Professional Documents
Culture Documents
Relatrio de estgio apresentado ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave, Escola
Superior de Gesto, para a obteno do Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de
Gesto de Empresas
Relatrio de estgio apresentado ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave, Escola
Superior de Gesto, para a obteno do Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de
Gesto de Empresas
Com o aumento da importncia dos valores intangveis nas ltimas dcadas, em meados da
dcada de 90 do sculo XX, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram uma ferramenta que
concilia os tradicionais indicadores financeiros e os no financeiros, conhecida por Balanced
Scorecard (BSC). Trata-se de uma poderosa ferramenta de avaliao de desempenho e de gesto
estratgica utilizada inicialmente no setor privado e, posteriormente, no setor pblico. Os Key
Performance Indicators (KPIs), por sua vez, tambm so uma tcnica de gesto. Esta funciona como
vnculo de comunicao, facilitando a transmisso da viso e misso de uma organizao, alm
disso, transmitem o desempenho organizacional. Neste contexto, os KPIs so essenciais para
quantificar os objetivos, colocando-se como um dos passos fundamentais para a construo do
BSC.
Aquando da anlise do BSC existente nos TUB identificou-se, como principais vantagens, o
alinhamento organizacional e o apoio gesto da organizao e, como principais dificuldades, a
falta de capacitao dos colaboradores e insuficincia no investimento em novas tecnologias.
Constatamos que o BSC no est a ser implementado com sucesso visto a informao no estar a
fluir em tempo oportuno. Este gap levou-nos a propor uma reestruturao ao BSC existente.
O estudo representa uma pequena contribuio para a investigao no setor dos TP. A
proposta de reestruturao do mapa estratgico mostrou-se adequada misso e aos objetivos
estratgicos dos TUB. Os KPIs selecionados reverteram para uma rpida compreenso dos
resultados estratgicos da organizao. Estes revelaram-se importantes na anlise estratgica dos
TUB, bem como no alinhamento dos colaboradores com a misso da organizao.
With the increasing importance of intangible values in the last decades, in the mid-1990s,
Robert Kaplan and David Norton developed a tool that reconciles the traditional financial and non-
financial indicators known as the Balanced Scorecard (BSC). It is a powerful tool for evaluating
performance and strategic management used initially in the private sector, and later in the public
sector. Key Performance Indicators (KPIs), on the other hand, are also a management technique. It
functions as a communication link, facilitating the transmission of an organization's vision and
mission, and it also communicates the organizational performance. In this context, KPIs are essential
for quantifying the objectives and are one of the essential steps for building the BSC.
Given the above, the present work through the literature review, outlined an overview of the
issues in order to restructure the BSC and select KPIs in public transport organization. For this
purpose, we used the methodology of the case study in Transportes Urbanos de Braga (TUB).
When analyzing the existing BSC in TUB, the main advantages were organizational alignment
and support to the management of the organization, and as main difficulties the lack of training of
employees and insufficient investment in new technologies. We find that the BSC is not being
implemented successfully since the information is not flowing in a timely manner. This gap led us to
propose a restructuring to the existing BSC.
To restructure the BSC we collect information through interviews, direct observation and
document analysis. With this, we analyze the strategy through models such as SWOT analysis and
Porter's five forces, we analyze the process network, critical success factors, mission, vision and
values of TUB. A new strategic map was developed, adapted to the public sector, where the cause
and effect relationships between the four traditional perspectives proposed by Kaplan and Norton
are represented.
It was found the existence of a panel of indicators according to the objectives of the
organization, however, it was quite numerous. Thus, the KPIs were selected. These are used to
support several management models, in this case of the BSC, and changes are being made to the
pre-defined indicators by the organization.
The study represents a small contribution to the research in the public transport sector. The
proposal to restructure the strategic map was adequate to the mission and strategic objectives of
TUB. The selected KPIs have reverted to a quick understanding of the organization's strategic
results. These have proved important in the strategic analysis of TUB, as well as in the alignment of
the employees with the mission of the organization.
II
Resumen
Con el aumento de la importancia de los valores intangibles en las ltimas dcadas, en
meados de la dcada de 90 del siglo XX, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron una
herramienta que concilia los tradicionales indicadores financieros con los no financieros, conocida
por Cuadro de Mando Integral (CMI). Trata-se de una poderosa herramienta de evaluacin del
desempeo y de gestin estratgica utilizada inicialmente en el sector privado y, posteriormente, en
el sector pblico. Los Key Performance Indicators (KPIs), a su vez, tambin son una tcnica de
gestin. Esta funciona como un vnculo de comunicacin, facilitando la transmisin de la visin y
misin de una organizacin, adems, transmiten el desempeo organizacional. En este contexto,
los KPIs son esenciales para cuantificar los objetivos, colocando-se como uno de los pasos
fundamentales para la construccin del CMI.
A tenor de lo expuesto, el presente trabajo, a travs de la revisin de la literatura, realiz un
panorama sobre los temas con el objetivo de reestructurar el CMI y seleccionar los KPIs en una
organizacin de Transportes Pblicos (TP). Para el efecto utilizamos la metodologa del estudio de
caso en los Transportes Urbanos de Braga (TUB).
Cuando analizamos el CMI existente en los TUB identific-se cmo principales ventajas el
alineamiento organizacional y el apoyo a al gestin de la organizacin y, cmo principales
dificultades la falta de capacitacin de los colaboradores e insuficiencia en la inversin en nuevas
tecnologas. Constatamos que el CMI no est a ser implementado con xito una vez que la
informacin no estar a fluir en tiempo oportuno. Este gap nos ha llevado a proponer una
reestructuracin del CMI existente.
Para reestructurar el CMI hemos recogido informacin a travs de entrevistas, de la
observacin directa y del anlisis documental, lo que nos permiti analizar la estrategia a travs de
modelos como el anlisis SWOT y las cinco fuerzas de Porter, analizamos la red de procesos, los
factores crticos de xito, la misin, la visin y los valores de los TUB. Ha sido elaborado un nuevo
mapa estratgico, adaptado al sector pblico, donde son representadas las relaciones de causa-
efecto entre las cuatro perspectivas tradicionales propuestas por Kaplan y Norton.
Constatamos la existencia de un painel de indicadores de acuerdo con los objetivos de la
organizacin, sin embargo, dicho painel ha sido considerado bastante numeroso. As, hemos
seleccionado los KPIs. Estes son utilizados como suporte a varios modelos de gestin, en este caso
del CMI, siendo realizadas alteraciones a los indicadores predefinidos por la organizao.
El estudio representa una pequea contribucin para la investigacin en el sector de los TP.
La propuesta de reestructuracin del mapa estratgico, se ha mostrado adecuada a la misin y a
los objetivos estratgicos de los TUB. Los KPIs seleccionados revirtieron para una rpida
comprensin de los resultados estratgicos de la organizacin. Estes se han revelado importantes
en el anlisis estratgica de los TUB, as como en el alineamiento de los colaboradores con la misin
de la organizacin.
III
Agradecimentos
IV
Abreviaturas e Siglas
V
ndice Geral
Resumo ................................................................................................................................. I
Abstract ................................................................................................................................ II
Resumen ............................................................................................................................. III
Agradecimentos ................................................................................................................. IV
Abreviaturas e Siglas .......................................................................................................... V
ndice Geral ......................................................................................................................... VI
ndice de Figuras .............................................................................................................. VIII
ndice de Tabelas ............................................................................................................... IX
Introduo ............................................................................................................................ 1
Enquadramento do tema da investigao ..................................................................... 1
Motivao, objetivo e questes de investigao ........................................................... 2
Estrutura do trabalho ..................................................................................................... 4
Parte I Reviso de literatura ............................................................................................ 5
Captulo I O Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................ 5
1. Origem e definio do BSC..................................................................................... 5
2. Evoluo do BSC ..................................................................................................... 7
3. Perspetivas do BSC ................................................................................................. 8
3.1. Perspetiva de Clientes ................................................................................ 10
3.2. Perspetiva dos Processos Internos ............................................................ 11
3.3. Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento.............................................. 13
3.4. Perspetiva Financeira ................................................................................. 15
4. As relaes de causa e efeito e os mapas estratgicos .................................... 17
5. O processo de implementao de um BSC ........................................................ 20
5.1. Misso, viso, valores e estratgia ............................................................. 20
5.2. O BSC como sistema de gesto estratgica .............................................. 21
5.3. Os processos da estratgia ........................................................................ 22
5.4. As fases de implementao de um BSC .................................................... 28
6. Vantagens do BSC ................................................................................................. 31
7. Aspetos crticos do BSC ....................................................................................... 33
Captulo II O BSC no setor pblico............................................................................... 35
1. mbito e definio ................................................................................................. 35
2. Estrutura do BSC para as organizaes do setor pblico ................................ 36
2.1. Alteraes ao modelo original..................................................................... 36
2.2. Perspetivas do BSC .................................................................................... 40
2.2.1. Perspetiva Financeira ........................................................................... 40
2.2.2. Perspetiva de Clientes .......................................................................... 40
2.2.3. Perspetiva dos Processos Internos ...................................................... 41
2.2.4. Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ....................................... 41
3. A teoria do stakeholder no contexto pblico ...................................................... 42
4. Pertinncia e dificuldades da implementao do BSC no setor pblico ......... 45
VI
Captulo III O BSC e os Key Performance Indicators (KPIs) ...................................... 47
1. Os KPIs ................................................................................................................... 47
2. Caractersticas de um indicador .......................................................................... 49
3. O BSC utilizando os KPIs...................................................................................... 51
3.1. Propriedades dos indicadores no mbito do BSC ...................................... 52
3.2. Indicadores para cada perspetiva ............................................................... 53
4. Objetivos, metas e iniciativas ............................................................................... 55
5. O BSC e os KPIs no setor dos TP ........................................................................ 56
5.1. Indicadores e objetivos na indstria dos transportes .................................. 56
5.2. Reviso de estudos empricos .................................................................... 61
Parte II Componente prtica ......................................................................................... 67
Captulo I O estgio ....................................................................................................... 67
1. Apresentao e caracterizao da entidade de acolhimento ............................ 67
2. Tarefas desempenhadas e balano crtico ......................................................... 68
2.1. Tarefas desempenhadas ............................................................................ 68
2.2. Balano crtico ............................................................................................ 71
Captulo II Estudo de caso ............................................................................................ 71
1. Metodologia ............................................................................................................ 71
2. O BSC dos TUB ...................................................................................................... 74
2.1. Pilares para a implementao do BSC ....................................................... 74
2.2. Objetivos ..................................................................................................... 76
2.3. O BSC proposto em 2014 ........................................................................... 76
3. Proposta de reestruturao do BSC .................................................................... 79
3.1. Rede de processos ..................................................................................... 80
3.2. Anlise SWOT ............................................................................................ 82
3.3. Cinco foras de Porter ................................................................................ 86
3.4. Fatores crticos de sucesso ........................................................................ 88
3.5. Mapa estratgico e relaes de causa e efeito .......................................... 89
3.6. KPIs ............................................................................................................ 92
3.7. Iniciativas .................................................................................................... 96
4. Discusso do estudo emprico ............................................................................. 98
4.1. Objetivos ................................................................................................... 100
4.2. Indicadores ............................................................................................... 108
Concluses, contributos, limitaes e sugestes de investigao futura ............... 111
Referncias Bibliogrficas ............................................................................................. 116
Anexos ............................................................................................................................. 128
Anexo I Organograma dos TUB ............................................................................. 128
Anexo II Excertos dos registos de indicadores ....................................................... 129
Apndices ........................................................................................................................ 130
Apndice I Guies de entrevista ............................................................................. 130
Apndice II Estratgia organizacional e temas estratgicos .................................. 132
Apndice III Iniciativas e respetiva calendarizao para cada perspetiva ............. 133
VII
ndice de Figuras
VIII
ndice de Tabelas
IX
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Introduo
1
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
As organizaes utilizam os KPIs de forma a enquadr-los nas perspetivas do BSC, uma vez
que estes representam a anlise direta ou indireta das relaes de causa e efeito do BSC. Por sua
vez, o mapa estratgico proposto com os KPIs orienta as organizaes para a melhoria estratgica.
Alm disso, os gestores, com estas ferramentas, podem vincular as estratgias com as
competncias dos colaboradores, orientando-as para os resultados (Corso, Petraski, Wesley, &
Taffarel, 2014; Santos, 2014; Wu, 2012).
Com o decorrer estgio, nos Transportes Urbanos de Braga TUB, surgiram evidncias de
que o BSC no estava a ser utilizado com as adaptaes corretas ao setor pblico. Alm disso,
existe uma quantia elevada de indicadores, num Tableau de Bord, apresentando apenas uma
anlise restrita por departamentos ou por processos, no apresentando os KPIs para uma anlise
mais global dos resultados da atividade da organizao. Portanto, ambos os fatores foram os
motores da discusso sobre este assunto.
2
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
A motivao para a escolha do tema surgiu tambm pelo interesse pessoal em empresas de
logstica, bem como na temtica da estratgia, sentindo curiosidade pela forma como
implementado o BSC, principalmente no que concerne ligao dos objetivos estratgicos aos
objetivos pessoais, atendendo a que normal existirem falhas de comunicao de cima para baixo
da hierarquia. O facto de os indicadores serem importantes para o sucesso de um BSC, foi mais
uma motivao para a escolha deste tema. Assim, no desenvolvimento do estgio e do relatrio,
desenvolveram-se outros objetivos:
Neste sentido, como objetivos gerais pretende-se analisar o BSC j existente, reestruturar o
BSC e elaborar um painel de indicadores-chave de desempenho. Para isso, numa primeira fase,
foram elaboradas questes de forma a analisar o BSC e os indicadores existentes nos TUB, e numa
segunda fase, foram elaboradas questes de forma a analisar a reestruturao do BSC e seleo
dos KPIs. Assim, ao longo do presente trabalho propomos responder s seguintes questes de
investigao:
3
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Em suma, pretende-se, atravs dos pilares estratgicos dos TUB, analisar o BSC existente e
reestruturar o BSC a fim de corrigir falhas e contribuir para a prxima reviso do BSC dos TUB.
Alm disso, pretende-se, selecionar os indicadores-chave de desempenho da organizao criando
um painel de indicadores menos denso para o Departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo.
Estrutura do trabalho
A primeira parte do trabalho apresenta o estado da arte do BSC e dos KPIs. O primeiro
captulo expe um enquadramento terico do BSC, abordando a sua origem, definio e evoluo,
bem como as vantagens e aspetos crticos do modelo. Abordamos conceitos como o sistema de
medio do desempenho e a estratgia, sendo estes considerados elementares para a construo
do modelo BSC. O segundo captulo apresenta o BSC no setor pblico, mostrando a abordagem
genrica do modelo e explicando a sua adaptao realidade conhecida por Nova Gesto
Pblica. Apresentamos alguns modelos genricos da aplicao do BSC na Administrao Pblica,
assim como algumas vantagens e desvantagens na implementao neste tipo de organizaes. O
terceiro captulo aborda conceitos relacionados com os KPIs, apresentando a sua definio, o
propsito deste tipo de indicadores e as suas caractersticas. Alm disso, relaciona o BSC com os
KPIs focalizando as prioridades dos indicadores quando aplicado no BSC e apresenta conceitos
relacionados com o antes e depois da definio dos indicadores de um BSC (objetivos, metas e
iniciativas). Num mbito mais restrito, apresenta-se o BSC e os KPIs no setor do TP, realando os
indicadores aplicados neste setor nas respetivas reas, bem como as perspetivas do BSC. Por fim,
foi realizada a reviso dos principais estudos empricos do BSC no setor dos TP, incidindo, em
alguns destes, sobre a combinao dos KPIs com o BSC.
4
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Relativamente ao termo scorecard, este foi introduzido quia pela primeira vez por Herb
Simon e os seus colegas num estudo para discusso de gesto de desempenho (Kaplan, 2010). Na
dcada de 1950, um grupo de pessoal das empresas General Electric realizou um estudo para
desenvolver medidas de desempenho utilizando uma mtrica financeira e sete mtricas no
financeiras (Lewis, 1955, referido por Kaplan, 2010). Nestas oito mtricas podem-se observar as
origens do BSC. A primeira mtrica, dita por rendibilidade, est relacionada com a perspetiva
financeira do BSC, a perspetiva de clientes est representada pela mtrica da quota de mercado, a
perspetiva do processo incide sobre as mtricas da produtividade, liderana do produto e
responsabilidade pblica (comportamento tico e legal, responsabilidade dos stakeholders), e a
perspetiva de aprendizagem e crescimento com as mtricas do desenvolvimento pessoal e da
atitude dos funcionrios. A oitava mtrica (financeira) a essncia do BSC visto esta ser o equilbrio
entre os objetivos de longo prazo com os de curto prazo (Kaplan, 2010).
Apesar da defesa dos estudiosos, at aos anos 90, as medidas no financeiras no foram
abarcadas pela maioria das empresas pois continuavam a usar especialmente a informao
financeira e mantinham o foco no desempenho de curto prazo (Kaplan, 2010).
5
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Kaplan e Norton introduziram o BSC como intermedirio entre vrias teorias conflituantes: a
qualidade e a management lean que enfatizaram a melhoria contnua reduzindo o desperdcio e
aumentando a capacidade de resposta da organizao; a teoria sobre economia financeira que deu
nfase s medidas financeiras; e a teoria do stakeholder de forma a satisfazer os diferentes
envolvidos (Kaplan, 2010).
O mtodo assume-se como uma ferramenta de gesto estratgica que consiste num sistema
de medio e gesto (scorecard) estratgica do desempenho, assim como, no equilbrio (balanced)
entre a gesto financeira e o capital intangvel das organizaes para obter vantagens competitivas
(Quesado & Letras, 2015; Quesado & Mesquita, 2013; Kaplan & Norton, 1992).
Como observam Rocha e Selig (2001, p. 3), o termo Balanced, utilizado para enfatizar o
equilbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e no financeiras,
entre indicadores de ocorrncia e tendncia, e entre perspetivas adotadas pelo sistema de gesto,
enquanto que o termo Scorecard utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos perodos
so demonstrados. Por sua vez, Costa (2001) no concorda com a designao do BSC como
sistema de medio de desempenho visto no tratar a forma como deve ser medido, nem como um
sistema de gesto estratgica pois o instrumento no se centra na estratgia em si. Segundo o
autor, o BSC reala-se no desdobramento da estratgia uma vez que mede e gere o que indica o
cumprimento da estratgia.
Os criadores do BSC desde as suas primeiras publicaes (Kaplan & Norton, 1993, 1992) at
s suas mais recentes revises (Kaplan, 2010, 2006) indicaram a fundamentao do BSC referindo
os painis de controlo de um piloto de avio como a metfora perfeita do ndice de desempenho das
organizaes. A analogia consiste no facto de que individualmente nenhum mecanismo de controlo
de um avio suficiente para guiar com segurana um mecanismo de grande porte. Neste sentido,
seja num avio ou numa organizao, para se obter eficincia e segurana, o piloto ou o gestor
dispe de um painel de controlo com um conjunto de informaes das mtricas objetivas e precisas
da situao atual e real do mecanismo que lhes permitem ajustar e corrigir constantemente as falhas
de forma a chegar ao desejado.
Kaplan e Norton (1996b) reforaram a metfora referindo que um piloto de um navio pode
no estar num ambiente estvel, enfrentando condies adversas de tempo, de comportamento dos
seus concorrentes e da sua equipa o que obriga o piloto ou gestor a uma reao ttica e estratgica.
6
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
2. Evoluo do BSC
Pinto (2009) mencionou o posicionamento do BSC como sistema de mudana no novo sculo
XXI. O posicionamento de mudana foi introduzido no quarto livro de Kaplan e Norton intitulado de
Alignment Using the BSC to Create Corporate Synergies, publicado em 2006, de forma a
acompanhar a razo que atrai as organizaes a implementarem sistemas de performance, isto ,
alinhar pessoas, processos e infraestruturas com a estratgia implicando que haja mudana. O BSC
tem provado ser um bom facilitador no processo de gesto de mudana pois tem uma filosofia fcil
de perceber em toda a organizao (Pinto, 2009; Kaplan & Norton, 2006).
Kaplan e Norton (2006) reforam o papel do BSC ao destacarem o alinhamento como uma
fonte crucial da criao de valor e naturalmente a sua importncia de alinhar a organizao com a
estratgia. As organizaes, privadas ou pblicas, tm que criar sinergias (Harden & Upton, 2016),
percebe-se que o valor criado pela soma das partes, isto , as partes devidamente alinhadas, tem
que ser maior do que o resultado das partes a funcionar individualmente (Pinto, 2009).
