Apostila RH Ii

1
CENTRO UNIVERSITRIO GERALDO DI BIASE

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E HUMANAS
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

II
PROF. ANA PAULA PEIXOTO DANTAS
Administrao de Recursos Humanos II

2
O sucesso comea pelo pensamento da gente.

fundamental pensar positivamente.
Imagine-se vitorioso, superando dificuldades e realizando sonhos.
Estimular a imaginao criar possibilidades de realizao.

3
SUMRIO
INTRODUO............................................................................................... 04
.
UNIDADE I CONTEXTUALIZAO DA GESTO DE PESSOAS........................ 05

1.1 Empregabilidade e empresabilidade....................................................... 05
1.2 Competncia, habilidade e os seis pilares da empregabilidade............... 07
ARTIGOS 09
UNIDADE II DESCRIO E ANLISE DE CARGOS....................................... 15
2.1 Conceituao de descrio de cargos...................................................... 15
2.1.1 Contedo da descrio de cargos......................................................... 16
2.1.2 Princpios para a descrio de cargos.................................................. 16
2.2 Anlise de cargos................................................................................... 20
2.2.1 Mtodos para descrio e anlise de cargos........................................ 23
2.2.2 Fases da anlise de cargos.................................................................. 23
2.2.3 Objetivos da descrio de cargos......................................................... 24
ARTIGOS 26
UNIDADE III RECRUTAMENTO DE PESSOAL............................................... 29
3.1 Pesquisa de mercado de RH.................................................................... 29
3.2 Recrutamento de pessoal........................................................................ 31
3.2.1 Fases do processo de recrutamento de pessoal................................... 31
3.2.2 Fontes de recrutamento de pessoal..................................................... 32
3.2.3 Tipos de recrutamento de pessoal....................................................... 34
ARTIGOS 39
UNIDADE IV SELEO DE PESSOAS........................................................... 47
4.1 Conceituao e importncia de seleo................................................... 47
4.2 Base para a seleo de pessoas.............................................................. 48
4.3 Tcnicas de seleo de pessoal............................................................... 48
4.3.1 Entrevista de seleo........................................................................... 49
4.3.2 Provas ou testes de conhecimento ou capacidade................................ 53
4.3.3 Testes psicomtricos .......................................................................... 53
4.3.4 Testes de personalidade...................................................................... 54
4.3.5 Tcnicas de simulao......................................................................... 54
4.4 Avaliao do processo de seleo de pessoal.......................................... 55
ARTIGOS 56
BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 60
.
INTRODUO
O mundo apresenta muitas realidades ocorrendo simultaneamente. Ao

mesmo tempo em que uma empresa est em busca de pessoas para
ocuparem posies e com ela contriburem, outras pessoas esto
procura das empresas, em busca de novas oportunidades, enquanto
outras nem sequer pensam em mudar de emprego.
Ainda h aqueles que sonham em se tornar pequenos empresrios com

dinheiro que receberam ao deixarem um emprego ou resolveram investir

4
sua poupana em algo que acreditam ser uma oportunidade de mercado

ainda no explorada.
O componente curricular tem como objetivo analisar elementos centrais

da Gesto Estratgica de Pessoas, buscando identificar as formas atravs
das quais ela produz resultados e adiciona valor para as organizaes,
satisfazendo, da melhor maneira possvel, s necessidades dos que
contribuem para isso. Papis, responsabilidades e ferramentas de gesto
sero discutidos e analisados no contexto da transformao acelerada que
se observa no ambiente organizacional. Essa discusso ser
continuamente acompanhada de uma reflexo sobre as implicaes ticas
das decises proviso de recursos humanos.
Desta forma, a inteno desenvolver e analisar as funes tradicionais

de administrao de pessoal: recrutamento e seleo caracterizando as
polticas de recursos humanos, seus objetivos e abrangncia,
identificando os elementos que a compem; correlacionar poltica e as
aes de recursos humanos, tais como: processo de recrutamento e
seleo; processo de integrao; caracterizar objetivos, dados e
informaes do planejamento de recursos humanos; avaliar modelos
inovadores de planejamento de recursos humanos; organizar os
procedimentos definidos pela poltica de recursos humanos; levantar
dados para apoiar o processo de planejamento de recursos humanos;
aplicar procedimentos capazes de viabilizar os objetivos do
planejamento de recursos humanos; organizar servios especficos a
serem executados para o planejamento de recursos humanos; elaborar
rotinas definindo os mtodos particulares de execuo do planejamento
de recursos humanos.

5
UNIDADE I CONTEXTUALIZAO DE GESTO DE PESSOAS
Uma empresa uma unidade social, poltica e econmica 1, onde as

pessoas passar a maior parte do tempo. social, porque nela as pessoas
convivem, constroem relaes de amizade e at laos familiares. Quantas
pessoas conhecem seus companheiros e se casam quantas se tornam
madrinhas e padrinhos, quantas tias e tios... comum ouvirmos a
expresso: Esta empresa uma grande famlia.
As empresas constituem uma unidade poltica em que os interesses

entram em jogo e o exerccio do poder se faz presente. Possivelmente,
voc j presenciou, ou ouviu um colega dizendo o quanto est feliz por ter
suas idias aprovadas pelos seus superiores hierrquicos, ou tristes e
aborrecido, porque seus projetos no foram considerados e nem se quer
recebeu um feedback.
Muitas pessoas atribuem uma conotao negativa quando se fala em

aspectos polticos. No entanto, fazer poltica no quer dizer apenas no
sentido popular, o de bajular um chefe, ou quem est no poder. Mas, no
sentido de que estamos falando aqui, fazer poltica refere-se forma de
como influenciar pessoas para que alcancem objetivos, isto , liderar ou
exercer poder.
Finalmente, a empresa certamente uma unidade econmica, j que

produz bens e presta servios para a sociedade, gerando riqueza.
Essa ambincia empresarial afeta o desenvolvimento das pessoas que nela

trabalham, tanto como profissionais, como pessoas em sua totalidade,
aspectos que, em muito, podem superar a importncia da remunerao
recebida pelo trabalho prestado. No entanto, nem todos os indivduos
atentam para esse fato no momento de escolherem, ou analisarem uma
proposta de emprego.
1.1 Empregabilidade e empresabilidade
As empresas esto interessadas em sua capacidade de entregar

resultados no menor tempo possvel. Voc, por outro lado, deve dar sua
contribuio e procurar oportunidades de desenvolvimento. Nessa relao,
h um ganho financeiro que, muitas vezes, ter uma parcela razovel
atrelada aos resultados que conseguir realizar. uma troca. Enquanto as
duas partes precisarem uma da outra, o contrato continua. Caso haja
1
HANASHIRO, Darci. TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura. Gesto do fator
humano: Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007. p. 150.

6
perda em um dos lados, ele poder ser desfeito. A incerteza uma

caracterstica inerente s relaes de trabalho.
A empregabilidade um termo relativamente recente, derivado do ingls,

employability. Apesar de nem constar dos dicionrios mais conhecidos da
lngua inglesa, vem sendo utilizado em diversas publicaes relacionadas
rea de recursos humanos aqui no Brasil, mais intensamente a partir de
1995. Sua insero no vocabulrio empresarial no ocorreu por acaso e
est relacionada s mudanas nas relaes de trabalho.
Traduzindo literalmente, a empregabilidade seria a capacidade de tornar-

se empregado, de conseguir um emprego. Toda via, essa definio foi
sendo ampliada para a capacidade humana de gerir o prprio destino e
prover meios para a sobrevivncia2. Dito de outra maneira, a
empregabilidade a capacidade de obter trabalho e renda.
A tendncia deste incio de sculo no ter mais um emprego para toda

vida, mas sim, se tomar empregvel para toda vida. Toda pessoa deve
concentrar-se no constante desenvolvimento de suas habilidades.
Administrar sua carreira para tomar-se empregvel.
Segundo Almeida (2006) em que cita um artigo de Nancy Malschitzky, a

empregabilidade est relacionada a qualquer modalidade de trabalho, seja
na montagem do prprio negcio ou na prestao de servios como
empregado de uma pequena, mdia ou grande empresa. preciso estar
respaldado em razes fortes que fomentem o crescimento e a
transformao profissional.
O atual contexto exige profissionais cada vez mais preparados e

conscientes de sua atuao. O termo empregabilidade traz elementos
essenciais para se pensar em todo e qualquer profissional, pois exige
capacidade e adequao do profissional ao mercado de trabalho.
O desenvolvimento de competncias e habilidades torna-se uma premissa

para o ingresso de profissionais em um mercado to competitivo e veloz.
A sociedade contempornea e os avanos tecnolgicos contribuem para a
viso e ateno a esse novo olhar voltado para a empregabilidade.
Entende-se por empregabilidade a busca constante do

desenvolvimento de habilidades e competncias agregadas
por meio do conhecimento especfico e pela
multifuncionalidade, as quais tornam o profissional apto
2
MENEGASSO, Maria Ester. O declnio do emprego e a ascenso da empregabilidade: um
prottipo para a empregabilidade na empresa publica do setor bancrio. 1998.
Dissertao UFSC in HANASHIRO, Darci. TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura.
Gesto do fator humano: Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007.
p. 163.

