Estado del Arte

Hasta antes de los aos 80 eran pocos los autores que se ocupaban de la cultura
organizacional, siendo imprecisas y escasas las referencias sobre ella, aunque es
importante sealar que el interes por estudiar este concepto se remonta al siglo
XIX y que el mrito le corresponde a la antropologa.

La primera definicin sobre la cultura la dio en 1871 el antroplogo ingls Sir

Edward B. Taylor como todo ese complejo que incluye el conocimiento, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras
capacidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de una sociedad (1)

El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la

dcada de los 80. El argumento ms aceptado y de un fuerte inters, se relaciona
al declive de productividad de los E.U. y al aumento de la competitividad de los
japoneses, primeramente por la invasin de sus productos y despus la de sus
mismas fbricas. Se pudo constatar poco a poco que la mayor productividad de
las empresas japonesas no provena tanto de mejoras tecnolgicas u
organizativas, como de situaciones culturales que hacan posible o determinaban
algunas conductas especficas.

Esta situacin se torn preocupante e hizo que se fuera tomando conciencia, pues
de alguna manera se instua que se encontraban frente a algo importante, que
aunque no se conoca su verdadero alcance, s haca falta una definicin del
concepto que permitiera acercarse a l para clarificarlo.

Un primer acercamiento se logr en los primeros anos de la dcada de los 80 con

la aparicin de libros como Teora Z de William Ouchi; El Secreto de la tcnica
empresarial japonesa de Richard T. Pascale y Anthony, G.Athos; En busca de la
excelencia de Thomas J. Peters y Robert H.Waterman y Culturas corporativas
de Terrence E. Deal y Alan A. Kennedy. Todos estos libros tuvieron una gran
acogida por parte de los lectores, haciendo comn en el lenguaje administrativo
palabras como valores, creencias, principios, asunciones bsicas,
objetivos de orden superior y otras que se ligaron al trmino de cultura
organizacional o cultura corporativa como tambin se le conoce.

En muy corto plazo, este tema se convirti en el mayor inters de muchos

investigadores de las organizaciones, por analizarlas a partir de su cultura, pues
se percataron de que esta estaba all desde siempre, en la propia organizacin, y
que adems a partir de ella podra desenredarse y adquirir sentido todos los
fenmenos que ocurran en las mismas. Es a partir de entonces que se han
generado un sin nmero de definiciones acerca de este concepto.

Una definicin mucho ms explcita y actual que la clsica dada por Taylor fue la
de Rocher (1980) al considerarla como un conjunto trabado de maneras de
pensar, sentir y de obrar ms o menos formalizadas que aprendidas y compartidas
por una pluralidad de personas, sirven de un modo objetivo y simblico a la vez
para constituir a esas personas en una colectividad particular y distinta (2)

Como podemos observar, ya se pone de manifiesto que las diferentes formas de

pensar y actuar no slo son adquiridos por un individuo, sino tambin pueden ser
enseados y compartidos por grupos de individuos que integran organizaciones
con objetivos y fines diferentes.

La cultura se considera la caracterstica bsica de una sociedad y la mdula

bsica de las organizaciones que est presente en todas las funciones y acciones
que realizan todos sus integrantes, comportamiento comn adquirido por los
miembros de una comunidad. Si la cultura en general comportamiento comn
adquirido que se trasmite por la pertenencia a una comunidad humana- es lo que
caracteriza a cada sociedad concreta y la distingue de las otras, la cultura de una
organizacin estar formada por el conjunto de comportamientos diferentes de sus
miembros.

A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se

administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un
activo factor que fomenta el desenvolvimiento de la sociedad (3)

Las organizaciones surgen con una finalidad, para ello se trazan objetivos de
supervivencia, pasando por ciclos de vida y enfrentado problemas de crecimiento.
Se caracterizan por tener una personalidad, una necesidad, un carcter, lo que
hace que se les considere como micro-sociedades que tienen sus procesos de
socializacin, sus normas y su propia historia, de ah su relacin estrecha con la
cultura.

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno
reciente. Hace 10 aos las organizaciones, eran en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y
controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como
los individuos, pueden ser rgidos o flexibles; poco amistosos o serviciales;
innovadores y conservadores..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter
especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales ... Los tericos de
la organizacin han comenzado, en los ltimos anos, a reconocer esto al admitir la
importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una
organizacin (4)

El concepto cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial.

