11~lEARTIGOS

RECOMENDAES SOBRE O PROCESSO DE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

* Jos Celso Contador

PALAVRAS-CHAVE:
Competitividade, planejamento estratgico, manufatura, mercado, produto, competio, globalizao, cadeia produtiva, processo
de planejamento, consultoria estratgica, estratgia de manufatura.

KEYWORD5:
Competitiveness, strategic planning, manufacturing plant, market, product, competition, globalization, production chain, planning
process, strategic consulting, strategy of manufacturing.

* Professor Livre-Docente da Faculdade de Engenharia de Guaratinguet da UNESP e Consultor Industrial.

Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 35, n.3, p. 39-48 Mai./Jun. 1995 39

 11~lEARTIGOS
o acirramento da competio econmica e a
rapidez das mudanas de mercado exigem
alteraes no processo de planejamento
estratgico.

The economical competition and the speed of the

change in lhe market behavior require alterations
in the process of the sfrategic planning.

Ver a primeira parte deste arti-
go: Planejamento estratgico:
recomendaes sobre os am-
bientes externo e interno, RAE,
v. 35, n. 2, mar./abr. 1995.
1. ANSOFF, H. Igor. The new
corporate strategy. John Wiley
& Sons, 1988.
2. CONTADOR, J. Celso. Plane-
jamento estratgico: recomen-
daes sobre os ambientes
externo e interno. RAE - Revis-
ta de Administrao de Empre-
sas, So Paulo, v. 35, n. 2, p.
43-6, mar./abr. 1995.
3. _. Planejamento estrat-
gico para a competio dos
anos 90. Produo (ABEPRO -
Associao Brasileira de Enge-
nharia de Produo), Rio de Ja-
neiro, v. 1, n. 2, p.107-12, mar.
1991.
4. PORTER, Michael E. Compe-
titive strategy. New York: The
Free Press, 1980.
A
globalizao da economia, cujo
processo se iniciou na dcada de
70, mais a nova ordem mundial,
que est se instalando devido ao fim da
Unio Sovitica, tornaro a dcada de 90
muito diferente da de 80. So as grandes
turbulncias, para usar uma expresso de
Igor Ansoff'.
nessa turbulncia que a poltica
liberalizante lanou o Brasil.A conseqn-
cia que nos interessa o aumento da com-
petio internacional, que se reflete na
competio dentro das fronteiras nacio-
nais. Essas turbulncias j esto atingin-
do as empresas brasileiras, que precisam
se preparar para enfrentar a nova reali-
dade.
Como prev o nosso modelo para au-
mentar a competitividade da indstria
brasileira de manufatura, essa preparao
deve comear pelo planejamento estrat-
gico. Apesar de este ser assunto bastante
estudado, as turbulncias referidas obri-
gam introduo de algumas modifica-
es no planejamento estratgico da em-
presa. Este o tema abordado no artigo
anterior e neste'.
Para tanto, faremos algumas recomen-
daes que, esperamos, orientaro a em-
presa durante esta dcada. Elas foram
esboadas no artigo Planejamento estrat-
gico para a competio dos anos 90, que
publicamos na revista Produo da
ABEPR03.
Estas recomendaes no substituem os
conceitos e as metodologias tradicionais.
Pelo contrrio, somam-se a eles ou modi-
ficam-nos.
Das dezoito recomendaes, quatro re-
ferem-se ao ambiente externo, sete ao am-
biente interno e sete ao processo, agrupa-
das no quadro 1.
As recomendaes sobre o ambiente ex-
terno e sobre o interno foram abordadas
no artigo anterior (ver nota 2);as recomen-
daes metodolgicas so objeto deste.
ESCOLHER PRODUTOS, MERCADOS,
CAMPOS E ARMAS DA COMPETiO
A metodologia tradicional do planeja-
mento estratgico estabelece a necessida-
de de se definirem misses, objetivos, fi-
losofias, polticas, estratgias, metas. Mas,
fundamentalmente, preocupa-se em esco-
lher os produtos com os quais a empresa
competir e os mercados onde atuar.
Atualmente, seleo dos produtos e
dos mercados somam-se outras duas de-
cises basilares: a escolha dos campos e
das armas da competio.
Se os autores dissertam longamente so-
bre a eleio dos mercados de atuao, si-
lenciam quanto dos campos da compe-
tio. Quem toca neste tema Michael
Porter, em Competitive strategy, mas o faz
de forma superficial',
Ns o fazemos de forma enftica: para
os dias atuais, to importante quanto se-
lecionar produtos e mercados escolher

40 1995, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.


os campos onde a empresa ir competir e
as armas que ir utilizar.
Armas da competio
Os campos da competio so um atri-
buto de interesse do comprador, como pre-
o e qualidade do produto. A arma da com-
petio o meio que a empresa utiliza para
obter vantagem competitiva num campo,
como qualidade no processo e produtivi-
dade, e no apresenta interesse para o com-
prador. Esses dois conceitos, devido sua
importncia, precisam ser esclarecidos.