7
obteno de trabalho dentro ou fora da empresa. (ALMEIDA,

2006, P. 112)3
O mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, busca profissionais

com habilidades e competncias renovadas. Atualmente busca-se um
perfil profissional pautado na competncia e no desenvolvimento de
habilidades. Isso se deve ao fato de que o mercado de trabalho necessita
de profissionais atualizados e conscientes de sua realidade.
Segundo Chiavenato (1999)4, a empregabilidade surgiu devido o alto
ndice de desemprego. Ela provm, portanto, da diferena entre a
velocidade das mudanas tecnolgicas, as quais exigem do indivduo
novos conhecimentos e habilidades e a velocidade da reaprendizagem. A
empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo
aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigncia
fundamental para se inserir no mercado de trabalho.
1.2 Competncias, habilidades e os seis pilares da

empregabilidade
Inicialmente seria importante explicar os termos competncia e

habilidade, pois ambos esto diretamente relacionados com a
empregabilidade. Conforme Almeida (2006), a competncia representa o
saber efetivo da matria enquanto a habilidade relaciona-se sua
execuo, ou seja, sua prtica.
A empregabilidade relaciona-se com a realidade de todo e qualquer

profissional. Para ser inserido no mercado de trabalho importante que o
profissional tenha conscincia de suas verdadeiras competncias e
habilidades. Portanto, no basta apenas ter um diploma, a
empregabilidade exige mais do que isso.
Diante disso, a empregabilidade vem nos posicionar em relao s

mudanas do profissional nas diversas reas de atuao, permitindo que
este seja inserido no contexto das organizaes atuais e competitivas. O
profissional que tem competncias e habilidades diversas capaz de atuar
em qualquer ambiente organizacional, proporcionando mudana e viso
renovada. Diante do mundo atual e globalizado, o mercado de trabalho
exige constantes mudanas e atualizao dos profissionais, por isso o
ideal preparar-se para exercer novas funes, caso contrrio o
profissional ser considerado ultrapassado e sem valor para o mercado de
trabalho.
3
ALMEIDA, Marcus Garcia de. Pedagogia empresarial: Saberes, Prticas e Referncias.
Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
4
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

8
Na viso de Minarelli (1995) 5, os seis pilares que sustentam a

empregabilidade so: a adequao vocacional, competncia profissional,
idoneidade, sade fsica e mental, reserva financeira e fontes alternativas
e relacionamentos. A unio de todos eles d segurana ao profissional,
confere empregabilidade, isto , a capacidade de gerar trabalho, de
trabalhar e ganhar. Estes pilares, segundo Minarelli (1995), precisam estar
coesos e articulados, eles funcionam num grau de interdependncia. De
nada adianta ter adequao profissional, competncia ou estar atualizado
em sua profisso se no for idneo, se no possuir relacionamentos, se a
sade estiver fraca ou se no dispuser de reservas financeiras.
possvel perceber que na concepo do autor, atingir a empregabilidade

algo que vai alm de ter competncias e habilidades bem estabelecidas.
necessrio seguir os seis pilares com rigor e assim ser possvel no
apenas atingir a empregabilidade, mas mant-la, o que parece mais
complexo.
A empregabilidade do profissional, bem como sua atuao necessita estar

em constante reflexo e atualizao para que no seja considerado
ultrapassado. A constante busca por profissionais qualificados uma
realidade atual e cabe ao profissional, de qualquer rea, estar preparado e
consciente de sua atuao, caso contrrio estar automaticamente fora
das exigncias do mercado de trabalho.
Figura 1.1 Os seis pilares de sustentao da empregabilidade
ARTIGO HSM PELA TIMA EMPREGABILIDADE
5
MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17 ed. So Paulo:
Gente, 1995.

9
20/03/2009 - Gesto de Pessoas - Robert Wong
Antes de qualquer coisa, posso afirmar que no existe o "emprego

perfeito", mas, sim, o mais adequado ou "timo" para voc.
Algumas pessoas consideram que timo emprego o que proporciona os

maiores ganhos financeiros ou materiais, status, poder, exposio ou
crescimento profissional. Nada poderia estar mais distante da verdade.
Um timo emprego, na minha definio, inclui os seguintes pontos, ou a
maioria deles. Pense nisso quando avaliar o emprego que deseja ou o que
j possui:
1. Utiliza suas reais competncias, baseadas no auto-conhecimento.
2. Possibilita sua evoluo, aprendizado e crescimento como um todo.
3. Faz voc se sentir realizado profissionalmente e o aproxima cada vez

mais da sua vocao (palavra que vem do latim vocare, que significa
"chamado" ou "voz interna") e da sua misso.
4. Eleva sua autoestima, os sentimentos ou sensaes positivas de bem-

estar e lhe permite executar seu trabalho com equilbrio.
5. Proporciona um ambiente de trabalho onde reina o coleguismo e

teamwork, mas que respeita e admite a expresso das suas caractersticas
prprias e do seu talento.
6. Oferece compensao, como salrios, benefcios, bonus e outras formas

de reconhecimento, baseada em meritocracia, senso de justia e
transparncia.
7. Tem um job content, ou descrio do trabalho, que potencializa e

otimiza suas qualificaes, competncias, aptides, dons e talentos.
8. Apresenta dentro da empresa uma cultura adequada e compatvel com

os seus valores, crenas e identidade social.
9. Possibilita a voc ter "qumica" com o seu chefe, ou pelo menos

identificao ou compatibilidade de personalidades, mas, principalmente,
respeito mtuo.
10. Acredita que a felicidade ajuda a trazer resultados, em vez de o

resultado trazer a felicidade.
11. Permite a voc a sensao de "pular da cama toda manh" e saia de

casa para trabalhar integralmente como indivduo, que significa um ser
"no-divisvel", com o seu corpo, mente e alma juntos.

10
12. Confere-lhe condies para voc ser uma pessoa mais proativa do que
reativa.
Embora muitos de ns estejamos cientes, de um modo ou de outro,

desses pontos, posso afirmar que a maioria dos empregos obtida de
uma forma reativa, no necessariamente tendo esses critrios como
fatores de escolha. Ao analisar qualquer currculo, posso facilmente
verificar que a maioria dos empregos citados foram obtidos por meio de
anncio de jornal, por indicao de um amigo, convite de um ex-chefe ou
via headhunter. Em outras palavras, uma oportunidade foi apresentada,
provocando uma reao do candidato. Se reagiu, reativo. muito raro
algum proativamente ir atrs do emprego que melhor condiz com suas
habilidades, momento e vocao. Quantas pessoas voc conhece que
escolheram efetivamente a empresa, a posio, o chefe e a remunerao
de forma proativa? Essa a diferena entre ir atrs do emprego (reativo)
e ir atrs da sua empregabilidade (proativo). Empregabilidade significa
voc investir nas habilidades, competncias e qualidades que voc tem,
aperfeioando-as, a fim de melhorar suas condies de competitividade na
hora de procurar um novo emprego ou de crescer no seu atual. um
investimento em voc mesmo - tcnica, comportamental, visual,
intelectual, cultural e pessoalmente - para apresentar-se da melhor forma
possvel. Em outras palavras, voc proativamente mostrar ao mercado,
ou ao seu atual superior, o que voc tem de melhor para oferecer. Foque
mais a empregabilidade do que o emprego!
Seja proativo, pois isso vai fazer uma imensa diferena!
ARTIGO HSM PRECISO OUVIR AS MS NOTCIAS

11

12

13

14

15
UNIDADE II DESCRIO E ANILISE DE CARGOS
Para Chiavenato (2002)6 devido diviso do trabalho e conseqente

especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos
para a organizao so estabelecidas atravs de um esquema de
descries e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam
as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as
especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao
ocupante.
preciso descrever e analisar os cargos para conhecer seu contedo e

especificaes, para poder administrar os recursos humanos neles
aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j feito h muito tempo o
problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e analise de cargos
o melhor caminho para isso.
2.1 Descrio de cargos
Para conhecer o contedo de um cargo, torna-se necessrio descreve-lo. A

descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas
ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os
outros cargos existentes na organizao.
Para se descrever um determinado cargo se fazem trs perguntas bsicas:
1. O que voc faz?

2. Como voc faz isso?
3. Por que voc faz isso?
O que voc faz: compreende toda a atividade mental e fsica

desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Comea-
se sempre por um verbo presente, da 3 pessoa do singular. Exemplo:
digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc.
Como voc faz: compreende os mtodos usados pelo ocupante do cargo

para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo
executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerndio. Exemplo:
manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc.
6
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002.
p. 303.

16
Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza

palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc.
Desta forma, atravs destas perguntas, fundamentais e progressivas,

possvel descrever qualquer cargo na sua empresa.
Exemplo: Descrio do cargo de Atendente de Vendas
1) O qu voc faz? Executo aes para atendimento de clientes nas vendas dos
produtos da empresa.
2) Como voc faz isso? Utilizando tabelas, manuais e mostrurios, apresento o

produto e suas caractersticas ao cliente, respondendo dvidas e consultas.
Elaborando proposta de vendas, registrando pedidos e encaminhando os mesmos
para administrao de vendas.
3) Por que voc faz isso? Para que o cliente obtenha as informaes necessrias
do produto compreendendo preo, caractersticas e diferenciais - bem como
possibilitar ao mesmo decidir-se sobre a compra mais conveniente s suas
necessidades.
2.1.1 Contedo da descrio de cargos
As descries de cargos de forma sinttica tm um contedo estruturado

da seguinte forma:
1. Ttulo do cargo, conforme nomenclatura adotada pela organizao.

2. Ttulo do cargo provisrio, durante as avaliaes de cargos.
3. Setor onde se encontra o cargo descrito.
4. Descrio sumria, englobando a descrio genrica e a natureza do
cargo, sem entrar em detalhamentos, de forma a situar o mesmo
dentro do contexto geral das atividades da organizao.
5. Descrio detalhada, listando-se as tarefas componentes dos
cargos, em ordem de importncia, de modo especfico, enfatizando
o que feito, como feito; e por que feito (qual a finalidade
da tarefa).
2.1.2 Princpios para a descrio de cargos
Para elaborao da descrio de cargos, recomenda-se observar alguns

princpios bsicos:
Evitar utilizao de termos e expresses indefinidos ou vagos, do

tipo auxiliar geral ou tarefas especiais;