Es una nueva ptica que permite a la alta gerencia comprender y mejorar las
organizaciones. Surge precisamente de la necesidad de buscar un paradigma
interpretativo que ampliara la comprensin de la realidad de las organizaciones y
poder distinguir las variables que revelan la diferencia entre excelencia y
mediocridad. Las races de este paradigma estn en los estudios realizados por
Mayo (5) y Barnard (6) en los aos 30, de Peters y Waterman en 1982 (7) y Schein
en los aos 80 (8)(9), motivados estos ltimos como se coment anteriormente por
fenmenos tales como el milagro japons, el crecimiento econmico e industrial de
otros pases asiticos y los xitos de algunas grandes empresas norteamericanas.

La mayora de los autores estudiosos del tema, relacionan la cultura

organizacional tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la
conducta. Esta relacin cultura-desempeo ha sido abordada por diferentes
autores con diversos enfoques, Allayre y Firsirotu haban manifestado que el
xito y la vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores
apropiados(10). Schein (1985) consider la productividad como un fenmeno
cultural por excelencia y enfatiz que una cultura dbil conlleva al estancamiento y
la decandencia de las empresas, provocando fenmenos tales como:
desmotivacin, insatisfaccin laboral, fluctuacin de personal y por ende,
empresas improductivas(11); por su parte Deal y Kennedy la consideran como
una inversin que produce dividendos(12). Al respecto Davis plantea que la
cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes(13), y que comparte una serie de valores y creencias particulares
(14).

Una de las definiciones ms aceptadas de cultura organizacional es la dada por

Schein (1985) al conceptualizarla como el patrn de premisas bsicas que un
determinado grupo invento, describi o desarroll en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende,
de ser ensenadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.

De esta forma se pone de manifiesto que la cultura de toda organizacin es el

fruto de importantes cantidades de experiencias compartidas en un colectivo, en
su lucha por resolver sus problemas internos y externos con vistas a lograr los
fines y metas de la organizacin posibilitndoles de esta forma a sus integrantes,
al menos en su gran mayora, una visin del mundo que los rodea y la importancia
del papel que cada uno de ellos desempean en su logro.

La cultura puede ser aprendida y por ende evolucionar con nuevas experiencias, y
ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje, de ah
su identificacin con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores
pueden ser modificados como efecto del aprendizaje continuo de los individuos,
adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte
puntual de la cultura organizacional. En tal sentido se considera que las
organizaciones deben renovarse constantemente o mejor an, convertirse en
organizaciones que aprenden(16)
La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros
y que distingue a una organizacin de las otras(17), al conjunto de valores,
necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y
practicadas por ellas(18), define la identidad de una organizacin(19), la
configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos
y transmitidos por los miembros de una comunidad (20) e incide en los
fenmenos de supervivencia, adaptacin y crecimiento(21),(22),(23).

Desde un punto de vista ms general coincidimos en que la cultura organizacional

se fundamenta en los valores, creencias y principios , los que constituyen las
races del sistema gerencial de una organizacin, siendo el conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales, las que sirven de ejemplo y soporte a
esos principios bsicos.

La cultura de la organizacin puede ser percibida como un registro histrico de los

xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a
travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de
comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin.

Diversos factores influyen en el surgimiento y formacin de la cultura. Ivan Allaire y

Mihaela E. Firsirotu consideran como los tres principales los siguientes:

Los valores y caractersticas de la sociedad circundante.

El pasado de la organizacin y la orientacin dada por los antiguos dirigentes.

Las tecnologas y caractersticas de la actividad. (24)

Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como .... el conjunto
de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin
de la imagen( )

Con este planteamiento se demuestra que la cultura no slo incluye valores,

actitudes y comportamientos, sino tambin, las consecuencias dirigidas a la
actividad fundamental de la organizacin, como la visin, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como un sistema dinmico.

Casi todos los autores sealan que el xito de una estrategia empresarial depende
de una cultura que le sea compatible. Estrategia y cultura son inseparables, esta
ltima constituye la base y esencia del funcionamiento de la organizacin. Ambas
deben interrelacionarse con la estructura organizativa y el entorno. Slo as la
organizacin podr adaptarse y desarrollarse.

Cuando los cambios que supone la estrategia no son coherentes con la cultura
chocan con una barrera intangible e invisible- que los frena o retrasa. Esta ser
ms fuerte en la medida en que la cultura est ms arraigada. De ah la
importancia de analizar e identificar la cultura, pues de esta forma se podr
determinar correctamente qu elementos de la cultura preservar y cules
modificar.