A propsito das estratgias competiti-
vas, comum ouvir-se ou ler-se: "Esta em-
presa compete em preo; aquela, em mar-
keting". liA empresa tal compete em qualida-
de de produto; a outra, em produtividade. " "A
primeira tem grande variedade de modelos, mas
a segunda tem grande rapidez de fabricao".
Com essas expresses, pretende-se ca-
racterizar um atributo competitivo de uma
empresa. Mas, analisando-as, possvel
perceber que so de natureza diferente.
Uns atributos interessam ao comprador:
preo, qualidade do produto e variedade
de modelos, para ficar restrito ao exem-
plo. Outros no, como marketing, produti-
vidade, rapidez de fabricao.
Enfocando por esse prisma, diferencia-
mos os campos da competio das armas
da competio. (Para maiores deta lhes,
ver notas 19 e 20.)
Se os campos apresentam interesse,
as armas no interessam ao consumidor.
Em nada aproveita saber se a empresa
opera com alta ou com baixa produtivi-
dade (muitos no sabem nem o que
produtividade); interessa, sim, o preo do
produto. O comprador no toma conhe-
cimento do ndice de rejeio; interessa-se,
sim, pela qualidade do produto que
adquire.
Os autores, mesmo os mais consagra-
dos, no discernem campo de arma da
competio. Tratam-nos indistintamente
como estratgias. Ora, sendo a estratgia
um meio para se atingir um objetivo e sen-
do os objetivos hierarquizados, acaba-se
tendo que "uma estratgia um meio para
alcanar outra estratgia", o que sem d-
vida causa dubiedade. Para eles, s como
exemplo, produtividade e competio em
custo so estratgias; para ns, produtivi-
dade uma arma para se concorrer no
campo da competio em custo. Nossa
RAE v. 35 n. 3 Mai./Jun. 1995
RECOMENDAES SOBRE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
. QUADRO 1
~-..::.'
Recom,enqaes f:2ara,o ~raneJamnt9 estratgico
;s,
ReCOr'{lenda,es ,ferentes 1.0 a;ribiente.externo:
1. tentar descobrir quem sero, de onde surgiro, e o que faro os
novos oncorrentes;
2. d~firil[ I'la'Thmetros mundiais de comparaao; '"
3" e~fr atent ao Gon~umltl0r; ~
4, cllld.aNfo rnsoambnte:
. "
F,!ecomendaesleferente.s ao arpbiente interno:
5 ~er .'iisod,p n.egGg; ." '
6. dar proemlnncla lnanllJfatura;
7. encarar a mo-de-obra como cesto fixo;
8. buscar gaohos,'xl"essivos;
9: tr~n'$foriTI~r o ~1~hela,:l.en.to7m ~1ministr'.a~o ,estratgic~; ,
\O, (ml'llant'l,( moqelo partldpatll101)ara admll:Hstrar mudanas;
11~ integraJ,as forea~ tecnolgica e meroadolglca; .
Rcorilenda"s ';eferentes ao proGE!SSO~ . "
12. escolher produtos, mercados, campos e armas da competio;
1~: monitorar os conGorrentes; .
r 4. e,hllolver tdas as -reas 8Gb o Gomando da manufatura;
15: traar estratgia :global;
16. -a"nalis'al'tocla a cadeia'Pfodutiv& de forma integrada;
;s,17. fixar um, objetivo de cada ve-z;
1''8. buscar'ajyda da cons4Itoria.
concepo elimina a ambigidade, e, por
isso, entendemo-la como uma contribui-
o importante.
importante, para a empresa, distin-
guir os meios dos fins, pois uma mesma
arma serve para competir em mais de um
campo, e para competir em um campo so
necessrias vrias armas. Assim, neces-
srio haver qualidade no processo - uma
arma - quer a empresa deseje competir
em preo, quer em qualidade do produto.
Se a empresa desejar competir em varie-
dade de produtos - um campo -, preci-
sa de vrias armas: troca rpida de ferra-
mentas, qualidade no processo, qualida-
de nas matrias-primas e componentes,
produtividade, flexibilidade na manufatu-
ra. Como a empresa um sistema com for-
te interao entre todos os seus fatores, os
cam pos e as armas podem confundir-se.
Como clareza de raciocnio um elemen-
to facilitador em qualquer rea, julgamos
relevante estabelecer a ntida diferena
entre campo e arma.
Alm de conceitu-los, necessrio
explicitar os campos onde a indstria bra-
sileira de manufaturados pode competir.
Identificamos quinze diferentes campos
genricos de competio, que podem ser
agregados em cinco grupos, como mostra
o quadro 2.
o pentastilo armado da competitividade 5. WALTON, Mary. O mtodo
Deming de administrao. Rio
Edwards Derning? exps, no Japo do de Janeiro: Marques-Saraiva,
incio da dcada de 50, os conceitos do 1989.
41
 11~lEARTIGOS
6. PORTER, Michael E. Op. cit.
~~~~~~ml.
7. CONTADOR,J. Celso. Modelo
~~~~
~~~~~t~~~m~~~uWuillOO~t~~~m~m~lm~~~~
vidade da indstria brasileira de
manufatura. Reviste de Admt-
nistrao da USP, sae Paulo,
v. 29, n. 4, out./dez. 1994.
42
binmio qualidade-produtividade. Os ja-
poneses erigiram sobre ele sua indstria.
