem o mesmo objetivo
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deve ser um s chefe e um s plano
(uma cabea e um plano);
Subordinao do interesse individual ao
interesse grupal: o interesse do grupo
deve sobrepor-se aos interesses de seus
elementos;
Cadeia escalar: constitui a hierarquia, a
srie dos chefes que vai da autoridade
superior aos agentes inferiores. a linha
de autoridade, o caminho imposto ao
mesmo tempo pela necessidade de uma
transmisso segura e pela unidade de
comando;
Iniciativa: os empregados devem ser
encorajados a desenvolver e a
implementar planos de melhorias.
Capacidade de visualizar;
Esprito de equipe espirit de corps: a
administrao deve promover um
esprito de unidade e harmonia entre os
empregados para um trabalho em
grupo. A unio faz a fora.
Vemos mais uma vez que para Fayol a hierarquia
quando se fala em organizao bem mais
importante do que as tarefas ou mesmo as
pessoas, apesar de buscar manter uma equipe
unida ou mesmo buscar boas remuneraes. Os
princpios citados buscam enfatizar a
importncia dos cargos de alto escalo da
empresa que muitas vezes eram parentes dos
empresrios que eram colocados na cadeia de
comando com pouca frequncia tinha algum
tipo de plano de carreira.
Os princpios citados acima mostram ainda que a
Teoria Clssica era eficiente em dar ordens e sua
organizao para dar resultados para empresa.
Os autores da administrao Clssica buscavam
criar uma administrao baseada em diviso do
trabalho, especializao, coordenao e
atividade de linha e de staff.
Diviso de trabalho e especializao.
Diferente de Taylor, Fayol se preocupava
mais organizao do que produtividade,
as divises das tarefas eram feito por
setores no que se deu origem a
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departamentalizao, com diferenciao
das tarefas dos trabalhadores, os
mesmos comearam a se especializarem
em suas funes e muitas vezes de
destacando naquilo que faziam. A
departamentalizao uma
especializao horizontal na organizao
quando um processo criado e passam
por departamentos especializados em
partes do processo para alcanar o
objetivo final.
Coordenao. Para Fayol a coordenao
era linha de harmonia, a reunio de
todo o planejado feito de forma perfeita
para chegar ao objetivo. A coordenao
a distribuio ordenada dos esforos
feita pelo o grupo, assim como o
acompanhamento para que nada sasse
do que foi planejado, portanto quanto
maior a empresa, maior a diviso de
tarefas assim como maior a
coordenao.
Organizao Linear. Para Fayol a
organizao linear se baseia nos
seguintes princpios citados por
CHIAVENATO (2004:86):
a. Unidade de comando ou superviso
nica. Cada pessoa tem apenas um
nico e exclusivo chefe.
b. Unidade de direo. Todos os planos
devem se integrar aos planos maiores
que conduzam aos objetivos da
organizao.
c. Centralizao da autoridade. Toda
autoridade mxima de uma organizao
deve estar concentrada em seu topo.
d. Cadeia escalar. A autoridade deve estar
disposta em uma hierarquia, isto , em
escales hierrquicos, de maneira que
todo nvel hierrquico esteja
subordinado ao nvel hierrquico
superior (autoridade de comando).
Conceito de staff. Para Fayol o staff eram
aqueles que no participavam
diretamente da hierarquia da empresa,
era autoridade dada a especialistas em
determinada rea que podia ajudar a
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empresa ou setor com informaes,
seriam aqueles que teriam o direito de
aconselhar, recomendar e orientar, ou
seja, uma relao de comunicao,
trabalham diretamente com a Gerncia
e alto escalo da empresa.
Segundo Leal Filho (2005:34) Fayol, o expoente
desta corrente administrativa, concentrou seus
estudos na unidade de comando, na autoridade
e na responsabilidade. A busca pela excelncia
nos resultados fez com que a preocupao fosse
concentrada no ambiente interno com um
sistema fechado, no deixando espaos. Para
Leal Filho (2005:34), a teoria clssica
considerou a empresa como um sistema
fechado e no levou em conta o ambiente
externo da organizao, havendo fortes crticas
s teorias de Fayol.
As Teorias da Administrao Clssica no tinham
foco nas pessoas e sim nos processos de
produo baseando-se no controle e
organizao.
O fator motivacional era somente o salrio, que
em muitas indstrias, era medido de acordo
com a produo. O espao para que cada
funcionrio expressasse seu ponto de vista
sobre alguns assuntos, ou seja, participasse de
algum modo dos assuntos da empresa ou de seu
prprio trabalho era praticamente inexistente.
Os funcionrios aprendiam suas funes e tinha
certa liberdade para melhorar e aprimorar suas
atividades, mas no passavam disso.
As decises estratgicas, tticas e operacionais
eram tomadas somente pela alta administrao,
no havia oportunidade de opinies por parte
de funcionrios, sendo a subordinao a
principal forma de organizao entre eles.
Os crticos da Administrao Clssica alm de
tudo que j foi citado ainda h a ausncia de
trabalhos experimentais com a ideia de
substituir o empirismo na indstria, esqueceu o
valor que ela tem, funcionrios experientes
foram dados um procedimento a ser seguido o
limitando dentro daquilo que era esperando
deles, como j foi dito o processo com nfase
total na produo e pouco nas pessoas.
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3. ADMINISTRAO CIENTFICA
A Administrao Cientfica tem a sua nfase nas
tarefas, o nome administrao cientfica
devido busca da cincia para explicar os
problemas da administrao para aumentar a
eficincia na era industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o
criador da teoria da administrao cientfica,
veio de uma famlia de princpios rgidos e foi
criado com muita disciplina com nfase no
trabalho, nasceu na Filadlfia, nos Estados
Unidos. Iniciou sua carreira como operrio, mas
chegou engenheiro, em sua poca vigorava o
sistema de pagamento por pea ou por tarefa o
que fez com que Taylor comear uma procura
por medir o tempo da produo para encontrar
um soluo para atender seus empregadores.