17
Iniciar cada sentena com um verbo que indique uma ao do

empregado, isto , um verbo funcional, como executando, guiando,
redigindo, etc.;
Mencionar as caractersticas do cargo e no do seu ocupante;
Utilizar exemplos, se eles puderem esclarecer como:
supervisionando a manuteno das mquinas do setor B da fbrica,
atravs de cronograma (definido mensalmente no relatrio
planejamento de manuteno de mquinas da gerncia de
fbrica);
No externar opinies, afirmando, por exemplo, isto importante.
Obviamente que todas as tarefas so importantes, seno no
existiriam!;
Sempre que possvel, atribuir valores s coisas. Exemplo:
administrando os recursos financeiros de giro da empresa
(estimados em R$ 10.000.000,00 em 2009).;
Verificar e revisar o texto da descrio de cada tarefa, assegurando-
se que em todos os casos foi respondido o qu, como e por
que;
Todas as descries devem ser elaboradas observando-se estilo
uniforme, sucinto e direto;
Compor as frases em estilo direto, de fcil compreenso. Evitar
utilizar expresses tcnicas e, quando necessrio faz-las, colocar
entre parnteses a sua explicao;
Evitar o uso de adjetivos qualificativos e quantitativos, como
grande, pequeno, alto, baixo, etc.
Cada descrio uma e distinta. A descrio deve ser suficientemente

detalhada. A boa descrio aquela que uma pessoa que no conhece o
cargo consegue compreender sem dificuldades.
Termos tcnicos devem ser definidos ou, quando possvel, evitados a fim
de tornar clara uma descrio.
A descrio de cada tarefa deve comear com verbos ativos que melhor
definam a ao requerida do seu executor. Descrever o cargo e no o
desempenho do empregado.
ESPANTANDO O SUSTO
Em qualquer movimento como o da determinao de cargos e salrios, comum que os

colaboradores se assustem com a sbita chegada do entrevistador, desconfiando de seus
objetivos, achando que haver demisses na empresa, etc.
Ento, imprescindvel ao gestor organizar, de antemo, uma comunicao interna, geral, no

quadro de avisos e/ou no jornal interno da organizao, avisando que o setor de RH estar
entrevistando todos os funcionrios. Obviamente, deve-se explicar o objetivo de tal entrevista, que

18
a futura implantao do sistema de cargos e salrios, visando aperfeioar a estrutura do RH da

organizao, que se trata de uma gesto mais moderna de RH e uma tendncia no mercado, etc.
MODELO DE QUESTIONRIO DE DESCRIO DE CARGOS
QUESTIONRIO DE DESCRIO DE CARGOS
NOME: CARGO:
DIVISO: DEPTO/SETOR:
ADMISSO: SUPERIOR IMEDIATO:
OBJETIVOS
Objetivamos atravs da anlise das informaes contidas neste questionrio, realizar um estudo
das caractersticas do cargo que voc ocupa, visando implantao do sistema de cargos e salrios
em nossa organizao.
INSTRUES
a) leia inicialmente o questionrio como um todo;

b) prepare um rascunho considerando suas funes separadamente a fim de melhor esquematiz-
las;
c) use pargrafos objetivos e claros, iniciando as sentenas com um verbo sempre no presente,
eliminado todas as palavras desnecessrias e duvidosas tais como: vrias, inmeras, diversas, etc.;
d) preencha com letra de forma todas as informaes solicitadas;
e) descreva suas funes tal como voc as desempenha, sem estend-las ao passado ou futuro, e
considerando sempre O QUE FAZ; COMO FAZ e POR QUE FAZ conforme exemplo abaixo:
EXEMPLO:
O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ
Fao pagamentos autorizados Emitindo cheques e Para que os fornecedores recebam
pela Diretoria Financeira. coletando a assinatura da os valores corretos e na data
Diretoria Financeira. fixada do vencimento.
Verifico o estado de Checando periodicamente Para que as mquinas tenham
manuteno das mquinas do as fichas de manuteno menor desgaste e melhor
setor A e B. individual de cada mquina. utilizao pelos usurios.
TAREFAS DIRIAS
TAREFAS PERIDICAS (SEMANAIS, QUINZENAIS, MENSAIS)
TAREFAS OCASIONAIS (SEMESTRAIS, ANUAIS, EVENTUAIS)
CITE AS MQUINAS OU EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA PARA EXECUTAR O TRABALHO

(TIPO, MODELO, ETC)
Data do preenchimento: ______/______/______

19
Visto ______________________________________
MODELO DE FICHA DE DESCRIO DE CARGOS
DESCRIO DE CARGOS
CARGO: Assistente em Administrao SETOR/DEPTO: DIVISO:
DESCRIO SUMRIA DO CARGO

Planejar, orientar e executar atividades pertinentes Administrao em seus vrios seguimentos,
dando suporte administrativo e tcnico chefia da unidade e promovendo contatos com os
diversos setores da entidade e terceiros.
DESCRIO DETALHADA DAS FUNES
RESPONSABILIDADES:
Pelo servio executado.
Pelo material de consumo, equipamentos e material permanente sua disposio.
REQUISITOS:
2 grau completo/profissionalizante e / ou especializao.
ATIVIDADES TPICAS:
Orientar a execuo dos trabalhos ou atividades do setor;
Manter-se esclarecido e atualizado sobre a aplicao de leis, normas e regulamentos
referentes administrao geral e especfica, bem como prestar informao e orientao
no mbito da unidade;
Assistir a chefia no levantamento e distribuio dos servios administrativos da unidade;
Executar atividades de complexidade mediana tais como o estudo e anlise de processos
de interesse geral ou especfico do setor, bem como acompanhar sua tramitao;
Participar da elaborao de projetos referentes melhoria dos servios do setor ou da
instituio;
Redigir atos administrativos e documentos unidade;
Expedir documentos e verificar suas tramitaes;
Manter contatos internos e/ou externos para discutir ou estudar assuntos relacionados
com outros setores e problemas de natureza tcnica, legal ou financeira que sejam de
interesse da instituio;
Controlar o material de consumo e permanente da unidade e providenciar sua reposio,
e manuteno ou compra;
Organizar material de consulta da unidade, tais como: leis, regulamentos, normas,
manuais, livros e outros documentos;
Organizar e manter arquivos e fichrios da unidade;
Organizar e acompanhar o sistema de recebimento e divulgao das comunicaes
verbais e no verbais do setor;
Participar, mediante superviso e orientao do trabalho de ocorrncias ou tomada de
preos para aquisio de material, redigindo atas, termo de ajuste e contratos
correspondentes;
Minutar contratos para fornecimento de material;
Auxiliar a chefia no controle da freqncia e escala de frias do pessoal da unidade;
Auxiliar na elaborao de relatrios e projetos da unidade;
Auxiliar na preparao e controle do oramento geral da unidade;
Manter registro e controle do patrimnio da unidade;
Datilografar documentos da unidade quando necessrio;
Participar direta ou indiretamente de servios relacionados s verbas, processos e
convnios;
Efetuar clculos necessrios;
Secretariar reunies e outros eventos (convocao, redao de atas, providenciar salas,
etc.).
MQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS

20
Computador, impressora, copiadora, calculadora entre outras.

21
2.2 Anlise de Cargos
Elaborada a descrio de cargos, segue-se a anlise do cargo. Em outros

termos, identificado o contedo do cargo (aspectos intrnsecos), passa-se
a analisar o cargo em relao aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos
requisitos que o cargo impe ao seu ocupante.
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no

processamento de obteno de dados, a descrio de cargos e a anlise
de cargos so perfeitamente distintas entre si.
A descrio de cargos trata do contedo do cargo (o que ocupante faz,

quando faz, como faz e por que faz) e a anlise de cargos estuda e
determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho
adequado.
A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase

sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: requisitos mentais,
requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Cada uma dessas reas dividida em vrios fatores de especificaes que
funcionam como pontos de referncias para se poder analisar uma grande
quantidade de cargos de forma objetiva. Constituem verdadeiros
instrumentos de mensurao, construdos de acordo com a natureza dos
cargos existentes na organizao. Variando a natureza dos cargos a serem
analisados, variaro igualmente no apenas os fatores de especificaes
considerados, mas tambm sua amplitude de variao e suas
caractersticas de comportamento. So eles:
Requisitos mentais considera as exigncias do cargo no que se

refere aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para
poder desempenhar adequadamente o cargo.
Requisitos fsicos considera a quantidade e a continuidade de
energia e de esforos fsico e mental requeridos e a fadiga
provocada. Considera tambm a compleio fsica exigida do
ocupante para o adequado desempenho do cargo.
Responsabilidades envolvidas considera a responsabilidade que o
ocupante do cargo, alm do desempenho normal de suas
atribuies, tem com relao superviso direta ou indireta do
trabalho de seus subordinados, com relao ao material, ao
ferramental ou ao equipamento que utiliza, com relao ao
patrimnio da empresa, ao dinheiro, aos ttulos ou documentos, aos
prejuzos ou lucros da empresa, aos contatos internos e externos e
s informaes confidenciais.
Condies de trabalho considera as condies de ambiente e
arredores onde o trabalho executado, tornando-o desagradvel,

22
adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo

ajustamento, a fim de manter sua produtividade e seu rendimento
nas funes. Avalia o grau de adaptao do ambiente e do
equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.
Figura 2.2 Abrangncia da descrio e da anlise de cargos.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002. p.
306.

23
MODELO DE DESCRIO E ANLISE DE CARGO HORISTA
DESCRIO E ANLISE DE CARGO
Ttulo: Pintor de manuteno Seo: Industrial
DESCRIO SUMRIA
Pintar a pistola ou pincel, superfcies metlicas e de madeira que compem o patrimnio da

sociedade.
DESCRIO DO CARGO
Preparar as superfcies a pintar, raspando-as e lixando-as, removendo impurezas e a tinta

velha. Passar camadas de massa rpida e sinttica.
Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de outras tintas, diluente, secantes e
pigmentos em quantidades convenientes at atingir cor e viscosidade ideais. Introduzir
tinta em recipiente de pulverizador de ar comprimido, ligando o equipamento tomada de
ar regulando o jato por meio de vlvulas. Isolar com tiras de papel ou com fitas colantes
as superfcies que no devem ser pintadas. Dirigir a pistola sobre as parte a pintar,
realizando movimentos compassados em sentido vertical, horizontal e circular. Lixar as
camadas de tinta, aps a secagem, como preparao a aplicao da camada seguinte, ate
atingir acabamento perfeito. Retocar a pincel os pontos e cantos inacessveis.
Utilizando-se de pincis, brochas, escovas, trinchas, pintar manualmente paredes e
fachadas de prdios e placas; fazer filetes e emblemas sobre superfcies pintadas.
Conservar todo o equipamento utilizado, removendo detritos e desobstruindo o bico das
pistolas com lquidos diluentes e gaze.
ANLISE DO CARGO
a) Requisitos mentais:
Instruo: Ensino fundamental: clculos com nmeros inteiros; conhecimento de
materiais inerentes e dos processos de pintura.
Experincia: 1 (um) ano; perodo julgado necessrio aquisio das habilidades e a
completa familiarizao com o seu campo de atividade.
Aptides: Inteligncia (grupo mdio inferior); introverso equilibrada; iniciativa;
esprito crtico e criador, resistncia fadiga fsica e, em especial, a fadiga visual;
percepo discriminativa e diferencial (acurada); grande destreza manual; reao
rpida a estmulos; acuidade visual.
b) Requisitos fsicos:
Esforo fsico: constante movimentao de braos e pernas; coordenao de
movimentos braais, verticais, horizontais e circulares; firmeza de pulsos; articulao
do joelho e da coluna vertebral em seqncia de operaes; abaixar-se, levantar-se,
subir e descer escadas; o trabalho sempre executado em p.
c) Responsabilidades envolvidas:
Patrimnio: perdas parciais ou totais podem ser verificadas no que diz respeito ao
material de pintura empregado e mo-de-obra desperdiada; danos causados ao
equipamento so pouco provveis prejuzos de pequena monta.
d) Condies de trabalho:
Ambiente: condies ligeiramente desagradveis resultantes da presena continuada
de p de lixa, vapores de tinta considerados prejudiciais sade do ocupante, odores,
rudo, frio e calor (condio de trabalho externa).
Segurana: condies consideradas s vezes perigosas, possveis quedas em
trabalho sobre andaimes; tores, escoriaes e pequenos cortes sem gravidade.