O BSC, por ltimo, centra-se como um sistema de gesto de alianas estratgicas no sentido
de assumir relaes com o exterior relativamente a alianas estratgicas (Saraiva & Alves, 2013;
Kaplan, Norton, & Rugelsjoen, 2010).
7
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
3. Perspetivas do BSC
a) Como os clientes nos vm? Que necessidades devem ser satisfeitas? (perspetiva de
clientes)
d) Que objetivos financeiros alcanar para maximizar o valor para os nossos investidores?
(perspetiva financeira)
Como vemos os
nossos
stakeholders?
Perspetiva financeira
Objetivos Medidas
Perspetiva de aprendizagem
e crescimento
Objetivos Medidas
Somos capazes
de melhorar e
criar valor?
8
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Kaplan e Norton (1996c) consideram que o modelo proposto (figura 1) atua como linha de
orientao sendo possvel incorporar outras perspetivas. A perspetiva ambiental, perspetiva social,
perspetiva do utilizador final e a perspetiva da sustentabilidade so alguns exemplos (Borges,
Gomes, & Fernandes, 2015). Por sua vez, Quesado, Guzmn e Rodrigues (2012a) verificaram que
os elementos tradicionais recomendados por Kaplan e Norton esto presentes em quase todas as
organizaes que implementaram o BSC, embora em alguns casos com nomes diferentes,
dependendo do tipo de organizao. Um exemplo disso a perspetiva de RH em detrimento da
perspetiva de aprendizagem e crescimento (Quesado & Rodrigues, 2009). Assim, o importante
que as perspetivas representem corretamente a realidade da organizao de acordo com as suas
necessidades e caractersticas (Borges et al., 2015; Prieto, Pereira, Carvalho, & Laurindo, 2006),
isto , as medidas das perspetivas precisam refletir e materializar a misso e a estratgia da
empresa (Kaplan & Norton, 1993).
Desta forma, a figura 2 ilustra o segundo modelo do BSC que representa que cada perspetiva
deve ter o seu prprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da
estratgia e da viso da organizao.
Perspetiva financeira
Perspetiva de aprendizagem e
crescimento
9
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
A misso tpica de muitas empresas concentra-se na oferta de valor ao cliente, desta forma
esta perspetiva tem-se tornado uma prioridade da gesto de topo. O BSC exige uma declarao de
misso com viragem para o cliente no sentido de analisar o que realmente importante para os
clientes (Kaplan & Norton, 1992). Normalmente, neste mbito, definem-se quatro indicadores
relacionados com os clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade. As medidas
especficas devem traduzir os fatores importantes para os clientes de forma a criar valor ao cliente
certo (Russo, 2009; Prieto et al., 2006).
As primeiras empresas que adotaram o BSC tiveram uma boa resposta relativamente s
necessidades da gesto nomeadamente como se orientar para o cliente incidindo na melhoria das
quatro preocupaes dos clientes (Kaplan & Norton, 1992). As empresas articulam os objetivos das
quatro preocupaes do cliente e o BSC traduz tais objetivos em medidas especficas (Kaplan &
Norton, 1992).
Atributos do
Valor = Imagem + + Relacionamento
Produto/Servio
10
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Refira-se que esta perspetiva centra-se nos objetivos que afetam a presena e o
posicionamento no mercado (Horvth & Partners, 2003). A viso particular da empresa e a sua
perspetiva dos fatores de sucesso refletem-se nas medidas de satisfao ao cliente bem como no
seu desempenho, inovao e melhoria. Porm, a viso nem sempre a correta, o que condiciona
a traduo dos seus objetivos numa estratgia de sucesso (Kaplan & Norton, 1992). Deste modo, o
BSC pressupe uma anlise do mercado e segmentos nos quais a organizao deseja competir
bem como uma clara definio do pblico-alvo para a utilizao das mtricas corretas, uma vez que
todas as especificaes do nicho de mercado em questo so importantes (Reszka & Merino, 2014;
Prieto et al., 2006).
Kaplan e Norton (1996c, p. 26) enfatizam que a perspetiva do cliente permite que os gerentes
das unidades de negcios articulem as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro
maiores lucros financeiros futuros.
11
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
1996c). Esta perspetiva diz respeito quelas atividades cujo cumprimento ou aprimoramento
essencial para aumentar a eficincia operacional da rea (Prieto et al., 2006, p. 89).
Cada empresa tem uma forma de criar valor para o cliente e produzir resultados financeiros.
A cadeia de valor dos processos comea com a identificao das necessidades dos clientes e
atravs de trs processos finda-se com a satisfao dessas mesmas necessidades, como se verifica
na figura 4. O processo inicial o de inovao que diz respeito identificao do mercado e ao
lanamento de novas ofertas, o processo seguinte o de operao, este refere-se gesto, entrega
e prestao dos produtos/servios, isto , produo propriamente dita e, por ltimo, o processo de
ps-venda que compreende as garantias, as reparaes e o processamento dos pagamentos
(Reszka & Merino, 2014; Russo, 2009)
12
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Neste sentido, a arte da estratgia perceber quais os processos mais importantes para propor
valor ao cliente, sendo que cada estratgia deveria identificar um ou mais processos dos quatro
suprarreferidos. Os processos devem ser organizados por temas estratgicos na empresa de forma
a criar benefcios que aparecem com o tempo (Kaplan & Norton, 2004b).
Kaplan e Norton (1992) referem a importncia das medidas sobre a inovao dos produtos e
processos e das medidas especficas de melhoria contnua na satisfao dos clientes e nos
processos internos. Galindo (2005) acrescenta que os indicadores especficos da melhoria contnua
so a pontualidade da entrega, durao de ciclos e ndices de defeitos e refora que a inovao
uma fonte geradora de vantagem competitiva relacionada com os indicadores dos produtos e
processos. Assim, os fatores que exercem maior impacto na perspetiva interna so os processos
organizacionais (tempo dos ciclos, a qualidade, competncia dos colaboradores e produtividade) e
as competncias essenciais (tecnologias crticas imprescindveis para garantir a liderana contnua
no mercado) (Galindo, 2005).
Prieto et al. (2006) afirmam que os processos internos auxiliam na definio dos indicadores
das perspetivas dos clientes, acrescentando que nesta perspetiva as empresas identificam
processos crticos para a realizao dos objetivos das perspetivas financeira e clientes. No mesmo
sentido, Horvth & Partners (2003) realam que esta perspetiva define os outputs e os resultados
dos processos necessrios para cumprir os objetivos das perspetivas financeira e clientes, tratando-
se de realizar uma lista de todos os processos necessrios e importantes para executar a estratgia.
Viegla (2003) acrescenta que esta uma das perspetivas elementares relacionada com a
cadeia de valor de forma a identificar os problemas/necessidades e os processos estratgicos para
colocar em prtica os objetivos de longo prazo das perspetivas financeira e clientes.
A capacidade de uma empresa para aprender, inovar e melhorar est relacionada com o valor
da empresa, isto , uma empresa s pode penetrar continuamente nos mercados e aumentar as
suas receitas e o seu lucro atravs da sua capacidade de lanar novos produtos, criar valor para o
cliente e acrescentar eficincia operacional, em suma, possibilitar o crescimento organizacional e,
assim, aumentar o valor para os acionistas (Lima et al., 2004; Kaplan & Norton, 1992).
13
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Granlund (2001) reala que os gestores devem ser capazes de permitir a flexibilidade e
mudana, ou seja, o conhecimento adquirido em cursos de formao dever permitir mudanas nas
caractersticas individuais (valores, crenas e padres). Assim, a gesto do conhecimento o vetor
principal desta perspetiva possibilitando a vantagem competitiva e a inovao (Rezende, 2003).
Para isso, necessrio reconhecer que o capital humano tem os seguintes tipos de grupos
indutores: RH (capacidades/formao dos trabalhadores), capacidades dos sistemas de informao
(melhorias e nvel de eficincia) e motivao, empowerment e coordenao (iniciativas, sugesto
dos trabalhadores para novos produtos/servios e alinhamento dos objetivos entre os diferentes
stakeholders) (Reszka & Merino, 2014; Russo, 2009; Kaplan & Norton, 1996c).
14
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Kaplan e Norton (2012) reconheceram que esta perspetiva durante muitos anos foi o elo mais
fraco de um mapa estratgico pois as empresas tinham algumas mtricas genricas para os
funcionrios, mas nenhuma mtrica ligava as capacidades dos funcionrios com a estratgia. Como
tal, esta perspetiva diferencia-se das outras pelo facto de oferecer um menor nmero de exemplos
concretos de medidas devido sua dificuldade de medio. Muitas organizaes ignoram medidas
como a disponibilidade de informao, know how e alinhamento organizacional (Rodrigues, 2006).
Souto, Rodriguez e Hoyos (2003) concordam com a dificuldade do tratamento da perspetiva e
realam a dificuldade da definio dos indicadores e da considerao dos RH (capacidades,
motivao, etc.).
Kaplan e Norton (1992) realam que necessrio que as empresas parem de utilizar as
medidas financeiras como objetivo e utilizem as melhorias nas suas operaes que, por sua vez,
tm como consequncia os nmeros financeiros. Os autores reforam ainda a ideia, referindo que
quando as aes realizadas melhoram substancialmente, os nmeros melhoraro por si mesmos.
Prieto et al. (2006) concordam com a ideia reforando que os objetivos e as medidas da
perspetiva financeira definem o desempenho financeiro esperado da estratgia e servem de meta
principal para a definio das outras perspetivas.
Kaplan e Norton (1992), perante a mudana das condies de concorrncia, argumentam que
as medidas financeiras tradicionais no melhoram a satisfao do cliente, a qualidade, o ciclo de
tempo e a motivao dos colaboradores. No entanto, as medidas financeiras no so
desnecessrias e no devem ser ignoradas na medida que pode incitar a melhoria da Gesto da
15
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Kaplan (2010) acrescenta que os objetivos da perspetiva dos processos internos refletem-se
na proposio de valor diferenciada e no cumprimento dos objetivos financeiros para a melhoria da
produtividade. Um estudo realizado por Muchandigona e Kalema (2012) indicou que as estratgias
de proposio de valor so fundamentais para melhorar a perspetiva financeira.
A atividade financeira de uma empresa pode melhorar atravs de duas estratgias bsicas
(Kaplan & Norton, 2004b):
16
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
TEMAS ESTRATGICOS
CRESCIMENTO E MIX DOS REDUO DOS UTILIZAO DOS
PROVEITOS CUSTOS/INCREMENTO ATIVOS/ESTRATGIA
DA PRODUTIVIDADE DE INVESTIMENTO
- Taxa crescimento de vendas - Rendibilidade por - Investimento (% das
CRESCIMENTO
Desta forma, esta perspetiva diz respeito aos projetos e desafios cujo resultado implica numa
reduo de custo, acrscimo de receita ou maior eficcia para a rea/negcio (Prieto et al., 2006,
p. 89). As outras perspetivas tm medidas e objetivos que sero consequncia dos objetivos e
medidas definidos na perspetiva financeira e, neste sentido, as relaes de causa e efeito ao
focarem os indicadores de cada perspetiva, simultaneamente permitem a melhoria do desempenho
financeiro (Galas & Ponte, 2005).
As relaes de causa e efeito refletem a combinao das quatros perspetivas, desta forma, o
BSC ajuda os gestores a compreender muitas inter-relaes bem como ultrapassar as barreiras de
noes tradicionais e chegar a melhores decises e resoluo de problemas. O BSC permite as
organizaes moverem-se para o futuro (Kaplan & Norton, 1992).
A perspetiva que est situada na base atravs das relaes de causa e efeito com as
restantes perspetivas influencia o sucesso na perspetiva do topo, perspetiva financeira, no setor
privado, e perspetiva de clientes, no setor pblico (Pinto, 2009).
Jordan, Neves e Rodrigues (2011) distinguem as relaes de causa e efeito no que cabe
prioridade dos objetivos das organizaes, pois para as empresas privadas o objetivo principal foca-
17
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Uma vez que o BSC tem um papel conector, importante que as conexes existentes entre
os fatores crticos de sucesso que impulsionam o desempenho sejam controladas pelos gestores
de forma a evitar a desconexo das relaes de indicadores que desfiguram a relao de
causalidade entre as aes e os resultados (Galindo, 2005).
As relaes tm sido consideradas como um dos principais aspetos do BSC para descrever
a estratgia e apoiar o alinhamento entre os objetivos e medidas de desempenho (Quesado et al.,
2012a, p.13). Segundo Kaplan e Norton (1996c), os fatores crticos identificados na estratgia e as
medies de desempenho so dois elementos-chave no modelo que devero incorporar relaes
de causa e efeito, isto , as medies de desempenho devem explicitar relaes entre os objetivos
e os indicadores das vrias perspetivas de modo a estes serem geridos e validados (Galas & Ponte,
2005).
Uma vez que o BSC se baseia em indicadores financeiros e operacionais, o instrumento deve
proporcionar uma interligao que se debrua nas relaes de causalidade entre os indicadores das
quatro perspetivas de forma a proporcionar um melhor alinhamento com a viso e misso da
empresa. Neste sentido, o BSC ao fazer relaes de causa e efeito acaba por se distinguir dos
outros instrumentos de medio de indicadores de gesto (Diniz & Pires, 2015). O Tableau de Bord
ou os Dashboards so alguns exemplos (Santos, 2006, referido por Almeida, 2011). Tais relaes
so explicitadas num diagrama que auxilia as organizaes a observarem as suas estratgias de
forma coesiva, integrada e sistemtica, denominado de mapa estratgico (Galas & Ponte, 2005).
18
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Crescimento
O mapa estratgico uma componente-chave e mostra como a organizao cria valor para
os stakeholders (Rohm, 2008a), os elementos dos objetivos de cada perspetiva permitem o
equilbrio entre os diferentes stakeholders (Reszka & Merino, 2014). Os mapas estratgicos
contribuem para uma comunicao eficaz, moldando e alinhando os colaboradores envolvidos em
redor da estratgia (Rohm, 2008a), apresentando-se como fonte inovadora para converter o valor
dos ativos intangveis em resultados tangveis de forma a se poder medir e, consequentemente,
gerir (Kaplan & Norton, 2004b).
Quesado et al. (2012a), Carvalho (2009), Quesado e Rodrigues (2009) e Kaplan e Norton
(1996c) descrevem que no uso de mapas estratgicos as organizaes procedem a um
desdobramento por reas (seces, departamentos, servios, divises), equipamentos ou pessoas,
19
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
porque os objetivos podem ser desdobrveis por reas e consequentemente pelos vrios nveis
hierrquicos, incluindo os colaboradores (Santos, 2014).
Filho (2005) identifica como principais funes dos mapas estratgicos: clarificar a estratgia,
destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratgia, alinhar as funes do
trabalhador aos objetivos da empresa, demonstrar as relaes de causa e efeito das perspetivas e
dos seus objetivos, reforar a importncia da aprendizagem e do conhecimento para suportar a
estratgia.
Segundo Santos (2014) e Teixeira (2011), a misso revela os propsitos gerais da gesto de
topo da empresa bem como quais os seus fins estratgicos, de forma a encaminhar o
desenvolvimento futuro da empresa. A misso normalmente tem informaes sobre: o tipo de
produto que desenvolve ou servio que presta, os mercados que pretende atingir, a filosofia que
atua, a viso e a imagem que pretende transmitir.
A misso claramente influenciada pelos valores da organizao (Harden & Upton, 2016).
Os valores tm de estar interligados com a misso, a contradio entre os valores declarados e a
prtica organizacional pode provocar impactos negativos. Alguns exemplos de valores so: respeito,
integridade, excelncia, comunicao, responsabilidade, desenvolvimento profissional, equilbrio
trabalho/vida familiar e dedicao (Pinto, 2009). A viso deve ser o motivo pelo qual a empresa quer
ser lembrada, sendo consistente com os conceitos da misso e dos valores da empresa (Santos,
2014).
A viso o futuro da organizao e orienta para a ao, isto porque o espao temporal da
nossa realidade atual e da realidade desejada futura distanciado e temos de fazer algum esforo
para comearmos a trabalhar hoje em projetos que contribuam para atingir a viso (Cruz, 2005).
20
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
escolha, uma hiptese, um plano de jogo para o sucesso, sobre como alcanar a sua viso (Rohm
& Malinoski, 2010; Rohm, 2008a; Cruz, 2005).
O BSC uma ferramenta com foco na gesto estratgica o que permite relacion-lo com o
planeamento estratgico, pois cada vez mais as organizaes tendem a orientar as suas estratgias
para o atendimento total das expectativas dos clientes tendo por base a qualidade, eficincia
operacional e inovao constante (Macedo & Rodrigues, 2012).
Importa salientar que o BSC pretende interagir tanto nos diversos nveis de gesto como nos
nveis departamentais. Assim, Donlon (2003, referido por Galas & Ponte, 2005) menciona trs
abordagens para o desdobramento do BSC: Top Down, Middle-Top-Down e Bottom Up. O
desdobramento hierrquico (processo Top Down) o mais comum e refere-se a um conjunto de
21
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
indicadores referentes viso, misso e estratgia da organizao. Este processo hierrquico, num
BSC corporativo, permite a gesto de topo apresentar estratgias, objetivos, metas e indicadores
que sero distribudos pelas perspetivas e chegaro aos nveis mais baixos da hierarquia
organizacional (Galas & Ponte, 2005; Quesado 2005).
No mesmo mbito, Rohm & Halbach (2002) explicam que a maneira mais eficaz de cascata
(desdobramento do BSC corporativo) comear com os objetivos e as medidas do mapa estratgico
de toda a empresa, desenvolv-los para as unidades de negcio e de suporte e, em seguida,
desenvolv-los novamente para as equipas e os indivduos, de forma a que o trabalho desenvolvido
em todas as unidades seja relevante e ligado misso e estratgia da empresa. Quesado et al.
(2012a) realam tambm que num processo de BSC corporativo a cascata deve ser dividida por
UEN (Unidades Estratgicas de Negcios) pelos diversos nveis da organizao. Este processo
ajuda a comunicar a estratgia por toda a organizao uma vez que est associado aos objetivos,
metas e incentivos relacionados com o desempenho, definindo as sinergias a serem criadas atravs
da integrao entre as unidades em nveis inferiores da organizao, dirigindo-se, desta forma, a
um processo de alinhamento (Kaplan & Norton, 2007). O processo de alinhamento estratgico, isto
, coordenao entre a estratgia e as aes, decorre no sentido descendente (TopBottom) e
depois no sentido ascendente BbottomTop) para verificar os desvios.
De acordo com Kaplan e Norton (1996c), o verdadeiro potencial do BSC ocorre quando as
empresas deixam de utilizar o instrumento como um sistema de medio de desempenho e
comeam a utiliz-lo como um sistema para gerir a estratgia, baseado em quatro processos. Estes
processos, quando integrados, possibilitam a identificao de indicadores que numa relao de
causa e efeito vinculam os objetivos de curto prazo com os objetivos de longo prazo. Estes tambm
garantem a ligao e a coerncia entre as iniciativas e os objetivos estratgicos (Kaplan & Norton,
1997, 1996b, 1996c, 1992).
Conforme a figura 6, os quatro processos descritos no artigo using the BSC as a strategic
management system publicado na Harvard Business Review (Kaplan & Norton, 1992) e
seguidamente publicados no livro The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action
(Kaplan & Norton, 1997, 1996c) so:
22
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Traduzir a Viso
- Clarificar a viso;
- Obter consenso.
Feedback e
Aprendizagem
Comunicar e alinhar
- Articular a viso
- Comunicar e educar;
compartilhada;
- Estabelecer metas; Balanced
Scorecard - Fornecer feedback
- Relacionar recompensas estratgico;
s medidas de
- Facilitar a reviso da
desempenho
aprendizagem
estratgica.
Planear e afetar
recursos
- Estabelecer prazos;
- Alinhar as iniciativas
estratgicas;
- Definir os pilares.
O BSC ajuda a transmitir os objetivos para toda a organizao que, por sua vez, permite
traduzi-los em metas significativas que contribuem para o alinhamento das iniciativas (Galas &
23
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996d). Os referidos autores percecionam trs mecanismos distintos
neste processo:
1- Comunicao e educao, que esto relacionadas com a perceo da estratgia por todos
os colaboradores e os objetivos crticos que tm de alcanar;
2- Definio de metas de forma a alinhar os objetivos individuais e organizacionais;
3- Vinculao dos sistemas de recompensas para medidas de desempenho, associando a
execuo das metas compensao e ao reconhecimento.