Paralelamente a Fayol, Taylor tambm fazia suas
pesquisas sobre como melhorar a realizao de
tarefas atravs de ferramentas mais eficazes,
buscando padronizar os processos e seus
estudos, calculando tempos e movimentos de
execuo das tarefas e processos. Assim como
Fayol, o seu foco era na produo e na
organizao, no mencionando a participao
das pessoas no aprimoramento dos processos.
Mas a nfase de Taylor era muito mais nas
tarefas do que na organizao trazendo uma
forma de medir o tempo e espao da tarefa que
est sendo executado o que trouxe avanos no
momento de era industrial.
Seguem elementos bsicos do mtodo cientfico
citados por Muniz e Faria (2001:26):
Estudo do trabalho: compreende os
estudos dos tempos e movimentos, a
busca do melhor processo para executar
o trabalho no menor espao de tempo;
Padronizao de ferramentas e
instrumentos: objetiva a melhor
qualidade e maior quantidade de
produtos;
Seleo e treinamentos de pessoal para
especializao: baseia-se em que cada
indivduo deve ser encarregado do
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trabalho para o qual revele maior
habilidade e aptido, para depois trein-
lo e desenvolver sua capacidade para
maior produtividade com qualidade;
Planejamento: originou a ntida
separao entre as funes de
concepo das de execuo, cuja
consequncia levou criao da
superviso funcional;
Motivao baseada em prmios por
produo: incentivava o operrio que
obtivesse produo acima da
quantidade fixada.
Estudos de tempos e movimentos:
consiste na cronometragem dos
movimentos elementares, que a
medida de tempo mnimo necessrio
para a correta execuo de um trabalho
industrial, medida que separa os
diversos elementos ou atos necessrios
nos quais se pode decompor
determinado trabalho.
Os elementos citados comprovam que as teorias
da Administrao Cientfica tinham uma viso de
racionalizao das tarefas de modo que a
padronizao era feita com muita prioridade,
ocorrendo uma separao distinta das funes.
Ainda assim, havia o esprito de equipe e
algumas iniciativas, mas no eram aproveitadas
pelas lideranas.
Existia uma crescente presso por eficincia
pela produo nas grandes fabricas e nas formas
de planejar, organizar, dirigir e controlar os
recursos existentes para gerar mais lucro. Os
funcionrios no tinham espao para participar
ou mesmo sugerir algo. Leal Filho (2005:33)
descreve os funcionrios na Administrao
Cientfica: sua posio de que, na abordagem
cientfica, h uma separao entre o
planejamento e a execuo das tarefas, uma vez
que se aceita a premissa de que o operrio
incapaz de compreender a cincia
administrativa. Dessa forma, os funcionrios
na administrao cientfica eram somente como
instrumentos de produo e no aproveitados
intelectualmente para melhoria dos processos.
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3.1 PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR
O primeiro perodo de Taylor corresponde
poca em que explanou mais sobre as tcnicas
de racionalizao de trabalho por meio de
estudo de tempo e movimentos da execuo
dada pelo os operrios. Comeou com os
operrios com o nvel de execuo analisando
em seus detalhes os movimentos e o processo
de execuo da tarefa que estava sendo
realizada procurando aperfeio-las, Taylor
chegou a uma concluso que se todos os
funcionrios tivessem o mesmo salrio poderia
acontecer de alguns produzirem mais ou outros
menos, ou seja, alguns ficando acomodados j
que sempre vo ganhar a mesma remunerao
que o colega que at pode estar produzindo
mais, da a necessidade de criar as condies
necessrias de pagar mais para quem produzir
mais.
Em seu livro Shop Management citado
CHIAVENATO (2004:54) Taylor diz que:
Objetivo da Administrao pagar
salrios melhores e reduzir custos
unitrios de produo.
Para realizar tal objetivo, a
Administrao deve aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimentos
para formular princpios e estabelecer
processos padronizados que permitam o
controle das operaes fabris.
Os empregados devem ser
cientificamente selecionados e
colocados em seus postos com
condies de trabalho adequadas para
que as normas possam ser cumpridas.
Os empregados devem ser
cientificamente treinados para
aperfeioar suas aptides e executar
uma tarefa para que a produo normal
seja comprida.
A Administrao precisa criar uma
atmosfera de ntima e cordial
cooperao com os trabalhadores para
garantir a permanncia desse ambiente
psicolgico.
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Vemos que para Taylor uma nica pea ou um
nico funcionrio era muito importante para o
todo um processo no momento de aplicar seus
experimentos e estabelecer processos, e que
com o treinamento necessrio o funcionrio
poderia produzir muito mais reduzindo os custos
da empresa, mas ainda tinha que haver um
esprito de equipe entre os funcionrios para
que cooperao pudesse estar em harmonia da
produo trazendo assim bom ambiente de
trabalho.
3.2 SEGUNDO PERODO DA TAYLOR
Em seu livro The principles of Scientific
Management (1911), ao ver que as tarefas
tambm precisavam de organizao na
produo, de uma estruturao, Taylor comeou preocupao maior em padronizar e criar
a desenvolver estudos sobre administrao na
estruturao sem perder nfase nas tarefas, o
que fez com encontrasse problemas a serem
resolvidos. Para Taylor existia de trs males na
indstria citados por CHIAVENATO (2004:55):
1. Vadiagem sistemtica dos operrios que
reduziram a produo acerca de um tero da
que seria normal, para evitar a reduo das
tarifas de salrios pela gerncia. H trs
causas determinadas da vadiagem no
trabalho:
a. O engano disseminado entre os
trabalhadores de que o maior
rendimento do homem e da maquina
provoca desemprego.
b. O sistema defeituoso de Administrao
que fora os operrios ociosidade no
trabalho a fim de proteger seus
interesses pessoais.
c. Os mtodos empricos ineficientes
utilizados nas empresas, com os quais o
operrio desperdia grande parte de seu
esforo e tempo
2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas
de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos
mtodos de trabalho.
