Mdulo 1.

INNOVACIN Y MODELOS DE NEGOCIOS ORIENTADOS A LA INNOVACIN

Autor: Profesor Gerardo Daro Neugovsen

INTRODUCCIN

La innovacin constante es la nica forma de mantenerse competitivo,

porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo.
Jorge Gonzlez Moore

CONCEPTOS CREATIVIDAD E INNOVACIN

Mucho hemos hablado hasta ahora de la innovacin
y ha llegado el momento de profundizar en este
concepto que se encuentra ntimamente ligado a
la creatividad. Si la creatividad puede ser definida
como la capacidad humana para generar ideas
o establecer nuevas e inditas conexiones entre
elementos diversos con cierto nivel de originalidad
y aporte de valor al entorno, entonces la innovacin
se puede explicar como la capacidad
organizativa para convertir una idea El Manual de Oslo del 2005, uno de
creativa en un producto, servicio los principales tratados prcticos de
o proceso original y que agregue la innovacin, plantea que Innovar
valor a la organizacin o empresa. es la implementacin de algo nuevo o
Innovar es entonces el proceso significativamente mejorado, ya sea en un
organizacional que permite crear producto (bien o servicio), proceso, mtodo
valor a travs de la transformacin de marketing o mtodo organizacional
de ideas y conocimientos en nuevos aplicado a las prcticas de negocio, al lugar
bienes o servicios, procesos, mtodos de trabajo o a las relaciones externas.
de comercializacin o mtodos
organizacionales.

CONCEPTO INNOVACIN SEGN SCHUMPETER

El economista y socilogo austro-norteamericano
Abraham Schumpeter fue quien introdujo este
concepto en su libro Teora de las innovaciones,
y lo define como el establecimiento de una nueva
funcin de produccin.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 1

 Creatividad Innovacin

Habilidad y
capacidad de Uso de esas
producir ideas
nuevas ideas

En una organizacin esto puede significar un

nuevo producto, un nuevo servicio, o una
nueva forma de hacer las cosas.

EJEMPLOS
Esta puede ser por ejemplo, la introduccin de un nuevo producto que es uno
con el que los clientes, todava, no estn familiarizados o una nueva cualidad
de un producto; la implementacin de un nuevo mtodo de produccin; la
apertura de nuevos mercados en los cuales an no se ha penetrado, o crear
nuevos mercados inexistentes. Tambin puede ser el uso de nuevas fuentes de
suministros de materias primas o de bienes semi-manufacturados o la realizacin
de una nueva forma organizativa en una industria, modificando procesos o el
posicionamiento en las cadenas de valor.

IMPORTANTE
La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se
combinan de una manera novedosa. Schumpeter sugiere que la innovacin
es la clave del crecimiento econmico y quienes implementan ese cambio de
manera prctica son los empresarios-creadores o emprendedores, tema que
analizaremos ms adelante.

CONCEPTO INNOVACIN DESDE UNA PERSPECTIVA

ESTRATGICA
La innovacin entendida desde una perspectiva
estratgica es la imposicin de una novedad tcnica
u organizacional en el proceso de produccin y
no simplemente el correspondiente invento. Un
innovador es para Schumpeter el empresario-
creador, en contraposicin con el denominado
empresario de arbitraje, quien simplemente
busca provecho a partir de obtener ganancias por las
diferencias de precios existentes. En la bsqueda de
nuevos campos de accin, el empresario-creador
impulsa el proceso de la destruccin creativa que
hemos visto en la unidad anterior.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 2

CONCLUSIONES DEL PROFESOR

Existe un antes y un despus tras la introduccin de lo innovador en el campo que se trate,

logrando que los propsitos y los medios se enlacen entre s de una manera desconocida hasta
ese momento. En el mundo empresarial ese nuevo enlace debe ser validado econmicamente
ya sea en el mercado o dentro de la empresa. Sin embargo, slo convertir la idea creativa en
un producto, servicio o proceso no es suficiente. Para que exista innovacin la idea debe ser
validada y aceptada por el mercado.

La innovacin est vinculada con procesos de aprendizaje dado que toda innovacin implica
un nuevo nivel de conocimientos. Sin embargo, segn vimos en la unidad anterior, nuestro
sistema educativo no ofrece espacios para valorar la creatividad y la innovacin preparando
a los ciudadanos para ser eficientes y rentabilizar lo existente pero no para cambiarlo.
Qu ocurrira si los supuestos centrales de la educacin fueran puestos en duda en los
establecimientos educativos cuestionando adems los modos en que la educacin tiene lugar?
Con estos trasfondos culturales y educativos, no resulta extrao encontrar tantas dificultades
en las organizaciones y empresas para implementar la innovacin como un eje transversal
estratgico.

Vivimos en la actualidad en el centro de un campo de tensin entre lo aprendido en los

aos de educacin formal que nos aleja de la posibilidad de considerar a la creatividad y a
la innovacin como variables del crecimiento. La realidad actual de las organizaciones y las
empresas requiere incorporar a la innovacin como una variable estratgica para el desarrollo.
Lograr esto requiere animarse a pensar en trminos de lo absurdo, a romper reglas y normas
establecidas y a penetrar lo desconocido, sin dar nada por seguro, siendo inconformistas y
desafiantes. Requiere construir una cultura de la innovacin en la organizacin o empresa que
ensee a ser innovador. Los desafos con los que nos enfrentamos en la actualidad llevan
a repensar en profundidad el modo en que se conciben y se concretan las ideas de negocios,
dado que como ya hemos visto, las estructuras de pensamiento y de accin identificadas con
los modelos organizacionales de la Era Industrial ya no satisfacen las demandas actuales, y
menos, las futuras.

En esta unidad estaremos analizando las caractersticas de la innovacin en las organizaciones

y empresas desde una perspectiva prctica, seguido de diversos modelos metodolgicos y el
modo en que la creatividad da lugar a la innovacin.

Por favor, ver video y leer artculo del diario El Mundo en Lecturas Complementarias.

INNOVACIN: UN ABORDAJE DESDE LA ECONOMA

Entendemos la innovacin como la funcin que convierte ideas en valor,

a travs de las personas y en la forma de diseo, operaciones y comunicacin.
En pocas palabras: la funcin del know-how al cashflow
Nivaria Innova

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 3

 INTRODUCCIN

Vimos en la unidad anterior que, tanto desde la perspectiva de la economa convencional as

como desde los sistemas educativos tradicionales, la innovacin siempre ha ocupado un lugar
secundario en las prioridades de estos sistemas. En estas visiones, la necesidad de innovar
para continuar siendo competitivos se relaciona con factores externos, como la demanda o la
competencia en una suerte de reaccin a los cambios en el entorno y como un modo tctico
de garantizar un puesto competitivo en la pelea por los mercados. Vista as, la innovacin
tiene una funcin instrumental y est directamente ligada a los resultados econmicos a
obtener, sin formar parte de la cultura organizacional y slo centrado en las reas de I+D.

Como ya se ha mencionado anteriormente, este tipo de innovacin, que busca reducir costos
o generar una diferenciacin por producto, queda limitada a la capacidad de la competencia
por igualar la reduccin de costos o por introducir un producto de caractersticas similares o
an mejores. Ms temprano que tarde la competencia habr encontrado el modo de igualar
los esfuerzos de innovacin poniendo de nuevo a la empresa en una situacin de desventaja
competitiva. Al analizar el enfoque de Ocano Azul o innovacin por valor veremos cmo
es posible disminuir el riesgo competitivo.

En los ltimos aos, han comenzado a desarrollarse nuevas visiones que reformulan la teora
econmica convencional, en donde el conocimiento, la tecnologa, el emprendedurismo, la
cultura organizacional y la innovacin se convierten en reas estratgicas que interaccionan
y trabajan en conjunto. Las nuevas escuelas econmicas se engloban bajo el concepto
de economas heterodoxas o new economics, economas emergentes y tambin
economas creativas significando que se encuentran fuera del campo conceptual de la
economa neoclsica.

Dentro de estas destaca la economa de la innovacin que posiciona a las dimensiones

mencionadas (el conocimiento, la tecnologa, el emprendedurismo, la cultura organizacional
y la innovacin) en el centro de la escena econmica. Uno de los principales motivos para el
surgimiento de estas nuevas visiones es la comprobacin emprica del fallo de los postulados
centrales de la economa neoclsica, como por ejemplo, la afirmacin que los seres humanos
son racionales, que los mercados se sustentan en criterios de eficiencia perfecta o que los
sistemas econmicos se autocorrigen en la bsqueda del equilibrio y de la maximizacin del
bienestar social (la teora del derrame y la mano invisible enunciadas por Adam Smith).

