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INDICE
UNIDAD I......................................................................................................... 3
HISTORIA DE LOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN.................................3
UNIDAD II...................................................................................................... 12
TEORIA CLASICA........................................................................................ 12
2.1 ANALISIS DE LA TEORIA CLASICA -.......................................................12
2.2 POSTULADOS DE LA TEORA CLSICA..................................................15
2.3 HENRY FAYOL Y SUS PRINCIPALES APORTACIONES................................16
2.4 VALORACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA.....................................17
UNIDAD III..................................................................................................... 19
TEORIA CIENTIFICA.................................................................................... 19
3.1 Anlisis; Teora de Taylor: La administracin Cientfica..................................19
3.2 PRINCIPIOS DE LA TEORIA DE TAYLOR..................................................20
3.3 PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON..............................................20
3.4 PRINCIPIOS BASICOS DE FORD...........................................................21
UNIDAD IV..................................................................................................... 23
TEORIA HUMANISTA................................................................................... 23
4.1 ANALISIS DEL ENFOQUE HUMANISTICO...............................................23
4.2 PRINCIPALES APORTACIONES DE LA TEORIA HUMANISTA......................24
4.3 CONCLUCIONES DE LAS PRINCIPALES APORTACIONES DE LAS TEORIAS
HUMANAS............................................................................................... 24
UNIDAD V...................................................................................................... 26
TEORIA DE LA BUROCRACIA.......................................................................26
5.1 ANALISIS DEL ORIGEN DE LA BUROCRACIA..........................................26
5.2 TIPOS DE SOCIEDAD SEGN MAX WEBER.............................................28
5.3 TIPOS DE AUTORIDAD SEGN MAX WEBER...........................................29
5.4 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA...............................................31
5.5 ANALISIS DEL MODELO BUROCRATICO DE SELZNICK............................31
5.6 ANALISIS DEL MODERO BUROCRATICO DE MESTON..............................32
5.7 ANALISIS DEL MODELO BUROCRATICO DE GOULDNER..........................34
UNIDAD VI..................................................................................................... 36
TEORIA NEOCLASICA.................................................................................. 36
6.1 ANALISIS DEL ENFOQUE DE LA TEORIA NEOCLASICA............................36
6.2 PRINCIPALES APORTACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA.....................41
6.3 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA...............41
UNIDAD VII.................................................................................................... 43
TEORIA DEL COMPARTIMIENTO..................................................................43
7.1 ANALISIS DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO..................................43
7.2 ORIGEN DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO....................................44
7.3 ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LAS TEORIAS......................................45
7.4 TEORIAS DE LOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG.........................46
7.5 FACTORES MOTIVACIONALES..............................................................46
7.6 FACTORES HIGIENICOS........................................................................47
7.7 GERARQUIA DE LAS NECESIDADES......................................................48
7.8 TEORIA X, Y......................................................................................... 49
7.9 TEORIA DE LAS DECISIONES................................................................49
UNIDAD VIII................................................................................................... 54
TEORIA DE SISTEMAS................................................................................. 54
8.1 ANALISIS DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS..................................54
8.2 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS..................................................56
8.3 TIPOS DE SISTEMAS............................................................................. 58
8.4 APORTACIONES DE KATZ Y KAHN.........................................................59
8.6 MODERO DE TAVISTOCK......................................................................62
UNIDAD IX..................................................................................................... 63
TEORIA DE LA CONTINGENCIA...................................................................63
9.1 ANALISIS DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA....................................63
9.2 PRINCIPIO DE LA TEORIA DE LA CONTIGENCIA.....................................66
9.3 FACTORES CONTINGENTES DE LA ESTRUCTURA DE UNA.......................68
9.4 ANALISIS VARIABLES DE RAYMOND A. KATZELL...................................75
UNIDAD I
HISTORIA DE LOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin prehispnica.
El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la
retirada de los glaciares hacia el norte la ltima- edad glacial importante es
fechada alrededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin
gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron
remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas
condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. Los hombres
devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas
y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en
la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos
hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos
cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos
en los muros de las cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo
prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual
consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo
muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
La Administracin Antigua
China
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en
China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con
tal fin en los diferentes cargos que desempeo, desde magistrado local hasta
primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos
polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de
Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en
aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de
orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante
satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin
pblica.