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Para solucionar os males, Taylor desenvolveu a
implantao da Administrao Cientfica dentro
das empresas substituindo a cincia de analise
de tempo em que as tarefas eram realizadas
pelo empirismo, minimizando a discrdia entre
os funcionrios promovendo a cooperao entre
os funcionrios para o individualismo tambm
fosse diminudo para que pudesse trazer mais
rendimento e eficincia das tarefas realizadas.
3.3 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO
CIENTFICA
A preocupao de prever os problemas da poca
na produo fez com que os fundadores da
administrao cientfica tivessem uma
normas de conduta ao administrador que
pudesse ter soluo para qualquer situao que
ocorre na indstria, dentro dessa previso a
ideia era no perder tempo, o problema sendo
solucionado com rapidez, no perdendo tempo
na produo.
Taylor teve os seus quatro princpios, a saber,
tambm citados por CHIAVENATO (2004:64):
Princpio de planejamento. Substituir no
trabalho o critrio individual o operrio,
a improvisao e atuao emprico -
pratica, por mtodos baseados em
procedimentos cientficos. Substituir a
improvisao pela cincia atravs do
planejamento do mtodo de trabalho.
Princpio de preparo. Selecionar
cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptides e prepar-los
e trein-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o mtodo
planejado. Preparar mquinas e
equipamentos em um arranjo fsico e
disposio racional.
Princpio de controle. Controlar o
trabalho para se certificar de que est
sendo executado de acordo com os
mtodos estabelecidos e segundo o
plano previsto. A gerncia deve
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cooperar com os trabalhadores para que
a execuo seja melhor possvel.
Princpio da execuo. Distribuir
atribuies e responsabilidades para
que a execuo do trabalho seja
disciplinada.
Os princpios de Taylor mostram que antes de
suas teorias a produo nas indstrias no era
controlada, assim como todos os modos e
processos de fabricao eram feitos
empiricamente, ou seja, atravs experincia de
cada funcionrio, com os princpios de Taylor a
gerncia ficou com a responsabilidade de
garantir que a execuo da tarefa, fosse
realizada dentro de um espao tempo, alm da
disponibilizao de boas condies de trabalho
com mquinas e equipamento prontos para o
trabalho.
Alm de Taylor houve os princpios de Emerson
(1853-1931) que foi um engenheiro que
simplificou os mtodos de trabalho seus
princpios com a ideia de traar planos bem
definidos para se alcanar uma meta, domnio
do bom senso e oferecer superviso cresciam a
responsabilidade e competncia da gerncia ao
fazer que a tarefa fosse bem executada
mantendo a disciplina, impondo honestidade e
justia, remunerao proporcional ao trabalho
que tambm eram princpios de Emerson, um
dos princpios para Emerson que interessante
para poca era manuteno de registros da
produo que bem poderia ser a avaliao de
desempenho que chamamos atualmente que
trs quantas peas esto sendo produzido em
um dia ou por ms, assim como quantas peas
um s funcionrio produz no determinado
perodo de tempo ajudando a identificar os
funcionrios que podem se destacar na
produo.
3.4 FORDISMO
No inicio do sculo XX surgiu o Fordismo, de
Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como
mecnico e projetou um carro em 1899 que
comeou em seu negcio de fabricar carros,
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com alguns erros e acertos no comeo Ford fez
um das maiores fortunas do mundo fabricando
carros, apesar de no ser o inventor do
automvel e nem da linha de montagem, Ford
revolucionou a forma de fabricar automveis,
ganhando a confiana de funcionrios. Com sua
inovao Ford conseguiu produzir automveis
em massa a preos populares assim sendo
cresceu rapidamente, em 1926, j tinha 88
fabricas que empregavam 150.000 pessoas
produzindo 2.000.000 carros por ano. Utilizando
um sistema produo na vertical, ou seja, em
esteiras, fabricando a matria prima at o
produto acabado.
Ford estabeleceu um salrio mnimo aos
trabalhadores alm de diminuir a carga horria
para 8 horas por dia o que no poca era entre
10 ou 12 horas de trabalho, com sua busca de
mo-de-obra qualificada para processos
repetitivos que veio complementar a forma de
pensamento do Taylorismo.
Para Leal Filho (2005:33) essa escola tem como
trao marcante uma viso estratgica apurada e
uma obsesso pela racionalidade no uso dos
recursos, especialmente dos recursos
humanos. Dentre as principais caractersticas
do Fordismo estava a diviso das tarefas de
acordo com a caracterstica do funcionrio,
especializao dos processos, racionalizao dos
recursos, mecanizao na produo em massa,
padronizao e altos salrios.
A racionalizao de Ford proporcionou uma
linha de montagem onde a produo em serie e
padronizado conseguiu alcanar uma produo
em massa e com custos baixos. Segue segundo
CHIVENATO (2004:65) trs condies chaves
para a produo em massa pensada por Ford:
A progresso do produto atravs do
processo produtivo planejada,
ordenada e contnua.
O trabalho entregue ao trabalhador
em vez de deix-lo com a iniciativa de ir
busc-lo.
As operaes so analisadas em seus
elementos constituintes.
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CHIAVENATO (2004:65) cita ainda os trs
princpios bsicos que adotou para obter um
esquema de acelerao da produo:
Principio de intensificao. Diminuir o
tempo de durao com a utilizao
imediata dos equipamentos e matria-
prima e a rpida colocao do produto
no mercado.
Principio de economicidade. Reduzir ao
mnimo o volume do estoque da
matria-prima em transformao,
fazendo com que o automvel fosse
pago empresa antes de vencido o
prazo de pagamento dos salrios e da
matria-prima adquirida. A velocidade
de produo dever ser rpida. o
minrio sai da mina no sbado e
entregue sob a forma de um carro ao
consumidor, na tera-feira, tarde.
Principio da produtividade. Aumentar a
capacidade de produo do homem no
mesmo perodo (produtividade) por
meio da especializao e da linha de
montagem. O operrio ganha mais e o
empresrio tem maior produo.