Ante esta realidad, voces disidentes plantean polticas econmicas que estimulen el incremento
de la productividad sustentadas en mayores grados de innovacin. Estas nuevas visiones
econmicas se basan en conceptos evolucionistas, esto es, a partir de cambios endgenos o
internos, y ya no slo como modos reactivos a los cambios del entorno. Los nuevos enfoques
plantean que los procesos econmicos estn motivados por procesos de adaptacin, seleccin
y adecuacin a los cambios y que resultan de la experiencia, del aprendizaje y que surgen
de los fracasos y xitos obtenidos. Estos procesos tienen caractersticas iterativas, es decir,
basados en estructuras de retroalimentacin entre los factores internos y externos, en donde
el conocimiento obtenido al final de un proceso se convierte en el insumo de inicio de un
nuevo proceso, en una espiral permanente de crecimiento y de construccin de conocimiento
que habr de derivar en nuevas innovaciones. Un abordaje radicalmente diferente al enfoque
lineal y de causa-efecto de la economa neoclsica.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 4

NUEVO ENFOQUE

El ya mencionado Joseph Schumpeter es considerado como uno de los iniciadores de

estas corrientes de pensamiento renovador, al plantear a mediados del siglo pasado que
la innovacin empresarial es un elemento central del anlisis econmico. Su concepto de
destruccin creativa ya estudiado en la unidad anterior, conforma uno de los pilares de
estas nuevas filosofas, junto a las recombinaciones de los factores econmicos y el concepto
de emprendedor que estudiaremos en una siguiente unidad. El tipo de innovacin que
estamos estudiando encaja en esta nueva perspectiva econmica, ya no como una habilidad
que puede desarrollar un rea dentro de una organizacin o empresa (I+D) sino como uno
de los ejes estratgicos centrales de toda organizacin y que tendr incidencia en todo el
comportamiento empresarial.

De acuerdo a Eric Beinhocker, innovar implica experimentar en bsqueda de lo desconocido

y puede impactar tanto en las dimensiones fsicas (equipamiento, infraestructura, procesos
e insumos); en las dimensiones relacionales o sociales (sistemas de suministros, procesos
comunicacionales; modos de trabajo; alianzas y otros) y tambin en nuevos modelos de
negocios, todo lo cual habr de tener impacto en las cuotas de sustentabilidad econmica,
en los niveles de eficiencia y finalmente en la capacidad de generacin de riqueza, tanto
tangible como intangible.

Visto as, la economa ha dejado de ser patrimonio exclusivo de los economistas y polticos
para pasar a estar poblada de mltiples agentes y redes que se sustentan adems en
las tecnologas de informacin y comunicacin. Socilogos, historiadores, psiclogos,
matemticos, bilogos, fsicos, comunicadores e informticos, entre otros, estudian y dan
forma a los nuevos modelos econmicos en donde las nociones de bienestar y de riqueza han
tambin evolucionado excediendo el clsico esquema basado en la acumulacin de bienes
tangibles y en la sola maximizacin del beneficio econmico. Se ha pasado de pensar a la
economa como sistemas cerrados en equilibrio para pasar a entender que la economa es un
sistema complejo adaptativo, es decir, son sistemas abiertos que intercambian informacin
con su entorno producindose una reelaboracin constante de los esquemas de interaccin
y conduciendo a procesos de aprendizaje, de modo similar a cmo funcionan los sistemas
biolgicos y a la evolucin misma de la sociedad humana. Los sistemas econmicos, desde
esta nueva perspectiva, deben responder a las leyes generales de la evolucin y adaptacin
en virtud de estas interacciones. En virtud de esto, Brian Arthur, Steven N. Durlauf y David
A. Lane, de Santa Fe Institute, EEUU, definen diversas caractersticas de este nuevo enfoque
destacndose aqu tres aspectos relevantes:

CARACTERSTICAS DEL NUEVO ENFOQUE SEGN BRIAN ARTHUR, STEVEN N. DURLAUF Y

DAVID A. LANE, DE SANTA FE INSTITUTE, EEUU

1. Adaptacin Continua: a medida que los agentes que intervienen en los

procesos econmicos acumulan experiencia, los comportamientos, acciones,
estrategias, productos, servicios y procesos son revisados de manera
constante, adaptando su actuacin a los cambios del entorno.

2. Nichos Perpetuos de Novedad: las nuevas tecnologas, los cambios en los

comportamientos, el surgir de nuevas instituciones y profesiones, as como
los nuevos mercados, generan de manera constante nuevos nichos de

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 5

 oportunidades, llevando a un estado permanente de innovacin y tambin a
la posibilidad de crear nuevos nichos de mercado.

3. Dinmicas Fuera de Equilibrio: a diferencia de la economa tradicional que

basa su accionar en el supuesto que la economa es un sistema cerrado,
esttico, lineal y en equilibrio, la creacin constante de nuevos nichos y de la
innovacin permanente hace que la economa opere lejos de puntos ptimos
de equilibrio conformando sistemas abiertos, adaptativos y dinmicos.

IMPORTANCIA DE ESTE NUEVO ENFOQUE

Por qu es importante este enfoque? Porque sirve para comprender que innovar es mucho
ms que inventar nuevos y ms interesantes aparatos o procesos. Se trata de una actitud,
un enfoque de vida que es parte del proceso evolutivo de las empresas y que no queda
restringido al departamento de I+D o de marketing. Al disear el modelo de negocios y hacer
las evaluaciones econmicas correspondientes, podremos realizar propuestas ms slidas y
sostenibles si utilizamos este enfoque.

ENTONCES QU ES Y CMO SE UTILIZA LA INNOVACIN?: ADAPTARSE O

DESAPARECER

El hombre suea y suea siempre hacia adelante.

Francisco Mora

El xito no radica tanto en el rigor de la planificacin estratgicacomo en la capacidad de respuesta

ante los cambios y en la flexibilidad para variar el rumbo inicialmente elegido.
lvarez del Mon.

ANLISIS

Tal vez la pregunta adecuada para

comprender el fenmeno de la innovacin Para sobrevivir las empresas tienen que ser
sea, sencillamente Por qu innovar? Para flexibles, tienen que adaptarse a los cambios
qu necesita una empresa realizar una del mercado y tienen que evolucionar
transformacin tan profunda que impacte constantemente, mejorando su competencia
en la totalidad de su cultura organizacional esencial o ncleo competitivo. Esta evolucin
buscando ser innovadora? no es otra cosa que la innovacin
Nuria Lpez Mielgo
Hemos visto en los textos anteriores que
nos encontramos en un proceso profundo
de cambios y transformaciones. Desde el
paso de la Era Industrial a la Era del Conocimiento de la primera
unidad, pasando por los constantes y rpidos avances tecnolgicos
que modifican nuestro diario vivir hasta los cambios profundos
en los modelos econmicos y productivos actuales vivimos en
un contexto de cambio e incertidumbre. Charles Darwin, el
reconocido cientfico que hace ms de 150 aos revolucion
la sociedad con su Teora de la Evolucin demostr que, en la

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 6

 naturaleza no sobrevive el ms fuerte o el ms inteligente, sino el
que mayor capacidad de adaptacin posee frente a la realidad del
entorno y a los cambios. Y al adaptarse los seres vivos modifican
sus modos tradicionales de hacer y de entender lo que ocurre a su
alrededor. Es decir, deben innovar en la manera de alimentarse,
de protegerse, de vivir. Trasladado al mundo de las organizaciones
y de las empresas, esto significa desarrollar la capacidad de
observar y comprender las variaciones que ocurren en el entorno,
que habrn de provocar que ciertos elementos dejen de ser
relevantes y otros hasta el momento tal vez inexistentes ahora
adquieran importancia e incidan en la sostenibilidad propia. Los
casos que se presentan en este curso corresponden a empresas
que hacen un esfuerzo constante por fortalecer esta capacidad
adaptativa convirtindola en una de sus caractersticas identitarias
(Apple, 3M, entre otras). Al hacer esto logran establecer vnculos
particulares con sus clientes y seguidores destacndose de sus
competidores. Adaptarse esto es, cambiar supone un acto
consciente de innovacin que habr de reflejarse en nuevos
procesos, productos y servicios ms adecuados a la realidad
del entorno y que habrn de redactar tambin la historia de la
evolucin de la empresa. La innovacin entendida como un rasgo
de identidad de la organizacin tiende a conducir a un mayor
volumen de ventas e ingresos netos, productividad y rentabilidad,
valor de mercado y beneficios.

ENTONCES, SI INNOVAR ES SINNIMO DE ADAPTARSE DNDE OCURRE LA

INNOVACIN EN LA EMPRESA?

MODELO DOBLIN

Si innovar significa adaptarse al cambio, pero tambin ser el cambio, introducirlo e imponerlo,
entonces la innovacin puede encontrarse en toda la organizacin: en las formas de trabajar,
en las estrategias y en los modos de comunicar. El modelo Doblin, desarrollado por la empresa
homnima, plantea 10 reas o mbitos de innovacin en las organizaciones y empresas:

Categora Tipo
Descripcin
de de Ejemplo de Negocios
del tipo
Innovacin Innovacin

Dell revolucion el modelo de negocios de la

computacin personal por medio de cobrar a sus
1.
Cmo ganar dinero clientes antes que el equipo estuviera
Modelo de negocios
ensamblado y despachado, teniendo como
resultado un ingreso neto positivo en capital de
trabajo de siete a ocho das.
Finanzas
La empresa Sara Lee de bienes de consumo,
estima que sus competencias claves son el
2. Cmo aunar fuerzas con conocimiento de los consumidores, la
Redes y alianzas. otras empresas para obtener administracin de marcas, el marketing y la
beneficios mutuos distribucin. Esto los ha llevado a diversificarse
por medio de alianzas establecidas con
manufactureros y cadenas de distribucin

Starbucks puede entregar a sus clientes una

experiencia de su local y de su caf obteniendo
3. Cmo soportar los procesos ganancias significativas porque ofrece a sus
Habilitacin de claves de la empresa y sus empleadosGESTIN ESTRATGICA
remuneraciones DE LA INNOVACIN 7
y beneficios
procesos trabajadores superiores a los del mercado, de modo que

2. Cmo aunar fuerzas con
Redes y alianzas. otras empresas para obtener
beneficios mutuos
La empresa Sara Lee de bienes de consumo,
estima que sus competencias claves son el
conocimiento de los consumidores, la
administracin de marcas, el marketing y la
distribucin. Esto los ha llevado a diversificarse
por medio de alianzas establecidas con
manufactureros y cadenas de distribucin

Starbucks puede entregar a sus clientes una

experiencia de su local y de su caf obteniendo
3. Cmo soportar los procesos ganancias significativas porque ofrece a sus
Habilitacin de claves de la empresa y sus empleados remuneraciones y beneficios
procesos trabajadores superiores a los del mercado, de modo que
tiene empleados -a jornada parcial- educados,
profesionales y atentos.