E, agora, o mundo adota-o.
Qualidade e produtividade dependem
de uma grande quantidade de fatores. Trs
deles so to importantes e de uso to ge-
QUADRO 2
ral que, para chamar a ateno, conve-
niente elev-los da categoria de fator para
a de armas - so eles: tecnologia, esto-
que reduzido e pessoal capacitado, moti-
vado e participativo. Essas cinco armas
equivalem, pois, figurativamente, s cin-
co colunas do prtico que sustenta a
competitividade: o pentastilo da competi-
tividade.
O pentastilo armado da competiti-
vida de representa as cinco armas de uso
generalizado. Para serem competitivas,
todas as empresas precisam em maior ou
menor grau, dependendo do campo de
competio escolhido, operar com produ-
tividade, qualidade no processo, tecno-
logia e estoques reduzidos, e possuir pes-
soaI capacitado e participativo, que so as
cinco armas do pentastilo armado da
competitividade. (Para maiores detalhes,
ver nota 20).
Outras armas, obviamente, so neces-
srias, mas essas cinco so as mais gerais
m~~~ru@~~~~
~~- ~~~~~lj~~~~~~
~~ ~m~f1-
bre o custo. E o custo importante no s
para as empresas que pretendem compe-
tir em preo, como tambm para as que
concorrem num dos campos da diferencia-
o, pois, como afirma Michael Porter,
uma empresa diferenciada deve possuir
uma paridade ou uma proximidade de
custos em relao a seus concorrentes para
no perder a vantagem adquirida".
Dezenas de armas esto disposio da
empresa. Mas no objetivo deste artigo
tratar delas.
o planejamento estratgico dentro do
modelo de competitividade
Nosso modelo para aumentar a compe-
titividade da indstria brasileira de manu-
faturados" um modelo de produtivida-
de estratgica porque tem corno objetivo
dar empresa alta produtividade somen-
te naquelas reas que propiciaro vanta-
gem competitiva. , pois, um modelo
seletivo e objetivo: mostra onde e como a
empresa deve atuar para alcanar deter-
minada vantagem, ao contrrio de outros
modelos, que acabam por dispersar esfor-
os em diversas reas. O primeiro grupo
de medidas do modelo refere-se ao plane-
jamento estratgico, que deve tomar qua-
tro decises fundamentais: selecionar os
produtos com os quais a empresa ir con-
correr; escolher os mercados onde ir atu-
ar; eleger os campos da competio; e as-
sinalar as armas a utilizar. Dessas quatro
decises, as trs primeiras so complexas;
mas a quarta simples, pois decorre do
campo eleito: para cada campo, existem
algumas armas mais adequadas. Aqui re-
side a seletividade do modelo, uma das
suas grandes vantagens: as dezenas de
armas disponveis ficam reduzidas a algu-
mas, ou seja, para a empresa tornar-se
competitiva no campo escolhido, basta ad-
quirir alta efetividade em apenas algumas
armas e no em todas.
Escolha dos campos da competio
Das quatro decises fundamentais do
planejamento estratgico - produto, mer-
cada, campos e armas -, necessrio dis-
correr apenas sobre a escolha dos campos,
pois, sobre a seleo de produtos e de mer-
cados, a bibliografia farta. E sobre a de
armas, basta comentar que na sua utili-
zao que se encontra a grande dificulda-
nalidade se]'a aumentar o nvel de com-
.. .
petitividade da empresa. Entretanto, se a
utilizao das armas encerra muitas difi-
RAE v. 35 n. 3 Mai./Jun. 1995

culdades, sua escolha relativamente sim-
ples, pois, apesar de existirem dezenas de
armas disposio da empresa, so pou-
cas as mais adequadas a cada campo.
A empresa dever eleger um ou pou-
cos campos onde ir competir. A primeira
deciso optar entre competir em custo
ou competir nos outros campos (produto,
prazo, assistncia ou imagem).
Competir nesses campos significa dife-
renciar-se dos concorrentes. Geralmente,
para diferenciar-se, a empresa incorre em
custos extras na expectativa de que o com-
prador esteja disposto a pagar um plus
pelo produto ou servio diferenciado. Por-
tanto, competir em preo e em algum cam-
po da diferenciao , na maioria das ve-
zes, incompatvel. No o ser quando a
empresa estiver no quarto quadrante de
Gilbert - diferenciao alta e produtivi-
dade alta", Mas raras so as empresas nes-
sa situao - no Brasil no conhecemos
nenhuma. Como observa Francisco Gra-
cioso, nem as empresas automobilsticas
japonesas atingiram ainda esse quarto
quadrante",
Apesar de no identificar os campos de
competio com a clareza e a nfase da-
das por ns, Michael Porter, tanto em
Competi tive strategy como em Competitive
adoantage'", analisa a concorrncia em cus-
to em diferenciao, sem especificar exa-
tamente quais sejam os campos da dife-
renciao.
Para ele, uma empresa que tenta algu-
mas estratgias mas no alcana nenhu-
ma est no meio-termo, e no possui van-
tagem competitiva alguma. Essa posio
geralmente a receita para o desempenho
abaixo da mdia, pois o lder em custo e
as empresas diferenciadas sempre estaro
mais bem posicionados para competir.