El cambio de la cultura no resulta fcil, pero tampoco imposible, es un proceso

lento y en ocasiones costoso, una evolucin que debe programarse con
anticipacin y chequearse con regularidad, con el objetivo de definirla, modificarla
o reorientarla convenientemente.

Consideramos que en el surgimiento y formacin de la cultura en las

organizaciones resultan claves el principal directivo y las caractersticas de sus
subordinados.

Una organizacin que proceda desde el enfoque cultural logra:

Fundamentar la unidad existencial y operativa de la empresa.

Establecer estructuras planas, menos jerarquizadas, ms informales,

facilitando la creatividad y flexibilidad en el desarrollo del trabajo de sus
miembros.

Facilitar la comunicacin. La cultura en las organizaciones debe ser

comunicada y de conocimiento de todos sus miembros, permitiendo que las
relaciones con los propios trabajadores y el entorno sea ms fluido y
provechoso.

Desarrollar la programacin de la publicidad de forma coherente con el modo

de ser de la empresa.

Un mejor trabajo de seleccin del personal, fundamentalmente de los

directivos, quienes deben poseer un comportamiento acorde al sistema de
valores y creencias de la empresa.

Definir estilos comerciales o financieros, nuevos productos, lneas de

investigacin y desarrollo, entre otros. Allayre, Y.A y Firsirotu, M.E

Existe gran diversidad de culturas, las mejores pueden definirse por su potencia
(existencia de una cultura fuerte, bien arraigada y uniforme) y por su orientacin
positiva (bsqueda constante de la mejora y superacin del grupo y de cada
individuo de la organizacin).

La cultura se expresa de varias formas. Yesmn Alabart Pino seala que la cultura
se manifiesta en tres diferentes niveles, estas van desde los artefactos visibles
hasta las prevenciones subyacentes(25)
El primer nivel, los Artefactos Visibles, con frecuencia son no descifrables. Estos
pueden ser:
Externos: como la arquitectura del local, su esttica, decoracin, limpieza,
distribucin y ubicacin de los locales, consignas y otros.

Internos: vienen dados por la capacidad tecnolgica del grupo, el lenguaje

hablado y escrito, polticas, normas empresariales, misin, metas, objetivos,
estrategias, leyendas, tradiciones y conducta de sus miembros.

El segundo nivel, los Valores. Entre ellos tenemos, la libertad, la democracia, la

solidaridad, el sentido de pertenencia, la eficacia, la responsabilidad, el trabajo en
equipos, la productividad, la creatividad, la comunicacin, entre muchos ms.

Este nivel permite un mayor grado de entendimiento. El anlisis de los valores

centrales de la organizacin se desarrollan en el actuar diario y sobre la base de
los cuales los miembros de la misma orientan su conducta.

Estos valores se manifiestan en el proceso de toma de decisiones y como parte de

estos en el proceso de identificacin y seleccin de la misin, metas, objetivos y
estrategias, as como tambin seguir de gua para actuar en situaciones de
incertidumbre.

El tercer nivel, Presunciones Bsicas, son invisibles, preconscientes, dadas por

sentadas. Nos indican porqu las cosas funcionan de una determinada manera y
no de otra.

Para explorar este nivel, mucho ms profundo, se requieren de tipologas o

dimensiones para su anlisis que variarn en dependencia del objeto de
investigacin. Schein (1985) propone un conjunto de dimensiones que
consideramos vlida para cualquier estudio.

Relacin con el entorno.

Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio.

Presunciones sobre el tiempo.
Presunciones sobre el espacio.
Naturaleza del gnero humano.
Naturaleza de la actividad humana.
Naturaleza de las relaciones humanas.

Con todo lo expuesto hasta este momento, podemos afirmar que la cultura
organizacional es uno de los elementos claves para el logro del xito de las
empresas, ya que condiciona el comportamiento de la organizacin, haciendo
racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de
pensar, sentir y actuar. Ella se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas.
Constituye la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin, donde los
proyectos de transformacin dependen del talento y de la actitud de la direccin
para cambiarla de acuerdo a las exigencias del entorno.