Ford com uma grande ideia ao aumentar a
capacidade de produo dando nfase ao que
chamamos hoje de capital humano, fez com que
produo tivesse um aumento muito relevante
proporcionando acesso dos consumidores ao
seu produto assim veio complementar a teoria
de Taylor dando mais importncia a diviso de
tarefas e o trabalho em equipe, muito do que
Ford idealizou ainda vemos atualmente nas
indstrias, realmente que mudou o forma de se
trabalhar.
3.4 PARTICIPAO DO FUNCIONRIO
NAS ESCOLAS CLASSICA E
CIENTFICA
A Administrao Cientfica apesar dos seus
avanos tinha como objetivo padronizar
processos e calcular o tempo de execuo das
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tarefas, sendo que o foco nas pessoas era
mnimo, uma vez que funcionrios e mquinas
tinham quase o mesmo valor para produo.
O comportamento organizacional dos
indivduos pertencentes Escola Clssica
considerado isolado, no participativo, pois cada
um teria de maneira como meta individual a
satisfao de sua necessidade de segurana no
sentido do salrio; sua motivao para
participao em trabalho em grupo
considerada mnima, j que a concorrncia
pessoal prevalece. (MUNIZ E FARIA 2001:24).
A participao dos funcionrios na Escola
Clssica praticamente no existia, o trabalho em
equipe era focado nos processos de produo e
a liberdade para opinar sobre os padres e
normas era inadmissvel.
O empregado tem um comportamento
funcional padronizado, predeterminado pela
organizao; seu trabalho, seu trabalho, seu
desempenho profissional determinado por
normas e regras estabelecidas pelo mtodo de
trabalho. (MUNIZ E FARIA 2001:24).
Nesse sentido, as teorias clssicas e cientficas
no abordaram a gesto participativa em
nenhum momento, os padres e normas eram
estabelecidos pela alta administrao e, de
forma alguma, foi dada aos funcionrios uma
liberdade para que houvesse opinies ou ideias
a respeito de temas como a produo, conflitos
e outros.
Para Mendona (1987:16) a participao
ameaa os paradigmas clssicos da teoria da
organizao e avana as bases para formas mais
justas e humanas da vida social. O que no
tinha foco na poca da Escola Clssica, ou seja, a
busca de envolvimento dos subordinados na
organizao alm de suas tarefas no era
importante, a meta individual era o salrio, o
satisfazia a sua segurana e de sua famlia.
___________________________________________________________________
4. TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Nos prenncios da Segunda Guerra Mundial
houve uma revoluo na administrao com o
surgimento da Teoria das Relaes Humanas
que ressaltava o carter democrtico,
substituindo a nfase nas tarefas pela a nfase
nas pessoas. O resultado dessa transformao
foi a aplicao da sociologia e da psicologia aos
preceitos da administrao o que transformou a
empresa em um sistema social, ou seja, de
interaes uns com os outros.
A teoria das relaes humanas tem suas origens
nos seguintes fatos citados por CHIAVENATO
(2004:102):
A necessidade de humanizar e
democratizar a Administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e
mecanicistas da teoria Clssica e
adequando-a aos novos padres de vida
do povo americano. Nesse sentido, a
Teoria das Relaes Humanas se revelou
um movimento tipicamente americano
e voltado para a democratizao dos
conceitos administrativos.
O desenvolvimento das cincias
humanas, principalmente a psicologia,
bem como sua crescente influencia
intelectual e suas primeiras aplicaes
organizao industrial. As cincias
humanas vieram demonstrar
inadequao dos princpios da Teoria
Clssica.
As ideias da filosofia pragmtica de John
Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt
Lewin foram fundamentais para o
humanismo na Administrao. Elton
Mayo o fundador da escola. Dewey e
Lewin tambm contriburam para sua
concepo. A Sociologia de Pareto foi
fundamental.
As concluses da Experincia de
Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932
sob a coordenao de Elton Mayo, que
puseram em xeque os principais
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postulados da Teoria Clssica da
Administrao.
Vemos que chegou a poca que nfase nas
tarefas ou na organizao da empresa no era
mais suficiente para que a empresa pudesse
crescer, as pessoas comearam a ter sua
importncia, os fatores psicolgicos dos
funcionrios tinham chegando o momento de
ser estudado e ser colocado com meio de se
ajudar na produtividade e no crescimento da
empresa.
O advento da Teoria das Relaes Humanas
trouxe uma nova linguagem que passou a
dominar o repertrio administrativo: fala-se
agora em motivao, liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo etc..
(CHIAVENATO 2004:116).
Os conceitos da Escola Clssica foram
contestados e muitas empresas deixaram as
teorias clssicas e cientficas de lado e passaram
a valorizar as opinies e ideias dos funcionrios.
Segundo Chiavenato (2004:116), a felicidade
humana passa a ser vista sob um ngulo
diferente, surgindo uma nova concepo sobre a
natureza do homem: o homem social, que se
baseia nos seguintes aspectos:
1. Os trabalhadores so criaturas
sociais complexas, dotados de
a sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas so motivadas por
necessidades humanas e
alcanam suas satisfaes por
meio dos grupos sociais com
que interagem.
3. O comportamento dos grupos
sociais influenciado pelo estilo
de superviso e liderana.
4. As normas sociais do grupo
funcionam como reguladores do
comportamento dos membros.
A Teoria das Relaes Humanas busca ver os
indivduos com valores que orientam o
comportamento, que tm necessidades sociais
___________________________________________________________________
de interagir com o meio que atuam de forma
presente e constante. Cada funcionrio tambm
diferente em seus pontos fortes e fracos,
sendo que esses pontos fortes so aproveitados
de maneira adequada dentro das organizaes.
O comportamento dos trabalhadores
condicionado no somente a aspectos
biolgicos, mas tambm a normas e padres
sociais, pois as necessidades de
reconhecimentos, de aprovao social e de
participao so indispensveis. (LEAL FILHO
2005:35)
Todo funcionrio tem uma maneira distinta de
pensar, comunicar-se e agir, porm todos
necessitam de reconhecimento quando
participam de algo que requer suas
competncias. Quando reconhecido sente-se
motivado e faz o seu melhor.