Uma empresa no meio-termo s ter bons
lucros se a estrutura de sua indstria for
muito favorvel ou se os concorrentes tam-
bm estiverem no meio-termo. Ficar no
meio-termo , na maioria das vezes, ma-
nifestao da relutncia da empresa em
decidir como competir.
Reduzir custos, diz Porter, nem sempre
implica sacrificar a diferenciao. E redu-
zir custos no significa obter vantagem em
custo, pois quando a empresa estiver en-
frentando um concorrente que tambm
luta pela liderana no custo chegar ao
ponto em que uma maior reduo dos cus-
RAE v.35 n.3 Mai./Jun.1995
RECOMENDAES SOBRE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Acompanhar os movimentos
dos concorrentes torna-se
mais e mais importante
medida que cresce a disputa
entre as empresas. Mas,
no preciso fazer
espionagem industrial.
tos exigir sacrifcios na diferenciao.
nesse ponto que essas estratgias se tor-
nam incompatveis, e a empresa precisa
escolher uma ou outra.
Se a empresa conseguir obter simulta-
neamente liderana em custo e em dife-
renciao, as recompensas sero grandes
porque os benefcios somam-se: a diferen-
ciao conduz a preos-prmio, ao mesmo
tempo que a liderana no custo significa
custos menores. Existem trs situaes
onde a empresa pode conseguir simulta-
neamente liderana em custo e em dife-
renciao:
os concorrentes esto no meio-termo:
nesse caso, ningum est suficientemen-
te bem posicionado para forar a empre-
sa para o ponto em que custo e diferen-
ciao se tornam inconsistentes;
o custo fortemente afetado pela parti-
cipao de mercado e no pelo projeto
do produto, pelo nvel de tecnologia,
pelo servio oferecido ou por outros fa-
tores: nesse caso, as vantagens de cus-
tos obtidos pela alta participao de
mercado permitem empresa onerar os
custos de outros setores, ou a alta parti-
cipao reduz o custo da diferenciao
em relao aos concorrentes;
a empresa pioneira em uma importan-
te inovao: a implantao de nova
tecnologia de produo, ou de um siste- 8. GILBERT, Xavier. Industry
ma de informaes para logstica, ou de analysis, development of stra-
um sistema computadorizado de proje- tegies to respond to compe-
titive forces. Lausanne, Sua:
to de produto, ou at o estabelecimento IMEDE -Institute pour le Dve-
de relaes cooperativas com fornecedo- loppement de L'Entreprise,
1981.
res, pode permitir a reduo de custo e
ao mesmo tempo intensificar a diferen- 9. GRACIOSO, Francisco. Pla-
ciao, desde que a empresa seja a nica nejamento estratgico orien-
tado para o mercado. So Pau-
detentora dessa inovao. lo: Atlas, 1987.
10. PORTER, Michael E. Com-
Finalmente, Porter recomenda: "Uma em- petitlve advantage. New York:
presa sempre deve buscar agressivamente to- The Free Press, 1985.
43
 11~lEARTIGOS
11. FULD, Leonard. Criar um
sistema de monitoramento dos
concorrentes. Gazeta Mercan-
til, So Paulo, 19 jun. 1991.
44
das as oportunidades de reduo de custo que
no sacrifiquem a diferenciao. E sempre deve
buscar todas as oportunidades de diferencia-
o que no onerem os custos. Alm desse pon-
to, precisa escolher uma das duas estratgias.
Uma estratgia no leva a um desempenho aci-
ma da mdia a menos que seja sustentvel fren-
te aos concorrentesli.
MONITORAR OS CONCORRENTES
Acompanhar os movimentos dos con-
correntes importante medida que cres-
ce a disputa entre as empresas.
A obteno de informaes sobre os
concorrentes no implica necessariamen-
te espionagem, pois geralmente existem
em razovel quantidade dentro da prpria
empresa ou podem ser obtidas no curso
normal do trabalho. Cabe empresa, isto
sim, manter um sistema de coleta, seleo,
classificao, armazenamento, restituio
e distribuio dessas informaes.
Leonard Fuld", pioneiro em competitor
intelligence, indica as principais reas da
empresa que possuem ou podem obter
informaes valiosas sobre os concorren-
tes: vendas, marketing, compras, pesquisa
e desenvolvimento, crdito, assistncia
tcnica, distribuio, relaes governa-
mentais, jurdica, recursos humanos e bi-
blioteca.
Os vendedores so a melhor fonte de
informaes sobre os concorrentes e suas
atividades de marketing. Nos contatos com
os clientes, os vendedores acabam toman-
do conhecimento da forma de atuao, dos
preos, das promoes e das estratgias
dos concorrentes.
A rea de publicidade coleciona cpia
dos anncios dos concorrentes, inclusive
gravando anncios de rdio e televiso,
que divulgam as caractersticas dos novos
produtos e dos temas de marketing.
Os compradores podem obter junto a
fornecedores comuns informaes deta-
lhadas sobre as necessidades dos concor-
rentes.
