Mdulo 1

Unidad 2
Lectura 3

La
Planificacin
Estratgica

Materia: Administracin
Profesor: Lic. Nury Ruiz

Bibliografa Bsica
Recuerde que para
alcanzar los objetivos de
esta unidad usted deber
revisar en profundidad los
temas del programa en la
bibliografa obligatoria.
Los temas abordados en
esta lectura son
presentados en el Cap. 5
de Koontz, H. &
Weihrich, H. (2004)
1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad.
Unidad 2: La Planificacin
(Continuacin)
2.3 La Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable entre
recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del
mercado. A travs de la planificacin estratgica se establece el eje central que
define cmo la organizacin va a alcanzar su propsito o misin.
La estrategia como usted recordar, involucra definir el propsito o misin de
la organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr los fines.
Proceso de la planificacin
estratgica. Matrices. Principales
estrategias.
La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar
direccin a los planes. La estrategia y las polticas guan a los administradores
a planear al orientar las decisiones de operacin y con qu frecuencia tomarlas.
Para que las estrategias sean eficaces y eficientes se deben poner en prctica y
el nivel de detalle para la consecucin de las mismas se logra utilizando las
tcticas. Es decir que las tcticas son los planes de accin mediante los cuales
se ejecutan las estrategias.
PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
Se debe reconocer con qu se cuenta.
Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede
utilizar como herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la posicin
en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en
funcin de esa ubicacin.
La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting
Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento
del mercado y la posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de
la participacin de mercado.
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 Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con una
dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen
requerir de inversiones de capital para convertirse en

estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida

competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de
crecimiento y ganancias, que luego se convertirn en

vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin competitiva

y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente
establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a
bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos
econmicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos
negocios. Es decir que de esta posicin se libera recurso para los
negocios interrogantes y estrellas.

Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de

crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son
rentables y debera eliminrselos.
Una vez definidos los recursos disponibles se debe continuar con el
proceso.

MATRIZ BCG

Tasa de Estrellas Interrogantes

Alta

Crecimiento
del mercado
Vacas Perros
Baja

Fuerte Dbil

Posicin competitiva del

negocio (con respecto al
mejor competidor)

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 2. Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la empresa y
a dnde se pretende ir.

3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma de

decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se
Video involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante reconocer cual
Recomendado es el perfil o las tendencias que guan a esta persona o grupo de personas.

El video 3 del
presente mdulo 4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en los
contiene una tiempos definidos para establecerlos.
infografa animada
que desarrolla un 5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las
ejemplo de anlisis oportunidades y las amenazas.
estratgico,
utilizando la matriz 6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles
FODA. que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que
esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la
situacin externa.
Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente
externo e interno se realiza la Matriz FODA

Matriz FODA para la formulacin de estrategias

Fortalezas internas (F): por Debilidades internas (D): por

Factores Factores ejemplo cualidades ejemplo, debilidades en las reas

externos internos administrativas, operativas, incluidas en el cuadro de
investigacin y desarrollo fortalezas

Oportunidades externas (O) Estrategia FO: Estrategia DO:

(considrense tambin los maxi-maxi

riesgos) por ejemplo condiciones Potencialmente la estrategia ms mini-maxi
econmicas presentes y futuras, exitosa, que se sirve de las Por ejemplo, estrategia de
cambios polticos y sociales, fortalezas de la organizacin desarrollo para superar
nuevos productos, servicio y para aprovechar las debilidades a fin de aprovechar
tecnologa oportunidades oportunidades

Amenazas externas (A): Estrategia FA: Estrategia DA:

por ejemplo escasez de energa, maxi-mini mini-mini
competencia y reas similares a Por ejemplo, uso de fortalezas Por ejemplo, atrincheramiento,
las del cuadro superior de para enfrentar o evitar amenazas liquidacin o sociedad en
oportunidades participacin

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 La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de
Debilidades como de Amenazas y puede llamrsele estrategia mini-
mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad
en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por
cierre.