Procesos Wal-Mart continua aumentando sus ganancias

por medio de innovaciones en sus procesos
claves, tales como la gestin de inventarios en
tiempo real, contratos de proveedores agresivos
4. Cmo crear y agregar valor a en cuanto a precios, volmenes y entregas, y
Procesos claves sus ofertas sistemas que dan a los gerente de las tiendas la
habilidad para identificar los cambios de
comportamiento de sus clientes para as
responder con prontitud con cambios de precios
o de mercaderas.

5. El VW Beetle, en su versin original y en la

Rendimiento de Cmo disea su oferta clave remozada, sorprendi al mercado combinando
los productos o principal muchas dimensiones de la performance del
producto (precio, esttica, uso, etc.).

6. Microsoft Office empaqueta varios productos

Cmo crea o estructura una
Oferta Sistema de plataforma de mltiples
Word, Excel, PowerPoint, etc. en un solo
productos sistema diseado para entregar productividad
productos
en el trabajo.

Cmo provee valor a sus Un vuelo internacional en Singgapore Airliness

7. clientes y consumidores es una experiencia que no se compara con otras
Servicios alrededor y ms all de sus similares en cuanto a la atencin antes, durante
productos y despus del vuelo.

A pesar de sus problemas legales, Martha

Stewart ha desarrollado un nivel de tal
8.
Cmo hace llegar sus ofertas profundidad en el entendimiento de sus
Canal
al mercado clientes, dada su participacin en tiendas, TV,
revistas, etc., una operacin relativamente
pequea.

Absolut conquist la categora del vodka usando

Entrega 9. el concepto publicitario de temas y
Marca Cmo comunica sus ofertas variaciones, un diseo potente de la botella y
del empaque y un cierto aire de autenticidad
nrdica.

Harley Davidson ha creado una comunidad de

10. Cmo se sienten sus clientes millones de clientes, muchos de ellos se
Experiencia del cuando interactan con su describen como soy un propietario de una
Cliente empresa y con sus productos Harley Davidson cmo un hecho significativo de
como se perciben, piensan y sienten respecto a
s mismos.

Tabla 1 Modelo Doblin

PREGUNTAS MODELO DOBLIN

Vemos en la tabla anterior cmo la innovacin puede estar presente en cualquiera de las
reas estratgicas de las organizaciones, pudiendo involucrar a varias de ellas de manera

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 8

simultnea, lo cual habr de manifestarse en el modelo de negocios, tema que analizaremos
ms adelante. El Modelo Doblin es particularmente interesante para reflexionar acerca de
nuevos mbitos de innovacin en la empresa y en la relacin con los agentes externos. La
siguiente tabla nos sugiere una serie de preguntas relacionadas con cada uno de los mbitos
de innovacin en las empresas:

CategoraT aTipo de Innovacin Descripcin

Modelo de negocio Cmo obtener beneficios?
Finanzas
Redes y alianzas Cmo unes fuerzas con otros agentes?

Procesos clave Cmo creas y aades valor a tu oferta?

Procesos
Soporte de los procesos Cmo apoyas a tus procesos clave y a tus profesionales?

Rendimiento de los servicios Cmo diseas tu oferta base?

Oferta Cartera de servicios Cmo enlazas diversos servicios?

Servicio Cmo creas valor alrededor y ms all del servicio?

Canal Cmo llega tu oferta al mercado?

Entrega Marca Cmo comunicas tu oferta?

Experiencia del cliente Cmo los clientes sienten la interaccin con la organizacin?

Tabla 2 Modelo Doblin - preguntas

Por favor, ver caso Red Bull

ES POSIBLE HABLAR DE UNA METODOLOGA DE LA INNOVACIN PARA LAS

ORGANIZACIONES Y EMPRESAS?

ANLISIS
Estamos ante un campo de tensin generado por la misma pregunta. Por un lado,
una metodologa puede verse como una estructura que indica cul es el curso de
accin ms apropiado para lograr un determinado objetivo. Las metodologas
sirven para disminuir las incertidumbres al ofrecer procedimientos, formatos,
roles y funciones y todo lo que sea posible normar para generar rutinas y
procedimientos. Por otro lado, la innovacin responde a sistemas complejos
adaptativos de mltiples opciones donde no se espera la existencia de mtodos
regulatorios, menos desde un espacio central. Tampoco se esperan normativas
o reglas que indican qu y cmo hacer. Por el contrario, dada su condicin
compleja se trata de no buscar el control de las operaciones a fin de permitir
que la energa creativa pueda fluir de manera adecuada. Recordemos tambin
de la unidad anterior que el espritu creativo es contestatario y enemigo de
las rutinas y de los procedimientos estandarizados. Esto demanda definiciones
particulares y personales para cada caso, estableciendo estructuras acordes a
la realidad de cada organizacin o empresa que permitan observar e identificar
estados o momentos de ideas, proyectos, as como el uso y aprovechamiento
de las ideas y propuestas innovadoras, segn los grados de aceptacin que
imperen en la cultura organizacional del momento. Pero, para poder lograr
esto, es necesario a su vez, poder contar con indicadores de gestin, de avance

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 9

 y de resultados que, nuevamente, remiten a la idea de mecanismos de control
y de seguimiento, generndose as estados que requieren formas adecuadas de
gestin. Innovar es adaptarse y generar valor y en la actualidad estos procesos
ocurren desde la perspectiva de la innovacin abierta (ver ms adelante)
lo cual implica que existen procesos de dilogo, comunicacin e influencia
mutua entre el interior y el exterior de la empresa. Las ideas que disparan la
innovacin pueden estar tanto adentro como afuera de la organizacin. En la
unidad 6, analizaremos las cualidades de los equipos de trabajo autogobernados
o de alto rendimiento, que poseen caractersticas adecuadas para este tipo de
situaciones.

PROCESO GENRICO DE INNOVACIN

Proceso genrico de innovacin

Identicacin de
oportunidades
(nuevas ideas) Desarrollo de
conceptos Modelo
de negocio Prueba y Comercializacin/
Desarrollo
validacin implementacin

Filtro de
Filtro de Filtro de
lanzamiento
Filtro de factibilidad factibilidad
conceptos comercial tcnica
Filtro
de ideas

Grfico 2 Proceso genrico de innovacin

Esta situacin plantea entonces dificultades de orden conceptual y operativo que sern resueltas
de diversos modos de acuerdo a la situacin particular de cada organizacin. En el (grfico 2)
podemos observar un modelo de innovacin. Existe cierto consenso general en aceptar este
modelo como la representacin de un proceso genrico de innovacin, en donde, al igual que
los siguientes modelos, se parte de identificar oportunidades que se encuentran sobre todo
relacionadas con lo que ocurre en el contexto externo de intervencin. Se utiliza la metfora
del embudo, que como veremos ms adelante, est indicando un proceso de depuracin
y de filtrado de ideas, conceptos y procesos, lo cual ocurre a lo largo de la bsqueda de
la innovacin. Este esquema estara indicando ciertos hitos (desarrollo de conceptos, o la
generacin de un modelo de negocios) as como etapas que llevan a alcanzar el momento
de la comercializacin o implementacin de la propuesta de valor innovadora, ya sea un
producto, servicio o proceso innovador.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 10

Grfico 3 Modelo de innovacin de 3 etapas

La siguiente imagen (grfico 3), extrada del http://blog.objetivonegocio.com/ da cuenta de otro enfoque
metodolgico para abordar la temtica de la innovacin en las empresas. El proceso se organiza bsicamente
en tres etapas: investigacin, gestin de proyecto y marketing/ ventas. En cada etapa se plantean unidades
operativas cuyas caractersticas irn adecundose a la realidad del contexto y a todos los factores
intervinientes, pero es posible de este modo aplicar una visin estratgica a los procesos de innovacin sin
cerrar opciones ni coartar los flujos creativos. En los diversos esquemas que analizaremos, veremos que el
punto de partida es el mismo: la identificacin de la oportunidad de innovacin a partir de analizar y
comprender qu ocurre en el contexto de intervencin, ubicando al cliente como punto de partida de todo
el proceso de innovacin.

OTROS ESQUEMAS
Otro esquema vinculado y que nos servir en la unidad dedicada al estudio del denominado
Design Thinking, es el siguiente (Grfico 4):

SELECCIN

EXPERIENCIA
DE USUARIO

TESTEAR

COMPRENDER DEFINIR PROTOTIPAR IMPLEMENTAR

OBSERVAR IDEAR

Grfico 4 -
DISEO Y Modelo de innovacin
CREATIVIDAD
EJECUCIN Design Thinking

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 11

Organizado en cuatro etapas, toma como punto de partida la experiencia del usuario y busca
comprenderla a partir de la observacin y de la definicin de la oportunidad de innovacin
para luego dar lugar al proceso creativo que deber encauzarse en estructuras de gestin,
generalmente por proyectos.

