Teoria Geral Da Administração - Amboni PDF

TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO
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Rui Otvio Bernardes de Andrade
Nrio Amboni
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO
2a Edio
2011, Elsevier Editora Ltda.
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ISBN: 978-85-352-3456-5
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A57t Andrade, Rui Otvio Bernardes de

2.ed. Teoria geral da administrao / Rui Otvio B. Andrade, Nrio Amboni.
2.ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
Contm questes
Inclui bibliograa e ndice
ISBN 978-85-352-3456-5
1. Administrao. I. Amboni, Nrio. II. Ttulo.
CDD: 658.001
09-2563 CDU: 005.1
Agradecimentos
Editora Campus/Elsevier por ter abraado a ideia de valorizar e contextualizar o ensino de Teorias da
Administrao.
Aos colegas coordenadores e professores dos cursos de Graduao em Administrao existentes no Brasil
que tm contribudo para o desenvolvimento e difuso da Cincia da Administrao.
Aos colegas professores de Teorias da Administrao que tm se esmerado em encontrar a base do co-
nhecimento na rea de Administrao.
Ao CFA, CRAs e Angrad pela realizao dos Seminrios Nacionais sobre Teoria Geral da Adminis-
trao, em que muito aprendemos sobre as necessidades didticas, acadmicas e de contedo, na prtica do
ensino das Teorias da Administrao.
Aos nossos familiares que acompanharam nosso trabalho e nos apoiaram em todas as fases de desenvol-
vimento desta obra.
Prefcio
Os contedos deste livro representam uma ncora para o entendimento dos contedos de formao bsica,
prossionalizantes, estudos quantitativos e suas tecnologias e de formao complementar, denidos como
campos de estudo pelas diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduao em administrao, ins-
titudas pela Resoluo CES/CNE no 4, de 13 de julho de 2005.
Os autores partem do princpio de que o professor, para ministrar os contedos prossionalizantes ou
de outro campo de estudo, deve, em primeiro lugar, ter conhecimento e domnio dos contedos das Teorias
da Administrao para que possa, quando da ministrao de determinados tipos de contedos, estabelecer as
relaes e conexes, visando formao da teia de interdependncias e de complementaridades.
Nas situaes em que o professor conseguir estabelecer as relaes e conexes com os contedos ante-
riores e posteriores, os alunos certamente conseguiro aprender, entender e julgar a relevncia dos conte-
dos em relao questo do valor, da aplicabilidade e da utilidade junto s organizaes, independentemente
do tipo e do porte. Caso isso no acontea, os alunos continuaro recebendo informaes e conhecimentos
de forma estanque e segmentada.
Torna-se, assim, imperioso a articulao do processo de ensino realidade das necessidades de aprendi-
zagem, por meio de metodologia que permita o acesso s disciplinas numa perspectiva de aplicao inter-
disciplinar para se compreender a realidade. A interdisciplinaridade uma forma de pensar e de alcanar a
transdisciplinaridade. O desao est no incentivo do entendimento global da realidade, por meio de uma
viso holstica, transdisciplinar, visando no apenas a valorizao do que transmitido, mas, acima de tudo,
em relao ao que construdo e reconstrudo. O conhecimento deixa de ser percebido numa perspectiva
esttica e passa a ser enfocado como processo.
A complexidade compreendida como princpio articulador do pensamento, como um pensamento
integrador que une diferentes modos de pensar, que permite a tessitura comum entre sujeito e objeto, ordem
e desordem, estabilidade e movimento, professor e aluno e todos os tecidos que reagem os acontecimentos,
as aes e interaes que tecem a realidade da vida.
Num paradigma fundado na complexidade h que se considerar a necessidade de novas solidariedades,
espontaneamente vividas e no impostas, de forma a incorporarem as redes informais, as autonomias e as
desordens, reconhecendo que h uma diferena bsica entre as situaes de interao caracteristicamente
programadas (institucionalmente arquitetadas) e os contatos aleatrios, espontneos, orientados para a sur-
presa e para a imprevisibilidade.
Os padres de qualidade de ensino podem ser incrementados quando os docentes do curso, indepen-
dentemente da unidade curricular que ministra conseguirem relacionar e articular os contedos com as
experincias e vivncias tanto em termos verticais como horizontais, a m de contribuir para reexo na
ao, reexo sobre a ao e reexo sobre a reexo na ao.
Prof. Dr. Rui Otvio Bernardes de Andrade

Prof. Dr. Nrio Amboni
Apresentao
Teoria Geral da Administrao est estruturado em seis partes, totalizando 16 captulos.

A Parte 1, A Administrao: uma Viso Geral, engloba o Captulo 1 (A Administrao e o Administrador),
o Captulo 2 (As Organizaes e seu Ambiente) e o Captulo 3 (Breve Histrico do Pensamento Adminis-
trativo).
O Captulo 1 apresenta uma viso geral para o estudante e para os praticantes da administrao utilizando
os conceitos de administrao e de desempenho por meio da ecincia, da eccia e da efetividade.
Trata, tambm, da administrao como cincia, arte e prosso. A administrao lida com fenme-
nos complexos sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma cincia inexata, o
administrador toma decises com base em informaes incontrolveis, devido aos limites cognitivos de
racionalidade e porque os negcios so altamente mutveis e circunstanciais. uma arte no sentido de pro-
porcionar o desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas, tcnicas, comportamentais, atitudinais,
polticas, organizacionais e de planejamento, visando transformao de conhecimentos em aes prticas.
Como prosso, a administrao no Brasil se deu em funo da evoluo do processo de industrializao,
pela necessidade de procedimentos administrativos no setor pblico, entre outros motivos apresentados no
captulo.
So apresentadas as funes do administrador, ou seja, planejamento, organizao, comando, controle e de-
senvolvimento das pessoas nas organizaes, os nveis organizacionais estratgico, ttico e operacional, desde
o topo da pirmide at a base , e a classicao das atividades ns e meio de uma organizao.
Para nalizar o captulo, discutem-se as habilidades do administrador e os principais papis diante das
condies de incerteza, imprevisibilidade e instabilidade.
As metforas discutidas por Morgan mostra que as organizaes podem ser entendidas sob diferentes
perspectivas, desde como um sistema mecnico at um sistema poltico e de dominao. Neste sentido, as
organizaes so sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente externo direto e indireto.
De um lado, observa-se que as organizaes podem afetar o ambiente externo e, de outro, podem ser afe-
tadas pelas dimenses do ambiente direto e indireto. Observa-se que as tendncias relevantes para o sculo
XXI diante da globalizao esto afetando a forma de se fazer negcios como o sistema de estruturao
das organizaes. Por esta razo, a competitividade possui carter sistmico e caracterizada pelo desem-
penho empresarial dependente de fatores internos empresa, estruturais e relativos ao sistema econmico.
A crescente preocupao sobre a responsabilidade social por parte das empresas discutida no Captulo 2
est diretamente relacionada com o crescimento de movimentos ecolgicos e de defesa do consumidor. O
Captulo 2 aborda as consideraes sobre as organizaes e seu ambiente.
O Captulo 3 trata da histria do pensamento administrativo, a maneira como as teses defendidas pelos
pensadores inuenciaram a histria do pensamento administrativo em relao s abordagens clssica, huma-
na, sistmica, ambiental, de desenvolvimento organizacional, contingencial e contempornea.
So destacadas neste captulo as inuncias das civilizaes sobre a administrao por meio da adoo
de um sistema organizado de governo para o imprio; a constituio de Chow, com seus oito regulamentos
para governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administrao Pblica de Confcio; a sepa-
xvi | Teoria Geral da Administrao
rao de funes entre marido e mulher; e a compreenso entre ancies e jovens e delidade entre amigos.
Tudo isso explica a inuncia chinesa na denio de regras e princpios da administrao.
Na histria da administrao, duas instituies se destacam: a Igreja Catlica Romana e as organizaes
militares. A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais eciente da civilizao
ocidental. Apoiada no s na fora de atrao de seus objetivos, mas tambm na eccia de suas tcnicas
organizacionais e administrativas, a Igreja tem sobrevivido s revolues do tempo e oferecido um exemplo
de como conservar e defender suas propriedades, nanas, rendas e privilgios. Sua rede administrativa es-
palha-se por todo o mundo e exerce inuncia, inclusive, sobre o comportamento dos is. As organizaes
militares tm-se constitudo em uma das principais preocupaes do Estado moderno. O exrcito aparece,
nos tempos modernos, como o primeiro sistema administrativo organizado.
Trata-se tambm, neste captulo, sobre a maneira como a Revoluo Industrial e os avanos da tecnolo-
gia incentivaram a transformao das organizaes, as relaes entre as equipes e indivduos, no que se refere
ao pblico que lida direta ou indiretamente com as organizaes.
A Parte 2 trata da Abordagem Clssica, contendo os Captulos 4 (Taylor e a Administrao Cientca), 5
(A Teoria Clssica da Administrao) e 6 ( Escola Burocrtica).
O Captulo 4 trata da administrao cientca. Observa-se que o movimento taylorista caracterizado
pela racionalizao do trabalho que se inicia no nal do sculo XIX e efetivamente difundido e implanta-
do em todo o mundo no incio do sculo XX. O taylorismo recebeu esse nome por ser um mtodo de pla-
nejamento e de controle de tempos e movimentos no trabalho desenvolvido pelo engenheiro e economista
americano Frederick W. Taylor (1856-1915).
Os fundamentos que embasam a administrao cientca so os seguintes: a) a administrao como cin-
cia; b) o objetivo principal dos sistemas de administrao; c) a identidade de interesses entre empregadores
e empregados; d) a inuncia na produo e na prosperidade de empregados e empregadores e o sistema de
iniciativa e incentivo. Percebe-se que a administrao cientca preocupou-se com o cho de fbrica, ou
seja, com a base operacional da empresa por meio da aplicao dos fundamentos da administrao cientca.
Alm disso, teve uma viso microscpica da organizao.
So destacados, tambm, os princpios da Organizao Racional do Trabalho (ORT), tais como: a) a
anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos; b) o estudo da fadiga humana; c) a diviso do tra-
balho e especializao do operrio; d) o desenho de cargos e tarefas; e) os incentivos salariais e os prmios
de produo; f) as condies de trabalho; e g) a padronizao e a superviso funcional.
A ORT estava baseada em uma anlise racional do tipo cartesiana, por meio da cronometragem de cada
fase do trabalho, visando eliminao dos movimentos muito longos e inteis. Infelizmente, este mtodo,
bastante lgico do ponto de vista tcnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicolgicos
e siolgicos das condies de trabalho.
A cronometragem deniu para cada operrio um trabalho elementar e desinteressante, uma vez que era
fragmentado e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos engenheiros.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que,
depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma mquina.
O nal do Captulo 4 apresenta as ideias principais dos seguidores de Taylor: Frank e Lillian Gilbreth,
Henry Gantt, Hugo Munsterberg e Henry Ford.
No Captulo 5 discutida a doutrina de Fayol, destacando que a corrente anatmica e siologista
uma abordagem inversa da administrao cientca: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do
Apresentao | xvii
todo (organizao) para as partes componentes (unidades de trabalho). A nfase na estrutura sua principal
caracterstica.
So mencionadas as operaes bsicas da empresa, ou seja, as operaes tcnicas, comerciais, nanceiras,
de segurana, de contabilidade e administrativas. So citadas, tambm, funes do administrador, como o
planejamento, a organizao, o comando, a coordenao e o controle.
As diferenas bsicas dos conceitos de administrao e organizao so explicitadas, assim como os tipos
de organizaes: a formal e a informal. demonstrado o signicado de cargos de linha e de staff com seus
graus de responsabilidades e de autoridade de linha e funcional.
O Captulo 6 trata da Escola Burocrtica, que tinha como objetivo manter a ordem e a previsibilidade
dos comportamentos humanos em ambientes mecanicistas.
So desmisticados os conceitos e pressupostos que embasam a teoria da burocracia. Observa-se que a
burocracia no uma questo de presena ou ausncia, mas sim de grau. As dimenses burocrticas devem
ser vistas ao longo de um continuum.
Demonstra-se, no nal deste captulo, que o modelo weberiano de burocracia limitado, exigindo uma
reconceitualizao de suas dimenses e de seus pressupostos quando se consideram as transformaes para-
digmticas, as tendncias para o sculo XXI e as qualidades das empresas em transio.
A Parte 3 engloba as Abordagens Humana e Comportamental, envolvendo os Captulos 7 (As Teorias
Transitivas da Administrao), 8 (Escola de Relaes Humanas), 9 (Decorrncias da Escola de Relaes
Humanas) e 10 (Abordagem Comportamentalista).
O Captulo 7 enfatiza as teorias transitivas da administrao e seus reexos para a escola de relaes hu-
manas e para o gerenciamento. So discutidas as principais ideias defendidas por Mary Parker Follett, bem
como sua utilidade e aplicabilidade junto s organizaes e sociedade, assim como as de Chester Barnard,
que trata as organizaes como sistemas cooperativos.
O Captulo 8 d nfase Escola de Relaes Humanas. As questes humanistas so levadas em conta para
o operrio produzir mais e melhor com menos esforos.
So demonstrados os aspectos concernentes s diferentes fases da experincia de Hawthorne, bem como
suas consequncias para a administrao e gesto de empresas.
No nal do captulo so apresentadas ideias centrais da Escola de Relaes Humanas: o papel do homem
social, os grupos informais e a participao dos colaboradores no processo de tomada de deciso.
O Captulo 9 versa sobre as decorrncias da Escola de Relaes Humanas. Destaca-se a inuncia da
motivao, da liderana e da comunicao. Procura-se revelar o enfoque manipulativo e a viso ingnua da
Escola de Relaes Humanas diante do contexto interno e externo, principalmente ao se considerar a teoria
da complexidade e as transformaes que esto ocorrendo no mundo dos negcios e na sociedade.
O Captulo 10 trata da Escola Comportamentalista e, tambm, da inuncia da motivao humana na
administrao, bem como sua repercusso sobre o moral e a atitude das pessoas; a constatao de que as teo-
rias motivacionais no so absolutas, e sim relativas; os estilos de administrao e os sistemas de administrao
e suas repercusses para o moral e a performance organizacional.
Em relao ao sistema de tomada de deciso, revela-se que a tomada de deciso nem sempre consegue
seguir a lgica da racionalidade instrumental em decorrncia da inuncia de fatores internos e externos
no controlveis pelo ser humano. Por esta razo, o homem administrativo procura a maneira satisfatria, e
no a tima.
xviii | Teoria Geral da Administrao
A Parte 4 trata das Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional, envolvendo o Ca-

ptulo 11 (A Escola Estruturalista) e o Captulo 12 (A Escola do Desenvolvimento Organizacional).
No Captulo 11 demonstra-se a importncia do mtodo estruturalista para o desenvolvimento de estudos
comparativos. Foi a primeira escola da administrao a tratar a organizao como um sistema aberto, ou seja,
com interfaces com o meio baseado na totalidade, na interao e nos laos de solidariedade.
Os fundamentos que caracterizam a Escola Estruturalista so, por exemplo: o conceito de homem
organizacional, os conitos como inevitveis, os incentivos mistos, a abordagem mltipla da administra-
o relao da organizao com o ambiente externo direto e indireto. Nota-se, como demonstrado no
Captulo 2, que as organizaes so dinmicas e no estveis, principalmente quando se levam em conta as
tendncias relevantes para o sculo XXI.
So destacadas as tipologias organizacionais que servem como parmetros para o desenvolvimento de
estudos comparativos; por exemplo, a tipologia do benecirio principal e a do consentimento para facilitar
o entendimento de classes de organizaes e, principalmente, de sua dinmica.
Os objetivos organizacionais como marco da Escola Estruturalista, alm do incentivo ao desenvolvimen-
to de estudos comparativos por meio do uso de tipologias organizacionais, tambm so discutidos.
O Captulo 12 trata das organizaes como sendo compostas de subsistemas interdependentes, funcio-
nando como um organismo vivo com interfaces com o ambiente externo. A organizao passa por diferentes
fases de desenvolvimento para sobreviver e crescer. A mudana torna-se fundamental para as organizaes
poderem alavancar suas potencialidades, minimizar suas fraquezas bem como incrementar suas oportunida-
des. A mudana no comportamento dos membros da organizao a essncia da mudana organizacional.
Para facilitar o processo de mudana e de interveno nas organizaes, os responsveis pelo processo de
mudana devem entender a dinmica do funcionamento da organizao como um todo e suas interfaces
com o meio e vice-versa. Trata-se da Escola de Desenvolvimento Organizacional.
A Parte 5 engloba as Teorias Integrativas: Sistmicas e Contingenciais e apresentada por meio do Ca-
ptulo 13 (A Escola Sistmica) e 14 (A Abordagem Contingencial).
No Captulo 13, que versa sobre a Escola Sistmica, observa-se: a) as origens da ciberntica, da teoria
matemtica e, por m, da teoria de sistemas; b) os fundamentos que caracterizam a teoria de sistemas; c) a
classicao dos sistemas quanto sua constituio e natureza; d) as ideias centrais da teoria de sistemas so
reveladas, tais como a nfase no homem funcional, o conito de papis, os incentivos mistos, o equilbrio
integrado e o estado estvel.
Neste captulo, observam-se os elementos fundamentais para o entendimento da organizao como
um sistema aberto que interage de forma contnua com o ambiente externo e vice-versa, tais como: inputs
importao, processamento outputs exportao, retroao, retroao positiva e negativa, estabilidade, ho-
meostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, diferenciao, equinalidade, ciclo de even-
tos e fronteiras.
As limitaes da teoria de sistemas so analisadas e procura-se demonstrar que a teoria geral de sistemas
limitada, exigindo uma complementaridade dos fundamentos que aliceram as outras abordagens da teo-
ria administrativa, principalmente quando se consideram as transformaes paradigmticas, as metforas, as
tendncias para o sculo XXI e as qualidades das empresas em transio.
A teoria da autorregulao destacada para esclarecer o signicado dos conceitos de estruturas dissipa-
tivas e de autoproduo.
O Captulo 14 trata da Abordagem Contingencial. demonstrado o surgimento da Escola Contingen-
cial, com o intuito de revelar a inuncia dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento
Apresentao | xix
do ambiente externo em relao estrutura e tecnologia, com o objetivo de desmisticar o melhor cami-
nho para se atingir algo. No existe nada correto.Tudo relativo.
O captulo destaca as contribuies de Burns e Stalker para revelar que o tipo de ambiente externo pode
inuenciar o desenho estrutural e a congurao organizacional da empresa. Em alguns tipos de ambientes,
as organizaes so mais mecanicistas, enquanto em outros, mais organicistas. So apresentadas as caracters-
ticas de cada tipo de ambiente. So destacados tambm os diferentes subsistemas da organizao que podem
determinar seus ambientes externos especcos, visando maior ou menor diferenciao e integrao dos
elementos estruturais, segundo Lawrence e Lorsch.
Em suma, o texto demonstra que o tipo de tecnologia empregada pelas organizaes pode proporcionar
mudanas nas conguraes internas tanto em termos de design, como em termos de relaes interorgani-
zacionais mantidas pela organizao.
Assim, a estrutura organizacional pode sofrer mudanas em decorrncia do fator ambiente externo, da
tecnologia e do fator tamanho. A otimizao da estrutura, que engloba a organizao formal e a informal,
varia de acordo com determinados fatores, que so denominados fatores circunstanciais.
A Parte 6 trata das Perspectivas Contemporneas, envolvendo o Captulo 15 (Abordagens de Adaptao das
Organizaes) e o Captulo 16 (A Organizao que Aprende).
O Captulo 15 versa sobre as Abordagens de Adaptao das Organizaes. Demonstra-se, inicialmente, o
conceito de processo de adaptao das organizaes, bem como as principais teorias do desenvolvimento e
do processo de mudana estratgica.
Em seguida, destacam-se as principais abordagens de adaptao organizacional, tais como ecologia po-
pulacional e dependncia de recursos, escolha estratgica e determinismo ambiental, institucional, biogr-
ca, contextualista e a do ciclo de vida das organizaes.
As perspectivas determinstica e voluntarista so discutidas para facilitar o entendimento das abordagens
de adaptao discutidas neste captulo.
O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleo natural da ecologia biolgica, procura
explicar as mudanas organizacionais a partir da anlise da natureza e da distribuio dos recursos no am-
biente. As presses do ambiente tornam a competio por recursos a fora central nas atividades organiza-
cionais.
A abordagem da dependncia de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os resultados das
estratgias, mas tambm, se concentra no papel da gerncia em captar recursos para obter performance satis-
fatria. Parte da premissa de que nenhuma organizao capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos
que necessita para a sua sobrevivncia.
Percebe-se, tambm, que na perspectiva da escolha estratgica h uma alta escolha organizacional e um
baixo determinismo ambiental. A escolha estratgica determina o domnio organizacional, assim sendo, h
autonomia e controle do meio ambiente. Nas situaes inversas, ou seja, quando o determinismo ambiental
for alto, o poder de escolha dos dirigentes baixo. O determinismo ambiental impe e obriga as organiza-
es a se adaptarem de acordo com suas imposies.
A abordagem institucional procura entender o como e o porqu as estruturas e processos organizacio-
nais tornam-se legitimados, assim como as consequncias deste processo de institucionalizao.
A biograa organizacional representa um mtodo de pesquisa para a investigao do desenvolvimento
organizacional por meio da abordagem histrica e de que ela representa um caminho alternativo para se
entender as organizaes.
xx | Teoria Geral da Administrao
O estudo da biograa/histria organizacional pode prover o pesquisador de ricos insights tericos sobre o
desenvolvimento organizacional. Um elemento especco da abordagem que o pesquisador usa a escolha
biogrca para focalizar o contexto com vistas a compreender o fenmeno.
Na abordagem do ciclo de vida das organizaes, demonstrada atravs do modelo de Greiner, percebe-
se que o progresso do crescimento organizacional segue cinco estgios de evoluo e revoluo: a) Criati-
vidade e Liderana; b) Direo e Autonomia; c) Delegao e Controle; d) Coordenao e Burocracia e; e)
Colaborao e Revitalizao.
A abordagem contextualista est centrada nas ligaes entre o contedo da mudana, o contexto e o processo, j
que o comportamento organizacional representa um ingrediente central, mas somente um dos ingredientes,
em um complexo analtico, poltico e cultural do processo de mudana com implicaes nas crenas prin-
cipais, na estrutura e na estratgia da organizao. Para entender a mudana, deve-se examinar a justaposio
do analtico e do poltico, o papel das pessoas extraordinrias e as cirscunstncias extremas, as foras positivas
e as restritivas do ambiente para explorar algumas das condies em que a mistura destas ocorrem.
O Captulo 16 explora os fundamentos relativos Organizao que Aprende. Observa-se que as leis da
quinta disciplina s tero sucesso se as organizaes implementarem modelos de gesto e de organizaes
exveis e horizontais para criarem espaos atitudinais para as pessoas poderem se expressar e dialogar. O
captulo no trata da aprendizagem organizacional como processo e, sim, das organizaes que aprendem.
Em seguida, revela-se que as organizaes que aprendem devem permitir s pessoas a expanso contnua
das suas capacidades de criar novos padres de pensamento para aprenderem a trabalhar juntas. Uma orga-
nizao que aprende nunca um produto nal, mas um processo contnuo.
As disciplinas ou comportamentos essenciais das organizaes que aprendem (o raciocnio sistmico, o
domnio pessoal ou maestria pessoal, os modelos mentais e a aprendizagem em equipe) devem despertar
junto s pessoas a necessidade de mudana como a interconexo das disciplinas de aprendizagem. No existe
domnio pessoal sem raciocnio sistmico. E isso est demonstrado neste captulo.
As organizaes que aprendem precisam possuir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado,
j que: a) nica fonte de vantagens estratgicas sustentveis o aprendizado; b) as estruturas organizacionais
devem ser exveis e geis; c) as redes so importantes para o incremento dos nveis de aprendizado; d) os
sistemas de informaes tm de ser precisos, disponveis no momento e no espao de quem precisar fazer
uso dele; e) a seleo das pessoas deve ser feita no em relao ao que as pessoas sabem, mas em relao
capacidade que elas tm para aprender sempre; f) as organizaes e as pessoas devem aprender com os outros.
So destacados exemplos de empresas que esto aprendendo com as mudanas para incrementar os nveis
de aprendizagem.
CAPTULO 1
A Administrao
e o Administrador
Organizao do Captulo
Este captulo tem por objetivo dar uma viso geral, para estudantes e praticantes da administrao, por meio dos
conceitos de administrao e de desempenho atravs da ecincia, da eccia, efetividade e relevncia.
A administrao ser abordada tambm como cincia, arte e prosso. Como cincia, lida com fenmenos complexos
sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma cincia inexata, o administrador toma decises
com base em informaes incontrolveis, devido aos limites cognitivos de racionalidade e por serem os negcios al-
tamente mutveis e circunstanciais. uma arte no momento em que proporciona o desenvolvimento de habilidades
conceituais, humanas, tcnicas, comportamentais, atitudinais, polticas, organizacionais e de planejamento, visando
ao aprimoramento contnuo das prticas da Administrao e de gesto. A prosso de administrador no Brasil se deu
em razo da evoluo do processo de industrializao, da necessidade de procedimentos administrativos no setor
pblico, entre outros motivos apresentados e discutidos neste captulo.
As funes do administrador planejar, organizar, dirigir, controlar e desenvolver pessoas nas organizaes tambm
sero apresentadas, bem como os nveis organizacionais estratgico, ttico e operacional do topo da pirmide at
a base, alm da classicao das atividades ns e meios de uma organizao.
As habilidades do administrador e os principais papis diante das condies de incerteza, imprevisibilidade e insta-
bilidade tambm sero discutidos.
Administrao e Desempenho: Ecincia, Eccia, Efetividade

e Relevncia
Entender o que a administrao em condies de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade uma questo
mpar que prope desaos para que qualquer gestor possa sobreviver e se manter no mercado, cada vez mais
competitivo. Estamos convivendo com situaes que esto exigindo o trabalho em equipe e a cooperao de
todos para facilitar o alcance dos objetivos comuns das equipes e das organizaes.
Administrar um processo tcnico e poltico de gerenciar recursos e de liderar pessoas na busca de
objetivos organizacionais e sociais.
Administrar um processo contnuo de tomada de decises estruturadas e no estruturadas, por meio do
planejamento, organizao, direo, coordenao e controle, visando o alcance de objetivos organizacionais
e sociais.
Administrar planejar, organizar, dirigir, controlar e coordenar recursos e pessoas na busca de objetivos
organizacionais e sociais.
3
4 | PARTE 1 A Administrao: uma Viso Geral
QUADRO 1.1
Meios e ns.
Meios Fins
Recursos humanos
Tecnologia
Insumos Produo de 500 pares de sapatos
Processos
Mtodos de trabalho
Administrar
Ad i i diz
di respeito
i ao desempenho
d h da
d organizao
i como um todo d em um de- d
terminado contexto. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eccia,
ecincia, efetividade e relevncia.1
A ecincia est relacionada ao conceito de racionalidade econmica, ou seja, a ra-
zo custo/benefcio que a organizao pode lograr para prestar servios ou produzir
determinados bens. A ecincia, desta forma, demonstra a coerncia entre meios e ns,
conforme o Quadro 1.1.
Uma organizao pode produzir 500 pares de sapatos de forma mais ou menos coerente,
se possuir recursos humanos adequados, tecnologia de ponta, mtodos de trabalho e processos
interligados. A empresa pode ganhar em termos de custo/benefcio, ou seja, pode produzir
500 pares de sapatos com maior racionalidade econmica se conseguir tal produo com os
menores esforos, menor quantidade de pessoas, menor tempo e com menos matria-prima.
Se conseguir agregar todos esses fatores, pode-se dizer que a organizao possui meios ade-
quados para lograr seu objetivo. Quando se observa coerncia entre meios e ns, chega-se
concluso de que a empresa eciente.2
O alcance dos objetivos de uma organizao traduz o conceito de eccia na perspectiva
de sistema fechado, ou seja, o administrador pode vericar se uma organizao est ou
no sendo ecaz medida que ela consegue alcanar seus objetivos, sejam eles de natu-
reza qualitativa ou quantitativa.3
Zey-Ferrel4 comenta que a eccia representa a capacidade de a organizao adquirir
e utilizar os recursos na persecuo de seus objetivos. Reconhece a autora que o tama-
nho, a tecnologia, o ambiente e a estrutura interna podem inibir ou facilitar a aquisio
de recursos e o alcance de objetivos, que dependem, em grande parte, da extenso de
congruncia entre estrutura e tecnologia organizacional.
Quando o administrador encara a organizao como um sistema aberto, com interfa-
ce com o meio ambiente, o conceito de eccia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/
ns, ou seja, a eccia demonstra a capacidade de a organizao e/ou o dirigente explorar
recursos escassos e valiosos (nanceiros, humanos, tecnolgicos etc.), visando correo
dos meios para favorecer o alcance dos objetivos.
A efetividade demonstra se os produtos ou servios prestados pelas organizaes esto
ou no atendendo s necessidades e expectativas de mercado.
No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feed-
back para o aperfeioamento contnuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro
da organizao. Aqui, ca transparente a gura do gestor com viso de mercado aquele
que sai de trs da mesa para vericar o que h de bom dentro e fora da organizao.
A Administrao e o Administrador Captulo 1 | 5
A abordagem de efetividade prioriza o impacto social da organizao. Seu desempe-

nho mensurado pelo grau de aceitao de seu produto, pela sua capacidade de atingir
objetivos socialmente desejveis.
A partir do conceito de eccia na perspectiva de sistema aberto e de efetividade, a
organizao passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condies de aprender,
prosperar e se perpetuar.
Para Sander,5 a relevncia o critrio cultural que mede o desempenho administrativo
em termos de signicado, valor, importncia e pertinncia das aes da organizao para os
participantes. Em outras palavras, a relevncia de um projeto, por exemplo, denida pelos
signicados concretos de suas aes na qualidade de vida dos sujeitos/atores e esta de-
terminada pela percepo de valor incorporada nos sistemas simblicos dos grupos sociais.
Para as organizaes alcanarem o desempenho esperado, precisam contar com as fun-
es que englobam o processo administrativo, conhecidas por funes do administrador.6
Funes do Administrador
As funes bsicas do administrador so:
Planejar Representa no contexto empresarial o estabelecimento de um con-
junto de providncias que o executivo deve tomar para situaes em
que o futuro tende a ser diferente do passado.
Organizar Compreende o processo de estruturao de uma organizao por
meio da distribuio do poder, das tarefas, das responsabilidades e da
prestao de contas. A palavra organizao tambm expressa a distri-
buio otimizada dos recursos em uma empresa.
Dirigir Envolve os estilos de liderana e de direo utilizados pelos gestores
para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcio-
nar o sentido de misso.
Controlar Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcanados. O produto principal da funo controle a informao.
Coordenar Diz respeito harmonia entre todos os atos de uma organizao de
maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. dar ao or-
ganismo material e social de cada funo as propores convenientes
para que ele possa desempenhar seu papel segura e economicamente.
FIGURA 1.1
A dinamicidade
do processo
Planejamento Organizao administrativo.
Coordenao
Controle Direo
Para que as funes do administrador funcionem na prtica e proporcionem resultados

ecientes, ecazes e efetivos, a retroao, tambm conhecida por feedback, possibilita ao ges-
tor efetuar ajustes segundo as contingncias internas e externas. Elas servem de parmetro
para o gestor tomar as decises com menos risco e incerteza, dependendo do nvel hierr-
quico em que ele se encontra e das atividades que realiza na organizao e fora dela.
O administrador uma pessoa fundamental para qualquer tipo de organizao, seja
governamental, industrial, comercial e de prestao de servios. Nas organizaes, o ad-
ministrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor. Em cada um
dos nveis organizacionais (estratgico, ttico e operacional), seu papel diferente por
lidar com decises mais e menos complexas.
O nvel estratgico de uma organizao (representado pelo presidente) corresponde ao
nvel de cpula da empresa. Neste nvel, o administrador tem de pensar muito mais a
empresa em vez de executar. Deve preocupar-se com o que pode acontecer empresa se
ele no conhecer as implicaes das decises estratgicas que est tomando hoje para um
futuro prximo de dez anos. O administrador deve possuir uma viso estratgica, ou seja,
do todo interconectado.
O nvel ttico de uma organizao representado pela gerncia. responsvel pela
articulao do que feito em cada subsistema da empresa, por exemplo, em recursos
humanos, marketing, nanas, entre outros, para que as pessoas que se encontram na base
possam desenvolver as atividades com qualidade superior. O nvel gerencial deve atuar
como um multiplicador para assegurar o alinhamento estratgico entre todos os nveis.
O nvel operacional formado pelo cho de fbrica (representado pelo supervisor).
o nvel responsvel pela execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Neste
nvel, o administrador deve possuir viso operacional, isto , conhecimento tcnico para
orientar e dirigir os funcionrios que realizam as tarefas.7
FIGURA 1.2
Nveis organizacionais.
Atividades Fins e Meio
Atividades ns So aquelas vinculadas diretamente ao carro-chefe da empresa. Por

exemplo, em uma empresa comercial, as atividades do departamen-
to comercial podem ser classicadas como nalsticas por manterem
uma relao direta com a razo de ser da organizao.
Atividades meio So aquelas que do suporte ao desenvolvimento das atividades ns.
Por exemplo, as atividades contbeis servem de apoio para o desen-
volvimento das atividades comerciais, conforme o exemplo citado.
Administrao como Cincia, Arte e Prosso
Administrao como Cincia

A administrao uma cincia, pois lida com fenmenos complexos, sobre os quais o
administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma cincia inexata, o administrador
toma decises com base em informaes incontrolveis, devido aos limites cognitivos de
racionalidade8 e por serem os negcios altamente mutveis e circunstanciais.
A condio lgica da cincia pode ser enunciada em termos de procedimentos e
operaes intelectuais que:
a) possibilitam a observao racional e controlada dos fatos;
b) permitem a interpretao e explicao adequada dos fenmenos;
c) contribuem para a vericao dos fenmenos, positivados pela experimentao
ou pela reobservao; e
d) fundamentam os princpios da generalizao ou o estabelecimento dos princpios
e das leis.
A condio formal da cincia possibilita o estabelecimento de enunciados por meio

das relaes entre smbolos para favorecer o emprego dos aspectos lgicos da cincia. Os
enunciados da cincia formal s se tornam coerentes a partir de um sistema de ideias ou
quadro axiomtico referencial.
A condio factual da cincia (material ou emprica) est centrada nas coisas, sucessos
e processos, ou seja, muito mais na observao e na experimentao do que na simples
conjecturao. As cincias factuais utilizam smbolos interpretados. Todavia, os enunciados
precisam ser submetidos vericao, por meio da experimentao direta ou indireta.
A administrao como cincia recebeu e recebe inuncias de diferentes cincias
como losoa, sociologia, psicologia e economia. Por exemplo, a sociologia como uma
cincia que estuda as sociedades humanas e os processos que interligam os indivduos em
associaes, grupos e instituies contribui para o administrador entender os processos
de interaes que podem se estabelecer nas mais variadas situaes. Tambm, o adminis-
trador deve entender os fundamentos da psicologia para compreender as manifestaes

comportamentais suscitadas pela interao de uma pessoa com outras pessoas dentro e
fora das organizaes.9 Os fundamentos da economia ajudam o administrador a entender
as relaes que ocorrem com a produo e troca de mercadorias. A losoa oferece ao
administrador uma imagem do pensamento humano ou mesmo da realidade em que
este se encontra inserido.
Administrao como Arte

Partindo do pressuposto de que arte conseguir um resultado desejado por meio da aplica-
o de habilidades, pode-se dizer que a administrao uma arte no sentido de proporcio-
nar o desenvolvimento por meio do treinamento educativo das habilidades necessrias para
que o administrador realize com desenvoltura as atividades nas organizaes.
Neste sentido, administrao a arte de liderar pessoas e de gerir recursos escassos e
valiosos dentro e fora das organizaes. O gestor, diante do paradigma da instabilidade, da in-
certeza e da imprevisibilidade, deve atuar muito mais como um artista do que como um mero
executor de tarefas. Deve ser maestro, ter jogo de cintura para improvisar e reinventar, a m de
no deixar a organizao passar por diculdades para alcanar os objetivos pretendidos.
Em outras palavras, como est demonstrado na Figura 1.3, no basta aprender o que
explicado nas diferentes reas estratgicas da administrao, como em administrao
de recursos humanos, administrao estratgia, administrao nanceira, administrao
de materiais e logstica, administrao da produo e administrao de marketing, por
exemplo. O prossional do campo da administrao tem de ter a capacidade/habilidade
de: saber fazer (Arte) para traduzir todo o conhecimento (saber) em aes prticas que
proporcionem resultados signicativos para as organizaes e sociedade.
FIGURA 1.3
Ter habilidade para
saber fazer.
Para o administrador praticar a arte, ele deve ter diferentes capacidades/habilidades

como demonstrado na Figura 1.4.
FIGURA 1.4
Habilidades para
praticar a arte.
Viso/intuio
Reexo/criatividade
Ouvir e falar o
necessrio
Senso de humor Paixo
Pacincia
Persistncia Coragem para passar

de uma crise para
outra
Administrao como Prosso

A evoluo tecnolgica proporcionada pela Revoluo Industrial e o conhecimento
emprico dos processos de gesto j eram estudados por ilustres pensadores como Adam
Smith (1776), James Watt (1800), Robert Owen (1810), Charles Babbage (1832), consi-
derados precursores do pensamento administrativo, ao lado de empresrios como Henry
Poor (1855), Daniel McCallum (1856), W. S. Ievons (1871), Joseph Wharton (1881), este
ltimo responsvel pelo estabelecimento dos primeiros cursos de graduao para o es-
tudo da administrao (1881). Hoje, a mundialmente conhecida Wharton School uma
das lderes no ranking das escolas superiores de business administration.
No Brasil, a administrao comeou a ser disseminada em 1931, pelo Instituto de
Organizao Racional do Trabalho (IDORT), em So Paulo. Em 1938, com a criao do
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), foram difundidos os mtodos
administrativos, visando principalmente capacitao do servidor pblico.
Inicia-se, assim, o crescimento do ensino de administrao no Brasil, prximo dos padres
conhecidos atualmente, com a implantao da Escola Superior de Administrao de Neg-
cios (ESAN), em 1941, em So Paulo, que adotou como modelo os mtodos pedaggicos da
Graduate School of Business, da Universidade de Harvard, embora o reconhecimento deste
curso pelo Ministrio da Educao viesse a acontecer somente em 1961.
O processo de industrializao no Brasil ocorrido nos anos 30 e a necessidade de pro-
cedimentos administrativos no setor pblico motivaram a criao da Fundao Getulio
Vargas, em 1944, e, em seguida, a implantao da Escola Brasileira de Administrao Pblica
(EBAP) no Rio de Janeiro, em 1952, e da Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo (EAESP), em 1954. Toda essa evoluo fomentou a criao da prosso de adminis-
trador no Brasil, que se deu com a edio da Lei no 4.769, de 9 de setembro de 1965.
FIGURA 1.5
Evoluo da prosso
de administrao no Regulamentao Expanso
IDORT DASP ESAN FGV
Brasil e no mundo. 1931 1938 1941 1944
da Profisso
1965
do Ensino
1998
1881 1951 1954 2006

Wharton Toronto FGV-EAESP + 600.000 alunos
EUA Canad Brasil A maior
1 Curso de 1 Curso 1 CGAE fora participao
Graduao em fora dos da Amrica no Ensino
Administrao EUA do Norte Superior
A prosso de administrador criada pela Lei no 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi

regulamentada pelo Decreto no 61.934, de 24 de fevereiro de 1966. A exemplo de outras
prosses liberais, a regulamentao da carreira de administrador de empresas previu a
criao de rgos responsveis pela orientao, pela disciplina e pela scalizao do exer-
ccio prossional: o Conselho Federal de Administrao (CFA), com a misso de traba-
lhar pela armao da existncia e pela xao da prosso de administrador no macros-
sistema scio-jurdico-econmico nacional, e os Conselhos Regionais de Administrao
(CRAs), que detm, em decorrncia da lei, responsabilidades, tais como dar execuo s
diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administrao, scalizar, na rea da res-
pectiva jurisdio, o exerccio da prosso de administrador. Esses rgos constituem o
chamado Sistema CFA, autarquia dotada de personalidade jurdica de direito pblico,
com autonomia tcnica, administrativa e nanceira.
O art. 2o da Lei no 4.769/1965 deniu as atividades e os campos prossionais do
administrador:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, che-

a intermediria, direo superior;
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao
e controle dos trabalhos nos campos da administrao, como administrao e se-
leo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material,
administrao nanceira, administrao mercadolgica, administrao de produ-
o, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou
aos quais sejam conexos.
Embora a regulamentao da prosso tenha ocorrido h apenas quatro dcadas, o
administrador comeou a ganhar maior reconhecimento no concorrido mercado de
trabalho quando as empresas perceberam que os efeitos da globalizao no ambiente pro-
ssional, dominado por novas tecnologias, com maior presso por resultados e maior exi-
gncia pela qualidade de produtos e servios, requeriam uma administrao prossional.
Alm da presso exercida pela globalizao, que exige das empresas novos modelos
de gesto, a prosso de administrador cresceu espantosamente na mesma proporo da
educao superior brasileira nos ltimos 12 anos. Para se ter uma ideia, em 1994, havia
cerca de 360 escolas de administrao e, atualmente, so quase 2.000 escolas e mais de
600 mil alunos matriculados, com cerca de 85 mil formandos somente no ano de 2006,
FIGURA 1.6
As reas de atuao
do administrador.
Teorias de Administrao de
administrao recursos humanos
Administrao
reas de atuao Administrao
da produo
do administrador estratgica de
servios
Planejamento
estratgico
Administrao Administrao
de marketing financeira
segundo os dados divulgados pelo Ministrio da Educao. Desde a implantao do pri-

meiro curso de administrao estima-se que existam mais de 1,5 milho de bacharis,
sendo 250 mil registrados nos Conselhos Regionais de Administrao (CRAs).
Esses nmeros demonstram que a prosso de administrador se tornou uma boa op-
o de oportunidade de trabalho, pois a sua formao acadmica, denida nas Diretrizes
Curriculares, deve ensejar, como perl desejado do formando, capacitao e aptido para
compreender as questes cientcas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu
gerenciamento, observados nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como
para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas
informaes e apresentando exibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no
trato de situaes diversas, presentes ou emergentes, nos vrios segmentos do campo de
atuao do administrador.
As Habilidades do Administrador
Katz10 comenta habilidades tcnicas, humanas e conceituais do administrador.
Habilidade Tcnica
Pode-se dizer que uma pessoa possui habilidade tcnica quando compreende e tem do-
mnio da atividade que realiza. Exige conhecimento especializado, habilidade analtica
dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental voltados espe-
cicamente para as atividades que desenvolve. Esta a habilidade tpica de um prossio-
nal que executa seu trabalho pessoalmente, como um engenheiro, professor, mecnico ou
motorista. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam
em maior proporo a habilidade tcnica. Esta habilidade adquirida por meio de expe-
rincia, educao e treinamento prossional.
Habilidade Humana
a habilidade que demonstra a capacidade de as pessoas trabalharem com eccia como
membros de uma equipe, no sentido de conseguirem esforos cooperativos em prol do
alcance dos objetivos comuns. Diz respeito s aptides para trabalhar com pessoas e para
obter resultados por intermdio dessas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmos-
fera de segurana, para comunicar e encorajar a comunicao entre os integrantes da
equipe e da organizao com o intuito de compreender as necessidades e as motivaes
dos membros da equipe. Destaca a capacidade de as pessoas aceitarem os pontos de vista
de outras pessoas para compreend-las totalmente.
FIGURA 1.7
As habilidades do
administrador.
Habilidade Conceitual
A habilidade conceitual, que tambm pode ser entendida como viso sistmica e que
envolve a habilidade de visualizar a organizao como um conjunto integrado, implica
a capacidade de se posicionar a partir do ponto de vista da organizao, perceber como
as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas
as demais.
Implica, ainda, a capacidade de visualizar a organizao dentro do seu ambiente ex-
terno e compreender as foras polticas, econmicas, tecnolgicas e sociais que atuam
sobre ela. Implica no s reconhecer essas relaes, mas saber destacar os elementos sig-
nicativos em cada situao e identicar a alternativa mais adequada ao ou deciso,
considerando todos os aspectos mencionados. Como parte das habilidades conceituais, o
administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situaes complexas e am-
bguas. Isso requer maturidade, experincia e capacidade para analisar pessoas e situaes.
Deve existir um cuidado maior na avaliao da importncia do desenvolvimento da ha-
bilidade conceitual, tendo em vista que a evoluo desta habilidade chega ao pensamento
sistmico, embora no se deva deixar de lado as demais habilidades, principalmente a

habilidade humana.
Vrios autores11 citam que, sem as habilidades de gerenciamento,12 demonstradas no
Quadro 1.2, impossvel organizar a empresa para receber, utilizar e explorar os conhe-
cimentos adquiridos externamente.13
QUADRO 1.2
Habilidades
Habilidades Gerenciais Caractersticas gerenciais.
Liderana Capacidade de orientar, motivar, inuenciar e inspirar conana sua equipe
de subordinados para a realizao das atividades pertinentes ao projeto de
transferncia.
Comunicao Capacidade de comunicar com clareza equipe os benefcios do projeto de

transferncia para alcanar os objetivos da empresa e clareza na transmisso de
instrues e nas solicitaes para a equipe realizar o projeto.
Negociao Capacidade de negociar com as vrias entidades que participam do projeto de

transferncia (fornecedor da tecnologia, equipe e o restante da organizao).
Tcnica Capacidade de entender as tendncias tecnolgicas e o ambiente de negcios da

empresa e ter credibilidade tcnica com os cientistas e engenheiros da empresa.
Empreendedor Capacidade de gerar um ambiente de desao, de econrajar a experimentao e a

inovao, de estimular a equipe a usar novas tcnicas para solucionar problemas e
de adaptar a equipe s mudanas exigidas com o projeto de transferncia.
Coordenao Capacidade de formar e gerenciar a equipe de trabalho (resolver os conitos da

equipe no mbito do projeto, mobilizar os esforos da equipe), alocar os recursos
necessrios s vrias etapas do projeto e delegar tarefas e parte das decises sobre
os aspectos tcnicos do projeto.
Instrutor (coach) Capacidade de fomentar o aprendizado ocorrido com o projeto de transferncia.
Nas faculdades, deve haver uma preocupao especial com o comportamento do

aluno representado pela sua capacidade de pensar,14 denir situaes organizacionais e
diagnosticar e propor solues, tudo dentro de um contexto maior.15
Os Papis do Administrador em Condies de

Incerteza, Instabilidade e Imprevisibilidade
A poca das nfases no domnio das tcnicas como a maior qualidade de gerenciamento
parece estar superada.Tudo aponta para uma reformulao profunda na viso que se tinha
dos administradores. As nfases agora so dadas em dois sentidos: em primeiro lugar, um
profundo conhecimento da teoria das organizaes, buscando entender a estrutura, os
objetivos e o papel social que as organizaes desempenham, assim como entender de
que maneira essas organizaes podem ser concebidas e mudadas em seu todo e em suas
partes. Em segundo lugar, vem o papel do administrador dentro dessa organizao. As
nfases hoje so dadas muito mais ao domnio de conhecimento pessoal, s possibilidades
individuais e capacidade de entender a organizao como um todo. Logo em seguida
vem o papel da liderana, a capacidade de trabalhar em equipe, companheiros em tarefas
comuns, muito mais que mandar em empregados. As decises so muito mais de equipes
que de pessoas individuais.16
A identidade como construo social refere-se a um processo de autoindicao fei-

ta pelos indivduos em determinado contexto social. O modelo de identicao social
denota o pertencimento do indivduo a equipes formais e informais, a categorias so-
ciais, como sexo, nacionalidade, aliaes polticas, religiosas etc. O modelo de coeso
social refere-se identicao dos indivduos por meio de liaes afetivas, por exem-
plo, sentimentos de competncia, caractersticas emocionais e intelectuais. A identidade
se manifestar de acordo com as expectativas desenvolvidas pelos indivduos em relao
a certas aparncias e atitudes, ou seja, por intermdio dos papis sociais desempenhados
pelos indivduos ao longo da interao social.17
Os indivduos representam papis sociais18 e, ao desempenhar um papel social, se
expressam nele. A identidade coletiva emerge quando os indivduos so capazes de cons-
tituir equipes e representar seus papis integrados ao conjunto.
O empenho pessoal e o prossionalismo devem ser as obrigaes do papel gerencial.
Aliado ao empenho e ao prossionalismo, o papel gerencial possui a obrigao de agregar
os esforos das pessoas que integram as organizaes. Assim, os principais problemas do
gerenciamento deixam de ser de ordem cultural e passam a ser de desempenho e envol-
vimento pessoal.
A primeira providncia para preparar administradores competentes estudar o que
fazem os administradores em seu trabalho para que se possa conhecer suas atividades.19
As caractersticas do trabalho gerencial dizem respeito a elementos mais objetivos,
tais como o lugar em que o gerente trabalha, o tempo que despende com o servio, a
quantidade de trabalho e os meios de comunicao utilizados. Essas caractersticas so
elementos importantes no estudo da funo gerencial, na medida em que implicam ha-
bilidades especcas que podem ser requeridas dos gerentes.20
O contedo do trabalho gerencial um aspecto bem mais subjetivo: refere-se, basi-
camente, natureza e nalidade da ao gerencial. Estamos no domnio do contedo
quando procuramos descobrir o que um gerente faz e por que o faz.
Os estudiosos que, por tradio, procuram descrever o contedo do trabalho gerencial
zeram-no em termos das funes clssicas da administrao (planejamento, organizao,
direo etc.) ou por meio de atividades como passar informaes ou tomar decises.21
Mintzberg22 no foi o pioneiro a realizar uma pesquisa emprica sobre o trabalho do
executivo em face da formulao insatisfatria dos processualistas. No entanto, aps seu
estudo, as pessoas no puderam car indiferentes opo entre a Abordagem do Processo
e a Abordagem dos Papis.23
Os papis que os gerentes exercem tm como responsabilidade nica atingir resul-
tados com pessoas e com inovao. O sucesso da organizao depende de seu quadro
gerencial, pois a ele cabe equilibrar o potencial de resultados, de pessoas e de inovao
da organizao.24
Os papis dos gestores, independentemente de poca, so caracterizados por circuns-
tncias sensveis ao tempo. Questes cada vez mais complexas esto se apresentando ao
ambiente informacional: custos; eccia e ecincia organizacional; colees virtuais;
acesso eletrnico; qualidade dos servios; instalaes e pontos de distribuio adequados;
disponibilidade de novas tecnologias de informao; o papel do compartilhamento de
recursos e cooperao; a liderana da biblioteca no papel de oferecer e transferir infor-

mao; entre outros.25
Drucker26 interessou-se por gerncia no incio da Segunda Grande Guerra. Alguns
dos homens recrutados para as reparties do governo durante a guerra, em Washing-
ton, vindos de empregos civis no comrcio e em universidades, tiveram um sucesso fcil
como administradores.
Na cincia administrativa, o novo padro produtivo exige que o gerente tenha um
papel ativo nas empresas para discernir a melhor forma de executar suas metas e atingir
objetivos, de maneira que alcance resultados ecazes, pois, para Drucker,27 ser ecaz a
funo do gerente. Quer trabalhe em empresas ou em hospital, repartio do governo ou
sindicato, universidade ou nas foras armadas, espera-se que o gerente (ou diretor execu-
tivo ou outro nome qualquer que lhe seja dado na organizao) faa com que as coisas
sejam realizadas. Em outras palavras, espera-se que ele seja ecaz.
No Quadro 1.3, observam-se os pressupostos antigos e contemporneos da teoria e
da prtica da gerncia.28
QUADRO 1.3
Pressupostos antigos
Gerncia Pressupostos Antigos Pressupostos Contemporneos e contemporneos da
Escopo Fazer com que as normas estabelecidas sejam Preocupa-se com ecincia, eccia e teoria e da prtica da
cumpridas. efetividade. gerncia.
Tarefa nfase no trabalho manual como recurso A capacidade intelectual dos colaboradores
produtivo. considerada um diferencial competitivo e
constantemente estimulada.
Posio A gerncia a direo de negcios, e negcios A sociedade est amplamente servida de

so uma singularidade e uma exceo na organizaes. A gerncia assume proporo
sociedade. social central na sociedade.
Natureza A gerncia se encontra separada dos valores Depende sobremaneira da cultura, do sistema
culturais e convices individuais. resultado do de valores e convices da sociedade que a
desenvolvimento econmico. permeiam.
Fonte: Drucker, 1971.
Barnard,29 em seu livro As funes do executivo, publicado em 1938, defende que as

funes dos executivos esto relacionadas com a totalidade de trabalhos essenciais vita-
lidade e durao de uma organizao. O autor, na poca, j demonstrava a necessidade de
comunicao e a importncia dos valores e dos objetivos a longo prazo. Sua abordagem
pode at mesmo ser considerada holstica, pois ele defendia que, em uma comunidade,
todas as aes dos indivduos e das organizaes so interdependentes e correlacionadas.
A coordenao de esforos, essencial para um sistema de cooperao, exige um sis-
tema de comunicao na organizao. Sendo a comunicao realizada por meio das ati-
vidades das pessoas, a seleo destas para funes executivas o mtodo para estabelecer
os meios de comunicao.
As posies executivas exigem contribuies pessoais dos executivos, de maneira que

estejam presentes nas posies necessrias e nos momentos adequados. As contribuies
mais importantes so a lealdade, a capacidade e a responsabilidade, seguidas de aptides
e habilidades pessoais mais especcas, divididas em duas classes, compreendendo habili-
dades mais gerais, que envolvem compreenso de interesse, vigilncia geral, exibilidade,
capacidade de ajustamento, ponderao e coragem, dentre outros, e habilidades mais
especializadas, baseadas em aptides particulares ou tcnicas adquiridas.
Pitcher,30 na sua tese de doutorado, focaliza estilos de gerncia, analisados ao longo da
histria de uma grande instituio nanceira, conforme ilustrado no Quadro 1.4.
A autora salienta que artistas, artesos e tecnocratas raramente existem como tais:
so prottipos. Cita, como exemplo, que podemos ver artistas com uma mistura de ar-
tesanato, artesos conservadores e cerebrais e tecnocratas emocionalmente exaltados ou
artistas altamente analticos e determinados. raro ver uma pessoa com a combinao
dos trs fatores. Os artesos geralmente se revelam por sua franqueza e objetividade, mas
os tecnocratas so difceis de identicar, pois reverenciam a sabedoria convencional, no
a tradicional, mas uma sabedoria nova.
QUADRO 1.4
Esteretipos gerenciais.
Artista Arteso Tecnocrata
Ousado Responsvel Conservador
Corajoso Sensato Metdico
Estimulante Humano Austero
Voltil Direto Controlado
Intuitivo Mente aberta Cerebral
Empreendedor Realista Analtico
Inspirador Convel Determinado
Imaginativo Razovel Meticuloso
Imprevisvel Honesto Intenso
Engraado Amigvel Srio
Fonte: Pitcher, 2001.
Mintzberg31 em seus estudos identicou dez papis gerenciais agrupados em trs

categorias (veja Quadro 1.5).
Para Mintzberg32 os dez papis em conjunto formam o cargo de executivo. O autor
chama ateno para o fato de que os dez papis formam um todo integrado. Isso no
quer dizer que todos os executivos deem igual ateno a cada papel.
QUADRO 1.5
Os dez papis
Papel Descrio Exemplo
gerenciais
gerencia agrupados
Interpessoal em trs
tr categorias.
Representativo Chefe simblico; solicitado a desempenhar um Cerimnias, requisies de status, solicitaes.
nmero de obrigaes rotineiras de natureza
legal ou social.
Lder Responsvel pela motivao e direo de Reconhecimento de correspondncia, trabalho

subordinados. externo no Conselho.
Vnculo Transmite informaes e mantm o vnculo Gestor de tecnologia da informao de uma

entre as equipes. empresa.
Informacional
Monitor Recebe grande variedade de informao, serve Lida com toda correspondncia, contatos
como centro nervoso de informao interna e classicados como de interesse primrio para
externa da organizao. recebimento de informao.
Disseminador Transmite informao recebida de fora ou de Expedio de correspondncia para a

outros subordinados para os membros da organizao com propsitos informacionais;
organizao. contatos verbais envolvendo uxo de
informao para subordinados, assim como
sesses de reviso.
Porta-voz Transmite informao para fora sobre planos, Reunies com o Conselho; lida com contatos
polticas, aes e resultados da organizao; envolvendo transmisso de informao para
serve como perito na indstria de organizao. os de fora.
Decisrio
Empreendedor Busca oportunidades na organizao e seus Sesses de estratgia e reviso envolvendo

ambientes e inicia projetos que trazem iniciao ou planejamento de projetos de
mudanas. aprimoramento.
Solucionador de Responsvel por ao corretiva quando a Sesses de estratgia e reviso envolvendo

distrbios organizao enfrenta problemas importantes problemas e crises.
e inesperados.
Alocador de Toma ou aprova decises organizacionais Programao; requisies para autorizaes,

recursos signicativas. oramentos; programao de trabalho dos
subordinados.
Negociador Responsvel por representar a organizao em Negociaes de contratos.

importantes negociaes.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, H., 1973.
Existem quatro mitos sobre o trabalho do executivo, conforme mostra o Quadro 1.6.
QUADRO 1.6
Mitos do trabalho
Mito Realidade executivo.
Mito 1: O executivo um planejador sistemtico Realidade: Um grande nmero de estudos prova que os
e reexivo. A evidncia dessa questo parece executivos trabalham em um ritmo inexorvel, que suas
inquestionvel. No entanto, nada contribui para atividades se caracterizam pela brevidade, variedade e
comprov-la. descontinuidade e que esto rmemente orientados para
a ao, no apresentando inclinaes para atividades de
reexo.
(continua)
QUADRO 1.6
Mitos do trabalho
executivo. Mito Realidade
(continuao) Mito 2: O verdadeiro executivo no executa tarefas de Realidade: Alm de se ocupar com excees, o trabalho
rotina. do administrador envolve a execuo de uma srie
de deveres rotineiros, incluindo rituais e cerimnias,
negociaes e processamento de pequenas informaes
que ligam a organizao a seu ambiente.
Mito 3: Os principais executivos necessitam de Realidade: O executivo prefere fortemente a mdia verbal,
informaes agregadas, que podem ser mais bem a saber: telefonemas e encontros.
obtidas por meio de um sistema formal de informaes
gerenciais.
Mito 4: A administrao ou, pelo menos, est Realidade: Os programas dos executivos para organizar
rapidamente se tornando uma cincia e uma prosso. o tempo, trabalhar informaes, tomar decises e
outros processos permanecem trancados no interior de
seus crebros. Assim, para descrever esses programas,
conamos em palavras como julgamento e intuio, mas
raramente paramos para conceber que elas so apenas
rtulos para classicar nosso desconhecimento.
Fonte: Mintzberg, 1977.
A Figura 1.8 mostra a porcentagem de contatos verbais iniciados por vrias partes,
em um grupo de diretores executivos, dos quais 32% foram iniciados pelo prprio ad-
ministrador.
FIGURA 1.8
Iniciadores dos
contatos verbais dos 5%
7%
administradores.
Fonte: Mintzberg, Contato
1973. Administradores
32% 56% Reunies
Mtuos
Mintzberg33 constatou que os administradores respondem s necessidades ou aos pro-

blemas de seus subordinados, bem como necessidade de outras pessoas no uxo de
trabalho. Comparecem a reunies peridicas devido sua participao em comisses e
tambm respondem s necessidades de outras pessoas ao darem e receberem informaes.
Em sua correspondncia, recebem mais do que enviam.
Por meio dessas constataes, o autor34 desenvolve uma proposta distinta, concluindo
que o trabalho gerencial, no plano emprico, apresenta as seguintes caractersticas:
grande parte do trabalho gerencial, apesar de desaador e no programado, propor-

ciona ao seu praticante partilhar uma certa poro de obrigaes mais constantes
e regularizadoras, tal como o manejo de informaes;
o gerente , ao mesmo tempo, um generalista e um especialista, no sentido de que

tem de lidar com uxos de informaes diversas e incertezas generalizadas. Por
outro lado, forado a dominar certos papis e habilidades especcas;
grande parte do que o gerente detm originado da sua capacidade de acesso e
domnio de informaes que nem sempre esto disponveis s demais categorias
de uma dada organizao;
o trabalho gerencial caracterizado por uma grande diversidade e complexida-
de, tendo em vista que, devido sua natureza ilimitada, bem como em razo da
necessidade de o gerente processar muita informao para a tomada de deciso,
faz-se necessrio o desenvolvimento de atividades nem sempre planejadas, muito
fragmentadas e variadas, aliadas s demandas de contextos que exigem respostas
imediatas a problemas;
muito frequentemente, o trabalho gerencial baseia-se mais na intuio do gerente,
ancorado em informaes verbais, do que em processos formalizados de gesto.
A pessoa no cargo: As pessoas no so neutras quando assumem um cargo admi-

nistrativo, como passam a ser modeladas no formato desejado. Uma pessoa vai para um
cargo administrativo com um conjunto de valores, provavelmente estabelecidos neste
estgio de sua vida, alm de uma bagagem de experincia que lhe proporcionou um
conjunto de habilidades ou competncias, talvez aprimoradas por treinamento, as quais
formam a base de seu conhecimento.
Esses conhecimentos so usados diretamente, mas tambm so convertidos em um
conjunto de modelos, maneiras-chave pelas quais os gerentes interpretam o mundo sua
volta, por exemplo, de que maneira o diretor, em uma biblioteca, percebe o comporta-
mento dos bibliotecrios com os quais precisa trabalhar.
Juntas, todas essas caractersticas determinam, em grande parte, a maneira como qual-
quer administrador aborda um determinado cargo e seu estilo de gerenciamento, como
mostra a Figura 1.9. O estilo ca evidente na medida em que comeamos a vericar
como um gerente desempenha o que se requer de seu papel.35
FIGURA 1.9
A ppessoa no cargo.
Fonte: Mintzberg
Mintzberg, 2002
2002.
A essncia do contexto: O contexto pode ser dividido em trs reas, rotuladas den-
tro, em volta de e fora, representado na Figura 1.10.36
FIGURA 1.10
O contexto do cargo.
Fonte: Mintzberg,
2002.
Dentro Refere-se unidade administrada, mostrada abaixo do administrador

para representar sua autoridade formal sobre seu papel e as atividades.
Em volta de Mostrado direita, refere-se ao resto da organizao, outros membros
e outras unidades com os quais o administrador precisa trabalhar, mas
sobre os quais no tem autoridade formal. claro que, no caso do ad-
ministrador principal, no existe separao entre dentro e em volta de esta
pessoa tem autoridade sobre toda a organizao.
Fora Refere-se ao restante do contexto que no faz parte formal da organi-
zao com a qual o administrador precisa trabalhar. Neste exemplo esto
as associaes de administradores, os conselhos de administrao.
Considerando-se os argumentos citados at ento, pode-se dizer que o administrador

deve ter a capacidade de abstrao, principalmente, do desenvolvimento do pensamento
sistmico, ao contrrio da compreenso parcial e fragmentada dos fenmenos, da criati-
vidade, da curiosidade, da capacidade de pensar mltiplas alternativas para a soluo de
um problema; ou seja, deve desenvolver o pensamento divergente, trabalhar em equipe,
estar disposto a aceitar crticas e a correr risco, desenvolver o pensamento crtico, saber
comunicar-se, buscar conhecimento. Esses so os conhecimentos que devem estar pre-
sentes na esfera social e cultural, nas atividades polticas e sociais e que so condies para
o exerccio da cidadania em um contexto democrtico.
Vemos, ento, uma forte interligao entre habilidades, competncias e pensamento
sistmico, este ltimo voltado principalmente para a ecologia. Ao longo dos anos de tra-
balho em sala de aula, alguns professores tm se perguntado se o pensamento sistmico,
na verdade, relaciona-se intimamente ecologia.
A metfora central da ecologia a rede (network), em oposio hierarquia (estrutura
de poder).37
A partir desses conceitos, evidentemente, surge um novo sistema de tica, radical-

mente diferente do atual. Fica claro que, na preparao para sobreviver no futuro, teremos
de entender os princpios bsicos da ecologia: interdependncia, reciclagem, parcerias,
exibilidade, diversidade e sustentabilidade.
As habilidades que compem o pensamento sistmico e ecolgico so capazes de
ser transferidas para qualquer prosso, qualquer rea de trabalho, em qualquer parte do
mundo sendo, talvez, o melhor caminho apresentado at agora, identicando a maneira
de atuar no mundo, isto , as habilidades bsicas que podem ser aprendidas nas faculdades,
no saber-fazer de quem trabalhar no sculo XXI.
Em essncia, as organizaes, como qualquer organismo vivo na natureza, dependem,
para sobreviver, da sua habilidade em adquirir adequado suprimento de recursos neces-
srios ao sustento da sua existncia. Nesse esforo, tais organizaes enfrentam a com-
petio de outras organizaes e, uma vez que comumente existe escassez de recursos,
somente os mais adaptados sobrevivem.
A linha central de investigao na pesquisa ecolgica aborda basicamente taxas de
fundao e fracasso, calcadas na mensurao de idade, tamanho, amplitude de nicho,
dinmica da populao, dependncia da densidade, interdependncia da comunidade,
processos institucionais e processos tecnolgicos. Tais fatores, com diferentes gradaes,
formam o conjunto principal de dados observados no monitoramento ambiental de um
processo de inteligncia competitiva, com o objetivo de fornecer subsdio ao processo
de tomada de deciso.
O processo de inteligncia competitiva adquire importncia fundamental na sobrevi-
vncia organizacional e na manuteno da estabilidade ou homeostase.38 Monitoramento
o processo pelo qual a organizao adquire informaes para subsidiar a tomada de
deciso.
O pensamento sistmico signica pensar em termos de conexes, O objetivo principal das organizaes
relaes, contexto, interaes entre os elementos de um todo; ver as deve estar, ento, voltado para o
coisas como redes, teias e comunidades. o oposto da anlise (carte- desenvolvimento do pensamento
sistmico e ecolgico, para fazer
siana), pensamento analtico que advm do reducionismo e signica com que o colaborador perceba a
desconstruir algo para poder entend-lo, enquanto pensamento sist- importncia dessa forma de pensar.
mico signica coloc-lo no contexto de um todo maior.39
necessrio levar o homem a saber pensar sistemicamente, devendod capacit-lo
i l a
ver processos em qualquer fenmeno, a ver mudanas (reais ou potenciais), alm de
crescimento e desenvolvimento. Ver o mundo em termos de sistemas interconectados
envolve conhecimentos de ciberntica (padres de controle e comando) e prticas de
como lidar com situaes complexas e estruturas dinmicas. Por outro lado, o mercado
de trabalho sempre procura e seleciona prossionais com diferentes habilidades, como
discutido anteriormente.
Questes para Reviso
1. O que administrao?
2. Em que situaes a administrao uma cincia ou uma arte?
3. Qual a diferena entre ecincia, eccia e efetividade?
4. Qual a importncia dos conceitos de nveis organizacionais?
5. Quais as caractersticas das habilidades humanas, conceituais e tcnicas?
6. Qual a tese central que fundamenta os papis gerenciais discutidos por Drucker, Pitcher e
Mintzberg? Quais as suas similaridades e diferenas?
Exerccio de aplicao 1: A relevncia das competncias

No quadro descrito, a seguir, so apresentadas as competncias consideradas mais relevan-
tes para a funo de vendedor de uma loja de roupas.
Funo Competncia Requerida Peso
1. Relacionamento interpessoal
2. Esprito de equipe
3. Organizao
4. Iniciativa e criatividade
5. Comprometimento
6. Orientao a custos
7. Foco na qualidade
8. Capacidade de fazer ajustes bsicos
Vendedor 9. Conhecer o produto
10. Conhecimento sobre moda
11. Comunicao
12. Busca por aprendizado/atualizao
13. Negociao
14. Foco no cliente
15. Resultados de vendas
16. Gesto de carteira de clientes
17. Capacidade para fazer vitrines
Instrues para o desenvolvimento do exerccio

O exerccio pode ser realizado em duas etapas. Na primeira etapa, cada aluno deve
atribuir peso de zero a cinco para cada competncia listada para a funo de vendedor
de uma loja de roupas. Mais de uma competncia pode ter o mesmo peso.
Uma vez concluda a primeira etapa do exerccio, os alunos devem reunir-se em

equipe de at cinco alunos para fazer o confronto das respostas, visando a identicao
das respostas comuns entre os colegas.
Na sequncia, os integrantes da equipe devero atribuir novamente pesos para as
competncias listadas para a funo de vendedor, com o intuito de identicar cinco
competncias de extrema relevncia para a funo de vendedor.
Cada equipe pode listar, em folha especial, os resultados com as cinco competncias
com os respectivos pesos para favorecer o estabelecimento de comparaes e a discusso
dos resultados.
Painel de debates pode ser promovido pelo professor a m de instigar os alunos com
o assunto em questo. O fechamento do debate de suma importncia para os alunos
terem um direcionamento do porqu da relevncia das competncias para o futuro pro-
ssional da administrao a partir do caso do vendedor.
Exerccio de aplicao 2: Pesquisa de campo ocupaes,

competncias e habilidades
As reas estratgicas da administrao compreendem as seguintes: administrao estra-
tgica, administrao de servios, administrao de recursos humanos, administrao
nanceira, administrao de marketing, administrao de sistemas de informaes, ad-
ministrao de produo, materiais e logstica e as teorias das organizaes e da admi-
nistrao.
A partir das reas estratgicas que sustentam o curso de graduao em administrao,
verique mediante pesquisa de campo com dirigentes de empresas e/ou com ex-alunos
o estado da arte de cada rea estratgica em termos de futuras ocupaes, atividades
mais solicitadas pelas empresas, assim como as habilidades e competncias requeridas
para cada rea.
Futuras ocupaes/atividades Competncias e habilidades

rea estratgica da Administrao
mais desenvolvidas requeridas
Administrao estratgica
Administrao de recursos humanos
Administrao de servios
Administrao de marketing
Administrao nanceira e
oramentria
Administrao de sistemas de
informaes
Administrao da produo, materiais
e logstica
Teoria da administrao e das
organizaes
Notas
1. SANDER, Beno. Administrao da educao no Brasil: 18. GOFFMAN, E. A representao do eu na vida cotidiana.
hora de relevncia. Revista da Educao no Brasil. Braslia, v. 4, Petrpolis: Vozes, 1989.
n. 9, p. 8-27, 2o semestre, 1982. 19. MINTZBERG, H. As atribuies do administrador: co
2. AMBONI, Nrio. As funes do administrador. Florianpolis, e realidade. Dilogo, v. 10, n. 1, 1977.
2002. 20. DIAS, B. de F. Fatores que afetam a avaliao nas universidades
3. CAMERON, Kim S. Measuring organizational effectiveness federais. Florianpolis, 1993. Dissertao (Mestrado em
in Institutions of Higher Education. Administrative Science Administrao) Universidade Federal de Santa Catarina.
Quarterly, 23: 604-632, 1978. 21. DIAS, E. J. W. A abordagem dos papis gerenciais
4. ZEY-FERREL, M. Dimensions of organizations: environment, de Mintzberg e sua aplicao a bibliotecas e centros de
context, structure, process, and performance. Santa Mnica: informao. Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG,
Goodyear Publishing, 1979. Belo Horizonte, v. 14, n. 1, p. 37-54, mar. 1985.
5. SANDER, B., op. cit. 22. MINTZBERG, H., op. cit., 1977.
6. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: 23. ESCRIVO FILHO, E. A natureza do trabalho do executivo.
Atlas, 1978. Florianpolis, 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de
7. OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratgico: concertos e Produo) Universidade Federal de Santa Catarina.
metodologias. So Paulo: Atlas, 1988. 24. BOOG, G. G. O desao da competncia. So Paulo: Best
8. SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo: Seller, 1991.
estudo dos processos decisrios nas organizaes administrativas. 25. OLIVEIRA, S. M. de. Aspectos gerenciais essenciais na gesto
Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, 1965. de unidades de informao. Disponvel em: www.livrooline.com.
9. BOCK, A.M.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M.L. Psicologias:
br/rbb/portarquivos/artigo4.htm. Acesso em: 12 jun. 2002.
uma introduo ao estudo da psicologia. So Paulo: Saraiva,
26. DRUCKER, Peter. O gerente ecaz. Rio de Janeiro: Zahar,
2002.
1968.
10. KATZ, R. L. As habilitaes de um administrador eciente.
27. DRUCKER, P., op. cit.
So Paulo: Nova Cultural, 1986. (Coleo Harvard de
28. DRUCKER, Peter. Tecnologia, gerncia e sociedade.
Administrao).
Petrpolis: Vozes, 1971.
11. WALLENDER, H.V. Technology transfer and management in
29. BARNARD, C. As funes do executivo. So Paulo: Atlas,
the developing countries: company cases and policy analysis in Brazil,
1971.
Korea, Peru, and Tanzania. Cambridge: Ballinger Publishing
Company, 1979. 30. PITCHER, P. Artistas, artesos e tecnocratas. In:
12. KANTER, R. M. The new managerial work. Harvard MINTZBERG, H. O processo da estratgia. Porto Alegre:
Business Review, p. 80-92, nov.-dez. 1989. Bookmann, 2001.
13. BESSANT, J.; RUSH, H. Building bridges for innovation: 31. MINTZBERG, H. The nature of managerial work. Nova
the role of consultants in the technology transfer. Research Jersey: Prentice-Hall, 1973.
Policy, v. 24, p. 97-114, 1995. 32. Ibidem.
14.HARRIS, H.; KUMRA, S. International manager 33. MINTZBERG, H. O trabalho do executivo: o folclore
development: cross-cultural training in highly diverse e o fato. So Paulo: Abril, 1986. (Coleo Harvard de
environments. Journal of Management Development, v. 19, n. 7, Administrao).
p. 602-614, 2000. 34. MINTZBERG, H., op. cit., 1973.
15. CHAPMAN, J. A. The work of managers in new 35. Ibidem.
organizational contexts. The Journal of Management 36. MINTZBERG, H. A funo do gerente. In:
Development, v. 20, n. 1, p. 55-68, 2001. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia.
16. KATZ, Robert L., op. cit. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 34-48.
17.VERSIANI, A. F. A identidade gerencial no contexto 37. Ibidem.
da globalizao econmica: perspectivas e dilemas. Revista 38. KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizaes. So
Brasileira de Administrao Contempornea. Rio de Janeiro, v. 9. Paulo: Atlas, 1978.
p. 5, 1995. 39. CAPRA, F., op. cit.
CAPTULO 2
As Organizaes e
seu Ambiente
Neste captulo so discutidos o ambiente interno das organizaes e os fundamentos que embasam as organizaes
como sistemas abertos e complexos. As metforas discutidas por Morgan mostram que as organizaes podem ser
entendidas sob diferentes perspectivas, desde como um sistema mecnico at um sistema poltico e de dominao.
Tambm, demonstrado que as organizaes so sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente
externo direto e indireto. De um lado, observa-se que as organizaes podem afetar o ambiente externo e de outro
serem afetadas pelas dimenses do ambiente direto e indireto. De estruturas hierarquizadas com muitos nveis hie-
rrquicos, as organizaes passam a implantar estruturas mais adhocrticas1 e horizontais para as mesmas consegui-
rem dar respostas de forma mais gil para os clientes internos e externos.
Como as organizaes so afetadas e inuenciadas pelo ambiente externo direto e indireto, elas esto cada vez mais
buscando diferenciais competitivos para poderem sobreviver e crescer. A competitividade possui carter sistmico
e caracterizada pelo desempenho empresarial dependente de fatores internos empresa, estruturais e relativos ao
sistema econmico.
A crescente preocupao sobre a responsabilidade social por parte das empresas discutida no captulo est direta-
mente relacionada com o crescimento de movimentos ecolgicos e de defesa do consumidor.
O Ambiente Interno das Organizaes

