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GESTO DE PESSOAS
A Mainframe Eletrnica passou por alguns apertos na poca em que estava redefinindo os
seus produtos e mercados. Depois de vrias tentativas e agora mais sintonizada com seus
clientes, Marina Freitas, a diretora-presidente da Mainframe pretende focalizar seus
funcionrios para atingir trs propsitos fundamentais: melhorar a qualidade dos seus
produtos, otimizar seus servios clientela e partir para um crescimento auto sustentado de
longo prazo. Com isso em mente, Marina convocou Pedro Diamante, o diretor de RH, para
trocar idias a respeito dos trs propsitos que desejava alcanar para a companhia. Aps
ouvi-la atentamente, Pedro acrescentou os seguintes aspectos:
1.2 MISSO
a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve
servir.
Deve responder a trs perguntas bsicas:
o Quem somos ns?
o O que fazemos?
o Por que fazemos?
Envolve os objetivos essenciais do negcio;
E est geralmente focalizada fora da empresa;
Atender as demandas:
o Da sociedade;
o Do mercado;
o Do cliente.
Ao determinar a misso do seu negcio:
o Descrever clara e concisamente o propsito fundamental do negcio;
o Descrever as necessidades bsicas a que o negcio deve atender e como
atend-las;
o Informar quem o cliente os quais os setores-alvo ou o mercado a ser
servido;
o Informar o papel e contribuio da organizao sociedade;
Exemplos diferentes de misses organizacionais:
o Ensitec: O Colgio Ensitec tem como misso educacional a tarefa de
disseminar o saber, formando profissionais crticos, investigativos, com
formao humanstica e viso interdisciplinar, capazes de identificar as
principais questes de sua rea, apontando solues de forma eficaz.
o Hospital Constantini: Fazer seu corao bater cada vez mais forte.
1.3 VALORES
1.4 VISO
Exemplos de viso:
o Hospital Constantini: Ser uma organizao de referncia na sociedade,
possuindo os melhores profissionais em todas as reas (mdica e de apoio),
mantendo a sustentabilidade institucional.
o Sogefi: Ser o melhor em solues inovadoras de filtrao. Ser referncia em
performance financeira.
o O Bradesco mudou o seu logo tipo para enfatizar sua viso como um banco
orientado para a modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.
Mainframe
o Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma srie de
consultas aos funcionrios para conhecer o que eles imaginavam que fosse a
misso e a viso da Mainframe.
o A idia era buscar consenso com todos os funcionrios e, com isso, definir a
misso e a viso organizacional e transform-las na bssola capaz de indicar
qual o comportamento adequado.
o Seria o passo inicial para marcar o processo de mudana da companhia.
o Como voc poderia ajud-los?
Mainframe
Definida a misso e a viso organizacional, Marina e Pedro precisam formular os
objetivos organizacionais da Mainframe.
Como voc poderia ajud-los nessa empreitada?
Mainframe
O passo seguinte para desencadear o processo de mudana da Mainframe seria a
busca de uma estratgia empresarial para realizar a misso, atingir a viso
organizacional almejada e alcanar os objetivos organizacionais.
Marina e Pedro resolveram que todos os funcionrios deveriam participar das
discusses a respeito da estratgia a ser adotada pela empresa.
Mas, qual estratgia? Certamente, no seria a estratgia conservadora e defensiva.
Como voc poderia ajudar Pedro e Marina?
1.14.2 Desligamentos:
2 COMUNICAO
2.1 CONCEITO
Ambiente
Envia a mensagem desejada Recebe a mensagem percebida
Eficincia Eficcia
Barreiras comunicao
(Fontes de rudos)
Entrada Sada
Idias preconcebidas
Interpretaes pessoais
Preconceitos pessoais
Inabilidade de comunicao
Dificuldade com o idioma
Mensagem tal Pressa ou urgncia Mensagem tal
como enviada Desateno ou negligncia como recebida
Desinteresse
Outros interesses prioritrios
Emoo ou conflito
Laconismo ou superficialidade
Motivao
Canais de Canais de
comunicao comunicao
amplos estreitos
Canais Canais
Canais
Presena fsica interativos impessoais
pessoais
(telefones,
(conversa estticos estticos
mdia
face-a-face) (cartas, (boletins,
eletrnica,
memorandos)
internet) relatrios)
Canais Canais
indicados para indicados para
mensagens mensagens
difceis, simples,
ambguas e claras e
no-rotineiras rotineiras
2.8.1 Introduo
Uma exigncia muito comum no dia a dia das atividades profissionais em qualquer
empresa a capacidade por parte do trabalhador em elaborar relatrios das suas atividades
efetuadas em um perodo. Neste caso, importante que se tenha conhecimento das normas
tcnicas que a ABNT define para a elaborao deste tipo de documento, mas vale a pena
destacar que muitas empresas tm modelos padronizados que devem ser seguidos, mesmo
que no sigam as normas tcnicas abaixo apontadas. Um cuidado importante a ser tomado
com a correo lingstica do texto.