24
2.2.1 Mtodos de descrio e anlise de cargos
Os mtodos utilizados para descrio e anlise de cargos so:
a) observao direta: o mais utilizado, por ser o mais antigo e por sua
eficincia. A anlise do cargo efetuada por meio da observao direta e
dinmica do ocupante em pleno exerccio de suas funes enquanto o
analista de cargos registra os pontos-chave de sua observao. Cargos
rotineiros e repetitivos permitem uma observao direta, pois o volume de
contedo manual pode ser verificado atravs de observao visual. Pode
ser acompanhada de entrevistas para dissipar dvidas durante a
observao.
b) questionrio: a anlise feita solicitando ao pessoal ao

preenchimento de um questionrio de anlise de cargo, respondendo por
escrito todas as indicaes sobre o cargo, sobre seu contedo e sobre
suas caractersticas. importante a validao do questionrio a priori
antes de submet-lo para verificar a pertinncia e adequao das
perguntas.
c) entrevista: consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que

se pretende analisar, atravs de um contato direto e verbal com o
ocupante do cargo ou com o chefe direto. Pode obter informaes sobre
todos os aspectos do cargo, natureza e seqncia das vrias tarefas
componentes e sobre os porqus e quando. feita com relao s
habilidades requeridas pelo cargo e possvel cruzar informaes obtidas
com ocupantes de outros cargos similares, verificando discrepncias.
d) mtodos mistos: so combinaes de dois ou mais mtodos. A

escolha dessas combinaes dever ser feita considerando-se certas
particularidades a cada empresa, como o tempo, os objetivos da anlise e
descrio de cargos, o pessoal disponvel para essa tarefa.
2.2.2 Fases da anlise de cargos
De maneira sinttica, um programa de analise de cargos envolve trs

fases:
Fase de planejamento a fase de gabinete e laboratrio que exige as

seguintes etapas:
Determinao dos cargos a serem descritos, analisados e includos
no programa de anlise, suas caractersticas, natureza, tipologia etc.
Elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargos
no organograma. Ao se posicionar um cargo no organograma

25
obtm-se a definio dos seguintes aspectos: nvel hierrquico,

autoridade, responsabilidades e area de atuao.
Elaborao do cronograma de trabalho especificando por onde iniciar
o programa de analise. Poder ter inicio nos escales superiores,
descendo gradativamente aos inferiores, ou vice e versa como nos
escales intermedirios, ou uma seqncia horizontal, por reas da
empresa.
Escolha do mtodo de anlise a ser aplicado dependendo da
natureza e caractersticas dos cargos a serem analisados.
Seleo dos fatores de especificaes a serem utilizados na analise,
que feita na base conjunta de dois critrios: da generalidade onde
os fatores das especificaes devem estar presentes na totalidade
ou em, pelo menos 75% dos cargos a serem analisados; e da
variedade onde os fatores de especificaes devem variar conforme
o cargo.
Dimensionamento dos fatores de especificao que a
determinao do campo ou amplitude de variao de cada fator
dentro do conjunto de cargos que se pretende analisar.
Graduao dos fatores de especificaes significa transformas cada
fator de varivel contnua para varivel discreta ou descontnua.
Fase de preparao a fase em que indivduos, esquemas e materiais

de trabalho devero ser preparados.
Recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos, que
comporo a equipe de trabalho;
Preparao do material de trabalho (formulrio, roteiros, impressos
etc.);
Preparao do ambiente (esclarecimentos desde Direo a todo o
pessoal envolvido no programa);
Colheita de dados prvios.
Fase de execuo - fase em que se faz a colheita de dados a respeito

dos cargos a analisar e a redao de anlise.
Colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos de analise
escolhido;
Triagem dos dados obtidos;
Redao provisria da analise do cargo pelo analista de cargos;
Apresentao da redao provisria da anlise ao supervisor
imediato, para ratificao ou retificao;
Apresentao da redao definida da anlise do cargo para
aprovao final.
2.2.3 Objetivos da descrio e anlise de cargos

26
So muitos os objetivos, pois os cargos constituem a base fundamental

para qualquer programa de RH. Os principais objetivos so:
Como base para recrutamento de pessoal oferece subsdios
elaborao de anncios, demarcao do mercado de mo-de-obra
onde se deve recrutar etc.;
Como base para a seleo pessoal delimita o perfil do ocupante
facilitando a escolha dos testes adequados;
Para T&D oferece material necessrio ao contedo dos programas de
treinamento;
Como base para administrao de salrios determina atravs da
avaliao e classificao de cargos as faixas salariais de acordo com
a posio relativa dos cargos dentro da organizao;
um guia para o supervisor do trabalho com seus subordinados e
guia para o empregado no desempenho de suas funes;
Dados higiene e segurana industrial no sentido de minimizar a
insalubridade e periculosidade de determinados cargos.

27
ARTIGO HSM PLANOS DE EXPECTATIVAS
Especialista explica como fazer a

gesto de pessoas pensando em
cargos, carreiras, salrios e
benefcios.
Entrar na seara de pessoas

entender porque elas muitas vezes
so tratadas como recursos.
sabido que uma empresa
comumente dividida para fins
analticos em partes estruturais e fsicas, e tais partes so consideradas
recursos. Desta forma, temos os recursos organizacionais, os recursos
fsicos, e por fim, os humanos.
Como at os recursos organizacionais e fsicos mais excelentes so inteis

sem uma talentosa fora de trabalho composta por administradores e
funcionrios, intil pensar em uma organizao sem este recurso.
Os recursos humanos so os que traduzem a experincia, a capacidade, o

conhecimento, as habilidades e os julgamentos que uma organizao pode
ou traduz no mercado. Tais recursos podem estar alocados na alta
administrao ou na administrao mdia.
Entretanto, preciso definir o que alta e mdia administrao. A maioria

dos especialistas em gesto de pessoas define que alta administrao
aquela que representa o poder de deciso ou mando em uma organizao.
Sendo assim, temos os proprietrios, os acionistas, os diretores e em
alguns casos os gerentes. A mdia administrao est mais vinculada
presena dos gerentes e coordenadores, supervisores e funcionrios.
Para definir as questes de alta e mdia administrao necessrio

entender a estratgia da organizao, pois ela define as necessidades e,
por conseguinte, sua estrutura. Nesta estrutura, as pessoas (recursos) so
de fundamental importncia para o desenvolvimento das atividades
definidas pela organizao.
Assim como as atividades so especficas, as pessoas que as executam

tambm so. A execuo se d com base no saber das pessoas.
O saber est implcito nas pessoas e depois nas organizaes. Para gerir
este saber que leva especializao e que diferencia as pessoas, criaram-
se mtodos diversos impondo s organizaes responsabilidades maiores.
Pode-se dizer que nos ltimos anos, o desenvolvimento das pessoas
integrantes de uma empresa deixou de ser considerado como uma mera

28
responsabilidade do interessado ou como algo que se sucede por causa de

uma eventualidade das circunstncias. Progressivamente, de forma
sistemtica e programada, as organizaes tm-se encarregado da
promoo profissional e humana daqueles que fazem parte dos seus
quadros. E o sistema ou programa que define os diversos passos do
desenvolvimento pessoal dentro da organizao recebe o nome de
carreira.
O fato das organizaes assumirem programada e sistematicamente sua

quota de responsabilidade no desenvolvimento individual de seus
componentes faz com que a carreira profissional se torne muito mais
eficaz, porm, ao mesmo tempo, mais complexa. Corre-se o duplo risco
de atender somente s motivaes e s necessidades futuras do indivduo,
ou de cuidar unicamente das necessidades e dos objetivos da
organizao; os projetos da promoo e desenvolvimento individual ficam
apenas no campo das boas intenes no realizadas.
preciso uma metodologia para ultrapassar esta armadilha, fazendo com

que a empresa estruture um plano de carreira pelo qual consiga atingir
quatro objetivos: gerar um valor econmico adicional, prestar um servio
comunidade, alcanar o desenvolvimento de seus empregados, e
conseguir manter as condies para a sua prpria manuteno e
continuidade. Com mtodo, necessrio a manuteno do equilbrio entre
a necessidade da organizao e as aspiraes dos empregados. Ela prev
o equilbrio entre o fator legal (legislao trabalhista, planejamento
estratgico, formao e experincia dos empregados), e a necessidade de
controle da estrutura.
Assim, o projeto inicia-se com uma ao na atividade legal, ou seja, uma

avaliao de riscos. Esta avaliao de risco objetiva encontrar os
paradigmas salariais (pessoas com mesmo cargo e salrios diferentes),
testar a carga de pagamento de encargos etc. Em continuidade, apresenta
correes se necessrias, e questionaria a organizao da sua estrutura
funcional e seu histrico.
Esta ao tem a finalidade de gerar conformidade e conforto ao cliente,

alm de permitir evidenciar as diferenciaes e metodologia de trabalho
na questo salarial atualmente usada na empresa.
Em continuidade, o projeto parte para a descrio de funes, e ter como

subproduto o organograma funcional da organizao. Este organograma
poder ser validado pela administrao da organizao e confrontado com
o planejamento estratgico, pois a forma ou a ao definem os recursos e
atividades e, consequentemente, a estrutura. O final do processo o
plano de benefcios.