Constitucin De Chow
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien
que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la pauta
de un estado.
Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es
ms productivo.
Cooperacin. Es indispensable para mostrar resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que
deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y por
consiguiente mejores resultados.
Personal ptimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en
personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber cmo es
que nos est funcionando la administracin llevada hasta ese momento.
Reglas De Confucio
1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la
ms adecuada resolucin.
2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera
objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un
amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre
funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar
de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus
colegas.
Egipto
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un
objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos
especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo
importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de
valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno
cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo
por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante
amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los
medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la
tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de
manera pblica y colectiva, a travs de l gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y
XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los
esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de
los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms
alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de
Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria
y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez.
Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente
administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como
un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos
tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.
Roma
La organizacin de ROMA repercuti
dignificablemente en el xito del imperio romano y aunque no quedan
muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por
magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia
para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la
repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el ppulo romano, que se rene en unas asambleas, los comicios.
Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas:
Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la
cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y
realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes
funciones, una despues de otra, constituye el curus honorum. Por ltimo,
todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica
interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los
romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera
engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de
fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra
un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van
abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da ms numerosos, la
mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y
permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en
los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras,
irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo,
dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que
acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las
instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede
dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana,
a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin
la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica
comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en
Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de
mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular
tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una
prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores
reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de
trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como
cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores.
Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la
autoridad imperial; elimino los antiguos gobernadores de provincias y
estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad.
Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo
ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los
gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de
gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las
labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron
aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas
concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan
por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido
de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
Grecia
La aportaci0n que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a
sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an.
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando
el conocimiento tcnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especializacin.
ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que
se refiere a la seleccin de personal.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos,
puesto que sus estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.
La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo
relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en
tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de
Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras
la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea
popular denominada la eclesial, en el cual resida la autoridad mxima, y en
ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera
manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la
soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se encuentran en
buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con
algunas limitaciones y diferencias. En la eclesial se discutan los asuntos y
se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan
participacin todos los ciudadanos.
La Edad Media
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema
poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder
limitado: no eran ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su
castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos
y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector
se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que
constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos
ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del
seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y
como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el
gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as
como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y
habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes
importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una
notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del
debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio
Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes
extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o
saltos. Se extendi tambin la compensacin o entrega voluntaria de tierra a
algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se
protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario.
Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y
Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se
inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo
religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en
algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este
se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por
ltimo la organizacin social.
Las Invasiones
Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su
restauracin lograda por Carlomagno.
Rgimen Feudal
La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno
entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les
brindaba proteccin.
La Organizacin Social
Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio
de Oriente.
Las constantes luchas en los del poder hacen creer que la administracin de
la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin rpida
y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo haber
salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que
aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan las
instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad media es
cuando ms nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios
(asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria.
Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico.
a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que
afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la
Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s
analizamos encontramos que en ellas exista una estructura organizacional
muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos perfectamente
bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales,
comercio, etc.
b)poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas
que provenan del viejo continente, no se puede considerar que estos
sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las
culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados
para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles.
c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad,
debido a que existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la
forma de administrar, por lo que l administracin se vio terriblemente
afectada.
d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la
separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes
eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos
administrativos tuvieran gran avance.
e)Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en
aspectos industriales, elctricos, ferroviarios y de liberalismo econmico, lo
que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos
administrativos.
f)Revolucin mexicana: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en
el aspecto econmico, poltico, social y por una gran desequilibrio y
descontento en los aspectos administrativos.
g) Regmenes los-revolucionarios: En esta poca surge la constitucin
mexicana, la cual en su artculo 123 hace referencia a las relaciones
laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios
en los procesos administrativos.
h)poca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien
definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada
administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la misma.
UNIDAD II
TEORIA CLASICA
2.1 ANALISIS DE LA TEORIA CLASICA -
Henry Fayol, ingeniero, quien vivi y se desarroll profesionalmente
dentro de un periodo transcendental de la historia evolutiva de la
humanidad (revolucin industrial y 1 Guerra Mundial). Fayol, se bas en
su experiencia personal, como director de una gran empresa de metal y
carbn, para desarrollar la teora clsica, de la cual se considera su creador;
esta teora se piensa fue creada para aquellos que al igual que el eran los
encargados, jefes o gerentes de un trabajo.