O pessoal de pesquisa e desenvolvimen-
to, por participar abertamente do inter-
cmbio de pesquisas cientficas, e por uti-
lizar os mesmos bancos de dados de seus
colegas da empresa concorrente, fonte
preciosa de informaes muito antecipa-
das.
O departamento de crdito dispe
freqentemente de informaes financei-
ras.
O pessoal da assistncia tcnica, nos
seus contatos com os clientes, fica saben-
do das caractersticas, dos defeitos, das
deficincias operacionais, das inovaes e
das vantagens dos produtos novos.
O pessoal da distribuio provavelmen-
te tem muitas informaes a respeito dos
custos de transporte, capacidade dos ar-
mazns, nvel de estoque dos concorrentes.
O pessoal da assessoria de relaes go-
vernamentais, que sabe como se movimen-
tar nos diversos rgos pblicos, tem
valiosssimas informaes devido sua
participao em reunies em que so dis-
cutidos o setor em geral e os concorrentes
em particular.
O departamento jurdico acompanha as
alteraes de normas governamentais,
sabe quando um concorrente est envol-
vido em litgio grave e geralmente analisa
os pedidos de concesso de patentes aos
concorrentes. (A Hewlett-Packard conse-
gue as melhores informaes sobre a IBM
em seu departamento jurdico.)
O departamento de recursos humanos
sabe quais funcionrios j trabalharam
para os concorrentes, e estes podem cons-
tituir preciosa fonte de informaes. O
departamento provavelmente tem cpia
dos contratos feitos pela empresa e pelos
concorrentes com os sindicatos, que do
informaes inclusive sobre os custos da
mo-de-obra, e observa os anncios pu-
blicados procura' de funcionrios.
A biblioteca uma grande fonte centra-
lizada de informaes. Muitos gerentes se
surpreendem com a quantidade de livros,
revistas especializadas, boletins, relatrios
anuais, recortes de jornal sobre o setor e
os concorrentes, disponveis na biblioteca
de sua empresa.
Como se constata, inmeras so as reas
que dispem ou podem dispor de infor-
maes sobre a concorrncia. Portanto,
para a empresa organizar um sistema de
inteligncia, Fuld faz quatro recomenda-
es: decidir quais concorrentes devem ser
observados, j que nem todos despertam
interesse estratgico; nomear uma pessoa
experiente e respeitada da empresa para
ser o responsvel pela superviso do
monitoramento e pela coordenao das
informaes, capaz de avaliar sua impor-
tncia; desenvolver e implantar um siste-
RAE v. 35 n. 3 Mai./Jun. 1995

ma centralizado de informaes que inclu-
sive as remeta rapidamente rea da em-
presa que poder ser beneficiada pela in-
formao oportuna; e encorajar todos os
funcionrios, desde a alta administrao
at os motoristas de caminho, a contri-
buir regularmente com suas observaes
a respeito das atividades dos concorren-
tes, pois o conhecimento que podem ob-
ter tem muitas vezes uma antecedncia de
vrias semanas sobre os relatos que apa-
recem na imprensa especializada'>,
ENVOLVER TOOAS AS REAS SOB O
COMANOO OA MANUFATURA
Que o processo de planejamento estra-
tgico deve envolver todas as reas da
empresa, consensual. Para dar competiti-
vidade empresa, necessrio que todas
as suas foras sejam canalizadas no mesmo
sentido. Fayol j o escrevia em 1916 com
outras palavras",
O que se discutir aqui a quem cabe a
coordenao, ou melhor, o comando do
processo.
Analisando a viso de Gluck et al. so-
bre a evoluo do planejamento estratgi-
co, possvel concluir sobre a importn-
cia relativa que as empresas, no caso as
norte-americanas que o introduziram, da-
vam s suas diversas reas.
Assim, na fase do planejamento finan-
ceiro, pelos idos dos anos 50, o comando
cabia rea financeira da empresa, que tra-
balhava quase autonomamente e contro-
lava a todos para que o oramento fosse
cumprido; na fase do planejamento de lon-
go prazo, que predominou nos anos 60, a
introduo de anlises e projees de mer-
cado para prever o futuro fez com que o
comando do processo de planejamento
passasse a ser dividido entre as reas de
finanas e de marketing; na fase do plane-
jamento estratgico voltado para o ambi-
ente externo, que preponderou na dcada
de 70, o comando ficou com a rea de
marketing; na fase da administrao estra-
tgica, que surgiu na dcada de 80, para
conseguir resolver os problemas de im-
plantao, o comando cedeu lugar coor-
denao exercida pela rea de marketing
ou por assessorias especializadas, depen-
dendo do nvel do planejamento (planeja-
mento de produto / mercado, da unidade
empresarial, dos recursos comuns a v-
RAE v. 35 n. 3 Mai./Jun. 1995
RECOMENDAES SOBRE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
rias unidades e da empresa como um todo).
E para os anos 90? Para os anos 90, pro-
pomos que o comando do processo de pla-
nejamento estratgico fique com a manu-
fatura. Porque a manufatura que produz
qualidade; a manufatura que produz
custo baixo; a manufatura que produz
menor prazo de entrega; a manufatura
que produz flexibilidade para a troca de
produto; a manufatura que viabiliza a
diversificao de produtos e o lanamen-
to de novos produtos. Enfim, a manufa-
tura que dar competitividade empresa;
ou melhor, que dar agilidade competiti-
va para a empresa mudar rapidamente.