Alguns pressupostos do comportamento
humano apresentados por Leal Filho (2005:35)
so: integrao e comportamento sociais, esses
pressupostos so essenciais para o bem-estar
psicolgico dos funcionrios. Segundo sua
teoria, embora dotado de excelentes condies
fsicas para o trabalho, o funcionrio
socialmente desajustado tem baixa eficincia, o
que mostra a importncia da participao dos
funcionrios em todas as reas da empresa.
A Teoria das Relaes Humanas tambm busca a
eficincia e o aumento da produtividade, mas
com foco nas pessoas, segundo Muniz e Faria
(2001:36) a preocupao centrada na produo
apresentada pela teoria, ou seja, ainda existe o
enfoque na produo e nas tarefas, porm as
relaes humanas tm sua prioridade nessa
teoria.
4.1 A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
A teoria das relaes humanas teve como uma
de suas concluses a Experincia de Hawthorne
realizada pelo cientista social Elton Mayo, em
1927, e prolongou-se at 1932 propondo-se a
verificar a correlao entre produtividade e
iluminao. Seguem as fases dessa experincia
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de maneira resumida citada por Muniz e Faria
(2001:38):
1 Fase: Em 1927, foram selecionados dois
grupos de operrios para fazerem o mesmo
trabalho. Um grupo o experimental
trabalhou sob variao de intensidade da luz, e o
outro grupo de controle trabalhou sob luz de
intensidade constante. Verificou-se que as
pessoas reagiram de acordo com as suposies
pessoais.
Concluses: comprovou-se a
preponderncia do fator psicolgico ao
fisiolgico.
2 Fase: Determinaram-se mudanas nas
condies de trabalho, tais como: perodo de
descanso, lanche, reduo de horrio, tendo em
vista analisar seus efeitos na produtividade. Foi
selecionado um grupo de seis moas na seo
de rels.
Concluses: ocorreu o desenvolvimento
social, gerado pelo trabalho em equipe,
o desenvolvimento da liderana e do
exerccio de liderana gerado pelos
objetivos comuns, e o ambiente de
trabalho passou a ser amistoso.
3 Fase: Buscou-se verificar as relaes humanas
no trabalho, por meio de um programa de
entrevistas diretas e no diretas, com o objetivo
de conhecer os sentimentos e atitudes dos
funcionrios e ouvir opinies sobre o trabalho.
Entre 1928 e 1930, foram entrevistados 21.126
empregados do total de 40.000.
Concluses: verificou-se a existncia de
uma organizao informal de operrios,
em que existia lealdade e liderana de
certos funcionrios em relao ao
grupo. A punio no era formalizada,
mas aplicada pelo grupo ao membro.
4 Fase: Tinha por objetivo analisar a
organizao informal dos operrios.
___________________________________________________________________
Concluses: igualdade de sentimentos
entre os membros do grupo e a relao
de organizao formal e informal.
As concluses das fases da experincia de
Hawthorne mostram que sempre houve uma
integrao social entre os funcionrios e que o
nvel de produo dependente dessa
integrao. O comportamento do indivduo est
apoiado no grupo de trabalho que se constitui
informalmente e que define suas prprias
regras, punindo quem no as cumpre. Os
aspectos emocionais so importantes para que
possam alcanar interatividade assim como
eficcia em suas funes, alm disso, foi
comprovado que um funcionrio que est
motivado pode produzir mais e melhor.
Assim vemos que as concluses finais da
experincia de Hawthorne foram:
a. O nvel de produo resultante da
integrao social.
b. Comportamento social dos empregados
deve ser levado em considerao para
produtividade.
c. O funcionrio d muita importncia a
recompensas e sanes sociais.
d. Existem grupos informais entre os
funcionrios
e. Importncia da Integrao Social para o
funcionrio.
f. Importncia do contedo do cargo na
empresa.
g. nfase nos aspectos emocionais.
Com as mudanas advindas da Teoria das
Relaes Humanas, vemos que a participao do
funcionrio fora negligenciada no passado, pois
informalmente, existia uma gesto participativa
quanto formao de regras de
comportamento, punies e etc. O que houve
foi um no aproveitamento desse grande
instrumento na Escola Clssica para aperfeioar
o tempo das tarefas.
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5. GESTO PARTICIPATIVA
Com o avano da Teoria das Relaes Humanas,
trouxe uma nova linguagem que passou a se
falado na administrao, agora se fala em
motivao, liderana, comunicao, organizao
informal dinmica de grupo, grupo de clima,
CIPA e etc. A hierarquia e muito dos conceitos
da Administrao Clssica, assim como
Administrao cientifica no mudaram tais
como cadeia de comando, diviso de tarefas,
mas a participao dos funcionrios comeou a
se tornar eficaz no s de maneira informal, mas
formalmente, buscando opinies e ideias de
cada funcionrio para serem utilizadas nos
programas de clima organizacional, no campo
estratgico e tambm no operacional.
A ideia de participao existe desde a
Antiguidade, com o nome de democracia. A
partir da 2 Guerra Mundial passou a assumir
forma concreta e despertar o interesse das
organizaes. Data dessa poca o
estabelecimento ou restabelecimento da
participao dos comits ou conselhos, com
objetivo bsico de garantir a harmonia social e a
mutao da sociedade atravs da empresa.
(NETO, 2000)
A Gesto Participativa corresponde a conjunto
de princpios e tcnicas que busca a participao
de um grupo no que tange s metas e objetivos,
administrao de conflitos e problemas e na
tomada de deciso dentro da organizao.