Neste processo, a gesto de topo estabelece as metas e os objetivos do BSC (Galas & Ponte,
2005). Para cada uma das perspetivas so estabelecidas metas e as suas respetivas aes, o que
permite a construo do BSC e, consequentemente, conectar os oramentos financeiros aos
objetivos financeiros. O BSC influencia os gestores a concentrarem-se na melhoria ou reengenharia
dos processos mais crticos para o sucesso estratgico da organizao (Kaplan & Norton, 1996d).
Assim, este processo consiste na afetao de recursos e definio de prioridades que permitem a
escolha de metas estratgicas (Prieto et al., 2006; Kaplan & Norton, 1996d).
As estratgias, para se adaptarem era da informao, no podem ser lineares nem rgidas
nem complexas e no podem ser determinadas pela gesto de topo e serem executadas apenas
pelos nveis mais baixos da hierarquia (Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996b). A estratgia
pode ser vista como um conjunto de hipteses que uma organizao pode ser capaz de se
fundamentar (Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996b).
Fonseca (2003, referido por Galas & Ponte, 2005) menciona o feedback como um elemento
importante para o alinhamento organizacional.
Estes quatro processos refletem-se numa sequncia de aes (Prieto et al., 2006), podendo
ser necessrio cerca de trinta meses para percorrer os quatro processos duas ou trs vezes.
Numa outra dimenso, para ajudar a criar Strategy-Focused Organization (SFO), Kaplan e
Norton (2001a) propem cinco processos que se centram na liderana e na gesto para executar
uma estratgia com sucesso:
24
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Necessidades
Valores
dos clientes
Ambiente
Ameaas, externo:
fraquezas, - Regulao
pontos fortes - Competio
e fracos - Stakeholders
- Economia
Temas estratgicos e
Resultados
A figura 7 mostra que os elementos estratgicos necessrios para criar uma estratgia eficaz
incluem: viso, misso, valores fundamentais (princpios orientadores), ameaas e fraquezas (a
1
partir de uma anlise SWOT ), proposta de valor ao cliente, perspetivas e fatores externos que
afetam a organizao (por exemplo, regulamentos, clientes e necessidades dos stakeholders,
concorrncia, outras misses da agncia de servio, crescimento do negcio e demografia) (Rohm,
2008a).
A figura 8 mostra o alinhamento das componentes da estratgia, isto , das suas relaes
entre si. A pirmide perceciona a criao de valor da organizao para os clientes e stakeholders
(Rohm & Malinoski, 2010).
1
SWOT - Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats
25
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
26
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
os seus objetivos (Antunes & Mucharreira, 2015), resultando na definio de iniciativas adequadas
(Rohm e Malinoski, 2010).
Devido necessidade de integrar decises estratgicas com aes no nvel operacional das
organizaes (Pinto & Angius, 2015), o trabalho mais recente dos criadores do BSC apresenta-se
por um diagrama com seis fases, apresentado pela figura 9 (Kaplan, 2010). As fases envolvem a
estratgia e as operaes, sendo este diagrama introduzido para combater o facto de a falha no
desempenho de muitas empresas se dever a lacunas entre estas duas abordagens. A primeira fase
comea por desenvolver uma declarao de estratgia (viso, misso e valores), depois traduzir os
objetivos e as iniciativas de um plano estratgico, onde se preparam para alinhar a organizao
numa terceira fase e estruturam um mapa estratgico das suas operaes e planeiam as operaes
numa quarta fase. Aps a execuo dos planos estratgicos e operacionais, os gestores, numa
quinta fase, acompanham e aprendem com os resultados internos e dados externos, numa sexta
fase, testa-se a estratgia num ambiente de negcios para ver se esta est a ter sucesso e, atualiza-
a conforme o necessrio iniciando outro ciclo em torno do sistema (Kaplan, 2010; Kaplan & Norton,
2008; Kaplan & Norton, 1996a).
Planear a Desenvolver a
Estratgia Estratgia
Mapa estratgico; Misso, Valores, Viso;
Indicadores/meta; Anlise estratgica;
Portflios de iniciativas; Formulao da
Fontes de estratgia.
Financiamento.
Alinhar a Testar e Adaptar
Organizao
Avaliao do Anlise da rendibilidade;
Unidades de Plano Estratgico desempenho Correlaes da
negcio; estratgia;
Unidades de apoio; Mapa estratgico; Estratgias emergentes.
Capacitao de BSC.
Colaboradores.
Resultados
Plano
Planear as Operacional
Monitorizar e
Operaes Painis de Aprender
instrumentos;
Melhoria do Previso das vendas; Revises da estratgia;
processo chave; Avaliao do Revises das
Requisitos de recursos
Planeamento das Oramentos. desempenho operaes.
vendas;
Plano da capacidade Resultados
de recursos;
Oramentao. Execuo
Processo
Iniciativa
27
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
2012), isto , num sistema de planeamento e gesto baseado na estratgia que analisada atravs
de quatro perspetivas.
A elaborao do BSC no tem um padro universal pois cada organizao tem as suas
prprias caractersticas diversificando-se umas das outras neste processo (Santos, 2014). Contudo,
Kaplan e Norton (1996c) propuseram um modelo padro que pode ser utilizado por diversas
organizaes, composto por quatro etapas (dez processos):
Para desenvolver e implementar o BSC, o Balanced Scorecard Institute (Rohm & Jalili, 2013;
Rohm & Montgomery, 2011; Rohm & Malinoski, 2010; Rohm, 2008b) usa o Balanced Scorecard
Nine-Step To Success, isto , nove processos baseados na estratgia, expressos na figura 10.
As etapas podem ajudar a obter um BSC mais robusto em empresas que no tenham o BSC como
sistema de planeamento e gesto estratgica (Rohm & Jalili, 2013).
28
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Avaliao
Financeira
Misso
Viso
Processos
Stakeholders Internos
Organizao
Capacidade
Fonte: Adaptado de Rohm e Montgomery (2011, p.10), Rohm (2008b, p.3), Rohm e Halbach (2002, p.2).
A figura 10 apresenta que a sada de cada passo liga-se entrada do passo seguinte e o seu
crculo com setas ajuda tambm na ideia de uma jornada contnua (Rohm & Halbach, 2002).
Em seguida, o terceiro passo define os objetivos estratgicos e o quarto passo onde os mapas
estratgicos mostram as relaes causa e efeito (Rohm & Malinoski, 2010).
29
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
O stimo passo define-se por automao comeando neste passo a implementao do BSC
recolhendo-se e tratando-se a informao (dados com valor agregado, por exemplo, benchmark,
tendncias e formatos de relatrios) que incita a tomada de deciso e a comunicao do progresso
em toda a organizao (Rohm & Malinoski, 2010; Rohm & Halbach, 2002). Este passo consiste na
escolha e anlise do software (spreadsheets; databases) mais rentvel, para atender s exigncias
de informao da empresa num sistema integrado de gesto (Rohm & Halbach, 2002).
O nono passo, dito por avaliao, complementa o processo com uma reviso e avaliao do
sistema de gesto e dos seus resultados, bem como perceber se as expectativas estratgicas eram
realistas e as respetivas alteraes (misso, viso e estratgia) para ir ao encontro destas (Rohm &
Malinoski, 2010; Rohm & Halbach, 2002). Em contexto de mudana, tanto organizacional como do
seu ambiente (foras de mercado competitivo, stakeholders, etc.) so necessrias reavaliaes
sistemticas da estratgia (Peter, 2012; Rohm & Halbach, 2002).
seis passos na fase de planeamento (1. Desenvolver objetivos para o BSC; 2. Determinar a
unidade organizacional adequada; 3. Conseguir o apoio executivo; 4. Formar equipas; 5.
Formular o plano do projeto; 6. Desenvolver um plano de comunicao para o projeto do
BSC).
30
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
6. Vantagens do BSC
Apesar da introduo tardia do BSC, muitas empresas adotaram os seus conceitos com foco
nas melhorias desejadas nos seus sistemas de medio de desempenho organizacional adequado
ao novo contexto dos negcios e das organizaes, a nvel mundial, em que os ativos intangveis
se tornaram to ou mais importantes que os tangveis. O instrumento teve uma aceitao rpida e
tornou-se bastante popular, sendo reconhecido pelas organizaes como um dos mais eficientes
modelos de avaliao de desempenho empresarial e de gesto estratgica, uma vez que se
destacou como uma poderosa ferramenta para enfrentar a forte concorrncia na procura de
vantagens competitivas (Harden & Upton, 2016; Antunes & Mucharreira, 2015; Madsen & Sltten,
2015; Saraiva & Alves, 2013; Pinto, 2009; Galas & Ponte, 2005; Lima et al., 2004; Kaplan & Norton,
1996d).
O sistema lanou-se nos ltimos anos em todo o tipo de organizaes e progrediu tambm
nas fontes de informao e conhecimento, desde os artigos, livros, conferncias, seminrios,
workshops, organizaes de cursos, internet at a solues de oferta de software especfico
(Quesado et al., 2012b; Quesado, 2010; Pinto, 2009).
Os novos e modernos scorecards so muito diferentes dos iniciais que se baseavam numa
estrutura de medio de desempenho simples. Embora muitos dos sistemas antigos sejam usados,
eles tm uma utilidade limitada porque o foco quase inteiramente em medidas operacionais
existentes. Os atuais scorecards so desenvolvidos como sistemas de planeamento e gesto
estratgicos completos que ajudam a alinhar uma organizao atravs de uma viso compartilhada
de sucesso, a incorporar o pensamento estratgico e foco nos resultados importantes, a construir
31
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Madsen e Stenheim (2014) realam trs benefcios comuns do BSC para a gesto. Em
primeiro lugar, o BSC ajuda os gestores a concentrarem-se na estratgia, estrutura e viso, visto o
seu foco ser importante na implementao da estratgia. Em segundo lugar, o BSC integra
indicadores financeiros e no financeiros que na concentrao das atividades acabam por contribuir
para os valores dos clientes e a estratgia a longo prazo. Em terceiro lugar, o BSC auxilia os
gestores na monitorizao da execuo da estratgia e mapeamento das relaes de causalidade
nas atividades dos funcionrios.
O BSC oferece aos gestores uma forma de garantir que todos os nveis da organizao
compreendam a estratgia de longo prazo principalmente na gesto de topo, uma vez que caber
a esta passar a informao de quais os caminhos a percorrer. Desta forma, a equipa deve conhecer,
de forma aprofundada, os negcios da organizao e os objetivos departamentais e individuais tero
de estar alinhados possibilitando a participao de todos os nveis da organizao na execuo da
estratgia (Macedo & Rodrigues, 2012; Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996d).
32
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
dos sistemas de gesto tradicionais, permitindo equilibrar a estratgia de longo prazo da empresa
com as suas aes a curto prazo (Kaplan & Norton, 1996d).
Outros autores tambm realam o facto exposto, aludindo que o BSC permite que os gestores
possam olhar tanto para o passado (usando indicadores financeiros) como para o futuro (por meio
de indicadores de aprendizagem e crescimento), e mencionam que o BSC mistura diferentes
medidas: financeiras e operacionais, qualitativas e quantitativas (Sainaghi, Phillips, & Corti, 2013).
Exposto isto, constata-se que o BSC adaptvel a qualquer tipo de organizao e pode ser
utilizado em qualquer ramo de atividade e em empresas de qualquer porte, desde que exista uma
equipa que conhea os objetivos da organizao (Rohm & Jalili, 2013; Macedo & Rodrigues, 2012).
Apesar das vantagens associadas ao BSC, este no deixa de ter as suas crticas e
desvantagens. Nas vrias apreciaes ao BSC comeamos pelo artigo inicial dos autores que tinha
um subttulo, Measures that Drive Performance", que lhes permitiu perceber que no deviam ter
comeado por medidas mas sim com descries do que as empresas queriam realizar (Kaplan,
2010).
Loureno e Machado (2002, referidos por Garcia & Oliveira, 2007) mencionam como aspetos
negativos o foco nos resultados, o destaque excessivo na medio de desempenho de cima para
baixo e a dificuldade na sua converso para um modelo de medio, dado o seu carter concetual.
No estudo de Prieto et al. (2006), os consultores destacam alguns aspetos crticos, por ordem
de ocorrncia, no sucesso na implementao do BSC, tais como: a falta de compromisso da
administrao de topo; as discusses no claras e pouco frequentes; as quatro perspetivas no
balanceadas; o BSC como evento nico e no como um processo contnuo; a falta de diviso de
funes e responsabilidades.
Keil e Bogo (2013) mencionam que a implementao do BSC numa pequena empresa familiar
pode ter barreiras associadas intuio do dono da empresa, isto , gesto emprica, e na
resistncia a mudanas. Norreklit (2000) acrescenta que a base da intuio e experincia passada
influenciam nas relaes de causa e efeito que acabam por no ser sempre lineares.
33
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Awadallah e Allam (2015) referem que a prtica do BSC no tem em conta a inovao, isto
, o erro do BSC incluir medidas de inovao num processo altamente interligado e em rede,
destacando tambm a natureza e complexidade intensa da sua aplicao.
Outra crtica alude no incluso do fator tempo, isto porque a ocorrncia das causas e a
verificao dos efeitos ocorrem em momentos e intensidades diferentes, colocando em causa a
relao entre as operaes e a performance, tornando-o num modelo esttico (Simes & Rodrigues,
2011; Russo, 2009; Norreklit & Mitchell, 2007). Vrios autores defendem nos seus estudos que as
relaes no BSC no deveriam ser chamadas de relaes de causa e efeito, mas sim relaes
lgicas (Russo, 2009; Norreklit & Mitchell, 2007; Norreklit, 2000).
34
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
1. mbito e definio
A partir dos anos 50 discutia-se sobre as medies dos resultados e anlise das polticas no
setor pblico, isto , debatia-se a necessidade de controlo de gesto (Olve, Roy, & Wetter, 1999). A
necessidade de melhorar a qualidade dos servios prestados associada ao modelo Nova Gesto
Pblica levou adaptao na gesto pblica de conceitos e instrumentos que estavam a ser
aplicados na gesto privada (Quesado et al., 2012a). A reforma da Administrao Pblica visava
fazer frente a maus funcionamentos bsicos relacionados com fatores cruciais da capacidade
administrativa (pessoal, quadro regulamentar, estruturas e modelos), tanto durante o planeamento
de polticas pblicas como na sua execuo (Hammerschmid et al., 2013). Em Portugal, durante os
ltimos anos a gesto pblica sofreu profundas alteraes (Carapeto & Fonseca, 2014),
aumentando o interesse da utilizao do BSC (Kloot & Martin, 2000). O aumento da competitividade
e das expectativas dos cidados, a evoluo tecnolgica e a necessidade de sobrevivncia exigem
que as organizaes pblicas se adaptem, justificando-se a utilizao deste instrumento (Gomes,
Carvalho, Ribeiro, & Nogueira, 2007).
No setor pblico tambm preciso um sistema de informaes pois este setor mais amplo
do que o setor da economia privada, sendo o BSC til como ferramenta de planeamento (Horvth
& Partners, 2003). Quesado et al. (2012b) e Pinto (2009) consideram que o mapa estratgico pode
contribuir significativamente para a reforma da Administrao Pblica portuguesa, uma vez que a
misso est envolvida, recaindo na estratgia e no alinhamento do capital humano, financeiro e
material para a eficincia operacional e a melhoria do desempenho (Quesado et al., 2012b).
35
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Conforme Pinto (2009) e Niven (2003), o BSC requer uma nova geografia das perspetivas.
Mora e Vivas (2001, referidos por Quesado et al., 2012a, 2012b) mencionam as alteraes do peso
relativo das diferentes perspetivas e das relaes de causalidade entre estas. Tambm possvel
acrescentar perspetivas como: sustentabilidade, ambiental, poltica, cidado, sociedade,
aprendizagem e recursos, cidade administrativa, cidade empresarial, cidade social, cidade
habitacional (Borges et al., 2015).
Num BSC pblico, os objetivos financeiros no so a finalidade nem o objetivo principal, estes
constituem apenas um meio para atingir um fim (Kaplan, 2010; Pinto, 2009). Geralmente, no setor
pblico, os objetivos esto relacionados com a misso e impacto social da organizao, como por
exemplo, reduzir a pobreza, a poluio, doenas, ou melhorar a sade, educao, etc. A misso
representa a razo para a existncia e o suporte contnuo da organizao e a sua responsabilidade
perante a sociedade, pelo que o processo de melhoria demora anos a ser percetvel (Kaplan, 2010).
Ao contrrio das empresas, que pretendem maximizar o seu valor de mercado, nas organizaes
do setor pblico a medio do desempenho resulta da ao do bem-estar dos cidados (Quesado
et al., 2012b). O foco est na satisfao das necessidades dos stakeholders (cidados, deputados,
patrocinadoras, etc.). Desta forma, o mapa estratgico tem uma cadeia de valor diferente decorrente
de no topo desta se encontrar a perspetiva de cliente/stakeholder (Rohm, 2008a). Alm disso,
considerar os cidados como clientes uma das razes para o desenvolvimento de indicadores
de gesto que permitam melhorar a afetao de recursos (Quesado et al., 2012b).
O modelo original de BSC proposto por Kaplan e Norton foi adaptado ao setor pblico, na
medida em que qualquer organizao pode aplicar o mesmo, desde que devidamente adaptado ao
servio e atividade que se encontra (Diniz & Pires, 2015; Silva & Callado, 2013; Pedro, 2004).
Pinto (2009) refere trs grandes alteraes ao modelo original que se exibem pelo
posicionamento da misso no topo do BSC, a perspetiva de clientes/stakeholders surge aps a
misso e a perspetiva finanas/oramento posiciona-se inferiormente aos clientes (a estratgia
mantm-se no centro como elemento aglutinador de todo o processo).
Niven (2003) considera o setor pblico um setor especfico e apresenta um modelo adaptado
aos servios pblicos. O autor destaca a importncia da misso nas empresas pblicas e, neste
sentido, defende a sua introduo no topo do modelo. O autor destaca a perspetiva de clientes
relativamente s restantes uma vez que esta importante para cumprir a misso, esta alinha-se
com a estratgia que se encontra no centro e coloca-se depois da misso pois justifica a realizao
da misso, como demonstra a figura 11 (Quesado et al., 2012b; Areal, 2010; Niven, 2003).
36
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Misso
Cliente/Utente
Quem definimos como cliente?
Aprendizagem e crescimento
Kaplan e Norton (2001a, 2001b) apresentam outro modelo para o setor pblico, incidindo
sobre as perspetivas e a misso.
37
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Misso
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
Outro modelo global para a Administrao Pblica proposto por Olve et al. (1999),
apresentado pela figura 13. Os autores realizam algumas adaptaes e modificaes ao modelo
original, optando por: substituir a perspetiva financeira pela vertente dos resultados considerando-
se como acontecimento passado; trocar a perspetiva de clientes pela vertente das relaes, com o
intuito de estender esta alm dos clientes, e a perspetiva dos processos pela vertente da atividade;
posicionando estas duas vertentes relativamente ao presente; e a vertente do futuro que se associa
perspetiva de aprendizagem e crescimento que, por sua vez, encontra os alicerces para as
operaes do futuro.
38
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Outros autores concordam com a ideia de alargar a preocupao alm dos clientes e realam
a importncia de incluir toda a comunidade (Yetano, 2005; Bastidas & Feliu, 2003; Kloot & Martin,
2000).
Bastidas e Feliu (2003) propem um modelo para as entidades pblicas com foco nos
stakeholders, posicionando as perspetivas usurio, comunidade e meio ambiente no topo, seguido
da perspetiva humana, da perspetiva financeira e, por ltimo, da perspetiva dos processos internos.
Horvth & Partners (2003) apresentam para o setor pblico um modelo de BSC com cinco
perspetivas que se designam por clientes, processos, potencial, financeira e objetivos polticos.