As organizaes como sistemas complexos representam um sistema social organizado, com diviso de trabalho
distribuda junto s pessoas para facilitar o alcance de seus objetivos. Isso quer dizer que tanto elas como
o ambiente externo mantm relaes recprocas permanentes. As organizaes podem afetar o ambiente
externo como o ambiente externo pode afet-las, de forma positiva ou negativa, dependendo da capacidade
de resposta da organizao ao ambiente externo.
Elas representam um sistema porque so constitudas de partes interdependentes que interagem entre si
para facilitar o alcance dos objetivos pretendidos.2
A totalidade a caracterstica sistmica em que as organizaes se encontram relacionadas, e qualquer alte-
rao em uma delas inuenciar as funes das outras. Em um sistema, nenhuma parte est isolada, e qualquer
elemento introduzido em uma dessas partes alterar signicativamente as outras partes e o sistema como um
25
FIGURA 2.1
Ambiente interno
da organizao.
OBJETIVOS
PESSOAS ATIVIDADES
ORGANIZAO
PROCESSOS RECURSOS
todo. Na verdade, a diviso do sistema em partes um artifcio de anlise que em si mesmo

empobrece a compreenso da realidade, uma vez que uma parte no existe sem as outras
partes. Mais do que isso, sua existncia determinada grandemente pelas funes das outras
partes, de tal forma que a separao do todo s pode dar conta de parte da realidade.
A parte representa uma manifestao do todo e no apenas um componente dele. O
todo existe por manifestar-se continuamente nas partes e as partes existem como encar-
naes do todo.
A reciprocidade outra caracterstica fundamental. Em uma viso sistmica consistente,
fcil perceber como as funes desenvolvidas por subsistema podem ajudar os outros
subsistemas a alcanar seus objetivos.
Os objetivos representam os alvos que se pretende alcanar com determinado sistema.
Com base nessa informao, as partes podem se organizar e planejar as funes de cada
uma. Misso, objetivos e metas claras e transparentes para todos representam o pontap
inicial do jogo da produtividade e da excelncia de qualquer sistema.
A lgica da metfora, no entanto, sugere que nenhuma metfora pode capturar a
natureza total da vida organizacional. O pluralismo terico, mais que a sntese, emerge
como um objetivo apropriado. As metforas discutidas por Morgan3 so as seguintes:
metfora mecnica: baseia-se na racionalidade instrumental. Utiliza concepes
mecnicas e o desenho organizacional comparado mquina. Os seres humanos
so valorizados pelas suas habilidades instrumentais. Na denio das caractersticas
organizacionais d nfase aos conceitos de estrutura formal e tecnologia. A orga-
nizao avaliada em termos de ecincia. V a organizao como um sistema
fechado. Valoriza os objetivos operacionais especcos e os princpios organizacio-
nais ou a melhor maneira de administrar.
metfora orgnica: as organizaes so constitudas por partes mutuamente co-
nectadas e dependentes para compartilhar uma vida em comum. Tem como foco
de ateno a natureza da atividade vital. Utiliza a abordagem de sistema aberto;
enfatiza principalmente as relaes organizao/ambiente e a continuidade da vida
As Organizaes e seu Ambiente Captulo 2 | 27
organizacional (sobrevivncia das organizaes) que depende, fundamentalmente,

das relaes organizao/ambiente. A organizao vista como uma entidade viva
em constante uxo e mudana, interagindo com o ambiente. Enfatiza a exibili-
dade gerencial, a importncia do uso e da aquisio de recursos e a relevncia do
processo organizativo mais que o simples alcance dos objetivos organizacionais.
Valoriza aspectos contingenciais na administrao. Destaca a inovao como meio
para atingir a exibilidade e garantir a sobrevivncia organizacional. Preocupa-se
com a ecologia das organizaes e com as relaes interorganizacionais.
metfora do crebro: as organizaes so sistemas de informaes, que dependem
do processamento destas. Elas so vistas como crebros processadores de informa-
es. Elas so ao mesmo tempo sistemas de comunicao e sistemas de tomadas
de deciso. Atravs das caractersticas do processamento das informaes, podemos
compreender as organizaes e identicar as diferentes formas organizacionais. Esta
metfora favorece a compreenso da aprendizagem organizacional e das suas capaci-
dades de autoorganizao; a compreenso de como a administrao estratgica pode
ser planejada para facilitar o aprender a aprender; a identicao dos meios utiliza-
dos para ir alm da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizaes.
metfora cultural: a organizao vista como um lugar onde residem ideias,
valores, normas, rituais e crenas que a sustentam como realidade socialmente
construda. O contexto cultural decisivo na natureza das organizaes. A cultura
delineia o carter da organizao. Pode-se compreender importantes diferenas
transacionais no comportamento organizacional. Esta metfora d nfase ao sig-
nicado simblico ou mesmo mgico da maioria dos aspectos racionais da vida
organizacional. A metfora da cultura centraliza a ateno no lado humano da
organizao que outras metforas ignoram ou encobrem. Contribui para a com-
preenso da mudana organizacional.
metfora poltica: uma organizao politicamente fundamentada deve ser enten-
dida como aquela que mensura os conitos existentes e as vrias maneiras de ma-
nifestao de poder consolidadas entre os grupos de interesses que a compem. A
metfora poltica fornece o conhecimento necessrio para que se avalie o compor-
tamento humano na organizao baseada em interesses, conitos e poder. Ajuda a
aceitar a realidade da poltica como um aspecto inevitvel da vida organizacional,
bem como reconhece as tenses entre os interesses dos indivduos, dos grupos e
das organizaes. Reconhece, tambm, as implicaes sociopolticas dos diferentes
tipos de organizaes e dos papis que estas desempenham na sociedade.
metfora da priso psquica: pode ser entendida pela maneira como os aspectos
inconscientes, afetivos, defensivos, ameaadores e individuais de cada um esto en-
trelaados com os conscientes e racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros
criam prises que inuenciam diretamente as atividades e as direes das orga-
nizaes. A metfora da priso psquica apresenta perspectivas para a explorao
do signicado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja-nos a
nos aprofundar nas situaes abaixo da superfcie, para descobrirmos os processos
inconscientes e respectivos modelos de controle que aprisionam as pessoas e as em-
presas em modelos no saudveis. Demonstra que o conhecimento das organizaes
tem sido racionalizado em excesso. Chama ateno para as bases ticas da organiza-
o ao reforar que esta humana no sentido mais completo. Explicita e encoraja a

lidar com as relaes de poder estabelecidas na vida organizacional. Demonstra que
todos ns desempenhamos um papel na construo destas relaes inconscientes
de poder e como este conhecimento pode possuir um efeito fortalecedor. Ajuda a
identicar muitas das barreiras situadas no caminho da inovao e mudana.
metfora do uxo e da transformao: o segredo para entender a organizao a
partir desta perspectiva est na compreenso da lgica de mudana que d forma
vida social. A primeira lgica enfatiza como as organizaes so sistemas autopro-
dutores (teoria da autopoieses), que se criam nas suas prprias imagens. Esta teoria
prope o entendimento da transformao ou da evoluo dos sistemas vivos como
resultado de mudanas geradas internamente. Enfatiza principalmente a maneira
pela qual o sistema global de interaes acaba por moldar seu prprio futuro. A
segunda lgica refere-se aos resultados de uxos circulares de feedback positivo e
negativo. A teoria sugere que se pense sobre mudana como crculos e no linhas
e substitui a ideia de causalidade mecnica. A terceira lgica sugere que a mudana
seja o produto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os fenmenos ten-
dem a gerar o seu oposto. Trs princpios dialticos combinados podem explicar a
complexidade da mudana: o primeiro princpio relaciona-se a processos de mu-
danas autogerados, em que os fenmenos mudam a si prprios como resultado de
tenses em face dos seus opostos; o segundo princpio explica como a mudana
pode assumir um carter de desenvolvimento, no sentido de que cada negao
rejeita uma forma anterior, embora mantenha ainda algo desta antiga forma, e o
terceiro princpio refere-se aos processos de mudana revolucionrios em que um
tipo de organizao social d lugar a outro.
metfora da dominao: as organizaes so vistas como instrumentos de domi-
nao, visando satisfazer os interesses das elites s expensas da maioria. H sempre
um elemento de dominao em todas as organizaes. Enfatiza as ligaes exis-
tentes entre organizao, classe social e controle organizacional. A metfora da do-
minao questiona a ao racional e sugere ser a posse da racionalidade um modo
de dominao. Salienta a importncia dos valores e das premissas ideolgicas na
utilizao das tcnicas organizacionais. Valoriza a mudana social.
Os fundamentos descritos que sustentam as organizaes como sistemas complexos,
ou seja, a totalidade, a reciprocidade e os objetivos, assim como as metforas discutidas
por Morgan,4 auxiliam os estudiosos a compreender a dinmica do funcionamento inter-
no das organizaes, bem como o seu relacionamento com o ambiente externo.
Ambiente Externo e Tendncias Relevantes para o

Sculo XXI diante da Globalizao
O macroambiente empresarial atual assume muitas formas diferentes. Embora alguns am-
bientes ainda possam ser relativamente simples e estveis, outros tendem a ser muito mais
complexos e dinmicos por natureza. Assim, as organizaes so concebidas como parte
de um universo ou ambiente maior, j que qualquer coisa que acontece no ambiente
maior pode afetar a organizao e vice-versa.
Hall5 arma que a nfase no ambiente no nova, mas parece ter sido redescoberta
a partir dos anos 60. Ele identica algumas causas que proporcionaram a redescoberta do
ambiente, por exemplo: os limites das anlises estruturais das dcadas de 1960 e 1970; as
consideraes polticas que levam preocupao com fontes de controle organizacional;
o interesse pelos efeitos das aes organizacionais, entre outros.
A imagem de sistema aberto e a importncia dada tecnologia nos anos 60 permi-
tem considerar as caractersticas estruturais como reexos das contingncias ambientais
e como respostas s mudanas ocorridas6 e s complexidades e incertezas, tambm mo-
tivadas pela supremacia dos vnculos culturais, sociais e polticos entre organizaes e
ambientes aos aspectos tecnolgicos.7
Com o deslocamento da nfase para a organizao como sistema aberto, o ambiente
passou a ser visto como todos os fenmenos que so externos populao em estudo e
que a inuenciam potencialmente ou de maneira real ou como partes do meio que so
relevantes ou potencialmente relevantes para que a organizao estabelea e atinja seus
objetivos.8
Stoner9 e Hall10 comentam que as organizaes operam dentro de um contexto do
qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. do ambiente que
as organizaes obtm recursos e informaes necessrios ao seu funcionamento e no
ambiente que colocam o resultado de suas operaes. medida que ocorrem mudanas
no ambiente, as operaes das organizaes so inuenciadas por essas mudanas.
Para a maioria dos autores j citados, o ambiente externo divide-se em dois nveis.
O primeiro constitudo pelos elementos que atuam de forma indireta na organizao,
sendo denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e
FIGURA 2.2
A organizao e seus
ambientes.
Sociocultural
Tecnolgica legal
Fornecedores
Concor-
Clientes rentes
Ambiente
interno
Econmica
Grupos
Poltica Stakeholders regulamen-
tares
Ambiente interno Demogrfica
Ambiente operacional
Ambiente geral
ambiente maior. O segundo formado pelos elementos que atuam de forma direta e
chamado de ambiente direto, operacional ou especco.
O ambiente geral normalmente denido como o ambiente em que se encon-
tram as variveis tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrcas, ecolgicas e
socioculturais,11 como demonstrado no Quadro 2.1.
QUADRO 2.1
Variveis ambientais com suas respectivas caractersticas.
Variveis Ambientais Caractersticas
Tecnolgicas A tecnologia um componente do ambiente, na medida em que as organizaes precisam absorver e

incorporar as inovaes tecnolgicas externas. tambm parte interna das organizaes quando integra
pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse
modo, a tecnologia uma varivel ambiental que inuencia o comportamento das organizaes, como esta
tambm pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnolgico.
Legais Observa-se que as organizaes dependem do contexto poltico-econmico-social. Contudo, qualquer

que seja seu fundamento, a legislao vigente, como a tributria, a trabalhista e a comercial, tem inuncia
acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizaes. Todas as organizaes so afetadas
pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se, ainda, o aspecto dinmico do sistema legal,
quando uma nova lei aprovada ou uma interpretao modicada ou, ainda, quando ocorrem mudanas
fundamentais, principalmente na legislao scal.
Polticas As variveis polticas incluem o clima poltico e ideolgico geral que o governo pode criar e a estabilidade
ou instabilidade poltica e institucional do pas como um todo, j que esses fatores vo repercutir, em algum
grau, no comportamento das organizaes. Podemos citar, como exemplos, as polticas de incentivos para a
constituio de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos circulao de mercadorias de um
municpio para outro.
Econmicas As mudanas das condies econmicas so restries importantes a todas as organizaes. Podem ser tanto
bencas como malcas para as organizaes a partir das consequncias geradas. Essas mudanas podem
beneciar tanto o crescimento como a manuteno do estado atual da organizao.
Demogrcas A varivel ambiental denominada de demograa representada pela densidade populacional, pela
mobilidade interna da populao, pelo ndice de natalidade, pelo ndice de mortalidade, pela taxa de
crescimento demogrco, pela taxa de crescimento populacional, pela composio e pela distribuio da
populao segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser teis na implementao
de estratgias empresariais, visando maior participao da empresa junto ao meio.
Ecolgicas As polticas ecolgicas denidas nos diferentes mbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou
ameaas para as organizaes. A legislao sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentvel
pode ser citada como exemplo.
Socioculturais As variveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura socioeconmica da populao;
b) condies de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo
de vida de cada segmento (tendncias); e) sistema de valores, entre outros.
O conceito de ambiente operacional como [...] as partes do meio ambiente que

so relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo
compe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usurios); fornecedores
(de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho); concorrentes (de

mercado e recursos); grupos reguladores (rgos do governo, sindicatos e associaes
de empresas);12 e stakeholders, conforme Quadro 2.2.
QUADRO 2.2
Componentes do
Componentes do Ambiente ambiente operacional.
Caractersticas
Operacional
Os clientes das organizaes so representados por todos os indivduos ou

Clientes organizaes que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou
servio.
Fornecedores So empresas que fornecem todas as entradas necessrias para as operaes

das organizaes e com as quais mantm relaes de dependncia. As
organizaes geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela
rea de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares,
bancos comerciais, bancos de investimento etc.), tratados pela rea nanceira;
fornecedores de equipamentos e servios (organizaes prestadoras de
servios, como propaganda, energia, processamento de dados, assistncia
mdico-hospitalar etc.) e fornecedores de espao de trabalho (espao a ser
comprado, alugado, arrendado etc.).
Concorrentes Este setor constitudo pelas organizaes que concorrem entre si. Os
concorrentes disputam os recursos necessrios, ou seja, disputam fornecedores
e clientes. Para aumentar sua participao no mercado, as organizaes tm de
satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes.
Grupos reguladores So as organizaes que, de alguma forma, controlam ou restringem as

operaes das organizaes. Incluem os rgos do governo, sindicatos,
associaes de classe etc.
Stakeholders Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, so representados

pelas pessoas que tm o poder para mudar/inuenciar o rumo da organizao.
So os acionistas, scios, funcionrios, clientes, entre outros.
Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as ten-

dncias, so funes estratgicas para os gestores de quaisquer empresas. Por meio dessas
estratgias podem identicar as oportunidades ou as ameaas para suas organizaes, e, a
partir dessa identicao, implementar aes para minimizar os impactos, principalmente
das ameaas. As ameaas representam uma condio desfavorvel para a empresa. Por
exemplo, uma medida econmica denida pelo governo federal pode ser uma ameaa
para o desenvolvimento da empresa, assim como o desenvolvimento tecnolgico pode
representar uma oportunidade para a organizao aperfeioar seus meios para colocar
produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado.
Tendncias Relevantes para o Sculo XXI diante da Globalizao

O movimento da economia mundial rumo globalizao vem redenindo os fatores
determinantes da competitividade, fazendo emergir novas organizaes de sucesso e tor-
nando obsoletas as incapazes de se adaptar ao novo ambiente. Pases emergentes assumem
a liderana internacional em determinados setores, enquanto, em outras naes, setores
aparentemente consolidados veem sua sobrevivncia ameaada ou se defrontam com
processos de desindustrializao.
O novo cenrio globalizado abre caminhos para uma srie de oportunidades, pro-
movendo o aumento da velocidade das informaes, o rompimento das estruturas oli-
goplicas estabelecidas, o estmulo reexo sobre o papel do Estado, o impulso para a
melhoria das condies de competitividade sistmica, entre outros fatores. No entanto,
a falta de reconhecimento das peculiaridades do processo e/ou a no-adaptao a suas
particularidades pode induzir a efeitos desestabilizadores dos uxos nanceiros ou per-
da de oportunidades. A globalizao exerce presso crescente sobre os governos para que
liberalizem suas polticas relativas s transaes internacionais e as alinhem em cada vez
mais reas, mesmo aquelas no diretamente vinculadas ao setor externo.
Tambm como consequncia da globalizao existe uma progressiva interao com
os uxos nanceiros internacionais e, portanto, a poltica cambial no pode ser desenhada
apenas a partir de indicadores de custos produtivos.
Um contexto globalizado tambm implica riscos e oportunidades, tais como: maior
disponibilidade de recursos possibilita o nanciamento de projetos; a maior facilidade
de comunicao pode facilitar programas do tipo educao a distncia; e a abertura do
mercado nacional a empresas de servios, como nas reas de sade, seguros e construes,
pode ajudar a reduzir os custos para os consumidores.
As tendncias relevantes para o sculo XXI,13 que as organizaes devem considerar
para tirar proveito da globalizao, so as apresentadas no Quadro 2.3.
QUADRO 2.3
Tendncias relevantes
para o sculo XXI.
Globalizao da concorrncia
Capital intelectual valendo mais que o capital nanceiro
Virtualizao do mundo
Diferenciao pela inovao
Tempo valendo mais que o dinheiro
Crescente conscincia ambiental
Padronizao de produtos
Concentrao de empresas
Crescente violncia social
Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentao
Valorizao do indivduo
Valorizao da qualidade de vida
Na mesma linha de pensamento, Kotler14 apresenta a transio por que as empresas

devem passar para vencer no sculo XXI. Ele menciona aspectos como os mostrados no
Quadro 2.4.15
QUADRO 2.4
Aspectos de transio
Empresas em Transio para o sculo XXI.
Passado Futuro
A empresa faz tudo Terceiriza
Melhora por si mesma Faz benchmarking
Atua de forma isolada Atua em rede
estruturada por funo estruturada matricialmente
Tem atuao local Tem atuao global
voltada para o produto voltada para o mercado e para o cliente
Tem produtos padronizados Tem produtos personalizados
Faz mass marketing Faz one-to-one marketing
Tem foco no produto Tem foco na cadeia de valor
Usa diferenciais sustentveis Cria novos diferenciais
Desenvolve lentamente novos produtos Desenvolve aceleradamente novos produtos
Tem muitos fornecedores Tem poucos fornecedores
A gerncia de cima para baixo Tem gerncia 360
Atua no mercado fsico Atua tambm no mercado virtual
Os resultados da pesquisa realizada por David Cohen, editor da revista Exame, durante
os anos de 1998 e 1999, indicam qualidades que as empresas devem ter (Quadro 2.5).16
QUADRO 2.5
Qualidades versus
Qualidades Caractersticas caractersticas.
Virtualidade Os servios so mais importantes que os produtos.
Conectividade como estender o trabalho em equipe para fora. As empresas tero de emigrar
da conectividade interna para a externa.
Capacidade de adaptao S sobrevivero as empresas que conseguirem se adaptar s mudanas. Ser

adaptvel estar preparado para as mudanas. Para se antecipar, preciso
utilizar a tcnica de construo de cenrios.
Velocidade O novo ambiente exigir que a empresa seja amiga da perfeio. A economia
em rede tem um novo esprito: a cultura do efmero, do passageiro. Ser preciso
mudar rapidamente as estratgias e acelerar o desenvolvimento de novos
produtos.
Identidade Alm de ser virtual, veloz, conectada e adaptvel, a empresa no poder perder
sua identidade. Para isso, dever manter seu carter e valores.
Emoes A emoo no pode faltar em uma nova realidade em que o relacionamento vale
mais que o produto.
Inovao As empresas devero ter capacidade para inovar, assim como para responder s
mudanas do mercado.
Competitividade
A globalizao vem redenindo os fatores determinantes da competitividade, fazendo
emergirem novas organizaes de sucesso e tornando obsoletas as incapazes de se adaptar
ao novo ambiente. Pases emergentes assumem a liderana internacional em determina-
das indstrias, enquanto em outras naes setores aparentemente consolidados veem sua
sobrevivncia ameaada ou se defrontam com processos de desindustrializao.17
Quando a economia era fechada, a competio limitava-se ao contexto interno. Isso,
naturalmente, empurrou grande parte das empresas ao atraso, at porque no havia preo-
cupao com o ganho produtivo. Houve uma mudana irreversvel e a abertura econ-
mica forou as empresas a ganhar escala e a investir no aumento de tecnologia, em trei-
namento, em automatizao. incontrolvel o crescimento da produtividade; condio
de sobrevivncia para as empresas.18
As estratgias globais levam procura da reduo de custos, especializao das linhas
de produo, estabilidade e controle de qualidade crescente na oferta, o que leva cres-
cente ecincia e maior grau de competitividade.19
A abertura da economia, a liberalizao do mercado, a globalizao e a formao
de blocos econmicos regionais expem cada vez mais os agentes econmicos con-
corrncia internacional. A partir desse ponto, faz-se necessrio uma transformao nas
bases empresariais e planejamento organizacional atravs da modernizao dos meios
de produo, aderindo tecnologia de ponta em busca de maior poder competitivo no
mercado.20
A mudana ser uma constante na As organizaes

o se ajustam para competir no mercado domstico
vida de pessoas e organizaes. e passam a entender que ser competitivo internacionalmente requi-
Torna-se fundamental, ento, bsi para se manter em seu prprio mercado.21
sito bsico
conhecer o ciclo de vida das empresas.
competitividade para Ferraz, Kupfer, Haguenauer22 denida
A co
como a capacidade da em empresa de formular e implantar estratgias concorrenciais, que
lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura e nova, uma posio sustentvel
no mercado. A competitividade possui carter sistmico, caracterizada pelo fato de que
o desempenho empresarial dependente de fatores internos empresa, estruturais e re-
lativos ao sistema econmico.
Nas palavras de Hamel e Prahalad23 o problema da competitividade enfrentado atual-
mente por tantas empresas no um problema de competio estrangeira, mas um
problema de competio no tradicional. O verdadeiro problema competitivo retar-
datrios versus desaantes, lderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. As
novas solues no surgem porque as empresas desaantes so incrementalmente mais e-
cientes do que as lderes, mas porque so substancialmente menos ortodoxas. Elas desco-
brem solues novas porque esto dispostas a enxergar muito alm das solues antigas.
A competio internacional segundo Porter24 engloba exportaes e/ou localizao
de algumas das atividades da empresa no exterior. Na rea industrial, esta envolve tec-
nologia complexa e recursos humanos altamente especializados, que proporcionam o
potencial de altos nveis de produtividade como tambm crescimento constante.
Para realizar o sucesso competitivo, as rmas dos pases precisam ter uma vantagem
competitiva na forma, seja de menores custos ou de produtos diferenciados que obtm
preos elevados.25 Para manter a vantagem, as empresas precisam conseguir uma van-
tagem competitiva mais sosticada com o tempo, oferecendo produtos e servios de
melhor qualidade ou produzindo com mais ecincia. Isso se traduz diretamente em
crescimento da produtividade.
Porter26 formulou as estratgias de negcios baseado na anlise de cinco foras com-
petitivas de forma a envolver a tomada de decises em nvel de diviso ou unidade de
negcios. Essas foras abrangem o risco de novos concorrentes, o poder de barganha dos
fornecedores, o poder de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos e a
rivalidade entre os concorrentes existentes.
Na estratgia de liderana no custo total, a organizao procura alcanar, basicamen-
te, um custo mais baixo em relao concorrncia. Para tanto, precisa ter instalaes mo-
dernas e ecientes, alm de controlar os custos e despesas gerais, em especial, em reas do
tipo pesquisa e desenvolvimento, assistncia tcnica e vendas. Tambm deve procurar man-
ter uma linha extensa de produtos relacionados, intenso investimento de capital em equipa-
mentos atualizados, poltica agressiva de preos e acesso favorvel s matrias-primas.
O segundo tipo de estratgia destina-se a procurar vantagem competitiva atravs de
uma diferenciao que torne o produto ou o servio oferecido nico no contexto de
toda a indstria. Essa diferenciao pode ser obtida de diversas maneiras: pelo fortaleci-
mento da imagem da marca, da capacidade produtiva, da oferta de servios sob enco-
menda, da ateno rede de fornecedores, dentre outras.
Como terceiro tipo de estratgia tem-se o enfoque, cujo objetivo o de enfocar
um determinado grupo de compradores, um mercado geogrco ou um segmento es-
pecco da linha de produtos para aumentar a vantagem competitiva. A organizao
concentra-se na diferenciao, a m de satisfazer s necessidades do seu alvo particular,
ou buscar custos mais baixos para atingir este alvo.
A quarta alternativa diz respeito diversicao, com que a organizao procura
lanar novos produtos em novos mercados, adquirir empresas atuantes em outros merca-
dos e, por m, busca consolidar a integrao vertical.
A estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar
uma posio dentro para que, com isso, a organizao possa melhor se defender contra
essas foras competitivas ou inuenci-las a seu favor. A chave para o desenvolvimento de
uma estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora.
A ameaa de novos entrantes, ou seja, de novas empresas que entram para uma
indstria trazendo nova capacidade, alimentando o desejo de ganhar parcela de mercado
e, frequentemente, recursos substanciais.
A ameaa de entrada em uma indstria depende de barreiras de acesso existentes,27
em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos j existen-
tes. So sete os elementos que podem constituir barreiras entrada:28
economias de escala, que se referem aos declnios nos custos unitrios de um
produto medida que o volume absoluto por perodo aumenta.
diferenciao do produto, que signica que as organizaes estabelecidas tm sua
marca identicada e desenvolvem um sentimento de lealdade aos seus clientes.
necessidade de capital. A necessidade de investir grandes volumes de recursos

nanceiros, de modo a competir, cria uma barreira de entrada, particularmente se
o capital destinado s atividades arriscadas e irrecuperveis, como a pesquisa e o
desenvolvimento.
Custos de mudana, ou seja, custos com os quais se defronta o comprador quan-
do muda de um fornecedor para outro.
Acesso aos canais de distribuio. Uma barreira de entrada pode surgir pela ne-
cessidade de a organizao entrante assegurar a distribuio para o seu produto.
Desvantagens de custo independentes de escala. As empresas estabelecidas
podem ter vantagens de custos impossveis de serem igualadas pelas entrantes po-
tenciais, tais como: tecnologia patenteada de produto, acesso favorvel s matrias-
-primas, localizaes favorveis, subsdios ociais, curva de aprendizagem ou de
experincia.
Poltica governamental. O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada
em indstrias, atravs de controles como licenas de funcionamento, limites de
acesso a matrias-primas, mecanismos de controle de preos, dentre outros.
Em relao intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes, Por-
29
ter comenta que a mesma assume a forma corriqueira de disputa por posio com
o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de
produtos e aumento dos servios ou das garantias dos clientes.
A rivalidade consequncia da interao de vrios fatores estruturais, como: concor-
rentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento e gradual da indstria; altos
custos xos ou de armazenamento; ausncia de diferenciao ou custos de mudana;
capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes; grandes inte-
resses estratgicos e barreiras de sada elevadas.
J no que diz respeito presso dos produtos substitutos, nota-se que todas as
empresas em uma indstria esto competindo com concorrentes que fabricam produtos
substitutos. Estes substitutos, por sua vez, reduzem os retornos potenciais de uma inds-
tria, colocando um teto nos preos que as empresas podem xar com lucro.
Quanto ao poder de negociao dos compradores, percebe-se que os mesmos
competem com a indstria forando o preo para baixo, barganhando a melhor quali-
dade ou mais servios, jogando os concorrentes uns contra os outros. Os fornecedores
tm o poder de barganha sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar
preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos.
Responsabilidade Social
O assunto responsabilidade social para Ashley30 teve sua discusso no meio empresarial e
acadmico na dcada de 1950, nos Estados Unidos e m da dcada de 1960 no continen-
te europeu. No Brasil o assunto ganha relevncia na dcada de 1970, quando a Associao
dos Dirigentes Cristos de Empresa (ADCE) traz tona a importncia da elaborao do
balano social das empresas.
Srour,31 por exemplo, mostra que as iniciativas nessa rea so provocadas pela polari-
zao poltica entre os regimes comunistas e o capitalismo. Tambm para conter conitos
sociais, o Estado cria suas polticas compensatrias atravs do welfare state.
Por isto existem dois pontos de vistas a respeito da responsabilidade social das or-
ganizaes: o clssico e o socioeconomico. Sob o ponto de vista clssico, a responsabilidade
da administrao fazer estritamente com que o negcio proporcione lucros mximos
para organizao. Esse modelo estreito de viso apoiado por Milton Friendman,32 um
respeitado economista do livre mercado que apregoa que as organizaes devem propor-
cionar dinheiro aos investidores.
O ponto de vista socioeconmico, ao contrrio, assevera que uma organizao deve
estar ligada ao bem-estar social, e no apenas aos seus lucros. Em termos de comprome-
timento com a responsabilidade social, as organizaes podem adotar quatro alternativas
de estratgia, indo desde uma estratgia obstrutiva at uma estratgia proativa.
Nas palavras de Ashoka e McKinsey,33 o surgimento das aes de responsabilidade
social das empresas coincide com a diminuio progressiva das funes do Estado e com
a sua assuno a um papel de regulao. Observam-se a gravidade dos indicadores sociais
e a acelerao provocada pela tecnologia como fatores impulsionadores de novas formas
de atuao social.
O cenrio atual evidencia, tambm, a transio da tradicional dicotomia pblico-pri-
vada para a congurao de um espao em que os papis dos atores sociais, do governo,
da iniciativa privada se interpenetram e se condicionam mutuamente, ampliando-se as
possibilidades de alianas e parcerias.
Segundo o estudo do Banco Mundial, a mais nova tendncia de atuao no terceiro
setor a disseminao da estratgia de parceria envolvendo empresa, governo, ONGs e
sociedade civil. A necessidade de alianas e parcerias aparece como alternativa e como
soluo poltica na busca da desacelerao da excluso social. A colaborao entre as or-
ganizaes da sociedade civil, as organizaes do mercado e os organismos governamen-
tais pode potencializar-se em atuao em rede, na busca de resultados mais consistentes
para a sociedade. A empresa passa a ser considerada como organismo social, sendo parte
integrante de um cenrio bem mais amplo do que apenas o cenrio dos negcios. Deve
atuar de forma sistmica, integrando os diversos atores desse ambiente ampliado, comenta
Melo Neto e Froes.34
O movimento da responsabilidade social decorre de trs fatores que marcam a poca:
a revoluo tecnolgica (satlites, telecomunicaes), que eliminou distncias e mul-
tiplicou a troca de informaes via televiso, jornais, rdio, telefone e internet;
a revoluo educacional, que consequncia do nmero cada vez maior de pessoas
que frequentam escolas e querem mais informaes;
a revoluo cvica, que representada por milhes de pessoas organizadas de todo
o mundo reunidas em associaes e organizaes no-governamentais (ONGs),
defendendo seus direitos e seus interesses, como a promoo social e a proteo
ambiental.
Para Melo Neto e Froes,35 a conscincia social dos empresrios comeou a despertar
quando eles prprios perceberam que os problemas sociais atrapalhavam o desenvol-
vimento dos seus negcios (baixo poder aquisitivo da populao, sistema educacional
deciente, violncia, dentre outras).
A crescente preocupao sobre a responsabilidade social para Montana e Charnov36
por parte das empresas est diretamente relacionada com o crescimento de movimentos
ecolgicos e de defesa do consumidor.
Denis Donaire37 diz que a questo ambiental cresceu de importncia em nossa socie-
dade, quando obserrva que a nova questo ambiental surgida no bojo das transformaes
culturais que ocorreram nas dcadas de 60 e 70 ganhou dimenso e situou a proteo ao
meio ambiente como um dos princpios mais fundamentais do homem moderno.
A obteno de certicados de padro de qualidade e de adequao ambiental, como
as normas ISO, por centenas de empresas brasileiras, tambm outro smbolo dos avanos
que tm sido obtidos em alguns aspectos importantes da responsabilidade social empresa-
rial. A atuao incansvel da Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana pela erradicao
do trabalho infantil e a adoo do selo Empresa Amiga da Criana por nmero expressi-
vo de empresas so exemplos vivos do poder transformador da iniciativa privada.
Bowen38 dene responsabilidade social como sendo a obrigao do homem de neg-
cios de adotar orientaes, tomar decises e seguir linhas de ao que sejam compatveis
com os ns e valores da sociedade.
A responsabilidade social para Srour39 ento deve ser entendida como uma orien-
tao para os outros, reetindo tanto um sentido de realidade quanto um olhar para o
futuro. A responsabilidade social remete, em sntese, constituio de uma cidadania
organizacional no mbito interno da empresa e implementao de direitos sociais no
mbito externo.
A responsabilidade social corporativa o grau em que os colaboradores realizam
atividades que protegem e melhoram a sociedade para atender aos interesses econmicos
e tcnicos da organizao. Em outras palavras, exercer a responsabilidade social da orga-
nizao implica a realizao de atividades que podem ajudar a sociedade ainda que no
contribuam diretamente para aumentar a lucratividade da empresa como discute Certo
e Peter.40
A noo de responsabilidade social empresarial, denida segundo o Instituto Ethos,41
corresponde forma tica e responsvel que a empresa adota para desenvolver todas as
suas aes, suas polticas, suas prticas, suas atitudes, tanto junto comunidade quanto ao
seu corpo funcional. Corresponde a uma forma de conduta da organizao da empresa
com seus ambientes internos e externos e com todos os agentes interessados no processo.
Fernandes,42 por sua vez, dene responsabilidade social como o conjunto de obriga-
es inerentes evoluo de um estado ou condio com fora ainda no reconhecida
pelo ordenamento jurdico positivo ou desconhecida parcialmente, mas cuja fora que se
vincula e sua prvia tipicao procedem da ntima convico social de que no segui-la
constitui uma transgresso da norma da cultura.
A responsabilidade social corporativa para Costa e Carvalho43 tem como principal
objetivo conferir legitimidade organizao, isto , possibilitar que os stakeholders deem
suporte aos objetivos e s atividades da empresa por meio de uma nova representao
de sua identidade, de suas motivaes e de sua moralidade. Produtos ambientalmente
corretos, relacionamento tico das empresas com seus consumidores, fornecedores, co-
munidade e preservao do meio ambiente passam a se inserir no mesmo contexto de
lucratividade.
Ashley44 defende que as aes e atividades das organizaes precisam estar embasadas
em caractersticas como:
preocupao com atitudes ticas e moralmente corretas que afetam todos os pbli-
cos/stakeholders envolvidos (entendidos da maneira mais ampla possvel);
promoo de valores e comportamentos morais que respeitem os padres univer-
sais de direitos humanos e de cidadania e participao na sociedade;
respeito ao meio ambiente e contribuio para sua sustentabilidade em todo o
mundo;
maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organizao, contribuin-
do para o desenvolvimento econmico e humano dos indivduos ou at atuando
diretamente na rea social, em parceria com governos ou isoladamente.
Para Friedman45 a empresa est sendo socialmente responsvel ao ser lucrativa j que
desta forma ela capaz de gerar empregos, pagar salrios justos que colaborem para a
melhora da vida de seus funcionrios e pagar seus impostos em dia, contribuindo para
bem-estar pblico.
A responsabilidade social empresarial implica para Srour:
parceria efetiva com clientes e fornecedores, gerando produtos de qualidade e

assegurando durabilidade, conabilidade e preos competitivos. Supe contribui-
es para o desenvolvimento da comunidade (via projetos que aumentem o seu
bem-estar), alm de investimentos em pesquisa tecnolgica para inovar processos
e produtos, e para melhor satisfazer os clientes ou usurios. Exige a conservao
do meio ambiente atravs de intervenes no predatrias (conscincia da vulne-
rabilidade do planeta) e atravs de medidas que evitem externalidades negativas.
Requer desenvolvimento prossional dos trabalhadores e participao deles em
decises tcnicas, inverses em segurana do trabalho, em melhores condies de
trabalho e em benefcios sociais. Prescreve a no-discriminao e o tratamento
equnime para as muitas categorias sociais que habitam as organizaes.46
O Instituto Ethos trata da responsabilidade social empresarial47 dividindo-a em sete

temas:
Valores e Transparncia: Valores e princpios ticos formam a base da cultura
de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua misso social. A
noo de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que a
ao das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefcios para a sociedade,
propiciar a realizao prossional dos empregados, promover benefcios para os
parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoo de
uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos
ticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, reetindo-se
positivamente no conjunto de suas relaes.
Pblico Interno: A empresa socialmente responsvel no se limita a respeitar os

direitos dos trabalhadores, consolidados na legislao trabalhista e nos padres da
OIT (Organizao Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto
indispensvel. A empresa deve ir alm e investir no desenvolvimento pessoal e pro-
ssional de seus empregados, bem como na melhoria das condies de trabalho e
no estreitamento de suas relaes com os empregados. Tambm deve estar atenta
para o respeito s culturas locais, revelado por um relacionamento tico e respon-
svel com as minorias e instituies que representam seus interesses.
Meio Ambiente: A empresa deve criar um sistema de gesto que assegure que
ela no contribui com a explorao predatria e ilegal de nossas orestas. Alguns
produtos utilizados no dia-a-dia em escritrios e fbricas como papel, embalagens,
lpis etc. tm uma relao direta com este tema e isso nem sempre ca claro para
as empresas. Outros materiais como madeiras para construo civil e para mveis,
leos, ervas e frutas utilizados na fabricao de medicamentos, cosmticos, alimen-
tos etc. devem ter a garantia de que so produtos orestais extrados legalmente
contribuindo assim para o combate corrupo neste campo.
Fornecedores: A empresa socialmente responsvel envolve-se com seus fornece-
dores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo apri-
moramento de suas relaes de parceria. Cabe empresa transmitir os valores de
seu cdigo de conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores,
tomando-o como orientador em casos de conitos de interesse. A empresa deve
conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando
no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorizao da livre concorrncia.
Consumidores e Clientes: A responsabilidade social em relao aos clientes e
consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento
de produtos e servios conveis, que minimizem os riscos de danos sade dos
usurios e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e servios deve garantir
seu uso adequado. Informaes detalhadas devem estar includas nas embalagens e
deve ser assegurado suporte para o cliente antes, durante e aps o consumo. A em-
presa deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.
Comunidade: A comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe infra-
-estrutura e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contri-
buindo decisivamente para a viabilizao de seus negcios. O investimento pela
empresa em aes que tragam benefcios para a comunidade uma contrapartida
justa, alm de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepo que
os clientes tm da prpria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o
empenho na educao e na disseminao de valores sociais devem fazer parte de
uma poltica de envolvimento comunitrio da empresa, resultado da compreenso
de seu papel de agente de melhorias sociais.
Governo e Sociedade: importante que a empresa procure assumir o seu papel
natural de formadora de cidados. Programas de conscientizao para a cidadania
e importncia do voto para seu pblico interno e comunidade de entorno so um
grande passo para que a empresa possa alcanar um papel de liderana na discusso
de temas como participao popular e corrupo.
Outras aes podem ser citadas como sendo consideradas socialmente responsveis,
a publicao de balano social, a criao de um cdigo de tica, programas de volun-
tariados.
Segundo os indicadores de responsabilidade social do Instituto Ethos, o registro
das aes socialmente responsveis da empresa atravs de um balano social permite
avaliar seus resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balano social da em-
presa deve explicitar as iniciativas de carter social, resultados atingidos e investimentos
realizados.48
J os cdigos ticos internos da empresa so denidos por esta prpria, seguindo seus
padres ticos para com a sociedade. Segundo denio de Moreira, cdigo de tica um
padro de conduta para pessoas com diferentes vises e experincias,49 ou seja, um cdigo
que estabelece uma conduta tica, de modo que todos os envolvidos na empresa possam
seguir um padro em todos os seus relacionamentos e operaes.
O cdigo de tica serve no apenas para estabelecer um padro de conduta para os
funcionrios, como tambm para demonstrar aos stakeholders as intenes da empresa
para com a sociedade, para isso j existe uma norma de identicao das empresas
ticas nos moldes do certicado ISO, a norma SA8000, com a qual as empresas consi-
deradas ticas com seus clientes, fornecedores, funcionrios e com a sociedade podem
ser certicadas.
Questes para Reviso
1. Quais as dimenses do ambiente direto e indireto?

2. Quais as tendncias relevantes apontadas para o sculo XXI e como elas podem inuenciar as orga-
nizaes?
3. Que comparaes podem ser feitas entre as tendncias apontadas para o sculo XXI e as tendn-
cias para o sculo XX?
4. De que maneira o processo de globalizao vem afetando as organizaes? At que ponto as organi-
zaes esto preparadas para enfrentar o processo de globalizao?
5. O que competitividade?
6. Cite os elementos que podem constituir barreiras entrada.
7. Por que as organizaes precisam modernizar no apenas os seus aspectos organizacionais e tecnol-
gicos, mas, sobretudo, os aspectos relacionados com cultura e mentalidade para poder melhorar seu
desempenho em nvel mundial?
8. O que voc entende por responsabilidade social?
9. Quais os fatores que incentivaram a discusso e a implantao da responsabilidade social?
10. Explique os sete temas discutidos pelo Instituto Ethos acerca da responsabilidade social empresarial.
Notas
1. Estruturas adhocrticas so mais horizontais, exveis, 26. PORTER, Michael E., op. cit., 1986
informais e temporrias. 27. PORTER, Michael E., op. cit., 1986
2. AMBONI, Nrio. O caso CECRISA S/A: um aprendizado 28. AMBONI, Nerio, op. cit., 1997.
que deu certo. Florianpolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado 29. PORTER, Michael E., op. cit., 1986.
em Engenharia de Produo) Curso de Ps-Graduao em 30. ASHLEY, P. (coord.). tica e responsabilidade social nos
Engenharia de Produo, UFSC. negcios. So Paulo: Saraiva, 2002.
3. MORGAN, Gareth. Imagens das organizaes. So Paulo: 31. SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas empresas. Rio de
Atlas, 1996. Janeiro: Campus, 1998.
4. MORGAN. Op. cit. 32. FRIEDMAN, Milton. The Social Responsibility of Business
5. HALL, R. H. Organizaes: estrutura e processos. Rio de is to Increase Its Pro ts, in: Hoffman, W. Michael e Frederick,
Janeiro: Prentice-Hall, 1984. Robert E., Business Ethics, Third Edition, New York:
6. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das McGraw Hill, Inc., 1995, p.137-141.
organizaes. So Paulo: Atlas, 1987. 33. ASHOKA; McKINSEY. Empreendimentos sociais sustentveis:
7. HALL, Richard. Op. Cit. como elaborar planos de negcios para organizaes sociais.
8. STONER, J. A. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice- So Paulo: Fundao Petrpolis, 2001.
Hall, 1985. 34. MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, Csar.
9. STONER, J. A. F. Op Cit. Responsabilidade social & cidadania empresarial. Rio de Janeiro:
10. HALL, Richard. Op. Cit. Qualitymark, 1999.
11. VASCONCELLOS FILHO, P.; MACHADO, A. M.V. 35. MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, Csar. Gesto
Planejamento estratgico: formulao, implantao e controle. Rio de da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio de
Janeiro: Livros Tcnicos e Cientcos, 1982. Janeiro: Qualitymark, 2001.
12. THOMPSON, J. D. Dinmica organizacional: fundamentos 36. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H.
sociolgicos da teoria administrativa. So Paulo: McGraw-Hill, Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
1976. 37. DONAIRE, Denis. Considerao sobre a inuncia
13.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, da varivel ambiental na empresa. Revista de Administrao
Dernizo. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, deEmpresas. v. 34, n. 2, mar./abr. 1994. p. 69.
objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de 38. BOWEN, Howard R. Responsabilidades sociais do homem de
Janeiro: Campus, 2001. negcios. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1957.
14. KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, 39. SROUR, R. H., op. cit.
conquistar e dominar mercados. So Paulo: Editora Futura, 40. CERTO, S.; PETER, J. P. Administrao estratgica:
1999. planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Pearson
15.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Op. Cit. Education do Brasil, 2005.
16.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Op. Cit. 41. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E
17. AMBONI, Nrio. Op. Cit. RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponvel em: <http://
18. SARAIVA, D. A produtividade em trs atos. Revista da www.ethos.org.br>. Acesso em: 23 jun. 2008.
Confederao Nacional da Indstria. Braslia, n. 297, p. 10-13, 42. FERNANDES, ngela. A responsabilidade social e a
out., 1996. construo das relaes pblicas. Comunicao apresentada ao
19. BAUMANN, Renato. (org.): O Brasil e a Economia grupo de trabalho de relaes pblicas da Sociedade Brasileira
Global. Rio de Janeiro: Campus, 1996. de Estudos Interdisciplinares INTERCOM, XXIII
20. BRUM, Argemiro J. Desenvolvimento Econmico Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao, 2 a 6 de
Brasileiro. So Paulo:Vozes, 2001. setembro de 2000, Universidade do Amazonas, Manaus AM.
21. GOULART, Linda. A evoluo na dinmica de 43. COSTA, A. M.; CARVALHO, J. L. F. S. O discurso na
internacionalizao. RBCE. s.l., n. 41, p. 31, 1994. responsabilidade social empresarial no Brasil sob a perspectiva
22. FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. da teoria da estruturao. Anais do III ENEO. Porto Alegre,
Made in Brazil: desa os competitivos para a indstria. Rio de 2006a. CD ROM.
Janeiro: Campus, 1997. 44. ASHLEY, P. (coord), op. cit.
23. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: 45. FRIEDMAN, Milton, op. cit.
estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e 46. SROUR, R. H., op. cit.
criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 47. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E
24. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas RESPONSABILIDADE SOCIAL, op. cit.
para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: 48. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E
Campus, 1986. RESPONSABILIDADE SOCIAL. Op. cit.
25.. PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das naes. 49. MOREIRA, Joaquim M. A tica empresarial no Brasil. So
Rio de Janeiro: Campus, 1989. Paulo: Pioneira, 1999.
CAPTULO 3
Breve Histria do
Pensamento Administrativo
Neste captulo, ser demonstrado de que maneira as teses defendidas pelos pensadores inuenciaram a histria do
pensamento administrativo e seus reexos nas abordagens clssica, humanista, sistmica, ambiental, de desenvolvi-
mento organizacional e contingencial.
Sero abordadas tambm as inuncias das civilizaes e das intituies sobre a administrao por meio da adoo
de um sistema organizado de governo para o imprio. A Constituio de Chow, com seus oito regulamentos para
governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administrao Pblica de Confcio,1 a separao de fun-
es entre marido e mulher, a compreenso entre ancies e jovens e a delidade entre amigos servem de exemplos
para explicar a inuncia chinesa na denio de regras e princpios de administrao. Na histria da administrao,
duas instituies merecem ser mencionadas: a Igreja Catlica Romana e as organizaes militares. A Igreja Catlica
Romana pode ser considerada a organizao formal mais eciente da civilizao ocidental. Apoiada no s na fora
de atrao de seus objetivos, mas tambm na eccia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, a Igreja tem
sobrevivido s revolues do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades, suas
nanas, rendas e privilgios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce inuncia, inclusive,
sobre o comportamento dos is. A organizao de exrcitos nacionais tem-se constitudo em uma das principais
preocupaes do Estado moderno. O exrcito aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema administrati-
vo organizado.
As transformaes provocadas pela Revoluo Industrial nos indivduos, nos grupos, nas instituies e na sociedade
sero discutidas neste captulo. Nesse sentido, nota-se uma interao muito grande entre a administrao e as cin-
cias sociais, particularmente o direito, a cincia poltica, a economia, a sociologia, a psicologia social e a antropologia.
Essa evoluo observada mais nitidamente quando so identicadas as principais escolas, orientaes e aborda-
gens seguidas pelos estudiosos da administrao, quer pblica quer particular, nas vrias tentativas j efetivadas para
a formulao de uma teoria administrativa.2
A Inuncia dos Principais Pensadores da Administrao

A evoluo descrita3 um exemplo claro da importncia que deve ser dada aos autores que antecederam a fase
cientca da administrao como demonstrado no Quadro 3.1.
43
QUADRO 3.1
Principais pensadores
da administrao. Pensadores Pontos de Destaque
Scrates (468-399 a.C.) a) A introspeco a caracterstica da sua losoa.

b) O perfeito conhecimento do homem o objetivo de todas as suas
especulaes e a moral, o centro para o qual convergem todas as partes
da losoa.
c) O meio nico de alcanar a felicidade ou semelhana com Deus, m
supremo do homem, a prtica da virtude. A virtude adquire-se com a
sabedoria.
d) O procedimento lgico para realizar o conhecimento verdadeiro,
cientco, conceptual , antes de tudo, a induo, isto , remontar do
particular ao universal, da opinio cincia, da experincia ao conceito.4
Plato (428-347 a.C.) a) Plato, como Scrates, parte do conhecimento emprico para chegar ao
conhecimento intelectual, conceptual, universal e imutvel.
b) O conhecimento sensvel, particular, mutvel e relativo no pode explicar
o conhecimento intelectual, que tem por caracterstica a universalidade,
a imutabilidade, o absoluto (do conceito); e ainda menos pode o
conhecimento sensvel explicar o dever ser, os valores de beleza, verdade
e bondade que esto efetivamente presentes no esprito humano.5
Aristteles (384-322 a.C.) a) A lgica no faz parte do esquema pelo qual o autor dividiu e
sistematizou as cincias. A lgica considera a forma que deve ter
qualquer tipo de discurso que pretenda demonstrar algo e, em geral,
queira ser probatrio.
b) A lgica preliminar s cincias, necessria para o modo como estas so
desenvolvidas. 6
Roger Bacon (1214-1294) a) Defende o papel prioritrio da investigao cientca.

b) Leva em conta a linha de investigao baseada na matemtica em
conjunto com a cincia experimental.
c) A experincia consiste em desvendar e utilizar as foras ocultas da
natureza e desconhecidas para a maior parte dos homens. O conhecimento
adquirido por meio da experincia no visa negao da f. 7
Leonardo Da Vinci (1452-1519) Toda investigao, para ser chamada de cincia, tem de passar pelas
demonstraes matemticas.8
Nicolau Maquiavel (1469-1527) a) A obra do autor reete seus conhecimentos da arte poltica dos antigos,
bem como dos estadistas de seu tempo.
b) O prncipe deve evitar de todas as maneiras o dio e o desprezo de seus
sditos.
c) O prncipe deve ser generoso, mas no muito, pois pode adquirir m
fama entre aqueles que no forem beneciados por essa generosidade,
alm de atentar para o detalhe de que geralmente, quando algum
ganha, outros perdem, e isso pode gerar o dio ao prncipe, o que deve
ser evitado a qualquer custo.
d) O prncipe prudente no pode, nem deve, manter a palavra dada, quando
lhe for prejudicial. 9
Thomas More, So (1478-1535) O termo utopia (palavra derivada do grego outpos, no-lugar) foi
criado para descrever um Estado de caractersticas ideais. Essa perfeio
consiste na armao do prazer como princpio diretor de toda ao.10
Francis Bacon (1561-1626) a) Considera a pesquisa experimental o nico mtodo verdadeiro de acesso
aos fenmenos da natureza.
b) A concepo baconiana rompe com as demais concepes loscas
no sentido de que no trata o pensamento como um m em si mesmo,
enquanto pura experincia de contemplao do real. Toda investigao
deve conduzir ao mesmo m: a dominao cada vez mais ampla e
completa da natureza.
c) O utilitarismo baseia-se na compreenso emprica de que os homens
regulam suas aes de acordo com o prazer e a dor. 11
(continua)
Breve Histria do Pensamento Administrativo Captulo 3 | 45
QUADRO 3.1
Pensadores Pontos de Destaque da Administrao.
Ren Descartes (1596-1650) a) No admito nenhuma coisa como verdadeira se no a reconheo (continuao)
evidentemente como tal.
b) A evidncia o que salta aos olhos, aquilo de que no posso duvidar,
apesar de todos os meus esforos, o que resiste a todos os assaltos da
dvida, apesar de todos os resduos, o produto do esprito crtico.
c) Dividir cada uma das diculdades em tantas parcelas quantas forem
possveis.
d) Concluir por ordem meus pensamentos, comeando pelos objetos mais
simples e mais fceis de conhecer para, aos poucos, ascender, como por
meio de degraus, aos mais complexos.12
Montesquieu (1689-1755) a) A poltica surge como essencialmente racionalista. Ela se caracteriza pela
busca de um justo equilbrio entre a autoridade do poder e a liberdade
do cidado. Da a separao entre Poder Legislativo, Poder Executivo e
Poder Judicirio.
b) Cada forma de governo determina, necessariamente, este ou aquele tipo
de lei, esta ou aquela psicologia para com os cidados: a democracia da
cidade antiga s vivel em funo da virtude, isto , pelo esprito cvico
da populao. As leis obedecem a um determinismo racional. 13
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) a) Os pressupostos bsicos com respeito educao eram a crena
na bondade natural do homem e a atribuio civilizao da
responsabilidade pela origem do mal. Se o desenvolvimento adequado
estimulado, a bondade natural do indivduo pode ser protegida da
inuncia corruptora da sociedade.
b) Os objetivos da educao comportam dois aspectos: o desenvolvimento
das potencialidades naturais da criana e seu afastamento dos males
sociais. O mestre deve educar o aluno com base nas suas motivaes
naturais. O mestre deve educar o aluno para ser um homem, usando a
estrutura provida pelo desenvolvimento natural do aluno, enquanto ao
mesmo tempo mantm em mente o contexto social do qual o aluno
eventualmente ser um membro. Isso s pode ser conseguido em um
ambiente muito bem controlado.
c) Seu mtodo de educao era o de retardar o crescimento intelectual: ele
demandava a criana a demonstrar seu prprio interesse em um assunto
e fazer suas prprias perguntas. No estgio da puberdade, no entanto, a
sensibilidade do jovem deveria ser educada. 14
Adam Smith (1723-1790) a) Est presente em cada um de ns um homem interior que desempenha
o papel de espectador imparcial, aprovando ou condenando nossas
aes prprias e as dos outros com uma voz impossvel de ser ignorada.
b) Egosmo e altrusmo viu o homem como uma criatura guiada por
paixes e, ao mesmo tempo, autorregulada por sua habilidade de
raciocinar e no menos importante por sua capacidade de simpatia.
Essa dualidade tanto joga os homens uns contra os outros quanto os
leva a criar racionalmente instituies pelas quais a luta mutuamente
destrutiva pode ser mitigada e mesmo voltada para o bem comum.
c) Os homens interesseiros e egostas so frequentemente levados por
uma mo invisvel sem que o saibam, sem que tenham essa inteno,
a promover o interesse da sociedade. Todo indivduo necessariamente
trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade
seja o maior possvel. Na verdade, ele geralmente no tem inteno
de promover o interesse pblico, nem sabe o quanto o promove. Ao
buscar seu prprio interesse, frequentemente promove o da sociedade
de maneira mais eciente do que quando realmente tem a inteno de
promov-lo.
d) Estgios da evoluo social. Foi o primeiro lsofo a conceber uma
organizao dinmica da sociedade no sentido de sua evoluo para
um sempre maior bem-estar coletivo, uma linha de pensamento que
evoluir, no sculo XIX, para o utilitarismo.15
(continua)
QUADRO 3.1
da Administrao.
Pensadores Pontos de Destaque
(continuao)
e) A livre concorrncia. Demonstra que os homens que agem segundo sua
liberdade e pensam exclusivamente no prprio lucro que nalmente
sero, involuntariamente, os motores do desenvolvimento social. No
da benevolncia do aougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que
esperamos nosso jantar, mas da considerao que eles tm pelo seu
prprio interesse.
f) Diviso do trabalho. Descreve a diviso do trabalho em uma fbrica de
alnetes na qual dez pessoas, por se especializarem em vrias tarefas,
produzem 48.000 alnetes por dia, comparada com uns poucos, talvez
somente um, que cada um poderia produzir isoladamente. A diviso do
trabalho se equilibra pelo mesmo mecanismo da competio e da oferta
e procura.
g) Crescimento econmico. A riqueza das naes cresceria somente
se os homens, por intermdio de seus governos, no inibissem este
crescimento concedendo privilgios especiais que impediriam o sistema
competitivo de exercer seus efeitos bencos.
John Stuart Mill (1806-1873) V na liberdade de pensamento e discusso a condio para o contnuo
estmulo da atividade intelectual e do progresso humano, chamando
a ateno para o questionamento de verdades que se tornam dogmas
mortos, e no verdades vivas, quando no debatidas livremente. 16
Alfred Marshall (1842-1924) a) Procurou dar mais cienticidade economia, buscando uma varivel
comum para medir a atividade humana, analisando as relaes entre a
oferta e procura e o valor, caracterizando o comportamento econmico
humano como um delicado equilbrio entre a busca de satisfao, sem
sacrifcios. Em uma combinao entre a utilidade marginal e o custo real
subjetivo, mostra que o valor determina-se pela atuao conjunta das
foras que se localizam na oferta e na procura.
b) Contribuiu para a anlise do valor e do preo, que est em sua anlise
entre a oferta e procura. Distingue os diferentes perodos de tempo em
que as foras do mercado tendem a restabelecer o equilbrio: o valor de
mercado, que se determina quando a oferta xa, e os valores normais,
que so determinados em curtos perodos, quando a oferta poder
aumentar se houver estoques de trabalho; e, no longo prazo, quando da
existncia de modicaes no processo produtivo. 17
A economia foi a cincia que mais inuenciou a administrao, pelo fato de ter como
princpios bsicos a natureza, o capital e o trabalho trs dos preceitos fundamentais, nos
quais a administrao est embasada. Assim, verica-se que a economia e a administrao
esto relacionadas por apreciarem a melhor utilizao dos recursos e esforos humanos
no trabalho.18
Outras guras renomadas da histria da administrao podem ser citadas:19 o ge-
neral prussiano Carl Von Clauswitz (1780-1831), que criou o conceito de estratgia e
de planejamento para minimizar incertezas; W. S. Jevons, que desenvolveu o conceito
de estudo do trabalho e do uso de ferramentas, descrito em seu livro Teoria da economia
poltica, publicado em 1871, alm de declarar publicamente que os operrios deveriam
ter participao nos lucros e a propriedade de aes das empresas; Henry V. Poor (1812-
1905), 50 anos antes de Taylor, constituiu-se como um dos primeiros na formao de um
pensamento administrativo, ao antecipar, com muita propriedade e realismo, problemas
at hoje enfrentados pelas organizaes. Fundamentava a administrao em trs grandes
preceitos: organizao, informao e comunicao.
A Inuncia sobre a Administrao

Da mesma forma que os pensadores, as civilizaes tambm tiveram suas inuncias so-
bre o pensamento administrativo,20 conforme ilustra o Quadro 3.2.
QUADRO 3.2
A inuncia das
Civilizaes Pontos de Destaque civilizaes e
Egpcia Os egpcios, durante a construo das pirmides, praticavam aes que legitiman das instituies
as teorias administrativas. Reconheceram o valor do planejamento das atividades, no pensamento
a necessidade de uma pessoa que comandasse os demais trabalhadores, como administrativo.
um conselheiro, o princpio de organizao em grupos, com diviso de atividades e
responsabilidade e a tcnica de descrio das tarefas de cada elemento do grupo. Surgiu,
tambm, a funo de administrador para coordenao do empreendimento estatal.
Babilnica O Cdigo de Hamurabi constitui um texto de leis que orientou o povo no princpio
de trabalho; institui o princpio da paga mnima, contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam controlar transaes comerciais.
Hebraica Registraram alguns princpios bsicos administrativos na Bblia. O xodo,

empreendido por Moiss, foi uma tarefa gerencial; foi utilizada uma poltica de
descentralizao de decises em que se esboavam os primeiros contornos dos
organogramas atuais. Os dez mandamentos so algumas regras de conduta
organizacional para preservar a solidariedade do grupo.
Grega Aristteles desenvolveu a tese de que a realidade apreendida por meio da

percepo e da razo. O esprito cientco de investigao formou a base da gerncia
cientca. Os gregos utilizavam a arte e a msica como orientao. Seu ritmo serviu
para denir os movimentos padronizados e as cadncias de trabalho os repetitivos.
Romana Desenvolveu um sistema semi-industrial de manufatura armamentista para sua

legio; de produo de cermica para o mercado mundial e, posteriormente, txteis
para exportao.
Chinesa King wu fundou a dinastia chow e era vista como uma constituio, na qual constava
a relao do quadro de pessoal do imperador, do mais alto escalo at a mo-de-
-obra considerada servial. Tambm se observava a descrio detalhada das tarefas
de cada um. Implantaram, tambm, a seleo cientca de seus trabalhadores por
meio de critrios rgidos, como: habilidade de cada indivduo, seu conhecimento e
experincia para a tarefa e seus traos de personalidade.
Instituies Pontos de Destaque
Religiosas (Igreja Catlica) A estrutura da Igreja Catlica serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas
de experincias bem-sucedidas, passaram a incorporar uma innidade de princpios
e normas administrativas organizao do tempo, hierarquia de autoridade e
coordenao funcional.
Militares (organizaes) Tm inuenciado muito o desenvolvimento das teorias administrativas no que se

refere organizao linear, princpio da unidade de comando, escala hierrquica
com seu grau de autoridade e de responsabilidade, centralizao do comando e
descentralizao da execuo, linha e assessoria, princpio da direo todo soldado
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que deve fazer.
Religiosas (tica O etos protestante foi uma das fontes da racionalizao da vida que contribuiu para
protestante e capitalismo) formar o que se chama de esprito capitalista.
A Inuncia da Revoluo Industrial

No decorrer do sculo XVIII, a Europa Ocidental passou por uma grande transformao
no setor da produo, em decorrncia dos avanos das tcnicas de cultivo e da mecani-
zao das fbricas, qual se deu o nome de Revoluo Industrial.
A inveno e o uso da mquina permitiram o aumento da produtividade, a diminui-

o dos preos e o crescimento do consumo e dos lucros.21
As primeiras mquinas foram de ao e tecelagem. Homens, mulheres e at mesmo
crianas trabalhavam nas novas fbricas, onde grande parte das mquinas funcionava, a
princpio, pela fora hidrulica, passando depois a ser movida a vapor.
A Inglaterra foi o pas pioneiro da industrializao. A agricultura inglesa desenvol-
veu-se com a difuso de novas tcnicas e instrumentos de cultivo. O m do uso comum
das terras gerou o trabalhador livre, expulso do campo onde no tinha mais condies
de sobrevivncia e transformado em mo-de-obra urbana. A mecanizao da produo
criou o proletariado rural e urbano, composto de homens, mulheres e crianas, submeti-
do a um trabalho dirio exaustivo no campo ou nas fbricas.
Em sntese, pode-se dizer que a primeira revoluo industrial passou por quatro fases:
fase 1: mecanizao da indstria e da agricultura a mquina substitui o trabalho

do homem e a fora motriz muscular do homem.
fase 2: aplicao da fora motriz indstria transformao das ocinas em
fbricas.
fase 3: desenvolvimento do sistema fabril o arteso desaparece para dar lugar ao
operrio de fbricas baseadas na diviso do trabalho.
fase 4: aceleramento dos transportes e das comunicaes inveno do telgrafo
eltrico, selo postal.
A segunda revoluo industrial foi marcada pela substituio do ferro pelo ao e do

vapor pela eletricidade; pelo aumento da especializao do trabalho; e pelo desenvolvi-
mento de novas formas de organizao capitalista.
As duas revolues industriais proporcionaram:
transferncia da habilidade do arteso para a mquina;

substituio da fora do animal ou do msculo pela maior potncia da mquina;
fuses de pequenas ocinas em fbricas; desaparecimento das unidades domsticas
de produo;
solidicao do capitalismo com o crescente volume de uma nova classe social: o
proletariado; o capitalismo comeou a se distanciar dos seus operrios e a conside-
r-los uma enorme massa annima;
xao na melhoria dos aspectos mecnicos e tecnolgicos de produo e na regula-
mentao administrativa do operrio como principal preocupao dos empresrios.
Com a Revoluo Industrial, consolidou-se o sistema capitalista, baseado no capital e

no trabalho assalariado.
O capital apresenta-se sob a forma de terras, dinheiro, lojas, mquinas ou crdito.

O agricultor, o comerciante, o industrial e o banqueiro, donos do capital, contro-
lam o processo de produo, contratam ou demitem os trabalhadores conforme sua
convenincia. Estes, que no possuem capital, vendem sua fora de trabalho por
um salrio.
Os Avanos Tecnolgicos
A exploso tecnolgica atingiu um ritmo ainda mais frentico com a energia eltrica
e os motores a combusto interna. A energia eltrica aplicada aos motores, a partir do
desenvolvimento do dnamo, gerou um novo impulso industrial: movimentar mquinas,
iluminar ruas e residncias, impulsionar bondes. Os meios de transporte se sosticam
com navios mais velozes. Hidreltricas aumentavam; o telefone dava novos contornos
comunicao (Bell, 1876); o rdio (Curie e Sklodowska, 1898) o telgrafo sem o
(Marconi, 1895) e o primeiro cinematgrafo (irmos Lumire, 1894), esses eram sinais
evidentes da nova era industrial consolidada.
E no podemos deixar de lado a inveno do automvel movido a gasolina (Daimler
e Benz, 1885), que geraria tantas mudanas no modo de vida das grandes cidades. O mo-
tor a diesel (Diesel, 1897) e os dirigveis areos revolucionavam os limites da imaginao
criativa e a tecnologia avanava a passos largos.22
A indstria qumica tambm se tornou um importante setor de ponta no campo
fabril, com a obteno de matrias-primas sintticas a partir dos subprodutos do carvo
nitrognio e fosfatos, corantes, fertilizantes, plsticos, explosivos etc. Entrava-se no s-
culo XX com a viso de universo totalmente transformada pelas possibilidades que se
apresentavam pelo avano tecnolgico.
Questes para Reviso
1. Qual a inuncia e a utilidade das ideias dos pensadores sobre o comportamento dos indivduos, grupos,
organizaes e sociedade nos dias de hoje?
2. De que maneira uma civilizao pode inuenciar o comportamento, os valores e a cultura das organiza-
es e da sociedade?
3. Qual a relao entre urbanizao, Revoluo Industrial e qualidade de vida?
Exerccio de aplicao 1: O pensamento administrativo na percepo

dos professores do curso de administrao
Instrues
Cada equipe dever selecionar, no mnimo, dois pensadores citados no Captulo 3 para
vericar a percepo que os professores do curso de graduao em administrao e/ou
de reas ans tm em relao contribuio dos pensadores para a formao do futuro
prossional da administrao.
Painel debates pode ser promovido pelo professor de TGA com a participao dos
professores entrevistados pelas equipes, visando demonstrar ao aluno a relevncia do
conhecimento e do entendimento das diferentes correntes de pensamento e suas impli-
caes no campo da administrao.
Notas
1. SGARIONI, Mariana. Confcio; quem foi ele? E por que 11. FRANCIS BACON. Disponvel em: <http://www.
sua doutrina inuencia at hoje mais de 1 bilho de pessoas? enciclopedia.com.br/med2000/pedia98a/lo76b6.htm>.
Revista Superinteressante, So Paulo, edio 208, de 22 de Acesso em 13 de dezembro de 2002.
dezembro de 2004. 12. DESCARTES, Ren. Discurso do mtodo. So Paulo: Abril
2. ENCICLOPDIA Mirador Internacional. So Paulo: Cultural, 1983.
Encyclopaedia Britannica Internacional, 1976. 13. MONTESQUIEU. Galeria dos personagens. Disponvel
3. LESSA, Carlos Alberto. Qualidade total e dimenses em: <http://www.colband.com.br/ativ/nete/cida/linh/gale/
burocrticas. Florianpolis, 1997. Dissertao (Dissertao em gale2000/2h2/grupo1/principal.htm>. Acesso em 10 de
Engenharia de Produo). Curso de Ps-Graduao em dezembro de 2002.
Engenharia de Produo, UFSC. 14. FILOSOFIA. Jean-Jacques Rousseau. Disponvel em:
4. SCRATES. Disponvel em: <http://www. <http://sites.uol.com.br/gballone/hlp/rousseau.html>.
mundodoslosofos.com.br/socrates.htm>. Acesso em 12 de Acesso em 10 de dezembro de 2002.
dezembro de 2002. 15. SMITH, Adam. Teoria dos sentimentos morais. So Paulo:
5. PLATO. A Repblica. Portugal: Fundao Calouste Martins Fontes, 2002.
Goulbekian, 1989. 16. ENCICLOPDIA Mirador Internacional, op. cit.
6. ARISTTELES. Metafsica. Porto Alegre: Globo de Porto 17. Ibidem.
Alegre, Biblioteca dos Sculos, 1969. 18. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administrao.
7. ROGER BACON. Disponvel em: <http://www.cslbq. Rio de Janeiro: Campus, 1980.
com.br/sica_2001/23/outros/links/roger_bacon.htm>. 19. LODI, Joo Bosco. Histria da administrao. 10. ed. So
Acesso em 10 de dezembro de 2002. Paulo: Pioneira, 1993.
8. LEONARDO DA VINCI (1452-1519). Disponvel em: 20. WREN, D.A. The evolution of management thought. Canad:
<http://www.euclides.if.usp.br/~fmt405/apostila/renasc7/ Wiley & Sons, 1979.
node2.html>. Acesso em 12 de dezembro de 2002. 21. MANTOUX, Pauli. A Revoluo Industrial no sculo XVIII. I
9. MAQUIAVEL, Nicolau. O Prncipe. So Paulo: Cultrix, So Paulo: Hucitec, 1972.
1986. 22. Ibidem.
10. MORE, Thomas. A Utopia. So Paulo: Martins Fontes,
1993.
CAPTULO 4
Taylor e a Administrao
Cientfica
Este captulo trata da administrao cientfica.1 O movimento taylorista caracterizado pela racionalizao do traba-
lho que se inicia no final do sculo XIX e , efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no incio do scu-
lo XX. O taylorismo recebeu esse nome por ser um mtodo de planejamento e controle dos tempos e movimentos no
trabalho, desenvolvido pelo engenheiro e economista americano Frederick W. Taylor (1856-1915).
Sero destacadas as caractersticas da administrao cientfica de Taylor, bem como sua importncia para as empre-
sas lograrem maior eficincia e produtividade.
Mais adiante, discutiremos: a) a administrao como cincia; b) o objetivo principal dos sistemas de administrao; c)
a identidade de interesses entre empregadores e empregados; d) a influncia na produo e na prosperidade de em-
pregados e empregadores e o sistema de iniciativa e incentivo. Percebe-se que a administrao cientfica preocupou-
-se com o cho de fbrica, ou seja, com a base operacional da empresa por meio da aplicao dos fundamentos da
administrao cientfica. Alm disso, teve uma viso microscpica da organizao.
Os princpios da Organizao Racional do Trabalho (ORT) so observados em terceiro lugar. A ORT estava baseada
em uma anlise racional de trabalho do tipo cartesiana, onde o homem era cronometrado em cada fase do trabalho,
visando eliminao dos movimentos inteis e longos.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que, depois de
uma aprendizagem rpida, funcionava como uma mquina. O homem, para Taylor,2 podia ser programado, sem possi-
bilidade de alterao, em funo da experincia, das condicionantes ambientais, tcnicas e organizacionais.3
Sero apresentadas as ideias principais dos seguidores de Taylor, como Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Hugo
Munsterberg e Henry Ford, bem como as consideraes acerca da administrao cientfica de Taylor, abordando o
conceito de homo economicus, o enfoque mecanicista do homem, a abordagem fechada; a superespecializao do
operrio e a explorao do operrio.
Assim, no despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros sobre a adminis-
trao. O americano Frederick Winslow Taylor desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada
em aumentar a eficincia da indstria inicialmente por meio da racionalizao do trabalho do operrio. Henri Fayol
desenvolveu a chamada teoria clssica, que ser apresentada no Captulo 5, cuja premissa era aumentar a eficincia da
empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao em bases cientficas.4
Administrao Cientfica
A administrao cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente)
e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao empresarial), no sculo XX, a ateno para
o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro
determinado para sua realizao. Esse cuidado analtico e detalhista permitiu a especializao do operrio,
53
54 | PARTE 2 Abordagem Clssica
e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas e cargos constituem a chamada

Organizao Racional do Trabalho (ORT).5
Primeiro Perodo de Taylor

O primeiro perodo de Taylor ocorre com o lanamento de seu estudo experimental
denominado Notas sobre as correias. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, deno-
minado Um sistema de gratificao por pea, apresentando um sistema de gratificao
e administrao dos operrios. Em 1903, publicou seu livro denominado Administrao
de oficinas, no qual se preocupava exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do
trabalho operrio por meio do Estudo de Tempos e Movimentos.6
Segundo Perodo de Taylor

O segundo perodo de Taylor marcado com a publicao do livro Princpios de Admi-
nistrao Cientfica (1911). Taylor partiu do princpio de que a racionalizao do trabalho
deveria ser acompanhada por uma estruturao geral das empresas. Para Taylor as fbricas
apresentavam trs problemas bsicos:
Vadiagem sistemtica por parte dos operrios.
Os gerentes no conheciam os fluxos de operaes das atividades que eram desen-
volvidas nem o tempo gasto e necessrio para a sua execuo.
Mtodos e tcnicas de trabalho no uniformes.
Taylor enfatizou como princpios bsicos da administrao cientfica: a) o plane-
jamento que tinha por objetivo aplicar os mtodos cientficos no desenvolvimento do
trabalho, em vez da improvisao e escolha individual; b) o preparo, com o objetivo de as
empresas poderem selecionar os trabalhadores de acordo com as suas aptides, visando
ao aumento da produo; c) o controle, com o objetivo de verificar se o que foi planejado
estava sendo executado; d) a execuo tinha por objetivo assegurar a distribuio das atri-
buies e das responsabilidades de forma disciplinada.
Fundamentos da Administrao Cientfica

a) A administrao como cincia
Taylor, como defensor da aplicao dos mtodos cientficos, defendia que a orga-
nizao e a administrao devem ser estudadas e analisadas segundo os princpios
cientficos. No basta o administrador compreender as organizaes de forma
emprica, por si s. Taylor estava preocupado com o desenvolvimento de uma
cincia para a administrao.
b) Objetivo principal dos sistemas de administrao
O principal fim da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperi-
dade ao empregador e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empre-
gado da organizao.7
Taylor e a Administrao Cientfica Captulo 4 | 55
c) Identidade de interesses de empregadores e empregados

Para a administrao cientfica deve haver uma identidade de interesses entre pa-
tres e empregados. A prosperidade do dono da empresa deve ser acompanhada
da prosperidade do empregado.
d) Influncia da produo na prosperidade de empregadores e empregados
Quanto maior a produo proporcionada pelo empregado, maior o ganho em
termos financeiros e, por sua vez, tambm maior retorno para o empregador com
o mnimo de custo.
A Figura 4.1 demonstra a quantidade de unidades produzidas e o ganho financeiro.
O funcionrio que produz mais tem maior ganho financeiro, ou seja, a remunerao est
diretamente vinculada a unidades produzidas.
FIGURA 4.1
Quantidade produzida
versus ganho
financeiro.
A Organizao Racional do Trabalho (ORT)

Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou concluso de
que eles aprendiam por meio da observao do que os outros estavam fazendo. Esta situa-
o proporcionou a utilizao de mtodos e procedimentos diversificados para o desen-
volvimento de uma mesma atividade por parte dos trabalhadores e, tambm, a diferentes
nveis de produo. Foi a partir destas concluses que Taylor considerou mais oportuno
separar as atividades de planejamento e de execuo. Os administradores deveriam plane-
jar para os operrios executarem. Aqui vale questionar: como um trabalhador pode executar
com qualidade uma atividade se no foi envolvido no seu planejamento?
A ORT consistia nos seguintes aspectos:8
a) Anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos

A anlise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operao em uma
srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados,
e os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros
movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio, ao

mesmo tempo que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a deter-
minao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da
tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparao, necessi-
dades pessoais etc.). Com isso, padronizavam-se o mtodo de trabalho e o tempo
destinado sua execuo.
Charlie Chaplin soube retratar com brilhantismo, no filme Tempos Modernos, a si-
tuao pela qual passava o homem com o advento da Revoluo Industrial. Sem
dvida, a inveno da mquina a vapor foi o primeiro passo para uma transfor-
mao assustadora que mais adiante se refletiria na vida do homem. Essa inveno
to significativa para a histria da humanidade desencadeou no s uma revoluo
tecnolgica, mas tambm uma revoluo de hbitos, costumes e valores huma-
nos. A busca incessante de acmulo de bens e valores financeiros pelos homens de
negcio, aliada aos benefcios da cincia e da tcnica, fez com que tudo se transfor-
masse como em um passe de mgica.9
b) Estudo da fadiga humana
Por meio da aplicao dos mtodos cientficos, a administrao cientfica pro-
curou eliminar os movimentos desnecessrios para o desenvolvimento de uma
determinada atividade, visando diminuio dos esforos musculares. Os movi-
mentos em demasia proporcionavam a fadiga e, por sua vez, a queda da produo.
c) Diviso do trabalho e especializao do operrio
A diviso do trabalho proporcionou a especializao do operrio pelo fato de ele
se limitar execuo rotineira do mesmo trabalho. Dessa forma, cada operrio
passou a ser especializado na execuo de tarefas simples e elementares, visando seu
ajuste aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo m-
todo. A ideia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto
mais especializado for um operrio, maior ser sua eficincia.
FIGURA 4.2
Especializao do
trabalho.
d) Desenho de cargos e tarefas

O desenho de um cargo compreende a definio do seu contedo em termos de
tarefas/atividades, bem como os mtodos necessrios para a sua execuo e seu
relacionamento com outros cargos. O desenho do cargo (definio das tarefas +
mtodos de trabalho + relaes com outros cargos) favorece a compreenso dos
que esto na organizao, assim como daqueles que chegam organizao. Isto
porque cada trabalhador passa a conhecer o seu campo de atuao e as relaes
do que faz com os demais cargos existentes na organizao.
e) Incentivos salariais e prmios de produo
Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os
seus trabalhos dentro dos padres de tempo determinados. Relacionou a re-
munerao com a quantidade produzida. O salrio era determinado pelas peas
produzidas por trabalhador.
f) Condies de trabalho
Para Taylor e seus seguidores, a eficincia no est atrelada s aplicao dos m-
todos cientficos e ao incentivo salarial, mas tambm s condies de trabalho.
g) Padronizao
Padronizar os mtodos de trabalho consiste em selecionar os mtodos mais con-
dizentes para o desenvolvimento de determinada tarefa. A padronizao tinha por
objetivo eliminar os desperdcios e incrementar os nveis de eficincia.
h) Superviso funcional
A superviso funcional mostra a existncia de diversos supervisores, cada qual
especializado em sua rea, tendo autoridade funcional (relativa somente sua
especialidade) sobre operrios subordinados em comum a outros supervisores.
FIGURA 4.3
Superviso
funcional de Taylor.
Os Seguidores de Taylor
Frank e Lillian Gilbreth
Em 1912, o casal Gilbreth enfatizou o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo
de tempos. Desenvolveram tcnicas para evitar o desperdcio de tempo e movimento.
Estabeleceram padres, racionalizando as tarefas de produo e, consequentemente, au-
mentando a produtividade.
Preocupados tambm em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente
de trabalho, a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou o aumento de dias
de descanso remunerado.
Henry Gantt
Gantt criou o controle grfico de produo com o objetivo de acompanhar diariamente
os fluxos de produo. Ainda hoje, os grficos de Gantt so extremamente teis para as
empresas fazerem a gesto das operaes, por exemplo.
FIGURA 4.4
Grfico de Gantt.
Hugo Munsterberg
Munsterberg considerado o criador da psicologia industrial. Prope a psicologia na in-
dstria porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; define
as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo; produz as influncias
desejadas pela administrao na mente humana.
Criou e empregou os primeiros testes de seleo de pessoal. Foi tambm o primeiro
consultor de organizao para assuntos de comportamento humano.
Henry Ford
Ford foi o homem que popularizou o automvel, com o seu clebre modelo T: lanado
em 1908, seis anos depois, havia meio milho de veculos a circular.
Historicamente, foi graas ao taylorismo-fordismo que o automvel se tornou um
produto de consumo de massas ou, pelo menos, ao alcance da classe mdia, inclusive dos
operrios que o fabricavam, em razo de seu baixo preo, dos salrios elevados e das pr-
prias facilidades de crdito introduzidas pela administrao da Ford Motor Company.10
Trs aspectos suportam o sistema:
o processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contnuo;
o trabalhador deve receber o trabalho que deve ser feito;
os fluxos de operaes devem ser avaliados de forma contnua para evitar desper-
dcios e incrementar os nveis de eficincia.
Princpios bsicos de Ford:

Os princpios bsicos de Ford foram a intensificao, a economicidade e a produtividade. A
intensificao objetivava minimizar o tempo de durao da produo, por meio da utilizao
de meios adequados, para sua colocao rpida no mercado. A economicidade visava fazer
com que as empresas reduzissem ao mnimo o nvel de estoques. Ford tratou, desta forma,
dois conceitos bsicos, ou seja, o da integrao vertical e horizontal. A integrao vertical
consiste na verificao de quantas etapas deve passar um produto desde que fabricado at
chegar s mos do consumidor. Para ele, o produto pode demorar para chegar nas mos dos
consumidores devido ao nmero de intermedirios que podem existir na trajetria fa-
bricao/consumidor. A integrao horizontal mostra o nmero de centros de distribuio
dispersos geograficamente para facilitar a distribuio dos produtos em menos tempo.
A produtividade pode ser incrementada por meio da especializao do trabalhador.
FIGURA 4.5
As premissas bsicas
para Ford.
Outros Gnios sobre Quatro Rodas