A gesto participativa o conjunto de
conhecimentos cientficos, sistematizados e
especficos, com tcnicas e mtodos prprios,
que estuda a aglutinao de pessoas em
organizaes ou empresas, unidades de
produo de bens ou servios, para alcanar sua
misso seus objetivos, com a participao direta
e ativa dos recursos humanos: de direo (staff),
intermedirio e operativo, sobretudo nas
decises. (LEITE 2000:32)
___________________________________________________________________
A participao de funcionrios quando feita de
maneira correta pode ser um instrumento de
sucesso nas decises das empresas. Para Leal
Filho (2005:35) a participao dos
trabalhadores nos processos decisrios
fundamental, embora condicionada situao e
ao padro de liderana adotado. Os
funcionrios so pensantes condicionados a
realizar suas tarefas com competncia ou no e
esto sujeitos a dar resultados
independentemente da superviso. Segundo
ele, a participao nas decises favorecida
por uma comunicao de baixo para cima, o que
estimula a iniciativa das pessoas e aumenta a
produtividade empresarial. A participao dos
funcionrios pode ser uma grande vantagem
competitiva quando feita de maneira
organizada.
Com a competitividade crescente no mercado,
os esquemas de Gesto Participativa tm sido o
diferencial para as organizaes que a praticam,
pois provoca um fortalecimento da conscincia
dos funcionrios para opinar e dar idias
inovadoras em assuntos a serem decididos
dentro da organizao. Ao ter esse direito, o
funcionrio se sentir valorizado e realmente
comprometido a pensar em idias para
solucionar os problemas, conflitos ou qualquer
deciso a ser feita referente ao assunto
discutido.
De acordo com Hilal (1996:42), esta revela que:
As anlises tericas da implantao de poder e da soluo de conflitos organizacionais.
modelos de gesto participativa tm associado
estas prticas a formas de estratgia
empresarial, a respostas para reivindicaes
trabalhistas, ou princpios pessoais do fundador
ou presidente das empresas. As experincias
empricas tm mostrado que, apesar destes
fatores terem sido relevantes para iniciar os
processos de mudana, cada empresa
desenvolve uma trajetria, isto , cada empresa
descobre qual a melhor forma de sucesso.
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Citando Enriquez (1996:43), Hilal assinala que
trs denominadores comuns fazem parte do
processo:
preciso que o projeto surja da alta
gerncia da empresa, ou ao menos que
esta d total apoio idia. Por isso, o
depoimento do lder fundamental;
necessrio o envolvimento de toda a
organizao, de modo que o processo
seja implementado;
Um elemento considerado consensual
que a participao nos resultados e /ou
nos lucros um fator chave no
processo.
A liderana na gesto participativa algo
essencial para que acontea a participao real
de todos. O lder dever ser o impulsor do
processo participativo com grande
interatividade com os seus liderados para que
esteja voltado para o processo de inovao alm
de saber delegar.
A delegao uma ferramenta que o lder
possui para buscar o desenvolvimento e
amadurecimento de sua equipe de trabalho,
mostrando confiana em seus liderados e
autonomia da equipe. Quando feito de maneira
correta estimula a iniciativa e a criatividade. Na
concepo de Motta (1991:42), a gesto
participativa nasce da conscincia de que a
influncia para o alcance dos objetivos
empresariais depende do uso adequado do
Ao ser participante dos processos dentro da
organizao, o funcionrio se sente parte do que
est sendo discutido ou decidido e,
consequentemente, passa a pensar mais nos
objetivos da organizao.
Albuquerque (1996:47) entende que:
A adoo de sistemas de gesto mais
participativos premissa fundamental da nova
concepo de sistemas de gesto na empresa
competitiva, devido ampliar o estudo do
funcionrio a respeito do assunto a ser discutido
alm de haver uma mudana de comportamento
___________________________________________________________________
dentro da organizao alm do seu processos da empresa, mas no havia uma
envolvimento com os objetivos que passam a ser liberdade para que isso fosse feito. Com a teoria
dele. das relaes humanas comeou haver mudanas
significativas nessa forma de pensar e novas
Com referente os objetivos da gesto surgiram na Administrao com decorrer do
participativa Mendona (1987) acredita que: tempo.
Como j mencionado, essa nova fase trouxe o
Os objetivos genricos da gesto participativa que o funcionrio pensa para o contexto das
podem ser resumidos em: responsabilidades empresas surgindo espao para uma gesto
sociais da empresa; equilbrio dos interesses dos participativa dentro das organizaes, fato que
vrios envolvidos; cultura democrtica; reduo proporcionou aos funcionrios fazerem parte
da alienao; utilizao de todo o potencial das dos processos decisrios da empresa.
pessoas; diminuio de conflitos atravs da Na Escola Clssica tnhamos uma viso interna
cooperao; satisfao das pessoas e maior da empresa com orientao, estrutura, indivduo
competitividade. e chefia. J com uma gesto participativa pode-
se ganhar uma viso externa da empresa com
Ao se envolver com os objetivos da empresa participao, flexibilidade, equipes motivadas e
minimizar os conflitos, preconizando aes com uma liderana forte. Como reforo de
para solucion-los. Caso a cooperao seja argumentao no sentido de demonstrar a
constante, a satisfao aparente, alm de se relevncia da gesto participativa,
utilizar o potencial dos funcionrios da empresa comparativamente, pode-se estabelecer
para garantir inmeras melhorias a organizao. diferenciaes entre o da Escola Clssica de
Para que uma Gesto Participativa seja bem gesto e a gesto participativa, na forma abaixo:
implantada necessrio que os funcionrios
tenham um pleno conhecimento do negcio da Figura 1: Quadro comparativo entre Gesto
empresa para que possam ter uma participao Conservadora e Participativa-Modelo de Gesto.
com opinies e ideias coerentes com o tema
abordado. Escola Clssica Gesto Participativa
Leite (2001:37) assegura que o aprendizado Projetada para atuarFlexvel e adaptvel ao
sobre gesto participativa, formando lderes e em ambiente estvel.ambiente de mudana.
dirigentes, no deve se limitar ao domnio de Distanciamento da
Aproximao da
simples tcnicas administrativas. A organizao concepo e da
concepo com a
de como vai ser feito o processo participativo execuo do trabalhoexecuo.
importante alm de conhecimento tcnico o Especializao, Especializao visando
participante deve ter uma capacidade analtica automao e rotina do
empresa como um
de julgamento, de deciso e de liderana, de trabalho. todo.
enfrentar riscos e incertezas. Gesto Relacionamento Relacionamento do
participativa torna-se uma oportunidade de mnimo ou inexistente
pessoal interno fator
crescimento para o funcionrio aprendendo a do pessoal. indispensvel ao ajuste
pensar e no somente executar ordens como com o ambiente
era feito no passado. externo da empresa.