Pinto (2009) sugere outros modelos aplicveis ao setor pblico evidenciando em todos os
exemplos a importncia da misso: um dos modelos posiciona a perspetiva de clientes/stakeholders
ao mesmo nvel das finanas/oramento seguida dos processos internos e, por ltimo, a
39
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Apesar da perspetiva financeira ter uma menor importncia, o BSC s fica completo com esta,
pois os recursos financeiros so necessrios para qualquer organizao obter sucesso e satisfazer
os seus clientes (Pinto, 2009). No obstante, Russo (2009) e Beckles (2006) refletem que as
empresas pblicas tendem geralmente a serem rigorosas na contabilidade e, nesse nterim de
maximizao da produtividade, so enfatizadas as limitaes oramentais. Sob o mesmo ponto de
vista, Niven (2003) revela que se nas organizaes privadas o foco est nos resultados financeiros,
nas pblicas est no controlo das finanas. Neste tipo de organizaes, os recursos financeiros
visam a execuo das polticas pblicas mediante o lanamento do seu oramento junto dos seus
rgos. Os resultados financeiros e o lucro no so um objetivo, o objetivo est direcionado com o
oramento destinado ao respetivo rgo responsvel. No visam o retorno do investimento e no
visam competitividade, todavia, apresentam uma justificao dos custos e investimento realizados
e os gastos so limitados relativamente ao oramento (Timteo, 2011; Russo, 2009).
Em suma, a perspetiva financeira no tem o mesmo destaque que nas organizaes privadas
visto que o desempenho financeiro deixa de ser o foco das outras perspetivas mas desempenha um
papel importante essencialmente no que concerne a metas de lucro, rendibilidade, conteno de
custos e produtividade (Carvalho, 2009; Kaplan & Norton, 1996c), mediante uma utilizao eficiente
e eficaz dos meios financeiros e materiais que so restritos (Ghoneim & Baradei, 2013; Russo,
2009). Desta forma, o desempenho financeiro constitui um meio para atingir um fim (Gomes et al.,
2007).
Esta perspetiva ocupa o topo da estrutura do BSC pois a Administrao Pblica tem por
finalidade a satisfao das necessidades dos clientes (Gomes et al., 2007). O objetivo das
organizaes pblicas medido pela contribuio para o fortalecimento dos bens pblicos. Neste
setor, o cliente no paga diretamente a prestao de muitos servios enquanto no setor privado o
pagamento contribui para a maioria dos bens e servios que os clientes recebem (Beckles, 2006).
40
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Assim, o pblico-alvo no visto como um cliente, sendo dividido em dois segmentos (Timteo,
2011):
Pinto (2009) reala o facto da definio dos clientes/stakeholders ser crtica e complexa no
setor pblico sobretudo pela sua transparncia dos resultados da misso. Assim, a perspetiva de
cliente resulta da misso da empresa e no dos interesses financeiros da empresa pelo que
necessrio perceber quem concretiza da melhor forma a misso (Russo, 2009; Pedro, 2004).
No que respeita perspetiva dos processos internos, esta no difere das organizaes
privadas, j que no setor pblico descrevem os procedimentos, regras e controlos internos para a
realizao dos seus processos, isto , para a produo dos bens e servios (Pinto, 2009).
Sob o mesmo ponto de vista, outros autores (Quesado et al., 2012b; Russo, 2009) afirmam
que tal como acontece nas organizaes privadas, nas organizaes pblicas esta perspetiva deve
refletir os processos operacionais crticos de sucesso para a organizao atingir a excelncia dos
servios/bens de modo a aumentar a perceo do valor pelos clientes/cidados dessa oferta da
organizao.
Gomes et al. (2007) e Pedro (2004) salientam a criao de valor aos clientes/cidados bem
como a excelncia nos processos internos. Enquanto no setor privado os processos envolvem-se
na obteno de custos baixos e competitivos na oferta de valor aos clientes, no setor pblico os
processos internos baseiam-se em objetivos e indicadores escolhidos na perspetiva de clientes.
41
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Tanto no setor pblico como no privado, o ambiente muito dinmico e voltil, desta forma,
os dois setores devem permanecer flexveis e sensveis na medida que devem investir nos seus
empregados, isto , criar estruturas que motivem os funcionrios a trabalhar para a execuo dos
objetivos organizacionais (Beckles, 2006). Acrescenta-se que as alteraes realizadas no mbito da
aprendizagem e crescimento nas organizaes permitem uma melhoria na assistncia ao cliente,
ou seja, possibilita uma melhoria da qualidade do servio ou produto oferecido.
Desde os incios dos anos 90 que a viso se baseou mais nos stakeholders, e essa viso veio
para ficar. As organizaes passam a ter um grupo mais vasto do que os acionistas. Deste modo, a
teoria do stakeholder avalia o desempenho das organizaes na viso e expectativa de vrias partes
interessadas, colocando os acionistas como uma das partes, sendo estes mais relevantes para as
entidades que emitem aes. Neste seguimento, adota-se o BSC na Administrao Pblica com
grupos da comunidade que comeam a prestar ateno ao impacto das organizaes no meio
ambiental e na sociedade, colocando as organizaes pblicas numa responsabilidade alm da
criao de valor econmico (Trompet & Graham, 2012).
No setor pblico existe uma gama alargada de stakeholders, neste sentido associou-se a
ideia do BSC teoria do stakeholder (Awadallah & Allam, 2015; Greatbanks & Tapp, 2005; Horvth
& Partners, 2003). Desta forma, a perspetiva de RH ou de pessoal, ao incluir vrios interessados,
deduz-se ser uma perspetiva mais explcita (Quesado et al., 2012b). As expectativas e reaes dos
stakeholders fundamentam-se pela eficcia, eficincia, equidade e sensibilidade do comportamento
organizacional (Rezende, 2003). Embora a teoria do stakeholder tenha sido originalmente aplicada
ao setor privado (Phillips, Freeman, & Wicks, 2003), tornou-se necessrio focar as interaes entre
os stakeholders na Administrao Pblica (Carapeto & Fonseca, 2014).
42
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
facto torna-se um ponto crtico da manuteno dos conflitos de interesses uma vez que os
indivduos, que acreditam que os seus interesses so mais facilmente trocados pelos recursos
internos do que pela conquista do valor externo, evitam o esclarecimento da estratgia e dos
objetivos da organizao por meio de avaliaes operacionais (Reszka & Merino, 2014).
ACIONISTAS
Financeira
C
O
N G
S E
U S
M
I Clientes Processos T
O
D Estratgia Internos R
O E
R S
Aprendizagem
e Crescimento
COLABORADORES
Os colaboradores e os gestores realizam as atividades dirias da entidade, mas por sua vez,
exigem direitos e reivindicaes que entram em conflito com os objetivos da organizao, devendo
essas relaes ser manuseadas com cuidado (Bastidas & Feliu, 2003).
43
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
44
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Figura 15: Temas estratgicos das perspetivas num contexto de alianas estratgicas
Perspetiva de
Stakeholders
Valor a ambos
Conduzem
Perspetiva
Clientes
de
Entregam
Processos
Internos
dos
Crescimento
Executam
Aprendizagem e
do Crescimento
Perspetiva de
Empregados e Organizao
Viver a aliana;
Colaborao
Para realizar os temas estratgicos que contm os objetivos existem as quatro perspetivas
conceituais, no caso suprarreferido, apenas a perspetiva financeira substituda pelos stakeholders.
Assim, todos os stakeholders tm de cumprir a misso e os objetivos de parceria (Kaplan et al.,
2010).
45
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
tipo de organizaes pois este rompe com o planeamento em vigor pelos mandatos polticos
(estratgias de quatro anos), incita a execuo dos objetivos planeados em tempo razovel (com
qualidade) e estimula a mudana na cultura no que concerne a ter informao mais transparente
(AECA, 2001).
As vantagens de usar um BSC para alinhar uma organizao pblica incluem a conexo entre
os objetivos da organizao, a estratgia e atividade; de forma holstica incorpora elementos de
fixao de metas, estratgia, melhoria contnua, a gesto da mudana, uma comunicao clara e a
prestao de contas, bem como o desenvolvimento das organizaes pblicas mais eficientes. Um
bom sistema de indicadores permite medir e avaliar a eficincia operacional e a capacidade de
organizao (Rohm & Jalili, 2013). Alm disso, abrange todas as operaes, define os fatores
crticos de sucesso, permite decises rpidas e corretas relativas a vrias reas de atuao, permite
a anlise de posies contra oramentos dos anos ou meses anteriores, permite uma viso grfica
da administrao, diminui a incerteza e promove uma cultura baseada na gesto por objetivos
(Bastidas & Feliu, 2003; Niven, 2003; Kaplan, 2001).
Alm dos benefcios na adoo do BSC no setor pblico tambm h algumas barreiras na
sua implementao e continuidade, sendo que muitas das dificuldades no se deparam com tanta
frequncia no setor privado (Borges et al., 2015). Diante disso, os problemas esto associados
definio de clientes pblicos, no sentido mais lato, relacionam-se com a multiplicidade dos
stakeholders que podem gerar decises conflituosas (Pinto, 2009).
46
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
1. Os KPIs
Segundo Salgado (2007), o termo indicador tem origem do latim indicare. Um indicador (ou
mtrica) um standard utilizado para medir e comunicar a performance, tendo como referncia
metas fixadas. Os indicadores tm normalmente natureza quantitativa nmeros, valores
monetrios, tempos, percentagens, etc. (Pinto, 2009).
47
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Estas medidas contribuem naturalmente para o foco nos fatores crticos de sucesso, todavia,
muitas empresas utilizam os indicadores errados (Parmenter, 2015).
O tipo de informao produzida por KPIs facilita a remoo da tomada de deciso subjetiva
na implementao de outros mtodos, no entanto, os KPIs s podem ser robustos se as
metodologias utilizadas forem cientificamente e tecnicamente slidas, um exemplo disso testar a
2
lgica SMART (Giff & Crompvoets, 2008).
2
SMART- specific, measurable, attainable, realistic and timely.
48
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
quantificar o que se faz, estabelecer os objetivos do que se pretende fazer e quantificar o que se fez
na realidade (Cabral, 2006).
2. Caractersticas de um indicador
1. Pertinncia dos indicadores para a gesto na medida que apresenta valor acrescentado e
til para a empresa;
2. Credibilidade do resultado relativamente s fontes dos dados credveis que sustentam o
algoritmo;
3. Esforo aceitvel para o apuramento do resultado quanto ao custo-benefcio da informao
necessria para calcular o indicador e da informao proveniente do mesmo;
4. Simplicidade de interpretao dos resultados para os destinatrios tomarem decises;
5. Simplicidade do algoritmo para facilitar o apuramento do resultado;
6. Fonte de dados acessveis, isto , que no dependa de terceiros contendo a informao
dentro da organizao;
7. Clculo automtico recorrendo a bases de dados e introduzindo instrumentos de
monitorizao avanados;
8. Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficcia de forma a incitar a prudncia de
quem os trata;
9. Garantir que o resultado do indicador esteja alinhado com a frequncia de monitorizao da
empresa;
10. Possibilidade de calcular em qualquer altura pois pode ser necessrio uma monitorizao
extraordinria;
11. Protegido de efeitos externos para no alterar a perceo realista do desempenho interno
da empresa;
12. No gera efeitos perversos, maleficiando o seu efeito realista;
13. Possibilidade de benchmarking;
14. Atualizado estando de acordo com as mudanas da empresa (quando esto obsoletos
devem ser substitudos);
49
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
15. Possibilidade de ter uma meta em funo da frequncia de monitorizao de forma a eliminar
a subjetividade, reforar o compromisso e identificar a ambio quanto aos valores
desejados e aos valores efetivamente alcanados e, desta forma, promover a inovao e
fomentar a melhoria contnua.
1. Nome;
2. Objetivo/finalidade;
3. Como recolher os dados;
4. Como tratar os dados;
5. Como analisar e discutir os dados;
6. Validade dos dados recolhidos;
7. Construo do indicador atravs de informao de outros indicadores;
8. Quem gere e divulga os resultados provenientes do indicador.
Para Lins (2003, referido por Andrade et al., 2015, p. 504), os indicadores devem ter:
relevncia, ou seja, devem ser capazes de retratar uma caracterstica do sistema; validade, ao
serem capazes de representar com a maior proximidade possvel a realidade do sistema;
confiabilidade, ou seja, devem ser gerados a partir de fontes confiveis de dados; sensibilidade, isto
, capacidade de refletir mudanas decorrentes de intervenes realizadas.
Desta forma, o indicador de desempenho, deve ser consoante a lgica SMART (Giff &
Crompvoets, 2008):
50
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Assim, a escolha de indicadores de desempenho como KPIs auxilia-se pelo teste do modelo
lgico e conceito de SMART, isto , analisar os indicadores quanto s reas crticas de sucesso
(Ro-Ortega, Resinas, Cabanillas, & Ruiz-Corts, 2012; Giff & Crompvoets, 2008).
Um scorecard exibe os KPIs que monitorizam o progresso direcionado para a realizao dos
objetivos estratgicos no mapa estratgico. As medidas permitem perceber se a empresa est nos
padres pr-definidos, isto , se est nos limites de performance aceitveis. Refira-se que os KPIs
de um BSC devem ser provenientes de um mapa estratgico, isto , da compilao das vrias
perspetivas (Cokins, 2013).
Cokins (2013) refora que existem distines ao nvel dos KPIs no BSC, relativamente:
Para Kaplan e Norton (1992), um BSC bem implementado implica a interligao dos objetivos
estratgicos com as perspetivas de desempenho, caso contrrio, no haver um sistema de gesto
mas sim um simples sistema de indicadores-chave de desempenho. Alm disso, acrescente-se que
um dos sistemas que pode ser implementado em alternativa ao BSC para avaliar o desempenho
os KPIs, visto este integrar medidas financeiras e no financeiras visando a mesma finalidade que
o BSC (Harden & Upton, 2016). Quando as organizaes utilizam os KPIs e passam a utilizar o
BSC, estas enquadram muitos indicadores nas quatro categorias do BSC (Corso et al., 2014). No
entanto, necessrio a atribuio de prioridades nos KPIs dentro de cada perspetiva, isto , uma
51
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
boa compreenso daquilo que importante para a organizao, de forma a escolher a combinao
certa de KPIs (Abbas, 2016; Felice & Petrillo, 2015).
Um BSC para ser til, alm de ter os melhores indicadores, deve utilizar vrios indicadores
de induo e resultados que possibilitem a monitorizao da estratgia e que mantenham relaes
de causa e efeito (Silva, 2013). Kaplan e Norton (1997) recomendam no mais do que vinte KPIs.
Este no deve apenas colecionar medidas financeiras e no financeiras nas perspetivas, mas sim
refletir a estratgia da organizao. Assim, quando os KPIs de um BSC esto ligados estratgia,
as medidas podem levar a melhorias locais (Kaplan & Norton, 2001b).
Para os indicadores exprimirem a estratgia do BSC devem ser objetivos, referindo-se sua
clareza e independncia; completos, que diz respeito sua capacidade de verificar na totalidade o
que se pretende; e reativos, relativamente sua abertura para posteriormente ser possvel qualquer
interveno (Reszka & Merino, 2014; Silva, 2013), conforme se verifica na figura 16.
Figura 16: Impacto dos atributos na qualidade dos indicadores a serem utilizados no BSC
52
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Cada perspetiva tem vrios indicadores que demonstram os fatores de sucesso. Estes devem
permitir a comparao no tempo bem como a vinculao numa relao de causa e efeito (Olve et
al., 1999).
Financeira:
Faturao;
Vendas;
Benefcios antes de imposto, lquido, por ao (cotao em Bolsa);
Retorno do investimento;
Rendibilidade (do ativo, por produto);
Cash-flow;
Depreciaes;
Gastos (gerais, financeiros, por departamento);
Diminuio dos custos;
Rotao do inventrio;
Etc.
Clientes:
Quota de mercado;
Aumento de clientes;
Satisfao dos clientes;
Rendibilidade dos clientes;
% de aumento dos clientes;
% de clientes que recompram;
% de clientes que compram mais do que um produto;
% de clientes que compram por recomendao;
Resultados de questionrios aos clientes;
53
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Processos Internos:
Tempo de resposta;
Tempo necessrio para desenvolver novos produtos;
Tempo de espera;
Tempo do ciclo;
% de cumprimentos dos prazos;
% de vendas de novos produtos;
% de retrocessos;
% de produtos defeituosos;
% de produtos entregues pontualmente;
% de atrasos na apresentao do servio;
Rotao de existncias;
Mdia do prazo de entrega dos pedidos;
Mdia do prazo de encargos;
Custos de falhas por vendas;
Nmero de dias do ciclo produtivo;
Nmero de erros de faturao;
Nmero de erros de pagamento a fornecedores;
ndice de defeitos;
Etc.
Aprendizagem e Crescimento:
54
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Promoes;
Nmero de sugestes dos funcionrios;
% de sugestes colocadas em marcha;
Etc.
Para Caldeira (2012, p. 14), objetivo basicamente o meio de eleio para a comunicao
das intenes estratgicas e operacionais da empresa. Os objetivos devem ser capazes de
expressar com clareza um determinado intento, esclarecendo os colaboradores sobre o que a
empresa pretende conseguir num determinado aspeto e num determinado perodo de tempo. Na
viso de Kaplan e Norton (1997), os objetivos transpem a estratgia qualitativa e quantitativamente.
Uma meta assume um papel orientador pois quantifica a ambio do objetivo, refora o
compromisso, incrementa a melhoria contnua, promove a inovao e perceciona a que distncia
esto da ambio. Estas podem ser ajustadas aos objetivos (Caldeira, 2012; Kaplan & Norton,
1997).
55
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
A economia e a sociedade esto em constante mudana (Laskari et al., 2015) e o setor dos
transportes desempenha um papel importante no desenvolvimento socioeconmico (Buzsi &
Csete, 2016). Os elevados custos do transporte privado e a preocupao ambiental colocam os TP
como nica alternativa, esperando-se um aumento da sua quota de mercado decorrente tambm
da melhoria deste servio (Efthymiou & Antoniou, 2016). No obstante, para o desenvolvimento
poltico e avano das organizaes de TP necessrio remover a incerteza do desempenho dos
TP em tempo real (Nesheli, Ceder, & Estines, 2016).
Neste sentido, o BSC foi introduzido nos TP, em 2003, primariamente a nvel corporativo e
posteriormente a nvel regional e departamental e, de acordo com os princpios do BSC foram
definidos os KPIs para cada uma das quatro perspetivas. Note-se que as empresas incluem
indicadores no financeiros, no entanto, centram-se no cumprimento do oramento e desempenho
56
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
financeiro. Um exemplo no setor de TP a wiener lien que usou o BSC para permitir a execuo
da sua estratgia (SPUTNIC, 1996).
Face ao exposto, os KPIs no setor dos transportes so utilizados de forma a serem relevantes
e apropriados nas operaes e focam os aspetos mais importantes no que respeita ao
funcionamento do veculo (Simkova et al., 2015). Existem mais de 400 indicadores de desempenho
utilizados na indstria dos transportes, baseando-se na disponibilidade, prestao de servios,
impacto na comunidade, tempo de viagem, segurana, manuteno e construo e viabilidade
econmico-financeira (Dhingra, 2011).
Muitas cidades encontram desafios para implementar a viso devido a barreiras polticas,
institucionais e culturais. Para tornar os transportes mais atrativos necessrio planear, operar e
comercializar corretamente, mas tambm devem medir e monitorizar continuamente. A medio de
desempenho dos TP permite refletir vrias perspetivas, utilizando muitos indicadores de
desempenho de transportes sendo que, na maioria das cidades em desenvolvimento, fundamental
responder procura dos utilizadores (indicadores como bem-estar, conforto, velocidade,
confiabilidade, acessibilidade, integrao) (Dhingra, 2011). A norma 13816, aprovado pelo Comit
Europeu de Normalizao (CEN) define objetivos de qualidade e o sistema de KPIs para operaes
de TP com o intuito de o medir e melhorar (Randall, Condry, & Trompet, 2007). A comparao
substancia a competio e a melhoria contnua mas para isso necessrio uniformizar os
indicadores e utilizar escalas de medio comparveis (Caldeira, 2012). So vrios os estudos
internacionais relacionados com a indstria de transporte que comparam as operaes (Randall et
57
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
al., 2007). Os KPIs descritos so o ponto principal para criar as melhores prticas para os outros
aprenderem, sendo utilizados como comparao do desempenho (Condry, 2013).
A tabela supra referida tem um sistema de KPIs desenvolvido com base nas dimenses de
sucesso (perspetivas) identificados no modelo do BSC: financeira, cliente, aprendizagem e
crescimento e processos internos (Randall et al., 2007).