No a rea de marketing nem a de finan-
as. Obviamente, todas as reas (marketing,
finanas, pesquisa e desenvolvimento,
suprimentos, recursos humanos, engenha-
ria de produto, engenharia de processo,
controle de qualidade etc.) precisam par-
ticipar para poder canalizar seus esforos
no sentido decidido. Mas o comando deve
estar com a manufatura.
Dar o comando do processo de planeja-
mento ao pessoal da produo u-va das
formas disposio da empresa para de-
monstrar, com atos, a importncia que atri-
bui manufatura, na luta pela competi-
tividade.
TRAAR ESTRATGIA GLOBAL
Para alcanar melhorias significativas,
a empresa precisa traar uma estratgia
que envolva todas as suas reas. Dessa
estratgia brotaro inmeros programas
setoriais, mas articulados entre si.
Essa recomendao resultado da ob-
servao da realidade: aes isoladas,
como aplicar s MRP (Material Requirement
Planning ou Planejamento das Necessida-
des de Materiais), ou s JIT (juet-in-Time
ou Produo Apenas-a-Tempo), ou s TQC
(Total Quality Conirol ou Controle da Qua-
lidade Total), propiciam efeitos no muito
satisfatrios.
O nosso modelo para aumentar a
competitividade da indstria brasileira de
manufatura tem a caracterstica de estra-
tgia geral no que tange produtividade.
Mas, para que a estratgia seja efetivamen-
te global, esse modelo precisa ser acom- 12. Idem, ibidem.
panhado de planos estratgicos nas reas
13. SILVA, Benedicto. Taylor e
de marketing, finanas, suprimentos, enge- Fayol. Rio de Janeiro: Funda-
nharia de produto e pesquisa e desenvol- o Getlio Vargas, 1974.
45
 11~lEARTIGOS
vimento. A necessidade de estratgia glo-
bal consta dos compndios de planejamen-
to estratgico. Portanto, sua meno aqui
seria dispensvel. Mas, devido sua im-
portncia, resolvemos refor-la.
Exemplo de estratgia global dado
pela Embraco (Empresa Brasileira de Com-
pressores), inaugurada em 1971, em
Joinville, e controlada pelo Grupo Bras-
motor desde 1977. Criada para fabricar
compressores hermticos para refrigerado-
res, que pudessem substituir, com a mes-
ma qualidade, os modelos importados,
hoje o segundo maior produtor mundial
de compressores hermticos, atendendo
nada menos que 10% do mercado mun-
A manufatura era a rea
proeminente na Era da
Produo em Massa. Depois
foi a vez da rea de
finanas, que passou o
basto para a de HlarKofo!l.
Nos dias atuais, a bola est
de novo com a manufatura.
dial, com exportaes para sessenta pa-
ses, dos quais os principais clientes so os
Estados Unidos e a China. Sua produo
acumulada est na casa dos 60 milhes de
compressores, entre os exportados e os
usados nos refrigeradores e freezers
Brastemp e Consul, outras duas empresas
controladas pelo Grupo Brasmotor'-.
Para tornar-se competitiva no mbito
mundial, a Embraco estabeleceu uma es-
tratgia baseada nos seguintes pontos":
produto com desempenho semelhante
aos melhores do mundo, de alta tecno-
logia;
14. DIRIGENTE INDUSTRIAL - produto de qualidade internacional;
EMBRACO, o Atleta dos Com-
pressores. So Paulo: Viso, v. preo mundialmente competitivo;
30, n. 7, p. 28-31, abr. 1989. fornecimento no prazo contratado;
assistncia tcnico-comercial ao cliente;
15. GRACIOSO, Francisco. Op.
cit. assessoramento tecnolgico ao cliente
sobre a aplicao de compressores em
16. Idem, ibidem.
produtos acabados;
17. Idem, ibidem. apoio promocional e de relaes pbli-
cas.
18. RIES, AI, TROUT, Jack.
Marketing de guerra. So Pau-
lo: McGraw-Hill, 1986. Para assegurar o primeiro ponto, a
46
Embraco firmou acordo com a conceitua-
da Danfoss, da Dinamarca, empresa pio-
neira no desenvolvimento de compresso-
res hermticos para refrigerao. Hoje j
dispe de equipe de pesquisa e desenvol-
vimento altamente especializada, que con-
ta inclusive com detentores de Ph.D., man-
tm convnios com universidades brasi-
leiras e estrangeiras e investe 2% de seu
faturamento em pesquisa e desenvolvi-
mento de novas tecnologias. Seu novo
compressor, o EM, comprova que o esfor-
o em pesquisa e desenvolvimento d re-
sultados altamente satisfatrios: dotado de
tecnologia totalmente nacional, mais si-
lencioso e apresenta uma reduo de 10%
nas dimenses fsicas, de 15% no peso e
de 18% no consumo de energia, quando
comparado com o modelo anterior, o PW.
Em rendimento, o novo compressor re-
conhecidamente superior ao modelo dina-
marqus?".