Ao descrever a respeito das teorias clssica e Poder de deciso Capacidade de reao
cientfica podemos verificar que os funcionrios hierarquizado e rpida e proativa.
eram quase somente parte de um processo de monopolizado na
produo, que apesar de j haver integrao cpula da
social entre eles, com certeza com comentrios Empresa
e ideias que poderiam ser implantados aos Reduzida capacidade Ampla capacidade de
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de inovao. inovao.
Fonte: Brito (2000:53).
Verificamos que a gesto participativa pode ser
a soma de todas as teorias descritas nesse
captulo, sempre buscando inovao atravs dos
prprios funcionrios da empresa, a fim de
capacit-los, motiv-los para que possa
participar dos processos e problemas da
organizao de maneira proativa fazendo parte
o crescimento da mesma.
O interesse na Gesto Participativa pode ser
atribudo percepo de que melhores prticas
administrativas como os sistemas de gesto de
qualidade total, melhores relacionamentos com
os empregados e times integrados de projeto e
produo poderiam prover vantagens
competitivas para organizaes pblicas e
privadas. (LEITE Apud Branch, 2006)
A gesto participativa nos traz qualidade nos
processos, nos relacionamentos entre os
funcionrios e nas prticas administrativas, alm
da motivao que um fator primordial das
empresas atuais, j que o maior tempo do dia,
passamos trabalhando. Sendo assim, quando o
funcionrio tem liberdade de participar,
aprender e crescer ele far suas tarefas com
mais nimo e, automaticamente as empresas
ganham funcionrios melhores e solucionadores
de problemas.
6. COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Tradicionalmente, na Administrao
enfatizado que o administrador deve planejar,
organizar, dirigir e controlar dando ateno a
comportamentos, habilidades individuais e
liderana, mas principalmente a forma como
tudo isso compartilhado com os demais, ou
seja, o que podemos chamar de
comportamento organizacional.
Essa compreenso dos processos
administrativos, frequentemente chamada de
comportamento organizacional, amplia assim a
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formao dos administradores, levando-os ao
estudo de pessoas, grupos e suas interaes nas
estruturas organizacionais. (BUONO E
BOWDITCH 1997:1)
O comportamento organizacional reflete o
conhecimento voltado a prever, compreender e
explicar o comportamento humano dentro das
organizaes, o que pode ser uma ferramenta
eficaz no estudo desse assunto. Para Buono e
Bowditch (1997:2) o campo do comportamento
organizacional, portanto tornou-se um elemento
de importncia crescente na formao de
administradores, preciso entender como o
funcionrio aprende e se comporta para
implantao de uma gesto participativa eficaz.
Eles nos mostram que dentro desse contexto
h dois nveis distintos de aprendizado: uma
compreenso cognitiva dos comportamentos
administrativos apropriados a contextos
diversos e a capacidade de efetivamente realizar
essas atividades.
O comportamento organizacional o campo de
estudos que investiga o impacto que indivduos,
grupos e a estrutura tem sobre o
comportamento dentro das organizaes, com o
propsito de utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficcia
organizacional. (ROBBINS 2004:6)
Os autores citados descrevem que o estudo do
comportamento organizacional o aprendizado
que aplicado a grupos pode trazer eficcia nos
processos e na gesto participativa.
Numa gesto participativa necessrio
identificar alguns pontos no comportamento dos
funcionrios para atingir o objetivo buscado.
Rodrigues e Leite (2006:33) apresentam os
seguintes objetivos especficos:
1 Identificar a percepo dos gestores quanto
capacitao e o interesse dos funcionrios
para assumir responsabilidades adicionais;
2 Verificar a percepo dos funcionrios
quanto adequao dos gestores ao perfil
exigido pela gesto participativa;
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3 Relacionar as percepes dos gestores com sugestes feitas por pessoas que atuam, por
as dos demais funcionrios. exemplo, na rea operacional da empresa. A
cpula da empresa precisa mudar sua
O estudo do comportamento organizacional da mentalidade para que na medida do possvel
empresa pode identificar, verificar e relacionar o possa abrir mo do controle para ouvir os que
citado acima para a implantao de uma gesto esto na linha de frente com o cliente, alm de
participativa eficaz. Bowditch e Buono (1997:2) investir em treinamento para os funcionrios
afirmam que o campo do comportamento apresentarem resultados ainda melhores.
organizacional engloba conceitos de psicologia, Dessa forma, o comportamento organizacional
sociologia e administrao, entre outras dos funcionrios se tornar mais participativo
disciplinas. Esses conceitos so importantes para desenvolver mais suas habilidades, bem
para a implantao da participao dos como trabalhar em conjunto, mostrando suas
funcionrios. ideias e sugestes para melhoria da organizao.
Robbins (2002:11) cita que a psicologia social
que tem como tema mais investigado a
mudana, sua implementao e como reduzir as
barreiras de aceitao, enquanto a sociologia
estuda as pessoas na relao umas com as
outras, o comportamento em grupos, como
reagem a hierarquia, comunicao e conflitos.
Para Mendona (1987:21) a participao
constitui um dos mais importantes temas da
prtica e da teoria organizacionais, seja como
conceito central, seja como tecnologia social,
importante entender o que os funcionrios
pensam, como interagem uns com os outros que
pode variar de acordo com a idade, sexo, estado
civil e estabilidade no emprego, um estudo para
alcanarmos o sucesso na participao dos
funcionrios nos assuntos da empresa.