Fayol, describi la prctica de la administracin como algo distinto a la
contabilidad, finanzas, produccin, distribucin y todas otras funciones
tpicas de un negocio; para este ingeniero, la administracin era una
actividad comn para todos los negocios, gobiernos e incluso hogares.
Toda empresa debe tener seis (6) funciones bsicas, segn Fayol, estas
son:
Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gestin de
capitales.
Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes y las personas.
Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros,
los balances, los costos y las estadsticas.
Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre
por encima de ellas.
Este ingeniero, no solo logro definir funciones para las empresas, sino
que tambin estableci los catorce (14) principios de la administracin, que
son considerados reglas fundamentales de administracin que podan,
aplicarse a todas las situaciones de una organizacin y que debera
ensearse a nivel acadmico. Estos principios son:
Divisin del trabajo: la especializacin aumenta el rendimiento al hacer
ms eficientes a los empleados.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre s (los gerentes deben poder dar rdenes y la autoridad les
da este derecho).
Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto
de las normas establecidas (los empleados deben obedecer y respetar las
reglas que rigen a la organizacin).
Unidad de mando: todo empleado debe recibir rdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo (la organizacin debe tener un
solo plan de accin para guiar a gerentes y trabajadores).
Subordinacin de los intereses individuales a los generales.
Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto a retribucin)
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de
la organizacin (se refiere al grado en que los empleados se involucran en
las tomas de decisiones).
Cadena escalar o escalafn: lnea de autoridad que va del escaln ms
alto al ms bajo. Es el principio de mando.
Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar y momentos
adecuados. Es el orden material humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms permanezca una persona en su
cargo, mejor para la empresa. La administracin debe realizar una
planeacin ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos
disponibles para las vacantes.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes,
tendrn un mayor nivel de esfuerzo.
Espritu de grupo o equipo: promover la armona y unin entre las
personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
Para Fayol, administrar es un acto que consiste en planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los
elementos de la administracin, o sea las funciones del administrador, estos
son:
Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.
Direccin: guiar y orientar al personal.
Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.
Estos cinco (5) elementos constituyen el denominado proceso
administrativo, y se haya presentes en cualquier actividad del administrador
y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa, ya que son
fundamentales.
Fayol tuvo presente que las funciones administrativas no se concentran
solo en la cpula de la empresa, sino que se distribuyen de manera
proporcional entre los niveles jerrquicos; asimismo, Fayol estableci
diferencias entre la administracin y la organizacin, pues para l, la
administracin constituye un todo, es decir un grupo de procesos
estrechamente relacionados; del cual la organizacin es una de las partes, y
solo se refiere a la estructura y a la forma, y es esttica y limitada.
Estudio cientfico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese
estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se
definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo
que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa
cantidad deber percibir un salario muy alto.
Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una seleccin
sistemtica segn las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar
excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, se
trata de que los obreros apliquen la ciencia y es all donde fracasan muchos dirigentes y
no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus mtodos.
Cooperacin entre los dirigentes y los obreros; el trabajo y la responsabilidad del
trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.
Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora
de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la
administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de
organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.
Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo,
edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y
de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace
impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos
segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas
tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades
deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y
normas tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de
evaluaciones o exmenes de oposicin.
Tipos de
Caractersticas Ejemplos
Sociedad
El tipo de autoridad tradicional tiene las caractersticas que prevalecen en las sociedades
tradicionales; son conservadoras, patriarcales y con un importante peso en lo
patrimonial. Weber da como ejemplos de este tipo de autoridad a los clanes, las tribus, la
familia, y la sociedad medieval. La autoridad tradicional no tiene base racional y est
basado en el poder que se hereda o que ha sido delegado.
El aparato administrativo que se adopta para este tipo de autoridad tradicional est
basado en una forma patrimonial / feudal.
Tipos de
Aparato
autoridad caractersticas Legitimacin administrativo
No es racional.