58
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Perspetiva KPIs
Aprendizagem, % de mudana do tamanho da rede e das viagens
Crescimento e % de mudana da capacidade operacional por quilmetro (km)
Inovao e km do veculo
Nmero de horas de formao/1000 horas de trabalho
Receita da tarifa no comercial/receita tarifa/viagens
Processos Internos Confiabilidade e disponibilidade
% de carros disponveis e usados na hora de pico
km do veculo/horas entre acidentes (por categoria)
Eficincia
Viagens/horas dos funcionrios + horas extras
Capacidade e km do veculo/horas dos funcionrios + horas
extras
Horas dos motorista/horas de conduo
% absentismo
Energia de trao consumida/km do veculo
Total de energia consumida/viagens e km
Financeira Total da receita comercial/custo operacional
Custo operacional/receita km veculo
- Custo de operaes de servio/km veculo
- Custo de manuteno/km veculo
- Custo administrativo/km veculo
Custo de investimento/km veculo
Custo operacional/viagens e km
Receita da tarifa/viagens e km
Segurana A mortalidade total/viagens
- Mortes por suicdio/viagens
- Mortes por acidentes/viagens
- Mortes por atividades ilegais/viagens
Incidncias de crime/viagens
Tempo perdido devido a acidentes do pessoal/horas do pessoal
Cliente Capacidade de fornecimento e utilizao
Km capacidade/km rota
Km passageiro/km capacidade
km de passageiros/km capacidade
Qualidade do servio
Horas de atraso/viagens
Viagens a horas/viagens (programada mais real)
Horas de utilizao/horas de atraso
Meio Ambiente CO2 por km de passageiro
Fonte: Adaptado de Condry (2013, p.14).
59
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Tabela 4: Os KPIs e a sua prioridade por rea no setor dos transportes urbanos
Um dos estudos realizados na rea dos transportes, refere os KPIs para as reas da cadeia
de valor (SPUTNIC, 2009), apresentado na tabela 5.
60
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Neste ponto sero apresentados alguns estudos empricos realizados por diferentes autores
sobre a implementao do BSC no setor dos TP. Apresentando-se estudos de caso em empresas
privadas (Rodoviria do Tejo; Metroviria do Rio de Janeiro S.A) bem como em empresas pblicas
(SMTUC; STCP; Companhia Carris Porto-Alegrense; Citral; Empresa Brasileira de Infraestrutura
Aeroporturia Infraero; Transporte Urbano do Distrito Federal DFTRANS) prestadores de
servios pblicos no ramo dos transportes (tabela 6).
61
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
62
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
63
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
64
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
65
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
66
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Captulo I O estgio
Em 1914, os carros americanos (e tambm a vapor) foram substitudos pelo Eltrico que
funcionou at 1963. Em 1948 iniciou-se a explorao do servio em carreira regular em Braga no
sentido centro-periferia. Os carros eltricos funcionaram at 1963, data em que foram substitudos
pelos troleicarros. A partir de 1979, todo o transporte de passageiros na cidade passa a ser realizado
por autocarros.
Em 1982, a Cmara fundou a atual TUB, que at 1999 funcionou como Servios
Municipalizados SM. Em janeiro de 1999, a ento TUB/SM, foi renovada em TUB Empresa de
Transportes Urbanos/Empresa Municipal, matriculada na conservatria do Registo Comercial de
Braga, com capital estaturio. A organizao TUB/EM tem como objeto a prestao de servios de
transporte urbano de passageiros do concelho de Braga, assim como potenciar uma evoluo
sustentada face s necessidades e perspetivas da sua administrao. O Conselho de Administrao
o rgo de gesto da organizao, e composto por trs elementos, um dos quais o presidente,
nomeado e exonerado pela Cmara Municipal de Braga.
A TUB/EM tem vindo a registar, nas ltimas dcadas, um crescimento forte e sustentado, o
que lhe concede uma posio de organizao reconhecidamente estvel e ativa. Atualmente, os
TUB transportam 45 000 passageiros por dia, num concelho com 185 000 habitantes, distribudos
3
Baseado em texto de apresentao da organizao in TUB (2016a).
67
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
pelas 72 linhas de servio regular, percorrendo cerca de 5 491 429 quilmetros, empregando cerca
de 326 funcionrios. So responsveis pela coeso territorial uma vez que operam em 37 freguesias
e unies de freguesias do concelho de Braga. Atravs da sua imagem dinmica e de continuidade,
os TUB so uma referncia identitria do concelho, na regio.
A ambio dos TUB a Mobilidade Urbana Integrada que engloba os percursos pedonais,
ciclveis e a integrao entre os diversos modos de transportes. O objetivo duplicar o nmero de
passageiros transportados em 10 anos, atravs de solues inteligentes e inclusivas, tornando
Braga uma cidade sustentvel, respeitando o patrimnio e a cultura, modernizando a memria
coletiva.
O estgio efetuado nos TUB realizou-se de novembro de 2015 a julho de 2016. Existem
inmeros departamentos nos TUB (organograma anexo I), sendo que as diversas tarefas foram
realizadas de forma transversal a toda a organizao embora maioritariamente no Gabinete de
Sistemas de Gesto e Inspeo. Desta forma, centraram-se com maior afinco no domnio da gesto
e controlo, tendo, por isso, participado ativamente nas reunies de coordenao e nas formaes
da organizao. A atividade desenvolvida nos TUB versou, ainda, com expressivo relevo, na rea
comercial da organizao. Desta forma, foram desenvolvidas uma srie de atividades que
68
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Planeamento das viagens a dinamizar os servios de transporte nas viaturas, por grupo
recreativo, estabelecendo contactos com os mesmos;
69
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Benchmarking dos melhores indicadores na rea da mobilidade com o processo dos TUB,
integrado no projeto TUB Consulting e implementao de novos indicadores, decorrentes
do trabalho de benchmarking efetuado;
Monitorizao do plano de aes dos TUB com o respetivo objetivo, processo, anlise de
causas, aes a implementar, entre outros;
70
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
O estgio curricular teve como finalidade integrar-me no seio de uma organizao na qual
possa desenvolver as minhas competncias num ambiente profissional e aplicao dos
conhecimentos adquiridos durante o Mestrado. Durante a formao acadmica apreendemos
grande parte dos conceitos, terminologias, bem como a prtica em exemplos, no entanto nada se
compara com a realidade. A dinmica no dia-a-dia dos TUB e a realizao de vrias tarefas
propostas durante o estgio contribuiu para uma completa formao acadmica bem como uma
preparao da realidade empresarial.
1. Metodologia
De acordo com Yin (2001), um projeto de estudo de caso deve ser considerado quando:
71
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Assim, a adoo de uma abordagem como o estudo de caso deve atender questo de
pesquisa no sentido de aumentar as hipteses de direcionar a questo proposta (Dresch, Lacerda
& Miguel, 2015, p. 1120).
Tratando-se de um estudo de caso aplicado aos TUB, trabalho que centra a ateno apenas
num exemplo de um fenmeno mais amplo (Gerring, 2004), no campo de pesquisa organizacional,
utilizou-se uma abordagem metodolgica de natureza qualitativa.
A abordagem qualitativa caracteriza-se por analisar aes de um modo holstico e por anlise
dos dados em questo. Esta utiliza como mtodos de investigao: as entrevistas; a observao;
os textos e documentos e o registo udio e vdeo (Vieira, Major & Robalo, 2009).
Segundo Yin (2001), o estudo de caso uma pesquisa emprica que permite investigar um
fenmeno contemporneo inserido num contexto da vida real, utilizando-se mltiplas fontes de
recolha de dados. A utilizao de mltiplas fontes de dados uma caracterstica do estudo de caso,
aumentando a sua credibilidade (Dresch et al., 2015; Baxter & Jack, 2008; Yin, 2001).
72
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
A observao direta e a anlise documental (de contedo) tambm contriburam como fonte
de informao durante o trabalho dirio no departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo.
Para concluses sobre a anlise financeira dos TUB foram consultados os seguintes
documentos internos: Resultados da explorao das linhas de 2015 do departamento financeiro,
Relatrio e contas 2015, Mapa de Passageiros Transportados de cada ttulo dos vrios anos
(retirado do Sistema de Bilhtica) e o Regulamento do Departamento Financeiro. Alm disso, foi
consultado o Regulamento do departamento de Gesto de Negcios e Marketing para perceo
das atividades comerciais e das funes atribudas a este departamento, bem como a descrio dos
ttulos e postos de vendas, de forma a calcular as suas receitas. Como complemento consultou-se
o site e documentos manuscritos do ttulo do Circuito Turstico elaborado em conjunto com a
empresa de parceria (Yellow bus).
73
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Foram consultadas atas de reunies que destacam a forma como resolver os problemas,
disponveis no Plano de aes. O Manual de sistemas de gesto foi consultado para a anlise
dos pilares da organizao e descrio dos seus processos. Consultou-se o documento Intenes
e objetivos dos TUB por forma a perceber os objetivos da organizao e o seu enquadramento
com os indicadores, bem como o Registo de indicadores de cada departamento. O Jornal
Bimestral e os recortes de imprensa ajudaram no acompanhamento da atividade. Alm disso, foi
observado o Balanced Scorecard dos TUB em formato audiovisual, relativamente ao ano de 2015.
O exerccio do trabalho nos TUB ainda orientado por um cdigo de conduta, cujos princpios
e regras, apresentados atravs da figura 17, se disciplinam lei e ao direito na atividade da entidade
e se responsabilizam com os princpios que robustecem a ao administrativa, constitucional e
legalmente consagrados (TUB, 2016b).
74
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Princpio 1
Imparcialidade
Princpio 8
Proteo da Princpio 2
Propriedade Objetividade
Intelectual
Princpio 4
Princpio 6
Competncia Confidencialidade
Princpio 5
Integridade
Unir esforos para seduzir, acolher e reter utilizadores, gerando diferentes experincias de
mobilidade na Regio.
Bater-se pela inovao dos processos superando os nveis de eficincia e eficcia, criando
valor e hbitos geradores de relaes de afeto e integrao social.
75
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
2.2. Objetivos
A definio dos objetivos surge aps a definio dos pilares da organizao, a anlise e
definio da estratgia da mesma. Estes expressam a estratgia dos TUB. Neste sentido, os
objetivos da organizao so (TUB, 2016d):
O BSC dos TUB foi, inicialmente, implementado no mbito poltico, isto , foi solicitado pela
Cmara Municipal de Braga, sendo este apresentado mesma, obtendo o consentimento do
presidente. O modelo foi implementado pelo departamento de Sistemas de Gesto no ano de 2014,
que atualmente, encontra-se em desenvolvimento e designa-se por departamento de Sistemas de
Gesto e Inspeo.
O BSC, proposto em 2014, foi definido como um instrumento de apoio gesto estratgica
que complementa indicadores de desempenho financeiro com indicadores operacionais. A
integrao das quatro perspetivas e a definio de objetivos estratgicos permitiu um equilbrio entre
os objetivos a curto, mdio e longo prazo. A abordagem adotada no mapa estratgico representa-
se na figura 18, de forma a descrever e ilustrar esquematicamente as relaes de causa e efeito
entre os objetivos definidos (Simes & Rodrigues, 2011; Rohm, 2008a).
76
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Perspetiva
Financeira
Perspetiva de
Clientes
Perspetiva dos
Processos
Internos
Perspetiva de
Aprendizagem e
Desenvolvimento
77
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Com as medidas de cada perspetiva foram elaboradas as seguintes metas globais (TUB,
2015):
4
VAB Valor Acrescentado Bruto
5
MR= 70% passes + 15% pr-comprados + 8% bilhetes a avulso + 3% alugueres + 2% turismo + 1%
interfaces + 1% MarkSharing
78
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
A sua implementao inclui a ao de Team Building para a sua divulgao junto de diversos
colaboradores, alm de vrias outras atividades para melhoria da organizao. Foi desenvolvido um
plano de atividades por fatores de competitividade que inclui trinta e uma atividades com diferentes
periodicidades baseadas nas iniciativas apresentadas na tabela 9.
Iniciativas
- Aumento de linhas e frequncia.
- I&D em novas solues e incremento de vendas das mais rentveis.
Perspetiva Financeira
- Capacitao e otimizao dos RH.
- Aumento de rendibilidade dos ativos e reduo custos e investimento.
- Aumentar a frequncia de trfego/viaturas apelativas/criao de corredores bus.
- Desenvolvimento de novas formas de pagamento/rede de vendas.
Perspetiva de Clientes - Implementao dinmicas de formao/sensibilizao/criao estmulos.
- Plano de comunicao externa/aes de proximidade/relacional/infraestruturas.
- Plano comunicao institucional/aes de cidadania/nvel de elogios.
- Desenvolver solues integradas de mobilidade: interfaces/repartio modal: >
frequncia de utilizadores 50%.
Perspetiva dos - Conforto (interior apelativo, aromas e sons).
Processos Internos - Reduo do tempo de imobilizao das viaturas. Reajuste do plano de
manuteno preventiva. Renovao de frota.
- Otimizar frequncia de oferta/traado das linhas.
- Implementar avaliao de satisfao trabalhadores. Planificar carta de estmulos.
- Integrar plano de capacitao especfico nos objetivos gerais de
Perspetiva de qualificao/formao.
Aprendizagem e - Caracterizao do perfil do motorista/outros tcnicos definio perfil futuro.
Desenvolvimento - Aquisio/reconverso do parque tecnolgico (Hardware e Software).
- Desenvolvimento de processos/hbitos: gerao de 2 novos hbitos/ano.
- Participao em fruns internacionais e produo de comunicaes.
Fonte: Adaptado de TUB (2015).
A ferramenta alvo de reviso todos os anos nos meados de julho, tendo sido realizadas
duas revises, em 2015 e 2016. As revises incluem as alteraes realizadas misso, viso,
valores e estratgia.
Aps a apresentao do BSC implementado pelos TUB, verificamos que este no estava a
ser implementado com sucesso. Deste modo, propomos a reestruturao do BSC.
79
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
7
Figura 19: Rede de processos dos TUB
Para facilitar a compreenso e anlise dos objetivos propostos no BSC quanto aos processos
internos, reestruturamos a rede de processos dos TUB, reformulando as atividades de forma a incidir
apenas em trs processos. A reestruturao baseou-se na cadeia de valor para o cliente de Kaplan
e Norton (1996c) com a finalidade de simplificar a rede de processos dos TUB, essencialmente, ao
incluir os trs processos na perspetiva dos processos internos do BSC.
Conforme podemos verificar na figura 20, a cadeia de valor inicia com a identificao das
8
necessidades, seguido de trs processos de conceo tericos: processo de inovao, processo
operacional (ou de gesto de operaes) e processo de gesto de clientes.
6
PDCA Planear (Plan); Fazer (Do); Verificar (Check); Atuar (Act).
7
O Processo de Regulao e Inspeo encontra-se em desenvolvimento.
8
Baseado em descrio dos processos in TUB (2016a).
80
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
O processo de Melhoria Contnua contribui fortemente para este processo terico, uma vez
que se trata de um processo perfeitamente disseminado pelos restantes processos da rede. O
Processo de Planeamento Estratgico incide neste processo atravs da realizao de reunies de
coordenao, ou reunies de grupos de trabalho e/ou individuais e acompanhamento do Sistema
Integrado de Gesto.
Processo de
Processo Processo de
Identificao das necessidades
Gesto de
Operacional Inovao
Satisfao das necessidades
Clientes
81
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Comeamos por comparar os pontos fortes da anlise realizada pelos TUB com a anlise
realizada neste estudo, conforme apresentado na tabela 10. Os TUB apresentam a sua anlise
dividida por soluo (produto) e por estrutura/organizao, identificando quatro pontos fortes,
denominados por PF, na tabela para comparao. Assim, concordamos com todos os pontos fortes.
Alteramos, por exemplo, o PF2, no nosso estudo, relatando que os preos alm de serem
competitivos, so acessveis e realizada a manuteno destes. Consideramos que os TUB tm
mais pontos fortes, acrescentamos, por exemplo, a boa cobertura da rede (concelho de Braga).
Devido desatualizao da anlise efetuada pelos TUB, deparamo-nos com pontos fortes que nos
TUB se encontravam como pontos fracos, como por exemplo, PFr4. Atualmente, existe pontos de
venda em elevado nmero, dispersos, acessveis e com horrio alargado, principalmente devido
entrada em funcionamento do carregamento dos passes atravs do Multibanco, bem como o
carregamento de ttulos de transporte na rede TUB|Agente (Payshop) com 70 pontos de venda em
toda a regio, nos anos 2015 e 2016. Outros pontos fortes podem ser verificados na tabela
comparativa.
82
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
PONTOS FORTES
TUB Estudo
Soluo:
- Variedade das linhas e percursos que a organizao
PF1- Variedade das linhas e
disponibiliza (PF1- alterado);
percursos existentes;
- Preos dos produtos acessveis e competitivos,
PF2- Preos competitivos.
manuteno destes (PF2- alterado);
- Dirigentes e quadros com predisposio para a mudana
Estrutura/organizao:
(PF3);
PF3- Dirigentes e Quadros
- Capacidade e velocidade de resposta a solicitaes
com predisposio para a
externas (PF4);
mudana;
- Boa cobertura da rede (Concelho de Braga);
PF4- Capacidade e velocidade
- Amplitude alargada do servio de transporte;
de resposta a solicitaes
- Elevada capacidade de transporte;
externas.
- Informao (painis exteriores e interiores, aplicao
TUBMobile, Pgina Web, Blog, redes sociais, utilizao
frequente da comunicao social);
- Pontos de venda (postos de venda prprios, redes
Multibanco, Payshop) dispersos, em elevado nmero,
acessveis e com horrio alargado;
- Elevada percentagem de clientes que utilizam o passe como
ttulo de transporte;
- Distncia reduzida entre paragens (350 m);
- Elevada preocupao ambiental;
- Capacidade de dinamizao e organizao de eventos;
- Fiabilidade da marca e facilidade de reconhecimento pela
populao bracarense;
- Esforo continuado pela inovao e melhoria dos servios
TUB, surpreendendo as expectativas dos parceiros
envolvidos.
Na tabela 11, comparamos os pontos fracos da anlise dos TUB com a anlise deste estudo.
Foram identificados pelos TUB dez pontos fracos, denominados por PFr, na tabela para
comparao, apresentando uma anlise dividida por soluo (produto) e por estrutura/organizao.
O quarto ponto fraco (PFr4) passou a ser um ponto forte, como alegamos anteriormente.
Mantivemos todos os pontos fracos. Alteramos o ponto fraco relativo s ms condies das
paragens (PFr2), reforando que a arquitetura e a imagem fsica destas tambm so um ponto fraco.
Alteramos o ponto relativo frota (PFr3), pois foram compradas viaturas de forma a diminuir a mdia
da vida til, permitindo uma diminuio do envelhecimento. No entanto, todos os anos a frota fica
mais velha, isto , aumenta a vida til das viaturas. Consideramos que devem ser acrescentados
outros pontos fracos que no foram mencionados pela anlise dos TUB, como por exemplo, a
relao qualidade/preo, este foi dos itens mais criticados nos inquritos de satisfao, entre outros
referidos na tabela.
83
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
PONTOS FRACOS
TUB Estudo
Soluo: - Frequncia insuficiente e traados a explorar no Centro da
PFr1- Frequncia e traados no Cidade (PFr1);
centro da cidade; - Ms condies das paragens; arquitetura e imagem fsica
PFr2- Ms condies das das paragens da periferia (PFr2- alterado);
paragens; - Envelhecimento da frota (inadequada) (PFr3- alterado);
PFr3- Frota velha e inadequada; - PFr4, passou a ser um ponto forte;
PFr4- N reduzido de pontos de - Poltica de comunicao da soluo (PFr5);
venda; - Manuteno frota Ineficiente (PFr6);
PFr5- Poltica de comunicao da - Endividamento elevado (PFr7);
soluo. - Infraestruturas desadequadas (PFr8);
- Cultura organizacional Modus de ver (PFr9);
Estrutura/organizao: - Modelos de monitorizao/controlo de gesto (PFr10);
PFr6- Manuteno frota - Relao preo/qualidade do servio;
Ineficiente; - Servios para minorias;
PFr7- Endividamento elevado; - Inacessibilidade a reas pedonais;
PFr8- Infraestruturas - Programa Bilhtica que embora satisfaa as necessidades
desadequadas; primrias da organizao, existem solues no mercado
PFr9- Cultura organizacional mais geis e com menores custos de manuteno;
Modus de Ver; - Pouca frequncia de autocarros aos fins-de-semana e
PFr10- Modelos de alguns horrios noite;
monitorizao/controlo gesto. - Informaes nos painis;
- Simpatia/profissionalismo de alguns motoristas.
Fonte: Elaborao Prpria.