Alfred Pritchard Sloan, Jr. Antes de Sloan, a General Motors era uma colcha de re-
talhos, produto da unio de vrias empresas diferentes. Presidente da companhia por mais
de um quarto de sculo, foi ele quem fez da GM uma organizao moderna e eficiente,
at hoje a maior do ramo.11
Ferdinand Porsche Talentoso engenheiro austraco, Porsche envolveu-se, nos anos
30, com o projeto de Adolf Hitler de produzir um carro popular. O primeiro Volkswagen
nasceu em sua prancheta. Porsche foi preso aps a guerra. Um ano antes de morrer, pas-
sou a produzir carros esportivos.
Enzo Ferrari Comeou dirigindo carros em pistas de teste e provas esportivas. Abando-
nou as corridas em 1932 e comeou a desenhar carros para a Alfa Romeo. Depois, fundou a
prpria empresa e passou a produzir alguns dos carros mais velozes e caros do mundo.
Consideraes acerca da Administrao Cientfica

de Taylor
Na sequncia, so destacados os principais pontos considerados crticos da adminis-
trao cientfica.
a) Recompensas salariais
Para Taylor, o homem era influenciado e incentivado a produzir mais devido s
recompensas salariais, materiais e econmicas. Os operrios desenvolvem o que
tem de ser feito no pelo amor ao trabalho, mas, sim, pelas recompensas que po-
dem obter com o trabalho desenvolvido para sobreviver. O homem, para Taylor,
no est identificado com o trabalho que desenvolve. Ele est pensando s nas
recompensas salariais. Por isto, ele preguioso e limitado ao que imposto pela
administrao, devendo, desta forma, ser controlado pela produtividade. Prevale-
ceu a figura do homem operacional e econmico.
b) Enfoque mecanicista do homem
O homem, para Taylor, era a pea de uma mquina. Ele apenas tinha de executar, e
no questionar. No era levada em conta sua condio de ser humano.
c) Abordagem fechada
A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente externo direto e indireto
da empresa. Taylor limitou-se a estudar os aspectos internos da empresa, principal-
mente aqueles ligados ao cho de fbrica, que pudessem aumentar a produo.
d) Superespecializao do operrio
Com a fragmentao das tarefas, o operrio torna-se cada vez mais um especia-
lista. Passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticu-
ladas do processo como um todo. Ele tem a viso cega daquilo que faz.
e) Explorao dos operrios
A administrao cientfica legitima a explorao dos operrios em prol dos in-
teresses patronais, contrariando o principal objetivo da administrao defendido
por Taylor, ou seja, de que a administrao deve assegurar o mximo de prosperi-
dade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado.
Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao cientfica rapidamen-
te ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se
metodicamente pelas dcadas seguintes.
Questes para Reviso
1. As tendncias relevantes apontadas para o sculo XXI demonstram, de certo modo, a no-aplica-
bilidade dos fundamentos discutidos pelos principais expoentes da administrao cientfica? Voc
concorda ou discorda? Justifique.
2. Os princpios da qualidade total utilizados na atual era pelas empresas revelam a preocupao com
a eficincia e com a mxima produo, demonstrando a utilizao dos princpios tayloristas.Voc
concorda ou discorda da afirmao? Justifique sua resposta.
3. O que voc entende por integrao vertical e horizontal discutida por Ford?
4. Qual a utilidade e a aplicabilidade dos fundamentos da administrao cientfica quando se levam
em conta as percepes da classe empresarial?
Exerccio de aplicao 1:
Pesquisa de campo - Taylor e a administrao
Taylor conduziu as operaes de trabalho, visando ao aumento da produtividade e am-
pliao da margem de lucros para os donos de empresas, atravs da utilizao de meios
adequados (mtodos de trabalho, tecnologia, pessoas etc.). A nfase estava na aplicao
dos mecanismos da organizao racional do trabalho, com uma forte contribuio di-
nmica produtiva do capitalismo. Os operrios deveriam produzir cada vez mais com os
menores custos, j que a remunerao estava baseada na quantidade produzida. O mtodo
de produo taylorista alm de contribuir para o aumento da produo, tambm provo-
cou consequncias para os operrios em face da especializao das tarefas e a viso de um
homem que deveria executar e no pensar. Para Taylor, os gerentes deveriam planejar e
os operrios ficavam com a execuo. Verifica-se a separao de quem pensa e de quem
executa a tarefa.
Os princpios defendidos por Taylor so:
Estudo dos tempos e movimentos
Seleo cientfica do trabalhador
Lei da fadiga
Mtodo de trabalho
Padro de produo
Superviso funcional
Plano de incentivo salarial
Condies ambientais de trabalho

Eficincia (produzir mais com menos custos)
Salrios condicionados aos lucros
Com base nos princpios de Taylor, realize uma pesquisa de campo junto a uma em-
presa e responda o que segue:
1. Quais os critrios de seleo utilizados pela empresa pesquisada? Existem diferen-
as dos critrios coletados com os discutidos por Taylor?
2. Qual o plano de incentivo salarial utilizado pela empresa? Existem diferenas do
plano de incentivo salarial com o discutido por Taylor? O sistema de incentivo
salarial de Taylor apresenta alguma relao com o sistema de participao nos
resultados da empresa?
3. De que forma a empresa pratica o estudo dos tempos e movimentos? Qual a
contribuio do estudo dos tempos e movimentos para as pessoas, empresa e
ambiente externo?
4. O que o gerente da empresa est fazendo para minimizar a fadiga dos subordina-
dos?
5. O que a empresa faz para verificar se a mesma est produzindo mais com menos
custos?
Exerccio de aplicao 2:
Especializao do trabalhador versus Charles Chaplin
Charles Chaplin, em 1936, em seu filme Tempos Modernos interpretava Carlitos como
homem robotizado, como vtima de uma tecnologia desumana.
Com base no filme Tempos Modernos, responda:
1. O que Charles Chaplin tentou passar para os donos de empreendimentos e para
a sociedade?
2. De que forma a histria de Chaplin representa o mtodo de produo taylorista?
3. O trabalho desenvolvido por Chaplin incentiva o desenvolvimento do pensa-
mento sistmico e a tese de Taylor no sentido de que se deve separar mos e
crebros.Voc concorda e/ou discorda? Justifique.
4. Como voc explica a alienao de Carlitos?
Exerccio de aplicao 3: Mtodos de produo: taylorismo, fordismo

e toyotismo
As caractersticas bsicas do modelo de produo de Taylor, Ford e do ps-fordismo
(toyotismo) so verificadas no quadro, a seguir:
Taylorismo Fordismo Toyotismo
a decomposio das tarefas em tempo de trabalho imposto pela produo segundo o consumo;
operaes simples (a quebra do mquina;
produo sem estoques;
saber operrio alterando a relao
apoiado no desenvolvimento de
que o trabalhador tinha at ento fbrica enxuta;
inovaes de base tcnica;
com o seu trabalho); flexibilidade nos processos
especializao da maior parte
a insero do engenheiro/ produtivos e na alocao de
dos trabalhadores em uma nica
planejador no processo produtivo trabalhadores;
e repetida tarefa graas total
como um elemento crucial para o tempo de trabalho partilhado;
fragmentao do produto nas suas
planejamento/acompanhamento
partes componentes; um certo grau de autonomia por
dos tempos e movimentos alocados
a cada operao (separao entre diminuio do tempo de parte dos trabalhadores diretos para
concepo e execuo); treinamento necessrio; interferir no processo produtivo
(corrigindo erros, parando o processo
a eliminao do desperdcio do controle da vida privada;
no momento que se fizer necessrio
esforo fsico; diminuio dos pontos de contato etc.);
o cumprimento do tempo prescrito entre trabalhadores no local
trabalhadores multifuncionais ou
(tempo designado); produtivo (contato homem-
polivalentes (no sentido de que so
-mquina e no mais homem-
a superviso do trabalho (executada capazes de desempenhar tarefas de
-homem);
por outro que no o prprio postos de trabalho distintos);
trabalhador), e total mercantilizao na forma de
superposio de responsabilidades
vida da classe trabalhadora;
a implantao de um sistema de aos trabalhadores diretos (controle
protees (auxlios-doenas, salrio diria; de qualidade, manuteno
aposentadoria, invalidez etc.) e reparao de mquinas e
produo em grandes volumes,
que, combinado com um equipamentos, diagnstico de
padronizada e necessitando de
sistema de remunerao por problemas, planejamento e
altos investimentos;
quantidade de peas produzidas programao da produo etc.);
(salrio por peas), consegue racionalizao arquitetnica da
existncia de um sistema de
tanto mobilizar o trabalhador planta produtiva (espao dedicado
contrapartidas por parte da
para produzir mais, como superviso com ampla viso da
empresa que permita a reduo das
tambm visa substituir a antiga produo, sinais coloridos que
taxas de rotatividade e aumente a
dependncia dos trabalhadores informam o estado do processo
disponibilidade dos trabalhadores
em relao s instituies sindicais produtivo em cada posto de
para compartilhar dos objetivos da
(tradicionalmente fornecedoras trabalho, locais especficos para as
empresa (como o caso do emprego
deste tipo de proteo), ferramentas etc.);
vitalcio e salrio antiguidade);
atingindo, portanto, objetivos tanto um grau considervel de
econmicos quanto sociais. estabelecimento de redes de
certeza em relao ao mercado
subcontratao ou terceirizao
consumidor para produtos de
rompendo com os padres de
massa produzidos em srie;
verticalizao;
aprofundamento da diviso entre
mudanas nas relaes com
concepo/planejamento do
fornecedores, impondo novos
trabalho e sua execuo.
padres de flexibilidade e de
qualidade.
De posse das informaes mencionadas acerca do taylorismo, fordismo e toyotismo

realize uma discusso em equipe, a fim de identificar as vantagens e as desvantagens dos
mtodos de produo citados.
Notas
1. TAYLOR, Frederick Winslou. Princpios de administrao 9. PREVIATI, Andria Regina. Tempos ps-modernos: o
cientfica. So Paulo: Atlas, 1990. legado de Charlie Chaplin. Revista Espao Acadmico, Maring,
2. Ibidem. ano II, n. 22, maro, 2003.
3. NOULIN, M. Ergonomie. Paris: Techniplus, 1992. 10. Recomenda-se a leitura do texto de Thomas Wood Jr. sob
4. WREN, D. A. The evolution of management thought. Nova o ttulo de fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da
York: Wiley, 1993. indstria em busca do tempo perdido. Revista de Administrao
5. SILVA, Benedito. Taylor e Fayol. Rio de Janeiro: FGV, 1965. de Empresas. So Paulo, v. 32 , n. 4, p. 6-18, set./out. 1992.
6. TAYLOR, Frederick Winslou, op. cit. 11. GNIOS sobre quatro rodas. Disponvel em: <http://
7. Ibidem. www.terra.com.br/dinheironaweb/122/jack_welchbox.htm>.
8. Ibidem. Acesso em: 20 dez. 2002.
CAPTULO 5
A Teoria Clssica da
Administrao de Fayol
Quase na mesma poca do desenvolvimento do movimento taylorista do trabalho, estabelecia-se na Frana1 uma
doutrina de estruturao administrativa da empresa, tambm com o objetivo de obter o mximo rendimento. Os
trabalhadores adotavam um papel passivo e deveriam obedecer a ordens, cujas razes eles mal compreendiam.
Ser discutida neste captulo a doutrina de Fayol, destacando-se o que segue: a) que a corrente anatmica e siolo-
gista uma abordagem inversa da administrao cientca: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do
todo (organizao) para as partes componentes (unidades de trabalho). A nfase na estrutura sua principal carac-
terstica.
Sero mencionadas as operaes bsicas da empresa, ou seja, as operaes tcnicas, comerciais, nanceiras, de segu-
rana, de contabilidade e as administrativas, bem como citadas as funes do administrador, ou seja, planejar, organi-
zar, comandar, coordenar e controlar.
As diferenas bsicas dos conceitos de administrao e organizao, bem como os tipos de organizao a formal e a
informal e o signicado de cargos de linha e de staff com seus graus de responsabilidades e de autoridade de linha
e funcional, sero apresentados neste captulo.
Por m, sero apresentadas as consideraes acerca da teoria clssica de Fayol, como a abordagem simplicada da
organizao formal, a ausncia de trabalhos experimentais, o extremo racionalismo na concepo de administrao
e a abordagem tpica de mquina.
Henri Fayol: O Pai da Teoria da Forma

A corrente dos anatomistas e siologistas da organizao foi desenvolvida na Frana com os trabalhos pio-
neiros de Henri Fayol. Essa escola era formada principalmente por executivos de empresas da poca. Essa
corrente foi chamada de teoria clssica da administrao, cuja preocupao bsica era aumentar a ecincia
da empresa por meio da forma e da disposio de seus rgos componentes (departamentos) e das suas
estruturas. Isso explica o porqu da nfase na anatomia (estrutura) e na siologia (funcionamento) da orga-
nizao.2
uma abordagem de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as partes
componentes (unidades de trabalho). Predominava a nfase na estrutura organizacional, com os elementos
e os princpios gerais da administrao, com a departamentalizao. Isso possibilitou a melhor maneira de
subdividir a empresa sob a centralizao de um supervisor principal.
65
Operaes Bsicas da Empresa

Fayol distinguiu seis funes empresariais como o conjunto de operaes que toda a
empresa possui. So as seguintes:
a) Operao tcnica: a funo relacionada produo de bens ou servios da em-

presa (atividade m). Fayol no considerava a capacidade tcnica como a funo
primordial de uma empresa.
b) Operao comercial: est relacionada compra, venda e permuta de matria-
-prima e produtos.
c) Operao nanceira: a funo que trata da captao e da gerncia de capitais.
O capital necessrio para toda e qualquer atividade da empresa, pois sem capi-
tal no possvel pagar os funcionrios, adquirir matria-prima etc., sendo, pois,
condio essencial para o xito acompanhar constantemente a situao nanceira
da empresa.
d) Operao de segurana: visa proteger os bens e as pessoas de problemas, como
roubo, inundaes e obstculos de ordem social, como greves e atentados.
e) Operao de contabilidade: relacionada aos registros contbeis. Revela a situa-
o econmica da empresa e um poderoso instrumento de direo.
f) Operao administrativa: coordena e sincroniza as demais funes. distribuda
dentro dos nveis hierrquicos. O ritmo da administrao assegurado pela dire-
o, com o m de conduzir a empresa.
Fayol deniu as funes do administrador conforme mostra o Quadro 5.1.
QUADRO 5.1
Funes do
administrador. Funes Caractersticas
Planejar Signica estabelecer os objetivos da organizao, especicando a maneira como

sero atingidos.
Organizar a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam eles humanos,

nanceiros ou materiais, alocando-os da melhor maneira, segundo o
planejamento traado.
Comandar Signica fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente denidas, ou seja,
que o papel dos administradores e dos subordinados esteja explcito, assim
como o grau de participao e colaborao de cada um para a consecuo dos
objetivos pretendidos.
Coordenar A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das

atitudes e esforos de toda a organizao (departamentos e pessoas), tendo em
vista os objetivos denidos.
Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que

as atitudes adotadas so as mais compatveis com o que a organizao almeja.
Fonte: Adaptado de FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Atlas, 1978.
A Teoria Clssica da Administrao de Fayol Captulo 5 | 67
Para o desenvolvimento de cada funo, Fayol considera necessrio um conjunto de

qualidades pessoais. So elas:3
fsicas: sade, destreza, vigor.
intelectuais: aptido para compreender e aprender, discernimento, fora e agilidade
intelectual.
morais: energia, rmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa, deciso,
tato, dignidade, lealdade.
cultura geral: conhecimentos variados.
conhecimentos especiais: relativos funo.
experincia: conhecimento prtico.
A importncia dos elementos constitutivos da capacidade depende da natureza e da
relevncia da funo, bem como do tamanho da empresa.
Nas empresas rudimentares, onde todas as funes so exercidas por uma s pessoa, a
extenso das capacidades necessrias evidentemente reduzida.
Na grande empresa, em que se realizam operaes importantes e variadas, o pessoal
deve ser dotado de inmeras capacidades altamente desenvolvidas; mas, como as funes
so divididas entre um grande nmero de agentes, cada um deles, geralmente, no obri-
gado a desempenhar seno uma parte reduzida das capacidades exigidas do conjunto.
Diferena entre Administrao e Organizao

A administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito de ad-
ministrao amplo por envolver o planejamento, a organizao, a direo, o controle e
a coordenao de forma interconectada.
A teoria clssica concebe a
A organizao signica o ato de organizar, estruturar, integrar os organizao como se fosse uma
recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer estrutura, em termos de forma
as relaes entre eles. e organizao das partes que
a constituem, alm do inter-
Fayol concebe a organizao como se fosse uma estrutura, em -relacionamento entre essas
termos de forma e organizao das partes que a constituem, alm do partes. Restringe-se ao aspecto da
inter-relacionamento entre essas partes. organizao formal.
Conceito de Linha e Staff

Os rgos de linha so aqueles responsveis pelo alcance dos objetivos bsicos da organi-
zao, possuindo autoridade pela posio ocupada na estrutura organizacional. Os rgos
de assessoria (staff), por sua vez, ligam-se indiretamente aos objetivos bsicos da organi-
zao atravs dos setores de linha e sua autoridade apenas funcional. Os rgos de staff
no possuem autoridade de cargo conferido pela estrutura organizacional.
Princpios Gerais de Administrao de Fayol

O nmero de princpios de administrao4 no limitado. Qualquer princpio admi-
nistrativo que fortalea o corpo social ou facilite seu funcionamento pode se alinhar no
transcorrer do tempo conforme demonstrado no Quadro 5.2.
QUADRO 5.2
Princpios gerais de administrao de Fayol.
Princpios Gerais Caractersticas
Diviso do trabalho Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a ecincia e a
produtividade.
Autoridade e responsabilidade Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; responsabilidade
uma consequncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Disciplina Necessidade de estabelecer normas de conduta e de trabalho, vlidas para todos os

funcionrios.
Unidade de comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade
nica.
Unidade de Direo O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de atividades
com os mesmos objetivos.
Subordinao de interesses individuais aos Os interesses gerais da corporao devem se sobrepor aos interesses particulares.
interesses grupais
Remunerao do pessoal Deve ser suciente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao.
Centralizao Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.
Cadeia escalar a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de
comando.
Ordem Deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada
coisa em seu lugar.
Equidade A justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justicando a lealdade e a

devoo dos empregados empresa.
Estabilidade e durao (em um cargo) do A rotao tem um impacto negativo sobre a ecincia da organizao. Quanto mais
pessoal tempo uma pessoa permanecer em um cargo, melhor.
Iniciativa Demonstra a capacidade de o funcionrio visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
Esprito de equipe O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os
componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe para, com isso,
defender seus propsitos.
Fonte: Adaptado de FAYOL, Henri. Administrao geral e industrial. So Paulo: Atlas, 1978.
Os elementos da administrao para Urwick e Gulick citados por Fayol5 esto des-
critos no Quadro 5.3:
QUADRO 5.3
Elementos da
administrao de Elementos da Administrao
Urwick e Gulick.
Para Urwick Para Gulick
Investigao Planejamento
Previso Organizao
Planejamento Assessoria
(continua)
A Teoria Clssica da Administrao de Fayol Captulo 5 | 69
QUADRO 5.3
Elementos da
Elementos da Administrao
administrao de
Para Urwick Para Gulick Urwick e Gulick.
Organizao Direo
(continuao)
Coordenao Coordenao
Comando Informao
Controle Oramento
Fonte: Adaptado de FAYOL, Henri. Administrao geral e industrial. So Paulo: Atlas, 1978.
Consideraes acerca da Teoria Clssica de Fayol

As crticas feitas a Fayol dizem respeito a sua pouca originalidade na denio dos prin-
cpios gerais da administrao, concepo da organizao com nfase exagerada na es-
trutura, insistncia na utilizao da unidade de comando e centralizao da autoridade,
denotando a inuncia das antigas concepes militares e eclesisticas.
Ainda com relao sua abordagem, os seguintes aspectos podem ser destacados:
a) Abordagem simplicada da organizao formal: no leva em conta os aspectos da

dinmica organizacional e ambiental. A abordagem anatmica est centrada na
estrutura.
b) Ausncia de trabalhos experimentais: a teoria clssica est fundamentada na ob-
servao e no senso comum.
c) Extremo racionalismo na concepo da administrao: por meio dos princpios uni-
versalmente aceitos, pode-se obter a ecincia mxima da organizao.
d) Abordagem tpica da teoria da mquina: a organizao era vista como um sistema
mecnico e o modelo administrativo era fracionado. A organizao vista como um
sistema fechado sem interfaces com o ambiente externo direto e indireto.
Questes para Reviso
1. Quais as operaes bsicas de uma empresa?

2. Qual a utilidade e a aplicabilidade das funes do administrador, discutidas por Fayol nas organizaes?
3. Qual a diferena entre administrao e organizao?
4. Por que a funo planejamento to importante para as organizaes, independentemente do porte
e do tamanho?
5. O que representa um rgo de staff? f Quando ele necessrio?
6. Qual a utilidade e a aplicabilidade nas organizaes dos princpios de administrao discutidos por
Fayol?
7. Quais as similaridades e as diferenas das abordagens de Taylor e de Fayol?
Notas
1. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Pau- 4. Ibidem.

lo: Atlas, 1978. 5. Ibidem.
2. Ibidem.
3. Ibidem.
CAPTULO 6
Escola Burocrtica
Neste captulo, demonstra-se a importncia da burocracia para manter a ordem e a previsibilidade de comportamen-
tos humanos em ambientes mecanicistas.
So desmisticados os conceitos e pressupostos que embasam a teoria da burocracia, alm de ser demonstrado que
a burocracia no uma questo de presena ou ausncia, mas sim de grau. As dimenses burocrticas devem ser
vistas ao longo de um continuum.
O modelo weberiano de burocracia limitado, como se pode vericar neste captulo, exigindo uma reconceitualiza-
o de suas dimenses e de seus pressupostos quando se consideram as transformaes paradigmticas, as tendn-
cias para o sculo XXI e as qualidades das empresas em transio.
Os Pressupostos Bsicos da Teoria Burocrtica de Max Weber

O Conceito de Ao Humana
Weber1 concebe o objeto da sociologia como a captao da relao de sentido da ao humana. Para ele,
conhecer um fenmeno social d chances para o gestor vericar e sentir o contedo simblico da ao ou
das aes que esto em sua volta. Entende-se por ao a capacidade de atuar sobre, o que signica sempre,
em ltima anlise, modicao.2 A ao, qualquer que seja, implica uma viso tica. Isso mostra que no
possvel o gestor conhecer e explicar as relaes que se estabelecem nas aes como um mero resultado de
causas e efeitos (procedimento das cincias naturais). Torna-se necessrio compreend-las como resultante
de fatores qualitativos e quantitativos.
O mtodo compreensivo consiste em entender o sentido que as aes de um indivduo contm, e no
apenas o aspecto exterior dessas mesmas aes. Precisamos entender os aspectos que do vida a uma ao
e/ou conduta, para podermos compreender melhor a realidade dos indivduos, dos grupos, das organizaes
e da sociedade. Toda ao est embutida de valores e compaixes entre os atores sociais.
Os sentidos contidos nas aes humanas no podem ser analisados, por si s, atravs das metodologias
que fundamentam as cincias naturais relao de causa e efeito. Para as cincias naturais, s pode ser con-
siderado cincia o que for medido e/ou resultado de relaes causais denidas a priori para que se possam
71
compreender determinados comportamentos de indivduos em uma sociedade extre-

mamente conturbada e complexa. bom lembrar que Weber no pretendeu com isso
estabelecer um abismo entre os dois grupos de cincias.
Para facilitar o entendimento do conceito de ao humana,3 ela foi dividida em: ra-
cional no tocante aos ns; racional no tocante aos valores; a afetiva e a tradicional.
A ao social afetiva e a tradicional so, respectivamente, determinadas por estados
emotivos ou sentimentais e por costumes, sendo nula ou escassa a avaliao sistemtica
de suas consequncias.
A ao racional no tocante aos valores uma forte portadora da conscincia sistem-
tica de sua intencionalidade, visto que ditada pelo mrito intrnseco do valor ou dos
valores que a inspiram, bem como indiferente aos seus resultados.
A ao racional no tocante aos ns sistemtica, consciente, calculada, atenta ao im-
perativo de adequar condies e meios a ns deliberadamente elegidos.4
Esse tipo de ao se caracterizaria pelo fato de o ator escolher de modo ponderado
seus ns, considerando as consequncias previsveis, e por adequar da maneira que lhe
parece mais ecaz, dadas as condies, os meios aos ns.
A ao racional com referncia a valores possui, basicamente, as mesmas caractersti-
cas. A diferena que os ns da ao, neste caso, so perseguidos de modo absoluto, inde-
pendentemente das consequncias previsveis que possam estar associadas a eles. A ideia
de Weber que a ao racional, nas suas duas modalidades, seria a forma mais previsvel
e compreensvel de comportamento humano. Quando desapegados de suas tradies e
afetos, os homens agem diante das situaes de modo muito regular. Suas ponderaes
sobre os custos e os benefcios de cada alternativa de ao so feitas segundo regras mais
ou menos universais de raciocnio. Suas decises, ou seja, os cursos efetivos da ao, so,
portanto, muito regulares.5
E, por falar nos tipos de ao racional, no podemos esquecer de citar dois pares
conceituais de origem weberiana. Trata-se de racionalidade funcional racionalidade
substantiva e tica da responsabilidade tica do valor absoluto ou da convico.6
Falando sobre a razo instrumental, apregoa Serva: A busca do sucesso individual
desprendido da tica, apenas pautado no clculo utilitrio e no xito econmico, tpica
do embasamento fornecido pela lgica da razo dita instrumental.7
Ramos8 tambm reconheceu que, na grande maioria das organizaes produtivas, a
razo instrumental prevalece como lgica subjacente s aes, determinando o padro
do sucesso a ser atingido, um sucesso orientado pelas leis do mercado e egocntrico por
natureza.
Mais adiante, em seu texto, diz-nos Serva9 que, a partir dos trabalhos de Ramos e
Habermas em perspectiva de complementaridade, denimos a ao racional instrumental
como baseada no clculo, orientada para o alcance de metas e tcnicas ou de nalidades
ligadas a interesses econmicos ou de poder social por meio da maximizao dos recursos
disponveis. Os elementos constitutivos do modelo instrumental so:
1. clculo projeo utilitria das consequncias dos atos humanos;

2. ns metas de natureza tcnica, econmica ou poltica (aumento de poder);
Escola Burocrtica Captulo 6 | 73
3. maximizao dos recursos busca da ecincia e da eccia mximas, sem ques-

tionamento tico;
4. rentabilidade medida estrita de retorno econmico.
A racionalidade substantiva denida como a ao orientada para duas dimenses:

na dimenso individual, refere-se autorrealizao, compreendida como concretizao de
potencialidades e satisfao; na dimenso grupal, refere-se ao entendimento nas direes da
responsabilidade e da satisfao sociais.10 Tem seus elementos constitutivos, a saber:
1. autorrealizao processos de concretizao do potencial inato do indivduo,

complementado pela satisfao;
2. entendimento aes pelas quais se estabelecem acordos e consensos racionais,
mediados pela comunicao livre, e que coordenam atividades comuns sob a gi-
de da responsabilidade e satisfao sociais;
3. julgamento tico deliberao baseada em juzos de valor que se processa em
debate racional sobre as pretenses de validez emitidas pelos indivduos nas inte-
raes;
4. autenticidade integridade, honestidade e franqueza dos indivduos nas intera-
es, com os valores de mudana e aperfeioamento social nas direes do bem-
estar coletivo, da solidariedade e do respeito individualidade;
5. autonomia condio plena dos indivduos para poderem agir e se expressar
livremente nas interaes.
Em sntese, pode-se estabelecer a vinculao apresentada no Quadro 6.1.
QUADRO 6.1
Ao social.
Ao Social Pares Conceituais
Ao racional no tocante aos ns tica da responsabilidade. Seu critrio fundamental a racionalidade

funcional ou pragmtica.
Ao racional no tocante aos valores tica do valor absoluto ou da convico. Seu critrio fundamental a
racionalidade substantiva.
Vale mencionar que as duas ticas no so necessariamente antagnicas. No tocante

organizao, pode-se admitir congruncia entre as duas ticas, na proporo em que
as qualicaes e a natureza do trabalho se coadunem com os valores dos indivduos.11
As relaes entre as duas ticas se explicam menos pela dialtica da contratao do que
pela dialtica da ambiguidade, tanto do domnio propriamente da organizao como da
sociedade global.12
Por essa razo, chama-se ao administrativa toda modalidade de ao social dotada
de racionalidade funcional, supondo-se que seus agentes, enquanto a exercem, estejam
sob a vigilncia predominante da tica da responsabilidade.13
A tica da responsabilidade ingrediente de toda ao administrativa. o seu contedo
subjetivo por excelncia.
O Tipo Ideal
As leis sociais14 estabelecem relaes causais em termos de regras de probabilidade segun-
do as quais a determinados processos devem seguir-se, ou ocorrer simultaneamente, ou-
tros. Essas leis referem-se a construes de comportamento com sentido e servem para
explicar processos particulares. Para que isso seja possvel, Weber defende a utilizao dos
chamados tipos ideais que representam o primeiro nvel de generalizao de conceitos
abstratos e, correspondendo s exigncias lgicas da prova, esto intimamente ligados
realidade concreta particular.
O conceito de tipo ideal, de acordo com o pensamento weberiano, refere-se aos fen-
menos que se podem observar na realidade, tornando, desta forma, algo concreto em
uma situao particular.
O tipo ideal15 expe como se desenvolveria uma forma particular de ao social se o

zesse racionalmente em direo a um m e se fosse orientada para atingir um e somente
um m. Assim, o tipo ideal no descreveria um curso concreto de ao, mas um desen-
volvimento normativamente ideal, isto , um curso de ao objetivamente possvel. Por
conseguinte, o tipo ideal no constitui nem uma hiptese nem uma proposio e, assim,
no pode ser falso nem verdadeiro, mas vlido ou no-vlido, de acordo com sua utilida-
de para a compreenso signicativa dos acontecimentos estudados pelo investigador.
Dimenses do Tipo Ideal da Burocracia de Weber

A burocracia ideal16 deveria assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a padronizao de
comportamentos, visando mxima ecincia a partir das seguintes dimenses com suas
respectivas caractersticas bsicas, ilustradas no Quadro 6.2.
QUADRO 6.2
Dimenses da
burocracia. Dimenses Burocrticas Caractersticas Bsicas
Normas e Regulamentos So regras gerais escritas, que determinam os procedimentos formais, e

denem como a organizao deve funcionar. Estas atitudes tornam possvel a
coordenao e garantem a uniformidade e a continuidade das atividades, no
importando se h rotatividade de pessoas nas funes burocrticas ou no.
Impossibilitam, tambm, a tomada de decises arbitrrias e autoritrias.
Diviso do Trabalho um instrumento que possibilita a sistemtica especializao de alto grau e

determina o emprego de pessoas tecnicamente qualicadas, garantindo, assim,
a ecincia da organizao. Na organizao burocrtica, todo trabalho deve ser
fracionado e segmentado, ou seja, cada pessoa deve car responsvel por um
determinado tipo de atividade sem conhecer a viso do todo.
Hierarquia da Autoridade Objetiva proporcionar uma estrutura hierrquica na organizao. As pessoas

executam suas atribuies dentro de um sistema de controle escalar, indo do
topo base da pirmide. Tudo regido pela obedincia autoridade superior,
de onde o comando e a responsabilidade esto claramente estruturados e
dimensionados.
(continua)
QUADRO 6.2
Dimenses da
Dimenses Burocrticas Caractersticas Bsicas burocracia.
(continuao)
Relaes Impessoais So relaes que se caracterizam pela individualidade, sem nenhuma
interferncia ou preferncias emocionais. A obedincia ao cargo, no
pessoa, de modo que a disciplina e as decises no sofrem interferncia alheia
racionalidade no alcance dos objetivos da organizao. O carter impessoal
da burocracia claramente denido por Weber quando arma que ela segue
o princpio administrativo, sem dio ou paixo. Na burocracia, em seu estado
puro, no h lugar para sentimentos, favoritismo, gratido, demonstraes de
simpatia e antipatia. Para Weber, o administrador burocrtico imparcial e
objetivo e tem como misso cumprir as obrigaes de seu cargo e contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Especializao da H uma separao entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra

Administrao a organizao um prossional qualicado para o cargo. O administrador
selecionado por sua capacidade tcnica, recebe um salrio e pode ser demitido.
Os meios de produo no pertencem ao burocrata (administrador), esto
acima dele. Sua funo gerir de modo racional e competente a organizao,
em busca dos resultados traados.
Formalismo das A burocracia uma organizao ligada comunicao, de modo que seu
Comunicaes formalismo indispensvel. Este procedimento objetiva adequar a
documentao de forma que as comunicaes sejam interpretadas
univocamente.
Rotinas e Procedimentos A burocracia estabelece que as regras e as normas tcnicas sejam xadas para
cada cargo. O ocupante do cargo est sujeito s imposies da burocracia,
no podendo agir de forma independente. regulado por regras e leis, dentro
das quais suas atividades so executadas seguindo um padro previamente
denido e estabelecido pelas normas tcnicas. Cada conjunto de aes
tem suas relaes funcionais ligadas aos objetivos da organizao. Esta
padronizao possibilita avaliar adequadamente o desempenho de cada um
dos participantes.
Prossionalizao do Na organizao burocrtica, os participantes so prossionais pelos seguintes

Participante motivos:
a) cada funcionrio um especialista no seu cargo. medida que sobe ao topo
da organizao, gradativamente vai se tornando um generalista;
b) o funcionrio um ocupante do cargo. Ele no ocupa o cargo por vaidade ou
honraria, mas porque sua principal atividade;
c) um prossional selecionado e escolhido por competncia e capacidade;
d) seu tempo de permanncia na organizao indenido, no porque
seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou regra que determine a
permanncia do indivduo no cargo ou funo;
e) o funcionrio recompensado dentro da organizao por uma sistemtica
de promoes, por meio de um plano de carreira, com base na competncia
tcnica e na capacidade.
Previsibilidade do Todos os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e

Funcionamento os regulamentos determinados pela organizao, para que seja possvel a
obteno da mxima ecincia possvel. Da o carter de previsibilidade do
comportamento de seus membros. A viso burocrtica de padronizao, no
havendo tratamento diferenciado. Weber prev que todas as aes e as reaes
do comportamento humano na organizao sejam previsveis.
Competncia Tcnica A seleo para admisso do funcionrio baseada no mrito tcnico. A escolha
segue padres tcnicos, e no preferncias pessoais. Todos so tratados
igualmente, de forma que a transparncia e a promoo do pessoal so
determinadas por critrios iguais para todos. So critrios de carter universal,
considerando-se apenas a competncia, a capacidade e o mrito do funcionrio.
As dimenses burocrticas, descritas com suas respectivas caractersticas, foram for-

muladas para uma organizao puramente burocrtica, sob o enfoque tcnico con-
substanciado pela previsibilidade, pela estabilidade e pela certeza, sem levar em conta
as mutaes do ambiente externo, a qualicao dos membros da organizao e a
tecnologia vigente, entre outras dimenses da dinmica organizacional, gerencial e
operacional. O enfoque extremamente tcnico e mecanicista.17 Max Weber estava
preocupado com a previsibilidade do funcionamento das organizaes para obter o
mximo de ecincia.18
Esse modelo de organizao estabelece decises racionais e alcana desempenho
operacionalmente eciente. A burocracia a forma mais eciente de organizao admi-
nistrativa, j que estabelece oportunidades e cria condies para a tomada de decises
tecnicamente corretas. Possibilita, tambm, um comportamento disciplinado das pesso-
as, tendo em vista que as aes so denidas por leis e a coordenao feita por uma
hierarquia socialmente aceita de autoridades que promove e facilita a racionalidade e a
constncia na consecuo dos objetivos.19
Tudo na burocracia xado de forma racional no sentido de prever antecipadamente

as reaes humanas.
As vantagens descritas20 devem ser analisadas na tica de um ambiente em que pre-

valecem a estabilidade, a certeza e a previsibilidade.
Autoridade e Legitimidade: A Estrutura de Dominao

A autoridade pode ser distinguida segundo trs tipos bsicos: racional-legal, tradicional
e carismtica. Esses trs tipos de autoridade correspondem a trs tipos de legitimidade: a
racional, a puramente afetiva e a utilitarista, ilustrados no Quadro 6.3.21
A dominao carismtica no pode se estabilizar sem sofrer profundas mudanas
estruturais, tornando-se, de acordo com os padres de sucesso que adotar e com a
QUADRO 6.3
Tipos bsicos
de autoridade. Tipos de Autoridade Caractersticas
Racional-legal Especica-se por encontrar legitimidade no direito institudo de modo racional,

com pretenso de ser respeitado pelos membros da associao. O direito racional
um conjunto abstrato de regras a serem aplicadas em casos concretos. A
administrao racional supe cuidar dos interesses da associao nos limites
da lei. O soberano est sujeito lei. H uma ordem de carter impessoal. Quem
obedece no obedece pessoa do soberano, mas ao direito; e o faz como
membro da associao. O exerccio da autoridade racional depende de um
quadro administrativo hierarquizado e prossional, separado do poder de
controle sobre os meios de administrao. A administrao racional se caracteriza,
tipicamente, pela existncia de uma burocracia.
(continua)
QUADRO 6.3
Tipos bsicos
Tipos de Autoridade Caractersticas de autoridade.
Tradicional imposta por procedimentos considerados legtimos porque sempre teriam (continuao)
existido, e aceita em nome de uma tradio reconhecida como vlida. O
exerccio da autoridade nos Estados desse tipo denido por um sistema de
status, cujos poderes so determinados, em primeiro lugar, por prescries
concretas da ordem tradicional e, em segundo lugar, pela autoridade de
outras pessoas que esto acima de um status particular no sistema hierrquico
estabelecido. Os poderes so tambm determinados pela existncia de uma
esfera arbitrria de graa, aberta a critrios variados, como os de razo de Estado,
justia substantiva, consideraes de utilidade e outros. Ponto importante a
inexistncia de separao ntida entre a esfera da autoridade e a competncia
privada do indivduo fora de sua autoridade. Seu status total, na medida em
que seus vrios papis esto muito mais integrados do que no caso de um ofcio
no Estado racional-legal. Em relao ao tipo de autoridade tradicional, Weber
apresenta uma subclassicao em termos do desenvolvimento e do papel
do corpo administrativo: gerontocracia e patriarcalismo. Ambos so tipos em
que nem um indivduo nem um grupo, segundo o caso, ocupam posio de
autoridade independentemente do controle de um corpo administrativo cujo
status e cujas funes so tradicionalmente xados. No tipo patrimonialista de
autoridade, as prerrogativas pessoais do chefe so muito mais extensas e parte
considervel da estrutura da autoridade tende a se emancipar do controle da
tradio.
Carismtica A dominao carismtica se especica por encontrar legitimidade no fato de que

a obedincia dos dominados uma obedincia ao carisma e ao seu portador.
Carisma a qualidade extraordinria de uma personalidade considerada
sobrenatural, sobre-humana ou mgica. A obedincia ao lder enquanto
portador de carisma. A administrao se d sem nenhum quadro racional, sem
regras xas, hierarquia ou competncias. Simplesmente, o chefe carismtico cria
ou anuncia novos mandamentos (direitos, normas, punies etc.) pela revelao
ou por sua vontade de organizao.
evoluo do corpo administrativo, ou racional-legal ou tradicional em algumas de suas

conguraes bsicas.
A tipologia de autoridade destacada por Weber, segundo Etzioni,22 baseia-se nas
fontes e tipos de legitimidade empregados, e no nos tipos de poder aplicados. O autor
relacionou trs tipos de autoridade legtimos: autoridade legal; autoridade tradicional e
autoridade carismtica. Contudo, Etzioni deixa claro que so tipos ideais; por conse-
guinte, raramente sero encontrados no estado puro na realidade histrica.
O poder da autoridade manifesta-se nos cargos ocupados pelas pessoas dentro de uma
determinada rea de competncia, onde cabe ao superior dar as ordens e estas devem
ser obedecidas. Os cargos, na burocracia, so distribudos de acordo com o princpio
hierrquico, de forma que a autoridade se estabelece dentro das faixas de cada chea. A
hierarquia de autoridade contempla os ocupantes com certos privilgios e obrigaes
devidamente denidos por normas e leis. Essa prescrio de atribuies da autoridade
serve para diminuir os atritos pessoais, alm de garantir ao funcionrio a proteo neces-
sria contra atitudes despticas dos seus superiores.23
Na atividade burocrtica habitual, o exemplo tpico de poder o domnio legal, em
que as pessoas so submetidas a rgidos controles de obedincia e formalismo. Dentro
dessa perspectiva dominante, Weber destaca que a burocracia capaz de atingir um alto
grau de ecincia e, neste sentido, formalmente o mais racional e conhecido meio de

exercer dominao sobre os seres humanos. Esse tipo superior a qualquer outro em
preciso, estabilidade, rigor disciplinar e conana.24
A burocracia uma organizao que tem por objetivo assegurar a previsibilidade e a

padronizao de desempenho dos membros da organizao, visando maior ecincia.25
A Dinmica das Organizaes: em Busca da

Reconceitualizao das Dimenses Burocrticas
Os pressupostos que fundamentam a teoria burocrtica de Max Weber esto centrados
nos pressupostos do paradigma da previsibilidade, da certeza e da estabilidade, com o
intuito de manter a ordem emanada das leis que conferem a autoridade racional-legal
para os ocupantes de cargos. Mesmo assim, o tipo ideal de burocracia denido por Weber
serve de fonte para reexo e desenvolvimento de estudos e pesquisas em organizaes e
na sociedade, guardadas as suas limitaes.
Os pressupostos do paradigma da complexidade (instabilidade, imprevisibilidade e
incerteza), consubstanciados pelas tendncias para o sculo XXI,26 pelas caractersticas27
acerca das empresas em transio,28 dentre outros aspectos discutidos no Captulo 2,
demonstram que as caractersticas que fundamentam o modelo ideal de burocracia de-
nido por Weber devem ser revistas e/ou reconceitualizadas para assegurar a elaborao
de modelos de gesto e de organizao condizentes com o momento histrico em que
se est vivendo, para que as organizaes, grupos e indivduos possam sobreviver diante
das transformaes.
O modelo ideal de burocracia caracterizado por suas dimenses nos leva a crer que
elas devam ser revistas em termos conceituais para terem utilidade e aplicao prtica nas
organizaes diante do paradigma da instabilidade, incerteza e imprevisibilidade.
Normas e regulamentos: Com base no atual contexto interno e externo das orga-
nizaes, nem tudo pode ser normatizado e regulamentado. No modelo weberiano, o
excesso de normas e regulamentos limita o potencial criativo e o desenvolvimento das
pessoas dentro das organizaes. A quantidade de normas e regulamentos em uma or-
ganizao deve variar ao longo de um continuum, ou seja, de 0% a 100% a questo
de grau, e no de presena ou ausncia da dimenso. Isso porque, antes de se denir essa
quantidade, deve-se levar em conta, por exemplo, o ramo de atividade da organizao,
os objetivos, o tipo de atividade (rotina ou no), a qualicao dos membros e o tipo de
ambiente em que a organizao est inserida.
Fica evidente, assim, que a quantidade de regras e regulamentos depende do contexto
interno e externo, do processo e do contedo. Dependendo da natureza das atividades,
por exemplo, a organizao pode adotar polticas gerais de gesto e de negcios para al-
guns casos e, em outros, normas e regulamentos. Por exemplo, na primeira fase do ciclo
de vida das organizaes, prevalece muito mais a comunicao informal, em vez de nor-
mas e regulamentos, para fortalecer a comunicao formal de cima para baixo.
Se em uma linha de montagem predominar o tipo de atividade rotineira (repetitiva)
e qualicao baixa (especializao do fazer versus fazer), pode-se dizer que a quantidade
de normas e regulamentos tende a ser mais expressiva do que em uma unidade de um

instituto de pesquisa, em que prevalece o tipo de atividade no rotineira (no repetitiva)
com qualicao alta dos participantes da organizao.
Quando prevalecerem atividades de cunho no rotineiro e qualicao alta, mais
oportuno implementar polticas gerais de gesto do que normas e regulamentos, pelo
fato de as polticas servirem apenas como guia de orientao para incentivar a criativi-
dade dos participantes da organizao. Caso contrrio, se a organizao normatizar tudo,
poder tolher o potencial criativo, criar a cultura da feudalizao das partes, e no do
todo interconectado, bem como ter diculdades nos relacionamentos com os pblicos
internos e externos como apontam.
Diviso do trabalho: Verica-se, atualmente, que a diviso do trabalho proposta por
Weber, que incentiva a formao de feudos e casulos, est cedendo lugar para uma diviso
do trabalho que favorece o trabalho em equipe. Para as organizaes sobreviverem diante
das tendncias relevantes apontadas para o sculo XXI, elas devem implementar uma divi-
so do trabalho que no privilegie a segmentao, mas a viso do todo interconectado, j
que as partes de um sistema so interdependentes, e no isoladas umas das outras.
O conceito de diviso do trabalho reconceitualizado deve, acima de tudo, favorecer:
a) A comunicao horizontal entre os subsistemas da organizao, visando coor-

denao e sinergia que pode ser obtida por meio da soma dos esforos.
b) O conhecimento do incio-meio-m dos processos, para que as pessoas possam
conhecer o signicado das atividades que realizam no incio do processo, alm de
saber como elas se encontram entrelaadas com as demais partes do processo.
c) A formao de equipes de trabalho multidisciplinares.
d) A implementao do rodzio, visando ao desenvolvimento do conhecimento
compartilhado.
e) A horizontalizao e a exibilizao das estruturas organizacionais para a orga-
nizao tornam-se mais gil e, ainda, para que ela possa atender de modo mais
efetivo s necessidades e s expectativas do cliente interno e externo.
f) O melhor agrupamento das atividades realizadas pelos subsistemas.
g) A redescoberta do signicado do conceito de trabalho e de ocupao perdido
por causa da especializao. Charles Chaplin, em seu lme Tempos Modernos, nos
deixou uma grande lio quando disse que no sabia por que apertava parafusos.
Em sntese, com a adoo de um conceito de diviso do trabalho condizente com a

realidade interna e externa, as organizaes podem conseguir junto a seus clientes inter-
nos e externos:
A viso do todo interconectado incio-meio-m do processo.
A sinergia e a coordenao.
O trabalho em equipe.
A horizontalizao e a exibilizao da estrutura organizacional.
A redescoberta do signicado do conceito de trabalho.
O incremento do domnio pessoal.

O conhecimento compartilhado.
Hierarquia de autoridade: Na organizao burocrtica, a hierarquizao fundamen-

tal para dar sustentao diviso do trabalho e segmentao. Por meio da denio das
relaes de mando e subordinao, os participantes reportam-se aos ocupantes dos car-
gos de forma impessoal. Prevalece neste modelo a obedincia cega dos participantes da
organizao. O poder e a autoridade decorrem apenas do cargo, ou seja, das atribuies
denidas para cada ocupante de uma pasta. Na burocracia clssica, a fonte de poder o
cargo pelo cargo. Prevalece a autoridade racional-legal, contrariando as tendncias rele-
vantes para o sculo XXI e as caractersticas dos diferentes ciclos de vida por que passam
as organizaes.
Com o transcorrer do tempo, pode-se observar que a hierarquia de autoridade no
depende apenas do cargo ocupado por uma pessoa, mas sobretudo de outras bases e
fontes de poder, principalmente com a horizontalizao e a exibilizao das estruturas
organizacionais como tm demonstrado as tendncias relevantes para o sculo XXI, as
transformaes paradigmticas e os fundamentos da abordagem do ciclo de vida das or-
ganizaes. O gestor, para tirar proveito das potencialidades internas e externas, tem de
ter conscincia de que o poder no conferido apenas pelo cargo. Deve fazer uso, alm
desse poder, de outras fontes (caractersticas individuais e do contexto) e bases de poder
(carisma, conhecimento, informao, referente, entre outras), dependendo das circunstn-
cias internas e externas e do estgio em que se encontra a organizao.
As hierarquias verticais vigentes nas organizaes no sculo XX esto cedendo lugar
a hierarquias mais horizontais (estruturas mais simples), para favorecer a coordenao e
a viso do todo interconectado, e no apenas das partes. A reduo do nmero de nveis
hierrquicos faz surgir o conceito de respeito entre lderes e liderados.
Relaes impessoais: A obedincia cega ao cargo e a racionalidade isenta de valores
foram os gestores a enxergarem as pessoas como componentes de uma mquina, sem
sentimentos e emoes.
A impessoalidade descrita por Weber no existe na prtica, em decorrncia dos gru-
pos informais que surgem dentro das organizaes.
No atual contexto, respeitadas as conguraes internas e externas, podem prevale-
cer tanto relaes impessoais como pessoais. Se a organizao deseja um ambiente mais
humano, ela no pode estabelecer relacionamentos apenas impessoais para evitar a des-
personalizao.
As pessoas possuem valores e sentimentos e, portanto, no podem ser estabelecidos

apenas relacionamentos impessoais.
Na primeira fase do ciclo de vida da organizao, por exemplo, os relacionamentos

so muito mais pessoais do que impessoais. A gura do fundador est muito prxima
dos participantes da organizao por prevalecer, neste caso, a autoridade carismtica e
tradicional, e no a racional-legal.
Especializao da administrao: A especializao decorrente da diviso do trabalho

tem proporcionado a segmentao e a perda do conceito de signicado do trabalho.
O participante da organizao na atual era no pode mais ser um especialista como des-
crito no modelo weberiano. No basta ter apenas conhecimento tcnico acerca do fazer
versus fazer. Se prevalecer apenas a competncia tcnica dos participantes, pode-se dizer
que eles esto na organizao apenas para executar o trabalho que lhes foi imposto, sem
a mnima condio de criao e de dilogo.
Na organizao burocrata, o
O participante da organizao, independentemente da posio participante como um especialista
s conhece o que faz, sem saber as
que ocupa, deve atuar como um generalista especializado, e no apenas
verdadeiras consequncias do que faz
como um especialista. O generalista especializado no aquele que para as demais partes da organizao.
sabe de tudo um pouco, pelo contrrio, possui uma slida especializa- O especialista no tem a viso do todo
o e a viso do todo interconectado. Sabe quais as consequncias do interconectado; tem a viso fracionada
das partes.
que faz para as demais partes da organizao.
Alm da competncia tcnica, os prossionais das organizaes devem m possuir com-
petncias polticas, comunicativas, sociais, intelectuais e comportamentais para no atuar
como um fazedor, mas, acima de tudo, como um ser pensante para criar, reinventar e
revitalizar as organizaes, grupos, indivduos e sociedade.
Formalismo das comunicaes: Na organizao burocrata, o emissor no est preo-
cupado com a decodicao da mensagem, j que a relao entre emissor e receptor
impessoal. O emissor no est interessado em saber se a mensagem vai ser ou no deco-
dicada. Ele geralmente no conhece os valores e os sentimentos do receptor da mensa-
gem. Isso provoca as disfunes da burocracia ou as consequncias imprevistas pelo fato
de o comportamento humano no ser previsvel como apregoava Weber. Visualizam-se,
assim, a omisso, a distoro, a sobrecarga no processo de comunicao por ser extrema-
mente vertical.
No atual contexto, o processo de comunicao deve reetir as conguraes internas
e externas do momento para favorecer o desenvolvimento das atividades de todos os
subsistemas e, principalmente, a coordenao. As pessoas devem ter humildade e sim-
plicidade para prestar informaes que venham a favorecer o desenvolvimento das ati-
vidades dos outros subsistemas. O emissor pode adotar a poltica do saber servir, desde
que conhea as necessidades informacionais dos parceiros. Para tanto, precisa romper as
barreiras e os valores da burocracia.
Rotinas e procedimentos: No momento em que se arma que as organizaes devem
estar orientadas para o cliente interno e externo, no faz sentido normatizar por meio de
regras e regulamentos tudo o que feito na organizao. Aqui vale perguntar: at que
ponto um participante da organizao pode atender um cliente por meio de normati-
vas feitas pelas organizaes que no levam em conta as necessidades dos clientes? Nem
sempre as normativas e os regulamentos so feitos para facilitar a vida dos clientes. Pelo
contrrio, so feitos e implementados por gestores que no conhecem as reais necessida-
des dos clientes e que ainda no conseguiram suplantar a cultura do paradigma cartesiano.
Nessas situaes, a pessoa ca de mos atadas, pois, alm de no poder ajudar o cliente
na soluo dos problemas, perde oportunidades por ter de seguir a norma. Surge, ento,
o conceito de incapacidade treinada discutido por Veblen,29 ou seja, as normas e os re-
gulamentos so feitos para justicar as incompetncias dos ocupantes dos cargos. mais
oportuno para o participante dizer: eu no fao porque a norma no permite ele culpa
as regras e esquece-se de sua incompetncia.
Visualiza-se, em muitas situaes dessa natureza, o comportamento de excluso do
participante, e no de incluso. Grande parte dos participantes ainda no est preparada
para minimizar problemas e oportunizar novos ganhos para a organizao diante das
novas tendncias de mercado.
Para sanar essas diculdades apontadas, as organizaes, para sobreviver s tendncias
relevantes para o sculo XXI e s transformaes paradigmticas, principalmente, preci-
sam mudar a sua forma de agir com os pblicos interno e externo. Elas podem adotar,
para muitas situaes, polticas gerais de gesto e/ou de negcios, em vez de normas e
regulamentos para tudo que feito dentro e fora dela. As polticas servem como guia
de orientao, e no como uma camisa-de-fora, para a organizao tirar vantagens do
estgio em que se encontra.
Competncia tcnica: Os fundamentos descritos no modelo weberiano so condi-
zentes em uma sociedade com nveis menores de pessoalismo, nepotismo, formalismo e
jeitinho. Todavia, na sociedade brasileira, o que se tem observado que, em muitos casos,
a competncia tcnica ca em segundo lugar.30
Outro aspecto que deve ser ressaltado que o mrito tcnico, por si s, no basta.
Muitos executivos j armaram que o bom prossional no aquele que possui apenas
conhecimento tcnico. Ele precisa, acima de tudo, ter jogo de cintura para atender s
demandas no previstas pela burocracia e possuir competncias polticas, organizacionais,
intelectuais, sociais, comunicativas e comportamentais.
Para ilustrar a questo, pode-se citar o exemplo da contratao de um prossional
prata atuar na rea de nanas em uma empresa catarinense. Os dirigentes da empresa
Alfa receberam inmeros currculos. Dentre os inscritos estavam quatro prossionais com
vasta experincia de mais de 15 anos na rea e um jovem recm-formado em adminis-
trao sem experincia. Como descreve o professor Nrio Amboni: Quando da realizao
da entrevista, cou evidente para os dirigentes que os prossionais com vasta experincia
eram viciados, ou seja, possuam uma mentalidade cartesiana acerca do mundo dos neg-
cios, enquanto o jovem recm-formado tinha uma preocupao com o todo. O que mais
chamou nossa ateno foi o depoimento concedido por um dos entrevistadores: ns esco-
lhemos o jovem recm-formado porque ele no tem uma mentalidade cartesiana; possui
jogo de cintura; sabe se comunicar; sabe se relacionar e possui boas competncias compor-
tamentais, sociais e organizacionais (...). O conhecimento tcnico para os entrevistadores
cou em segundo lugar.
Prossionalizao do participante: Em relao prossionalizao do participante, no
momento em que se consideram as tendncias relevantes para o sculo XXI.
a) o participante no pode ser um especialista por si s. Tem de ser um generalista

com uma slida especializao. Tem de ter a viso do todo;
b) as atribuies conferidas a um determinado cargo no representam mais as prin-
cipais atividades do futuro participante. O contexto interno e externo que
determinar a dimenso do cargo;
c) o participante nem sempre escolhido pela competncia tcnica, pelo fato de pre-
valecerem os recursos de poder, como o nepotismo, o jeitinho e o populismo;
d) o tempo indenido, porque na burocracia o participante til enquanto a or-
ganizao precisa dele, ou seja, enquanto ele for til para ela. Caso contrrio,
usado como copo descartvel;
e) nem todas as organizaes possuem um plano de carreira. A remunerao ainda
decorrente do padrinho que indica;
f) o participante no dono dos meios de produo. dono dos conhecimentos
que esto com ele.
Previsibilidade do funcionamento: A previsibilidade descrita no modelo weberiano

no vericada na prtica. No se pode controlar o comportamento e as reaes do par-
ticipante. O comportamento do participante imprevisvel (consequncia no desejada
pela burocracia). Toda ao como toda reao de um participante pode ser totalmen-
te contrria esperada pelo gestor.
Em sntese, pode-se armar que as organizaes com estruturas pesadas, inexveis,
piramidais e com vrios nveis hierrquicos devem ceder lugar a sistemas horizontais e
compartilhados para que o lder esteja mais prximo dos participantes da organizao.
Neste cenrio de transformao no qual a nica constante a mudana , as organiza-
es padronizadas no tm mais chances de sobreviver em ambientes instveis, incertos e
imprevisveis. O mundo moderno est exigindo organizaes menos burocrticas volta-
das para o cliente interno e externo. Organizaes geradas a partir dessa nova viso no
conseguem mais funcionar em ambientes centralizadores. A burocracia exibe estruturas
pesadas, rgidas, austeras, lentas em lidar com as novidades e com mudanas rpidas. Hou-
ve uma poca em que a organizao contava apenas com a inteligncia de quem ocupava
os cargos de direo; hoje, no mais. As lideranas burocrticas cederam lugar para quem,
em vez de ordenar, orienta e lidera equipes.31
A burocracia, como um instrumento de poder hierrquico, com suas normas e leis,
no suporta os fundamentos que sustentam o paradigma sistmico/ecologia profun-
da nem as tendncias relevantes para o sculo XXI. A luta agora, segundo Pinchot &
Pinchot,32 substituir a burocracia por estruturas e processos que reduzam o papel hie-
rrquico e encorajem o autogerenciamento colaborativo e inteligente.
Por m, discute-se o conceito de ao social. Esse conceito marca a especicidade, a
fora e tambm os limites da perspectiva weberiana. Weber se limita a perguntar como,
com que sentido e com quais consequncias os sujeitos agem nas situaes histricas
concretas, em mdia e no caso tpico.
Ficam excludas questes centrais da teoria social. A maior delas talvez seja a da
determinao do sentido da ao individual. O que faz com que um agente imprima
determinada direo a sua ao? Como so selecionados os ns das aes? Como os
agentes decidem entre cursos alternativos de ao? O que faz com que, diante de uma
mesma situao, alguns ajam do modo racionalmente mais previsvel, enquanto outros se
desviam e se orientam segundo os mais diversos princpios normativos? Qual o espao de
autonomia do sujeito, diante das situaes sociais, na denio do sentido de sua ao?33
O exerccio de qualquer cargo requer a autorracionalizao da conduta de seu

ocupante ou titular. O indivduo est orientado, em seu comportamento, por valores, isto
, por estimaes e avaliaes, das quais decorrem a sua concepo de mundo e seu ideal
de realizao prpria e social, que consubstanciam sua tica de convico. A observncia
mnima dessa tica, indispensvel segurana e integridade interna do indivduo, oca-
sionalmente o torna polmico, envolvido em situaes conitantes. Seria utpico admi-
tir-se, como argumenta Whyte,34 que houvesse a possibilidade de instalar-se a harmonia
perfeita entre os valores do indivduo e os da organizao, como Taylor defendia. Nas
situaes administrativas ou organizacionais, os indivduos se encontram ordinariamente
em estado de tenso. Todavia, os graus dessa tenso podem ser mais ou menos deterio-
rantes, do ponto de vista humano, conforme o tipo de organizao.35
No que tange aos trs tipos de autoridade,36 estes tambm no podem ser vistos de
forma excludente, principalmente quando se consideram os diferentes ciclos de vida das
organizaes. Por exemplo, no primeiro ciclo de vida das organizaes,37 prevalecem
muito mais a autoridade tradicional baseada nas crenas e nos costumes dos fundadores
da organizao e a autoridade carismtica baseada nas qualidades expressivas do fundador.
As pessoas passam a legitimar as ordens emanadas de cima para baixo, mesmo de modo
informal, pelo carisma e pela tradio consagrada nos valores do mito vigente.
Quando a organizao passa do primeiro ciclo para o segundo,38 denominado de
crescimento, precisa se estruturar. Neste caso, comea-se a visualizar indcios da auto-
ridade racional-legal misturada com os outros dois tipos de autoridade. Mesmo na fase
do crescimento e do desenvolvimento, existem graus diferenciados dos trs tipos de au-
toridade discutidos por Weber a estrutura de autoridade discutida pelo autor varia ao
longo de um continuum, guardadas as limitaes histricas, temporais, organizacionais e
ambientais do momento em que se est estudando os tipos de autoridade.
Chega-se concluso de que, nas organizaes burocrticas como descritas em seu
tipo ideal, a autoridade racional-legal no prevalece na prtica das organizaes, princi-
palmente pelas superposies dos tipos de sociedade.
No mundo concreto, s existem sociedades mais ou menos concentradas ou, respec-
tivamente, menos ou mais refratadas. O modelo concentrado caracterizado por uma
sociedade dotada de uma s estrutura, funcionalmente difusa. A sociedade difratada
caracterizada por vrias estruturas com funes especcas.39
A sociedade prismtica apresenta alto grau de heterogeneidade, uma vez que nela
coexistem o antigo e o moderno, o atrasado e o avanado, o velho e o novo. Cada pes-
soa , de modo ordinrio, interiormente dividida pela assimilao de critrios opostos
de avaliao e ao. Diversamente, as sociedades concentrada e difratada apresentam alto
grau de homogeneidade, no sentido de que as prticas e os sistemas a vigentes so mais
coerentes do que nas sociedades prismticas.
A superposio consiste no exerccio cumulativo de funes diferentes por uma mes-
ma unidade social e, assim, verica-se, por exemplo, onde as funes administrativas,
polticas, econmicas, educacionais no so, na prtica, exercidas por agncias distintas
e segundo critrios especcos. Em uma sociedade concentrada, isso acontece, necessa-
riamente, por imperativo estrutural. Na sociedade difratada, a superposio escassa, a
cada estrutura devendo corresponder uma funo. Na sociedade prismtica, ainda que
as funes sejam formalmente atribudas a distintas unidades sociais, na prtica, critrios

personalsticos interferem na administrao, a economia condicionada por fatores no
econmicos, a poltica ultrapassa o que se presumiria ser o seu domnio prprio. O ne-
potismo, por exemplo, um fenmeno de superposio muito corrente nas sociedades
prismticas.
O formalismo40 a discrepncia entre a conduta concreta e a norma prescrita, ou
seja, colocada em prtica. Registra-se ali onde o comportamento efetivo das pessoas no
observa as normas estabelecidas que lhe correspondem, sem que disso advenham sanes
para os infratores (...). O formalismo corresponde ao grau de discrepncia entre o pres-
critivo e o descritivo, entre o poder formal e o poder efetivo, entre a impresso que nos
dada pela constituio, pelas leis e regulamentos, organogramas e estatsticas, e os fatos
e prticas reais do governo e da sociedade.
Questes para Reviso
1. Qual a utilidade e a aplicabilidade do conceito de ao humana diante das tendncias relevantes para
o sculo XXI discutidas no Captulo 1?
2. Qual a diferena entre racionalidade instrumental e substantiva? Que tipo de racionalidade conduz as
aes humanas atualmente?
3. Em que consiste o tipo ideal de burocracia discutido por Max Weber? Qual a sua utilidade e aplica-
bilidade nos dias de hoje?
4. As dimenses que caracterizam o tipo ideal de burocracia discutido por Max Weber podem ser veri-
cadas na prtica das organizaes? Responda a esta pergunta por meio de estudos prticos junto s
organizaes.
5. Os tipos de autoridade discutidos por Max Weber podem ser visualizados nas organizaes, independen-
temente do ciclo de vida e das tendncias relevantes para o sculo XXI discutidas no Captulo 2?
6. Quais as principais disfunes da burocracia? Que estratgias os dirigentes das organizaes podem
implementar para transformar as disfunes em aspectos positivos para as organizaes, grupos, indi-
vduos e sociedade?
7. Por que as dimenses burocrticas discutidas por Max Weber devem ser reconceitualizadas no mo-
mento em que se consideram as tendncias relevantes para o sculo XXI e as transformaes paradig-
mticas?
Estudo de caso: Dimenses burocrticas como estratgia de

reorganizao e de organizao da empresa Beca
A empresa Beca atua no setor de varejo e est localizada em uma das capitais brasilei-
ras. Comercializa roupas femininas e masculinas para as classes A, B e C. Utiliza tecnologia
no sosticada e o quadro de pessoal possui baixa escolaridade. O ambiente externo em
que a empresa opera complexo e extremamente dinmico com muitos concorrentes.
Diante das incertezas do mercado e da realidade interna da empresa, o dirigente

proprietrio da empresa decidiu contratar um estagirio para fazer a reorganizao e a
organizao da empresa como um todo. Quando o estagirio chegou empresa cons-
tatou que as coisas funcionavam do jeito do dono, ou seja, a empresa no tinha quase
nada documentado. Tudo estava na cabea do dirigente proprietrio. Os funcionrios
que eram 60 seguiam as instrues do dono, pois, conforme depoimento prestado para
o estagirio a gente trabalha nesta empresa a mais de cinco e dez anos e sabe o que tem
que ser feito s pelo olhar do dono (...) os valores do dono so muito fortes e servem de
guia de orientao na conduo das atividades e do negcio. Tambm, os cargos no
esto denidos no papel e, sim, s na cabea do dono. O mais antigo tem o posto melhor,
disse um funcionrio com 15 anos de casa e esta situao prejudica a ascenso dos mais
novos e que tem escolaridade.
O estagirio diante das constataes internas e externas da empresa decidiu estabe-
lecer trs procedimentos bsicos para deixar a casa organizada, tomando por base as
dimenses burocrticas discutidas por Weber.
O primeiro procedimento adotado foi o desenho de uma estrutura organizacional
com os cargos, atribuies, responsabilidades, linhas de mando e subordinao e presta-
o de contas. A estrutura organizacional era vertical e funcional com cargos de diretor,
gerentes de vendas, compras e nanceiro e administrativo, chefes de setores e chefes de
seco. As relaes de mando e subordinao caram claramente denidas na estrutura
hierrquica e eram impessoais. A diviso minuciosa das tarefas favorecia a especializao,
a previsibilidade de comportamentos e o sistema de controle baseado em dados quanti-
tativos. As atribuies desenhadas para cada cargo expressavam, de certo modo, o perl
do ocupante do cargo.
O segundo procedimento adotado pelo estagirio foi a elaborao do planejamento
estratgico. Estabeleceu para a empresa de varejo o negcio, a misso, a viso, os valores e
os objetivos estratgicos. Para cada objetivo estratgico foi elaborado um plano de aes
que deveria ser seguido por todos os funcionrios.
O terceiro procedimento foi relacionado elaborao dos manuais de normas e de
procedimentos para facilitar o desenvolvimento das tarefas. Cada funcionrio recebeu do
estagirio as atribuies com as respectivas rotinas (a forma que as tarefas deveriam ser
desenvolvidas).
Com a implantao dos procedimentos (estrutura organizacional, planejamento es-
tratgico e manual de normas e de procedimentos), o estagirio cou surpreso em ter
conseguido aplicar os fundamentos da organizao burocrtica em uma empresa do se-
tor de varejo que comercializa roupas femininas e masculinas. O estagirio armou eu
consegui implantar as dimenses burocrticas de Weber na empresa de varejo (...) vou
adotar as mesmas medidas para todas as empresas que desejarem fazer a reorganizao e
organizao da empresa como um todo. Aps a implantao dos procedimentos come-
aram a surgir os problemas.
O primeiro problema foi com as equipes vinculadas s cheas de setor e de seco
das gerncias de vendas e de compras, pois caram irritadas com os uxos de rotinas
implantados pelo estagirio. Para as equipes destes setores e seces, os uxos de rotinas
desenhados s esto apresentando problemas porque no expressam o jeito de fazer dos
funcionrios. Para alguns funcionrios, a situao anterior implantao dos uxos de

rotinas com procedimentos escritos era mais adequada e desaadora. Os funcionrios ti-
nham mais liberdade para utilizar o mtodo que desejassem e as relaes entre superiores
e funcionrios eram mais informal e amistosa. Como relata alguns funcionrios da seco
de calas jeans: agora com o organograma e com as atribuies denidas, a gente tem
que se reportar a um nico superior (...) antes a gente podia conversar e trocar ideias com
qualquer superior (...) a hierarquizao est afastando as pessoas (...) est despersonali-
zando as relaes entre os colegas e clientes. Tambm, os uxos de rotinas desenhados
pelo estagirio no demonstram as relaes entre as atividades que so feitas por vrios
funcionrios; no se vericam as interdependncias. Eu recebi um documento sntese
contendo as minhas atribuies e os uxos de trabalho. No sei mais daqui para a frente
o que o meu colega de outro setor est fazendo e a forma como ele est fazendo (...) ca
muito difcil com a burocratizao dos uxos de trabalho e com a implantao da estru-
tura organizacional enxergar o incio-meio-m do processo de vendas e/ou de compras,
por exemplo. (...) Diante da situao disse um funcionrio: vou fazer, ento, s o que est
escrito e o que de minha responsabilidade (...) para que se preocupar com os outros
colegas de trabalho se eu estou aqui dentro de uma caixinha.
O segundo problema derivado do primeiro. Como as relaes entre funcionrios,
dirigentes e gerentes caram mais impessoais, as relaes com os clientes e entre os ge-
rentes, tambm, se agravaram.
Antes da implantao dos procedimentos sugeridos pelo estagirio, as relaes do
vendedor, por exemplo, com os clientes eram mais informal e amistosa. O vendedor tinha
liberdade para praticar a venda e para negociar. Com a manualizao dos procedimentos
de vendas, o vendedor tem que seguir a cartilha para prestar um bom atendimento.
Conforme depoimento ns temos que justicar e/ou dizer para os clientes, por exem-
plo, que no podemos fazer em quatro vezes e nem podemos conceder descontos, por-
que existe uma regra na empresa que tem que ser seguida (...) Ns podemos estabelecer
as condies de venda para os clientes, desde que no conite com o que est escrito nas
normas (...) se no estiver escrito nas normas ns temos que pedir autorizao para o
nosso chefe superior (...) agora meu amigo cliente Joo as coisas so assim....
Da mesma forma que as relaes de trabalho entre companheiros caram estreme-
cidas, devido ao nvel de burocratizao dos uxos de trabalho e da estrutura organi-
zacional, assim como do planejamento estratgico, os gerentes de vendas, de compras e
administrativo-nanceiro, tambm, comearam a perceber que a empresa estava passando
por um processo de engessamento e, dicultando, sobremaneira o desenvolvimento das
atividades. Os gerentes tinham que desprender boa parte de seu tempo no preenchimen-
to de formulrios e de planilhas eletrnicas em vez de dar mais ateno para as equipes
de trabalho. Os resultados das vendas eram bem diferentes (inferiores) daqueles alcana-
dos antes da implantao da estrutura organizacional, do planejamento estratgico e do
manual de normas e de procedimentos.
Os problemas constatados e os que surgiram com os funcionrios, gerentes e clientes
estavam sendo observados pelo diretor proprietrio da empresa. Ele chegou concluso
de que os gerentes em conjunto com os funcionrios, estagirio e clientes deveriam
apresentar nova proposta de reorganizao e organizao da empresa como um todo,
haja vista que as dimenses burocrticas quando aplicadas de forma adequada podem
proporcionar o sucesso da empresa.
Questes para discusso do estudo de caso

1. Os procedimentos adotados pelo estagirio para a reorganizao e organizao da
empresa varejista so os mais adequados? Justique.
2. De que forma o estagirio conduziu o processo de reorganizao e organizao
da empresa varejista como um todo?
3. De que forma o estagirio deveria ter conduzido o processo de reorganizao e
organizao da empresa como um todo?
4. Quais as causas relacionadas ao primeiro problema (nvel de burocratizao dos
uxos de trabalho, estrutura organizacional vertical e planejamento estratgico)
apontadas pelos funcionrios dos setores e seces das gerncias de vendas e de
compras? De que forma as causas podem ser resolvidas pelo estagirio, gerentes e
funcionrios?
5. Quais as causas relacionadas ao segundo problema (derivado do primeiro e mais o
agravamento das relaes entre gerentes, funcionrios e clientes) apontadas pelos
gerentes da empresa? De que forma as causas podem ser resolvidas pelo estagirio,
gerentes e funcionrios?
6. Em sua opinio, as dimenses burocrticas discutidas por Weber foram aplica-
das na empresa de forma errnea (proporcionaram a despersonalizao, a im-
pessoalidade, a hierarquizao, a especializao, a diviso minuciosa das tarefas e
o controle pelo controle), pelo fato de o condutor do processo de organizao e
reorganizao da empresa no ter levado em conta a histria da empresa, a tec-
nologia vigente, o nvel de escolaridade dos participantes, os objetivos, o ramo de
atividade, os valores e o mercado onde atua, dentre outros aspectos?
7. Por que o diretor proprietrio da empresa chegou concluso de que os gerentes
em conjunto com os funcionrios, estagirio e clientes deveriam apresentar nova
proposta de reorganizao e organizao da empresa como um todo?
8. Qual o tipo de autoridade predominante no perodo anterior e posterior a reor-
ganizao e organizao da empresa? Qual a autoridade do diretor, dos gerentes
e dos funcionrios? Justique.
9. Qual o tipo de racionalidade envolvida nas aes propostas para reorganizar e
organizar a empresa? Justique.
Notas
1. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 3. ed. Rio de Janeiro: 4. Ibidem.