Poder heredado o Tradicin, hbitos, Forma patrimonial y
Tradicional delegado. usos y costumbres forma feudal
Caractersticas Inconstante e
personales inestable. Escogido
No es racional, ni (herosmo, magia, segn lealtad y
heredada, ni poder mental) y devocin al lder y no
delegable. Basada en carismticas del por calificaciones
Carismtica el carisma lder tcnicas
Justicia de la ley.
Promulgacin y
reglamentacin de
Legal, Legal, racional,
normas legales
racional o impersonal, formal. previamente
burocrtica Meritocratica definidas burocracia
5.4 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la
base de las siguientes caractersticas:
Los funcionarios conocen a sus colegas no por sus nombres personales sino por los
cargos que ocupan.
Jerarquizacin como base del proceso de decisin
Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerrquico ms alto aunque nada sepa
acerca del problema en cuestin. Cuanto ms se utiliza la jerarquizacin en el proceso de
decisin, menos se buscan alternativas de solucin diferentes.
Conformidad con rutinas y procedimientos
El funcionario pasa a hacer lo estrictamente contemplado en las normas, en los
reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. Se pierde la
flexibilidad necesaria.
Exteriorizacin de signos de autoridad
La burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, por lo que se hace necesario un sistema
capaz de indicar a los ojos de todos quin tiene el poder.
Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico
Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas internos.
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que
sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal, ni se preocupa por las
diferencias individuales entre personas que necesariamente introducen variaciones en el
desempeo de las actividades.
Otra crtica que se le hace a la burocracia es que Weber la analiz desde un punto de
vista puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen
y se obedecen las leyes. Pero no consider los aspectos subjetivos e informales de la
aceptacin de esas leyes y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la
organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados.
Objetivos
Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin, su
preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en sus objetivos y resultados.
Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los postulados
clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos de la administracin.
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador utiliza
para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones respecto de
la descentralizacin y sus ventajas y desventajas
Principales representantes:
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.
Organizacin
Definicin: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos
Principios:
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los
objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en
puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una
sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo
de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede
hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad
para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un
superior porque si el empleado recibe ordenes de ms de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que
tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de
labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall
Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado
momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente
Tipos
Organizacin Formal: Esta basada en la divisin del trabajo que especializa rganos y
personas en distintas actividades. Organizacin Informal:Emerge espontneamente y
naturalmente en el rea del trabajo.
Centralizacin Descentralizacin
Centralizacin
Descentralizacin
7.8 TEORIA X, Y
La Teoria X-Y de Douglas McGregor. Postulados:
Teora X o enfoque tradicional sobre la Direccin y control:
- El ser humano ordinario, siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
- Debido a la tendencia de rechazar el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con castigo para
que desarrolle el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
- El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
-
Teora Y y sus principios:
- El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar si es satisfactorio.
- El control y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre mismo debe dirigirse y
controlarse en servicio de los objetivos a cuya realizacin comprende.
- Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociada con su logro (necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo)
- El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar
sino a buscar nuevas responsabilidades.
- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de la
experiencia y no caractersticas esenciales humanas.
- Las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
La teora de la decisin se ocupa de analizar cmo elige una persona aquella accin que, de entre un
conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado, dadas sus preferencias. El paradigma
cannico de la teora de la decisin se caracteriza por contar con un individuo que ha de tomar una
decisin (cualquiera) y de quien se dan por supuestas sus preferencias; as la teora de la decisin no entra
a considerar la naturaleza de las preferencias de los individuos, ni por qu stos prefieren unas cosas en
vez de otras; lo nico que importa es que dichas preferencias satisfagan ciertos criterios bsicos de
consistencia lgica, entre los que cabe destacar, por su importancia, los siguientes:
El segundo criterio corresponde a lo que Ferguson y Gould (1984) refieren en la teora de la preferencia
del consumidor como la condicin: para dos conjuntos de bienes cualesquiera, A y B, la unidad
consumidora puede determinar cul proporciona mayor satisfaccin; si A proporciona ms satisfaccin
que B, se dice que A es preferido a B, y si B provee mayor satisfaccin que A, se dice que B es preferida a
A; si ambos conjuntos proporcionan la misma satisfaccin, se dice que el consumidor es indiferente entre
A y B, y si A es indiferente o equivalente a B, B es indiferente a A.