Constatamos que os TUB tm outras oportunidades alm das identificadas por estes. Um
exemplo disso a perda de poder de compra e consequente condicionalismo de poupana que
pode colocar os TUB em vantagem, principalmente por este ser mais econmico do que o TI
(motorizado). Outro exemplo o aumento de trfego, permitindo aos TUB procurar alternativas ao
trnsito, como o Bus Rapid Transit. A sua aprovao colocar os TUB em vantagem em termos de
tempo e velocidade comercial, uma vez que ter uma via apenas para este servio.
84
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
OPORTUNIDADES
TUB Estudo
Macro: - Ambiente poltico local (OP1);
OP1-Ambiente poltico local; - Incio do quadro comunitrio de apoio (OP2);
OP2- Inicio do quadro - Tendncia para a Mobilidade de Modos Suaves/Ativos;
comunitrio de apoio; aumento do nmero de vias para bicicletas e pees; incentivar
OP3- Tendncia para opes de transporte multimodal (OP3- alterado);
mobilidade Modus Suaves - Liberalizao do Setor (OP4);
OP4- Liberalizao do - Regenerao Urbana (OP5);
Sector; - Espaos no domnio da Mobilidade Urbana por preencher
OP5- Regenerao Urbana. (OP6);
- Tendncia de acrscimo de exigncia/informao de clientes
(OP7);
Micro:
- Parceiros inovadores (I&D) (OP8);
OP6- Espaos no domnio
- Econmica (perda de poder de compra e consequente
da mobilidade urbana por
condicionalismo de poupana);
preencher; - Aumento de trfego nas entradas e sadas da cidade; Procura
OP7- Tendncia de de alternativas ao trnsito;
acrscimo de - Mobilidade (aumento da necessidade de deslocao);
exigncia/informao de deslocao para missas; para a feira e para o mercado; para
clientes; as escolas; noturna; para o trabalho; para os hospitais e
OP8- Parceiros inovadores centros de sade; para os espaos comerciais; para as
(I&D). iniciativas desportivas; para os eventos culturais e
gastronmicos na cidade;
- A Lei n 52/2015, de 9 de junho, aprovou o Regime Jurdico do
Servio Pblico do Transporte de Passageiros (RJSPTP), que
representa uma profunda alterao do modelo institucional de
planeamento e gesto do servio pblico de transporte de
passageiros e do quadro legal de organizao do respetivo
mercado, em Portugal;
- Oramento de Estado de 2017, incentivos fiscais para os
contribuintes que utilizem transportes coletivos (a deduo das
despesas com TP);
- Existncia de tecnologias que permitam comunicar em tempo
real com o cliente (Ex: nos atrasados, fornecer alternativas);
possibilidade de criar um Centro de Controlo tecnolgico que
permita gerir em tempo real rotas, desvios, avarias, acidentes,
etc.;
- Parcerias (intermodalidade) com outras empresas de
transporte que transportam potenciais clientes (fixos ou
ocasionais) a Braga: Comboios de Portugal, Agncias de
Turismo, entre outras;
- Aumento de consumidores com mentalidade ambiental
(consciencializao) e responsabilidade ambiental e social:
veculos de motorizao hbrida, bicicletas, Carsharing; optar
por TP significativa reduo da poluio sonora e gasosa;
- Aumento dos passageiros transportados exige criao de
novas carreiras.
85
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
AMEAAS
TUB Estudo
Macro:
- Situao socioeconmica do pas (dos cidados de Braga e
AM1- Situao socioeconmica
utilizadores dos TUB) (AM1- alterado);
do pas; - Resistncia mudana de hbitos (AM2);
AM2- Resistncia mudana de - Existncia do parque automvel sobredimensionado (AM3);
hbitos; - Congestionamento do trfego que impede a circulao das
AM3- Existncia do parque viaturas possibilitando a perda de clientes; Interferncias na
automvel sobredimensionado. normal circulao do trnsito (AM4- alterado);
- Incerteza na transferncia de fluxos financeiros (AM5);
Micro: - Reservas tcnicas e polticas nas solues inovadoras de
AM4- Fluxo de trfego na mobilidade (AM6);
cidade; - Exigncia da qualidade de oferta na comodidade das
AM5- Incerteza na transferncia viaturas, abrigos e frequncias do servio;
de fluxos financeiros; - Aumento da carga fiscal no preo dos combustveis;
AM6- Reservas tcnicas e Variao do preo dos combustveis;
politicas nas solues - Decreto-Lei n. 127/2013, de 30 de agosto, sobre a emisso
inovadoras de mobilidade. de gases CO2 que incita a aquisio de viaturas amigas do
ambiente;
- Viatura individual, pelo facto de proporcionar solues de
maior comodidade e autonomia;
- Mudana lenta de paradigma de que o transporte pblico
um meio de transporte sustentvel.
Fonte: Elaborao Prpria.
O modelo das cinco foras de Porter uma ferramenta de anlise estratgica essencial para
entender a concorrncia e o lucro da indstria. Nos TUB tambm existe uma preocupao
competitiva relativamente ao posicionamento estratgico eficaz da organizao. Neste sentido, foi
realizado, neste estudo, a anlise do modelo, de forma a perceber quais e como moldar as foras
competitivas (poder dos fornecedores, poder dos compradores, ameaa dos substitutos, ameaa de
novos concorrentes, rivalidade entre competidores existentes) (Porter, 2008). Esta anlise foi
elaborada para apoio ao Plano de Marketing e Comercial dos TUB, realizado durante o estgio,
revertendo para a anlise estratgica e, posteriormente, para a proposta do BSC.
86
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
A anlise das cinco foras de Porter dos TUB (figura 21) permite analisar a criticidade das
foras competitivas, nomeadamente: os fornecedores e os prestadores de servio, estes
representam uma forte varivel pois a falta ou insuficincia dos servios prestados por estes podem
influenciar e colocar em causa os servios dos TUB, principalmente a Bilhtica e o SAE; os
compradores, so elementos importantes que influenciam o fluxo do negcio da organizao,
principalmente pela sensibilidade a preos e qualidade do servio, bem como a sua exigncia na
maior frequncia nos horrios e criao de linhas (implicando custos para a organizao, colocando
a organizao com linhas deficitrias para conseguir satisfazer novas necessidades no rentveis),
assim, todos os compradores representados influenciam a viabilidade dos TUB sendo necessrio a
sua anlise e compreenso para que possa melhorar no servio futuramente; os concorrentes,
destacando-se o TI, no entanto, todos os outros concorrentes existentes diminuem o fluxo de
passageiros dos TUB; os servios substitutos, estes satisfazem as mesmas necessidades do
mercado do setor de transportes e tm alguma criticidade nos TUB; os novos concorrentes,
estes ameaam a entrada no setor de TP em Braga e tm alguma criticidade pelo que pode ser
essencial a anlise de estudos para barrar a sua entrada. Neste sentido, conhecer e avaliar as aes
da concorrncia imprescindvel para conseguir preparar estratgias de Marketing e campanhas
mais agressivas contra os concorrentes antes de estes se tornarem uma ameaa prejudicando o
desenvolvimento de uma cidade sustentvel. De notar que os TUB podem promover solues como
a multimodalidade.
87
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Verificamos na literatura que os fatores crticos de sucesso so uma etapa fundamental entre
a viso e a definio dos objetivos estratgicos. Estes identificam os processos ou atividades da
organizao onde se deve ser excelente e devem ser identificados fatores competitivos (Galas &
Ponte, 2005; Galindo, 2005). Desta forma, os fatores crticos esto associados avaliao da
performance da organizao, sendo uma anlise crtica importante para competir no setor que os
TUB esto inseridos. Assim, referimos na tabela 14 os fatores-chave que satisfazem as
necessidades dos compradores; os fatores-chave de competio dos TUB bem como dos seus
concorrentes como a Transdev e a Arriva, o TI e a deslocao de modo suave; e os fatores crticos
no qual os TUB se distinguem e obtm sucesso. Este foi elaborado com base no Diagnstico
Estratgico dos TUB, realizado durante o estgio. De referir que, originalmente, os TUB tinham um
quadro semelhante que enquadrava os fatores-chave de compra, os fatores-chave de competio
do TI e deslocao de modo suave e os fatores de distintividade.
Neste estudo, constatamos que os percursos e a cobertura nos fatores-chave de compra dos
TUB no estavam na anlise dos TUB. Alteramos o contexto de fatores-chave de competio
introduzindo a competio no contexto das circulaes rodovirias e pedonais bem como as
ciclovias da cidade. Desta forma, comparamos os autocarros com o TI e o modo suave.
Introduzimos, relativamente indstria dos autocarros, os seus pontos fortes e fracos, bem como
os de duas empresas concorrentes de autocarros a operar em Braga (Transdev/Arriva). No fundo,
reformulamos os pontos fortes e fracos dos fatores-chave de competio.
Alm disso, atualizamos os fatores crticos de sucesso, acrescentando por exemplo o wifi no
apelativo, a representao e associao em todos os eventos importantes da cidade de Braga, a
mobilidade geogrfica e os servios de consultadoria.
88
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
89
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
mapa estratgico ajuda a traduzir esta abordagem numa linguagem mais clara, facilitando a
discusso dentro da organizao (Phillips, 2004). Na reestruturao dos TUB, comeamos por
destacar que o mapa estratgico dos TUB no est adaptado ao setor pblico. A evidncia deve-se
ao facto dos objetivos, que se encontram no topo do mapa estratgico, no estarem relacionados
com a misso nem com o impacto social da organizao. O mapa estratgico no foca a satisfao
das necessidades dos stakeholders (cidados, deputados, patrocinadoras, etc.), contrariando o
destaque da perspetiva clientes neste tipo de organizaes. Assim, no mapa estratgico, a
perspetiva clientes no se demonstra importante para a concretizao da misso, contradizendo a
literatura. Alm disso, a perspetiva financeira representa o foco das outras perspetivas, contestando
a adaptao do BSC a organizaes do setor pblico (Quesado et al., 2012b; Areal, 2010; Niven,
2003).
90
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Misso
Aumentar passageiros
de Clientes
Perspetiva
Promover a
imagem e o
relacionamento
Qualidade do servio
Aumentar a
rendibilidade
Perspetiva
Financeira
das vendas
Aumentar
Rendibilidade
a receita
dos recursos
disponveis
Otimizao
da estrutura
de custos
Processos Internos
Perspetiva dos
Capital
Crescimento
91
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
3.6. KPIs
92
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
93
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
94
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Tabela 16: Proposta de objetivos, indicadores e metas das perspetivas dos TUB
custos
8) Rendibilidade dos recursos Produtividade= VAB/trabalhador 9.970,57/
disponveis trabalhador
9) Aumento da rendibilidade das Margem bruta em % das vendas 30%
vendas
10) Gesto de Operaes (assegurar Taxa de ASP <0,1040%
Perspetiva dos Processos
95
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
3.7. Iniciativas
Para realizar os objetivos a longo prazo so definidas iniciativas (planos de aes), estas
permitem atingir as metas pr-definidas (conforme a calendarizao de longo prazo no apndice III).
Como podemos verificar na tabela 17, so vrias as iniciativas dos TUB, sendo que as iniciativas
desta tabela tm como correspondncia os objetivos referidos na tabela 16.
Objetivos Iniciativas
96
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Objetivos Iniciativas
10) - Programa de manuteno preventiva de equipamentos (prolongar a vida til dos
equipamentos); aumentar radicalmente a eficcia da manuteno;
- Expanso do parque de material e oficinas e dos layouts;
- Manuteno tcnica;
11) - Anlise de riscos e planos de monitorizao das infraestruturas;
12) - Gabinete de Apoio ao Cliente (formao dos colaboradores do Centro de Controlo;
Resposta por e-mail aos fins-de-semana e telefone 24H)
13) - Atualizao da contabilizao da base de dados TUB;
- Definio de critrios de contabilizao;
- Caraterizar os vrios perfis de clientes TUB (redefinio do tarifrio em funo do
mercado);
14) e 15) - Realizao de estudos de mercado para avaliao de necessidades (inquritos de
avaliao/satisfao atravs dos diferentes meios de comunicao) a fim de
desenvolver novos produtos;
- Benchmarking e estudos de tendncias com a Universidade do Minho;
Benchmarking com operadores internacionais para as interfaces fsicos e funcionais.
14) e 15) - Plano de promoo da oferta;
- Estudos de procura;
16) - Incentivar sugestes ao nvel da qualidade e satisfao dos colaboradores;
16) - Solidificar a equipa, com vrios tipos de incentivos;
17) - Capacitao nas reas intangveis;
17) - Formao do pessoal;
18) Desenvolvimento de processos tecnolgicos:
- Prova de Conceito Bilhtica (integrao da Bilhtica com Smartphones)
- Prova de Conceito Tempo de Espera [criar parcerias com empresas de Braga que
permitam valorizar tempos de espera nos abrigos dos TUB (balanas, sons, vdeos,
etc.)];
19) - Reunies da equipa de trabalho (reunies mensais, com a durao mnima de uma
manh, para definir estratgias e aes a executar por forma a aumentar a prioridade
para os transportes de modos suaves e TP;
- Executar aes definidas pela equipa de trabalho (executar aes definidas nas
reunies das equipas de trabalho (ex. duplo sentido Biscainhos, Vias BUS, Travessia
Jlio Fragata, Campus Gualtar);
- Melhorar eficincia da equipa de vendas (passar a vender solues e no s
bilhetes);
- Team Building;
20) - Definir plano de comunicao externa;
- Comunicaes externas (seminrios/palestas/informao nos postos de
venda/jornais regionais/paragens/monitores dos autocarros) (criar uma sala de
conferncia para debates, conferncias; participao em fruns internacionais;
delimitar contedos p/canal TUBTV a ser transmitidos nos monitores; TUBTV)
20) - Celebrao de protocolos/parcerias com organizaes/instituies.
97
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
De acordo com os inquiridos foi possvel constatar que o objetivo principal da implementao
do BSC era direcionar e alinhar os objetivos estratgicos da empresa. Neste sentido, o mapa
estratgico e as suas relaes de causa e efeito foram utilizados pelos TUB para alinhar os
colaboradores envolvidos na estratgia e nos objetivos, confrontando-se com o referido por
Quesado et al. (2012a), Rohm (2008a) e Filho (2005). No entanto, Almeida (2011) refere a
importncia de adaptao da estrutura e das perspetivas do BSC ao caso particular das
organizaes pertencentes ao setor pblico. Este um dos principais aspetos criticados,
principalmente as consequentes relaes de causa e efeito dos TUB. Constatamos que no existe
adaptao sua misso nas relaes do mapa estratgico, uma vez que no topo do mapa
estratgico existente no estava a perspetiva de clientes (sendo esta uma referncia para a
concretizao da misso). Alm disso, no constava no mapa estratgico a misso dos TUB.
So vrios os aspetos positivos referidos por um dos entrevistados sobre o BSC, que se
enquadram na literatura, como o alinhamento, referido por Quesado et al. (2012a), ferramenta de
apoio gesto, referido por Quesado e Rodrigues (2009) e Quesado (2005), bem como a diminuio
da incerteza e promoo de uma cultura baseada na gesto por objetivos, referido por Borges et al.
(2015), Bastidas e Feliu (2003), Niven (2003) e Kaplan (2001). Assim, o entrevistado refere que o
BSC tem vantagens como:
O BSC implementado pretende possibilitar uma viso comum ao nvel dos vrios
departamentos, facilitando a mobilizao e participao ativa (Russo, 2009; Quesado, 2005).
Atendendo a que o BSC um instrumento que deve incluir tanto os gestores de topo quanto os
intermdios, deparamo-nos com uma das respostas, a qual se refere que a implementao do BSC
obteve vantagens alm das esperadas, uma vez que:
98
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Todos os colaboradores dos TUB podem ter acesso a toda a informao sobre o BSC, o que
vai ao encontro do referido por Barduchi e Fahl (2015) e Galas e Ponte, (2005), sendo acompanhada
a evoluo dos indicadores, objetivos, metas e atualizao dos respetivos resultados.
Refira-se que num bom BSC, atravs dos objetivos e indicadores e das relaes entre
estes, deduz-se a sua estratgia (Kaplan & Norton, 1996c), no entanto, de acordo com a observao
direta e anlise das mudanas estratgicas, nos TUB, apesar da estratgia ser alterada
regularmente, no existia qualquer clculo dos indicadores para perceber se as metas foram
atingidas, ou seja, no foram realizadas alteraes ao BSC desde 2014, tornando-se um problema
que pode ser relevante para a sua concretizao.
Outro dos fatores que pode balancear a implementao da ferramenta o dos mandatos de
quatro anos, podendo colocar em causa os objetivos de longo prazo, bem como a instabilidade
poltica, tal como referido por AECA (2001), estando a administrao dos TUB a finalizar o seu
mandato. Assim, no mbito poltico, as organizaes valorizam mais os resultados de curto prazo
(alturas de crise/instabilidade), sendo que h maior probabilidade de abandono deste tipo de
ferramentas ao alterar os administradores da organizao, pois podem valorizar outros aspetos
menos estratgicos (sero expostos, posteriormente, outros aspetos que dificultam o sucesso do
BSC nos TUB).
na medida em que a anlise dos resultados dos indicadores permite o planeamento de novas
aes no sentido de corrigir desvios ou prevenir a ocorrncia de tendncias constatadas. (RSGI)
Neste contexto, refira-se as alteraes das iniciativas do BSC dos TUB, passando de trinta e
uma, a cinquenta e trs iniciativas (apndice III), neste estudo.
Por forma a finalizar esta discusso, realando a importncia social dos TUB como
organizao que pretende promover a sustentabilidade luz da eficincia e eficcia de ser uma
organizao pblica, justificamos a reestruturao do BSC dos TUB, bem como a seleo dos KPIs.
Destaque-se que importante que os TUB compreendam o desequilbrio do BSC utilizado e
reconheam uma utilizao real do mesmo, de forma alinhada em toda a organizao, visando uma
adaptao a um BSC no setor pblico numa vertente focalizada no cidado/sociedade. Neste
contexto, explicamos os objetivos e os KPIs utilizados no BSC do estudo, bem como a pertinncia
das suas alteraes.
99
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
4.1. Objetivos
Apresenta-se na tabela 18 a comparao dos objetivos dos TUB com a proposta de objetivos,
que esto representados no mapa estratgico. Foram introduzidos novos objetivos, como por
exemplo, qualidade do servio (aumentar o nvel de bem-estar), e qualidade do servio (aumentar
o nvel de conforto e segurana). Mantivemos alguns objetivos, como por exemplo, aumentar
passageiros (captao de clientes). Alm disso, alteramos o objetivo, promover a imagem e o
relacionamento, que corresponde ao objetivo dos TUB denominado por notoriedade/
reconhecimento (O4).
TUB Estudo
O1- Reteno/fidelizao 1) Aumentar passageiros (captao de clientes)
Perspetiva de clientes
crescimento
100
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
A capacitao do pessoal no est definida, exceto dos motoristas (agentes nicos), sendo
referido por um dos entrevistados que:
101
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
et al., 2015), sendo a comunicao fundamental para motivar os colaboradores (Kotter, 1995). Nos
TUB, constatamos que h uma cultura organizacional Modus de ver. Reala-se, que a motivao
e o envolvimento de todos importante (Barduchi & Fahl, 2015; Galas & Ponte, 2005), apontando-
se, no setor pblico, o Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho na Administrao Pblica
(SIADAP) (Borges et al., 2015). Um dos entrevistados explica que a avaliao do desempenho dos
colaboradores realizada atravs de:
Da observao direta, pudemos notar que levou algum tempo para a partilha de informaes
de cada departamento, o que sugere que o BSC no uma prioridade para a instituio e no est
a ter sucesso na comunicao interna da organizao. Refira-se que dada importncia
comunicao interna, no entanto, no existe uma comunicao em tempo oportuno, pelo que
existem vrias formas de a realizar, como referido por um dos entrevistados:
Observamos que existe um clube no qual se promove as conversas informais (Reszka &
Merino, 2014), no entanto, no contexto formal, no existe um manual interno e, reala-se que:
102
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Analisamos que, conforme Russo (2009) e Niven (2003), no setor pblico, quando se junta a
motivao e competncia dos funcionrios e as ferramentas adequadas, as organizaes pblicas
conseguem a melhoria contnua. Nos TUB a preocupao de melhoria contnua est presente, tal
como salientou um dos entrevistados (RSGI).