29
Para finalizar, segue um roteiro para implantao de um departamento ou

setor de gesto de pessoas:
1. Avaliao do risco da folha;

2. Paradigma salarial;
3. Avaliao do planejamento estratgico - crescimento e previso de
recursos;
4. Descrio das funes existentes e proposio de novas funes;
5. Estruturao do organograma atual;
6. Levantamento salarial - pesquisa no mercado (pode ser realizado pela
empresa);
7. Plano de cargos e carreiras;
8. Plano de remunerao;
9. Plano de benefcios.
Por Luiz Gustavo S. Galleazzo (scio da Moore Stephens Auditores e

Consultores. E-mail galleazzo@msbrasil.com.br e site:
www.msbrasil.com.br)
HSM Online
25/05/2009

30
UNIDADE III RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de

pessoas para a organizao. So processos responsveis pelos insumos
humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de
mercado, recrutamento e seleo de pessoas. Bem como sua integrao
s tarefas organizacionais.
3.1 Pesquisa do mercado de recursos humanos
O ambiente organizacional
Toda organizao opera dentro de um ambiente em que existem outras

organizaes. Diante deste contexto importante entendermos este
sistema onde os recursos humanos ingressam e saem deste sistema
gerando algumas dinmicas que veremos mais frente
Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos
O termo mercado envolve vrios significados, a saber:
O lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias;

O espao econmico;
A rea geogrfica dentro da qual as foras de oferta e procura

convergem para estabelecer um preo comum.
Mercado de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas

ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em
determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas
organizaes e suas oportunidades de emprego.
EMPREGO > Significa utilizao do trabalho humano. a satisfao

da pessoa que trabalha para uma organizao ou para outra pessoa
em troca de remunerao.
MERCADO DE TRABALHO > o conjunto de empregos.
SUBEMPREGO > Emprego com remunerao muito baixa e sem as

garantias.

31
Em economia, o termo emprego designa o uso de fatores de produo,

que incluem a terra e o capital, alm do trabalho. O desemprego e o
subemprego atingem os pases em desenvolvimento. O mercado de
trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade
de empregos e demanda de empregos, respectivamente.
OFERTA MAIOR DO QUE A PROCURA: uma situao em que ocorre

acentuada disponibilidade de emprego por parte das organizaes e
escassez de candidatos para preench-las.
OFERTA EQUIVALENTE PROCURA: uma situao de relativo equilbrio

entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para
preench-las, ou seja, de procuras de emprego.
OFERTA MENOR DO QUE A PROCURA: uma situao em que h

pouqussima disponibilidade de oferta de empregos por parte das
organizaes; h escassez de ofertas de empregos e excesso de
candidatos para preench-las .
Mercado de Recursos Humanos
O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de

pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada
poca. O mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais
e potenciais em relao a determinadas oportunidades de emprego: so
candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade,
independentemente de estarem ou no empregados e so candidatos
potenciais quando embora no estejam procurando oportunidades de
emprego tm condies de preench-las satisfatoriamente.
Figura 3.1 - Relaes entre mercado de recursos humanos e mercado de

trabalho.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo:

Atlas, 2002. p. 178.

32
O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os requisitos para

contratao ficaram mais exigentes, principalmente quanto a formao e
experincia, sem falar das competncias relacionadas ao comportamento,
cada vez mais valorizadas. Em quase todas as reas de trabalho, com
exceo das mais especializadas, apresenta-se maior oferta de recursos
humanos do que de empregos, aumentando a disputa entre profissionais.
Todo esse cenrio e ainda a conscientizao das organizaes para o valor
do capital humano como diferencial competitivo das organizaes fizeram
com que, no discurso inovador da gesto de pessoas, os talentos fossem
considerados um dos pilares das organizaes.
Para Almeida7 (2008, p.16) o termo talento refere-se, pessoa que traz
em sua bagagem um conjunto privilegiado de competncias, isto ,
conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
3.2 Recrutamento de pessoal
Para Arajo8 aput Milkovich e Boudreau recrutamento o processo de

identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para emprego.
O processo de captao deve iniciar-se a partir da percepo da

necessidade de uma competncia a ser desempenhada por uma pessoa,
necessria na consecuo de uma competncia organizacional. As
estratgias de atrao variam de acordo com as polticas de gesto de
pessoas adotadas pela organizao9.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

seqncia de trs fases, a saber:
1. Pesquisa interna - o que a organizao precisa em termos de
pessoas;
2. Pesquisa externa o que o mercado de RH pode oferecer;
3. Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
3.2.1 Fases de recrutamento de pessoal
1. Recebimento da requisio de vaga;

2. Verificar o Banco de Dados de Candidatos;
7
ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos: repensando a teoria e a prtica. 1.
ed. 2. reimp. So Paulo: Atlas, 2008.
8
ARAUJO, Luiz Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional.
So Paulo: Atlas 2008.
9
FAISSAL, Reinaldo; PASSOS, Antnio; MENDONA, Mrcia e ALMEIDA, Walnice. Atrao
e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

33
3. Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver

candidatos suficientes para o recrutamento);
4. Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horrio e local);
5. Entrevista com o Candidato (anlise do currculo, observao da
apresentao e postura do Candidato);
6. Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para a
seleo de pessoal.
3.2.2 Fontes de recrutamento
Jornal (atravs de anncios nos classificados de emprego);

Emissoras de Rdio AM (muito utilizado em programas de massa);
Cartazes (a serem afixados em logradouros pblicos);
Placa Informativa (em frente sede da empresa);
Empresas de Recrutamento e Seleo (em caso de terceirizao);
rgos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc.);
Universidades e Faculdades;
Escolas Tcnicas e profissionalizantes;
Escolas de segundo grau;
rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SINE etc.).
Poderamos sintetizar as etapas tpicas do recrutamento e seleo em:
Figura 3.2 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo de pessoal

34
Obviamente, as etapas acima no so rgidas. Pode-se, por exemplo,

dispensar uma das etapas.
Em alguns cargos, especialmente os chamados cho da fbrica, no h

solicitao de currculos, mas simples preenchimento de uma ficha de
proposta de emprego. Consideraremos, a seguir, os procedimentos para
recrutamento e seleo de um nvel executivo, onde a vaga a ser
preenchida corresponda a um cargo tcnico, de conhecimentos e
experincias que exijam anlise de currculo.
MODELO DE REQUISIO DE EMPREGADO

35
Como primeira providncia, aps termos recebido a requisio do setor

que solicitou um profissional para ocupao de vaga preciso definir o
perfil do respectivo cargo baseado na descrio de cargos visto
anteriormente. Basicamente, temos para qualquer cargo a ser preenchido
uma combinao de dois atributos: Requisitos Tcnicos: tais como
conhecimentos, experincia, habilidades especiais e outras exigncias
relacionadas com o campo do conhecimento e as tarefas a serem
executadas; e Expectativas de Resultados: caractersticas essenciais
que a pessoa precisa ter para que pudesse apresentar um desempenho
satisfatrio no cargo, ou pelo menos ter grande probabilidade de ter o
desempenho esperado.

36
3.2.3 Tipos de recrutamento de pessoal
RECRUTAMENTO INTERNO
Buscar preencher determinada vaga com pessoas j existentes no quadro

atual pode ser uma opo interessante e econmica, em alguns casos. o
caso das promoes (movimentao vertical) ou transferncia de pessoal
(movimentao horizontal), ou ainda transferncia com promoo
(movimentao diagonal).
O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao, bem

como a integrao do gestor de pessoas com os demais setores da
organizao, podendo envolver:
a) transferncia de pessoal;
b) promoes de pessoal;
c) Transferncias com promoes de pessoal;
d) programas de desenvolvimento/ treinamento de pessoal; e
e) adequao da situao ao plano de carreiras.
O recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma serie de

dados e informaes, tais como: resultados obtidos pelo candidato nos
testes de seleo a que se submeteu ao ingressar na organizao;
resultado das avaliaes de desempenho do candidato; resultados dos
programas de T&D de que participou o candidato.
VANTAGENS DESVANTAGES
mais econmico. Exige plano de avaliao de desempenho.
Como explicar o resultado aos que no

Fonte mais prxima.
foram selecionados.
Bom conhecimento dos candidatos. Presses.
Estmulo ao progresso profissional. Desvestir um santo...
Melhoria do moral. Chefes ciumentos.
Maior satisfao dos empregados. Defeitos conhecidos.
RECRUTAMENTO ATRAVS DE FUNCIONRIOS
o sistema usado aproveitando os funcionrios para atrair candidatos s

posies a serem preenchidas.

37
VANTAGENS DESVANTAGENS
Baixo custo. Presses dos funcionrios e gerencias.
Dificuldade em aceitar o no
Fonte prxima. aproveitamento de candidatos por quem
recomendou.
Fcil colaborao. Aparece todo tipo de candidato.
Os funcionrios de Recrutamento e Seleo

Grande nmero de candidatos. so constantemente solicitados a dar
informaes, seja onde estiverem.
RECRUTAMENTO ATRAVS DE TERCEIROS
quando se procura pessoas para compor os quadros da empresa,

utilizando-se indicaes de professores, consultores, clientes, vendedores,
fornecedores e autoridades.
Baixo custo. Encaminhamento indiscriminado.
Facilidade em contatos futuros de interesse

Presses para admisso de candidatos.
da empresa.
Professores e consultores podero indicar

Tendncia a predominar outros interesses
candidatos de boa competncia
sobre a potencialidade do candidato.
profissional.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga,

a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com
candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O
recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais,
disponveis ou aplicados em outras organizaes.
Possibilidade de maior abrangncia do

Possibilidade de custo elevado.
mercado.
Existncia de boas possibilidades de Demora do processo.

38
manuteno de confidencialidade.
Pode vir a demandar maiores recursos para

Menor presso.
um melhor funcionamento.
Maior autonomia.
Ateno especial para anncios de empregos. Jamais colocar anncios que

comprometa o que a organizao no ir cumprir. Cuidado com as vagas
de assistente geral, que no exigem qualificaes: milhares de
candidatos podem aparecer!
Para evitar constrangimentos, os anncios devem ser claros e especficos.