Si estos cuatro requisitos no se cumplen a la vez, ser imposible saber qu es lo que el individuo prefiere;
no se podrn ordenar, jerarquizar, sus preferencias, y la teora de la decisin considerar que dicho
individuo no elige racionalmente, es decir, de forma lgica y consistente. Cumplir con el requisito de la
transitividad implica que no se tome una decisin de tal manera que se resulte perjudicado eligiendo al
principio opciones que se prefieran ms, X frente a Y, e Y frente a Z, para terminar con una mala opcin si
elegimos Z frente a X. La exhaustividad exige que el sujeto compare entre s todas sus opciones y se
decida por una de ellas o manifieste su indiferencia (que es una forma de decisin). A la vez, la simetra y
la asimetra resultan evidentes de por s y no parecen imponer una exigencia lgica desmedida al individuo
que ha de elegir entre varias opciones: si el individuo es indiferente entre la opcin A y la B (o entre la C y
la D) no se puede afirmar que prefiera a B sobre A (o a C sobre D); si prefiere estrictamente a B sobre A,
se dudar de su coherencia si afirma, a la vez, que tambin prefiere a A sobre B. As pues, si estos
requisitos se cumplen, se podr atribuir al individuo una funcin de utilidad, es decir, un ndice o nmero a
cada una de sus preferencias, de forma que se puedan ordenar de menor a mayor, de lo menos preferido a
lo ms preferido (Aguiar, 2004).
Tipos de decisin
- Bajo incertidumbre: cuando hay riesgo, la incertidumbre es la percepcin particular que se tenga del
riesgo de una decisin, o de no saber lo que puede ocurrir u ocurra un ao dado (en el caso de cultivos: por
clima, por precios, etc.), y el productor responde de una manera determinada a ello, segn su percepcin y
capacidad de enfrentar el riesgo
Segn Krone (1980), cuando se puede especificar la probabilidad de estados futuros de la naturaleza,
entonces es posible obtener la decisin bajo riesgo calculado. Luego, el riesgo es esencialmente el valor
esperado de lo que se podra perder.
La decisin bajo riesgo se refiere a la condicin en la que hay un nmero dado de estados de la naturaleza
y el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos (Thierauf, 1978). Por ejemplo,
segn Agroasemex (2006), por sus propias caractersticas y la ubicacin geogrfica del pas, la actividad
agrcola en Mxico es altamente vulnerable a la presencia de eventos climticos extremos, principalmente
asociados al exceso o falta de precipitacin pluvial. As, 98% del riesgo de base catastrfico que enfrenta
el pas responde a sequas principalmente, y que se agrava por la corriente de El Nio, y fenmenos
ciclnicos.
La decisin bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia para los distintos estados
de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978). El uso de nuevas variedades hbridas de maz en lugar de
las variedades criollas es un ejemplo de una decisin bajo incertidumbre. Cuando la probabilidad
calculada para un estado de la naturaleza es menor que 1.0, se est trabajando en una decisin bajo
incertidumbre (Krone, 1980). De acuerdo con Isaaks y Srivastava (1989), las palabras incertidumbre,
fiabilidad, confianza, giran alrededor del reconocimiento de que el valor de probabilidad reportado es, en
ms de un sentido, solo un supuesto razonable de lo que el desconocido valor podra ser y se tiene la
esperanza de que ese valor est cerca del valor verdadero, sin embargo se reconoce que cualquier mtodo
que se use para determinarlo, tendr siempre algo de error. Cano (1971) menciona que el hombre debe
hacer planes para el futuro an cuando no pueda calcular la probabilidad de los hechos futuros, y luego
decidir que resultado es el ms probable y con base a ese resultado planificar sus actividades.
Como menciona Fallas (2002), la literatura en el tema de toma de decisiones se caracteriza por la ausencia
de consenso en cuanto a la definicin de sus trminos y conceptos. Por tanto, se presentan algunos
conceptos tomados principalmente de Eastman (2003a).
Decisor
Analista
Es aquella persona que utiliza todos sus conocimientos y toda la informacin disponible por parte del
decisor para ayudar a ste en su toma de decisin (Font, 2000).