Relacionamos, por exemplo, os processos de inovao com o capital humano (Antunes &
Mucharreira, 2015), realando a importncia dos promotores da inovao na implementao de
ferramentas como o BSC, relativamente ao seu acompanhamento e monitorizao. Desta forma, o
responsvel pelo departamento de Inovao e TUB Consulting, esclarece-nos que os planos de
conceo so elaborados:
Constatamos tambm que, os TUB tm marca prpria e realam que os seus processos
inovadores so:
103
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
O segundo objetivo (objetivo 11), relacionado com a segurana nas viagens, prende-se
sobretudo na verificao das infraestruturas e equipamentos existentes e na consciencializao
coletiva, no sentido de prevenir acidentes. Reala-se a poltica de segurana nos TUB, na qual
verificamos por uma das respostas que:
O primeiro e segundo objetivos deste processo (objetivos 10 e 11), apoia-se pela medio e
monitorizao de equipamentos e, em especial, manuteno de toda a infraestrutura, como,
correo de anomalias, reviso, verificao e inspeo dos equipamentos tambm foram aspetos
analisados. O processo pretende assegurar que a frota dos TUB se encontre apta a circular em
questes de segurana e conforto mnimo para os utentes.
104
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
monitorizao do servio prestado, incluir a melhoria contnua (fornecer inputs para percecionar as
expectativas dos clientes). O planeamento estratgico pretende contribuir para a melhoria de todos
os processos, bem como, satisfazer os clientes. Deste modo, reforamos que, nos TUB, as
especificaes e os critrios de aceitao e de aprovao de prottipos estabelecidos so:
Perspetiva financeira
b) nos ltimos trs anos, o peso contributivo dos subsdios explorao atribudos pela
entidade pblica participante superior a 50% das suas receitas;
c) nos ltimos trs anos, o valor do resultado operacional subtrado ao mesmo o valor
correspondente s amortizaes e s depreciaes negativo;
Constatamos que, no ano 2013, o resultado lquido foi negativo. Nos anos subsequentes, no
se verificou a continuidade da situao, que levaria cessao da organizao. Alm disso, os
nmeros conseguiram cumprir os requisitos, batendo, todos os anos, o risco das situaes de
105
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
cessao. De salientar que este um dos aspetos fulcrais que leva a organizao a ter objetivos
financeiros.
Perspetiva de clientes
Um entrevistado reala os clientes mais rentveis, reforando a fidelizao por via do passe,
a sua estabilidade, bem como os laos dos TUB com a comunidade conforme se verifica na seguinte
resposta:
o cliente mais rentvel o que adquire o ttulo de transporte de passe mensal, dado que
assume um compromisso de fidelizao durante um ms, independentemente da utilizao. Esse
compromisso de um ms leva a crer que de facto estvel pois procura um transporte constante e
presente na oferta atual durante esse mesmo perodo. Esta relao pode basear-se na
confiana/laos criados com a empresa/oferta. (RGNM)
os TUB pretendem promover a empresa, fidelizar e cativar clientes, criar hbitos e contribuir
para a sustentabilidade da empresa. Quer dizer, comunica-se a si enquanto empresa e aos seus
produtos, embora com vias de comunicao distintas. (RGNM)
106
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Podemos constatar o seu envolvimento com a comunidade, bem como o seu papel social,
segundo a resposta de um responsvel do departamento dos TUB:
Alm disso, a organizao pretende criar laos atravs do seu envolvimento nos principais
eventos do concelho de Braga, manifestando-se como parceiro importante na atratividade deste,
promovendo a sua imagem:
107
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
processos dos TUB, bem como assegurar que a frota dos TUB se encontre apta a circular em
questes de segurana e conforto mnimo para os utentes, estando os objetivos de qualidade
(objetivo 3 - aumentar o nvel de bem-estar; objetivo 4 - aumentar o nvel de conforto e
segurana), ligados, principalmente, aos objetivos do processo de gesto de operaes.
4.2. Indicadores
Constatou-se que j existiam outros tipos de informao que, conforme a literatura, permitem
um acompanhamento adequado do desempenho da organizao (Santos, 2006, referido por
Almeida, 2011). O Tableau de Bord um dos exemplos utilizado pela organizao. Tal como referido
por um dos entrevistados existe:
O BSC rene vrios indicadores que tambm esto presentes noutros instrumentos, conforme
referido por Corso et al. (2014). Assim, natural os indicadores coincidirem nos vrios instrumentos.
Neste caso, foram introduzidos novos indicadores no Tableau de Bord, que apenas se manifestaram
com a construo das ferramentas deste estudo. Estes no tentam traduzir completamente o
desempenho dos vrios departamentos, mas dar uma viso breve do que crtico.
Desta forma, apresenta-se na tabela 19 os KPIs utilizados no BSC dos TUB, sendo
evidenciada a comparao dos indicadores utilizados pelos TUB com os do estudo. Mantivemos
alguns indicadores, como por exemplo, o nmero de NPT. Alteramos outros, como por exemplo,
108
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
o nmero total de passes normais (estas alteraes sero mencionadas posteriormente). Por
outro lado, alguns indicadores foram eliminados, no migrando para a proposta do BSC dos TUB.
TUB Estudo
I1- NPT; Nmero de NPT (I1);
I2- Nmero de passes Nmero total de passes normais (I2- alterado);
Perspetiva de
Com a seleo dos indicadores, foram tambm definidas novas metas, conforme apresentado
na tabela 20. As alteraes dos indicadores foram realizadas para os manter simples, de forma a
serem facilmente comunicados a toda a organizao (Simkova et al., 2015). Algumas metas eram
anuais e outras metas eram de trs anos, constatando-se que no existia uma forma para as
comparar. Assim, alguns indicadores foram alterados, como por exemplo o indicador de nmero
de reclamaes por passageiro. Este no estava adaptado pois ao aumentar o nmero de
passageiros, teria como consequncia aumentar o nmero de reclamaes, sendo mais realista
uma taxa, passando, assim, a revelar-se um indicador comparvel a outros anos, ou at mesmo,
109
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
com outras organizaes do setor. O indicador de nmero de passageiros por km foi alterado,
uma vez que, no indicador constava uma taxa e na sua meta constava um nmero. Assim como, a
percentagem de cada nvel de qualificao dos colaboradores, que no representava um indicador
mensurvel. O indicador nmero total de passes normais no era especfico, pois existem vrios
passes nos TUB. O indicador da taxa de ASP foi alterado pois apresentava-se na meta uma taxa,
essa era realizada num indicador que assumia todas as anomalias do servio, no sendo necessrio
separ-la no BSC (circulaes no efetuadas + acertos). Em muitos outros casos, o indicador no
representava uma meta atingvel/realista (Giff & Crompvoets, 2008).
Tabela 20: Comparao das metas dos indicadores do BSC dos TUB
110
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Do ponto de vista tcnico, pode-se dizer que qualquer organizao precisa de comunicar a
sua estratgia, os seus objetivos e as medidas de desempenho por todos os nveis da organizao.
Este trabalho permitiu concluir que o BSC um modelo que facilita a comunicao, o alinhamento
organizacional e aumenta a eficcia na tomada de deciso. No entanto, a sua aplicao deve ser
devidamente adaptada atendendo s especificidades e dinmicas da organizao.
Neste contexto, verificamos que o modelo flexvel adaptando-se com facilidade realidade
organizacional, ao setor pblico e, em particular, ao setor dos TP. Em Portugal, tem vindo a
aumentar o interesse da utilizao do BSC no setor pblico, associado, principalmente, eficcia e
eficincia na gesto dos servios pblicos (Carapeto & Fonseca, 2014; Salomo, 2013; Quesado et
al., 2012b, Kloot & Martin, 2000). Relativamente ao setor dos TP, reala-se o facto de este ser um
setor de importncia social.
Com base nas entrevistas, observaes diretas e anlise documental pudemos identificar
diferentes padres de utilizao do BSC e dos KPIs. Reala-se no contexto atual a importncia dos
ativos intangveis, aliando-se as duas ferramentas.
111
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Numa segunda fase, propusemos a reestruturao do BSC e a seleo dos KPIs. Assim,
como resposta quarta questo de investigao, Qual a pertinncia da reestruturao do BSC
dos TUB?, comeamos por aferir que para os TUB a sua implementao permitiu o
redirecionamento e alinhamento organizacional, principalmente dos objetivos estratgicos,
monitorizou e acompanhou os planos de ao a implementar, analisou a organizao interna e
externamente e apoiou a gesto da organizao. Curiosamente, o objetivo do BSC proposto em
2014 coincide com as suas principais vantagens. No entanto, neste estudo, verificamos que o BSC
no est a ter o sucesso desejado. Assim, o principal motivo da reestruturao deveu-se falha de
comunicao da informao na organizao, isto , a informao no estar a fluir em tempo
oportuno. Adicionalmente, constatamos que o BSC no est adaptado ao setor pblico, pois no topo
do mapa estratgico no constava uma perspetiva direcionada para o cidado.
112
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
equipa, assente na melhoria contnua. Alm disso, inclumos a maioria dos indicadores
estabelecidos por este departamento, no entanto, no calculamos o desempenho apenas dos KPIs,
sendo realizadas alteraes aos indicadores, calculando-os individualmente, o que permitiu a
formulao de aes e iniciativas.
Do ponto de vista prtico, com a reestruturao do BSC dos TUB, de acordo com os objetivos
dos TUB nas quatro perspetivas (clientes, financeira, processos internos e aprendizagem e
crescimento), procedemos anlise estratgica da organizao atravs da anlise SWOT, do
modelo das cinco foras de Porter e analisamos a rede de processos, os fatores crticos de sucesso,
a misso, a viso e os valores dos TUB. Face o exposto, com a recolha de dados, constatamos que
que os TUB tm a misso, viso e valores definidos, sendo um dos constituintes fundamentais para
facilitar a implementao do BSC. A cultura organizacional est baseada nos fundamentos dos
pilares estando intrinsecamente enraizada nos colaboradores, principalmente quando estes
transmitem a identidade da organizao para o exterior.
Apesar de existir uma anlise SWOT nos TUB, a anlise realizada neste estudo contribuiu
para atualizar a situao sobre o ambiente interno e externo no qual os TUB se encontram. Embora
no tenha contribudo diretamente para a construo do BSC, permitiu aprofundar algumas
questes elaboradas nas entrevistas com a realidade percebida.
Para a anlise da estratgia, realizamos uma nova abordagem, utilizando o modelo das cinco
foras de Porter, que serve de suporte gesto. Este foi um dos contributos para a organizao
113
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
pois possibilitou analisar a atratividade do setor e dos TUB, qual a posio que os TUB mantm
relativamente aos atuais servidores do setor (concorrentes), aos potenciais e substitutos dos seus
servios e ainda, o poder negocial dos fornecedores e dos clientes que os TUB tm relativamente
ao setor, com o objetivo de identificar as vulnerabilidades dos TUB e posicion-los de forma a
contribuir para uma cidade sustentvel.
Nos TUB existia uma rede de processo, no entanto, no estava adaptada ao BSC. Com a
adaptao da rede de processos cadeia de valor de Kaplan e Norton, compreendeu-se os
processos crticos para o sucesso dos TUB, bem como a sua relao com o capital humano,
organizacional e da informao. Assim, aps a identificao das necessidades (atuais e futuras) da
comunidade e orientao para o cidado, pretende-se a melhoria contnua no desempenho dos TUB
e a excelncia nos processos (como o desenvolvimento de novas solues passando pelo processo
operacional e, por fim pela gesto de cliente), de forma a proporcionar a satisfao das
necessidades dos cidados (Sousa, 2015). Desta forma, a cadeia de valor permitiu uma melhor
compreenso dos processos internos.
Relativamente aos KPIs, estes reforaram a ligao entre o desempenho e a avaliao dos
vrios departamentos, combinando a sua utilizao no BSC. Com a seleo dos KPIs foram
realizadas alteraes pertinentes aos indicadores e definidas novas metas, capazes de solucionar
algumas falhas na sua compreenso e na anlise dos resultados (Giff & Crompvoets, 2008). Os
resultados obtidos requerem o envolvimento de todos os colaboradores para a realizao de novas
aes de forma a evitar e corrigir desvios e obter, consequentemente, a melhoria contnua. Assim,
com a coerncia dos dados, a informao ser a mesma nos vrios departamentos.
A combinao do BSC com os KPIs permitiu uma perceo geral da situao da organizao,
isto , do seu desempenho. O estudo permitiu a adaptao do BSC misso da organizao,
salientando-se que as alteraes na proposta de mapa estratgico para os TUB fornecem aos
colaboradores uma informao clara e simples de como as suas funes esto ligadas aos objetivos
globais da organizao. Importa destacar que a proposta de reestruturao apresentada neste
trabalho ser utilizada na prxima reviso do BSC, efetuada no primeiro trimestre do ano de 2017.
Em suma, estes instrumentos so fortes alianas estratgicas para a obteno dos resultados
da organizao, permitindo um conhecimento vasto da influncia do passado, do presente e do
114
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
futuro. Permitem facilmente a criao de aes no mbito do planeamento estratgico com intuito
da melhoria contnua, sendo o BSC importante para a monitorizao estratgica e para a medio
do desempenho dos TUB. Com a definio dos KPIs e a reestruturao do BSC tambm possvel
o alinhamento de pessoas, processos e infraestruturas com a estratgia e os objetivos dos TUB,
reforando-se a sua misso bem como a estrutura do BSC no setor pblico.
Desde logo, pelo facto de se tratar de um estudo de caso. Esta situao decorre da dificuldade
de se generalizar resultados providos de um nico caso devido s diferenas organizacionais,
histricas e contextuais especficas de cada organizao que as caracterizam de forma muito
particular (Dresch et al., 2015; Baxter & Jack, 2008).
As entrevistas realizadas podem ser uma limitao na medida que a amostra pode no ser
suficiente pois podero existir outros colaboradores com percees diferentes s representadas.
O facto de ser realizado numa organizao pblica apresenta limitaes referentes aos limites
financeiros retrocedendo a valorizao de certas ferramentas e tcnicas importantes na gesto.
Por ltimo, devido reviso do BSC no ser realizada antes do trmino deste relatrio, no
permitiu testar a proposta desenvolvida, sendo impossvel a anlise da sua execuo.
No final da realizao deste trabalho e com as concluses retiradas, e levado em conta o fator
limitador de estudo de caso, poderia ser til e pertinente, futuramente, realizar um estudo sob o
ponto de vista cientfico ampliando a amostra a empresas de TP, principalmente em empresas-piloto
ou empresas concorrentes, ou seja, aquelas que detm produtos/servios potencialmente
substitutos, de forma a tentar extrair diferenas e semelhanas com os resultados do trabalho.
Assim, aprofundava-se as estratgias e o desempenho ao nvel do BSC no domnio organizacional
e laboral, uma vez que, atualmente, as empresas tm vrios desafios a ultrapassar para
conseguirem permanecer no mercado. Para isso, poderamos realizar questionrios a
colaboradores, bem como aos seus gestores.
Outro estudo possvel seria a realizao de inquritos de forma a perceber quais as vantagens
e dificuldades na implementao desta ferramenta nos TP. Alm disso, seria interessante analisar
se as dificuldades encontradas contribuem para o insucesso da implementao do BSC, utilizando
para tratamento estatstico dos dados o programa informtico Statiscal Package for Social Sciences
(SPSS).
115
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Referncias Bibliogrficas
Abbas, K. (2016, december). Developing optimum KPI system for public transport organisations.
th th
Paper presented to the 8 International stanbul Transport Congress Transit 2015, 18
december, Egypt.
Abreu, F., Schneider, L., Miranda, R., & Tondolo, V. (2004, novembro). Vantagens e desvantagens
do uso do Balanced Scorecard: o caso Carris. Comunicao apresentada no XXIV Encontro
Nacional de Engenharia de Produo, 35 novembro, Florianpolis.
Andrade, E., Sartori, I., & Embiruu, M. (2015). Avaliao de desempenho por indicadores-chave de
desempenho, benchmarking e scorecard. Cadernos de Prospeco, 8(3), 502515.
Antunes, M., & Mucharreira, P. (2015). Os intangveis no Balanced Scorecard: A sua relevncia na
gesto empresarial e na estratgia do negcio. Portuguese Journal of Finance, Management
and Accounting, 1(1), 130.
Awadallah, E., & Allam, A. (2015). A Critique of the Balanced Scorecard as a Performance
Measurement Tool. International Journal of Business and Social Science, 6(7), 9199.
116
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Barduchi, A., & Fahl, A. (2015). A utilizao do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto
estratgica de pessoas. Revista de Cincias Gerenciais, 10(12), 815.
Bastidas, E., & Feliu, V. (2003). Una aproximacion a las implicaciones del cuadro de mando integral
en las organizaciones del sector pblico. Compendium: Revista de Investigacin Cientfica,
6(11), 2341.
Baxter, P., & Jack, S. (2008). Qualitative Case Study Methodology: Study Design and
Implementation for Novice Researchers. The Qualitative Report, 13(4), 544559.
Beiro, G., & Cabral, J. (2007). Understanding attitudes towards public transport and private car: A
qualitative study. Transport Policy, 14(6), 478489.
Borges, V., Gomes, P., & Fernandes, M. (2015, dezembro). O Balanced Scorecard no setor pblico:
perspetiva do consultor de gesto. Comunicao apresentada no Congresso dos TOC 20
anos, 1718 dezembro, Lisboa.
Buganov, K., & Luskov, M. (2009, october). Balanced Scorecard in transport company. Paper
Th th
presented to the 19 International Scientific Conference Transport 2009, 12-14 october,
Slovakia.
Busco, C., & Quattrone, P. (2015). Exploring How the Balanced Scorecard Engages and Unfolds:
Articulating the Visual Power of Accounting Inscriptions. Contemporary Accounting Research,
32(3), 12361262.
Buzsi, A., & Csete, M. (2016). Modified Scorecard Method for Evaluating Climate Aspects of Urban
Transport Systems. Periodica Polytechnica Social and Management Sciences, 24(1), 6573.
a
Cabral, J. (2006). Organizao e Gesto de Manuteno dos conceitos prtica (6 Edio). Lisboa:
Lidel - Edies Tcnicas Lda.
Caldeira, J. (2012). 100 Indicadores da Gesto: Key Performance Indicators. Lisboa: Actual Grupo
Almedina.
Carapeto, C., & Fonseca, F. (2014). Administrao Pblica - Modernizao, Qualidade e Inovao
a
(3 Edio). Lisboa: Edies Slabo.
117
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Carvalho, L. (2009). Converso do Balanced Scorecard numa ferramenta de controlo de gesto para
empresas de TP de passageiros: o caso de estudo da STCP. (Dissertao de Mestrado em
Engenharia de Servios e Gesto). Universidade do Porto, Porto.
Cokins, G. (2013). A Kite with a Broken String The Balanced Scorecard. Balanced Scorecard
Institute Journal, 12.
Corso, J., Petraski, S., Wesley S., & Taffarel, M. (2014). Gesto estratgica de recursos humanos:
identificando o processo de alinhamento estratgico. Tourism & Management Studies,
10(Special), 4957.
Cruz, C. (2005). Balanced Scorecard - Concentrar uma Organizao no que Essencial. Porto: Vida
Econmica.
Dhingra, C. (2011). Measuring Public Transport Performance: Lessons for developing countries.
Sustainable Urban Transport Technical Document, (9).
Dias, I., Lima, M., & Rosa, M. (2014). Um referencial terico: o desempenho financeiro de empresas
que utilizam o balanced scorecard. Revista Eletrnica de Estratgia e Negcios, 7(3), 166
191.
Diniz, F., & Pires, A. (2015). Gesto estratgica e controle de gesto no caminho-de-ferro regional:
Proposta de Balanced Scorecard para a linha do TUA. Latin American Journal of Business
Management, 6(2), 325.
Dresch, A., Lacerda, D., & Miguel, P. (2015). Uma Anlise Distintiva entre o Estudo de Caso, A
Pesquisa-Ao e a Design Science Research. Revista Brasileira de Gesto de Negcios,
17(56), 11161133.
Efthymiou, D., & Antoniou, C. (2016). Understanding the effects of economic crisis on public transport
users satisfaction and demand. Transport Policy, 53, 8997.
Enning, T., Essakali, M., & Oh, J. (2011). A Framework for Urban Transport Benchmarking.
Washington DC (USA): Transport, Water and Information and Communication Technology
Department.
Felice, F., & Petrillo, A. (2015). Multidimensional balanced efficiency decision model. Journal of
Technology Management and Innovation, 10(3), 92103.
Fernandes, E., & Pacheco, R. (2007). Airport management: a strategic approach. Transportation,
34(1), 129142.
118
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
a
Filho, H. (2005). Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica Uma abordagem prtica (2 Edio).
Rio de Janeiro: Campus Editora.