En los diferentes enfoques dados por los diversos autores aqu recogidos, se
puede observar que muchos de ellos estn interesados en ver la cultura como una
visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se
han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los
gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt

Lewin (citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira a una persona en un
determinado ambiente. ( ) Newstron John (1993) Comportamiento humano en el
trabajo Mc Graw Hill. Mxico

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que refllejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido del compromiso del
personal, cambiar actitudes y constituir un lenguaje comn que facilite la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas. ( ) Siliceo, Alfonso
(1995) Capacitacin y Desarrollo de Personal. Editorial Limusa. Mxico

Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los
propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas
a ser autocontroladas ( ) Schein 1985. La cultura es el modo particular de hacer
las cosas en un entorno especfico. Se considera nica y exclusiva para cada
empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y
cuando sea compartida por la mayora.

Esta es una realidad, ya que toda organizacin a partir de sus races construye su
propia personalidad y su propio lenguaje, los que estn representados por las
tcticas o estrategias de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo
que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin
las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas
materiales.
 En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es gracias a su
cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La
cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que
se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organizacin.

Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones
se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo
que sucede dentro de la organizacin. ( ) Guiot, Jean (1992). Diseo de la
organizacin. Editorial Legis, Santa F Bogot p. 181-182

Con relacin a lo expuesto anteriormente podemos afirmar que la cultura es el

reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes
que evolucionan muy lentamente y a menudo son inconscientes. En consecuencia
al ser entendida como un conjunto de creencias y prcticas ampliamente
compartidas, esta ejerce influencia directa sobre el proceso de decisin y el
comportamiento de la organizacin.

Varias son las funciones que cumple la cultura, Robbins (1991) las enmarca en
cuatro. En primer lugar, cumple la funcin de definir lmites; es decir, los
comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de
identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal
con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa
la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.... ( ) pag.444

Como puede apreciarse la cultura contiene aspectos que estn interrelacionados,

y que son el reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el
conjunto de subsistemas que existen en la organizacin, por lo que dentro una
cultura podemos encontrar varias subculturas.

Las subculturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan

problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se
centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de
la organizacin Robbins (1991) ( ).

Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una subcultura

compartida exclusivamente por sus miembros, los que a su vez asumirn los
valores de la cultura prevaleciente en la organizacin con los propios de su rea o
dependencia, permitiendo ver con mas facilidad el comportamiento de los
procesos en la empresa.
Muchos pueden ser los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situacin del individuo. En relacin a ello Schein (19985) seala:
Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el
mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de
guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de
subculturas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y
de integracin. ( ) Pag.47

Esto corrobora la interrelacin que existe entre la cultura y el comportamiento

organizacional, por una parte el ser concebida como la configuracin de la
conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se
comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, y por otra permitir que
los micromotivos de sus integrantes (necesidades, creencias, valores, reglas,
entre otros), formen un macro-comportamiento organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito
en trminos concretos para los empleados y establecen las normas para la
organizacin ( ). Deal y Kennedy (1985). Ellos son la clave de las estrategias
trazadas por las empresas para alcanzar el xito, al ser los encargados de
proporcionar un sentido de direccin comn para todos los empleados y el
establecimiento de acciones para su compromiso diario en aras de alcanzar ese
estado deseado.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad de generar y dirigir conductas concretas, de ah la necesidad de que
estos sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y
no como entes absolutos en un contexto social.

Toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprometidos y

sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de
la empresa, ellos se generan de la cultura de la organizacin, lo que conduce a
pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la
organizacin, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y
visin de estas, cuyo rasgo constitutivo no es solo la creencia o conviccin, sino
tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene
derecho de exigir a sus miembros.

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de

las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y
definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la
organizacin ( ) (Denison , Daniel 1991. Cultura Corporativa. Editorial Legis.
Santa F de Bogot. Deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por
todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organizacin (Robbins 1991).
Cambio

La idea de perfeccionamiento continuo invade al mundo empresarial en muchos

pases orientales industrializados, impulsando a la renovacin y al cambio siempre
que sea necesario para el desarrollo y la mejora continua de resultados,
contrastando con la ideologa predominante en Occidente que reconoce la
necesidad de cambio slo cuando se ha hecho algo mal.

En un sistema tan complejo como es una organizacin empresarial en constante

esfuerzo de adaptacin a su entorno, todo es susceptible de ser cambiado y
mejorado continuamente si desea mantenerse en el mercado y crecer.

Es bien sabido que la filosofa griega clsica lleg a plantear que el cambio es lo
nico permanente, como dira Herclites filsofo griego nacio cinco siglos antes
de Cristo y llamado en su poca el oscuro, a causa de la dficil comprensin de
sus ideas- todo fluye. Para l todo est en movimiento y nada dura eternamente,
por eso deca no podemos bajar dos veces por el mismo ro, pues cuando
desciendo al ro por segunda vez, ni yo ni el ro somos lo mismo.