Decisin
La decisin es una eleccin entre alternativas; las alternativas pueden representar diferentes caminos de
accin, diferentes hiptesis sobre la naturaleza de una caracterstica, diferentes clasificaciones, etc. Un
proceso de decisin exitoso resulta en el desarrollo de decisiones y en la ejecucin de esfuerzos que
apoyan los objetivos de una organizacin, como es el caso de una unidad familiar de produccin (National
Research Council, 1999; Eastman, 2003a).
Criterio
Un criterio es la base para una decisin que puede medirse y evaluarse, y puede ser de dos tipos: factores y
limitaciones o restricciones; tambin se puede decir que es un juicio estndar o una regla para probar la
deseabilidad de decisiones alternativas; tambin es un trmino genrico que incluye objetivos y atributos,
y cualquier problema de decisin multicriterio implica un conjunto de objetivos, un conjunto de atributos,
o ambos. No obstante, la distincin entre objetivos y atributos es de la mayor importancia en el proceso de
toma de decisiones (Malczewski, 1999; Eastman, 2003a).
Factor
Un factor es un criterio que mejora o reduce la aptitud de una alternativa especfica para la actividad en
consideracin, y comnmente se mide en una escala continua. Tambin se le conoce como variable de
decisin en la literatura de programacin matemtica; la pendiente del suelo es un factor que puede afectar
la aptitud de un terreno para la siembra de cultivos (Eastman, 2003a).
Restricciones/limitantes
Una restriccin sirve para limitar a las alternativas en consideracin, como puede ser, por ejemplo, la
exclusin de reas con ms de 12% de pendiente del suelo para la produccin comercial de maz
(Eastman, 2003a).
Regla de decisin
Una regla de decisin es el procedimiento por el cual se eligen y combinan los criterios para llegar a una
evaluacin particular, y por el cual son comparadas y aplicadas las evaluaciones.
Atributo(s)
Son las propiedades de los elementos del sistema del mundo real o tambin una cantidad o calidad
medible en un sistema (Malczewski, 1999), o tambin son aquellos valores que el decisor utiliza para
caracterizar las distintas alternativas, es decir, las componentes, caractersticas y propiedades de los
objetos estudiados en el proceso de decisin y se usa para medir el desempeo del atributo en relacin a
un objetivo. Estos valores pueden medirse con relativa independencia de los deseos y necesidades del
decisor, siendo generalmente susceptibles de expresarse como una funcin matemtica de las variables de
decisin. Cuando el nmero de atributos es muy grande, stos suelen presentarse en una estructura
jerrquica (Font, 2000).
Alternativa
Es cada uno de los objetos, decisiones o proyectos mutuamente excluyentes que sern explorados en el
proceso de decisin; muy pocos estudios se han dedicado a la generacin de alternativas (Font, 2000).
Objetivo
El objetivo es una perspectiva o propsito que sirve para guiar la estructuracin de las reglas de decisin,
o tambin es la afirmacin acerca del estado deseado del sistema bajo consideracin. Los objetivos estn
funcionalmente relacionados a lo atributos, o se derivan de ellos (Malczewski, 1999; Eastman, 2003a).
Evaluacin
Toma de decisiones
Toma de decisiones
La toma de decisiones consiste en que alguien denominado decisor (o grupo de decisores), para alcanzar
ciertos objetivos, debe determinar, conjuntamente con el apoyo de un analista de sistemas, la alternativa
que cumpla en mayor medida con sus expectativas, es decir, su mejor decisin (Elineema, 2002). En la
unidad familiar son generalmente el esposo y la esposa quienes toman las decisiones.
Para Trewatha y Newport (1979), la toma de decisin implica la seleccin de un curso de accin de entre
dos o ms alternativas posibles, para as llegar a la solucin de un problema dado. Para estos autores, las
etapas del proceso de toma de decisiones incluyen:
De acuerdo con Toskano (2005), el proceso de la toma de decisiones puede representarse con el modelo de
la Figura 2.
Las tres primeras fases del proceso decisorio constituyen la estructuracin del problema y las dos
ltimas fases son el anlisis del problema, las cuales se representan en la Figura 3.