La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades

y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa con
ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o
bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con
las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las
oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para

enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las
primeras y reducir al mnimo las segundas. As, por ejemplo una
empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,
administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la
introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

La situacin ms esperada es aquella en la que una empresa puede

hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades
(estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse
pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten
debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas.
Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las
oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice, por
ejemplo la suba del dlar para muchas empresas signific una amenaza, pero
para otras una oportunidad. Es importante que usted aprenda a que tanto
fortalezas como debilidades y amenazas como oportunidades son dos caras de
una misma moneda. Solo depende de que lado est usted mirando.

7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar por

diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir ofrecer uno o
varios productos en un mercado, por ejemplo la pizzera del barrio. Se puede
diversificar ampliando las operaciones a otros mercados nuevos y ms
rentables, la pizzera ahora reparte a domicilio y ampla su cobertura de
mercado a otros barrios. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las
operaciones en otros pases. A veces las empresas deben optar por la estrategia
de liquidar al cancelar una lnea de productos.

8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la evaluacin de

las diferentes alternativas estratgicas evaluando los riesgos de cada una de
ellas. Para la seleccin es muy relevante el perfil de quien es el responsable de
esta decisin, ya que la organizacin seguir su curso en funcin de la persona
que tome y asuma el riesgo de la opcin elegida.

9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: en

esta etapa una vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los
programas necesarios, es decir el desarrollo tctico para que luego se llegue a
la implementacin. Se definen adems los puntos crticos de

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control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de los
resultados.

Coherencia y contingencia:

Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos
niveles y en los diferentes plazos de ejecucin para el desarrollo de la estrategia
seleccionada.

Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos tambin

podemos analizar la JERARQUA DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir

una jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la estrategia corporativa.
En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se
toman decisiones respecto de las industrias en las industrias en la que la
empresa desea compartir o competir. Asimismo, por lo general se selecciona
un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias entre las
diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una empresa puede
tener. Por ejemplo si continuamos con la pizzera, si la misma ofrece pizza para
comer en el lugar, para llevar o envos a domicilio se puede decir que tiene 3
unidades de negocios (la unidad de negocio es una definicin simple de
negocio que tiene su propio administrador y planificacin).

En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios,

usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El
director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El
propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja
competitiva en un rea de la lnea de productos en particular.

En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales.

En este caso se generan estrategias por departamento u otras unidades
organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio,
personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa
formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo,
mediano y corto plazo.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Michael Porter, autor contemporneo de herramientas de administracin,

identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:

Competencia entre empresas (competencia directa, donde las

empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y
Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de
producto).

Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia

potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir
empresas de forma directa o sustituta, en el ejemplo anterior una
nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola)

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 Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas
que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con
otra forma de producto, siguiendo con el ejemplo egresas que
comercializan agua mineral, cerveza, etc.)

Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas

que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el
proceso de transformacin. Estas empresas mientras ms
exclusivas constituyen una mayor amenaza)

Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el

poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se
ofrece)

Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar

estrategias genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa
solo puede aplicar una estrategia.

1. Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con

base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los
costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo
es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con
la de sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran
participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Se debe
conseguir economas de escala (tamao ptimo de plata para el mercado que
se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia se
evita el malgastar recurso). Este tipo de estrategia se utiliza generalmente en la
produccin a granel, por ejemplo.

2. Estrategia de diferenciacin

Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer

algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. La empresa
Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de conduccin y
direccin de sus vehculos y los ofrece en distintas versiones a diferentes
mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de lujo etc.).

3. Estrategia de enfoque o concentracin

Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a un

segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de productos
en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en
el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del
mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en
un segmento especfico del mercado.

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Deficiencias de la planeacin
estratgica y recomendaciones
adicionales

En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las deficiencias

de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores:

Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin

estratgica.

Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de

accin.

Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de

resultar intiles.

Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.

Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las

unidades de negocios.

Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.

Instrumentacin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de

recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe
complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo
de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin
administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de
objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe:

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave

responsables de tomar decisiones.

Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.

Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y

estrategias principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.

Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de

plantacin.
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 Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de
estrategias.

Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

Bibliografa Lectura 3
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva
global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.

www.uesiglo21.edu.ar

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