En el siguiente esquema (Grfico 5), extrado de http://doctorsandmanagers.com/, un blog orientado

al campo de la medicina, se plantea un esquema de innovacin que toma en cuenta otros
aspectos. Para comprender este grfico es necesario no pensar en trminos lineales (primero
etapa 1, luego etapa 2, y as sucesivamente). El aspecto interesante de este abordaje es ver
el conjunto como una matriz de intervencin en donde todos los componentes actan de
manera coordinada e integrada. Dependiendo del momento y de las dinmicas establecidas,
algunas funciones sern ms preponderantes, pero sin que esto signifique que las otras son
menos relevantes.

Liderazgo

Generacin
de ideas

Aprendizaje
Evaluacin Seleccin
Interno
y extencin de ideas
Autoaprendizaje
Estructura
Apartir del de Generacin
entorno: Innovacin de valor
Observar
Conocer al
cliente
Identificar
oportunidades
Desarrollo
Implantacin
Ge oci

de ideas o
po as
co
sti mi

so log
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proyectos
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de to

Te
l

Grfico 5 Modelo de innovacin sistmico 1

EXPLICACIN MODELO DE INNOVACIN SISTMICO (grfico 5)

Se reconocen cinco ncleos principales comenzando por la generacin de ideas presuponiendo
un ncleo anterior relacionado con el aprendizaje, que incluye el conocimiento del entorno
pero que tambin considera los aprendizajes existentes en la organizacin. Para ello, la
organizacin debe contar con mecanismos que le ayuden a recoger, canalizar y gestionar la
informacin relevante (Gestin del Conocimiento), como por ejemplo un foro de innovacin
en el que participen profesionales de diversas reas. Un segundo ncleo se refiere a la
evaluacin y seleccin de ideas aplicando criterios formalizados que permitan seleccionar las
propuestas que mayor valor aportan a la organizacin utilizando indicadores y herramientas
de evaluacin. El tercer ncleo habla del desarrollo de ideas o proyectos donde se realiza un
trabajo de reflexin y estructuracin en relacin a cada actividad, evaluando dificultades y
riesgos, conscientes de asumir los retos que toda gestin trae consigo. La implementacin de

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 12

los proyectos debe ir acompaada de procesos efectivos de comunicacin en todos los niveles
a fin de construir una cultura de la innovacin, informando acerca de procesos, resultados
y conocimientos obtenidos. Adems, el conjunto se plantea con el uso de programas de
incentivos para la generacin y captacin de ideas (incentivos, reconocimiento pblico y
promocin interna). En este sentido es esencial lograr que las personas se involucren, a fin
de disminuir las resistencias al cambio mencionadas anteriormente y generar una percepcin
general, tanto al interior como al exterior, que se trata de una organizacin orientada a la
innovacin, lo cual a su vez har ms sencilla la bsqueda de fondos para el financiamiento
de estos procesos.

EXPLICACIN DE OTRO MODELO DE ABORDAJE SISTMICO

Finalmente presentamos otro modelo de abordaje sistmico (grfico 6) en donde tambin se

visualizan ncleos conceptuales que interactan de manera dinmica en torno al proceso de
innovacin que se ve nutrido y sustentado por la creatividad. Esta visin orgnica, en donde
las fronteras entre ncleos aparecen difusas, busca mostrar el carcter de sistema que tienen
los procesos de innovacin en las organizaciones y empresas, pudiendo servir como base para
el diseo de esquemas propios de procesos innovadores.

Clima

Planificacin del Eliminacin de

proceso creativo Creatividad barreras

Desarrollo de las Gestin de la

fuentes de ideas INNOVACIN Innovacin

Sistemas de Creatividad Evaluacin

comunicacin de ideas

Estmulos y
motivacin

Grfico 6 Modelo de innovacin sistmico 2

CONCLUSIONES

Los modelos presentados aqu, corresponden a una nfima parte de la cantidad de modelos
existentes y que pueden ser halladas en la literatura especializada y a travs de Internet.
Relevante ser finalmente poder desarrollar un modelo propio adecuado a las circunstancias
internas y al momento evolutivo de la organizacin o empresa, inspirado en esquemas
desarrollados por otros autores.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 13

 TIPOS DE INNOVACIN

4 GRADOS O TIPOS DE INNOVACIN

Espacio de Aplicacin de la Innovacin
Alto
Nuevo

Riesgo

Innovacin
RADICAL
Tecnologa / procesos

Innovacin
orientada al DISRUPTIVA
producto

Innovacin
Innovacin RADICAL
INCREMENTAL orientada al
mercado
Actual

Bajo
Riesgo

Actual Nuevo
Mercado

Grfico 7 Tipos de Innovacin

Sobre el siguiente tema parece haber mayor consenso entre los especialistas y se relaciona
con la caracterizacin de la innovacin, si bien existen diversas nomenclaturas. El grfico
7 permite observar los cuatro grados o tipos de innovacin utilizados normalmente en la
literatura:

Las variaciones se encuentran en la relacin entre las caractersticas de los mercados y las
cualidades de las propuestas de valor.

La innovacin incremental consiste en aplicar pequeas modificaciones y mejoras a los

productos y servicios que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento de la
eficiencia o de la satisfaccin del usuario o cliente de los productos y procesos. Consiste en
realizar cambios menores o que no involucran un suficiente grado de novedad, refirindose
esta novedad, en general, a la esttica u otras cualidades subjetivas del producto (Manual
de Oslo).

EXPLICACIN DE LOS 4 TIPOS

1. La innovacin incremental es la de menor riesgo y se produce cuando se

agrega (o quita, o combina, o resta, o suplanta) una parte a un producto o
servicio.

2. La innovacin radical orientada al producto significa introducir un producto

desconocido en un mercado conocido en tanto que,

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 14

 3. la innovacin radical orientada al mercado implica la introduccin de un
producto conocido en un mercado desconocido.

4. Finalmente la innovacin disruptiva implica la introduccin de un nuevo

producto o servicio en un mercado nuevo o creando un mercado inexistente,
siendo esta la de mayor riesgo para la empresa.

EJEMPLO EXITOSO DE INNOVACIN DISRUPTIVA

Como ejemplo de una innovacin disruptiva exitosa podemos pensar en la empresa Apple Inc.
con la creacin e introduccin de su conocida Tablet iPad. Esta surge como una disrupcin en
el mercado de las computadoras que evolucionaron de las Personal Computers de escritorio
a las porttiles o laptops. Cuando pareca que este segmento se encontraba agotado en
trminos de innovacin, Apple apuesta a crear un nuevo segmento de mercado con un
producto totalmente innovador que revoluciona el mercado, ejerciendo un claro efecto
disruptivo.

Grado de innovacin Foco de innovacin

Innovacin Innovacin Innovacin

Producto Proceso Modelo de
Negocio

Radical / Disruptiva Google del l Apple

Semi / Radical Nintendo Microsoft Rim

Incremental 3M Toyota WalMart

Grfico 8 Ejemplos por tipo de innovacin

OTROS EJEMPLOS

Otros ejemplos de innovaciones disruptivas pueden ser, la introduccin de la televisin,

creando a su vez una serie de sub-mercados inexistentes hasta ese momento, como la
produccin de contenidos, la publicidad, los servicios de transmisin, los equipamientos as
como los repuestos y los servicios tcnicos.

EL PROCESO DESDE LA CREATIVIDAD HASTA LA INNOVACIN

ANLISIS
Retomando la idea de los hemisferios cerebrales vista en la unidad
2, y si bien estos fenmenos an se encuentran en proceso de
estudio por parte de los especialistas, podemos aventurar que
el surgimiento de una idea innovadora es el resultado de un
proceso creativo, donde tiene lugar la actividad alternada y
complementaria de ambos hemisferios en nuestro cerebro.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 15

 Exploracin del Exploracin del
espacio del reto espacio de la solucin
con con
ge ver ge ver
er ge er ge
d i v div
definir reto insights Definir criterios Solucin

DO IT
Grfico 9 Movimientos segn tipo de pensamiento

Pensamiento creativo o divergente

Input: Output:
Desafo novacin

Pensamiento lgico racional o convergente

Grfico 10 Ciclo de la innovacin

En tanto el hemisferio derecho se ocupa de divergir y buscar en

campos lejanos opciones que los campos cercanos no ofrecen,
el hemisferio izquierdo se encarga de hacer converger las ideas
orientndolas hacia conceptos que puedan ser tangibilizadas de
algn modo. Si la creatividad se gesta en el universo intangible
de las ideas administradas por el hemisferio derecho, es en la
interaccin con el hemisferio izquierdo donde el resultado de la
creatividad es bajado a tierra para su posterior conversin en
un producto, servicio o proceso econmicamente viable.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 16

EXPLICACIN CICLO DE LA INNOVACIN (grfico 10)

El grfico adjunto pretende simbolizar este ciclo completo que tiene como resultado la
generacin de una innovacin. Es necesario considerar que estos procesos no son lineales,
sino que existirn alternancias intermedias. Pero a grandes rasgos podemos plantear la
siguiente secuencia:

Una posible oportunidad o desafo (necesidad, deseo, inters) para el cual no se encuentran
soluciones en los procedimientos y mtodos conocidos y que consideramos como una
entrada o input a nuestro sistema de procesamiento de la creatividad, habr de disparar
un primer semiciclo de bsqueda de la innovacin. En la primera etapa, marcada en azul, se
produce la bsqueda creativa y la consecuente generacin de mltiples ideas orientadas a
proponer soluciones innovadoras para responder al desafo inicial. Esta etapa estar marcada
por procesos de investigacin y de juego libre de ideas, a travs de mtodos que fueron
indicados en la unidad 2.