Segn Taha (1995), cuando los modelos se formulan y resuelven disponiendo de informacin perfecta, se
dice que la toma decisiones se hace bajo condiciones de certeza; la disponibilidad de informacin
imperfecta o parcial de un problema lleva a dos nuevas categoras de casos en la toma de decisiones:
Esto resume lo presentado antes sobre riesgo e incertidumbre. Segn Aguiar (2004) La distincin entre
riesgo e incertidumbre fue establecida por F. Knight en 1921, quien en su obra Risk, Uncertainty and
Profit se refera a la primera como aquella situacin en la que no existe certeza sobre el resultado de la
decisin, aunque se conoce la probabilidad de los distintos resultados alternativos. Las situaciones de
incertidumbre se caracterizaran, en cambio, por el hecho de que no slo desconocemos el resultado final,
sino que no podemos predecirlo en trminos de probabilidades objetivas.
Como se mencion antes, la decisin bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia
para los distintos estados de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978).
En una situacin de decisin, existen dos tipos bsicos de incertidumbre: la asociada con informacin
limitada, acerca de un factor o un resultado; y la incertidumbre asociada a informacin imprecisa; es decir,
que los problemas de decisin bajo incertidumbre se pueden dividir en probabilsticos (estocsticos) y de
decisin fuzzy o difusos (Malczewski, 1999).
El desconocimiento del valor que puede tomar el factor aleatorio causante de riesgo en un futuro
inmediato da lugar a lo que se conoce como incertidumbre, entendida en trminos de lo que puede ocurrir
con el factor causante de riesgo y sus consecuencias sobre lo que se persigue (Volke, 1988). Las
decisiones bajo incertidumbre implican situaciones en las que las probabilidades que se asocian con el
resultado potencial no son conocidas o no pueden estimarse (Markland y Sweigart, 1987).
De acuerdo con Malczewski (1999), en el anlisis de decisin la estrategia bsica consiste en dividir el
problema de decisin en partes pequeas e incluso inentendibles; se analiza cada parte y se integran (las
partes) de una manera lgica para producir una solucin coherente. Segn este autor, mucho del enfoque
en el desarrollo del anlisis de decisin se hizo en la investigacin operativa.
Decisin espacial
A los problemas de decisin que implican datos geogrficos (con coordenadas de latitud-longitud) se les
refiere como problemas de decisin espacial o geogrfica; y se dice que un dato es geogrfico si se le
puede asociar con un sitio o localidad.
Una manera bsica de saber si los mtodos y tcnicas de toma de decisiones son buenos, es que la decisin
permanezca fuerte, slida, a posteriori, de acuerdo con los resultados, donde el trmino fuerte significa
que la decisin consider todos los resultados posibles y sus probabilidades de ocurrencia y que no hubo
otra mejor decisin con la informacin disponible u obtenible en su momento (National Research Council.
1999).
UNIDAD VIII
TEORIA DE SISTEMAS
8.1 ANALISIS DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de
sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad
emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de
diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de
la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en
la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta
cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro
de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en
los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas
abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el
sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva.
Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para
todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve
como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema
de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de
sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-
mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin.
Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal
dentro de un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la
empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los
participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa
de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la
teora matemtica se aplic la investigacin operacional, para la
resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para
situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario
programar la cantidad ptima de servidores para una esperada
afluencia de clientes.
RESEA DE KATZ
Katz realiza este libro partiendo de la idea de que la audiencia no es pasiva, sino
que se genera de manera activa una relacin directa con los medios de comunicacin
para satisfacer necesidades. Debido a la capacidad de informar, entretener, convencer,
persuadir y saciar a la sociedad, Katz est a favor de la gratificacin de las personas
hacia los medios de comunicacin masiva. La adaptacin gratificante que los individuos
hacen del consumo de los medios, de acuerdo con sus intereses y el propio ambiente
sociolgico y psicolgico en el que se mueven. Los medios se convierten as en
instrumentos gratificantes de las necesidades sociales y psicolgicas de las audiencias.