fundamental que se destaque a importncia dos relatrios para a formalizao de
pareceres e laudos tcnicos, que podem ser de grande valia para atividades futuras do
profissional.
2.8.2 Estrutura
As normas tcnicas vigentes estabelecem como elementos mnimos para a elaborao
de um relatrio:
a) Ttulo Identifica o documento e deve ter todas as letras maisculas;
b) Vocativo a quem se dirige o relatrio;
c) Texto deve comear com uma introduo que orienta o leitor, fazendo referncias
ordem superior que determinou a execuo do relatrio. Em seguida deve aparecer
o desenvolvimento que expe o assunto, geralmente dividido em tpicos. Por fim, vem
a concluso, onde aparecem a sistematizao, opinio, sugestes, agradecimentos e
o fechamento das idias em torno do assunto relatado;
d) Local e data;
e) Assinatura;
f) Anexos.
agrupados em ordem lgica, sob um ttulo motivador que resume o assunto tratado em cada
parte.
Relatrio n101/2011
Data: 14 de agosto de 2011
Assunto: Visita Usina Sapucaia S.A.
Relator: Lucas Wagner de Azevedo e Mateus Pereira de Almeida
1 APRESENTAO
Atendendo solicitao do professor de operaes Industriais do curso de
Instrumentao Industrial, fazemos em seguida, relatrio das atividades
desenvolvidas durante visita tcnica Usina Sapucaia S.A.
2 OBJETIVOS
Observar o processo de fabricao de acar em uma usina;
Conhecer os equipamentos usados neste processo.
3 PROGRAMA
Sair da escola s 08h00min horas;
Chegar usina s 10h00min horas;
Visitar os diversos setores do processo de fabricao de acar;
Almoar s 12h00min horas;
Continuar a visita;
Retornar escola s 17h00min horas.
4 DESENVOLVIMENTO
Samos da escola no horrio previsto e nos dirigimos Usina Sapucaia onde
fomos recebidos pelo chefe do setor de segurana e pelo engenheiro
responsvel pela produo;
Aps colocarmos os capacetes de segurana, comeamos a conhecer o
processo de produo de acar, iniciando no corte de cana, seleo e
lavagem;
Em seguida, percorremos os setores de esteiras e moagem da cana;
Continuando, visitamos os laboratrios de anlise de sacarose e os fornos
onde o acar produzido;
Visitamos o setor de ensacamento de acar e o armazm;
Encerrando a visita, retornamos escola.
5 CONCLUSO
Foi de muita importncia a visita para nossa formao, pois pudemos ver na
prtica as diversas etapas de fabricao do acar e tambm os variados
equipamentos usados;
Esperamos que outras visitas sejam realizadas.
Relatrio n101/2008
Data: 14 de agosto de 2008
Assunto: Melhoria no Sistema de Corte do Equipamento
Relator: Carlos Lopes
1 APRESENTAO
6 OBJETIVOS
7 ROTEIRO
8 DESENVOLVIMENTO
9 CONCLUSO
3 SUMRIO EXECUTIVO 1
Nada mais era do que uma forma dissimulada de feitor, que a priori no estava ali
para colaborar no servio, mas uma espcie de capatazia, muito semelhante ao regime
feitorial do tempo da escravido. Obviamente, este supervisor recebia um salrio maior e
sua nica preocupao era de garantir o volume de produo da equipe.
1
Baseado no livro O Desafio da Competncia de Gustavo G. Boog.