Zahar, 1974. 5. NOGUEIRA, Cludio Marques Martins. Consideraes
2. RAMOS, Alberto Guerreiro. Administrao e contexto sobre a sociologia de Max Weber. Caderno de Filosoa e
brasileiro: esboo de uma teoria geral da administrao. 2. ed. Cincias Humanas, Belo Horizonte, ano VIII, n. 13, out., 1999.
Rio de Janeiro: FGV, 1983. 6. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit.
3. WEBER, Max, op. cit.
7. SERVA, M. A racionalidade substantiva demonstrada na 25. WEBER, Max, op. cit., 1974.
prtica administrativa. Revista de Administrao de Empresas. So 26.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI,
Paulo: v. 37, n. 2, p. 18-30, abr./jun. 1997. p. 22. Dernizo. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico,
8. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit. objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de
9. SERVA, Maurcio, op. cit. Janeiro: Campus, 2001.
10. Ibidem. 27. Ibidem.
11. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit., 1983. 28. GREINER, L. E. Evolution and revolution as
12. RAMOS, Alberto Guerreiro. A sociologia de Max Weber organizations grow. Harvard Business Review, v. 4, n. 50,
(sua importncia para a teoria e prtica da administrao). p. 37-46, 1972.
Revista do Servio Pblico, Braslia, ago./set., 1946. 29.VEBLEN, Thorstein. The theory of the leisure class. Nova
13. WEBER, Max, op. cit. York: Macmillan, 1899.
14. Ibidem. 30. RIGGS, F. W. A ecologia da administrao pblica. Rio de
15. Ibidem. Janeiro: FGV, 1964.
16. Ibidem. 31. PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas: como
17. MORGAN, Gareth. Imagens das organizaes. So Paulo: usar a inteligncia de todos dentro da empresa para conquista
Atlas, 1996. de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
18. WEBER, Max, op. cit. 32. Ibidem.
19. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administrao. 33. NOGUEIRA, Cludio Marques Martins, op. cit., 1999.
Rio de Janeiro: Campus, 1980. 34. WHYTE, W. H. The organization man. Nova York: Simon
20. WEBER, Max, op. cit. & Schuster, 1956.
21. WEBER, Max. Os trs tipos puros de dominao legtima. 35. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit., 1983.
Metodologia das cincias sociais. So Paulo/Campinas: Cortez/ 36. ETZIONI, Amitai. Anlise comparativa de organizaes
Editora da Unicamp, 1992. v. 2. complexas. Rio de Janeiro: Zahar, 1974.
22. ETZIONI, Amitai. Organizaes complexas. So Paulo: 37. GREINER, L. E. Evolution and revolution as
Atlas, 1973, p. 69. organizations Grow. Harvard Business Review, v. 52, n. 4, jul./
23. FREUND, Julien. Sociologia de Max Weber. 4. ed. Rio de ago., 1972.
Janeiro: Forense-Universitria, 1987. 38. Ibidem
24. CAMPOS, Edmundo. Sociologia da burocracia. 4. ed. Rio de 39. Ibidem.
Janeiro: Zahar, 1978. 40. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit., 1983.
CAPTULO 7
As Teorias Transitivas
da Administrao
Neste captulo, sero apresentadas teorias transitivas da administrao e seus reexos para a Escola de Relaes Hu-
manas e para o gerenciamento.
As principais ideias defendidas por Mary Parker Follett,1 bem como a sua utilidade e aplicabilidade nas organizaes
e na sociedade, sero discutidas tambm neste captulo.
Tambm sero explicitadas as ideias centrais defendidas por Chester Barnard2 sobre a organizao como um sistema
cooperativo.
Conclui-se o captulo demonstrando a importncia das contribuies de Follett e Barnard sobre a administrao e
gesto e com questes para reviso, exerccio de aplicao e referncias do captulo.
Teorias Transitivas
O termo Teorias Transitivas designa um conjunto de autores (cujos nomes mais expressivos so Mary Parker
Follett3 e Chester Barnard)4 que zeram a transio entre a administrao cientca e a teoria clssica e a
Escola das Relaes Humanas.
Esses autores no apresentam um conjunto de conhecimentos sistemticos para representar uma escola
de pensamento por isso, o termo transitivas. Follett5 e Barnard6 no proporcionaram grandes impactos,
apesar da profundidade de seus escritos.
Os trabalhos dos autores7,8 mostram que a organizao um sistema social, e que a produo um pro-
cesso cooperativo que depende da participao integrada de seus diferentes componentes.
Ideias Centrais de Mary Parker Follett

A organizao apresenta os seguintes aspectos:9
constitui, totalmente, o resultado de uma srie de intransigncias que levam em conta um nmero
innito de possibilidades em torno de uma situao especca ou nica;
uma fora viva, mvel e uida;
93
94 | PARTE 3 Abordagens Humana e Comportamental
representa pessoas que reagem e respondem a estmulos que no podem ser de-
nidos com preciso.
O objetivo bsico da ao Os problemas de uma organizao constituem fundamentalmente
administrativa obter a integrao problemas
problem de relaes humanas. O papel da psicologia administrativa
das pessoas e a coordenao de suas
atividades.
deve ser
se o de reconciliar os indivduos com a organizao. A admi-
nistrao
nistra precisa compreender as pessoas, os grupos e a comunidade
onde est situada a empresa.
empres
Uma empresa no simplesmente uma unidade econmica, mas uma instituio
social, sendo parte signicativa da sociedade. Follett situava as funes da empresa e o
gerenciamento dentro da estrutura social como um todo, enfatizando sua fundamental
importncia em tornar a sociedade mais justa seu esforo constante. Para a autora, a
losoa da organizao est centrada em dois aspectos bsicos:10
interpenetrao de autoridade em vez da superautoridade;

controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.
Em relao coordenao,11 so enumerados, no Quadro 7.1, quatro princpios
fundamentais.
QUADRO 7.1
Princpios
fundamentais da Princpio de contato direto: Para melhor coordenao, deve-se estreitar os contatos diretos entre as pessoas
interessadas e responsveis, seja no sentido horizontal seja no vertical.
coordenao.
Princpio de planejamento: As pessoas que executam um trabalho devem estar envolvidas nele desde o
momento do planejamento e estruturao do programa a ser realizado.
Princpio das relaes recprocas: Todos os elementos de um dado conjunto devem estar mutuamente
relacionados.
Princpio do processo contnuo de coordenao: A coordenao um processo continuado.
Um dos aspectos mais originais foi a Lei da Situao: uma pessoa no deve dar ordens
a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situao.
A situao social um todo complexo, composto de uma innidade de relaes re-
ciprocamente intercruzadas. Somente atravs da percepo da situao total uma pessoa
estar apta a compreender ou agir apropriadamente naquela situao.12
a situao concreta que deve governar as ordens a serem dadas e a ateno que as
pessoas daro a essas ordens. Esse processo deve estar completamente isento da interfe-
rncia pessoal dos chefes, sendo a situao real determinante do que certo ou errado.
Toda deciso um momento de um processo e se torna importante somente dentro
do contexto desse processo. Qualquer pessoa dentro da organizao considerada im-
portante na medida em que intervm para tomar uma deciso dentro de um processo
geral, e no por fazer parte da hierarquia. A autoridade deve ser vista como parte do
processo e da dinmica organizacional.13
Follett14 modicou o conceito tradicional de liderana. A nfase deve ser dada aos
fatos, e no s pessoas. Incentivou os contatos diretos nas relaes interpessoais entre o
superior e o subordinado, modicando o princpio de coordenao da teoria clssica.
As Teorias Transitivas da Administrao Captulo 7 | 95
A coordenao pode ser obtida por meio do inter-relacionamento vertical e hori-

zontal das pessoas que compem a estrutura organizacional. Com essa interao inter-
pessoal, ideias, objetivos e prejulgamentos so passados de trabalhador a trabalhador de
maneira mais ecaz do que por meio de memorandos e boletins informativos.15
O conito16 um fato da vida, e, em vez de ser escondido ou ignorado, deve ser re-
conhecido e usado a nosso favor; deve ser visto como a legtima expresso das diferenas.
possvel conceber o conito no necessariamente como uma devastadora exploso de
incompatibilidades, mas como um processo normal pelo qual registram-se diferenas
socialmente valiosas para o enriquecimento de todos.17
Sem conito, sem diferena, no h progresso. O medo da diferena o medo da

prpria vida.
Para lidar com o conito e torn-lo construtivo, a autora18 fala sobre o mtodo da
integrao. A primeira regra para se obter a integrao colocar as cartas na mesa, en-
frentar a verdadeira questo, revelar o conito, trazer tudo s claras. O conito deve ser
tratado como um problema comum e trabalhado em conjunto para se encontrar uma
soluo. As prprias partes envolvidas devem encontrar a soluo. A integrao pode ser
alcanada por meio da participao na tomada de decises com base no conhecimento
funcional que cada participante pode oferecer para sanar a questo. Ainda, a autora19 ad-
verte que ingnuo presumir que a integrao sempre possvel.
Sobre a questo do poder, a autora20 insiste em que se reconsidere o tradicional mo-
delo poder-sobre (poder hierrquico ocorre por meio da coero e da remunerao) e
sugere um modelo alternativo, o do poder-com ( o poder desenvolvido conjuntamente,
o poder no coercitivo), ou seja, uma abordagem natural e mais produtiva que qualquer
sistema baseado somente no controle. O poder-com origina-se da unio de poderes in-
dividuais. Cada participante do grupo pode ter poder exclusivo e soberano derivado da
combinao de conhecimento, experincia e habilidade especcos. A funo do gerente,
para a autora,21 ajudar os participantes do grupo a perceber que tm esse poder.
As ideias da autora anteciparam em mais de meio sculo a gesto participativa, os
crculos de qualidade, as estruturas hierrquicas horizontais, as noes de equipe como
esforos sinrgicos e as solues adaptativas s situaes, que fazem parte de discursos da
moda no gerenciamento atual.22
O trabalho da autora de algum que acredita no humano, e em solues positivas
para os conitos, e que sempre podemos aprender com os problemas e sintetizar algo
melhor. Esta uma mensagem tranquilizadora para quem puder crer. E esta mensagem
em relao ao seu trabalho no se restringe ao mundo das organizaes, mas tem a ver
com a construo da cidadania em todos os espaos de convivncia humana.23
Ideias Centrais de Chester Barnard

A viso da organizao como um sistema cooperativo o pano de fundo que perpassa
todo o trabalho de Barnard24 e sustenta sua proposio sobre as funes do executivo,
qual seja, manter o sistema de esforos cooperativos, dando propsito organizacional e
convergindo a ateno aos interesses individuais e aos da organizao.
A cooperao um imperativo da impossibilidade biolgica de os seres humanos

atenderem aos seus desejos e necessidades. Tambm concorrem para a cooperao as
limitaes derivadas do ambiente. A necessidade de cooperao leva formao de gru-
pos sociais por meio de trs condies bsicas:
interao entre dois ou mais indivduos;

desejo e disposio para cooperar; e
existncia de objetivos comuns.
O grupo mais do que a soma das interaes entre os indivduos que o constituem.
um sistema social que interage como um todo em relao ao indivduo, afetando-o favora-
velmente em sua ao. Isso ocorre por processos inconscientes e no lgicos, embora o grupo
tambm possa atuar de maneira consciente e deliberada com vistas ao indivduo. Um sistema
formal de cooperao exige objetivos, e tais objetivos so produtos de cooperao.25
Uma outra questo que o autor26 antecipa Escola de Relaes Humanas a concep-
o de que no so apenas os incentivos econmicos que movem o homem no trabalho.
A organizao inui no comportamento individual atravs de indues objetivas, como:
incentivos materiais, como bens e dinheiro;

oportunidades de considerao, prestgio ou poder pessoal;
condies fsicas convenientes para o trabalho;
orgulho do prprio trabalho, sentimento de que est servindo famlia, ptria e
religio;
satisfao pessoal dentro do sistema de relaes sociais da organizao;
conformidade com as prticas e atitudes habituais;
sentimento de que est tomando parte em grandes e importantes acontecimentos.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao.27
A cooperao no se baseia unicamente na cooperao entre as pessoas, mas depende
tambm de variveis relacionadas com:
o ambiente fsico da organizao;

o ambiente social;
os indivduos;
outras variveis.
Para qualquer situao concreta em que haja cooperao, diversos sis-

A cooperao se origina de uma
temas ddiferentes sero seus componentes, alguns deles podero ser fsicos,
necessidade individual de cumprir
propsitos em um sistema cambiante outros bbiolgicos e assim por diante.
em que vrios componentes fsicos,
A oorganizao informal constitui o resultado da interao es-
biolgicos, psicolgicos e sociais esto
combinados. pontnea
pontne dos membros da organizao. No h estrutura formal
sem a informal correspondente. Algumas vezes, a estrutura infor-
mal pode levar redistribuio
redistribu da estrutura formal.
A teoria da aceitao da autoridade discutida pelo autor28 est totalmente em de-

sacordo com os pressupostos defendidos pela Escola Clssica. Ele observou, por muitos
anos, como as ordens so desobedecidas pelos indivduos dentro das organizaes. A
autoridade o carter de uma comunicao (ordem) dentro de uma organizao formal,
em virtude da qual ela (a comunicao) aceita pelo colaborador ou membro da orga-
nizao como reguladora de sua atuao como membro da organizao.29
Esse conceito de autoridade envolve os aspectos objetivos e subjetivos. O objetivo
ocorre quando o subordinado aceita ou no a comunicao como uma ordem. O sub-
jetivo ocorre quando o subordinado aceita a comunicao como uma ordem em decor-
rncia de seu contedo.
A autoridade repousa na aceitao ou no consentimento dos indivduos, isto , o
receptor da comunicao quem vai aceitar como uma ordem ou no. A desobedincia
a uma ordem constitui a prpria negao da autoridade.
A funo bsica do executivo consiste, segundo o autor,30 como citado anteriormen-
te, na capacidade de o executivo tomar decises que emprestem qualidade e moralidade
coordenao da atividade organizada.
Barnard31 destaca, a partir da funo bsica, trs outras subfunes:
Criao e manuteno de sistemas de comunicao: A coordenao dos esforos

em um sistema cooperativo requer um sistema de comunicao em cujos pontos
de interconexo se encontram os executivos. A funo do executivo a de servir
como canal de comunicao.
Promoo de garantia dos servios fundamentais organizao, cumpridos pelos
indivduos: Esta funo do executivo consiste em assegurar os servios essenciais a
cada indivduo dentro da organizao, trazendo-os para a relao cooperativa por
meio de um bom recrutamento, induo, superviso e controle, da manuteno
do moral, da xao de incentivos, educao e treinamento, entre outros aspectos
ligados administrao de pessoal.
A formulao de propsitos, objetivos e ns da organizao e do trabalho a ser feito:
Da xao dos propsitos gerais do esforo cooperativo formal que podem sur-
gir objetivos especcos, respeitadas a temporalidade e as aes necessrias em prol
dos propsitos gerais.
Em sntese, pode-se dizer que as principais ideias de Barnard so as seguintes:32
O estabelecimento da importncia do processo de tomada de deciso, por meio do

qual os indivduos contribuem para os objetivos organizacionais.
Uma organizao vista como um sistema de atividades coordenadas de duas ou
mais pessoas, e no como uma entidade meramente legal e abstrata.
Cooperao o processo pelo qual os indivduos ultrapassam seus limites de respon-
sabilidade. Surge da necessidade de superar restries e atingir os objetivos de um
sistema interativo em que atuam aspectos fsicos, biolgicos, psicolgicos e sociais.
A persistncia de um sistema de cooperao depende da capacidade e da necessi-

dade de as pessoas comunicarem-se entre si, do interesse em ajudar o grupo e dos
objetivos comuns.
A ecincia depende do equilbrio entre foras atuantes na organizao, dos obje-
tivos e das necessidades dos participantes.
A estrutura formal s existe a partir da estrutura informal, que surge da constante
interao dos membros do grupo que a compem. Existe dependncia mtua en-
tre estas duas organizaes: a formal e a informal.
A autoridade no pode ser imposta; ela se apoia na aceitao ou no dos indiv-
duos. Est implcita na forma de comunicar uma ordem, que ou no aceita pela
pessoa que a recebe. considerada, portanto, um fenmeno psicolgico.
Grandes organizaes so compostas de pequenas unidades.
A funo bsica do executivo manter um sistema de esforos cooperativos e de-
senvolver sua habilidade como planejador social.
Contribuies das Teorias Transitivas

Mary Parker Follett33 trouxe uma nova viso da administrao. O foco dessa viso
era a funo ou a realidade objetiva, e no as vontades pessoais dos administradores.
Follett34 foi uma das pioneiras na abordagem da motivao humana. Seu conceito de
liderana diferente dos conceitos tradicionalmente aceitos, uma vez que reduzia a
autoridade e a deciso do gerente a um elemento do processo global de autoridade
e deciso.
Foi Follett35 a primeira pessoa a destacar a importncia dos trabalhos em grupo e a
estudar sua dinmica. Suas ideias contriburam para o surgimento da perspectiva das re-
laes humanas nas organizaes.
Barnard,36 ao considerar a organizao como sistema social cooperativo, incorporou a
motivao no-econmica teoria dos incentivos e desenvolveu o conceito de autorida-
de, bem como deniu os conceitos de estrutura e dinmica da organizao. So concei-
tos estruturais: o indivduo, o sistema cooperativo, a organizao formal e a organizao
informal. So conceitos dinmicos: a vontade, a cooperao, a comunicao, a autoridade,
o processo decisrio e o equilbrio dinmico.
Questes para Reviso
1. O que demonstram as teorias transitivas da administrao?

2. Qual(is) a(s) ideia(s) central(is) de Mary Parker Follett e Chester Barnard? At que ponto elas se
complementam ou so contraditrias?
3. Qual a utilidade e a aplicabilidade das ideias de Mary Parker Follett e Chester Barnard quando se
consideram os paradigmas, as metforas, os ciclos de vida das organizaes e as tendncias relevan-
tes apontadas para o sculo XXI?
Exerccio de aplicao 1: Conito individual

Para Follet, o conito algo inerente s relaes. O conito representa a diferena
que habita a individualidade humana. Cada ser humano tem propsitos, desejos e vonta-
des pessoais, que muitas vezes conitam com os de outros. Isto tambm acontece com as
organizaes que tm objetivos que conitam com os de outras organizaes e/ou dos
indivduos que dela fazem parte.
O conito pode ser tratado de forma diversa. O gestor pode alimentar as disputas para
que as solues sejam de dominao, do tipo um ganha e outro perde. Na dominao
o perdedor tem o seu desejo sufocado pelo vencedor. As solues paliativas ocorrem por
meio da conciliao, ou seja, ambas as partes procuram abrir mo de parte de seu desejo.
Por ltimo, Follet prope uma terceira soluo, a integrao. Na integrao, o conito
pode ser resolvido no momento em que atender as partes conitantes.
A partir dos fundamentos discutidos acima e dos constantes no captulo 7, voc est
apto para desenvolver o que segue:
1. Descreva uma situao de conito vivenciada por voc com os teus colegas de
classe.
2. A situao de conito descrita por voc foi tratada por meio da dominao, da
conciliao ou da integrao? Explique.
Notas
1. FOLLETT, Mary Parker. Dynamic administration. Nova York: 18. Ibidem.

Harper & Row, 1940. 19. Ibidem.
2. BARNARD, Chester. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 20. Ibidem.
1971. 21. Ibidem.
3. FOLLETT, Mary Parker, op. cit. 22. DRUCKER, Peter. Desaos gerenciais para o sculo XXI.
I So
4. BARNARD, Chester, op. cit. Paulo: Pioneira, 1999.
5. FOLLETT, Mary Parker, op. cit. 23. KANTER, Rosabeth Moss. Classe mundial. Rio de Janeiro:
6. BARNARD, Chester. op. cit. Campus, 1996.
7. FOLLETT, Mary Parker, op. cit. 24. BARNARD, Chester, op. cit, 1971.
8. BARNARD, Chester, op. cit. 25. Ibidem.
9. FOLLETT, Mary Parker. Mary Parker Follett: profeta do ge- 26. Ibidem.
renciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 27. Ibidem.
14. Ibidem. 32. KWASNICKA, Eunice Laava, op. cit.
15. KWASNICKA, Eunice Laava. Teoria geral da administrao: 33. FOLLETT, Mary Parker, op. cit., 1997.
uma sntese. So Paulo: Atlas, 1989. 34. Ibidem.
16. FOLLETT, Mary Parker, op. cit., 1997. 35. Ibidem.
17. Ibidem. 36. BARNARD, Chester, op. cit, 1971.
CAPTULO 8
Escola de Relaes
Humanas
As questes humanas do operrio para produzir mais com menos esforos so enfatizadas neste captulo.
So explicitados, tambm, os aspectos concernentes s diferentes fases da experincia de Hawthorne, bem como
suas consequncias para a administrao e a gesto de empresas.
As ideias centrais da Escola de Relaes Humanas so demonstradas, assim como o papel do homem social, os grupos
informais e a participao dos colaboradores no processo de tomada de deciso.
O confronto dos fundamentos da Escola de Relaes Humanas com o conceito de responsabilidade social explora-
do em seguida. Demonstra-se tambm, atravs do exerccio do poder nas organizaes, a relao das estratgias de
dominao e autorregulao de conflitos diante dos pressupostos defendidos pela Escola de Relaes Humanas para
facilitar a fixao dos contedos do captulo.
A nfase nas Questes Humanas

A Escola de Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos devido onda de desemprego resultante da crise
de 19291 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de
Hawthorne. A partir destas questes, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho,
contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organizao era uma mquina desprovida de
valores humanos. O homem era considerado como uma pea de uma mquina.
Experincia de Hawthorne
A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por George Elton Mayo e seus colaborado-
res em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, e tinha
como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade do ambiente de trabalho com a
eficincia dos operrios medida pela produo. A partir dos primeiros resultados, a pesquisa se estendeu ao
estudo da fadiga, aos acidentes de trabalho, rotao do pessoal e ao efeito das condies fsicas de trabalho
sobre a produtividade dos operrios, como se pode verificar na Figura 8.1.2
101
FIGURA 8.1
Efeito da iluminao
sobre a produtividade Condies Resultados
dos operrios.
Aumento da Alta
luminosidade produtividade
Experincia
Reduo da Alta
luminosidade produtividade
Ajustes das Alta

Concluso produtividade
condies
A experincia passou por quatro fases, como demonstradas no Quadro 8.1:3

QUADRO 8.1
As quatro fases
da experincia de Fases Caractersticas
Hawthorne. 1 Fase A primeira fase da experincia tinha por objetivo verificar o efeito da
Estudos da Iluminao iluminao sobre o rendimento dos operrios. Dois grupos de operrios
foram constitudos em salas diferentes, fazendo o mesmo trabalho em
condies idnticas; o grupo experimental ou de referncia trabalhava
sob luz varivel, e o outro grupo, o de controle, trabalhava sob a mesma
iluminao o tempo todo.
Pde-se constatar que no havia relao entre as duas variveis (iluminao
e rendimento dos operrios), mas, sim, a preponderncia do fator psicolgico
sobre o fisiolgico.
2 Fase A segunda fase da experincia iniciou-se em abril de 1927, com seis moas de
Sala de Montagem de Rels nvel mdio constituindo o grupo experimental ou de referncia separadas
do restante do departamento apenas por uma divisria de madeira. O
restante do departamento constitua o grupo de controle, que continuava
trabalhando nas mesmas condies. A pesquisa foi dividida em 12 perodos
experimentais, nos quais foram observadas as variaes de rendimento
decorrentes das inovaes a que eram submetidos os grupos de referncia.
As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que
seriam submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas
duraes, reduo da jornada de trabalho etc.), bem como dos objetivos
da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos 12 perodos experimentais,
a produo apresentou pequenas mudanas, levando os pesquisadores a
conclurem que a mudana no rendimento do trabalho no era resultante das
condies de trabalho. As principais concluses foram as seguintes:
desenvolvimento social, gerado pelo trabalho em equipe;

desenvolvimento da liderana e do exerccio de liderana proporcionado
pelos objetivos comuns;
o ambiente de trabalho passou a ser amistoso.
(continua)
Escola de Relaes Humanas Captulo 8 | 103
QUADRO 8.1
As quatro fases
Fases Caractersticas dda experincia de
3 Fase Com base nas concluses da fase anterior, em que as moas do grupo de Hawthorne.
Programas de Entrevistas referncia tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, Mayo e os (continuao)
seus colaboradores foram se afastando do estudo das melhores condies
fsicas de trabalho e passaram a estudar as relaes humanas, pois a empresa,
apesar de sua poltica aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores
determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos
equipamentos de trabalho e prpria empresa.
A partir de setembro de 1928, iniciou-se o programa de entrevistas no setor
de inspeo, seguindo-se no de operaes e, mais tarde, nos demais setores
da fbrica. Dos 40.000 empregados da fbrica, foram entrevistados 21.126
entre 1928 e 1930.
Nesta fase da pesquisa, foi evidenciada a existncia de uma organizao
informal dos operrios, visando proteo deles contra as ameaas da
administrao superior ao seu bem-estar.
4 Fase A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932,

Sala de Montagem de Terminais tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Foi
formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove
operadores e dois inspetores. Eram observados por um pesquisador e
entrevistados esporadicamente por outro, e o pagamento era baseado na
produo do grupo. Mayo e seus colaboradores perceberam que os operrios,
aps atingirem uma produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de
trabalho, informando a sua produo como forma de deixar o excesso de um
dia para compensar no outro.
Esta experincia foi suspensa em 1932, devido recesso nos Estados Unidos
em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a
organizao formal da fbrica e a organizao informal dos operrios.
Decorrncias da Experincia de Hawthorne

As principais decorrncias da experincia de Hawthorne foram as seguintes:
O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica do trabalhador, mas,
sim, pela integrao social. A experincia de Hawthorne demonstrou que o ho-
mem no pode ser visto como uma mquina. No adianta a empresa utilizar m-
todos de trabalho para isolar o homem. O homem precisa conviver com as outras
pessoas para poder se sentir til e com vida nas organizaes. A interao social
resultante da experincia demonstrou que o homem um ser social que necessita
dos outros para dialogar, trocar amor e carinho.
O comportamento do indivduo est apoiado no grupo: Os indivduos no agem de
forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou, conforme
experincia de Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
O comportamento dos indivduos est condicionado a normas e padres sociais:
A experincia de Hawthorne demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos
para manter as relaes amistosas com os colegas de trabalho.
Grupos informais: os grupos informais so aqueles que surgem naturalmente nas
organizaes por questes de amizades, identificao e objetivos comuns. Na ex-
perincia de Hawthorne, o surgimento dos grupos informais foi um fator deter-
minante do estabelecimento de relaes de confiana entre os companheiros de
trabalho. Uma vez constitudos, passam a ditar as regras de comportamento, dentre

outros aspectos.4
Interao social: as pessoas precisam interagir umas com as outras, porque so seres
humanos com sentimentos. Estes devem ser compartilhados pelos membros da
organizao. O ser humano sempre necessitar do ombro de outro.
Contedo e natureza do trabalho: a definio do contedo e a natureza do trabalho
devem estar de acordo com as aptides dos trabalhadores para que estes no se sintam
frustrados e desmotivados. No basta, por esta razo, as organizaes implementarem
mtodos de trabalhos sem o conhecimento do perfil de quem vai executar.5
Emoo: todo dirigente tem de se preocupar com as emoes dos seus trabalha-
dores. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoo e sentimento,
salutar para todos organizao, companheiros de trabalho e mercado.6
Ideias Centrais da Escola de Relaes Humanas

a) Homem social
Uma alternativa ao homem operacional foi sugerida pela primeira vez nos estudos
de Hawthorne, no comeo da dcada de 30. Foi o incio da Escola de Relaes
Humanas, a qual via o homem como um ser mais complexo do que supunham
os tericos tradicionais.7 Em contraste com os operacionalistas, os humanistas: a)
tinham uma viso mais sofisticada sobre a natureza da motivao humana; b) no
negligenciavam o ambiente social externo da organizao e, por isso, definiam a
organizao como um sistema social aberto; e c) no desconsideravam o papel de-
sempenhado por valores, sentimentos e atitudes sobre o processo de produo.
O homem social um ser complexo cujo comportamento no
Os valores que orientam o pode ser reduzido a um esquema simples e mecanicista, como fez
comportamento de cada indivduo Taylor. Esse homem , ao mesmo tempo, condicionado pelos sis-
so, de um lado, diretamente temas sociais em que se insere e motivado a agir por necessidades
derivados das necessidades que
de ordem biolgica e psicossocial.
constituem a fonte de valores sociais
e, de outro, dos sistemas sociais de O homem social motivado pela organizao por meio da satis-
que ele participa.
fao de suas necessidades, no focalizando o salrio ou benef-
cios financeiros como ponto central da motivao.8
b) O grupo informal
A Escola de Relaes Humanas utilizou-se do conceito de grupo primrio, j
existente na sociologia, aplicando-o ao campo da administrao.
Entende-se por grupos informais9 um conjunto de indivduos suficientemente
pequeno, de forma que possam se comunicar entre si de maneira direta e fre-
quente.
Todas as relaes sociais, todos os contatos entre pessoas e os valores de crenas
correspondentes que no foram previamente definidos pela organizao formal
so pertinentes ao grupo informal. Assim, as relaes so as mais variadas poss-
veis, pois incluem a amizade e a inimizade, a simpatia e a antipatia, o conflito e
a cooperao, a busca de identidade e a projeo, a agresso, a vaidade, a inveja, a
liderana e a subordinao, todas baseadas em valores e crenas que so compartilha-

dos pelos membros do grupo. Possuem, ento, como caracterstica, alm do carter
oposto ao formal, um sistema de interaes que ocorre casual e espontaneamente.10
Nos grupos informais, o enfoque est voltado para o inter-relacionamento pessoal.
Interessa aos membros dos grupos que os indivduos se apreciem mutuamente
em condies informais, no importando se na situao de trabalho determinado
indivduo o chefe. Assim, ao entrar em contato com uma pessoa dentro de uma
organizao, estabelece-se uma forma de interao, que pode vir a ter um carter
formal ou informal.
Os grupos informais no so requeridos nem controlados pela organizao. Em
virtude disso, so variveis, dinmicos e mudam sua direo rapidamente, consoante
com os critrios estruturais da organizao informal. Um grupo informal emerge
dentro de uma organizao quando ocorre identificao de conduta e interesses
comuns entre os indivduos. Bernardes11 argumenta que uma organizao uma
microssociedade estruturada, onde as pessoas aprendem a agir de modo peculiar e
onde seus participantes tendem a desenvolver sentimentos de identificao.
Conhecer a estrutura dos grupos conduz o administrador a entender as normas,
os papis e outros atributos dos indivduos para mais facilmente predizer os es-
quemas de comportamento em comits, a organizao de projetos e fora-tarefa,
bem como indicar as necessidades de treinamento, os obstculos que impedem
o avano e o progresso de suas organizaes e justificar aes corretivas. Os gru-
pos informais so grupamentos naturais de pessoas, surgidos naturalmente nas
situaes de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, no
surgem como resultado de um desgnio deliberado, mas crescem naturalmente.
Os grupos informais so criados pela iniciativa de seus prprios membros.
As origens dos grupos informais so as demonstradas no Quadro 8.2:12
QUADRO 8.2
Origens dos grupos
Origens dos Grupos Informais Caractersticas informais.
Interesses Comuns As pessoas que trabalham nas organizaes convivem com outras pessoas e a
partir da surgem objetivos comuns.
A Integrao Provocada pela A pessoa, por no desempenhar sempre papis formais, ou seja, aqueles
Organizao Formal prescritos pela organizao formal, fora as demais a buscar outros espaos
para o dilogo, por exemplo, proporcionando, desta forma, o surgimento
dos grupos informais como alternativa de complemento deixado pelos
pressupostos da organizao formal.
Movimentao do Pessoal na A movimentao de pessoal na empresa, ou seja, a mudana de cargo e de

Empresa setor, favorece o surgimento de grupos informais. O novo ambiente fora as
pessoas a interagirem com as demais que se encontram nesse novo local.
Tempo Livre O tempo livre favorece o desenvolvimento de atividades fora do ambiente de

trabalho, incentivando novos contatos entre as pessoas.
c) Participao nas decises

A Escola de Relaes Humanas, preocupada com a relao entre moral e pro-
dutividade, colocou na motivao a grande possibilidade de levar o indivduo a
trabalhar para atingir os objetivos da organizao formal.13
O homem no podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discusso

sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida. Essa tese contraria a defendida
pela Escola da Administrao Cientfica, segundo a qual os gerentes deveriam
planejar e os operrios deveriam apenas executar.
A participao variava de acordo com a situao e com o padro de liderana adota-
do. Essa afirmao est totalmente condizente com o que acontece nas organizaes
atualmente. Se a organizao no possuir cultura para a participao, fica impossvel
falar em gesto participativa. Se a organizao possuir a cultura voltada para a partici-
pao, ento os dirigentes podem delimitar os nveis de participao de cada membro
na organizao.14
Contribuies Abordagem Humana

Oliver Sheldon
Apresentou, em 1923, uma filosofia de administrao enfatizando as responsabilidades
sociais da empresa. A obrigao da empresa era tanto oferecer produtos/servios como
zelar pelo bem-estar da comunidade.15
Alfred J. Marrow
Introduziu os mtodos de pesquisa da psicologia aplicada soluo dos problemas or-
ganizacionais, defendendo a criao de um ambiente de trabalho capaz de atender s
necessidades dos funcionrios.16
Ordway Tead
Defendia a compreenso do comportamento administrativo a partir do conhecimento
da natureza humana.17
Crticas Abordagem Humana

As principais consideraes que podem ser feitas sobre a Escola de Relaes Humanas
so as seguintes:
Negao do conflito O movimento nega a existncia das diferenas entre os in-

empresa-funcionrio teresses da empresa e o interesse dos funcionrios. Em todas
as organizaes, sempre existir o conflito entre superiores
e subordinados. Nem sempre os interesses dos empregados
so os mesmos dos dirigentes das organizaes. Atualmente,
as organizaes esto implementando estratgias para mini-
mizar os conflitos e as diferenas de interesses por meio da
aplicao e da implementao das disciplinas de aprendiza-
gem organizacional.
Restrio de variveis A experincia de Hawthorne limitada por ter levado em

e da amostra conta poucas variveis que pudessem interferir no incremen-
to do rendimento da produtividade e dos nveis da qualidade.
A experincia serviu mais para o dirigente identificar os me-
canismos de manipulao que podem ser usados para con-
trolar o comportamento dos colaboradores da organizao.
Alm disso, seus resultados no podem ser generalizados para
outras empresas do setor por possurem culturas e histrias
diferentes.
Concepo utpica Todo colaborador convive atualmente com nveis de felici-
dade devido aos fatores restritivos internos e externos. Acre-
ditar no homem feliz uma utopia. Felicidade e produtivida-
de no so diretamente proporcionais (funcionrios infelizes
podem produzir bastante).
nfase excessiva nos Estes foram supervalorizados no fator Integrao Grupal no
grupos informais que se refere produtividade. Tal fator representa apenas uma
caracterstica capaz de influenciar a produtividade.
Espionagem O estmulo participao dos funcionrios nas decises acabou
disfarada sendo burlado. Tal espao cedido foi usado pela empresa com
intuito de espionar ideias e insatisfaes dos funcionrios.
Ausncia de novos No forneceu critrios de gesto, no esclareceu o que pode
critrios de gesto ou no pode ser feito para obteno de melhores resultados.
Alm disso, no apresenta uma viso socioeconmica realista
das relaes empresa-funcionrio.
Questes para Reviso
1. Quais as origens da Escola de Relaes Humanas? Por que ela surgiu?

2. A experincia de Hawthorne tinha por objetivo descobrir estratgias para manipular o comporta-
mento dos operrios ou para melhorar suas condies de qualidade de vida?
3. Quais as principais decorrncias da experincia de Hawthorne?
4. O que significa organizao informal? Quais as diferenas em relao organizao formal?
5. A Escola de Relaes Humanas tinha uma viso romntica e ingnua do homem. Explique.
6. A viso de homem defendida pela Escola de Relaes Humanas utilizada nas organizaes atual-
mente?
7. O que manipulao?
8. A Escola de Relaes Humanas criticada pelo enfoque manipulativo das relaes humanas. Voc
concorda ou discorda? Por qu?
Notas
1. A crise de 1929 foi um dos maiores choques que a economia 8. MUNIZ, Adir Jaime de Oliveira; FARIA, Hermnio Augus-
mundial j atravessou. Isto porque o capitalismo norte-ameri- to, op. cit.
cano seguia uma poltica liberal, onde os empresrios pagavam 9. MOTTA, Fernando Prestes; PEREIRA, Luiz Cludio Bresser.
salrios baixos com produo elevada. O Estado no interferia Introduo organizao burocrtica. So Paulo: Brasiliense, 1980.
na economia. 10. BLAU, Peter; SCOTT, W. Richard. Organizaes formais:
2. WESTERN Electric Company. Disponvel em: <http:// uma abordagem comparativa. So Paulo: Atlas, 1979.
www.museumofcommunications.org/IMG0032T.jpg>. Aces- 11. BERNARDES, Cyro. Sociologia aplicada administrao: o
so em: 13 dez. 2002. comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 1982.
3. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administrao. 12. DUBIN, Robert. Relaes humanas na administrao. So
Rio de Janeiro: Campus, 1980. Paulo: Atlas, 1972.
4. Ibidem. 13. MOTTA, Fernando C. Prestes, op. cit.
5. LODI, Joo Bosco. Histria da administrao.10. ed. So Paulo: 14. BALCO, Yolanda F.; CORDEIRO, Laerte. O comporta-
Pioneira, 1993. mento humano na empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1967.
6. MUNIZ, Adir Jaime de Oliveira; FARIA, Hermnio Augusto. 15. Lodi, Joo Bosco, op. cit.
Teoria geral da Administrao: noes bsicas. So Paulo: Atlas, 2001. 16. Lodi, Joo Bosco, op. cit.
7. ROETHLISBERGER, F. J.; DICKSON, W. J. Management 17. TEAD, Ordway. Arte da administrao. Rio de Janeiro, Agir,
and the worker. Nova York: John Wiley and Sons, Inc., 1964. 1956.
CAPTULO 9
Decorrncias da Escola de
Relaes Humanas
Neste captulo, so discutidas as decorrncias da Escola de Relaes Humanas, com destaque nas teorias motivacio-
nais tradicionais abordadas pelos estudiosos da rea.
Liderana tambm ser um assunto tratado, visando desmistificar os estilos de liderana e seus efeitos sobre as pes-
soas, organizaes e junto ao meio.
Os tipos de comunicao e suas influncias sobre a dinmica das organizaes e do meio so explicados, tambm,
por apresentarem uma forte relao com os estilos de liderana predominantes nas organizaes e no meio.
Sero apresentadas as consideraes acerca da Escola de Relaes Humanas. Procura-se mostrar o enfoque manipulativo e
a viso ingnua da Escola de Relaes Humanas diante do contexto interno e externo, principalmente quando se conside-
ram a teoria da complexidade e as transformaes que esto ocorrendo no mundo dos negcios e na sociedade.
Influncia da Motivao Humana

A motivao na administrao cientfica e na teoria clssica estava centrada no homo economicus, ou seja, no homem
que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.1
O homem no motivado por recompensas econmicas, mas, sim, por recompensas sociais, simblicas
e no materiais.2
A experincia de Hawthorne demonstrou que o homem no s motivado pelas recompensas materiais
e econmicas. A integrao social atua como fator de motivao.
a) Teoria de campo de Lewin

O comportamento produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos como
espao de vida ou campo social). As caractersticas estruturais desse campo so representadas por
conceitos extrados da teoria de conjuntos e as caractersticas dinmicas so representadas por meio
de conceitos de foras psicolgicas e sociais.3
O comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmi-
co atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e seu ambiente
psicolgico.
109
b) Necessidades bsicas
Os vrios estudos desenvolvidos pela Teoria de Relaes Humanas mostram que
o homem possui necessidades bsicas conhecidas por fisiolgicas, psicolgicas e
de autorrealizao. O comportamento do homem consequncia de inmeros
fatores conscientes e inconscientes, bem como mensurveis e no mensurveis.
QUADRO 9.1
Necessidades
humanas bsicas. Necessidades Humanas Bsicas Caractersticas
So as necessidades primrias do ser humano, como as de alimentao, sono,

Fisiolgicas
exerccio fsico e satisfao sexual.
So as necessidades secundrias do ser humano, como as de segurana

Psicolgicas ntima, de autoconfiana, de afeio, de autorrealizao e de expresso
criativa.
So as necessidades que decorrem da educao e da cultura da pessoa.

Autorrealizao o impulso de realizar o prprio potencial, de estar em contnuo
autodesenvolvimento.
c) Ciclo motivacional
O ciclo motivacional demonstra que o homem pode alcanar o estado de equi-
lbrio de foras at que uma fora propulsora rompa com o estgio de equilbrio.
As fases do ciclo motivacional so as seguintes: a) equilbrio; b) estmulo ou in-
centivo; c) necessidade; d) tenso; e) comportamento; e f) barreira.
O ciclo motivacional pode ser explicado por meio de seis variveis. O corpo hu-
mano permanece em estado de equilbrio at que um estmulo o invada, surgindo
assim uma necessidade. Essa necessidade gera uma tenso no indivduo o que a con-
duz a um comportamento ou ao que provoque a satisfao daquela necessidade.
Se a necessidade satisfeita, o indivduo retorna ao equilbrio psicolgico.
d) Frustrao e compensao
O homem pode se sentir frustrado quando no conseguir alcanar um determi-
nado objetivo. Por exemplo, se ele deseja obter segurana e no a consegue por
motivos que fogem a sua alada, ele pode ficar frustrado. A compensao ocorre
quando o homem consegue atingir o objetivo almejado por meio do alcance de
outros objetivos complementares ou substitutos.
e) Clima organizacional e moral
O clima da organizao, alm de descrever as percepes das pessoas, um im-
portante conceito que o dirigente precisa entender, porque atravs da criao
de um clima organizacional favorvel que o dirigente pode controlar as motiva-
es de seus subordinados. O desempenho organizacional pode ser aumentado
criando-se um clima que satisfaa as necessidades dos membros da organizao e,
ao mesmo tempo, canalize seus comportamentos motivados para a realizao dos
objetivos da organizao.4
O moral representa o estado motivacional em que se encontra o indivduo. Pode ser
alto ou baixo. alto quando o indivduo encontra-se satisfeito em relao s suas
necessidades e baixo quando se encontra insatisfeito em relao s necessidades.
Decorrncias da Escola de Relaes Humanas Captulo 9 | 111
Liderana
A Escola Clssica deu nfase nos aspectos estruturais e no comportamentais. A Teoria
das Relaes Humanas por meio dos seus estudos pode perceber a influncia dos lderes
informais na integrao dos grupos como no estabelecimento de objetivos.
a) Conceitos de liderana
Os conceitos de liderana esto demonstrados no Quadro 9.2.
QUADRO 9.2
Conceitos de liderana,
Autores Conceitos de Liderana ssegundo alguns
autores.
Tannembaum et al., 1972 Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao, por
intermdio do processo de comunicao, para que seja atingida uma meta
ou metas especificadas. A liderana sempre envolve tentativas por parte do
lder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento do seguidor
(influenciado) ou seguidores em uma situao.
Com base nessa definio, observa-se como a liderana est relacionada
comunicao. A comunicao vista pelos autores como o nico processo
pelo qual um lder pode atuar. O lder usa a comunicao para afetar as
atitudes dos subordinados. Ou seja, ele no est interessado apenas em
transmitir por transmitir.5
Hersey e Blanchard, 1976 Liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um

grupo, nos esforos para a realizao de um objetivo em determinada
situao. Dessa definio de liderana, segue-se que o processo liderana
uma funo do lder, do seguidor e de outras variveis da situao.
L=F(l,s,v).6 L = Liderana; F = funo; l = liderana; s = situao; e
v = variveis da situao.
Stogdill, 1948 Liderana no uma questo de status ou de mera posse de uma

determinada combinao de caractersticas. Parece mais uma relao
operacional entre os membros do grupo, na qual o lder adquire status por
meio da participao ativa e da combinao de sua capacidade de levar a
bom termo trabalhos que exijam cooperao.7
Katz e Kahn, 1978 A liderana concebida como uma capacidade conceito escorregadio,
j que depende excessivamente de propriedades da situao e das
pessoas que devero ser lideradas. Por exemplo, se o contramestre que
exerce liderana poderosa subisse ao ofcio de presidente, ser que
sua capacidade para liderana ainda se manifestaria? Esses autores
consideravam a essncia da liderana organizacional como o incremento
influencial. Alm de estar acima do cumprimento mecnico das diretivas
rotineiras da organizao.8
b) Funes de liderana
As funes de liderana se distribuem em quatro categorias:9
A definio da misso e do papel da organizao.
A encarnao organizacional da finalidade.
A defesa da integridade organizacional.

O apaziguamento do conflito interno.
c) Atributos da liderana
Os 12 maiores atributos de um lder, segundo Marins Filho,10 so:
Disposio para tentar o que no foi tentado antes.
Automotivao.
Uma percepo aguda do que justo.
Planos definidos.
Perseverana nas decises.
O hbito de fazer mais do que aquilo pelo qual se pago.
Uma personalidade positiva.
Empatia.
Domnio dos detalhes.
Disposio para assumir plena responsabilidade.
Duplicao.
Uma profunda crena em seus princpios.
d) A liderana baseada em princpios

As caractersticas dos lderes baseadas em princpios, segundo Covey so:11
Esto continuamente aprendendo.
Esto voltados para o servio.
Irradiam energia positiva.
Acreditam nas outras pessoas.
Suas vidas so equilibradas.
Encaram a vida como uma aventura.
So sinrgicos.
Exercitam-se pela autorrenovao.
e) Os estilos de liderana
A liderana geralmente estudada e compreendida por meio da teoria dos estilos
de liderana utilizados pelos dirigentes em relao aos seus colaboradores. Em
193912 surgiu a principal teoria que explica a liderana por meio de comporta-
mentos denominados de autoritrio, liberal e democrtico.
O quadro a seguir resume os estilos de liderana.
QUADRO 9.3
Estilos de liderana.
Estilo Autoritrio Estilo Democrtico Estilo Liberal Laissez Faire
As orientaes so determinadas As orientaes so discutidas e A equipe tem liberdade para
pelo lder, sem o envolvimento dos decididas com a equipe sob a discutir e decidir sobre o que deve
trabalhadores. direo do lder. ser feito na e pela empresa. O lder
tem uma participao mnima.
O lder determina e impe as A equipe tem liberdade para A participao do lder mnima,
orientaes e mtodos que escolher os mtodos que devem ser deixando a equipe com liberdade
devem ser utilizados para o utilizados para o desenvolvimento para escolher os mtodos que
desenvolvimento das atividades das atividades. Ela pode solicitar ao devem ser utilizados para o
de forma sequencial, conforme as lder orientaes quando necessrio. desenvolvimento das atividades.
necessidades da equipe. O lder procura sempre apresentar
vrias alternativas equipe para
estimular o debate.
O lder determina a tarefa que deve A equipe tem o poder para fazer A equipe tem total liberdade
ser desenvolvida e por quem deve a diviso das tarefas, e cada para fazer a diviso das tarefas,
ser feita. participante da equipe tem chances assim como para escolher os
para escolher os companheiros de companheiros de trabalho. O lder
trabalho. no participa.
O lder dominador e pessoal tanto O lder um companheiro da O lder no avalia nem controla o
nos elogios quanto nas crticas ao equipe e limita-se aos fatos em suas que est sendo feito. Nas situaes
trabalho de cada membro. crticas e elogios. em que questionado, faz
comentrios irregulares sobre as
atividades dos membros.
Nas experincias desenvolvidas por Lippitt e White acerca da influncia dos

estilos de liderana sobre as tarefas desempenhadas por um grupo de meninos,
pde-se observar que a liderana autoritria proporcionou a maior produo,
e a liderana democrtica proporcionou tambm uma produo equivalente
ao estilo de liderana autoritrio, porm com padres de qualidade superior.
O estilo liberal no teve impacto sobre os resultados em termos de qualidade e
produtividade.13
Pode-se dizer que no existe um estilo ideal de liderana ou mais adequado para
a conduo das equipes de trabalho. O desafio est em o lder saber qual estilo
mais adequado para determinada situao considerando-se as caractersticas dos
subordinados, do contexto e do lder.
Comunicao
A abordagem clssica da administrao no dispensou muita ateno para os sistemas
de comunicao organizacional. O primeiro passo dado neste sentido foi com a Escola de
Relaes Humanas, que levou a organizao a realizar mudanas na sua maneira de di-
reo e controle, incentivando maior franqueza e confiana entre indivduos e grupos.14
O enfoque era sobre o desenvolvimento de grupos, e no especificamente sobre o com-
portamento individual.
a) Conceitos
A comunicao pode ser conceituada como demonstrado no Quadro 9.4
QUADRO 9.4
Os conceitos segundo
Autores Conceitos
seus autores.
Simcsik, 199315 uma atividade constante e ininterrupta entre duas pessoas ou um grupo que,
utilizando smbolos e/ou cdigos em um processo formal e informal, procuram
influenciar-se mutuamente com os pensamentos, palavras, aes e omisses.
Stoner, 199516 Processo por meio do qual as pessoas tentam compartilhar significados atravs
da transmisso de mensagens simblicas.
Hampton, 198317 Processo pelo qual as pessoas que trabalham em uma empresa transmitem
informaes entre si e interpretam o seu significado.
Trewatha e Newport, 198218 Processo de transmitir e entender informao.

19
Robbins e Coulter, 1998 a transferncia e a compreenso de significados. Se nenhuma informao ou
ideia for transmitida, a comunicao no ocorre.
b) Processo de comunicao
No processo de comunicao humana, intervm dois elementos anteriormente
citados: o emissor e o receptor. Para que exista comunicao, imprescindvel a
presena destes dois elementos, uma vez que um indivduo no poderia se comu-
nicar consigo mesmo.20
Alm desses, pode-se identificar um terceiro elemento no processo de comuni-
cao humana: a mensagem. A ausncia de qualquer um desses elementos des-
configura o processo de comunicao. Exige-se da mensagem uma significao;
caso contrrio, a mensagem estaria comprometida. Isto , com a significao, a
mensagem forma sentido ao receptor e sua identificao concomitante.
Penteado21 comenta que toda mensagem no processo de comunicao humano
precisa ser significativa, deve dizer qualquer coisa em comum para o transmissor
e para o receptor.
O quarto elemento do processo de comunicao o meio pelo qual a mensagem
enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio de extrema importncia, pois,
de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser mais facilmente entendida.
O emissor a fonte da mensagem. No ambiente da organizao, a pessoa que
tem a informao, necessidade ou desejo, e o propsito de comunic-las a uma
ou mais pessoas.
A mensagem a informao, uma necessidade ou um desejo de forma codificada
que o emissor envia ao receptor. Seu entendimento pelo receptor o objetivo do
processo de comunicao.
O canal o meio de comunicao entre o emissor e o receptor. atravs dele
que a mensagem alcanar seu destino. De acordo com a complexidade da men-
sagem, podem ser utilizados diversos canais de comunicao. No caso de uma
informao complexa, como o organograma da instituio, o telefone seria um

canal equivocado para transmitir a mensagem; em contrapartida, o fax ou um me-
morando podem ser mais eficazes.
O receptor a pessoa que recebe e codifica a mensagem emitida pelo emissor. O
receptor pode ser um indivduo ou um grupo de pessoas.
O feedback o reverso do processo de comunicao e ocorre quando o receptor
reage mensagem transmitida pelo emissor, conforme est demonstrado na Fi-
gura 9.1. um elemento importante dentro do processo de comunicao, pois,
muitas vezes, ele que garante o entendimento da mensagem. O feedback ime-
diato permite ao emissor saber se as informaes foram compreendidas e aceitas
pelo receptor; caso contrrio, pode ser muito tarde para se tomar providncias se
o entendimento pelo receptor no foi ideal.22
FIGURA 9.1
Elementos da
mensagem.
c) Sistemas de comunicao
O sistema de comunicao de uma organizao a rede por meio da qual fluem
as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada
e eficaz. Os sistemas de comunicao podem ser internos e externos. Externos
quando um dos interlocutores se situar fora da organizao e internos quando o
emissor e o receptor estiverem dentro da organizao. Para o desenvolvimento do
presente estudo, foi considerado somente o ambiente interno da organizao.23
Para otimizar um sistema de comunicao, pode-se fazer uso de sete questio-
namentos bsicos, como demonstrado no Quadro 9.5. Esses questionamentos
foram relacionados aos componentes do processo de comunicao para facilitar o
entendimento e destacar sua importncia.
QUADRO 9.5
Questionamentos para
Perguntas Elementos do Processo otimizao do processo
de comunicao.
O que deve ser comunicado? Mensagem
Como deve ser comunicado? Canal
Quando deve ser comunicado? Mensagem
De quem deve vir a comunicao? Emissor
Para quem deve ir a informao? Receptor
Por que deve ser comunicado? Objetivo do processo de comunicao
Quanto deve ser comunicado? Mensagem

A elaborao de um sistema de comunicao deve considerar os vrios tipos de

comunicao presentes dentro de uma organizao, como, por exemplo, a formal
e a informal.
A comunicao formal aquela can de comunicao formal so ditados pela estrutura da or-
Os canais
conscientemente planejada e ganiza transparecendo a linha de comando de autoridade dela.
ganizao,
controlada, seguindo a cadeia de
com
A comunicao formal aquela que obedece a sano, aprovao e
comando em uma escala hierrquica.
assentim
assentimento da hierarquia empresarial, utilizando-as de maneira a sus-
tentar a autoridade e as relaes de poder.24
Alguns autores25 apontam a necessidade da comunicao formal como facilitadora
da coordenao das atividades de trabalho que constituem a diviso do trabalho
dentro de uma organizao. medida que aumentar o nmero de funcionrios ou
a complexidade das tarefas a serem realizadas, h um aumento na necessidade de
comunicao para a coordenao dessas tarefas e, dentro desse aspecto, a comunica-
o formal bastante eficiente.26
A comunicao informal surge espontaneamente na empresa em reao s ne-
cessidades de seus membros. No obedece a nenhuma regra prefixada ou forma-
lizada, ocorrendo entre as pessoas que se comunicam no ambiente intraorgani-
zacional em busca de interao social e da complementao da necessidade de
informaes ou feedback.27
d) Tipos de comunicao
Em relao ao fluxo da comunicao, elas podem ser verticais ou horizontais.
O tipo vertical consiste na comunicao para cima e para baixo na cadeia de
comando da organizao. A comunicao vertical inicia com a alta administrao
e desce atravs dos vrios nveis gerenciais at os trabalhadores de linha.28 Os
principais objetivos deste tipo de comunicao so aconselhar, dirigir, instruir
e informar de maneira geral os objetivos e polticas da organizao. O fluxo de
comunicao tambm pode ser de baixo para cima, quando os nveis gerenciais
abastecem os superiores com informaes.29
A direo do fluxo de mensagens pode seguir o padro de autoridade das posi-
es hierrquicas (comunicao descendente), pode movimentar-se entre pares
no mesmo nvel (comunicao horizontal) ou pode galgar a escala hierrquica
(comunicao ascendente).30
A comunicao vertical pode, ento, ser subdividida em descendente e ascendente.
O sistema de comunicao descendente predominante nas organizaes formais
clssicas, como a burocrtica.
Esse tipo de sistema tem cinco objetivos gerais, segundo Hall:31
Dar diretrizes acerca de instrues de trabalho: Pode ser visualizada em orga-
nizaes industriais e militares. So feitas com alto nvel de especificidade e
comunicadas aos subordinados por meio de ordens diretas de seu superior.
Dar informaes sobre procedimentos e prticas organizacionais: mais sutil e
menos frequente que a anterior. Destina-se a prover o trabalhador de informa-
es completas sobre seu cargo e a respeito de todo o subsistema em que est

inserido.
Fornecer informaes sobre as razes do trabalho: Fornece informaes sobre
obrigaes e privilgios dos integrantes da organizao. Podemos exemplificar
como instrues sobre frias, ausncia por doena, recompensas e outros desta
natureza.
Informar os subordinados sobre seus desempenhos: Oferece feedback do de-
sempenho do indivduo no cargo.
Fornecer informaes do tipo ideolgico: Tem por objetivo facilitar a doutri-
nao de objetivos e metas organizacionais.
Os meios para disseminar a informao podem ser escritos (manuais, revistas, cartas
circulares, relatrios e boletins, entre outros) e orais (ordens verbais diretas, palestras ou
reunies). Com o avano da tecnologia, sistemas de informao computadorizados
tambm esto sendo utilizados como meio eficiente de comunicao descendente.
Nesse tipo de sistema de comunicao (a vertical), o volume de informaes
muito grande e sobrecarrega o pessoal de base (receptores). Muitas vezes, o ac-
mulo de informaes, aliado s dificuldades de entendimento, pode fazer com
que a instruo ou a informao seja mal interpretada e at ignorada pelo pessoal.
Constata-se, ento, que a existncia de um sistema desse tipo, mesmo que ativo,
no significa que a informao seja bem compreendida e bem aceita pelo pessoal
situado em escales inferiores.32
Na comunicao vertical descendente, podem estar envolvidos muitos nveis hierr-
quicos organizacionais, possibilitando a distoro da informao. Hall33 destaca
que a disfuno burocrtica de exibio de sinais de autoridade e poder podem
prejudicar os processos de comunicao, j que as pessoas do mesmo nvel inte-
ragem mais facilmente que as de nveis de status diferenciados.
A comunicao ascendente ocorre independentemente da existncia de comunica-
o descendente. Este tipo de comunicao serve para proporcionar aos subor-
dinados um meio de transmitir informaes aos superiores. O sistema descen-
dente altamente direcional, isto , emite ordens e procedimentos; o sistema
ascendente de natureza no-diretiva, e nele essencial a existncia de uma
superviso livre e participativa.34
O tipo de comunicao horizontal, tambm conhecida como lateral, ocorre entre depar-
tamentos de uma empresa, seguindo o fluxo de trabalho. O principal objetivo deste
tipo de comunicao agilizar a coordenao e a soluo de problemas, uma vez que
dispensa a necessidade de direcionar a comunicao a um supervisor comum.
Consideraes acerca das Decorrncias da Escola de

Relaes Humanas
Viso ingnua e romntica do operrio
A Escola de Relaes Humanas no soube compreender o problema do conflito
e dos interesses conflitantes dos empregados e dos empregadores. Em vez de atuar
sobre as causas do conflito (controles formais, subutilizao das aptides dos em-
pregados), procuraram tornar mais agradveis para os operrios as atividades extra-
funcionais. A viso ingnua e romntica do operrio (trabalhador feliz, produtivo e
integrado) foi desmentida por pesquisas posteriores, em que se encontraram tanto
trabalhadores infelizes e produtivos como felizes e improdutivos.
Como visto no captulo acerca das teorias transitivas, o conflito inevitvel nas
organizaes.
Modelo de homem
O modelo de homem desenvolvido pela Escola de Relaes Humanas pode ser cha-
mado de homem reativo, com tudo que o termo implica. Para os humanistas, assim
como para seus antecessores, o sistema industrial e a empresa funcionam como vari-
veis independentes.
Embora a Escola de Relaes Humanas estivesse aparentemente mais preocupada com
os trabalhadores e conhecesse melhor suas motivaes, os objetivos que buscava no
r
haviam realmente mudado. Para despertar reaes positivas em favor das
O objetivo principal da administrao
estimular comportamentos que
metas da empresa, a mesma desenvolveu procedimentos para a cooptao
reforcem sua racionalidade especfica. grupo informais, prticas para o aconselhamento de pessoal e habi-
de grupos
p lidar com as relaes humanas individuais.Via o trabalhador
lidades para
como um ser reativo
reativo. SSeu objetivo principal era ajustar os indivduos aos contextos de
trabalho, e no ao seu crescimento individual. O resultado final da utilizao macia de
relaes humanas era a insero total do indivduo na organizao; em outras palavras,
ele devia ser transformado no que denominou homem organizacional.
Limitao do campo experimental
Nas pesquisas, a equipe de pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito das fbricas,
deixando de verificar outros tipos de organizao. Nas primeiras fases da pesquisa, as
amostras eram muito pequenas e dentro de uma situao especfica. As concluses
so parciais e as generalizaes de seus resultados so extremamente frgeis. A Escola
de Relaes Humanas procurou examinar as relaes homem versus grupo na rea
da empresa, deixando de lado outras variveis que influenciaram as pesquisas.
nfase nos grupos informais
A Escola de Relaes Humanas deu nfase nos grupos informais, deixando em se-
gundo plano os aspectos relativos organizao formal. A coeso dos grupos pode
contribuir para o incremento da produtividade. Mayo procurou demonstrar que o
problema de absteno, rotatividade, mobilidade, baixo moral e baixa eficincia se
reduz ao problema de saber como os grupos podem ser solidificados e a colabora-
o aumentar, tanto na grande como na pequena empresa.
Enfoque manipulativo das relaes humanas

Na verdade, os humanistas estavam preocupados em identificar estratgias para
manipular o comportamento dos indivduos a partir de recursos ideolgicos, vi-
sando maior produtividade.
A manipulao todo processo em que o dirigente de uma empresa, por exemplo,
impe a sua vontade em decorrncia do cargo que ocupa, para fazer algum de-
senvolver uma atividade sem a sua participao.
O surgimento da Escola de Relaes Humanas foi uma resposta intelectual a um
sistema industrial em que a alta concentrao de capital era traduzida na formao
de grandes corporaes; em que as formas de regulamentao da fora de traba-
lho do operrio que eram efetuadas por via autoritria direta, como apregoava a
administrao clssica, cedem lugar explorao do operrio de forma direta pela
manipulao do operrio por especialistas os quais, por sua vez, so instrumentos
da alta administrao ; e em que os operrios eram recrutados por conselheiros
psicolgicos, especialistas em relaes humanas e relaes industriais.
Oposio Administrao Clssica
A Teoria das Relaes Humanas foi oposta administrao clssica (administrao
cientfica e teoria clssica). Os aspectos valorizados por uma no foram levados em
conta pela outra. A Teoria de Relaes Humanas nasceu de uma reao abor-
dagem formal clssica, salientando o papel da comunicao, da participao e da
liderana.
Questes para Reviso
1. O que se entende por ciclo motivacional?

2. O que liderana?
3. Quais as similaridades e as diferenas dos conceitos de liderana apresentados pelos estudiosos da
rea considerados neste captulo?
4. Por que no existe um estilo ideal de liderana?
5. A partir da leitura do livro de George Orwell denominado A revoluo dos bichos, que concluses
podem ser mencionadas em relao aos estilos de liderana?
6. Quais os elementos do processo de comunicao?
7. Por que o feedback to importante no atual momento, quando se consideram as transformaes
paradigmticas?
8. Quais os tipos de comunicao predominantes na organizao moderna?
9. O processo de racionalizao do que comunicado geralmente ocorre de cima para baixo, na lateral
e de baixo para cima.Voc concorda e/ou discorda da afirmao?
Notas
1. TAYLOR, Frederick Wislow. Princpios da administrao cient- 13. LIPPITT, Ronald; WHITE, Ralf K, op. cit.
fica. So Paulo: Atlas, 1990. 14. LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J.W. As empresas e o ambien-
2. MAYO, George Elton. The human problems of industrial civili- te: diferenciao administrativa. Petrpolis:Vozes, 1973.
zation. Nova York: Macmillan, 1933. 15. SIMCSIK,Tibor. OMIS: organizao e mtodos. So Paulo:
3. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em psicologia social. So Paulo: Makron Books, 1993.
Pioneira, 1965. 16. STONER, James A. F. Administrao. 3. ed. Rio de Janeiro:
4. SBRAGIA, Robert. Um estudo emprico sobre clima orga- Prentice-Hall, 1985.
nizacional em instituies de pesquisa. Revista de Administrao. 17. HAMPTON, Davi R. Administrao e comportamento organi-
So Paulo, v. 18, n. 2, p. 30-9, abr./jun. 1983. zacional. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
5. TANNEMBAUN, Robert et al. Liderana e organizao: uma 18. TREWTHA, R. L.; NEWPORT, M. G. Administrao: fun-
abordagem de cincia do comportamento. So Paulo: Atlas, es e comportamentos. So Paulo: Saraiva, 1979.
1972. 19. ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administrao. Rio
6. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. H. Psicologia para de Janeiro: Prentice Hall, 1998.
administradores de empresas a utilizao de recursos humanos. So 20. STONER, James, op. cit.
Paulo: Atlas, 1976. 21. PENTEADO, Jos Roberto Whitaker, op. cit.
7. STOGDILL, R. M. Personal factors associated with leader- 22. STONER, James, op. cit.
ship: a survey of the literature. Journal of Psychology, Provinceton, 23. Ibidem.
n. 25, p. 35-71, 1948. 24. CHAMPION, Dean J. Sociologia das organizaes. So Paulo:
8. KATZ, Robert; KANH, Daniel. Psicologia social das organiza- Saraiva, 1979.
es. So Paulo: Atlas, 1978. 25. Ibidem.
9. SELZNICK, Philip. A liderana na administrao: uma inter- 26. HALL, Richard, op. cit.
pretao sociolgica. Rio de Janeiro: FGV, 1972. 27. SIMCSIK, Tibor, op. cit.
10. MARINS FILHO, Luiz Almeida. Os doze maiores atribu- 28. STONER, James A., op. cit.
tos da liderana. Disponvel em: <http://www.advantagecon- 29. HALL, Richard, op. cit.
sultoria.com.br/a2.asp.> Acesso em: 12 maio 2003. 30. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administrao.
11. COVEY, Stefen T. Liderana baseada em princpios. Rio de Rio de Janeiro: Campus, 1980.
Janeiro: Campus, 1994. 31. HALL, Richard, op. cit.
12. LIPPITT, Ronald; WHITE, Ralf K. Autocracy and Demo- 32. KATZ, Daniel; KAHN, Robert, op. cit.
cracy: an Experimental Inquiry. Nova York: Harper & Row Pu- 33. HALL, Richard, op. cit.
blishers, Inc., 1960. 34. GUIDA, Frederico Antonio, op. cit.
CAPTULO 10
Abordagem
Comportamentalista
Neste captulo ser demonstrado o surgimento da Escola Comportamentalista e as foras propulsoras para o seu
nascimento, assim como a influncia da motivao humana na administrao e sua repercusso sobre o moral e a
atitude das pessoas.
As teorias motivacionais sero tambm descritas, demonstrando que elas no so absolutas, e sim relativas.
A explicao dos sistemas de administrao e sua repercusso para o moral e a performance organizacional, bem
como o sistema de decises sero abordados. Revela-se que a tomada de deciso nem sempre consegue seguir a
lgica da racionalidade instrumental em decorrncia da influncia de fatores internos e externos no controlveis
pelo ser humano.
O tipo de homem tambm verificado. O homem administrativo procura a maneira satisfatria, e no a tima ou a
melhor maneira para fazer algo.
Sero apresentadas as consideraes acerca da Escola Comportamentalista e observadas suas limitaes, bem como
as contribuies para o entendimento mais profundo do comportamento humano.
Surgimento da Escola Comportamentalista

A Escola Comportamentalista surgiu no final da dcada de 1940, com uma redefinio geral de conceitos
administrativos no momento em que passou a criticar as escolas anteriores. A Escola Comportamentalista
amplia e diversifica os contedos j explorados pelos estudiosos mecanicistas e humanistas.
A Escola Comportamentalista ou Behaviorista da Administrao vai se preocupar com as cincias do
comportamento e abandonar as posies normativas e prescritivas das teorias anteriores. As pessoas continuam
sendo o foco de estudo dentro de uma perspectiva mais ampla.
A Escola Behaviorista no pode ser confundida,1 na teoria das organizaes, com a corrente homnima
da psicologia, relativa aos trabalhos desenvolvidos por Watson.
Os grandes expoentes da Escola Comportamentalista foram Abraham Maslow2 e Frederick Herzberg3
(teorias motivacionais), Douglas McGregor4 e Rensis Likert5 (estilos de administrao e sistemas de administrao)
e Herbert A. Simon6 (sistemas de deciso).
121
Foras Propulsoras para o Surgimento da Escola

Comportamentalista
As principais foras propulsoras para o surgimento da escola comportamentalista
foram:7
Oposio s escolas anteriores. Est preocupada com o fator humano na ptica da
organizao formal. Os clssicos falharam ao se descuidarem da anlise das decises
e dos limites da racionalidade impostos por qualificaes, hbitos, valores e conhe-
cimento, bem como ao tentarem impor princpios rgidos administrao.
Os comportamentalistas no aceitam a viso romntica dos estudiosos da Escola
de Relaes Humanas.
A escola mais crtica no que se refere ao modelo de mquina adotado pela bu-
rocrtica para representar a organizao.
A publicao, em 1947, do livro O comportamento administrativo de Hebert Simon.
Motivao
Motivao alguma fora direcionada

A motiv
motivao pode ser descrita como o direcionamento e a persistn-
dentro dos indivduos, pela qual eles cia da ao.
a Esta ao evidencia comportamentos e atitudes positivas
tentam alcanar uma meta, a fim ou nega
negativas em relao aos objetivos pretendidos.
de preencher uma necessidade ou
expectativa.8
Quatro caractersticas bsicas servem de parmetros para a defini-
Qu
o de motivao.9
A motivao definida como um fenmeno individual: Cada pessoa

nica e todas as teorias maiores assim o consideram.
A motivao descrita, geralmente, como intencional: Considera-se que
esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que so influenciados pela
motivao so vistos como escolhas de ao.
A motivao multifacetada: Os fatores de maior importncia so: o que
mantm as pessoas ativas (estmulo) e a fora de um indivduo para adotar o com-
portamento desejado (escolha comportamental).
O propsito das teorias de motivao predizer comportamento: A moti-
vao no comportamento em si e no desempenho; motivao se refere ao e
s foras internas e externas que influenciam a escolha de ao de um indivduo.
A motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como a

oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, o rece-
bimento de um reconhecimento positivo ou uma apreciao.
A motivao extrnseca est ligada a recompensas tangveis ou materiais, por exemplo,
salrios, benefcios adicionais e seguros de vida, entre outros.
Necessidades, valores, comportamentos e objetivos so quatro conceitos intimamente
associados que compem o sistema da motivao humana, expresso em uma determina-
da situao, conforme mostra a Figura 10.1.10
Abordagem Comportamentalista Captulo 10 | 123
FIGURA 10.1
SSistema de motivao
humana.
Teorias Motivacionais
a) A hierarquia das necessidades
As necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isso significa que, no momento em que
o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo que as
pessoas sempre busquem meios para satisfaz-la.11
A hierarquia das necessidades12 mostra que somente quando o indivduo conse-
gue suprir uma necessidade de um nvel inferior que surgem outras necessida-
des de nveis superiores, como mostra a Figura 10.2. Quando uma necessidade
suprida, ela deixa de atuar como fora motivadora.
A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento.
Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do or-
ganismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio.
FIGURA 10.2
Hierarquia das
necessidades de
Maslow.
SECUNDRIAS
Autorrealizao
Estima
Sociais
PRIMRIAS
Segurana
Fisiolgicas
Esse estado leva o indivduo a um comportamento ou ao capaz de descarregar a

tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, haver descar-
ga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado
de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente de forma cclica
(Quadro 10.1).
QUADRO 10.1
Necessidades e
Necessidades Caractersticas
caractersticas.
Fisiolgicas Compreendem as necessidades de alimentao, sono e repouso, abrigo, desejo sexual etc.
Segurana So necessidades de segurana ou de estabilidade. O homem busca condies de trabalho
seguras.
Sociais So as necessidades de interao e de amizades. O homem como um ser social precisa
complementar as suas necessidades com as dos outros.
Estima As necessidades de estima envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade de
aprovao social e respeito, a responsabilidade por resultados, o orgulho e o reconhecimento.
Autorrealizao So as necessidades humanas que se encontram no topo da pirmide. Pode-se citar, como
exemplos, o trabalho criativo e de autodesenvolvimento.
importante salientar que o surgimento de uma necessidade no est obrigato-

riamente condicionado integral satisfao da necessidade anterior. Os nveis de
satisfao para cada necessidade variam de sociedade para sociedade. Certamente,
nos pases do terceiro mundo, as necessidades fisiolgicas e de segurana predomi-
nam sobre as demais, o que no deve ocorrer em pases com menores ndices
de pobreza. De qualquer modo, a satisfao, ainda que parcial, de qualquer nvel de
necessidades implica o surgimento de outras necessidades como predominantes.13
b) A teoria dos dois fatores
A teoria dos dois fatores14 foi formulada para explicar melhor o comportamento
das pessoas em uma determinada situao no trabalho. Existem dois fatores que
contribuem para o comportamento das pessoas: os higinicos e os motivacionais.
FIGURA 10.3
Teoria dos dois fatores.
Os fatores higinicos dizem respeito s condies de trabalho, como, por exemplo,

as instalaes fsicas, as condies ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes
entre direo e empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existen-
tes, entre outros.
A teoria dos dois fatores est resumida na Figura 10.3.
Os fatores higinicos apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao.15
Os fatores motivacionais so aqueles relacionados com o contedo de cargo e com

a natureza das tarefas que a pessoa desenvolve.
A teoria dos dois fatores,16 conforme apresentado no Quadro 10.2, demonstra que:
A satisfao no cargo funo do contedo ou das atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivacionais.
A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do
contexto geral do cargo: so os chamados fatores higinicos.
QUADRO 10.2
Fatores motivacionais e
Fatores Motivacionais Fatores Higinicos higinicos.
(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Contedo do cargo Contexto do cargo

(Como o indivduo se sente em relao a seu (Como o indivduo se sente em relao
cargo) sua empresa)
O trabalho em si As condies de trabalho

Realizao Administrao da empresa
Reconhecimento Salrio
Progresso profissional Relao com supervisor
Responsabilidade Benefcios e servios sociais
Fonte: HERZBERG, Frederick. Work and nature of man. Cleveland, Ohio: The World Publishing Co., 1966.
Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao pro-

fissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatis-
fao profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas,
sim, nenhuma satisfao profissional e, da mesma maneira, o oposto de insatisfa-
o profissional seria nenhuma insatisfao profissional, e no a satisfao.
Para proporcionar continuamente a motivao no trabalho, o autor17 prope o
enriquecimento das tarefas ou enriquecimento de cargo: consiste em substituir
as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas.
O enriquecimento de cargos representa uma estratgia de ampliao do trabalho
de um empregado, de tal forma que isto proporcione maiores oportunidades para
que este possa desenvolver um trabalho muito mais desafiante e motivador.
c) Teorias X e Y
McGregor18 procurou comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar,
ou seja, de um lado, a concepo da teoria tradicional (Teoria X) e, de outro,
um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento
humano (Teoria Y).
De acordo com a Teoria X:
O empregado de inteligncia mediana no gosta de trabalhar e realiza o

mnimo possvel.
A esse tipo de empregado faltam ambio, desejo de realizao e gosto pela

liderana; prefere ser mandado a mandar.
O empregado de inteligncia mediana indolente e indiferente s causas da
empresa; pensa, antes de tudo, em si mesmo.
Esse mesmo tipo no gosta de modificaes de qualquer natureza.
Esse tipo de empregado influencivel e acredita em demagogia e charlatanis-
mo, revelando-se, com isso, pouco brilhante.
Com essas caractersticas, o lder adota um estilo de administrao rgido e autorit-

rio, fazendo as pessoas desenvolverem seus trabalhos dentro dos padres preestabelecidos
para facilitar o alcance dos objetivos da organizao.
A Teoria X representa o tpico estilo de administrao valorizada pela abordagem
clssica da administrao. A Teoria X fora as pessoas a fazerem exatamente aquilo que
a organizao pretende que elas faam, independentemente de suas opinies ou de seus
objetivos pessoais.
A Teoria Y coloca que os indivduos no so indiferentes s necessidades da empresa.
Os seres humanos tm a capacidade de orientar seu prprio comportamento em direo
aos objetivos da empresa. Essas caractersticas dos seres humanos no so impostas pela
liderana; os indivduos j as trazem consigo.
Para a Teoria Y:
O trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensas, dependendo da

situao.
As pessoas podem se identificar com as necessidades das organizaes, assim como
resistir a elas.
As pessoas podem buscar o seu desenvolvimento para assumir novas responsabilidades.
As pessoas podem aprender a aceitar novas responsabilidades.
A soluo de problemas propicia pessoa exercer o seu potencial criativo e de
imaginao.
A partir dos pressupostos da Teoria Y, chega-se concluso de que administrar repre-

senta um processo de criar e revitalizar oportunidades internas e externas para facilitar o
alcance dos objetivos.
QUADRO 10.3
Comparativo das
Caractersticas de X Caractersticas de Y
Teorias X e Y.
O trabalhador realiza o mnimo possvel. O trabalhador tenta realizar o mximo possvel.
O trabalhador gosta de ser mandado. O trabalhador tem iniciativa.
O trabalhador pensa em si prprio. O trabalhador pensa na empresa.
O trabalhador resiste mudana. O trabalhador incentiva a mudana.
O trabalhador avaliado pela chefia. O trabalhador auxiliado pela chefia na avaliao.
(continua)
QUADRO 10.3
Comparativo das
Caractersticas de X Caractersticas de Y
Teorias X e Y.
Na empresa, no h lugar para criatividade. Na empresa, h lugar para o desenvolvimento da criatividade. (continuao)
Administrar o mesmo que controlar o Administrar dispor de meios que permitam liberar os
empregado tanto quanto possvel, no lhe potenciais dos empregados, encoraj-los no crescimento e
deixando tempo sequer para se relacionar orient-los na remoo de obstculos.
social e particularmente.
Fonte: McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1992.
Como mostra o Quadro 10.3, pode-se fazer o seguinte paralelo entre a Teoria X e
a Teoria Y, quando se consideram as concepes da natureza humana: as concepes
intrnsecas que os dirigentes tm sobre os empregados exercem uma influncia no
comportamento desses dirigentes e determinam sutilmente um clima de relaes
humanas que, por sua vez, influencia o desempenho dos empregados.19
d) Teoria Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas,
como APO, CCQ, Teorias X e Y, enriquecimento de cargos, desenvolvimento
organizacional etc., que constituram novidades que ficaram na moda por muito
tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu outra novidade em alta moda a
Teoria Z , que se fundamenta nos seguintes princpios:20
Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a or-

ganizao.
Pouca especializao das pessoas, que passam a ser desenvolvidas por meio de
uma filosofia de treinamento em seus cargos.
Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando seu nvel hierrqui-
co. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho,
iguais benefcios etc.
Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma
deciso tomada sem o consenso do grupo.
Valorizao das pessoas a tal ponto que o maior patrimnio das empresas ja-
ponesas so as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado
para os recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser
tomadas por meio do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas
para longo prazo. A Teoria Z um modelo de administrao participativa.
Sistemas de Administrao
A partir dos estudos de Michigan sobre liderana, Likert21 fez algumas pesquisas amplas,
a fim de descobrir o padro geral de administrao usado por administradores mais
produtivos, em contraste com os usados pelos outros. Os supervisores que registravam
melhor produo focalizavam sua ateno nos aspectos humanos de seus empregados e
foram denominados centrados no empregado. Os que exerciam constante presso para
a produo foram denominados centrados no servio, e verificou-se que estes operavam
em sees de baixa produo.
Aps as concluses das pesquisas feitas nas mais diversas organizaes, Likert props
uma classificao de sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais,
conhecidos hoje como Perfis Organizacionais de Likert.
O estudo desenvolvido pelo autor22 permite classificar quatro estilos de liderana: o
autoritrio, que se baseia no poder e no qual a comunicao se faz apenas de cima para
baixo; o autoritrio benevolente, semelhante ao autoritrio, mas no qual j existe alguma
consulta e delegao; o consultivo, que discute os objetivos com os subordinados e a co-
municao ocorre de cima para baixo e de baixo para cima; o participativo, no qual a gesto
baseada na comunicao, existindo esta tanto na vertical como na horizontal. Em termos
de produtividade, o estilo autoritrio aquele que apresenta maior reduo; no estilo
participativo, entretanto, a produtividade excelente. Este ltimo estilo caracterstico
das organizaes baseadas nas relaes humanas.
Os sistemas administrativos so caracterizados por quatro dimenses:23
Processo de tomada de deciso.

Sistema de comunicao.
Relacionamento interpessoal.
Sistema de recompensas e punies.
Para maior facilidade e compreenso dos sistemas administrativos, o Quadro 10.4

apresenta, de forma resumida, essas quatro dimenses.
QUADRO 10.4
Sistemas de
administrao de Sistema de
Processo Sistema de Relaes
Sistemas Recompensas e
Likert. Decisrio Comunicao Interpessoais
Punies
SISTEMA I: Centralizado Precrio. Prevalecem as Clima de Utiliza medidas
autoritrio coercitivo na cpula da comunicaes verticais desconfiana disciplinares.
Mo-de-obra organizao. e descendentes em relao Obedincia cega
intensiva e tecnologia por meio de ordens organizao aos regulamentos
rudimentar, ou seja, diretivas. informal. vedada internos. Raras
pessoas de pouca e considerada recompensas.
qualificao e prejudicial.
educao.
SISTEMA II: Centralizado Precrio. As Tolerada. Utiliza punies
autoritrio na cpula, mas comunicaes incipiente e e medidas
benevolente permitindo descendentes considerada uma disciplinares mais
Tecnologia mais algumas prevalecem sobre ameaa empresa. amenas. Raras
apurada e mo- delegaes as comunicaes recompensas.
de-obra mais para atividades ascendentes.
especializada; rotineiras.
coero para manter
controle sobre o
comportamento.
(continua)
QUADRO 10.4
Sistemas de
Sistema de administrao
ad de
Processo Sistema de Relaes
Sistemas Recompensas e
Decisrio Comunicao Interpessoais
Punies
Likert.
(continuao)
SISTEMA III: Consulta aos A cpula procura Certa confiana Utiliza recompensas
consultivo nveis inferiores, facilitar o fluxo de nas pessoas e nas materiais e sociais.
reas administrativas permitindo comunicao, tanto no relaes. Raras punies e
mais organizadas e delegaes e sentido vertical quanto castigos.
avanadas em termos participaes no horizontal.
de relaes com restritas.
empregados.
SISTEMA IV: Totalmente Sistema de Trabalho Utiliza recompensas
participativo descentralizado. comunicao eficiente, em equipe, materiais e sociais.
Sofisticada tecnologia A cpula define fundamental para o confiana mtua, Raras punies.
e pessoal altamente polticas e sucesso. participao
especializado. controla os grupal intensa.
resultados.
Fonte: LIKERT, Rensis. Novos padres de administrao. So Paulo: Pioneira, 1971.
Visto que um sistema de administrao deve ser compatvel com as partes componen-
tes para poder funcionar com eficincia, eficcia e efetividade na ocasio de mudanas,
Likert24 comenta a necessidade de realizar uma transio de um sistema para outro para
manter-se a integridade do sistema e das partes. A mudana deve comear pela alterao
nas variveis causais mais importantes do sistema, para, num segundo momento, efetuar-se
a mudana nos planos, de acordo com as etapas preestabelecidas e os procedimentos e
elementos envolvidos, at que a organizao ancore no novo sistema.
Processo de Tomada de Deciso
Significado da Tomada de Deciso

A tomada de deciso um processo contnuo que permeia toda atividade empresarial.
Em qualquer empresa, toda pessoa virtualmente um decisor. O trabalhador que desliga
o torno para fumar um cigarro parte do sistema decisrio, do mesmo modo que os
executivos que resolvem construir uma fbrica de elevado custo. As consequncias destas
e de outras decises variam de acordo com o impacto causado sobre os objetivos globais
da empresa. Em face das consequncias percebidas na tomada de deciso, muitas pessoas
a consideram uma tarefa difcil e pesada. Portanto, muito bom que a capacidade para
tomar melhores decises possa ser desenvolvida por meio de treinamento, experincia e
um conhecimento ampliado do processo total que conduz deciso.25
Implica uma opo escolher dentre dois ou mais cursos alternativos de ao. Se no
tiver de ser feita uma escolha para resolver um problema, na verdade no estamos em
situao de tomar uma deciso. Por exemplo, consideremos o administrador que quer
determinar quando sua secretria saiu para o almoo. Esta no seria necessariamente uma
situao de tomada de deciso, j que talvez no haja o envolvimento de uma escolha. Em
vez disso, o problema poderia ser o de obter a informao correta. Entretanto, poderia
surgir um problema decisrio se o administrador tivesse de decidir como obter a infor-
mao desejada. Decidir e resolver problemas no so fatos necessariamente idnticos.