Para assegurar o segundo, o terceiro e o
quarto pontos (qualidade, preo e prazo),
a Embraco adotou uma poltica de ver-
ticalizao assentada no binmio qualida-
de-produtividade. Depende muito pouco
de fornecedores de componentes, pois fun-
de suas peas, constri suas ferramentas e
fabrica inclusive os motores eltricos. Gra-
as s instalaes e equipamentos moder-
nos, como mquinas transfer para
usinagem (capazes de realizar mais de
cinqenta operaes sucessivas) e linha de
montagem robotizada (que faz tambm o
registro dos resultados dos testes), conse-
gue alta produtividade e alta qualidade.
A qualidade controlada por 1.200 testes
realizados diariamente nos seus laborat-
rios metalogrfico, qumico, fsico, eltri-
co e acstico.
Esses quatro pontos (tecnologia, quali-
dade, preo e prazo) deram Embraco
paridade com os cinco maiores produto-
res mundiais (Matsushita do Japo,
Danfoss da Dinamarca, Tecumseh dos Es-
tados Unidos e Necchi e Aspera da Itlia).
Mas, para disputar agressivamente um
mercado mundial j estabilizado, seria
necessrio oferecer algumas vantagens
exclusivas. Essa diferenciao, a Embraco
encontrou nos aspectos comerciais,
consubstanciados nos pontos quinto, sex-
to e stimo (assistncia tcnica, asses-
soramento tecnolgico e apoio promo-
cional)!",
RAE v. 35 n. 3 Mai./Jun. 1995

Com esta estratgia, a Embraco, empre-
sa nova de um pas sem tradio tecnol-
gica e com imagem desgastada, conseguiu
tornar-se o segundo produtor mundial de
compressores hermticos, atrs apenas da
japonesa Matsushita. E, naturalmente, essa
estratgia, almejando o mercado interna-
cional, deu ela uma vantagem inating-
vel pelos outros fabricantes no mercado
domstico.
ANALISAR TODA A CADEIA PRODUTIVA DE
FORMA INTEGRADA
Para ser possvel atender de forma cor-
reta as recomendaes anteriores de tra-
ar estratgia global e decidir os campos
onde competir, necessrio analisar toda
a cadeia produtiva de forma integrada.
Comeando pelo recebimento, arma-
zenamento e distribuio dos insumos;
passando pela fabricao, montagem e
embalagem dos produtos; indo para arma-
zenamento, faturamento e distribuio dos
produtos; alcanando a instalao, trei-
namento e assistncia tcnica ao cliente;
valorizando a propaganda e a fora de
vendas; e cuidando para que tudo isso
acontea por meio da pesquisa e desen-
volvimento de tecnologia e de produto, de
desenvolvimento dos recursos humanos,
enfim, por meio da administrao da em-
presa.
Parece bvio que assim seja. Mas s o
depois de dito. Em uma fbrica de produ-
tos extrudados, era comum o caminho j
carregado de perfis metlicos ficar horas
na portaria espera da emisso da nota
fiscal. Ou seja, a expedio era feita em me-
nor tempo do que o faturamento. E essa
fbrica uma multinacional! E considera-
da bem organizada. Numa poca em que
os clientes procuram trabalhar com esto-
ques baixos, as horas perdidas pelo cami-
nho, espera do faturamento, podem re-
presentar queda na capacidade competi-
tiva da empresa.
Porm, deve-se ir mais alm: necess-
rio analisar toda a cadeia produtiva, dos
fornecedores aos clientes. A integrao de
toda a cadeia produtiva permitir ganhos
insuspeitveis.
Essa recomendao no nova. Michael
Porter tratou-a profunda e adequadamen-
te em seu segundo livro, Competi tive
advantage. Mencionamo-la devido sua
RAE v. 35 n. 3 Mai./Jun. 1995
RECOMENDAES SOBRE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
importncia. Tanto o que o ponto alto
desse livro, a grande inovao em relao
ao primeiro, Competitive strategy, exata-
mente o tema cadeia de valores.
FIXAR UM OBJETIVO DE CADA VEZ
Levar a bom termo um programa de
melhorias exige uma concentrao maci-
a de esforos. O general prussiano Karl
von Clausewitz, que inspirou Ries e Trout
a escreverem Marketing de guerra/", j di-
zia: "Mantenha sempre suas foras concentra-
das e na melhor forma
possvel. Essa a idia
principal. O maior n-
mero possvel de solda-
dos deve ser posto em
ao no ponto decisivo".
Para evitar disperso,
ento, deve-se fixar
um objetivo de cada
vez para cada setor
da empresa.
Como para atingir
um objetivo so ne-
cessarias muitas
aes, o plano de me-
lhorias deve fixar metas
setoriais, que por sua vez
so compostas por vrias
aes. Pela agregao dos
resultados de cada ao, al-
cana-se a meta; pela dos re-
sultados de cada meta, atinge-
se o objetivo.
Alm da concentrao de esfor-
os, h outra razo para a recomen-
dao de um objetivo de cada vez:
um objetivo, pode-se medir e cobrar
diariamente; dez objetivos, torna-se
muito mais difcil. E se no houver me-
dida e a conseqente cobrana ou reconhe-
cimento, a motivao e a mobilizao
caem.