Na qualidade de um conceito central, a

participao a varivel que define e indica o
que e como algum faz algo numa organizao.
neste sentido que costumamos dizer: Eu
trabalho neste lugar. Em outras palavras, eu
fao parte, eu participo daquela empresa. Em
sntese, aquele algum participante daquela
ao coletiva organizada. (MENDONA
1987:21)

Rodrigues e Leite (2006:38) explicam que para

implantar um modelo participativo, entende-se
que as organizaes e seus membros precisam
passar por mudanas, a compreenso do alto
escalo da empresa necessria para que no
possa haver uma desqualificao de idias ou

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO TEORIA 3) Para Fayol qual era a definio de
Administrao?
AVALIAO
a) Administrao previso,
Ateno! organizao, ameaa, coordenao e
controle.
Ao realizar avaliao, se faz necessrio o b) Administrao subordinao,
preenchimento do gabarito em nossa pgina organizao, comando, coordenao
para que possamos avaliar seu rendimento. Para e controle.
emitir o certificado, o usurio precisa obter c) Administrao previso,
pontuao igual ou superior a 6,00 na avaliao organizao, comando, coordenao
e pagar a taxa de administrao no valor de R$ e controle.
30,00. d) Administrao previso,
organizao, comando, coordenao
Clique no link abaixo e siga as instrues. e motivao.

http://www.admon.com.br/conta-do-usuario.php 4) Quem foi o precursor da Teoria da

Administrao Cientfica?
Clique no boto Entrar na rea do usurio, digite
seu e-mail e senha. Uma vez logado clique no a) Elton Mayo
boto Minha Conta, depois na aba Inscries e, b) Henri Fayol
por fim, clique no cone . c) Henry Ford
d) Frederick Taylor
1) Quem foi o precursor da Teoria
Administrao Clssica? 5) Quais so os princpios da Administrao
Cientfica?
a) Elton Mayo
b) Henri Fayol a) Comerciais, contbeis, industriais e
c) Henry Ford tcnicas.
d) Frederick Taylor b) Financeiras, planejamento,
Administrativas, segurana e
2) Quais so as funes da empresa comerciais
apresentadas por Fayol? c) tarefas, preparo, controle e
execuo.
a) Tcnicas, comerciais, financeiras, d) Planejamento, preparo, controle e
segurana, contbeis e execuo.
Administrativas.
b) Tcnicas, industriais, financeiras, 6) Qual nfase dada na administrao
segurana, contbeis e Cientfica?
Administrativas.
c) Tcnicas, comerciais, profissionais, a) Organizao da empresa
segurana, contbeis e b) Execuo das tarefas
Administrativas. c) Execuo da organizao
d) Liderana, comerciais, financeiras, d) Tarefas de organizao
segurana, contbeis e
Administrativas. 7) Qual nfase dada na administrao
Clssica?

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a) Organizao da empresa
b) Execuo das tarefas
c) Execuo da organizao
d) Tarefas de organizao
8) Quais as consequncias da Teoria das
relaes humanas para Administrao?
a) Houve somente uma tica diferente
para a Administrao Clssica em
relao s tarefas.
b) Houve uma humanizao na
empresa trazendo a psicologia como
forma de ajudar os funcionrios.
c) Houve uma humanizao na hora de
organizar a empresa no sentido
organizar as tarefas.
d) Houve uma tica diferente da
produo em serie buscando usar a
psicologia para motivar os
funcionrios.
9) Quais as concluses tiradas nas
experincias de Hawthorne?
a) O nvel de produo resultante da
integrao social. Comportamento
social dos empregados deve ser
levado em considerao para
produtividade. O comprometimento
dos empregados deve ser levado em
considerao para a demisso. O
funcionrio d muita importncia a
recompensas e sanes sociais.
Existem grupos informais entre os
funcionrios. Importncia da
Integrao Social para o funcionrio.
Importncia do contedo do cargo
na empresa faz com que o mesmo
sinta ambio de conquista.
Importncia do contedo do cargo
na empresa. nfase nos aspectos
emocionais.
b) O nvel de motivao resultante da
integrao social. Comportamento
social dos empregados deve ser
levado em considerao para
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produtividade. Comportamento
social dos empregados deve ser
levado em considerao para
produtividade. O funcionrio no d
muita importncia a recompensas e
sanes sociais. Existem grupos
informais entre os funcionrios.
Importncia da Integrao Social
para o funcionrio. Importncia do
contedo do cargo na empresa. O
Funcionrio no d nfase nos
aspectos emocionais.
c) O nvel de produo resultante da
integrao social. Comportamento
social dos empregados deve ser
levado em considerao para
produtividade. Comportamento
social dos empregados deve ser
levado em considerao para
produtividade. O funcionrio d
muita importncia a recompensas e
sanes sociais. Existem grupos
informais entre os funcionrios.
Importncia da Integrao Social
para o funcionrio. Importncia do
contedo do cargo na empresa.
nfase nos aspectos emocionais.
d) O nvel de produo no
resultante da integrao social.
Comportamento social dos
empregados no deve ser levado em
considerao para produtividade.
Comportamento social dos
empregados no deve ser levado em
considerao para produtividade. O
funcionrio no d muita
importncia a recompensas e
sanes sociais. Existem grupos
informais entre os funcionrios.
Importncia da Integrao Social
para o funcionrio. Importncia do
contedo do cargo na empresa.
nfase nos aspectos emocionais.
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10) O que prega a Gesto Participativa?

a) Que os funcionrios devem fazer

grupos informais.
b) Que a motivao medida em
relao a relacionamentos dentro da
empresa.
c) Quem os funcionrios conhecem o
cliente e pode contribuir com
opinies valiosas para empresa.
d) Que os funcionrios conhecem a
empresa e pode melhorar os
procedimentos atravs de grupos
informais.

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REFERNCIA BIBLIOGRAFICA
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