Para certos problemas, talvez no haja escolha. Por conseguinte, a tomada de deciso en-
volve a seleo de um curso de ao dentre duas ou mais alternativas, a fim de se alcanar
uma soluo para um dado problema.26
A tomada de deciso de tal forma bsica que nenhuma funo de administrao
pode ser executada sem ela. As decises so necessrias para o planejamento, a organiza-
o, a atuao e o controle.27
As decises tomadas pelos administradores nos vrios nveis organizacionais diferem
em tipo e amplitude. Nos nveis de cpula, o estabelecimento de objetivos e estratgias
globais est includo entre as mais importantes decises a serem tomadas. Os administra-
dores intermedirios geralmente esto mais envolvidos com as decises de planos ope-
racionais e polticos que dirigiro esforos para a realizao dos objetivos globais. Os su-
pervisores de primeira linha, por sua vez, esto interessados nas decises de curto alcance,
que se relacionam com atividades especficas que sero executadas dentro do arcabouo
de polticas e procedimentos estabelecidos nos nveis mais altos da organizao.28
Do ponto de vista gerencial, pode-se adquirir maior conhecimento das funes de
administrao pela melhoria no entendimento do processo decisrio. Do mesmo modo,
ao compreender os passos na tomada de deciso, podemos desenvolver maior cons-
cincia das tcnicas especficas que podem contribuir para a prtica mais eficaz da
administrao.
O processo decisrio pode ser definido como o processo de pensamento e ao que
culminar com uma escolha. A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos
de ao ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ao especfica.29
Tipos de Deciso: Decises Programadas e no Programadas

Em decorrncia dos diversos tipos de deciso e das circunstncias contextuais, os admi-
nistradores adotam comportamentos no uniformes diante da tomada de deciso. Por
exemplo, para a deciso de construir ou no uma nova ala para o prdio da administrao
ou uma nova fbrica, preciso uma ampla busca de alternativas e o exame de outras
consideraes. A deciso do salrio a ser pago a um novo empregado requer uma anlise
menos ampla.30
Decises programadas so aquelas tomadas de acordo com um hbito, uma regra ou
um procedimento. Toda organizao tem polticas, por escrito ou no, que simplificam
as decises em situaes que se repetem, limitando ou excluindo alternativas. Por exem-
plo, em geral no teramos de nos preocupar com o salrio de um empregado recm-
contratado; as organizaes normalmente tm uma escala de salrios j estabelecida
para todos os cargos. Analogamente, no teremos de pensar muito sobre a maioria dos
problemas com que nos deparamos todos os dias; existem procedimentos de rotina para
se lidar com problemas de rotina.31
Os problemas de rotina no so necessariamente simples; usam decises programadas
para assuntos complexos e simples. Se um problema se repetir e se os elementos que o
compem puderem ser definidos, previstos e analisados, ele poder ser um candidato
deciso programada. Por exemplo, as decises sobre a quantidade de estoque a ser manti-
da para determinado produto pode envolver muita descoberta de fatos e muita previso;
contudo, uma anlise cuidadosa de cada um dos elementos do problema pode levar a uma
srie de decises programadas, de rotina.
claro que, at certo ponto, as decises programadas limitam nossa liberdade, pois
a organizao, e no o indivduo, que decide o que fazer. Entretanto, as decises pro-
gramadas visam ser liberadoras. As polticas, as regras ou os procedimentos por meio dos
quais tomamos nossas decises nos poupam tempo necessrio para pensarmos em novas
solues para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa ateno a outras ativida-
des mais importantes.
As decises no programadas, por outro lado, so as que tratam de problemas incomuns
ou peculiares. Se um problema no aparece com tanta frequncia para merecer uma
poltica ou se for to importante que merea tratamento especial, ter de ser resolvido
por uma deciso no programada. Problemas como a alocao dos recursos de uma or-
ganizao, o que fazer com uma linha de produtos que no est dando certo, encontrar
uma maneira para melhorar as relaes com a comunidade e, na realidade, quase todos
os problemas importantes com que se defronta um administrador geralmente exigiro
decises no programadas. medida que se vai subindo na hierarquia organizacional, a
capacidade de tomar decises no programadas vai se tornando mais importante, porque
um nmero cada vez maior das decises tomadas no programado.
As decises programadas so, obviamente, as mais fceis de ser tomadas pelos admi-
nistradores.
As tcnicas tradicionais e modernas para a tomada de deciso esto demonstradas no

Quadro 10.5.32
mais rpido e mais simples consultar uma poltica do que pensar sobre um proble-
ma desde o incio. Devemos observar, porm, que os administradores eficazes recorrem
a uma poltica para poupar tempo, mas continuam atentos aos casos excepcionais. Por
QUADRO 10.5
Tipos de deciso.
Tipos de Deciso Tradicionais Tcnicas de Deciso
Programadas: 1. Hbito 1. Pesquisa operacional:

decises rotineiras, repetitivas; 2. Rotina de escritrio: anlise matemtica;
a organizao estabelece procedimentos modelos;
processos especficos para cuidar operacionais padronizados. simulao em computador.
dessas decises. 3. Estrutura da organizao: 2. Processamento eletrnico de
expectativas comuns; dados.
um sistema de subobjetivos;
canais de informao bem
definidos.
No programadas: Julgamento, intuio e Tcnica heurstica de soluo de

decises de uma s vez, mal criatividade; regras prticas; problemas aplicada a:
estruturadas e de polticas novas, seleo e treinamento de a) treinamento de pessoas para
levadas a cabo por processos executivos. tomar decises;
gerais de soluo de problemas. b) preparo de programas
heursticos de computador.
Fonte: SIMON, Herbert Alexander. The sciences of the artificial. Cambridge, Mass.: The M.I.T. Press, 1969.
exemplo, a poltica de uma empresa pode estipular um teto para o oramento de pro-
paganda de cada produto. Mas um produto pode precisar de uma campanha intensiva
de propaganda para contrabalanar uma nova e ousada estratgia de marketing de um
concorrente. Uma deciso programada quer dizer, uma deciso de fazer propaganda do
produto de acordo com as diretrizes oramentrias poderia, neste caso, ser um erro. Em
ltima anlise, os administradores tm de se valer de sua prpria opinio para decidir se
uma situao exige ou no uma deciso programada.
Etapas do Processo de Tomada de Deciso

Simon,33 partindo da ideia fundamental de que administrar , antes de tudo, decidir,
preocupou-se, sobretudo, com o que fazer e, consequentemente, com o problema relativo
ao processo de escolha que conduz ao, a fim de que se passe a decidir melhor, e no
apenas de acordo com a predominncia de seus predecessores, e executar melhor, por
meio de processos de racionalizao do trabalho.
O processo decisrio comporta trs fases, estreitamente relacionadas aos estgios da
soluo de problemas:
a) Qual o problema? Nesta primeira fase, efetua-se a coleta de informaes

mediante a anlise do ambiente, para identificar as situaes que exigem deciso.
b) Quais so as alternativas? Nesta segunda fase, desenvolve-se a atividade de
estruturao mediante a criao, o desenvolvimento e a anlise de possveis
cursos de ao.
c) Qual a melhor alternativa? Nesta terceira fase de avaliao, escolha ou deci-
so, procede-se seleo de uma determinada linha de ao entre as disponveis.
O autor34 destaca, ainda, que:
A deciso apenas um ponto, o ltimo estgio do processo decisrio para o qual

esto condicionados os membros da organizao.
A execuo da deciso reabre, no nvel hierrquico inferior, o ciclo do processo
decisrio, j que exigir estruturao e escolha de uma linha de ao para execut-
la, de forma dinmica e sucessiva.
As decises esto sujeitas a contingncias de acomodao. A alternativa finalmente
escolhida no permitir a realizao completa e exata dos objetivos visados. Cor-
responder, com as limitaes que lhe so imanentes, melhor soluo encontrada
em cada conjuntura. O ambiente restringe inevitavelmente a quantidade e a qua-
lidade das alternativas, concorrendo para o estabelecimento de um nvel mximo,
mas no ideal, de consecuo de um objetivo.
A racionalidade que permeia os passos da tomada de deciso limitada. O ser
humano no tem condies para levantar todas as informaes possveis acerca de
um problema e/ou de uma oportunidade.
As decises escolhidas no so perfeitas. Apenas umas so melhores que outras
quanto aos resultados proporcionados para a organizao.
A relatividade das decises evidenciada no momento em que o gestor tem de

escolher uma alternativa dentre tantas outras. A alternativa escolhida nunca ser
tima, mas sempre satisfatria em decorrncia da racionalidade limitada.
A hierarquia das decises fora os gestores a obedecer a uma hierarquia em relao
aos meios e fins, ou seja, em algumas situaes, o gestor pode estar visando a um
fim quando leva em conta os objetivos almejados e, em outros casos, transformar
este objetivo em meio para o alcance dos demais objetivos desejados.
A racionalidade administrativa exige a definio de mtodos rotineiros para sele-
cionar e determinar os cursos de ao.
A influncia organizacional em muitos casos retira do gestor a capacidade de
decidir em decorrncia das coalizes, por exemplo, que esto na organizao
exercendo poder.
A Escola Comportamentalista ressalta o tipo de homem administrativo, em vez do

homem econmico da Escola de Administrao Clssica, do homem social da Escola
de Teorias de Relaes Humanas ou, ainda, do homem organizacional defendido pela
Escola Estruturalista da Administrao.
O homem administrativo procura a maneira satisfatria, e no a tima ou a melhor
maneira para fazer algo. Cada pessoa um indivduo que se contenta (um satisfacer).
Para sua satisfao, ele no precisa do mximo absoluto, mas, sim, do suficiente para se
contentar dentro das possibilidades da situao. Est orientado para satisfazer as necessi-
dades que esto ao seu alcance devido aos limites da racionalidade. Tem o conhecimento
objetivado, e no objetivo. No consegue captar tudo que est sua volta. Por esta razo,
sempre procura um curso de ao que venha satisfazer suas expectativas.35
O processo de tomada de deciso tpico do homem administrativo pode ser expli-
cado da seguinte forma:
O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organi-

zao para tomar suas decises.
Ele redefine as regras padronizadas apenas nos momentos de crise.
A organizao lenta para efetuar ajustes perante os atos determinsticos dos quais
no possui controle.
O homem administrativo se comporta racionalmente apenas com relao a um con-

junto de dados caractersticos de determinada situao. Esses dados compreendem o
conhecimento de eventos futuros ou das distribuies de probabilidades relativas a eles,
o conhecimento das alternativas de ao disponveis e o das consequncias dessas alter-
nativas, conhecimento este que pode ser mais ou menos completo, alm de regras ou
princpios segundo os quais o indivduo estabelece uma ordem de preferncia para as
consequncias ou alternativas. Esses quatro conjuntos de dados definem a situao tal
como se apresenta ao agente racional.36
Consideraes acerca da Escola Comportamentalista

da Administrao
A hierarquia das necessidades deve ser vista como uma orientao geral para os
estudiosos, pelo fato de tratar de conceitos relativos, e no de uma explicao ab-
soluta de todo comportamento humano.
A Escola Comportamentalista procurou dar nfase e continuidade na anlise das
organizaes por meio de conceitos relacionados a organizaes informais, cul-
tura, valores, relaes interpessoais, atitudes e desejos e expectativas dos grupos
e dos indivduos.
Os comportamentalistas preocuparam-se mais em explicar e descrever as caracte-
rsticas do comportamento organizacional do que em construir modelos de apli-
cao, como foi feito pela Escola Clssica.
Os comportamentalistas deram nfase na organizao baseada no consenso e na
colaborao, em vez de no comando e na obedincia. Privilegiam as organizaes
mais democrticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas,
com base na equalizao do poder.
Os comportamentalistas procuraram enfatizar os aspectos tericos e os prticos; o
ambiente micro e macro para anlise de suas pesquisas; os aspectos da organizao
informal e da formal; os aspectos cognitivos e afetivos.
Os comportamentalistas produziram as principais teorias acerca da motivao hu-
mana. As teorias motivacionais devem ser vistas como relativas, e no como ab-
solutas. Elas apresentam limitaes por serem decorrentes de estudos de campo
desenvolvidos com pequenos grupos de pessoas.
Os comportamentalistas analisam as organizaes do ponto de vista dinmico do
seu comportamento e esto preocupados com as pessoas como indivduos.
Os comportamentalistas cometeram um equvoco no momento em que procu-
raram padronizar suas proposies: deixaram de lado as diferenas individuais de
personalidade.
Os estudiosos do comportamento deram enormes contribuies nossa compre-
enso da motivao individual, do comportamento de grupos, das relaes inter-
pessoais no trabalho e da importncia do trabalho para as pessoas.
Questes para Reviso
1. Qual o enfoque dado pela Escola Comportamentalista para os indivduos, os grupos e as organizaes?
2. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow mostra que, uma vez atendida uma necessidade,
surge outra, e assim sucessivamente. Voc concorda ou discorda da afirmao?
3. O homem pode suprir diferentes necessidades ao mesmo tempo?
4. A teoria dos dois fatores de Herzberg tem alguma similaridade com a teoria de motivao de Maslow?
5. Os estilos de administrao discutidos por McGregor Teoria X e Teoria Y ainda so visualizados
nas nossas organizaes? Por qu?
6. O sistema de administrao proposto por Likert e denominado Sistema IV participativo demons-
tra que as organizaes atualmente possuem gesto participativa?
7. Em que sistema de administrao proposto por Likert encontram-se as organizaes atualmente,
quando se consideram os ciclos de vida e as tendncias relevantes apontadas para o sculo XXI?
8. As organizaes representam um sistema cooperativo ou um sistema de disputas e conflitos? Justifique.
9. Quais as causas do conflito entre objetivos organizacionais e individuais?
10. O homem no consegue escolher a melhor alternativa quando est em uma situao de deciso.
Por qu?
11. Quais as etapas bsicas de um processo de tomada de deciso? Qual delas mais importante?
12. Qual a relao entre estilos de administrao, sistemas de administrao e processo de tomada de
deciso?
13. Quais as principais crticas feitas Escola Comportamentalista?
14. Quais as principais contribuies da Escola Comportamentalista cincia da administrao?
Notas
1. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao. 9. LODI, Joo Bosco. Histria da administrao. So Paulo: Pio-
So Paulo: Pioneira, 1976. neira, 1976.
2. MASLOW, Abraham. Maslow no gerenciamento. Rio de Janei- 10. MATTOS, Ruy de Alencar. Gesto e estratgias motivacionais:
ro: Qualitymark, 2000. o enfoque democrtico. Disponvel em: <http://www.emco.com.
3. HERZBERG, Frederick. Work and nature of man. Cleveland, br/html/gestao_cap6.html>. Acesso em: 13 mar. 2003.
Ohio: The World Publishing Co., 1966. 11. MASLOW, Abraham, op. cit.
4. McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. So Pau- 12. Ibidem.
lo: Martins Fontes, 1992. 13. MULLINS, Laurie. Management and organizational behaviour.
5. LIKERT, Rensis. Novos padres de administrao. So Paulo: 6. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2004.
Pioneira, 1971. 14. HERZBERG, Frederick, op. cit.
6. SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo. 15. Ibidem.
Rio de Janeiro: FGV, 1970. 16. Ibidem.
7. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da adminis- 17. Ibidem.
trao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 18. McGREGOR, Douglas, op. cit.
8. WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Uma anlise das teorias de 19. Ibidem.
20. OUCHI, Willian. Teoria Z. So Paulo: Nobel, 1987.
organizao. Rio de Janeiro: FGV, 1977.
21. LIKERT, Rensis, op. cit.
22. Ibidem. 29. BRAGA, N. O processo decisrio em organizaes brasi-

23. Ibidem. leiras. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, Fundao
24. Ibidem. Getulio Vargas, v. 21, n. 3, p. 35-57, jul./set. 1987.
25. TREWTHA, R. L.; NEWPORT, M. G. Administrao: fun- 30. STONER, James. A. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice
es e comportamentos. So Paulo: Saraiva, 1982. Hall, 1984.
26. SIMON, Herbert Alexander, op. cit. 31. SIMON, Herbert Alexander, op. cit.
27. HKIS, Hlio Roberto. Decises estratgicas: o caso do Gru- 32. Ibidem.
po Wiest SA. Dissertao (Mestrado) Universidade do Es- 33. Ibidem.
tado de Santa Catarina/Centro de Cincias da Administrao/ 34. Ibidem.
ESAG, Santa Catarina, 1999. 35. Ibidem.
28. SIMON, Herbert Alexander, op. cit. 36. MOTTA, Fernando C. Prestes, op. cit.
CAPTULO 11
A Escola
Estruturalista
Este captulo trata da abordagem estruturalista das organizaes. As origens da Escola Estruturalista so destacadas,
visando demonstrar a importncia do mtodo estruturalista para o desenvolvimento de estudos comparativos, assim
como a importncia da Escola Estruturalista por meio de uma abordagem mais ampla da administrao. Foi a primei-
ra escola da administrao a tratar a organizao como um sistema aberto, ou seja, com interfaces com o meio.
Demonstra-se, tambm, o conceito de estruturalismo, baseado na totalidade, na interao e nos laos de solidariedade.
Os fundamentos que caracterizam a Escola Estruturalista so destacados como, por exemplo, o conceito de homem
organizacional, os conitos como inevitveis, os incentivos mistos, a abordagem mltipla da administrao relao
da organizao com o ambiente externo direto e indireto. .
As tipologias organizacionais que servem como parmetro para o desenvolvimento de estudos comparativos tam-
bm sero abordadas, ou seja, a tipologia do benecirio principal e a do consentimento para facilitar o entendimen-
to de classes das organizaes e, principalmente, sua dinmica.
Sero mencionados os objetivos organizacionais como marco da Escola Estruturalista, alm do incentivo ao desen-
volvimento de estudos comparativos por meio do uso de tipologias organizacionais.
Surgimento da Escola Estruturalista

A Escola Estruturalista surgiu em decorrncia do declnio do movimento das relaes humanas, no nal da
dcada de 1950. O impasse criado pela Escola Clssica e pela de Relaes Humanas no foi superado pela
teoria da burocracia. Surge, ento, a Escola Estruturalista como consequncia dos seguintes aspectos:1
a) Oposio entre os aspectos formais, e os defendidos pelos autores da Escola Clssica informais, valo-
rizados pelos autores da Escola de Relaes Humanas.
b) A necessidade de visualizar a organizao como um todo, e no de forma compartimentada e isolada.
A organizao lida com muitas variveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto inuencia
como pode ser inuenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
c) A repercusso dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreenso das organizaes como
um todo integrado e complexo.
139
140 | PARTE 4 Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional
Conceito de Estruturalismo
Estruturalismo uma modalidade de pensar e um mtodo de anlise praticado nas cin-
cias do sculo XX, especialmente nas reas humanas. Metodologicamente, analisa sistemas
em grande escala, examinando as relaes e as funes dos elementos que constituem
tais sistemas, que so inmeros, variando das lnguas humanas e das prticas culturais aos
contos folclricos e aos textos literrios. Partindo da lingustica e da psicologia do prin-
cpio do sculo XX, alcanou seu apogeu na poca da antropologia estrutural, ao redor
dos anos 60. O estruturalismo fez do francs Claude Lvi-Strauss seu mais celebrado
representante, especialmente em seus estudos sobre os indgenas no Brasil e na Amrica
em geral, quando se dedicou busca de harmonias insuspeitas.2
O estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou
fenmenos em sua totalidade, salientando seu valor de posio.
Os estruturalistas preocupam-se com as relaes e interconexes das partes na constitui-
o e na compreenso do todo. O estruturalismo est alicerado na totalidade e na reciproci-
dade para facilitar o entendimento de que o todo maior que a simples soma das partes.3
Fundamentos da Escola Estruturalista

a) O homem organizacional
O homem organizacional aquele que desempenha diferentes papis em organi-
zaes diversas, ou seja, numa determinada organizao o homem desempenha o
papel de consultor e em outra, o de diretor comercial. Para cada papel desempe-
nhado, o homem deve adotar diferentes posturas/comportamentos.
Flexibilidade, devido diversidade de papis desempenhados e s constantes mu-
danas que ocorrem na vida moderna.
Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conito
entre as necessidades organizacionais e as pessoais.
Capacidade de adiar as recompensas, compensar o trabalho rotineiro dentro da
organizao em detrimento das preferncias ou das vocaes pessoais.
Permanente desejo de realizao, ou seja, adaptao s normas que possibilitam o
acesso a postos de carreira dentro da organizao.4
A necessidade de o homem relacionar seu comportamento com o de outras pes-
soas, com o m de atingir um objetivo, gera a organizao social. Na organizao
social, encontramos o elemento comportamento, gerado pelo estmulo, e o elemento
estrutura, que formado por categorias de comportamentos ou conjuntos de com-
portamentos agrupados.
b) Os conitos inevitveis
Tanto a Escola de Relaes Humanas como a da Administrao Clssica deixa-
ram de lado o assunto conito. Esta sustentava a harmonia de interesses entre
patres e empregados, e aquela defendia que a harmonia podia ser consegui-
da pela administrao por meio de uma atitude compreensiva e teraputica.
A Escola Estruturalista Captulo 11 | 141
Os comportamentalistas, sem questionar as bases dessa losoa administrativa, fo-

ram um pouco mais longe ao admitir certo nvel de conito entre as necessidades
organizacionais e as individuais.
Para os estruturalistas, o conito entre grupos um processo social fundamental. o
grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra.
O movimento estruturalista no s reconheceu o conito como inevitvel, mas
tambm como muitas vezes desejvel para tirar os empregados da zona de con-
forto. Ele deve estimular a mudana, ou seja, a passagem do estado estvel para o
estado instvel.5
A expresso do conito permite o aparecimento de diferenas autnticas de
interesses e crenas, cuja luta pode conduzir a uma vericao do poder e do
ajustamento do sistema da organizao situao real e, fundamentalmente, paz
na organizao.6
A administrao de conitos requer a conservao de um nvel adequado de
conitos em um grupo. Pouco conito gera estagnao. Muito conito gera rup-
turas e brigas internas. Ambos os casos so prejudiciais para o grupo. Dessa forma,
compete ao gestor manter um nvel adequado de conitos por meio da utilizao
de tcnicas de resoluo e estimulao de conitos, como ser discutido no trans-
correr deste captulo.
O gestor, para alcanar o nvel adequado de conitos, deve ter habilidade e sen-
sibilidade.7 A habilidade para administrar conitos, sem dvida, uma das qua-
lidades mais importantes que o gestor precisa possuir. Um estudo revelou que
um gestor gasta aproximadamente 30% do seu tempo lidando com conitos. A
importncia do conito reforada por um levantamento sobre os tpicos que os
gestores consideram mais importantes em programas de desenvolvimento geren-
cial. A administrao de conitos foi considerada mais importante que a tomada
de deciso, a liderana e a comunicao.
c) Os incentivos mistos
A forma pela qual foi tratado o problema dos incentivos pelas escolas da Adminis-
trao Cientca e de Relaes Humanas , para os estruturalistas, a consequncia
de uma viso fragmentada da realidade do contexto organizacional e da natureza
humana.8
Os estruturalistas consideram importantes tanto os incentivos e recompensas psi-
cossociais quanto os materiais, bem como as inuncias mtuas.
Os smbolos e os signicados tambm devem ser prezados e compartilhados pe-
los outros, como a esposa, os colegas, os amigos, os vizinhos. Por essas razes, as
recompensas sociais so menos ecientes com os funcionrios de posies mais
baixas do que com os de posies mais altas. Para o colaborador, por exemplo, um
reconhecimento ocial pode ser motivo de ridicularizao pelos colegas. Embo-
ra as recompensas sociais sejam importantes, elas no diminuem a importncia das
recompensas materiais.
d) A abordagem mltipla: a diversidade das organizaes

A abordagem estruturalista ampliou o campo de anlise da organizao, a m de
incluir no apenas fbricas, como zeram as escolas de Relaes Humanas e da
Administrao Clssica, mas tambm igrejas, partidos polticos, empresas indus-
triais e prestadoras de servios.9
O estruturalismo passou a incluir os seguintes aspectos:10
os elementos formais e informais da organizao, bem como sua articulao e
seu relacionamento;
o campo dos grupos informais e as relaes entre esses grupos dentro e fora
da organizao;
os diferentes nveis da organizao;
as recompensas sociais e materiais;
a interao da organizao com o ambiente;
outros tipos de organizao, alm das fbricas.
O Estruturalismo e as Organizaes: Tipologias

As organizaes so uma forma de instituio predominante em nossa sociedade, altamen-
te especializada e interdependente. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e
envolvem ateno, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna
e interagem com outras organizaes e com o ambiente. So concebidas como unidades
sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas a m de
atingir objetivos especcos.11
Os estruturalistas (...) veem a organizao como uma unidade social grande e com-
plexa, na qual interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns
interesses, tm outros incompatveis. (...) Os diversos grupos poderiam cooperar em certas
esferas e competir em outras, mas dicilmente so ou podem tornar-se uma grande famlia
feliz, como frequentemente do a entender os autores de Relaes Humanas.12
a) Tipologia de Etzioni
Etzioni13 criou um esquema de classicao para organizaes com base na na-
tureza do comportamento da sujeio. De acordo com o autor14, sujeio o
elemento principal do relacionamento entre os que tm poder e aqueles sobre
os quais o poder exercido. A sujeio demonstra a relao em que um ator se
comporta de acordo com uma diretiva suportada pelo poder de um outro ator e
para a orientao do ator subordinado ao poder aplicado.
Em todas as organizaes, os membros esto sujeitos s ordens daqueles que se
encontram em escales superiores na hierarquia de autoridade. Os membros dos
nveis mais altos podem exercer autoridade sobre os subordinados por meio de
fora ou coero, recompensa ou remunerao ou meios normativos.
Etzioni15 explica a existncia de tipos incongruentes, em parte, como decor-
rncia de fatores externos que reduzem o poder dos superiores na organizao
(por exemplo, a aliao dos participantes inferiores aos sindicatos) e de vrios

comprometimentos de valor. O Quadro 11.1 traz o esquema de classicao para
organizaes criado por Etzioni.
QUADRO 11.1
Tipologia de Etzioni.
Tipo de Poder Controle
Envolvimento Motivao
Organizao Predominante Utilizado
Coercitiva Coercitivo Coero, fora, imposio, Alienado Negativa: punies

ameaa, medo
Utilitria Remunerativo Incentivos econmicos, Calculado Benefcios e
interesse, vantagem vantagens
percebida
Normativa Normativo Moral, tica, f, ideologia, Moral Autoexpresso
crena
Fonte: ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organizations. Glencoe, Estados Unidos: The Free
Press, 1974.
Alguns tipos de incongruncia podem ser citados: coercitivo-moral e normativo-

-alienatrio. Uma incongruncia coercitivo-moral, por exemplo, pode ocorrer
nas foras armadas. Uma pessoa pode ser convocada para o exrcito, fora area
ou qualquer outro ramo e sentir-se sob coero. Porm, mesmo que no goste de
fazer o que seus superiores na situao o dirigem para fazer, ela cumpre por causa
de consideraes morais (ou seja, patritico faz-lo). Tambm pode ocorrer
uma incongruncia normativo-alienatria quando um padre ou um ministro de
organizao esclesistica faz o que acredita que so atos normativos (por exemplo,
fazer sermes e dar conselhos a pessoas com problemas conjugais).
As organizaes foram classicadas16 como coercitivas, utilitrias e normativas,
como mostra o Quadro 11.2 a seguir:
QUADRO 11.2
Tipos de organizaes
Tipos de Organizao Caractersticas segundo Etzioni.
Coercitivas Neste tipo de organizao a fora utilizada como principal mecanismo para controlar
os trabalhadores dos nveis inferiores. Pode-se citar, como exemplos, as prises,
hospitais para doentes mentais, campos de trabalhos forados.
Utilitrias A remunerao a principal base para controlar os trabalhadores dos nveis inferiores.
Pode-se citar, como exemplos, as indstrias de colarinho azul, as indstrias de colarinho
branco e os sindicatos comerciais.
Normativas O controle moral a principal arma que as organizaes possuem para inuenciar
e guiar os participantes do processo. Como exemplos, pode-se citar as igrejas, as
universidades, as organizaes polticas.
Fonte: Adaptado de ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organizations. Glencoe, Estados
Unidos: The Free Press, 1974.
Os esquemas que focalizam uma nica dimenso da estrutura ou processo orga-

nizacional omitem outras dimenses iguais ou mais importantes que deveriam
ser consideradas. No caso geral, os esquemas unidimensionais tendem a ser teorica-

mente inadequados e tm pouco valor explanatrio alm de certos limites organi-
zacionais.17
A tipologia18 muito utilizada em face da considerao que faz sobre os sistemas
psicossociais das organizaes. Contudo, sua desvantagem dar pouca considerao
estrutura, tecnologia empregada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipolo-
gia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.
b) Tipologia de Blau e Scott
Blau e Scott19 apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneci-
rio, ou seja, em quem se benecia com a organizao.
Para os autores, h quatro categorias de participantes que podem se beneciar
com uma organizao formal:
os prprios membros da organizao;
os proprietrios ou dirigentes da organizao;
os clientes da organizao;
o pblico em geral.
Em funo dessas quatro categorias de benecirios principais que a organizao
visa atender, existem quatro tipos bsicos de organizao: associao de benefcios
mtuos, organizaes de interesses comerciais, organizaes de servios e organi-
zaes de Estado, que esto demonstrados no Quadro 11.3.
QUADRO 11.3
Tipos de organizao
segundo Blau e Scott. Tipos de Organizao Caractersticas
Associao de benefcios Os benecirios principais so os prprios membros da organizao. Pode-se citar,

mtuos como exemplos, as associaes prossionais, as cooperativas e os sindicatos.
Organizaes de interesses Os benecirios principais so os proprietrios ou acionistas da organizao.

comerciais Pode-se citar, como exemplo, a maior parte das empresas privadas.
Organizaes de servios Os benecirios principais so os clientes, como acontece em hospitais,

universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais.
Organizaes de Estado Os benecirios principais so representados pelo pblico em geral, como

acontece com os correios, por exemplo.
A tipologia apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de inuncia do

benecirio sobre as organizaes a ponto de condicionar sua estrutura.
Rhenman20 concentra o foco na vinculao entre as caractersticas internas e externas
organizao, resultando dessa abordagem quatro tipologias:
Marginais: so aquelas organizaes que se caracterizam por no possuir nenhum

foco estratgico interno, tampouco misso interna. Suas mudanas estratgicas
constituem-se em oportunistas ou reativas.
Corporaes: correspondem quelas organizaes com foco estratgico interno,
mas que no tm nenhuma misso imposta de fora para dentro.
Acessrias: orientam-se apenas em razo de interesses especcos externos que

determinam sua prpria sobrevivncia.
Instituies: mantm um foco estratgico interno e uma misso imposta de fora,
que podero ou no se corresponder.
As tipologias organizacionais so esquemas de classicao por cujo intermdio diver-

sas organizaes podem ser agrupadas em conformidade com caractersticas comuns.21
Nenhuma tipologia tem satisfeito as exigncias prossionais de todos os investiga-
dores organizacionais. Por isso que existem diversas tipologias que concorrem entre si.
Foram descritas, como exemplos, as tipologias de Etzioni e as de Blau e Scott. Existem
outras tipologias22 (enfocam as nalidades que as organizaes cumprem e as funes que
desempenham) e a de Katz e Kahn23 (tipologia das funes genotpicas). Uma funo
genotpica a funo que a organizao executa como subsistema da sociedade maior.
Objetivos Organizacionais
Segundo Etzioni, as organizaes so unidades sociais orientadas para a consecuo de
objetivos ou metas especcas. Podem ser concebidas como instrumentos que conquis-
tam seu signicado e direo diretamente por sua funo.24
As organizaes so criadas com algum propsito; so destinadas a fazer alguma coisa
material ou prestar determinado servio. Seu trabalho visa diretamente algum m. Se quiser-
mos entender o comportamento da organizao, teremos de analisar este m ou objetivo.25
O objetivo26 pode ser compreendido como uma situao futura que a organizao,
como um todo, deseja atingir, apresentando as seguintes funes: orientar as atividades no
sentido de alcanar um dado estado futuro; legitimar as atividades e a existncia organiza-
cionais; e servir como padro, tanto para membros internos como externos, de avaliao
do xito da organizao.
Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esfor-
os. Na realidade, existe certo desacordo acerca de exatamente qual termo deve ser usado
para referir-se a metas organizacionais. Alguns tericos de administrao indicam o termo
objetivo, alguns sugerem usar objetivos ou metas. Outros, ainda, armam que esses dois
termos signicam coisas diferentes e no podem ser usados como sinnimos. Neste texto,
o termo objetivo usado para se referir a metas que a organizao est tentando atingir.
O estabelecimento dos objetivos normalmente ca a cargo de um rgo formal da
organizao, explicitamente reconhecido e legalmente especicado. Entretanto, na prti-
ca, os objetivos so com frequncia estabelecidos em um complicado jogo de poder, com
a participao de grupos e indivduos que podem estar dentro ou fora da organizao,
por meio da referncia aos valores que normalizam o comportamento em geral e o com-
portamento especco dos grupos e indivduos importantes em uma dada sociedade.27
Thompson28 salienta o perigo da reticao da organizao, que, enquanto abstrao,
no capaz de apresentar objetivos ou desejos e considera os objetivos como os dom-
nios futuros pretendidos pela coalizo dominante. Esclarece, ainda, que uma empresa
poderia apresentar vrios e variados objetivos, que podem ser estipulados por grupos e
indivduos que podem ou no pertencer ao quadro empresarial, mas quando reunidos
detm bastante controle sobre os recursos da empresa, comprometendo-os em certas

direes e retraindo-os em outras.
Tais denies apenas sugerem a natureza problemtica dos objetivos organizacionais,
que tm a sua anlise prejudicada em virtude:
de uma viso suprarracionalista, em que os objetivos so tomados como garan-

tidos e a ordenao ecaz de recursos e de pessoal tida como nico problema.
Tambm chamado de modelo racional que permanece a elite gerencial usando
meios lgicos e racionais para perseguir ns claros e distintos apresentados nas de-
claraes ociais de objetivos, enquanto o empregado visto como governado por
orientaes no-racionais e tradicionalistas. Contudo, orientaes no-racionais
permeiam todos os nveis organizacionais, inclusive a elite responsvel pela xao
dos objetivos e pela avaliao de uma eccia; e
da ausncia de uma distino adequada entre tipos de objetivos.29
Os objetivos tm vrias funes:30
ajudam o dirigente a denir o norte para a organizao e/ou o rumo a ser seguido;
representam uma fonte de legitimidade para justicar as razes da existncia da
organizao;
servem de parmetros para os pblicos internos e externos poderem avaliar a sua
relevncia e o seu alcance;
servem como parmetros de medidas para avaliar a performance das organizaes.
Os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante que os nave-
gadores usam a estrela Polar. Tais tericos enfatizam que xar um objetivo como iden-
ticar a estrela Polar voc a v em sua bssola e a usa para voltar ao caminho quando
se desviar.31
Entender os objetivos organizacionais de uma organizao relevante porque:32
Os objetivos servem como diretrizes na tomada de decises. Uma parte signicati-

va do trabalho de qualquer administrador envolve a tomada de deciso. O adminis-
trador que sabe quais os objetivos estabelecidos para a organizao descobre que
mais fcil tomar decises que garantam atingir esses objetivos.
Os administradores usam os objetivos organizacionais como um guia para aumen-
tar a ecincia organizacional. Uma organizao eciente aquela que desperdia
poucos recursos organizacionais para alcanar seus objetivos. Por essa razo, para
desenvolver e manter uma organizao eciente, os administradores devem ter
claros na mente os objetivos organizacionais.
Os administradores usam os objetivos organizacionais como guia para avaliao do
desempenho. O esforo ou o trabalho de importncia crtica para se atingir os
objetivos organizacionais. Os administradores devem avaliar e recompensar o de-
sempenho dos trabalhadores por sua contribuio para que a organizao atinja
seus objetivos. Por outro lado, o trabalhador cujo desempenho no esteja contri-
buindo para a organizao alcanar seus objetivos desencorajado, pois no est
recebendo recompensas, talvez at seja punido.
Perrow33 prope a distino entre objetivos ociais e operativos. Os objetivos o-

ciais so os propsitos gerais da organizao apresentados em alvars, relatrios anuais,
declaraes pblicas de dirigentes e outros pronunciamentos autorizados. So intencio-
nalmente vagos e gerais e no indicam os dois fatores principais que inuenciam o com-
portamento organizacional: 1) o conjunto de decises que devem ser tomadas dentre
modos alternativos de realizar os objetivos ociais; e 2) a prioridade dada aos objetivos
mltiplos e aos objetivos no-ociais perseguidos por grupos dentro da organizao.
Os objetivos operativos designam os ns buscados por meio da poltica operativa real
da organizao, que nos dizem o que a organizao trata de fazer, no importando o que
os objetivos ociais assinalem como suas pretenses. Constituem uma derivao de um
conjunto de objetivos denidos por fontes ociais e no-ociais e desenvolvidos por in-
termdio dos padres de interao admitidos pela organizao, subsistindo aps realizadas
as interaes. Reetem a situao desejada e as modicaes e transformaes levadas
a efeito por aqueles com capacidade de tomar decises, bem como expem a fora das
presses exercidas pelo meio externo. Em resumo, pode ser considerada a consequncia
da combinao dos objetivos ociais com os fatores internos e externos.
Em seu estudo sobre objetivos operativos, o autor34 desenvolve uma categorizao
baseada no ponto de vista adotado para a observao dos objetivos:
Objetivos da sociedade: o foco de anlise se direciona para as necessidades da so-
ciedade em geral, tais como manter a ordem e produzir bens e servios essenciais.
Objetivos de produo: o foco de anlise se direciona para as necessidades do pbli-
co ou do consumidor imediato, tais como educao, sade e bens de consumo.
Objetivos do sistema: o foco de anlise se direciona para o Estado ou maneira
de funcionar da organizao, independentemente dos bens e servios que produz,
tais como nfase dada aos lucros, ao crescimento ou estabilidade.
Objetivos de produto: o foco da anlise se direciona quelas caractersticas dos
bens e servios produzidos, tais como nfase sobre a qualidade, a originalidade ou
a variedade dos produtos.
Objetivos derivados: o foco de anlise se direciona para o uso que a organizao
faz do poder adquirido em funo do alcance de outros objetivos, tais como metas
polticas, servios comunitrios e polticas de investimentos.
Para executar a misso, a organizao deve se concentrar nas seguintes reas gerais de
interesse:35
a) Servio ao cliente
Fornecer um servio de qualidade para os clientes, no mnimo igual ao mais
alto padro da indstria.
Manter a conabilidade do servio aos clientes em um nvel acima de 99%.
Estudar e implementar continuamente melhores mtodos e aperfeioamentos nas
instalaes para fornecer um servio superior aos clientes pelo menor custo pos-
svel.
Garantir que os clientes sejam educados quanto aos aspectos de segurana.
Manter todos os clientes existentes e procurar novos clientes, por meio da ex-
panso do sistema onde for possvel e de forma consistente com a boa prtica
econmica.
Manter a independncia do servio onde for possvel consistente com a boa
prtica econmica para com o cliente e o acionista.
b) Servio comunitrio
Promover o crescimento econmico e aumentar o desenvolvimento da rea
total de servios da companhia.
Proteger, melhorar e desenvolver os recursos naturais da comunidade, dando
particular ateno aos recursos ar, gua e solo.
Fornecer oportunidades de trabalho e investimento na rea de servios que
promovam um melhor padro de vida para todos os cidados.
Fornecer, para a rea de servios, apoio econmico e social consistente com o
grau de responsabilidade esperado do cidado corporativo no 1.
Promover um alto grau de envolvimento positivo de todos os empregados na
rea de servios.
Cooperar e servir s instituies educacionais localizadas na rea de servios
de forma consistente com outros lderes da indstria.
Manter a posio de liderana dentro da comunidade e fornecer assistncia
apropriada s organizaes de servios da comunidade.
c) Relaes com acionistas
Garantir que todas as despesas sejam feitas de forma a proteger e a aumentar
os investimentos dos acionistas.
Fornecer uma taxa de retorno aos acionistas que seja competitiva com outros
possveis investimentos.
Manter a integridade nanceira da companhia de forma consistente com a
imagem de uma empresa classicada como a melhor.
Gerar uma taxa de retorno que esteja acima da mdia nacional e manter co-
bertura de bnus por mais de trs vezes em todos os perodos nanceiros.
Continuar a estudar a possibilidade de execuo de novos programas e pro-
jetos que possam ser levados em frente como forma de manter e melhorar a
integridade nanceira da companhia.
Basear todo o envolvimento da empresa em novos programas ou projetos so-
bre slidos princpios econmicos.
d) Obrigaes empregados-administrao
Monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administrao e supervi-
so.
Promover um alto grau de prossionalismo em toda a companhia.
Desenvolver, atualizar e monitorar planos a longo e curto prazos de maneira
formalizada.
Garantir a exibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de

desempenho para todos os nveis de empregados.
Manter pesquisa e desenvolvimento consistentes com as metas estratgicas,
com os objetivos corporativos e com a economia perfeita.
Atrair, desenvolver e manter os empregados capazes e leais.
Fornecer oportunidades de emprego proporcional demanda e um alto grau
de treinamento, alm de ferramentas modernas e prossionais.
Esforar-se para fornecer aos empregados nveis de remunerao que estejam
na faixa da indstria ou acima.
e) Comunicaes corporativas
Esforar-se para fornecer comunicaes que garantam informaes sobre as-
suntos relevantes da companhia e relativos energia.
Manter comunicaes positivas com todos os que estejam em contato com
a empresa, incluindo especicamente clientes, legisladores, membros de en-
tidades governamentais, empregados, lderes da comunidade e da indstria,
comunidade nanceira e servios de utilidade pblica regional.
Manter a alta administrao ciente dos atuais tpicos de interesse e conservar
a habilidade para lidar com assuntos de administrao.
Comunicar as boas realizaes dos cidados da empresa e as aspiraes futuras
para apoiar a comunidade.
Melhorar a imagem que a comunidade tem da companhia, sendo aberta s
necessidades dos clientes e da comunidade.
Mostrar e comunicar as aes executadas pela empresa que promovem a preo-
cupao com o cliente.
Diante da variedade de pontos de referncia para observao e anlise dos objetivos,

pode-se perceber sua multiplicidade, as possibilidades de conitos entre eles, bem como
seu aspecto sequencial; portanto, todos podem ser atingidos de uma s vez ou um aps o
outro. Ressalte-se, ainda, que a tenso criada entre objetivos conitantes pode ser consi-
derada saudvel para a organizao, pois, apesar dos custos inevitveis, tal tenso pode vir
a criar mecanismos para a alterao de objetivos, quando necessrio.36
Tal alterao pode ser propiciada por trs razes principais:
a presso direta de foras externas que conduzem a um desvio dos objetivos originais;
a presso interna que orienta a nfase em atividades distintas daquelas original-
mente pretendidas; e
a mudana nas demandas, quer tecnolgicas, quer no meio ambiente, que obrigam
a uma redenio dos objetivos.
As relaes entre a organizao e seu ambiente so analisadas por meio das orde-
naes dessas formas de interao em funo do grau em que proporcionam controle
do ambiente sobre as decises para o estabelecimento de objetivos organizacionais. So
apresentados quatro tipos de relao que afetam os objetivos: a concorrncia, a negocia-

o, a cooptao e a coalizo.37
A situao de concorrncia que inclui a luta por recursos nanceiros, clientes, mem-
bros fortes e leais quando duas ou mais organizaes disputam a escolha por parte de
terceiros tende a evitar ou corrigir a seleo unilateral ou arbitrria dos objetivos or-
ganizacionais. A escolha dos objetivos controlada parcialmente pela concorrncia, uma
vez que as energias da organizao passam a ser direcionadas atividade competitiva.
A negociao, embora concentrando-se em recursos, envolve a interao entre duas
ou mais organizaes, quando uma delas depende das demais para a escolha nal entre
objetivos alternativos.
Como a negociao xa limites ao volume de recursos disponveis ou s formas em
que possam ser empregados, efetivamente traa limites tambm para a escolha de objeti-
vos. A negociao, como tambm a concorrncia, resulta, portanto, no controle ambiente
dos objetivos organizacionais e reduz a probabilidade da xao arbitrria e unilateral de
objetivos.38
A cooptao o processo utilizado pela liderana ou estrutura responsvel pela poltica
organizacional para absorver novos elementos que possam signicar ameaas estabilida-
de ou existncia da organizao.39
A coalizo o recurso adotado por organizaes que visam a objetivos comuns, mas
que interdependem do apoio mtuo para alcan-los. Mediante o compromisso prvio
para deciso conjunta sobre as atividades futuras, as decises unilaterais ou arbitrrias
cam limitadas.40
Uma outra possibilidade de mudana dos objetivos operativos advm das mudanas
ocorridas dentro da prpria organizao, como seria o caso das alteraes no sistema de
poder organizacional, do uxo de novos prossionais ou da implantao de novas normas
em substituio s anteriores.41
Esse fenmeno pode acarretar a substituio dos objetivos legtimos por tantos outros,
que no se referem aos motivos da existncia da organizao para os quais os recursos no
esto distribudos nem h certeza de que sero de utilidade. Etzioni42 tem denominado
este tipo de alterao deslocamento de objetivos, esclarecendo que:
A forma mais comum e suave de substituio o processo pelo qual uma organi-
zao inverte a prioridade entre seus objetivos e meios, de maneira que os meios
se transformam em objetivos, e os objetivos em meios. Os meios mais comuns
substitudos desta forma so a prpria organizao.
As organizaes so instrumentos; foram criadas para servir a um ou mais objetivos
especcos.
Todavia, no seu processo de informao de obteno de recursos e de mobiliza-
o de pessoal, formam-se grupos de interesse, mais preocupados em preservar e
construir a organizao do que em auxili-la a cumprir sua nalidade inicial. Esses
grupos de interesse utilizam os objetivos da organizao como meios para levantar
fundos, obter isenes de taxas ou posies na comunidade, em resumo, como
meios para seus objetivos pessoais.
Um outro tipo de deslocamento de objetivos, tambm analisado por Etzioni,43 re-

fere-se tendncia de as organizaes encorajarem a superproduo de itens de fcil
mensurao em detrimento daqueles que dicilmente podem ser mensurveis.
Existem outros fatores que contribuem para a natureza problemtica dos objetivos,
por exemplo:44
Quando seres humanos imbudos de valores constituem a matria-prima da orga-

nizao, provvel que as decises sobre o comportamento desejado em clientes
e os meios para obt-los envolvam julgamento de valor para os quais no existe o
consenso entre o pblico crtico da organizao. Assim, com o to de atrair os v-
rios grupos de interesse com diferentes expectativas, as organizaes provavelmen-
te se comprometeriam com objetivos mltiplos e conitantes. Tais compromissos
competem por recursos e pessoal, expondo problemas de integrao e coordena-
o para a organizao.
Quando surgem mudanas nas expectativas do pblico e nas caractersticas e deman-
das de clientes potenciais, o desenvolvimento de novas estratgias de interveno e
mudana podem tornar um objetivo denido anteriormente.
O potencial para inconsistncias e conitos entre os diversos objetivos agravado
pela sensibilidade demonstrada pelos objetivos de produo ou servio em rela-
o a mudanas em outros objetivos organizacionais. Por exemplo: promovendo o
crescimento organizacional pelo aumento do nmero de clientes servidos, haver
o impacto direto na qualidade dos servios, mesmo com o acrscimo de pessoal;
assim como a discrepncia entre os objetivos operativos e os objetivos de servio
originais pode aumentar em virtude das aes empreendidas pelo chefe executivo
para garantir a sobrevivncia organizacional e sua adaptao s mudanas contin-
genciais do ambiente.
As organizaes precisam escolher entre os tipos e os atributos de clientes que
devem ser atendidos e formular os respectivos objetivos de produo. Como as
organizaes no podem isolar tais atributos de outras caractersticas dos clientes,
elas precisariam responder a elas de alguma maneira, devotando-lhes alguma ener-
gia e, provavelmente, aumentando a complexidade na operacionalizao de seus
objetivos (por exemplo: quando o hospital cuida tanto da doena quanto do estado
emocional do paciente).
A natureza indeterminante de tecnologias empregadas na realizao de objetivos
de servio causaria ambiguidades nos objetivos organizacionais. Quando a prpria
tecnologia ambgua e falha em prover claras denies de tarefas para o qua-
dro de pessoal, os objetivos de produo tornam-se, provavelmente, amorfos. Eles
poderiam ser gradualmente substitudos por outros para os quais tecnologias bem
denidas estariam disponveis.
Consideraes acerca da Escola Estruturalista

As crticas feitas ao estruturalismo normalmente so respostas s crticas formuladas pelos
prprios estruturalistas, em especial, Escola de Relaes Humanas.
Em primeiro lugar, h um grande volume de pesquisas demonstrando a maior
produtividade dos empregados sob a superviso do tipo de relaes humanas. Em se-
gundo lugar, o esforo dos instrutores e dos administradores em aplicar as concluses
dessas pesquisas no aperfeioamento das relaes interpessoais no trabalho vai muito
alm da simples transmisso de como ser amvel com as pessoas, pois visa desenvolver
uma melhor compreenso de como os fatores humanos envolvem-se na criao de
situaes nas quais as pessoas podem atingir uma produtividade tima e um sentido
de realizao.45
Escobar46 salienta que o estruturalismo no propriamente uma teoria, mas, antes de
tudo, um mtodo que Lvi-Strauss trouxe da lingustica e introduziu nas cincias sociais
com bastante xito, como visto na introduo deste captulo.
A ideia da integrao dos elementos em uma totalidade, como apregoa o estrutu-
ralismo, a mesma ideia que sustenta a teoria dos sistemas, ou seja, a compreenso da
interdependncia recproca de todas as organizaes e da consequente necessidade de
integrao.47
Escobar apresenta o dilema de uma sociedade organizacional ao estabelecer quatro
pontos de contradies de modelos construdos:48
A dinmica da maximizao com seu impulso para o crescimento organizacional

tem, por um lado, possibilitado uma vida material mais rica e, por outro lado, cria-
do a grandeza empresarial e o pesadelo da totalidade.
O uso de sistemas de papel como dispositivo racional para lidar com todos os pro-
blemas tem permitido certa ecincia, mas a expensas de algum empobrecimento
das relaes pessoais e da perda de autoidentidade.
A integrao moral de uma sociedade, baseada em cdigo tico universalmente
aceito, parece estar ameaada pelos muitos papis de um sistema burocrtico
que enfatiza a conformidade mais do que a internalizao e que, alm disso,
enfatiza mais os resultados empricos e as transigncias do que padres rgidos
de moral.
A complexidade e a especializao de estruturas de grande escala tornam mais di-
fcil o envolvimento de seus membros nas leiras comuns de tomada de decises.
Os estruturalistas conseguiram ampliar a abordagem de anlise: enfoque interno

e externo das organizaes a partir da estrutura para possibilitar o desenvolvimento
de estudos comparativos nas organizaes, principalmente a partir da criao de tipo-
logias organizacionais como parmetros orientadores para o desenvolvimento de tais
estudos.
Questes para Reviso
1. Quais os pressupostos bsicos da teoria estruturalista, quando comparada teoria da administrao cien-
tca, teoria clssica e teoria burocrtica das organizaes?
2. Qual a relao que se pode estabelecer entre a teoria estruturalista e os fundamentos que embasam os
paradigmas, as metforas e as tendncias relevantes para o sculo XXI?
3. O que voc entende por homem econmico, homem social e homem organizacional? Quais as dife-
renas e as similaridades?
4. Qual a importncia do estudo das tipologias organizacionais?
Estudo de caso: Poder e conito na empresa BTC

A empresa BTC foi fundada em 1967 com atuao no setor de Confeces no Sul do
Brasil. O novo diretor da empresa BTC estava interessado em conhecer os conitos
ocorridos ao longo da histria da empresa. Esta preocupao deve-se ao fato do senhor
Jorge ter ingressado na BTC a menos de seis meses, ocupando o cargo de diretor geral.
Para conhecer os conitos e as estratgias adotadas pela empresa ao longo de sua histria,
o senhor Jorge decide entrevistar os gerentes, a secretria e os funcionrios com mais
tempo de servio.
O senhor Jorge quando entrevistou os gerentes pde constatar que o conito era,
como ainda proporcionado pelo sistema de comunicao e de poder entre os geren-
tes. isto porque segundo depoimento do gerente de vendas os gerentes administrativo-
nanceiro e de compras dicilmente procuram dialogar com o pessoal de vendas (...) eu
at tento conversar com eles (...) mas no consigo obter respostas. ainda, para o gerente
de vendas existe uma disputa pelo poder na empresa.
Quando o senhor Jorge entrevistou o gerente de compras pde perceber que o
conito tambm foi e ainda motivado pela disputa pelo poder na empresa. Tal disputa,
segundo ele,consumia e consome muito tempo dos gerentes, cando em segundo plano
as atividades que deveriam ser desenvolvidas (...) a disputa interna corrompe as relaes
de companheirismo (...) cada gerente quer ser mais do que o outro (...) existe muita
sonegao, omisso e sobrecarga de comunicao.
Para o gerente administrativo-nanceiro o conito sempre foi e proporcionado
pela pouca clareza dos objetivos que devem ser alcanados. Armou para o senhor Jorge
que devido informalidade das relaes, os objetivos so comunicados no corredor da
empresa. No hbito dos gerentes reunirem-se para vericar o que cada um pode fazer
para facilitar o alcance dos objetivos.
De posse dos depoimentos dos gerentes, o senhor Jorge pde vericar que dois
gerentes estavam sempre em conito devido disputa pelo poder e de que nenhuma
estratgia tinha sido implantada pela empresa para solucionar o caso. apenas o gerente
administrativo-nanceiro informou que o conito estava ligado a pouca clareza dos
objetivos e ao nvel de informalidade. mas para checar a veracidade das informaes

coletadas, o senhor jorge decidiu entrevistar mais alguns funcionrios e, por ltimo, a
secretria.
Os funcionrios entrevistados pelo senhor Jorge caram muito vontade por esta-
rem trabalhando na empresa por mais de 20 anos. Para o funcionrio Camilo, o conito
sempre existiu na empresa, sendo proporcionado pela luta pelo poder. Cada gerente quer
ter mais poder do que o outro. No h esprito de equipe e nem objetivos comuns que
devam ser alcanados (...) os funcionrios sempre receberam ordens dos trs gerentes.
Numa manh eu recebia ordens do gerente de compras e de vendas. As ordens so diver-
gentes porque os dois gerentes pensam de forma diferente. A gente no sabe o que fazer
primeiro (...) Ns temos que car amigos dos dois.
O funcionrio Pedro, tambm, foi unnime quando armou que o conito na em-
presa decorrente da luta pelo poder (....) o gerente de compras quer determinar o que
comprar, enquanto que o gerente de vendas diz que a compra no deve ser feita porque a
empresa no est vendendo mais a linha de produto. O gerente administrativo-nanceiro
ca em dvida se deve pagar ou no pagar diante do impasse. Da comea a guerra pela
falta de clareza de responsabilidades e de aladas de poder. O funcionrio Ernesto disse
que o conito na empresa nunca foi solucionado. Nenhum diretor anterior teve cora-
gem de mexer com os gerentes, mesmo sabendo das divergncias entre eles (...) Eu, ainda
no consegui descobrir o que tem entre os gerentes.
Para a secretaria da diretoria Alice o conito sempre foi proporcionado pela disputa
pelo poder e por vaidades pessoais do gerente de vendas. Segundo ela, o gerente de
vendas humilha os outros dois gerentes. Ele sempre diz o que importa a venda. A
secretria informou, ainda, que a guerra pelo poder motivada pela disputa de poder
mas, tambm, pela falta de clareza das responsabilidades, das aladas de poder e pela pre-
cariedade do sistema de comunicao (...) Prevalece a cultura do disse me disse.
Para surpresa do novo diretor geral, os conitos promovidos na empresa so incen-
tivados, por um lado, pela pouca clareza das responsabilidades/aladas de poder e pela
precariedade do sistema de comunicao e, por outro, pelo jogo pelo poder. A si-
tuao representa um quebra-cabea, disse o senhor Jorge. Ele parou e pensou: por que
nenhum diretor ao longo da histria da empresa conseguiu solucionar o caso? Como
solucionar o conito?

1. Porque o conito descrito no caso decorrente da pouca clareza dos objetivos,
do sistema de comunicao e de poder? Justique.
2. Qual o papel do lder na resoluo dos conitos?
3. De que forma o poder do cargo pode proporcionar conitos no sistema de co-
municao e nos objetivos da empresa?
4. Quais dos gerentes e funcionrios foram mais autnticos com a empresa? Por
qu?
5. Que estratgias o senhor Jorge deve implantar para solucionar o conito junto
empresa BTC? Justique, demonstrando as vantagens e as desvantagens de cada
estratgia citada.
Notas
1. ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pio- 24. ETZIONI, Amitai, op. cit., 1973.
neira, 1967. 25. CARAVANTES, Geraldo R. Administrao por objetivos:
2. VIET, Jean. Estruturalismo nas cincias sociais. Rio de Janeiro: uma abordagem scio-tcnica. So Paulo: McGraw-Hill do
Tempo Brasileiro, 1967. Brasil, 1977.
3. A explicao do todo maior que a simples soma das partes 26. ETZIONI, Amitai, op. cit., 1973.
pode ser vericada neste captulo. 27. Ibidem.
4. WHYTE JR; WILLIAN, H. The organizational man. Garden 28. THOMPSON, James. Dinmica organizacional: fundamentos
City, Nova York: Doubleday and Company Inc., 1956. sociolgicos da teoria administrativa. So Paulo: McGraw-Hill,
5. SCHON, Donald A. Beyond the stable state. Estados Unidos: 1976
The Norton Library, 1971. 29. PERROW, Charles, op. cit.
6. ETZIONI, Amitai. Organizaes complexas: um estudo das 30. ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pio-
organizaes em face dos problemas sociais. So Paulo: Atlas, neira, 1976.
1973. 31. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica. So
7. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspecti- Paulo: Makron Books, 1993.
vas. So Paulo: Saraiva, 1999. 32. Ibidem.
8. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao. 33. PERROW, Charles, op. cit.
So Paulo: Pioneira, 1976. 34. Ibidem.
9. ETZIONI, Amitai, op. cit. 35. CERTO, S. C.; PETER, J. P., op. cit.
10. Ibidem. 36. PERROW, Charles, op. cit.
11. Ibidem. 37.THOMPSON; James D.; McEwen,William J. Objetivos or-
12. Ibidem. ganizacionais e ambiente. In: ETZIONI, Amitai. Organizaes
13. ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organi- complexas. So Paulo: Atlas, 1976.
zations. Glencoe, Estados Unidos: 38. Ibidem.
The Free Press, 1974. 39. Ibidem.
15. ETZIONI, Amitai, op. cit. 41. HALL, Richard, op. cit.
16. Ibidem. 42. ETZIONI, Amitai, op. cit., 1976.
17. PERROW, Charles, op. cit. 43. Ibidem.
18. ETZIONI, Amiati, op. cit. 44. ENGLISH, Richard A.; HASENFELD, Yeheskel. Human
19. BLAU, Peter, M.; SCOTT, Richard, W. Organizaes formais. Service Organizations. A book at readings. 4. ed. Ann Arbor: Uni-
So Paulo: Atlas, 1970. versity of Michigan Press, 1978.
20. RHENMAN, E. Organization theory for long-range planning. 45. MOTTA, Fernando C. Prestes, op. cit.
Nova York: John Wiley, 1973. 46. ESCOBAR, C. H. O mtodo estruturalista. Rio de Janeiro:
21. CHAMPION, Dean J. Sociologia das organizaes. So Paulo: Zahar, 1969.
Saraiva, 1979. 47. WAHRLICH, Beatriz Marques de S. Uma anlise das teorias
22. HAAS, J. Eugene; HALL, Richard; JOHNSON, Norman. da organizao. Rio de Janeiro: FGV, 1977.
Toward an empirically derived taxonomy of organizations. 48. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L., op. cit.
Studies on behavior in organizations, Estados Unidos, 1966.
23. KATZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia social das organi-
zaes. So Paulo: Atlas, 1987.
CAPTULO 12
A Escola do Desenvolvimento
Organizacional
Este captulo trata do conceito de desenvolvimento organizacional (DO), bem como as razes de sua implantao
para que as mudanas organizacionais possam acontecer.
Demonstra-se, tambm, o conceito de cultura organizacional, os seus pressupostos e os tipos predominantes de cul-
tura organizacional. O conceito de clima organizacional ressaltado para demonstrar as diferenas com os conceitos
de cultura organizacional. Na sequncia destacado o assunto mudana organizacional, com seus conceitos, tipos e
estratgias de mudana.
Trata-se, tambm, do processo de DO e das dez etapas que o compem, desde a deciso da organizao em utilizar o
DO como um processo de mudana at a etapa da avaliao permanente.
Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional (DO) uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educa-
cional muito complexo, destinado a mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organizao de
tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desaos
que esto surgindo nas economias globalizadas.1
O desenvolvimento organizacional (DO) pode ser entendido como um processo no qual a organizao
utiliza-se de um conjunto de teorias das cincias do comportamento, valores, estratgias e tcnicas orienta-
das s mudanas do ambiente de trabalho, com a inteno de gerar mudanas cognitivas dos seus membros,
conduzindo a um ambiente novo e, assim, criando uma melhor relao entre as competncias organizacio-
nais e as demandas do ambiente, ou promovendo mudanas que ajudam a organizao a melhor predizer as
mudanas ambientais futuras.2
Visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, anlise
e deciso do que precisa ser mudado e interveno necessria para provocar a mudana, tornando a orga-
nizao mais ecaz, perfeitamente adaptvel s mudanas por meio da conciliao das necessidades humanas
fundamentais com seus objetivos e metas a serem alcanados.3
O DO exige a participao ativa, aberta e no manipulada de todos os elementos que esto sujeitos ao
seu processo e, mais que tudo, um profundo respeito pela pessoa.
157
um programa educacional de longo prazo, orientado para melhorar os proces-

sos de resoluo de problemas e de renovao de uma organizao, em particular por
meio de uma administrao mais colaborativa e de sua efetiva cultura e de seus grupos
internos, realizado com a assistncia de um agente de mudana ou catalisador e com o
uso da teoria e da tecnologia pertinentes cincia do comportamento organizacional,
incluindo pesquisa ativa (active research).4
O DO como um processo de mudana:
envolve a organizao como um todo e o seu ambiente direto e indireto;
valoriza a interao dos subsistemas que integram as organizaes. A interdepen-
dncia, a totalidade e a reciprocidade so fundamentais para assegurar quaisquer
tipos de proposta de mudanas planejadas;
deve ser conduzido por um agente de mudana com o intuito de estimular e
facilitar o desenvolvimento de todas as fases do processo de desenvolvimento or-
ganizacional;
representa um mtodo de mudana planejada;
deve favorecer a aprendizagem contnua, bem como o reaprendizado dos integran-
tes da organizao, visando internalizao de novos valores organizacionais;
deve estimular o trabalho em equipe;
deve contribuir com a retroalimentao do sistema, por meio de processos comu-
nicativos rpidos e geis, para as pessoas compreenderem o que est acontecendo
na organizao e fora dela;
deve estar fundado na perspectiva contingencial, ou seja, circunstancial. O DO no
pode ser visto como uma camisa-de-fora, isto , de cima para baixo, como uma
estratgia impositiva. Deve envolver as pessoas-chave da organizao.
A importncia de implantar o DO justica-se porque as organizaes:5
esto convivendo com mudanas voluntrias e determinsticas, dependendo da
circunstncia;
que desejarem sobreviver devem passar do estado estvel para o estado instvel.
Elas devem estar em constante processo de mudana, visando a busca do equilbrio
dinmico;
devem ter dirigentes com habilidades para perceber e sentir as mudanas para efe-
tuar ajustes, visando sua longevidade;
so sistemas sociais com diferentes valores e objetivos. As organizaes, assim como
as pessoas, devem se adaptar s contingncias internas e externas;
devem buscar a integrao dos objetivos individuais em relao aos da organizao;
devem promover mudanas planejadas visando a sobrevivncia, crescimento e de-
senvolvimento delas prprias;
devem buscar o incremento dos nveis de eccia organizacional, aqui traduzida
como o alcance dos objetivos da organizao, que pode ser facilitado se a organi-
A Escola do Desenvolvimento Organizacional Captulo 12 | 159
zao possuir condies adequadas de trabalho para proporcionar o bem-estar de

todos que lidam com ela. As pessoas precisam ter conscincia do que fazem para
se sentirem teis e com valor;
no contam com uma estratgia ideal nem tima para o DO. Existem, sim,
modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou
problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado;
representam um programa educacional destinado a mudar as atitudes, os valores,
os comportamentos e sua estrutura, de tal maneira que esta possa se adaptar me-
lhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos merca-
dos, novos problemas e desaos;
no representam uma ilha por si s. Elas so compostas de vrios subsistemas
dinamicamente interdependentes e com relaes diretas ou indiretas com o am-
biente externo. As mudanas devem ser vistas como processos interdependentes,
e no isolados.
Cultura Organizacional
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebi-
das pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que inuenciam o
comportamento.6 Abrange, alm das normas formais, o conjunto de regras no escritas
que condicionam as atitudes das pessoas na organizao. Por este motivo, o processo de
mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo.7 Para obter-se uma mudana du-
radoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre
elas.8 Os pressupostos psicossociais que compem a cultura da organizao so as normas,
os valores, as recompensas e o poder, sendo atributo intrnseco a organizao.9
Esses pressupostos so apresentados no Quadro 12.1.
QUADRO 12.1
Meios e ns.
Pressupostos da Cultura
Caractersticas
Organizacional
Normas So padres ou regras de conduta, nos quais os membros da organizao se

enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta
o lado bom ou mau. As normas so explcitas no momento em que as pessoas
se adaptam a elas de forma consciente. As regras so implcitas (subentendidas)
quando as pessoas se conformam, sem ter conscincia.
Valores Representam o conjunto de atributos que a fora de trabalho julga positivo ou

negativo numa organizao. As normas e valores se inter-relacionam, existindo,
consequentemente, uma interdependncia entre eles. As normas de uma
organizao podem reetir certos valores organizacionais.
Recompensas O comportamento das pessoas inuenciado pelas recompensas que recebem

pelo trabalho desenvolvido. Os gerentes devem identicar estratgias de
recompensas para estimular as pessoas a obter um rendimento maior.
Poder A fonte central de poder de uma organizao pode reetir padres culturais
e, estes, por sua vez, podem inuenciar o comportamento das pessoas dessa
organizao.
O entendimento desses quatro pressupostos da cultura da organizao um ponto

bsico para o sucesso do diagnstico organizacional, geralmente naquelas intervenes
em que se torna fundamental compreender como a organizao funciona, bem como os
tipos de cultura predominantes, ou seja, a cultura do poder, a cultura da tarefa, a cultura
de papis e a cultura da inovao.10
A cultura do poder depende de uma fonte central de poder, com raios de poder e in-
uncia difundindo-se a partir da gura central. Mesmo que os laos funcionais estejam
unidos, os anis de poder so os centros de atividade de inuncia.11
Nas organizaes em que predomina a cultura do poder no existem muitas regras.
Trabalha-se por precedentes e de conformidade com os desejos e as decises do poder
central. O controle centralizado. As organizaes so orgulhosas, fortes, geis, e-
xveis, podendo reagir bem s ameaas. Todavia o deslocamento para a direo certa
depende da qualidade da(s) pessoa(s) do centro.
Para a continuidade da organizao, o problema sucessrio crucial nessa cultura. O
tamanho constitui-se numa varivel crtica. A forma encontrada para crescer e perma-
necer com essa cultura gerar novas organizaes independentes, controlando o centro
apenas das nanas dessas novas entidades.
As culturas de poder conam no indivduo e subestimam os grupos de trabalho. A
avaliao baseada nos resultados, e os meios no so relevantes. As organizaes assim
caracterizadas podem apresentar baixo moral e ainda rotatividade de pessoas nas cama-
das mais baixas.
A cultura de papis corresponde burocracia, cujas caractersticas podem ser assim
delineadas:
o trabalho realizado de forma lgica e racional;
a fora da burocracia est apoiada na especialidade de cada rea ou departa-
mento;
as funes de cada departamento so controladas por procedimentos e regras;
a coordenao feita no topo, pela alta administrao;
o papel que o indivduo deve executar tem, muitas vezes, mais importncia do
que o prprio indivduo. Os indivduos so selecionados para o desempenho de
determinado papel, devidamente descrito;
quanto fonte de poder, prevalece a da posio. O poder pessoal irrelevante. O
poder dos peritos aceitvel unicamente nas respectivas especialidades;
o sucesso das organizaes com essa cultura depende do ambiente, isto , tero
sucesso se o ambiente for estvel;
morosa em perceber a necessidade de mudana e lenta em efetu-la;
segurana e previsibilidade so oferecidas ao indivduo, inclusive para ascender no
departamento;
a organizao frustrante para indivduos ambiciosos.
A cultura de tarefa est centrada no trabalho ou em projeto especco. A organizao

matricial um exemplo. A base do poder advm primordialmente da inuncia do peri-
to. A inuncia dispersa na equipe com uma cultura altamente adaptvel.12
Na cultura da inovao a criatividade estimulada pela organizao. Perl empreende-
dor, criativo, inovador so caractersticas desejveis no contexto organizacional.
O enfoque da inovao nos negcios. Estes so claramente estabelecidos, e os
recursos alocados de acordo com as prioridades. As decises so tomadas pelas equipes
aps discusso dos prs e contras, das vantagens e das desvantagens.
Entender os tipos de cultura vigentes nas organizaes, bem como os elementos que
compem a cultura da empresa, torna-se fundamental para o consultor de DO desen-
volver o diagnstico, o plano de aes, a interveno e a implementao de aes para
minimizar os problemas como tambm para alavancar as oportunidades identicadas na
organizao.
Clima Organizacional
Alm da cultura organizacional, os autores do DO do nfase no clima organizacional, que
constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em
cada organizao.
Existem vrios conceitos cognatos que podem sugerir a denio de clima orga-
nizacional. Por exemplo, o conceito de clima organizacional geralmente usado como
sinnimo de cultura organizacional.
Souzal3 considera o clima como um fenmeno resultante da interao dos elementos
de cultura. Para a autora, o clima mais perceptual do que suas fontes causais. compa-
rvel a um perfume: percebe-se o efeito, sem conhecer sua composio, embora, s vezes,
seja possvel identicar alguns elementos.
O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessida-
des humanas dos participantes.14 O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente
ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como
os participantes se sentem em relao sua organizao.
Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas,
do estilo de liderana utilizado, das polticas e dos valores existentes, da estrutura organi-
zacional, das caractersticas dos participantes, da natureza do negcio (ramo de atividade
da empresa) e do estgio de vida da empresa.15
importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima
organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.
Mudana Organizacional
Conceitos
O Quadro 12.2 apresenta os principais conceitos de mudana discutidos pelos es-
tudiosos da rea.
QUADRO 12.2
Conceitos de mudana
Arajo (1982) Alterao signicativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal
interno ou externo organizao, que tenha o apoio e superviso da
administrao superior, e atinja integradamente os componentes de cunho
comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.16
Bressan (2001) Qualquer modicao, planejada ou no, nos componentes organizacionais

formais e informais mais relevantes (pessoas, estruturas, produtos, processos
e cultura); modicao que seja signicativa atinja a maioria dos membros da
organizao e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em
resposta s demandas internas e externas.17
Bruno-Faria (2003) Toda alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores
internos e/ou externos mesma, que traz algum impacto nos resultados e/ou nas
relaes entre as pessoas no trabalho.18
Ford & Ford (1994) Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de
vista individual, que possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana
que percebem.19
Lima e Bressan (2003) Mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos
componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou
nas relaes entre a organizao e seu ambiente, que possam ter consequncias
relevantes, de natureza positiva ou negativa, para ecincia, eccia e/ou
sustentabilidade organizacional.20
Nadler et al. (1994) Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o
intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho,
pessoas, arranjos/estrutura e cultura).21
Porras & Robertson (1992) Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cienticamente embasadas
objetivando mudana planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de
elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.22
Van de Ven & Poole (1995) Sequncia de eventos que se desdobram durante a existncia da entidade
organizacional e que relatam um tipo especco de mudana.23
Wood Jr. (2000) Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica,
humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organizao.24
Woodman (1989) Abstrao de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impresses sobre a
relao entre variveis dinmicas.25
Fonte: Adaptado de LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mudana Organizacional: uma
iintroduo.
d IIn: LIMA,
LIMA Suzana
S M i Valle,
Maria V ll et al.l Mudana
M d O i i l teoria
Organizacional: i e gesto.
Rio
Ri de
d Janeiro:
J i
Editora FGV, 2003.
Lima e Bressan26 complementam o quadro com a denio de mudana proposta

por Porras e Robertson27 que se baseia na categoria da mudana: planejada ou no. Esses
autores ressaltam que a mudana planejada resultante de intervenes do desempenho
organizacional e busca melhoria do desempenho do indivduo, pela mudana de seu
comportamento no trabalho.
A mudana no comportamento dos membros da organizao a essncia da mu-

dana organizacional e, alm disso, qualquer mudana de sucesso s consegue persistir
no tempo se, em resposta s mudanas nas caractersticas organizacionais, os indivduos
alterarem seu comportamento de maneira apropriada.
A mudana no planejada requer a anlise de fatores muitas vezes imprevisveis ou
de difcil identicao. Esse tipo de mudana geralmente ocorre em situaes em que o
ambiente externo determinista, ou seja, o ambiente externo impe e obriga as orga-
nizaes a se adaptarem de acordo com suas imposies.28
Na perspectiva voluntarista, a coalizo dominante da organizao tem o poder
para fazer escolhas, baseadas em seus valores e em relao ao ambiente especco e mais
geral. Nesta perspectiva, as escolhas feitas pela coalizo dominante podem inuenciar e
redirecionar o ambiente onde esto inseridas.29
Razes da Mudana: Foras Exgenas e Endgenas

O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm
de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou ex-
genas organizao.30
As razes da mudana de qualquer organizao podem ser encontradas no ambiente
externo organizao ou dentro dela, ou como combinao de ambos. O impacto dessas
foras desestabilizadoras depende no s de sua natureza e intensidade, mas tambm da
prpria capacidade de a organizao enfrent-las, absorvendo o seu impacto sem mu-
danas ou com as mudanas necessrias. As foras desestabilizadoras externas so aquelas
identicadas no ambiente externo organizao como o social, o poltico, o econmico
ou o tecnolgico
As mudanas sociais so aquelas concernentes a crenas, valores, atitudes e opinies, que
provocam na sociedade novas aspiraes para o bem-estar de seus membros, levando-os
busca de outros bens e servios. As mudanas polticas so determinadas pela opo ideol-
gica do grupo que detm o poder. Elas podem ser representadas por posies conservadoras
ou progressistas. As mudanas econmicas so determinantes de uma srie importante de
mudanas em qualquer sociedade.31
As foras desestabilizadoras internas so encontradas dentro da prpria organizao.
Elas so resultantes de diferentes fontes, como, por exemplo, as associaes prossionais,
novos objetivos e excedente de recursos. As associaes prossionais ou corporaes podem
ter seus representantes atuando dentro da organizao como tcnicos ou prossionais
e, neste sentido, estes so alimentados por informaes, prticas ou tecnologias inova-
doras que afetam a corporao. Os novos objetivos (metas organizacionais) xados
para a organizao podem implicar nova direo organizacional que pode resultar em:
entrada de um novo prossional ou de um novo diretor, estabelecimento de mudanas
estratgicas em seus processos e mtodos, novas tecnologias. Essas novas metas, para
serem atingidas, requerem novos processos organizacionais. O excedente de recursos
pode ocasionar novas oportunidades de crescimento e desenvolvimento, devido ao
aporte de novos recursos nanceiros, que podem alterar substancialmente o perl da
organizao.32
Abordagens de Mudana Planejada para o Desenvolvimento

Organizacional
O agente de mudana deve escolher a melhor abordagem de mudana ou a mistura apro-
priada de todas elas para a implementao das mudanas propostas.33
Existem cinco tipos bsicos, a saber:
Abordagem estratgica: mudana que tem por objetivo alterar a relao entre a
organizao como um todo e seu ambiente direto e indireto.
Abordagem tecnolgica: mudana que tem por objetivo a reformulao da in-
fraestrutura tecnolgica e das operaes.
Abordagem estrutural: mudana que tem por objetivo promover alteraes nas
relaes de subordinao, nos processos de comunicao/deciso, nas relaes com
autoridades e nos aspectos similares de anatomia de uma organizao.
Abordagem comportamental: mudana que tem por objetivo alterar crenas, va-
lores, atitudes, relaes interpessoais, comportamento grupal e intergrupal e fen-
menos humanos similares.
Abordagem tecnoestrutural: mudana que tem por objetivo reformular a estrutura
e as operaes de trabalho.
Como as organizaes so sistemas formados por elementos que interagem inter-

dependentes , qualquer programa de mudana pode ser mais ecaz quando os envol-
vidos no processo reconhecem essa interao e promovem a mudana de mais de um
elemento. A mudana no uma ilha por si s.
O processo de mudana implica descongelamento, mudana e recongelamento. Estas trs
etapas foram inicialmente desenvolvidas por Lewin34 e, mais tarde, adaptadas por Schein.35
FIGURA 12.1
O processo de mudana.
DESCONGELAR
Implica tornar to bvia a MUDAR
necessidade de mudana,
a ponto de o indivduo, o Requer a indicao de agente
grupo ou a organizao de mudana treinado, para
RECONGELAR
poder facilmente v-la atuar como facilitador desse
e aceit-la. processo junto aos indivduos, Significa transformar em
aos grupos e organizao. regra geral o novo padro
O agente de mudana quem de comportamento, usando
lidera ou guia o processo de para isso mecanismos de
mudana numa situao apoio ou reforo, de
organizacional. modo que ele se torne
uma nova norma.
Estratgias de Mudana e suas Implicaes