Vitor Hugo Lopes Lau
27
T H C
MAIS ALTOS
NVEIS HIERRQUICOS
Expectativas da empresa:
a) Assegurar produo;
b) Manter qualidade;
c) Reduzir custos;
d) Criar condies de segurana;
e) Manter disciplina;
f) Aperfeioar servios e/ou mtodos;
g) Interpretar e aplicar normas da empresa;
h) Treinar e integrar subordinados;
i) Designar pessoal para as tarefas adequadas;
j) Resolver queixas e problemas;
k) Cuidar do funcionamento dos equipamentos;
l) Resolver problemas de absentesmo e atrasos;
m) Elaborar escala de frias;
c) Tratamento justo;
d) Considerao pessoal;
e) Oportunidade de crescimento profissional;
f) Oportunidade de utilizar capacidades;
g) Treinamento;
h) Boas condies de trabalho;
i) Bons instrumentos de trabalho e equipamento;
j) Confiana e respeito pelos superiores.
3.2.1 Liderana
Trata-se do tipo de gerente que deve obter resultados ou produzir servios de forma
igual, ou melhor, que seus concorrentes, sendo totalmente dedicado ao seu trabalho e suas
principais caractersticas so:
a) O dia para ele demasiado curto;
b) Decide na hora;
c) o primeiro a chegar e o ltimo a sair;
d) Gosta do faa como eu fao;
e) Tende a resistir s mudanas.
3.2.5 Integrador
Estilo 1 Estilo 4
PRODUTOR ADMINISTRADOR
EFICCIA voltado para a tarefa sistema, como? EFICINCIA
o que fazer? (CONTABILIDADE)
resultados (VENDAS) (FINANAS) sistemas
contedo forma
direto indireto
dominador Estilo 2 Estilo 3 submisso
falador EMPREENDEDOR INTEGRADOR perguntador
tarefa alta negcio pessoa tarefa baixa
para que? quem?
(MARKETING) (REC. HUMANOS)
INTUIO SENTIMENTO
expanso, LONGO PRAZO aqui e agora
futuro, Afetivo, aberto, caloroso, altas relaes
instabilidade
4.2.1 Reestruturao:
O Terceirizao;
O Acesso a habilidades mais especializadas;
O Controle de custos.
4.2.3 Globalizao:
O Estabelecimento de metas;
O Definio de cronogramas;
O Seleo, treinamento, orientao e dispensa de funcionrios reativos;
O Desenvolver o Empowerment.
4.2.9 Mudanas Demogrficas:
O Gesto da diversidade;
O Est obrigando as empresas a criar polticas, oportunidades de promoo e
descries de cargo que incentivem a utilizao dos talentos exclusivos de
todos;
4.2.10 Empresas de Mulheres e Gerenciadas por Mulheres:
O Mentor (mentor)
O Appraiser (avaliador)
O Role Model (modelo)
O Teacher (professor)
4.4.1 Patrocinador:
O Ajuda os funcionrios a avaliar seus pontos fortes, bem como suas necessidades de
desempenho, seus pontos cegos, seus interesses e suas metas na carreira
profissional;
O Firma um consenso com o funcionrio no sentido de observar seu desempenho em
determinadas condies e fornece feedback e apoio adequados.
4.4.4 Modelo:
4.5.1 Ouvir:
O Empatia;
O Coaching significa criar uma parceria e incentivar os funcionrios para que assumam
responsabilidade por suas carreiras.
4.5.6 Fornecer Feedback:
5 TRABALHO EM EQUIPE
Na medida em que o grupo se torna mais firme nessas caractersticas, tanto maior
ser a sua maturidade e eficcia.
Um grupo de trabalho o conjunto de dois ou mais indivduos que so interagentes
interdependentes; , portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar
Informao e tomar decises que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas
dentro de sua rea de responsabilidade. O grupo no tem condies para se engajar em um
trabalho coletivo que requeira esforo conjunto, pois o seu desempenho meramente a
soma das contribuies de cada membro individual. No h sinergia positiva que possa
gerar um nvel extraordinrio de desempenho que ultrapasse a soma das contribuies
individuais.
A revista Fortune circulou, h alguns anos atrs, com uma curiosa pergunta
estampada em sua primeira pgina: "Quem precisa de um chefe?" A resposta
provavelmente poderia ser: "Quem trabalha isoladamente, e no o funcionrio que trabalha
em equipes autogerenciadas".
Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um dos aspectos
mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no
trabalho. O fato que, aonde chega o limite mximo de um grupo, comea o conceito de
equipe. Quais so as reais diferenas entre grupos e equipes? Essas diferenas podem
parecer tnues primeira vista, porm marcam uma profunda distncia entre esses
conceitos.