Galas, E., & Ponte, V. (2005). O balanced scorecard e o alinhamento organizacional: um estudo de
casos mltiplos. Administrao e Contabilidade, 2(3), 176188.
Garcia, R., & Oliveira, L. (2007, outubro). A utilizao do ''Balanced Scorecard'': uma pesquisa -
ao em hospital pblico. Comunicao apresentada no XXVII Encontro Nacional de
Engenharia de Produo, 911 outubro, Brasil.
Gerring, J. (2004). What is a Case Study and what is it good for? The American Political Science
Review, 98(2), 341354.
Ghoneim, N., & Baradei, L. (2013). The Impact of Strategic Planning on Egyptian Non-profits
Performance: An Assessment Using the Balanced Scorecard. Journal of US-China Public
Administration, 10(1), 5776.
Gibbons, R., & Kaplan, R. S. (2015). Formal measures in informal management: Can a balanced
scorecard change a culture? American Economic Review, 105(5), 447451.
Giff, G., & Crompvoets, J. (2008). Performance Indicators a tool to Support Spatial Data
Infrastructure assessment. Computers, Environment and Urban Systems, 32(5), 365376.
Gomes, A., Carvalho, J., Ribeiro, N., & Nogueira, S. (2007). O Balanced Scorecard Aplicado
Administrao Pblica. Lisboa: Publisher Team.
Granlund, M. (2001). Towards explaining stability in and around management accounting systems.
Management Accounting Research, 12(2), 141166.
Greatbanks, R., & Tapp, D. (2005). The impact of balanced scorecards in a public sector
environment. International Journal of Operations & Production Managenment, 27(8), 846873.
Hammerschmid, G., Walle, S., Andrews, R., Bezes, P., Grnitz, A., Oprisor, A., & timac, V. (2013).
Public Administration Reform in Europe Views and Experiences from Senior Executives in 10
Countries. WP3 Cross-national Report. London: Coordination for Cohesion in the Public Sector
of the Future, European Commission.
Harden, J., & Upton, D. (2016). An Introduction to the use of the Balanced Scorecard for performance
evaluation by financial professionals. Journal of financial service professionals, 70(2), 8188.
119
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Hendricks, K., Hora, M., Menor, L., & Wiedman, C. (2012). Adoption of the balanced scorecard: A
contingency variables analysis. Canadian Journal of Administrative Sciences, 29(2), 124138.
Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps
and opportunities for future research. British Accounting Review, 46(1), 3359.
Horvth & Partners. (2003). Dominar el Cuadro de Mando Integral: Manual Prctico Basado en Ms
de 100 Experiencias. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
Jordan, H., Neves, J., & Rodrigues, J. (2011). O controlo de gesto ao servio da estratgia e dos
a
gestores (9 Edio). Lisboa: reas Editora.
Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance.
Harvard Business Review, 70(1), 7179.
Kaplan, R., & Norton, D. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review,
71(5), 134147.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996a). Linking the balanced scorecard to strategy. California Management
Review, 39(1), 5379.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996b). Strategic learning & the balanced scorecard. Strategy &
Leadership, 24(5), 1824.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996c). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston:
Harvard Business School Press.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996d). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, 74(1), 7585.
Kaplan, R., & Norton, D. (1997). El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona:
Ediciones Gestin 2000.
Kaplan, R., & Norton, D. (2001a). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Competitive Environment. Boston: Harvard Business School
Press.
Kaplan, R., & Norton, D. (2001b). Transforming the BSC from performance measurement to strategic
management: part I. Accounting Horizons, 15(1), 87104.
120
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Kaplan, R., & Norton, D. (2004a). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard
Business Review, 25(3), 2133.
Kaplan, R., & Norton, D. (2004b). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R., & Norton, D. (2006). Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R., & Norton, D. (2007). Alignment: Cmo alinear la Organizacin a la Estrategia a travs
a
del Balanced Scorecard (2 Edicin). Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
Kaplan, R., & Norton, D. (2008). Mastering the Management System. Harvard Business Review,
86(1), 6277.
Kaplan, R., & Norton, D. (2012). Focusing Your Organization on Strategywith the Balanced
Scorecard (2nd Edition). Cambridge: Harvard Business Review.
Kaplan, R., Norton, D., & Rugelsjoen, B. (2010). Managing Alliances with the Balanced Scorecard.
Harvard Business Review, 88(1), 114120.
Keil, C., & Bogo, V. (2013). Estratgias e medidas de desempenho na gesto de empresas
familiares: uma anlise da aplicao do Balanced Scorecard. Revista Eletrnica do Alto Vale
do Itaja, 2(2), 173176.
Kloot, L., & Martin, J. (2000). Strategic performance management: A balanced approach to
performance management issues in local government. Management Accounting Research,
11(2), 231251.
Kotter, J. (1995). Leading Change: Why Transformational Efforts Fail. Harvard Business Review,
73(2), 122196.
Kucukaltan, B., Irani, Z., & Aktas, E. (2016). A decision support model for identification and
prioritization of key performance indicators in the logistics industry. Computers in Human
Behavior, 65, 346358.
Laskari, T., Kostagiolas, P., & Kefis, V. (2015, october). An Intellectual Capital Perspective for Good
Governance of the Public Sector. Paper presented to the 8th European Conference on
nd
Intellectual Capital, 22 october, Athens, Greece.
Lee, S., & Ko, A. (2000). Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing Sun
Tzus the art of business management strategies on QFD methodology. Managerial Auditing
Journal, 15(1), 6876.
121
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Lima, A., Cavalcanti, A., & Ponte, V. (2004). Da onda da gesto da qualidade a uma filosofia da
qualidade da gesto: Balanced Scorecard promovendo mudanas. Revista Contabilidade &
Finanas, 15(Edio Especial), 7994.
Lindberg, C., Tan, S., Yan, J., & Starfelt, F. (2015). Key Performance Indicators Improve Industrial
Performance. Energy Procedia, 75, 17851790.
Macedo, M., & Rodrigues, M. (2012, maio). Balanced Scorecard como ferramenta de planejamento
estratgico. Comunicao apresentada no IV SIMPAC (Simpsio de Produo Acadmica), 16
maio, Brasil.
Madsen, D., & Sltten, K. (2015). The Balanced Scorecard: Fashion or Virus? Administrative
Sciences, 5(2), 90124.
Madsen, D., & Stenheim, T. (2014). Perceived problems associated with the implementation of the
balanced scorecard: evidence from Scandinavia. Problems and Perspectives in Management,
12(1), 121131.
Muchandigona, A., & Kalema, B. (2012). Leveraging on a Balanced Scorecard to Enhance Financial
Perspective of an Organization. International Journal of Future Computer and Communication,
1(3), 213216.
Nesheli, M., Ceder, A., & Estines, S. (2016). Public transport users perception and decision
assessment using tactic-based guidelines. Transport Policy, 49, 125136.
Neto, R., & Paula, E. (2009, outubro). Indicadores de avaliao de desempenho para o parque
cientfico e tecnolgico da PUCRS TECHO-PUC, na perceo de seus principais
stakeholders. Comunicao apresentada no XIX Seminrio Nacional de Parques Tecnolgicos
e Incubadoras de Empresas, 2630 outubro, Porto Alegre.
Niven, P. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies. New
Jersey: John Wiley & Sons.
Norreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its
assumptions. Management Accounting Research, 11(1), 6588.
Norreklit, H. (2003). The Balanced Scorecard: What is the score? A rhetorical analysis of the
Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society, 28(6), 591619.
Norreklit, H., & Mitchell, F. (2007). The Balanced Scorecard. Issues in management accounting, 3,
175198.
Olve, N., Roy, J., & Wetter, M. (1999). Implantando y Gestionando El Cuadro De Mando Integral
(Performance Drivers). Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
122
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Osei-Owusu, P. (2009). Leadership, workforce, and technology and bus transit performance: a
synthesis of select systems in north carolina. (Doctor dissertation of Management in
Organizational Leadership). University of Phoenix.
Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using
Winning KPIs. New Jersey: John Wiley & Sons.
Pedro, J. (2004). O balanced scorecard (BSC) no sector pblico. Informao e Informtica, 28, 14-
23.
Perry, G. (2011). Strategic Themes How Are They Used and Why? Balanced Scorecard Institute
Journal, 15.
Peter, N. (2012). Customer Value Proposition The Basis of an Organizations Strategy. Balanced
Scorecard Institute Journal, 14.
Philips, J. (2004). An application of the balanced scorecard to public transit system performance
assessment. Transportation Journal, (Winter), 2655.
Phillips, R., Freeman, R., & Wicks, A. (2003). What Stakeholder theory is not. Business Ethics
Quarterly, 13(4), 479502.
Pinto, F. (2009). Balanced Scorecard Alinhar Mudana, Estratgia e Performance nos Servios
a
Pblicos (1 Edio). Lisboa: Edies Slabo.
Pinto, M., & Angius, B. (2015). Balanced Scorecard na prtica da gesto de um laboratrio
acadmico. Revista Ibero-Americana de Estratgia, 14(1), 127138.
Porter, M. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review,
(January), 7894.
Prieto, V., Pereira, F., Carvalho, M., & Laurindo, F. (2006). Fatores crticos na implementao do
Balanced Scorecard. Gesto & Produo, 13(1), 8192.
Quesado, P. (2005). O contributo do balanced scorecard para a gesto estratgica de custos: Uma
anlise emprica s grandes empresas portuguesas. (Dissertao de Mestrado em
Contabilidade e Auditoria). Universidade do Minho, Braga.
Quesado, P., Guzmn, B., & Rodrigues, L. (2012a). El cuadro de mando integral en organizaciones
pblicas portuguesas: un anlisis descriptivo. RIGC, 10(19), 120.
123
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Quesado, P., Guzmn, B., & Rodrigues, L. (2012b). El grado de conocimiento y utilizacin del cuadro
de mando integral en los ayuntamientos portugueses. Revista Gesto Industrial, 8(2), 6697.
Quesado, P., Guzmn, B., & Rodrigues, L. (2013). La adopcin del cuadro de mando integral en
organizaciones portuguesas: Variables contingentes e institucionales. Intangible Capital, 9(2),
491525.
Quesado, P., & Letras, C. (2015). O Balanced Scorecard como Ferramenta de Gesto Estratgica
no Setor Bancrio. European Journal of Applied Business Management, 1(1), 1939.
Quesado, P., & Mesquita, F. (2013). O Balanced Scorecard como Ferramenta de Gesto Estratgica
no Sector Hoteleiro. AECA: Revista de la Asociacin Espaola de Contabilidad y
Administracin de Empresa, (101), 3235.
Quesado, P., Rodrigues, L., & Guzmn, B. (2015, setembro). Ventajas y aportaciones del Cuadro
de Mando Integral: un anlisis bibliogrfico. Comunicacin presentada en el Congresso dos
TOC 20 anos, 1517 setembro, Lisboa.
Quivy, R., & Campenhoudt, L. (1992). Manual de investigao em cincias sociais. Lisboa: Gravida.
Randall, E., Condry, B., & Trompet, M. (2007, january). International bus system benchmarking:
Performance measurement development, challenges, and lessons learned. Paper presented
st th
to the Transportation Research Board 86th Annual Meeting, 21 25 january 2007, London.
Reszka, I., & Merino, E. (2014). O Balanced Scorecard (BSC) como Ferramenta de Ergonomia
Organizacional. Human Factors in Design, 3(5), 124146.
Ro-Ortega, A., Resinas, M., Cabanillas, C., & Ruiz-Corts, A. (2012). On the Definition and Design-
Time Analysis of Process Performance Indicators. Information Systems, 38(4), 470490.
Rocha, J., & Selig, P. (2001, julho). O Sistema de Gesto Balanced Scorecard e seus Impactos
sobre a Teoria de Custos. Comunicao apresentada no Cruzando fronteras: tendencias de
contabilidad directiva para el siglo XXI: actas VII Congreso Internacional de Costos y II
Congreso de la Asociacin Espaola de Contabilidad Directiva, 46 julho, Leo, Espanha.
124
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Rohm, H. (2008a). Is There Any Strategy in Your Strategic Plan? Balanced Scorecard Institute
Journal, 15.
Rohm, H. (2008b). Using the Balanced Scorecard to Align Your Organization. Balanced Scorecard
Institute Journal, (January), 14.
Rohm, H., & Halbach, L. (2002). A Balancing Act: Sustaining New Directions. Performance
management in action, 3(2), 18.
Rohm, H., & Jalili, D. (2013). Align the Organization: People, Purpose & Performance. Balanced
Scorecard Institute Journal, 13.
Rohm, H., & Malinoski, M. (2010). Strategy-Based Balanced Scorecards for Technology Companies.
Balanced Scorecard Institute Journal, 114.
Rohm, H., & Montgomery, D. (2011). Link sustainability to corporate strategy using the balanced
scorecard. Balanced Scorecard Institute Journal, 110.
a
Russo, J. (2009). Balanced Scorecard para PME e Pequenas e Mdias Instituies (5 Edio).
Lisboa: Lidel Edies Tcnicas.
Sainaghi, R., Phillips, P., & Corti, V. (2013). Measuring hotel performance: Using a balanced
scorecard perspectives approach. International Journal of Hospitality Management, 34(1),
150159.
Salgueiro, A. (2001). Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando. Madrid: Ediciones Diaz de Santos.
Saraiva, H., & Alves, M. (2013). O Balanced Scorecard em Portugal: Sua Difuso, Evoluo e
Consequncias da sua Utilizao. Journal of International Institute of Costs, (1), 620.
125
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Silva, M., & Callado, A. (2013). Anlise de Modelos de Balanced Scorecard elaborados a partir da
tica da Sustentabilidade atravs do uso da Matriz SWOT. Revista de Administrao,
Contabilidade e Sustentabilidade, 3(4), 87103.
Simkova, I., Konecny, V., & Liscak, S. (2015). Measuring the quality impacts on the performance.
Transport Problems, 10(3), 113124.
Simes, A., & Rodrigues, J. (2011). O uso e os impactos do Balanced Scorecard na gesto das
empresas. Reviso da literatura e oportunidades de investigao. RIGC, 9(18), 124.
Sousa, G. (2015). Requisitos para a prtica da gesto estratgica do TP: um estudo da DFTRANS
- Braslia DF. (Dissertao de Mestrado em Transportes). Universidade de Braslia.
Souto, B., Rodriguez, S., & Hoyos, I. (2003). El cuadro de mando integral en las PYMES: un
instrumento para su contabilidad estratgica. Partida doble, 40(145), 4053.
Strategies for Public Transport in Cities (SPUTNIC). (1996). The Balanced Scorecard Translating
Strategy into Action. Guidelines in corporate management.
Strategies for Public Transport in Cities (SPUTNIC). (2009). Benchmarking A Tool for Better
Business Management Introduction The need for benchmarking. Guidelines in corporate
management.
a
Teixeira, S. (2011). Gesto das Organizaes (2 Edio). Lisboa: McGraw-Hill.
Timteo, R. (2011). Balanced Scorecard: adequao para a gesto estratgica nas organizaes
pblicas. Revista do Servio Pblico, 62(1), 5174.
Trompet, M, & Graham, D. (2012, january). A balanced approach to normalizing bus operational data
for performance benchmarking purposes. Paper presented to the Transportation Research
th
Board 91st Annual Meeting, 6 january, London.
Transportes Urbanos de Braga - TUB (2015). Balanced Scorecard TUB Reviso 1. Braga: TUB
EM.
Transportes Urbanos de Braga - TUB (2016a). Manual de Sistemas de Gesto. Braga: TUB EM.
Transportes Urbanos de Braga - TUB (2016b). Relatrio e Contas 2015. (Relatrios dos TUB).
Transportes Urbanos de Braga - TUB (2016d). Plano de Marketing & Comercial TUB 2016-17.
Braga: TUB EM.
Transportes Urbanos de Braga - TUB (2016c). Objetivos e Intenes dos TUB. Braga: TUB EM.
Vieira, R., Major, M., Robalo, R. (2009), Investigao Qualitativa em Contabilidade, in Major, M.;
Vieira, R. (Eds.), Contabilidade e Controlo de Gesto: Teoria, Metodologia e Prtica. Escolar
Editora, Lisboa, (pp. 131 163). Lisboa: Escolar Editora.
126
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Viegla, A. (2003). Gestin Estratgica y medicin- El Cuadro de mando como complemento del
Balanced Scorecard. Madrid: Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas.
Vitte, C., & Keinert, T. (2009). Qualidade de vida planejamento e gesto urbana: discusses terico-
metodolgicas. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil.
Wretstrand, A.; Holmberg, B.; Berntman, M. (2014). Safety as a key performance indicator: Creating
a safety culture for enhanced passenger safety, comfort, and accessibility. Research in
Transportation Economics, 48, 109115.
Wu, H. (2012). Constructing a strategy map for banking institutions with key performance indicators
of the balanced scorecard. Evaluation and Program Planning, 35(3), 303320.
Yin, R. (2001). Estudo de caso: planejamento e mtodos (2 Edio). Porto Alegre: Bookman.
Yudiatna, D. (2010). Balanced Scorecard (BSC) For Public Transport Performance Measurement
Based on Service Dominant Logic (S-D logic) framework Service Science (Case study: Jakarta
public transport authority and Vrmlandstraffik AB). (Master dissertation of Service Science).
Karlstad University.
Legislao
- Lei n 52/2015, de 9 de junho. Dirio da Repblica.
- Decreto-Lei n. 127/2013, de 30 de agosto. Dirio da Repblica.
- Lei 50/2012, de 31 de agosto. Dirio da Repblica.
127
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Anexos
Anexo I Organograma dos TUB
Conselho de
Administrao
Segurana, Engenharia
Gesto de
Administrativo Recursos Higiene e Sistemas de de
Sade no Explorao Aprovisionamento Equipamentos Negcios e
e Financeiro Humanos Informao Marketing
Trabalho e Manuteno
Engenharia
Secretaria Apoio ao de Manuteno
Planeamento Compras
Explorao Exterior Equipamentos
Centro de Manuteno
Armazm Preventiva
Controlo
128
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Ref. Intenes Objetivos Ref. Indicadores Frmula de clculo Avaliao do (s) Processo (s) Meta
Ref Meta
2014
2015
Mod.044/S Indicadores Periodicidade Indicador Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Mdia
GI.2 2016
9
A referncia A da primeira coluna e o nmero 7 da quarta coluna da primeira tabela correspondem referncia A7 da primeira coluna da segunda tabela, por exemplo.
Na primeira tabela so apresentadas alm dos objetivos e intenes, a frmula de clculo, os processos e a meta dos respetivos indicadores. Na segunda tabela realizada
o registo do indicador por departamento consoante a sua periocidade.
129
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Apndices
Apndice I Guies de entrevista
A. Questes do departamento de Recursos Humanos
1- Como funciona a formao dos colaboradores aquando da integrao da organizao?
2- Existe distribuio do manual interno?
3- A poltica salarial excede os padres de desempenho formal ou h compensao por
resultados?
4- Que fatores motivadores e fontes de satisfao considera mais relevantes na poltica de
motivao dos colaboradores)? Como os tem concretizado?
130
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
131
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
oferta, na linha 74 o crescimento da receita foi de 35,20%, e na linha 87 concorrncia TI) pagamentos; 15,27 dias
13,58%, no entanto, na linha 74 obteve um crescimento do saldo de recebimentos)
83,43%, e a linha 87 um decrscimo de 26,19%; - Taxa de reduo de custos de 8%
- Receita dos clientes (Jovem/Estudante 2 035 383,6; Utilizador Comum
1 461 702; Snior 3 386 455,2); - Total de custos de Distribuio 3% - Rotao do ativo lquido total 1,3
- Rendibilidade das linhas de produtos (Transporte Regular das vendas
C/Compensao 121 604,91; Transporte de Aluguer 99 753,60;
Eventos - 35 412,99; Circuito Turstico 1 165,19).
- Percentagem de linhas no lucrativos no transporte regular 76% -Custos dos produtos (Transporte Recuperao do investimento
DECLNIO
considerando-se as 72 linhas do ano 2015; regular 21,48 ; aluguer 43,81 ; - Rendibilidade dos capitais
- Percentagem de servios no lucrativos- h um servio no lucrativo eventos 10,05 ; circuito turstico 9,34 prprios (ROE) (- 142%)
(eventos); ) por viagens efetuadas - Rendibilidade das vendas 3%
10
Os valores expressos referem-se ao ano 2015. Calculados com base na contabilidade analtica e no Relatrio e Contas de 2015 dos TUB (2016b).
132
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
133
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
134
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
135
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
136
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
- Celebrao de protocolos/parcerias
com organizaes/instituies.
137