EJEMPLOS TPICOS
Ejemplos tpicos son las tcnicas de lluvia de ideas, SCAMPER y otros. Es el dominio del
pensamiento divergente y en este punto dichas ideas no deben necesariamente ser viables.
En este semiciclo se buscan las denominadas relaciones de orden lejano, dado que se
generarn asociaciones y conexiones con elementos que no tienen vinculacin directa con el
tema analizado desde una perspectiva lgica y analtica.

Por favor, ver Caso Velcro, en la semana 2.

IMPORTANTE
Esta ruptura con el orden cercano o con lo conocido, es decir, aquello que
desde la lgica tradicional se vinculara con nuestro tema y el acercamiento
hacia rdenes lejanos, es decir, aquello que lgicamente no est vinculado
con nuestro tema, puede traer soluciones sorprendentes, imaginativas,
ridculas muchas veces, pero necesarias para poder finalmente encontrar
esa propuesta innovadora que satisfaga el desafo inicial. Esta abundancia
de ideas (transmitidas como conceptos que muchas veces son vistos como
absurdos pero que a su vez estimulan el buen humor) puede ser vista como el
combustible que requiere nuestra mente cuando va en bsqueda de soluciones
innovadoras.

CICLOS DE LA INNOVACIN

Este primer semiciclo debera concluir con la eleccin de una o varias ideas que se elijen por
su probable viabilidad como un potencial desarrollo que satisfaga necesidades, intereses o
deseos y que agreguen valor a la empresa. Pero esta eleccin no siempre es racional sino que
puede ser producto de una corazonada, una intuicin o un sentimiento de por aqu es, pero
sin que existan elementos probatorios de cules son los resultados a obtener. Es importante
en esta etapa desarrollar una apropiada confianza en factores que son de difcil aceptacin
en el mundo racional de los negocios, tales como la intuicin y las corazonadas, que en

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 17

realidad corresponden a sistemas de procesamiento de informacin que no transcurren a
travs de la mente lgica y racional, sino que utilizan otros procedimientos para comprender
los procesos a nuestro alrededor. Poco tienen de mgico o de esotrico. En realidad, se
producen procesamientos a travs de nuestros sistemas sensoriales que identificamos con esa
sensacin intuitiva y que poseen igual validez interpretativa de la realidad, excepto que no
han recorrido los caminos racionales acostumbrados.

Una vez seleccionadas una serie de ideas percibidas como viables, comenzar entonces
el segundo semiciclo, marcado en rojo en el grfico 10, en donde toma preponderancia
el pensamiento racional o convergente caracterstico del hemisferio izquierdo. Este es un
perodo en el cual toda la informacin generada ser organizada y sistematizada con fines de
seleccin de acuerdo a criterios, como por ejemplo, viabilidad y economa, de tal manera de
poder generar indicadores, procedimientos, mtodos de produccin, anlisis cuantitativos y
otros que permitirn tangibilizar y materializar las ideas elegidas.

Es entonces cuando podr surgir la respuesta innovadora buscada que habr de seguir su ruta
productiva. Es importante notar que durante el primer semiciclo creativo si bien prepondera
el pensamiento imaginativo y aleatorio, tambin se utilizan metodologas propias del
pensamiento racional que permiten direccionar y hacer estos procesos eficientes.

EJEMPLOS
Pensemos en un msico en el momento de la composicin que utiliza las
reglas y normas de la composicin y la armona (proceso que requiere conocer
tcnicas y mtodos de uso) a travs del cual canalizar su potencial creativo.
Del mismo modo, durante el semiciclo racional, la creatividad tambin
interviene cuando, por ejemplo, se buscan mtodos eficientes e innovadores
para reducir costos o para optimizar la produccin. De tal modo que el conjunto
opera como un sistema integrado y dinmico. Concluido el ciclo completo de
la innovacin, este podr volver a comenzar con un nuevo desafo.

QU OCURRE DURANTE EL PERODO AZUL?

MODELO DE 4 ETAPAS DE WALLAS

Como hemos visto, existen mltiples teoras acerca de cmo operan los procesos creativos
y la innovacin. Muchos de estos modelos aplican una lgica lineal a procesos que no lo son,
pero nos ofrecen ideas acerca de cmo operan los procesos creativos. Tal como vimos en la
unidad 2, el modelo de 4 etapas propuesto por Graham Wallas es uno de los ms aceptados
por su sencillez y claridad en la secuencia de los procesos creativos.

Preparacin Incubacin Iluminacin

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 18

QUIN ERA GRAHAM WALLAS? EXPLICACIN DEL MODELO DE LAS 4 ETAPAS

Graham Wallas (31 mayo 1858 - 9 agosto 1932), era un Profesor

y Terico en Ciencias Polticas y en Relaciones Internacionales,
ingls y uno de los fundadores de la London School of Economics
and Political Science. En su libro The Art of Thought propone el
modelo de proceso creativo presentado y que recorre las siguientes
etapas. Luego de un perodo intensivo de trabajo consciente donde
estaremos integrando informacin, conocimientos, experiencias
con la bsqueda de soluciones y opciones innovadoras, sigue
generalmente un perodo de agotamiento durante el cual el tema
analizado es puesto a un lado. Esta primera etapa es conocida
como Preparacin. Sin embargo, nuestra mente contina
procesando la informacin en un nivel subconsciente, similar a
los programas de computacin que operan fuera de la vista del
operador, procesando informacin y completando procesos. Esta
etapa se conoce como Incubacin y es asociada con procesos
intuitivos y misteriosos. Durante esta etapa aparentemente
no existe actividad, al menos a nivel consciente. Se suele
asociar esta etapa con el invierno, cuando las fuerzas vitales se
encuentran en aparente reposo, preparndose para dar los brotes
de la primavera. Tambin es referida como de distanciamiento
del problema, es decir, tomamos distancia consciente de aquello
que nos ocupa pero nuestro inconsciente contina procesando la
informacin. De forma aparentemente repentina (generalmente
bajo condiciones particulares del estado de conciencia, como la
vigilia, durante un viaje, bajo la ducha, es decir, un momento
en que nuestra mente no se encuentra sometida a un esfuerzo
consciente y estamos distanciados del problema), una idea con
la solucin emerge como una burbuja hacia la consciencia, etapa
conocida como Iluminacin. La conocida escena de Arqumedes
en la baera comprendiendo cmo medir el volumen de superficies
irregulares y su famoso Eureka describe a la perfeccin este
perodo y es considerada como un modo adecuado de describir
esta etapa del proceso creativo.
Continuar entonces la etapa denominada Verificacin, donde
deber demostrarse que sta es la idea correcta. La mayora de
las personas pueden dar fe de procesos similares, en donde llama
la atencin el surgimiento aparentemente espontneo de una
posible solucin, que generalmente es acertada. Pareciera como
si la mente no dejara nunca de trabajar, procesando los datos an
durante el sueo.
Hiern, rey
de Siracusa,
convoc a
Arqumedes
para que de-
termine si
un orfebre
le haba es-
tafado dado
que le haba entregado una cierta cantidad de
oro y plata para que le hiciera una corona. Al
recibir el trabajo, el rey sospech de la honra-
dez del platero, por lo cual encomend a Arqu-
medes investigar si la corona era ntegramente
de oro con la condicin de conservarla ntegra.
Al no poder fundir o disolver la corona en ci-
do, Arqumedes no logra dar con la solucin.
Cuenta la historia que ocurri mientras toma-
ba un bao cuando observ al introducir su cu-
erpo en la tina el agua rebas y se derram al
piso, concluyendo que el lugar que su cuerpo
ocupaba dejaba forzosamente de ser ocupado
por el agua, concluyendo que el volumen de
agua desplazada era equivalente al peso de su
cuerpo. Se dice que fue tal su excitacin que
salt de la baera, desnudo, y se lanz por las
calles de Siracusa gritando Eureka! Eureka!
Lo cual en griego significa Lo encontr! Me-
diante este procedimiento logra demostrar
que la corona no era ntegramente de oro. Esta
historia ilustra el principio de distanciamiento
correspondiente a la etapa de incubacin que
consiste en tomar distancia del problema a re-
solver dando lugar a la incubacin de las ideas
en nuestro interior hasta que, muchas vec-
es por estmulos exteriores, como en el caso
del bao de Arqumedes, la solucin creativa
emerge como una suerte de epifana.

HISTORIA DE ARQUMEDES

CONCLUSIN
Todo lo anterior nos indica que las empresas deben asumir que existen tiempos
para la creatividad y tiempos para los procedimientos. Son movimientos que
deben ser gestionados por la conduccin de la empresa, reconociendo en qu
etapa del proceso de innovacin se encuentra el rea o el equipo y; brindando el

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 19

 espacio y los recursos necesarios para que estos tiempos puedan ser optimizados.
Pensando a la creatividad en las empresas de este modo es posible generar
esquemas de trabajo que permitan dimensionar los tiempos, recursos, equipos
humanos y otros dentro de ciertos mrgenes.