Queda claro que en el mbito empresarial las creencias y valores que sustentan
las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de
permanecer vivas, es decir, si han de tener xito adaptativo en su lucha por la
supervivencia.

Tal como refiere Ernesto Gore (1990) las organizaciones ms capaces de

enfrentar el futuro no creen en s mismo por lo que son, sino por su capacidad de
dejar de ser lo que son, no se sientes fuertes por sus estructuras sino por su
capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario ( ) Gore, E. 1990.
Cambio y aprendizaje organizacional. Revista Gestin del cambio No.4. Andersen
Consulting.. El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida.

Hoy en da los directivos de las empresas ms competitivas son conscientes de

que han de entender el cambio como una oportunidad para continuar
desarrollndose en un entorno cada da ms cambiante y exigente, sin embargo,
hasta bien entrada la segunda mitad del siglo XX, una organizacin empresarial
era entendida como un ente autnomo aislado de su entorno. Y todava hoy nos
encontramos empresas que permanecen impvidas e inmutables a los cambios de
ese entorno y hasta inclusive ante los que pueden provocarse internamente en sus
organizaciones, manteniendo una forma de pensar y actuar casi idnticas a las
burocrtico- formales de principios de siglo.

Llegar al siglo XXI y seguir desarrollndose en l con xito significa para las
empresas, saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse
constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una poca de
cambios acelerados a todos los niveles, afectando en mayor o menor grado a
todos los sectores econmicos. De todos es sabido que quien queda rezagado no
puede sobrevivir en un mercado de libre competencia.

La necesidad de cambio en las empresas no solo es atribuible a razones de

supervivencias, existen otros motivos de carcter tico que tambin ejercen su
influencia y que tambin pueden entenderse como cambios estratgicos, incluso al
ms alto nivel como la proteccin del medio ambiente, la eficiencia en el uso del
dinero pblico, entre otros.

Muchos son los elementos y circunstancias que estn cambiando de forma

acelerada en el entorno empresarial de finales del siglo XX y principios del XXI y
de los cuales es imposible permanecer ajenos. Entre ellos podemos citar:

Exigencia de garanta de calidad y reduccin de los costos de produccin para

entrar a competir en nuevos mercados y/o permanecer en los mercados
habituales.
Conciencia creciente de la necesidad de motivacin y aprovechamiento de la
creatividad de todos los trabajadores para reducir costos y aadir valor a los
productos.
Tendencia a la evolucin de usuarios pasivos a clientes con criterio.
Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnolgicos de informacin y
telecomunicacin para la automatizacin de procesos
Aparicin creciente de productos innovadores en todos los sectores cada vez
ms competitivos
Nuevas regulaciones legales en materia ecolgica en todos los pases
desarrollados.
Aparicin de nuevos mercados globales y nuevas reas productoras de bajo
costo en todo el planeta, sobre todo en el rea asitica.
Integracin de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la
empresa, entre otros.

Para poder rendir de forma profesional y comprometida, las personas necesitan

ideas, proyectos y valores por los que puedan ilusionarse y encontrar sentido por
lo que hacen
sulta interesante expresar ahora que la direccin hace tres dcadas era caracterizada por la autoridad,
dirigiendo a los hombres, que eran un medio, un recurso ms y se lograba una manipulacin de la
motivacin; mientras que ahora se habla de una gestin basada en el liderazgo, dirigiendo "con los hombres".
Donde el papel de los mismos es la clave y se obtienen altos niveles de participacin, compromiso, cultura y
valores organizacionales.

Hombres estructurados en organizaciones y colectivos que necesitan estar motivados y estimulados, que
necesitan tener altos niveles de comunicacin, que requieren de una ptima formacin profesional en todas y
cada una de las vertientes; hombres que ocupan un puesto de trabajo, para el cual estn aptos e idneos,
hombres que estn profundamente implicados y comprometidos con lo que hacen, que se sientan como
elementos con participacin protagnica y con un profundo sentimiento de pertenencia; hombres, a los cuales
la evaluacin de su desempeo contribuya decisivamente a su formacin integral; hombres que integren sus
esfuerzos en un clima sociopsicolaboral proclive al trabajo creativo en grupo, con profunda exigencia y
respeto y a la vez con alto nivel de tolerancia a los individuos de cada cual; con hombres que identifiquen el
cambio, lo vean como lo ms natural de la vida y tengan disposicin para l.