As estratgias facilitadoras destinam-se a ajudar o alvo da mudana a coparticipar do proces-
so, facilitando sua adeso ao programa de mudana.
As estratgias informativas so seguramente as mais utilizadas para instruir os participan-
tes a respeito das mudanas desejadas. Ajudam estes a tomar decises sobre suas partici-
paes no processo de mudana.
As estratgias comportamentais visam melhor utilizao das motivaes individuais

para um processo de mudana. Qualquer organizao que se proponha a mudar nela h
duas foras que geram uma certa tenso: uma fora que se dispe a levar a organizao
para a nova situao e a que se ope a esse movimento. Para o agente da mudana, as duas
foras so importantes. Assim, estratgias comportamentais podem ser teis em reforar
atitudes positivas, bem como provocar mudanas em atitudes negativas mudana.
As estratgias polticas so aquelas que, de alguma forma, redistribuem o poder dentro das
organizaes para possibilitar a mudana. Esse poder pode ser tomado como acesso a recur-
sos e a certos cargos, maior autonomia de deciso, mudanas em status ou visibilidade.
O Processo de DO
O processo de DO, geralmente, engloba as seguintes etapas:
Etapa 1: deciso da organizao sobre utilizar o DO como um processo de mu-
dana.
Etapa 2: denio do agente de mudana: escolha, contatos iniciais, formao do
relacionamento e papis.
Etapa 3: planejamento do processo de mudana.
Etapa 4: sensibilizao.
Etapa 5: diagnstico estratgico da situao.
Etapa 6: anlise e interpretao dos dados e das informaes.
Etapa 7: plano de aes.
Etapa 8: interveno.
Etapa 9: acompanhamento.
Etapa 10: avaliao permanente.
A descrio das etapas pode ser vericada no Quadro 12.3:36
QUADRO 12.3
Etapas do processo de DO.
Etapa 1 Os dirigentes da organizao devem ter claro que o DO um esforo educacional

muito complexo, destinado a mudar as atitudes, os valores, os comportamentos e a
Deciso da organizao sobre utilizar o estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas
DO como um processo de mudana conjunturas, mercados, tecnologias e enfrentar problemas e desaos que esto surgindo
nas economias globalizadas. Os dirigentes devem estar conscientes da necessidade da
mudana, assim como devem desej-la. Sem o aval dos dirigentes, nenhuma proposta
de mudana ter resultados efetivos.
Etapa 2 O dirigente deve escolher um agente externo para coordenar os trabalhos de mudana.
O agente de mudana/consultor de procedimentos deve atuar como um facilitador,
Denio do agente de mudana: orientador e educador para demonstrar como as pessoas e as organizaes podem
escolha, contatos iniciais, formao aprender como re-aprender com as mudanas.
do relacionamento e papis O agente de mudana/consultor de procedimentos, para conduzir os trabalhos de
mudana, dever fazer o reconhecimento inicial da organizao.
Os contatos iniciais entre o consultor (ou grupo interno/externo) e os dirigentes da
organizao em estudo levam necessariamente identicao dos sintomas que esto
gerando os problemas e/ou as indenies na totalidade ou em alguns setores da
organizao, ou seja, a situao aparente ou declarada em que se encontra a organizao
e que est causando algum tipo de disfuno no seu desempenho.
(continua)
QUADRO 12.3
Etapas do processo de DO. (continuao)
nesse primeiro contato que ser revelada tambm a expectativa dos dirigentes em
relao aos resultados do trabalho que se pretende realizar. Essa expectativa representa
a situao futura desejada, embora no haja indcios sucientes, por enquanto, de que
seja factvel de ser alcanada. Da mesma forma, a interao com o ambiente externo e o
posicionamento da organizao diante dos seus competidores tanto quanto s fontes
de recursos, devem ser aspectos tambm considerados na denio de uma primeira
abordagem para o direcionamento do levantamento de informaes no corpo gerencial,
tcnico e funcional da empresa.
A sequncia do trabalho, portanto, logo aps os primeiros contatos com a direo da
empresa, deve se caracterizar pelo levantamento de informaes sobre a organizao
(misso, valores, viso, objetivos, indicadores de desempenho etc.) e o seu ambiente
(conjuntura econmica, concorrncia, ameaas e oportunidades etc.).
Desenvolvido com objetividade, esse trabalho vai oferecer como resultado o
reconhecimento inicial da organizao, permitindo que o consultor identique os
alvos principais de uma investigao mais profunda sobre a situao real dos negcios,
atravs da ptica dos indivduos que a administram efetivamente (ocupantes de cargos
gerenciais, de superviso, especialistas).
Uma vez familiarizado com a organizao, dirigente e agente de mudana/consultor de
procedimentos podem em conjunto com as pessoas-chave da organizao vericar qual
o verdadeiro objetivo da mudana e sua amplitude e interdependncias.
Somente depois de um trabalho mais profundo com esses indivduos, que vo dar a
sua viso da organizao formal e informal e do ambiente que a cerca, que o agente
de mudanas/consultor de procedimentos poder iniciar um plano de mudanas e de
interveno para ser proposto e discutido com a diretoria.
Etapa 3 O planejamento do processo de mudana inicia-se com a denio do objetivo e

a aprovao da proposta de mudana e de interveno pela equipe dirigente da
Planejamento do organizao. De posse do objetivo, do plano de mudana e da proposta de interveno,
processo de mudana as pessoas-chave da organizao em conjunto com o agente de mudana/consultor
de procedimentos podem denir as etapas de trabalho necessrias para o alcance dos
objetivos pretendidos com a mudana e a interveno.
Para cada etapa de trabalho, deve-se, principalmente, especicar as tcnicas de coleta
de dados pretendidas, bem como as equipes de trabalho com seu devido cronograma e
resultados desejados.
Etapa 4 De posse das informaes coletadas na Etapa 2, o agente de mudana/consultor

de procedimentos tem condies para realizar a sensibilizao dos integrantes da
Sensibilizao organizao, principalmente, das pessoas-chave e dos formadores de opinio.
Na sensibilizao, o agente de mudana/consultor de procedimentos, visando assegurar
o sucesso da mudana, deve explicar o objetivo desta, discorrer sobre benefcios, grupos
afetados, desmiticar conceitos, demonstrar a relevncia da mudana para a organizao,
as pessoas, o mercado e a sociedade. Tambm pode utilizar exemplos de empresas de
sucesso que praticam a mudana como alternativa de sobrevivncia, de crescimento e
longevidade, entre outros assuntos considerados relevantes pelo agente de mudana.
Em sntese, deve-se demonstrar que preciso agir antes de conhecer, a m de aprender,
necessitando para tal que se abandonem os modelos pragmticos de conhecimento,
ajustados para perodos de relativa estabilidade, que no existem mais.37
Etapa 5 O diagnstico consiste em vericar qual a verdadeira realidade da organizao e do

ambiente. Para essa identicao, deve-se levar em conta os objetivos do programa
Diagnstico de mudana e de interveno. Aspectos estruturais, estratgicos, comportamentais,
estratgico da situao ambientais, processuais e de desempenho podem ser analisados de forma geral, assim
como os pertinentes aos subsistemas que integram a organizao.
O agente de mudana/consultor de procedimentos deve, a partir dos objetivos da
mudana e da proposta de interveno, fazer uso de diferentes tcnicas de coleta de
dados, desde as impessoais at as pessoais. Por se tratar de mudana e de interveno,
dependendo do tamanho da organizao e dos objetivos que se quer alcanar, o agente
de mudana/consultor de procedimentos em conjunto com as pessoas-chave da
organizao deve vericar a tcnica de coleta mais adequada.
O questionrio estruturado para vericao da realidade da organizao e do ambiente
pode levantar os sintomas de modo impessoal e quantitativo.
(continua)
QUADRO 12.3
Etapas do processo de DO. (continuao)
Aqui vale a aplicao de outras tcnicas de coleta de dados para se entender melhor a
dinmica da organizao e do ambiente, como, por exemplo, a tcnica da pesquisa-ao,
da pesquisa participante, da entrevista, da anlise documental, da tcnica de grupo
nominal.
No se ignora as outras tcnicas de coleta de dados, mas por experincia sabe-se que
uma complementa a outra. A pesquisa-ao pode ser utilizada a partir dos resultados
obtidos atravs da aplicao da tcnica de grupo nominal e do questionrio estruturado,
por exemplo.38
Etapa 6 A anlise compreende a vericao dos dados e das informaes coletadas acerca do
objetivo pretendido em relao proposta de mudana e de interveno.
Anlise e interpretao A anlise e a interpretao dos dados e das informaes coletadas devem ser realizadas
dos dados e das informaes a partir da natureza dos dados coletados, ou seja, se so qualitativos e/ou quantitativos.
No momento da anlise e da interpretao, independentemente da tcnica de coleta
de dados utilizada, diferentes mapas mentais devem ser confrontados para favorecer
o entendimento das causas de um determinado problema e/ou de uma oportunidade,
como tambm para identicar congruncias e divergncias.
Etapa 7 Compreende o estabelecimento da estratgia de interveno para que as mudanas

sejam efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chave no processo e os mtodos
Plano de aes a serem aplicados.
Etapa 8 a execuo do plano aprovado e a utilizao de mtodos sistemticos de mudana

comportamental. Intervir entrar na organizao ou entre as pessoas ou nos subsistemas
Interveno com o propsito de ajudar estas entidades a melhorar sua eccia, ecincia e
efetividade.
Neste momento, deve ocorrer a segunda etapa de sensibilizao antes da implantao
do plano de mudanas aprovado pela organizao, com a nalidade de criar as condies
psicolgicas propcias ao contnuo desenvolvimento da monitorao e avaliao
permanente.
Um instrumento indispensvel sensibilizao exatamente a divulgao dos resultados
almejados para todos os segmentos envolvidos no processo. Nenhuma monitorao e
avaliao deve car sem continuidade, ou seja, sem demonstrar resultados prticos, sob pena
de descrdito e degenerao do processo em relao aos pblicos internos e externos.
A resultante concreta de um bom trabalho de sensibilizao a instalao da chamada
cultura de monitorao e avaliao, quando, independentemente das pessoas e dos
problemas conjunturais, todos esto intrinsecamente envolvidos no desenvolvimento
das atividades de monitorao e de avaliao e no aproveitamento dos resultados dessas
atividades.
Etapa 9 O conceito de monitorao vai alm da vericao do que foi planejado e executado
em termos quantitativos, mais amplo, pois envolve por parte dos integrantes da
Acompanhamento organizao o acompanhamento e a sondagem do ambiente interno e externo. Ainda
faz parte do processo de monitorao a coleta de informaes de cunho qualitativo,
e quantitativo, para que se tenha mais condies de se estabelecerem os ajustes
necessrios.
Por se tratar de um processo contnuo e no acabado, esta fase extremamente
relevante para a construo e a reconstruo dos conhecimentos, dos saberes e das
habilidades. Isso porque todos os segmentos envolvidos no processo de mudana
podem experimentar situaes de aprendizagem organizacional, pelo fato de a
monitorao exigir criatividade e reexo do que se passa dentro e fora da organizao.39
Etapa 10 A avaliao do plano de interveno pode ser por resultados e por processos.
A avaliao por resultados est voltada para a vericao do que foi planejado em
Avaliao permanente relao ao executado.
A avaliao por processos corrige possveis desvios identicados na fase da monitorao
do plano de interveno, visando realizao de ajustes, para que sejam asseguradas a
sua ecincia, eccia e efetividade.
O processo de avaliao deve ser til a todos os envolvidos; ter viabilidade/oportunidade
no tempo, no espao e nas condies tcnicas, administrativas, polticas e sociais;
ser exato em termos da utilizao de instrumentos adequados, garantindo clara
comunicao entre os envolvidos; e ser tico, no ferindo valores e sendo transparente.
Uma avaliao deve ser tambm objetiva, descritiva, subjetiva e, sobretudo,
transformadora. O que se quer dizer que o processo deve ser interativo e corresponsivo
em seus diferentes desdobramentos.40
Essas etapas identicam o trabalho do consultor de DO, assim considerado o agente

de mudana externo organizao ou um indivduo ou grupo da prpria organizao
encarregado de iniciar e administrar todo o processo.
Consideraes acerca da Escola de Desenvolvimento Organizacional

O mtodo do DO proporcionou uma viso rica para a teoria geral da administra-
o, principalmente no que tange ao aprimoramento das organizaes.
O DO no visa apenas anlise separadamente de reas; em vez disso, procura
encontrar uma resultante de foras entre as diversas reas para que a agregao de
valor seja maximizada, e haja a menor perda possvel de energia do sistema orga-
nizacional.
O DO procurou aglutinar vrias tcnicas, mtodos e processos como forma de dar
uma resposta para as mudanas internas e externas.
Nem sempre o lder consegue ser ecaz como apregoam os defensores do DO.
Sabe-se que a liderana circunstancial depende do contexto interno e externo,
dos processos, das caractersticas dos liderados e dos lderes.
O DO preocupou-se demasiadamente com os aspectos comportamentais com
base nos treinamentos de habilidades e de sensitividade, entre outros.
Em muitos casos, as intervenes feitas em organizaes servem muito mais para
melhorar a imagem dos proprietrios e da cpula da organizao, em vez de real-
mente levantar as causas relacionadas aos problemas identicados em nveis indivi-
duais e grupais. Neste caso, o DO est sendo aplicado de forma distorcida.
Questes para Reviso
1. O que DO?
2. Quais as similaridades e/ou diferenas dos conceitos atribudos organizao na perspectiva clssica,
humanista e comportamentalista da administrao em relao ao DO?
3. Qual a diferena dos conceitos de cultura e de clima organizacional?
4. Quais as etapas bsicas do processo de DO?
5. Quais as vantagens e/ou desvantagens do DO para as organizaes, grupos e comunidade?
6. Quais as abordagens de mudana organizacional? Em que situaes cada uma delas mais aplicada?
7. Qual a diferena da mudana planejada e da no planejada?
8. Por que os valores organizacionais representam o corao da cultura de uma empresa?
9. Quais as estratgias que podem ser utilizadas no processo de mudana e de interveno organizacional?
Estudo de caso: Implantao da tecnologia HP no Banco Gama

Na dcada de 90 (marcada pela abertura do mercado brasileiro) o Banco Gama de-
cidiu implantar a tecnologia HP (Hewlett Packard) para poder tirar proveito das cir-
cunstncias internas e externas. O processo de implantao da nova tecnologia provocou
consequncias internas e externas devido ao modo utilizado na promoo da mudana.
O Banco Gama implantou a nova tecnologia HP com base no planejamento realiza-
do pela matriz, localizada em um dos estados brasileiros. O processo de implantao da
nova tecnologia provocou uma srie de consequncias, tanto para os pblicos internos
como os externos. Para muitos dos funcionrios entrevistados, a metodologia utilizada
pela matriz para a implantao da nova tecnologia foi equivocada, gerando insatisfaes e
desmotivaes. Os gerentes e chefes entrevistados armaram que tomaram conhecimento
de que a partir de uma determinada data (uma semana antes da implantao) o banco passava a
operar com a tecnologia HP.
Para os gerentes e Chefes das Agncias A, B, C, D, E e F, as coisas so planejadas na
matriz localizada em outro estado, distantes da realidade de cada Agncia. Por exemplo, se o plane-
jamento foi feito na matriz, a etapa do diagnstico no foi tambm realizada (...) a matriz cometeu
uma srie de equvocos em relao ao modo de se fazer mudanas.
Isto conrmado pelo depoimento do gerente da Agncia E, quando arma que
no tinha conhecimento do signicado do termo HP. Este gerente teve que pegar o
manual para explicar para os entrevistadores o que ele entendia por tecnologia HP.
J para os funcionrios das agncias pesquisadas que no ocupam cargos de chea, a
coisa obscura nem sempre a gente toma conhecimento do que pensa a cpula administrativa...
Ainda, ocorre, em alguns casos, que gerentes e cheas pouco discutem e/ou tentam repassar os lti-
mos acontecimentos para os funcionrios.
O treinamento, segundo os segmentos entrevistados (exceto os da Agncia C e D),
foi feito por um supervisor de modo bastante supercial, ou seja, foi dado mais nfase ao funcio-
namento das atividades bsicas. As demais, foram aprendidas ao longo do tempo. O conhecimento
dos mesmos era bastante supercial a respeito das consequncias para os funcionrios e para os
clientes. Com isso, tanto gerentes, chefes como funcionrios caram com muitas dvidas
a respeito do funcionamento da nova tecnologia. Os mesmos pelas mnimas informaes
que possuam procuraram ajeitar as coisas no nal de semana para poderem iniciar as
suas atividades na segunda-feira com o manuseio da tecnologia HP.
Ainda, os funcionrios das Agncias A e F foram unnimes em armar que o gerente
tinha as mesmas dvidas do funcionamento, mesmo tendo participado de treinamento mais intensi-
vo... Da teve que recorrer a Mesa Centralizadora de Atendimento.
De acordo com os entrevistados de todas as agncias, os problemas j eram esperados,
ou seja, funcionrios sem o devido conhecimento do manuseio da nova tecnologia, ge-
rentes e chefes sem informaes sucientes para repassarem para os clientes, ocasionado
tumultos e retardamento no atendimento externo, principalmente pelas operadoras de
caixas. Ainda para os entrevistados, o problema foi comum para todas as agncias pesquisadas.
Isto porque a coisa j vem pronta de cima para baixo.... ns temos que cumprir o que estabelece
o nvel superior... as rotinas e procedimentos das agncias so equivalentes ... o que muda so as
caractersticas/perl dos clientes ... .
...Clientes muito mais exigentes e com escolaridade superior no conseguiam admitir como
que um banco implementa uma nova tecnologia sem esclarecer os objetivos e ainda sem fazer qual-
quer tipo de teste piloto e de treinamento para os funcionrios, segundo os gerentes das Agncias A,
C, D e E, mesmo tendo-se colocado cartazes nas portas para chamar ateno do cliente
que o Banco Gama estava passando por um processo de modernizao tecnolgica.
As Agncias A, C, D, e E operam em pontos estratgicos de uma grande regio me-
tropolitiana. Os clientes destas agncias, segundo os gerentes possuem um perl diferen-
ciado das Agncias B e F. As duas ltimas atendem clientes da classe C e D, enquanto as outras
tem como clientes as classes A e B com padro de renda mais elevado, incluindo-se aqui as pessoas
jurdicas.
Outro fato que agravou mais, ainda, a situao, segundo os gerentes, chefes e funcio-
nrios, est relacionados ao tipo de acompanhamento. Este se limitou a vericao dos
problemas de manuteno dos equipamentos e no em relao adaptao dos envolvidos no proces-
so, como dos benefcios gerados pela tecnologia HP. Ainda, segundo os entrevistados isto at
pode ser feito, mas na matriz ... Ns no temos conhecimento...
As contradies so exageradas no momento em que os Gerentes, Chefes e Funcio-
nrios das Agncias C, D, e E armam que o Banco Gama trata as pessoas como colabora-
dores valiosos que despendem de seu tempo e energia em prol da empresa, como num contrato onde
h deveres e direitos de ambos os lados....
Este depoimento parece conrmar que a poltica estabelecida pelo banco funciona
muito bem no papel. No momento em que se vericaram as polticas pode-se constatar
que o banco investe em sua gente e preserva a credibilidade e o esprito inovador.
Esta poltica contradiz a experincia por que passaram os gerentes, chefes e funcio-
nrios quando da implantao da tecnologia HP. Isto porque, segundo os depoimentos
dos entrevistados, o Banco Gama deixou de lado vrias etapas consideradas primordiais
para se assegurar o sucesso da mudana.

1. Que estratgias os gerentes das agncias deveriam ter implantado para minimizar
os problemas proporcionados com a implantao da nova tecnologia?
2. Que tipo de treinamento deveria ter sido promovido pela matriz e/ou pelo ge-
rente de cada agncia do Banco Gama?
3. Por que a sistemtica do acompanhamento no funcionou?
4. Os problemas proporcionados pelo treinamento e pelo sistema de acompa-
nhamento foram decorrentes do contedo ou do estilo de quem estava no
comando?
5. Quais etapas do processo de mudana os responsveis pela implantao da tecno-
logia HP no levaram em considerao? Quais os reexos de cada etapa para os
pblicos internos e externos?
6. Quais etapas os responsveis pela implantao da tecnologia HP deveriam ter
considerado para promover a mudana? Explique as razes de cada etapa.
Notas
1. BENNIS,Warren G. Desenvolvimento organizacional: sua natu- 21. NADLER, D. A.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. & Asso-
reza, origens e perspectivas. So Paulo: Edgard Bluncher, 1972. ciados. Discontinuous change: leading organizational transformation.
2. GUIMARES, Tomas de Aquino; SOUZA, Eda Castro Lu- So Francisco: The Jossey-Bass Management Series, 2., 1994.
cas de. Aprendizagem organizacional na nova administrao 22. PORRAS, J. J.; ROBERTSON, J. Organizational development:
pblica. R&D Management, v. 31, n. 3, p. 249-255. 2001. theory, practice and research. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH,
3. BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estra- L. M. (eds.). Handbook of industrial and organizational psychology. Palo
tgias e modelos. So Paulo: Bluncher, 1972. Alto, California: Consulting Psychologists Press, 1992.
4. FRENCH, W.; BELL, C. Organizational development. New 23. VAN DE VEN, A.; POOLE, M. S. Explaning development
Jersey: Prentice Hall, 1973. and change in organizations. Academy of Management Review,
5. BENNIS, Warren, op. cit. 20(03): 510-540, 1995.
6. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional. So Paulo: 24. WOOD JR., Thomaz. (org.). Mudana organizacional. So
McGraw Hill, 1991. Paulo: Atlas, 2000.
7. MEDEIROS FILHO, Benedito Cabral de. Revoluo na cul- 25. WOODMAN, R. W. Evaluation research in organizational
tura organizacional. So Paulo: STS, 1992. change: arguments for a combined paradigm approach. Re-
8. OLIVEIRA, Marco A. Cultura organizacional. So Paulo: search in organizational change and development. Greenwich: CT,
Nobel, 1998. JAI Press, 3:161-180, 1989.
9. TAVARES, Maria da Graa de Pinho. Cultura organizacional. 26. LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mu-
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. dana Organizacional:uma introduo. In: LIMA, Suzana Ma-
10. SCHEIN, Edgar. Coming to a new awareness of organizatio- ria Valle, et all. Mudana Organizacional: teoria e gesto. Rio de
nal culture. Sloan Management Review, Winter, 1984. Janeiro: Editora FGV, 2003.
11. HANDY, Charles. Como compreender as organizaes. Rio de 27. PORRAS, J. J.; ROBERTSON, J. Organizational develo-
Janeiro: Zahar, 1978. pment: theory, practice and research. In: DUNNETTE, M. D.;
12. Ibidem. HOUGH, L. M. (eds.) Handbook of industrial and organizational
13. SOUZA, Edela L. P. Clima e cultura organizacionais: como se psychology. Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press,
manifestam e como se manejam. So Paulo: Edgard Bluncher, 1992.
1978. 28. AMBONI, Nrio. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
14. PRITCHARD, Robert D.; KARASICK, Bernard W. The que deu certo. Florianpolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado em
effects of organizational climate on managencial job perfor- Engenharia de Produo) Curso de Ps-Graduao em Enge-
mance and job satisfation. Organizational Behavior and Human nharia de Produo, UFSC.
Performance, New York, v. 9, p. 126-46, 1973. 29. AMBONI, Nrio. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
que deu certo. Florianpolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado em
15. SBRAGIA, Robert. Um estudo emprico sobre clima orga-
Engenharia de Produo) Curso de Ps-Graduao em Enge-
nizacional em instituies de pesquisa. Revista de Administrao,
nharia de Produo, UFSC.
So Paulo, v. 18, n. 2, p. 30-39, abr./jun. 1983.
30. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E., op. cit.
16. ARAJO, L. C. G. Mudana organizacional na administra-
31. ALDRICH, H. E. Organizations and environments. En-
o pblica federal brasileira. So Paulo: Eaesp/FGV, 1982. Tese
glewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979.
de Doutorado.
32.THOMAS, John, M.; BENNIS, Warren G. The management
17. BRESSAN, Cyndia Laura. Uma contribuio compreen-
of change and conict. Baltimore: Penguin, 1972.
so do fenmeno da mudana organizacional a partir da per-
33. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E., op. cit.
cepo gerencial. Braslia: Instituto de Psicologia/UnB, 2001.
34. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em psicologia social. So Paulo:
Dissertao de Mestrado.
Pioneira, 1965.
18. BRUNO FARIA, Maria de Ftima. Criatividade, inovao
35. SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos: seu papel
e mudana organizacional. In: LIMA, Suzana Maria Valle; et al.
no desenvolvimento organizacional. So Paulo, Edgard Blu-
Mudana Organizacional: teoria e gesto. Rio de Janeiro: Editora
cher, 1972.
FGV, 2003.
36. AMBONI, Nrio. Transformao organizacional. Florianpo-
19. FORD, Jeffrey D.; FORD, Laurie W. Logics of identity, lis, 2006. (mimeografado).
contradiction, and attraction in change. Academy of Management 37. AMBONI, Nrio. Base estratgica corporativa. Revista
Review, 19(4): 756-785, 1994. Brasileira de Administrao, Braslia, ano XII, n. 37, p. 8-16, jun.
20. LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mu- 2002.
dana Organizacional: uma introduo. In: LIMA, Suzana Ma- 38. AMBONI, Nerio et al., op. cit., 1995
ria Valle; et al. Mudana Organizacional: teoria e gesto. Rio de 39. ANDRADE, Rui Otvio Bernardes; AMBONI, Nrio.
Janeiro: Editora FGV, 2003. Gesto de cursos de administrao. So Paulo: Prentice-Hall, 2004.
40. Ibidem.
CAPTULO 13
A Escola Sistmica
Neste captulo sero apresentadas as origens da ciberntica, da teoria matemtica e da teoria de sistemas.
Sero abordados o conceito de sistemas, seus tipos e as ideias centrais da teoria de sistemas.
Ser dada nfase ao homem funcional, ao conito de papis, aos incentivos mistos, ao equilbrio integrado e ao es-
tado estvel.
Sero apresentadas, tambm, as caractersticas da teoria geral de sistemas como sistema aberto, bem como os ele-
mentos fundamentais para o entendimento da organizao como um sistema aberto que interage de forma contnua
com o ambiente externo e vice-versa, tais como inputs (importao, processamento) e outputs (exportao, retroao,
retroao positiva e negativa, estabilidade, homeostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, dife-
renciao, equinalidade, ciclos e eventos e fronteiras).
Sero observadas as limitaes da teoria de sistemas, demonstrando que necessria uma complementaridade dos
fundamentos que aliceram as outras abordagens da teoria administrativa.
Ciberntica, Teoria Matemtica e Teoria de Sistemas:

Notas Introdutrias
A abordagem sistmica da administrao trata de trs escolas principais: ciberntica e administrao, teoria
matemtica da administrao e teoria de sistemas.
Ciberntica e Administrao
A ciberntica1 uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943
e 1947, justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim como a
teoria de sistemas.
Ciberntica uma cincia que tem por objetivo compreender os fenmenos naturais e articiais por meio
dos processos de comunicao e controle. At a ciberntica, os fenmenos naturais eram explicados princi-
palmente a partir da noo de energia na fsica newtoniana. A ciberntica representou uma troca de tipo de
explicao, adotando a noo de informao como base para a descrio dos fenmenos naturais.
175
176 | PARTE 5 Teorias Integrativas: Sistmicas e Contingenciais
Teoria Matemtica da Administrao

A teoria matemtica aplicada aos problemas administrativos mais conhecida como pes-
quisa operacional.
A Teoria Matemtica enfatiza o processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e
racional, por meio de uma abordagem quantitativa.
A tomada de deciso, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um

aspecto matemtico dicotmico, permitindo uma anlise teoricamente precisa dos pro-
blemas (abordagem quantitativa).
A teoria matemtica est preocupada com a quanticao dos problemas adminis-
trativos, abordando-os do ponto de vista estatstico ou matemtico, ou seja, est baseada
na mensurao, no sentido de que os fenmenos administrativos podem ser explicados e
compreendidos por meio da utilizao de tcnicas estatsticas, por si s.
A pesquisa operacional a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientcos
para fornecer subsdios racionais para a tomada de deciso nas organizaes. A resoluo
de um modelo analtico de pesquisa operacional quase sempre se apoia matematicamente
em uma ou mais das seguintes teorias:
Teoria dos jogos;
Teoria das las de espera;
Teoria da deciso;
Teoria dos grafos;
Programao linear;
Probabilidade e estatstica matemtica;
Programao dinmica.
Teoria de Sistemas
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy2 elaborou, por volta da dcada de 1950, uma
teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e
proporcionar princpios e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que
as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria
interdisciplinar denominada teoria geral de sistemas demonstra o isomorsmo das
vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento
dos espaos vazios entre elas.
Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser plenamente compre-
endidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na
compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao.
A teoria geral de sistemas no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas,
mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de apli-
cao na realidade emprica.
A teoria geral de sistemas arma que as propriedades dos sistemas no podem ser
descritas signicativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso dos
sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependncias de suas partes.3
A Escola Sistmica Captulo 13 | 177
No entanto, com a teoria das restries que esse conceito sistmico passa a ser incor-
porado s organizaes, que comeam a ser vistas como uma grande corrente composta
de diversos elos interdependentes.4 O conceito-chave que sempre haver um elo mais
fraco onde a corrente se rompe, e este deve ser protegido. Assim sendo, pode-se observar
uma ruptura conceitual com o paradigma taylorista e similaridades com o sistema Toyota
de produo. Com Taylor, havia uma crena de que melhorias locais necessariamente
melhorariam o resultado global, pois a premissa era de que o todo a soma das partes.
Com a teoria das restries, essa premissa alterada e conceitua que a melhoria do elo
mais fraco da corrente, chamado de gargalo ou restrio, resultaria na melhoria do todo.
Dessa forma, existe uma necessidade da anlise sistmica da organizao como um todo, ata-
cando o ponto mais frgil. Fazendo uma analogia com o paradigma taylorista e com a
teoria das restries, pode-se dizer que o primeiro se preocupava com o peso da corrente
e o segundo, com sua resistncia. A relao com o sistema Toyota de produo est na
sincronizao das atividades da corrente por meio do kan-ban, impossibilitando a gerao
de estoques intermedirios e sincronizando a produo.5
O que um Sistema
Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinao
de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Um sistema um con-
junto de partes coordenadas para realizar determinadas nalidades. O
Sistema um conjunto de entidades
objetivo do cientista da administrao justamente detalhar o sistema relacionadas entre si, procurando
total: seu ambiente, sua nalidade, a estrutura de seus integrantes e os atingir os mesmos objetivos.
recursos disponveis para as aes do sistema.6
Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema
i uma
entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relao estabelecida entre cada
elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos
de um sistema ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente.
Tipos de Sistema
Os sistemas podem ser fsicos, abstratos, fechados e abertos. Os sistemas fsicos compreen-
dem aqueles compostos por equipamentos; os abstratos por ideias; os fechados quando no
apresentam relaes com o meio externo; e os abertos quando interagem com o meio
externo e vice-versa.
Quanto s condies organizacionais de trabalho, a organizao concebida como
um sistema sociotcnico, estruturado em dois subsistemas:
subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas caractersticas sio-

lgicas e psicolgicas, nvel de qualicao (formao e experincia), as relaes
sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho;
subsistema tcnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condies
tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as
mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacio-
nais, inclusive as condicionantes temporais para cada operao.
O sistema composto de trs nveis: sistema, que o que se est considerando; subsis-
tema, que so as partes identicadas de forma estruturada; e supersistema ou ecossistema,
que o todo, como visto na Figura 13.1 adiante.
FIGURA 13.1
Composio
do sistema.
Ecossistema
Sistema
Subsistema
Ideias Centrais da Teoria Geral de Sistemas

As ideias centrais da teoria de sistemas esto apresentadas no Quadro 13.1, com suas di-
menses e caractersticas.
QUADRO 13.1
Ideias centrais da
teoria de sistemas. Dimenses Caractersticas
Homem Funcional Os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas empresas, as pessoas se
relacionam atravs de um conjunto de papis; variveis distintas interferem nesses
papis. A interao de todas elas (variveis) vital para a produtividade da empresa.
Entende-se por papel7 um conjunto de atividades associadas a um ponto especco
do espao organizacional, a que se pode chamar de cargo. A organizao passa a ser
entendida como um sistema de conjunto de papis, mediante os quais as pessoas se
mantm inter-relacionadas. Um dos grandes entraves identicao do homem com a
organizao a sua incluso parcial, isto , a organizao no quer o homem integral,
mas apenas os aspectos que considera relevantes para a tarefa a ser executada, sendo
tais aspectos geralmente denidos de forma muito estreita.8
Conitos de Papis As pessoas no agem em funo do que realmente so, e sim dos papis que
representam. Cada papel estabelece um tipo de comportamento, transmite uma certa
imagem, dene o que uma pessoa deve ou no fazer. De forma similar, ns reagimos
aos papis que as outras pessoas assumem. Expectativas frustradas quanto aos
papis dos outros podem gerar conitos. Em funo das variveis internas e externas
intervenientes, natural o surgimento de conitos de papis (as expectativas de papel
so determinadas pelo contexto organizacional em sua grande maioria; as propenses
pessoais a agir de certo modo, os motivos, os valores, a sensibilidade, as angstias e os
hbitos individuais afetam o sistema de papis; a forma como a pessoa se comporta
(continua)
QUADRO 13.1
Ideias centrais da
teoria dos sistemas.
Dimenses Caractersticas (continuao)
no sistema de papis afetar o seu futuro comportamento, no sentido de alter-lo ou
refor-lo, mas tambm afetar a sua prpria personalidade e as suas relaes com os
demais). Os conitos podem ser de vrios tipos:9 a) o conito interno, que ocorre quando
as expectativas de papel de um participante do conjunto so incompatveis entre si;
b) o conito ocorre quando as expectativas de dois ou mais participantes do conjunto
so incompatveis; c) o caso das expectativas de um papel serem incompatveis com
as de outro desempenhado pela mesma pessoa e, ainda, o conito interno que ocorre
quando as expectativas de uma pessoa se chocam com as do conjunto de papis em
que est inserida; d) as expectativas no so incompatveis, mas a pessoa no capaz de
satisfazer as expectativas prprias e dos demais no tempo e nos padres de qualidade
exigidos. O conito de papis tem um custo muito grande para o indivduo em termos
emocionais e interpessoais e tambm representa um alto custo para a organizao,
na medida em que esta depende da coordenao e da colaborao efetiva interna e
externa de suas partes.
Incentivos Mistos A empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos monetrios e no
monetrios: variveis econmicas, variveis psicossociais e outras variveis.
De posse disso, o desempenho dos funcionrios melhorar.
Equilbrio Integrado Qualquer ao sobre uma unidade da empresa atingir as demais unidades.
A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a responder de forma una
a qualquer estmulo externo.
Estado Estvel A empresa procura manter uma relao constante na troca de energia com o ambiente.
Estabilidade pode ser atingida a partir das condies iniciais e atravs de meios
diferentes. A organizao distingue-se dos outros sistemas sociais devido ao alto nvel
de planejamento.
A Teoria Geral de Sistemas e a Organizao como

Sistema Aberto: Caractersticas
As organizaes como sistemas abertos apresentam as seguintes caractersticas:10
Importao ou entrada (input): os sistemas recebem ou importam insumos do am-
biente externo para suprir-se de recursos, energia e informao. O sistema precisa de um
uxo de entradas de recursos (que so os insumos necessrios s atividades e s operaes
do sistema) capazes de lhe proporcionar energia, matria ou informao. Estes recursos
so colhidos no ambiente com que o sistema interage dinamicamente por meio de rela-
es de interdependncia.
Converso ou transformao: os sistemas processam e convertem suas entradas em
produtos ou servios, que so os seus resultados. Cada tipo de entrada (como matrias-
primas, mquinas e equipamentos, mo-de-obra, dinheiro e crditos, tecnologia) pro-
cessado atravs de subsistemas especcos ou especializados naquele tipo de recurso. As-
sim, dentro do sistema ocorre um fenmeno de diferenciao pelo fato de os subsistemas
se especializarem no processamento dos tipos desiguais de insumos que o sistema importa
do ambiente.
Exportao ou sada (output): as entradas devidamente processadas e transformadas
em resultados so exportadas de novo ao ambiente. As sadas so decorrentes das ativi-
dades de converso ou processamento do sistema, atravs das operaes realizadas pelos
diversos subsistemas em conjunto.
FIGURA 13.2
Retroao = feedback
positivo ou negativo.
Ambiente
Feedback
Entradas Transformao Sadas
Matria-prima Mtodos e Produtos e

Informaes procedimentos servios
Tecnologia Infraestrutura fsica,
Recursos financeiros tecnolgica, humana,
e humanos de materiais
Feedback
Ambiente
Retroao ou retroalimentao (feedback) a entrada de carter informativo que

proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu prprio funciona-
mento e comportamento. A retroao permite ao sistema corrigir seu comportamento,
ao receber de volta uma informao ou uma energia que retorna para realiment-lo ou
alterar o seu funcionamento, em funo dos seus resultados ou sadas.
A retroao basicamente um mecanismo sensor, que permite ao sistema determinar
os desvios que devem ser corrigidos para alcanar seu objetivo. A retroao pode ser de
dois tipos:
retroao positiva: atua como meio para aumentar a variao da sada do sistema
em relao aos objetivos ou padres preestabelecidos. A retroao positiva encoraja
o sistema a mudar ou acelerar o seu funcionamento. Assim, se a ao do sistema for
insuciente, a retroao positiva deve estimul-lo para que suas sadas produzam
ao mais intensa;
retroao negativa: se a ao do sistema for exagerada ou mais do que suciente,
a retroao negativa se incumbe de inibir ou restringir o seu funcionamento, para
que as novas sadas sejam menores ou produzam uma ao menos intensa.
Por meio da retroao, o sistema busca informao externa sobre seu desempenho e
compara essa informao com os objetivos ou padres preestabelecidos para vericar se
est havendo algum desvio ou erro em seu funcionamento.
Estabilidade: mediante os mecanismos de retroao, o sistema apresenta a caracters-

tica de estabilidade ou autorregulao. Quando submetido a qualquer distrbio ou per-
turbao, o sistema ativamente volta ao seu estado de equilbrio anterior. Este equilbrio
dinmico e visa manter:
as partes ou a estrutura do sistema (e seus subsistemas);
as relaes entre as partes (que constituem a rede de comunicao do sistema);
as interdependncias entre os subsistemas e entre o sistema e seu ambiente.
A homeostasia representa o equilbrio dinmico conseguido pela organizao por meio
do feedback, ou seja, pela entrada de novos inputs. Esta retroalimentao assegura a troca de
energia para manter a organizao em permanente equilbrio dinmico e no mercado.
A ecincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a uma ou mais
variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercor-
rees que faz quando pretende estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende
a aumentar, em vez de diminuir, o objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar em
oscilao e perder sua integridade.
Adaptabilidade: representa a capacidade da organizao em se adaptar s contingn-

cias internas e externas.
Entropia: representa um processo de degenerao, ou seja, as organizaes por convi-
verem com diferentes contingncias podem perder mais ou menos energia, dependendo
da sua capacidade. A perda de energia pode levar morte da organizao se esta no
buscar outras fontes para reabastecer o sistema em prol do equilbrio dinmico.
Esse processo de reabastecimento chamado de entropia negativa, ou seja, a organi-

zao lana foras contrrias ao processo de deteriorao ou morte para sobreviver.
O sistema, nesse sentido, consegue armazenar energia para adquirir a entropia ne-
gativa.11 Por exemplo, a organizao, quando lana uma estratgia para incrementar sua
participao de mercado visando obteno de maior rentabilidade, consegue guardar
energia para no desaparecer do mercado. A entropia positiva quando a organizao no
consegue reabastecer o sistema. Nesse caso, a organizao tende a desaparecer do
mercado.
Diferenciao: as organizaes como sistemas abertos podem adotar estratgias para

proporcionar a busca de diferenciais diante dos concorrentes.
Equinalidade: uma organizao pode fabricar 1.000 pares de sapatos por interm-
dio da utilizao de diferentes meios, independentemente das condies iniciais (inputs),
ou seja, ela pode alcanar o objetivo pretendido usando uma multiplicidade de meios/
mtodos, por exemplo, com diferentes inputs.
Ciclo de eventos: as organizaes como sistemas abertos interagem de forma perma-
nente com o meio externo e, neste sentido, podem constituir diferentes ciclos de eventos
para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
Limites ou fronteiras: todas as organizaes atuam dentro de determinados territrios
ou limites, os quais, por sua vez, demarcam a rea de atuao da empresa e, ainda, de-
monstram as interaes que estas podem ter com o ambiente. Quanto mais interaes a
organizao apresentar, maior o intercmbio dela com o ambiente direto e indireto.
Todas essas caractersticas, em conjunto, proporcionam um acentuado grau de com-
plexidade aos sistemas, alm da diversidade, j que cada uma das caractersticas varia
enormemente de um sistema para outro.
De acordo com essa abordagem, as organizaes so visualizadas como sistemas aber-
tos. Engaja transaes com um sistema maior: a sociedade. Existem insumos na forma
de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de foras polticas e econmicas vindas do
sistema maior. Existem resultados na forma de produtos, servios e recompensas aos seus
membros. Os indivduos, nos subsistemas dentro das organizaes, so sistemas abertos.
Uma organizao um sistema orgnico e adaptativo, que muda sua natureza como
resultado das mudanas no sistema externo que a envolve. A adaptao, todavia, no
passiva; o sistema afeta o sistema maior e afetado por ele. Coopera com o ambiente,
assim como o indivduo coopera com ele.12
um sistema dinmico, no sentido de que suporta constantes mudanas como re-
sultado da interao entre os subsistemas e o sistema ambiental maior. Portanto, uma
organizao um sistema sociotcnico. O sistema consiste na organizao de pessoas
envolvendo vrias tecnologias, e existe em virtude do comportamento motivado das
pessoas. Essas relaes e o comportamento determinam os insumos, as transformaes e
os resultados do sistema.
A grande mensagem do modelo sociotcnico parece ser a de que a organizao
eciente precisa levar em conta tanto as importaes que o subsistema social faz do am-
biente, isto , valores e aspiraes, como tambm as que fazem o subsistema tcnico, ou
seja, matrias-primas, equipamentos etc.
Limitaes da Teoria Geral de Sistemas

A perspectiva sistmica parece estar de acordo com a preocupao estrutural-funciona-
lista que vem caracterizando as cincias sociais nos pases capitalistas nos ltimos tempos,
o que pode explicar, em parte, uma propenso sua aceitao, ainda que com restries,
pela maior parte dos cientistas sociais desses pases.
Em primeiro lugar, a teoria geral de sistemas pode ser responsvel por uma iluso
cientca, ou seja, tornar os objetos de sua cincia suscetveis de uma anlise to rigorosa
quanto a utilizada pelas cincias fsicas. Apesar de apresentar semelhanas com um sistema
biolgico, o sistema administrativo possui caractersticas prprias e as associaes entre
as relaes internas da empresa e as que ocorrem na natureza (mutualismo, simbiose,
parasitismo) devem ser consideradas dentro de limites claros.13 Exageros de paralelismo
podem levar a considerar a empresa como um sistema cujo funcionamento to previ-
svel quanto o dos sistemas biolgicos.
Em segundo lugar, parece que os estudiosos do mais nfase ao ambiente do que s
relaes entre organizao e ambiente. A organizao depende, para sua sobrevivncia,
do crescimento e ecincia de sua adaptabilidade ao ambiente, o que quer dizer que a
organizao mais propensa a sobreviver, crescer e ser eciente aquela na qual os papis,
as normas e os valores estejam mais de acordo com as demandas do ambiente, o que, em
ltima anlise, traduz uma posio idealista que pressupe a primazia do sistema cultural,
com relao aos sistemas social e tcnico e que negligencia o papel dinmico das contra-
dies internas das organizaes.
Teoria da Auto-organizao: Conceitos

Dentro da teoria da auto-organizao existem dois conceitos importantes que sero apre-
sentados a m de se entender melhor como os fenmenos da auto-organizao podem in-
uenciar a estratgia empresarial na sociedade do conhecimento. O primeiro o conceito
de estruturas dissipativas, e o segundo o conceito de autoproduo (autopoiesis).
Estruturas dissipativas
As estruturas dissipativas mostram que as organizaes so sistemas vivos no li-
neares, afastadas do equilbrio, onde a instabilidade (momentos de caos/desordem)
leva as organizaes a adotar novas formas de comportamento e consequentemen-
te novas ordens, estratgias, estruturas e processos diferentes das anteriores.
Autoproduo (autopoiesis)
A palavra poiesis vem do grego e quer dizer produo, da autopoiesis = autoproduo.
Um sistema autoproduzido um sistema capaz de gerar seus prprios componentes
e processos e, sempre que necessrio, por si mesmo reorganizar sua estrutura para se
ajustar a um novo ambiente, sem perder sua identidade. Uma clula, por exemplo,
produz seus componentes e processos por si mesma, que, por sua vez, a mantm viva.
Ela recebe energia do meio e produz os componentes e processos que a constituem
e que, por sua vez, so os elementos capazes de gerar esses componentes e processos
em um crculo contnuo. Todos os sistemas vivos so sistemas autoproduzidos que
funcionam como entidades autnomas.
Questes para Reviso
1. Por que a maior parte das empresas no funciona como um sistema para privilegiar a sinergia e o
todo interconectado?
2. Que exemplos prticos podem ilustrar o conceito de entropia negativa e positiva? Por que as orga-
nizaes devem adquirir entropia negativa?
3. A no-considerao do conceito de entropia negativa tem proporcionado o declnio e a morte das
organizaes.Voc concorda ou discorda? Por qu?
4. Quais as ideias centrais da teoria de sistemas? At que ponto elas podem ser aplicadas, assim como
so visualizadas nas organizaes nos dias de hoje?
5. De que maneira as limitaes da teoria geral de sistemas podem ser suplantadas a partir das tendn-
cias relevantes para o sculo XXI, discutidas no Captulo 2?
6. O que signica a teoria da auto-organizao? Qual a sua relao com as metforas apresentadas no Cap-
tulo 2?
Estudo de caso: O pensamento compartimentado

e sistmico na empresa BKL
A empresa BKL da regio Sul do Brasil atua no setor de revenda de materiais de
construo e possui vrias liais e dois centros de distribuio. Implantou no nal da
dcada de 1980 o planejamento estratgico, uma estrutura organizacional simples e a
gesto de processos. Em 2002 os dirigentes decidem implantar a losoa do pensamento
sistmico e estratgico, visando integrao e busca do alinhamento estratgico.
Os motivos que levaram os dirigentes da empresa BKL a implantar os princpios do
pensamento sistmico e estratgico em 2002 estavam relacionados predominncia da
losoa do cabo de guerra; ao isolamento, falta de sinergia e a pouca viso sistmica
dos gerentes e funcionrios dos subsistemas comercial, administrativo-nanceiro e de
suprimentos.
Para os dirigentes da empresa, a losoa do cabo de guerra praticada pelos gerentes
e funcionrios dos subsistemas de vendas, administrativo-nanceiro e de suprimentos
demonstrava a no cooperao, pelo fato de cada gerente e funcionrio puxar a corda
para o lado que era mais interessante. Por exemplo, gerente e funcionrios do subsiste-
ma de vendas se preocupavam em fazer melhor o que eles tinham para fazer de forma
divorciada do que estava sendo feito nos subsistemas de suprimentos e no administrativo-
nanceiro. Cada gerente com sua equipe procuravam cuidar do seu territrio.
Como consequncia da losoa do cabo-de-guerra ocorreu a formao de feudos
na empresa e a adoo da postura de isolamento. Segundo depoimentos dos dirigentes,
tal postura consagrou a losoa do segmentalismo, onde os problemas que surgiam nos
subsistemas de vendas, suprimentos e administrativo-nanceiro eram tratados de forma
fragmentada e no holstica (...). Esta atitude motivou os gerentes e funcionrios a dize-
rem no minha responsabilidade preocupar-me com isso ou responsabilidade dele,
no minha, ou estou aqui para fazer aquilo que me disseram para fazer.
A prtica do cabo-de-guerra, do isolamento, da no sinergia e da viso comparti-
mentada por parte dos gerentes e dos funcionrios dos subsistemas de vendas, suprimen-
tos e administrativo-nanceiro foi constatada quando os dirigentes armaram que numa
determinada ocasio a empresa decidiu realizar reunio com os gerentes dos subsistemas
para vericar o que cada gerente estava fazendo, assim como para saber quais as informa-
es que estavam sendo recebidas e repassadas para os subsistemas.
O gerente de vendas explicou que desenvolvia atividades relacionadas com a linha
de produtos, tais como: exposio/comunicao, condies de comercializao; trocas/
devoluo/reposio, substituio, transferncias/suprimentos de lojas, novos produtos,
cancelamento de linhas ou de produtos, balanos e levantamento fsico dos produtos etc.
Repassava informaes para os outros subsistemas quando era solicitado. Na opinio dele
no existia a prtica de repasse e de recebimento de informaes de forma sistematizada.
Quando surgiam os problemas, os gerentes buscavam as informaes necessrias.
O gerente do subsistema e suprimentos mencionou que desenvolvia atividades liga-
das compra e distribuio de produtos de revenda de materiais de construo. Infor-
mou, ainda, que era difcil atuar como comprador, devido falta de envio de informa-
es por parte do subsistema de vendas e administrativo-nanceiro (...) Tambm, no
hbito nesta empresa os gerentes repassarem e receberem informaes, devido ao pouco

conhecimento do que feito nos subsistemas de vendas e administrativo-nanceiro.
O gerente do subsistema administrativo-nanceiro relatou que desenvolvia atividades
relacionadas com a contabilidade, nanas e pessoal. O gerente disse tenho diculdades
para repassar informaes para os subsistemas de vendas e de compras porque tenho
pouco conhecimento do que eles fazem (...) os gerentes dicilmente se renem para
discutir assuntos que envolvem os trs subsistemas (...) espero que os princpios do pen-
samento sistmico e estratgico venham contribuir para a integrao e soma de esforos,
minimizando custos e retrabalho (...). Falo isto porque muitas atividades so feitas duas
vezes (...). As atividades so feitas pelo subsistema de compras e depois novamente pelo
subsistema administrativo-nanceiro.
Para o gerente do subsistema de vendas a empresa deveria rever o planejamento
estratgico, a estrutura organizacional e os processos, enquanto que para o gerente do
subsistema de suprimentos a empresa deveria promover cursos de capacitao e de sen-
sibilizao para demonstrar a importncia, os ganhos e os benefcios que podem ser pro-
porcionados pela adoo da losoa do pensamento estratgico e sistmico. O gerente
do subsistema administrativo-nanceiro armou que a empresa deveria rever o planeja-
mento estratgico, a estrutura organizacional e os processos numa perspectiva sistmica e
estratgica e no compartimentada como foi feito em 1980.
Os depoimentos dos gerentes revelam que no to simples para um dirigente de
empresa conseguir a integrao e o alinhamento estratgico, diante das diferentes per-
cepes e comportamentos que o homem pode assumir dentro das organizaes. Mes-
mo diante das proposies apresentadas pelos gerentes dos subsistemas e por no haver
consenso, os dirigentes da empresa BKL de revenda de materiais de construo da regio
Sul do Brasil esto convictos da necessidade da implantao da losoa do pensamento
sistmico e estratgico como alternativa para solucionar os problemas relativos losoa
do cabo de guerra, do isolamento e da viso compartimentada, dentre outros.
O quebra-cabea est em vericar: como que o pensamento sistmico e estratgico
pode ser implantado, acompanhado e avaliado na empresa BKL?

1. Por que gerentes e funcionrios preferem trabalhar de forma isolada e comparti-
mentada e no de forma relacional e interdependente?
2. O feedback foi praticado pelos gerentes e funcionrios da empresa BKL? Jus-
tique.
3. Quais princpios do pensamento sistmico podem ser utilizados pelos dirigentes
e gerentes da empresa BKL na soluo dos problemas ligados losoa do cabo
de guerra, do isolamento e da viso compartimentada?
4. At que ponto a estratgia do rodzio pode ser uma alternativa de curto prazo
para solucionar a losoa do cabo de guerra? Justique.
Notas
1.WIENER, Norbert. Ciberntica e sociedade: o uso humano dos sempre confrontados com a tendncia universal de desordem
seres humanos. So Paulo: Cultrix, 1950. por distribuio de energia (entropia positiva) atendendo pri-
2. BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. Pe- meira lei da termodinmica. A primeira lei da termodinmica,
trpolis: Vozes, 1973. ou lei da conservao, formulada a partir da necessidade de se
3. STONER, James. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice compreender a relao entre calor e trabalho, arma que mat-
Hall, 1984. ria e energia no podem ser criadas ou destrudas, mas somen-
4. GOLDRATT, Eliyahu M. A meta. So Paulo: Educator, te transformadas. A queimada de uma oresta de um parque
1986. nacional dissipa calor, transformando a madeira em carvo e
5. GOLDRATT, Eliyahu M. Mais que sorte... um processo de ra- cinzas. Nesse processo, a energia no desaparece, apenas se dis-
ciocnio. So Paulo: Educator, 1994. persa pelo espao, assumindo um novo estado. A segunda lei da
6. CHURCHMAN, C. W. Introduo teoria dos sistemas. Petr- termodinmica, ou lei da entropia, enunciada como a medida
polis: Vozes, 1972. quantitativa da irreversibilidade. A entropia representada pela
7. PRESTES MOTTA, Fernando Cludio. Teoria geral da admi- quantidade de energia que no mais capaz de realizar trabalho
nistrao: uma introduo. So Paulo: Pioneira, 1976. e tambm a medida do grau de desordem na natureza. Nos
8. KATZ, Daniel; KANH, Robert L. Psicologia social das organi- processos naturais, a energia livre transformada em energia
zaes. So Paulo: Atlas, 1987. latente, dissipada no meio ambiente, portanto, no mais dispo-
9. PRESTES MOTTA, Fernando Cludio, op. cit. nvel para gerar vida nova.
10. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L., op. cit. 12. HOMANS, George C. El grupo humano. Argentina: Edito-
11. Proposta de natureza cientca da origem de todo o uni- rial Universitria de Buenos Aires, 1950.
verso e da vida por meio de uma evoluo com sistemas or- 13. ZACCARELLI, Srgio Batista. Ecologia de empresas. So
ganizacionais em constante mutao, buscando equilbrio e Paulo: Atlas, 1980.
adaptao por feedback (sistemas com entropia negativa), mas
CAPTULO 14
A Abordagem Contingencial
Neste captulo, procura-se mostrar o surgimento da Escola Contingencial, com o intuito de revelar a influncia dos re-
sultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento do ambiente externo em relao estrutura e tecnologia,
visando o melhor caminho para se atingir algo. No existe nada correto. Tudo relativo.
Destaca-se, tambm, que o tipo de ambiente externo pode influenciar o desenho estrutural e a configurao organi-
zacional da empresa. Em alguns tipos de ambiente, as organizaes so mais mecanicistas, enquanto, em outros, mais
organicistas. Sero apresentadas as caractersticas de cada tipo de ambiente.
Ser examinada a forma como os diferentes subsistemas da organizao podem determinar seus ambientes externos
especficos, visando a maior ou menor diferenciao e integrao dos elementos estruturais.
Ser demonstrado que as estratgias adotadas pelas organizaes podem ocasionar mudanas nas formas estrutu-
rais, bem como nas dimenses que as compem.
O tipo de tecnologia empregada pelas organizaes pode proporcionar mudanas nas configuraes internas em
termos de design, como tambm em relao s relaes interorganizacionais mantidas pela organizao, conforme
ser tratado neste captulo.
Os assuntos estrutura organizacional e variveis ambientais sero discutidos demonstrando que a estrutura organiza-
cional pode sofrer mudanas em decorrncia dos fatores: ambiente externo, tecnologia e tamanho. A otimizao da
estrutura, que engloba a organizao formal e a informal, varia de acordo com determinados fatores, denominados
circunstanciais.
Sero destacadas, tambm, as consideraes acerca da Escola Contingencial.
Surgimento e Objetivo da Teoria da Contingncia

A teoria da contingncia surgiu por meio do desenvolvimento de vrias pesquisas realizadas com o intuito
de verificar que tipos de estruturas organizacionais eram mais compatveis com a realidade das indstrias.
A referida abordagem utilizou as premissas bsicas da teoria de sistemas no que se refere aos aspectos de
interdependncia e natureza orgnica das organizaes, bem como a considerao das organizaes como
sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam clientes, fornecedores,
concorrentes e rgos reguladores, entre outros.
Essa teoria tem um aspecto proativo, e no reativo, pois considera relevante a constante identificao das
condies ambientais e das prticas administrativas para que estejam sempre em sintonia.1
187
O objetivo da teoria da contingncia Os pesquisadores Charles Perrow,2 James Thompson,3 Joan

compreender como a organizao se Woodw ward,4 Lawrence, Lorsch,5 Burns, Stalker6 e Alfred Chandler7
relaciona com o ambiente, mostrando chegaram concluso de que as dimenses internas de uma organiza-
a existncia de uma relao funcional
entre as condies do ambiente e as o so dependentes das interfaces com o ambiente externo, ou seja,
tcnicas administrativas apropriadas que no h uma nica e melhor forma (the best way) de organizar.
para o alcance eficaz dos objetivos da
organizao. Para a teoria da contingncia, no h nada correto. Tudo depen-
de. Tudo relativo. As variveis do ambiente direto e indireto atuam
impulsionadores para a modificao dos processos, da estratgia, da estrutu-
como fatores impulsionado
ra e da tecnologia, ou seja, dos aspectos internos da organizao. No se pode dizer que
prevalece uma relao de causa e efeito o ambiente no pode ser visto como varivel
independente (causa), nem os aspectos internos como dependentes (resultados). O que
existe uma relao funcional entre ambiente externo e ambiente interno das organiza-
es de forma relativa e contingente. A relao funcional do tipo se-ento.
As Contribuies de Burns e Stalker acerca dos Sistemas

Orgnicos e Mecnicos
Burns e Stalker8 desenvolveram uma pesquisa com 20 indstrias inglesas a fim de ve-
rificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo das in-
dstrias objetos de investigao. Chegaram concluso de que as organizaes possuam
caractersticas diversas, e com base nesses resultados, os autores classificaram as organiza-
es como mecanicistas, conforme mostra o Quadro 14.1, e organicistas, como mostra
o Quadro 14.2.
QUADRO 14.1
Organizaes
mecanicistas. Organizaes Mecanicistas
Estrutura vertical por meio de uma minuciosa diviso do trabalho.
As atividades eram desenvolvidas por especialistas, segundo os cargos da organizao.
As decises eram tomadas pelo nvel estratgico.
O comando era nico, ou seja, cada empregado deveria se reportar a um nico superior.
Sistema rgido de controle.
A comunicao ascendente, de baixo para cima, passa por um processo de racionalizao s sobe para os nveis
hierrquicos o que for de interesse da alta administrao.
Amplitude de controle do supervisor com menos nmero de empregados vinculados em decorrncia da diviso
minuciosa do trabalho.
As relaes verticais prevalecem no ambiente de trabalho.
Os empregados deveriam seguir cegamente as normas e os procedimentos sem poder de questionamento.
nfase nos princpios universais da teoria clssica.
Fonte: BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications,
1961.
A Abordagem Contingencial Captulo 14 | 189
QUADRO 14.2
Organizaes
Organizaes Organicistas organicistas.
Estruturas organizacionais mais flexveis, com menos nveis hierrquicos.
Desenho de cargos baseado nos princpios de complementaridade de competncias.

As decises so tomadas em todos os nveis da empresa, de acordo com o tipo e a amplitude.
O conhecimento pr-requisito para o desenvolvimento das atividades.
O nmero de empregados vinculados a cada superior mais amplo em decorrncia do desenho do cargo.
Valorizao das comunicaes ascendentes, de baixo para cima, e das organizaes informais.
nfase nos postulados da Escola de Relaes Humanas.
Fonte: BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications, 1961.
Percebe-se que as organizaes mecanicistas convivem melhor em ambientais relati-

vamente estveis, certos e previsveis.
Um ambiente estvel tem pouca ou nenhuma mudana imprevista ou repentina.
As mudanas nos produtos ocorrem com pouca frequncia e as modificaes podem
ser planejadas com bastante antecedncia. A procura de mercado tem variaes apenas
insignificantes e previsveis. A legislao que afeta a organizao ou os produtos pode
permanecer inalterada por muito tempo, no havendo probabilidade de mudar de forma
brusca. No provvel que haja novos desenvolvimentos tecnolgicos, de modo que os
oramentos de pesquisa so mnimos ou inexistentes.
Nas organizaes mecanicistas,9 cada empregado um especialista pelo fato de de-
senvolver sempre a mesma tarefa. Ele possui a viso cega do que faz para a organizao.
No conhece o incio-meio-fim do ciclo envolvido para o desenvolvimento da atividade.
O empregado deve seguir a cartilha. No pode questionar.10 Os pressupostos que funda-
mentam as organizaes mecanicistas esto centrados nos fundamentos defendidos pelos
estudiosos que consideram as organizaes como uma mquina.11
As organizaes organicistas valorizam a flexibilidade e a agilidade para que possam
dar respostas para o mercado no menor tempo possvel.
Por essa razo, suas estruturas organizacionais possuem poucos nveis hierrquicos e
os cargos so desenhados para valorizar a complementaridade de competncias, assim
como para facilitar as interaes entre os pblicos interno e externo. As organizaes
organicistas preferem as condies ambientais em transformao, onde prevalecem a in-
certeza, a instabilidade e a imprevisibilidade.
Em um ambiente em transformao, pode haver inovao em produto, mercado, le-
gislao ou tecnologia. Essas mudanas provavelmente so de conhecimento dos gestores
das organizaes, ou seja, os gestores atuam de forma proativa, e no reativa. A organi-
zao ajusta-se de forma gradual e contnua para tirar proveito das oportunidades de
mercado, bem como para evitar as possveis ameaas.
Os resultados das pesquisas realizadas pelos autores12 demonstram o determinismo am-
biental sobre a organizao, ou seja, as escolhas estratgicas, bem como os atributos estrutu-
rais, so consequncias do tipo de ambiente em que as organizaes esto inseridas.
As descobertas dos autores13 foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence
e Jay W. Lorsch.14
As Contribuies de Lawrence e Lorsch

acerca do Ambiente: Diferenciao e Integrao
Lawrence e Lorsch15 pesquisaram dez empresas de trs diferentes meios industriais (pls-
ticos, alimentos empacotados e recipientes) para verificar o grau de diferenciao e de
integrao que essas empresas tinham em relao ao ambiente externo em que operavam.
Os autores chegaram concluso de que os problemas esto relacionados diferenciao
e integrao.
A diferenciao foi verificada por meio das respostas dadas pelos subsistemas da em-
presa em relao ao que acontecia nos ambientes interno e externo. Por esse motivo, os
autores16 atriburam o nome de diferenciao.
Da mesma forma, o conceito de integrao indica se as respostas conferidas pelos
subsistemas da organizao demonstravam esprito de equipe e de cooperao, visando
ao alcance dos objetivos organizacionais.
Os autores17 estabeleceram a hiptese de que os departamentos de organizaes como
as empresas da indstria de plsticos, que operavam em ambientes instveis, seriam mais
diferenciados que os departamentos das organizaes estveis, como as empresas da in-
dstria de cofres de carga. Raciocinavam, ainda, que nem todos os departamentos seriam
afetados na mesma medida por um ambiente instvel, portanto, diferentes tipos de estru-
tura poderiam ser apropriados para diferentes departamentos da mesma organizao.
Lawrence e Lorsch partiram da hiptese de que as organizaes com timo de-
sempenho em cada tipo de ambiente teriam um grau de integrao maior que o das
empresas com desempenho mais fraco. A cooperao e a coordenao eficazes em uma
organizao poderiam contribuir para o sucesso.
Os resultados confirmaram suas hipteses. Das empresas estudadas, as que operavam
em um ambiente instvel eram as mais diferenciadas, enquanto as que operavam em um
ambiente estvel eram as menos diferenciadas. Alm disso, as organizaes com timo
desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um grau de integrao maior que
o das que apresentavam mau desempenho. As organizaes bem-sucedidas, com um alto
grau de diferenciao, eram capazes de integrar suas operaes de modo eficaz usando
uma variedade de mecanismos de integrao, como comisses e foras-tarefa.
O modelo de gesto e de organizao Os resultados
r das pesquisas desenvolvidas por Lawrence e Lorsch18
de uma empresa deve refletir e ser os estim
estimularam a formular a teoria da contingncia, ou seja, de que
compatvel com as realidades internas
no exis
existe a melhor maneira para se gerenciar e organizar uma empre-
e externas.
sa, esta pprecisa estar em constantes ajustes com o ambiente externo. Se
prevalecer um ambiente exexterno em transformao e/ou turbulento, ento a organizao
pode adotar diferentes posturas estratgicas para se ajustar ao meio. Se prevalecer um
ambiente estvel e de calmaria, ento a organizao pode atuar de forma diferente, assim
como apresentar uma configurao organizacional e processual diferenciada das organi-
zaes que convivem em ambientes em transformao e de turbulncia.
Os resultados das pesquisas realizadas por Burns, Stalker,19 Lawrence e Lorsch20 de-
monstram que os modelos prescritivos no so aplicados a todas as situaes.
As Contribuies de Alfred Chandler acerca de

Estratgia e Estrutura
Chandler21 realizou uma pesquisa com as grandes empresas industriais americanas para
verificar se existia alguma relao entre estratgia e estrutura organizacional. Aps anali-
sar as histrias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears
Roebuck, o autor22 concluiu que as mudanas de estratgia empresarial antecedem e
levam a mudanas de design organizacional.
Em seus estgios iniciais, cada empresa estudada possua uma estrutura organizacional
centralizada para atender sua linha de produo. Com a mudana no cenrio (aumento
da demanda, da renda nacional e da taxa de inovao tecnolgica), as empresas tiveram
a iniciativa de lanar novos produtos, alm de atuar em novos mercados, visando maior
participao de mercado. Esse cenrio obrigou as empresas a redesenharem suas estrutu-
ras organizacionais como alternativa de resposta para o mercado.
As concluses do estudo de Chandler23 demonstram que as organizaes no po-
dem atuar de forma no alinhada com o mercado, ou seja, no momento da escolha da
estratgia ou da estrutura os gestores devem levar em conta os ambientes externo e
interno. As relaes entre estratgia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de
duas pticas bsicas, ou seja, na situao X, a organizao atua de forma reativa o pro-
cesso de formulao da estratgia deve refletir o ambiente no qual a empresa opera no
momento , enquanto, na situao Y, a organizao procura adotar uma postura proativa
ela age antes, haja vista que o processo de formulao de estratgias exige a escolha do
ambiente geral e operacional em que a organizao pretende atuar a longo prazo.
A estratgia de uma organizao pode ser influenciada pelas oportunidades, ameaas
do ambiente externo, objetivos, valores e crenas de seus membros (especialmente da
direo) e por seus pontos fortes e fracos personificados por seus membros e derivados
de sua histria.
As Contribuies de Joan Woodward acerca

da Tecnologia
Joan Woodward24 desenvolveu um estudo para verificar se os princpios de administrao
propostos pelas diferentes teorias administrativas apresentavam ou no alguma correlao
com o sucesso dos negcios, quando colocados em prtica. Foram analisadas cem em-
presas dos mais diferentes tipos de negcio com um quadro de pessoal de cem a oito mil
empregados. A autora25 classificou as cem empresas em trs grupos, segundo a tecnologia
de produo utilizada por elas:
a) produo unitria (fabricao de pequenas quantidades);
b) produo de massa (fabricao de grandes quantidades); e
c) produo de processo ou automatizada (fabricao contnua).
Woodward chegou s seguintes concluses:
Em relao estrutura organizacional: quanto mais complexa a tecnologia
da produo em unidades produo em processo , maior o nmero de chefes
e de nveis de administrao, ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas

organizacionais altas e exigem um maior grau de superviso e coordenao.
Em relao ao alcance de administrao: o alcance dos chefes de primeira
linha aumenta da produo em unidades para a produo em massa e diminui desta
para a produo em processo. Os empregados dos nveis mais baixos das empresas
que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente
qualificado. Os empregados das linhas de montagem, por outro lado, geralmente
executam o mesmo tipo de tarefa no qualificada. Um s chefe pode supervisionar
o trabalho de um grande nmero desses empregados. Quanto maior a complexida-
de tecnolgica da empresa, maior a complexidade do trabalho administrativo.
O maior nmero de chefes nas empresas tecnologicamente complexas exige servi-
os de apoio para fazer o trabalho de escritrio adicional, por exemplo, ou para fazer
o trabalho no relacionado produo, como a administrao de pessoal. Equipamen-
tos complexos exigem mais ateno em termos de manuteno e programao da
populao para mant-los funcionando com um alto ndice de utilizao.
Em relao ao sucesso das empresas: as empresas bem-sucedidas em cada
categoria tinham, realmente, caractersticas em cada nvel tecnolgico. Por exem-
plo, se o alcance mediano de administrao nas empresas que produzem por pro-
cesso fosse igual a nove, as empresas bem-sucedidas que produzissem por proces-
so teriam alcance de administrao prximo deste nmero. As empresas menos
bem-sucedidas, por outro lado, teriam caractersticas estruturais bem acima ou
abaixo da mediana de cada categoria.
Em relao estrutura, tecnologia e ao sucesso: para cada tipo de tecno-
logia havia aspectos especficos da estrutura organizacional associados a um de-
sempenho mais bem-sucedido. As empresas bem-sucedidas eram as que tinham
estrutura apropriada em nvel de tecnologia. Para as empresas de produo em
massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princpios clssicos de
administrao. Nos outros dois tipos de empresa, a estrutura apropriada no estava
conforme as normas clssicas.
As contribuies dos autores Burns, Stalker,26 Lawrence, Lorsch,27 Chandler28 e

Woodward29 demonstram que tanto os imperativos ambientais (ambiente direto e indire-
to da organizao) quanto os internos organizao atuam como foras propulsoras para
a definio e redefinio das configuraes de ordem estratgica, estrutural, tecnolgica,
operacional e de performance das organizaes. Os resultados dos estudos desenvolvidos
evidenciam que no existe o melhor caminho para se obter o sucesso. Este depende dos
contextos interno e externo vivenciados pelas organizaes, como pode ser verificado
nos itens estrutura organizacional e variveis situacionais, bem como no Captulo 15
sobre as principais abordagens de adaptao organizacional.
Estrutura Organizacional e Variveis Situacionais

Uma investigao sistemtica comparativa da relao entre estrutura organizacional e
variveis situacionais tem sido o principal guia para os maiores programas de pesquisas
dos Estados Unidos, desenvolvidos por Blau30 e Blau, Scott,31 Hage, Aiken,32 Hall,33 La-
wrence e Lorsch34 e, na Inglaterra, por Woodward.35
H trs argumentos relevantes para explicar a variao da estrutura organizacional, ou

seja, o ambiente, a tecnologia e o tamanho.
a) O argumento do ambiente
A relao que existe entre uma organizao e seu ambiente operacional essencial-
mente de permuta. Assim que um elemento do ambiente direto pode achar neces-
srio ou conveniente no continuar com o apoio que vinha dando organizao.
O ambiente direto, ou operacional, constitui uma contingncia para essa organizao.36
Todos os componentes (proteo de patentes, legislao tributria, poltica de
relaes internacionais, taxa de juros, ndice de natalidade, ndice de poluio
atmosfrica, sistema de valores e outros) de cada uma das variveis abordadas
(tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e sociocul-
turais) constituem foras ambientais que agem sobre as organizaes, positiva ou
negativamente, facilitando ou dificultando suas operaes.37
As organizaes enfrentam ambientes operacionais mistos, localizados em algum
ponto no continuum homogeneidade-heterogeneidade e estabilidade-instabilidade
ambiental.38
O argumento do impacto do ambiente operacional, ou direto, sobre a estrutura
de unidades funciona nestes termos: quanto mais heterogneo o ambiente ope-
racional, maiores as coaes impostas organizao; e quanto mais dinmico o
ambiente operacional, maiores as contingncias impostas organizao.39
As organizaes podem conviver com trs condies ambientais: instvel, estvel e
neutra. O estado instvel o mais vulnervel s mudanas, e o neutro o menos
vulnervel, enquanto o estado estvel vulnervel somente a certas mudanas do
meio.40
Todos os trs estados de adaptao so caminhos viveis para se enfrentar o am-
biente. O defensivo, o analista e o prospector so trs formas estveis de adaptao.
Se a administrao escolhe uma das trs estratgias e faz o design organizacional
de acordo com ela, torna-se, ento, um competidor efetivo em uma indstria
especfica em um determinado perodo de tempo.41
O estado neutro o mais imune, seguido pelo estvel e instvel. Uma organizao
que procura garantir seu futuro deve preferir um estado neutro de adaptao. Mas
por que todas as organizaes no demonstram essa preferncia? A resposta a essa
questo tem dois argumentos:
O estado de adaptao que a empresa aspira previsto de acordo com os re-

cursos que ela domina, o que denota sua capacidade adaptativa.
A natureza do processo de administrao dentro da empresa influi no estado
de adaptao procurado.
Os trs estados de adaptao situam-se em uma hierarquia ascendente, que vai de

um estado de instvel e progride rumo a um estado neutro de adaptao. Quan-
to mais alto o nvel de adaptao, maior a complexidade do meio que pode ser
trabalhada pela organizao. A organizao necessitar de constantes informaes
e de capacidade para explor-las.42 Isso pode aumentar a diferenciao e a inte-

grao do arranjo estrutural.
A explicao est no fato de o conceito de diferenciao estar ligado diviso da
organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma
tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Nas situa-
es em que os ambientes especficos diferirem quanto s demandas que fazem,
aparecero diferenciaes na estrutura e na abordagem empregada pelos depar-
tamentos. Do ambiente geral emergem, assim, ambientes especficos, a cada qual
correspondendo a um subsistema ou departamento da organizao. J o conceito
de integrao mostra o processo gerado por presses vindas do ambiente global
da organizao no sentido de alcanar a unidade de esforos e a coordenao
entre os vrios departamentos (ou subsistemas).
A capacidade organizacional demonstra a habilidade de processar informaes.
A capacidade organizacional maior nas organizaes orgnicas (estruturas orga-
nizacionais flexveis) do que nas mecnicas (estruturas organizacionais verticaliza-
das). Em uma organizao mecanicista, o topo administrativo, sozinho, est envol-
vido no delineamento da estratgia de reao da organizao, caracterizando-se
por uma forte centralizao. Importantes sinais estratgicos que vm de baixo
so ignorados em funo de a autoridade, neste tipo de organizao, decorrer da
posio hierrquica.43
O arranjo estrutural mecanicista encontra-se relacionado ao ambiente estvel.
A organizao neste ambiente possui metas completamente estveis e suas es-
tratgias de reao podem ser delineadas por modelos de otimizao sistmica.
Em contraste, para um ambiente mais complexo e instvel, um arranjo estrutu-
ral orgnico se adapta melhor. Estratgias de reao nesses ambientes implicam
constante reviso de metas e isso pode ser caracterizado por um heurstico e
desconexo incrementalismo. O arranjo orgnico geralmente processa uma maior
variedade de informaes do ambiente do que uma organizao mecanicista.44
Entre a mecanicista e a orgnica h outro arranjo organizacional, a burocracia, em
que a estratgia de reao resulta do sistema de planejamento formal, no qual a
participao dos subordinados limitada, o que privilegia o topo administrativo
na elaborao e avaliao de uma estratgia.
Quando a capacidade material da organizao pobre, ela pode estar preocupada
em conservar os recursos limitados. As escolhas estratgicas que se abrem para a
organizao tendem a ser limitadas devido escassez de recursos materiais. Em
contraste, uma organizao com recursos materiais ilimitados e ampla latitude para
experimentao pode explorar muitas opes estratgicas.45 H uma relao bvia
entre a capacidade material de uma organizao e o tipo de estratgia adotada.
Uma organizao pobre em recursos pode estar preocupada com a conservao dos
recursos limitados, preferindo, assim, estratgias defensivas.46 Por outro lado, uma or-
ganizao rica em capacidade material pode decidir por estratgias proativas, porm
se enfrentar restries na latitude de explorao destes recursos, pode optar natural-
mente por estratgias de baixo risco, reativas, que so imitativas.47
O ajuste instvel demonstra uma condio de equilbrio de uma estratgia de-

fensiva em uma organizao mecanicista. A organizao tenta se amortecer em
relao ao ambiente, pois extremamente suscetvel a mudanas do ambiente.48
O ajuste estvel exibe uma condio de equilbrio para uma estratgia reativa em uma
organizao burocrtica. A organizao possui capacidade material suficiente para res-
ponder a muitas mudanas do meio. Entretanto, dada a limitada latitude de explorao
vivel por parte dos gerentes, a tomada de deciso , muitas vezes, reativa.49
O ajuste neutro pode demonstrar a mais alta condio de equilbrio que ocorre entre
uma estratgia proativa e um arranjo orgnico. A organizao possui capacidade orga-
nizacional e material semelhantes e ideais para o gerente tomar decises inovativas.
A vulnerabilidade da organizao em relao s mudanas do ambiente menor por-
que os gerentes antecipam muitas mudanas ambientais antes do processo normal.
b) O argumento da tecnologia
O conceito de tecnologia na anlise organizacional envolve muito mais do que
a maquinaria ou o equipamento usado na produo, como discutido por James
Thompson,50 Charles Perrow51 e Joan Woodward.52
O trabalho de Woodward53 particularmente interessante, pelo fato de verificar
que diversas variveis crticas da estrutura organizacional estavam associadas
natureza da tecnologia das indstrias estudadas, conforme destacado no tpico
denominado As contribuies de Joan Woodward.
As principais concluses do estudo da autora,54 alm das j descritas, podem ser
resumidas nos seguintes pontos:
o cumprimento da linha de comando aumentava medida que a tecnologia

envolvida se deslocava da produo unitria para a produo por processo.
Todavia, a produo em massa era mais formalizada e mecanicista que os tipos
de produo unitria e por processamento;
as hierarquias alongadas, nas quais predomina a administrao de comits mais
do que a autoridade de linha, so realmente caractersticas na produo por
processo, seja ela intermitente ou de fluxo contnuo;
as organizaes no so iguais e a maneira pela qual elas podem diferir depen-
de da tecnologia empregada;
a forma particular da estrutura para cada tipo de tecnologia ajuda a assegurar
um desempenho organizacional eficaz. As empresas mais bem-sucedidas em
cada tecnologia apresentam caractersticas organizacionais prximas da mdia
para esse sistema de produo; e
o fato de existirem tais relaes entre as caractersticas da organizao, a tecnologia
e o xito da empresa puseram em evidncia no s o sistema de produo como
uma importante varivel na determinao da estrutura da organizao, mas tam-
bm a existncia de uma forma de organizao mais adequada para cada sistema
de produo.
Rodrigues e S55 procuraram analisar as relaes entre variveis da tecnologia, da

estrutura, da dinmica organizacional e da rentabilidade de empresas brasileiras.
As autoras constataram o quanto a estrutura organizacional consequncia da

tecnologia adotada e quanto explicado por variveis polticas. Concluem que
a estrutura organizacional decorrente da tecnologia e da poltica intraorgani-
zacional. Quanto questo da rentabilidade, a tecnologia e a poltica podem ser
determinantes do desempenho atravs ou no da estrutura organizacional.
Coelho56 desenvolveu uma pesquisa em 1969 em empresas do antigo Estado
da Guanabara, com o objetivo de verificar os possveis relacionamentos entre a
dimenso da tecnologia, operacionalizada atravs da razo capital/trabalho, sobre
variveis da estrutura organizacional. Constatou que a substituio de trabalho
por capital tende a produzir uma estrutura organizacional mais complexa (maior
nmero de subunidades), mais profissionalizada, mais descentralizada e mais bu-
rocratizada (o pesquisador utiliza a relao pessoal administrativo/pessoal operrio
como indicador de burocratizao), seja por meio dos efeitos diretos, seja dos indi-
retos daquela substituio.
Thompson57 desenvolveu uma tipologia que abrange todas as organizaes.
O primeiro tipo a tecnologia de longo vnculo, que envolve a interdependncia
seriada, no sentido de que o ato Z s pode ser executado aps a concluso bem-
sucedida do ato Y, que, por sua vez, se apoia no ato X e assim por diante. Cita
como exemplo a linha de montagem e muitos procedimentos de escritrios.
A segunda forma a tecnologia de mediao, que vincula os clientes ou fregueses
que so, ou desejam ser, interdependentes. As companhias telefnicas, os bancos e
as agncias de correios so exemplos.
O ltimo tipo a tecnologia intensiva em que se recorre a uma variedade de tcni-
cas para atingir uma mudana em algum objeto especfico, mas a seleo, a com-
binao e a ordem de aplicao so determinadas pelo feedback proveniente do
prprio objeto. Esta tecnologia encontrada nos trabalhos com seres humanos,
como nos hospitais, nas universidades e na pesquisa.
O autor58 no vincula a tecnologia diretamente estrutura organizacional. Toda-
via, nessas tecnologias segundo ele que se baseiam todas as aes da organi-
zao, medida que esta procura maximizar a obteno de suas metas.
A abordagem59 em face da tecnologia baseia-se na matria-prima que a organi-
zao manipula. Essa matria-prima pode ser um ser vivo, humano ou no, um
smbolo ou um objeto inanimado. As pessoas so matrias-primas nas organiza-
es modificadoras de pessoas; os smbolos so matrias-primas nos bancos, nas
agncias de propaganda e em algumas organizaes de pesquisa.
As organizaes apresentam um continuum de tecnologia que varia conforme a
presena ou ausncia de rotinas nas atividades desenvolvidas, podendo-se, desta
forma, classific-las em tecnologias de rotina e no-rotina.
Quando a tecnologia adotada considerada repetitiva ou de rotina, a organizao
atinge um alto grau de estruturao e de burocratizao. Ao contrrio, se a tecno-
logia no for rotineira, a organizao ser menos burocratizada, apresentando um
baixo grau de estruturao.60
Como exemplos de estudos sobre a tecnologia e estrutura, pode-se citar, ainda,

os desenvolvidos pelos pesquisadores Emery e Trist,61 do Instituto Tavistock, e as
investigaes do Grupo de Aston.
A partir de estudos durante os anos 50 em minas de carvo da Inglaterra, o Ins-
tituto Tavistock de Londres elaborou um trabalho que hoje se conhece como o
enfoque sociotcnico ou grupos semiautnomos de trabalho.
O enfoque sociotcnico concebe a organizao como um sistema aberto, funcionando
por meio de um sistema de atividades que, segundo sua natureza, pode ser operativo,
de manuteno ou regulador. As atividades operativas so aquelas que contribuem
diretamente ao processo de transformao fundamental nas fases de converso e co-
locao. As atividades de manuteno abastecem as demais com recursos necessrios,
enquanto as reguladoras relacionam todas as atividades internas das organizaes.
No conjunto, as atividades internas atendem s necessidades da produo de ta-
refa bsica da organizao, realizando seu processo de transformao fundamental
atravs do sistema social e tcnico, ou seja, pessoas em situao de tarefa, com
equipamentos e instrumentos.
Os Estudos da Universidade de Aston

Pugh et al.,62 integrantes do Grupo de Aston, analisaram a tecnologia como uma
varivel de contexto tal como o ambiente, o tamanho ou a estratgia que
interage com as variveis estruturais e a organizao de forma mais ampla.
O Grupo de Aston concluiu que quanto menor a organizao mais a sua estrutura
influenciada pela tecnologia de operaes. Em contrapartida, quanto maior a
organizao, mais esses efeitos estaro relacionados a variveis do tipo propores
empregadas em atividades vinculadas ao fluxo de trabalho. A tecnologia, nesse caso,
no estava relacionada estrutura organizacional e a hierarquias mais amplas.
c) O argumento do tamanho
O argumento do tamanho tem uma longa histria dentro da teoria organizacio-
nal. Em sua clssica anlise da burocracia, no acredita que as caractersticas da
burocracia estivessem presentes em pequenas organizaes.63
Pugh et al.64 chegaram concluso de que o maior tamanho atua como fator
determinante das dimenses burocrticas conhecidas por especializao e uso de
procedimentos.
Um aumento de tamanho gera diferenciao estrutural dentro das organizaes,
e a diferenciao estrutural aumenta o tamanho absoluto (no relativo) do com-
ponente administrativo.65
O fator tamanho no determinante da estrutura organizacional, estando relacio-
nado apenas complexidade organizacional.66
As prticas administrativas se relacionam com o tamanho da unidade que su-

pervisionada. A flexibilidade nas atribuies do pessoal, a extenso da delegao
da autoridade e a nfase maior nos resultados do que nos procedimentos se rela-
cionam com os tamanhos maiores das unidades.67
A relao do tamanho e da estrutura organizacional no pode, mais que a tec-

nologia, ser considerada determinstica. Pelo menos duas alternativas de escolha
permanecem abertas:
o fator tamanho precisa ser transformado de grandes unidades em unidades
menores quase independentes;
a natureza das atividades pode ser modificada por meio da aplicao de dife-
rentes tcnicas ou tecnologias, de maneira que um sistema administrativo possa
ser adotado um sistema de contabilidade computadorizado, por exemplo.
H, de fato, um debate considervel sobre a influncia do tamanho e da tecnolo-
gia em separado ou em conjunto na determinao da estrutura organizacional.
O desacordo pode ser entendido luz de vrias probabilidades:
que o tamanho da planta ou unidade operacional est, muitas vezes, associado
natureza das operaes tecnolgicas em funo da presena de indivisibilidades;
que o tamanho organizacional total por exemplo, tamanho da companhia
est pouco associado tecnologia porque no est necessariamente ligado ao
tamanho da planta;
nenhuma associao verificada entre tamanho total e materiais tecnolgicos
e relativo grau de restries impostas pelos fatores tecnolgicos e do tamanho
varia em diferentes reas da atividade organizacional.68
Os trs argumentos precedentes procuraram explicar os padres observveis da
estrutura organizacional por referncia de restries impostas por fatores con-
textuais. Essas restries tm exercido influncias pelo fato de as organizaes
terem de alcanar certos nveis de performance a fim de sobreviver. Se a estrutura
organizacional no adaptada ao contexto, muitas oportunidades acabam per-
didas, ocorrendo, com isso, o crescimento dos custos, colocando sob ameaa a
manuteno da organizao.
A teoria da estrutura organizacional tem, no entanto, considerado dimenses de
performance. A maioria das pesquisas e discusses sobre performance organizacional
dentro das cincias sociais estuda as condies sob as quais as organizaes alcanam
diferentes nveis de efetividade.69 Desta perspectiva estrutural, outras variveis tm
normalmente sido tratadas como independentes, com alguma medida de efetivida-
de, constituindo a varivel dependente. Performance tem sido tratada como resultado.
Ento, duas questes so levantadas a respeito da teoria da estrutura organizacional:
como os padres de performance e seus graus de alcance podem atuar como fator es-
timulante para a variao estrutural? Em que extenso a varivel estrutural afetada
pelos nveis de performance? As duas questes mostram em que extenso a escolha da
estrutura organizacional encontra-se sujeita s restries econmicas.70
provvel que, na maioria dos casos, os tomadores de decises da organizao
acreditem que o design estrutural tenha contribudo para a performance. Neste even-
to, o nvel de performance atualmente alcanado influenciaria o design estrutural.
A performance alcanada no excede a nenhum alvo que os tomadores de decises
tenham eleito como adequado. Se a performance excede o nvel satisfatrio (este
nvel representa um grau de retorno pelo menos suficiente para garantir recursos
requeridos para cumprir planos presentes e futuros), ento o grupo de tomadores
de decises pode optar pela viso da margem adicional, implantando arranjos es-
truturais de acordo com suas preferncias, mesmo com algum custo administrativo
extra71. Nestas circunstncias, os detentores do poder dominantes na organizao
acabam tambm permitindo aos outros grupos de interesses fazer ou conservar sua
prpria adaptao estrutural preferida um tipo de folga organizacional.72
A primeira concluso mostra que os tomadores de decises podem perceber
que possuem um elemento substancial de escolha no planejamento da estrutura
organizacional. Essa considerao apresenta relevncia terica, mesmo que isso
represente uma especulao para futuras investigaes empricas.
A segunda concluso que o design da estrutura organizacional tem uma influncia
restrita aos nveis de performance e que os padres de performance podem permitir algu-
ma folga, atenuando a proposio geral de que os fatores contextuais exercem um alto
grau de restrio na escolha do design estrutural. Na prtica, no parece haver variao
alguma nas estruturas de organizaes comparveis, uma variao sustentada por um
perodo de tempo sem efeitos aparentes no sucesso ou no fracasso.
Consideraes acerca da Teoria da Contingncia

A teoria da contingncia nega os pressupostos defendidos pelas escolas anteriores no
sentido de que existia uma melhor maneira the best way. Para os contingencialistas,
no existe nada correto. Tudo depende a posio do se-ento. Para compreender as
organizaes e o ambiente em que elas vivem, torna-se necessrio partir do pressuposto
de que as condies de um dado momento podem proporcionar consequncias para
organizaes, grupos, indivduos e sociedade. As mudanas na estrutura, no ambiente, nas
estratgias e na tecnologia podem afetar as organizaes, guardados os devidos momentos
do contexto interno e externo em que esto sendo analisadas.
Isso porque:
As contribuies dos resultados das pesquisas realizadas pelos autores contingen-

cialistas proporcionaram grandes avanos para o entendimento das organizaes e
do ambiente externo.
O entendimento da estrutura organizacional a partir de resultados de pesquisas
estrangeiras e brasileiras demonstra mais uma vez a confirmao dos estudos desen-
volvidos pelos contingencialistas. A estrutura organizacional pode ser produto do
ambiente externo como da tecnologia e do fator tamanho, entre outros aspectos
situacionais da realidade interna das organizaes.
As organizaes so, de fato, sistemas abertos tanto podem influenciar como
serem influenciadas pelo meio. Os conceitos de determinismo e de voluntarismo
certamente podem contribuir em muito para o entendimento da teoria contin-
gencial. Tal conceito est relacionado ao poder de escolha que uma organizao,
grupo ou pessoa tm para fazer algo de forma antecipada, e no de forma reativa.
Com a teoria contingencial, novos desenhos organizacionais esto sendo imple-
mentados pelas organizaes, justamente para poderem tirar proveito das tendn-
cias relevantes apontadas para o sculo XXI, bem como para acompanharem as
transformaes paradigmticas, as metforas e os ciclos de vida. As estruturas orga-
nizacionais so mais flexveis e mais adhocrticas.
As estruturas adhocrticas so flexveis e capazes de amoldar-se de forma contnua e

rpida aos imperativos do ambiente externo, que vive em mutao.
O homem, para a teoria contingencial, um homem complexo. Um homem com
um sistema de complexos valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades.
Questes para Reviso
1. Quais as origens da Escola das Contingncias? Por que ela to necessria atualmente?
2. Por que a expresso se-ento no representa uma relao de causa-e-efeito?
3. Quais as principais contribuies de Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Chandler e Woodward
para as organizaes e para os gestores de empreendimentos?
4. Qual a tipologia tecnolgica discutida por Thompson? Qual a sua utilidade?
5. Como a tecnologia da informao vem afetando as dimenses organizacionais? Selecione artigos
publicados em peridicos nacionais para a promoo de debates em aula.
Notas
1. DONALDSON, Lex. Teoria da contingncia estrutural. In: 16. Ibidem.