DE QU MANERA SE INSTRUMENTALIZAN ESTAS IDEAS? LA COMPETITIVIDAD

BASADA EN LA INNOVACIN

Comencemos analizando cmo se articulan los tres elementos principales, objeto de nuestro
estudio, Conocimiento, Creatividad e Innovacin:

valores

CONOCIMIENTO CREATIVIDAD INNOVACIN

Grfico 15 Articulacin elementos de la innovacin

ARTICULACIN DE LOS ELEMENTOS DE LA INNOVACIN

Esta imagen plantea lo siguiente: el conocimiento, establecido como lo conocido, la base,

aquello que nos sirve de punto de partida, habr de generar lo nuevo, lo innovador, las
respuestas necesarias a las incgnitas presentes, al ser tamizado a travs del proceso creativo,
el cual le agrega valor y genera la innovacin. La creatividad ser entonces el proceso que
habr de transformar lo conocido en algo diferente, innovador. Una empresa puede entonces
mejorar su perfil competitivo a partir de incorporar la dimensin de la innovacin en su
modelo de negocios, dado que sta puede incrementar la eficiencia de los procesos cuando
se aplica a la organizacin. Tambin servir para el desarrollo de nuevos productos y servicios,
todo lo cual habr de revertir en la generacin de valor aadido para el usuario, generando
as diferenciacin competitiva.

NUEVO VALOR FACTOR

DIFERENCIADOR

Incremento de valor Incremento de

para el mercado la eficiencia

INNOVACIN DE INNOVACIN
PRODUCTO DE PROCESO

MERCADO EMPRESA

CREATIVIDAD

CONOCIMIENTO

Grfico 16 Trayectos de la innovacin

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 20

EXPLICACIN TRAYECTOS DE LA INNOVACIN

El (grfico 16) ilustra alguna de las elecciones posibles a la hora de decidir de qu manera
ser abordada la innovacin en una empresa, ya sea optimizando procesos internos, de tal
modo de poder reducir costos y hacer a la empresa ms competitiva, o bien, innovando en
productos y servicios, es decir, ofreciendo lo que otras empresas no estn ofreciendo por
medio de los diversos modos de innovacin ya analizados:

innovacin incremental, es decir, realizando mejoras dentro de los mercados

existentes sobre los productos o servicios ya ofrecidos.

innovacin radical, esto es, introduciendo productos o servicios existentes

en mercados nuevos o bien introduciendo una nueva oferta al mercado ya
existente.

innovacin disruptiva, que implica introducir nuevos productos y servicios en

mercados nuevos o inexistentes.

Por favor, Ver Caso 2. 3M: Repensar la Innovacin

INNOVACIN CERRADA VERSUS INNOVACIN ABIERTA

La clave no es reformular la colaboracin como algo que hacer, adems de otras prioridades,
sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio.
Dion Hinchcliffe

La creatividad empresarial es la que hace girar la rueda de la economa

y cada limitacin a la creatividad lo nico que consigue es poner un palo en esa rueda.
Llus Bassat

INTRODUCCIN

Dnde se busca y dnde se encuentra la innovacin? Los modelos clsicos de innovacin

centrada en hermticos departamentos de I+D, al cual se le vincula el tema de la propiedad
intelectual, parecen quedar obsoletos en una Era en donde las empresas obtienen los mejores
resultados sobre la base de la colaboracin, tanto interna como externa. En el modelo de
innovacin tradicional las empresas buscan atraer los mejores expertos al interior de la
organizacin en cualquier mbito del que se trate, ya sea en procesos, marketing, tecnologa,
productos o servicios. Estos procesos pueden representarse mediante la figura de un embudo,
en el cual, por su boca ms amplia se introducen ideas, conocimientos y tecnologas ya
existentes en la organizacin y sale por el extremo ms estrecho productos, servicios o
procesos innovadores dirigidos a los consumidores. Siguiendo la lgica racional de la Era
Industrial, este es un trayecto lineal en el cual se requiere la seleccin de las mejores ideas,
que sern procesadas internamente hasta obtener los resultados esperados. De acuerdo a
esta imagen se podra suponer que a mayor y mejor cantidad de ideas al ingreso, deberan
obtenerse ms y mejores productos y servicios innovadores. Al fin y al cabo, los mejores

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 21

especialistas han sido contratados por la empresa, quienes a su vez se mantienen al da de los
ltimos avances en sus materias en espacios compartidos (ferias, congresos, entre otros). El
horizonte de la innovacin estar, de acuerdo a este esquema, limitado a las capacidades de
visualizacin de estos expertos en contextos de puertas hermticamente cerradas al exterior.

Ideas
Crear un
desarrolladas Definir el Testear y
caso de Desarrollo Lanzamiento
dentro de la alcance validar
negocios
organizacin

Mercado
existente

Grfico 17 Embudo de innovacin cerrada

CONCEPTO INNOVACIN CERRADA

Esta modalidad es conocida como Innovacin Cerrada en donde
los proyectos de innovacin se gestionan exclusivamente al interior
de la empresa, con conocimientos y recursos disponibles, que
comienzan en el interior de la misma y concluyen en el mercado.
Estos modelos cerrados a toda injerencia externa, terminan
limitando el flujo de la creatividad y del capital intelectual en
la organizacin, reduciendo notoriamente las posibilidades de
obtener mayores beneficios de estos flujos, incrementando costos
y riesgos.

CONCEPTO INNOVACIN ABIERTA

Fuera de las fronteras de la empresa la innovacin contina
avanzando. Henry Chesbrough, Director Ejecutivo del Centro
de Open Innovation de la Universidad de California-Berkeley,
comprendi la importancia de integrar ambas dimensiones y
desarroll el concepto de Innovacin Abierta. A diferencia de
la modalidad cerrada se trata de hallar ideas que disparen
procesos de innovacin tanto dentro como fuera de la organizacin
y en diversas etapas o fases, pudiendo hallar estas ideas ya sea
en un cluster de innovacin como Silicon Valley, dentro de
una red de programadores por Internet, en el departamento de
investigacin de una universidad en India o a travs de una revista
cientfica especializada. Se abre as un mbito de exploracin que
requiere por un lado conocer en profundidad las caractersticas
de la industria propia, obteniendo informacin de las fuentes
ms cercanas como expertos, investigadores, usuarios, clientes
y proveedores, as como tambin fuentes ms amplias como
estudios estadsticos, focus groups y otros.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 22

 Ideas desarrolladas fuera de la Otros
organizacin de fuentes mltiples: Mercados
otras empresas, universidades,
centros de investigacin, etc. Licencias,
Nuevos
spin outs, etc.
mercado
propio

Ideas
Crear un
desarrolladas Definir el Testear y
caso de Desarrollo Lanzamiento
dentro de la alcance validar
negocios
organizacin

Participacin Mercado
de entidades existente
de riesgo

Grfico 18 Embudo de innovacin abierta

CONCEPTO VIGILANCIA TECNOLGICA

Surge as el concepto de Vigilancia Tecnolgica que
no se restringe nicamente a las cuestiones duras
de la tecnologa sino a los avances en todo sentido en
algn campo de trabajo. Dicha vigilancia har que
la organizacin o empresa se encuentre en estado
de alerta permanente atendiendo a las posibilidades
que puedan observarse en el entorno, dado que una
vez obtenida una pista, ser necesario planificar un
trayecto de desarrollo de la innovacin. Se trata de
crear nuevas matrices integrando los conocimientos
internos existentes con el conocimiento externo
atrado de mltiples formas. Este es un proceso
llevado a cabo por personas que interactan
y trabajan en redes, lo cual demanda tiempo,
recursos, polticas y estrategias para optimizarlos. El
resultado ser una ampliacin de los conocimientos
existentes y la generacin de los procesos de
aprendizaje necesarios para generar innovacin.
Ms all de las diversas visiones que sobre el tema
existen, lo relevante es que los propios activos de
innovacin (conocimientos, habilidades, saberes,
creatividad, prcticas y otros) pueden incrementar
el valor de mercado de la empresa al integrarse con
otros saberes y conocimientos existentes al exterior
de la organizacin.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 23