Es por esto, que este trabajo estar centrado en el factor eminentemente humano de la Planificacin
Estratgica, ya que la tecnologa ms acabada, el proceso ms exacto puede culminar desastrosamente. Quien
no aplique la inteligencia y no introduzca las diferentes variables de acuerdo a las caractersticas del entorno
no est listo para semejante empeo. No puede realizarse un adecuado y fructfero ejercicio estratgico sin
contar con esa arista humana que es totalmente decisiva. Por otra parte, aunque se cuente con estos elementos,
no se alcanzar el xito, sino se usa una tcnica acabada y validada.

Donde predomina el autoritarismo, el ordeno y mando, el egosmo y los conflictos humanos no resueltos,
expresados a travs de serias reservas, donde no existe trabajo grupal y donde hasta la ltima persona no se
apasiona con lo que hace, no podr haber una prediccin del futuro y mucho menos la ms resuelta decisin
de conquistar el entorno y ese futuro, que solo puede ser posible con un pensamiento estratgico colectivo.

En las entidades donde aplican consecuentemente estos mtodos, se observa que subyace una significativa
cultura organizacional, en la cual se practican todos estos preceptos y adems de seguro se aprecia una
direccin participativa centrada en el liderazgo como elemento medular que propicia todos estos elementos y
adems la negociacin y mediacin de conflictos y que ven en cada problema una oportunidad para el
desarrollo.

Todo el ejercicio de Planificacin Estratgica y la elaboracin de objetivos, se conciben con trabajo en

equipo, donde prevalece un altsimo sentimiento humano, por lo que cobran un inigualable inters, un grupo
de aspectos claves que deben cada da estar ms presente en el proceso en esta Universidad y que se detallan
a continuacin:

La motivacin como aquello que antecede a toda accin humana y que energiza nuestra orientacin y el
mantenimiento de esas actuaciones, por lo que debe nacer en el mismo momento en que se prev lo que
se debe enfrentar con posterioridad y esto es justamente la Planificacin Estratgica.

El trabajo creativo en grupo a partir de los elementos de alto rendimiento, en la solucin de problemas y
en la toma de decisiones, lo que constituye el ncleo central del proceso planificador que debe realizarse
siempre en colectivo.

La calidad de la comunicacin a partir de una escucha emptica se convierte en la columna vertebral de la

elaboracin de estrategias.
 La planificacin estratgica tiene entre uno de sus pilares bsicos el aprendizaje organizacional en equipo
que propicia el autocrecimiento de todo el colectivo.

La teora del cambio nos brinda elementos conceptuales imprescindibles para pasar del estado real al
estado deseado, lo cual se convierte en ineludible para acometer este proceso.

El proceso de Planificacin Estratgica y conformacin de objetivos tiene en los elementos de liderazgo

una infalible contribucin y debe ser muy tomado en cuenta, porque en ltima instancia un verdadero
lder es el que con una visin clara de futuro y una actitud muy proclive al cambio logra que los equipos,
con sistemas de alto rendimiento, trabajen con eficiencia y ptima proyeccin.
La profundizacin en todo lo que es el clima sociopsicolgioco, la satisfaccin laboral y el
enriquecimiento del trabajo constituyen elementos que se interrelacionan determinantemente con el
proceso de Planificacin Estratgica y de conformacin de objetivos, as como la comprensin de otros
elementos indispensables del desarrollo organizacional.

La formacin, desarrollo, capacitacin y entrenamiento de cada trabajador y muy especialmente de los

cuadros y docentes en cuanto a los procesos de Planificacin Estratgica y Direccin por Objetivos.

La estimulacin y atencin al hombre como uno de los subsistemas del Sistema de Gestin de Recursos
Humanos constituye un soporte inestimable en el proceso de planificacin, y a su vez esta, bien
conducida puede contribuir a generar una excelente estimulacin.

Referencias Bibliograficas

(1) Philip K. Bock. Introduccin a la moderna antropologa cultural. Fondo de

Cultura Econmica. Mxico. 1977. P-31.
(2) Rocher (1980). Citado por Trelles Rodrguez Irene. Comunicacin
Organizacional. Compilacin de seleccin de lecturas. Editorial Flix Varela.
Ciudad Habana. Cuba. 2001
(3) Monsalve (1989). La cultura y los ciclos vitales de la organizacin. Monte
Avila. Caracas.
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