No utilize a expresses como geral ou no necessrio qualificao.
Segue um modelo de anncio, bem simples:
ATENDENTE DE VENDAS
Empresa varejista de mdio porte, instalada em Curitiba, seleciona profissional

de vendas, maior de idade.
Exige: Ensino mdio, conhecimento de informtica (Digitao e Windows),

experincia mnima de 2 anos em atendimento com pblico e referncias.
Oferece: plano de sade, possibilidade de carreira, ganhos variveis, vale-

alimentao e convnios de compras.
Remeter currculo para: Caixa Postal 5999

A/T Atendente de Vendas - Gerncia de RH
CEP 80.020-970 Curitiba PR
Pelo modelo acima, voc constata que est omisso o nome da empresa.
Qual o objetivo de se omitir o mesmo num anncio? para evitar que os
eventuais candidatos dirijam-se diretamente ao setor de RH,
congestionando o atendimento e tumultuando o processo!
Uma vez definido o perfil do cargo vago, ento iniciaremos o recrutamento

em si. No estamos na fase de seleo de pessoal (que posterior).
Tipos de anncios de emprego em jornais:
a) ANNCIO ABERTO: informado a razo social da empresa,

endereo completo e ou telefone. Exemplo:

39
Paula Confeces Ltda., contrata profissionais diversos para a produo em

escala de confeces femininas, os interessados deveram encaminhar currculos
para a Avenida Presidente Lus Incio Lula da Silva, 36 Jardim Abatia, Andir/PR.
b) ANNCIO SEMI-ABERTO: informada a razo social da empresa

e/ou o nmero do telefone no informa o endereo. Exemplo:
Ltus Mercantil S/C Ltda., contrata gerente de atendimento, os interessados

devem encaminhar currculo para a Caixa Postal, 234 Rio de Janeiro/ RJ.
c) ANNCIO FECHADO: informado apenas o ramo e a caixa postal,

ou indica um local pblico para enviar o currculo. Exemplos:
Empresa de grande porte do ramo metalrgico, contrato almoxarife e gerente de

fbrica, os interessados devem enviar currculos para a Caixa Postal, 1234
Guarulhos/ SP.
Empresa de mdio porte do ramo da construo civil, contrata Secretria

Bilnge para diretoria, as interessadas devem encaminhar currculos em
envelope ofcio lacrado, contendo a inscrio SECRETRIA BILINGUE 2003, para
a recepo do Jornal Tribuna do Vale, em Santo Antnio da Platina/ PR.
Cuidados na elaborao de anncios
Ao redigir anncio de vaga da empresa procure no cometer nenhum tipo

de descriminao (sexo, idade, estado civil, religio, cor, localidade etc.),
pois crime (sem direito a pagamento de fiana), podendo ser decretada
a priso do responsvel pela empresa e do gerente de recursos humanos.
Normalmente, o interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum
tipo de descriminao, pode recorrer a justia, denunciando o fato e
solicitando a expedio de mandato de segurana garantindo seus
direitos.
RECRUTAMENTO MISTO
Processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas

como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e

40
se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado

para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for
substitudo por outro empregado, o deslocado produz uma vaga que
precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum
ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo
recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado,
sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma
oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra
organizao que lhe parea melhor.
Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e

externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das
empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes
internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento

interno;
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento
externo;
c) Recrutamento externo e recrutamento interno,
concomitantemente.
RECRUTAMENTO ON-LINE
A Internet est revelando-se um importante canal de contato entre

organizaes e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet
esto multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto apostando na
Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de
proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes
do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona
velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de
dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode
concorrer a vrias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.
No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao

cadastramento de currculos. Currculo constitui a embalagem que
diferencia um candidato do outro. Os usurios digitam suas experincias,
aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que
procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra
informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho,
desenvolvimento de carreira etc. O nico trabalho digitar os dados
solicitados e aguardar os resultados.

41
ARTIGO HSM ON LINE OS BASTIDORES DO RECRUTAMENTO
Num cenrio em que vale ouro a experincia aliada competncia, as

consultorias de headhunting firmam-se como especialistas no
recrutamento de executivos, mas ainda tm de se livrar das comparaes
com as agncias de emprego.
Ao assumir o posto de presidente do Mxico em 2000, Vicente Fox decidiu

contratar uma empresa de headhunting para selecionar executivos para
cargos estratgicos em empresas estatais e rgos pblicos daquele pas.
O que ele fez pode parecer indito para o mbito poltico, mas uma
prtica comum no meio empresarial, principalmente quando esto em
questo postos executivos.
Os headhunters, ou caadores de talentos, so profissionais especializados

em encontrar no mercado os profissionais que mais atendem ao perfil
solicitado pela empresa contratante; logo, as consultorias de headhunting
trabalham para pessoas jurdicas, no fsicas, como muitos costumam
equivocar-se. Outro detalhe pouco noticiado sobre este tipo de servio
que o principal alvo dos "caadores" so os profissionais empregados, o
que no significa, no entanto, que quem est em processo de transio de
carreira preterido no processo de recrutamento.
Muito pouca gente sabe como funcionam os servios de headhunting,

confundindo-os freqentemente com aqueles oferecidos pelas agncias de
empregos. Em primeiro lugar, os headhunters so contratados para
encontrar profissionais que possam preencher cargos executivos, e no
tcnicos ou de mdia gerncia; em segundo, quem arca com os custos do
servio so as empresas; por ltimo, h toda uma metodologia para
chegar a um nmero considervel de candidatos que sero apresentados
empresa cliente. Metodologia em prtica Fechado o contrato com a
empresa, as consultorias de headhunting comeam a trabalhar no perfil
da procura e do candidato, juntamente com o cliente. Os itens levados em
considerao para a procura so o ttulo da posio, o local de trabalho, as
reas de responsabilidade, o posicionamento dentro da organizao, os
resultados esperados e a remunerao; para o candidato, so definidas a
experincia profissional, formao acadmica, faixa etria, idiomas, tempo

42
de experincia na posio, alm de importantes caractersticas pessoais,

como motivao, dinamismo, auto-suficincia, habilidade de comunicao
e integridade.
A prxima etapa consiste em mapear o mercado, buscando nomes em

bancos de dados internos, empresas-alvo, Internet, anurio, fundaes,
associaes, revistas e jornais. possvel chegar a uma lista com at 100
nomes utilizando estes recursos de pesquisa. Deste total, no mximo seis
candidatos so apresentados empresa cliente, que se responsabilizar
pelo restante do processo, ou seja, pelas entrevistas individuais com os
profissionais selecionados pela consultoria de headhunting.
As empresas que contratam os servios dos headhunters tm garantia de

um ano, caso o profissional selecionado no atenda s suas necessidades.
Isto significa que, independente do motivo que tenha causado o
desligamento do executivo, durante este perodo uma nova busca ser
realizada, sem qualquer custo adicional para o cliente. Em busca de
experincia Quando contratam os servios das consultorias de
headhunting, as empresas no esto apenas interessadas em contar com
a experincia de profissionais especializados em encontrar os melhores
talentos, mas tambm com a confidencialidade e agilidade que lhes so
garantidas. Outro aspecto importante, garantido em contrato, a
imunidade que a companhia recebe, ou seja, durante um determinado
tempo, nenhum profissional da empresa cliente poder ser contatado pela
consultoria contratada. Esta clusula existe, pois as consultorias de
headhunting tm preferncia por profissionais empregados e muitas vezes
agem sob orientao da empresa cliente.
Os headhunters no so disputados apenas pelas empresas. Muitos

profissionais enviam seus currculos para estas consultorias na esperana
de obter uma colocao rpida. Mas as empresas de headhuntings no
devem ser confundidas com agncias de emprego, j que no ofertam
vagas. Os currculos que recebem so mantidos em bancos de dados
prprios, que so consultados sempre que um novo perfil solicitado. Se
os dados apresentados pelo profissional em seu currculo estiverem dentro
do perfil, ele poder ser contatado por um headhunter, o que no indica
que a vaga j esteja garantida. A deciso final caber empresa cliente,
que conhecer cada um dos candidatos finalistas e selecionar o melhor
para a posio.
Gbiz A sua carreira na web

www.gbiz.com.br

43
ARTIGO HSM O FIM DO TAXMETRO

44

45

46

47

48

49
UNIDADE IV - SELEO DE PESSOAL
4.1 Conceituao e a importncia da seleo de pessoal
A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo

logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.
Seleo de Pessoal a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles

que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e
desempenh-lo bem.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os

candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com
perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e
buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa
certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado,

os requisitos do cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos
que se apresentam.
FIGURA 3.1 Colheita de informaes sobre o cargo como fundamento do

processo de seleo.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002. p.
231.