 CONCLUSIN
La innovacin as vista se puede tratar como un commodity que, adems de
poder generar productos, servicios y procesos innovadores para la empresa,
puede ser vendida, licenciada, comisionada o reinvertida.
ANLISIS GRFICO 18
El (grfico 18) ilustra esta situacin al crear espacios de interaccin
directa con el entorno, abrindose a la posibilidad de integrar
ideas exteriores, as como recursos y generar por lo tanto, nuevos
mercados de diversas formas. Como ilustra dicha imagen las ideas
y tambin las tecnologas internas logran integrarse con las que
provienen del exterior, haciendo que la empresa abra puntos de
interaccin con el exterior a lo largo del proceso de innovacin.
Pero no son slo entradas, tambin se generan salidas desde
las cuales se pueden comerciar patentes o licencias desde la
empresa, abriendo as nuevas e inesperadas oportunidades de
negocios y mercados basados en la innovacin.
La empresa se convierte as en generadora de valor innovador
diferencindose notoriamente del modelo de innovacin cerrado
de la imagen 17.
La prctica de la interaccin entre empresas o entre diversos
sectores no es nueva. Sectores tan diversos como el aeronutico,
la construccin o el farmacutico han desarrollado una importante
tradicin de colaboracin para la innovacin con sectores que
aparentemente no tienen relacin directa. Esto ha generado una
gran variedad de nuevos mercados, productos, servicios y procesos
que resultan de la estrategia de innovacin abierta y que seran
impensables desde la innovacin cerrada.
ANLISIS CONSULTORA AT KEARNEY
De acuerdo a la Consultora AT Kearney, las empresas con mejores
prcticas de innovacin generan ms de la mitad de sus novedades
a partir de ideas generadas fuera de la empresa. Al hacerlo de
este modo se aprovechan las diversas perspectivas y modos de
vincularse con la propuesta de valor, ya que la perspectiva de
los clientes no es la misma que la de los proveedores o de los
financistas. La misma consultora demuestra que las organizaciones
con desarrollos innovadores ms avanzados aplican estrategias de
innovacin abierta creando y participando de redes de asociados
extensas, en todas las direcciones de las cadenas de valor. Una
de las fases que recibe ms atencin, de acuerdo a este informe,
es la de generacin de ideas, donde tanto las internas como las
externas se amalgaman a travs de procesos de gestin de la
creatividad que generar abundancia de posibilidades que luego
se irn decantando a medida que se avanza en el embudo de la
innovacin abierta de la imagen 18.
American Express + foursquare
Descuentos en tiempo real
La tarjeta de crdito American Express ofrece
descuentos a los usuarios a travs de la plata-
forma Foursquare, una red social que permite
forma Foursquare, una red social que permite
acceder a ofertas y premios especiales cuan-
do utilizan sus telfonos mviles para regis-
trarse en sus empresas favoritas. Una vez que
los titulares de tarjetas American Express se
inscriben en la red Foursquare, pueden disfru-
tar de las ofertas especiales de los comercios
participantes utilizando American Express.
Esta asociacin permitir a la tarjeta llegar
a un pblico ms joven que hace uso masivo
de redes sociales y ampliar as su red de com-
ercios, al tiempo que permite a Foursquare
entrar en el negocio de compras, a travs del
telfono mvil y aumentar su trfico de usu-
arios. Del mismo modo, se espera que cien-
tos de tiendas, hoteles y restaurantes vean
incrementadas sus ventas, gracias a los ms
de siete millones de clientes potenciales que
utilizan la red social. Esta alianza establecer
una nueva relacin entre los usuarios de re-
des sociales y los hbitos de consumo fuera
de lnea dado que se espera que los usuarios
se comporten como evangelistas alentando
y recomendando productos y servicios a sus
amigos que empiezan a utilizar el telfono
inteligente para realizar pagos. Las primeras
campaas ofrecen beneficios de compra al
utilizar estos servicios y es financiado por la
tarjeta de crdito como modo de adelantarse
a los nuevos hbitos de pago focalizando en
clientes que tienen un uso avanzado de la
tecnologa mvil. Si bien Foursquare no ob-
tiene beneficios econmicos an, adquiere
visibilidad y espera generar ingresos a futuro
a partir de nuevas alianzas con las empresas
participantes.
GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 24
 QU VENTAJAS Y DIFICULTADES TRAE APLICAR LA INNOVACIN ABIERTA?

VENTAJAS Y DIFICULTADES

Establecer vnculos externos en busca de la innovacin abierta puede impactar de manera

positiva en la reduccin de costos de investigacin y desarrollo, que si bien son inversiones,
pueden pesar abultadamente sobre el balance financiero, sobre todo si los procesos son
extensos y los resultados finales son inciertos. Poder encontrar un partner externo que
permita reducir costos por poseer los conocimientos adecuados significa de por s una opcin
atractiva, dependiendo tambin del modelo de negocios estipulado. Acelerar estos procesos
permite un acceso ms veloz a los mercados, sobre todo cuando la estrategia se orienta hacia
los Ocanos Azules, buscando diferenciarse de la competencia por innovacin en producto
y reduccin simultnea de costos. Si bien la asociacin con colaboradores externos trae
costos, en un esquema costo/beneficio, y suponiendo que el externo provee efectivamente
soluciones, el retorno de la inversin ser presumiblemente ms veloz con menor coste
dedicado a la innovacin.

Pero para lograr esto nos lleva nuevamente a considerar la necesidad de construir una cultura
organizacional que est en condiciones de pasar por encima de la estrechez mental de
quienes por orgullo prefieren hacerlo todo en casa buscando reinventar el agua tibia o la
rueda, como suele decirse. El liderazgo compartido que estudiaremos en la siguiente unidad
hace aqu su presencia haciendo hincapi en la colaboracin tanto entre pares internos como
externos. En caso de establecer asociaciones con organizaciones o personas externas, el
poder y la toma de decisiones sern ahora compartidos y debern implementarse los acuerdos
y mecanismos de gobierno apropiados para evitar conflictos que puedan limitar o paralizar
la accin.

ALGUNAS SUGERENCIAS DE LA PRCTICA PARA IMPLEMENTAR EL LIDERAZGO

COMPARTIDO Y LA INNOVACIN ABIERTA.

1. Se requiere el mximo compromiso y apoyo por parte del liderazgo de la empresa: de este
punto depende, de hecho, el xito del liderazgo compartido y de la innovacin abierta.
Es desde este mbito que se transmite la relevancia que estos factores tienen para la
empresa en el presente y sobre todo en el futuro. Todos los niveles de la organizacin
deben estar involucrados y recibir apoyo, en tanto que la innovacin es promovida por
los ms altos cargos replicando esta conducta en todos los niveles organizacionales.

2. El liderazgo de la empresa debe involucrarse activamente en los procesos limitando

reglas y procedimientos estrictos: el punto anterior cobra sentido si las personas que
estn liderando los procesos de innovacin participan de manera activa en los cambios,
anticipando y previendo posibles focos de conflicto y compartiendo la informacin
necesaria para que los procesos puedan fluir adecuadamente. Los procedimientos
burocrticos y estandarizados deben limitarse a un mximo incentivando la bsqueda
de caminos alternativos e innovadores.

3. El flujo y la distribucin de la informacin son un factor clave, orientadas a estimular la

creatividad del personal: la adecuada gestin de la informacin es uno de los factores
clave para la construccin de conocimiento y de la innovacin, por lo cual debe fluir y
dejar de ser considerada como una posesin personal o departamental. Las personas que
son reclutadas deben coincidir con el espritu innovador y ser parte de los procesos de
flujo de informacin que sirvan para estimular el pensamiento creativo. La creatividad,
es decir, la mirada divergente, diferente y desafiante es bienvenida, reconocida y
premiada.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 25

4. El desarrollo de conocimientos y de saberes es la meta: la forma en que se gestiona
y utiliza el conocimiento que posee la organizacin incide, de manera frontal, en la
sostenibilidad y la diferenciacin de la empresa. Los procesos deben tender a la mejora
permanente de la gestin del conocimiento en la empresa.

5. Las personas que trabajan en la organizacin constituyen el capital ms importante:

el incremento de valor de la organizacin debe redundar en mejoras para las personas
que la conforman. Ellas son las que dan vida y llevan adelante los procesos y asumen los
desafos y los riesgos por lo cual tambin deben estar motivadas y convencidas que su
aporte tambin les beneficia.

6. Construir un entorno organizacional, ms libre y flexible, trae consigo ms

responsabilidades: los modelos de liderazgo compartido y de innovacin abierta
requieren de mayores espacios de libertad para la toma de decisiones y de gestin para
poder ser flexibles y adaptarse a los cambios. Por esto tambin se transfieren mayores
responsabilidades a cada individuo y a los equipos de trabajo. Esto trae consigo tambin
mayores riesgos y posibilidades de cometer errores, los cuales deben ser gestionados
adecuadamente buscando generar aprendizaje y sin que sea sinnimo de castigo.

7. Tolerancia al fracaso y al error: los fracasos y errores dejan de ser considerados como
manifestaciones de anomala que deben ser corregidas, castigadas y eliminadas para
pasar ser fuentes de conocimiento y de aprendizaje. Un error puede ser considerado
como un indicador que faltan ciertos conocimientos, lo cual puede ser subsanado
mediante procesos de investigacin y de aprendizaje. Un fracaso puede sealar todo
aquello que se ha aprendido y que an falta por aprender. Junto a la incertidumbre son
elementos que adecuadamente gerenciados son fuente de importantes aprendizajes
organizacionales. Las personas innovadoras aprenden de sus errores y fracasos y los
convierten en conocimiento que comparten con otros.

8. La organizacin vertical hace lugar a la red. Redarqua en lugar de jerarqua: las redes
son mucho ms que mbitos donde se intercambia informacin y conocimiento. Son
plataformas conceptuales y que permiten actuar e intervenir en realidades complejas,
facilitando procesos y combinando saberes y conocimientos. Pero tambin son espacios
relevantes para la construccin de confianza y de sinergia. La suma de las partes
es ms que las partes. Por ello, deben desarrollarse prcticas de construccin de
equipos interdisciplinarios e interdepartamentales aglutinando personas con visiones,
experiencias, formaciones y vivencias diferentes. Se crean as ambientes diversos y
diversificados, condicin para abordar entornos inciertos y cambiantes.