A utilizao do termo equipe est aumentando cada vez mais para se referir a vrios
tipos de situaes. No ambiente de trabalho, a equipe um grupo de pessoas com
habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcanar um propsito
comum pelo qual so coletivamente responsveis. Uma equipe gera sinergia positiva
atravs do esforo coordenado. Os esforos individuais so integrados para resultar em um
nvel de desempenho que maior do que a soma de suas partes individuais.
5.3 EXERCCIOS
6 MOTIVAO
Recompensas
intrnsecas ou
extrnsecas
Comporta-
Necessidade
mento Satisfao
no-
Tenso Impulso Reduo da
dirigido da
satisfeita
tenso
para a necessidade
(carncia)
meta
Retroao
AUTO
REALIZAO
ESTIMA
AFETIVO-SOCIAIS
SEGURANA
FISIOLGICAS
Autoridade - presso psicolgica onde manda quem pode obedecer quem tem
juzo;
Liderana Autocrtica - policiamento
Presso - sabotagem, sindicatos
Liberdade
Auto-expresso
A Tarefa do Administrador - Criar melhores condies de trabalho para os
colaboradores:
Financeiro Desafios
Ambiente aprazvel Segurana
Trabalho til Opinio
Participao Progresso
Experincia Reconhecimento
6.8 CONCLUSO
(Abraham Maslow)
Envolvem:
Normas, padres ou expectativas de comportamento;
Que os diversos pblicos consideram legtimos, correto, justo ou de
8 TICA PROFISSIONAL
8.1 CONCEITO
1 - Prembulo
o Art. 1 - O Cdigo de tica Profissional enuncia os fundamentos ticos e
as condutas necessrias boa e honesta prtica das profisses da
Engenharia, da Arquitetura, da Agronomia, da Geologia, da Geografia e
da Meteorologia e relaciona direitos e deveres correlatos de seus
profissionais.
o Art. 2 - Os preceitos deste Cdigo de tica Profissional tm alcance
sobre os profissionais em geral, quaisquer que sejam seus nveis de
formao, modalidades ou especializaes.
o Art. 3 - As modalidades e especializaes profissionais podero
estabelecer, em consonncia com este Cdigo de tica Profissional,
preceitos prprios de conduta atinentes s suas peculiaridades e
especificidades.
2
http://www.crea-pr.org.br/crea2/html/docs/codigo_etica.pdf
4 - Dos deveres
o Art. 9 - No exerccio da profisso so deveres do profissional:
I - ante ao ser humano e a seus valores:
oferecer seu saber para o bem da humanidade;
harmonizar os interesses pessoais aos coletivos;
contribuir para a preservao da incolumidade pblica;
divulgar os conhecimentos cientficos, artsticos e tecnolgicos
inerentes profisso;
II - Ante profisso:
identificar-se e dedicar-se com zelo profisso;
conservar e desenvolver a cultura da profisso;
preservar o bom conceito e o apreo social da profisso;
desempenhar sua profisso ou funo nos limites de suas
atribuies e de sua capacidade pessoal de realizao;
empenhar-se junto aos organismos profissionais no sentido da
consolidao da cidadania e da solidariedade profissional e da
coibio das transgresses ticas;
III - Nas relaes com os clientes, empregadores e colaboradores:
dispensar tratamento justo a terceiros, observando o princpio da
eqidade;
6 - Dos direitos
o Art. 11 - So reconhecidos os direitos coletivos universais inerentes s
profisses, suas modalidades e especializaes, destacadamente:
livre associao e organizao em corporaes profissionais;
ao gozo da exclusividade do exerccio profissional;
ao reconhecimento legal;
representao institucional.
o Art. 12 - So reconhecidos os direitos individuais universais inerentes
aos profissionais, facultados para o pleno exerccio de sua profisso,
destacadamente:
liberdade de escolha de especializao;
liberdade de escolha de mtodos, procedimentos e formas de
expresso;
ao uso do ttulo profissional;
exclusividade do ato de ofcio a que se dedicar;
justa remunerao proporcional sua capacidade e dedicao e
aos graus de complexidade, risco, experincia e especializao
requeridos por sua tarefa;
7 - Da infrao tica
o Art. 13 - Constitui-se infrao tica todo ato cometido pelo profissional
que atente contra os princpios ticos, descumpra os deveres do ofcio,
pratique condutas expressamente vedadas ou lese direitos reconhecidos
de outrem.
o Art.14 - A tipificao da infrao tica para efeito de processo disciplinar
ser estabelecida, a partir das disposies deste Cdigo de tica
Profissional, na forma que a lei determinar.