CLEEG, et al. (Org.). Handbook de estudos organizacionais: mo- 17. Ibidem.
delos de anlise e novas questes em estudos organizacionais. 18. Ibidem.
So Paulo: Atlas, v. 1, 1999. 19. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit.
2. PERROW, Charles. Anlise organizacional: um enfoque so- 20. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit.
ciolgico. So Paulo: Atlas, 1981. 21. CHANDLER, Alfred D., op. cit.
3.THOMPSON, James David. Dinmica organizacional: funda- 22. Ibidem.
mentos sociolgicos da teoria administrativa. So Paulo: Mac- 23. Ibidem.
Graw-Hill do Brasil, 1976. 24. WOODWARD, Joan, op. cit.
4. WOODWARD, Joan. Organizao industrial: teoria e prtica. 25. Ibidem.
So Paulo: Atlas, 1977. 26. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit
5. LAWRENCE, Paul. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o am- 27. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit.
biente: diferenciao administrativa. Petrpolis:Vozes, 1973. 28. CHANDLER, Alfred D., op. cit.
6. BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innova- 29. WOODWARD, Joan, op. cit.
tion. Londres: Tavistock Publications, 1961. 30. BLAU, P. M. The Comparative Study of Organizations. In-
7. CHANDLER, Alfred D. Strategy and strutures: chapters in the dustrial and labor relations review, v. 18, p. 323-338, abr., 1965.
history of the american industrial enterprise. Cambridge: Mit 31. BLAU, P. M.; SCOTT, R. Organizaes formais: uma aborda-
Press, 1962. gem comparativa. So Paulo: Atlas, 1977.
8. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit. 32. HAGE, J.; AIKEN, M. Program change and organizational
9.TAYLOR, Frederick. Princpios da administrao cientfica. So properties a comparative analysis. American Journal of Sociology,
Paulo: Atlas, 1995. v. 72, p. 503-519, 1967.
10. FAYOL, Henri. Administrao geral e industrial. So Paulo: 33. HALL, Richard. HALL, Richard. Organizaes: estrutura e
Atlas, 1978. processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1984.
11. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 3. ed. Rio de Janeiro: 34. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit.
Zahar, 1974. 35. WOODWARD, Joan, op. cit
12. BURNS, Tom; STALKER, G.M., op. cit. 36. THOMPSON, James David, op. cit.
14. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit. 38. Ibidem.
40. CHAKRAVARTHY, B. S. Strategy adaptation to deregula- 58. Ibidem.

tion. Journal of Organizational Change Management, v. 4, n. 1, p. 59. PERROW, Charles, op. cit.
22-32, 1991. 60. Ibidem.
41. MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, 61. EMERY, F. E.; TRIST, E. L. The Causal Texture of Orga-
and process. Nova York: McGraw-Hill, 1978. nizational Environments. Human Relations, v. 178, p. 21-32,
42. CHAKRAVARTHY, B. S., op. cit. 1965.
43. Ibidem. 62. PUGH, D. S. et al. The context of organization structure.
44. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit. Administrative Science Quarterly, Ithaca, n. 14, 1969.
45. CHAKRAVARTHY, B. S., op. cit. 63. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 3. ed. Rio de Janeiro:
46. Ibidem. Zahar, 1974.
47. QUINN, J. B. Strategies for change: logical incrementalism. 64. PUGH, D. S. et al., op. cit.
Homewood, III.: Business One Irwin, 1980. 65. BLAU, P. M., op. cit, 1965.
48. CHAKRAVARTHY, B. S., op. cit. 66. COELHO, E. C., op. cit.
49. Ibidem. 67. HALL, Richard, op. cit.
50. THOMPSON, James David, op. cit. 68. HICKSON, D. J. et al. Organization: is technology the
51. PERROW, Charles, op. cit. Key? Personnel Management, 1970, p. 21-26.
52. WOODWARD, Joan, op. cit. 69. CHILD, J.; SMITH C. The context and process of orga-
53. Ibidem. nizational transformation Cadbury Limited in its sector.
54. Ibidem. Journal of management studies, v. 24, n. 6, p. 565-594, nov. 1987.
55. RODRIGUES, S. B.; S, R. C. R. Estrutura organizacio- 70. PRICE, J. L. The study of organizational efectiveness. The
nal brasileira: uma aplicao do modelo de Aston e implicaes Sociological Quarterly, v. 13, n. 1, p. 3-15, 1971.
metodolgicas. Revista de Administrao de Empresas, Rio de Ja- 71. HIRSCH, P. M. Organizational effectiveness and the
neiro, v. 24, n. 4, p. 158-174, out./dez. 1984. institucional enviroment. Administrative Science Quarterly, Itha-
56. COELHO, E. C. Tamanho, tecnologia e intensidade admi- ca, v. 20, n. 3, p. 327-44, 1975.
nistrativa. Rio de Janeiro, Revista de Administrao de Empresas: 72. CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the
v. 18, n. 1, p. 31-39, jan./mar. 1978. firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963.
57. THOMPSON, James David, op. cit.
CAPTULO 15
Abordagens de Adaptao
das Organizaes
Este captulo tratar do conceito de processo de adaptao das organizaes, das principais teorias do desenvolvi-
mento e do processo de mudana estratgica.
As perspectivas determinstica e voluntarista so discutidas para facilitar o entendimento das abordagens de adap-
tao discutidas neste captulo.
Sero destacados tambm os fundamentos concernentes s principais abordagens de adaptao, conhecidas por
ecologia populacional e dependncia de recursos, escolha estratgica e determinismo ambiental, institucional, bio-
grca, contextualista e a do ciclo de vida das organizaes.
As consideraes acerca das abordagens de adaptao organizacional so destacadas, enfocando os pontos princi-
pais de cada uma delas.
O Conceito de Processo na Discusso do Assunto

Adaptao das Organizaes
Uma reviso dos numerosos modelos de processo que tm sido propostos na literatura de administrao
estratgica1 indica que o termo processo vem sendo usado sob diferentes perspectivas. A primeira sugesto
para o estudo do processo estratgico reduzir a confuso da literatura, distinguindo as diferentes utiliza-
es deste termo. Em particular, para os autores,Van De Ven e Aldrich trs signicados so frequentemente
utilizados:
a) uma lgica que salienta uma relao causal entre variveis dependentes e independentes;
b) uma categoria de conceitos ou variveis que se referem a aes individuais ou organizacionais; e
c) uma sequncia de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do tempo.
Em termos do modelo input-processo-output, a primeira denio procura utilizar um processo l-
gico para explicar a relao causal entre as entradas (variveis independentes) e os resultados (variveis
dependentes).2
No geral, as explicaes de processo so comumente utilizadas para elucidar a relao causal entre as
variveis independentes e dependentes, mas, para alguns estudiosos,3 este processo de explicao parece ser
205
206 | PARTE 6 Perspectivas Contemporneas
restritivo e irrealista, principalmente quando se levam em conta a ordem e a sequncia

em que os eventos ocorreram na organizao.
FIGURA 15.1
Variveis
independentes e
Variveis Causais Variveis Resultantes
dependentes. (independentes) (dependentes)
ambiente externo prticas de gesto
A segunda denio mais utilizada de processo est relacionada a uma categoria de

conceitos de aes individuais e/ou organizacionais. Como exemplos, os autores citam
a frequncia de comunicao, o uxo de trabalho, as tcnicas de tomada de deciso con-
cernentes formulao de estratgia, implementao e constituio de organizaes. O
processo refere-se, aqui, a uma categoria de conceitos que distinguida de outras catego-
rias, tais como ambiente organizacional, estrutura e performance. Para entender o processo
de adaptao estratgica, fundamental o uso da histria da organizao para se obter as
sequncias dos eventos que revelam as mudanas ocorridas no tempo.
FIGURA 15.2
O conceito de processo
decorrente das
aes individuais e Anlise longitudinal
organizacionais ao
longo do tempo.
Aes individuais e Aes individuais e Aes individuais e

organizacionais organizacionais organizacionais
Mudanas ocorridas no tempo
A terceira denio de processo destaca a sequncia de eventos ou atividades que

descrevem como as coisas mudam no tempo ou representam um padro de transio
cognitiva em relao a uma entidade. Esta denio de processo traz uma perspectiva
histrica do desenvolvimento, alm de enfocar as sequncias dos incidentes, atividades
e estgios, como pode ser vericado no processo para a tomada de decises estratgicas
(Mintzberg,4 Cohen5 e Quinn6) no processo de planejamento estratgico7 e no processo
de desenvolvimento organizacional8, 9.
Abordagens de Adaptao das Organizaes Captulo 15 | 207
FIGURA 15.3
O conceito de processo
numa perspectiva
Perspectiva histrica de desenvolvimento histrica de
desenvolvimento.
Sequncia de eventos, atividades, incidentes e estgios
Mudanas ocorridas no tempo
Teorias do Desenvolvimento e do
Processo de Mudana Estratgica
Vrios estudiosos realizaram uma reviso das teorias avaliveis para explicar o proces-
so de desenvolvimento denido em relao sequncia de mudanas nos eventos que
revelam a durao das entidades existentes de formulao, implementao, crescimento,
adaptao e concluso.10
Os estudiosos identicaram 20 diferentes teorias do desenvolvimento e da mudana.
Eles as classicaram em quatro famlias bsicas de teorias: ciclo de vida, teleolgica, dialtica e
evoluo, conforme mostra o Quadro 15.1. So vises em relao ao tipo ideal abstrato de
teorias do processo de mudana. Na prtica, esses tipos ideais de teorias explicam o pro-
cesso de mudana e de desenvolvimento de forma subjetiva ou objetiva de investigao.
Para Van de Ven e Poole,11 deve-se combinar os diferentes tipos de teoria para se entender
a teoria do processo de mudana. Isso porque os modelos isolados no tm conseguido
decodicar as mudanas de modo global.
A teoria do ciclo de vida do processo inclui desenvolvimentismo, biognese, ontognese
e um grande nmero de teorias do desenvolvimento humano, moral e organizacional,
tomada de decises em grupo12 e o desenvolvimento de um novo empreendimento.13
O ciclo de vida muito utilizado para a compreenso do desenvolvimento e da mu-
dana.14
A teoria do ciclo de vida assume que a mudana iminente.15 As organizaes con-
tm uma lgica, programa ou cdigo que regula o processo de mudana. Os eventos do
ambiente externo e os processos mostram como as formas iminentes se expressam, mas
os eventos sempre atuam como foras mediadoras de uma lgica iminente, regras ou
programas que o desenvolvimento governa.16
As progresses no processo do ciclo de vida de mudana podem ser unitrias, cumu-
lativas e conjuntivas, porque a trajetria para o estgio nal preestabelecida, requerendo
uma sequncia histrica especca de eventos.
A teoria teleolgica do processo compatvel com muitas teorias do comportamento
administrativo, incluindo: funcionalismo,17 processo de tomada de deciso,18 epignese,19
voluntarismo,20 conhecimento adaptativo21 e muitos modelos de planejamento.22 A teoria
QUADRO 15.1
Famlias bsicas
de teorias do
Famlia Ciclo de Vida Teleolgica Dialtica Evoluo
desenvolvimento e
do processo de Membros Desenvolvimentismo Funcionalismo Conito Evoluo
Biognese Religies/Utopias Descontrao darwiniana
mudana estratgica. Ontognica Modelo Planejamento/ Pluralismo Equilbrio
Teoria de estgio Objetivo Teoria da bifurcao Gradualismo
Teoria da promulgao Temas polifnicos Evoluo de Lamark
Mudana racional
Lgica Nisbet, Piaget Weber, Parsons Marx, Freud Darwin, Gould,

Pioneira Iminncia Antevisor e construo Tese de foras Campbell
Programa pr-gurado do estado social contraditrias, Seleo natural
Continuidade antteses e snteses de organismos e
espcies
Progresso Sequncias de estgios Sequncia Convergncia Sequncias

de Eventos unitrios movendo-se cumulativa mltipla recorrente de recorrentes,
para uma diferenciao de planejamento, divergncia cumulativas
progressiva implantao e mltipla, progresso e conjuntivas
de entidades adaptao de entre valores de eventos de
regulamentadas alternativas de meios contraditrios de variao, seleo e
em leis naturais ou para alcanar o desejo eventos reteno
institucionais e o estado
Condies Programas/rotina ou Mudana proposital, Pluralismo, Escassez,

regras prescrevem a adaptativa e interativa, diferentes comensalismo
natureza, a lgica ou as aes coletivas e contradies, dinmica
instituies aprendizado sequncias populacional
colidindo com
eventos ou valores
Fonte: VAN DE VEN, A. H. Suggestions for studying strategy process: a research note. Strategy Management
Journal, v. 13, p. 169-188, 1992.
do processo teleolgico baseia-se na suposio de que o desenvolvimento de entidades

proposital e adaptativo. A teleologia no presume uma necessria sequncia de eventos.
A terceira famlia de teorias a dialtica. Ela supe que o desenvolvimento das or-
ganizaes existe em um mundo de pluralidades de eventos, colidindo foras ou valores
contraditrios que competem entre si pela dominao e pelo controle. Greiner,23 por
exemplo, mostra que as tenses entre as foras evolucionrias e as revolucionrias tm a
propenso organizacional para o crescimento. A mudana ocorre por meio da oposio
de valores, foras ou eventos.
Em relao evoluo biolgica, a mudana ocorre em um processo contnuo de: a)
variao (nova forma organizacional criada em decorrncia da mudana);24 b) seleo
(ocorre principalmente quando existe competio. Neste caso, o ambiente seleciona as
melhores formas para serem bem-sucedidas em um nicho ambiental);25 e c) reteno (que
envolve foras que perpetuam e mantm determinadas formas organizacionais).
Na aplicao organizacional e administrativa, a teoria evolucionria vem sendo fre-
quentemente utilizada para descrever uma mudana global ocorrida em uma determi-
nada populao de organizaes;26 outros autores27, 28 tm adotado a teoria evolucionria
para explicar o processo de formulao de estratgias para as organizaes; Weick29 e
Gersick30 aplicam a evoluo em nvel micro para explicar o processo de psicologia social
da organizao.
Uma vez explicitadas as teorias do desenvolvimento e do processo de mudana es-
tratgica, procura-se discutir as perspectivas determinista e voluntarista no processo de
mudana e de adaptao, bem como as principais abordagens conhecidas por ecologia
populacional e dependncia de recursos, escolha estratgica e determinismo ambiental,
institucional, biogrca, ciclo de vida das organizaes e contextualista.
Perspectivas Determinista e Voluntarista no Processo de Mudana

e de Adaptao Organizacional
As perspectivas determinsticas e voluntaristas tm sido discutidas por Dawes, citado por
Whittington,31 no momento em que ele se refere s duas sociologias, ou seja, sociologia
da ao e sociologia da ordem.
Na sociologia da ordem, os atores sociais encontram-se subordinados ao sistema so-
cial. ela que fundamenta o determinismo e predomina na literatura organizacional.
A perspectiva determinista mostra que o ambiente organizacional altamente
determinstico, ou seja, ele impe e obriga as organizaes a se adaptarem de acordo com
suas imposies.32 Duas abordagens de adaptao se destacam: a abordagem da ecolo-
gia das populaes e a institucional.33
Na sociologia da ao (voluntarismo), os atores sociais so considerados autnomos
e criativos em relao sociedade.
Na perspectiva voluntarista, a coalizo dominante da organizao tem o poder
para fazer escolhas, baseadas em seus valores e em relao ao ambiente especco e mais
geral. Nesta perspectiva, as escolhas feitas pela coalizo dominante podem inuenciar e
redirecionar o ambiente onde esto inseridas. As abordagens contempladas nesta perspec-
tiva so: dependncia de recursos, seleo racional (modelo racional de contin-
gncias) e a escolha estratgica.34
Burrel, Morgan,35 quando classicam a cincia social como objetiva e subjetiva, mos-
tram que o voluntarismo se encontra associado abordagem subjetiva da cincia social,
enquanto o determinismo est ligado abordagem objetiva da cincia social no que
concerne a natureza humana.
Abordagem da Dependncia de Recursos

e da Ecologia Populacional
A abordagem da dependncia de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os re-
sultados das estratgias, mas tambm, se concentra no papel da gerncia em captar recur-
sos para obter performance satisfatria. Parte da premissa de que nenhuma organizao
capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos que necessita para a sua sobrevivncia.36
A empresa uma coleo de recursos produtivos cuja disposio entre os diferentes usos
ao longo do tempo determinada por decises administrativas.37
A perspectiva de dependncia de recursos procura enfocar as tticas e as estratgias

usadas pelos dirigentes na administrao de seus ambientes to bem quanto suas organi-
zaes.38 O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleo natural da
ecologia biolgica, procura explicar as mudanas organizacionais a partir da anlise da
natureza e da distribuio dos recursos no ambiente. As presses do ambiente tornam a
competio por recursos a fora central nas atividades organizacionais. Os trs estgios
variao, seleo e reteno constituem um modelo geral de mudana organizacional para
explicar como as estruturas organizacionais so criadas, sobrevivendo ou falindo, e difun-
didas por toda a populao.39
A variao dentro de e entre organizaes, segundo Freeman e Hannan, o primei-
ro passo para a mudana organizacional. Algumas variaes podem surgir das tentativas
dos membros em gerar alternativas com o intuito de buscar solues para os problemas,
enquanto o modelo de seleo racional da teoria organizacional tradicional procura dar
nfase s mudanas planejadas.
Dois tipos de variao podem criar a possibilidade de presses externas de seleo
afetando o rumo da mudana organizacional.
Primeiro, existem variaes entre organizaes em sua forma total entre indstrias,
dentro de indstrias, entre o setor pblico e o privado, e nas comunidades locais. Assim,
as variaes podem ser introduzidas na populao organizacional quando as novas orga-
nizaes so criadas.
Em segundo lugar, as variaes dentro das organizaes podem provocar mudana ou
transformao. Conforme os autores, o crescimento, por exemplo, uma origem comum
da variao dentro das organizaes, assim como o aumento da complexidade que pode
ocasionar problemas de controle, forando uma mudana nas prticas organizacionais.
Transformaes de membros e lderes, variaes nos procedimentos e desvios ocasionais
nas prticas-padro intencionais ou acidentais podem dar ao ambiente uma oportu-
nidade de produzir uma transformao interna na organizao.
De acordo com o modelo de ecologia populacional, a seleo de estruturas orga-
nizacionais novas ou modicadas ocorre como resultado das restries ambientais. Os
critrios do ambiente organizacional podem ser selecionados para assegurar a sobrevi-
vncia, enquanto outros desaparecem ou mudam para poder disputar as necessidades do
ambiente. Por exemplo, se o critrio de seleo favorece a racionalidade administrativa
e as estruturas controladas formalmente, as organizaes estruturadas burocraticamente
sero escolhidas no lugar das organizaes no burocrticas.
Os ambientes so descritos de acordo com os recursos ou informaes que eles acre-
ditam viveis s organizaes. O acesso informao baseia-se fortemente nas teorias de
percepo, cognio e tomada de deciso, com os membros da organizao agindo com
base nas informaes coletadas no seu prprio ambiente. Dessa forma, a mudana orga-
nizacional pode ser explicada pela variao da informao que, em muitos casos, ltrada
atravs da percepo que os membros da organizao tm em relao ao seu ambiente.40
Mudanas na tecnologia de informao, melhorias nos mtodos de busca e armaze-
namento de informaes, quebra de barreiras ao uxo de informao e inovaes que
acentuam o entendimento das pessoas sobre seu ambiente so aspectos da mudana social
que aumentam a probabilidade de mudanas nas estruturas organizacionais.
A abordagem de recursos trata o ambiente como constitudo de recursos pelos quais

as organizaes competem, enfatizando a quantidade destes e em que condies esto
disponveis.
Aldrich41 apresenta as dimenses que geralmente so usadas para caracterizar os
meios pelos quais os ambientes tornam os recursos disponveis s organizaes, quais se-
jam, capacidade ambiental, homogeneidade-heterogeneidade, estabilidade-instabilidade,
concentrao-disperso, domnio, consenso-dissenso e grau de turbulncia.
A capacidade ambiental de um ambiente refere-se a sua riqueza ou pobreza ou ao
nvel de recursos disponveis para a organizao. As organizaes tm acesso a mais recur-
sos nos ambientes ricos, mas tais ambientes tambm atraem outras organizaes, segundo
Aldrich.42 A estocagem e a acumulao de recursos provavelmente no so to vigentes
nos ambientes ricos quanto nos pobres. Os ambientes pobres tambm promovem prti-
cas competitivas encarniadas, alm de recompensarem a ecincia no uso dos recursos.
Duas alternativas se abrem para as organizaes nos ambientes pobres: mudar-se para um
ambiente mais rico ou desenvolver uma estrutura mais eciente. Esta ltima alternativa
pode ser conseguida melhorando-se as prticas operativas, fundindo-se com outras orga-
nizaes, tornando-se mais agressivas diante de outras organizaes ou passando para um
subambiente protegido atravs da especializao.
A homogeneidade-heterogeneidade ambiental refere-se ao grau de similaridade ou
diferenciao em uma populao de organizaes, indivduos ou outras unidades sociais.
Um ambiente homogneo mais simples para as organizaes, j que possvel desen-
volver modos padronizados de reao. Muitas organizaes tentam tornar seu ambiente
mais homogneo, limitando o tipo de cliente atendido, os mercados em que ingressa e
assim por diante.43
A estabilidade-instabilidade ambiental refere-se extenso da rotatividade de ele-
mentos ou de partes do ambiente. A estabilidade, tal como a homogeneidade, permite a
padronizao. A instabilidade leva imprevisibilidade, qual as organizaes resistem.
A concentrao ou a disperso do ambiente envolve a distribuio dos elementos no
ambiente.
A dimenso consenso-dissenso sobre o domnio refere-se ao grau em que essas rei-
vindicaes so reconhecidas ou questionadas por terceiros, tais como os rgos gover-
namentais. Quando todas as partes interessadas concordam que determinada organizao
tem o direito e a obrigao de operar de uma dada maneira em uma rea especca, pode
existir um consenso de domnio.
A turbulncia ambiental mostra a interconexo causal entre os elementos do ambien-
te. Em um ambiente turbulento, h um alto ndice de interconexo causal. Por exemplo,
uma mudana na varivel econmica pode alterar o comportamento de outras variveis
ambientais, como a poltica e a ecologia.
As dimenses ambientais discutidas por Aldrich afetam a distribuio de recursos nos
ambientes e, juntas, podem ser usadas como um esquema de clculo para descrever as
mudanas sociais em relao s mudanas organizacionais. Mudanas que removem ou
adicionam restries e recursos do ambiente afetaro a diversidade populacional de uma
organizao, dirigindo a ateno para as mudanas sociais.
Da mesma forma, a reteno em estruturas organizacionais, em uma populao ou em

atividades e estruturas especcas dentro de organizaes pode ser afetada pelas caracte-
rsticas ambientais e organizacionais. Por exemplo, a mudana tecnolgica, especialmente
na estrutura da transmisso e recuperao de informao eletrnica, tem simplicado a
tarefa de preservar valiosas informaes.
A estabilidade social e seus efeitos so vistos mais claramente na principal funo do
Estado em criar e manter as organizaes. Como principal restrio formao e persis-
tncia organizacionais, o papel do Estado aparece em muitos aspectos: estabilidade pol-
tica e legitimao ideolgica, sistemas educacionais, melhorias nas redes de transporte e
comunicao, planos de economia nacional, alm de outros investimentos estatais afetam
as bases nas quais os recursos tornam-se disponveis aos empresrios organizacionais.
A estabilidade na estrutura e nas atividades de organizaes individuais o foco cen-
tral da anlise organizacional tradicional, e a maior parte das caractersticas da burocracia
tpica contribui para a reteno de uma estrutura organizacional especca. Documentos
e arquivos so os materiais personicados das prticas passadas e so referncias para que
as pessoas busquem procedimentos apropriados para seguir. Especializao e padroniza-
o de tarefas limitam a discusso dos membros e protegem as organizaes contra varia-
es no autorizadas, embora a perda de unio dentro da organizao crie oportunidades
de desvio que so difceis de contornar. A centralizao de autoridade e a formalizao
de atribuies tambm limitam a discrio, canalizando as atividades dos membros em
rumos que as tornam calculveis para as altas autoridades. Estruturas e procedimentos
burocrticos ajudam a preservar as estruturas organizacionais existentes.
Em sntese, a variao, a seleo e a reteno constituem os trs estgios do processo de
mudana organizacional na perspectiva da ecologia populacional. A variao cria o ma-
terial base a partir do qual a seleo deve ser feita e mecanismos de reteno preservam
a forma selecionada. O modelo pode ser aplicado reteno ou eliminao seletiva de
novas organizaes ou seus componentes.
Uma vez explicitados os fundamentos bsicos da abordagem da ecologia popula-
cional e da dependncia de recursos, procura-se discutir na sequncia a abordagem da
escolha estratgica e do determinismo ambiental.
Abordagem da Escolha Estratgica

e Determinismo Ambiental
A literatura administrativa pressupe que a escolha estratgica e o determinismo ambien-
tal so excludentes. Hrebiniak e Joyce44 argumentam que so variveis independentes
e que elas podem ser separadas em um continuum para se desenvolver uma tipologia de
adaptao organizacional. As interaes dessas variveis trazem como resultado quatro
tipos principais:
a) seleo natural com mnima escolha e adaptao;
b) diferenciao com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptao com
restries;
c) escolha estratgica com mxima escolha e adaptao por design;
d) escolha sem diferenciao com escolha incremental e adaptao por chance.

A proposta dos autores45 consiste em desenvolver uma viso interativa do processo de
adaptao, no qual escolha e determinismo no so ns opostos em um simples continuum
de efeitos, mas, na realidade, representam duas variveis independentes e sua interao e
interdependncia devem ser estudadas para explicar o comportamento organizacional.
A escolha organizacional e o determinismo ambiental acabam sendo variveis in-
dependentes no processo de adaptao. Os indivduos e as instituies escolhem as cir-
cunstncias para a tomada de deciso; podem construir, eliminar ou redenir as carac-
tersticas objetivas do ambiente, criando suas prprias medidas de realidade por meio da
delimitao das prprias decises. Identicar as caractersticas do atual ambiente tambm
importante, ou seja, as caractersticas estruturais das indstrias ou domnios em vrios
nichos esto presentes, j que algumas podem ser controladas pelos indivduos ou pelas
organizaes.46
Na perspectiva da escolha estratgica h uma alta escolha organizacional e um baixo
determinismo ambiental. A escolha estratgica determina o domnio organizacional, as-
sim sendo, h autonomia e controle do meio ambiente.
Mesmo que se assuma que o meio de um sistema aberto altamente determinstico,
ainda possvel dizer que a escolha organizacional tem condies de controlar e selecio-
nar os meios que favorecem o alcance dos ns almejados.
Escolha e determinismo47 so representados em eixos de baixo para cima em quatro
quadrantes. Os quadrantes ajudam a denir o domnio e o escopo de poder na relao
entre a organizao e o meio, como demonstrado na Figura 15.4.
FIGURA 15.4
Escolha estratgica
e determinismo
ambiental.
Fonte: HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F. Organizational adaptation: strategic choice and environmental
determinism. Administrative Science Quarterly, v. 30, n. 3, p. 336-349, 1985.
O quadrante I mostra as condies e suposies da ecologia populacional e da abor-

dagem da seleo natural para adaptao escolha estratgica baixa e alto determinismo
ambiental.
Quanto abordagem da ecologia populacional, sistema natural ou ecologia organiza-
cional, como vem sendo ultimamente chamada por Hannan e Freeman,48 h uma preo-
cupao com como e por que as populaes organizacionais evoluem ou se desenvolvem.
O termo populaes deve ser entendido pelo conjunto de todas as organizaes que
atuam dentro de uma fronteira em particular (quadrante I).
Os defensores desta abordagem49 argumentam que as organizaes no podem se
adaptar e que as mudanas no ambiente e no na organizao determinam a eccia
organizacional. No porque a ecologia organizacional assume a seleo natural que os
administradores no possam fazer escolhas. Observa-se que na seleo natural h baixa
escolha em decorrncia do alto determinismo ambiental.
Hrebianiak e Joyce do nfase seleo como um mecanismo de mudana pelo fato
de as organizaes possurem uma enorme poro inercial. Isto , as organizaes procu-
ram responder s mudanas ambientais de modo relativamente lento, no conseguindo
absorver as oportunidades e ameaas.50
No quadrante I esto as empresas em concorrncia perfeita. Os indivduos possuem
pouca discrio porque o mercado ou as foras competitivas determinam o retorno que
a organizao precisa alcanar. O preo determinado pelo mercado e a demanda
perfeitamente elstica. Este quadrante inclui, por exemplo, as pequenas organizaes que
vendem produtos do tipo commodities e as grandes organizaes com produtos no dife-
renciados com baixas barreiras de entrada e sada e sem condies de alcanar vantagem
competitiva.
O quadrante I tambm inclui organizaes em concorrncia imperfeita que atuam
em nichos. O nicho importante porque dene uma populao de organizaes fami-
liares, se no idnticas, quanto a restries polticas e econmicas.
A ao gerencial restrita no quadrante I, mas os indivduos podem tentar exercer
opes que visam reduzir as demandas essenciais do meio. Aes propositais da organi-
zao, incluindo descobrimentos tecnolgicos e outras inovaes, alteram a habilidade
de competir no quadrante I, afetando a vantagem competitiva. Tambm possvel que
uma organizao, neste quadrante, exera a escolha estratgica e mude o seu domnio ou
indstria, o que depende das barreiras e/ou das transferncias de recursos e do contexto
poltico e econmico em que cada escolha estratgica feita.
No quadrante III, as organizaes contam com alta escolha organizacional e baixo
determinismo do meio. A escolha estratgica determina o domnio organizacional. A
autonomia e o controle constituem a regra, e no a exceo. Neste quadrante, a depen-
dncia de recursos no constitui um problema. Quando o poder gera dependncias, as
organizaes exercem suas inuncias sobre as outras. As organizaes no enfrentam
problemas quanto aos deslocamentos de ambiente (h pluralismo ambiental) devido s
poucas restries polticas e abundncia de recursos. As organizaes podem afetar seus
domnios e as condies nas quais desejam competir.
A adaptao no quadrante III feita por meio do design. Inovaes organizacionais e
comportamentos proativos so fceis por causa das oportunidades do ambiente e, ainda,
pela facilidade de surgirem exploradores devido s condies favorecidas do determinis-

mo e da escolha.
No quadrante II, tanto a escolha estratgica quanto o determinismo do meio so
altos. Esta situao dene um contexto turbulento para adaptao. Sob estas condies,
h claros fatores exgenos que afetam o processo de tomada de decises, mas as orga-
nizaes exercem escolhas. Casos tpicos que podem ser citados so as organizaes em
nichos com certas regras, restries ou condies imutveis do meio que muitas vezes
restringem resultados ou comportamentos, permitindo outras escolhas; e as organizaes
includas em mltiplos nichos ou domnios, cada uma com suas prprias restries, opor-
tunidades e populao.
A escolha individual da estratgia paradoxalmente alta devido a fatores, tais como
tamanho, estrutura de mercado, mltiplos meios ou mtodos de alcanar os resultados
desejados e baixa dependncia de fontes externas de recursos. Essas organizaes so
capazes de utilizar a diferenciao ou a estratgia de escopo, escolher nichos de mercado
ou segmentos dentro de restries ditadas pelo ambiente, ou podem perseguir estratgias
genricas, mesmo com a verso de foras externas.51
O quadrante II tambm inclui organizaes que esto em diversos nichos, cada um
caracterizado por suas restries, oportunidades e organizaes competitivas. Organiza-
es multiprodutos ou multidivisionais com produtos ou negcios com pequeno mer-
cado e relao tecnolgica dentro ou entre indstrias podem ter, tambm, vrios nveis
ou tipos de concentrao, competio, caractersticas de demanda e elasticidade no preo.
Apesar do impacto do meio sobre os nichos, as organizaes ainda dispem de autono-
mia e posies favorveis. Uma organizao multidivisional em diferentes mercados ou
nichos ambientais, mas com alta interdependncia entre as unidades, devido tecnologia
comum ou integrao vertical, reete essa condio em restries, oportunidades e com-
petio variadas.
A dependncia de um subsistema em relao a um supersistema tem duas pticas para
ser vista. A primeira indica que o supersistema determina alguns limites de comporta-
mento ao subsistema; o outro nvel de anlise enfatiza a liberdade de escolha e as vrias
condies exgenas do subsistema vis--vis com cada um e o sistema maior. As partes ou
subsistemas de um todo organizacional podem ser colocados em diferentes quadrantes.
Tanto a organizao quanto as subunidades independentes podem ser utilizadas na an-
lise. Os dois nveis escolhas e determinismos so centrais para denio do contexto
estratgico e dos fatores estratgicos relacionados adaptao.
O quadrante IV traduz uma situao plcida caracterizada por baixa escolha estrat-
gica e baixo determinismo do meio: as organizaes tendem a ter pouca escolha estra-
tgica, apesar da pouca restrio externa.
As organizaes no quadrante IV no so capazes de criar dependncias ou de exercer
inuncias. Apresentam um comportamento irracional voltado muito mais para explicar
as aes todo o tempo. As organizaes neste quadrante possuem foras e competncias
inapropriadas s oportunidades e s condies extremas. Se o processo de formulao
estratgica baseia-se em um alinhamento entre as capacidades internas e as contingncias
exgenas, parece razovel que se verique um mix inapropriado ou um nmero insu-
ciente de capacidades internas para prevenir as organizaes de agir, apesar da benigni-
dade ou pouca ameaa do meio. Compete organizao desenvolver as capacidades ou

competncias necessrias para obter vantagem em relao s condies ambientais para
alterar e escapar das condies do quadrante IV.
As organizaes que desenvolvem poucas inovaes ou que esto engajadas em pouco
ou nenhum comportamento proativo, no qual as capacidades internas ou competncias
distintas no so desenvolvidas para obter vantagens em um ambiente benigno, acabam
se enquadrando no quadrante IV. Este quadrante instvel, forando a organizao a se
movimentar para outro domnio.52
Miles e Snow53 distinguiram quatro tipos de comportamento estratgico, por meio
dos quais os autores buscam fornecer instrumentos para o entendimento das organi-
zaes. Os quatro tipos de estratgia empresarial so: defensiva, prospectiva, analtica e
reativa.
A estratgia defensiva adotada por organizaes que possuem domnios denidos
de produto/mercado, buscando a manuteno ou defesa da ao dos concorrentes.
Nessas empresas, existe a preocupao de se ter o domnio da ecincia de suas
operaes, buscando a estabilidade. Estas organizaes possuem dirigentes em n-
vel institucional com mentalidade restrita s atuais operaes; no buscam novas
oportunidades e tampouco experimentam mudanas. Dicilmente estas organiza-
es efetuam modicaes em tecnologia, estrutura organizacional ou mtodos de
operao. Ao concentrar seus esforos na manuteno ou no aumento da ecincia
das operaes atuais, adquirem uma experincia bastante profunda a seu respeito.
A estratgia prospectiva adotada por empresas dotadas de preocupao com a busca
de novas oportunidades de mercado, reagindo com respostas potenciais s tendn-
cias emergentes do ambiente. Desta forma, na estratgia prospectiva, a organizao
est voltada para novas oportunidades de mercados/produtos. A preocupao com
mudanas e inovaes faz com que estas organizaes no se empenhem sucien-
temente para obter de suas operaes atuais o mximo de rendimento, tornando-se
pouco ecientes. Isso justica a atitude de abertura a inovaes e a transitoriedade
do domnio de produto-servio/mercado.
A estratgia analtica adotada por organizaes que procuram garantir o seu do-
mnio e, ao mesmo tempo, tentam explorar novas oportunidades. Assim, nas suas
reas estveis, elas operam de modo rotineiro e eciente, mantendo e defendendo
um domnio j garantido. Em contrapartida, nas suas reas mais instveis, procuram
aproveitar as oportunidades existentes no ambiente e em novos domnios.
A estratgia reativa no possui um envolvimento capaz de integrar as atividades dos
nveis institucional, intermedirio e operacional como um todo.
Para Snow e Miles,54 toda organizao est sujeita a uma rede de inuncias externas
e de relaes denominadas ambiente. Entretanto, mais especicamente, o ambiente no
uma entidade homognea, mas composta de uma combinao complexa de fatores,
como produto, condies do mercado de trabalho, costumes e prticas industriais, legis-
laes governamentais, relaes com fornecedores de recursos nanceiros e matrias-pri-
mas. Cada um desses fatores tende a inuenciar a organizao de uma maneira prpria: o
comportamento de certos elementos do meio pode ser previsto com conana, enquan-
to outros no. H, ainda, outros que so nocivos s operaes da organizao, enquanto

outros so somente incidentes.
A sobrevivncia organizacional pode ser decorrente da qualidade do ajuste que a
administrao realizou/realiza com as principais variveis, como domnio produto/mer-
cado, tecnologia utilizada para servir o domnio, estrutura organizacional e processos
desenvolvidos para coordenar e controlar a tecnologia. A manuteno e o aumento do
alinhamento da organizao e das variveis ambientais so tarefas difceis, principalmente
porque cada grupo de variveis muda de acordo com uma dinmica prpria e cada mu-
dana impe novas ou diferentes demandas ao grupo administrativo.
As estratgias devem ser classicadas como estratgias de competio e de coopera-
o, sendo esta ltima subdividida em trs tipos de estratgia cooperativa: ajuste, coopta-
o e coalizo, como mostra o Quadro 15.2.55
O emprego de um conceito como o de coalizo dominante serve para distinguir os
que normalmente tm o poder de tomar a iniciativa nos problemas como, design da estru-
tura organizacional, de outros que esto na posio de ter de responder a essas decises.
O conceito de coalizo dominante vantajoso porque permite a identicao da
fonte imediata das maiores variaes estruturais nas organizaes. Alguns cuidados devem
ser levados em conta na anlise organizacional.
QUADRO 15.2
Tipos de estratgias
Estratgias Caractersticas segundo Thompson e
McEwen.
Competio Forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes, mediadas por um terceiro
grupo. Envolve um complexo sistema de relaes, incluindo concorrncia tanto
na busca de recursos (mercado de mquinas) quanto na procura de clientes ou
compradores (mercado consumidor).
Ajuste ou negociao a estratgia na qual a organizao busca um acordo ou um compromisso com outras
organizaes para a troca de bens e servios. O ajuste supe uma interao direta com
outras organizaes do ambiente operacional, e no com um terceiro grupo.
Cooptao ou coopo Processo para inserir novos indivduos trazidos de fora na liderana ou na estrutura
de determinao da poltica de uma organizao como recurso para impedir
ameaas ou presses a sua instabilidade ou existncia. Por esta estratgia, a
organizao conquista e absorve grupos inimigos ou ameaadores, fazendo com
que alguns lderes desses grupos assumam parte do processo decisrio para inibir
sua ao, contrria aos interesses da organizao. Cooptao signica invaso
externa no processo de deciso de uma organizao e limita a liberdade de
uma organizao na escolha de seus objetivos de maneira arbitrria e unilateral.
A cooptao tem como vantagem a neutralizao de aes antiticas entre as
organizaes, auxiliando na interao de partes heterogneas de uma sociedade
complexa de organizaes.
Coalizo Refere-se a uma combinao de duas ou mais organizaes que se juntam para
alcanar um objetivo comum. Pela coalizo, duas ou mais empresas agem como
uma s diante de determinados objetivos, principalmente quando h necessidade
de mais apoio ou de recursos que uma s delas no teria condies de assegurar
isoladamente. A coalizo exige o compromisso de deciso conjunta sobre atividades
futuras, limitando decises arbitrrias e unilaterais, por ser uma forma extrema de
condicionamento ambiental dos objetivos de uma organizao.
Fonte: THOMPSON, J. D.; McEWEN, W. J. Organizational goals and environment: goal-setting as an inte-
raction process. American Sociological Review, v. 23, p. 23-31, 1958.
Primeiro, o termo coalizo dominante no necessariamente identica formalmente

os detentores de autoridade em uma organizao. Isso porque o conceito se refere a todos
que, coletivamente, detm a maioria do poder sobre um perodo particular de tempo.
Alm disso, podem-se encontrar situaes em que h mais de uma coalizo dominante e
um grupo restringido/coagido e mudado por outro. Algumas organizaes comerciais
britnicas ilustram esta possibilidade em que h um grau de polarizao desenvolvido
entre os eleitos para cargos nacionais e os que ocupam posies eleitoreiras em nveis
local e regional.
Segundo, o uso deste conceito no implica que outros dentro da organizao no
tenham algum poder de modicar planos e decises j formulados. Alm disso, a modi-
cao geralmente substancial quando resulta de uma ao coletiva. De maneira similar,
a implementao das decises alcanadas depende de ela ter condies de assegurar a
cooperao de outras partes da organizao. Esse processo poltico responsvel por um
considervel perodo de tempo para o alcance de muitas decises estratgicas.
O conceito de coalizo dominante mostra uma outra viso da estrutura organizacio-
nal em relao distribuio de poder e ao processo de tomada de decises estratgicas.
O conceito de coalizo dominante chama a ateno para a questo de quem que faz a
escolha.
A anlise feita por Child56 mostra que a escolha estratgica uma varivel crtica na
teoria das organizaes. Outras variveis que tm sido muitas vezes consideradas como de-
terminantes independentes da estrutura organizacional so, dentro desta perspectiva, ligadas
a mltiplos pontos de referncia para o processo de tomada de decises estratgicas.
Tanto a mudana tecnolgica quanto a ambiental so provavelmente pontos de
referncia para decises subsequentes padronizao de procedimentos, denio de
regras de trabalho mais rgidas, aumento da centralizao de decises e outras mudan-
as estruturais.
Quando se incorpora a escolha estratgica na teoria das organizaes, reconhece-se a
operao de um processo poltico essencial em que as restries e oportunidades so fun-
es do poder exercido pelos tomadores de decises luz de seus valores ideolgicos.
A incorporao terica do processo de tomada de decises tem mostrado que as
restries na escolha estrutural so fracas no seu efeito, j que:
o design da estrutura organizacional tem um efeito limitado nos nveis de perfor-
mance alcanados, e isso pode ser percebido como o caso da coalizo dominante;
variveis contextuais somente representam exigncias limitadas sustentando o de-
sign estrutural;
mesmo percebendo que o design estrutural tem algum efeito sobre os nveis de
performance devido a presses do meio, os tomadores de decises da organizao
podem estar em posio de instituir modicaes no contexto (por meio de uma
reviso na estratgia) para obter uma estrutura preferida sem detrimento da per-
formance;
ao perceberem que a estrutura est tendo implicaes na performance, os tomadores
de deciso podem preferir se satisfazer de algum ganho de performance potencial
para um modo de estrutura compatvel de operao.
No Quadro 15.3 verica-se, de forma resumida, o poder de escolha das organizaes

na tipologia escolha de determinismo ambiental.57
QUADRO 15.3
Potencial de escolha
Quadrante I Quadrante II Quadrante III Quadrante IV e determinismo
Alto Alto Baixo Baixo ambiental.
Varivel
Determinismo e Determinismo e Determinismo e Determinismo e
Baixa Escolha Baixa Escolha Alta Escolha Alta Escolha
Escolha Mnima Diferenciada Mxima Incremental
Nmero de Poucas Mdio-Alto Alto Poucas Fonte:
escolhas HREBINIAK,
HR L.
estratgicas
G.; JOYCE,W. F.
nfase nas Meios 1. meios 1. ns Meios e ns Organizational
O
decises 2. ns 2. meios adaptation:
adapta strategic
preocupao com preocupao com a
a ecincia efetividade
choice and
environmental
e
Estratgias Defensivo Diferenciao Diferenciao Reator
determinism.
genricas LderCusto FocoAnalista FocoProspector
Administrative
Admin Science
Autonomia, Baixa Mdia Alta Baixa
Quarterly,
Quart v. 30, n. 3,
inovao Restries externas Restries internas
p. 336-349,
3 1985.
Comportamento Baixo-Mdio Alto Alto Baixo
poltico/conito Interorganizacional Interorganizacional
Pesquisa Solues dirigidas Solues dirigidas Pesquisa moderada Problemtico
Alguma pesquisa
O exerccio de escolha requer, em primeiro lugar, uma avaliao da situao. O ar-

gumento do meio tem frequentemente obscurecido a distino entre as caractersticas
do meio como ele e sua percepo e avaliao por todos dentro de uma organizao: a
distino entre variabilidade e uma experincia de incerteza, entre complexidade e uma
experincia de profuso cognitiva (abundncia de conhecimento), entre iliberalidade e
uma experincia de estresse.58
O poder preditivo do argumento do ambiente mais qualicado pelo fato de as de-
cises sobre a estrutura organizacional dependerem de processos prioritrios de percep-
o e avaliao, e que a avaliao pode ter outras referncias importantes alm daquelas
puramente econmicas.
A anlise da organizao e do meio deve reconhecer o exerccio de escolha pelos
tomadores de decises das organizaes. As fronteiras entre uma organizao e seu am-
biente so similarmente denidas em alto grau pelos tipos de relacionamento que os
tomadores de deciso escolhem para entrar com seus equivalentes em outras organiza-
es, ou pelas restries que os correlatos mais dominantes impem sobre eles. Na viso
dos fatores essencialmente estratgicos e polticos, as condies do meio no podem ser
consideradas uma fonte direta da variao na estrutura organizacional, como os tericos
dos sistemas abertos muitas vezes do a entender. A questo crtica est na avaliao dos
tomadores de deciso quanto posio da organizao no ambiente que consideram
importante e na ao que podem tomar sobre a estrutura interna.59
Abordagem Institucional
A abordagem institucional procura entender o como e o porqu as estruturas e proces-
sos organizacionais tornam-se legitimados, assim como as consequncias deste processo
de institucionalizao.60 Tanto grupos ou normas sociais internas e externas exercem
inuncias sobre as organizaes. As presses exercidas para que a organizao se con-
forme a essas regras e normas acabam guiando seus comportamentos, os quais tendero
a ser compatveis s foras institucionais. Por este motivo, as organizaes se preocupam
em se conformar s regras e normas impostas pelo ambiente, incentivando, desta forma,
a uniformidade nas organizaes.61
Di Maggio e Powell62 citam o exemplo da priso, demonstrando que as estruturas e
estratgias visveis reetem as regras e classicaes de um largo ambiente externo que
torna estveis aspectos do ambiente interno, estabelecendo categorias e elementos cul-
turais racionalizados.
O ato de institucionalizar uma maneira de tornar formalizados e incorporados s
suas rotinas as normas, processos e mtodos de uma organizao. Normas e regras ins-
titucionais transmitidas, trocadas e aceitas so relevantes enquanto estabelecem para as
organizaes e seus dirigentes o que pode ser considerado legtimo ou no.63
Eisenhardt64 comenta que o elemento-chave da institucionalizao pode ser verica-
do nas aes executadas pelos indivduos, reetido no modelo de legitimidade compor-
tamental decorrente dos valores, das crenas, tradies e da cultura organizacional. No
Quadro 15.4 podem ser observadas as principais caractersticas da teoria institucional
O ponto central da abordagem institucional baseia-se na busca de legitimidade pela
organizao, seja de forma explcita e intencional ou por meio de adaptaes passivas.65
As organizaes denem a arquitetura organizacional e condutas de ao a partir da
necessidade de legitimao e no necessariamente de ecincia tcnica.66
O isomorsmo desta forma, a causa principal de as organizaes assumirem deter-
minadas formas. Representa um conjunto de restries que foram as organizaes de
um setor, por exemplo, as do setor cermico, a parecer-se com outras unidades que se
colocam em um mesmo conjunto de condies ambientais.67
QUADRO 15.4
Caractersticas da
teoria institucional. Pontos observados Caractersticas da teoria institucional
Ideia central A prtica organizacional emerge das reaes semelhantes para com as demandas
ambientais e das tradies de cada organizao.
Base da organizao legitimidade
Pessoas As pessoas esto geralmente satisfeitas com a busca da legitimidade de suas aes.
Tecnologia A tecnologia restringe o impacto de fatores institucionais ou pode ser determinada

institucionalmente.
Foco Na prtica organizacional
Fonte: Adaptado de EISENHARDT, K. M. Agency and institutional theory explanations: the case of retail
sale compensation. Academy of Management Journal. v. 31, p. 488-511, Sept. 1988.
Para Di Maggio e Powell,68 dois tipos de isomorsmo podem ser citados: o competi-
tivo e o institucional. O isomorsmo competitivo defende que a seleo ou excluso
competitiva defendida pelas presses impostas e pelos recursos disponveis num deter-
minado mercado.
O isomorsmo institucional ocorre atravs de trs mecanismos: a) isomorsmo
coercitivo; b) isomorsmo mimtico e; c) isomorsmo normativo.
O isomorsmo coercitivo resultado da presso formal ou informal de organiza-
es que tem prevalncia sobre outras. A mudana ou a adaptao organizacional pode
ser decorrente, por exemplo, de uma nova legislao estabelecida por rgos governa-
mentais.
O isomorsmo mimtico acontece pela imitao ou cpia de polticas, prticas de
gesto, estratgias, tecnologias j testadas e bem-sucedidas em organizaes similares.
O isomorsmo normativo aquele decorrente da prossionalizao que institui
um conjunto de normas e procedimentos delimitados para uma determinada ocupao
ou atividade especca.
Assim, a perspectiva institucional uma estrutura que enfatiza as normas do am-
biente e a histria da organizao para entender as aes organizacionais. Concebe, por
exemplo, o desenho organizacional no como um processo racional e, sim, como um
processo resultante tanto de foras externas como internas, que no decorrer do tempo
levam as organizaes a terem caractersticas similares.
Abordagem Biogrca
A abordagem da biograa organizacional tem sido fortemente formada por pesquisas
de campo em organizaes jovens.69 Estes estudos no pretendiam testar a perspectiva
biogrca, a qual desenvolveu-se como consequncia do trabalho conceitual do ciclo de
vida organizacional70 e da transio organizacional.71
importante notar que a histria/biograa organizacional no o mesmo que a ida-
de da organizao. Kimberly e Miles72 comentam que alguns pesquisadores tm usado a
idade da organizao como uma varivel na sua anlise. Entretanto, como em uma terapia
individual, a idade cronolgica tem pouco a ver com a histria do indivduo ou com a
histria particular da organizao, isto , eventos passados na biograa da organizao. As
organizaes muitas vezes possuem ritmos e ciclos que so completamente independen-
tes da idade cronolgica. Parece que essas organizaes, como as pessoas, esto sempre
amarradas ao passado.
Kimberly e Miles,73 usando a metfora da biologia, argumentam que o comporta-
mento tanto das organizaes quanto dos indivduos congurado por uma combinao
de fatores dos ambientes externo e interno. Os autores enfatizam a relevncia de enten-
der de que maneira a biologia prov certos conceitos e modelos que, primeira vista,
parecem teis ao entendimento dos ciclos organizacionais. Para as organizaes, como
tambm para as pessoas, as condies de nascimento e a primeira infncia podem delinear
o desenvolvimento em caminhos signicantes.
Salama74 discute o uso da biograa organizacional como mtodo de pesquisa para a in-
vestigao do desenvolvimento organizacional por meio da abordagem histrica e arma
que ela representa um caminho alternativo para se entender as organizaes.
O estudo da biograa/histria organizacional pode fornecer ao pesquisador ricos insights

tericos sobre o desenvolvimento organizacional. Um elemento especco da aborda-
gem que o pesquisador usa a escolha biogrca para focalizar o contexto com vistas a
compreender o fenmeno.
A teoria e a pesquisa contempornea organizacionais so estticas e anistricas.75
Assumem a existncia de uma estrutura organizacional relativamente xa e no indagam
a etiologia. A abordagem histrica em pesquisas representa um caminho alternativo para
se entender as organizaes. Mintzberg76 comenta que nem tudo pode ser mensurado,
como a histria e a ideologia. Estas so fenmenos relevantes da pesquisa organizacional.
Esquecer isso em uma pesquisa esquecer o sangue da vida da organizao.
Abordagem do Ciclo de Vida das Organizaes

A ideia de um ciclo de vida organizacional e de que existem estgios signicativos
de desenvolvimento das organizaes foi muito inuenciada pelo livro de Estratgia e
Estrutura de Chandler.77 Para Steiner, Miner,78 est cando cada vez mais claro que as
estratgias de uma organizao so inuenciadas por sua posio numa sequncia de
desenvolvimento e que os estilos administrativos e organizacionais apropriados tambm
variam de acordo com o estgio de desenvolvimento.
O modelo de crescimento organizacional de Greiner79 o primeiro exemplo tpico
que se pode utilizar para compreender a abordagem de adaptao, guardadas as suas limi-
taes. Vale ressaltar que o modelo de Greiner decorrente do modelo de trs estgios
discutidos por Scott;80 Thain81 e Tuason,82 cuja sequncia de desenvolvimento representa
a evoluo da organizao partindo do pequeno porte para uma organizao integrada
e diversicada.
O modelo de Greiner utiliza trs denies de processo em relao a uma sequncia
de desenvolvimento de eventos e prope que o progresso do crescimento organizacional
ainda assim siga cinco estgios de evoluo e revoluo: a) criatividade e liderana; b)
direo e autonomia; c) delegao e controle; d) coordenao e burocracia; e e) colabo-
rao e revitalizao.
O termo evoluo empregado para descrever perodos prolongados de crescimen-
to em que no ocorre nenhuma alterao de importncia nas normas de trabalho.
O termo revoluo usado para identicar os perodos em que h grande agitao
na vida da organizao.
Para avaliar o status da teoria de Greiner, segundo Van de Ven,83 torna-se necessrio
reconhecer que Greiner implicitamente fez uso de elementos conceituais de trs tipos
ideais de teorias. O modelo de Greiner contm anomalias conceituais que sugerem um
nmero promissor de reas alm da construo terica. O modelo inovador em relao
teoria do ciclo de vida da mudana, na qual foras histricas (idade organizacional,
tamanho, razo de crescimento, e estgios de evoluo e revoluo) projetam o futuro
da organizao.
A posio de Greiner de que o futuro da organizao possivelmente determina-se
lentamente na direo de foras externas que fazem parte da histria da organizao. O
estado introdutrio de um visionrio e o estado de crescimento foram ignorados por
Greiner em relao s consideraes de caminhos alternativos para concluir o desejo

nal e de crescimento. Apenas uma sequncia particular de estgios de desenvolvimento
foi discutida.84
O modelo EVOLUO-CRISE-EVOLUO considera cinco fases sequenciais
(Figura 15.5) de crescimento lento e revoluo abrupta, em que cada estgio cria a sua
prpria crise, degenerando-se em um novo estgio. O modelo demonstra que o sucesso
cria seus prprios problemas, exigindo gerenciamento adequado a cada tipo de crise (que
exige ajustes especcos, podendo originar novos perodos de crescimento). Todas as or-
ganizaes e suas partes componentes esto em diferentes estgios de desenvolvimento.
FIGURA 15.5
As cinco fases do
crescimento.
Crescimento Organizacional
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Tamanho da 5. Crise de ?
Organizao
Estgio de Evoluo 4. Crise da

Extenso Fita Vermelha
5: Crise de
Estgio de Revoluo 3. Crise de
COLABORAO
Controle
4: Crise de
2. Crise de
COORDENAO
Autonomia
1. Crise de Lirana 3: Crescimento/
DELEGAO
2:Crescimento
DIREO
Pequena
1: Crescimento/
CRIATIVIDADE
Organizao Jovem (idade) Maturidade
Greiner (1972)
Fonte: GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 52, n. 4,
jul./ago., 1972.
FASE 1: Criatividade. Caracterizada pela criatividade dos fundadores da organizao, que

aplicam sua energia na elaborao de produtos e conquistas de mercados. Nesta fase, o
design corresponde ESTRUTURA SIMPLES, centralizada, destacando-se a comunica-
o informal entre os nveis. O crescimento sobrecarrega o proprietrio, a comunicao
informal se torna inadequada e os problemas de efetividade determinam a CRISE DE
LIDERANA, exigindo gerenciamento prossional com novas tcnicas administrativas
e organizacionais.
FASE 2: Direo. A crise de liderana resolvida. O novo lder, fortalecido, formaliza a co-
municao, cria sistemas contbeis, de controle de estoques, leva a empresa para o design
burocrtico, introduzindo especializaes atravs da separao das atividades de produo
e marketing. O novo diretor-geral e seus principais supervisores assumem a maior parte
da responsabilidade pela direo da organizao, enquanto que os administradores de n-
vel inferior so tratados mais como especialistas em suas funes do que como dirigentes
que tomam suas prprias decises. A segunda revoluo torna-se iminente medida que
a crise se desenvolve diante de exigncias de MAIOR AUTONOMIA por parte dos
administradores de nvel mais baixo. A soluo adotada pela maioria das organizaes, se-
gundo Greiner, a de aumentar a delegao dos poderes. Entretanto, ca difcil para altos
dirigentes, considerando o xito com sua poltica austera, abrir mo de responsabilidades.
Alm do mais, nem sempre os administradores dos nveis inferiores esto preparados para
receber a delegao
FASE 3: Delegao. Com a descentralizao de decises, os gerentes intermedirios e de

linha possuem autonomia e a alta administrao pode se dedicar s questes estratgicas
de longo prazo, enquanto o sistema de controle desenvolve mtodos de monitoramento
das decises gerenciais tomadas nas diferentes unidades. A autonomia das unidades leva
ao deslocamento dos objetivos globais, gerando a CRISE DE CONTROLE. Diretores
de venda autnomos preferem organizar seus prprios departamentos e trabalhar sua
moda, sem planos coordenados, verbas, tecnologia e pessoal ligado e dependente do
resto da organizao. A liberdade gera uma atitude de independncia. A revoluo da
Fase 3 est a caminho quando a alta direo procura reconquistar o comando geral da
empresa. Algumas vezes, a alta direo anseia por uma volta administrao centralizada,
que geralmente fracassa por causa da amplitude das operaes. As organizaes que pro-
gridem descobrem uma nova soluo com o uso de tcnicas especiais de coordenao
de esforos.
FASE 4: Coordenao. A crise de controle solucionada pela criao de staffs voltados

reviso, avaliao e controle das unidades gerenciais, por grupos de atividades e produtos,
facilitando a coordenao. Criam-se novos problemas associados aos conitos entre as
linhas de staff, consumindo tempo e esforo. Contudo, uma falta de conana comea a
surgir gradativamente entre a diretoria e a mdia gerncia, bem como entre o escritrio
central e os representantes. A proliferao de sistemas e programas administrativos come-
a a se exceder sua utilidade, favorecendo CRISE BUROCRTICA. Os adminis-
tradores mdios, por exemplo, segundo Greiner, cada vez mais se ressentem da direo
exercida por pessoas que no esto familiarizadas com as condies locais. Os diretores,
por outro lado, queixam-se da falta de cooperao e do despreparo dos administradores
de nvel mdio. Juntos, ambos os grupos criticam o sistema burocrtico que surgiu de
toda essa sistemtica. Os processos tm precedncia sobre a soluo dos problemas e a
inovao ca prejudicada. Em suma, a organizao se torna grande demais e muito com-
plexa para ser gerida por meio de programas formais e sistemas rgidos.
FASE 5: Colaborao. A soluo da crise anterior exige forte colaborao interpessoal en-
tre os membros da organizao. A forte cultura substitui controles formais e grupos tarefa
so constitudos para resolver problemas, e a estrutura se torna mais orgnica. O controle
social e a autodisciplina assumem as rdeas antes mantidas pelo controle formal. Esta
transio particularmente difcil tambm para os diretores que conavam nos mtodos
formais para encontrar as solues.
As caractersticas da Fase 5 so as seguintes, segundo Greiner:
a) a ateno concentra-se na rpida soluo de problemas atravs da ao conjunta;
b) as equipes combinam seus esforos para uma atividade;
c) os especialistas do escritrio central so reduzidos em nmero, remanejados em
seus postos e, por m, colocados em equipes interdisciplinares para consultar e
no dirigir unidades de vendas;
d) uma estrutura do tipo formativo geralmente usada para montar equipes certas
na soluo dos problemas;
e) os sistemas anteriores so simplicados e combinados em novos sistemas, simples
de nalidades mltiplas;
f) realizam-se, com frequncia, reunies dos principais administradores para exami-
nar as questes mais graves;
g) programas educacionais so utilizados para treinar os administradores em seu re-
lacionamento interno a m de conseguir um melhor aproveitamento do trabalho
de equipe e solues de questes de incompatibilidade;
h) sistemas informativos de aproveitamento do tempo so integrados nas decises
cotidianas;
i) compensaes em dinheiro so ajustadas mais ao desempenho da equipe que
ateno de cada um;
j) experincias com novos mtodos so estimulados em toda a empresa.
Para o autor, muitas empresas encontram-se atualmente na Fase 5 do estgio evoluti-
vo e, portanto, as solues so decisivas. Segundo Greiner a revoluo nesta fase ser em
torno da saturao psicolgica dos empregados, que cam emocional e sicamente
exaustos pela intensidade de trabalho de equipe, e da forte presso que sofrem para en-
contrar novas solues (Quadro 15.5).
Ainda, para Greiner,
a revoluo da Fase 5 se resolver por meio de novas estruturas e programas que permitam
aos funcionrios periodicamente descansar, reetir e recuperar-se. Poderemos at mesmo vir a
conhecer empresas com duas estruturas: uma estrutura habitual para realizar o trabalho dirio,
e uma estrutura reexiva, para estimular as perspectivas de enriquecimento pessoal (...). Uma
empresa europeia implantou uma estrutura dupla desse gnero. Foram criados cinco grupos
reexivos alm da estrutura bsica, com o propsito de continuamente avaliar cinco atividades
fundamentais empresa. Esses grupos respondem diretamente ao diretor administrativo, embora
seus relatrios sejam dados ao conhecimento de toda a organizao. Os integrantes de cada gru-
po abarcam todos os nveis e funes, sendo que os empregados fazem o rodzio por todos os
grupos numa base semestral.
O modelo de Greiner, segundo Van de Ven,85 demonstra o paradoxo do sucesso
criando seus prprios problemas. O crescimento de uma organizao gera suas prprias
crises. Cada crise em seu turno requer gerenciamento para fazer planos de coordenao
QUADRO 15.5
Prticas da organizao
seguidas durante a CATEGORIA ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
evoluo nas cinco ATENO DA FABRICAR E EFICINCIA DAS EXPANSO DO CONSOLIDAO SOLUO DE
etapas de crescimento DIREO VENDER OPERAES MERCADO DA PROBLEMAS E
ORGANIZAO INOVAO
ESTRUTURA DA CENTRALIZADA DESCENTRA- GRUPO DE MATRIZ DE

ORGANIZAO INFORMAL E FUNCIONAL LIZADA E LINHA-STAFF E EQUIPES
GEOGRFICA PRODUTOS
ESTILO DA INDIVIDUALISTA
ALTA DIREO E EMPRESARIAL ORIENTADOR DELEGADOR VIGIADOR PARTICIPADOR
SISTEMA DE RESULTADOS PADRES E RELATRIOS RELATRIOS ESTABELE-

CONTROLE DO MERCADO BASES DE E BASES DE E BASES DE CIMENTO
CUSTO LUCROS INVESTIMENTOS MTUO DE
METAS
NFASE DA AUMENTO DE BONIFICAES PARTICIPAO BONIFICAES

DIREO EM PROPRIEDADE SALRIOS POR INDIVIDUAIS NOS LUCROS POR EQUIPES
RECOMPENSAS MRITO E OPO DE
COMPRAS DE
AES
Fonte: GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 52,
n. 4, jul./ago., 1972.
e ajustamentos, controle de sistemas, e design organizacional. Cada fase resulta em certas

experincias que so essenciais para o sucesso das fases subsequentes.
Mesmo assim, para Greiner, no devemos esperar por provas conclusivas para s,
ento, educar os administradores a pensar e agir dentro de perspectivas desenvolvimen-
tistas. O aspecto decisivo do tempo h muito tem estado ausente nas teorias e mtodos
administrativos. O curioso paradoxo que ao aprendermos mais acerca da histria ou do
passado da empresa poderemos trabalhar melhor no futuro.
Abordagem Contextualista
Ao estudar as mudanas estratgicas, Pettigrew86 chegou concluso de que, em
tempos de incerteza, os indivduos em posies de liderana fazem a diferena. H, entretanto,
uma grande lacuna entre crenas e armativas sobre o potencial dos lderes em circuns-
tncias de mudana e a necessidade emprica por meio de pesquisas cuidadosas o que e
o porqu e sobre como tornar a inteno do executivo uma mudana de fato. Enquanto
h muitas facetas do comportamento de liderana dignas de ateno, o autor comenta
que a efetividade dos lderes como lderes deve ser testada pelo alcance das propostas na
forma de mudanas sociais reais e intencionadas.
Pettigrew87 procura conceitualizar as maiores transformaes das organizaes nas
ligaes entre o contedo da mudana, o contexto e o processo, j que observa o com-
portamento organizacional como um ingrediente central. Porm, um dos ingredientes,
em um complexo analtico, poltico e cultural do processo de mudana com implicaes
nas crenas principais, na estrutura e na estratgia da organizao.
Para entender a mudana, deve-se examinar a justaposio do analtico e do pol-

tico, o papel das pessoas excepcionais e as circunstncias extremas, as foras positivas e
as restritivas do ambiente para explorar algumas das condies em que a mistura destas
ocorrem.88
O autor89 trata a liderana como um processo contnuo em um contexto que se refere a con-
dies antecedentes mudana, estrutura interna, cultura e ao contexto poltico no
qual a liderana ocorre, de acordo com as caractersticas do contexto de fora da organi-
zao, j que parte da legitimidade decorrente dele.
A anlise contextualista de um processo, tal como a liderana e a mudana, faz com
que se examinem os nveis verticais e horizontais e a interconexo entre esses nveis ao
longo do tempo. O nvel vertical refere-se s interdependncias entre os mais altos e os
mais baixos nveis da anlise sobre o fenmeno a ser explicado para algum nvel adicio-
nal. Por exemplo, o impacto da mudana no contexto socioeconmico sobre os fatores
do contexto intraorganizacional e o comportamento do grupo de interesse. O nvel
horizontal identica-se com as interligaes sequenciais entre o fenmeno histrico, no
presente e no futuro.90
O ponto de partida da anlise da mudana estratgica est no sentido de que, for-
mulando-se o contedo de qualquer nova estratgia, inevitavelmente tem-se como con-
sequncia a administrao do contexto e do processo. O contexto externo refere-se ao
meio social, poltico, econmico e competitivo em que a organizao opera. O contexto
interno refere-se estrutura, cultura corporativa e ao contexto poltico dentro da or-
ganizao por meio do qual as ideias para mudana surgem. O contedo relaciona-se
s reas particulares de transformao que esto sob exame. Ento, a organizao pode
procurar mudar a tecnologia, o homem de poder, os produtos, a posio geogrca e a
cultura da corporao. O processo de mudana engloba aes, reaes e interaes de
vrias partes interessadas que procuram mover a organizao de um estado presente para
um estado futuro. O qu da mudana o contedo; o porqu da mudana derivado da
anlise do contexto interno e externo; e o como da mudana pode ser entendido pela
anlise do processo.
QUADRO 15.6
Abordagem de
Dimenses da Mudana Signicado Pettigrew: contedo,
Estratgica para Pettigreww processo e contexto.
Contedo (o que) O contedo das estratgias mudadas deve ser estudado em nvel empresarial
e funcional de marketing, nanas e produo (plano vertical). Tem-se a resposta
questo o que mudou?
Os eventos so estudados dentro de uma escala temporal (plano horizontal).