9. Visiones compartidas versus visiones individuales: la sumatoria de visiones que ocurre

en el liderazgo compartido y en las redes permite construir percepciones ms amplias
y completas de la realidad, dado que complementamos nuestras propias visiones
y convicciones con las de otras personas que analizan las mismas realidades desde
pticas diferentes. Es a partir de este juego dinmico de interaccin entre las distintas
interpretaciones de la realidad que puede surgir la innovacin. Todas las ideas son
apreciadas y consideradas, dado que, por su carcter exploratorio, la innovacin puede
encontrarse en cualquier esquina de la empresa.

10. El liderazgo compartido y la innovacin abierta no son slo mtodos de trabajo: se

trata de modos de abordar y de interpretar la realidad. Son enfoques mentales que nos
llevan a ponderar y a organizar la realidad de una manera diferente que lo haramos
desde una perspectiva ms tradicional. No son frmulas o mtodos paso a paso, dado
que cada realidad organizacional demanda un abordaje diferente. Se trata de modelos
de gestin dinmicos y adaptativos que responden orgnicamente a las necesidades y
caractersticas de cada organizacin.

GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN 26

 11. El liderazgo compartido y la innovacin abierta son enfoques estratgicos de largo
plazo: stos son puntos de partida y se constituyen como factores identitarios de la
organizacin, definindose tanto como valores y como actitudes, es decir, como formas
de interpretar y de abordar la realidad. No se trata solamente de crear nuevos servicios,
productos o procesos sino de ir ms all de las necesidades y desafos detectados en el
mercado y en la sociedad para implementar soluciones innovadoras y trascendentales.
Enfoques cortoplacistas disminuyen la capacidad de asumir riesgos y tiende a bloquear
los diversos flujos en la organizacin.

HACIA LA GESTIN DE LA INNOVACIN: LA VOZ DE LA EXPERIENCIA

ANLISIS

Hasta aqu hemos analizado diversos aspectos que estn

relacionados con la prctica. Lo cierto es que las organizaciones
y las empresas deben aprender a convivir con el desafo de la
innovacin dado que el xito no est garantizado, las inversiones
y esfuerzos pueden ser elevados en relacin a los resultados
inmediatos y los niveles de riesgo se incrementan. La clave del
xito reside en saber darle direccin y sentido al proceso de
innovacin, ms all de las tecnologas y metodologas utilizadas.
La verdadera ventaja competitiva surge de la capacidad que
desarrolle la organizacin para poder identificar las seales
que provienen del exterior tanto para reconocer amenazas
como oportunidades. Una vez reconocidas, podrn definirse los
objetivos y estrategias a aplicar realizando los procedimientos
que mejor se adapten a la realidad de cada empresa. Y tal vez,
ms importante que todo lo anterior, es poder desarrollar su
capacidad de aprendizaje a partir de estos procesos.

Se trata en suma de desarrollar sistemas propios de gestin

de la innovacin que van evolucionando a medida que las
actividades y los aprendizajes se integran, desarrollando un
fabuloso instrumento de liderazgo, que pueda contribuir a que la
organizacin o empresa logre alcanzar sus objetivos y los supere.

CONCLUSIN
La gestin de la innovacin podra definirse entonces, siguiendo al especialista
Roberts, como la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como
econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la
generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos
y servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas ideas
a las fases de fabricacin, distribucin y uso. El siguiente grfico ilustra esta
visin:

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 Focalizar

Vigilar Aprender Capacitar

Implantar

EXPLICACIN DEL GRFICO

A fin de mantener una posicin reconocible y de referencia en las variaciones de los mercados,
las empresas deben desarrollar su capacidad de adaptacin y para ello la prctica ensea que
es necesario:

Vigilar el entorno en busca de seales sobre la necesidad de innovar y sobre

oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto
es el de preparar a la organizacin para afrontar los cambios que le puedan
afectar en un futuro ms o menos prximo y conseguir as su adaptacin.

Focalizar la atencin y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para

la mejora del negocio, o para dar una solucin especfica a un problema.
Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden plantearse
abarcar todas las oportunidades de innovacin que ofrece el entorno, y
debe seleccionar aquellas que, en mayor medida, puedan contribuir al
mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado.

Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos necesarios

para ponerla en prctica. Esta capacitacin puede implicar sencillamente la
compra directa de una tecnologa, la explotacin de los resultados de una
investigacin existente, o bien realizar una costosa bsqueda para encontrar
los recursos apropiados.

Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de

su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en
el mercado, o como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin.

Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos

anteriores y revisar experiencias tanto de xito como de fracaso. En este
sentido, es necesario disponer de un sistema de valoracin que alimente y
asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio tecnolgico.

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 LA CONSTRUCCIN DE CONOCIMIENTO A PARTIR DEL APRENDIZAJE

ANLISIS

Para que la empresa pueda sincronizar sus propios ritmos y

tiempos internos con los cambios del entorno debe integrar los
cinco elementos anteriores. Esto permitir mantener y mejorar
los desempeos.

Innovar es un proceso permanente que requiere constancia y

perseverancia y para esto se necesita poseer conocimientos. Y
estos conocimientos no siempre estn disponibles en Internet o a
travs de especialistas, sino que deben ser creados a medida de
las necesidades y capacidades de la organizacin.

CICLO DE APRENDIZAJE

Para lograrlo, la empresa debe desarrollar su capacidad de aprendizaje a partir de la

experiencia para lo cual es posible aplicar el modelo desarrollado por David Kolb, especialista
en procesos de aprendizaje. Kolb plantea que La experiencia es el punto de partida y es la
base para la observacin y la reflexin de donde se extraern conclusiones y generalizaciones
que se convierten en nuevos puntos de partida para la accin. Estas nuevas ideas sern
experimentadas en prximas situaciones iniciando as un nuevo ciclo de aprendizaje.

Experiencia
concreta

Experimentacin Los 4 elementos de Observaciones

activa en nuevas aprendizaje a partir de y reflexiones
situaciones la experiencia

Formacin de
conceptos abstractos
y generalizaciones

Grfico 19 Ciclo de Aprendizaje

EXPLICACIN GRFICO CICLO DE APRENDIZAJE

Este ciclo no tiene un punto definido de partida, puede comenzar con la experiencia, con la
reflexin, con las nuevas ideas o con la experimentacin. Lo relevante es lograr que el ciclo
se complete dado que en muchos casos se observan buenas capacidades para experimentar
y obtener buenos resultados, por ejemplo, pero al no concluirse el ciclo (observar y formar
nuevos conceptos), la experiencia se diluye y no es aprovechada. Del mismo modo, en ciertas
empresas se dedica tiempo a la planificacin y elaboracin de nuevos escenarios posibles,
pero no se llevan a cabo en la prctica o si se hace no se extraen los aprendizajes vinculados,
desaprovechando tambin la posibilidad de construir conocimiento.

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De acuerdo con este ciclo, aprender a gestionar la innovacin implica:

Observar y reflexionar acerca de cmo la empresa desarrolla la innovacin.

Qu funciona bien, qu funciona mal

Recoger lecciones aprendidas en torno a este proceso y a partir de ellas construir

modelos conceptuales o generalizaciones que guen el comportamiento de la
empresa en el futuro.

Experimentar el deseo de dirigir la innovacin de forma diferente la prxima

vez y ver si las lecciones aprendidas son vlidas.

Realizar una experiencia concreta y utilizarla como material de reflexin. Y

as sucesivamente.

CONCLUSIONES DE LA UNIDAD

En esta unidad hemos comenzado analizando el concepto de innovacin desde una perspectiva
econmica tambin innovadora, tomando distancia de los modelos econmicos tradicionales,
basados en el pensamiento neoclsico para introducirnos en nuevas formas de comprender
el fenmeno econmico, desde una perspectiva multi y transdisciplinaria. Relevante en este
cambio de foco es entender que como consecuencia de los procesos de cambio constante, la
economa se comporta de manera adaptativa, creando las condiciones para que la innovacin
se convierta en uno de los motores del desarrollo. Ante estos cambios, las empresas que
no flexibilicen e innoven en sus modos de hacer, corren el riesgo de quedar fuera de
carrera. Seguidamente, analizamos que la innovacin puede estar en cualquier mbito de
la empresa (Modelo Doblin) y que no existen modelos de innovacin predefinidos, sino
que cada organizacin debera desarrollar su propio modelo. Vimos distintas categoras de
la innovacin (incremental, radical y disruptiva) para luego analizar los procesos de paso
de la creatividad a la innovacin y cules son los procesos que intervienen en la generacin
de la innovacin en las organizaciones. A continuacin estudiamos la diferencia entre
innovacin cerrada, caracterstica de los modelos organizacionales de la Era Industrial versus
la Innovacin Abierta, adecuada a la realidad de mercados de cambios permanentes. Se
introdujo el tema del liderazgo compartido que ser estudiado en una prxima unidad para
indicar sugerencias surgidas de la prctica a la hora de implementar procesos de innovacin
abierta. Finalmente cerramos la unidad analizando los procesos de aprendizaje necesarios
para crear conocimientos que permitan desarrollar la innovacin en las organizaciones y
empresas.

Analizamos el caso de 3M, una empresa centenaria que logra mantenerse entre las 10
compaas ms innovadoras de los Estados Unidos gracias a esta visin. Tambin analizamos
el caso de Apple Inc. donde se destaca de qu manera el concepto de innovacin se hace
presente desde la visin conceptual del producto, ofreciendo mucho ms que sofisticados
electrodomsticos, pasando por la forma de distribuir su propuesta de valor y de vincularse
con quienes ellos llaman sus seguidores.

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