50
4.2 Bases para a seleo de pessoas
1. Descrio e anlise do cargo

2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos
3. Requisio de empregado
4. Anlise do cargo no mercado
5. Hiptese de trabalho
4.3 Tcnicas de seleo de pessoal
1. Entrevista de seleo - Dirigidas com roteiro preestabelecido

- No dirigidas (sem roteiro ou livres)
2. Provas de conhecimentos - Gerais - de cultura geral

ou de capacidade - de lnguas
- Especficos - de cultura profissional ou

- de conhecimentos tcnicos
3. Testes psicomtricos - De aptides - gerais

- especficas
4. Testes de personalidade - Expressivos PMK
- Projetivos - da rvore
- Rorcharch
- TAT
- Szondi
- Wartegg
- Inventrios - de motivao
- de frustrao
- de interesses
5. Tcnicas de simulao - Psicodrama (linha Gestaltica)

- Dramatizao

51
4.3.1 Entrevista de seleo de pessoal
Entrevista como processo de comunicao
ENTRADAS
Perguntas
Estmulos
ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
SADAS
Respostas
Reaes
Retroao
O principal objetivo da entrevista num processo de seleo identificar, de

forma rpida e prtica, as principais caractersticas dos candidatos.
O entrevistador precisa determinar a probabilidade que o candidato tem

de se sair bem no cargo, considerando as exigncias do cargo e outras
variveis do ambiente em que a pessoa ir trabalhar.
Desta forma, atravs da entrevista, o entrevistador tenta obter um grau

razovel de segurana em relao ao futuro desempenho do candidato no
cargo.
A entrevista de seleo merece cuidados especiais que podem promover

seu aperfeioamento que passa por cinco etapas:
1. Preparao da entrevista o planejamento da entrevista vital para

que o entrevistador possa verificar e comparar a adequao dos
requisitos necessrios ao cargo e as caractersticas pessoais do
candidato.
2. Ambiente fsico e psicolgico um passo no processo de
entrevistar que merece uma ateno especial para neutralizar
possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a
entrevista.
3. Processo da entrevista constitui a etapa fundamental do processo,
na qual se intercambiam as informaes desejadas por ambos os
participantes o entrevistador e o entrevistado. O processamento da
entrevista deve levar em conta dois aspectos o material (currculo)
e o formal (comportamento do candidato).
4. Encerramento a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem
acanhamento e sem embaraos. O entrevistador elegantemente

52
deve fazer algum sinal claro para que possa demonstrar o fim da
entrevista.
5. Avaliao do candidato logo que o candidato deixar a sala, o
entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o
candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria.
MODELO DE CARTA DE APRESENTAO
Prezados Senhores,
Em busca de nova proposta de trabalho na rea Administrativo-Financeira, apresento-

lhes meu currculo anexo.
Entre minhas caractersticas bsicas encontram-se: adaptabilidade, bom humor,

dinamismo, responsabilidades, auto-exigncia, dedicao ao trabalho e bom
relacionamento em geral.
Informo ainda disponibilidade para viagens, de acordo com a necessidade da

organizao.
No aguardo de contato de sua parte, coloco-me disposio para prestar-lhes mais

esclarecimentos.
Atenciosamente,
Maria Gomes
Sr. Augusto Nobre

Diretor
Inter Assessoria Empresarial Ltda.
Av. Luis Alcntara, 768 - sala 56
So Paulo - SP
Prezado Sr. Augusto,
Sou executivo de Assuntos Corporativos e Comunicao Empresarial com carreira em

escritrios de advocacia e no Banco Banespa, onde adquiri slida experincia em relaes
com a imprensa, clientes, rgo de defesa do consumidor, gesto de produtos, suporte a
desenvolvimento de agncias e postos de servios, anlise de concorrncia, formao e
liderana de equipes, interface entre banco e empresas seguradoras e de cartes de
crdito e reas administrativas. Graduado em Cincias Jurdicas e Sociais possui ps-
graduao em Jornalismo.
Visando posies em empresas suas clientes, encaminho meu currculo e estarei sua
disposio para um contato pessoal e informaes adicionais sobre minha carreira.
Atenciosamente,
Jonas Pereira

53
MODELO DE FORMULRIO PARECER DE ENTREVISTA
CANDIDATO (A)__________________________________________ SEXO: ( ) M ( ) F

IDADE: _______ ESCOLARIDADE: __________________________________________
CANDIDATO VAGA DE:___________________________________________________
DEPT SOLICITANTE: _____________________________________________________
ENTREVISTADOR(ES):_____________________________________________________
DATA: ____/_____/_____ HORRIO: __________
1. APRESENTAO PESSOAL (apresentao de vestimenta adequada):
( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente
2. FACILIDADE DE EXPRESSO (capacidade de se fazer entender verbalmente):
3. ESCOLARIDADE (nvel de instruo, considerando-se o cargo candidatado):
4. EXPERINCIA PROFISSIONAL (tempo de atuao na rea e atividades para o cargo em

questo):
5. INCLINAO PARA A ATIVIDADE:
6. INTERESSE PELA VAGA PRETENDIDA:
7. ASPIRAES E PLANOS PARA O FUTURO:
8. COMPORTAMENTO NA ENTREVISTA (postura, discrio e educao):
9. AVALIAO GERAL:
( ) No atende o exigido ( ) Atende o exigido ( ) Supera o exigido
10. OBSERVAES ASSESSORIA DE RH:

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Assinatura: ______________________________________________ Data:_____/______/______
11. OBSERVAES E CONCLUSO RESPONSVEL DEPARTAMENTO SOLICITANTE:

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
12. PARECER FINAL DO RESPONSVEL DEPARTAMENTO SOLICITANTE:
( ) Aprovado ( ) No aprovado para esta vaga ( ) Assessoria RH enviar mais candidatos

Assinatura: ______________________________________________ Data:_____/______/______

54
MODELO DE FORMULRIO DE ADMISSO
DADOS CADASTRAIS
NOME: MATR.
Data de Cidade de nascimento: U. F.:

Nascimento:
PIS ou PASEP: CPF:
Me: Pai:
Estado Civil: Sexo: Cor:
N Carteira de Identidade: rgo Expedidor: Data Expedio: U. F.:
Reservista - N/Srie: rgo Expedidor: Nacionalidade:
Carteira de Trabalho N/Srie: Data Expedio: rgo Expedidor:
Escolaridade:
( ) 1- Analfabeto ( ) 4- At 8 Incompleto ( ) 7- 2 Grau Completo
( ) 2- At 4 -Incompleto ( ) 5- 1 Grau Completo ( ) 8- Superior Incompleto
( ) 3- 4 -Completo ( ) 6- 2 Grau Incompleto ( ) 9- Superior Completo

N Ttulo Eleitoral: U. F.: Zona: Seo: Data Emisso: Tem Deficincia Fsica?
Endereo: Nmero:
Complemento: Bairro:
Municpio: U. F.: Pas: CEP:
Caixa Postal: DDD: Telefone: Ramal: DDD: FAX:
Correio Eletrnico E-mail:
DEPENDENTES
Salrio-famlia: Data Imposto de Renda Grau de

Nascimento Parentesco
DOCUMENTOS PARA ADMISSO:
2 FOTOS 3X4 XEROX CERTIDO DE NASCIMENTO OU CASAMENTO

XEROX DO CPF XEROX COMPROVANTE DE RESIDENCIA (ATUAL)XEROX DA IDENTIDADE
CARTEIRA PROFISSIONAL XEROX DA CERTIDO DOS FILHOS DE AT 14 ANOS
XEROX DO PIS/PASEP XEROX CARTO DE VACINA DO FILHO MENOR DE 5 ANOS
XEROX TITULO ELEITOR XEROX CERTIFICADO DE RESERVISTA
XEROX DIPLOMA OU CERTIFICADO CONCLUSO DE CURSO

55
4.3.2 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade
As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para

avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades atravs do estudo,
da prtica ou do exerccio.
H uma variedade de provas, razo pela qual se classifica quanto

maneira, quanto a rea abordada e quanto forma.
A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:

Orais provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e
respostas orais;
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas
escritas;
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo
determinado, como prova de digitao etc.
B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:

Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou
generalidades de conhecimento;
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos
tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em
referncia;
C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:

1. Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo;
2. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis;
3. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas
como objetivas.
4.3.3 Testes psicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e padronizada de

amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar
essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies
padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas
estticas. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem
ser fsicas, intelectuais e de personalidade.
Os testes psicomtricos focalizam principalmente as aptides habilidade

em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou
no por meio do exerccio ou da prtica procurando a determinao de
quanto elas existem em cada pessoa, com intuito de generalizar e prever
aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.

56
Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um

diagnostico atual das habilidades da pessoa, um teste de aptido oferece
um prognostico futuro de seu potencial de desenvolvimento.
4.3.4 Testes de personalidade
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles

determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade
uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das
demais.
Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de

personalidade so chamados de testes expressivos (expresso
corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lpez e os
chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o
psicodiagnstico de Rorschach, o TAT teste apercepo temtica, o teste
da rvore de Koch, o teste da figura humana de Machover, o teste se
Szondi etc.
Os testes de personalidade so especficos quando pesquisam

determinados traes ou aspectos de personalidade, como equilbrio
emocional, frustraes, interesses, motivao etc.
4.3.5 Tcnicas de simulao
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e

isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal
ou de execuo para a ao social. As tcnicas de simulao so
essencialmente tcnicas de dinmica de grupo.
4.4 Avaliao do processo de seleo de pessoal
Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura

de custos que permita uma anlise adequada, a saber:
a) Custos de pessoal que incluem o pessoal que administra os processos

de proviso de pessoas, seus salrios e encargos sociais, bem como o
tempo do pessoal de linha aplicado nas entrevistas com candidatos.
b) Custos de operao que incluem telefonemas, telegramas, honorrios
de profissionais, servios envolvidos, anncio, despesas de viagens de

57
recrutamento, despesas com exames mdicos de admisso, servios de

informao cadastral etc.
c) Custos adicionais que incluem outros custos, como equipamentos,
software, mobilirio, instalaes etc.
4.5 Integrao do colaborador na organizao
Um novo funcionrio necessita de tempo para se adaptar a cultura

empresarial e s polticas de recursos humanos.
Tambm existe a necessidade de adaptao ao novo chefe imediato, aos

novos colegas de trabalho, bem como assimilao do ambiente e clima
organizacional.
O processo de integrao consiste em aplicao de informaes e

treinamento intensivo ao novo colaborador, visando ajust-lo ao ambiente
e s tarefas que lhe sero exigidas no cargo.