La libre eleccin de medios consumidos por parte de la audiencia est implcita en dicha
teora, la cual es determinada por el contenido ofrecido por cada uno de ellos,
considerando que no toda la poblacin tiene la posibilidad de acceder a los mismos
medios. La teora plantea que las distintas plataformas y medios de comunicacin en
general que los individuos seleccionan y usan, disminuyen las tensiones y propician la
integracin y la adecuacin de una persona a los imperativos funcionales del sistema en
su conjunto. Con la colaboracin de Jay G. Blumler, Katz edit en 1974 la coleccin de
trabajos titulada Teora de usos y gratificaciones. Coleccin que trata los temas de la
teora de los usos y gratificaciones, pero considerando el nuevo elemento de
comunicacin masiva que acababa de introducirse, la televisin
RESEA DE KAHN
A Kahn se debe el concepto del multiplicador del empleo, que explic por primera vez
en un artculo en 1931, el cual fue citado por Keynes en la Teora general de la
ocupacin, el inters y el dinero, porque inspir su multiplicador de la inversin.
El multiplicador del empleo de Kahn, es un coeficiente que relaciona un incremento en
la ocupacin primaria (por ejemplo por una inversin en obras pblicas), con el
incremento resultante en la ocupacin total, al sumar el aumento de la ocupacin
secundaria con el de la ocupacin primaria y define as la relacin entre la ocupacin
global y la ocupacin en las industrias de inversin. Enfatiz en el efecto expansivo,
sobre el conjunto de la economa, provocado por un incremento en la inversin pblica,
que consider como un instrumento de poltica econmica en la lucha contra
el desempleo.
Critic la llamada sntesis neoclsica y la consider como una distorsin.
Hizo aportes a la teora de la competencia imperfecta, con estudios sobre el duopolio y
el monopolio bilateral. Sus principales trabajos fueron publicados en 1972.
DEFINICION
Segn Katz y Kahn la teora racional mecanicista concibe a la organizacin como un
dispositivo para mejor logro, con los medios de un grupo, algn propsito; equivale al
plano en el que surgir la maquina con algn objetivo practico. como alternativa, la
teora sistmica propone definir la organizacin como un sistema energtico insumo-
resultado, en el que la energa proveniente del resultado reactiva al sistema.
El modelo sistmico de Katz y Kahn fue desarrollado en base a la teora de sistemas y
las organizaciones, creando uno ms amplio y renovador, all hicieron una comparacin
donde determinaron que la teora de las organizaciones fuera ms libre y sin lmites de
los enfoques antiguos. As se cre la actual Teora General de Sistemas.
Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la
aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego
compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y
psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las
organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y
utilice la teora general de sistemas.
UNIDAD IX
TEORIA DE LA CONTINGENCIA
9.1 ANALISIS DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.
Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la
Teora General de la Administracin.
La Teora de Contingencia surgi a partir de varias investigaciones hechas
para verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficientes en
determinados tipos de empresas, enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende.
El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. En 1962 Chandler realiz
una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones.
La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:
Acumulacin de recursos
Racionalizacin del uso de los recursos
Continuacin del crecimiento
Racionalizacin del Uso de los recursos en expansin
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin.
Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la
organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems,
adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.
COMPLEJIDA ESTABILIDAD
D
ESTABLE DINMICO
CENTRALIZADO
CENTRALIZADO
BUROCRTICO
ORGNICO
(NORMALIZACIN
DE PROCESOS DE (SUPERVISIN
SIMPLE TRABAJO) DIRECTA)
PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras ms adecuadas parea sus
condiciones impersonales (sus tamaos, sus edades y sistema tcnico, o la estabilidad,
complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos). Entra en juego tambin una serie
de factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la presencia de un
control externo de la organizacin, las necesidades personales de sus distintos miembros
y la moda del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organizacin.
Encontramos tres hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos
factores de poder.
HIPTESIS 14: CUANTO MAYOR ES EL CONTROL EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN, MS CENTRALIZADA Y FORMALIZA RESULTA SU
ESTRUCTURA.
HIPTESIS 15: LAS NECESIDADES DE PODER DE LOS MIEMBROS SUELEN
GENERAR ESTRUCTURAS EXCESIVAMENTE CENTRALIZADAS.
HIPTESIS 16: LA MODA IMPONE LA ESTRUCTURA DEL MOMENTO (Y DE
LA CULTURA) A PESAR DE QUE STA SEA, EN CIERTAS OCASIONES,
INADECUADA.