Processo (como) Juntamente com o contexto interno, proporciona a resposta questo
como mudou?
Vericam-se as percepes da coalizo dominante diante das mudanas

ambientais. Dessa forma, o contexto externo (mudanas ambientais) e o
Contexto (por que)
contexto interno (formado pelas percepes, relaes de poder e poltica na
empresa) so considerados. Tem-se a resposta questo por que mudou?
Fonte: PETTIGREW, A. Context and action in the transformation of the rm. Journal of Management
Studies, v. 24, n. 6, p. 649-70, 1987.
A estrutura de referncia usada para guiar a pesquisa de mudana estratgica con-

tinuao e desenvolvimento de trabalhos prvios do autor sobre organizaes polticas e
culturais. Andrew no tem a pretenso de observar a mudana estratgica como processo
analtico racional de anlise do ambiente, dos recursos e dos intervalos.
Nesta viso contextualista de mudana estratgica, o analista tem a escolha de modos
processuais alternativos. Ele precisa ser capaz de lidar com aes e estruturas e fatores en-
dgenos e exgenos, diante do acaso e da surpresa. Uma viso do processo, que combina
elementos polticos e culturais, tem real poder de explicar a continuidade e a mudana.
O interesse pela cultura concentra a ateno nas fontes de coerncia e consistncia da
vida organizacional para as crenas dominantes ou ideologias que fornecem os sistemas
de signicados e a interpretao do que se passa no ambiente interno e externo.
Um conceito central que liga anlises polticas e culturais para facilitar o entendi-
mento da continuidade e da mudana a legitimidade. A administrao deste signica-
do refere-se ao processo de construo simblica de valores designados a fortalecer a
legitimidade das prprias ideias, aes e demandas para deslegitimar as demandas dos
oponentes.
Pfeffer91 tem enfatizado a questo do poder e do controle como uma explicao da esco-
lha estratgica. Duas formas de poder so apontadas pelo autor: o poder usado para anular
a competio e o poder destinado a prevenir a competio na escolha ou no processo de
mudana. Nesses dois processos, h sistemas de poder derivados da gerao e da manipu-
lao de smbolos, linguagens, crenas e ideologias da criao cultural e de uma face
mais pblica do poder, expressa por meio de controle, posio, recompensas, sanes ou
conhecimento.
H dois pontos essenciais que decorrem desta maneira de se pensar o processo. A
primeira que a estrutura, a cultura e a estratgia no so tratadas somente como neutras,
mas as construes funcionais necessrias devem estar conectadas a algum sistema com
ecincia e adaptabilidade. Essas construes so capazes de proteger os interesses dos
grupos dominantes. As estruturas e culturas podem proteger grupos dominantes pela re-
duo do acaso da mudana, enquanto as caractersticas dos contextos interno e externo
FIGURA 15.6
Estrutura de
pesquisa.
Fonte: PETTIGREW, A. M. Context and action in the transformation of the rm. Journal of Management
Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987.
so mobilizadas por grupos dominantes ou aspirantes para legitimar a ordem existente

ou ajudar a criar uma nova ordem.
A viso poltica e cultural do processo d lugar central aos processos e mecanismos
que legitimam ou no as mudanas estratgicas. O contedo da mudana estratgica ,
ento, um produto de um processo de legitimao moldado pelas consideraes pol-
ticas e culturais, frequentemente expressas em termos racionais e analticos. Esse reco-
nhecimento de que a transformao na organizao deve envolver um desao para as
ideologias dominantes, as culturas, os sistemas de signicados e as relaes de poder nas
organizaes torna claro por que e como os processos de percepo, justicativa, criao
e estabelecimento das principais mudanas podem ser to tortuosos e longos.
Esses processos requerem o entendimento com habilidades pertinentes para que os
lderes possam intervir na estrutura, na cultura e nos processos polticos da organizao.
Consideraes acerca das Principais

Abordagens de Adaptao Organizacional
As abordagens discutidas apresentam caractersticas das diferentes famlias de teorias
do desenvolvimento e do processo de mudana estratgica das organizaes. O que se
quer dizer que o processo de adaptao por que passaram ou passam as organizaes
pode ser compreendido por diferentes caractersticas que fundamentam cada teoria do
processo estratgico. Assim, os eventos e/ou atividades ocorridas nas organizaes so
sequenciais ou no-sequenciais em razo de dependerem dos mtodos utilizados na rea-
lizao da investigao.
O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleo natural da ecolo-
gia biolgica, procura explicar as mudanas organizacionais a partir da anlise da natureza
e da distribuio dos recursos no ambiente. As presses do ambiente tornam a competi-
o por recursos a fora central nas atividades organizacionais.
A abordagem da dependncia de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre
os resultados das estratgias, mas, tambm, se concentra no papel da gerncia em captar
recursos para obter performance satisfatria. Parte da premissa de que nenhuma organi-
zao capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos que necessita para a sua sobre-
vivncia
A abordagem da escolha estratgica e do determinismo ambiental demonstra um
salto qualitativo para se compreender com mais profundidade as razes que levam os di-
rigentes de empresas a fazerem diferentes escolhas estratgicas em decorrncia das foras
restritivas e impulsionadoras do ambiente externo. Esta abordagem corrobora os pressu-
postos defendidos pelos principais expoentes da Escola das Contingncias.
A abordagem institucional procura entender o como e o porqu as estruturas e
processos organizacionais tornam-se legitimados, assim como as consequncias deste
processo de institucionalizao.
A abordagem biogrca como mtodo de pesquisa para a investigao do desenvol-
vimento organizacional enfatiza a abordagem histrica e arma que ela representa um
caminho alternativo para se entender as organizaes.
O modelo de Greiner do ciclo de vida demonstra o paradoxo do sucesso criando

seus prprios problemas. O crescimento de uma organizao gera suas prprias crises.
Cada crise em seu turno requer gerenciamento para fazer planos de coordenao e
ajustamentos, controle de sistemas, e design organizacional. Cada fase resulta em certas
experincias que so essenciais para o sucesso das fases subsequentes.
A abordagem contextualista parte da premissa de que, formulando-se o contedo de
qualquer nova estratgia, inevitavelmente tem-se como consequncia a administrao do
contexto e do processo.
As abordagens que mais valorizam a dinmica das organizaes interna e externa
no possuem fronteiras denidas, mas, antes de tudo, so complementares, no sentido de
tornar o entendimento mais apurado quanto ao que se passa dentro e fora da organiza-
o. O leitor, para entender as diferenas das abordagens, deve ter em mente os nveis de
anlise (individual, grupal, organizacional e societrio) que podem ser utilizados no de-
senvolvimento de estudos com as organizaes e a sociedade, assim como as perspectivas
determinista e voluntarista.
Questes para Reviso
1. O que se entende por teoria do processo de adaptao estratgica das organizaes?

2. Por que as famlias de teorias acerca da adaptao estratgica so complementares, e no excluden-
tes?
3. O que se entende por determinismo e voluntarismo?
4. Qual a relao que se pode estabelecer entre os conceitos de determinismo e de voluntarismo com
as escolas do pensamento administrativo?
5. O que se entende por escolha estratgica e determinismo ambiental? Em que quadrante se encon-
tram as empresas brasileiras?
6. A maior parte das escolhas estratgicas estabelecida pelo determinismo ou pelo voluntarismo?
Exemplique a partir de casos reais.
7. Quais os fundamentos bsicos das abordagens de adaptao organizacional denominadas de ecologia
populacional, dependncia de recursos, escolha estratgica e determinismo ambiental, institucional,
biogrca, ciclo de vida das organizaes e contextualista?
8. Por que a estrutura organizacional pode ser produto do ambiente, da escolha estratgica, da tecno-
logia e do fator tamanho?
Notas
1.VAN DE VEN, A. H.; ALDRICH, Howard E. Organizations 26. CARROL, G. R. Organizational ecology. Annual Review of
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Business School, 1971. 34. AMBONI, Nrio. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
10. Ibidem. que deu certo. Florianpolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado
11.VAN DE VEN, A. H.; POOLE, M. S. Methods for studying em Engenharia de Produo) Curso de Ps-Graduao em
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12. Ibidem. Studies. New directions in organizational analysis conference,
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14. BURGELMAN, R. A.; SAYLES, L. R. Insides corporate 37. PENROSE, E. T. Teoria del crescimiento de la empresa. Madrid:
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Mestre Jou, 1970. 40. FREEMAN, J.; HANNAN, M. T., op. cit.
18. MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. Nova York: 41. ALDRICH, H. E., op. cit.
Wiley, 1958. 42. Ibidem.
19. ETZIONI, A. The epigenesis of political communities at 43. Ibidem.
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v. 1, p. 63-85, 1956. 46. Ibidem.
21. MARCH, J. G.; OLSEN, Johan P. Ambiguity and choice in 47. Ibidem.
organizations. Bergen: Universitets-Forlaget, 1976. 48. HANNAN, M. T.; FREEMAN, J., op. cit.
22. LORANGE, P., op. cit. 49. Ibidem.
23. GREINER, L. E., op. cit. 50. HREBINIAK, G. L.; JOYCE, W. F., op. cit., 1995.
24.ALDRICH, H. E. Organizations and environments. Englewood 51. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando
Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979. um desenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
25. HANNAN, M. T.; FREEMAN, J. The ecology of 52. HREBINIAK, G. L.; JOYCE, W. F., op. cit., 1995.
organizational mortality: american labor unions, 1936-1985. 53. MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure,
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54. Ibidem.
55. THOMPSON, J. D.; McEWEN, W. J. Organizational 70. CHANDLER, Alfred D. Strategy end strutures: chapters in
goals and environment: goal-setting as an interaction process. the history of the american industrial enterprise. Cambridge:
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56. CHILD, J. Organizational structure, environment and 71. STEINER, G.A, MINER, J.B. Poltica e estratgia administrativa.
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p. 1-27, 1972. 72. KIMBERLY, J. R., MILES, R. H. and ASSOCIATES The
57. HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F., op. cit. Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey-Bass. 1980.
58. CHILD, J., op. cit. 73. KIMBERLY, J. R., MILES, R. H. and ASSOCIATES, op cit.
59. WEICK, K. E., op. cit. 74. SALAMA, A. The use of an organisations biography as a
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terico. Revista Eletrnica de Administrao. ed. 12, v. 5, n. 4. Porto 85.VAN DE VEN, A. H., POOLE, M. S. Op Cit.
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Pitman, 1981.
CAPTULO 16
A Organizao que Aprende
Este captulo discute conceitos e caractersticas das organizaes que aprendem, assim como as disciplinas de apren-
dizagem, demonstrando que elas s tero sucesso se as organizaes implementarem modelos de gesto e de orga-
nizaes flexveis e horizontais para criarem espaos atitudinais para as pessoas poderem se expressar e dialogar. O
captulo no trata da aprendizagem organizacional como processo e, sim, das organizaes que aprendem.
As disciplinas ou comportamentos essenciais das organizaes que aprendem como o raciocnio sistmico, o do-
mnio ou a maestria pessoal, os modelos mentais e a aprendizagem em equipe, so destacados tambm, visando
despertar nas pessoas a necessidade de mudana como a interconexo das disciplinas de aprendizagem. No existe
domnio pessoal sem raciocnio sistmico.
As organizaes que aprendem precisam ter conhecimento: que a nica fonte de vantagens estratgicas sustentveis
o aprendizado; que as estruturas organizacionais devem ser flexveis e geis; que as redes so importantes para o
incremento dos nveis de aprendizado; que os sistemas de informaes tm de ser precisos e disponveis no momen-
to e no espao de quem precisar fazer uso dele; que a seleo das pessoas deve ser feita no em relao ao que as
pessoas sabem, mas em relao capacidade que elas tm de aprender sempre; que as organizaes e as pessoas
devem aprender com os outros; possuir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado. Esses assuntos sero
tratados neste captulo, bem como sero apresentados exemplos de empresas que esto aprendendo com as mu-
danas para incrementar os nveis de aprendizagem.
Demonstra-se que as leis da disciplina de aprendizagem so aplicveis, desde que as pessoas estejam predispostas a
mudar para reaprender a aprender sempre com o mais novo.
Organizaes que Aprendem: Transcendendo a

Organizao Piramidal
A learning organization corporifica a nova organizao um network de pessoas que ensinam e aprendem umas com
as outras o tempo todo e em que lderes e liderados formam um todo indivisvel em contnua educao.
A liderana integrativa tem uma forma sistmica de pensar, assim como competncia coletiva em lidar
com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto denominado Liderana integrativa:
a busca de excelncia do todo interconectado.1
1. A organizao que aprende representa a superao da organizao piramidal. A estrutura tradicional
que a pirmide corporifica tem mudado de altura, tem sido sucessivamente achatada, mas a sua na-
tureza no tem sido alterada na maioria das organizaes.
233
2. O que mais caracteriza a pirmide a fragmentao: departamentos que so feudos

isolados, diviso das pessoas em nveis hierrquicos (os de cima, os do meio e os de
baixo), quem pensa e controla em contraposio a quem executa (sem pensar).
3. Na organizao piramidal, as barreiras para intercmbio de ideias, ajuda mtua,
cooperao e sinergia so inerentes e naturais. O prprio design estrutural pres-
supe tantos muros para manter as coisas em ordem, bem organizadas... que a
colaborao s conseguida por meio de esforos no naturais, muitas vezes
extremamente estressantes.
4. Em tal ambiente de fragmentao, a busca de aprendizagem torna-se natural-
mente individualizada. E isso fica to arraigado na cultura das organizaes que
at os programas formais de educao, treinamento e desenvolvimento acabam
reforando a otimizao do desempenho to-somente individual (no se busca
incentivar o crescimento coletivo, do grupo como um todo).
5. Na organizao que aprende, a estrutura em rede networking substitui a pir-
mide. Nela, as pessoas formam um todo indivisvel, interconectado e interdepen-
dente. uma organizao mais igualitria, na qual todos tm valor. Reconhece-se
que as partes, na medida em que atuem juntas, potencializam a fora do todo de
forma exponencial.
6. Na organizao que aprende, todos esto aprendendo e evoluindo uns com os
outros o tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma
mesma viso de futuro; tem um sonho comum.
7. Alm disso, cada membro do grupo sente que seu sonho pessoal respeitado,
reconhecido e incorporado ao sonho maior da organizao. Uma incorporao
natural, na qual nem a organizao nem o membro do grupo precisam forar coi-
sa alguma. Um processo no qual ningum sente que est abrindo mo de coisas
importantes e no qual ningum obrigado a ficar morno, no meio-termo.
8. H um sentido de propsito presente em cada membro da equipe. Cria-se alinha-
mento e h um foco que direciona as energias individuais. O objetivo comum se
torna uma extenso dos objetivos pessoais de cada um porque h um alinhamen-
to consciente de todos os membros do grupo.
9. As pessoas precisam umas das outras para tomar decises, agir e fazer acontecer.
Quando grupos aprendem em conjunto, transformam-se em vrtices de talentos
que podem ser canalizados para gerar os mais elevados padres de criatividade e
realizao.
10. A inteligncia coletiva geralmente est presente em grupos que j se conscien-
tizaram de seus propsitos pessoais e da organizao em que trabalham. Isso cria
um sentido de verdadeira vocao e possibilita que as vises sejam sempre com-
partilhadas, curando os indivduos da sndrome de ceder presso do grupo por
conformismo.
11. O sucesso sustentado garantido pelo sentido de cooperao que transcende os
padres competitivos marcados pelo exerccio do individualismo desconectado.
Quando h cooperao consciente, a competitividade se transforma no exerccio
A Organizao que Aprende Captulo 16 | 235
inteligente de pr em prtica as capacidades de um grupo para criar algo que

realmente faa diferena para todos.
12. A empresa que aprende a dialogar analisa questes complexas com liberdade
e revela o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinio
individual. O dilogo comea a acontecer quando todos no grupo se abrem para
escutar com autenticidade e zelo aquilo que s a inteligncia maior do grupo
como um todo pode criar.
13. Empresas que asseguram um futuro autossustentado esto buscando suas motiva-
es em um alto nvel de aspirao. Essa aspirao as levar a se indagar constan-
temente sobre os valores que circulam em sua cultura. Quanto mais conhecidos e
aplicados esses valores no dia-a-dia, mais a empresa se curar de sua fragmentao
e disfuncionalidade.
14. A forma de ser de uma empresa determinada por sua cultura. Como as pessoas
pensam e agem o resultado do pensamento coletivo circulante nas interaes em
todos os nveis. A cultura tende a resistir s mudanas aceleradas do presente momen-
to porque ela representa um ponto de estabilidade. Mas, quando os membros da or-
ganizao percebem que as mudanas primeiro acontecem em nveis mais internos e
subjetivos para depois serem detectadas e reconhecidas, perde-se o medo de mudar.
15. Na condio de organizaes que aprendem, as empresas comeam a perceber que
interdependncia o fator mais importante na circulao de informaes. Estudar
e praticar constantemente representam a base sobre a qual a informao pode evo-
luir. Saber que a aprendizagem no tem fim completa o ciclo do sucesso.
16. Potencializar a inteligncia coletiva abrir todas as portas para a inovao. O mun-
do organizacional , neste momento, o mais aberto a inovaes e, portanto, o que
mais liberdade tem de fazer acontecer as mudanas necessrias. Por meio dessa
potencializao, as organizaes podem se transformar no fator integrador do
conhecimento e da autorrealizao humana em todos os campos da vida.
17. A alavancagem mais importante na aprendizagem perceber os caminhos que le-
vam curiosidade, experimentao e ao uso da imaginao. A motivao no vem
de fora; ela despertada toda vez que h uma necessidade de mudar, de ampliar a
conscincia para nveis mais criativos e produtivos. Quando h uma alavancagem
do esforo colaborativo de um grupo, a crise vista como parte de um amplo pro-
cesso e representa uma oportunidade evolutiva para as pessoas e para a empresa.
18. Criar o futuro no presente a tarefa mais importante da liderana nos dias atuais.
O passado um fenmeno da memria e tende a responder a leis mais mec-
nicas. O futuro um fenmeno da imaginao criativa, que, quando potencializada
pela aspirao grupal, tem consequncias definitivas nos rumos de uma organizao.
19. A capacidade de um grupo de estar conectado com o potencial futuro de uma
viso se torna uma realidade palpvel e pragmtica quando cada um de seus
membros afirma e acredita na fora condensada da viso. Essa fora naturalmente
se desdobra quando, apesar de circunstncias externas contrrias, os padres de
pensamento grupal se concentram positivamente no melhor que o presente pode
fazer para o futuro daquela viso.
20. Aprender a aprender coletivamente trabalho de pioneiros. Os mapas precisos

da trajetria a ser percorrida ainda no existem. Eles vo sendo criados medida
que cada um d um passo frente.
21. Aprender muito mais que assimilar informaes. A informao que no gera no
indivduo e no grupo um incentivo para suas capacidades como palha atirada ao
vento. Aprendizagem e ao esto intimamente ligadas e, portanto, organizaes
que aprendem esto continuamente realando sua capacidade de aprender e fazer
acontecer.
22. O modo como as pessoas interagiro e pensaro dentro das organizaes que
aprendem ser individualmente diferente. Uma nfase cada vez maior na aprendi-
zagem coletiva transformar o controle em fluncia de responsabilidade compar-
tilhada. Como o pensamento um fenmeno coletivo, todo e qualquer indivduo
estar inexoravelmente conectado na rede de pensamentos que continuamente
ajuda a tecer. No h o que controlar, e sim como participar.
23. Nas organizaes que aprendem, os indivduos so levados a perceber que ficar
apegado ao cargo um entrave ao ato de aprender. O que cada pessoa significa
muito mais do que aquilo que ela faz.
24. Ao expandir a conscincia para nveis mais elevados, os indivduos e o grupo percebe-
ro que no faz mais sentido procurar o inimigo l fora. Com a mudana do sentido
de identidade para regies mais profundas da conscincia, a lembrana imediata de
que se tem um propsito motivador e uma viso para ser implementada ser suficien-
te para procurar as causas internas e encontrar as solues fundamentais.
25. Organizaes que aprendem tero de ver com clareza que tipo de compromisso
precisam assumir com os indivduos, para que possam operar a partir de uma vi-
so genuinamente compartilhada. Expandir continuamente a capacidade de criar
o futuro implica possibilitar que cada indivduo seja capaz de criar sua prpria
viso, de estar consciente do que realmente importa e faz diferena em sua viso e
de participar na vida da organizao a partir de um ponto de conscientizao em
que j no mais possvel confundir complacncia/submisso com verdadeiro
compromisso.
O que uma Organizao que Aprende

Organizaes que aprendem so as que permitem s pessoas expandirem continuamente
sua capacidade de criar novos padres de pensamento e aprenderem a trabalhar juntas,
em equipe. Uma organizao que aprende nunca um produto final, pois est em pro-
cesso contnuo de aprendizagem.2
Uma organizao que aprende no apenas cria novos modos de pensar, mas tambm
incorpora novos conhecimentos para a realizao do trabalho. Uma organizao que
aprende habilidosa na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e na
modificao do seu comportamento para refletir o novo saber e as novas ideias. Essas
atividades de aprendizagem resultam em organizaes mais inteligentes.3
Faz-se necessrio que todos se tornem habilitados ao aprendizado, para que no so-
mente sejam capazes de transformar as instituies, em resposta a situaes de mudana,
mas tambm de desenvolver instituies que incorporem sistemas de aprendizado, ou

seja, sistemas capazes de causar suas prprias e contnuas transformaes.4
A organizao no constituda de fragmentos estanques de excelncia, sem nenhuma
relao entre si. uma entidade que tem uma misso como forma de se desenvolver, aprender
e despertar interesse para que os integrantes dela possam se alinhar em torno da misso.5
No momento em que os membros das organizaes tm conscincia da necessidade
da mudana com objetivos claros do que pretendem, a organizao comea a traar seu
caminho em busca da aprendizagem e da inovao.6
Uma organizao mais inteligente facilita a aprendizagem de todos os seus membros
e continuamente se transforma. Para os autores McGill e Slocum Junior7 aprender no
treinar. Treinar, envolve colocar as pessoas diante de uma informao e encoraj-las a
us-la. A aprendizagem encoraja as pessoas a pensar e a descobrir coisas por conta prpria,
de modo que melhore a eficcia de sua organizao.
Uma organizao mais inteligente se distingue de outras pela liderana, pelas co-
municaes e pelos processos de tomada de deciso, que utiliza para aprender a partir
de suas experincias e altera suas experincias subsequentes. A organizao que aprende
deve tambm alterar o mtodo pelo qual processa suas experincias com fornecedores,
clientes e concorrentes.
A empresa que aprende a nova fronteira, mas at o momento ningum afirmou ser ca-
paz de oferecer um modelo operacional de empresa que aprende.8 A emergncia da empresa
que aprende representa mudanas e transies fundamentais em nossas ideias a respeito das
organizaes, exigindo uma mudana de mentalidade, de atitudes ou de percepo.9
A principal mudana se d de uma organizao de comando e controle para uma
organizao baseada na informao e no conhecimento no momento em que entramos
no terceiro perodo de mudanas em nosso conceito de organizaes.10
Em uma economia em que a nica certeza a incerteza, a nica fonte segura de
vantagem competitiva duradoura o conhecimento.11 A criao do conhecimento vem
da experimentao e de correr riscos que ampliem a capacidade de ao. A criao do
conhecimento requer uma integrao de saber e fazer, de forma que as ideias possam ser
testadas e as capacidades humanas, ampliadas.12
A criao do conhecimento um processo holstico que reconhece a distino entre
dois tipos de conhecimento no processo de aprendizado. Existe o conhecimento formal,
objetivo e sistemtico, ou a informao factual, que pode ser processada e tem sido a princi-
pal preocupao das organizaes ocidentais. Mas h outro tipo de conhecimento, baseado
na intuio, no julgamento e na subjetividade, que mais pessoal, embora possa consistir em
qualificaes tcnicas como aquelas acumuladas por um arteso em sua vida de trabalho.
O aprendizado se torna fundamental na medida em que os ambientes das organiza-
es esto se tornando menos analisveis, com menos respostas observveis e mensur-
veis, e mais no analisveis, mais fatores desconhecidos e sujeitos a menos interpretaes
racionais.13 O problema aumenta para o autor quando os gerentes continuam a ver o
ambiente como sensato e reconhecvel e perdem as chances ou quando os nossos mapas
mentais deixam de se encaixar no territrio.
Disciplinas Essenciais das Organizaes que Aprendem

So cinco componentes ou disciplinas que contribuem para a transformao das or-
ganizaes que aprendem:14
raciocnio sistmico;
domnio ou maestria pessoal;
modelos mentais;
viso compartilhada;
aprendizado em equipe.
a) Raciocnio sistmico
Conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos para mostrar as modifica-
es que devem ser feitas para melhorar o conjunto como um todo, independentemente
de sua complexidade.15 O raciocnio sistmico uma disciplina para ver o todo, uma
estrutura para ver inter-relaes em lugar de coisas, padres de mudana em lugar de
instantneos estticos. um conjunto de princpios gerais e tambm de instrumentos e
tcnicas especficas, originrias de duas correntes: dos conceitos de feedback da ciberntica
e da teoria de servomecanismo da engenharia, datada do sculo XIX.
Hoje em dia, o raciocnio sistmico mais do que necessrio, j que a complexidade
impera no meio. A complexidade pode minar a autoconfiana e a responsabilidade do
indivduo, que lana mo do eterno refro: complicado demais para mim; no posso
fazer nada; o sistema.
O raciocnio sistmico a base conceitual para as demais disciplinas de aprendizagem.
Todas elas envolvem uma mudana de mentalidade, deixando-se de ver as partes para ver
o todo, de ver as pessoas como indefesos reagentes para v-las como participantes ativos
na formulao da sua realidade, de reagir ao presente para criar o futuro. Sem raciocnio
sistmico, no existe motivao nem meios para integrar as disciplinas de aprendizagem
quando elas so postas em prtica.16
Planejamento, projees e mtodos de anlise convencionais no esto equipados
para tratar da complexidade dinmica. Ela exige a anlise do contexto, do processo e do
contedo. Quando a mesma ao produz efeitos completamente diferentes a curto e lon-
go prazos, sinal de que existe complexidade dinmica. O entendimento da complexida-
de dos detalhes pode ser por meio da relao de causa e efeito. A verdadeira alavancagem
na maioria dos problemas administrativos est em entender a complexidade dinmica, e
no a complexidade de detalhes.
A disciplina raciocnio sistmico assinala a existncia de dois tipos de complexidade,
quais sejam: a dos detalhes e a dinmica. A primeira mostra a existncia de muitas vari-
veis para se entender o comportamento das organizaes e dos atores sociais envolvidos
no processo. A segunda est preocupada com a causa e o efeito, sem produzir os resulta-
dos esperados.17
O que Senge18 tenta demonstrar que os instrumentos do raciocnio sistmico po-
dem ser teis para desvendar os aspectos subjetivos e inconscientes que explicam o com-
portamento e a ao administrativa para se superar os paradigmas convencionais.
A perspectiva global mostra que a complexidade dos detalhes deixa todas as explicaes
racionais incompletas. Os sistemas humanos so infinitamente complexos e, portanto,
no existem solues perfeitas para eles.
As evidncias provam que o ser humano tem limitaes cognitivas. Cientistas cogni-
tivos demonstram que s podemos lidar com um nmero muito pequeno de variveis
ao mesmo tempo. Nossos circuitos de processamento de informaes conscientes ficam
logo sobrecarregados com a complexidade dos detalhes, forando-nos a invocar mtodos
de simplificao para resolver os problemas. Isso porque a anlise dos fenmenos organi-
zacionais e sociais esteve mais preocupada com a verificao dos padres de associaes
entre variveis para explicar o quanto a varivel independente pode estar definindo o
comportamento da varivel dependente.
Devemos levar em conta os aspectos subjetivos e inconscientes, entre outros, que
deixam claro para o leitor que a abordagem qualitativa para o entendimento da dinmica
que se passa dentro e fora da organizao mais importante. A partir do desenvolvimento
do raciocnio sistmico, as pessoas tm condies de entender melhor a realidade que as
cerca, como os eventos no transcorrer da histria, por exemplo. O importante reconhe-
cer que nossa capacidade de lidar com a complexidade dos detalhes muito maior em
nvel subconsciente do que consciente.19
importante, tambm, reconhecer que o subconsciente pode ser treinado. Existem
muitas maneiras de se programar o subconsciente. Uma delas por meio da cultura se
voc foi criado em uma sociedade que discrimina raas ou classes sociais, seu compor-
tamento em relao s pessoas ser diferente do que seria se voc tivesse nascido em
uma sociedade menos preconceituosa. Crenas tambm programam o subconsciente. Os
efeitos da linguagem, por exemplo, so mais sutis porque parece que no afetam tanto
o contedo do subconsciente quanto a maneira pela qual organizam e estruturam seu
contedo. Se comearmos a usar uma linguagem sistmica, o subconsciente passa a ser
treinado para estruturar informaes em crculos, e no apenas em linha reta. Passamos a
enxergar processos de feedback e arqutipos de sistemas por toda a parte. Forma-se uma
nova estrutura de raciocnio, semelhante ao que ocorre quando aprendemos um idioma
estrangeiro.
No raciocnio sistmico, feedback um conceito mais amplo, significando qualquer
fluxo de influncia recproca, uma vez que toda e qualquer influncia , ao mesmo tem-
po, causa e efeito a influncia jamais tem um nico sentido.
Os processos de feedback de reforo so os propulsores do crescimento. Sempre que
voc estiver em uma situao em que as coisas esto crescendo, pode ter certeza de que
o feedback de reforo est em ao. As aes tm efeito bola de neve.
O feedback de balanceamento (ou estabilizao) entra em ao quando o comporta-
mento tem um objetivo. Este pode ser explcito, como quando uma empresa deseja uma
fatia de mercado, ou implcito, como um mau hbito do qual no conseguimos nos livrar.
O processo de balanceamento sempre opera com a finalidade de reduzir a diferen-
a entre o desejado e o existente. Objetivos do tipo balano de caixa desejado mudam
com o passar do tempo, porm o processo de balanceamento continua a funcionar para
ajustar o balano de caixa s necessidades da empresa, mesmo que o objetivo esteja em
andamento.
A soluo de problemas do ponto de vista dos sistemas sempre a longo prazo, razo
pela qual os ciclos de feedback e de tempo de espera so to importantes. A curto prazo, voc
pode ignor-las, pois inconsequente. Eles s voltam para assombr-lo a longo prazo.
Feedbacks de reforo, balanceamento e tempo de espera so elementos bastante sim-
ples, porm de inestimvel valor na elaborao dos arqutipos de sistemas estruturas
mais elaboradas que se repetem continuamente na nossa vida pessoal e profissional.
por isso que o treino se torna essencial para que a ao recproca entre o consciente
e o subconsciente seja significativa. A aprendizagem conceitual no suficiente, como
tambm no seria para aprender um idioma estrangeiro ou andar de bicicleta. Neste
contexto, instrumentos como os micromundos revelam seu valor, servindo de lugar para
treinar raciocnio e agir sistematicamente.
As prprias organizaes de aprendizagem so uma forma de evoluo no complexo
sistema dos esforos humanos. Criar organizaes de aprendizagem implica formar pes-
soas que consigam ver as coisas pela perspectiva sistmica, que desenvolvam seu prprio
domnio pessoal e que aprendam a expor e reestruturar modelos mentais de maneira
colaborativa.
O professor Mariotti destaca em seu livro os princpios bsicos do pensamento com-
plexo que so os seguintes.20
Tudo est ligado a tudo.
O mundo natural constitudo de opostos ao mesmo tempo antagnicos e com-
plementares.
Toda ao implica um feedback.
Todo feedback resulta em novas aes.
Vivemos em crculos sistmicos e dinmicos de feedback, e no em linhas estticas
de causa-efeito imediato.
Por isso, temos responsabilidade em tudo que influenciamos.
O feedback pode surgir bem longe da ao inicial, em termos de tempo e espao.
Todo sistema reage segundo sua estrutura.
A estrutura de um sistema muda continuamente, mas no sua organizao.
Os resultados nem sempre so proporcionais aos esforos iniciais.
Os sistemas funcionam melhor por meio de suas ligaes mais frgeis.
Uma parte s pode ser definida como tal em relao a um todo.
Nunca se pode fazer uma coisa isolada.
No h fenmenos de causa nica no mundo natural.
As propriedades emergentes de um sistema no so redutveis aos seus compo-
nentes.
impossvel pensar em um sistema sem pensar em seu contexto (seu ambiente).
Os sistemas no podem ser reduzidos ao ambiente e vice-versa.
Mariotti destaca, ainda, os principais benefcios do pensamento complexo:21
Facilita a percepo de que a maioria das situaes segue determinados padres.

Facilita a percepo de que possvel diagnosticar esses padres (ou arqutipos
sistmicos ou modelos estruturais) e, assim, intervir para modific-los (no plano
individual, no trabalho e em outras circunstncias).
Facilita o desenvolvimento de melhores estratgias de pensamento.
Permite no apenas entender melhor e mais rapidamente as situaes, mas tambm
ter a possibilidade de mudar a forma de pensar que levou a elas.
Permite aperfeioar as comunicaes e as relaes interpessoais.
Permite perceber e entender as situaes com mais clareza, extenso e profundidade.
Aumenta a capacidade de tomar decises de grande amplitude e a longo prazo.
Por meio do pensamento complexo, os indivduos, os grupos e as organizaes po-

dem aprender o seguinte:22
Pequenas aes podem levar a grandes resultados (efeito borboleta).

Nem sempre aprendemos pela experincia.
S podemos nos autoconhecer com a ajuda dos outros.
Solues imediatistas podem provocar problemas ainda maiores que aqueles que
estamos tentando resolver.
No existem fenmenos de causa nica.
Toda ao produz efeitos colaterais.
Solues bvias em geral causam mais mal do que bem.
Possvel (e necessrio) pensar em termos de conexes, e no de eventos isolados.
Que os princpios do pensamento sistmico podem ser aplicados a qualquer
sistema.
Melhores resultados vm da conversao e do respeito diversidade de opinies, e
no do dogmatismo e da unidimensionalidade.
O imediatismo e a inflexibilidade so os primeiros passos para o subdesenvolvi-
mento, seja ele pessoal, grupal ou cultural.
b) Domnio ou maestria pessoal

Viso objetiva da realidade, do que importante para cada um consoante os objetivos
pessoais. Representa o reconhecimento da fora extraordinria que as pessoas passam a
ter quando decidem viver exatamente como so, sem dissimulaes, manipulaes, de-
fensividade e medos.
Domnio pessoal pressupe uma significativa mudana de patamar no nvel de cons-
cincia das pessoas; significa sair de concepes/modelos mentais fragmentados e viver
fundamentado na premissa de que somos todos parte de um todo, uma grande unidade,
totalmente interconectados e interdependentes.23
Em um plano superior da conscincia, h uma queda total dos muros que fragmen-
tam nossa viso e nossas percepes. As pessoas passam a sentir-se conectadas umas s
outras, conectadas humanidade como um todo, em uma grande unidade.
Em plano organizacional, a queda de muros leva as pessoas a se sentirem parte de uma

misso maior, a se preocuparem com o todo, e no s com o seu trabalho; isso resulta em
um intenso trabalho de cooperao, intercmbio e comunicao.
A queda do muro permite tambm uma conexo entre empresa e sociedade em um
nvel de qualidade que transcende os padres empresariais tradicionais. As pessoas passam
a se preocupar com o significado do que fazem em relao ao usurio final, tendo por
foco seu bem-estar global.
Os valores passam tambm a ter vida em uma outra dimenso: tica, honestidade e
respeito humano deixam de ser apndices necessrios da prtica organizacional e assu-
mem o centro dos comportamentos naturais do dia-a-dia. A elevao da conscincia gera
igualmente equilbrio em todas as dimenses da vida organizacional: a integrao entre
o racional e o intuitivo, entre o hard e o soft, entre a ao local e a global, entre as aes
autnomas e as coletivas passa a ocorrer naturalmente, de forma intensa e sinrgica.
O aprendizado neste contexto no significa adquirir mais informao, mas expandir a
capacidade de produzir os resultados que realmente queremos na vida. um aprendizado
produtivo que dura a vida inteira, e as organizaes de aprendizagem s so possveis se
tiverem gente em todos os nveis praticando-o.24
Pessoas com alto grau de domnio pessoal possuem vrias caractersticas em comum.
Tm um sentido especial de vida, que vai alm dos objetivos e metas ocasionais. Para elas,
a realidade do momento uma parceira, e no uma inimiga; aprenderam a identificar e a
trabalhar com as foras de mudana, em vez de resistir a elas; so profundamente inquisiti-
vas, procurando sempre ver a realidade com maior clareza; sentem-se ligadas ao prximo e
vida em si; todavia, no abrem mo de sua individualidade; sentem-se parte de um processo
criativo maior, no qual podem influir, mas no controlar unilateralmente.25
Para que os membros da organizao desenvolvam o domnio pessoal, os dirigentes
devem promover um ambiente onde as pessoas tenham liberdade de criar objetivos, onde
a investigao e o compromisso com a verdade sejam regras e onde o desafio ao status quo
seja esperado principalmente quando o status quo inclui aspectos obscuros da realidade
que as pessoas procuram evitar.26
Esse clima pode reforar o domnio pessoal de duas maneiras:27 primeira, refora
continuamente a ideia de que o crescimento pessoal realmente valorizado dentro da
organizao; segunda, na medida em que os indivduos responderem ao que lhes ofe-
recido, o clima proporcionar um treinamento no local que vital ao desenvolvimento
do domnio pessoal. Assim, como em qualquer outra disciplina, o desenvolvimento do
domnio pessoal deve ser um processo contnuo, sempre em andamento.
McGill e Slocum Junior,28 ao discutirem a eficcia pessoal, dizem que os gerentes
nas organizaes que aprendem sentem que devem aprender para influenciar significa-
tivamente seu mundo. essencial para os gerentes que consigam ver a si prprios com
preciso. Aprender requer que eles procurem ativamente informaes sobre os efeitos de
seus prprios comportamentos sobre os outros.
Kanter, Stein e Jick29 recomendam que os gerentes construam a sua prpria linha de
aviso distante e prestem ateno a ela, uma vez que a maior parte dessas informaes no
os atingir de forma a permitir que tomem as aes construtivas necessrias. Para o esta-
belecimento da linha DEW, os gerentes precisam formar redes baseadas na confiana e no
respeito mtuo. A linha DEW da Whirlpool um excelente exemplo de uma rede eficaz.
Na Whirlpool, cada gerente avaliado pelos seus pares, pelos subordinados e pelo gerente
que se situa dois nveis hierrquicos acima, o chamado manager-once-removed. De acordo
com esse plano de gerncia dois nveis acima, um indivduo no avaliado por seu
supervisor direto, mas, sim, pelo gerente do seu supervisor. As responsabilidades bsicas
desse gerente dois nveis acima incluem a superviso da qualidade da liderana exercida
na empresa, a avaliao das capacidades de seus subordinados e a avaliao e a orientao
dos esforos de desenvolvimento de carreira dessas pessoas. Essas avaliaes anuais no
buscam analisar desempenhos, mas focalizar a capacidade e o potencial do gerente.
Em sntese, pode-se dizer que a maestria pessoal passa por dois estgios:
Primeiro estgio: deve ocorrer a liberao das pessoas em relao aos fatores que
as impedem de ser quem so. Mostra a autenticidade e o potencial das pessoas para
ser utilizado.
Segundo estgio: as pessoas devem ser quem so ser autntico j no suficiente.
preciso que elas descubram seus propsitos de vida, sua razo de ser.
No se deve esquecer de que a busca do crescimento pessoal sempre uma questo
de opo. Ningum pode ser forado a desenvolver seu domnio pessoal, pois na certa o
tiro sair pela culatra. O melhor exemplo disso so os programas de treinamento com-
pulsivos impostos de cima para baixo.
Para no repetir o que ocorre com os treinamentos compulsivos, os dirigentes devem
criar um ambiente em que os princpios do domnio pessoal sejam praticados na vida
diria. Isso significa criar um ambiente onde as pessoas tenham liberdade de criar objeti-
vos, onde a investigao e o compromisso com a verdade sejam a regra e onde o desafio
ao status quo seja esperado principalmente quando o status quo inclui aspectos obscuros
da realidade que as pessoas procuram evitar.
Em certos aspectos, a atitude mais positiva que uma organizao pode tomar para
promover o domnio pessoal entre seus membros consiste em desenvolver as cinco disci-
plinas em sincronia. Mas a estratgia fundamental simples: seja um modelo. Empenhe-
se em desenvolver seu prprio domnio pessoal falar a respeito dele pode abrir de certa
maneira a mente das pessoas, mas as aes sempre falam mais alto que as palavras. No
h melhor maneira de incentivar as pessoas na busca do domnio do que voc conduzir
com seriedade sua prpria busca.
c) Modelos mentais
Ideias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam
nosso modo de encarar o mundo. A modificao dos modelos mentais desencadeia um
novo processo de adaptao e crescimento, provocando um aprendizado voltado para
dentro, ou seja, um meticuloso exame que a organizao faz do mundo que a rodeia.
A Royal Dutch/Shell, uma das primeiras grandes organizaes a compreender as
vantagens de acelerar o processo de aprendizagem organizacional, chegou a essa conclu-
so ao descobrir como era profunda a influncia dos modelos mentais, principalmente
daqueles mais generalizados. O extraordinrio sucesso da Shell, ao atravessar a crise do
petrleo no anos 70 e 80, deve-se, em grande parte, ao fato de ter aprendido a trazer
superfcie e desafiar os modelos mentais dos administradores.
A adaptao e o crescimento contnuos em um negcio em fase de mudanas depen-

dem do aprendizado institucional, que o processo pelo qual as equipes administrativas
modificam os modelos mentais da empresa, dos seus mercados e dos seus concorrentes.30
O desenvolvimento da capacidade de trabalhar com modelos mentais deve envolver
o aprendizado de novas tcnicas, com o intuito de se implementar inovaes institucio-
nais que ajudem a colocar essas tcnicas em prtica.
A fim de orientar os conselhos, a Hanover criou um conjunto de princpios opera-
cionais para trabalhar os modelos mentais. Esses princpios tm por objetivo estabelecer
prioridades na investigao, promover uma diversidade de opinies em lugar de consenso
e destacar a importncia de melhorar os modelos mentais em todos os nveis da organi-
zao.31
Eis o credo da Hanover:
A eficincia de um lder est relacionada ao contnuo aperfeioamento de seus

modelos mentais.
Jamais imponha um modelo mental de sua preferncia s pessoas. A fim de surti-
rem efeito, os modelos mentais devem gerar decises espontneas.
Decises espontneas resultam em convices mais profundas e implementao
mais eficaz.
Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem s mudanas am-
bientais ou s contingncias.
Membros dos conselhos internos raramente tomam decises diretas. Sua funo
ajudar o gerente-geral, testando ou aperfeioando seu modelo mental.
Modelos mentais mltiplos proporcionam mltiplas perspectivas.
Grupos desenvolvem mais dinmica e conhecimento do que uma pessoa desen-
volveria sozinha.
A meta no haver consenso dentro do grupo.
Quando o processo funciona, leva ao consenso.
O valor do lder medido por sua contribuio aos modelos mentais dos outros.
A integrao do raciocnio sistmico com os modelos mentais no s melhora nossos

modelos mentais (o que pensamos), como tambm pode alterar a forma de raciocinar, ou
seja, substituindo os modelos mentais dominados por eventos por outros que incentivam
os padres de mudana a longo prazo e as estruturas que produzem esses padres.
Em adio disposio de suspender a necessidade de controle, a abertura nas or-
ganizaes que aprendem tambm pode ser vista como uma humildade interfuncional.
Para poder processar nveis mltiplos de experincias, os gerentes, segundo os autores,
precisam ser capazes de ver seus prprios valores, conhecimentos e experincias no ne-
cessariamente melhores ou piores que os dos outros. A humildade interfuncional requer
dos gerentes que estejam interessados em reexaminar as premissas e as crenas de seu
treinamento que so capazes de inibir o pensamento e a criatividade.32
d) Viso compartilhada
A transformao de objetivos individuais em objetivos comuns, baseados em princ-
pios, valores e compromissos compartilhados por todos os membros, pode desencadear
a mudana organizacional. Mostra a capacidade de transmitir aos outros a imagem do
futuro que se pretende com a organizao.
O objetivo comum vital para a organizao de aprendizagem porque proporciona
o foco e a energia para o aprendizado. Enquanto o aprendizado adaptativo possvel sem
um objetivo comum, o aprendizado generativo s ocorre quando as pessoas lutam para
realizar algo que lhes seja muito significativo. O conceito de aprendizado generativo
expanso da habilidade de criar parecer abstrato e sem sentido enquanto as pessoas no
se empolgarem com algum objetivo que queiram realmente atingir.
O objetivo comum faz surgir uma coragem que as pessoas nem sabiam que possuam
coragem simplesmente fazer o que necessrio para alcanar o objetivo. Em 1961,
John Kennedy articulou um objetivo que vinha sendo cultivado pelos chefes do progra-
ma espacial americano: colocar um homem na Lua at o final da dcada, objetivo este
que implicou inmeros atos de coragem e ousadia.
No se pode pensar em organizao de aprendizagem sem objetivo comum. Sem a
atrao de um objetivo que as pessoas realmente queiram atingir, as foras que apoiam o
status quo podem se tornar insuperveis. A grandiosidade do objetivo gera novas maneiras
de pensar e de agir. A viso compartilhada tambm constitui um leme para manter o
processo de aprendizagem no rumo quando surgem presses. Com um objetivo comum,
podemos ficar mais propensos a expor nossas ideias e abrir mo daquelas profundamente
arraigadas, com o intuito de reconhecer as deficincias pessoais e organizacionais. Todos
os problemas parecem triviais quando comparados importncia do que estamos ten-
tando criar.33
O objetivo comum trata da questo que tanto tem atrapalhado o desenvolvimento
do raciocnio sistmico na administrao: como possvel conseguir um engajamento a
longo prazo?
Em todos os exemplos de viso mais ampla nas questes humanas, existe sempre um
objetivo a longo prazo em ao.
O domnio pessoal a pedra fundamental para o desenvolvimento do objetivo co-
mum, que pode gerar nveis de tenso criativa que vo muito alm dos nveis de con-
forto individuais.
A disciplina do objetivo comum s se completa com o raciocnio sistmico. O ob-
jetivo retrata o que queremos criar. O raciocnio sistmico revela como criamos o que
temos na situao atual.
e) Aprendizado em equipe
o raciocnio comum concebido por uma equipe a partir de ideias preconcebidas.
alcanado por meio do dilogo, do fluxo de ideias entre seus membros. a clula para
o aprendizado da organizao. O aprendizado em equipe, quando supera o aprendizado
individual, acaba desenvolvendo com maior rapidez a capacidade individual na organiza-
o, fazendo com que cada membro passe a enxergar alm dos limites de suas perspectivas
pessoais.
A busca do aprendizado em equipe tem como premissa bsica subjacente a tese de

que o todo muito maior que as partes; o aprendizado em equipe muito maior que a
soma da aprendizagem dos indivduos. O aprendizado em equipe comea com o dilogo,
a capacidade de os membros de um grupo levantarem ideias preconcebidas para parti-
ciparem de um raciocnio em grupo. A prtica do dilogo que entre os gregos antigos
significava livre fluxo de ideias entre um grupo de pessoas foi preservada em muitas
culturas primitivas, como a dos ndios americanos, porm foi praticamente esquecida na
sociedade moderna. Atualmente, os princpios e a prtica do dilogo esto sendo redes-
cobertos e colocados em um contexto contemporneo.34
A disciplina do dilogo tambm consiste em aprender a reconhecer os padres de
interao que prejudicam o aprendizado em grupo. As tticas de defesa esto geralmen-
te entranhadas no modo de operar do grupo e, se no forem reconhecidas, atrapalham
o aprendizado; por outro lado, se reconhecidas e trazidas superfcie com criatividade,
podem aceler-lo.35
O aprendizado em equipe torna-se vital, j que a unidade fundamental de aprendi-
zagem nas organizaes modernas o grupo, e no os indivduos.
McGill e Slocum Junior,36 na mesma linha de raciocnio, procuram, a partir dos estu-
dos realizados em organizaes que aprendem, identificar os cinco comportamentos de
aprendizagem essenciais:
abertura;
pensamento sistmico;
criatividade;
eficcia pessoal; e
empatia.
A abertura significa que as pessoas tm de ter capacidade de reexaminar constante-

mente suas premissas e crenas, e os gerentes, a conscincia de que no precisam saber de
tudo e de todas as atividades de seus funcionrios.
O pensamento sistmico se traduz por meio da capacidade de ver conexes entre even-
tos, assuntos e detalhes de dados e de pensar no todo, em vez de pensar nas partes de
forma isolada. A liberao do medo, do fracasso e das consequncias organizacionais,
assim como a flexibilidade para deixar de lado rotinas e hbitos enraizados, traduziria um
comportamento criativo.
Por fim, a eficcia pessoal estaria associada capacidade de ver a si prprio com preci-
so, e a empatia se traduziria na capacidade de estabelecer relacionamentos na organizao
e, com isso, levar em considerao diferentes dimenses para a mesma questo.
Os autores,37 ao discutirem o comportamento da empatia, dizem que os gerentes
em organizaes que aprendem esto preocupados em restabelecer relacionamentos
em que tenha havido atrito. O gerente que aprende usa suas habilidades de empatia
(por exemplo, pensar do ponto de vista da outra pessoa ou examinar novas dimenses)
para resolver positivamente falhas nas comunicaes, perdas de confiana e a dissoluo
de relacionamentos. Em um mundo mais complexo, com intrincadas redes de relacio-
namento entre gerentes que possuem diversos valores e crenas, a necessidade de
tais habilidades continuar a crescer. Um compromisso com a aprendizagem implica

uma preocupao de melhorar a condio humana ao longo do tempo. Essa perspec-
tiva amplia a viso do gerente para que toda gama de indivduos que possa receber o
impacto de uma deciso.
Ouvir com sensibilidade a chave da empatia. preciso ouvir tanto o que est sendo
dito quanto como est sendo dito, para que se possa entender os fatos e os sentimentos
do outro.
O comportamento emptico implica desaprender a comunicao pelo discurso, para
possibilitar uma comunicao pela atitude de ouvinte. Indivduos e organizaes preci-
sam desenvolver meios para permitir no apenas que os outros se expressem, mas que
sejam ouvidos. preciso desaprender a valorizar a comunicao por critrios de con-
venincia, correio eletrnico, pesquisas similares. preciso reaprender a importncia da
convico, da empatia com a intensidade das experincias de outras e com a firmeza de
suas opinies.38
As cinco disciplinas discutidas funcionam em conjunto. Por exemplo, a viso de um
objetivo sem o raciocnio sistmico acaba criando imagens do futuro sem que se saiba
exatamente o que deve ser feito para que elas se tornem realidade.
Para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico precisa das outras quatro disciplinas:
objetivo comum, para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais, para
detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizagem em equipe,
para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas perspectivas pessoais; e
domnio pessoal, para nos motivar a pesquisar continuamente a maneira pela qual nossas
aes afetam o mundo em que vivemos.
Cada uma das cinco disciplinas de aprendizagem pode ser considerada em trs nveis
diferentes:
prtica: o que voc faz;

princpios: ideias em que as disciplinas se baseiam;
essncia: estado de ser das pessoas com alto grau de domnio na disciplina.
Prtica o conjunto de atividades em que os praticantes da disciplina concentram

seu tempo e energia. Por exemplo, o raciocnio sistmico envolve o uso de arqutipos de
sistemas, a fim de descobrir as estruturas subjacentes em situaes complexas.
Igualmente importantes so os princpios que regem as disciplinas eles representam
a teoria que sustenta a prtica da disciplina. Por exemplo, a estrutura influencia o com-
portamento. O primeiro indica que a capacidade de influenciar a realidade provm de
enxergar as estruturas que esto controlando o comportamento e os eventos; e o segundo
indica que as tentativas de manipular o comportamento geralmente amenizam a situao
a curto prazo, mas cria mais problemas a longo prazo.
O terceiro nvel, o da essncia, diferente. Concentrar ateno e esforo na essncia ao
aprender uma disciplina seria o mesmo que fazer um esforo para sentir amor, alegria ou
serenidade. A essncia de uma disciplina o estado de ser dos indivduos ou dos grupos
que se encontram em um nvel avanado das disciplinas de aprendizagem.
No nvel da essncia, as disciplinas comeam a convergir, e todas elas possuem um

fator em comum a sensibilidade de sermos aprendizes em um mundo intrinsecamen-
te interdependente. Contudo, existem certas diferenas entre elas, ainda que sutis. Por
exemplo, h uma diferena sutil entre interligao (raciocnio sistmico) e ligao (do-
mnio pessoal). A primeira refere-se noo de como as coisas se inter-relacionam; e a
segunda, conscincia de que fazemos parte do mundo.
Caractersticas Bsicas das Organizaes que Aprendem

Uma organizao, para consolidar as leis da quinta disciplina, deve apresentar algumas
caractersticas bsicas, a saber:39
1. Uma organizao que aprende tem uma cultura e um conjunto de valores que
promovem a aprendizagem.
Uma cultura de aprendizagem uma cultura em que as seguintes qualida-
des so claras e consistentes: a) abertura a experimentos; b) encorajamento para
aceitar riscos, responsavelmente; c) disposio de aceitar fracassos e aprender com
eles. Em uma organizao com uma cultura de aprendizagem, todos gerncia,
empregados, clientes, fornecedores - sentem que h oportunidades para aprender
e crescer. A organizao de hoje precisa ser desaprendida para que a organizao
que aprende possa emergir.
2. As caractersticas estruturais de uma organizao mais inteligente so a permea-
bilidade, a flexibilidade e a sua integrao em rede.
Todas as fronteiras em uma organizao que aprende so altamente perme-
veis para maximizar o fluxo de informao e abrir a organizao s suas expe-
rimentaes. A interligao em rede (proximidade e abertura entre gerncia, os
empregados, os clientes, os concorrentes e a comunidade) torna possvel para a
organizao mais inteligente monitorar constantemente as necessidades e as pes-
soas em processo de mudana.
Na configurao em rede, ao contrrio da estrutura tradicional, a tomada de
decises frequentemente realizada com um cliente, fornecedor ou parceiro. Os
projetos de redes capacitam as empresas a gerenciar projetos interunidades e a
reduzir as decises de tempo de lanamento. A vantagem principal dessas formas
de organizao a habilidade de ser internamente flexvel e, ao mesmo tempo,
se adaptar s mudanas em seus ambientes. As estruturas em redes lutam para
forjar novas alianas, tanto com clientes internos quanto externos, e a perseguir
melhorias contnuas no processo, ao longo de toda a organizao, para atender s
necessidades do cliente.
3. As informaes e os sistemas de informao nas organizaes que aprendem tm
de ser precisos, imediatamente disponveis, no tempo e no espao, queles que
deles necessitam, em um formato que facilite o uso.
Na maioria das organizaes que aprendem, os testes de informaes e dos
sistemas de informaes so simplesmente os seguintes: a) como que esta infor-
mao agrega valor ao processo de tomada de deciso?; b) como ela pode chegar
s pessoas que precisam dela?
Esses critrios implicam a necessidade de a organizao estar aberta a dados
externos de seu ramo de atividade, de seus mercados, da concorrncia e a canali-
zar essas informaes para os empregados apropriados, sem reorientaes geren-

ciais. Isso tambm significa que os processos de informaes internos no podem
ser to sobrecarregados ou desajeitados, criando informaes, apenas por criar.
A eficcia de qualquer organizao que aprende gira em torno de sua capaci-
dade de colher informaes acuradas acerca dos efeitos de seu comportamento e
de usar essas informaes para modificar o comportamento. As organizaes mais
inteligentes devem ter um sistema que: a) gere um feedback preciso e oportuno;
b) disponibilize esse feedback a quem dele necessite; c) fornea feedback em uma
forma que facilite seu uso para alterar experincias e formas de experimentao.
A qualidade de aprendizado em uma organizao um produto direto da
qualidade de feedback gerado. Onde no houver feedback, no haver qualquer
aprendizado. Onde o feedback no for acurado ou no ocorrer na hora certa, o
aprendizado limitado. Onde o feedback no existir, para aqueles que podem agir
sobre ele ou de forma que frustre a ao, o aprendizado ser limitado. Na era da
informao em que vivemos, as discusses com relao preciso, oportunidade
e disponibilidade muito frequentemente se degeneram em arengas sobre hard-
ware entre tcnicos. A fascinao tecnolgica relativa a quanto de informao se
pode colher, e quo rpida e distante ela possa ser comunicada, subtrai a ateno
das consideraes acerca da importncia das perguntas para o aprendizado. Que
informao? Por qu?
McGill e Slocum Jnior afirmam que os sistemas de aprendizagem fazem mais
do que tornar a informao precisa e oportuna. Eles o fazem de um modo que
permita que a informao seja manuseada. Informao sem capacidade de ao
no tem qualquer utilidade; o poder de agir sem informao ineficaz. Os sistemas
em organizaes mais inteligentes combinam informao e ao., isto , eles ao
mesmo tempo criam e so produtos de empowerment. A deciso de criar sistemas
que promovam o aprendizado gerando informao precisa, oportuna, disponvel e
til uma deciso para permitir aos funcionrios aprenderem e, em consequncia
disso, receberem empowerment. O aprendizado resulta de se agir sobre os feedbacks.
A capacidade de um funcionrio agir reflete seu poder na organizao.
4. As organizaes que aprendem precisam selecionar pessoas no apenas pelo que
elas sabem, mas pelo que so capazes de aprender; e recompens-las do mesmo
modo.
Os sistemas de recompensas nas organizaes que aprendem esto mais vol-
tados para o reconhecimento e o reforo da aprendizagem. Isso significa atrelar
o pagamento e as prticas de promoo tomada de riscos, flexibilidade, me-
lhoria contnua e a outros comportamentos que uma organizao que aprende
requer. Mais que isso, significa remover as punies ao fracasso e divergncia.
5. As organizaes mais inteligentes aprendem com as outras.
Uma organizao que aprende dedica-se no apenas a maximizar sua pr-
pria experincia, mas tambm examinar a experincia dos outros. Isso pode ser
facilmente visto na arena internacional, em que organizaes que aprendem ob-
servam de propsito a experincia de outras organizaes internacionais para
aprender o que pode ser aplicado em seu prprio contexto.
Aprender com os outros pode significar a compra de vrios produtos para
comparao, deve envolver a abertura de um produto concorrente para se ver
como ele constitudo; pode significar o pedido de convite para visitar direta-
mente as operaes de outra organizao. Pelo estudo das melhores prticas de
organizaes em ramos diferentes, os gerentes podem fazer o benchmarking de
suas prprias operaes em relao s desses lderes e aprender as ferramentas e
tcnicas mais eficazes.
Embora as melhores prticas de benchmarking e de formao de alianas estra-
tgicas representem prticas de aprendizado que envolva outras organizaes, os
funcionrios tambm podem aprender com seus pares trabalhando em equipe.
Equipes eficazes e aprendizagem so inseparveis; no se pode ter um sem o ou-
tro. Equipes fornecem um conjunto de valores que incentivam a aprendizagem
por fornecer construtivamente apoio, incentivo e reconhecimento a seus inte-
grantes. Esses valores ajudam a equipe a desempenhar e tambm a aumentar o
desempenho de toda a organizao.
As organizaes podem aprender com terceiros pela formao de alianas
estratgicas. Elas aprendem com seus fornecedores, com seus clientes atravs do
benchmarking, adotando as melhores prticas de outras organizaes. A aprendiza-
gem pode ser aumentada pela contratao de funcionrios de organizaes lderes
ou pela formao de equipes, criando, assim, ambientes em que os trabalhadores
aprendem com seus colegas. Cada mtodo de aprendizagem com terceiros tem
seu prprio potencial, seus prprios problemas e sua prpria desaprendizagem
necessria.
Organizaes que Esto Aprendendo com as Mudanas

Muitas empresas esto aprendendo com as mudanas implementadas. Para ilustrar a ques-
to, no Quadro 16.1 so demonstrados alguns exemplos de empresas que comearam a
aprender a partir dos erros e/ou com a implementao de novas prticas de gesto.40
QUADRO 16.1
Exemplos de empresas.
Empresa Fato Acontecido
HONDA Os especialistas da rea comentam que as organizaes podem aprender a partir

de seus erros. Para tanto, citam o exemplo da Honda, que conquistou o mercado de
motocicletas leves nos Estados Unidos. A Honda percebeu que havia encontrado
um novo mercado e mudou sua estratgia para visar agressivamente quele
segmento de mercado com campanhas comerciais e preos. Foi forada a aprender
novos caminhos para um novo negcio, devido ao fracasso de sua estratgia
original de marketing.
A Honda demonstra muitas caractersticas de organizaes que aprendem, ou seja,
a interligao em redes, a flexibilidade e os lderes que modelam e gerenciam o
processo que aprendem em sua organizao.
MOTOROLA De 1980 a 1990, a Motorola deu a lio de uma organizao que aprende. Foi uma
das primeiras grandes organizaes a reorientar seus programas de treinamento,
no valor de US$ 60 milhes anuais; partiu da aprendizagem individual para a
aprendizagem em grupo; e passou a usar pessoal de fora, como fornecedores e
clientes, para ajudar seus gerentes a aprenderem novas prticas gerenciais.
(continua)
QUADRO 16.1
Empresa Fato Acontecido (continuao)
NISSAN Na Nissan, os gerentes das fbricas tm um controle eficiente sobre os oramentos,
o pessoal e sobre outros problemas. A Nissan tambm reduziu a diferena de status
entre os chefes e os subordinados; aboliu os nmeros seriais (que indicavam os
nveis hierrquicos) exibidos em crachs de todos os seus empregados; tornou os
uniformes opcionais; e introduziu o tempo flexvel, pelo qual os empregados s
precisam estar no trabalho entre 10h30 e 15h30, podendo chegar cedo ou sair mais
tarde conforme preferirem. Ao deixar de lado o controle, os gerentes da Nissan
abriram a organizao no apenas a novas experincias, mas tambm a novos
mtodos de experimentar.
WHIRLPOOL Uma organizao que tentou infundir a humildade interfuncional nas suas prticas
gerenciais foi a Whirlpool. Em 1987, a Whirlpool fez uma anlise de seu mercado e
estrutura e concluiu que o mercado americano no seria mais o maior do mundo
por volta do ano 2000. Os maiores mercados seriam a Europa Oriental e a sia.
Colocando em prtica tal crena, a organizao decidiu que todos os altos gerentes
teriam experincia internacional no ano 2000. Ao oferecer aos gerentes programas
diversificados de desenvolvimento, que incluem rotao de cargos e funes, papel
de mentor e experincias educacionais internas e externas, a Whirlpool espera abrir
os mapas mentais de seus gerentes para ampliar seus horizontes.
ARTHUR A Arthur Andersen, uma organizao de contabilidade e consultoria, remodelou

ANDERSEN sua competncia diferencial ao usar o pensamento sistmico. Tradicionalmente, os
servios de auditoria e de acompanhamento dos clculos tributrios constituam
o departamento que mais receitas gerava para a empresa, durante dcadas. Ao
entender o processamento da informao nas organizaes de seus clientes,
a Arthur Andersen criou uma nova diviso de informaes e de tecnologia
empresarial, agora responsvel por cerca de 40% da receita da organizao.
Com essa estrutura, o cliente pode contratar seu diretor financeiro ou todo um
departamento financeiro da Arthur Andersen, como fez a British Petroleum.
ZOOLGICO O zoolgico de San Diego, consagrado por apresentar de forma inovadora seus
DE SAN DIEGO animais em hbitat natural, passou a se destacar tambm como uma organizao
que aprende.
Este zoolgico dedica-se a mudar sua imagem de um simples parque de animais
selvagens para uma organizao voltada educao dos visitantes sobre animais
e seus hbitats e a apregoar o esprito de conservao da natureza. Essa misso
educativa deu origem a novas definies, tais como o Tiger River e o Gorilla Tropics,
que so ambientes capazes de suportar todos os cenrios naturais possveis.
Tambm criou novas formas de organizao para coordenar o complexo trabalho
necessrio nessas reas, agrupando uma grande quantidade de habilidades
e funes da o uso extensivo de equipes interfuncionais. A meta educativa
promoveu uma nova abordagem em relao aos visitantes. A gerncia e os
funcionrios sentem-se mais produtivos que nunca (as equipes passaram a
gerenciar seus prprios oramentos, cronogramas e participam da admisso de
pessoal); e os visitantes continuam retornando, agora com a opo de sempre
aprender algo novo a cada visita. Os animais tambm adoram os novos cenrios.
Nos negcios americanos, um passeio ao zoolgico de San Diego tornou-se o
objetivo mais recente da busca sem fim pelo maior e mais recente segredo do
sucesso. Tudo leva a crer que os gerentes esto cada vez mais interessados em
aprender a alcanar o sucesso. A cada ano, as empresas americanas gastam mais
de US$ 50 bilhes em treinamento e educao, 15% a mais do que gasto em
educao pelo Departamento de Educao e 20% de todo o dinheiro despendido
com educao em todos os nveis. Porm, a maior parte dos gastos com
treinamento e educao no tem a finalidade de gerar aprendizagem.
(continua)
QUADRO 16.1
(continuao) Empresa Fato Acontecido
DESIGN Aps experimentar atrasos onerosos em projetos, a DAD se reorganizou em

AUTOMATION uma rede interna de acordo com as linhas de seus projetos em todo o mundo.
DIVISION Cada projeto consiste potencialmente em profissionais retirados das empresas
(DAD) DA TI espalhadas por todo o mundo. Os integrantes das equipes se comunicam
TEXAS por satlite para trabalhar em projetos conjuntos. Formando uma equipe, as
INSTRUMENTS competncias essenciais da DAD so confrontadas com os pontos fortes e as
(TI) necessidades de cada cliente.
NOVELLUS A Novellus projeta e faz engenharia de equipamentos avanados de deposio

SYSTEMS INC. de produtos qumicos, como substratos de xidos metlicos e deposio a
vcuo. Esses equipamentos so crticos para o projeto de substratos de pelcula
fina utilizados em microchips. A organizao focaliza sua ateno em manter
um relacionamento a longo prazo com alguns poucos fornecedores confiveis.
De modo similar, a parceiria h longo tempo com a Apple Computer uma das
principais razes pelas quais suas receitas so de US$ 437.100 por empregado, mais
que o qudruplo da Digital Equipment Corporation e mais que o dobro da IBM.
WAL-MART Outra organizao que se beneficiou bastante com o pensamento sistmico na

formulao de sua estratgia a Wal-Mart. Para o cliente comum, a Wal-Mart dedica-
se ao negcio de vender produtos a preos moderados. Sam Walton observou esse
segmento de modo sistemtico e decidiu criar regras que aumentassem as foras
da Wal-Mart. Seu sistema de gerenciamento da informao aluga canais de satlites
para emitir informaes para os mais de quatro mil fornecedores da empresa. O
sistema permite que armazns e fornecedores se comuniquem instantaneamente
para fazer pedidos.
ROYAL DUTCH/ A Royal Dutch/Shell, uma das primeiras grandes organizaes a compreender as
SHELL vantagens de acelerar o processo de aprendizagem organizacional, chegou a essa
concluso ao descobrir como era profunda a influncia dos modelos mentais,
principalmente daqueles mais generalizados. O extraordinrio sucesso da Shell
ao atravessar a crise do petrleo nos anos 70 e 80 deve-se, em grande parte, ao
fato de ter aprendido a trazer superfcie e desafiar os modelos mentais dos
administradores.
Os exemplos demonstram que as organizaes e grupos, assim como os indivduos, se

quiserem sobreviver em ambientes caticos, devem mudar a sua forma de pensar e agir.
Consideraes acerca das Organizaes que Aprendem

a) As organizaes esto convivendo com vrias transformaes sociais, polticas,
econmicas e culturais, por exemplo. Elas devem tirar proveito dessas transfor-
maes para consolidarem uma cultura voltada para o aprendizado contnuo as
pessoas, como as organizaes, devem ter a capacidade para aprender, a aprender
para aprender, a desaprender para aprender sempre.
b) As organizaes voltadas para o aprendizado precisam contar com estruturas or-
ganizacionais flexveis e geis; que as redes so importantes para o incremento dos
nveis de aprendizado; que os sistemas de informaes tm de ser precisos e dis-
ponveis no momento e no espao de quem precisar fazer uso dele; que a seleo
das pessoas deve ser feita no em relao ao que as pessoas sabem, mas em relao
capacidade que elas tm de aprender sempre; que as organizaes e as pessoas

devem aprender com os outros; possuir uma cultura organizacional voltada para
o aprendizado.
c) As organizaes precisam mudar a mentalidade para aprender. A verdadeira
aprendizagem est intimamente relacionada com a mudana dos mapas mentais..
A modificao dos modelos mentais desencadeia um novo processo de adaptao
e crescimento, provocando um aprendizado voltado para dentro, ou seja, um me-
ticuloso exame que a organizao faz do mundo que a rodeia.
d) As pessoas precisam superar as deficincias de aprendizagem se realmente quise-
rem aprender.
Questes para Reviso
1. Quais as diferenas bsicas da organizao que aprende em relao as organizaes tradicionais?

2. O que uma organizao que aprende?
3. Quais os fundamentos que embasam as disciplinas de aprendizagem: raciocnio sistmico, domnio
ou maestria pessoal, objetivos comuns, modelos mentais e aprendizado em equipe?
4. Quais as caractersticas bsicas de uma organizao que aprende?
5. Por que as empresas e as pessoas devem aprender com os erros e os acertos?
Notas
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2000 33. SENGE, Peter. Op Cit
21. MARIOTTI, Humberto. Op Cit. 34. SENGE, Peter. Op Cit
22. MARIOTTI, Humberto. Op Cit. 35. SENGE, Peter. Op Cit
23. SENGE, Peter. Op Cit 36. McGIL, M. E., SLOCUM JNIOR, J. W. Op cit.
24. SENGE, Peter. Op Cit 37. McGIL, M. E., SLOCUM JNIOR, J. W. Op cit.
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Campus, 1995. Graduao em Engenharia de Produo, UFSC.
ndice Remissivo
A Ambiente externo das organizaes, 28-31

Ambiente interno das organizaes, 25-28
Abordagem
Sistemas complexos, 25, 28
Adaptao organizacional, 200
Sistemas sociais, 104
Biogrca, 221
Ambiente operacional
Contextualista, 226
Caractersticas, 31
Ecologia Populacional, 209
Aprendizagem organizacional, 233-253
Greiner, 222
Aristteles, 44, 47
Humana, 106
Avanos tecnolgicos, 49
Contribuies , 106
Crticas, 106
Abordagem Contingencial, 187-201
B
Administrao Bacon, Francis, 44
Arte, como, 8-9 Bacon, Roger, 44
Cincia, como, 7-8 Barnard, Chester, 93-99
Cientca, 53 Principais ideias de, 95-98
Pensamento sistmico, 21, 246 Bertalanffy, Ludwig Von, 176
Preceitos da, 46 Biograa organizacional, 221
Prosso, como, 9-11
Teoria Clssica da, 65
C
Teoria Matemtica da, 176
Versus organizao, 67 Carl Von Clauswitz, 46
Administrao Cientca, 53 Chaplin, Charlie, 56, 62, 79
Consideraes de Taylor, 60 Ciclo de vida das organizaes, 222
Motivao humana, inuncia da, 109 Civilizaes, 47
Princpios bsicos, 53 Inuncia sobre a Administrao, 47
Administrao como cincia, 7, 54 Comunicao, 113-118
Inuncias, 7 Ascendente, 116, 117
Administrao como prosso, 9-11 Conceitos, 114
Cargo, no, 19 Horizontal, 117
Categorias, 16-17 Importncia, 113
Conselhos Regionais, 10-11 Processo de, 114
Contexto do cargo, 20 Sistemas de, 115
Esteretipos, 16 Tipos de, 116
Mitos, 17-18 Vertical, 117
Papis, e seus, 13-21 Cultura organizacional, 159-161
256 | ndice Remissivo
D Etzioni, Amitai, 145, 150, 151

Tipologia de, 145
Descartes, Ren, 45
Desempenho, 3-5, 110, 146
F
Antropolgico, 5
Eccia, 4 Fatores higinicos, 124, 125
Ecincia, 3-4 Fayol, Henry, 65-69
Filosco, 5 Abordagens, 67
Relevncia, 5 Princpios gerais de administrao, 67-69
Qualidades pessoais para, 65
E Flexibilizao, 79-80
Follett, Mary Parker, 93
Escola Behaviorista, 121 Ford Motor Company, 59
Escola Comportamentalista, 121-134 Ford, Henry, 59
Consideraes, 134 Enfoque mecanicista, 60
Motivao, 122 Premissas bsicas para, 59
Surgimento, 121 Formalismo, 75, 77, 81, 82, 85
Teorias motivacionais, 123 Funes do administrador, 5, 66,
Tipo de homem, 133-134
Tomada de deciso, 129-130
G
Escola de Relaes Humanas, 101-108
Alfred J. Marrow, 106 Gantt, Henry, 58
Decorrncias, 103-104, 118 Gilbret, Frank e Lillian, 58
Enfoque manipulativo, 119
Ideias centrais, 104 H
Oliver Sheldon, 106
Habilidades, 11-13
Ordway Tead, 106
Conceitual, 12-13
Versus Administrao Clssica, 118
Gerenciais, 13
Escola do Desenvolvimento Organizacional, 157-169
Humana, 12
Clima organizacional, 104, 161
Tcnica, 11-12
Consideraes, 168
Hawthorne, 101-107
Cultura organizacional, 159-161
Decorrncias, 103
Desenvolvimento organizacional, 157-159
Homem, 21, 42, 97, 98, 104, 117, 124, 196
Mudana organizacional, 162
Funcional, 178
Escola Estruturalista, 139-155
Organizacional, 118, 133, 140
Conceito, 140
Reativo, 118
Consideraes, 152
Fundamentos, 140-142
Objetivos organizacionais, 145-152
L
Surgimento, 139 Liderana, 111-113
Tipologias, 142 Atributos, 111
Escola Sistmica, 175-186 Conceitos, 111-113
Ciberntica, 175 Estilos, 112
Teoria de Sistemas, 176 Funes, 111-112
Teoria Matemtica, 176 Princpios, 112
Especializao do trabalho, 56 Processo de, 112
Estratgias de mudana, 164 Liderana organizacional, 111
ndice Remissivo | 257
M P
Maquiavel, Nicolau, 44 Pensadores da Administrao, 43-46
Marshall, Alfred, 46 Plato, 44
Mill, John Stuart, 46 Poor, Henry V., 46
Montesquieu, 45 Ps-fordismo, 62-63
More, So, Thomas, 44 Processo de Aprendizagem
Mudana organizacional, 162-163 Caracterstica das organizaes em, 250-252
Estratgias de mudana, 163 Consideraes, 252
Munsterberg, Hugo, 58 Organizao, 233-234
Processo de DO, 165-169
Etapas do, 165-169
N
Processo de mudana, 207, 209
Necessidades humanas bsicas, 110 Planejamento, 166
Nveis organizacionais, 6, 130, 146 Processo de tomada de deciso, 129-133
Objetivos, 147
Psicologia industrial, 58
O
Operrios
R
Diviso do trabalho, 56, 68
Emoo, 104 Raciocnio sistmico, 238, 239, 244, 245, 247
Explorao, 60 Retroao, 180
Fadiga, 56, 58, 101 Revoluo Industrial, 47
Incentivos salariais, 57 Capital, 48
Interao social, e os, 104 Trabalho assalariado, 48
Motivao, 122 Rousseau, Jean-Jacques, 45
Produtividade, 101, 102
Qualicao, 76
S
Superespecializao, 60
Superviso funcional, 57 Sistemas de administrao, 127-129
Organizao Racional do Trabalho (ORT), 55-58 Smith, Adam, 9, 45
Aspectos da, 55-58 Scrates, 44
Organizaes,
Ambiente externo, 28-31
T
Ambiente interno, 25-28
Ciclo de vida, 222 Taylor, Frederick, 53-58
Etapas de crescimento, 226 Administrao Cientca, 53-54
Mecanicistas, 188 Consideraes de, 60
Metforas, 26-28 Primeiro perodo de, 54
Nvel estratgico, 6 Seguidores de, 58-60
Nvel operacional, 6 Segundo perodo de, 54
Nvel ttico, 6 Teoria Burocrtica, 71-85
Organicista, 188 Autoridade, 80
Sistemas complexos, 25, 28 Dimenses burocrticas, 78
Tendncias para o sculo XXI, 32 Hierarquia de, 80
Transio para o sculo XXI, 33 Pressupostos bsicos, 71
Qualidades necessrias, 33 Teoria Clssica, 65
258 | ndice Remissivo
Teoria da Auto-organizao, 183 Tipos de deciso, 130-131

Teoria da autopoieses, 28 Decises no programadas, 131
Teoria da Contingncia Decises programadas, 130-131
Consideraes, 199 Toyotismo, 62-63
Surgimento e objetivo, 187
Teoria da economia poltica, 46 V
Teoria Geral de Sistemas
Variveis ambientais, 30
Ideias centrais, 178
Vinci, Leonardo Da, 44
Limitaes da, 182
Sistema aberto, como, 179
W
Teoria Z, 127
Teorias Transitivas, 93-98 Weber, Max, 71
Teorias X e Y, 125-127 Ao humana, 71
Tipologias Pressupostos bsicos, 71
Blau e Scott, 144 Tipo ideal, 74
Etzioni, 142-143 Wiener, Norbert, 175

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A prosso de administrador criada pela Lei no 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi

a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, che-

segundo os dados divulgados pelo Ministrio da Educao. Desde a implantao do pri-

sistmico, embora no se deva deixar de lado as demais habilidades, principalmente a

Comunicao Capacidade de comunicar com clareza equipe os benefcios do projeto de

Negociao Capacidade de negociar com as vrias entidades que participam do projeto de

Tcnica Capacidade de entender as tendncias tecnolgicas e o ambiente de negcios da

Empreendedor Capacidade de gerar um ambiente de desao, de econrajar a experimentao e a

Coordenao Capacidade de formar e gerenciar a equipe de trabalho (resolver os conitos da

Instrutor (coach) Capacidade de fomentar o aprendizado ocorrido com o projeto de transferncia.

Nas faculdades, deve haver uma preocupao especial com o comportamento do

Os Papis do Administrador em Condies de

A identidade como construo social refere-se a um processo de autoindicao fei-

recursos e cooperao; a liderana da biblioteca no papel de oferecer e transferir infor-

Posio A gerncia a direo de negcios, e negcios A sociedade est amplamente servida de

Fonte: Drucker, 1971.

Barnard,29 em seu livro As funes do executivo, publicado em 1938, defende que as

As posies executivas exigem contribuies pessoais dos executivos, de maneira que

Ousado Responsvel Conservador

Corajoso Sensato Metdico

Estimulante Humano Austero

Voltil Direto Controlado

Intuitivo Mente aberta Cerebral

Empreendedor Realista Analtico

Inspirador Convel Determinado

Imaginativo Razovel Meticuloso

Imprevisvel Honesto Intenso

Engraado Amigvel Srio

Fonte: Pitcher, 2001.

Mintzberg31 em seus estudos identicou dez papis gerenciais agrupados em trs

Lder Responsvel pela motivao e direo de Reconhecimento de correspondncia, trabalho

Vnculo Transmite informaes e mantm o vnculo Gestor de tecnologia da informao de uma

Disseminador Transmite informao recebida de fora ou de Expedio de correspondncia para a

Empreendedor Busca oportunidades na organizao e seus Sesses de estratgia e reviso envolvendo

Solucionador de Responsvel por ao corretiva quando a Sesses de estratgia e reviso envolvendo

Alocador de Toma ou aprova decises organizacionais Programao; requisies para autorizaes,