58
ARTIGO HSM - SELEO OU DISCRIMINAO?
Confira artigo que trata um pouco

mais sobre os mtodos utilizados
para contratao de profissionais.
Em maro de 2008, o Presidente

da Repblica sancionou uma lei
impedindo a exigncia de
comprovao de experincia
prvia por tempo superior a 6
(seis) meses. Isso fez fervilhar as
reas de Recursos Humanos. Ns, com nossos perfis cuidadosamente
analisados, estudados e desenvolvidos, ficamos com esta batata
quente na mo.
Mas a batata mais quente do que se presume, pois este fato

ressuscitou a velha polmica do perfil por idade, sexo, e at mesmo
aparncia e raa. H alguns anos trabalhei numa empresa que no
contratava pessoas com barba e hoje ouo colegas comentando
(cuidadosamente, claro) sobre empresas que no contratam fumantes,
obesos, enfim, o funil est cada vez mais estreito.
Se por um lado os mais inflamados se revoltam e levantam suas

bandeiras contra a discriminao, por outro lado, as empresas se
munem de argumentos para defender seus motivos para estas
restries.
Conheci companhias que preferiam contratar pessoas bonitas, j que sua

atividade envolvia atendimento ao pblico e, assim, aparncia e
apresentao dos representantes da empresa afetariam diretamente seus
resultados. Outros, argumentando com planos de carreira, limitam a idade
de contratao e por a vo...
Compreendo a revolta daqueles que precisam de uma

oportunidade e no conseguem por motivos que no acreditam
serem relevantes, que no so valores para eles. Quando
queremos ou precisamos muito de algo, muito difcil receber a
recusa, seja por que motivo for.
Mas vejo uma linha muito tnue que separa a real necessidade de
determinado perfil discriminao. Tambm no estou certa de que isto
est claro at para os profissionais de RH das empresas, pois o ser

59
humano tem uma grande habilidade para racionalizar questes para

justificar suas aes ou coisas nas quais acredita.
Eu, particularmente, me nego a acreditar que empresas, na era do

conhecimento e da informao, so geridas por profissionais com
mentalidade to arcaica e medocre ao ponto de restringir
contrataes baseados apenas em preconceitos fteis, isso to
lamentvel que chega a ser inconcebvel.
Assim, ao mesmo tempo em que vejo casos de perfis perfeitamente

justificveis, tambm vejo outros casos claros de discriminao e, nestes,
creio que o profissional que se prope a trabalhar pelas pessoas tem a
obrigao tica de atuar realmente como um agende de mudanas dentro
da organizao.
Mas vale aqui um alerta: o fato da empresa no publicar uma

restrio de perfil (seja idade, sexo, tempo de experincia ou
qualquer outra) no quer dizer que ela no exista. Ento, o que
realmente acontece? O governo quer proteger o trabalhador com suas
leis, as empresas acatam para se defenderem, mas, no final das contas,
novamente o candidato o maior prejudicado, pois perde seu tempo e
dinheiro para concorrer a oportunidades para as quais, na verdade, no
ser aproveitado.
Por fim, de todas as partes, o mais indicado sempre manter a razo e

o bom senso.
Flvia Garbo (gerente de desenvolvimento organizacional da Luandre)

HSM Online - 13/07/2009

60
ARTIGO HSM SUGESTES PARA CONDUZIR ENTREVISTAS
H momentos em que o entrevistador deve colocar suas prticas em

xeque e reavali-las. Alguns pontos devem contar com uma ateno
especial do profissional de RH; garantindo-se a melhor seleo.
Entrevistas, se no forem conduzidas adequadamente, podem confundir

tanto quanto esclarecer. Para evitar erros, planejamento necessrio.
Planejamento cuidadoso. No existe substituto para preparao. Uma
entrevista sem preparo perda de tempo para todos.
A preparao para a entrevista inclui:

Compreenso detalhada das especificaes do cargo;
Percepo clara do que ser exigido nesse cargo e;
Lista de perguntas a serem feitas.
Entrevistas bem-sucedidas dependem de uma atmosfera adequada:

Garanta que no aconteam interrupes (use uma sala vazia e
"segure" ligaes telefnicas);
Faa o candidato sentir-se vontade (agradea sua presena, seja
atencioso e educado);
Comunique a pauta (objetivo da entrevista);
Rena informaes sobre o candidato (faa perguntas abertas, do
tipo "quem", "o que", "quando", "porque" e "como");
Confira se o candidato tem perguntas;
Clareie expectativas em relao ao cargo;
"Venda" a empresa;
Encerre a entrevista (agradea ao candidato e explique sobre os
prximos passos). Erros mais comuns em entrevistas: Entrevistar
um candidato difcil mesmo sob as melhores circunstncias.
Abaixo, listamos algumas sugestes para evitar os erros mais comuns que
limitam o sucesso da entrevista e impedem a seleo do melhor
candidato:
No permita interrupes;
No fale demais;
No direcione as perguntas de modo que fique bvia a resposta que
voc deseja;
No evite perguntas difceis s para proteger o candidato;
No aceite generalidades; procure por fatos precisos;
No faa julgamentos morais;
No permita que o candidato assuma o controle da entrevista;
No estimule expectativas do candidato fazendo promessas que no
podero ser cumpridas;

61
No permita que o candidato exera presso sobre suas decises;

No seja impaciente;
No faa perguntas traioeiras que possam "minar" sua credibilidade;
No tire concluses apressadas.
A prxima vez que preparar uma entrevista de seleo lembre-se dessas

sugestes e planeje-se para conduzir uma entrevista impecvel. Depois,
avalie seu desempenho na entrevista, identifique o que foi feito de
positivo (reforce essas atitudes), mas olhe com mais ateno ainda os
erros e omisses. Faa dessas experincias um aprendizado e crie
oportunidades para aprimorar ainda mais o processo de seleo e
contratao em sua empresa.
"Texto elaborado pela Caliper Estratgias Humanas do Brasil, empresa

especializada na avaliao do potencial de sucesso profissional".
http://www.caliper.com.br e ou caliper@caliper.com.br"

62
BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Marcus Garcia de. Pedagogia empresarial: saberes, prticas e

referncias. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos: repensando a teoria e a

prtica. 1. ed. 2. reimp. So Paulo: Atlas, 2008.
ARAUJO, Luiz Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao

organizacional. So Paulo: Atlas 2008.
BARNARD, Chester I. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de RH. So Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2003.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede - a era da informao: a

economia, sociedade e cultura. So Paulo: Paz e Terra, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo:

Atlas, 2002.
___________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel de Souza. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002.
CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuio para

aperfeioamento de pesquisa na rea de RH. In: Boletim Administrao em
Pauta, suplemento da Revista de Administrao, So Paulo. IA-USP, n. 75, dez.,
1993.
FAISSAL, Reinaldo; PASSOS, Antonio; MENDONA, Mrcia e ALMEIDA, Walnice.

Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
HANASHIRO, Darci. TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura. Gesto do

fator humano: Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva,
2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional

ao estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
MENEGASSO, Maria Ester. O declnio do emprego e a ascenso da

empregabilidade: um prottipo para a empregabilidade na empresa
publica do setor bancrio. 1998. Dissertao UFSC in HANASHIRO, Darci.
TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura. Gesto do fator humano: Uma viso
baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007.

63
MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17 ed.

So Paulo: Gente, 1995.
MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Administrao de recursos humanos. So

Paulo: Atlas. 2000.
SOUZA, Edela L. P de. Clima e cultura organizacional. So Paulo: Edgar

Blucher Ltda., 1978.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

Apostila RH Ii

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apostila RH Ii

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

CENTRO UNIVERSITRIO GERALDO DI BIASE

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

PROF. ANA PAULA PEIXOTO DANTAS

Administrao de Recursos Humanos II

O sucesso comea pelo pensamento da gente.

Administrao de Recursos Humanos II

UNIDADE I CONTEXTUALIZAO DA GESTO DE PESSOAS........................ 05

O mundo apresenta muitas realidades ocorrendo simultaneamente. Ao

Ainda h aqueles que sonham em se tornar pequenos empresrios com

Administrao de Recursos Humanos II

sua poupana em algo que acreditam ser uma oportunidade de mercado

O componente curricular tem como objetivo analisar elementos centrais

Desta forma, a inteno desenvolver e analisar as funes tradicionais

Administrao de Recursos Humanos II

UNIDADE I CONTEXTUALIZAO DE GESTO DE PESSOAS

Uma empresa uma unidade social, poltica e econmica 1, onde as

As empresas constituem uma unidade poltica em que os interesses

Muitas pessoas atribuem uma conotao negativa quando se fala em

Finalmente, a empresa certamente uma unidade econmica, j que

Essa ambincia empresarial afeta o desenvolvimento das pessoas que nela

1.1 Empregabilidade e empresabilidade

As empresas esto interessadas em sua capacidade de entregar

Administrao de Recursos Humanos II

perda em um dos lados, ele poder ser desfeito. A incerteza uma

A empregabilidade um termo relativamente recente, derivado do ingls,

Traduzindo literalmente, a empregabilidade seria a capacidade de tornar-

A tendncia deste incio de sculo no ter mais um emprego para toda

Segundo Almeida (2006) em que cita um artigo de Nancy Malschitzky, a

O atual contexto exige profissionais cada vez mais preparados e

O desenvolvimento de competncias e habilidades torna-se uma premissa

Entende-se por empregabilidade a busca constante do

Administrao de Recursos Humanos II

obteno de trabalho dentro ou fora da empresa. (ALMEIDA,

O mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, busca profissionais

1.2 Competncias, habilidades e os seis pilares da

Inicialmente seria importante explicar os termos competncia e

A empregabilidade relaciona-se com a realidade de todo e qualquer

Diante disso, a empregabilidade vem nos posicionar em relao s

Administrao de Recursos Humanos II

Na viso de Minarelli (1995) 5, os seis pilares que sustentam a

possvel perceber que na concepo do autor, atingir a empregabilidade

A empregabilidade do profissional, bem como sua atuao necessita estar

Figura 1.1 Os seis pilares de sustentao da empregabilidade

ARTIGO HSM PELA TIMA EMPREGABILIDADE

Administrao de Recursos Humanos II

20/03/2009 - Gesto de Pessoas - Robert Wong

Antes de qualquer coisa, posso afirmar que no existe o "emprego

Algumas pessoas consideram que timo emprego o que proporciona os

1. Utiliza suas reais competncias, baseadas no auto-conhecimento.

2. Possibilita sua evoluo, aprendizado e crescimento como um todo.

3. Faz voc se sentir realizado profissionalmente e o aproxima cada vez

4. Eleva sua autoestima, os sentimentos ou sensaes positivas de bem-

5. Proporciona um ambiente de trabalho onde reina o coleguismo e

6. Oferece compensao, como salrios, benefcios, bonus e outras formas

7. Tem um job content, ou descrio do trabalho, que potencializa e

8. Apresenta dentro da empresa uma cultura adequada e compatvel com

9. Possibilita a voc ter "qumica" com o seu chefe, ou pelo menos

10. Acredita que a felicidade ajuda a trazer resultados, em vez de o

11. Permite a voc a sensao de "pular da cama toda manh" e saia de

Administrao de Recursos Humanos II

Embora muitos de ns estejamos cientes, de um modo ou de outro,

Seja proativo, pois isso vai fazer uma imensa diferena!

Data do preenchimento: //__