Um exemplo para elucidar: "Neste ano,
o objetivo aumentar em 30% a produti-
vidade" .
O plano de melhorias deve estabelecer
19. CONTADOR, J. Celso. Cam-
ento metas setoriais, que, uma vez atin- pos da competio. Revista de
gidas, faro com que o objetivo seja alcan- Administrao da USP, So
Paulo, v. 30, n. 1, jan./mar.
ado. Cada setor produtivo ter, por exem- 1995.
plo, trs metas a cumprir: produtividade
da mo-de-obra, da mquina e de mate- 20. _. Armas da competio.
Revista de Administrao da
riais. Os setores de manuteno, ferra- USP, So Paulo, v. 30, n. 2, abr./
mentaria e suprimentos tambm tero jun. 1995.
47
 11~lEARTIGOS
suas metas, bem como os de marketing,
controle de qualidade, engenharia de pro-
duto, engenharia de processo etc.
Para cumprir sua meta de aumentar a
produtividade da mquina, cada setor pro-
dutivo precisar desencadear inmeras
aes. E os resultados delas sero medi-
dos por indicadores do tipo: horas para-
das classificadas por motivo, horas impro-
dutivas classificadas por motivo, eficin-
cia e produtividade de cada mquina.
Para cumprir sua meta de aumentar a
produtividade do material, cada setor pre-
cisar desencadear inmeras aes: o se-
tor de suprimentos necessitar negociar
com os fornecedores para diminuir o pre-
o e o estoque de matrias-primas e com-
ponentes; o setor de PCP preocupar-se-
em programar a produo de forma mais
ajustada demanda para diminuir o esto-
que de produtos acabados; os setores pro-
dutivos cuidaro de reduzir o tamanho do
lote de fabricao e o lead time, que por sua
vez dependem da forma como progra-
mada a produo e como se comportam
os gargalos. No tarefa fcil. Os resulta-
dos dessas aes sero medidos por indi-
cadores do tipo: estoque de matrias-pri-
mas, de componentes, de materiais em
processo, de materiais auxiliares, de pro-
dutos acabados; consumo de matrias-pri-
mas, componentes e materiais auxiliares;
ndice de retalho, de rejeio interna, de
devoluo e de retrabalho.
O primeiro caso, aumento da produti-
vidade da mquina, representa uma preo-
cupao antiga, na linha taylorista. O se-
gundo caso, aumento da produtividade do
material, representa uma preocupao
mais recente, na linha de reduo dos es-
toques.
Essas duas preocupaes so necess-
rias mas insuficientes para a competi-
tividade atual. So necessrias porque atu-
am sobre o custo, reduzindo-o. So insufi-
cientes porque abordam apenas parte do
todo, e a viso sistmica da empresa exige
uma medida global da produtividade.
Essa medida global precisa incluir o clien-
te. Se o cliente no comprar o produto ou
no quiser pagar o preo pedido, a produ-
tividade total da empresa ser baixa, por
mais alta que seja sua produtividade
operacional. As caractersticas, as funes
e a qualidade do produto, ou seja, o valor
que o produto tem para o comprador, de-
48 Artigo recebido pela Redao da RAE em julho/1994, avaliado em agosto/1994, dezembro/1994, aprovado para publicao em maio/1995.
terminam o preo e o volume de vendas;
em outras palavras, determinam o
faturamento da empresa. Portanto, a ava-
liao global da produtividade para os
dias de hoje assemelha-se lucratividade,
medida pela relao entre faturamento e
custos.
Esse exemplo sobre a hierarquizao de
objetivos, metas e aes esclarece a reco-
mendao: UFixar um objetivo de cada vez,
cuidar de uma ao de cada vez".
BUSCAR AJUDA DA CONSULTORIA
Implantar um processo de planejamen-
to, elaborar um plano estratgico, efetivar
as mudanas e colocar em prtica a admi-
nistrao participativa so tarefas comple-
xas e de grande dificuldade. Muitos so
os enfoques conceituais, diversas so as
metodologias, inmeras so as tcnicas
passveis de se adotar. De todas as alter-
nativas de enfoques, metodologias e tc-
nicas, h sempre uma mais adequada
empresa em questo.
As empresas que tentarem executar es-
sas tarefas sem o conhecimento tcnico
necessrio dificilmente tero sucesso. Por
essa razo, recomendamos que a empresa
recorra a especialistas que tenham arca-
bouo terico e experincia.
No obstante o gigantesco esforo para
ganhar competitividade deva ser feito den-
tro da empresa, pelos seus funcionrios,
de maneira participativa, a consultoria
externa pode desempenhar um papel mui-
to importante para auxiliar a empresa,
porque:
tem conhecimento do ambiente externo;
domina os conceitos, as metodologias e
as tcnicas;
tem experincia anterior que indica o
caminho melhor, mais seguro e mais r-
pido;
treinada para ajudar as pessoas a faze-
rem pela primeira vez.
Por todas essas razes, a consultoria
consegue bons resultados em curto espa-
o de tempo, o que amortiza rapidamente
seu custo. , pois, recomendvel que a
empresa v buscar ajuda da consultoria. O
0950305